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Tema 5.

Control del Sistema del


Servicio
Lic. Karina Dafne Hernández Meneses
5.1 Incremento del valor de los servicios
mejorando su calidad y productividad
 Las estrategias para mejorar la calidad y la productividad deben
trabajarse en conjunto y no de manera aislada.

 El aumento de la productividad sirve para mantener los costos


bajos = mayores utilidades.

 La calidad y la productividad son rutas gemelas que crean valor


para los clientes y para las empresas. En términos generales, la
calidad se enfoca en los beneficios creados para los clientes y la
productividad se refiere a los costos económicos en los que
incurre la empresa. La integración cuidadosa de programas para
mejorar la calidad y la productividad incrementa la rentabilidad
de la empresa a largo plazo.
Calidad de servicios
 El personal necesita de conocimientos comunes para ser
capaz de abordar aspectos como la medición del servicio.
Perspectivas de la Calidad
 Trascendental: sinónimo de excelencia innata. Una señal de
estándares inquebrantables.
 Método basado en el producto: considera la calidad como una
variable precisa y medible, plantea que las diferencias en la calidad
reflejan diferencias en la cantidad de un ingrediente o atributo de
un producto.
 Basadas en el usuario: parten de la premisa de que la calidad reside
en los ojos del observador.
 Basados en la manufactura: se fundamenta en la oferta y se
relaciona principalmente con las prácticas de ingeniería y
manufactura.
 Basadas en el valor: abordan la calidad en términos de valor y
precio.
Componentes de la calidad basados
en el servicio
 Criterios que utilizan los consumidores para evaluar la
calidad de un producto:
 Tangibles (apariencia de los elementos)
 Confiabilidad (fiable, desempeño preciso)
 Respuesta (prontitud y utilidad)
 Certidumbre (habilidad, cortesía, credibilidad)
 Empatía (fácil acceso, buena comunicación)
Modelo de las Brechas
 Modelo conceptual para identificar y corregir problemas en
la calidad del servicio:
 La brecha del conocimiento se refiere a la diferencia entre
lo que los proveedores del servicio creen que los clientes
esperan y las necesidades y expectativas reales de los
consumidores.
 La brecha de los estándares es la diferencia entre las
percepciones que tiene la gerencia respecto a las expectativas
del cliente y los estándares de calidad establecidos para la
prestación del servicio.
 La brecha de la entrega es la diferencia entre estándares de
entrega especificados y el desempeño real del proveedor del servicio
con respecto a esos estándares.
 Las brechas de las comunicaciones internas se refiere a la
diferencia entre lo que la publicidad y el personal de ventas de la
empresa considera que son las características, desempeño y nivel de
la calidad del servicio del producto, y lo que la empresa es capaz de
entregar.
 La brecha de las percepciones se refiere a comunicar y hacer
tangible l servicio prestado.
 La brecha de la interpretación se refiere a ser específico con las
promesas y administrar la forma en la que el cliente entiende el
contenido de las comunicaciones.
 La brecha del servicio es el resultado acumulado de todas las
brechas anteriores.
Estrategias para solucionar las
brechas
 Brecha del Conocimiento: conocer lo que esperan los
clientes.
 Brecha de los Estándares: establecer los procesos de servicios
correctos y especificar los estándares.
 Brecha de la Entrega: asegurarse de que el desempeño cubra
los estándares.
 Brecha de las Comunicaciones: asegurarse de que las
promesas de la comunicación sean realistas
 Brecha de las Percepciones: comunicar y hacer tangible la
calidad del servicio prestado.
 Brecha de la Interpretación: ser específico con las promesas
que se le hacen a los clientes.
Medición de la Productividad
 La productividad es la cantidad de resultado producido con
relación a la cantidad de insumo utilizado.
 Se clasifican en medidas suaves y duras:
 Suaves: no se observan con facilidad, se reúnen hablando con
los clientes, empleados y otros participantes.
 Duras: son actividades que se pueden contar, cronometrarse o
medirse por medio de auditorías.
Estrategias para mejorar la
productividad
 Control de los costos en cada parte del proceso.
 Reemplazo de trabajadores por máquinas automáticas.
 Proporcionar a los empleados el equipo y las bases de datos
que les permitan trabajar con más rapidez.
 Enseñar a los empleados la manera de trabajar más
productiva.
 La ampliación de la gama de tareas que un trabajador de
servicios puede desempeñar.
Métodos impulsados por el cliente
para mejorar la productividad
 Cambio del momento de la demanda del cliente: animar a
los clientes a utilizar un servicio fuera de los periodos pico,
además de ofrecerle incentivos para hacerlo. Lograrán un mejor
uso productivo de los bienes productivos de la empresa.
 Involucrar más a los clientes en la producción del
servicio, muchas innovaciones tecnológicas están diseñas para
que los clientes desempeñen tareas que antes eran realizadas por
los empleados del servicio. Un ejemplo de esto es internet, que se
ha convertido en una herramienta para la mejora de la
productividad, estos desempeñan una gama de tareas de
autoservicio que antes requerían de la ayuda de los empleados.
Herramientas para resolver problemas
con la calidad del servicio
 Diagrama de Causa y Efecto: se realiza una lluvia de ideas de
un problema específico. (Diagrama de espina de pescado)

