El Modelo Delta

La Necesidad De Un Cambio En La
Orientacin Estratgica

Juan Pablo Armas

Fuente: Arnoldo C. Hax; Alfred P. Sloan Professor Of

Management; Massachusetts Institute of Technology (MIT)
Modelos de Estrategia

Los 2 ms importantes modelos de negocios emergidos en las

ltimas 2 dcadas son:

Competitive Advantage (Michael Porter, 1985)

Resource-Based View of the Firm (Prahalad & Hamel, 1990)

Juan Pablo Armas M. El Modelo Delta 2

El Modelo de Negocios Tradicional Michael Porter
De acuerdo con M. Porter hay 2
determinantes bsicos de rentabilidad de
un negocio:
La estructura de la industria en la que
participa el negocio y
El posicionamiento competitivo del
negocio dentro de esa industria.
Segn M. Porter la industria es una
organizacin de actividades que genera
rentas econmicas. Para ganar acceso a
las rentas ms altas, la firma debe
posicionarse adecuadamente acumulando
poder negociador contra sus
competidores, proveedores y clientes, y
mediante la creacin de barreras de
entrada contra productos substitutos y
nuevos participantes en la industria
Juan Pablo Armas M.
Este esquema define la
existencia de industrias
buenas (como las
farmacuticas, donde los
competidores disfrutan de
mrgenes atractivos) y las
industrias malas (como las
de transporte martimo,
donde la mayora de los
participantes sufren de
prdidas econmicas).
El Modelo Delta 3
La rentabilidad de un negocio segn M. Porter

Anlisis Interno Anlisis Externo

Logro de una ventaja Factores que afectan la
competitiva sostenible rentabilidad de una industria

Fortalezas y debilidades
Oportunidades y Amenazas

Formulacin de la Estrategia
Definicin el posicionamiento estratgico
Definir y ejecutar las tareas de gestin

Fuente: Arnoldo C. Hax & Dean L. Wilde; The Delta Project, 2001

Juan Pablo Armas M. El Modelo Delta 4

 Anlisis Externo a Nivel de Negocios
Modelo de las 5 Fuerzas Michael E. Porter (1985)
Barreras de Entrada Accin del Gobierno Rivalidad entre Competidores Barreras de Salida
Economas de Escala Proteccin a la industria Nuevos Nmero de competidores Especializacin de
Diferenciacin de Producto Regulacin de la igualmente equilibrados activos
Identificacin de Marca industria Participantes Crecimiento relativo de la Costo fijo de salida
Costo de Cambio Consistencia de polticas industria Interrelaciones
Acceso a canales de Movimientos de capital Costo fijo o de almacenaje estratgica con otros
Distribucin entre pases Amenaza de Diferenciacin/caracterstic negocios
Requerimientos de Capital Tarifas aduaneras as del producto Barreras emocionales
Acceso a Tecnologa Propiedad extranjera Nuevos Incrementos de capacidad Restricciones
avanzada Ayuda gubernamental a Participantes Costos de Cambio Gubernamentales y
Acceso a materias Primas competidores Diversidad de sociales
Efecto de la experiencia Tipo de cambio competidores
Proteccin del Gobierno Legislacin ambiental Competidores Intereses estratgicos
Legislacin laboral Participantes Tamao de mercado
en la Industria

Poder de Negociacin Poder de Negociacin

Proveedores
De Proveedores
Poder de ls proveedores
Nmero de proveedores de importancia
Disponibilidad de sustitutos de los
productos de los proveedores
Diferenciacin o costo de cambio de los
productos de los proveedores
Amenaza de los proveedores de
integracin hacia delante
Amenaza de la industria de integracin
hacia atrs
Contribucin de los proveedores a la
calidad o servicio de los productos de la
industria
Costo total de la industria contribuido por
los proveedores
Importancia de la industria para los
beneficios netos de los proveedores
Compradores
De Compradores
Intensidad de la
Poder de los compradores
Rivalidad Nmero de compradores importantes
Disponibilidad de sustitutos para los
Amenaza de productos de la industria
Costo de cambio del comprador
Sustitutos Amenaza de los compradores de
integracin hacia atrs
Amenaza de la industria de integracin
Sustitutos hacia delante
Contribucin a la calidad o al servicio de
Disponibilidad de Sustitutos los productos de los compradores
Disponibilidad de sustitutos cercanos Contribucin al proceso de los
Costo de cambio del usuario compradores
Agresividad y rentabilidad de los productores de Contribucin de la industria al costo total
sustitutos de los compradores
Rentabilidad de los compradores
Relacin precio/valor de sustitutos

Juan Pablo Armas M. El Modelo Delta 5

Posicionamiento Competitivo:
Construyendo las Actividades para crear Valor

Infraestructura de la Firma

Manejo de Recursos Humanos

Actividades Margen
de Apoyo
Desarrollo de Tecnologa

Adquisiciones

Logstica
Actividades Operaci Logstica Marketing Servicio
de Margen
Primarias ones de Salida y Ventas
Entrada

