Autor: MSc.

Carlos Abel Olivera Rodrguez

Matanzas, 2007
 Introduccin

La rpida dinmica de las transformaciones sucedidas en los ltimos aos tanto en la

Economa como en el Sistema Empresarial, ha tenido un fuerte impacto sobre los
Grupos de Consultores en temas de Direccin Estratgica, obligndolos a redoblar
esfuerzos para satisfacer la demanda de sus servicios.
No obstante, la carencia de materiales metodolgicos para muchas de las funciones
del consultor y la complejidad de los existentes se convierte en un freno para el
necesario desarrollo de ste en el corto plazo.
Esta gua, pretende dotar al Consultor Principiante, de un aliado que le permita
enfrentarse con el mnimo de requerimientos al complejo trabajo de facilitar un
Ejercicio de Planificacin Estratgica.
Sirva para aquellos que ayudan a construir el hoy pensando en el maana.
 Misin

Valores
Declarados
Conceptualizados
Operacionalizados

reas de Resultados
Factores Clave Grupos de Inters Clave
(ARC)

DAFO Direcciones Estratgicas

Problema Solucin
Estratgico Estratgica
General General

Escenarios

VISIN

Objetivos Estratgicos

Criterios de Medida

Planes de Accin

Fig. 1 Modelo Misin- Visin.

2
Se requiere:

Compromiso de la Alta Direccin con el Proceso: antes de comenzar el

Ejercicio debe comprobarse el compromiso de la Alta Direccin de la
organizacin con el proceso, precisndose el respeto al tiempo, la presencia de
todos los directivos (si el directivo principal no se encuentra es recomendable
suspender la sesin de trabajo) y la garanta de las condiciones de trabajo.
Consultor- Facilitador: profesional con los conocimientos y competencias
emocionales necesarios para facilitar un ejercicio de Planificacin Estratgica.
Es recomendable que el ejercicio sea facilitado por dos de consultores.
Grupo de Trabajo: grupo de personas de la organizacin que con la ayuda del
consultor elaborar la Planificacin Estratgica de sta. Se encuentra integrado
generalmente por el Consejo Direccin y personal representativo de las
distintas reas.
Controlador del Tiempo: persona que controle el tiempo de las sesiones.
Relator: Profesional con la capacidad de recopilar toda la informacin
significativa que se genere en el transcurso de los trabajos del ejercicio
(secretaria por ejemplo).
Medios Visuales: con el fin de facilitar las explicaciones y visualizar para el
colectivo las distintas fases del anlisis se requiere un medio visual, pudieran
ser pancartas y plumones, pizarra y tizas o computadora (con o sin data
show.
Tiempo: sesiones de trabajo que no deben ser de menos de 2 horas ni ms de
4, con recesos intermedios. El tiempo invertido en la elaboracin de la
planeacin estratgica vara sensiblemente de una organizacin a otra.

3
Sobre el Algoritmo de Trabajo

El desarrollo de cualquiera de las distintas fases del Ejercicio de Planificacin

Estratgica debe comenzar por un precalentamiento o ejercicio energizante que
permita a los miembros del grupo relajarse y alinearse con el objetivo a alcanzar.
Posteriormente se realiza un recuento de lo sucedido en las sesiones de trabajo
anteriores y se procede a la nueva fase con el siguiente algoritmo de trabajo (Fig. 2):

Instruccin
(Explicacin y ejemplificacin)

Trabajo individual
Facilitacin
del proceso
Trabajo en equipos

Trabajo en plenaria

Fig.2. Algoritmo de Trabajo.

Instruccin

Durante el periodo de instruccin se explicar al grupo de trabajo los elementos

fundamentales relacionados con la fase a cumplimentar. Debe recordarse que los
miembros del grupo de trabajo no son acadmicos y que muchas veces los trminos
que se emplean en el ambiente universitario no son de su dominio, es por ello que se
ha hecho nfasis en la explicacin y ejemplificacin.

Trabajo individual

Una vez que el facilitador ha culminado con la explicacin orienta a los miembros del
grupo de trabajo cumplimentar individualmente la fase en cuestin. El facilitador debe
supervisar y orientar este trabajo.
(nota: se debe observar una mejora en la calidad de los resultados en la medida que
se avanza desde el trabajo individual hasta la plenaria). Ejemplo: Cada miembro debe
elaborar individualmente una propuesta de Misin.

