01

Anlisis de la Empresa
y su entorno
Anlisis de los recursos propios 01

Cadena de valor 02

Curva de experiencia 04
Mdulo Toma de Decisiones Estratgicas

Benchmarking 05

Anlisis combinado DAFO 06

Anlisis del entorno de la empresa 10

Casos Prcticos Resueltos

 Anlisis de la Empresa y su Entorno

I. Anlisis de los recursos propios

La estrategia debe estar basada en lo que la empresa puede hacer, es de-
cir, en su potencial para establecer ventajas competitivas, ya que el xito
es consecuencia tanto de las caractersticas del mercado como de la com-
binacin de los recursos de la empresa.

Ventaja Estrategia Factores clave de

competitiva xtito del Sector

Capacidades
organizativas

Recursos

Tangibles Intangibles Humanos

Tecnolgicos Habilidades
Financieros
Imagen de Marca Comunicacin
Fsicos
Cultura Empresarial Motivacin

Para analizar cmo crear una ventaja competitiva es necesario definir los re-
cursos de que dispone y hacer que trabajen de forma coordinada:
Los recursos tangibles han de ser utilizados aprovechando las oportunidades que
ofrecen para rentabilizarlos al mximo.
Los recursos intangibles son muy importantes, ya que la imagen de la empresa es
fundamental, sobre todo cuando la calidad no puede ser percibida fcilmente por el
cliente.
Los recursos humanos pueden ser evaluados por sus habilidades, experiencia y re-
sultado de su trabajo.

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II. Cadena de Valor

La cadena de valor desagrega la empresa en una serie de actividades
secuenciales para conocer los factores de coste de cada actividad y su
grado de eficiencia.

Las etapas principales en el uso de la cadena de valor para el anlisis de cos-

tes son:
Desagregar la empresa en actividades separadas.
Establecer la importancia relativa de las diferentes actividades en el coste total del
producto.
Identificar los componentes de costes.
Examinar el alcance de la reduccin de costes.
Identificar las interrelaciones.

Ejemplo: Los componentes de mayor calidad reducen los costes de montaje

y control de calidad.Menos defectos en fabricacin reducen los costes de
garanta en el servicio y apoyo a los distribuidores.

Los beneficios que generan los recursos de la empresa dependen en gran

medida de la forma en que los emplea para establecer ventajas competiti-
vas.

La cadena de valor de Mckinsey & Company establece un modelo con seis

actividades bsicas: Tecnologa, diseo de productos, fabricacin, marketing,
la distribucin y servicio.

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Cadena de Valor McKinsey & Company

Diseo del
Tecnologa Fabricacin Marketing Distribucin Servicio
producto

Integracin
Materias primas Precios
Funcin
Sofisticacin Capacidad Publicidad/ Canales Garanta
Caractersticas
Patentes Localizacin Promocin Integracin Plazos
fsicas
Eleccin Aprovisionamiento Fuerza de Inventario Cautivo/
Esttica
producto/ Produccin ventas Almacenaje independiente
Calidad
proceso de piezas Empaquetado Transporte Precios
Ensamblaje Marca

La cadena de valor de Porter se basa en la identificacin de todas las actividades

bsicas. Las primarias estn relacionadas con la obtencin fsica del producto y
las de apoyo con la gestin.

Cadena de Valor Porter

Actividades de infraestructura: planificacin, finanzas, servicios de

informacin, servicios jurdicos
Actividades
de apoyo Tecnologa, I+D, diseo
Direccin y desarrollo de recursos humanos

Compras
Almacenaje y
Margen
Inventario
distribucin
Manejo de Apoyo al
Ventas y
Actividades Materiales intermediario y
Produccin (*Logstica marketing
primarias externa)
servicio al cliente
(*Logstica
interna)

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III. Curva de Experiencia

El coste unitario del valor aadido a un producto estndar disminuye

en un porcentaje constante cada vez que se duplica la produccin.

El coste unitario del valor aadido es el coste total por unidad de pro-
duccin menos el coste por unidad de produccin de las compras de
componentes y materiales incorporados.
Coste por unidad de producto

Produccin acumulada

La magnitud del efecto de la experiencia se mide por la proporcin en la

que los costes se reducen con sucesivas duplicidades de la produccin acu-
mulada.

Cuando se construye la curva de la experiencia de un sector se utilizan da-

tos de precios no de costes. Los ndices oficiales de precios al por mayor se
ajustan a cambios en la calidad y a las especificaciones del producto.