Juan Pablo Armas M. El Modelo Delta 6

Estrategias Genricas De M. Porter (1985)

La conclusin del planteamiento de M. Porter

es que hay slo 2 formas de competir:
A travs de BAJO COSTO; o
DIFERENCIACIN de Producto
VENTAJA COMPETITIVA
Costo Menor Diferenciacin

AMBITO DEL MERCADO

Menor Costo se logra a travs de

Amplio
economas de escala, simplificacin de Liderazgo
Diferenciacin
los productos y participacin de en Costos
mercado que permitan aprovechar la
experiencia y los efectos del

Reducido
aprendizaje.
Foco en Foco en
Diferenciacin se obtiene creando un Costo Diferenciacin
producto que el cliente percibe como
nico y altamente valioso, por lo que
est dispuesto a pagar un premium

Juan Pablo Armas M. El Modelo Delta 7

La Perspectiva de M. Porter

El Modelo de M. Porter implica un concepto de guerra en la

estrategia de negocios (creando barreras, batallando
proveedores, competidores y clientes, etc.) no necesariamente
vlido en el mundo de hoy.

Adicionalmente, las estrategias de Bajo Costo y Diferenciacin

estn centradas en las economas del producto.

El vnculo que se establece con el cliente es extremadamente

voltil

Juan Pablo Armas M. El Modelo Delta 8

Expandiendo las alternativas estratgicas

Las opciones estratgicas convencionales deben aumentarse

para poder explicar las nuevas fuentes de rentabilidad
observadas en la economa de hoy.

Los modelos tradicionales de Porter y Resource-Based View

of the Firm tienen como actor principal al Competidor. Las
estrategias de bajo costo y diferenciacin permiten a la firma
ganar a sus competidores mediante la mejora de las
economas del producto i.e. orientacin al Mejor Producto

La estrategia de Mejor Producto es todava muy relevante,

sin embargo en la actualidad no describen todas las formas en
que compiten las compaas, ni tampoco ofrecen el ms
efectivo posicionamiento estratgico para competir hoy.

Juan Pablo Armas M. El Modelo Delta 9

Modelo Delta: 3 opciones estratgicas diferentes

Consolidacin del Sistema
(System Lock-in)
Competencia basada en
economas de sistemas:
Lock-in (enganche) de empresas
complementarias, Lock-out
(exclusin) de competidores,
Propiedad de estndares
Actor: Complementors

Sevicio Integral al Cliente Mejor Producto

(Total Customer Solution) (Best Product)

Competencia basada en economas Competencia basada en

del cliente: economas del producto:
Reduccin de los costos del cliente o Liderazgo en costos o diferenciacin
aumento de sus beneficios
Actor: Competencia
Actor: Cliente

Fuente: Arnoldo C. Hax & Dean L. Wilde; The Delta Project, 2001

Juan Pablo Armas M. El Modelo Delta 10

Bonding (Vnculos)

Bonding es el adhesivo entre un negocio y sus clientes y

Complementors. Se extiende desde la primera lealtad que
siente un clienta para con determinado producto hasta un
completo enganche (lock-in) con propiedad de estndares.

Todos sabemos intuitivamente que las relaciones con clientes

son cruciales, pero las economas y alternativas estructurales
de esa relacin no han sido consideradas en los modelos
estratgicos tradicionales. Respecto de las empresas
complementarias (o Complementors) stos ni siquiera se
consideran para nada en dichos modelos.

Juan Pablo Armas M. El Modelo Delta 11

Bonding is a Continuum
Bonding es una poderosa fuente de rentabilidad y podemos distinguir cuatro
etapas, de menor a mayor creacin de valor:

Increasing Value

Dominant Customer Competitor Propietary

Design Lock-in Lock-out Standard

Complementors

Distributors/
Suppliers Positive
Feedback
Product
Lock-in
Product Product Product

Customers Customers Customers Customers

First mover advantage
Customer learning
Distribution shelf space
Develop network of third
Features
Customized product
Brands party complementors to
enhance products appeal
Service
Collateral assets
Relentless innovations

Leverage position as
Price
Brands
Patents
market share leader in

Pricing structure attracting complementors

Customers seek product
with most complementors

Sometimes customers
can be the complementor,
as with exchanges
Source: Arnoldo C. Hax & Dean L. Wilde; The Delta Project, 2001

Juan Pablo Armas M. El Modelo Delta 12

Diseo Dominante

Product
Los clientes son atrados a un producto por que este excede
Customers las caractersticas que buscaban

Si es una estrategia de low-cost, les atraer el precio; Si es

Diferenciacin, sern las caractersticas que acompaan al
producto

Este es el primer grado de lealtad y est asociado a un first

mover advantage

El bonding en este extremo es muy etreo. La lealtad de los

clientes est asociada nicamente a los atributos del
producto y stos se cambian rpidamente cuando alguien les
ofrece caractersticas superiores.

