Documentos de Académico
Documentos de Profesional
Documentos de Cultura
Ingeniería de Métodos PDF
Ingeniería de Métodos PDF
INGENIERA DE MTODOS
Globalizacin: Tcnicas para el Manejo Eficiente
de Recursos en Organizaciones Fabriles, de
Servicios y Hospitalarias
2007
GUAYAQUIL, ECUADOR
Ingeniera de Mtodos
Freddy Alfonso Durn
Ingeniera de Mtodos
Freddy Alfonso Durn
A LA MEMORIA DE
ALFONSO DURAN CARBO,
MI PADRE
Ingeniera de Mtodos
Freddy Alfonso Durn
Ingeniera de Mtodos
Freddy Alfonso Durn
Presentacin
La ingeniera de mtodos es una ciencia de vieja raigambre en el gnero humano.
El cmo hacer y cmo hacerlo de la manera ms eficiente son preguntas constantes
y frecuentes entre los responsables en un proceso de produccin de bienes o
servicios.
La gestin productiva enmarcada por la eficiencia trae como beneficios tangibles la
reduccin en el tiempo de generacin de los bienes o servicios perseguidos, una
mayor disponibilidad de los mismos, un mayor nmero de usuarios atendidos en
sus demandas y esto a un menor precio.
Con esta concepcin, sin embargo, no podemos pensar en el hombre como una
mquina productiva, es la productividad en un entorno humanizado el objetivo
primordial a considerar y debe ser la motivacin constante de todo administrador.
La ingeniera de mtodos nos proporciona un paquete de herramientas de anlisis
que nos permite asimilar y comprender las leyes y los elementos que intervienen
en el proceso productivo y la manera como podemos hacer uso de aquello para
mejorar nuestra productividad y, a la vez, brindar un mejor servicio a la sociedad.
La aplicacin de estos conceptos en el mbito de los servicios de la salud no debe
ser una novedad ni verse como algo fuera del contexto de lo que los profesionales
en este campo tenemos como misin. Este conjunto de tcnicas puestas al servicio
de quienes deben administrar los diferentes niveles de prestacin de servicios
mdicos que nuestra sociedad establece se convierten en un apoyo invaluable en la
bsqueda de la calidad que debe, adems del valor profesional intrnseco,
considerar el volumen de servicios a ofrecer, su accesibilidad a la mayor parte de
quienes requieran de ellos y en el menor tiempo posible. De esta manera podemos
cumplir con la sociedad demostrando solidaridad y respeto.
Este libro, Ingeniera de Mtodos de Freddy Durn, es producto de un intenso
caminar en el territorio de esta ciencia desde que lo presentara el autor, por
primera vez como trabajo de graduacin, en la facultad de Ingeniera Industrial
hace ms de 30 aos. Momento a partir del cual continu evolucionando con los
aportes que su postgrado en Berkeley y su larga experiencia como profesional en
el campo de administracin le han proporcionado.
Cabe mencionar que la intervencin de Freddy Durn en el mbito de la
administracin de servicios de salud nace al detectar la necesidad creciente entre
profesionales de este sector de contar con una metodologa de trabajo que les
permita cumplir con las responsabilidades administrativas a las que
frecuentemente deben enfrentarse. Se inicia como educador en esta rea dirigiendo
una maestra en Gerencia de Salud y luego en la Direccin Tcnica del Sistema
Hospitalario de la Universidad de Guayaquil.
Ingeniera de Mtodos
Freddy Alfonso Durn
Es por todos estos antecedentes que Ingeniera de Mtodos cumple por con las
expectativas que todo profesional preocupado por la administracin de servicios
de salud tiene respecto a este difcil y mal conocido mbito.
Ingeniera de Mtodos V
10. Diagramas de Recorrido .............................................................................. 77
10.1 Importancia............................................................................................ 77
10.2 Definiciones........................................................................................... 77
10.3 Uso de Plantillas y de Modelos a Escala .................................................... 79
10.4 Manipulacin de Materiales: Principios ..................................................... 81
10.5 Desplazamiento de los Trabajadores en su Trabajo ..................................... 83
10.6 Diagrama de Hilos .................................................................................. 83
Construccin del Diagrama de Hilos ....................................................... 84
10.7 Diagrama del Trabajador en el Proceso ..................................................... 86
Aplicacin. Confeccin Artesanal de Calzado .......................................... 86
10.8 Fundamentos de Evaluacin..................................................................... 88
10.9 Resumen ............................................................................................... 88
10.10 Ejercicios ............................................................................................. 89
11. Diagramas de Actividades Simultneas ......................................................... 91
11.1 Diagrama de Actividades Mltiples .......................................................... 91
11.2 Diagrama Hombre-Mquina .................................................................... 92
11.3 Diagrama Combinado de Hombre-Mquina y de Actividades Mltiples ........ 93
Aplicacin. Trituracin de Piedra Caliza en Planta de Cemento ................ 93
11.4 Mtodos y Movimientos Efectuados en el Lugar o Mesa de Trabajo ............. 93
11.5 Diagrama Bimanual ................................................................................ 94
Aplicacin 2. Envasado semiautomtico de sacos con cemento .................. 96
11.6 Principios Bsicos en la Economa de Movimientos .................................... 96
Referidos al Cuerpo Humano .................................................................. 96
Referidos al Lugar de Trabajo ................................................................ 98
Referidos al Diseo de Herramientas y Equipos ....................................... 99
11.7 Ergonoma ........................................................................................... 101
Orgenes ............................................................................................. 101
Definicin y Alcance ............................................................................ 101
Componentes de la Ergonoma .............................................................. 102
Principios bsicos de la Ergonoma. ...................................................... 102
11.8 Resumen ............................................................................................. 103
11.9 Ejercicios ............................................................................................ 103
12. Micro Movimientos ................................................................................... 105
12.1 Definiciones......................................................................................... 105
12.2 Movimientos Fundamentales de las Manos: THERBLIGS. ........................ 107
12.3 Diagramas de Movimientos Simultneos: SIMOGRAMAS ....................... 110
12.4 Resumen ............................................................................................. 112
12.5 Ejercicios ............................................................................................ 112
13. Aplicaciones ............................................................................................. 113
13.1 Experiencias en una Fbrica de Ventanas de Aluminio .............................. 113
13.2 Aplicaciones en una Fbrica de Puertas Metlicas Enrollables.................... 114
13.3 Experiencias en una Envasadora de Cemento ........................................... 116
13.4 Aplicaciones Hospitalarias ..................................................................... 117
Diagnstico Operacional ...................................................................... 117
Demanda de los Servicios Mdicos ........................................................ 117
rea Fsica .......................................................................................... 117
La Organizacin .................................................................................. 118
Flujo de Servicios a Pacientes ............................................................... 118
El Recorrido del Proceso ...................................................................... 119
Anlisis del Diagrama de Recorrido del Paciente. Mtodo Actual ............ 120
Diagrama de Recorrido del Paciente. Mtodo Propuesto ........................ 120
Ingeniera de Mtodos
Freddy Alfonso Durn
Utilizacin del Personal Directo ............................................................ 121
Consideraciones Econmicas. ............................................................... 121
Recomendaciones ................................................................................. 124
Conclusiones ........................................................................................ 125
13.5 Ejercicios ............................................................................................ 126
14. Medida del Trabajo ................................................................................... 128
14.1 Visin General ..................................................................................... 128
14.2 Utilidad de la Medicin ......................................................................... 129
14.3 El Mtodo de Parar y Observar .............................................................. 130
Ciclo ................................................................................................... 131
Tiempo Standard .................................................................................. 131
Valoracin ........................................................................................... 131
14.4 Pasos en la Medicin Directa ................................................................. 133
Obtener y Registrar la Informacin Necesaria. ....................................... 133
Describir y Registrar el Mtodo y Descomponer Tarea en Elementos. ...... 133
14.5 Toma y Registro de los Tiempos ............................................................ 137
14.6 Cronmetros y Mtodos de Cronometraje................................................ 137
Cronometraje Continuo......................................................................... 138
Cronometraje Repetitivo ....................................................................... 138
Cronometraje Acumulativo .................................................................... 140
14.7 Resumen ............................................................................................. 140
14.8 Ejercicios ............................................................................................ 141
15. Nmero de Observaciones ......................................................................... 142
15.1 Introduccin ........................................................................................ 142
15.2 Mtodo Estadstico ............................................................................... 142
15.3 Nmero de Observaciones a Realizar: Mtodo de la Tabla ........................ 145
Aplicacin 1. Determinacin de Nmero de Observaciones ...................... 146
15.4. Seleccin del Trabajador a quien se habr de Cronometrar ....................... 146
Aplicacin 2. Alternativas para Determinar Nmero de Observaciones .... 148
15.5 Resumen ............................................................................................. 149
15.6 Ejercicios ............................................................................................ 150
16. Valoracin ............................................................................................... 153
16.1 Definiciones ........................................................................................ 153
16.2 Conversin de Tiempos Observados en Tiempos Normales ....................... 154
16.3 Sistemas de Valoracin ......................................................................... 154
Valoracin Segn Habilidad y Esfuerzo.................................................. 155
Sistema Westinghouse ........................................................................... 155
Valoracin Sinttica ............................................................................. 156
Valoracin Objetiva .............................................................................. 156
Valoracin Fisiolgica del Ritmo de Actuacin ....................................... 157
Valoracin de la Actuacin ................................................................... 157
16.4 Aplicacin del Factor de Valoracin: Tiempo Normal ............................... 159
16.5 Resumen ............................................................................................. 159
16.6 Ejercicios ............................................................................................ 159
17. Los Suplementos ....................................................................................... 161
17.1 Definiciones ........................................................................................ 161
17.2 Suplementos por Caractersticas del Proceso ............................................ 161
17.3 Suplementos por Descanso y por Necesidades Personales ......................... 162
17.4 Suplementos Especiales ........................................................................ 163
17.5 Suplementos Discrecionales .................................................................. 165
17.6 Tiempo-Tipo, Minuto-Tipo.................................................................... 165
Ingeniera de Mtodos VII
Clculo del Tiempo-Tipo ...................................................................... 166
17.7 Resumen ............................................................................................. 168
17.8 Ejercicios ............................................................................................ 168
18. Tiempos-Tipo a Partir de Tiempos Predeterminados..................................... 170
18.1 El sistema MTM................................................................................... 170
Notaciones del Sistema MTM ................................................................ 174
18.2 Aplicacin del Sistema MTM en el Montaje de una Cocinilla Elctrica ....... 175
18.3 Estudios de Produccin ......................................................................... 176
18.4 Medida del Trabajo por Mtodos Fisiolgicos .......................................... 178
Medida del Ritmo Cardaco .................................................................. 178
Medida del Consumo de Oxgeno .......................................................... 179
Diferencias Individuales ....................................................................... 179
Fatiga ................................................................................................. 179
Efecto de las Condiciones Fsicas Ambientales sobre el Trabajador ......... 181
Efecto de los Trajes Protectores sobre la Frecuencia del Pulso ............... 181
Factores que Afectan al Grado de Fatiga ............................................... 182
18.5 Relacin entre Sistemas de Incentivos e Ingeniera de Mtodos .................. 183
18.6 Resumen ............................................................................................. 184
18.7 Ejercicios ............................................................................................ 185
19. Medicin del Trabajo: El Muestreo Estadstico ............................................ 186
19.1 Antecedentes........................................................................................ 186
19.2 El Muestreo de Trabajo ......................................................................... 186
19.4 Conceptos Matemticos......................................................................... 187
La Curva de Distribucin Normal ......................................................... 188
19.5 Determinacin del Nmero de Observaciones a Realizar ........................... 188
19.6 Comprobacin de la Precisin de las Observaciones ................................. 190
19.7 Grficos de Control............................................................................... 191
19.8 Los Nmeros Aleatorios ........................................................................ 191
19.9 Procedimiento para Realizar Muestreos de Trabajo ................................... 192
Trabajo Previo .................................................................................... 193
19.10 Fijacin de Tiempos Tipo por Medio del Muestreo ................................. 195
19.11 Estudios de Tiempos versus Muestreo ................................................... 195
19.12 Experiencias en un Taller de Mantenimiento Automotor .......................... 196
19.13 Resumen ............................................................................................ 201
19.14 Ejercicios ........................................................................................... 201
20. Estadsticas para Estudios de Tiempos y Movimientos (ETM) ....................... 203
20.1 Conceptos Fundamentales ..................................................................... 203
20.2 El Procedimiento .................................................................................. 203
20.3 El Muestreo Aleatorio ........................................................................... 204
20.4 Conclusiones Bsicas para el Muestreo ................................................... 205
20.5 El Error Standard de la Media Aritmtica. ............................................... 205
20.6 Cuando es Desconocido ..................................................................... 206
20.7. Grado de Confianza ............................................................................. 206
20.8 Determinacin del Intervalo de Confianza ............................................... 207
20.9 El Tamao de la Muestra ....................................................................... 208
Aplicacin 1. Tamao de la Muestra ...................................................... 209
20.10 Cuando la Poblacin es Pequea ........................................................... 209
20.11 El Procedimiento ................................................................................ 211
Aplicacin 2. La Muestra ...................................................................... 211
Aplicacin 3. Los Mdicos y los Seguros Mdicos ................................... 212
20.12 Resumen ............................................................................................ 213
Ingeniera de Mtodos
Freddy Alfonso Durn
20.13 Ejercicios .......................................................................................... 213
21. Optimizacin en Mtodos........................................................................... 216
21.1 El Mtodo de Produccin ...................................................................... 216
21.2 Mtodos: Base para Determinar Parmetros Operacionales........................ 217
Aplicacin 1. Industria Exportadora: Programacin Matemtica Grfica . 218
21.3 Diseo de Puestos o Estaciones de Trabajo .............................................. 221
Aplicacin 2. Diseo de Estaciones de Trabajo en un Hospital ................. 222
21.4 Estacin de Trabajo: Cola o Utilizacin del Sistema? .............................. 223
21.5 El Trabajador Indicado para la Tarea Indicada ......................................... 224
Aplicacin 3: Trabajador Asignado a la Tarea Correcta ......................... 225
21.6 Planificacin Estratgica ....................................................................... 226
Aplicacin 4. Planificacin Estratgica de Operaciones Hospitalarias ..... 226
21.7 Balance de la Lnea de Produccin ......................................................... 229
21.8 Mtodos y Operaciones Transnacionales ................................................. 231
Aplicacin 5. Operaciones Multinacionales: Asignacin de Organizaciones a
Pases .................................................................................................. 232
21.9 Costos y Tasas de Produccin ................................................................ 234
Aplicacin 6. Anlisis Econmico en el Planeamiento Estratgico ............ 235
21.10 Mtodos y los Tratados Internacionales de Comercio .............................. 236
Aplicacin 7. Mtodos y los Tratados Internacionales de Comercio .......... 239
21.11 Resumen ........................................................................................... 240
21.12 Ejercicios .......................................................................................... 241
Apndice A. Distribucin Normal Standard ...................................................... 244
Apndice B. Distribucin t-Student .................................................................. 245
Solucionario .................................................................................................. 246
Captulo 1 ............................................................................................ 246
Captulo 2 ............................................................................................ 246
Captulo 3 ............................................................................................ 247
Captulo 4 ............................................................................................ 247
Captulo 5 ............................................................................................ 248
Captulo 6 ............................................................................................ 248
Captulo 7 ............................................................................................ 249
Captulo 8 ............................................................................................ 250
Captulo 9 ............................................................................................ 250
Captulo 10 .......................................................................................... 250
Captulo 11 .......................................................................................... 252
Captulo 12 .......................................................................................... 252
Captulo 13 .......................................................................................... 253
Captulo 14 .......................................................................................... 253
Captulo 15 .......................................................................................... 254
Captulo 16 .......................................................................................... 255
Captulo 17 .......................................................................................... 255
Captulo 18 .......................................................................................... 256
Captulo 19 .......................................................................................... 256
Captulo 20 .......................................................................................... 257
Captulo 21 .......................................................................................... 258
Glosario ........................................................................................................ 261
Bibliografa ................................................................................................... 265
Programas Utilizados para Anlisis de Datos (Software) .................................. 265
Ingeniera de Mtodos IX
Lista de Figuras
1. Tiempo Total de Operaciones
2. Contenido de Trabajo Suplementario
3. Tiempo Improductivo Total
4. Tcnicas para Reducir el Trabajo Suplementario
5. Tcnicas para Reducir el Tiempo Improductivo
6. Caractersticas de las Actividades
7. Divisin de los Elementos de las Actividades segn su Tamao
8. diagrama de Operaciones del Proceso
9. Constitucin de Diagramas del Proceso
10. Diagrama de Anlisis del Proceso (Formulario)
11. Diagrama de Anlisis del Proceso de Montaje
12. Convenios para la Construccin del Diagrama de Anlisis del Proceso de Montaje
13. Ejemplos de distribucin de Planta
14. Diagrama de Recorrido
15. Diagrama Tridimensional del Recorrido
16. Uso de Maquetas y Plantillas a Escala en los Diagramas de Recorrido
17. Diagrama de Hilos
18. Figura 18. Grfico de Frecuencias de Viajes
19. Diagrama del Trabajador en el Proceso
20. Diagrama de Actividades Mltiples
21. Diagrama de Actividades Simultaneas: Hombre-Mquina
22. Diagrama Bimanual
23. Alcance de Movimientos de Trabajadores en su Lugar de trabajo
24. Registro Ciclogrfico y Cronociclogrfico
25. Therbligs: Movimientos Fundamentales de las Manos
26. Micro movimientos: Simograma
27. Grfico de Actividades Simultneas
28. Tcnicas para la Medida del Trabajo
29. Formulario para Estudio de Tiempos (Anverso)
30. Formulario para Estudio de Tiempos (Reverso 1)
31. Formulario para Estudio de Tiempos (Reverso 2)
32. Cronmetros y Cmaras Clsicos en la Toma de Tiempos
33. Curva de Distribucin Normal
34. Sistema MTM: Registro de una Actividad
35. Presencia de Trabajo: Modelo Esperado
36. Distribucin del Error Observado
37. Grfico de Control
38. Documentos del Muestreo
39. Distribucin Individual de no-trabajo
40. Modelo de Distribucin de Trabajo en las Jornadas Diarias
41. Determinacin del Intervalo de confianza
42. Programacin Lineal. Solucin Grfica
43. Elementos de Estacin de Trabajo
44. Diseo de Estacin de Trabajo
Ingeniera de Mtodos
Freddy Alfonso Durn
45. Modelo ESQUEJE/LINGO/FAD Determinacin del Nmero de Servidores en Estacin de
Trabajo
46. El Problema de Asignacin de Tareas Alcanzando Mnima Duracin Total
47. Planificacin Estratgica Hospitalaria. Modelo y Solucin
48. Resultados de la Simulacin Matemtica para Tres Servidores en Lnea
49. Operaciones Transnacionales. Solucin DP
50. Determinacin del Nivel Optimo de Operaciones
51. Tratado de Comercio Internacional. Solucin Optima
Ingeniera de Mtodos XI
Lista de Tablas
Ingeniera de Mtodos
Freddy Alfonso Durn
Lista de Aplicaciones
1. Elaboracin de tableros de lana de madera
2. Fabricacin de ventanas de aluminio
3. Modelo a optimizar en administracin hospitalaria
4. Trituracin de piedra caliza en la cantera
5. Envasado semiautomticos del cemento
6. Fbrica de puertas metlicas enrollables
7. Aplicaciones hospitalarias
8. Nmero de observaciones en estudios de mtodos
9. Alternativas para el diseo de investigaciones en mtodos
10. Aplicacin del factor de valoracin
11. Tiempos predeterminados. El sistema MTM
12. Experiencias en un taller de mantenimiento automotriz
13. Tamao de la muestra estudios estadsticos
14. La muestra estadstica
15. Los mdicos y los seguros mdicos
16. Industria exportadora y los mtodos
17. Diseo de estaciones de trabajo en un hospital
18. Trabajador asignado a la tarea correcta
19. Planificacin estratgica de operaciones hospitalarias
20. Anlisis econmico en el planeamiento estratgico
21. Mtodos y los tratados internacionales de comercio
Ingeniera de Mtodos
Prlogo
La presente obra de finalidad didctica es una compilacin de material existente
sobre Ingeniera de Mtodos, en la que se ha incluido, adems, las experiencias
que en este campo han ido esparciendo profesionales de reconocida capacidad,
as como experiencias personales adquiridas con la utilizacin constante de las
tcnicas que aqu se exponen.
Tratamos de dejar claramente establecidos los objetivos de estas tcnicas, as
como los medios de que se vale para conseguirlos, a fin de evitar que, al menos
en nuestro medio, tenga el despropsito y la peligrosidad que en otras latitudes
han hecho que la Ingeniera de Mtodos sea considerada como atentatoria a la
estabilidad y bienestar de los trabajadores.
Las condiciones socio econmicas imperantes en el mundo desarrollado han
impuesto trminos como globalizacin, competitividad, los cuales, en su
connotacin ms simple son sinnimos de alta productividad, de eficiencia en el
manejo de recursos y en la ejecucin de procedimientos. Para lidiar con la
globalizacin se esgrimen trminos como Reingeniera, Calidad Total,
Restriccionismo, y otros. El lector acucioso notar que tales trminos, en esencia,
son enfoques o puntos de arranque en la solucin de problemas o en el
mejoramiento de situaciones; estas tcnicas se basan en un claro entendimiento
de las definiciones fundamentales que caracterizan a Ingeniera de Mtodos,
tcnica de viejo cuo - pero de poca aplicacin en los pases en desarrollo y
cuyos orgenes se remontan al comienzo del siglo pasado, cuando dieron lugar a
la Administracin Cientfica, cuerpo acadmico de no fcil asimilacin y de peor
aplicacin.
Existen algunas tcnicas surgidas en los ltimos 30 aos y que son bastante
utilizadas aun durante el primer decenio del presente siglo 21. El sistema de
produccin de Toyota (TPS) dio lugar a una filosofa gerencial para el manejo de
procesos de produccin de bienes o de servicios llamada LEAN. Otro enfoque con
un claro sesgo hacia la reduccin de las variaciones estadsticas que se
presentan en la ejecucin de procesos de produccin de bienes o de servicios es
conocido como SIX SIGMA (SEIS SIGMA).
Los objetivos bsicos de estas tcnicas se basan principalmente en el sentido
comn, y todas comparten, adems, un origen comn. Es as como se pueden
encontrar ejemplos documentados que se remontan a la poca de Benjamn
Franklin quien dijo, refirindose al desperdicio de tiempo, "...que aquella persona que
desperdicia cinco centavos de tiempo, realmente los pierde y ello sera equivalente a tirar
los cinco centavos al ro... eliminar costos innecesarios es ms provechoso que
incrementar las ventas..." Henry Ford, en ms de una ocasin, mencion a B.
Franklin como una de las mayores influencias en los mtodos de trabajo que
aplic en su famosa lnea de ensamblaje, procesos que incluyeron los
fundamentos del sistema de produccin conocido como JUSTO A TIEMPO (Just-
in-time)
Ingeniera de Mtodos
Freddy Alfonso Durn
Todas estas tcnicas, tienen, un objetivo comn: mayor produccin a menor
costo. Es entonces cuando vemos que el origen de las mismas yace en los
estudios sistemticos que para 1895 ya haban sido elaborados por Frederick
Taylor y por Frank Gilbreth. Es esta relacin la que evidencia la importancia de un
slido y riguroso conocimiento de las tcnicas para estudiar los mtodos de
trabajo, para medir los tiempos invertidos en la ejecucin de tareas y para medir
las cantidades de recursos y las variaciones en los mismos presentes en toda
ejecucin repetitiva de procesos de cualquier naturaleza.
Al globalizarse una economa, es decir, al insertarse en el mundo y buscar su
lugar en l, las sociedades van acompaadas de activos, de atributos, de
condiciones que las caracterizan. El grado de desarrollo o de estancamiento de
tales condiciones determina el papel que su portador desempear en el mundo
globalizado. El desarrollo de este ambiente es una lucha inmisericorde, sin
cuartel, en la que las empresas buscan posicionarse, sirviendo a un sector de la
sociedad, la que evala estos esfuerzos por los niveles de precios y de calidad,
descartando a aquellas organizaciones que carezcan de ventajas competitivas. El
resultado es una sociedad mejor servida, a costa de la desaparicin de las
organizaciones menos eficientes.
En ese ambiente no tienen cabida los decretos oficiales o las actitudes
superficiales e inconsistentes. Las dilaciones tampoco, pues simultneamente a
aquellas empresas inertes, a pesar de contar con amplitud de espacio para
mejorarse, hay organizaciones que mantienen un constante y agresivo desarrollo
de sus indicadores de eficiencia, estimulndose as, el enunciado previo: El
mejoramiento de las eficientes, a costa de la desaparicin de las otras.
En esta obra exponemos tcnicas bsicas para el desarrollo empresarial. Bsicas
porque permiten la creacin de procesos de medicin de parmetros
operacionales sin los cuales no tiene cabida la aplicacin seria y eficaz de
conceptos acadmicos o profesionales: ante la utilizacin exagerada e ineficiente
de maquinaria, equipo, instalaciones, personal, cualquier proceso de contabilidad,
o de calidad, o de administracin slo producir cifras decepcionantes e
insostenibles. Sin calidad en la definicin y en la medicin de los datos, no cabe
pensar en la aplicacin de procesos mucho ms agresivos como los de las
ciencias de gerencia, los de investigacin de operaciones. Invertir en tales
procesos es injustificable cuando se carece de mtodos y procedimientos
racionales y eficientes que arrojen datos manejables que permitan su
reestructuracin dentro de la organizacin.
Consideraciones similares se aplican cuando se trata de la utilizacin del software
disponible para disear procesos, distribuciones de plantas, simular operaciones y
otros conceptos parecidos. Si los datos que ingresamos en dichos programas no
tienen calidad y solidez, la utilidad de los resultados de tales aplicaciones
carecer de valor.
Mtodos, pues, es bsico, pero no fcil. Recomendamos a quienes se inicien en
esta disciplina, no tratar de utilizar los procedimientos aqu expuestos si no
hubiere habido, previamente, un conocimiento ordenado de los temas que abarca
este trabajo. Esto es particularmente cierto cuando los principales afectados por
estas tcnicas son los trabajadores de las empresas: se pueden desarrollar
cadenas de despidos, de reubicaciones inconsultas, y as sembrar condiciones
propicias para problemas laborales.
Ingeniera de Mtodos XV
Tampoco se puede afectar a procedimientos administrativos considerando
nicamente a los trabajadores excluyendo la reaccin que se generara en los
consumidores o clientes de los productos o servicios de la organizacin. Aplicar
mtodos en los pases en desarrollo impone un enfoque de sistemas, pues
cualquier mejoramiento que se lograre en cualquier rea, afectar con mucho
impacto- a otras. En los pases desarrollados, en cambio, estas tcnicas se
utilizan para afinar o ajustar procesos, y casi no existe cabida para los cambios
espectaculares que son propios de otros ambientes.
Finalmente, no podemos dejar de resaltar la necesidad de apoyar la ejecucin de
cualquier proceso de anlisis de mtodos basado en fundamentos estadsticos
slidos: confianza, error, dispersin, distribucin, probabilidades son todos-
trminos cuyos significados idiomticos son fuertemente utilizados en mtodos, y
sistemticamente desarrollados por modelos estadsticos. De aqu su vinculacin.
Esperamos que quienes apliquen estas tcnicas encuentren en tal actividad una
verdadera fuente de desarrollo profesional, y consigan, a la vez, impactar
positivamente a la sociedad, liberando recursos, bajando costos y creando nuevas
y ms eficientes fuentes de trabajo, frase, esta ltima, que parece estar
constituyndose, en los ltimos aos, y ante los avances tecnolgicos, en un
privilegio, perdiendo el atributo de ser un derecho de los pueblos.
Ingeniera de Mtodos
Freddy Alfonso Durn
1. Introduccin
1.1 Definicin y Alcance
La Ingeniera de Mtodos, como una de las herramientas bsicas de la
Ingeniera Industrial, tiene, como problemtica bsica, la integracin del
ser humano dentro del proceso de produccin de bienes o del proceso de
generacin de servicios.
Debe decidir dnde y cmo encaja el hombre en el trabajo para lograr el
desempeo ms eficaz de su labor, especificando las condiciones, las
herramientas, el equipo, los formularios y los procedimientos necesarios
para que stos, los componentes de un sistema, funcionen en las mejores
condiciones econmicas posibles.
Su campo de accin no se limita a trabajos fabriles. Tambin se emplea
con xito en trabajos de mantenimiento, de operaciones de almacn, de
limpieza, de servicios industriales, de servicios hospitalarios y de
educacin, en el diseo de cuadrillas o de equipos de trabajadores, en la
simplificacin de procedimientos, en la utilizacin de equipos y de
instrumental profesional y en general, en cualquier actividad en la que
intervenga el ser humano.
En la actualidad, su uso ms frecuente como tcnica de aplicacin directa est en el
diseo de sistemas automatizados, habindose constituido, por la economa de esfuerzos
(y, por tanto, de recursos), en una de las fases previas al diseo final de procedimientos
computarizados.
Sin embargo, su mayor potencial est en las facilidades que presta en el
levantamiento de datos para la aplicacin posterior de otras tcnicas, sean
estas estadsticas, de control de costos, de investigacin de operaciones,
de teora de decisiones, de diagnsticos operacionales, etc.
En una forma analtica, la Ingeniera de Mtodos es definida como "la
tcnica que somete cada actividad de una determinada tarea a un delicado y
minucioso anlisis tendiente a eliminar toda actividad innecesaria, y en aquellas
que sean necesarias, hallar la mejor y ms rpida manera de ejecutarlas". Incluye
la normalizacin del equipo y de las condiciones generales de trabajo.
Esta definicin corresponde a la primera de las dos fases que constituyen
la Ingeniera de Mtodos, conocida como el Estudio de Mtodos. En la
segunda fase, "se determina, por medio de mediciones muy precisas, el tiempo
que requiere un trabajador normal para realizar una tarea ya normalizada". Esta
es la Medicin del Trabajo.
En una forma sinttica, podemos definirla como "la tcnica que asegura el
mejor aprovechamiento posible de los recursos humanos y materiales para llevar
a cabo una determinada tarea".
Ingeniera de Mtodos 1
En la definicin analtica nos referimos a las dos fases que, en conjunto,
constituyen la Ingeniera de Mtodos. El Estudio de Mtodos es "el registro,
anlisis y examen crtico de las maneras actuales y propuestas de llevar a cabo un
trabajo, y el desarrollo y aplicacin de maneras ms sencillas y eficaces".
La Medida del Trabajo es "la aplicacin de tcnicas para determinar el
contenido de trabajo de una tarea definida, fijando el tiempo requerido para que
un trabajador calificado pueda ejecutarla y cumpla as una norma de rendimiento
preestablecido".
1.2 Caractersticas
Veamos algunas de las caractersticas resultantes de un trabajo de
Mtodos profesionalmente bien realizado:
1. Aumenta la productividad de la inversin, requiriendo poco o ningn
desembolso para la implantacin de sus recomendaciones.
2. La naturaleza de su ejecucin garantiza la consideracin de todos los
factores que influyen en la eficacia de la tarea a analizar.
3. Es la manera ms exacta para determinar normas de rendimiento,
sistemas de incentivos, cuotas de atencin o de servicios.
4. Las economas resultantes de su correcta aplicacin son palpables
de inmediato, y se mantienen siempre que las condiciones
necesarias para ello subsistan tambin.
5. Es un instrumento que permite ser utilizado en todas partes en donde
se ejecute un trabajo, en fbricas, oficinas, comercio, laboratorios,
hospitales, restaurantes, etc.
6. Es el instrumento de investigacin ms penetrante con el que cuenta
la Direccin de las organizaciones.
7. Constituye un arma excelente para comprobar la eficacia de
cualquier elemento de la organizacin, ya que siendo eminentemente
investigativo, pone invariablemente al descubierto una serie de
deficiencias que debern ser corregidas. Se puede llegar a
demostrar, por ejemplo, que el nmero creciente de personas
esperando servicio en una institucin de servicio pblico, o la
acumulacin de las rdenes de trabajo o de operaciones en un
hospital, se deben a fallas imputables a la direccin de tales
unidades.
La aplicacin de Mtodos no ha sido toda de color de rosa. Al no
considerar debidamente todas sus repercusiones, la estabilidad del
personal principalmente, por eficiente que sea la operacin de cualquier
sistema, corre serios riesgos, y los conflictos no tardaran en presentarse.
A continuacin se expone algunos de los peligros ms impactantes y
comunes en la aplicacin incorrecta de Mtodos:
Su carcter revelador hace imperioso que quien tenga que aplicar
estos principios haga uso de mucho tino y habilidad personal, pues
si no pudiere sortear la reaccin justa originada por sacar a luz las
fallas de los trabajadores, la organizacin podra verse envuelta en
serios conflictos laborales, echando por tierra cualquier oportunidad
o intento posterior de utilizacin de esta tcnica.
Ingeniera de Mtodos
Freddy Alfonso Durn
Las ventajas que podran obtenerse con su utilizacin podran ser
mnimas si inicialmente no se hubiere logrado imbuir en la
mentalidad de todas las personas relacionadas con el estudio, el
espritu bsico de las tcnicas: el evitar, a todas luces y en todas
las formas, el desperdicio de materiales, de tiempo, de esfuerzo
humano y de recursos en general.
Deplorable tambin sera la situacin si es que al analizar un
trabajo, no se lograre desterrar el principio tan negativo de que "las
cosas se hacen de una cierta manera porque as se han hecho
siempre".