A nivel estratgico la curva de la experiencia es importante, ya que si una

empresa logra una tasa mayor de produccin que sus competidores puede
bajar ms rpidamente sus costes y obtener ventaja.

La bsqueda de economas de coste basadas en la experiencia supone que

la principal meta estratgica sera la cuota de mercado. Esto tiene repercu-
siones en la poltica de precios, que han de fijarse en funcin de los costes
futuros no de los actuales.

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IV. Benchmarking

La evaluacin comparativa o Benchmarking es un proceso continuo de

medicin de los niveles de calidad de la empresa en comparacin con
los mejores resultados conseguidos por la competencia.

El benchmarking puede ser:

Interno: Departamentos propios, tomando como referencia los que han lo-
grado mayor rendimiento en sus actividades o bien plantas ubicadas en otro
lugar.
Competitivo: Competidores lderes en el mismo segmento de mercado. En este
caso es difcil conseguir datos sobre la competencia pero es posible lograr coo-
peracin con empresas superiores que buscan a su vez aprender de un provee-
dor competitivo.
Funcional: Organizaciones afines a la actividad de la empresa que no represen-
tan una competencia directa funcional.
Genrico: Organizaciones de un sector cualquiera que se considera que realizan
las mejores prcticas

Las magnitudes a evaluar son costes, calidad, tiempos y satisfaccin del

cliente. Para llevar a cabo el proceso de Benchmarking se desarrollan las
siguientes fases:
Planificacin
Identificacin del objeto de Benchmarking. Se eligen las funciones objeto
del estudio y se determina exactamente a qu productos, servicios, pro-
cesos o mtodos afectan.
Eleccin del socio. Se buscan las empresas o departamentos lderes en la
materia objeto de estudio y se decide si es necesaria la comparacin con
competidor directo o no.
Anlisis
Recopilacin de los datos sobre los mejores. Se realizan visitas o encues-
tas a empresas, se organizan convenciones, ferias industriales, informes
anuales, publicaciones, etc.
Evaluacin de las diferencias entre rendimientos. Se estudian las diferen-
cias detectadas entre los rendimientos de la empresa lder y la propia, y
se buscan las causas que originan estas desigualdades.
Proyeccin de la accin de futuro que se va a emprender. Se han de ana-
lizar las tendencias existentes de esta accin a lo largo del tiempo.

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Implantacin
Comunicacin a los interesados. Para llevar a cabo la implantacin de las
acciones hay que comunicar a los interesados los resultados obtenidos.
Desarrollo de planes. Posteriormente, se disea un plan operativo para
efectuar todas las mejoras, por medio de un equipo designado para ello.
Implantacin de los planes, es decir la puesta en prctica de todo lo pla-
nificado.
Verificacin del progreso. Una vez ejecutadas las acciones es necesario
medir los resultados obtenidos con ellas, habitualmente en trminos de
coste, tiempos o satisfaccin del cliente.
Recalibracin del Benchmarking, es decir, institucionalizar esta metodo-
loga en toda la organizacin, para lo cual es esencial que se vea respal-
dada por la Alta Direccin.

V. Anlisis Combinado DAFO

El anlisis combinado es un estudio relacionando la situacin interna y

externa de la empresa. Uno de los mtodos para llevar a cabo el estu-
dio combinado es el anlisis DAFO. Consiste en determinar los puntos
fuertes y dbiles y las oportunidades y amenazas derivadas del entorno.

Una de las decisiones ms complejas es la que supone el beneficio a corto

plazo en determinadas reas para alcanzar mayores beneficios a largo plazo.
Es fundamental lograr un equilibrio entre ambos objetivos. Para ello:
Ha de existir una estrategia empresarial que relacione la asignacin de recursos a
lo largo del tiempo, dentro de una cultura de valores que sea entendida y aceptada
por todos los miembros de la organizacin.
Debe existir un consenso sobre la estrategia que facilite la toma de decisiones y
considere ciertas compensaciones cuando se lleva a la prctica y algn negocio no
se ve favorecido.
La valoracin de cada negocio como centro de beneficios ha de abarcar un hori-
zonte temporal idntico al de la estrategia a implantar.

El anlisis DAFO es un mtodo muy sencillo pero presenta limitaciones en el

momento de obtener conclusiones, como son la ausencia de datos numri-
cos para estudiar el efecto de algunos de los factores. Para llevarlo a la prc-
tica requiere la intervencin de directivos de todos los departamentos.