Juan Pablo Armas M. El Modelo Delta 13

Lock-In de Clientes

Lock-in
Los clientes son atrados inicialmente debido a los atributos del
Product
producto, pero luego son retenidos por un conjunto de externalidades
que se crean con el uso del producto.
Customers

Los costos de cambio no son infinitos pero hay barreras al cambio que
van mucho ms all del producto mismo.

Diseo a la medida (customization) y aprendizaje son las principales

herramientas para la creacin de un lock-in de clientes

Customization es una buena forma de diferenciarse. Sin embargo,

customization produce bonding slo cuando es el cliente quien produce
el producto a la medida (ej. Yahoo! portal)

El aprendizaje tambin ayuda al lock-in de clientes (ej. Operar MS Excel)

Adicionalmente hay un gran beneficio como consecuencia de la cercana

del cliente ya que permite conocer mejor al cliente y adecuar el
producto/servicio, y adems incentiva al cliente a aprender cmo obtener
lo mejor del servicio.

Intuitivamente las relaciones con clientes por mucho tiempo se han

considerado valiosas. Lock-In de Clientes proviene de formalizar una
estructura de estas relaciones de tal forma que se transforma en un
activo valioso para el cliente y que va ms all del producto mismo.

Juan Pablo Armas M. El Modelo Delta 14

Lock-Out de Competidores

Distributors/ La firma busca crear barreras significativas para los competidores que
Suppliers
tratan de ingresar al negocio.
Product
Cuatro fuerzas pueden contribuir al lock-out de competidores:
Customers
Restricciones de los canales de distribucin: canales fsicos con
restricciones para manaejar mltiples marcas; restricciones de
marcas competidoras; restricciones econmicas (ej. retail la
marca con mayor rotacin y contribucin por m2)
Marcas: en ambientes restringidos la marca puede crear una
demanda del producto de marca que fuerza al retail a disponer de
ese producto en perjuicio de otro competitivo. Esto acenta la
demanda por el producto al ser este ms visible (un circulo
virtuoso que produce un lock-out)
Innovaciones Restringidas: Acceso a banda ancha limitados;
Aparatos inalmbricos compactos (un pequeo activo
inmobiliario); slots e instalacin para chips en aparatos
electrnicos limitados a unas pocas marcas conocidas.
Patentes

Juan Pablo Armas M. El Modelo Delta 15

Propiedad de Estndares (Propietary Standards)

Este es el extremo superior del bonding. Esta posicin es la ms slida

Complementors y permite importantes ventajas competitivas.
Hay varios obstculos para alcanzar esta posicin:
Positive

Product
Feedback
No siempre es posible desarrollar un estndar en todo segmento de
mercado
Customers Si el estndar es desarrollado, es probable que ste no sea
apropiable por una sola empresa
No todas las empresas tiene las capacidades de obtener una
propiedad de estndares
Criterios para crear una propiedad de estndares:
1. Debe estar basado en una plataforma abierta a las empresas
complementarias (requiere un nmero importante de
complementors)
2. Debe haber un lock-in entre el estndar y el producto de la empresas
complementarias (puede ser el resultado de interfaces complejas o
nodos de intercambio)
3. Debe ser propietario de manera de que sea posible apropiarse de las
rentas econmicas del sistema
La habilidad de crear propiedad de estndares muchas veces est
asociada con las transformaciones de una industria.

Juan Pablo Armas M. El Modelo Delta 16

Modelo Delta: Tres opciones estratgicas diferentes

Competencia basada en
economas de sistemas:
Lock-in (enganche) de empresas
Consolidacin del complementarias, Lock-out
Sistema (exclusin) de competidores,
(System Lock-in) Propiedad de estndares
Actor: Complementors

Mercado Dominante
Estndar Propietario

Accesos Restringidos

Integracin del Cliente

Amplitud Horizontal Bajo Costo

Sevicio Integral al Cliente Mejor Producto

(Total Customer Solution) Redefinicin de Diferenciacin
(Best Product)
Competencia basada en La Experiencia Competencia basada en
del Cliente
economas del cliente: economas del producto:
Reduccin de los costos del cliente Liderazgo en costos o diferenciacin
o aumento de sus beneficios
Actor: Competencia
Product Actor: Cliente Product