4
 Trabajo en equipos

Una vez concluido el trabajo individual el facilitador conforma equipos de entre 3 y 5

miembros que cumplimentarn de forma conjunta la fase basndose en los aspectos
positivos de sus propuestas individuales. Ejemplo: Los equipos 1, 2,3 elaborarn cada
uno una propuesta de misin basados en los principales elementos positivos de sus
propuestas individuales.

Trabajo en plenaria

Una vez concluido el trabajo de los equipos se selecciona un representante o vocero

que d lectura y defienda la propuesta del equipo (entindase por defender, como
argumentar las razones por las cuales se elabor de esa manera y no de otra), el
proceso se repite con cada uno de los equipos y se pasa posteriormente a la discusin
general de la cual se obtendr el resultado final. Recomendacin: Una vez defendidas
cada una de las propuestas de los equipos, se toma como base la ms completa y
sobre sta se elabora el resultado final.

5
1 - Comenzando el Ejercicio

Para comenzar el Ejercicio Estratgico en una organizacin es preciso tener

conocimientos previos de ella tales como: su estructura, objeto social, antecedentes en
la planeacin estratgica, planeacin estratgica de la entidad a la cual se subordina,
especificidades de la cultura organizacional, y otros que pudieran resultar de inters.

Se inicia la sesin de trabajo con una presentacin de todos los miembros del grupo,
comenzando por el facilitador.

Al comenzar el Ejercicio Estratgico, en las primeras sesiones, es recomendable

impartir una conferencia sobre el cambio y su gestin, de esta forma se inicia el
proceso de descongelacin del grupo de trabajo y se facilita su insercin en la
dinmica de trabajo del ejercicio estratgico. Es importante destacar que la direccin
estratgica es un modelo de cambio, ya que se disea para conducir a la organizacin
de su estado actual a un estado deseado. Prescindir de este paso puede provocar
resistencias que disminuyan la calidad del proceso.

El consultor debe tener claridad en un aspecto importante: l no es quien elabora la

planeacin, solo la facilita. De ah que en la medida que el ejercicio estratgico avance
aumentar la autogestin de los miembros del equipo de trabajo.

Una vez superada esta fase se explica el modelo de direccin estratgica y se

comienza el trabajo con la misin.

6
2 - La Misin

Qu es la Misin?

La Misin es la razn de ser de la organizacin, su objetivo supremo o

supramaximal.

Qu caractersticas tiene que tener la MISIN?

Debe ser clara, de manera tal que todos los miembros de la organizacin
puedan entenderla y asumirla.
No debe ser demasiado corta que se convierta en un slogan ni demasiado
larga que la haga tediosa.
Debe ser nica (dos organizaciones pueden tener el mismo encargo social
pero no la misma Misin).
Debe estar elaborada en forma de objetivo (comenzar con un infinitivo).
Debe ser inspiradora.
Debe tener un compromiso de respeto al Medio Ambiente.

A qu preguntas debe responder?

Cul es nuestra funcin como organizacin? (encargo social)

Cmo pensamos posicionarnos en el mercado? (posicionamiento estratgico)
Para qu tipo de clientes estamos diseados? (segmentos de mercado)
Con qu cuenta nuestra organizacin para cumplir su encargo? (ventajas
competitivas)

Cmo elaborar la Misin?

Segn el algoritmo de trabajo descrito en la primera parte de este manual. Conviene

representar en una pizarra, pancarta, data show, el siguiente grfico que permite
ilustrar el proceso:

Encargo Social

Posicionamiento
Clientes Misin Estratgico

Ventajas
Competitivas

Fig.3. Misin

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3 - Los Valores

Qu son los Valores?

Significacin positiva que adquieren los objetos, ideas, etc. para una o un
grupo de personas, en correspondencia con sus necesidades e intereses y que
se establecen para el cumplimiento de los objetivos de una comunidad
determinada.

Qu son los Valores Compartidos de una Organizacin?

Es el conjunto de preceptos, normas, patrones polticos, morales y sociales,

que caracterizan la cultura organizacional y que condicionan o guan las
conductas de los individuos y que son compartidos, consciente o
inconscientemente por todos en la organizacin de que se trate. Estn
estrechamente relacionados con la Misin y la Visin.

Cmo identificarlos?

Algunos se encuentran en la Misin como las ventajas distintivas de la

organizacin.
Para identificarlos se debe tener mente abierta.
Segn el algoritmo de trabajo descrito.