1.4 Resumen
La ingeniera de Mtodos integra al ser humano dentro del proceso de
produccin en cualquier organizacin. Es la base para el diseo de
unidades operacionales eficientes y para la obtencin de datos que sern
utilizados posteriormente en modelos de optimizacin en el manejo de
recursos.
El Estudio de mtodos y la Medida del Trabajo son sus componentes
fundamentales. El primero estudia la manera de ejecutar un trabajo. El otro
mide la cantidad de recursos (el tiempo empleado por los trabajadores o
por las instalaciones, o por ambos) empleados en tal ejecucin.
Sus orgenes se remontan al ao 1760, si bien su identificacin con
trminos como Estudio de tiempos y Movimientos, Administracin
Cientfica, y otros, sealan a Frederick Taylor, en sus trabajos publicados
desde el ao 1883, como al generador de toda una escuela de anlisis
operacional cuantitativo. Simultneamente, Frank Gilbreth y su esposa
Lillian expusieron las bases para la medicin del trabajo.
Su aplicacin requiere de actividades prudentes para evitar conflictos
laborales, especialmente entre el ejecutor del estudio y el personal sujeto
al anlisis.
1.5 Ejercicios
Entre las palabras o frases resaltadas y encerradas entre parntesis,
seleccione la palabra o frase correcta:
1. Las organizaciones dedicadas a producir bienes debieran
comenzar por (estudios de mtodos / medicin del trabajo) antes de
utilizar sus parmetros operacionales en el desarrollo de modelos
de optimizacin.
2. Las empresas que prestan servicios, no realizan sus actividades
con la misma frecuencia que manifiestan las productoras de bienes
Ingeniera de Mtodos
Freddy Alfonso Durn
de produccin. Se debe esperar, por tanto, (mayor / menor)
variabilidad en la ejecucin de las tareas de servicios.
3. Una organizacin que recin inicie operaciones, tiene (mayores
/menores) oportunidades de restringir la duracin de sus
actividades. El sentido comn nos sugiere que la fuerza laboral
debiera (incrementarse de a poco / estar siempre disponible para
cuando la necesiten)
4. La medicin del trabajo es recomendable cuando las actividades de
la unidad analizada son (frecuentes y de larga duracin; frecuentes y
de corta duracin; frecuentes, sin importar la duracin)
5. El estudio de mtodos requiere (mayores / menores) esfuerzos que
los de medicin de trabajo
6. Mtodos y Procesos son dos trminos de (igual / diferente)
connotacin.
7. Describir un proceso (garantiza / dificulta) la consideracin de todas
las actividades importantes cuya ejecucin corresponde a las
actividades de un proceso.
8. Mtodos es a proceso como (caractersticas es a conjunto, o conjunto
es a caracterstica)
Ingeniera de Mtodos 5
2. Fases de Ejecucin y Funciones
Veamos algo ms sobre el forjador de la "Direccin Cientfica", Taylor, en
su aporte al estudio de la Ingeniera de Mtodos.
Ingeniera de Mtodos
Freddy Alfonso Durn
causas conduce a un trabajo constructivo de categora, como lo sera
el rediseo de instrumentos, de mquinas, de condiciones de trabajo,
de instructivos, de maneras de ejecucin, y as por el estilo.
De lo anterior resulta evidente que Taylor utiliz, aunque de una manera
superficial, la investigacin de los movimientos como una parte integral de
sus estudios de tiempos. Su preocupacin primordial estuvo centrada en
los materiales, los instrumentos, y las instalaciones en general,
correspondiendo a los Gilbreth la consideracin del elemento humano en
sus anlisis de los sistemas.
Durante su vida profesional, Taylor afrontaba problemas como Cul es la
mejor manera de ejecutar este trabajo? Cul debe ser el trabajo de un
da? Cunto tiempo debe invertirse en realizar tal tarea? Responder a
estas interrogantes impulsaron a Taylor a realizar los anlisis que
originaron una manera diferente de
manejar organizaciones,
capacitar a los trabajadores,
disear condiciones de trabajo ms adecuadas a las metas de
mejoramiento econmico y social,
disear y pagar bonificaciones o incentivos a aquellos que
cumplas las metas preestablecidas,
Insistir en la capacitacin de quienes no lograban este
cumplimiento.
Uno de los muchos crticos que ha tenido Taylor dijo en alguna ocasin de
l que "... trat con espritu cientfico los problemas que se crean
inexistentes o de fcil solucin por medio del sentido comn".
Resulta indiscutible que los fundamentos cientficos de las tcnicas de
Mtodos han sido slidamente estructurados y se mantienen invariables
casi desde su iniciacin. Como en toda tcnica, las variaciones que se han
presentado se remiten a la terminologa, a las formas de aplicacin, a los
campos de accin, y a la tecnologa disponible para su desarrollo;
permanecen inalterables los conceptos y principios que permitieron que la
Ingeniera de Mtodos alcance los niveles de Ciencia.
Ingeniera de Mtodos
Freddy Alfonso Durn
denomina "Ingeniera del Producto" y deber especificar el proceso
bsico de manufactura (el proceso a seguir en la atencin, admisin y
manejo de pacientes, alternativas de destino o de hospitalizacin), y se
sealar las operaciones cuya ejecucin requiere slo de mquinas
procesadoras, o trabajo manual, o combinacin de ambos recursos.
As mismo, se determinar la maquinaria, herramientas y equipo
auxiliar que deber ser utilizado en el proceso normal.
La etapa siguiente, la Distribucin de Planta, incluye el flujo y
manejo de los materiales, de los trabajadores, de la informacin, y es
tambin una funcin de Ingeniera de Mtodos. Ella considera el
ordenamiento fsico de las instalaciones, sus capacidades, la manera
de transportar los materiales en su proceso y a lo largo de su flujo de
evolucin. En nuestro ejemplo, deber determinar la posicin de las
bodegas, de las planchas de acero, de los perfiles, de las mquinas
cortadoras, de las prensas, de las remachadoras, de los
almacenamientos temporales, etc. (Especificar las posiciones de las
reas de recepcin de pacientes, de reas de emergencias, de
quirfanos, de reas de recuperacin, de contabilidad, de cocinas,
lavanderas, boticas, parqueaderos, etc.) Los recorridos debern ser
mnimos, los controles mximos, y los costos mnimos.
La siguiente fase es la ms detallada. Considera la inclusin del
hombre en el proceso, diseando la manera particular de hacer las
tareas en cada uno de los centros de trabajo o de mquinas y los
procedimientos pertinentes. (Cuntas personas y especialidades en
consulta externa, en emergencia, en recuperacin, cmo operar las
mquinas, el instrumental, y las unidades computarizadas, etc.)
Ahora hace falta el diseo de los Sistemas de Control, como el de
planeamiento y control de la produccin, de la calidad, de los costos,
de la auditora. Para ello se debe tener en mente el propsito de los
mismos: mximo rendimiento del personal y de las maquinarias e
instalaciones, mximo flujo de materiales y productos, mnima
asignacin de recursos a los productos, nivel de calidad adecuado y la
meta de lograr el mnimo costo total unitario promedio, o igualar el
precio de venta con el costo marginal, y especificar la cantidad cuya
produccin lograra que los retornos en las inversiones sean mximas
para los accionistas. (Los trminos utilizados para la fbrica aplican
para la unidad hospitalaria)
En la prctica, no se logra una separacin tan marcada entre cada una de
las fases descritas, pues ellas se traslapan, y la descripcin tan delimitada
que hemos hecho aqu obedece a una finalidad puramente acadmica
para facilitar la comprensin de los puntos mencionados.
2.4 Resumen
La aplicacin de Mtodos requiere del cumplimiento de dos etapas: la
analtica, que comprende a) Dividir la tarea que realiza un trabajador en
sencillos movimientos elementales, b) Describir, especificar y justificar
cada uno de los movimientos, y c) Descubrir y eliminar todos los
movimientos intiles.
Ingeniera de Mtodos 9
La etapa constructiva incluye a) Identificar las causas para le existencia de
condiciones defectuosas, b) Reunir en grupos las combinaciones de
movimientos en el mismo orden en el que suceden en la prctica y c)
Seleccionar de estos registros la serie ms apropiada (menor duracin,
menor costo) para ejecutar un trabajo
Al aplicar mtodos se debe poder responder a preguntas como Cul es la
mejor manera de ejecutar este trabajo? Cul debe ser el trabajo de un
da? Cunto tiempo debe invertirse en realizar tal tarea? Slo as se
lograra tratar ... con espritu cientfico los problemas que se consideren
inexistentes o de fcil solucin por medio del sentido comn"
En el proceso de instalacin de una unidad nueva productora de bienes o
de servicios, se deber efectuar:
1. El Anlisis del Mercado y Diseo del Producto o Servicios
(determinar el mercado potencial que tendra la produccin, su
impacto entre los productores de bienes o de servicios similares,
alternativas de precios, maneras de recuperar los costos e
inversiones),
2. La Ingeniera del Producto (el proceso a seguir en la atencin,
admisin y manejo de pacientes, los servicios a consesionar, etc.)
3. Distribucin de Planta (ordenamiento fsico de las instalaciones,
sus capacidades; incluye el flujo y manejo de los materiales, de los
trabajadores, de la informacin; Especificar las posiciones de las
reas de recepcin de pacientes, de reas de emergencias, de
quirfanos, de reas de recuperacin, de contabilidad, de cocinas,
lavanderas, boticas, parqueaderos, etc. Los recorridos debern ser
mnimos, los controles mximos, y los costos mnimos)
4. La Inclusin del Personal en el Proceso (Cuntas personas y
especialidades en consulta externa, en emergencia, en
hospitalizacin)
5. Diseo de los Sistemas de Control (como los de planeamiento y
control de la produccin, de la calidad, de los costos, de auditora.
Para lograr el mximo rendimiento del personal y de las
maquinarias e instalaciones, mximo flujo de materiales y
productos, mnima asignacin de recursos a los productos, nivel de
calidad adecuado y alcanzar as la meta del mnimo costo unitario,
o igualar el precio de venta con el costo marginal, y especificar la
cantidad cuya produccin lograra que los retornos en las
inversiones sean mximas
2.5 Ejercicios
1. Describa tres actividades frecuentes y notorias realizadas por un
vendedor en un almacn de ventas de electrodomsticos
2. En el mismo almacn del ejercicio previo, describa tres actividades
realizadas por el jefe o director del almacn, y otras tres realizadas
por el jefe de bodega o guardalmacn
Ingeniera de Mtodos
Freddy Alfonso Durn
3. En un taller de mantenimiento mecnico y elctrico, describa tres
actividades que usted considera podran ser sujetas de estudio de
mtodos y que correspondan al jefe del taller, al operador de una
de las mquinas que usted escoja, y al ayudante del piso o del
taller.
4. Cules podran ser los motivos por los cuales escogera las
actividades del ejercicio anterior?
5. En la sala de espera de un hospital de la ciudad, Cul es la
caracterstica ms abrumadora y ms molestosa para los
pacientes?
6. En el ejercicio anterior, Por qu es abrumadora? Por qu es
molestosa?
7. En el ejercicio cinco, cul es la actividad que usted analizara lo
antes posible? Por que?
8. Remtase a los ejercicios cinco al siete inclusive; Ha notado usted
alguna similitud en la consulta privada de un mdico de la
localidad? Qu podra hacer para mejorar esa situacin?
Ingeniera de Mtodos 11
3. El Factor Humano
La Direccin de las empresas, constantemente preocupada por problemas
de ndole financiera, comercial o tcnica, asigna gran parte de su tiempo y
capacidad a la bsqueda de soluciones a los mismos, y tienden a olvidar o
a menospreciar al elemento humano que trabaja bajo sus rdenes.
La Direccin olvida que todo trabajador reacciona, aunque no siempre
igual, ante lo que considere una injusticia real o imaginaria. Olvida que los
sentimientos que motivan las acciones de los trabajadores son los mismos
que motivan a quienes hacen Direccin, y con frecuencia se observa a
algunos dirigentes quienes, aun sin ser empresarios, manifiestan con
mucha pompa que "... La empresa no tiene sentimientos, y, por tanto, a
sta no le interesa los sentimientos o formas de pensar de los
trabajadores".
Desconocen que la empresa, fsicamente, no existe en ms medida que la
que corresponde a la agrupacin de personas, y ellos son quienes
transmiten - va decisiones- su manera peculiar de ser, de ver las cosas,
su forma de sentir su entorno socioeconmico, sus anhelos, sus
sentimientos.
De aqu que un analista sin prejuicios ver que el temor a lo desconocido
es un sentimiento que sobrecoge a todo elemento de cualquier
organizacin, siendo en el nivel del trabajador y de sus jefes inmediatos en
donde este sentimiento prende con mayor intensidad, debido
principalmente a que es de ellos y de sus puestos de quienes se dispone
con mayor liberalidad.
He aqu el por qu de la necesidad en el Ingeniero de Mtodos de poseer
conocimientos, aunque sean elementales, de Psicologa, y de aplicar
mucho tino en su utilizacin. Por la misma razn es preferible que quien no
tenga experiencia en este campo, no inicie un estudio de esta naturaleza
sin el asesoramiento o la gua de una persona que domine el rea; si se
manifestare algn tipo de resistencia o no-colaboracin entre los
trabajadores al iniciarse un estudio, ello se deber a que el ejecutor del
mismo no ha sabido desterrar el natural temor que infunde lo desconocido.
Para que la Ingeniera de Mtodos contribuya eficazmente el aumento de
la productividad, es necesario que, previa a su utilizacin, las relaciones
entre la Direccin y los trabajadores sean lo ms cordiales.
Igualmente es necesario que los trabajadores crean en la sinceridad de la
Direccin, desterrando de aquellos el pensamiento de que el Estudio es un
nuevo truco que utiliza la Direccin con el fin de hacerles trabajar ms, y
de cuyo esfuerzo ellos no obtendrn participacin alguna.
Se debe insistir ante los trabajadores que "mayor produccin" no es el
nico objetivo de esta materia. Pero, si este fuera el caso, es fcil
demostrarles que mayor produccin no significa mayor esfuerzo y fatiga
Ingeniera de Mtodos
Freddy Alfonso Durn
para el trabajador, sino una utilizacin cientfica, ms razonada de sus
cualidades, lo cual incluye la reduccin de la fatiga y el aprovisionamiento
de situaciones ms cmodas para el trabajador.
Tengamos presente que, generalmente, los directores, supervisores y
trabajadores son personas honradas y laboriosas, que ponen mucho
empeo en el cumplimiento de su trabajo, que no son menos inteligentes
que los ejecutores de un estudio como el que aqu expone, y que, con
frecuencia, tienen muchos aos de experiencia y grandes conocimientos
prcticos. Si ellos no han logrado los mejores resultados en la ejecucin
de su trabajo, podra deberse a que no aplican un mtodo sistemtico para
resolver sus tareas, desconociendo el valor que en este campo tiene la
Ingeniera de Mtodos, y lo que es peor an, desconociendo que exista
esta tcnica y su denominacin.
Ingeniera de Mtodos 13
b) Es el supervisor quien dirige todas las actividades: hace los
programas, disea los mtodos, fija los horarios, determina
rendimientos. Y si como consecuencia del estudio, se viere privado
de alguna de esas funciones, pensar que est perdiendo categora,
y a nadie le agrada pasar por esa experiencia.
c) Si surgiera algn conflicto o malestar entre los trabajadores, el
supervisor sabe que el primer llamado a resolver esa situacin es l
mismo; y podrn haber otros problemas que el supervisor, gracias a
su experiencia, podra preverlos, y, para no verse complicado en
esas situaciones, quisiera no mover las cosas y dejarlas tal como
estn.
d) En un sinnmero de empresas se suele investir de las
responsabilidades de supervisin a aquellos buenos trabajadores
que tienen mayor antigedad en el trabajo. En otras empresas, esta
denominacin recae en personas que se han preparado para el
efecto, siguiendo cursos de especializacin sobre la tarea que
ejecutan. En ambos casos el problema de la persuasin es
tremendo, pero es mayor en los supervisores designados por mayor
antigedad en la mejor ejecucin de una tarea. En efecto, este
grupo de personas sabe por qu han llegado al puesto, y debido a
esto, tienen hbitos buenos y malos muy arraigados, y estos ltimos
debern ser modificados.
e) Es comn que el supervisor abiertamente manifieste que los aos
de ejercicio de su profesin le impiden tener algo que aprender de
quien lleva poco tiempo en el oficio y que quizs no ha hecho
ninguna de las tareas que pretende corregir.
Resumiendo, diremos que sea cual fuere el origen del supervisor, ste
siempre ver con malos ojos la entrada del ingeniero de mtodos en su
lugar de trabajo; pero si ste consiguiere el apoyo del supervisor, la ayuda
resultante ser, simplemente, inestimable.
Con el propsito de mantener una buena relacin con los supervisores, es
de utilidad observar las siguientes premisas:
Hay que demostrar desde un principio que no se trata de suplantar o
de sustituir al supervisor.
Nunca se debe dar rdenes directamente a los trabajadores; todas las
instrucciones necesarias sern impartidas con el consentimiento y a
travs del supervisor respectivo.
Deber indicarse a los trabajadores, cuando stos hagan preguntas
que requieran decisiones, que se debe dirigir a su supervisor por las
respuestas.
Nunca se deber expresar ante los trabajadores, opiniones que
puedan interpretarse como una crtica al trabajo del supervisor.
No se debe permitir que los trabajadores traten de utilizar a la
Ingeniera de Mtodos y a sus ejecutores como una defensa o escudo
ante decisiones tomadas por el supervisor y que sean consideradas
rebatibles por los trabajadores.
Ingeniera de Mtodos
Freddy Alfonso Durn
Se deber solicitar el asesoramiento del supervisor en todo lo posible,
aun cuando el Ingeniero tenga grandes conocimientos acerca del
asunto en cuestin.
As como el Ingeniero debe ser presentado al supervisor por la
Direccin, es el supervisor quien debe presentar al tcnico ante los
trabajadores. Nunca se debe realizar un estudio de mtodos sin haber
sido presentado formalmente ante los niveles involucrados.
Quiz parezcan excesivas en su contenido y ejecucin las
recomendaciones hechas aqu, pero un sencillo anlisis permite ver que
sus fundamentos son el sentido comn, la buena educacin y los principios
ms elementales de las tcnicas de organizacin.
Por supuesto que una vez que el Ingeniero de Mtodos y el supervisor
tengan ms confianza entre s, y que este ltimo acepte, convencido, los
principios y objetivos de la Ingeniera de Mtodos, se podr entonces hacer
una observacin menos rigurosa de estas recomendaciones. Pero hasta
que ello ocurra y por siempre, es preciso tener presente que el trabajador
tiene un solo jefe: el supervisor, y es preciso hacer todo lo posible por
mantener su autoridad.
Ingeniera de Mtodos
Freddy Alfonso Durn
por alto las restricciones pertinentes sino que se debe tratar, hasta
donde sea posible, de eliminarlas o reducirlas al mnimo, y una vez
hecho esto, saber ponderar las restricciones en su verdadera
magnitud
En esta fase hay que ser muy cuidadoso de precisar si el problema
que se considera constituye o no parte de otro mayor, o si se debe ir
hacia atrs en el proceso y remontarse a considerar actividades que
le preceden, o quizs, a actividades que le son posteriores.
En todo caso, es necesario estar seguro de que el problema cuya
solucin se pretende, sea realmente un problema y no una
consecuencia de una serie de condiciones de antes o despus del
mismo.
2. ANLISIS DEL PROBLEMA. Una vez definido el problema, se debe
entrar en la obtencin de todos los datos pertinentes al mismo. Se
debe determinar en forma explcita cules sern los criterios de
valoracin de las diversas soluciones posibles. Por ejemplo, el
mnimo costo de la mano de obra puede ser un criterio que haga
preferible a una solucin sobre otra. Otros criterios pueden ser: la
menor inversin de capital, menor requerimiento de espacio
adicional, la mxima utilizacin de los materiales, el mximo flujo de
pacientes en una organizacin de salud, etc.
Las especificaciones y restricciones impuestas en la fase anterior
deben ser detenidamente analizadas, ya que algunas de ellas suelen
ser flexibles, o a veces, a medida que se avanza en la solucin, es
necesario imponer otras restricciones que, bajo condiciones no
conocidas antes de iniciar el estudio, no se las consider necesarias.
A veces, tambin, ciertas restricciones son ficticias o imaginarias,
debidas principalmente a algn tipo de experiencia negativa, o a
prejuicios, etc.
Entre la informacin que es necesario recabar en esta fase, tenemos:
importancia que se le da al estudio y a la tarea en cuestin; volumen
de produccin; nmero de trabajadores relacionados con la tarea;
vida probable del proyecto.
A veces, resulta conveniente dividir el problema en pequeas partes
y luego proceder a su anlisis por separado. Tambin es bueno
saber de cunto tiempo se dispone para solucionar el problema.
3. BSQUEDA DE LAS SOLUCIONES POSIBLES. En esta fase, el
objetivo fundamental es encontrar las soluciones que satisfagan las
restricciones impuestas y cumplan los criterios de valoracin.
Evidentemente, la solucin ideal de un problema es eliminar la causa
bsica que lo motiva. Si se pudiera hacer esto, el problema
desaparece. Cul es la causa bsica para que surgiera este
problema?
Hemos dicho que la eliminacin de la causa bsica es la solucin
ideal, pero esto no siempre es posible, en consecuencia, tendremos
que tratar de, al menos, suprimir parte de ella. SI por medio de la
eliminacin y/o simplificacin de la causa bsica no encontrremos
las soluciones, deberemos probar los diversos caminos que nos
Ingeniera de Mtodos 17
conduzcan hacia las posibles soluciones. Al comenzar, es bueno
considerar el problema desde un punto de vista amplio o idealista, a
fin de considerar la mayor cantidad de soluciones posibles.
Para buscar ideas que nos ayuden en la solucin de los problemas,
es necesario aplicar la imaginacin, la inventiva, y esto se puede
lograr siguiendo la lgica sistemtica de eliminacin, simplificacin, y
anlisis descrita en los prrafos anteriores, y que requieren de
esfuerzo y participacin individual; o bien mediante el esfuerzo
colectivo de varias personas que, por medio de reuniones, emitan
sus ideas, las mismas que deben ser sometidas luego a un
minucioso anlisis.
Bernard Benson, entusiasta ingeniero industrial propulsor de la lgica
sistemtica para la solucin de problemas, expone el siguiente
ejemplo sobre el asunto:
En una ocasin, haba dos hombres en una isla, a los cuales les lleg la
noticia de que durante la guerra, algunos soldados haban ido en un camin
militar hasta el final de una de las carreteras existentes en la isla y ah
haban enterrado un tesoro fabuloso.
Ambos pensaron que sera sumamente agradable poder encontrar el tesoro y
apoderarse del mismo, pero como lo pensaron por separado, se cre en
ellos una situacin de rivalidad. El primero cogi una pala y con ella
recorri toda la isla cavando y picando en todo lugar. Explor debajo de las
rocas, cav al pie de los rboles, se detuvo en los puntos en que la tierra
presentaba diferencias, etc.
El segundo, se detuvo a reflexionar, llegando a la conclusin de que, ante
todo, deba conocer todas las carreteras de la isla, y as lo hizo, dibujando,
adems, un mapa con todos los posibles caminos. A continuacin, examin
todas estas posibilidades, eliminando las carreteras muy estrechas que
impediran el trfico del camin militar. Despus elimin aquellas
carreteras que terminaban en zonas granticas en las que era imposible
excavar, y as, se qued con slo dos carreteras. Habiendo creado todas las
posibilidades, elimin las que no reunan las condiciones bsicas. Cav al
final en la primera pero no encontr el tesoro. Ms, al final de la segunda,
lo encontr sin dificultades. Mientras tanto, su amigo segua correteando
por toda la isla, probando aqu y all, buscando, con frenes la solucin a su
problema.
De este ejemplo podemos sacar algunas ideas que nos ayudarn en
la bsqueda de las soluciones posibles a nuestros problemas de la
Ingeniera de Mtodos.
4. VALORACIN Y SELECCIN DE LAS DIVERSAS SOLUCIONES
POSIBLES. Al llegar a este punto, hemos acumulado un gran
nmero de ideas relacionadas con el problema, muchas de ellas se
podrn eliminar rpidamente, y el resto deber ser sometido a un
riguroso examen.
No se puede hablar de una solucin nica y exacta, sino que,
realmente existen varias soluciones posibles. Normalmente,
podemos obtener tres tipos de soluciones: a) la solucin ideal; b) la
solucin recomendada para su ejecucin inmediata, y c) la solucin
Ingeniera de Mtodos
Freddy Alfonso Durn
que pueda utilizarse en el futuro o cuando cambien las condiciones
actuales que la hacen impracticable.
Para los fines de valoracin de las soluciones, es necesario un
anlisis de las dificultades y los costos que acompaen a cada una
de las ellas, tanto en su fase inicial de ejecucin como en el futuro.
Los aspectos humanos tampoco pueden ser dejados de lado, pues
ya hemos visto cmo un jefe de seccin o de taller, es decir, el
supervisor, puede dar al traste con la solucin ms acertada. Por
eso, a veces la solucin recomendada para aplicacin inmediata
suele ser la que cuenta con la aprobacin y aquiescencia del
supervisor.
5. RECOMENDACIONES PARA LA PUESTA EN MARCHA. En
algunos casos, la persona que resuelve el problema no es quien
deba llevar a la prctica dicha solucin. Es entonces cuando la
solucin debe ser expuesta en un informe sencillo, claro, y cuyo
contenido justifique la adopcin de la misma, pudiendo incluirse los
planos, diagramas y grficos utilizados en el trabajo. Si as se
conviniere con la Direccin de la Empresa, puede hacerse una
revisin peridica para comprobar los resultados y dificultades que se
puedan derivar de la implementacin de la solucin, y con esto,
quizs se pueda ofrecer la oportunidad de nuevas mejoras; el ciclo
de solucin de problemas se repetira.
Cuando quien halla la solucin deba llevarla a la prctica, debe tener
presente todos los aspectos enunciados hasta aqu y los que se
vern ms adelante, cuya correcta interpretacin y ejecucin
determinarn el xito de su gestin.
3.5 Resumen
El factor humano es, indudablemente, el de mayor importancia en toda
organizacin, no slo por lo que el individuo como ente productivo pueda
lograr sino tambin por el impacto que sus decisiones y comportamiento
exterioricen, impactando a la produccin de las instalaciones, de los
equipos, de la organizacin en general.
Personal insatisfecho o mal tratado es garanta de baja productividad
empresarial. La empresa, fsicamente, no existe en ms medida que la que
corresponde a la agrupacin de personas, y ellos son quienes transmiten -
va decisiones- su manera de ver las cosas, su forma de sentir su entorno
socioeconmico, sus anhelos, sus sentimientos.
Es necesario que los trabajadores crean en la sinceridad de la Direccin,
desterrando de aquellos el pensamiento de que el Estudio es un nuevo
truco que utiliza la Direccin con el fin de hacerles trabajar ms. Se debe
insistir ante los trabajadores que "mayor produccin" no es el nico
objetivo de esta materia, que mayor produccin no significa mayor
esfuerzo y fatiga para el trabajador, sino una utilizacin cientfica, ms
razonada de sus cualidades, lo cual incluye la reduccin de la fatiga, la
adopcin de situaciones ms cmodas para el trabajador. As se lograra
apuntar a la supervivencia de la empresa, pues en sus puestos de trabajo,
Ingeniera de Mtodos 19
el personal se desempeara con eficiencia y con altos niveles de
competitividad.
La direccin, la supervisin y los trabajadores son los tres niveles bsicos
organizacionales que deben actuar armonizados previa a la realizacin del
estudio de mtodos, aportando al desarrollo de cada una de las siguientes
etapas en este proceso: a) Definicin del problema, b) Anlisis, c)
Bsqueda de soluciones factibles, d) Valoracin de las alternativas y
seleccin de la solucin, y e) Recomendaciones para la puesta en marcha
de la solucin
3.6 Ejercicios
Seleccione entre los parntesis la palabra o frase adecuada para cada
caso:
1. La seccin despachos de mercadera de un gran almacn tiene tal
atraso en las entregas que los reclamos de los clientes son
frecuentes. Esta condicin podra cambiar, dicen los gerentes, los
supervisores y los despachadores, con la adopcin de cualquiera, o
combinacin de cualquiera de las siguientes alternativas: Contratar
ms personal, instaurar un sistema computarizado, simplificar
procedimientos de despacho, incrementar los salarios de la
seccin, disminuir las ventas, etc. Usted, el analista de mtodos
consultado, (necesita / no necesita) conocer la causa bsica de tal
situacin
2. Su primer contacto, una vez aprobada su presencia por la
direccin, debiera ser con (los supervisores / los despachadores), y
luego con (los supervisores / los despachadores)
3. Los objetivos de su presencia sern determinados por (la direccin,
los supervisores / los despachadores). Los datos bsicos sern
obtenidos de (la direccin, los supervisores / los despachadores)
4. Las alternativas y la solucin diseadas debern ser discutidas y
revisadas con (la direccin, los supervisores / los despachadores)
5. Una oficina de registro civil se caracteriza por las extensas colas de
espera que deben soportar sus usuarios. Esta situacin es debida
a (la direccin, los supervisores / los ventanilleros / los usuarios)
6. La falta de material, identificada por la direccin como la causa de
las colas, ha sido resuelta. Sin embargo las colas persisten. Esto
se debe a que a) los supervisores / los ventanilleros esconden los
materiales para mantener demanda insatisfecha, b) los usuarios
insisten en pagar valores extras para evitar las colas, c) a y b juntos
7. El problema previo es uno cuya solucin se relaciona con a)
mtodos, b) tica y moral, c) educacin, d) a, b y c juntos
8. Un hospital general de atencin pblica tiene dos puertas de
acceso que deben ser flanqueadas por los usuarios para obtener
turnos para su atencin. La norma es que nicamente quien
colabora con los porteros en sus dos ubicaciones, tiene acceso al
hospital. La oficina de carpetas y caja tiene colas permanentes, y la
Ingeniera de Mtodos
Freddy Alfonso Durn
sala de espera est por reventar. Usted, asesor del hospital,
recomienda a) que multen y/o despidan a los porteros, b) emitir un
memorando al personal de archivo y caja para que agiliten su
atencin, c) que los porteros no permitan ms accesos cuando la
sala de espera llegue a los de su capacidad, d) que se
incremente los salarios a los mdicos, e) Ninguno de los puntos
anteriores, f) Por qu? g) Qu hara?
9. Luego de cumplir con el proceso de diseo para solucionar
problemas, usted tiene varias alternativas y una de ellas es su
recomendacin como solucin al problema planteado. Durante su
exposicin, el gerente de la empresa manifiesta que una propuesta
recin llegada a su despacho para el reemplazo de equipos
relacionados con el trabajo le parece, a priori, sumamente
interesante. Qu accin tomara usted?
10. En el problema anterior, su solucin est centrada en acciones
relacionadas con el personal, su entrenamiento y reubicacin. La
propuesta expuesta por el gerente incluye una fuerte sustitucin de
personal por maquinaria. Ahora se tiene otro problema?
11. Si el gerente del problema anterior le pide que haga el anlisis de
esta nueva alternativa, Cmo queda usted ante los supervisores y
ante los trabajadores a quienes, en el pasado, jams se les haba
indicado de sustitucin del personal?
Ingeniera de Mtodos 21
4. Productividad y Sociedad
4.1 ndice de Productividad
La productividad es la relacin entre la produccin obtenida y los recursos
utilizados para obtener dicha produccin. Esta definicin puede aplicarse
por igual a una empresa, una industria, o a toda una economa. Los
recursos utilizados pueden ser tierra, materiales, mano de obra,
instalaciones, etc. o, como ocurre en la realidad, cualquier combinacin de
los anteriormente enunciados.
El valor numrico de esta relacin entre produccin obtenida y recursos
utilizados se lo conoce con la denominacin de ndice de Productividad.
Produccin
ndice de Productividad =
Recursos
Como se ve, pues, el ndice de productividad no es ms que el valor
numrico conque se designa o denomina a la productividad.
De la relacin anterior, resulta evidente que mejor ser la situacin del
objeto en anlisis, mientras mayor sea el ndice de productividad, lo cual
se lograr por cualquiera de los siguientes caminos, productos de un
sencillo anlisis matemtico de tal relacin:
a) Aumentar la produccin manteniendo constantes los recursos.
b) Disminuir los recursos manteniendo constante la produccin.
c) Aumentar la produccin en una proporcin tal que sea mayor al
coeficiente de crecimiento de los recursos.
Como se dijo, estos tres caminos no son ms que consecuencia del
anlisis numrico de la relacin general de productividad, y en la realidad,
lo que se consigue, es el ltimo de los caminos descritos, cual es, al
aumentar la produccin, controlar que los recursos aumenten en una
proporcin menor al aumento de produccin.
Tambin se utiliza esta denominacin para comparar instituciones u
organizaciones, o perodos operativos antes y despus de una accin o
decisin importante Igualmente til resulta su expresin para relacionar la
cantidad de un resultado operacional con la magnitud de un recurso
cualquiera, aunque ellos no estn directamente relacionados: el hospital A
obtiene un supervit de $2,000.0 anuales por cada trabajador enrolado en
su plantilla, mientras que el Hospital B slo genera $1,500.0 por
trabajador.