Customers Customers

Fuente: Arnoldo C. Hax & Dean L. Wilde; The Delta Project, 2001

Juan Pablo Armas M. El Modelo Delta 17

Mejor Producto
Basado en economas del producto
Posicin Definicin
Foco en ser el proveedor de
costos ms bajos en una
Liderazgo en categora de producto no
Costo diferenciada.
Foco en la diferenciacin de las
caractersticas y funcionalidades
del producto de manera que
Diferenciacin sean preferidos por los clientes
y as consigan precios ms
altos, manteniendo la
efectividad de la produccin
Fuente: Arnoldo C. Hax & Dean L. Wilde; The Delta Project, 2001
Juan Pablo Armas M.
Consolidacin del Sistema
Solucin Mejor
Integral Producto
al Cliente
Comentarios
Debido a que hay solo un productor
con los costos ms bajos, esta
estrategia deja muy poco espacio para
tomar una posicin competitiva.
Tambin tiende a estandarizar la oferta
de productos, a comoditizar al
cliente, e intensificar la rivalidad.
El problema de esta posicin
estratgica es que tan pronto el
producto diferenciado aparezca, los
competidores tendern a imitarlo. Por
lo tanto, una ventaja competitiva no es
sustentable.
El Modelo Delta 18

Solucin Integral al Cliente
Basado en economas del cliente
Posicin Definicin
Foco en la experiencia completa del
Redefinicin de cliente, partiendo en el punto de
la experiencia adquisicin y y continuando a lo largo
de todo el ciclo de vida del producto
del cliente en las manos del cliente.
Un completo conjunto de productos y
Amplitud servicios que satisfagan todas las
necesidades de los clientes. Entregar
horizontal una solucin integral en un solo lugar
(one-stop-shoping).
Esta estrategia busca de una forma
efectiva sustituir o potenciar
actividades que estn siendo
Integracin de realizadas por el cliente. Esto sera
outsourcing llevado al extremo, y al
clientes menos representara una compleja
red de conexiones con el cliente que
mejorara su habilidad para hacer
negocios y para usar el producto.
Fuente: Arnoldo C. Hax & Dean L. Wilde; The Delta Project, 2001
Juan Pablo Armas M.
Consolidacin del Sistema
Solucin Mejor
Integral Producto
al Cliente
Comentarios
Este posicionamiento est basado en un
profundo conocimiento de la base de
clientes, que lleva hacia una segmentacin
efectiva y hacia un trato diferenciado de
cada uno de estos segmentos de clientes.
Se busca una posicin dominante en la
participacin del gasto de los clientes
(share of the wallet).
La empresa es entendida como un paquete
de competencias que se transfieren al
cliente para mejorar su posicin
econmica.
El Modelo Delta 19
Estrategia de Solucin Integral al Cliente
versus Mejor Producto

Mejor Producto Solucin Integral al Cliente

Clientes annimos Aprende lo ms posible acerca de cada cliente

Productos genricos
Foco en economas del
producto
Productos independientes
Distribucin Masiva
Foco en la cadena de
abastecimiento de la empresa
Producto o solucin a medida
Foco en economas del cliente
Paquetes de productos y servicios que buscan
resolver una amplia gama de necesidades del cliente
Canales alternativos, no tradicionales y canales
directos cuando es posible
Foco en la cadena de abastecimiento de la empresa
en combinacin con la del cliente

Innovacin: renovacin de Desarrollo de productos conjunto con clientes

productos objetivos aprendizaje mutuo y soluciones a medida

Juan Pablo Armas M. El Modelo Delta 20

Estrategia de Solucin Integral al Cliente

La estrategia de Solucin Integral al Cliente primero

requiere de una adecuada segmentacin de la base de
clientes con un claro conjunto de prioridades para
identificar la importancia relativa de cada cliente.
Tambin requiere de un conocimiento profundo del
negocio del cliente
Requiere una interaccin de aprendizaje recproca que
derive en respeto y confianza mutua
El resultado final de esta estrategia es una proposicin
de valor hecha a la medida para cada cliente y que
busca mejorar la posicin de costos, ingresos o
rentabilidad del cliente.

Juan Pablo Armas M. El Modelo Delta 21

Hay 3 formas de alcanzar una Solucin Integral
al Cliente

Redefiniendo La Experiencia del Cliente Alterando la relacin

con el cliente desde el momento de la compra y durante el
completo ciclo de vida de propiedad
Amplitud Horizontal Entregando un set ms completo de
productos o servicios en torno a las necesidades del cliente
Integracin del Cliente Tipo outsourcing o realizacin de
actividades antes realizadas por el cliente

Consolidacin
del Sistema

Integracin del Cliente

National Startch, EDS, GE, US
Internetworking, Dell, Pack Online

Amplitud Horizontal
WalMart, Home Depot, Schwab, MCI
WroldCom, Amazon, Yahoo!