Ejemplos de Valores:

Honestidad.
Eficiencia.
Excelencia.
Honradez.
tica.
Profesionalidad.
Competencia.

3.1 - Conceptualizacin de los valores

Qu es la conceptualizacin de los valores?

Es la definicin del valor segn el concepto que asumen de ste los miembros
de la organizacin.

Por qu es importante conceptuar los valores?

Cada grupo humano, y por ende las organizaciones asume de manera

diferente el significado de los valores, por lo que estos deben ser
conceptualizados acorde a la significacin que tengan para la organizacin.

Cmo se conceptualizan?

Segn el algoritmo de trabajo descrito.

8
 Pregunta til para el facilitador puede ser: Qu entiende esta organizacin por
este valor?

Ejemplo:

No es lo mismo capacitacin para los miembros de dos organizaciones

distintas:

Organizacin 1 - Capacitacin: Proceso educativo sistemtico, organizado, efectivo y

dinmico, dirigido a la transmisin de conocimientos y al desarrollo de actitudes,
hbitos, habilidades y destrezas.

Organizacin 2 - Capacitacin: Proceso de adquisicin continua de habilidades y

conocimientos del componente humano para mejorar el desempeo en la
organizacin.

3.2 - Operacionalizacin de los Valores

Qu es la operacionalizacin de los valores?

Es la definicin de los modos de actuacin de las personas que han asumido

los valores declarados por la organizacin.

Cmo se identifican?

Segn el algoritmo de trabajo descrito.

A partir de la conceptualizacin. Pregunta til para el facilitador puede ser:
Cmo acta quien en esta organizacin ha asumido este valor?
Tambin se puede pedir a los miembros del grupo de trabajo que completen la
siguiente expresin: Posee este valor en esta organizacin quien...

Ejemplos:

Organizacin: Universidad de Matanzas

Valor: Competencia
Conceptualizacin: Poseer conocimientos, habilidades, actitudes y aptitudes
adecuadas para la labor en la que se desempea.
Operacionalizacin: Es competente en la Universidad de Matanzas quien:
1. Imparte docencia con calidad.
2. Posee buenos resultados investigativos.
3. Posee el reconocimiento de sus estudiantes y de la comunidad cientfica
universitaria.

9
4 - reas de Resultados Clave (ARC)

Qu son las reas de Resultados Clave?

Son aquellas reas dentro de la organizacin de cuyo desempeo depende el

cumplimiento de la misin.

Cmo identificarlas?

Muchas veces estn relacionadas con las reas funcionales.

No deben ser ms de 6 pues complica el funcionamiento estratgico de la
organizacin.
No tienen por qu necesariamente coincidir con los departamentos o la
estructura de la organizacin.
Lo ms correcto es que la estructura se defina segn las ARC, pero esto solo
se logra en organizaciones con alto desarrollo organizacional y fuerte
compromiso de los lderes con la Direccin Estratgica.

Ejemplos:

Gestin del Direccin

Conocimiento Econmico Financiera Estratgica

Produccin/Servicios Logstica Comercializacin

Componente Humano Investigacin y Desarrollo

(Recursos Humanos)

Fig. 4 Ejemplos de reas de Resultados Clave.

Las ARC deben ajustarse a la organizacin, estas son solo ejemplos de

algunas de las que pueden definirse.
Debe nombrarse un jefe de ARC.

10
5 - Direcciones Estratgicas

Qu son las Direcciones Estratgicas?

Son aquellas reas que dentro de las ARC que es necesario destacar por su
importancia para el cumplimiento de la misin.

Cmo identificarlas?

No siempre es necesario definirlas

Se definen para ARC con mltiples objetivos que es necesario desglosar.

Ejemplos:

ARC
Servicios

Direccin Direccin Direccin

Estratgica de Estratgica Estratgica
Alojamiento Animacin Gastronoma

Fig. 5 Ejemplos de Direcciones Estratgicas para el ARC de Servicios de un Hotel.

Las Direcciones Estratgicas deben ajustarse al ARC de la organizacin, estas

son solo ejemplos de algunas de las que pueden definirse.
Debe nombrarse un jefe de Direccin Estratgica.

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6 - Los Grupos de Inters

Qu son los Grupos de Inters?

Los Grupos de Inters son aquellos grupos de personas e instituciones cuya

actuacin puede influir positiva o negativamente en el cumplimiento de la
Misin.