Supongamos que una empresa tiene una produccin equivalente a 20
millones de dlares, y que el monto de los recursos empleados para
obtener esta produccin, es 18 millones de dlares. Su productividad, y en
consecuencia, su ndice respectivo, ser:
Ingeniera de Mtodos
Freddy Alfonso Durn
20 Millones /18 Millones = 1.11
Si como consecuencia de un estudio se lograra obtener la situacin
siguiente: produccin: 25 millones, recursos: 20 millones, su productividad
ha variado, y es por medio de la variacin de su ndice que podemos
establecer, por comparacin, si es que ha habido mejora:
25 Millones / 20 Millones = 1.25
Este nuevo ndice nos indica que ha habido un incremento notable en la
productividad de dicha empresa:
1.25 1.11
100 = 12.6%
1.11
Ingeniera de Mtodos 23
haciendo su adquisicin menos difcil para la humanidad, lo cual, en
definitiva, es estimular el crecimiento y nivel de vida de una nacin.
Ingeniera de Mtodos
Freddy Alfonso Durn
Ingeniera de Mtodos 25
Trabajo Suplementario Debido al Mtodo de Operacin
Es el tiempo en exceso que se invierte en la ejecucin de un trabajo,
debido a deficiencias que se originan en la adopcin de incorrectos
mtodos de fabricacin o de generacin de servicios, o a veces, a
dificultades inherentes al proceso mismo de operacin. Este caso se
presenta, por ejemplo, cuando se utiliza una mquina de tipo y tamao
inadecuados para el material, o cuando el proceso no funciona
adecuadamente en lo que se refiere a su continuidad, es decir, las
condiciones de alimentacin a la mquina ocasionan paradas prolongadas.
Refirindonos al proceso, podran ser variaciones de temperatura, de
presin, etc. Tambin cuando se utilizan herramientas inadecuadas, o
cuando la disposicin de la fbrica o del rea de trabajo impone
movimientos innecesarios ocasionando prdida de tiempo y de esfuerzo.
Ver figura 3.
Tiempo Improductivo Total
Es el segundo de los dos grupos de tiempos cuya integracin origina el
tiempo total de operacin. Se considera tiempo improductivo total a
cualquier interrupcin que obliga al trabajador, a la mquina, a las
instalaciones o a todos ellos a la vez, a suspender las actividades que
deben ejecutar, sin realizar, durante la interrupcin, tarea alguna por
finalizar o completar el trabajo.
Hay interrupciones cuya causa es independiente de la gestin individual o
colectiva que se pudiera desplegar. En general, el tiempo improductivo es
debido a 1) deficiencias de la direccin, y 2) deficiencias del trabajador.
Tiempo improductivo debido a deficiencias de la direccin es el
tiempo durante el cual el hombre y/o la mquina permanecen inactivos
porque la Direccin no ha sabido planear, dirigir y coordinar las actividades
de una manera eficiente.
Son causas atribuibles a deficiencias de la Direccin:
Una poltica de ventas que permita un nmero excesivo de
variedades de productos. Esto causa que los trabajadores no
tengan tiempo para adquirir pericia en su trabajo y que las mquinas
estn inactivas mucho tiempo mientras se procede a su adaptacin
para fabricar las diversas variedades.
No normalizar las partes componentes de una variedad de
productos o de servicios.
No asegurar el oportuno suministro de materias primas y de
herramientas, paralizando la organizacin y la mano de obra.
No conservar las instalaciones y maquinarias en el estado debido.
No proporcionar condiciones de trabajo que permitan una labor
sostenida del trabajador.
Mantener condiciones peligrosas que favorecen los accidentes de
trabajo, lo cual ocasiona prdidas de tiempo.
Ingeniera de Mtodos
Freddy Alfonso Durn
Ingeniera de Mtodos 27
Las figuras 2 y 3 dan una rpida interpretacin de la interrelacin de estos
factores contribuyentes a aumentar el contenido del tiempo total de
fabricacin.
Ingeniera de Mtodos 29
Mantenimiento. Es el servicio sistemtico que se presta a las
instalaciones, equipo, edificio, procedimientos, a fin de garantizar su
correcto funcionamiento y el uso oportuno y adecuado de los
mismos.
Estudio de mtodos. Cuyo contenido y alcance ya hemos visto.
Entrenamiento del recurso humano. Es la formacin sistemtica que
se imparte a los trabajadores dedicados principalmente a actividades
manuales, con la finalidad de asegurar la adopcin de buenos
mtodos o de corregir los deficientes.
Para reducir el tiempo improductivo imputable a la direccin, sta
cuenta con las siguientes tcnicas:
Planeamiento y control de la produccin. Es la ordenacin de
programas de trabajo con arreglo a un calendario, tratando de que
tanto las instalaciones como los trabajadores tengan siempre una
tarea que realizar. Regula y coordina el movimiento de los
materiales, operaciones de las mquinas y actividades de la mano de
obra.
Control de materiales. Asegura el suministro de los materiales en las
cantidades y calidades necesarias, y en los momentos y lugares
precisos, asegurando la adquisicin de los mismos en las
condiciones ms ventajosas.
Para reducir el tiempo improductivo imputable al trabajador, se debe
tener presente que gran parte de los trabajadores que llevan mucho
tiempo ejecutando un trabajo, se ha fijado ya un ritmo determinado que
normalmente lo siguen en una forma quizs inconsciente, ritmo que les
permite lograr un rendimiento aceptable para ellos. Una vez que el
trabajador se habita a este ritmo, no podr trabajar ms deprisa, salvo
durante perodos realmente cortos, y se sentir molesto si se lo obliga a
trabajar a un ritmo ms lento del que ya se impuso.
Cualquier intento por acelerar el trabajo en estas condiciones, si no se lo
hace en la forma adecuada, desembocar en un excesivo nmero de
errores al adoptar el nuevo ritmo.
Esta clase de tiempo improductivo se ver notablemente acortada, si se
lograra eliminar o reducir los perodos de no trabajo del recurso humano.
Es decir, combatiendo los excesivos descansos, conversaciones con los
compaeros, las angustiosas esperas de las horas de salida, los atrasos,
las frecuentes pausas para fumar, etc.
Para llegar a este logro, es necesario Motivar al trabajador, a fin de que
sienta el firme convencimiento de reducirlo. Aqu se debe tener presente
que con malas condiciones de trabajo ser muy difcil trabajar en una
forma ininterrumpida durante perodos prolongados de tiempo.
Adems, si la Direccin tiene para el trabajador muy pocas
consideraciones respecto a su condicin humana hacindolo sentir como
un instrumento ms de la produccin y slo eso, no se podr esperar,
pues, que el trabajador haga un esfuerzo mayor que el estrictamente
necesario para mantenerse en su puesto. Lo mismo se puede decir si es
que el trabajador ignorase la importancia de su tarea y las actividades o
planes generales de la Empresa.
Ingeniera de Mtodos
Freddy Alfonso Durn
Ingeniera de Mtodos 31
al trabajador para que produzca ms de lo establecido, ya que el valor de
su sobre o cheque estar en funcin del esfuerzo que l haya generado.
4.5 Resumen
La productividad, la relacin entre producto obtenido y recursos utilizados,
sirve como un indicador o medidor del grado de eficiencia en la utilizacin
de recursos que caracteriza a una operacin u organizacin productiva.
En la medida en que el contenido de trabajo se acerque ms hacia el
contenido bsico, el ndice de productividad ser mayor. El trabajo
suplementario y el tiempo improductivo, los otros dos componentes del
tiempo total de operacin, o de fabricacin, o de prestacin de un servicio
contribuyen a deteriorar el indicador de productividad de la unidad
sometida a anlisis.
La direccin cuenta con un gran arsenal de herramientas acadmicas y
profesionales para simplificar el tiempo total de operacin, mejorar los
niveles de productividad y poner a disposicin de la sociedad bienes y
servicios a costos bajos. Esto es, indudablemente, una gran contribucin a
mejorar el nivel de vida de la poblacin.
4.6 Ejercicios
En una negociacin para comercio internacional, tres pases abordan el
sector de fabricacin de alimentos y bebidas. El pas Mi vecino tiene una
produccin histrica mensual de 34 millones de dlares a precio de venta,
y da trabajo a 2,500 personas. El pas Norte produce 88 millones
mensuales y utiliza a 3,600 trabajadores. El pas Sur tiene una
produccin mensual de 595 millones con 12,100 trabajadores.
1. Calcule los ndices de productividad del personal para cada uno de
los tres pases
2. Cul es la unidad o dimensin de los indicadores previos?
3. Cul de los tres pases experimenta mayor eficiencia en la
produccin de su personal? Por qu?
4. Cul de los tres pases manifiesta la peor productividad de
personal?
5. En cul de los tres pases habra mayor probabilidad de encontrar
los mayores componentes de tiempo improductivo y de trabajo
suplementario? Por qu?
6. En cul de los pases debe haber mayor concentracin de
maquinaria de produccin para la fabricacin de alimentos y
bebidas?
7. Si se abrieran ahora las fronteras entre estos tres pases, la
produccin de cul pas dominara los mercados de los otros?
8. Si se abrieran ahora las fronteras entre estos tres pases, quines
disfrutaran, al menos inicialmente, de precios bajos de alimentos y
bebidas?
Ingeniera de Mtodos
Freddy Alfonso Durn
9. Si se abrieran ahora las fronteras entre estos tres pases, Cules
inversionistas estaran en grave riesgo de perecer ante la
competencia?
10. Si se cumplieren las condiciones para la produccin monoplica de
Sur, los precios bajos se mantendran?
11. Qu se necesita para que los tres pases abran sus fronteras
entre s a la produccin de alimentos y bebidas?
12. En el pas Mi Vecino, sus 40 mil mdicos producen 18 millones de
consultas para la poblacin de 12 millones de habitantes. Cul es
la productividad de los mdicos en consultas diarias?
13. Cul es el beneficio que cada habitante de Mi vecino recibe de
sus mdicos en consultas anuales por habitante?
14. Si las condiciones econmicas, sociales y de produccin mdica se
mantuvieren en Mi vecino pero se incrementare el nmero de
mdicos a 60 mil, Cules seran las respuestas a las preguntas 12
y 13 anteriores?
Ingeniera de Mtodos 33
5. El Estudio de Mtodos. Fases
5.1 Visin General
Conocemos que el estudio de Mtodos es una de las dos partes de la
Ingeniera de Mtodos, y que es definida como el registro, anlisis y examen
crtico y sistemtico de los modos existentes y propuestos de llevar a cabo un
trabajo, y el desarrollo y aplicacin de maneras ms sencillas y eficaces de
ejecucin.
Los fines del Estudio de Mtodos son:
Mejorar los procesos.
Mejorar la disposicin de la fbrica, del taller y/o de los lugares de
trabajo.
Mejorar el diseo del equipo y de las instalaciones en general.
Mejorar la utilizacin de los materiales, maquinaria y mano de obra.
Economizar el esfuerzo humano, reduciendo todas las tareas
innecesarias y simplificando aquellas que originen fatiga.
Favorecer la creacin de mejores condiciones ambientales para el
trabajo.
Ya conocemos el procedimiento bsico a seguir durante la solucin de
problemas. En lo que especficamente se refiere al Estudio de Mtodos,
sus fases de ejecucin son las que se mencionan a continuacin; ntese
que salvo por las de adoptar y mantener, las fases mencionadas
corresponden con los pasos descritos en el proceso solucionador de
problemas del captulo 3.
a) Seleccionar el trabajo que va a ser objeto del estudio. Equivale a
Definir el problema
b) Registrar todos los hechos pertinentes al mtodo o condiciones
actuales. Cuando no hubiere mtodo actual porque se trata de una
instalacin nueva, deber registrarse toda la informacin
especificada en el proceso y sus condiciones previstas de ejecucin.
Equivale a Anlisis del problema
c) Examinar estos hechos en una forma crtica y ordenada, utilizando
las tcnicas de anlisis ms apropiadas en cada caso. Equivale a
Bsqueda de soluciones posibles
d) Desarrollar el mtodo ms conveniente tanto por su economa como
por su eficacia y aplicacin, teniendo debidamente en cuenta las
restricciones y especificaciones que ataan al caso. Equivale a
Valoracin y Seleccin de posibles soluciones
e) Adoptar el mtodo como una prctica uniforme, debiendo
normalizarse el mtodo propuesto, y
Ingeniera de Mtodos
Freddy Alfonso Durn
f) Mantener dicho mtodo mediante comprobaciones regulares y
habituales.
Estas fases son esenciales para ejecutar correctamente un estudio de
Mtodos. La ejecucin de las cuatro primeras es una tarea imprescindible
para quien efecta el estudio. La realizacin de las dos ltimas
corresponder a quien implemente las recomendaciones que se deriven
del estudio, y que, como hemos visto, no necesariamente tiene que ser el
Ingeniero de Mtodos que acta en el plano de asesor.
La ejecucin del estudio de Mtodos la hemos reducido a esas etapas
sencillas para facilitar su comprensin, pero eso no debe hacer creer que
su ejecucin es una cosa fcil y que carece de importancia.
Ingeniera de Mtodos
Freddy Alfonso Durn
5.5 Resumen
Seleccionar el proceso a corregir o disear, registrar las actividades
relacionadas, analizar las actividades registradas y desarrollar el mtodo
propuesto son las fases por las todo estudio de mtodos debe pasar. Si la
solucin escogida debiere implementarse, se deber especificar las
recomendaciones pertinentes necesarias, as como el proceso de control
para el mantenimiento de la solucin.
Las fases de ejecucin de un estudio de mtodos guardan armona con las
actividades del proceso solucionador de problemas descrito con
anterioridad en el captulo 3. La importancia de especificarlo ahora estriba
en que los conceptos de mtodos podran si el proceso no fuere
observado fielmente- ser tratados superficialmente, lo que facilitara la
posibilidad de fracasar en el cumplimiento de los objetivos de incremento
de la productividad en las organizaciones.
5.6 Ejercicios
Poner en el orden debido (a = seleccin, b = registro, c = anlisis, d =
desarrollo) las siguientes actividades observadas durante la realizacin de
un estudio de mtodos en una oficina de registro civil:
1. Eliminacin de propuestas que incluan contratacin de personal
adicional (c)
2. Descripcin de las actividades de los ventanilleros (b)
3. Comparacin entre procesos con ciertas actividades suprimidas (c)
Ingeniera de Mtodos 37
4. Amontonamiento y reclamos constantes de usuarios (a)
5. Identificacin de los procesos que originan amontonamientos (a)
6. Determinacin de los empleados que intervienen en los procesos
pertinentes (b)
7. Comparacin entre actividades rediseadas con diferentes
trabajadores (c)
8. Determinacin de las capacidades de servicios de los ventanilleros
(b)
9. Especificacin detallada de una alternativa, con asignacin de
trabajadores a actividades especficas, tiempos esperados de
ejecucin de las actividades, y denominacin de los responsables
de mantener el mtodo en operacin (d)
10. Poner en el orden debido (a = seleccin, b = registro, c = anlisis, d
= desarrollo) las actividades que usted cree podra desarrollar en la
oficina de admisiones e ingresos en el mayor hospital de la ciudad
11. En la oficina de nuevas contrataciones de servicios telefnicos se
nota amontonamiento de usuarios e indiferencia entre los
servidores de las ventanillas y oficinas relacionadas con el proceso.
Defina un problema con los supuestos que estime factibles y
seleccione el proceso que podra analizar
Ingeniera de Mtodos
Freddy Alfonso Durn
Ingeniera de Mtodos 41
Cmo se hace?
Por qu se hace de ese modo?
De qu otro modo podra hacerse?
Cmo debera hacerse?
Ingeniera de Mtodos
Freddy Alfonso Durn
Estas preguntas se ordenan y se agrupan con la finalidad de determinar:
Objetivo de las actividades: Qu es lo que se hace? Es necesaria
su ejecucin?
Lugar donde se emprenden tales actividades: Dnde se hace? Es
necesario hacerlo all?
Orden o sucesin en que se ejecutan tales actividades: Cundo se
hace? Es necesario hacerlo entonces?
Persona que efecta el trabajo: Quin lo hace? Alguien podra
hacerlo mejor?
Manera de ejecucin de la tarea: Cmo se hace? Podra hacerse
de otro modo?
Una vez determinados: objetivo, lugar, orden, persona y manera se
procede a eliminar tareas innecesarias, y a combinar, reordenar y
simplificar las tareas de necesaria ejecucin. La figura 6, Caractersticas
de las Actividades nos presenta un resumen de la naturaleza de las
actividades para su anlisis. La interpretacin de la simbologa utilizada se
facilitar con la lectura del captulo siguiente.
Ingeniera de Mtodos 43
6.7 Resumen
El desarrollo del mtodo mejor presenta la mejor oportunidad para que el
analista exteriorice su creatividad e ingenio. Identificar la causa bsica
para la presencia de un elemento que atente contra la eficacia de un
proceso es de utilidad a toda organizacin. Igualmente, combinar
actividades, simplificarlas, o reordenarlas puede constituirse en la fuente
de mejores ndices de productividad empresarial.
La clasificacin de actividades segn su naturaleza productiva,
preparatoria, o de salida, y no productiva, contribuye fuertemente al
proceso de mejoramiento de la condicin de competitividad de las
organizaciones, lo que equivale a lograr mejores coeficientes de
aprovechamiento de los recursos puestos a disposicin de la gerencia.
6.8 Ejercicios
Clasificar como productivas (y preparatorias, activas o de salida) y no
productivas a las actividades siguientes que se realizan, con cada pedido
que ingresa a la organizacin, en la recepcin de la bodega de materiales
(elemento activo: un guardalmacn):
1. Despejar los mesones
2. Recibir la nota de despacho
3. Ir a archivo, buscar y traer la copia del pedido
4. Confrontar los contenidos del pedido y de la nota de despacho
5. Coger cada tem despachado, inspeccionarlo, contarlo y separarlo
como recibido o como rechazado
6. Aceptar los artculos despachados
7. Devolver los artculos rechazados
8. Actualizar la nota de despacho
9. Ir a oficina del jefe del almacn para que revise, apruebe y firme la
actualizacin de la nota de despacho.
10. Esperar mientras el jefe acta
11. Disponer la ubicacin de los artculos recibidos en los lugares
correspondientes
12. Archivar la nota de despacho como recibida, y reclasificar la nota
de pedido
13. Esperar a que despejen el mesn
14. Ponerse listo para la nueva actividad
De la misma manera que en las preguntas anteriores, clasifique las
actividades siguientes que se realizan en la recepcin de las emergencias
en un hospital materno infantil (elemento activo: menor de edad, con
acompaante):
15. Acompaante explica al portero su situacin
Ingeniera de Mtodos
Freddy Alfonso Durn
16. Paciente espera decisin del portero
17. Paciente ingresa al hospital
18. Buscar oficina de informacin
19. Ingresar a la cola de informacin
20. Ir a la caja
21. Hacer cola en la caja
22. Comprar ticket para ser atendido
23. Esperar llamada de enfermera para que ingrese a consultorio
24. Ir a consultorio e ingresar
25. Entregar ticket
26. Explicar situacin
27. Enfermera quita la ropa al paciente
28. Enfermera toma signos vitales
29. Mdico clasifica al paciente segn patologa, pide exmenes, lo
receta y lo ubica en cubculo de emergencia
Ingeniera de Mtodos 45
7. Elementos de un Proceso
7.1 Introduccin
Qu es lo que se va registrar? Qu tan pequeos pueden ser los
elementos de nuestro anlisis? Qu tan grande puede ser el conjunto de
actividades que vamos a abarcar en nuestro trabajo? Estas son algunas
de las preguntas que podremos responder luego de cubrir este captulo, en
donde veremos, adems, otros de los elementos constitutivos de cualquier
actividad.
Ingeniera de Mtodos 47
7.4 Los Elementos de Tamao Medio
En este grupo, los elementos ms tiles son tomar y colocar. El anlisis
de una operacin en funcin de estos elementos se conoce como anlisis
de tomar y colocar.
Ingeniera de Mtodos
Freddy Alfonso Durn
1. Tomar (T) Es el acto de alcanzar y asegurar el control de un objeto, como
alcanzar y tomar una pieza de un cajn de partes. Coger el bistur.
7.6 Resumen
Las actividades son los elementos constitutivos de los procesos de
produccin o de servicios. Las actividades, al ser sometidas a anlisis,
pueden ser tan pequeas o tan grandes como convenga a los fines del
estudio. La clasificacin de mayor alcance para las actividades asigna a
stas los calificativos de carga o preparatoria de entrada, en operacin,
descarga o de salida, y no en operacin. Esta es la ms simple de las
clasificaciones, y la de menor utilidad, pues cada uno de estos trminos
puede estar constituido, a su vez, por una gran cantidad de elementos
improductivos que se pierden en el anonimato al estar rodeados por
muchas otras. Es la denominacin ms comn en las oficinas de servicios
pblicos.
Las clasificaciones que consideran los elementos ms pequeos de las
actividades son las ms difciles de manejar, pues requieren de la
utilizacin de equipos especiales de medicin de tiempos. La clasificacin
en operaciones, transportes, inspecciones, demoras y almacenamientos
es una de las de mayor utilizacin por los beneficios adicionales que
genera, pues al clasificar las actividades tambin las califica, y esto
contribuye a acelerar el anlisis y el rediseo de los procesos.
Ingeniera de Mtodos 49
7.7 Ejercicios
Clasifique los elementos siguientes segn sean operaciones, transportes,
inspecciones, almacenamientos y demoras:
1. En la fabricacin de cemento, el quemado del clinker (mezcla de
arena molida, arcilla y yeso) requiere hacer pasar al material por
unos hornos que pueden llegar, segn la capacidad y la tecnologa,
a los 30 metros de longitud, en un tiempo de permanencia del
material de 3 minutos. Esta actividad es una operacin, un
transporte, o una combinacin de ambas? Por qu?
Las actividades de recepcin de mercadera en un almacn son las
siguientes:
2. Recibir la nota de despacho
3. Ir a archivo, buscar y traer la copia del pedido
4. Confrontar los contenidos del pedido y de la nota de despacho
5. Coger cada tem despachado, inspeccionarlo, contarlo y separarlo
como recibido o como rechazado
6. Aceptar los artculos despachados
7. Devolver los artculos rechazados
8. Actualizar la nota de despacho
9. Ir a oficina del jefe del almacn para que revise, apruebe y firme la
actualizacin de la nota de despacho.
10. Esperar mientras el jefe acta
11. Disponer la ubicacin de los artculos recibidos en los lugares
correspondientes
12. Archivar la nota de despacho como recibida, y reclasificar la nota
de pedido
13. Esperar a que despejen el mesn
Para ingresar a un centro de salud y comprar el ticket para ser atendido,
los pacientes deben realizar las siguientes actividades:
14. Paciente explica y convence al portero su situacin
15. Paciente espera decisin del portero
16. Paciente ingresa al hospital
17. Buscar oficina de informacin
18. Ingresar a la cola de informacin
19. Ir a la caja
20. Hacer cola en la caja
21. Comprar ticket para ser atendido
Ingeniera de Mtodos
Freddy Alfonso Durn
Ingeniera de Mtodos 51
Es la correcta ejecucin de estos diagramas la que permitir, mediante
una visin rpida, tener una idea clara de las fases del proceso, conocer
las actividades cuya ejecucin merece un examen especfico, mediante la
utilizacin de otros diagramas. Es el anlisis de estos diagramas lo que
permitir, tambin, la eliminacin de actividades, simplificacin de
operaciones, combinacin de operaciones, reordenacin de las fases del
proceso, etc.
Los diagramas del proceso, al igual que cualquier otro medio de registro,
pueden ser modificados para obtener de ellos el beneficio deseado, segn
las necesidades del caso. As por ejemplo, puede mostrar las fases por las
que atraviesa un material, las actividades que ejecuta una persona dentro
del proceso, conocindose al diagrama, segn la orientacin, con la
denominacin adicional de tipo material, y tipo hombre.
Diversas Modalidades
Las diversas modalidades para el diagrama del proceso, son:
Para el tipo material:
De las operaciones del proceso
De anlisis del proceso
Del recorrido
Para el tipo hombre:
Del trabajador en el proceso
De actividades mltiples
Hombre-mquina
Combinado de hombre-mquina y actividades mltiples
Bimanuales
Cada uno de estos diagramas tiene sus caractersticas y usos propios, y
los correspondientes al tipo hombre, salvo el del trabajador en el
proceso, frecuentemente son considerados no como modalidades del
diagrama del proceso sino como tcnicas independientes.
Ingeniera de Mtodos
Freddy Alfonso Durn
As pues, los nicos smbolos que se utilizan en este diagrama son los
correspondientes a operacin e inspeccin. No es necesario considerar los
lugares donde se lleva a cabo, ni quienes son los trabajadores. Junto con
la informacin proporcionada por los smbolos y el orden en que se los
grafique, se debe incluir una ligera descripcin de la actividad, as como el
tiempo que se invierte en su ejecucin.
Ingeniera de Mtodos
Freddy Alfonso Durn
en un departamento, graficando todas ellas por medio de sus smbolos
correspondientes.
Se diferencia del diagrama de las operaciones del proceso en que
mientras ste se preocupa slo de las operaciones e inspecciones, el
diagrama de anlisis del proceso considera a todas las actividades
concurrentes en el proceso: operaciones, inspecciones, transportes,
almacenamientos y demoras. Es en este diagrama donde se considera,
con ms frecuencia, a los conocidos como elementos de una operacin:
tomar, colocar etc.
Las actividades a analizarse en este diagrama se refieren concretamente a
los procedimientos a que son sometidos los materiales. Con los mismos
principios, se puede construir el diagrama refirindose a las actividades del
hombre, en cuyo caso se lo denomina diagrama del trabajador en el
proceso, el cual ser visto posteriormente.
Ingeniera de Mtodos 55
DIAGRAMA DE ANALISIS DEL PROCESO Anexo #
DIAGRAMA # HOJA # RESUMEN
Producto ( ) Servicio ( ) Actividad Actual Propuesta Ahorro
Material ( ) Hombre ( )
Instalaciones ( )
Empieza en:
D
Termina en:
Distancia
Mtodo: Actual ( ) Propuesto ( ) Tiempo
Lugar: Personal $
Material $
Elaboracin: Otros $
Aprobado: TOTAL $
Descripcin Cantidad Distancia Tiempo Simbolo Observaciones
D
Ingeniera de Mtodos
Freddy Alfonso Durn
Ingeniera de Mtodos 57
4) Una vez seleccionado el componente bsico, se traza en el tope
superior de su lnea vertical fundamental, una lnea horizontal sobre la
cual se anotar una breve identificacin del material.
5) A continuacin, y sobre la lnea vertical, se irn poniendo los smbolos
representativos de las diferentes actividades a las que se somete el
material. A la derecha de cada uno de estos smbolos se anotar una
ligera descripcin de la actividad, y a la izquierda se anotar el tiempo
requerido para ejecutar dicha actividad, as como la distancia recorrida
por el material cuando esto ocurriere. Este procedimiento ser
continuado, en cuyo caso, se trazar una lnea de material para indicar
el punto en el que entra al proceso.
Ingeniera de Mtodos
Freddy Alfonso Durn
6) Si el material que se une al que estamos representando fuere
comprado, bastar con que sea descrito directamente sobre la lnea de
material que se debe trazar. Si este segundo componente ha sido
sometido a algn tratamiento en la fbrica, este tratamiento deber ser
representado en igual forma que el componente bsico. Este
procedimiento se repite cada vez que algn componente se una al
componente bsico.
7) Las actividades se enumeran correlativamente para fines de
identificacin y de referencia de acuerdo al orden en que son
diagramados. Si hablamos de operaciones, por ejemplo, la primera de
ellas ser la 0-1, la segunda 0-2, y as, sucesivamente. Si el
componente bsico de un producto sufre cuatro operaciones (por decir
un nmero), estas sern las 0-1, 0-2, 0-3, 0-4. Si otro componente
viniere a unirse al primero, las operaciones que experimente este otro
componente sern las 0-5, 0-6, 0-7, segn el orden en que se ejecuten.
Ingeniera de Mtodos 59
Una vez unidos los dos componentes, la primera operacin que
experimente el conjunto ser la 0-8, la siguiente la 0-9 y as
sucesivamente. Lo mismo tiene validez para las dems actividades que
se consideren.
8) Una vez adoptado un nmero para una operacin (o para una actividad
determinada), este nmero no deber ser utilizado nuevamente para
denominar otra operacin (o la misma actividad.) Si una vez concluido
el diagrama fuese necesario agregar otra operacin al proceso entre
otras dos, se la identificar con el nmero de la precedente seguido de
la letra a. As, una operacin introducida entre las 0-7 y 0-8 sera
identificada como 0-8a.
9) Todas las actividades que intervienen en estos diagramas sern
numeradas de igual forma los transportes: T-1, T-2, etc. Las
inspecciones: Ins-1, Ins-2, etc. Los almacenamientos: A-1, A-2, etc. Las
demoras: R-1, R-2, etc.
10) Las actividades efectuadas en el componente desmontado deben ser
numeradas ANTES de numerar las correspondientes a la pieza de la
cual fue desmontado. Si la pieza se uniera nuevamente al componente
principal, se deben seguir los convenios establecidos previamente.
11) Hay ocasiones en las que una pieza puede seguir varias alternativas
durante la ejecucin de un proceso, por ejemplo: una pieza trabajada es
sometida a inspeccin, y como consecuencia de ello, puede ir
directamente al montaje, o puede necesitar algunas operaciones de
correccin. Para representar esta condicin y cualquiera del mismo tipo,
se traza una lnea horizontal debajo de la lnea vertical de recorrido,
siendo el punto central de dicha lnea horizontal, la interseccin con la
vertical. Las lneas de recorrido bajarn entonces desde la lnea
horizontal, tantas cuantas sean las alternativas que se deseen graficar.
Si no se realizaran actividades durante una de las alternativas,
solamente aparecer una lnea vertical de recorrido sin ningn smbolo.
Las actividades de la lnea vertical de recorrido que est ms hacia la
izquierda sern numeradas en primer lugar.
12) Una vez representadas todas las alternativas, se traza una lnea
horizontal que una los extremos inferiores de dichas alternativas, y,
desde el punto medio de esta lnea, se traza una lnea vertical sobre la
cual se graficar el resto del proceso en la forma convenida.
13) Cuando una pieza en la que se ha realizado algn trabajo es utilizada
dos o ms veces en el mismo proceso, la primera representacin
deber ser completa, bastando, para las siguientes, una lnea horizontal
de entrada de material sobre la que se anote su denominacin as como
una referencia al proceso experimentado.
14) Estos diagramas deben ser construidos de tal modo que las lneas de
recorrido y las de material no se crucen. Cuando sea inevitable
cruzarlas, y si lo que se desea indicar es que no ocurre una unin o
empalme, se lo har de acuerdo a la figura 12 panel d.
15) En algunos casos, la unidad adoptada al iniciar el diagrama cambia
conforme avanza el proceso. Por ejemplo, el diagrama puede empezar
mostrando las actividades realizadas en una barra de un metro de
Ingeniera de Mtodos
Freddy Alfonso Durn
longitud la cual ser, posteriormente, cortada en cuatro pedazos de
igual tamao. Las actividades graficadas de ah en adelante, se
referirn a los pedazos pequeos y no a la barra larga. Cuando ste
sea el caso, se interrumpir la lnea vertical de recorrido con dos lneas
horizontales paralelas de aproximadamente 4 cm. de longitud, y de 0,7
cm. de separacin, centradas con respecto a la lnea vertical de
recorrido. Entre estas lneas se indicar la unidad que se va a tomar
16) Durante las actividades subsiguientes. Ver figura 12 (e)
17) Tengamos muy presente que este diagrama, as como los que
veremos posteriormente, no constituyen un fin u objetivo en s.
nicamente son los medios por los cuales llegaremos, analizndolos, a
desarrollar mtodos mejores.
8.5 Resumen
Son muchos los esquemas de registro de procesos que se utilizan en el
anlisis de los mtodos de trabajo. Diferentes organizaciones
profesionales introducen sistemas propios de registro, de acuerdo a sus
necesidades y experiencias. Todos, sin embargo, observan el diseo
lgico que presentan los diagramas de anlisis del proceso, en sus
diferentes denominaciones. Los diagramas del recorrido, de montaje, de
flujo de operaciones, de flujo de materiales, son, ente otros, diagramas con
un solo objetivo: facilitar el registro y el anlisis de las actividades de los
procesos de manufactura o de servicios.
Todos estos diagramas incluyen, al menos, los siguientes conceptos:
descripcin del elemento observado, duracin de la actividad, longitud de
la trayectoria o desplazamiento, origen de la actividad (lugar de Inicio) y
destino o finalizacin del mismo. Estas condiciones se refieren a cada uno
de los elementos constitutivos del proceso o de la actividad que se est
considerando.
Un factor que es importante para la seleccin de los diagramas a utilizarse
es el tamao de los elementos a registrarse. Generalmente, los micro
movimientos demandan, por su extensin, condiciones de graficacin
simultnea que no son requeridos por los elementos de tamao mayor de
un proceso.
8.6 Ejercicios
1. Represente en un diagrama de operaciones las actividades
siguientes realizadas en un taller de alfarera: Recepcin y
preparacin de materia prima, la cual es llevada, en partes
diferentes, a la seccin moldeo y a la seccin formacin a mano.
Los materiales en proceso son luego llevados a la seccin
barnizado, luego al horno de coccin y finalmente a la seccin
decorado, de donde son conducidos a la bodega de productos
terminados.