Solucin Integral Redefiniendo La Experiencia

Mejor
al Cliente del Cliente Producto
Saturn, Disney, McDonalds, Carrier,
Digital Island, WSJI

Juan Pablo Armas M. El Modelo Delta 22

1. Redefiniendo La Experiencia del Cliente

Se requiere entender completamente cmo interactan los

clientes con un determinado producto o servicio y luego
redefinir creativamente esta experiencia en beneficio de ellos
Implica examinar en detalle todas las interacciones con el
cliente antes consideradas marginales (ventas, facturacin,
etc) o bien propias del uso del cliente y que estaban fuera de
nuestra visin.
Se debe buscar establecer una relacin con el cliente en vez de
slo realizar una transaccin.
Estos activos no son fcilmente transferibles a otro
competidor con una oferta similar.
Los productos pueden evaluarse antes de la compra, pero la
experiencia slo se puede evaluar despus de la compra.
Se deben establecer mltiples interfaces con el cliente.

Juan Pablo Armas M. El Modelo Delta 23

Dells Market Segmentation

MARKET SEGMENT BUYING PROCESS DESCRIPTION

Relationship Business
Global, Enterprise, and Large Corporate Account customers all had dedicated account teams
that included program managers and technical support, as well as sales personnel.
Global Relationship
Relationship customers thought of computer purchasing as a multi-dimensional process,
regardless the size of the order.
Enterprise (>18.000
employees) Relationship
The information sources they depended upon in making decisions included industry analysts,
conferences, trials and testing, and referrals from other large customers.
Large Corporate Accounts
(3.500-18.000 employees) Relationship
In this business you are only as good as your last customer relationship.

On the relationship side, especially in the global and enterprise accounts, execution is
Federal Government Mixed exceptionally important.
Education Mixed
In the case of Relationship buyers, payment was usually effected through corporate purchase
orders or lease agreements, resulting in a longer payment cycle than Dell achieved in its
State & Local Government Mixed transactional business, which was mostly credit-card based.

Small and Medium Business
Preferred Account Division
(400-3.500 employees)
Business Systems Division
(2-400 employees)
Consumer Business

Like the education and government segments, both PAD and BSD supported their customers
with a hybrid relationship / transactional model.

Dell had nearly 25,000 PAD customers and 1 million BSD customers.

Both the PAD and BSD groups had created and impressive customer relationship management
Relationship system that included custom premier pages for all relationship customers, and a detailed
customer profile with buying criteria, service needs, competitive presence, and sales history.

Based on the status of the account and its purchasing potential, the phone sales account rep
could schedule an onsite visit with one of the divisions field sales reps.
Mixed
Dell used direct mail and catalog mailings to make the phone ring, though about half of the
orders to the group came through the online channel.

Dell marketed to consumers by highlighting overall product performance, specifications,
features, bundles, reviews, and awards.

On the transactional side of the business, you need to acquire the customer every time they
buy a system; the only difference is that theyre much more educated the second time than the
first.

Consumers were given the option of paying for their purchase using a credit card or being
Transactional charged in full on delivery. Average sale to cash is converted in less than 24 hours by tapping
credit cards and electronic payment. By comparison, Compaq, which sold primarily through
dealers, took 35 days and Gateway, 16.4 days.

Juan Pablo Armas M. El Modelo Delta 24

2. Amplitud Horizontal

El objetivo de la amplitud horizontal es mejorar la economa

del cliente y lograr bonding mediante la integracin y
adecuacin a la medida de un amplio ambito de productos y
servicios relacionados.
Un conjunto de productos puede crear oportunidades de
bonding ya que la informacin de preferencias y uso de los
clientes pueden ser compartidas entre los servicios y as
mejorar su operacin en torno a las necesidades particulares
de los clientes.
Amplitud horizontal es mucho ms que slo una oferta
conjunta (bundling). Bundling muchas veces es slo una forma
ms de bajar precios u ofrecer descuentos por volumen.
Amplitud horizontal mejora el servicio integrando y adecuando
a la medida un conjunto relacionado de productos para servir
al cliente mejor que si este los compra y usa cada
separadamente.

Juan Pablo Armas M. El Modelo Delta 25

Caso: Amazon

Parti como venta de libros en Internet, pero hoy ofrece ms

de 18 categoras de productos, desde msica hasta juguetes.
Con un foco estratgico de conocer profundamente a su
cliente, Jeff bezos, CEO Amazon, plantea una estrategia de
solucin integral al cliente: To survive in e-commerce
requiers an obsessive, relentless focus on the customer;
Una vez que el cliente abre una cuenta, puede compra otro
tem con un simple click. Esto estable un nivel bsico de lock-
in por conveniencia: por qu querr cambiarse si ya tiene una
cuenta en Amazon caminando?
Para ofrecer servicios a la medida y capturar el cliente Amazon
procesa y prepara una enorme cantidad de informacin
granular.