Algunas caractersticas:

Pueden ser tanto externos como internos.

Es importante tener en cuenta que son TODOS los que nos puedan ayudar o
frenar en el cumplimiento de nuestra Misin.
No deben confundirse con los Factores Clave.

Cmo identificarlos?

Segn el algoritmo de trabajo descrito.

Ejemplos:

Clientes.
Proveedores.
Directivos.
Sindicato.
Competidores.
Autoridades.
Organizacin a la que se subordina.
Cliente Interno.
ONG.

12
6 Los Factores Clave

Qu son los Factores Clave?

Son fenmenos del entorno que pueden influir positiva o negativamente en el

cumplimiento de la Misin.

Qu caractersticas tienen?

Se definen como variables, por lo que pueden adoptar distintos estados. Por
Ejemplo:

Factor Clave Estado

Competencia Mucha Competencia Aceptable Poca Competencia
en el mercado Competencia

Es importante distinguir la diferencia entre Factores Clave y Grupos de Inters. Por

ejemplo:
Un Factor Clave puede ser: La Competencia (como fenmeno).
Un Grupo de Inters pueden ser: Los Competidores (como grupo de personas que
debe ser gestionado).

Es muy importante su correcta identificacin pues con ellos se construyen los

escenarios.

Cmo se identifican?

Con el algoritmo descrito en la primera parte de este manual.

Ejemplos de Factores Clave:

Clima
La Competencia
La Demanda.
Legislaciones.
Polticas.
Contaminacin Ambiental.
Precios de las materias primas.
Precios del mercado.

13
7 Anlisis de Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades (DAFO)

Qu es el Anlisis DAFO?

Es un anlisis para la toma de decisiones mediante el cual se identifican las

principales fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades de la
organizacin y se determinan aquellas fortalezas y debilidades sobre las que
ms se debe incidir para el aprovechamiento de las oportunidades y la defensa
contra las amenazas.

Qu caractersticas tiene el Anlisis DAFO?

Tiene tres momentos:

1. Identificacin de las Fortalezas, Debilidades, Amenazas

y Oportunidades
2. Elaboracin y Cruzamiento de la Matriz

3. Interpretacin de los resultados

Es una Matriz de cuatro entradas.

En ella se cruzan los elementos internos con los externos de la organizacin.
Es una Matriz para la toma de decisiones.

Cmo elaborarla?

a) Determinacin de las Debilidades, Amenazas, Fortalezas y

Oportunidades.

Se emplea el algoritmo de trabajo definido al inicio de la gua, es importante definir

que:

DEBILIDAD: Insuficiencia, dificultad, carencia INTERNA que limita a la organizacin

en el cumplimiento de la Misin.
AMENAZA: Elemento, fenmeno, factor EXTERNO que limita a la organizacin en el
cumplimiento de la Misin.
FORTALEZA: Ventaja, habilidad, recurso, INTERNO que favorece a la organizacin
en el cumplimiento de la Misin.
OPORTUNIDAD: Espacio, ventaja, EXTERNA que aparece en el entorno que
favorece a la organizacin en el cumplimiento de la Misin.

El nmero mximo recomendado de Debilidades, Amenazas, Fortalezas y

Oportunidades es de 5 en cada caso. Siempre es mejor que haya la misma cantidad
de cada una de ellas. Pues de esta manera se facilitan los anlisis posteriores.

b) Elaboracin de la Matriz

La Matriz DAFO se elabora segn la figura 1.6, donde Fj =Fortaleza J, Dj =

Debilidad J, Oi = Oportunidad I , Ai = Amenaza I:

14
 c) El completamiento de la Matriz.

El completamiento de la matriz se realiza dando valores a cada una de

las casillas en las que se cruzan las fortalezas y debilidades con las
oportunidades y amenazas.

O1 O2 O3 O4 Oi A1 A2 A3 A4 Ai
F1
F2
F3
F4
Fj
D1
D2
D3
D4
Dj

Fig. 6 Matriz DAFO

Qu escala utilizar?

Existen distintas opiniones al respecto. Hay dos elementos importantes a tener

en cuenta a la hora de la seleccin de la escala:
1. Con vistas a que los datos recogidos sean ms confiables es importante
que los expertos consultados conozcan el significado de cada valor de la
escala.
2. La seleccin debe ajustarse a las condiciones objetivas en que se realiza
el ejercicio.