A continuacin se describe el proceso que debe cumplir un paciente tipo
que demanda servicios de emergencia. Represente todas las actividades
en un diagrama de anlisis del proceso tipo montaje
Ingeniera de Mtodos 61
2. El paciente puede acceder al servicio a cualquier hora del da;
excepcin hecha alrededor de las 7:00 cuando el personal realiza
la limpieza de la entrada y de los corredores del hospital, tiempo
durante el cual los pacientes deben hacer conocer al personal de la
puerta de que se trata de una emergencia; aspecto que debe ser
confirmado por un residente previo a ser atendido.
3. El paciente y su familiar deben acercarse a la informacin y hacer
fila. All se le informa que hay que adquirir un ticket, previo pago,
proceso que toma en conjunto 5 minutos y en el que se recorre una
distancia de 11 metros.
4. El paciente va a la caja en donde al igual que en la seccin de
informacin tiene que hacer, una vez ms, cola para adquirir el
ticket lo cual toma 7 minutos durante los cuales se recorren tres
metros de distancia.
5. El paciente acude a la enfermera en donde se le toma la tem-
peratura y se instala venoclisis de ser necesario. En algunas
ocasiones hay que confirmar el dato de temperatura durante el
examen pues se han detectado inconsistencias de registro. Esto
dura 7 minutos con un recorrido de 18 metros. Se exceptan de
este procedimiento los casos que se consideran emergencias
graves, los cuales pasan directamente al consultorio.
6. Desde la enfermera, el paciente es dirigido al consultorio en donde
el mdico completa la etapa de preparacin y realiza el examen.
Esta etapa dura aproximadamente 15 minutos con un recorrido de
7 metros.
7. Los pacientes con rdenes de exmenes de laboratorio o
radiolgicos deben dirigirse a la dependencia correspondiente en
donde, reciben la orden de pago, acercarse a la caja a pagar,
regresar al laboratorio o gabinete de radiologa, esperar alrededor
de 15 minutos para ser atendidos y regresar al consultorio de
emergencia para lo cual recorren 60 metros. Los exmenes de
laboratorio son entregados en la tarde.
8. Para adquirir la medicacin deben dirigirse a la farmacia que est
situada a 125 m de la enfermera proceso que toma 15 minutos en
efectuarse.
9. En la enfermera se dan las indicaciones a los familiares con
respecto a la administracin de los medicamentos y, si el caso no
amerita hospitalizacin, el paciente se va a casa.
10. Si el caso requiere hospitalizacin entonces tenemos el siguiente
recorrido:
11. En la enfermera, segn el caso, se canalizan venas o se colocan
mascarillas luego de lo cual el paciente debe ser conducido a la
sala de observacin.
12. A los casos que requieren ser observados, se les realiza nue-
vamente una historia clnica ms detallada y se llenan los for-
mularios de ingreso, todo esto es hecho por el mdico residente y
Ingeniera de Mtodos
Freddy Alfonso Durn
luego esta actividad es complementada por el interno tomndose
en ello 20 minutos por paciente.
13. Dependiendo de la evolucin del paciente es dado de alta u
hospitalizado debiendo en este caso completarse los proce-
dimientos de ingreso y la historia clnica.
Ingeniera de Mtodos 63
9. Distribucin de Planta
9.1 Introduccin
La seleccin de la correcta disposicin de una organizacin, requiere de
un buen equilibrio entre el desembolso de capital y el desembolso en
mano de obra. En trminos generales, es un hecho cierto que mientras
ms dinero se invierte en la disposicin correcta de la planta, menos
horas-hombre se requerirn para llevar a cabo los planes de produccin.
Tan cierto es que una distribucin desacertada de las instalaciones aade
bastante tiempo al tiempo total de fabricacin, que resulta evidente
observar movimientos innecesarios de los materiales, movimientos que
consumen tiempo y energa de los trabajadores, todo lo cual no contribuye
en lo absoluto a la evolucin del producto y en consecuencia, a su
terminacin.
9.2 Definicin
Se entiende por Distribucin o Disposicin de Planta, fbrica taller o zona
de trabajo, la colocacin de los departamentos o talleres en la
construccin, la ubicacin de las mquinas, de los puestos de trabajo, de
los lugares de almacenamiento, de las oficinas e instalaciones para
servicio del personal, y las interrelaciones entre ellos.
Esta disposicin, sea instalada o en proyecto, incluye los espacios
necesarios para movimientos de material, almacenaje, mano de obra
directa e indirecta, y toda otra actividad auxiliar como servicios para el
personal y para el equipo de trabajo propiamente dicho.
El trmino distribucin de planta significa unas veces la disposicin
existente, otras veces el nuevo plan de distribucin propuesto, y a
menudo, el trabajo necesario para realizar una disposicin. Por tanto, la
distribucin de planta puede ser una instalacin existente, un proyecto o
un trabajo.
Indudablemente, la distribucin de planta podra empezar por el diseo de
las estaciones de trabajo; ms aun, por el diseo de estaciones
consecutivas de trabajo. Es entonces cuando se presenta el problema de
balancear la lnea de produccin, el cual merece un tratamiento
matemtico que ser cubierto en captulos posteriores, especficamente,
en el veintiuno
Ingeniera de Mtodos
Freddy Alfonso Durn
9.3 Objetivos
La distribucin de planta aspira a lograr una disposicin del equipo y de
reas de trabajo que sea la ms econmica para la operacin, pero al
mismo tiempo, segura y satisfactoria para los trabajadores. La disposicin
debe permitir que se fabrique un producto o que se genere un servicio a un
costo suficientemente bajo, el cual permita venderlo con beneficio en un
mercado de competencia.
Generalmente, la distribucin de una gran mayora de las instalaciones
productivas de nuestro medio no ha sido modificada desde su
inauguracin; con el correr del tiempo, dichas instalaciones han sido
ampliadas con nuevos puestos de trabajo, maquinaria, e incluso
departamentos completos, pero estos nuevos elementos de produccin
han sido ubicados en aquellos lugares donde se hall el espacio
disponible, sin ningn estudio tcnico adecuado que determine su
ubicacin. Como consecuencia, el material o el servicio a generarse es
sometido a una complicada trayectoria con las consecuencias econmicas
ya anotadas.
Mejorar la disposicin de las plantas es labor del Ingeniero de Mtodos,
pero, para llevar a cabo una redistribucin se debe contar con la ayuda de
los encargados de las instalaciones y equipos as como tambin, con el
apoyo de la direccin y la aprobacin de los jefes de la organizacin.
La importancia que en el incremento de la productividad tiene la
distribucin de la planta, vara mucho de una organizacin a otra,
dependiendo del grado de utilizacin de la mano de obra, del salario y
especializacin de los mismos, del grado de automatizacin, entre otros
factores.
Lo ideal en distribucin de plantas sera que la construccin civil se efecte
despus de haberse distribuido y posesionado todo el equipo. Como esto
no es posible, el diseo de la construccin civil se lo ejecutar de acuerdo
con los estudios que sobre la disposicin del equipo hiciere el ingeniero de
Mtodos.
Siempre se debe tener presente que la manera ms econmica de
manejar los materiales es no tener que manejarlos nunca, pues cada vez
que es necesario tomar, coger, mover un material, se est agregando algo
al costo del mismo
Ingeniera de Mtodos 65
de cada una de estas etapas permitir el menor costo de fabricacin, y en
esto, uno de los factores es la distribucin de planta.
Los siguientes son puntos indicativos de qu tan necesaria es una
modificacin en la distribucin de planta:
Cuando las mercancas almacenadas sufren daos a causa de
insuficiente espacio debido a una inadecuada disposicin.
Cuando es necesario manejar y almacenar los materiales varias
veces antes de procesarlos.
Cuando se acumulan grandes cantidades de material en los pisos
de la fbrica debido a una planeacin inadecuada.
Cuando los pasillos resultan largos y estrechos, dando lugar a
dificultades en el traslado de los materiales, en el desplazamiento
de los trabajadores o de los clientes servidos.
Cuando los jefes departamentales se quejan de falta de espacio,
quedando todava mucho espacio libre por encima de las mquinas.
Cuando se demoran las entregas, cuando los costos de
mantenimiento y de mano de obra son elevados.
Cuando se notan cambios frecuentes en los proyectos de la fbrica.
Lo ideal en cuanto a distribucin de planta es que la materia prima entre
por un extremo de la fbrica, la atraviese en un recorrido recto y continuo,
y salga por el otro extremo transformada en un producto terminado. El
mismo razonamiento tiene lugar cuando se trata de la prestacin de un
servicio. Es la base de los sistemas de produccin just on time
En la prctica, este caso ideal es poco menos que imposible conseguirlo.
Adems, no hay inconveniente en que los materiales hagan un recorrido
por la fbrica, siempre que se trate de una ruta fija y que las distancias a
recorrer entre una y otra actividad sean cortas y el trabajo adelante
constantemente,
En aquellas industrias que fabrican muchos productos, o artculos
compuestos por numerosas piezas, la disposicin de la fbrica es mucho
ms difcil, particularmente si las series de produccin son pequeas y hay
gran variedad de procesos. Este es el caso de las industrias metalrgicas,
o de las organizaciones llamadas a brindar una gran cantidad de servicios,
como las cajas de seguridad social, las oficinas de registro civil, los
departamentos policiales de certificacin, organismos productores de
servicios pblicos. Por lo tanto, existen varios sistemas para agrupar o
disponer las instalaciones de una planta.
La identificacin de los tipos principales de distribucin que aparece a
continuacin tiene finalidad didctica, y jams debiera ser considerada
como condicin limitante en la aplicacin de tcnicas para mejorar la
situacin competitiva de las organizaciones:
Ingeniera de Mtodos 67
Se diferencia de la distribucin por posicin fija en que, permite el
movimiento del material. En esta distribucin se dispone cada operacin
inmediatamente adyacente a la siguiente segn el proceso. La fabricacin
en serie o fabricacin continua son sinnimas de distribucin por producto,
la cual se encuentra en los casos de ensamblaje final, instalaciones de
consulta mdica externa, empacado de alimentos. Presenta las siguientes
caractersticas:
Al seguir rutas directas en el recorrido del trabajo, se elimina las
esperas y se reduce la manipulacin de los materiales. Esto
simplifica el control de la produccin.
El tiempo total de produccin se mantiene bastante reducido. Se
mantiene poco material en proceso.
Requiere mayor inversin en maquinaria, ya que es necesario utilizar
el mismo tipo de mquina en las diversas lneas de produccin.
El costo de produccin permanece bajo cuando el volumen de
produccin es grande, pero aumenta rpidamente cuando dicho
volumen disminuye.
Los trabajadores adquieren cierta pericia en un menor perodo de
tiempo.
La avera de una solo mquina inmoviliza toda una lnea de
produccin.
Es la que establece pequeas fbricas dentro de la planta, y cada
una se dedica a un producto dado, con lo cual se asegura un flujo de
materiales ms continuo.
Dado que las condiciones evolutivas de los procesos de fabricacin son
cada vez ms complejas, la mayora de las organizaciones tienden a
adoptar un tipo de distribucin mixto, el cual incluye caractersticas de
cada uno de los tipos vistos anteriormente. Sea cual fuere el tipo de
distribucin que las circunstancias recomienden adoptar, la mira estar
siempre en reducir las distancias recorridas por el material o por el
personal, reduciendo los costos y acelerando la produccin.
En su esencia, el concepto moderno de la produccin eficiente estriba en
el movimiento continuo de los materiales. Al estudiarse los proyectos para
una planta nueva o una nueva disposicin de las instalaciones, el principio
del movimiento continuo en todo departamento y en toda operacin deber
ser la primera consideracin.
Existe semejanza entre el movimiento del agua dentro de un ro y el
movimiento de productos dentro de una organizacin. Para que se mueva
el caudal con un mnimo de corrientes cruzadas o derramamientos o
turbulencias, se requiere de un lecho uniforme y libre de obstrucciones.
Dentro de las instalaciones, esto quiere decir que el material se debe
trasladar en el tiempo ms breve posible y con el mnimo de
interrupciones.
Una de las ventajas que consigue con este principio del movimiento
continuo es la adopcin del Almacenamiento vivo de C. W. Nash, un
fabricante de automviles de mucho prestigio, quien por el ao 1918 deca
con todo nfasis: No dejen que el material toque el suelo.
Ingeniera de Mtodos
Freddy Alfonso Durn
Recepcin y
Preparacin Seccin
Materias Primas Moldeo
Seccin
Seccin
Formacin Barnizado
a Mano
Taladro
Corta
Laminadora dora
Almacn
Productos Remachadora Almacn
Terminados Materias
Primas
Mesa de
Trabajo
Ingeniera de Mtodos 69
9.8 Importancia de la Distribucin
Lograr la mejor disposicin de los locales est en funcin directa de:
Peso, tamao y movilidad del producto. Si es muy pesado y difcil de
mover, el material deber moverse lo menos posible, y se adoptar
la distribucin por posicin fija. Es el caso de fundiciones, motores,
etc. En punto opuesto, si el producto o sus partes son pequeos, de
manera que se puede mover grandes cantidades con facilidad, la
disposicin es de menor importancia.
La complejidad del producto. Si el producto est constituido por un
gran nmero de partes que requiere de varias manipulaciones para
su traslado, la buena disposicin es muy importante.
La duracin del proceso en comparacin con el tiempo de manipuleo.
Si el tiempo de traslado, manejo y demoras constituye un porcentaje
bastante considerable del tiempo total de fabricacin cualquier
reduccin que se consiga mediante la buena disposicin, redundar
en mejor productividad. Por ejemplo, fabricacin de envases de
cartn, trabajos de la madera, etc.
Por el contrario, si el tiempo de proceso es bastante largo, como en
ciertas industrias pesadas en las que las operaciones mecnicas
pueden durar das enteros, la disposicin perder importancia.
El grado con que el proceso se aproxime a la produccin en serie.
Esto tiende hacia el campo de la alta productividad, puesto que se
emplea mquinas de alto rendimiento. El porcentaje de tiempo que
corresponder al manejo de materiales ser elevado, salvo que se
cuente con una buena disposicin de las instalaciones, por ejemplo:
empacadora, hilados de algodn, fabricacin de botellas, etctera.
Ingeniera de Mtodos
Freddy Alfonso Durn
Pero Qu tan preparado est un profesional mdico para asumir los
primeros pasos tcnicos en esta tarea en donde no slo converge mucho
dinero sino tambin la responsabilidad futura de obtener resultados
socialmente satisfactorios y econmicamente rentables? En este reporte,
nuestro propsito es contribuir a proporcionar una respuesta adecuada a la
pregunta previa.
Una de las primeras inquietudes que debemos determinar al planificar o
iniciar el diseo de una casa de salud es la capacidad de servicio que
deber caracterizar a tal unidad. Haciendo abstraccin de inquietudes
reales como el corto y largo plazo, y otras por el estilo, esto no es tan
simple como responder a Cuntas camas deber tener? Cuntos
consultorios? Qu tan grande debe ser el terreno? Especificar capacidad
significa precisar con nmeros las cantidades de atenciones (o cantidad de
produccin) que cada una de las reas operativas y de servicios deber
realizar a fin de cubrir las metas presupuestarias que garanticen el
sostenimiento de la institucin.
En otro reporte hemos cubierto este aspecto de la determinacin del
tamao o cantidad de servicio a generarse. Ahora abordaremos la fluidez
que se espera caracterice al centro hospitalario, ya que resultados visibles
ante la sociedad y aquellos que provienen de anlisis realizados por
profesionales del rea en la Maestra en Ciencias de la Salud dirigida por
F. A. Durn en la Facultad de Ciencias Mdicas de la Universidad Catlica
de Santiago de Guayaquil nos muestran los tremendos impactos en los
costos totales al operar tales unidades.
Debemos mencionar, sin embargo, que existe ms de un caso aislado en
los que esfuerzos titnicos de sus propietarios han dado lugar a clnicas u
hospitales exitosos, a pesar de haber tomado decisiones iniciales basadas
en tcnicas deficitarias en planificacin hospitalaria.
Consideraciones Iniciales
La prestacin de servicios hospitalarios tiene, entre varios de sus
componentes de costos, al Personal Directo y al Personal Indirecto. En el
desempeo de sus funciones debe realizar, a ms de sus actividades
profesionales bsicas, recorridos para cumplir con procedimientos
comunes, recorridos que, casi siempre, someten al profesional a fatiga y la
consecuentemente disminucin de su ritmo de trabajo, lo que afecta
directamente a la sociedad pues se disminuye el nmero esperado de
atenciones diarias: buscar personal, localizar insumos, detectar
instalaciones necesarias, seguir flujos de papeles y de procedimientos,
realizar visitas, chequeos y verificaciones son, entre otras, actividades que
incrementan los costos operacionales en la salud
Los Pacientes constituyen un factor importante en la marcha hospitalaria.
Sin embargo, son siempre sometidos a procesos largos, tediosos, y
esperas y hacinamientos humillantes que generan un sentimiento de
profunda insatisfaccin. Investigaciones realizadas por los autores han
revelado, en muchos casos, el sometimiento de pacientes a recorridos de
algunos centenares de metros por la obtencin de una carpeta, por la
realizacin de un pago, por la bsqueda de algn profesional.
Ingeniera de Mtodos 71
De igual manera, al no considerarse como prioritario el buen trato al
paciente para el xito de una instalacin, los exteriores de los centros son
utilizados como centros de espera para adquirir un ticket, para entrar al
hospital, para acceder a otro ambiente de espera abarrotado por
pacientes, para esperar a los profesionales, para acceder a las boticas o a
los centros de ayudas en laboratorios o en imgenes.
Resulta evidente entonces, que la distribucin de planta condiciona los
recorridos de profesionales y de pacientes, y que la ubicacin de las reas
hospitalarias es el factor ms importante para determinar la frecuencia y
recorridos totales a presentarse en los centros, y que existen restricciones
profesionales que impiden que ciertos centros de servicios estn cercanos
unos a otros, como las reas de Rayos X y aquellas caracterizadas por
presencia humana masiva. El impacto en los costos y en el grado de
satisfaccin de la comunidad es, consecuentemente, grande.
Definiciones
Afortunadamente, dentro de la administracin cientfica (Ingeniera de
Mtodos) existen tcnicas particulares que son de gran ayuda en este
punto. Por razones obvias, nos limitaremos a exponer los resultados de su
utilizacin sin recargar al lector con la molestosa tarea de lidiar con los
aspectos matemticos que las caracterizan: Los Diagramas de los
Procesos y los de Recorrido nos llevan a tener como objetivo primordial la
simplificacin de toda tarea - profesional o no - de manera que se requiera
el mnimo esfuerzo para su culminacin.
Los extensos y frecuentes desplazamientos de personal mdico,
administrativo y de servicio as como los de los pacientes seran reducidos
a sus valores mnimos si se lograre la ubicacin de las reas hospitalarias
tratando de satisfacer esta norma.
Consecuentemente, deberemos definir y evaluar un concepto que
represente estas ideas. Lo llamaremos conveniencia de la cercana,
representado por la expresin cij, y los grados de conveniencia, es decir,
los posibles valores para cij sern los siguientes:
a) Para indicar la mxima conveniencia para la cercana de dos reas i y
j. Se aplicar cuando dos zonas deban estar lo ms cercanas una de
otra, con acceso directo entre s, o a lo mucho, con un corredor o
ambiente comn ente ambos: 3
b) Para indicar conveniencia por la cercana de dos reas: 2
c) Para demostrar indiferencia por la cercana entre dos reas: 1
d) Para indicar inconveniencia por la cercana ente dos reas: 0
Que la zona i est cercana a la zona j ser expresado con la variable
binaria xij cuando xij =1. El grado de conveniencia cij de la cercana entre
las zonas ser representado por cualquiera de los posibles valores
definidos para el factor cij.
Observe que los valores de cij deben ser expresados por profesionales
mdicos experimentados en operaciones hospitalarias y que hayan
recibido alguna exposicin sobre los fundamentos de la economa de
movimientos en gerencia. Para ello, la tabla reas y Cercanas: Evaluacin
de cij deber ser primeramente definida para cada aplicacin, y luego
Ingeniera de Mtodos
Freddy Alfonso Durn
llenada con los valores que sean pertinentes. Con prctica, se puede
hacer evidente que la referida tabla contiene toda la informacin necesaria
para recomendar las condiciones y requerimientos de cercanas entre
diferentes zonas o reas hospitalarias.
n n
Max cij xij
i 1 j 1
n n
S.t: xij 1
i 1 j 1
xij 1
xij = 0, 1 para toda i j permitida por las combinaciones 2Cn
El Procedimiento
Para aplicar el modelo y obtener resultados prcticos del mismo se deber
cumplir con los siguientes primeros pasos:
1. Describir las reas que se considerarn en la distribucin.
2. Establecer las reas que sern relacionadas unas con otras
3. Especificar el grado de conveniencia para las cercanas entre las reas
escogidas.
La informacin previa aparecer recogida en la tabla reas y Cercanas: y
Evaluacin, y partiendo de l se podr, de manera sencilla, especificar
puntualmente la informacin que se deber entregar a los diseadores
para la elaboracin de los planos arquitectnicos y de las especificaciones
de detalle. Esta informacin a entregar podra adoptar la modalidad
presentada en la figura siguiente, Distribucin de Planta: Requerimientos
de Mximas Cercanas.
Ingeniera de Mtodos 73
reas y Cercanas: Evaluacin de cij
7. Laboratorios
5. Emergencias
4. Consultorios
3. Vacunacin
1. Recepcin
2. Farmacia
8. Imgenes
6. Oficinas
reas
1. Recepcin 1 1 2 3 2 2 2
2. Farmacia 1 2 3 1 2 2
3. Vacunacin 2 1 1 2 2
4. Consultorios 2 1 3 3
5. Emergencias 1 2 3
6. Oficinas 1 1
7. Laboratorios 1
8. Imgenes
La Solucin
Es del cuadro previo de donde se podr obtener la informacin necesaria
para entregarla como parte de los requerimientos profesionales para el
diseo del hospital o clnica pertinente. La solucin ser expresada en la
forma siguiente: Para el nivel de mxima cercana: x1-5, x2-5, x4-7, x4-8, y x5-8.
Valores que podrn graficarse as:
Distribucin de Planta: Requerimientos de Mximas Cercanas
9.10 Resumen
La distribucin o disposicin de planta es, muchas veces, el factor de
produccin que mayor impacto tiene en los costos de operacin de
cualquier organizacin. Los transportes, bien sea que se ejecuten a mano,
o que requieran de la instalacin de sistemas mecnicos, neumticos o de
la ndole que fueren, son consecuencia directa de las distancias a
recorrerse. Consecuentemente, la naturaleza de la operacin influye en el
diseo de la instalacin, y por ello es que se conocen diversos tipos de
distribucin: por proceso, por producto y por disposicin fija, adems de
las combinaciones que por tamao de la organizacin, pudieran
implementarse en consideracin a cada una de las actividades de mayor
importancia dentro de la empresa.
Las unidades de servicios en los pases desarrollados, hacen uso
frecuente de las tcnicas de distribucin. Existen innumerables programas
o software desarrollados con ese nico fin. Lamentablemente, en medios
de menor desarrollo, aun hay quienes consideran que el diseo de las
unidades de salud es cuestin de arquitectura, y que los flujos que se dan
en tales unidades no tienen que ver con los otros flujos; los resultados en
improductividad y por tanto en los bajos niveles de competitividad son
evidentes
Ingeniera de Mtodos 75
9.11 Ejercicios
Ingeniera de Mtodos
Freddy Alfonso Durn
10.2 Definiciones
En todo estudio de trabajo, es necesario conocer la trayectoria que siguen
el personal y los materiales durante la jornada de labores. Con la finalidad
de registrar convenientemente la informacin que sobre el movimiento o
desplazamiento de los materiales se pudiere obtener, es que se ha ideado
el diagrama de recorrido o de flujo, el cual reproduce a escala la zona de
trabajo, y muestra los diversos puntos de actividad as como la
interrelacin de los mismos. Consecuentemente, estos diagramas estn
ntimamente ligados a los conceptos de distribucin de planta y a los
diagramas del proceso. La figura 14 contiene un ejemplo de tal diagrama.
Frecuentemente, al referirnos a la disposicin de planta y a los anlisis,
hemos mencionado el manejo o manipulacin de materiales. En vista de
su importancia, veamos algo ms al respecto.
Ingeniera de Mtodos 77
Manejo de Materiales es el acto de recoger, mover en cualquier direccin y
dejar los productos o los materiales, haciendo uso de diversos medios
para su transportacin.
En este tema hablaremos del movimiento de los materiales dentro de la
planta, entre los distintos puestos de trabajo, dejando para su estudio
posterior (estudio de movimientos), el movimiento de los materiales en un
lugar de trabajo.
Ingeniera de Mtodos
Freddy Alfonso Durn
El diagrama de recorrido es una modalidad del diagrama del proceso, y se
lo utiliza como una ayuda o complemento a los fines que persigue el
diagrama de anlisis del proceso.
Consiste en un plano o escala de la seccin o rea de trabajo, en el cual
se ubican las mquinas, puestos o zonas de trabajo, y la relacin que
guardan entre s. Sobre este plano se trazan los desplazamientos que
entre los diversos lugares de la fbrica efectan los materiales, utilizando,
sobre el trazo del recorrido de los materiales, los smbolos de las
actividades del proceso. Igualmente se puede representar a los
desplazamientos que realizan los trabajadores al realizar un producto o al
generar un servicio.
Una ojeada bastante rpida de estos diagramas permite determinar si hay
demasiadas idas y venidas del material, o si los lugares de trabajo no
estn lo adyacentes que recomienda el proceso, entre otros aspectos de
economa de movimientos.
Cuando es necesario estudiar los movimientos de los materiales que
ocurren en dos o ms plantas de un edificio, se utiliza lo que se denomina
diagrama tridimensional de recorrido. Ver figura 15; ste no es ms que
una superposicin de tantos diagramas de recorrido de tipo normal,
cuantas plantas o pisos se analice, haciendo referencia a los puntos de los
pisos entre los cuales se desplaza el material de una planta a otra. De aqu
resulta evidente que es posible utilizar diagramas de recorrido corrientes
para cada piso.
Este tipo de diagramas es particularmente til en las fbricas de harina, de
hilados, y en todas aquellas en las cuales, durante el proceso de
operacin, se necesite subir o bajar el material o desplazar personal dentro
de las instalaciones.
Ingeniera de Mtodos 79
En pases desarrollados, es cada vez ms frecuente la utilizacin de
maquetas o modelos reducidos a escala de la maquinaria y equipo, con lo
cual se sustituye el uso de plantillas. Las ventajas que el uso de maquetas
reporta son:
Manejar maquetas resulta ms sencillo que manejar plantillas.
En las maquetas se toma en consideracin las tres dimensiones de
la maquinaria y del equipo: Largo, ancho y altura.
Resultan ms convincentes para fines de demostracin y de
didctica.
Es posible representar, por medio de maquetas, montones de material,
depsitos o almacenamientos, equipo para la manipulacin, etc.
No es necesario que los modelos estn hechos con suma precisin, lo cual
los convierte en prohibitivos para el uso por su costo. Basta con que estn
representadas las lneas generales o formas tpicas del objeto que se
pretende representar.
Ingeniera de Mtodos
Freddy Alfonso Durn
La trayectoria de los materiales puede ser representada por medio de hilos
de color, independientemente de la forma de representacin de la
maquinaria y equipo. La figura 17 es una representacin sencilla por medio
de maquetas.
Ingeniera de Mtodos 81
Los materiales deben colocarse a la altura en la que tienen que
utilizarse. Si pudiera evitarse, los materiales nunca deberan
ponerse en el suelo.
A veces es ms conveniente que los trabajadores vayan hacia los
materiales en lugar de que los materiales vengan hacia los
trabajadores.
Deben coordinarse las operaciones de manejo de materiales. Si
varios trabajadores estn encargados de las operaciones de manejo
de materiales, no deber desperdiciarse el tiempo de un trabajador
porque otro lo est haciendo esperar.
Se deber evitar que se mezclen los materiales. El paso de los
materiales desde los recipientes hacia el piso y viceversa, debe ser
igualmente evitado.
Si es imprescindible el acarreo de materiales, siempre se deber
acarrear grandes cantidades. Es mejor esperar a que se llene la
carretilla para trasladar las piezas, pues con esto se evita su
traslado una por una.
Mantener despejados los lugares de paso . No es prctico invertir
dinero en equipo de manipulacin si las obstrucciones impiden su
funcionamiento.
El trabajador calificado debe dedicarse de lleno a la actividad
productora de su especializacin, sin ocuparse de tareas de otra
naturaleza. Habr casos en los que sea recomendable contratar
mano de obra no calificada para que se encarguen de la ejecucin
de ciertos trabajos no productivos, como coger y acarrear los
materiales que se necesite.
La variedad del equipo de manipulacin es demasiado grande, y por
eso, es necesario que el Ingeniero de Mtodos conozca todas las
clases de equipo que podra necesitar en su trabajo. Los
conocimientos que sobre equipo de manipulacin deber adquirir un
Ingeniero de Mtodos, deben ser suficientes como para no dejarse
persuadir por los fabricantes de equipo.
Los transportadores mecnicos NO siempre son la solucin ideal
para los problemas de transporte y montaje. Un estudio de Mtodos
ms amplio puede mostrar, a veces, soluciones ms econmicas y
eficaces. Es frecuente ver transportadores abandonados por los
rincones de las fbricas por no haberse estudiado antes el proceso
que motiv su adquisicin y para el que resultaron inadecuados.
Deber suministrarse a los trabajadores instrucciones claras y
entrenamiento adecuado en el uso y limitaciones de los equipos
transportadores de la fbrica.
Deben estar disponibles los verdaderos costos de manejo de
materiales. Esto es fcil de decir, ms no de hacer. Estudios de
tiempos proporcionan la informacin necesaria para calcular dichos
costos.
Ingeniera de Mtodos
Freddy Alfonso Durn
Ingeniera de Mtodos 83
Construccin del Diagrama de Hilos
Una vez elaborado el plano y representados en l las mquinas, bancos,
almacenes y en general todos los puntos del recorrido, (similar al diagrama
del recorrido), se hincan alfileres en cada uno de los puntos de parada. A
continuacin se toma un hilo de longitud conocida, el cual se fija al alfiler
que seala el punto de partida de los movimientos. Luego se pasa el hilo
en torno a los alfileres que marcan los dems puntos del recorrido, sin ser
de mayor utilidad el orden en que se lo ejecute. Lo importante lo
constituyen las distancias y las frecuencias.
De esa forma se obtiene el cuadro de los movimientos del trabajador o del
recurso que se est analizando, que bien podra ser material en proceso, o
formatos de administracin o de prestacin de servicios. Habr ms lneas
de hilo por las rutas ms frecuentadas, y si estas rutas estuvieren
comprendidas entre puntos bastantes lejanos unos de otros,
evidentemente, habr que efectuar un anlisis ms crtico para tratar de
aproximar ms dichos puntos de trabajo.
Como se midi el hilo antes de representar los viajes, al medir el pedazo
restante tendremos por diferencia y una vez convertida segn la escala, la
distancia recorrida por el trabajador. Si se observan a dos o ms
trabajadores, es conveniente usar hilos de diferentes colores.
El examen y el desarrollo de la nueva disposicin se efectuarn utilizando
plantillas y moviendo stas y los alfileres de un lado a otro hasta poder
efectuar las mismas operaciones con la menor cantidad de movimientos y
con el menor recorrido posible. Esto se logra determinar pasando el hilo
por los alfileres en la nueva posicin que ocupen, y estableciendo, por
diferencia, la economa en los desplazamientos.
Es decir, y puesto que el objetivo principal consiste en minimizar la
distancia total recorrida, los componentes del sistema deben arreglarse de
tal manera que la suma total sea un mnimo.
Distancia Total Recorrida = f1,2 d1,2 + f1,3 d1,3 + f1,4 d1,4 +fm,n dmn
En donde:
f1, 2 = frecuencia de viajes entre los puntos 1 y 2
d1, 2 = distancia entre los puntos 1 y 2
fm, n = frecuencia entre los puntos m y n
dm, n = distancia entre los puntos m y n
Este diagrama es un medio valioso para explicar a la direccin y a los
trabajadores los cambios que se proponen. Si se hacen dos diagramas,
uno con la disposicin original y otro con la disposicin propuesta, el
contraste ser tan marcado, que ser menos difcil convencer a todos de
los beneficios del cambio.
Tambin se lo conoce con la denominacin de Diagrama de frecuencia de
viajes, aunque en realidad, es una modalidad del diagrama del recorrido:
en lugar de estudiar el recorrido de los materiales, estudia el movimiento
de los trabajadores principalmente, y, en forma general, la frecuencia con
Ingeniera de Mtodos
Freddy Alfonso Durn
que se desplacen los trabajadores o los materiales en una zona de trabajo.
La figura 18 es un diagrama de Frecuencia de Viajes.
Al utilizar este diagrama, se observa al trabajador en estudio conforme se
traslada de un punto a otro para realizar sus tareas. Se registra
metdicamente los puntos hacia los que se mueve y las distancias
recorridas. A veces, y especialmente cuando las distancias son demasiado
largas, resulta til anotar los tiempos de salida y llegada al lugar.
Ingeniera de Mtodos 85
Las observaciones debern continuarse hasta que se obtenga un cuadro
representativo de los movimientos, lo cual puede durar varios das.
La observacin insuficiente puede dar una idea equivocada de la realidad,
ya que es posible que el trabajador haya sido observado slo durante una
parte del ciclo total de actividades, mientras aquel realizaba slo algunos
movimientos habituales.