Jeff Bezos, CEO Amazon:

We are building a place where people can come to find and discover anything they might want to buy online; Id like to
position my company to sell anything except cement
"We want to get to know (our customers) the same way a small-town shopkeeper of yesteryear might gotten to know
themThat kind of personalization is going to be extremely valuable for the customer."
"We know 2% of what we will know 10 years from now, and most of that learning is going to revolve around
personalization making the store ideal for a particular customer, not for the mythic average customer." El Modelo Delta
Juan Pablo Armas M. 26
 We are building a place where people
can come to find and discover anything
Evolucin del Modelo de Negocios de Amazon they might want to buy online

Retail Commerce Books 7-95
Low inventory

Few suppliers
Pure Retailer Music 1998
Video

Auctions 3-99

High investment in
 IT
Electronics  Distribution Centers
Toys

Z-Shops 1999
Concepto de Single-store

Diferentes Modelos de negocio:
Software  Z-shops/Auctions migrados a
Video Games singlestore de Amazon (small-
Tools & hardware B & individuals)
Lawn & Patio
Retailer o Platform to Health & beauty  Merchants@amazon.com
commerce? Kitchen (venta productos en Amazon
Photo services pero logsitica y funciones
Wireless realizada por cada cual)
Used@Amazon  Merchants.com (Operan 3rd
Computers party websites, logstica.
Magazine Venta no en Amazon0
2003  Syndicated Stores (full
putsourcing en Amazon
venta logstica y todo)
Marketplace  Marketing deals
Apparel
Initiative

Un MALL?

Juan Pablo Armas M. El Modelo Delta 27

3. Integracin del Cliente

Las empresas que tienen una estrategia de Integracin del

Cliente pueden asumir algunas actividades antes realizadas
por el cliente. Estas empresas lo hacen de manera ms
efectiva o eficiente que el cliente para mejorar la economa del
cliente.
Esto generalmente crea un calce a la medida entre el cliente y
la empresa ms all de la eficiencia del mercado y que es muy
difcil de replicar por la competencia.
El cliente y la empresa invierten tiempo y recursos en adecuar
el producto y definir cmo ser utilizado por el cliente. Esto
crea un costo de cambio y amarras que van ms all de la
inversin y que crecen con el uso.
No todos los outsorcing son una Integracin del Cliente.
Cuando la interfase con el cliente es simple y comn el
bonding es muy dbil.

Juan Pablo Armas M. El Modelo Delta 28

 La Solucin Integral al Cliente trae de vuelta la
importancia de la centralidad del cliente y la necesidad
de poner al cliente en el corazn de la empresa.
Son pocas las organizaciones de negocio que tienen un
nivel profundo de conocimiento de sus clientes que se
requiere para establecer una estrategia de Solucin
Integral al Cliente.
Se requiere anlisis de las economas del cliente, un
entendimiento de qu explica la rentabilidad del cliente
y una estructura de relacin entre la empresa y el
cliente que los lleva a una unin indestructible.
Todos los ejecutivos conocen intuitivamente el valor de
las relaciones con los clientes, pero rara vez son
consideradas como base de sus estrategias de
negocios.

Juan Pablo Armas M. El Modelo Delta 29

Consolidacin del Sistema (System Lock-In)

En el system lock-in, en vez de focalizarnos nicamente con el

producto o en el cliente, esta vez nos preocupan todos los
actores importantes del sistema que contribuyen a crear valor
econmico para un cliente en particular.
Adems de los participantes normales de una industria, nos
preocupa especialmente alimentar, atraer y retener a las empresas
complementarias (complementors)
Un complementor no es un competidor o necesariamente un
abastecedor; es un proveedor de productos o servicios que
mejora (o puede mejorar) directa o indirectamente nuestra
propia oferta o servicio.
Los jugadores de system lock-in atraen, satisfacen y retienen a
los clientes mediante la atraccin, satisfaccin y retencin de
los complementors.
El valor del sistema entonces crece con la mayor participacin y se
entra en una zona econmica de rendimientos crecientes con el
crecimiento (en contraposicin a los rendimientos decrecientes)
i.e. network effects.
Fuente: Arnoldo C. Hax & Dean L. Wilde; The Delta Project, 2001

Juan Pablo Armas M. El Modelo Delta 30

 Se requieren dos condiciones claves para poder crear un
system lock-in:
La existencia de rendimientos crecientes
Efectos de red externos (network externalities)

Hay 3 formas de lograr un system lock-in o Consolidacin del

Sistema:
1. Propiedad de estndares Consolidacin
del Sistema
2. Mercado Dominante Mercado Dominante
Pginas Amarillas, Visa/MasterCard, Propiedad de Estndares
3. Accesos Restringidos eBay, AOL Instant Maessaging Microsoft, Intel, CNET,
Cisco, Palm
Accesos Restringidos
Coca-Cola, Walls, Cable & Wireless
WalMart