Las escalas ms usadas son:

Escala Caractersticas Bsicas Ventajas Desventajas

X - Escala binaria donde: Debido a que son Es demasiado drstica dando
X: existe influencia solo dos opciones solo dos opciones, y al tener
: no existe incidencia para decisin en el menos rango es muy posible
trabajo grupal se que distintos tems alcancen
acorta el tiempo la misma puntuacin final
necesario para el dificultando la toma
completamiento decisiones.
1-2-3 Escala de tres valores donde: Con respecto a la Sigue siendo demasiado
1: no existe incidencia escala binaria corta, dificultando la
2: existe influencia ampla el rango de diferenciacin entre un tem y
3: existe una fuerte incidencia seleccin y a la vez otro.
es de relativamente
rpido
completamiento.
Del 1al Escala de 5 valores donde: Con respecto a la En algunas ocasiones es
5 1: no existe incidencia escala de 1-3 demasiado corta, dificultando
2: existe poca incidencia ampla el rango de la diferenciacin entre un

15
 3: existe incidencia seleccin y a la vez tem y otro.
4: existe mediana incidencia. es de relativamente
5: existe una incidencia rpido (ESCALA RECOMENDADA)
determinante. completamiento
Del 1 Escala de 7 valores donde: Con respecto a la Al ser ms amplia, muchas
al 7 1: ninguna incidencia escala de 1-5 veces a los expertos no les
7: incidencia determinante ampla el rango de queda claro el significado de
seleccin. cada valor adems de ser de
ms lento completamiento.

(ESCALA RECOMENDADA)

Fig. 7 Escalas para el completamiento de la Matriz DAFO.

Se emplean tambin escalas del 1 al 9, del 1 al 10 y del 1 al 12. Estas escalas no son
recomendadas por dificultar la comprensin por parte de cada experto del significado
de cada valor y por tanto disminuir la confiabilidad de los resultados.

A fin de cuentas Cmo completar la Matriz?

Se realiza completando cada casilla respondiendo a cuatro preguntas en

dependencia del cuadrante a completar (siguiendo al algoritmo de trabajo
descrito):

1. Cuadrante I (Ofensivo): Fortalezas Oportunidades

Si se potencia al mximo la Fortaleza Fx En cunto ser posible

aprovechar la Oportunidad Ox para cumplir la Misin?

2. Cuadrante II (Defensivo): Fortalezas Amenazas

Si se potencia al mximo la Fortaleza Fx En cunto ser posible

atenuar los efectos de la Amenaza Ax para cumplir la Misin?

3. Cuadrante III (Adaptativo): Debilidades Oportunidades

Si se supera al mximo la Debilidad Dx En cunto ser posible

aprovechar la Oportunidad Ox para cumplir la Misin?

4. Cuadrante IV (Supervivencia): Debilidades Amenazas

Si se supera al mximo la Debilidad Dx En cunto ser posible

atenuar los efectos de la Amenaza Ax para cumplir la Misin?

Finalmente se realiza la sumatoria y se identifican las FORTALEZAS,

DEBILIDADES, OPORTUNIDADES y AMENAZAS con mayor puntuacin:

16
 O1 O2 O3 O4 O5 A1 A2 A3 A4 A5
F1 3 3 3 2 4 2 4 5 3 1 30
F2 3 4 4 5 5 2 3 3 3 2 34
F3 2 5 5 5 2 5 2 4 2 2 34
F4 3 4 4 4 3 3 3 3 2 2 31
F5 5 3 3 3 3 2 2 1 1 5 28
D1 5 5 5 3 3 3 3 2 2 4 35
D2 5 4 4 4 4 2 2 2 2 1 30
D3 3 5 4 4 3 2 3 3 2 5 34
D4 4 4 5 5 4 2 2 4 4 4 38
D5 5 5 3 3 3 1 1 2 2 2 27
38 42 40 38 34 24 25 29 23 28

Fig. 8 Matriz DAFO completada.

7.1 El Problema y la Solucin Estratgica General

Qu es el Problema Estratgico General?

Es aquella situacin problmica que de no ser resuelta por la organizacin

puede dar al traste con el cumplimiento de la Misin.

Cmo se define?

Se identifican las principales Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y

Amenazas (ver Fig. 1.8)
Responde al siguiente formato:

Si no se superan las principales debilidades y siguen acechando las principales

amenazas, entonces ni siquiera potenciando las principales fortalezas ser
posible aprovechar las principales oportunidades para el cumplimiento de la
misin.