 Diagrama de Pareto: donde se evidencian las características


de los resultados observados.

EL DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO JUNTO CON EL


DE PARETO IDENTIFICAN LAS PRINCIPALES
FALLAS DEL SERVICIO.
 El mejoramiento de la calidad del servicio y el aumento de la
productividad ofrecen un potencial poderoso apara aumentar
el valor de los clientes y para la empresa.

 Los clientes son los mejores jueces de la calidad.


5.1.1 Utilización de pronósticos
para requerimientos de servicio
Pronósticos

 Cualquier actividad encaminada a un fin en la cual los


resultados futuros están asociados a la incertidumbre,
involucra al pronóstico.
 Son predicciones de lo que puede suceder o esperar.
 Son premisas o suposiciones básicas en que se basan
la planeación y toma de decisiones.
 Las proyecciones o pronósticos son vitales para toda
organización empresarial y para toda decisión
gerencial importante.

 No se trata de que si debe pronosticar o no; se trata


de qué se debe pronosticar y cómo hacerlo.
¿Qué importancia tiene el pronóstico?

 Constituye el fundamento de la elaboración de presupuestos


y de la planeación operativa en todos los departamentos de la
compañía: mercadotecnia, producción y finanzas. Por lo que
es muy importante efectuarlo con la mayor precisión
posible.
 Los pronósticos se emplean en:

 En finanzas y contabilidad , en la planeación presupuestaria y el


control de costos.
 El mercadeo para planear nuevos productos.
 En producción para la planeación de la capacidad, la
distribución de instalaciones, y la misma planeación
programación de la producción e inventarios.
 En las organizaciones los pronósticos se utilizan para tres
propósitos importantes:

 Decidir si la demanda es suficiente para justificar la entrada al


mercado.
 Determinar las necesidades largo plazo de la capacidad par el
diseño de las instalaciones.
 Determinar las fluctuaciones a corto plazo de la demanda para
la planeación de la producción, la programación de la fuerza de
trabajo, la planeación de los materiales y otras necesidades.
 A menudo es muy difícil identificar el objetivo de los
pronósticos. Existen varios tipos de pronósticos, entre ellos
el Pronóstico de Ventas. Ellos se hacen para cada producto
y líneas de productos. También para el total de ventas de la
compañía. Se divide por áreas geográficas y por el tipo
de consumidor. Sirve para identificar productos de áreas y
de ventas que no llegaron al nivel esperado. Este pronóstico
se usa también para establecer patrones de conducta en la
labor a desempeñar (servicio).
 Se supone que cualquier intento de pronosticar el futuro
basada en información pasada es válido, y el fenómeno
estudiado posee alguna regularidad en el tiempo y en el
espacio, y esto quiere decir que las reglas para hacer una
transformación apropiada se necesita que sean estables.

 Para pronosticar se debe hacer con datos reales para el


establecimiento de patrones. Algunos patrones incluyen lo
siguiente:
· Utilidad. Es como un porcentaje total de las ventas de la
compañía, por línea de productos y por productos, por áreas
geográficas, por canal de distribución, y por tipo de
consumidor.

· Ventas y objetivos de participación en el mercado.


Para la compañía, como un todo, y por consumidor
individual.

· Cuotas de Ventas. Por territorio geográfico y por


vendedor.

· Presupuesto. De acuerdo al tipo de esfuerzo de


mercadeo, por línea de producto y por área geográfica.
 Existen técnicas de pronósticos que se interesan por mercados
potenciales, ventas, y costos que comparten una clasificación
común.

· Técnicas de exploración. Estos procedimientos usan cambios


anteriores sucedidos solo en la variable de interés como base para
proyecciones futuras y su única variable es el tiempo.

· Técnicas de correlación. Utilizan relaciones anteriores entre la


variable que se va a pronosticar y otras variables; el problema del
pronóstico conlleva a dos tareas principales:

 Cuantificar las relaciones entre variables dependientes de las variables


predictoras.