Solucin Integral Mejor

al Cliente Producto

Fuente: Arnoldo C. Hax & Dean L. Wilde; The Delta Project, 2001

Juan Pablo Armas M. El Modelo Delta 31


Consolidacin del Sistema
Basado en economas de la empresa complementaria
Posicin Definicin
Acceso Hay barreras importantes que
restringido dificultan a los competidores la
adquisicin de clientes.
Mercado Con esta estrategia la compaa
dominante provee una interfaz entre
compradores y vendedores que es
muy difcil de reemplazar una vez
que se haya formado una masa
crtica.
Estndares de El cliente es atrado al producto,
propiedad debido a la extensa red de
registrada empresas complementarias que
estn orientadas a trabajar con el
producto.
Fuente: Arnoldo C. Hax & Dean L. Wilde; The Delta Project, 2001
Juan Pablo Armas M.
Consolidacin del Sistema
Solucin Mejor
Integral Producto
al Cliente
Comentarios
Esta es una posicin muy difcil de
alcanzar y de sostener. Se tiende a
desarrollar prcticas regulatorias
para prevenirla.
Esta es la opcin ms asequible de
todas las de consolidacin del
sistema. La estrategia de ser el
primero es crtica.
En la mayora de las industrias esta
opcin no est disponible. En caso
de lograrla, los retornos son
inmensos.
El Modelo Delta 32
1. Propiedad de Estndares

Complementors

De los posicionamientos estratgicos a los que se puede

aspirar, este es probablemente el supremo con los mayores Product
Positive
Feedback

mrgenes, participaciones de mercado y sustentabilidad.

Customers

Microsoft e Intel son dos empresas emblemticas de esta

estrategia (referidas en combinacin como el estndar Wintel).
La Propiedad de Estndares es una estrategia poderosa
puede sostener a una empresa a pesar de un performance
mediocre.
Muchos negocios no conocen la naturaleza de sus estndares
incluso aunque muchos estn sentados sobre ellos.
No cualquier producto o servicio puede ser una propiedad de
estndares hay oportunidades slo en ciertas partes de las
industrias, y slo en ciertos tiempos.
Cuando una empresa logra crear un estndar propietario, tiene
una gran ventaja competitiva que se traduce en extraordinarios
resultados financieros de largo plazo. La propiedad de
estndares ha resultado en las ms espectaculares creaciones
de valor en la historia (ej. Caso Microsoft, Intel, etc.)

Fuente: Arnoldo C. Hax & Dean L. Wilde; The Delta Project, 2001

Juan Pablo Armas M. El Modelo Delta 33

Propiedad de Estndares

Fuente: Arnoldo C. Hax & Dean L. Wilde; The Delta Project, 2001

Juan Pablo Armas M. El Modelo Delta 34

Caso: Mercado de los PC

Fuente: Arnoldo C. Hax & Dean L. Wilde; The Delta Project, 2001

Juan Pablo Armas M. El Modelo Delta 35

Definiendo una Estndar Propietario

Para definir un estndar propietario se requieren dos

caractersticas fundamentales:

Posicionar el negocio como el sitio natural o punto de interfase

de un sistema abierto, y que lo reconozcan ampliamente como
el estndar de la industria;

Lograr total propiedad sobre este estndar permitindote

apropiarse de la mayor parte del valor creado por el sistema.

Juan Pablo Armas M. El Modelo Delta 36

Definiendo una Estndar Propietario

No todos los estndares son propietarios muchos de hecho no

son propietarios y no tienen un dueo con la habilidad de
aduearese de los beneficios del sistema
Un sistema con un gran lock-in puede desarrollarse alrededor
de un estndar, pero el estndar puede no ser propietario ej.
Caso: VHS/JVC
La competencia puede eventualmente imitar un estndar que
tiene una interfase simple con los complementors y que es
muy estable.
Si el estndar es complejo y evoluciona constantemente, o bien si
est protegido por una patente, es ms difcil o imposible de
copiar. Ej. Caso de Advance Micro Divices AMD vs. Intel
Una innovacin tecnolgica normalmente crea la oportunidad de
establecer una posicin de lock-in del sistema crea nuevas
industroas que ofrecen el potencial para nuevos estndares
propietarios.

Fuente: Arnoldo C. Hax & Dean L. Wilde; The Delta Project, 2001

Juan Pablo Armas M. El Modelo Delta 37

2. Mercado Dominante

Un mercado dominante es un negocio que provee de una plaza

de transaccin para la informacin, dinero, bienes fsicos, etc.
El valor de este plaza de transaccin crece exponencialmente con
el nmero de personas que participa en ella visitndola,
cotizando o intercambiando bienes (Ley de Metcalfe: V = n2).
Debido a que el valor crece con el uso, el lugar de transacciones
ms utilizado tiende a dominar el mercado. El mercado
dominante se convierte entonces en un monopolio para un
libre mercado.
Segmentacin es muy importante. Un negocio puede ser un
mercado dominante en un sector, pero no en otro.

