Caso Crown Cork & Seal en 1989

1. Identificar los rasgos estructurales del sector de envases de metal a finales de los aos
ochenta

Representan un volumen importante e negocio, en concreto el 61% del total de productos

envasados en EE.UU. en 1989, muy por encima del plstico que representaba un 18% y del
vidrio que representaba un 21%.

5 empresas dominaban el sector y representaban el 61% del mercado con una participacin de
$ 12.200 millones. El 39% restante del mercado era abastecido por unas 100 empresas.

Se trata de un mercado maduro, muy competitivo donde la rentabilidad se obtena con

grandes lotes de artculos estndares, esto significaba que debido a la necesidad de cubrir la
mayor parte posible de la capacidad productiva de una empresa, sola hacerse descuentos
para los grandes pedidos.

Los mrgenes caan desde 1986 debido al incremento del precio de la materia prima
(alrededor de un 15%) sin posibilidad de trasladarlo a los clientes, debido a la produccin
propia de envases por parte de uno de los nichos de clientes ms importantes (las cerveceras),
y a la concentracin de las embotelladoras de refrescos.

Los clientes ms importantes estn muy concentrados y son grandes empresas con altas
capacidades de negociacin.

Se prima la calidad del producto y el servicio. El envase representa aproximadamente el 45%

del total de la bebida envasada.

El transporte representa un 7,5% del producto (envase), lo que llevaba a que las empresas
cambien su estrategia de ubicacin histrica de estar cerca del proveedor de materias primas a
estar cerca del cliente.

Se requiere lneas costosas de produccin para hacer entable las operaciones de la empresa.
La eficiencia en una fbrica se encontraba cuando haba entre 3 4 lneas.

Existan amenazas graves a la actual industria de hojalata. Esta se configuraba como las nuevas
tendencias del sector y eran.

- La creciente amenaza de fabricacin propia de los envases por parte de los propios
clientes

- La introduccin del plstico como alternativa en 1989

- L importante penetracin y competencia que resultaba el vidrio dentro de un nicho de

mercado tan importante como el de la cerveza (los clientes hablan del encanto del
cuello largo de las botellas de cristal de cerveza)

Otras tendencias que el sector introduca eran:

 - La sustitucin de los envases metlicos por los de aluminio (ms ligeros y alteraban
menos el sabor de las bebidas/alimentos)

- Diversificacin y concentracin. Los principales productores de la industria estn en un

proceso de concentracin (con infructuoso resultado) y de diversificacin de
actividades, algunas de ellas totalmente ajenas a la industria del envasado (citar
algunas como seguros, energa, fotograbados, etc.)

2. qu razones explican el xito de Crown Cork en este sector?

Hay dos etapas muy diferentes en la historia de Crown. La primera liderada por McManus
quien tomo la empresa en la dcada de los 30 y consigui ser el mayor vendedor de tapones
de botellas del mundo. Sin embargo, su estilo de direccin paternalista no permiti una
sucesin a su muerte, sumiendo a la empresa en una casi quiebra. Las caractersticas de
gestin de esta etapa son: personalista, paternal, con grandes ineficiencias productivas,
grandes stocks, exceso de personal, poca o nula inversin en activos fijos, bsicamente debido
al gran porcentaje de dividendos que se reparten los accionistas (descapitalizan la empresa).

En 1957 y cuando la empresa est al borde de la quiebra, es John Connelly quien se hace cargo
de la empresa asumiendo la presencia e impulsando a esta a la etapa ms fructfera de la
misma. Su estrategia es sencilla y se basa en un plan que denomina simplemente sentido
comn

Las lneas estratgicas de Connelly son la distribucin nacional en los EE.UU. y las inversiones
en el extranjero. De las primeras busca estar cerca del cliente (no slo de uno) y reducir
considerablemente tanto el coste del transporte como la capacidad de respuesta al cliente. De
la segunda busca seguir rentabilizando el obsoleto parque de maquinarias actual y el futuro,
llevndolo a pases donde la competitividad no sea tan alta como la estadounidense y pueda
seguir produciendo y obteniendo beneficios con maquinaria totalmente amortizada.