 Pronosticar los valores de las variables predictoras como un paso


necesario antes de hacer el pronóstico de la variable dependiente.
Técnicas
Técnicas econométricas. Se denominan comúnmente como
menos empíricos. Esto se basa en algunas teorías fundamentales
acerca de las relaciones existentes en un conjunto de variables
económicas. Los parámetros de los modelos se estiman por medio
de análisis estadísticos de datos anteriores.

Técnicas de encuestas de opiniones. Son probablemente las


menos formales de los procedimientos enumerados
anteriormente. Se consideran como menos científico. Podría
clasificarse más justamente como menos explícito; sin embargo
puede conducir a un pronóstico bastante acertado, y puede servir
de control independiente de la racionalidad de pronósticos
derivadas de modelos más explícitos.
Técnicas experimentales. Los mercados de prueba y las
pruebas de control en almacenes son formas de
experimentos de campo de amplio uso para ayudar en el
pronóstico de ventas de nuevos productos.

Analogías Históricas. La experiencia de ventas de un


producto anterior y similar se utilizan en algunas ocasiones
como base para el pronóstico de ventas de un nuevo
producto. Las técnicas extrapolación se dividen en mercado
potencial y pronósticos de ventas. También a pronóstico de
costo por correlación. Se utiliza en técnicas de correlación
relativamente comunes.
 Los pronósticos se realizan con base en el análisis de ciertos
factores de mercado, muchas veces con técnicas estadísticas,
o a veces por juicio directo de los ejecutivos.
Objetivos de la administración de la
demanda
 Coordinar y controlar todas sus fuentes, de modo que
permitan el aprovechamiento eficiente del sistema de
producción y la entrega puntual de los productos y servicios.

 Características básicas de la demanda:

 Demanda dependiente: es la demanda de un producto o


servicio que se deriva de la demanda de otros productos o
servicios.
 Demanda independiente: esta demanda no se deriva
directamente de la de otros productos.
Componentes de la demanda
 Demanda promedio de un periodo.
 Tendencias
 Elemento estacional
 Elementos cíclicos
 Variación aleatoria
 Correlación propia
Métodos cualitativos o subjetivos
 Incorporan factores importantes tales como la intuición,
emociones, experiencias personales del que toma las
decisiones y sistemas de valores para alcanzar un pronóstico.

 Funciona cuando hay falta o escasez de datos históricos y cuando


es difícil convertir en números las variables que intervienen en
la determinación de la demanda futura.
Los especialistas siempre están tratando de hacer mejores
estimaciones acerca de lo que ocurrirá en el futuro al
afrontar la incertidumbre. El propósito fundamental de los
pronósticos es hacer buenas estimaciones en las cuales basar
los modelos para la toma de decisiones. Los pronósticos
constituyen la problemática fundamental dentro de la
gestión de la actividad de una empresa debido a la
complejidad de los problemas encontrados cuando se
pronostica y a su impacto sobre las decisiones de la empresa.
5.1.2 Medición de los desperdicios
en el proceso de servicio
¿Qué debe entenderse por desperdicio
o despilfarro?
 Un proceso productivo hace uso de materias
primas, máquinas, recursos naturales, mano de
obra, tecnología, recursos financieros generando como
resultado de su combinación productos o servicios. En cada
proceso se agrega valor al producto, y luego se envía al
proceso siguiente. Los recursos en cada proceso agregan
valor o no lo hacen. El muda (que en japonés significa
desperdicio o despilfarro) implica actividades que no añaden
valor económico.
 Desperdiciar las capacidades, recursos, e inclusive más,
desperdiciar las oportunidades de generar riqueza, como así
también el despilfarro del más importantes de todos los
recursos y que no es objeto de contabilización "el tiempo",
debe ser no sólo tenido muy en cuenta por todos los
integrantes de la organización, sino que además debe ser
objeto de una política concreta tendiente a su eliminación.
No hacerlo como se dijo anteriormente impide un mayor
nivel para la empresa y sus integrantes, sino que de ello
depende también la continuidad de la misma y por tanto de
los puestos de trabajo.
 Toda mala utilización de los recursos y / o posibilidades de las empresas.
Se desperdicia tanto horas de trabajo por ineficacia en
la programación y planificación de las tareas, como también se
desperdician posibilidades de ganar nuevos mercados por carecer de
productos de calidad o por exceso en sus costos de producción.