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Algunas de las variables a considerar en la aplicacin de un anlisis DAFO

son:
Fortalezas de la empresa:
Lder en el mercado.
Capacidad directiva.
Ventaja en costes.
Propiedad de la tecnologa principal.
Ventaja respecto a la curva de la experiencia.
Flexibilidad organizativa.
Debilidades:
Mala red de distribucin.
Instalaciones obsoletas.
Elevados costes unitarios de produccin respecto a los competidores.
Seguimiento inexistente de la estrategia.
Imagen dbil en el mercado.
Oportunidades del entorno:
Integracin vertical.
Eliminacin de barreras comerciales en mercados potenciales.
Crecimiento rpido del mercado.
Aparicin de nuevas necesidades de clientes.
Amenazas del entorno:
Entrada de nuevos competidores extranjeros con costes de produccin
inferiores.
Tipos de cambio de la moneda adversos.
Incremento de las barreras legales.

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Ejemplo de Anlisis DAFO

Debilidades.
Factor: Administrativo
La empresa tiene seis productos diferentes y una organizacin centrali-
zada que no funciona correctamente.
Existen demasiados directivos a nivel intermedio.
Implicacin Estratgica: Descentralizar y comenzar un programa de de-
sarrollo administrativo.
Factor: Mercados y Productos
El producto "X" est perdiendo participacin en el mercado, a causa de
su obsolescencia.
El 50% del producto "Y" es adquirido por un nico cliente.
Implicacin Estratgica: Redisear el producto "X" y encontrar nuevos
mercados para el producto "Y", de forma que disminuya la dependen-
cia de un solo cliente.

Fortalezas.
Factor: Administrativo
Grupo especfico en I+D.
Implicaciones Estratgicas: Independencia del desarrollo de productos.
Factor: Mercados y Productos
El producto "Z" tiene una participacin cada vez mayor en un mercado
en fase de crecimiento.
Implicaciones Estratgicas: Intervencin para incrementar la participa-
cin en el mercado y aumentar el rendimiento sobre la inversin.

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 Anlisis de la Empresa y su Entorno

Amenazas.
Factor: Competencia
Problemas relativos a la seguridad de la planta de fabricacin del pro-
ducto "Y" de difcil solucin.
Implicaciones Estratgicas: Planificacin de nuevos mtodos de fabri-
cacin para evitar el cierre de la planta.
Factor: Instalaciones
Un pas amenaza la expropiacin y nacionalizacin de nuestras plantas.
Implicaciones Estratgicas: Comenzar a negociar con las autoridades
de ese pas.

Oportunidades.
Factor: Mercados y Productos
Pronstico de un fuerte incremento de la demanda del producto "U"
en Iberoamrica.
Implicaciones Estratgicas: Realizacin de estudios sobre la convenien-
cia de abrir una nueva planta en Iberoamrica, exportar o conceder
licencias.
Factor: Finanzas
Slida posicin de efectivo, deuda baja y beneficios aceptables.
Implicaciones Estratgicas: Bsqueda de nuevas adquisiciones.

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VI. Anlisis del entorno de la empresa

El entorno es el conjunto de factores externos que influyen en el fun-

cionamiento de la empresa. Por tanto es necesario analizarlo para
poder realizar una evaluacin de la situacin y detectar las amenazas y
oportunidades que puedan tener un impacto significativo. Pueden ser
de caracter. Socio-cultural, econmico, tecnolgico, poltico-legal

Para realizar el anlisis se emplean las siguientes tcnicas:

Perfil estratgico
Mtodo de los escenarios
Mtodo Delphi
Mtodo de los impactos cruzados.

Perfil estratgico. Su elaboracin consta de dos partes:

Factores clave: Se confecciona una lista de las variables significativas.
Valoracin: Se valora el comportamiento de los factores clave en una escala.

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Ejemplo de Perfil estratgico

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Factores clave del entorno de la empresa
Dimensin Socio-Cultural
- Valores y actitudes
- Grupos sociales
- Mercado de trabajo
- Sindicatos
Dimensin econmica
- PIB
- Inflacin
- Desempleo
Dimensin Tecnolgica
- Poltica de I+D
- Conocimientos cientficos
- Infraestructura cientfica
Dimensin poltico-legal
- Poltica fiscal
- Situacin poltica
- Legislacin econmico-social

En el perfil se pueden apreciar las oportunidades (picos hacia la derecha) y las

amenazas (picos hacia la izquierda). En el analisis hay que tener en cuenta tres
aspectos importantes:
Caractersticas similares pueden tener efectos contrarios.
El impacto del entorno vara.
No todas las variables afectan relevantemente.