Ejemplo:

Si no se superan la falta de comunicacin y la desmotivacin y siguen

acechando la fuerte competencia y el alza de los precios de las materias primas,
entonces ni siquiera potenciando el fuerte sentido de pertenencia y el liderazgo
ser posible aprovechar la alianza estratgica con las autoridades locales y la
fidelidad de los clientes para el cumplimiento de la misin.

Qu es la Solucin Estratgica General?

Es la solucin a aquella situacin problmica que de no ser resuelta por la

organizacin puede dar al traste con el cumplimiento de la Misin.

17
Cmo se define?

Se identifican las principales Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y

Amenazas (ver Fig. 8)
Responde al siguiente formato:

Ejemplo:

Si se potencian el fuerte sentido de pertenencia y el liderazgo, y se superan la

falta de comunicacin y la desmotivacin entonces ser posible aprovechar la
alianza estratgica con las autoridades locales y la fidelidad de los clientes para
atenuar los efectos de la fuerte competencia y el alza de los precios de las
materias primas, para el cumplimiento de la misin.

7.2 El Posicionamiento Estratgico

Qu es el Posicionamiento Estratgico?

Es la posicin que debe regir las estrategias a seguir por la organizacin.

Cmo se determina?

Se realiza la sumatoria de los valores de cada cuadrante. Fig. 1.9

Se selecciona el cuadrante con mayor valor.

O1 O2 O3 O4 O5 A1 A2 A3 A4 A5
F1 3 3 3 2 4 15 2 4 5 3 1 15
F2 3 4 4 5 5 21 2 3 3 3 2 13
F3 2 5 5 5 2 19 5 2 4 2 2 15
F4 3 4 4 4 3 18 3 3 3 2 2 13
F5 5 3 3 3 3 17 2 2 1 1 5 11
16 19 19 19 17 90 14 14 16 11 12 67
D1 5 5 5 3 3 21 3 3 2 2 4 14
D2 5 4 4 4 4 21 2 2 2 2 1 9
D3 3 5 4 4 3 19 2 3 3 2 5 15
D4 4 4 5 5 4 22 2 2 4 4 4 16
D5 5 5 3 3 3 19 1 1 2 2 2 8
22 23 21 19 17 102 10 11 13 12 16 62

Fig. 9 Determinacin del Posicionamiento Estratgico con la Matriz DAFO.

Cules son los posibles Posicionamientos Estratgicos y qu significa esto?

Ofensivo: Si el cuadrante con mayor puntacin es el Ofensivo entonces la

organizacin debe enfocarse en potenciar las Fortalezas para aprovechar las
Oportunidades.
Defensivo: Si el cuadrante con mayor puntuacin es el Defensivo, entonces la
organizacin debe enfocarse en potenciar las Fortalezas para atenuar el efecto
de las Amenazas.

18
 Adaptativo: Si el cuadrante con mayor puntacin es el Adaptativo entonces la
organizacin debe enfocarse en superar las Debilidades para aprovechar las
Oportunidades.
Supervivencia: Si el cuadrante con mayor puntuacin es el de Supervivencia,
entonces la organizacin debe enfocarse en superar las Debilidades para
atenuar el efecto de las Amenazas.

Fig. 10 Posicionamiento Estratgico con la Matriz DAFO.

19
8 Los Escenarios

Qu son los Escenarios?

Es la descripcin de los posibles entornos en que se ver inmersa la

organizacin en determinado plazo.

Qu caractersticas tienen los Escenarios?

Se construyen a partir del comportamiento esperado de los Factores Clave.

Se construyen generalmente tres escenarios:

Positivo Ms Probable Negativo

Es el comportamiento Es el comportamiento ms Es el comportamiento
positivo posible que probable que pueden tener negativo posible que
pueden tener los factores los factores clave. pueden tener los factores
clave. clave.

Cmo se construyen los Escenarios?

A partir de los Factores Clave.