Las siete categorías clásicas


Estas surgen de la clasificación desarrollada por Ohno (mentor y artífice
del Just in Time), y comprende:
 Muda de sobreproducción
 Muda de inventario
 Muda de reparaciones / rechazo de productos defectuosos
 Muda de movimiento
 Muda de procesamiento
 Muda de espera
 Muda de transporte

 Para todo ello es de fundamental importancia tanto la mejora en los procesos


de planificación, como así también la aplicación del benchmarking.
Las nuevas mudas

Entre las más usuales identificadas en las diversas empresas tenemos:

 Desperdicio de energía (sea ésta electricidad, combustibles o vapor).


 Gastos excesivos debidos a improductividades por falta de Control de
Gestión.
 Mala gestión de tesorería, y de créditos y cobranzas.
 Pérdidas ocasionadas por falta o ineficacias de los controles internos.
 Talento. Contratar personas para tareas que pueden mecanizarse o
asignarse a personas menos capacitadas.
 Diseño. Elaborar productos con más funciones de las necesarias.
 Gastos. Sobreinversión para la producción requerida.
 No investigar y analizar debidamente los deseos, necesidades y gustos de
los consumidores, como así también su capacidad adquisitiva.
 Supervisar o controlar todos los procesos.
 El desequilibrio en la carga de trabajo.
Los desperdicios estratégicos

 Las mismas llamadas mudas estratégicas, están conformadas por:


 Las capacidades de empleados desaprovechadas.
 La falta de enfoque y posicionamiento
 Tiempo
 Información
 Oportunidades del entorno
 Fortalezas de la empresa
 Clientes / Consumidores
Programa de actividades para la eliminación
de las mudas o desperdicios

 1º) Lo primero y fundamental es que la Alta Dirección tome


conciencia de los diversos tipos de despilfarros y desperdicios
a los cuales está o puede estar sujeta la empresa, a
los efectos de tomar decisiones estratégicas para su
eliminación.
 2º) Proceder a elaborar planes estratégicos, tácticos y
operativos, destinados a la eliminación de los despilfarros y
desperdicios. Implantar dichos planes y objetivos dentro
del Cuadro de Mando Integral.
 3º) Debe capacitarse a los niveles medios, de supervisión y empleados de
primera línea en los siguientes aspectos:
 Concientización acerca de los diversos tipos de desperdicios
y sus efectos nocivos para la organización.
 Capacitación en tareas de detección, medición, resolución de problemas,
prevención y eliminación de los diversos tipos de mudas.
 Capacitar al personal en materia de: trabajo de
equipo, herramientas de gestión, SPC (Control Estadístico de
Procesos), Calidad, Productividad y Mejora Continua.
 Capacitar y entrenar en la detección y eliminación de actividades sin
valor agregado. Y por otra parte mejorar la eficiencia o productividad de
los procesos y actividades con valor agregado para el cliente o con valor
agregado para la empresa (actividades de apoyo).
 4º) Instaurar o mejorar los sistemas de información a los efectos de contar con
sistemas que permitan conocer en tiempo, con exactitud y a un bajo costo los
desvíos, niveles de desperdicios y los diversos ratios vinculados a la calidad,
productividad y satisfacción de los clientes y consumidores.
 5º) Instaurar los sistemas de medición de costos de calidad y de Control
Estadístico de Procesos.
 6º) Conformación de Equipos para la Detección, Prevención y Eliminación de
Desperdicios (EDPED).
 7º) Aplicar para los procesos críticos o estratégicos labores
de benchmarking destinados a llevar sus niveles de productividad y calidad a
la altura de los mejores competidores u organizaciones.
 8º) Puesta en práctica de los planes previstos, la evaluación de los resultados
respectivos, y las medidas correctivas (PREA – Planificar / Realizar /
Evaluar / Actuar)
 9º) Reinicio del proceso partiendo de la planificación a los efectos de desarrollar
un proceso de mejora continua (Kaizen).
 El sistema Kaizen de mejora continua tiene como uno de sus
pilares fundamentales la lucha continua en la eliminación de
desperdicios y despilfarros (mudas en japonés). Una lucha
implacable y sin respiro en la necesidad de eliminar los factores
generadores de improductividades, altos costos, largos ciclos,
costosas y largas esperas, desaprovechamiento de recursos, pérdida
de clientes, y defectos de calidad, todo lo cual origina la pérdida
de participación en el mercado, con caída en la rentabilidad y en
los niveles de satisfacción de los consumidores.
 Sin lugar a dudas que de adoptar la decisión de implantar el kaizen
en la empresa, el primer eje rector, y acciones a realizar, girará
entorno a la detección, prevención y eliminación sistemática de los
diversos tipos de desperdicios y despilfarros que asolan
las organizaciones sean estas públicas o privadas, con o sin fines de
lucro.
5.2 Administración de quejas y
recuperación del servicio
5.2.1 Métodos para respuesta
rápida ante devoluciones o quejas