Mtodo de los escenarios. Escenario es una descripcin de las circunstan-

cias que pueden representar la situacin del entorno de la empresa en el
futuro.

Su utilidad radica en la capacidad de combinar impactos interrelacionados

de un conjunto amplio de factores econmicos, tecnolgicos y sociales en
una serie de imgenes alternativas del futuro.

El mtodo ha de cumplir las siguientes caractersticas:

Ser suficientemente exhaustivo.

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Ser tan probable como cualquier otro escenario.

Asignar probabilidades a las distintas variables.
Ser consistente en s mismo.

Ejemplo: La empresa Volkswagen utiliz este procedimiento para analizar la situacin con la
que iba a enfrentar la industria del automovil, con las siguientes conclusiones:

ESCENARIO 1: Continuidad de las tendencias econmicas y socio-culturales.

Descripcin:
1. Inflacin: Alta en pases industrializados
2. Crecimiento econmico: Igual que en aos anteriores
3. Productividad total: Reduccin del nivel
4. SMI: Inestabilidad
5. Disponibilidad petrleo: Mayor escasez
6. Precio petrleo: Incremento
7. Etc.
Consecuencias:
Aumento de la competencia.
Mayor intervencionismo estatal.
Reestructuracin del sector.
Estrategias:
Aumentar la inversin en el extranjero.
Intensificar los planes conjuntos de produccin y cooperacin entre empre-
sas del sector.
Fusionarse a nivel nacional y europeo.

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ESCENARIO 2: Agravamiento de la relacin Norte/Sur e incremento del

proteccionismo en el comercio internacional.
Descripcin:
Industrias europeas serios contratiempos.
Fijacin de cuotas a la importacin en pases del tercer mundo.
Consecuencias:
Alteracin del comercio internacional.
Empeoramiento de la competencia. Proteccionismo.
Estrategias:
Abrir plantas de produccin en pases en desarrollo.
Entrar en pases industrializados donde la competencia no sea muy fuerte.

ESCENARIO 3: Los niveles de oferta de energa y materias primas se redu-

cen y se llega a la situacin de cuello de botella.
Descripcin:
Recesin y desempleo en pases industrializados no productores de petrleo.
Fuerte reduccin de la venta de coches debido a la disminucin de la renta
real y al aumento del precio del petrleo.
Consecuencias:
Considerable aumento de la competencia.
Problema de supervivencia de las empresas europeas.
Polticas energticas de reduccin del consumo de energa.
Estrategias:
Promover la investigacin de nuevas tecnologas.
Flexibilizar las estructuras productivas.
Reducir costes fijos mediante ajustes cuantitativos y cualitativos del empleo.

Mtodo Delphi. Consiste en solicitar la opinin de varios expertos

mediante un cuestionario annimo. Adicionalmente se produce una
realimentacin posterior.

Las fases del mtodo son:

Cada experto estima sobre hechos futuros.

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Se elaboran indicadores estadsticos.

Los expertos reciben los datos elaborados para que reconsideren sus respuestas ini-
ciales.
Los nuevos datos son sometidos a un nuevo anlisis estadstico. El proceso se repite
hasta que se llega a un consenso.

Mtodo de los impactos cruzados. Existe impacto cruzado entre dos

sucesos si la posibilidad de que ocurra uno vara en funcin de que
suceda otro. Si la probabilidad aumenta el impacto es positivo. En
caso contrario es negativo. Hay que evaluar la fuerza del impacto y el
tiempo de difusin. La matriz de impactos cruzados permite observar
las posibles interdependencias.

Ejemplo: Matriz de impactos cruzados para la eliminacin de prdidas en las cosechas

agrcolas. Se han establecido los siguientes acontecimientos con sus probabilidades:

a. Previsiones meteorolgicas final de mes 0,4

b. Posibilidad de un control limitado del tiempo 0,2
c. Inmunizacin bioqumica general 0,5
d. Eliminacin de las prdidas por tiempo adverso 0,5

a b c d
a
b
c
d

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