Ingeniera de Mtodos 87
10.8 Fundamentos de Evaluacin
Es importante dejar establecida una premisa de aplicacin prctica en la
evaluacin de las alternativas que pudieran disearse y a partir de las
cuales se escoger la solucin.
En primer lugar, todas las tcnicas aqu planteadas asumen, al menos en
principio, que se debe evitar toda inversin que slo tuviere en mente la
aceleracin de los procesos. Es entonces cuando la evaluacin de las
alternativas se mantiene como un proceso sumamente simple: se
comparan los tiempos requeridos por ellas y se escoge la de menor tiempo
de ejecucin. Alternativamente, las alternativas pueden ser descritas por la
cantidad de produccin que ellas generan, en cuyo caso se escoger la de
mayor produccin.
Es claro que para que se establezcan estas comparaciones, los costos de
las inversiones deben ser los mismos, y as poder aplicar el principio
racional de a igualdad de costos se debe preferir aquella alternativa con
mayor productividad.
Pero cuando se imponen inversiones nuevas, las alternativas no tienen
costos similares, y por tanto la dimensin escogida para su evaluacin
(produccin o tiempo) debe relacionarse con los costos a incurrirse y
necesarios para cada alternativa. Es entonces cuando un concepto
comnmente escuchado, ...se debe adquirir tecnologa de punta debe traer
aparejado un anlisis de costos que, en muchas ocasiones, no justifica las
inversiones basadas en tecnologa de punta sino en el impacto en los costos
unitarios o en los flujos de fondos que se esperaran con las nuevas
inversiones.
En esencia, el anlisis econmico nos dice que la organizacin debe
producir una cantidad tal que genere un ingreso marginal igual al costo
marginal. Al tratarse de capital, el ingreso marginal estar representado
por la tasa de retorno de la inversin, y el costo marginal de la operacin
ser el costo marginal del capital.
En consecuencia, no se puede sobre simplificar la importancia del impacto
de nuevas inversiones. Todas las tcnicas de uso comn en la evaluacin
de proyectos pueden aplicarse al evaluar alternativas en mtodos de
trabajo: tiempo de recuperacin de la inversin, el valor presente neto
(NPV), la tasa interna de retorno (IRR), Flujos de Efectivo Descontados,
Inversiones bajo Certeza, Inversiones bajo Incertidumbre, Tcnicas de
Optimizacin como Programacin Lineal, Teorema de Asignacin,
Programacin Dinmica, Simulacin Matemtica, y otras
10.9 Resumen
Los diagramas de recorrido adoptan diferentes metodologas para registrar
los desplazamientos a los que se someten a los trabajadores, a los
materiales o a los clientes o usuarios de servicios en las unidades de
produccin. Maquetas, esquemas tridimensionales, de hilos, de
frecuencias, son algunas de estas alternativas.
Ingeniera de Mtodos
Freddy Alfonso Durn
Todas ellas tienen en mente los principios fundamentales de la economa
de movimientos y de desplazamientos en las organizaciones, y se
caracterizan porque proporcionan informacin de costos, como las
distancias recorridas, los tiempos invertidos y las cantidades sometidas a
los desplazamientos o manipulaciones. Con estos conceptos a mano, y
puesto que se asume que se deben evitar las inversiones de capital cuyo
nico objetivo sea el aumento de la produccin, es fcil adoptar un
algoritmo de optimizacin para los factores deseados, bien sea la
produccin a obtenerse, o el tiempo de ejecucin de las tareas.
Pero cuando se debe hacer inversiones de capital para mejorar la eficacia
econmica de los mtodos de trabajo, las tcnicas de evaluacin de
proyectos, incertidumbre e Investigacin de Operaciones debern ser
consideradas para la seleccin final de la solucin a implementarse
10.10 Ejercicios
1. En la figura 14, asumiendo que la escala es 1:100, es decir, 1 cm. en el
plano representa a 100 de la planta real, Cul es la distancia total
recorrida en el proceso descrito?
2. Figura 14. Comenzando por el tope, en la seccin troncos y sierra porttil
que mide 11 m de frente por 6 de fondo, Existe algn indicio de que algo
podra cambiarse de posicin para disminuir la vuelta presente?
3. En cunto se disminuira el recorrido total con su observacin?
4. En la seccin central siguiente, en donde estn los trozos, la viruta y la
balanza, Existe alguna otra evidencia de mala distribucin? Cul?
5. El proceso descrito en la figura 14 se realiza 24 veces al da. El costo por
desplazamiento de los 25 trabajadores con y sin carga es de $150 por
proceso. Si la duracin de los desplazamientos fuere reducida en 20%,
Cul ser el ahorro diario?
6. Existe alguna evidencia de mala distribucin en el caso representado en la
figura 15?
7. Cules son los desplazamientos ms frecuentes que se observan en la
figura 17?
8. Cules decisiones debieran tomarse para disminuir el producto
frecuencia por distancia ms notorio?
9. Cul es la duracin total en centsimas de minuto que se invierte en los
transportes presentes en la figura 19?
10. Cul es el porcentaje del tiempo total del proceso descrito en la figura 19
que se dedica a transportes?
11. Se justifica tratar de reducir el tiempo de los transportes en el caso de la
figura anterior?
12. Por qu?
13. Es posible que un tramo de un diagrama de proceso se
presente segn el esquema adjunto? (Nos referimos
nicamente a las tres actividades aqu repetidas y no a
las formalidades del mismo). S / No. Por qu?
Ingeniera de Mtodos 89
14. Describa, si fuere posible, actividades que corresponderan a las
calificaciones presentadas en el diagrama.
Al analizar las operaciones dentro de un laboratorio de biologa de dimensiones 6 por 4
metros, se ha determinado, en una hora representativa de trabajo del laboratorista, los
siguientes recorridos entre los puestos de trabajo:
15. Cules son las distancias para cada recorrido? (Llene en la tabla)
16. Cul es el recorrido promedio por hora?
17. Cul es la trayectoria con mayor
recorrido total? _____ y _____ =
1 3
____
18. Cul es el recorrido esperado
para las 8 horas del da? 4 4m
______________
19. Una persona normal en
condiciones agradables de trabajo
camina 3 Km. en una hora. En las 2
8 horas de trabajo diario, Cunto 6m
tiempo dedica el laboratorista a
caminar en su lugar de trabajo? _________
20. Asumiendo cero costos para los cambios de posicin de los equipos, cualesquiera
que stos fueren, Cules sern los dos cambios que Usted debe recomendar?
Por qu?
21. Una vez efectuados los cambios del
punto previo y conservando las
frecuencias, Cuntos metros por
hora y por da recorrer el
laboratorista? ____ _______
22. Luego de los cambios, Cul es la 4m
economa en recorrido por jornada
de 8 horas? ____m
23. Cul es la economa en horas Propuesta
que se obtendr con los dos
cambios? 6m
Ingeniera de Mtodos
Freddy Alfonso Durn
Ingeniera de Mtodos 91
11.2 Diagrama Hombre-Mquina
Es una modalidad del diagrama del trabajador en el proceso, que registra
con relacin a una escala de tiempos el funcionamiento de una o ms
mquinas interrelacionados con el trabajo del trabajador. Siempre
considera la simultaneidad de la ejecucin.
Este diagrama que tambin es una modalidad del diagrama de actividades
mltiples, expone las operaciones ejecutadas simultneamente por
trabajadores y por mquinas.
Ingeniera de Mtodos
Freddy Alfonso Durn
Diagrama Combinado Hombre - Mquina y Actividades Simultneas
Diagrama # Fecha: Utilizacin en minutos y en % Depart
ament
Material/Equipo/Trabajador Operario 61 87.14 o:
Actividad: Trituradora 40 57.14
Operar trituradora de piedra caliza en
Camin 12 17.14
planta de cemento. Cuatro camiones
Ayudante 26 37.14
alimentan a la trituradora. Tiempos en Nota: Incluye 1dao en cantera y 1dao en
minutos trituradora, estadsticamente cuantificados
Operario Min Trituradora Min Camin Min Ayudante Min
Dirige 1 Espera 1 Descarga 1 Observa 1
2 2 A la cantera 2 Anota log book 2
Controla 3 Tritura 3 3 3
4 4 Espera 4 Revisa Bandas 4
Dirige 5 5 Descarga 1 Observa 5
6 6 A la cantera 6 Anota log book 6
Controla 7 Tritura 7 7 7
8 8 Espera 8 Revisa Bandas 8
Dirige 17 17 Descarga 17 Observa 17
18 18 A la cantera 18 Anota log book 18
Controla 19 Tritura 19 19 19
20 20 Espera 20 Revisa Bandas 20
Dirige 21 21 Descarga 21 Observa 21
22 22 A la cantera 22 Anota log book 22
Controla 23 Tritura 23 23 23
24 24 Espera 24 Revisa Bandas 24
Dirige 25 25 Descarga 25 Observa 25
26 26 A la cantera 26 Anota log book 26
Controla 27 Tritura 27 27 27
28 28 Espera 28 Revisa Bandas 28
Dirige 29 29 Descarga 29 Observa 29
30 30 A la cantera 30 Anota log book 30
Controla 31 Tritura 31 31 31
32 32 32 Revisa Bandas 32
33 33 33 33
34 34 34 34
Falta de cmiones 35 Inactiva por 35 35 35
36 36 Dao en la 36 Mantenimiento, 36
por dao en la 37 dao en la 37 37 37
38 38 cantera 38 limpieza 38
cantera 39 cantera 39 39 39
40 40 40 40
41 41 41 41
Dirige 42 42 Descarga 42 Observa 42
43 43 A la cantera 43 Anota log book 43
Controla 44 Tritura 44 44 44
45 45 Espera 45 Revisa Bandas 45
Dirige 46 46 Descarga 46 Observa 46
47 47 A la cantera 47 Anota log book 47
Controla 48 Tritura 48 48 48
49 49 Espera 49 Revisa Bandas 49
Dirige 50 50 Descarga 50 Observa 50
51 51 A la cantera 51 Anota log book 51
Controla 52 Tritura 52 52 52
53 53 Espera 53 Revisa Bandas 53
Dirige 54 54 Descarga 54 Observa 54
55 55 A la cantera 55 Anota log book 55
Controla 56 Tritura 56 56 56
57 57 Espera 57 Revisa Bandas 57
Dirige 58 58 Descarga 58 Observa 58
59 59 A la cantera 59 Anota log book 59
Controla 60 Tritura 60 60 60
61 61 Espera 61 Revisa Bandas 61
62 62 62 62
63 63 63 63
Se une a 64 64 Se acumulan 64 64
65 65 65 Se une a cuadrilla 65
cuadrilla de 66 Daada 66 tres camiones 66 66
de mantenimiento
mantenimiento 67 67 en espera 67 67
68 68 68 68
69 69 69 69
Dirige 70 70 Descarga 70 Anota log book 70
Figura 21. Diagrama Combinado Hombre-Mquina y Actividades Simultneas
Ingeniera de Mtodos 95
No es realmente importante determinar el punto exacto de partida ya que
al completar el ciclo se pasar nuevamente por el mismo punto, pero ste
debe ser definido.
Es conveniente estudiar varias veces el ciclo de las operaciones antes de
comenzar las anotaciones. Las acciones para ambas manos se registrarn
a la misma altura o en el mismo rengln slo cuando tengan lugar al
mismo tiempo.
Las acciones que tienen lugar sucesivamente deben registrarse en
renglones distintos. Se debe evitar la combinacin de operaciones
transportes o colocaciones, a no ser que ocurran al mismo tiempo. No se
necesita medir tiempos. Slo la simultaneidad de las operaciones es
suficiente. Un ejemplo de este diagrama lo tenemos en la figura 22.
Ingeniera de Mtodos
Freddy Alfonso Durn
permite el movimiento conjunto de ambas manos, y la ejecucin de los
mismos movimientos por parte de cada una de ellas.
Los movimientos simtricos de los brazos tienden a equilibrarse
reduciendo los choques y sacudidas del cuerpo y facilitando al trabajador
la ejecucin de su tarea con esfuerzos mentales y fsicos menores. Debido
a este equilibrio se puede apreciar una tensin menor en el cuerpo cuando
las manos se mueven simtricamente que cuando realizar movimientos no
simtricos.
Veamos a continuacin algunas reglas o principios referidos al tema:
Ambas manos deben comenzar y terminar sus movimientos a la
vez.
Ambas manos no deben permanecer inactivas a la vez, excepto
durante los perodos de descanso.
Los movimientos de las manos deben reducirse al mximo tanto en
nmero como en esfuerzo, pero siempre que se pueda ejecutar
satisfactoriamente el trabajo.
Siempre que sea posible debe emplearse la impulsin para ayudar
al trabajador, pero esta debe reducirse a un mnimo si es que ha de
ser producida por esfuerzo muscular.
Son preferibles los movimientos continuos y curvos a los
movimientos rectos en los que hay cambios de direccin repentinos
y bruscos.
Los movimientos Balsticos1 son ms rpidos, ms fciles y ms
exactos que los restringidos (o de fijacin)
Debe disponer del trabajo de modo que permita un ritmo fcil y
natural siempre que sea posible.
Debe relevarse a las manos de todo trabajo que pueda ser realizado
por otra parte del cuerpo, por ejemplo, por los pies utilizando
pedales.
Los puntos en que se fija la mirada deben ser tan escasos en
nmero y tan prximos entre s como sea posible2
1
En los movimientos restringidos o de fijacin, se contraen grupos opuestos de msculos. Un grupo contra
el otro. Por ejemplo al llevar el lpiz hacia el papel para escribir, dos o ms grupos de msculos se ponen
en accin. Los msculos positivos mueven la mano y los antagnicos se oponen al movimiento. Cuando los
dos grupos no se equilibran la mano se mueve; y cuando se equilibran, la mano se mantiene inmvil.
El movimiento Balstico es fcil y rpido, provocado por la contraccin de un grupo de msculos
positivos sin que se contraiga ningn grupo de msculo negativo para oponerse. El movimiento balstico
est controlado por el impulso inicial y una vez en marcha no se puede cambiar su curso. Es ms rpido,
potente y exacto y provoca menos calambres musculares. Este tipo de movimiento es el que se ensea a los
atletas, pianistas, violinistas, telegrafistas, etc. Un carpintero hbil al mover su martillo para clavar un
clavo nos da un ejemplo de este tipo de movimiento.
2
Se pueden ejecutar algunas clases de trabajos sin que la vista los dirija. Cuando esta condicin sea
necesaria, habr que disponer la tarea de modo que los ojos puedan dirigir el trabajo eficazmente, esto es,
se deber disponer el lugar de trabajo de forma que los puntos en que la mirada habr de fijarse sean
escasos y lo ms prximos posible entre s.
Ingeniera de Mtodos 97
Referidos al Lugar de Trabajo
El trabajador debe poder encontrar las herramientas y materiales siempre
en el mismo sitio; de igual forma las piezas acabadas y las unidades
montadas deben tener sitios fijos. Los emplazamientos definidos de
materiales y herramientas ayudan a crear hbitos en los trabajadores
permitiendo el rpido desarrollo del automatismo. Imaginamos una
intervencin quirrgica rutinaria?
Veamos algunas reglas relacionadas con el lugar de trabajo:
Debe hacer un sitio definido y fijo para todas las herramientas y
materiales.
Ingeniera de Mtodos
Freddy Alfonso Durn
Las herramientas, materiales y aparatos de control deben situarse
cerca y directamente enfrente del trabajador de tal manera que se
evite la bsqueda de los mismos.
Deben utilizarse depsitos y recipientes de suministro por gravedad
para entregar el material cerca del punto de utilizacin. Un depsito
con fondo inclinado permite al material deslizarse por gravedad
hacia delante con lo cual el trabajador no tiene que introducir la
mano en el recipiente para coger las piezas.
Siempre que sea posible, debe utilizarse entregas o gravedad se
debe disponer el trabajo de forma que se suelten las unidades
acabadas en la posicin en que se terminan envindolas a su
destino por gravedad. Esto ahorra tiempo y, adems, permite a las
manos comenzar el ciclo siguiente simultneamente, sin romper el
ritmo.
Deben situarse los materiales y las herramientas de modo que
permitan el mejor orden de movimientos. El material necesario al
principio del ciclo se debe colocar prximo al punto en que se suelta
la pieza acabada del ciclo precedente.
Deben existir condiciones de visibilidad adecuada. El primer
requisito para una percepcin visual satisfactoria es una buena
iluminacin. La percepcin visual puede tener lugar en condiciones
tan variables que lo provisto para una clase de trabajo no es
siempre lo ms satisfactorio para otras; as por ejemplo, las
previsiones que se hagan para un trabajo muy fino, como la
fabricacin de relojes, han de ser diferentes a la recomendada para
la inspeccin de defectos superficiales de cueros u hojalatas.
Por iluminacin adecuada se quiere decir: 1) luz de intensidad
suficiente para la tarea. 2) luz de color adecuado y sin
deslumbramiento. 3) luz orientada en la direccin debida. En la
visibilidad de un objeto, su contraste con el fondo, tamao del
objeto, tiempo disponible para ver, distancia del objeto al ojo,
distraccin, fatiga, deslumbramiento, etc.,
La altura del lugar de trabajo y la del asiento correspondiente a cada
trabajador debern combinarse de forma que permitan a ste
sentarse o ponerse de pie con facilidad mientras trabajan.
Hacindolo as descansan ciertos msculos y el cambio de posicin
influye favorablemente sobre el sistema circulatorio. Permanecer
mucho tiempo sentado o en pie produce ms cansancio que el
cambiar alternativamente de postura.
Ingeniera de Mtodos 99
Veamos algunos principios referidos al tema:
Debe relevarse a las manos de todo trabajo que puede ser realizado
ms satisfactoriamente por una plantilla, un aparato de sujecin o
un dispositivo accionado por pedal.
Siempre que sea posible deben dejarse previamente en posicin las
herramientas y los materiales. Se entiende por dejar en posicin un
objeto, situarlo en un lugar determinado previamente, de tal forma,
que cuando se lo necesite despus, pueda ser cogido en la posicin
en que ha de ser utilizado.
Ingeniera de Mtodos
Freddy Alfonso Durn
Cuando cada dedo realiza un movimiento especfico, como
escribiendo a mquina, debe distribuirse la carga de acuerdo con
las capacidades inherentes a los dedos. La persona normal diestra
ejecuta el trabajo con menor fatiga y mayor destreza cuando lo hace
con la mano derecha que cuando utiliza la mano izquierda. Aunque
a la mayora de la gente se le puede ensear a trabajar igualmente
bien con la una u otra mano, en la mayor parte de las operaciones
de la fbrica, los dedos tienen diferente capacidad para el trabajo.
Por lo general, la capacidad de los dedos ndice y medio de ambas
manos es superior a la de los dedos anulares y meiques.
Las palancas, manivelas y volantes deben situarse de forma que el
trabajador pueda manejarlos con un cambio mnimo en la posicin
del cuerpo y con las mayores ventajas mecnicas. A menos que la
mquina sea completamente automtica, la cantidad de trabajo que
puede realizar, depende, hasta cierto punto de la actuacin del
trabajador. Cuando ms fcil sea el manejo de la mquina mayor
ser probablemente la produccin. La figura 23 nos facilitar la
comprensin de lo expuesto
11.7 Ergonoma
Orgenes
La Ergonoma, una rama relativamente nueva de las ciencias, surgi
durante la segunda guerra mundial, cuando, dada la prisa por satisfacer
necesidades militares apremiantes, los cientficos disearon nuevos
sistemas y mejoraron otros ya existentes pero sin considerar en forma
armnica- a quienes seran los usuarios finales de tales sistemas: las
personas. Los resultados molestias, inseguridad, incomodidad, rechazo y
otros similares hicieron evidente que en el diseo de sistemas y de
productos se deba tener en consideracin a factores humanos y
ambientales si es que se deseaba conseguir una utilizacin segura y
efectiva de los productos y de los sistemas
Fue as como en 1949, con definiciones nuevas y claras, pero apoyndose
en ciencias viejas como la Ingeniera, la Fisiologa y la Psicologa, surge la
Ergonoma, orientada hacia la comodidad y bienestar del usuario de los
productos y de los sistemas que se pondran a disposicin de la
humanidad. Es esta caracterstica de buscar comodidad en el usuario lo
que la convierte en fuerte aliada de los analistas de los mtodos de
trabajo, quienes, ahora con el respaldo de otra ciencia convergente en
propsitos y en medios para lograrlos, aplican tambin en los trabajadores
usuarios de productos (maquinarias, herramientas, equipos) y de
sistemas (instalaciones, lugares de trabajo, distribuciones de planta,
procedimientos), los principios de comodidad, seguridad y bienestar del
usuario final.
Definicin y Alcance
Ergonoma es una faceta del estudio del trabajo. Lo hace en relacin con
el entorno en el cual se realiza la tarea. Se utiliza para disear o adaptar el
Componentes de la Ergonoma
La Ergonoma considera la interaccin entre el individuo y las condiciones
tecnolgicas y de trabajo. Por lo tanto las ciencias relacionadas con el
individuo y que son bsicas en las consideraciones ergonmicas son la
anatoma, la fisiologa y la psicologa. En la aplicacin de estas tcnicas, el
objetivo final es conseguir la mxima produccin de los recursos humanos
sin desmedro de su bienestar. El trabajo debe ajustarse a la persona es
la norma que rige este proceso. As se garantiza la satisfaccin de las
necesidades y capacidades humanas como el punto central en el diseo
de los sistemas tecnolgicos de produccin, es decir, en la bsqueda de la
armona entre las capacidades humanas, los equipos tecnolgicos y las
tareas a realizarse.
Ingeniera de Mtodos
Freddy Alfonso Durn
los principios con los cuales F. Taylor, los Gilbreth y otros dieron origen a
la administracin cientfica en los primeros aos del siglo veinte.
En el puesto de trabajo es en donde se encuentra la mayor cantidad de
oportunidades para obtener los beneficios que la ergonoma pone a
disposicin de los trabajadores. Los bancos de trabajo, los escritorios, las
mesas, las cabinas, las mesas de operaciones en quirfanos, etc. son
elementos en los cuales el diseo (principalmente medidas y distancias) y
las condiciones (higiene, seguridad) se constituyen en factores de los ms
importantes en la productividad laboral.
Cuando se maneja maquinaria o equipo auxiliar de cualquier naturaleza
tambin se experimentan situaciones incmodas. Puede ser el caso que
las palancas de mando, los controles, las llaves, los botones de control y
otros por el estilo causen incomodidad o permitan condiciones peligrosas.
Corresponde a la direccin todo esfuerzo para suprimir tales condiciones.
Y si nuestro trabajo fuere el disear las mquinas o los equipos auxiliares,
deberemos siempre omitirlas en nuestros diseos.
Pero el trabajador en s es tambin una fuente importante de beneficios
ergonmicos: aprendiendo a levantar objetos pesados, a evitar esfuerzos
excesivos innecesarios, a evitar actividades incmodas y repetitivas, a
suprimir las condiciones peligrosas. Si el trabajador informa a la direccin
la existencia de cualquier situacin como las previamente mencionadas,
est contribuyendo a su propio bienestar, y en la medida en que el costo
de corregir tales situaciones se mantenga en niveles racionales, no habr,
por parte de la direccin, oposicin para realizarlas.
11.8 Resumen
Existen ocasiones en las que representar la ejecucin de las actividades
simultneamente realizadas por los trabajadores es de suma utilidad para
mejorar la productividad de tales instalaciones. Al referirnos a la
simultaneidad, podemos incluir, no solo a los trabajadores, sino tambin a
las instalaciones, a los materiales y hasta a las formas o trmites
administrativos propios de cualquier organizacin.
Determinar un balance racional entre los niveles de ocupacin a los que se
somete a los recursos de una organizacin es sencillo si se tiene en mente
los principios de la ocupacin de los recursos. Los diagramas bimanuales,
los de actividades simultneas, los de actividades mltiples son, entre
otras modalidades de representacin, de utilidad en la bsqueda de
mejores niveles de productividad. Los principios de la ergonoma se
constituyen en una importante fuente de restricciones para evitar
condiciones que afecten al trabajador en la realizacin de sus tareas.
11.9 Ejercicios
1. Es necesaria la participacin del ayudante en el proceso descrito en la
figura 20?
Ingeniera de Mtodos
Freddy Alfonso Durn
Ingeniera de Mtodos
Freddy Alfonso Durn
como para justificar estudios de esta naturaleza. Todo ello los hace
prohibitivos. Veamos a continuacin la tcnica de los Therbligs.
Ingeniera de Mtodos
Freddy Alfonso Durn
DEJAR LA CARGA (DC) Es soltar el objeto. Empieza cuando el objeto
comienza a dejar la mano y termina cuando el objeto se ha separado
totalmente de ella. Ejemplo: soltar una pluma despus de colocarla sobre
el escritorio.
PONER EN POSICIN (PP) Poner en posicin o posicionar consiste en girar
o situar un objeto de forma que quede debidamente orientado para
efectuar sobre l un trabajo. Es posible poner en posicin un objeto
durante el movimiento transporte con carga. Por ejemplo, el carpintero
puede poner en posicin adecuada un clavo mientras lo transporta desde
la caja hasta la tabla en donde va a clavarlo. El Therblig comienza cuando
la mano empieza a girar o situar el objeto y termina cuando el objeto ha
sido colocado en la posicin o situacin deseada. Ejemplo: Acomodar
sobre el escritorio la carta a firmarse.
DEJAR EN POSICIN (DP) Consiste en dejar un objeto en un sitio
previamente determinado o situarlo en la posicin correcta para algn
movimiento posterior. En dejar en posicin, el objeto queda colocado
aproximadamente en la posicin que se le necesitar despus. Ejemplo
situar la pluma en el soporte que tiene sobre el escritorio antes de soltarla.
INSPECCIONAR (I) Consiste en examinar un objeto para determinar si est
de acuerdo o no con las normas de tamao, color, forma o cualquier otra
cualidad previamente determinada. Puede emplear la vista, el odo, el
tacto, el olfato o el gusto. Es, sobre todo, una reaccin mental y puede
presentarse simultneamente con otros Therbligs.
DESMONTAR (D) Significa separar un objeto de otro del cual forma parte
integrante. Comienza cuando la mano empieza a sacar una pieza de
montaje y termina cuando la ha separado totalmente del resto.
UTILIZAR (U) Consiste en manipular una herramienta dispositivo o pieza de
una mquina con el fin para el que fueron fabricados. Puede referirse a un
nmero casi infinito de casos particulares. Representa el movimiento para
el cual los movimientos precedentes han sido ms o menos preparatorios.
ESPERA INEVITABLE (EI) Es un retraso que est fuera del control del
trabajador; un fallo o interrupcin en el proceso, o una condicin de la
operacin que impide el trabajo de una parte del cuerpo mientras trabajan
otras. Ejemplo: Si simultneamente ambas manos comienzan un
transporte en vaco de diferente duracin, se producir una espera
inevitable al final del movimiento de la mano cuyo transporte es ms corto.
ESPERA EVITABLE (EE) Es cualquier retraso del cual es responsable el
trabajador y sobre el cual tiene control es decir cualquier retraso que el
trabajador puede evitar si lo desea.
PLANEAR (Pl) Indica la reaccin mental que precede al movimiento fsico,
esto es decidir cmo ha de continuar su trabajo, qu ha de hacer.
Comienza en el momento en que se inicia la reflexin sobre la fase
siguiente de la operacin y termina cuando se ha determinado el
procedimiento que va a seguir.
DESCANSO PARA SUPERAR LA FATIGA (DF) El factor o suplemento de
fatiga o espera previsto para permitir al trabajador recuperarse de la fatiga
que la ejecucin del trabajo le ha producido. Empieza cuando el trabajador
interrumpe su trabajo y termina cuando lo reanuda.
Ingeniera de Mtodos 109
La familiaridad con los Therbligs deriva en las siguientes ventajas:
El uso de los Therbligs permite una mayor claridad en la descripcin
de las tareas, lo cual es sumamente necesario para la ejecucin de
estudios de tiempos y/o como material de entrenamiento.
La terminologa descriptiva de las tareas se establece en funcin de
lo que el trabajador debe hacer, antes que describir slo lo que
ocurre al material.
Partiendo de tablas de tiempos para Therbligs, se puede determinar
el tiempo de ejecucin de muchas tareas antes de iniciarlas
realmente. El diseo de una tarea en trminos de los Therbligs
facilita una correcta asignacin del tiempo necesario para su
ejecucin.
Debido a que todos los trabajos no son ms que combinaciones
variadas de Therbligs, stos proporcionan un marco de trabajo
conveniente y efectivo para el ejecutor de trabajos de Ingeniera de
Mtodos. Por ser suficientemente pequeos, la informacin obtenida
al mejorar los Therbligs en un trabajo, es frecuentemente, aplicada
directamente a otros trabajos.
Despus de un entrenamiento ms o menos riguroso, el anlisis de
mtodos generalmente est en condiciones de examinar un trabajo
en forma visual y rpida, y sugerir, en igual forma, las mejores que
fueren pertinentes.
Ingeniera de Mtodos
Freddy Alfonso Durn
Estudio de Micromovimientos
Diagrama # Fecha:
Material/Equipo/Trabajador Pelcula #
Departamento: Analista:
Actividad: Montar arandela de seguridad, tuerca y perno para dejar listo el conjunto para
comercioalizarlo
Mano Izquierda Mano Derecha
Therblig 0.1Seg 0.1Seg Therblig
1 1
Hacia caja con pernos (TV) 2 2
3 3
4 4
5 5
6 6
Selecciona y coge perno (S, C) 7 7
8 8
9 9
10 10
11 11
12 12
A posicin de trabajo (TC) 13 13
14 14
15 15
16 16
17 17
18 18 Hacia caja con arandelas (TV)
19 19
20 20
21 21
22 22
Espera componentes (EE) 23 23 Selecciona y coge arandela (S, C)
24 24
25 25
26 26
27 27
28 28
29 29 A posicin de trabajo (TC)
30 30
Pone perno en posicin (PP) 31 31
32 32
33 33
34 34
35 35
36 36
Sostiene perno (So) 37 37 Monta arandela en el perno (M)
38 38
39 39
40 40
41 41
42 42
43 43
44 44 Hacia caja con tuercas (TV)
45 45
46 46
47 47
48 48
Espera componentes (EE) 49 49 Selecciona y coge tuerca (S, C)
50 50
51 51
52 52
53 53
54 54
55 55 A posicin de trabajo (TC)
56 56
Posicionar ensamblaje (PP) 57 57
58 58
59 59
60 60
61 61
62 62
Sostiene ensamblaje (So) 63 63 Monta tuerca en el ensamblaje (M)
64 64
65 65
66 66
67 67
68 68
69 69
Lleva montaje a caja (TC) 70 70
71 71
72 72
Suelta el montaje (DC) 73 73
74 74
12.4 Resumen
Los estudios de micro movimientos constituyen la ltima alternativa
disponible a un analista de mtodos cuando los sistemas analizados son
ejecutados con un aceptable grado de productividad. En economas
desarrollas, su aplicacin forma parte implcita de todo principio de diseo
de herramientas, de ambientes de trabajo y de equipos en general.
Cuando los estudios de mtodos se refieran a ambas manos
simultneamente, estamos frente a Simogramas o Diagramas SIMO, los
cuales se ven facilitados en su ejecucin bien por la seleccin y aplicacin
cuidadosa de los Therbligs o por la utilizacin de cmaras filmadoras con
velocidad variable en la reproduccin.
12.5 Ejercicios
Con los elementos fundamentales de las manos descritos en el presente
captulo y resumidos en la figura 25, describa las siguientes actividades:
1. Colocar las tapas a los lapiceros, ubicar al conjunto en un
recipiente frente al trabajador, partiendo de dos cajas que
contienen a las tapas y a los lapiceros separados y colocados al
frente, en el lugar de trabajo
2. Coger documentos desde una canastilla en el tope de un escritorio,
hojearlo con rapidez y firmarlo
3. Totalizar cada una de las facturas ubicadas al frente, sobre un
escritorio, utilizando calculadora
4. Para cada uno de los casos previos, estime y asigne tiempos en
segundos para la realizacin de los elementos de las actividades
descritas, para cada una de las manos
5. Refirindonos a la figura 26, establezca los niveles de desempeo
o de utilizacin de cada una de las dos manos
6. Al observar la misma figura notamos que no existe simetra entre
los niveles de utilizacin de ambas manos. Sugiera una manera de
corregir esta situacin.
Ingeniera de Mtodos
Freddy Alfonso Durn
13. Aplicaciones
13.1 Experiencias en una Fbrica de Ventanas de Aluminio
La observacin directa en la planta de fabricacin de ventanas de aluminio
(de celosa de lujo), permiti establecer las siguientes conclusiones:
1. No hay Guarda Almacn: Cada trabajador se auto suministra los
materiales de acuerdo a lo que l estima necesario y cmodo. Si
durante el proceso el trabajador llegare a daar el material por l
seleccionado, simplemente lo lleva al almacn, lo cambia y regresa
con otra cantidad de material para trabajarlo. La frecuencia con que
esto ocurre y su significado econmico parece no importarle a la
empresa, ya que funcionarios de la misma consideran esta situacin
como inevitable.
2. Las rdenes de trabajo no contienen toda la informacin necesaria,
lo cual obliga al trabajador a tomar por su cuenta decisiones a veces
equivocadas, o a recurrir al jefe de planta en busca de instrucciones.
Esto ocasiona frecuentes y costosos desperdicios de material, as
como una constante interrupcin del trabajo mientras se busca y
consigue la presencia del jefe de planta. Adems, esta es una
condicin predilecta por los trabajadores quienes la utilizan con
mucha frecuencia como pretexto para abandonar el trabajo.