Estas lneas estratgicas las basa en la eficiencia de costes y en el servicio al cliente. En cuanto
al primer concepto (eficiencia de costes), racionaliza los costes operativos de la empresa,
reduciendo la mano de obra, eliminando stocks que utiliza para pagar las deudas bancarias a
corto plazo, elimina el departamento de investigacin (no busca ser el innovador a travs de la
investigacin fuera de la realidad, prefiere estar en un cmodo segundo puesto y que se
equivoquen y arriesguen los dems), etc. centraliza toda la administracin, etc. Cree que la
eficiencia en la produccin se debe alcanzar mejorando las operaciones y eliminando errores
(lo que hoy conoceramos como organizaciones que aprenden) y no con despidos de
trabajadores.

Su filosofa de estar siempre enfocado al cliente, slo a travs de la calidad y del servicio al
cliente se consigue serle til.

Y lo que es muy importante, un liderazgo indiscutible que lo basa en el rigor y en no pedir a los
dems algo que l no est dispuesto a realizar, pero tambin exige a los dems aquello que el
ofrece a la empresa. Los colaboradores lo ven como un lder indiscutible al que seguir sin
rechistar.
Otro de sus grandes logros es ofrecer responsabilidades y capacidad de decisin a sus mando
intermedios, hacindose responsables de buena parte de la cuenta de gastos de la sociedad.

Los resultados no se hicieron de esperar, las acciones de Crown en 1957 se vendan por $10 y
32 aos despus a $ 30.000. El ROE alrededor del 15,8% y Fortune 500 lo sita en el puesto
114 de su ranking de rentabilidad para el accionista.

3. Qu cambios estn teniendo lugar en el sector

A principios de la dcada de los 80 existe un estancamiento general de las ventas del sector,
reforzado por una apreciacin del dlar, una penetracin implacable del plstico y una
saturacin del mercado de envases metlicos.

La competencia tampoco estaba estable. Multitud de fusiones entre empresas (muchas de

ellas con resultados negativos) y diversificaciones en productos dentro y fuera de la propia
industria haca que sta estuviese convulsa.

Ante esta situacin Avery se planteaba la posibilidad de transformar una amenaza (el plstico)
en una oportunidad (los tapones y envases) a travs de una reconversin de alguna de las
lneas. Del mismo modo podra entenderse el vidrio, para los envases de cerveza, como una
buena lnea de diversificacin de producto.

Otro de los atractivos de inversin lo ofreca la diversificacin fuera de la actual mundo de los
envases, sin olvidar una posible oferta de compra sobre Continental Can.

4. Cmo debera Avery responder a los mismos?

A la vista de los datos obrantes y de la experiencia de empresas de la competencia, creo que

Crown debera diversificar actividades a travs de la ampliacin de lneas dentro del sector, es
decir, sustituyendo alguna de las lneas de envasado de metal y aluminio por otras de plstico
y vidrio. Las lneas que sustituye puede continuar situndolas fuera de sus fronteras en pases
donde puedan ser eficientes y optener beneficios por ellas.

Diversificar en productos o servicios fuera de su sector puede representarles un duro traspis

al igual que les ha sucedido a la competencia, ya que desconoce el mercado, clientes y no tiene
una experiencia de innovacin que le permita estar en determinados sectores.

Por otra parte, la adquisicin de parte de Continental lo veo incompatible con la inversin de
las nuevas lneas de plstico y vidrio. Adems, tampoco conviene olvidar que el mercado de
envases se encuentra en un momento con mayor oferta que demanda y eso puede llevar a que
fabricantes con menor capacidad financiera inicie una temeraria carrera de descuentos para
no tener que cerrar su empres. Si se produce, esto puede arrastrar los precios a la baja y
recortara los mrgenes de la empresa, a la vez que podra dificultar rentabilizar la compra de
Continental.