Se describe los tres comportamientos: Positivo, Ms Probable, y Negativo que
pueda tener cada Factor Clave.
Luego se integran en un prrafo los comportamientos positivos conformndose
as en Escenario Positivo, se integran en un prrafo los comportamientos ms
probables conformndose as en Escenario Ms Probable, se integran en un
prrafo los comportamientos negativos conformndose as en Escenario
Negativo.(Fig. 11)

Ejemplo:

Factor Clave Positivo Ms Probable Negativo

Demanda Aumenta Aumenta Disminuye la
considerablemente paulatinamente la demanda en los
la demanda en los demanda en los segmentos de
segmentos de segmentos de mercado en que
mercado en que mercado en que opera la
opera la opera la organizacin
organizacin organizacin
Competencia Disminuye el nivel Se mantiene Aumenta
de actividad de la aumentando la considerablemente
competencia en los actividad de la la actividad de la
segmentos de competencia en los competencia en los
mercado en que segmentos de segmentos de
opera la mercado en que mercado en que
organizacin opera la opera la
organizacin organizacin
Precios del Se mantienen los Se mantienen Aumentan
Petrleo altos precios del elevados los considerablemente
petrleo con una precios del petrleo los precios del
leve tendencia a con un una leve petrleo.
bajar. tendencia al alza.

20
Fig. 11. Pasos para la Construccin de Escenarios

Finalmente cmo se presentan los escenarios?

Escenario Positivo Escenario Ms Probable Escenario Negativo

Aumenta Aumenta paulatinamente Disminuye la demanda en
considerablemente la la demanda en los los segmentos de mercado
demanda en los segmentos de mercado en en que opera la
segmentos de mercado en que opera la organizacin. organizacin. Aumenta
que opera la organizacin. Se mantiene aumentando considerablemente la
Disminuye el nivel de la actividad de la actividad de la
actividad de la competencia en los competencia en los
competencia en los segmentos de mercado en segmentos de mercado en
segmentos de mercado en que opera la organizacin. que opera la organizacin.
que opera la organizacin. Se mantienen elevados los Aumentan
Se mantienen los altos precios del petrleo con un considerablemente los
precios del petrleo con una leve tendencia al alza. precios del petrleo.
una leve tendencia a bajar.

Fig. 11. Escenarios

21
9 La Visin

Qu es la Visin?

Es el estado en el que se espera se encuentre la organizacin en un escenario

dado. Es el Estado Deseado.

Qu caractersticas debe tener la Visin?

Debe ser elaborada en tiempo presente.

No debe ser demasiado extensa.
Debe ser soadora aunque no imposible.
Es una fotografa de la organizacin en el marco del escenario descrito.

Cmo se elabora la Visin?

Segn el Algoritmo de Trabajo propuesto.

Se elabora una Visin para cada rea de Resultados Clave (responsabilidad
del director de ARC).
Se agrupan las Visiones de cada rea de Resultado Clave y se conforma la
Visin de la organizacin.
Se elabora con El corazn caliente, la mente fra y los pies puestos en la
tierra.

Ejemplo:

Visin Empresa Estelar por ARC

ARC Visin
Componente Se ha implementado un sistema de gestin del componente
Humano humano que permita poner al hombre como centro de la
organizacin.
Produccin Se cuenta con un sistema de produccin consolidado capaz de
maximizar la efectividad en los procesos productivos.
Marketing Se cuenta con un sistema que permite gestionar la informacin
del mercado en funcin del cumplimiento de la Misin.

Finalmente cmo se presenta la Visin?

Visin Empresa Estelar

Estelar es una organizacin que brinda servicios de excelencia, contando con
sistemas que le permiten poner al hombre como centro de su gestin,
maximizar la efectividad en sus procesos productivos y gestionar la informacin
del mercado en funcin del cumplimiento de su Misin.

Indudablemente estos son ejemplos extremadamente sencillos y

generales y pudieran corresponderse a casi cualquier organizacin,
nuestra intencin con ellos es solo ofrecer una gua.

22
10 Los Objetivos Estratgicos

Qu son los Objetivos Estratgicos?

Es la estrategia que traza el ARC para contribuir al cumplimiento de la

misin y a alcanzar la Visin. Es la gran transformacin que planea
realizar el ARC en el periodo para el cual se elabora la planeacin.

Qu caractersticas deben tener los Objetivos Estratgicos?

Debe elaborarse uno por ARC.

Deben ser claros.
Deben estar redactados en infinitivo.
No deben ser contemplativos sino concretos.
Se elaboran en enfocados a alcanzar la visin del ARC.

Cmo se elaboran?

Partiendo de la Visin del ARC (responsabilidad del director de ARC).