3. Trabajadores esperando que otros desocupen una mquina es una
condicin que origina demoras en el proceso, y que se debe a la
deficiente programacin del trabajo y a la casi nula idea que sobre a
continuidad del trabajo tiene el jefe de planta.
4. El mal estado en que se encuentran los troqueles de las
perforadoras as como las hojas de las sierras y las herramientas en
general, da lugar a que se invierta mayor tiempo y esfuerzo de los
trabajadores durante la ejecucin de las operaciones: operaciones
que se deben repetir, esfuerzos adicionales excesivos (no
necesarios con equipo en buen estado.) Se estim que un 40% del
tiempo de las operaciones es excesivo debido a esta causa.
5. La disposicin de la planta da lugar a cruces constantes y peligrosos
de hombres cargando material, excesivas distancias recorridas y
deficiente supervisin.
Un detenido examen del diagrama de anlisis del proceso de montaje
correspondiente que aparece en la figura 11permite concluir:
Excesivo nmero de transportes: 36% de todas las actividades est
constituido por transportes.
Transporte demasiado prolongados: cada transporte tiene un
promedio de distancias recorrida de 15,7 m siendo su tiempo de
3
Tiempo de operacin realmente necesario: 60% del actual es 0.6 (21:50) = 13:06 min.
4
Basado en el mismo promedio: (356seg /236m)(46m) = 69.46 seg.
5
Se elimina Inspecciones 1, 2 y 3. Se reduce Inspeccin 6 a 30 segundos
Ingeniera de Mtodos
Freddy Alfonso Durn
componente de la que se trate. En la fbrica a que hacemos referencia en
este tema, la fabricacin de cada una de las cuatro partes componentes de
una puerta, batiente, eje, rieles y lminas requiere necesariamente la
inversin de los siguientes tiempos:
Tiempo por Componente
Componente Tiempo
Batiente 9871/10000 hora
Eje 7392/10000 hora
Rieles 2191/10000 hora
Lminas y ensamblaje 9640/10000 hora
Total 29093/10000 hora = 2 horas 55 minutos
El componente que requiere mayor tiempo para su ejecucin es el
batiente, y en este tema nos limitaremos a examinar la fabricacin de
dicha pieza.
La observacin directa en la planta expuso las siguientes evidencias.
Los trabajadores se desplazan continuamente de un lugar a otro
dentro de la planta.
El orden de ejecucin de estos movimientos no es siempre el mismo,
lo cual se debe a que no estn debidamente normalizadas las
instrucciones que se imparten a los trabajadores.
Estas evidencias son suficientes para decidirnos a adoptar la tcnica del
diagrama de hilos como herramienta de registro y anlisis.
As pues, se procede a elaborar el cuadro de frecuencia de viajes que
aparece en la figura No. 18 cuyo contenido, al ser diagramado sobre un
plano a escala de la seccin, da lugar al diagrama de hilos que aparece en
la figura No. 17.
Analizando simultneamente estos cuadros, se tiene:
El 15,4% del tiempo de fabricacin de batiente es debido a los
desplazamientos del trabajador.
Los cruces entre los trabajadores son bastantes frecuentes.
Los desplazamientos tienen una extensin algo exagerada
(promedio: 7,85 m por recorrido)
Los recorridos de mayor suceso son:
6
No hemos tratado de eliminar desplazamientos porque es nuestra intencin, en este punto, resaltar la
bondad de la tcnica del diagrama de hilos para reducir el recorrido de los desplazamientos y no stos en
s. Recordemos, sin embargo, que mediante la ayuda de otras tcnicas y un anlisis ms profundo del
mtodo, se DEBERA TRATAR DE ELIMINAR esta clase de actividades.
7
Tiempo calculado a base del mismo promedio de velocidad en los desplazamientos: (0.1570 horas / 440
m)(140 m) = 0.0480 horas
Ingeniera de Mtodos
Freddy Alfonso Durn
Diagnstico Operacional
El Hospital de Nios Len Becerra es una institucin de servicio a la comunidad,
particularmente a la poblacin infantil, el cual, por el traslado del Hospital
Alejandro Mann fuera de la ciudad, est recibiendo gran parte del flujo de
pacientes que antes acudan al mismo, lo que representa, aproximadamente, un
incremento de 50% en la demanda de servicios. Esta situacin preocupa a los
directivos y a los profesionales del hospital e incomoda a la colectividad, por lo
que cualquier esfuerzo tendente a facilitar el flujo de pacientes y de servicios en la
institucin ser siempre una ayuda importante.
La Facultad de Ciencias Mdicas de la Universidad Catlica de Santiago de
Guayaquil con su programa de Maestra en Gerencia en Ciencias de la Salud; y la
fundacin PETROECOLOGIA, colaboradora en el diseo, lanzamiento y
operacin del referido programa, han considerado oportuno colaborar con el
Hospital Len Becerra y tratar de aliviar este problema.
rea Fsica
El rea de emergencia tiene una superficie aproximada de 230 m2 con las
siguientes instalaciones:
Un consultorio de 9 m2 con dos escritorios y una mesa de examen.
Un rea junto al consultorio que cuenta con un escritorio y una silla.
Una sala de 132 m2 con 10 camillas.
Una sala de 9 m2 con un escritorio que hace las veces de estacin de
enfermera.
Una sala de ciruga menor.
Una batera de servicios higinicos que se encuentra hacia el fondo de
esta rea.
Ingeniera de Mtodos 117
La Organizacin
La organizacin para la operacin de esta seccin es sencilla. La atencin est a
cargo de un mdico supervisor de guardia, 3 mdicos residentes, 6 auxiliares
repartidas en los tres turnos diarios, tres en la maana, dos en la tarde y una en la
noche, las labores especficas de cada uno de estos profesionales son las
siguientes:
El mdico supervisor acude al servicio para pasar visita una o dos
veces durante el da para atender las nter consultas solicitadas por los
residentes.
Los mdicos residentes asignados a esta rea tienen la responsabilidad
de atender a los pacientes que acuden por este servicio durante las 24
horas que dura su guardia, responsabilidad compartida con el
supervisor. Ellos se distribuyen el trabajo que involucra las actividades
preparatorias de enfermera, las propias del examen mdico y el
control de los pacientes con venoclisis.
La auxiliar de enfermera toma la temperatura, canaliza la va para la
administracin del suero, da instrucciones a los pacientes sobre la
hidratacin oral, prepara la mascarilla para la terapia respiratoria
dndosela a la madre para que la sostenga, ayuda en la realizacin de
suturas y traslada a los nios a la sala de hidratacin.
Ingeniera de Mtodos
Freddy Alfonso Durn
orden de pago, acercarse a la caja a pagar, regresar al laboratorio o
gabinete de radiologa, esperar alrededor de 15 minutos para ser
atendidos y regresar al consultorio de emergencia para lo cual recorren 60
metros. Los exmenes de laboratorio son entregados en la tarde.
g) Para adquirir la medicacin deben dirigirse a la farmacia que est situada
a 125 m de la enfermera proceso que toma 15 minutos en efectuarse.
h) En la enfermera se dan las indicaciones a los familiares con respecto a la
administracin de los medicamentos y, si el caso no amerita
hospitalizacin, el paciente se va a casa.
Si el caso requiere hospitalizacin entonces tenemos el siguiente recorrido:
a) En la enfermera, segn el caso, se canalizan venas o se colocan
mascarillas luego de lo cual el paciente debe ser conducido a la sala de
observacin.
b) A los casos que requieren ser observados, se les realiza nuevamente una
historia clnica ms detallada y se llenan los formularios de ingreso, todo
esto es hecho por el mdico residente y luego esta actividad es
complementada por el interno tomndose en ello 20 minutos por paciente.
c) Dependiendo de la evolucin del paciente es dado de alta u hospitalizado
debiendo en este caso completarse los procedimientos de ingreso y la
historia clnica.
Ingeniera de Mtodos
Freddy Alfonso Durn
servicio efectivo es apenas 1/10 del tiempo total que el paciente invierte en el
Hospital.
Consideraciones Econmicas.
Las modificaciones aqu sugeridas permitirn a la direccin del Hospital
desenvolverse bajo condiciones operacionales diferentes a las actuales: al
incrementar la cantidad de servicios, teniendo capacidad plena para poder
comprometerse a cifras que son el doble de las actuales, la institucin podra
llegar a revisar sus costos y los resultados de la asignacin de los mismos a
diferentes niveles de operacin.
1. El Valor de la consulta apenas cubre el costo variable.
Para que una organizacin funcione con posibilidades de beneficios o de
supervit, los costos promedios no debieran exceder a los precios de venta de los
servicios que la organizacin presta. Al no cumplirse esta condicin, la institucin
deber asegurarse que sus costos variables unitarios no excedan a los valores que
recibe por sus servicios. En caso de no poder mantener esta situacin, se deber
contar con una fuente externa de fondos que cubra costos y garantice as
continuidad en la generacin de servicios.
La tabla Cobertura de Costos. Resumen nos presenta una estimacin de los
costos anuales de operacin de las emergencias para una tasa de 100 pacientes
diarios, es decir, 36,500 pacientes por ao. En esa figura vemos que a pesar de
excluir Depreciacin de Edificio e Instalaciones y Gastos Administrativos y
Generales, el Costo Total Anual ascendera S/.1,096'206,460.00, es decir, un costo
promedio de S/.30,033.05 por paciente, que excede al valor actual vigente para la
consulta, el que apenas llega a S/.25,000.00
2. Reduccin de Costos a travs de Supresin de Medicamentos
En la misma tabla notamos los esfuerzos que ha hecho la Direccin del Hospital
Len Becerra para mantener los costos bajos: hasta donde ha sido posible, se ha
reducido la entrega de medicamentos a una relacin aproximada de 1/10 de lo
necesario, con lo cul tambin se han reducido las complicaciones administrativas
y operacionales de calcular puntos de reorden de los medicamentos,
mantenimiento y control de los mismos, seguimiento, problemas de financiamiento
Ingeniera de Mtodos 121
y de pagos, de mantener personal calificado para su control, de alquiler y
mantenimiento de equipo de computacin para su manejo, y de problemas
desagradables de auditorias por faltantes. La cifra 146 millones en Materiales
Directos para atender a 36,500.00 pacientes es notoriamente baja, y si bien es un
logro para la direccin, es un problema mayor para la sociedad servida por el
Hospital.
3. Costos y Precios Actuales Garantizan Dficit Presupuestarios
Los costos con los valores a cobrarse por las emergencias originan dficit
presupuestario al nivel de costos totales (-183 millones de sucres) Las cifras
mencionadas y la informacin presentada aparecen en el cuadro siguiente:
282millones
Q 103,900.00 pacientes
p 22 ,286.00
Ingeniera de Mtodos
Freddy Alfonso Durn
Recomendaciones
Procederemos ahora a elaborar un listado especfico de recomendaciones cuya
aplicacin se considera necesaria para lograr incrementar la capacidad de
servicio de la Emergencia del Hospital:
Ingeniera de Mtodos
Freddy Alfonso Durn
a) Se sugiere que el rea de atencin de emergencia se concentre en un
solo sitio, con una entrada directa desde la calle, que sea
independiente de la entrada principal del hospital y a cuyo costado
derecho debiera de estar un botiqun de emergencia.
b) Adems, junto a la central de cmputo existente en la actualidad, se
podr designar un lugar en donde se vendern los tickets para la
atencin.
c) En el rea que ahora es de hidratacin se pudiera colocar una mesa
de examen aislada del resto de la sala con paredes de estructura
liviana que reemplace al consultorio,
d) Tambin se podra instalar una central de enfermera, un rea para
utilera y un depsito de rayos X porttil.
e) Instalar, hacia el lado izquierdo, seis cubculos semiprivados, con
dos camillas cada uno.
f) Hacia el fondo de esta rea habra un cubculo para aislamiento y a
un costado los servicios higinicos.
g) Cambiar el mtodo de contratacin y de administracin de personal
mdico y de auxiliares.
h) Contratar 2 mdicos adicionales, bajo nuevos trminos.
i) Reasignar las tareas al personal de mdicos.
j) Reasignar las tareas del personal de auxiliares.
k) Determinar los niveles de dficit presupuestario esperados en las
condiciones actuales
l) Determinar las metas presupuestarias a lograr por ao, en trminos
de cantidades, patologas y costos
m) Revisar el valor de la consulta, aspirando a cubrir al menos el costo
variable unitario.
n) Disear un formato de contratacin para el aprovisionamiento de
medicamentos en la Institucin, sin que esta asuma responsabilidad
alguna en el manejo de los inventarios y de las mltiples y complejas
consideraciones tcnicas que los inventarios traen consigo.
Las recomendaciones desde la g hasta la j encuentran su sustento en el material
anexo Muestreo de Trabajo.
Conclusiones
En resumen, las siguientes son algunas de las conclusiones a las que se puede
llegar como resultado de la implantacin de las recomendaciones planteadas:
a) Modificar la distribucin de planta del Hospital y redefinir funciones
del Personal Directo permitir la duplicacin en la capacidad de
atencin de las emergencias, pasando de 100 a 200 pacientes diarios.
b) Al duplicar la capacidad de atencin y aumentar en $5,000.00 el valor
de la consulta, se lograr incrementar la contribucin marginal en
casi 6 veces al pasar de $99 millones a $563 millones.
c) Como consecuencia de la aplicacin del punto anterior, tambin ser
posible obtener un supervit en la operacin de emergencias por $281
millones pues se inyectaran a la caja del Hospital $464 millones que
13.5 Ejercicios
Actividades Simultneas: rediseo operativo. En la figura 27 se
grafican las actividades simultneas diarias que se realizan en el
departamento de consulta externa de un hospital general, en donde, al
exterior, existe una fuerte aglomeracin de personas por entrar al sistema.
1. Complete el grfico marcando los elementos "no trabajo" Cules son los
porcentajes de no trabajo de cada uno de los servidores del sistema?
2. De los pacientes que ingresan diariamente al sistema Cuntos se quedan
diariamente sin ser atendidos?
3. Qu ocurrira8 si suprimiera la actividad "entrega 20 tickets para ingreso"?
8
La frase "Qu ocurrira..? implica analizar la actuacin de los pacientes y de cada uno de los servidores
antes y despus de los cambios pertinentes.
Ingeniera de Mtodos
Freddy Alfonso Durn
4. Qu ocurrira si dispusiere la entrega en cualquier momento para el da y
hora (u orden) disponibles?
5. Si al disponer tal cambio se especificare que la entrega de tickets la
realizare el portero?
6. Si la realizare el archivo?
7. Si la realizare la enfermera?
8. Asumiendo que sus recomendaciones se adoptarn sin restriccin alguna
Cules seran los cambios que Usted propondra a este sistema y cules
los resultados?
9. Cules son los factores limitantes para que sus recomendaciones se
adopten libre y fcilmente?
Ciclo
Para la ejecucin de esta tcnica es necesario ir al lugar de trabajo y
medir, generalmente con un cronmetro, el tiempo empleado por una
persona en la ejecucin de una tarea. La tarea estar compuesta por dos o
ms actividades. Cuando una actividad de una tarea se repite, se dice que
se ha cumplido un ciclo (que la tarea se ha realizado una, dos veces o
ciclos)
El tiempo empleado por el analista para realizar las mediciones
normalmente no excede de un da de trabajo; ello constituye una gran
ventaja desde el punto de vista de costos de ejecucin de estudios, pues
la otra tcnica de amplia utilizacin para medir el trabajo - Muestreo del
Trabajo- implica la realizacin de observaciones durante largos perodos
de tiempo, sin mencionar el anlisis matemtico necesario despus de
cada sesin de observaciones.
Tiempo Standard
En su ms simple expresin, el Tiempo Standard o Tiempo-tipo se lo
determina de la siguiente manera:
Tiempo Standard = [Tiempo Observado x Factor de Valoracin]+
Suplementos [personales, por fatiga, retrasos y varios].
Tiempo Normal = Tiempo Observado x Factor de Valoracin
Tiempo Standard = Tiempo Normal + Suplementos
Valoracin
El problema mayor en el mtodo directo o con cronmetro es la
determinacin del factor de calificacin o de valoracin para calcular el
tiempo normal o la "velocidad normal". Qu garantas tiene el ejecutor del
estudio de que el trabajador observado o medido est realizando su tarea
sin querer demostrar habilidades especiales? Cmo proteger las
conclusiones del estudio de las desviaciones que podran provenir de
trabajadores suspicaces que podran intentar "protegerse" de cargas
futuras excesivas realizando sus tareas - al momento de las observaciones
- de manera lenta aunque no evidente? Sabiendo que entre un grupo de
personas que realizan una tarea habr una "distribucin normal" de sus
tiempos de ejecucin, Cmo saber si el trabajador observado es lento,
rpido, normal? Cun lento? Cun rpido? No es posible encontrar una
respuesta satisfactoria.
Es la experiencia y el criterio del analista lo que lo ayudar en esta
encrucijada. l podra intentar realizar la tarea l mismo, o podra valerse
Ingeniera de Mtodos
Freddy Alfonso Durn
Elementos de repeticin: son los que se reiteran en cada ciclo o
en una actividad o tarea determinada.
Elementos constantes: Son los que siendo idnticos en su
especificacin y tiempo, se suceden en varias operaciones, como
por ejemplo, colocar en posicin (o revisar su posicin) el
instrumental mdico para una ciruga, o posicionar los sellos, tintero,
almohadilla humectante, clips, cintillos de papel, goma y teclado en
una ventanilla de atencin bancaria, o levantar el mandril del taladro
a una altura determinada.
Elementos Variables: Son aquellos cuyo tiempo de ejecucin
cambia debido a ciertas variaciones caractersticas del proceso o
procedimiento, del producto o servicio, o del equipo o instalaciones.
Por ejemplo, la variacin de los servicios solicitados en una
ventanilla de atencin pblica impone variaciones en los tiempos de
ejecucin del servicio. Igualmente, la variacin de las dimensiones o
peso de un objeto impone variaciones en los tiempos de ejecucin
de su manipuleo.
Elementos Contingentes: Son los que no ocurren en todos y cada
uno de los ciclos de la tarea, sino a intervalos de tiempo, sin
importar la regularidad o no de tal intervalo.
Elementos Extraos: Son los observados en el transcurso de un
estudio y que no son parte necesaria o imprescindible de la
operacin o actividad. Ejemplos: revisarse las uas, buscar la
presencia de conocidos en una lnea de espera.
Es evidente la utilidad de la clasificacin de los elementos cuando se est
en la fase de definicin de las tareas y en el anlisis de los tiempos. Al
aplicar esta clasificacin debemos tener presente que:
Los elementos debern ser fcilmente identificables, teniendo su
comienzo y terminacin claramente definidos, de tal manera que
una vez fijados puedan ser reconocidos cada vez que se presenten.
El punto en el que termina un elemento y comienza otro se lo llama
Punto de Separacin.
La duracin de los elementos deber ser lo ms breve posible; lo
cual ser fcilmente determinado por un analista con algo de
experiencia, pues al cronometrar tales elementos lo har con
facilidad. La mnima duracin para un analista experto es de 2.4
segundos. Observadores que se inician debieran trabajar con
elementos no menores de 4.5 segundos. Lo normal es que los
elementos no excedan a los 20 segundos. Alejarse de estos
parmetros significara permitir la intromisin de variaciones
estadsticas cuyas dimensiones - en relacin con la duracin real
del elemento en cuestin- podran ser de magnitud y,
consecuentemente, distorsionar las conclusiones del observador.
Cronometraje Repetitivo
En este procedimiento llamado tambin de vuelta a cero, se hace
retroceder las agujas a cero al final de cada elemento observado,
anotando el tiempo correspondiente, y ponindolo en marcha nuevamente.
El observador anota el tiempo del elemento mientras el reloj sigue
registrando el tiempo del elemento siguiente.
Estudio de Tiempos
Procedimiento:
Tiempo Trmino: _______ Demostrador: Hoja #
Tiempo Inicio: _______ Analista: Departamento:
Tiempo Transcurrido: _______ Aprobado por: Fecha:
Elemento V LC TO TN Elemento V LC TO TN
Ingeniera de Mtodos
Freddy Alfonso Durn
Cronometraje Acumulativo
Este sistema requiere el uso de dos cronmetros. Los botones de los dos
relojes estn conectados por medio de un mecanismo de tal manera que
apretando un botn se pone en marcha el primer reloj y se detiene el
segundo. Apretando el segundo botn se para el primer reloj y se pone en
marcha el segundo. Al comienzo del estudio ambos relojes deben ponerse
a cero.
Al finalizar el elemento uno, se detiene al primer reloj y el segundo se pone
en marcha. El observador anota la lectura del primer reloj, mientras el
segundo acumula el tiempo del elemento dos. Al fin del elemento dos el
segundo reloj se para y el primero se pone en marcha a partir del punto en
el que se haba parado anteriormente. El observador anota la lectura del
segundo reloj, mientras el primero acumula el tiempo del elemento tres.
Este proceso se contina hasta el final y cada reloj acumula el tiempo de la
mitad de los elementos.
Ninguno de los dos cronmetros es puesto a cero en el estudio. Cuando
ste ha terminado, los tiempos reales de cada elemento son determinados
por diferencias sucesivas de las lecturas de cada uno de los dos
cronmetros. Ofrece la ventaja de que permite la lectura a reloj parado.
Una variante de este procedimiento, es la que se conoce como
cronometraje de retroceso instantneo. La nica diferencia consiste en que
las agujas son vueltas a cero inmediatamente despus de la lectura de
cada elemento; con ello, las substracciones resultan innecesarias y de
esta forma se facilita y se acelera el estudio.
14.7 Resumen
La medida del trabajo es la aplicacin de tcnicas para determinar el
contenido de trabajo de una tarea, fijando el tiempo que un trabajador
calificado necesita para ejecutarla. Al tiempo observado o medido se lo
debe calificar o valorar, dependiendo de las caractersticas de los
trabajadores estudiados, y a este tiempo valorado se le deben agregar los
suplementos para convertir a este tiempo en un elemento til para
programar actividades con tiempos racionalmente factibles.
Existen diferentes tcnicas de medicin. La utilizacin de cada una de
ellas depende del caso en estudio, del objetivo final, o de las
disponibilidades de equipo de medicin
Fundamentos estadsticos ya son requeridos para ejecutar esta etapa,
pues los tiempos finales adoptados para llegar a conclusiones deben ser
representativos de la realidad. Se debe, por tanto, disponer de un nivel
adecuado para tratar tiempos observados como muestras estadsticas, con
su variabilidad, confianza y rango de aceptacin.
Ingeniera de Mtodos
Freddy Alfonso Durn
14.8 Ejercicios
Utilice la figura 29 para iniciar el anlisis de una actividad que, como
usuario, usted quisiera corregir en las dependencias del registro civil de la
localidad. En el cuadro pertinente, describa esa actividad.
1. En el rea de la cuadrcula, esboce la distribucin de la planta de la
seccin que ha seleccionado
2. En la parte superior, aparecen unos smbolos. Cul es su
naturaleza?
3. Qu significan esos smbolos?
4. Se necesitan los datos de la figura 30 para completar los valores
de los smbolos?
5. Cmo se relacionan los datos de la figura 31 con aquellos de la
figura 30?
6. Podra omitirse la utilizacin de la figura 31 en un estudio de
tiempos?
7. Con el material cubierto hasta ahora, Podra usted completar los
datos de la figura 29?
8. Entonces, podra sugerir mejoras en el mtodo actualmente
observado en la dependencia del registro civil?
9. Podra usted cuantificar, es decir, precisar el nmero de servicios
que se podra incrementar con el rediseo del mtodo que usted
propone?
10. Cmo justificara su mtodo sobre el mtodo actual?
11. Qu le hace falta para sustentar cuantificadamente su mtodo?
Ingeniera de Mtodos
Freddy Alfonso Durn
La desviacin standard de la poblacin se representa por la letra griega
(sigma); Usualmente, es desconocida, por lo que se la estima en magnitud
a partir de una muestra grande de tamao n, y entonces se la llama
desviacin standard de la muestra, s, que por definicin, es la raz
cuadrada de la media aritmtica de las sumas de los cuadrados de las
desviaciones de las lecturas con respecto a la media, es decir:
( x1 x ) 2 ( x2 x ) 2 ... ( xn x ) 2
=
n
( xi x ) 2
=
n
xi 2
= x2 (2)
n
En donde:
xi = valor de cada lectura de cronmetro
x = media aritmtica de todas las lecturas de un elemento
n = nmero de lecturas u observaciones que componen la muestra
Reemplazando en la expresin (2):
2
xi 2 xi
n n
1
= n xi 2 ( xi )2 (3)
n
Combinando las frmulas (1) y (3):
1
n xi 2 ( xi ) 2
x = n (4)
n
Debemos hacer notar que n del numerador de la ltima expresin
corresponde al tamao de la muestra piloto realizada para obtener los
valores de xi necesarios para estimar la desviacin. Por otro lado, la n del
denominador (del radical) representa el tamao de la muestra que deber
tomarse para control, para registro, para anlisis, etc., cumpliendo los
requisitos de confianza y precisin. Esto significa que, al desconocer los
parmetros de la poblacin tuvimos que obtener una muestra de tamao n;
con los datos obtenidos de esa muestra piloto, se define el error standard,
el cual incluye en el numerador los datos de la muestra piloto, y en el
denominador hace referencia al tamao final de la muestra para cumplir
con el error deseado.
Al determinar el nmero de observaciones a realizar hay que decidir el
nivel de confianza y la precisin estadstica deseada, emplendose
generalmente un nivel de confianza del 95% y una precisin (o error) de
3%. Esto significa que existe un 95% de probabilidades de que la medida
El intervalo de confianza es x z x zs / n .
El error se expresa as: 0.03 x = z x
2
n0
n0
0
xi
n0
2
xi Z (1 / n 0 ) n x i
i 1 i 1
f e i 1
n0 n
2
n0
n0
2
Z n0 xi2 xi
i 1 i 1
n n0 (5)
f e xi
i 1
Ingeniera de Mtodos
Freddy Alfonso Durn
Nmero de Lecturas Necesarias para Nivel de Confianza
de 95% y Precisin de 5%
Lecturas para una Lecturas para una
R Muestra de
R Muestra de
x 5 Obs 10 Obs. x 5 Obs. 10 Obs.
0.10 3 2 0.56 93 53
0.12 4 2 0.58 100 57
0.14 6 3 0.60 107 61
0.16 8 4 0.62 114 65
0.18 10 6 0.64 121 69
0.20 12 7 0.66 129 74
0.22 14 8 0.68 137 78
0.24 17 10 0.70 145 83
0.26 20 11 0.72 153 88
0.28 23 13 0.74 162 93
0.30 27 15 0.76 171 98
0.32 30 17 0.78 180 103
0.34 34 20 0.80 190 108
0.36 38 22 0.82 199 113
0.38 43 24 0.84 209 119
0.40 47 27 0.86 218 125
0.42 52 30 0.88 229 131
0.44 57 33 0.90 239 138
0.46 63 36 0.92 250 143
0.48 68 39 0.94 261 149
0.50 74 42 0.96 273 156
0.52 80 46 0.98 284 162
0.54 86 49 1.00 296 169
Tabla 1. Relaciones entre Rango, Media y Nmero
de observaciones en ETM
Aplicacin de Tabla 1
Observacin ni 1 2 3 4 5 6 7 8 9 xi
10
i
Frecuencias e Intervalos
Intervalos de Tiempo Nmero de Porcentaje
Porcentaje
(0.01 min) Operarios Agrupado
50 - 60 6 3
61 - 70 20 10 34
71 - 80 42 21
81 - 90 66 33 33
91 - 100 46 23
101 - 110 18 9 33
111 - 120 2 1
Total 200 100 100
Tabla 3. Distribucin de Trabajadores en Intervalos
de Tiempo
Ingeniera de Mtodos
Freddy Alfonso Durn
Mximo: 59.93 Lm Sup.: 20.65
14.37 R: 59.83
15.5 Resumen
La realizacin de un estudio de tiempos requiere del diseo metodolgico de
una investigacin cientfica. Los fundamentos estadsticos indican que a
mayor cantidad de observaciones corresponde mayor representatividad de la
poblacin de origen; pero los costos tambin se incrementaran. La manera
de equilibrar los deseos de representatividad con aquellas de naturaleza
econmica se reduce a satisfacer restricciones estadsticas.
Para realizar estudios preliminares, existen mtodos prcticos de sencilla
aplicacin, como el mtodo de la tabla descrito. Para los otros casos, es un
requisito fundamental el manejar conceptos como media, desviacin
standard, error standard, intervalo de confianza, coeficientes z, distribucin
estadstica, reas bajo las curvas de distribucin, nmero de observaciones
necesarias para satisfacer criterios estadsticos. Estos son los conceptos
bsicos sin los cuales no se pueden realizar estudios serios.
Es entonces cuando los resultados econmicos que se deriven de los
estudios de medicin tendrn un significado probabilstico comprensible para
Ingeniera de Mtodos 149
los receptores de los mismos, quienes esperan un acceso rpido y claro a las
conclusiones alcanzadas o a las sugerencias efectuadas por el analista.
15.6 Ejercicios
Ejercicios Avanzados
Con la ayuda del material del captulo Estadsticas para ETM, resuelva:
Ingeniera de Mtodos
Freddy Alfonso Durn
10. Asumiendo que la muestra resultante, con 30 tiempos
observados (minutos) fuere la siguiente; calcule las estadsticas
solicitadas:
Media:
Desviacin S:
Error:
Valor de Z.:
Lm. Inf
Lm. Sup
n total:
Ingeniera de Mtodos
Freddy Alfonso Durn
16. Valoracin
La valoracin del ritmo de ejecucin de una actividad es quiz el problema
ms difcil y discutido en la medida del trabajo. Decimos que un hombre
est caminando rpido o despacio. Podramos decir que est caminando
muy rpido o muy despacio. Y de similar forma podemos referirnos a un
hombre que est trabajando. Y esto es subjetividad, condicin indeseable
en todo proceso cuantitativo de anlisis y diseo
El observador de tiempos deber juzgar la velocidad con que trabaja el
trabajador y a esto se lo llama valoracin. Valoracin es la operacin
mental mediante la cual el especialista en medida de trabajo compara la
actuacin del trabajador cuyo trabajo est midiendo con su propio
concepto de ritmo normal de ejecucin.
Los trminos velocidad, esfuerzo, marcha, ritmo y actuacin, se refieren al
grado de velocidad de los movimientos de los trabajadores. En ingeniera
de mtodos estos trminos son sinnimos y utilizados muy
frecuentemente.
16.1 Definiciones
Segn la definicin, valorar es comparar, hacer una confrontacin del nivel
de la actuacin con un cuadro de rendimiento normal, determinado por el
criterio del observador. Este cuadro de rendimiento que sirve como patrn
para la valoracin es lo que constituye el ritmo normal. Ritmo normal es
la velocidad de trabajo del trabajador medio que acta bajo una direccin
competente sin el estmulo de un sistema de remuneracin por
rendimiento. Esta actuacin puede mantenerse fcilmente da tras da sin
sufrir excesiva fatiga debido a que su ejecucin requiere de un esfuerzo
constante y razonable.
No siempre se puede cronometrar una tarea con un trabajador del tiempo
medio, y aunque se pudiera se debe considerar que estos no siempre
trabajan con igual constancia da tras da ni siguiera minuto tras minuto, y
con una mnima variacin de las condiciones que rodean la ejecucin del
trabajo, variar tambin la velocidad de ejecucin.
En los pases desarrollados, el ritmo normal es obtenido a partir de la
velocidad de movimientos de un hombre de facultades fsicas media. Para
la actividad caminar el ritmo normal es el de un hombre medio que
recorre sin carga alguna por terreno llano y en lnea recta 4.8 Km. por
hora. Ese ritmo ha sido fijado despus de larga experiencia y se ha
considerado que constituye una base adecuada cuya utilizacin permitir
al trabajador medio, mediante la ejecucin de un esfuerzo adicional
razonable, ganar primas aceptables sin un esfuerzo agotador que
perjudique a su salud
Ingeniera de Mtodos
Freddy Alfonso Durn
Sistema Westinghouse
La corporacin Westinghouse public en el ao 1927 un sistema de
valoracin de la actuacin del trabajador, el tema que haca especial
atencin a cuatro factores: 1) Habilidad; 2) Esfuerzo; 3) Condiciones de
trabajo y 4) Regularidad. Cada uno de estos factores tiene una valoracin
numrica ordenada segn el grado con que se presenten. El tiempo
observado en el estudio de tiempos se transforma en tiempo normal al
multiplicarlo por la suma de las evaluaciones de cada uno de los cuatro
factores.
Vamos, con la ayuda de la tabla No. 4 que aparece a continuacin, la
normalizacin del tiempo observado para la ejecucin de una tarea:
El tiempo observado para la ejecucin de una operacin fue 0.800
minutos, y las calificaciones de cada uno de los cuatro factores fueron:
Habilidad: media, D............ 0.00
Esfuerzo: excelente, B1...... 0.10
Condiciones: pobres, F....... -0.07
Regularidad: aceptable, E... -0.02
Total..................... 0.01
El tiempo normal para esta operacin ser: 0.800 1.01 = 0.808 minutos.
Valoracin Sinttica
Este procedimiento consiste en valorar la velocidad del trabajador
comparando los tiempos observados en el estudio con los valores
predeterminados de los tiempos de los elementos conocidos.
