PROLOGO (Sir Colin Marshall, Presidente de British Airways.

)
- Ofrecer un servicio es un desafo esencialmente diferente de la fabricacin de
un producto fsico. En la industria de servicios el cliente forma parte del
proceso de produccin.
- Ofrecer un buen servicio externo es sin duda, un trabajo interno.
- Dos principios bsicos del buen servicio: La solucin eficaz del problema
reclamado y el acierto en la respuesta a las quejas.

INTRODUCCION (El cliente habla)

- Quejarse nunca ha tenido un significado positivo (Queja=Complaint, viene del
verbo latino plangere que originalmente significaba golpear y
metafricamente golpear a alguien en el pecho).
- Actualmente significa manifestacin de dolor, desagrado o incomodidad.
Tambin significa una enfermedad o achaque, y en trminos legales es una
carga o acusacin formal.
- Una de las formas mas directas e indicativas para que los clientes puedan
expresar su insatisfaccin es a travs de la queja, es una lstima que no
empezramos llamndola retroalimentacin.
- Mas que reducir o tratar de eliminar las quejas, debemos aprender a
administrarlas.
- El objetivo es demostrar como se pueden utilizar las quejas como instrumento
estratgico para incrementar los negocios de su empresa.
- Libro dividido en 3 partes:
1. Las quejas, el vnculo vital con los clientes.Examina la filosofa por la
cual podemos cambiar nuestra actitud hacia los clientes, el valor de
escucharlos, instrumento estratgico para cultivar mas negocio, Por
qu los clientes insatisfechos se quejan tan poco.
2. Aplicacin prctica de la estrategia la queja como favor. Se
concentra en la tcnica, 8 pasos para hacer que nuestro lenguaje,
interacciones y actuaciones estn de acuerdo con la idea de que la
queja es un favor.
3. Cmo lograr una organizacin receptiva a las quejas.. Examinar
como conseguir mas retroalimentacin de los clientes haciendo que les
resulte ms fcil quejarse. Concluye con 7 pasos para hacer que las
organizaciones estn mas enfocadas hacia el cliente, concentrndose
en el tratamiento de las quejas.

PRIMERA PARTE LAS QUEJAS: EL VINCULO VITAL CON LOS CLIENTES

Captulo 1.- La filosofa de considerar las quejas como si fuesen favores

Qu es una queja?
Es una declaracin relativa a las expectativas que no han sido satisfechas. Pero
adems es una oportunidad para que una organizacin pueda satisfacer a un cliente
insatisfecho. Es como un regalo y nos conviene abrir ese paquete para ver que hay
dentro.

Por qu no nos gustan las quejas.

- Tienen mala reputacin, alguien est diciendo que no le gusta lo que ha
sucedido A quin le gusta orlo?
- Tendemos a buscar culpables, puede ser el mismo cliente, algn compaero o
las polticas de la compaa.
- Para considerarlas como favores necesitamos separar el mensaje de la queja
de sentimiento
Los clientes que protestan siguen siendo clientes
- Si protestan, estn mostrando cierto grado de lealtadSera ms fcil irse con
la competencia.

Pngase en el lugar del cliente

- Imagine que est pasando por la misma situacin Qu pensara y sentira?
Cmo reaccionara? Qu esperara de esta organizacin? Qu tipo de
respuesta sera necesaria para olvidarlo todo y sentirse bien con su queja y
con la empresa?
- Es cierto que existen clientes que tratarn de aprovecharse (se calcula que
entre el 1 y 1.5%) La mayora de las empresas lo incluyen en su costo.
- Empresa area Asitica que ofrece un bono de descuento a los clientes que se
quejan del servicio Lo ms seguro es que utilizarn el bono y seguirn
siendo clientes.

Caso de estudio, British Airways mima a sus clientes

- Famosa en los 70s por la actitud de sus empleados de que le hacan un favor
a los pasajeros de que les hacan un favor al permitirles volar en sus aviones.
- Sir Colin Marshall invit a TMI, consultora Danesa que haba ayudado a Jan
Carlzon con Lneas Areas Escandinavas.
- 18 meses de implementacin del programa El cliente es lo primero
- Sistema de Informacin Caricia para el mejor manejo de las quejas
Respuesta del 80% de ellas en no ms de 3 das

Captulo 2.- Lo ms barato en investigacin de mercados

- Es muy fcil perder a los clientes, dos de los mtodos ms comunes son
Ignorar las quejas o responder a ellas de manera muy deficiente. Las quejas
tratadas correctamente pueden crear vnculos estrechos con los clientes.
- Ejemplo del Hotel donde TMI imparta un seminario a BA y fueron
prcticamente corridos del lugarLa Directora de Logstica de TMI escribi
una carta de queja al hotel y recibi un ramo gigante de rosas y un
compromiso serio de no volver a fallar.
- Los clientes que presentan reclamos pueden convertirse en aliados, pues
ayudan a identificar prcticas internas que crean problemas a los clientes.