Ejemplos:

ARC Objetivos Estratgicos

Componente Visin ARC Se ha implementado un sistema de gestin del

Humano componente humano que permita poner al
hombre como centro de la organizacin.
Objetivo Implementar un sistema de gestin del
Estratgico componente humano que permita poner al
hombre como centro de la organizacin.
Produccin Visin ARC Se cuenta con un sistema de produccin
consolidado capaz de maximizar la efectividad
en los procesos productivos.
Objetivo Implementar un sistema de produccin
Estratgico consolidado capaz de maximizar la efectividad
en los procesos productivos.
Marketing Visin ARC Se cuenta con un sistema que permite gestionar
la informacin del mercado en funcin del
cumplimiento de la Misin.
Objetivo Implementar un sistema que permita gestionar
Estratgico la informacin del mercado en funcin del
cumplimiento de la Misin.

23
11 Los Criterios de Medida y los Planes de Accin

Qu son los Criterios de Medida?

Son las metas a alcanzar por el ARC en determinado periodo de tiempo.

Qu caractersticas deben tener los Criterios de Medida?

Deben ser claros, precisos y medibles.

Deben ser capaces de relacionarse con indicadores.
Deben tener carcter de consecucin, es decir, el cumplimiento de un criterio
de medida es la base para el cumplimiento del posterior, lo que garantiza que
la organizacin pase a estadios superiores.
Muchas veces se encuentran en las organizaciones como los Objetivos del
Ao. Estos no son ms que los Criterios de Medida para el ao.
Se presentan en tercera persona. Ver Anexo 1

Cmo se elaboran?

Los elaboran los encargados del ARC a la cul pertenece el Objetivo

Estratgico al que tributan (responsabilidad del director de ARC).

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 ARC 1: Gestin Componente Humano
Objetivo Estratgico: Implementar un sistema de gestin del componente humano que permita poner al hombre como centro de la organizacin.
Direccin Estratgica 1.1: Formacin y Desarrollo
Objetivo Estratgico: Implementar un sistema de superacin de directivos y colaboradores con calidad tomando como punto de partida las necesidades organizacionales e
individuales.
Criterios de Criterio de Consecucin Acciones Fecha de Implicados Responsable Controla Modo de Control
Medida Ao 1 Ao 2 Ao 3 Cump
1.1.1 Se 1.1.1.1 Conformar grupo de trabajo Jefe de DE Jefe de Rinde Cuentas ante el
implementa para la determinacin de necesidades 10/1/Ao1 Jefe de Consejo de Direccin.
Grupo de Direccin
la estrategia de aprendizaje. ARC
trabajo Estratgica
de 1.1.1.2 Elaborar herramientas para el Rinde Cuentas ante el
Jefe de DE Jefe de
preparacin Jefe de
diagnstico de necesidades de 31/1/Ao1 Grupo de Direccin Direccin.
y superacin ARC
superacin trabajo Estratgica
al 100% de
los 1.1.1.3 Aplicar las herramientas para el Jefe de DE Jefe de Rinde Cuentas ante el
diagnstico de necesidades de 2/2/cada Jefe de Direccin.
trabajadores Grupo de Direccin
superacin. ao ARC
y directivos. trabajo Estratgica
1.1.1.4 Elaborar plan de capacitacin Jefe de DE Jefe de Rinde Cuentas ante el
Jefe de
individual basado en las necesidades 15/2/Ao1 Grupo de Direccin Direccin.
ARC
de superacin identificadas. trabajo Estratgica
75% 85% 100% 1.1.1.5 Elaborar plan de capacitacin
Jefe de DE Jefe de
Rinde Cuentas ante el
de la organizacin basado en las 20/2/cada Jefe de Direccin.
Grupo de Direccin
necesidades comunes a la mayora de ao ARC
trabajo Estratgica
los trabajadores.
1.1.1.6 Concertar acuerdo de Rinde Cuentas ante el
colaboracin con la Universidad de Jefe de ARC Direccin.
Jefe de
Matanzas para satisfacer las Director Jefe de
1/3/Ao1 Direccin
necesidades de capacitacin Jurdico ARC
Estratgica
identificadas. Universidad
1.1.1.6 Impartir en colaboracin con la Rinde Cuentas ante el
Jefe de
Universidad, cursos que responsan a 24/3/cada Jefe de DE Jefe de Direccin.
Direccin
las necesidades de capacitacin ao Universidad ARC
Estratgica
identificadas.
Fig. 12 Criterio de Medida con Plan de Acciones.