Es importante que los elementos comparados se cumplan en las mismas
condiciones, a fin de que pueda establecerse una relacin entre el valor
predeterminado del tiempo y el valor observado del elemento. Esta
relacin es el factor de valoracin para el elemento ejecutado por el
trabajador.
Factor de Valoracin = Tiempo Predeterminado (minutos) / Valor Medio del Tiempo
Observado (minutos)
Valoracin Objetiva
La valoracin objetiva es un procedimiento creado por Marvin Mundel,
considerado por muchos como el ms lgico y cercano a la exactitud de la
idea de valoracin. Este procedimiento se cumple en dos etapas: a)
Valoracin de la actividad, etapa en la cual se compara la velocidad del
trabajador con un ritmo normal, independientemente de la dificultad de la
tarea, no se presta atencin al trabajo en s. b) Ajuste secundario para
compensar las dificultades del trabajo: ya valorado, se efectan los ajustes
por la dificultad del trabajo (ver Tabla 5) para lo que se consideran los
siguientes seis factores:
1. Parte del cuerpo implicada en el elemento.
Ingeniera de Mtodos
Freddy Alfonso Durn
2. Uso de pedales.
3. Bimanualidad del elemento.
4. Coordinacin de ojos y manos requerida para desarrollar el
elemento.
5. Requerimientos de manipulacin.
6. Resistencias que deben ser vencidas: palancas accionadas o
pesos levantados.
Valoracin de la Actuacin
Es el sistema ms comnmente utilizado, y consiste en valorar un slo
factor: la velocidad o ritmo del trabajador en relacin con una actividad
normal, y anotando este factor en forma de puntos o de porcentajes con
valoracin normal igual a 100%. As una valoracin igual a 125% indica un
rendimiento un 25% superior a lo normal.
En este sistema, el proceso de valoracin se limita a la equiparacin de
velocidades de movimientos con el concepto de velocidad normal. El
proceso de valoracin se hace ms sencillo y con suficiente
entrenamiento, el observador ser lo suficientemente preciso en sus
consideraciones.
Recordemos que es de suma importancia efectuar la valoracin cuando se
est ejecutando el elemento, y la anotacin de dicha valoracin deber
hacerse antes de anotar las lecturas del cronmetro.
Ingeniera de Mtodos
Freddy Alfonso Durn
16.5 Resumen
La valoracin del ritmo de las actividades, que no es otra cosa que asignar
un calificativo racional y confiable a los valores de tiempo obtenidos a
travs de algn proceso de medicin. Esta asignacin ha sido, siempre,
uno de los mayores problemas de la Administracin Cientfica, pues ha
habido analistas cuya formacin profesional no les ha permitido enfrentar
esta tarea con niveles aceptables de confiabilidad.
Una vez ms, los conceptos estadsticos son fundamentales para el xito
de esta gestin. Lamentablemente, llegar a dominar estos conceptos no es
cosa sencilla, por lo que se levanta cierta predisposicin a omitir su
aplicacin, omisin con la cual se matiza, con superficialidad, a estudios
verdaderamente importantes para la sociedad.
Esta predisposicin es, precisamente, lo que ha originado que diferentes
investigadores y corporaciones diseen esquemas propios, de aplicacin
un tanto mecanizada, pero que garantizan la inclusin de conceptos
lgicos y racionales en la metodologa de la investigacin.
Convertir los tiempos observados en tiempos normales de aplicacin
confiable requiere la valoracin objetiva de los ejecutores de las tareas, de
su ritmo de trabajo, de su capacidad fisiolgica, de su grado de reaccin
ante diferentes condiciones de trabajo. Estos son los conceptos cubiertos
por los esquemas descritos.
16.6 Ejercicios
1. Un analista, aplicando el sistema de valoracin Westinghouse a
sus mediciones, ha determinado los siguientes calificativos para el
trabajador cuyo tiempo medido medio de ejecucin para el
elemento observado fue de 2.2 minutos: Habilidad: Buena, C1,
0.006; Esfuerzo: Excelente, B1, 0.10; Condiciones: Medias, C, 0.0;
Ingeniera de Mtodos
Freddy Alfonso Durn
17.1 Definiciones
Hemos definido ya el tiempo normal y lo hemos relacionado con el tiempo
necesario para ejecutar aisladamente un ciclo de una operacin. Como no
se puede esperar que una persona trabaje todo el da, sin interrupciones,
al ritmo que impondra el tiempo normal (el de ejecucin de un ciclo
aislado), es necesario afectar al tiempo normal; lo cual se logra por medio
de unos suplementos debidos a necesidades personales, fatiga y cualquier
otra causa fuera del control del trabajador que contribuya a prolongar el
tiempo de ejecucin sostenida de una tarea.
Los tiempos que a manera de suplementos deben cargarse al tiempo-tipo
de una tarea se clasifican de la siguiente manera:
Suplementos por caractersticas del proceso.
Suplementos por descanso y por necesidades personales.
Suplementos especiales.
Suplementos discrecionales.
La adicin de estos suplementos es necesaria porque, hasta aqu, el
analista slo ha tomado en consideracin el tiempo de trabajo real del
trabajador, excluyendo el tiempo improductivo propio y/o de la mquina, es
decir, las esperas, los descansos, etc.
De los suplementos mencionados anteriormente, los debidos a descansos
y necesidades personales debern ser agregados a todas las operaciones.
Veamos en qu consiste cada uno de los suplementos.
H M
Suplementos Personales y por o u
m j
Fatiga, utilizados por organizacin 1. Suplementos Trabajos de cierta
b e 2
con actividades de manipulacin y Constantes precisin
r r
transportes en carretilla e e
s s
Ingeniera de Mtodos
Freddy Alfonso Durn
Procedimiento A:
Tiempo Standard o Tipo = Tn + (Minutos Perdidos en un da / Produccin a ritmo
Normal
Aplicando esta expresin a nuestros datos:
60 min/ da
Tiempo standard o Tipo = 0.4 min / pieza + = 0.457 min/ pieza
480 60
piezas / da
0.4
Procedimiento B:
Tiempo-tipo = Tiempo total disponible / Produccin diaria a ritmo Normal
480 min/ da 480 min/ da
Tiempo-tipo = = 0.457 min / pieza
480 60 1050 pizas / da
piezas / da
0.4
Ingeniera de Mtodos
Freddy Alfonso Durn
Procedimiento C:
Tiempo-tipo = TN + TN (Tiempo Descanso / Tiempo Produccin)
60
0.4 0.4
480 60
Tiempo-tipo = = 0.457 min / pieza
17.8 Ejercicios
1. Personal masculino de limpieza ha arrojado un tiempo normal de 5
minutos para barrer una habitacin de tamao comn en un
complejo turstico. Cules son los suplementos por caractersticas
del proceso a considerarse?
2. Y cules son los suplementos por descanso y por necesidades
personales?
3. Considerando los problemas previos, Cul es el tiempo standard
o tipo a asignarse a los trabajadores del complejo?
4. Si el personal de limpieza de los problemas previos estuviere
constituido por mujeres, Cul es el tiempo standard?
5. Determine los suplementos a aadirse al tiempo normal obtenido
por el ventanillero del registro civil que usted analiz en sus
trabajos de investigacin, sabiendo que las siguientes condiciones
se mantienen presentes diariamente: trabaja de pi, postura muy
incmoda, iluminacin bastante mala, ruido estridente y fuerte.
6. Cules seran los valores de los suplementos del problema
anterior si el servidor de ventanilla fuera mujer?
Ingeniera de Mtodos
Freddy Alfonso Durn
7. Personal de un laboratorio mdico extrae muestras a un tiempo
normal de 5 minutos por muestra. Las observaciones indican que 2
de las 8 horas diarias pagadas son dedicadas al descanso, a las
necesidades personales, y a otras discrecionales. Cul es el
tiempo standard por muestra? (Ayuda: procedimientos A)
8. Personal femenino digita e imprime datos en un centro de cmputo.
Cules son los suplementos por caractersticas del proceso si el
60% del mismo es controlado por las mquinas?
9. En el problema anterior, aada iluminacin absolutamente mala.
El suplemento?
10. Aada al problema previo que la atencin de la digitadota se divide
entre teclado, pantalla e impresoras. El suplemento?
11. Considere el ruido continuo en el problema anterior. Cul es el
suplemento
12. A cunto ascienden los suplementos totales de los problemas 8 al
11 inclusive para el personal digitador?
Ingeniera de Mtodos
Freddy Alfonso Durn
por la denominacin TMU (time - measurement unit) Un TMU equivale a
0.0006 minutos.
MOVER (Move = M)
Tiempo TMU Suplemento por Peso
Distancia
Recorrida (en Peso
Mano en Constante
mm) A B C (Kg) Factor
movimiento B TMU
Ms de
19 o menos 2 2 2 1.7
1.13 0 0
25.4 2.5 2.9 3.4 2.3
50.8 3.6 4.6 5.2 2.9
3.4 1.06 2.2
76.2 4.9 5.7 6.7 3.6
101.6 6.1 6.9 8 4.3
5.67 1.11 3.9
127 7.3 8 9.2 5
152.4 8.1 8.9 10.3 5.7 7.9 1.17 5.6
... ... ... ... ... ... ... ...
762 27.1 24.3 30.7 22.7 21.55 1.5 16
Caso y Descripcin
A= Mover el objeto a la otra mano, o contra un tope
B= Mover el objeto hasta una situacin aproximada o indeterminada
C= Mover el objeto hasta una posicin exacta
Ingeniera de Mtodos
Freddy Alfonso Durn
Veamos en qu consiste cada uno de los movimientos bsicos enunciados
anteriormente, algunos de los cuales aparecen en la tabla 9.
DIRIGIRSE HACIA (Reach= R) Ocurre este elemento cuando se mueve la
mano o el dedo hacia un destino determinado. La longitud del movimiento
es la verdadera trayectoria y no la lnea recta determinada por los puntos
extremos. Las distintas condiciones en que se puede ejecutar este
movimiento y cada uno de los dems, estn claramente definidas en la
Tabla correspondiente.
MOVER (Move= M) Es el elemento utilizando cuando se transporta un
objeto hacia su destino.
GIRAR (Turn= T) Es el movimiento existente cuando la mano gira vaca o
cargada, mediante un movimiento de rotacin de la mano, mueca y
antebrazo, alrededor de eje de sta.
APLICAR PRESIN (Apply pressure= AP) Es la accin que se emplea para
ejercer la fuerza adicional necesaria para vencer una resistencia que no
puede ser vencida por el impulso de un desplazamiento o de un giro. Se
presentan dos casos: 1) Apretar, volviendo a coger: 2) Simplemente
apretar.
COGER (Grasp= G) Es el elemento que ocurre cuando se asegura o se
agarra con la mano o con los dedos un objeto a fin de permitir la ejecucin
del elemento siguiente.
PONER EN POSICIN (Position= P) Existe este elemento cuando se alinea,
orienta y encaja un objeto con otro, siempre que los movimientos utilizados
sean tan pequeos que no se justifique su clasificacin como otros
movimientos bsicos. Tambin se lo conoce con la denominacin de
ACOPLAR.
DEJAR CARGA (Release= RL) Ocurre cuando los dedos o las manos
abandonan el control de un objeto.
DESMONTAR (Disengage= D) Es el elemento empleado para romper el
contacto entre un objeto y otro, incluyndose en l al movimiento
involuntario resultante del sbito vencer la resistencia.
TIEMPOS VISUALES: Hay tareas en las que el tiempo utilizado por los ojos
para moverse y enfocar un objeto no es un factor limitativo y, en
consecuencia, no afecta al tiempo necesario ejecutar la tarea. Sin
embargo, hay otras tareas en las que los ojos son los que realmente
dirigen los movimientos de las manos o del cuerpo, y es entonces cuando
hay que considerar el tiempo correspondiente:
EL TIEMPO DE DESPLAZAMIENTO VISUAL est determinado por la distancia
entre los puntos inicial y final de la trayectoria visual, y por la distancia del
ojo a la trayectoria, medida perpendicularmente.
EL TIEMPO DE ENFOQUE VISUAL es el que necesita los ojos para enfocar
un objeto y mirarlo el tiempo necesario para determinar ciertas
caractersticas distintivas.
MOVIMIENTOS SIMULTNEOS:
Siempre es conveniente que se mueva ms
de un miembro del cuerpo del mismo tiempo. El procedimiento de
Ingeniera de Mtodos
Freddy Alfonso Durn
9 Facilitado por colegas quienes carecan de la fuente, origen o autora del trabajo. Aplicacin revisada por el autor
Ingeniera de Mtodos
Freddy Alfonso Durn
Efectuar un control cuando se anote que el rendimiento tiende a
disminuir (de un trabajador o de una seccin).
Obtener informacin para la realizacin de un estudio de tiempos.
Diferencias Individuales
Resulta casi imposible hallar dos personas cuyas capacidades para
ejecutar esfuerzos fsicos sean idnticas. Incluso entre personas
rigurosamente seleccionadas (fortaleza fsica aparente semejante),
asombrara la magnitud de las diferencias que se encontraran. De aqu
que, si se tiene presente que la capacidad fsica del individuo es el
resultado de numerosos factores como potencial innato de los
mecanismos fisiolgicos, edad, salud, estado de nutricin, sexo, aptitud,
etc., al utilizar las mediciones fisiolgicas para comparar el costo de
energa que requiere la ejecucin de una tarea a un ritmo especfico y en
condiciones dadas, estas comparaciones deben ser hechas para la misma
persona
Fatiga
Puesto que la reduccin de la fatiga es uno de los objetivos bsicos de la
ingeniera de mtodos, bien vale que hagamos aqu una referencia algo
ms detallada a esta condicin experimentada por el hombre. La fatiga, de
significacin tan diversa segn el campo de estudio en que se la
considere, la definiremos aqu como "el estado de la salud o cansancio fsico o
mental, real o imaginario, que experimenta una persona, y que influye
adversamente en su capacidad de trabajo"
Ingeniera de Mtodos
Freddy Alfonso Durn
da"; o quizs est preocupada, o no tiene inters en la tarea que est
ejecutando.
Si los puntos representando trabajo los graficramos por medio de una
curva continua (cncava), las caractersticas de dicha curva seran
representativas de la situacin ideal para los ambientes de trabajo:
Pendiente ascendente al comenzar la jornada (coger el ritmo), pendiente
horizontal al promediar la guardia, y descendente al finalizar el turno de
trabajo. Esta curva y sus caractersticas se presentan en toda labor, bien
sea que se trabaje jornada nica o que se tengan dos jornadas diarias. La
figura 35 describe esta situacin para jornada sin interrupcin.
95
90
85
Presencia de Trabajo %
80
75
70
65
60
2
y = -2.8675x + 26.265x + 30.076
55
R2 = 0.8971
50
45
40
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Horas Trabajadas
Ingeniera de Mtodos
Freddy Alfonso Durn
Favorecen el aumento de la cantidad de trabajo realizado en el da
Los trabajadores disfrutan plenamente de los perodos de
descanso
Disminuyen la variabilidad del ritmo de trabajo y estimulan al
trabajador a mantener un nivel de actuacin superior
Reducen la fatiga fsica
Reduce el tiempo improductivo debido a descansos personales
exageradamente frecuentes y prolongados
La frecuencia, duracin y posicin de los perodos de descanso
dependern de la naturaleza de trabajo, pero se puede decir que,
generalmente, se los sita en el medio de la maana y de la tarde,
variando su duracin a entre cinco a quince minutos cada vez.
Se debe tener presente que los descansos oficiales producen un efecto de
recuperacin mucho mayor que los que se habrn de tomar
subrepticiamente. Igualmente, los descansos forzosos debidos a falta de
materiales o a condiciones por el estilo, apenas llegan a la quinta parte el
valor de los descansos autorizados, en lo que aliviar la fatiga se refiere.
Condiciones de Trabajo: Iluminacin, Ventilacin, Calefaccin
Las condiciones de trabajo enunciadas tienen un efecto definido sobre la
fatiga, y en consecuencia sobre la produccin de los trabajadores. Estas
condiciones deben ser controladas de tal manera que tanto en el taller, en
la oficina, en el trabajo, sean lo ms cmodas posibles para la realizacin
agradable de las tareas. Toda inversin con este objetivo ser
prontamente pagada con los beneficios que arroja la produccin
aumentada por parte de los trabajadores.
Tanto el ruido con la vibracin son molestos e indeseables y debe
agotarse toda clase de gestiones tendientes a eliminarlos o a reducirlos.
Hay empresas que aslan las mquinas demasiado ruidosas, o las rodean
con muros diseados para absorber los sonidos, evitando que gran parte
del personal se exponga a situaciones incmodas.
El Mtodo de Trabajo en S
En el momento en el que el ingeniero de mtodos se empea en buscar la
manera mejor y ms eficiente de realizar un trabajo, se est haciendo ms
fcil y cmoda la tarea para los trabajadores; por lo tanto la eliminacin de
cualquier condicin contribuyente a la fatiga es una de las finalidades
bsicas del especialista en mtodos
18.6 Resumen
La observacin cuidadosa de los procedimientos de valoracin y de
asignacin de suplementos a elementos de actividades descompuestos en
sus elementos sugiri, muchos investigadores de la administracin
cientfica, la posibilidad de disear sistemas que permitan escoger
elementos de actividades, integrarlos hasta completar un movimiento, y
obtener un valor de tiempo equivalente al observado. Al no requerirse
mediciones largas y tediosas, los estudios de tiempos se abaratan y se
ponen a disposicin de los profesionales para que, casi libremente,
diseen mtodos operativos eficaces.
As surgen los tiempos predeterminados y los variados sistemas y
denominaciones; en la actualidad, encontramos software que mediante la
simulacin matemtica, permite calcular tiempos probabilsticos
observados, factores de valoracin, suplementos, tiempos standard,
capacidad de produccin, presupuestos operacionales para varios
escenarios, para actividades de cualquier naturaleza, requiriendo del
usuario, la introduccin de elementos estadsticos solamente para casos
especiales. Se puede visitar pginas WEB relacionadas con el tema y
elaborar las consultas del caso.
Ingeniera de Mtodos
Freddy Alfonso Durn
18.7 Ejercicios
1. Cualquier profesional podra desarrollar su propio sistema de
tiempos predeterminados?
2. Cules han debido ser dos condiciones bsicas para el diseo de
sistemas de tiempos predeterminados?
3. Cuando podran ser revisados los tiempos standards?
4. Cul es un procedimiento comn para la revisin de los tiempos
standards?
5. Cul es la diferencia bsica entre los estudios de tiempos
predeterminados y los de medicin?
6. Recuerde cuando usted analiz al ventanillero del registro civil.
Cul de los tiempos observados, valorados, normales o
standards podran haber sido obtenidos de tablas de tiempos
predeterminados?
7. Cules elementos considera usted que debera ingresar en un
modelo matemtico que simule la ejecucin de tareas y
actividades?
8. Considera apropiado que pases en desarrollo adquieran equipo y
apliquen la medida del trabajo por mtodos fisiolgicos en
actividades administrativas?
9. Cundo se justificara la utilizacin de equipos de medicin
diferentes a los cronmetros?
10. En la figura 35 del presente captulo, habra modificacin
importante en la produccin del personal si se trabajare a doble
jornada diaria?
11. En qu basa su respuesta al tema anterior?
12. Las actividades preparatorias para realizar un diagnstico mdico
en un consultorio podran ser medidas a partir de tiempos
predeterminados?
13. En qu basa su respuesta a la pregunta anterior?
14. Descomponga en elementos las actividades de despacho de
documentos en una oficina administrativa, de manera que pueda
aplicar uno cualquiera de los sistemas de tiempos y movimientos
predeterminados.
Ingeniera de Mtodos
Freddy Alfonso Durn
para alcanzar el grado de precisin requerido. Esta es la clave de la
exactitud: el nmero de observaciones.
El mtodo est basado en la ley de las probabilidades, basndose su
eficacia en que la distribucin seguida por una serie de hechos al azar
tiende a ser la misma, independientemente de que su nmero sea
pequeo o grande. Analicemos el muy conocido ejemplo de la moneda
lanzada al aire:
La ley de probabilidades dice que de cada 100 lanzamientos, 50 deben ser
caras y 50 deben ser cruces, que es el porcentaje medio probable. Esto no
quiere decir que con 100 lanzamientos se obtendr obligatoriamente la
proporcin 50 - 50, ya que en realidad se obtendr 40 - 60, 58 - 42, etc.,
pero est demostrado que la proximidad a la proporcin de 50 - 50 ser
mayor cuando ms lanzamientos se realicen, disminuyendo por tanto, el
porcentaje de error.
En su forma ms sencilla, el procedimiento de muestreo cosiste en hacer
observaciones aleatorias de uno o ms trabajadores, ambientes de
trabajo, o mquinas y anotar si estn trabajando o inactivos. Supongamos
que de 80 observaciones realizadas, 65 corresponden a persona
trabajando y 15 a persona inactiva.
El porcentaje de tiempo de trabajo ser: 65 100/80= 81.3%, y el
porcentaje de tiempo inactivo ser 18.7%. Pero no es as de sencilla esta
tcnica, y ya iremos viendo los conceptos y procedimientos necesarios
para la correcta utilizacin de este procedimiento.
Varianza: S X S p p(1 p) pq
2 2
Desviacin standard: X S X S p pq
n
El error standard mide a la inversa de su significado etimolgico- la
precisin de las estimaciones de cada muestra: mientras menor es el error,
mayor es la precisin. La desviacin standard, asociada con un nivel de
confianza especfico (coeficiente z, o t para muestras pequeas), es la medida
del error del muestreo:
e z X , es decir:
z pq pq
e z z , expresin final de la que despejamos n:
n n n
pq
n z2
e2
en donde: e= error mximo permitido o precisin deseada
p= presencia del elemento en cuestin (%): trabajo, no trabajo
Ingeniera de Mtodos
Freddy Alfonso Durn
n= nmero de observaciones a realizar
z= coeficiente correspondiente al nivel de confianza especificado
La expresin final tiene el coeficiente z que indicar, segn su valor, el
nivel de confianza adoptado. As, si el nivel de confianza (porcin del rea
determinada por la campana y los lmites , 2, 3) fuere 68.26%, el
coeficiente ser 1. Si el nivel fuera 95.46%, el coeficiente ser 1.96,
comnmente redondeado a 2. Para un nivel de confianza superior a
99.75%, el coeficiente deber ser 3. Los valores de z se obtendrn de
cualquier tabla estadstica de la distribucin normal standard, como la del
apndice al final del texto.
Hemos utilizado la letra S en lugar de (verdadera desviacin standard de
la poblacin) para indicar la aceptacin de S como una buena
aproximacin de la verdadera desviacin desconocida- de la poblacin.
Esto es un concepto bsico en todo trabajo estadstico. Obsrvese
tambin la correspondencia existente entre el significado de la letra p y el
de X utilizado anteriormente en el estudio de tiempos. El valor de la
expresin S X es el error o precisin absoluta.
Con todo esto, resulta claro que para utilizar la frmula previamente
enunciada, es necesario determinar de antemano:
El nivel de confianza: el cual indicar el valor de coeficiente que
afectar a la expresin radical. Lo ms aconsejado es un nivel de
confianza de 95%, lo cual determinar que sea 1.96 dicho coeficiente.
Es frecuente redondear este ltimo valor a 2.
La precisin deseada: Expresada en porcentaje, los valores ms
utilizados varan entre 2% a 5%. Tambin puede ser expresada en las
mismas unidades de la media, debiendo ser cuidadoso con los valores
a ingresarse en las expresiones matemticas
El porcentaje de presencia del elemento medido: Sea que nos
referimos a no trabajo (p), o a trabajo (su complemento q), se debe
hacer una estimacin previa del porcentaje que representa el
movimiento de trabajo o no trabajo sobre el tiempo total disponible
para trabajar. Es frecuente referirse a no trabajo (p) como el
elemento a determinarse, y as lo haremos nosotros en la presente
obra.
Si adoptamos un nivel de confianza y una precisin de 95% y 2.5%
respectivamente, de la frmula anterior, para cualquier valor de p se podr
despejar n, con lo que se obtiene la siguiente expresin general:
1.96 2 p(1 p)
n
0.000625
n 1537
p(1 p)
S p 1.96 , se obtiene
n
0.35 * 0.65
S p 1.96 =1.48%
4000
Este es un valor mucho menor que el requerido, por tanto, los resultados
son aceptados con una precisin muy elevada; lo que indica, entre otras
cosas, que el nmero de observaciones ha sido exagerado; el nmero de
observaciones debi ser 350
Ingeniera de Mtodos
Freddy Alfonso Durn
El intervalo de confianza, con los datos obtenidos, es 351.48% es
decir, el verdadero valor de la media estar comprendido entre 33.52 y
36.48. El nivel de confianza indica que hay la probabilidad de que en 95 de
100 casos, los resultados reflejen la condicin expresada.
pq
Lmites para p: p 3
n
65
60
LSC
56.74
55
Total NT
% Presencia p
50
48.36 LIC
45 Promedio
Lmite Inferior
40 LIC
de Control
39.98 Diario
Lmite
35
Superior de
Da 1 Da 2 Da 3 Da 4 Da 5 Control diario
30 LSC
1 2 3 4 5 6 7 8
Da Observado
Ingeniera de Mtodos
Freddy Alfonso Durn
Determinar el nmero de observaciones a realizar.
Determinar el nmero de observadores que se precisarn e
instruirlos.
Determinar el nmero de das o turnos que requerir el
estudio.
Establecer planes detallados para efectuar las
observaciones, rutas e itinerarios a seguir por el
observador.
Proyectar la hoja de observaciones horarias.
6) Efectuar las observaciones de acuerdo con el plan. Registrar y
analizar los datos:
Efectuar las observaciones y anotar los datos.
Resumir los datos al final de cada da.
Determinar los lmites de control.
Pasar los datos al grfico de control al final de cada da.
7) Comprobar la precisin de los datos al concluir el estudio.
8) Elaborar el informe con las recomendaciones que fueren
necesarias.
Trabajo Previo
Un resumen de la utilizacin de las frmulas y los conceptos previamente
expresados facilitar su aplicacin en los diseos de muestreos de trabajo.
Siempre se deber determinar de antemano:
1. El nivel de confianza, el cual indicar el valor del coeficiente z que
acompaar a los clculos en el estudio.
2. La precisin deseada, o alternativamente, el error standard del
muestreo, SP
3. El porcentaje de presencia del elemento medido, p: sea que nos
refiramos a "trabajo" o a "no trabajo", se debe hacer una estimacin
preliminar del porcentaje que represente la presencia del atributo a
medirse sobre el tiempo total disponible para trabajar. Es frecuente
referirse a "no trabajo" como el elemento a determinarse, y as lo
haremos nosotros en la presente obra.
Ejemplo: Se desea conocer el nivel de utilizacin de las instalaciones de
internado que se presenta en un hospital de atencin pblica. Para ello, es
necesario determinar el nmero de observaciones que ser necesario
realizar a fin de tener un error no mayor a 0.02 y un grado de confianza de
90 %.
Puesto que no se conoce p supondremos una operacin con la peor
variacin posible. Esto ocurre cuando p = 50 %. Para el nivel de confianza
dado, el valor correspondiente para el coeficiente z es igual a 1.645.
Entonces, reemplazando valores en:
pq 2 2
n z2 2
= 1.645 (0.5)(0.5) / 0.02 = 1692 Observaciones
e
Tiempos Aleatorios para Iniciar Recorridos
Ingeniera de Mtodos
Freddy Alfonso Durn
Ingeniera de Mtodos
Freddy Alfonso Durn
2) Razones desconocidas = RD
3) Otros trabajos asociados = OTA
4) Ausentismo = Au
5) No hay repuestos = NHR
6) No hay planificacin = NHP
7) Busca de herramientas = BH
Con estos datos, se procedi a proyectar el estudio:
Ingeniera de Mtodos
Freddy Alfonso Durn
tenga la base de datos resultante de la investigacin. Cortes en los datos
nos permitirn conocer, entre otros detalles, las causas ms frecuentes
(con cifras) para la baja productividad del personal.
Es de destacar que la presencia de no-trabajo graficada en la figura 39,
exponencialmente creciente, origin una reaccin no muy esperada entre
los miembros de la organizacin: todos hicieron conciencia del significado
de la curva, y al darse cuenta de que los nombres y apellidos podran
haber sido publicados, se esforzaron lo indecible para mejorar las cifras.
Esta actitud contribuy en mayor escala al incremento en la capacidad de
90
80
70
60 0.0692x
y = 20.937e
Presencia p (%)
50 R2 = 0.98
40
30
20
10
0
Em ead 7
Em ead 2
Em plea 1
8
p o3
pl o 9
pl o 5
pl o 4
6
Em ead 6
3
Em plea 2
Em ead 0
Em lead 4
Em ead 5
Em ead 1
7
pl 18
pl 19
pl o 1
pl o 1
pl o 1
p o1
pl o 1
pl o 1
pl o 1
pl do
pl do
o
pl do
do
Em ead
Em ead
Em lead
Em ead
Em ead
Em ado
Em ado
Em ado
Em lea
ea
e
e
p
Em
Identificacin Empleado
70
y = 2.2894x5 - 125.75x4 + 2748.2x3 - 29872x2 + 161484x - 347252
65 R 2 = 0.827
60
52 52 51
50
Trabajo %
40
32
30
28
20 20
18
10
8.5 9 9.5 10 10.5 11 11.5 12 12.5
Horas de la Maana
55 55 55
50
45
42
40
35
30
20 20
10
14.5 15 15.5 16 16.5 17 17.5 18 18.5
Horas de la Tarde
Ingeniera de Mtodos
Freddy Alfonso Durn
19.13 Resumen
El muestreo del trabajo es un procedimiento estadstico de utilidad cuando
se desea conocer el grado de dedicacin de los trabajadores hacia sus
tareas y las causas por las cuales el factor no trabajo se manifiesta en las
reas laborales. Al proceder con el diseo, de antemano surgen muchas
condiciones cuyo control antes que de los trabajadores- corresponde a la
direccin de las empresas.
La aplicacin del procedimiento simplifica mucho la ejecucin de un
diagnstico a la organizacin, y pone de manifiesto en forma inmediata el
grado y las causas de los tiempos improductivos y las actividades
innecesarias en las que, casi siempre, el personal se ve obligado a laborar.
El mtodo se basa en la identificacin de los atributos y en su medicin,
como corresponde al tratamiento de las proporciones en las pruebas
estadsticas. Los conceptos de media, desviacin, error permitido o de
muestreo, nmero de observaciones son, entre otros, elementos a
utilizarse.
19.14 Ejercicios
1. La produccin del departamento de planta ha cado en picada. Se
argumenta que la principal razn para este evento es la inactividad
por falta de materiales, sin cuantificar valor alguno. Si desea medir
el factor inactividad por falta de materiales, Qu tan grande debe
ser la muestra para que los resultados sean confiables al 95% con
un error mximo de 10%
2. Previo al muestreo, un ingeniero de planta indica que la tal
inactividad se presenta en el 20% de la inactividad total de la
planta. Con los mismos requerimientos del problema previo, Cul
es ahora el nmero de observaciones a realizar?
3. Alarmado por la cantidad de accidentes en una organizacin, y por
el hecho de que la causa ms frecuente es el descuido laboral. el
gerente de una organizacin requiere conocer la proporcin de
trabajadores que laboran con esta caracterstica. Ha dispuesto que
los resultados sean confiables en el 90 %, y que no tengan un error
mayor a 5%. De qu tamao debe ser la muestra a obtenerse?
4. Cules sern los lmites de control para el trabajo de la pregunta
previa?
5. Luego de la instalacin de equipos nuevos, se ha observado que el
40% del tiempo pagado a los trabajadores se dedica ahora a
observar la maquinaria instalada. Para medir esta condicin, Cul
es el diseo estadstico del estudio con 95% y 5% de confianza y
error respectivamente?
6. Siete son los trabajadores referidos en la pregunta anterior. En dos
das de trabajo, Cuntos recorridos se debern realizar?
Ingeniera de Mtodos
Freddy Alfonso Durn
20.2 El Procedimiento
La administracin de una oficina de servicio pblico expresa que su
personal de ventanillas atiende diariamente a ms de 2500 personas (la
poblacin), con un promedio de cuatro minutos por persona (la media
aritmtica), y que, en ciertas ocasiones, este tiempo podra variar en no
ms de un minuto (el error). Una organizacin desea verificar esta
aseveracin realizando sus propias observaciones (no considera prueba
de hiptesis), y puesto que no es prctico medir el tiempo de servicio de
todos los clientes, se debe depender de inspecciones de muestras que
permitan constatar la duracin y la variabilidad del servicio prestado.
El analista de la organizacin escoge, de un da cualquiera, una muestra
(piloto) con n = 380 clientes servidos como la poblacin y mide los tiempos
de servicios (valor observado xi) a todos y cada uno de ellos. De ah
obtiene X y S. Toda la informacin est registrada. Valindose de tablas
Ingeniera de Mtodos 203
de nmeros aleatorios para comprobar el universo -el cual se estima ya
conocerlo- escoge varias muestras, cada muestra de tamao n=30
elementos xi para i=1, 2,... n. De cada una de ellas obtiene las estadsticas
deseadas: media, desviacin y graficacin de las medias.
Con este trabajo, el analista puede asegurar que la media aritmtica de
esta distribucin de medias ser muy cercana a la verdadera media de la
poblacin (calculada con la muestra inicial), y la dispersin o desviacin
standard de esta distribucin ser parecida a aquella de la poblacin: En
la misma medida en que se incremente el tamao de la muestra, la
dispersin de las medias de las muestras ser menor, acercndose, por
tanto, el valor medio de las medias al valor verdadero de la poblacin.