Fuente: Arnoldo C. Hax & Dean L. Wilde; The Delta Project, 2001

Juan Pablo Armas M. El Modelo Delta 38

Ejemplos de Mercados Dominantes

 Pginas Amarillas

 E-bay

 INSTINET, the institutional broker for NASDAQ

securities

 AOL Instant Messenger

 ICQ vs. MSN Messenger

 Tarjetas de Crdito

 Avisos Clasificados (ej: El Mercurio)

 Centro de ski La Parva

Juan Pablo Armas M. El Modelo Delta 39

Mercado Dominante: Caso: Pginas Amarillas

Fuente: Arnoldo C. Hax & Dean L. Wilde; The Delta Project, 2001

Juan Pablo Armas M. El Modelo Delta 40

 Caso: Tarjetas de Crdito
Percent of merchants accepting cards (system share)

Fuente: Arnoldo C. Hax & Dean L. Wilde; The Delta Project, 2001

Juan Pablo Armas M. El Modelo Delta 41

3. Accesos Restringidos

Corresponde a un lock-out de competidores como resultado de

restricciones en los canales de distribucin o logstica
Para lograr una estrategia de acceso restringido se debe analizar
por completo el sistema de logstica, identificar los puntos de
mayor restriccin, y luego posicionar el negocio de manera que
domine esos puntos.
El canal de distribucin es un punto de control evidente, pero hay
otros.
Las marcas siempre ayudan a mejorar el posicionamiento
competitivo. Sin embargo, cuando las marcas se mezclan con
accesos restringidos se crean los vnculos ms slidos (bonding)
Coca-Cola es un ejemplo de compaa que ha considerado
cuidadosamente cmo aprovechar su posicin en todo el sistema
en que participa. Su xito se puede explicar por un inigualable
lock-in (consolidacin) del sistema, basado en accesos
restringidos

Source: Arnoldo C. Hax & Dean L. Wilde; The Delta Project, 2001

Juan Pablo Armas M. El Modelo Delta 42

Accesos Restringidos: System Lock-In de Coca-Cola

Coca-Cola es la segunda palabra ms conocida en el mundo...

Se podra concluir que el xito de Coca-Cola es debido a su
poderoza marca, sin embargo hay muchas otras grandes
marcas mundiales que no han tenido el extraordinario
resultado de Coca-Cola.
El xito de Coca-Cola se explica fundamentalmente por una
consolidacin del sistema por accesos restringidos.
No es slo la marca. La franquicia est construida en base a un
lock-in del sistema basado en la relacin que ha establecido
con cada uno de sus complementadores:
Negociacin directa con proveedores (en vez del embotellador)
Completo control del know-how necesario del negocio de los
embotelladores.
La mayora de los puntos de venta son exclusivos de Coca-Cola
Lock-in natural de distribuidores debido a la limitacin de espacio

Source: Arnoldo C. Hax & Dean L. Wilde; The Delta Project, 2001

Juan Pablo Armas M. El Modelo Delta 43

System Lock-In de Coca-Cola

Las bebidas cola tienen una alta rotacin, lo que crea un lock-in
natural con los distribuidores. El consumidor fina tambin es una
parte crtica de este bonding.
Coca-Cola sigue una estrategia explcita de Acceptability,
Affordability & Accessibility (AAA) que ha guiado sus acciones.
Los clientes buscan Coca-Cola por marca y disponibilidad en el
retail  El reatil alacena altos volumenes de Coca-Cola debido a la
demanda de clientes y alta rotacin.
Esto crea un circulo virtuoso: demanda  ms espacio de gndola
 alta rotacin  ms rentabilidad en retail  ms espacio de
gndola  ms demanda  ms rotacin
En las palabras de Roberto Goizueta, CEO que lider Coca-Cola en
su poca de crecimiento fenomenal:
"People always ask me, what is your strategy growth? I always say it's simple. Each day
we must make Coca-Cola more acceptable, more available, more affordable, to more
people in more situations than the day before. Put another way, success largely depends
on our ability to make it impossible for the customer to escape from Coca-Cola

Source: Arnoldo C. Hax & Dean L. Wilde; The Delta Project, 2001

Juan Pablo Armas M. El Modelo Delta 44

Reflexin Final
La importancia del Cliente y los Complementadores en la estrategia

La relacin con el cliente debe incorporarse explcitamente a

nuestros modelos de negocios e ir ms all del clsico modelo
centrado en el producto

Aunque muchos negocios fallan al momento de construir

relaciones con sus clientes, pocos gerentes desconocen la
importancia del cliente en sus negocios...

La relacin con los complementadores no es parte del lxico

de negocios tpico. Estos son ms que alianzas por que son
ms bien relaciones naturales y recprocas, centradas en las
economas de red.

Juan Pablo Armas M. El Modelo Delta 45