Media Aritmtica X
Desviacin Standard S
N X
Error standard de la ST= NS X
Poblacin Total
Ingeniera de Mtodos
Freddy Alfonso Durn
podran haberse tomado de la misma poblacin. Estudiando la variacin
de las medias aritmticas de todas estas muestras, podremos inferir dentro
de qu lmites podra caber la media de nuestra muestra. Las medias de
todas las posibles muestras obtenidas de una poblacin o universo dado
pueden ser agrupadas en una distribucin de frecuencias. Esto es conocido
como la distribucin de las medias aritmticas de la muestra. La media
aritmtica y la distribucin standard de esta distribucin describirn el
comportamiento de las medias de la muestra.
n
X 1
n N
X Z X
2) en donde el lado izquierdo de la ecuacin es el error de muestreo (e)
cuando se utiliza la media de una muestra como estimacin de la
verdadera media de la poblacin. El lado derecho de la ecuacin es la
mitad del valor del intervalo de confianza. Consecuentemente,
obtenemos:
S
eZ
n
3) Especifique el grado de confianza que se requiere del muestreo, con lo
cual se determinar el coeficiente de confianza z apropiado.
Ingeniera de Mtodos
Freddy Alfonso Durn
4) Tome una muestra aleatoria grande (n > 30) como muestra piloto.
5) Compute la media aritmtica, la desviacin standard de la muestra, y
considere a esta ltima como un estimado de la desviacin standard de
la poblacin.
6) Relacione estos valores estadsticos en la ltima expresin del error
7) Despejar el valor de n:
2
ZS
n
e
8) Si se conociere el tamao N de la poblacin, la expresin para el
clculo de n ser la siguiente:
NZ 2 S 2
n
Ne 2 Z 2 S 2
2
1.96 * 2.25
n =77.8, es decir, 78 observaciones
0.5
20.11 El Procedimiento
A continuacin los pasos a seguir para determinar el tamao de la muestra
cuando n es pequeo:
1) Con los datos de una muestra piloto, arbitrariamente escogida de
tamao n, calcule el valor de la media y de la desviacin de la
muestra
2) Calcule df, los grados de libertad. Especifique el nivel de confianza.
Con estos valores, obtener el coeficiente t de una tabla de
distribucin t de student.
3) Especifique el error mximo permitido, e
4) Calcule la magnitud del intervalo de confianza con la siguiente
expresin:
X t * SX
5) Determine el tamao final de la muestra n con la expresin siguiente,
debindose realizar las observaciones faltantes si es que n calculado
fuere mayor a n realizado. El tratamiento de e es el mismo necesario
para la distribucin Z:
2
tS
n
e
Es importante notar que las tablas de distribucin de probabilidades de t de
student se refieren a la suma de las reas de las dos colas de la curva que
yacen fuera de los puntos. Ello es referido como el nivel de significacin, el
cual es complementario -en valor- al nivel de confianza que vimos para la
distribucin normal. As, para un nivel de significacin de 5 % con 7 grados
de libertad, t ser = 2.365, lo cual servir como base para disear un
muestreo con 95 % de confianza.
Aplicacin 2. La Muestra
Un analista desea estimar el tiempo promedio que emplean unos
trabajadores en realizar una tarea. La estimacin la expresar con un
intervalo de confianza de 95% con respecto a la media de la muestra.
Selecciona 8 tareas aleatoriamente, y calcula la media de la muestra, 15
minutos y la desviacin standard, 2.07 minutos. Se especifica que el error
mximo admisible no debe pasar de 1.5 minutos. Calcular el intervalo de
confianza y el nmero total n de observaciones a realizar:
Para hallar el intervalo de confianza de 95% (nivel de significacin de 5%),
y con n-1=7 grados de libertad, de la tabla se obtiene t = 2.365. El intervalo
de confianza es: 15 2.365 * 2.07 / 8 = 151.73
x z x zs / n
=2.5 2.58*0.75/10 = 2.5 0.2 horas
Lmite Inferior: 2.3 = 2 horas 18 minutos
Lmite superior: 2 horas 42 minutos
3. Cuntos pacientes habrn esperado ms de 2 horas?
xi x z
s ( xi x ) n
z
n s
Z=(2-2.5)/0.75 = -0.66, valor que nos permite leer, de la tabla de
distribucin normal Pr(z)=0.2454, que se convierte en (0.5+0.2454) =
0.75, es decir, 75%, que significa, 75 personas.
4. Cuntas personas habrn esperado ms de 1 hora?
z = (1-2.5)/0.75 = -2 Pr(z) = 0.4772 0.5+0.48 = 0.9772, que indica
que 98 de las 100 personas esperaron ms de 1 hora
5. La aseguradora haba convenido con los mdicos que la espera no
deba exceder la hora, por lo que requirieron las acciones correctivas.
Un mdico rechaz los reclamos y la observacin de la organizacin
diciendo que los 4 pacientes atendidos por l no esperaron ms de 15
minutos. Cul es el error de tal aseveracin y cul es la probabilidad
de que tal aseveracin sea cierta?
Ingeniera de Mtodos
Freddy Alfonso Durn
20.12 Resumen
No cabe pensar en la ejecucin de un estudio de mtodos sin la utilizacin
de al menos- principios bsicos de Estadsticas. Si bien los primeros
captulos de esta obra son normativos, la aplicacin de tales normas o
principios siempre demandar conceptos cuantitativos respaldados por
procedimientos standard en las matemticas. Media, desviacin, varianza,
variabilidad, nivel de confianza, error aceptado, tamao de la muestra,
muestra grande, muestra pequea, distribucin Z, distribucin t, son, entre
otros, conceptos desarrollados y aplicados en el presente captulo.
Los principios mencionados nos sern de utilidad para el desarrollo de los
temas avanzados en investigacin de operaciones y en diseo se
unidades de trabajo que veremos a continuacin.
20.13 Ejercicios
Una empresa fabrica transformadores elctricos y asigna por costeo
standard 160 horas hombre (HH) a cada unidad de su modelo ms comn.
Usted es requerido para revisar esta norma, y de un total de 150 unidades
elaboradas, obtiene, para anlisis y con 95% de confianza, una muestra de
10 tiempos asignados, los cuales se presentan a continuacin, junto con
las estadsticas correspondientes.
n Xi Concepto Valor
1 103 Media Aritmtica 98.04
2 111 Desviacin Standard de la Muestra 15.12
3 78 Error Standard resultante 3.47
4 89 Lmite Inferior del Intervalo 90.78
5 74 Lmite Superior del Intervalo 105.30
6 76 Tamao de prxima muestra?
7 87 Dist. t, df=9; n=((2.09*3.47)/(0.05*98.044))^2= 3
8 85
9 109
10 129
11 119
12 98
13 88
14 87
15 101
16 119
17 93
18 102
19 114
20 99
Se pide:
1. Qu mensaje obtiene de estas dos muestras?
2. Qu ocurre cuando se modifica el tamao de la muestra?
3. Se podra pensar que la diferencia resaltada podra deberse a los
tiempos agregados por suplementos y a diferentes factores de
valoracin?
4. Si el valor asignado administrativamente fuere cambiado y se
adoptare el valor estadsticamente obtenido, qu ocurrira con los
costos standard y, por consiguiente, con los precios de venta del
producto?
Ingeniera de Mtodos
Freddy Alfonso Durn
5. Ahora haga Usted los clculos, para un nivel de confianza de 90%
y explique las diferencias entre las desviaciones, los errores de
muestreo y el tamao de la muestra recomendado ante esta
variacin del nivel de confianza.
HH por
Concepto
trabajo
13 Nivel de Confianza: 95%
7 Coeficiente de Conf. Z=
8 Valor medio:
13 Desviacin
13 Error
10 Lmite Inferior:
7 Lmite Superior:
10
10
11
7
1
Ingeniera de Mtodos
Freddy Alfonso Durn
Un productor tiene bsicamente dos opciones para determinar su nivel de
operaciones: busca el mximo beneficio, o bien opera al mnimo costo.
Ambos niveles son diferentes, y tambin lo son los conceptos que inducen
a la seleccin de la opcin. Cuando se trata de una seccin o rea de una
organizacin, el nivel de operacin ser determinado por el
correspondiente al mnimo costo de operacin. Igual criterio se aplicar
para la seleccin del mtodo de produccin, y para la determinacin de la
cantidad de Ingeniera de Mtodos que se deba aplicar.
Pero qu se necesita para descubrir o disear y luego utilizar el mtodo
correspondiente al mnimo costo de producir un bien? Al menos tres
consideraciones:
1. El productor debe poseer todo el conocimiento tcnico pertinente
disponible. Debe ser capaz de analizar y escoger el know-how ms
adecuado para su organizacin.
2. Cualquiera que sea el mtodo elegido, el productor debe operarlo
eficientemente, en trminos de ingeniera. Eficiencia en Ingeniera
significa obtener la mxima produccin a partir de cualquier
combinacin de utilizacin de insumos, o inversamente, utilizar la
mnima cantidad de insumos para producir un nivel dado de
produccin. Esto significa no desperdiciar recursos, no asignar
demasiados trabajadores para la realizacin de las tareas.
Obsrvese que sto no significa simplemente "...producir ms",
pues hemos adherido la frase "a partir de cualquier combinacin
de insumos", es decir, condicionamos el nivel de produccin a un
nivel de costo de operacin individualmente relacionados.
3. Eficiencia Econmica no es sinnimo de Eficiencia en Ingeniera.
Esta ltima -el no desperdicio de insumos- no indica cul
combinacin de recursos generar el mnimo Costo de producir
una unidad, lo cual es el significado de eficiencia econmica,
implicando con ello la necesidad de conocer el costo de cada factor
de produccin. El mtodo econmicamente eficiente ser aquel que
restringe el uso de factores relativamente caros a cambio de una
mayor utilizacin de aquellos que son relativamente ms baratos.
Por otro lado, dos son las restricciones que verdaderamente reconstituyen
limitaciones para mejorar los resultados de la organizacin:
Mantenimiento, que con el producto de exportacin apenas puede permite
producir 40 decenas de miles de unidades, y el capital de trabajo que la
firma puede financiar.
Si mantenimiento propusiere un plan para incrementar la capacidad de
produccin del producto B, digamos hasta 50, la solucin se desplazara
hasta permitir una contribucin de 6.25 millones, un incremento de $371
miles de dlares, contra un costo que jams exceder al del beneficio.
Obsrvese que en esta nueva posicin, la produccin que optimiza
resultados disminuye el nivel de producto A de 44.3 a 38.4 y aprovecha el
total incrementado de la produccin de B.
Si hubiere algn planteamiento -interno o externo- para mejorar las
instalaciones en cualquier otra rea, ellos debern ser descartados, pues
todas las dems estn sobredimensionadas.
Despus de la Solucin
Son muchas las maneras en las que se puede escudriar esta aplicacin a
fin de encontrar otras vas de mejoramiento de la organizacin. Algunas de
ellas se esbozan en los ejercicios 1 al 8 al final del presente captulo.
Ingeniera de Mtodos
Freddy Alfonso Durn
Nmero promedio de personas en el sistema: L
1
L
Tiempo promedio de espera y servicio en el sistema: W
Con estas expresiones podemos enfrentarnos a muchas situaciones
reales, como la representada en la figura 43, quedando la posibilidad de
consultar textos de investigacin de operaciones para adquirir los
conocimientos que nos permitan resolver casos ms complicados y que
son cotidianos.
SALIDA
Servidor
ARRIBOS:
ESPERA: L, W
Ingeniera de Mtodos
Freddy Alfonso Durn
auxiliar a 6 minutos por paciente, y con ello logra los resultados descritos
en la figura 44, una produccin de 10 pacientes por hora, y reduccin
sustancial de las incomodidades para los usuarios.
10
INVESTIGACIN DE OPERACIONES, UN ENFOQUE PRCTICO, Freddy Alfonso Duran, University of California,
Berkeley
Ingeniera de Mtodos
Freddy Alfonso Durn
Ingeniera de Mtodos
Freddy Alfonso Durn
Se pide ahora responder puntualmente a las preguntas especificadas e
indica, adems, si se debe o no ampliar el hospital, y si su respuesta fuere
afirmativa, especificar en cuntos metros cuadrados, y si habra suficiente
dinero para cubrir el 25% del costo de la construccin, porcentaje que
deber ser financiado con las utilidades resultantes.
La Solucin
Para resolver este problema hemos elaborado el modelo representado en
la figura 47. La solucin, al responder a todas las interrogantes, lo hace
con valores ptimos, es decir, bajo las condiciones dadas, no existe
posibilidad de mejorar el objetivo final, la contribucin total de $128,260.0
anuales, los cuales tendrn un primer destino, cual es el de cubrir los
costos fijos acumulados, los cuales ascienden a $286,000.0; la operacin,
por tanto, aun arroja prdidas.
Las cifras finales tambin indican que Hospitalizacin es el rea que
mantiene capacidad ociosa, pero que no puede ser aprovechada debido a
la restriccin en el nmero de personal no-mdico disponible. Ello indica el
rea en la cual se debe concentrar esfuerzos de anlisis y de rediseo a
fin de incrementar no su disponibilidad en cantidad- sino la asignacin de
tiempo a las actividades, tratando de reducir las 20 horas que dedican a
cada hospitalizado.
En cuanto al capital en efectivo necesario para cubrir los gastos menores
de todas las reas, especialmente medicamentos, apenas llega a los
$15,811.0 mensuales; Por otro lado, la superficie realmente utilizada
durante el desarrollo de este programa llega a 1,423 m2, cifra menor a la
construida, y en mucho, por lo que no se justifica construccin alguna.
Ciruga justifica tambin el ser sometido a un proceso de anlisis detallado
a fin de aumentar su capacidad de servicios.
Mayores detalles sobre cada una de las inquietudes podrn ser elaborados
por el lector al desarrollar las preguntas pertinentes en los ejercicios al final
del captulo.
Ingeniera de Mtodos
Freddy Alfonso Durn
debiramos tener colas de espera, y la produccin a lograrse sera
determinada por la demanda totalmente satisfecha.
Con esta informacin podemos disear un modelo muy sencillo para
correrlo en cualquier programa de simulacin matemtica disponible.
Nosotros hemos utilizado FlexSim y los resultados del mismo aparecen en
la figura 48. Ntese que a pesar de que la tasa promedio de servicios es
mayor que la tasa promedio demandada por los clientes, existen colas; y
stas, dependiendo de la naturaleza del usuario persona, materiales en
proceso- y de su importancia para la supervivencia del sistema sistema
de servicio pagado, sistema de servicio pblico, materiales caros,
materiales voluminosos- tendrn diferentes mensajes para la gerencia, la
que deber actuar tomando decisiones que afecten al sistema.
Entre las decisiones a tomar estn el nivel deseado de servicio, el monto
de las inversiones para proporcionar cobijo a las colas, el costo de
financiamiento de los materiales en proceso, los programas de promocin
para la venta de servicios, y, finalmente, la necesidad de disminuir las
tasas de servicios; todo ello tendr siempre en mente el mejoramiento de
la posicin competitiva de la organizacin.
Por tanto, para reducir las colas, la capacidad de servicio de cada una de
las etapas de una lnea de produccin debe ser mayor a la
inmediatamente anterior, y su verdadero equilibrio se obtiene por
simulacin matemtica, tratando varios valores de las referidas tasas hasta
obtener los resultados aceptables para la organizacin, tanto desde el
punto de vista operacional como del econmico. El balance de la lnea, por
tanto, antes que similitud entre las tasas, busca balance entre costos y
objetivos de la organizacin. Son conceptos que corresponden a
ecuaciones de balance de procesos Markovianos.
Residentes
Graficacin de Resultados de la Simulacin. L
Input
70 Produccin
W
60
50
Cantidad
40
30
20
10
0
Arribos Cola 1 MACHINE Cola 2 MACHINE Cola 3 MACHINE
1 2 3
Concepto
f n ( S , xn ) Prn ( xn ) f n*1( S xn )
Ingeniera de Mtodos
Freddy Alfonso Durn
Ingeniera de Mtodos
Freddy Alfonso Durn
Q Miles de
TC Miles de $ Q AC TC MC
Toneladas
1 20 1 20 18.6 14.5
3 40 3 13.3 40.7 7.8
6 50 6 8.3 54.2 1.9
10 65 10 6.5 58.6 1.4
15 90 15 6.0 91.5 13.0
17 125 17 7.4 127.2 21.5
20 220 20 11.0 218.4 38.1
Anlisis Costos
240
220
TC = 0.0909x3 - 2.2136x2 + 18.722x + 2.0235
200
180
Costos Totales
160
140
120
100
80
60
40
20
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
Produccin
30
25
AC = 0.1082x2 - 2.6703x + 21.446
20
15
10
5
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
Produccin Q en miles
Acres Disponibles
Pas
(1000)
Venezuela 60
Colombia 30
Ecuador 15
Per 55
Total 160
Acres Necesarios
Producto
(1000)
Trigo 25
Centeno 30
Avena 20
Total 75
La solucin a este problema aparece en la figura 51. Ella nos dice que a)
Colombia debe dedicar 5 mil acres al cultivo del trigo con un costo de
$55000,000.00 y 15 mil acres para centeno, con un costo de
21.11 Resumen
El captulo ha hecho nfasis en la utilizacin de los factores resultantes de
la medicin de tiempos de ejecucin de tareas, independientemente de la
naturaleza de las mismas. Los tiempos medidos en su primera etapa y
finalmente convertidos en tiempos standards no prestan utilidad alguna si
Ingeniera de Mtodos
Freddy Alfonso Durn
no son aplicados en forma efectiva. El primer nivel de aplicacin de tales
tiempos est dado por la disminucin en los tiempos totales de realizacin
de las actividades. Este es un nivel que, al ejecutarlo, permite alcanzar
niveles de productividad muy mejorados; es el mejoramiento del mtodo
en s, o la reduccin del ciclo de operacin.
Sin embargo, existe un campo de la administracin empresarial en el cual
los tiempos standard tienen un impacto espectacular aunque difcil de
comprender para quienes no hayan profundizado en el campo de los
modelos cuantitativos. Los modelos de Investigacin de Operaciones no
produciran resultados factibles si los tiempos los parmetros con los
cuales se describen tales modelos- carecieren de precisin estadstica.
Teora de Colas, Programacin Lineal, Modelos de Transporte, Modelos
de Asignacin, Programacin Dinmica, Anlisis Econmico son, entre
otras, algunas de las herramientas de la Administracin Cientfica que han
sido cubiertas con aplicaciones especficas en este captulo.
21.12 Ejercicios
Una vez resuelto el problema de la aplicacin 1, cada departamento vuelve a
las reuniones con nuevas piezas de informacin. Son datos nuevos en valores
y/o en conceptos, que hacen que lo fue matemticamente optimo con un juego
de datos no necesariamente contine sindolo luego con nueva informacin.
1. Mantenimiento presenta un plan de ampliaciones inmediatas con el que
se lograra eliminar un embotellamiento serio cuando se produce el
artculo B. Con l se lograra duplicar la capacidad de produccin de B.
Las inversiones necesarias seran relativamente insignificantes, y ya
cuentan con la aceptacin de Financiero. Cul debe ser la posicin
del asesor?
2. Calidad recomienda, con miras a facilitar las metas empresariales,
automatizar ciertas operaciones, con lo cual la "calidad" se obtendra
ms fcilmente, y consecuentemente, la capacidad de producir B se
duplicara. Las inversiones tambin seran bajas y financiero est
entusiasmado con la idea. Qu recomienda Usted?
Finalmente, defina en forma objetiva:
3. Cuntos trabajadores eventuales en mantenimiento deberan ser
contratados si la jornada de trabajo fuere de slo 40 horas?
4. Cuntas horas trabajar la maquinaria nueva importada?
5. Cul sera la cifra tope a invertir en capacitacin de personal?
6. Eliminara usted a Mantenimiento y Calidad de sus reuniones finales?
Por que?
7. Con cules departamentos concluira usted los toques finales a su
solucin? Por qu?
8. Qu efecto tendra en la solucin obtenida la variacin de 6.5 a 5.8 en
la contribucin marginal del producto domstico, mantenindose
constante aquella del caf de exportacin?
Ingeniera de Mtodos
Freddy Alfonso Durn
31. Si aplicando anlisis de mtodos de trabajo se mejoraren las tasas de
rendimiento de los trabajadores malasios e hindes de la tabla 12, Se
podra esperar que se mantengan los resultados de la figura 49?
32. Razone la respuesta anterior.
33. Si el precio fuere fijo en $25, podra la empresa de la figura 50 aspirar
a producir ms del nivel actual, llegar a 20 miles de toneladas y
mejorar las utilidades?
34. Explique la respuesta a la pregunta anterior.
35. Cunto debiere producirse para maximizar utilidades si el precio se
fijare en $25 en el sistema de la figura 50?
36. Refirase a la aplicacin 7. Al excluirse a Colombia del programa de
produccin en el tratado de comercio, Qu gestiones debiera realizar
ante las autoridades del tratado a fin de reabrirse la posibilidad de ser
considerado pas productor?
37. Internamente, Cul debiera ser la preocupacin de Colombia para
mantener abierta la posibilidad de ser considerado productor en el
tratado de comercio?
38. Los pases con cuotas de produccin asignadas Podran descuidar
sus indicadores de productividad?
39. Por qu?
40. Mientras dure el convenio, Cul sera una adecuada descripcin de
las condiciones de los consumidores de los pases involucrados en el
tratado?
Ingeniera de Mtodos
Freddy Alfonso Durn
Grados de
Libertad
reas en la Porcin Sombreada bajo la Distribucin t de Student
Captulo 1
1. Estudios de mtodos.
2. Mayor.
3. Mayores; incrementarse poco a poco.
4. Frecuentes, sin importar la duracin.
5. Menores.
6. Diferente.
7. Garantiza.
8. Caractersticas es a conjunto.
Captulo 2
Captulo 3
1. Necesita.
2. Los supervisores; los despachadores.
3. La direccin; los supervisores / los despachadores.
4. La direccin.
5. Todos.
6. a y b juntos.
7. a, b y c juntos.
8. e; porque esas medidas no identifican causa bsica de problema
alguno. Recomendar un estudio de mtodos que considere niveles de
utilizacin del recurso humano.
9. Diseara otra alternativa, adicional a las anteriores, y las evaluara,
comparativamente, una vez ms. Quiz cambie la solucin
seleccionada.
10. No. El problema es el mismo. Son las alternativas de solucin las que
han cambiado.
11. Ante esta situacin sumamente delicada, si la alternativa propuesta no
se constituyere en la solucin al problema originalmente planteado, no
habra complicacin alguna. Pero si la sustitucin del personal se
convirtiere en la solucin, es muy probable que el analista quede muy
mal parado, y la organizacin podra exponerse a serio problemas
laborales.
Captulo 4
Captulo 5
1. c
2. b
3. c
4. a
5. a
6. b
7. c
8. b
9. d
Captulo 6
1. Productiva, preparatoria.
2. Productiva, preparatoria.
3. Productiva, preparatoria.
4. Productiva, activa.
5. Productiva, activa.
6. Productiva, activa.
7. Productiva, activa.
8. Productiva, activa.
9. Productiva, preparatoria.
10. No productiva.
11. Productiva, preparatoria.
12. Productiva, activa.
13. No productiva.
14. Productiva, de salida.
Ingeniera de Mtodos
Freddy Alfonso Durn
15. No productiva.
16. No productiva.
17. Productiva, preparatoria.
18. No productiva.
19. No productiva.
20. Productiva, preparatoria.
21. No productiva.
22. Productiva, preparatoria.
23. No productiva.
24. Productiva, preparatoria.
25. Productiva, preparatoria.
26. Productiva, preparatoria.
27. Productiva, activa.
28. Productiva, activa.
29. Productiva, activa.
Captulo 7
Captulo 9
Captulo 10
1. Aproximadamente 57 m.
2. Cambiar la posicin de la sierra porttil hacia el lado izquierdo y las
otras reas hacia el lado derecho.
3. 10 m por proceso.
4. S. La ubicacin de los trozos, los cuales debieran cambiar lugar con la
viruta para entrar directamente a la balanza.
5. 150*24*0.2=720.0
6. No. El flujo luce simple.
7. Entre el esmeril y la soldadora, y la demanda de la sierra circular
8. Acercar el esmeril a la soldadora. Reubicar la sierra circular.
9. 53
10. 0.28 %
Ingeniera de Mtodos
Freddy Alfonso Durn
11. No.
12. Por la poca importancia relativa de los transportes.
13. S.
14. Manipulaciones sucesivas: a) Coger, b) Llevar a , c) Dejar en posicin.
15.
Distancia Distancia Total Distancia Distancia Total
Desde/Hacia Frecuencia
Actual(m) Actual(m) Propuesta(m) Propuesta(m)
1/3 8 5 40 1.5 12
1/2 5 3 15 3 15
1/4 10 3.5 35 2 20
2/3 5 6 30 1.5 7.5
2/4 10 4 40 2 20
3/4 8 2 16 1 8
3/2 7 6 42 1.5 10.5
TOTAL 218 42% 93
40
15
35
30
40
16
42
17. 218 m
18. 218*8=1,744.0m
19. 3000 en 1 hora, luego 1,744 en 0.58horas
20. Colocar 3 entre 1 y 2; acercar 4 tambin entre 1 y 2; Porque son los
centros ms frecuentados entre 1 y 2
21. 93 por hora y 93*8=744 por da
22. 1,744-744 = 1,000.0 m
23. 3,000.0 en 1 hora, luego 1,000.0 sern en 0.33 horas.
1. No.
2. Personal.
3. Personal.
4. No.
5. Que la carga de trabajo individual sea similar entre las tres y que los
tiempos de inactividad tambin observen este requerimiento.
6. S.
7. Por la duracin de las actividades y de los desplazamientos de los
usuarios. Los servidores realizan actividades cortas y repetitivas, con
poco margen para simplificacin, a excepcin de la necesidad de
balancear los tiempos de los servicios.
Captulo 12
Ingeniera de Mtodos
Freddy Alfonso Durn
20. Personal
21. Izquierda: (16+12+18)*100/74=62%. Derecha: 52*100/74=70%
22. Acercando las cajas con los componentes e iniciando los movimientos
de ambas manos simultneamente.
Captulo 13
Captulo 14
1. Personal.
2. Estadsticas.
3. Confianza en el estudio, tamao del universo, tamao de la muestra,
media del universo de observaciones, media de la muestra de
observaciones, desviacin Standard, error de muestreo, y otros.
4. S.
5. La figura 31 resume, con ms claridad, los tiempos observados y
procesados en la figura 30
6. S.
7. No.
8. S.
9. No.
10. Por trminos subjetivos, como mejor, ms rpido, menos esfuerzo,
menos transportes, menor nmero de esperas.
Captulo 15
Ingeniera de Mtodos
Freddy Alfonso Durn
5 Observaciones
1500 10 Obs.
1400
Power (5 y = 295.37x 1.9963
1300
1200 Observaciones) R2 = 0.9998
Nmero de Observaciones 1100 Power (10 Obs.)
1000
900
800
700
600
y = 169.62x 2.0082
500
400 R2 = 0.9986
300
200
100
0
0 0.2 0.4 0.6 0.8 1 1.2 1.4 1.6 1.8 2 2.2
Rlacin Rango/Media
Captulo 16
1. 1.17*2.2=2.57 minutos
2. (1+(0.06+0.1-0.07+0.01))*2.2=1.01*2.2=2.42 minutos
3. (1-0.08)*2.4= 2.20 minutos
4. Habilidad: 0.13; Esfuerzo: 0.13; Condiciones: 0.06; Regularidad: 0.04
5. (1+0.36)*1.80=2.45 minutos.
6. Estadstico.
7. Incremento.
8. No.
9. S.
10. Personal.
11. Personal.
Captulo 17
1. 0
2. Barrer piso de madera: 14%, descanso personal para hombres: 5%
3. 5(1+0+0.14+0.05) = 5.95 minutos
4. 5(1+0+0.14+0.06) = 6 minutos
5. 2+7+2+5+2+personales (5) + fatiga (4) = 27%
6. 4+7+2+5+2+7+4 = 31%
7. Tiempo standard = 5 min/muestra+120 min/da/((480-120)/5) = 5+1.67
= 6.67
Ingeniera de Mtodos 255
8. 6%
9. 5%
10. 4%
11. 0%
12. 6+5+4+0+personal(7) + fatiga(4) = 26%
Captulo 18
1. S.
2. Experiencia en anlisis de mtodos y conocimientos probabilsticos y
estadsticos.
3. Cuando se presentan diferencias estadsticas u operacionales
importantes entre ellos y los obtenidos.
4. Estudios de produccin.
5. La utilizacin de tablas con tiempos preestablecidos para los
primeramente nombrados.
6. Los observados.
7. Valores promedios, las curvas de distribucin probabilsticas y sus
parmetros, todos correspondientes a las actividades estudiadas.
8. No.
9. Cuando se tratare de actividades pesadas
10. S.
11. Habran dos fases de inicio y dos de terminacin de las tareas, con la
consecuente disminucin de la produccin.
12. S.
13. En la posibilidad de descomponer las actividades en elementos, tales
como alcanzar instrumental, cogerlo, dirigirse hacia, tocar, palpar,
anotar, registrar.
14. Desarrollo personal.
Captulo 19
1. (1.96*0.5/0.10)^2=96
2. 1.96^2*0.2*0.8/0.1 ^2=62
3. (1.645*.5/0.05)^2=270
4. 50 1.64(0.5*0.5/270)^0.5 =504.99 %
5. n=1.96^2*0.4*0.6/0.05 ^2=369; Intervalo: 40% 4.99 %
6. 369/(5*2)=37 recorridos
7. (1.96*0.5/0.05) ^2=385
8. 385 observaciones /(12 observaciones /recorrido)*(40 minutos
/recorrido)/(300 minutos /da)= 4.3; 5 das
Ingeniera de Mtodos
Freddy Alfonso Durn
9. 1068 observaciones; LIC: 47 %;LSC: 53 %
10. 1068 /220 puestos = 5 recorridos; 5 recorridos (12 horas /recorrido)/(5
horas /da)=12 das
11. No.
12. Porque cada puesto slo sera observado pasando un da, y ello resta
exposicin de los elementos a observarse
13. Dividir el rea total en componentes y hacer un muestreo
separadamente
14. S
15. Representatividad en los datos y disminuir posibles problemas por
credibilidad
Captulo 20
Captulo 21
1. Sumo inters.
2. Aceptarla.
3. Limitados slo por la capacidad de los lugares de trabajo.
4. 3150, sin presin, pues est sobredimensionada.
5. No es necesario este rubro, salvo en mantenimiento.
6. No. Son las reas limitantes para el logro de la organizacin
7. Mantenimiento, calidad y financiero.
8. Variara a $5,568,000
9. La contribucin se incrementara a $6,278,000.0
10. Al mejorar la productividad del personal, queda ms tiempo libre
durante la jornada.
11. S.
12. Disminucin en consumo de energa elctrica, limpieza,
mantenimiento, aumento de la capacidad de atencin, satisfaccin de
los usuarios.
13. S.
14. Mayor utilizacin de instalaciones productivas demanda mayor rea de
espera para los usuarios, pues su permanencia es vital para que los
servidores no esperen por arribos
15. S.
Ingeniera de Mtodos
Freddy Alfonso Durn
Relacin entre FB y NS
4
1, 3.8
3.5 y = 0.0014x 2 - 0.1217x + 3.6007
Ingeniera de Mtodos
Freddy Alfonso Durn
Glosario
Ingeniera de Mtodos
Freddy Alfonso Durn
Ingeniera de Anlisis tendiente a eliminar toda actividad innecesaria, y en
Mtodos aquellas que sean necesarias, hallar la mejor y ms rpida
manera de ejecutarlas
Ingeniera del El mtodo para producir los bienes o servicios especificados
Producto que constituirn la especializacin de la unidad productora
Inspeccin Comparacin de las caractersticas de un objeto o de un
servicio con respecto a un standard de calidad o de cantidad
Ingeniera de Mtodos
Freddy Alfonso Durn
Bibliografa
1. Daniel, Wayne W. Bioestadstica.
2. Riggs, E. Economic Decision Models.
3. Krick, Edgard. El Muestreo del Trabajo.
4. Martnez, Ciro. Estadstica.
5. Duran, F. A. Estadsticas para Ingeniera de Mtodos.
6. Barnes, Ralph M. Estudio de Tiempos y Movimientos.
7. Smalley. Hospital Management Engineering,
8. Mundel. Improving Productivity and Effectiveness,
9. Manzano, Angel. Inferencia Estadstica, aplicaciones con
SPSS/PC+
10. Krick, Edgard. Ingeniera de Mtodos.
11. Organizacin Internacional del Trabajo. Introduccin al Estudio del
Trabajo.
12. Maynard, H. B. La Administracin Cientfica.
13. Maynard, H. B. Manual de Ingeniera de la Produccin Industrial.
14. Childress. Mathematics for Managerial Decisions.
15. Buffa, G. Medidor de Tiempos.
16. Duran, F. A. Mtodos Estadsticos.
17. Mundel. Motion and Time Study: Improving Productivity,
18. Hillier and Lieberman. Operations Research.
19. Hoel Port Stone. Probability Theory
20. Young, Alwin. Resmenes inditos de diferentes tpicos de
Ingeniera de Mtodos.
21. Downing, D. & J. Clark. Statistics the easy way.
22. Alexander .The Practice and Management of Industrial Ergonomics.
Ingeniera de Mtodos
Freddy Alfonso Durn