Las quejas definen los deseos de los clientes

- Un representante de IBM dice El secreto para vender est en establecer un
canal de comunicacin directo que vaya desde la mente del cliente hasta los
odos del vendedor
- Una mejor comprensin de las necesidades de los clientes te pueden llevar a
un incremento en las ventas y mayor participacin de mercado.
- Los clientes no vana generar las ideas innovadoras, pero su opinin puede
ayudar a perfilar el concepto de un producto La innovacin es
responsabilidad de la empresa.
- Los hoteles hacen preguntas generalmente sobre la limpieza de las
habitaciones o sobre la amabilidad de sus empleados, pero no sobre cosas
que le importan mucho al cliente, como la ubicacin de las lmparas para
leer, lo firme de un colchn, poca potencia en las llaves de agua, mquinas de
bebidas muy ruidosas. Para esto hay que invitar al cliente a que se queje.
- Una investigacin de mercados minuciosa puede revelar algo sobre estas
cuestiones, pero las quejas lo harn de una forma ms rpida.
El valor de un cliente a lo largo de su vida
- Es ms complicado conseguir clientes leales que desleales.
- No piense en la factura de la venta de hoy, piense en los consumos a largo
plazo.
- Un estudio estima que los beneficios pueden aumentar de un 25 a un 95%
con slo reducir 5% la tasa de desercin de clientes Qu modo ms fcil de
conservar a sus clientes que responder correctamente a sus quejas?
- Tintorera $10-$15 usd por factura Hasta $30,000 usd en su vida.
- Dominos Pizza hasta $5,000 usd por cliente en un periodo de 10 aos.

Los clientes que no se quejan deben ser considerados en las estadsticas de

quejas.
- 26 de cada 27 clientes insatisfechos no se quejan; 100 quejas formales
equivalen a 2700 clientes potenciales insatisfechos.

El peligro de fijar objetivos para reducir las quejas de los clientes

- En lugar de intentar reducir el nmero de quejas, las empresas deben
propiciar que sus empleados las reciban, de este modo podrn determinar lo
que quiere el cliente.
- Un hotel que evitaba las llamadas por quejas sobre la limpieza, implement
unas hojas para que los clientes expresaran su queja, cada gerente de hotel
administraba las mismas, y como haba un bono para el de menor numero de
quejas, el gerente las manipulaba, recibi un premio y tiempo despus las
autoridades de sanidad clausuraron el hotel.
- Southern Pacific Transportation ahora responde el 97% de las quejas de los
clientes en 24 horas, Avery Dennison ha reducido el tiempo de respuesta de
20 das a una semana. Estas empresas no estn escapando de las quejas,
estn siendo ms eficientes en su capacidad de respuesta.

Empresas creativas para dar a sus clientes oportunidad de quejarse

- Motorola reunin mensual (TAR) de un da completo donde participan sus
clientes y no se permite hablar de nada positivo, solo de problemasAn as
Motorola admite que no oye lo suficiente.
- La mayora de las empresas que hacen encuestas sobre satisfaccin del
cliente slo las aplican a clientes actuales, pero hay que perseguir a los
clientes que se fueron tambin para entender las causas.
- El banco First Chicago entrevisto 2 terceras partes de sus 300 clientes
anteriores y descubri que la mayora se haban marchado por no sentirse
valorados, cuando el banco pensaba que tena que ver con las tasas de
inters.

Rumores y propalacin de quejas

- Las personas tienden a creer ms en la recomendacin de un amigo que las
frases de promocin de un anuncio.
- El responder una queja con eficiencia puede dar lugar a la propalacin de una
crtica positiva.
- Cuanto ms insatisfechos estn los clientes, ms probable es que divulguen
sus crticas como expresin de descontento.
- Caso de la remodelacin del Queen Elizabeth II que fue un fracaso. Su
presidente deca que los clientes exageraban y los llam llorones , los
pasajeros probaron con videos y fotografas. El barco se gano una muy mala
reputacin que le sigue costando limpiar, El barco que hizo pasar unas
vacaciones infernales a sus pasajeros
 - Nordstrom es un ejemplo de empresas que responden a una queja de forma
positiva y esto es conocido por miles de personas, el caso de los neumticos
desgastados o del reembolso de una camisa comprada en otra parte.

El ciclo negativo de responder y resolver mal las quejas

- Los clientes se van de la tienda descontentos y lo comunican a sus conocidos.
- El pblico identifica a la tienda como un lugar donde es intil quejarse.
- Los clientes dejan de quejarse y la empresa pierde la oportunidad de
averiguar cmo mejorar.
- Por lo tanto la calidad del producto o servicio no mejora.
- Los clientes que siguen comprando, lo hacen solo por los precios bajos.
- Los empleados de la tienda no tienen inters por atender a esos clientes.
- Muchos empleados se van, y los que siguen estn desmotivados.
- Esto es causa de que ms clientes abandonen la empresa insatisfechos y
seguirn divulgando lo que piensan de ella.

Captulo 3.- Qu dicen hacen y desean los clientes que no estn satisfechos

Las malas noticias corren mucho ms rpido que las buenas

- Caso de la impuntualidad del autobs de transporte pblico.
- Caso del Wine and Dine forum que atrae reclamaciones sobre restaurantes.
- CompuServe y su foro del consumidorCaso del cliente en Pars que introdujo
su queja por el Mal servicio de Panasonic por un telfono inalmbrico.
- El Internet es una herramienta clave y una queja mal atendida puede ser
conocida por todo el mundo.

Conducta reivindicativa en los crculos interno y externo.

- Crculo interno: Familia, amigos cercanos, compaeros de trabajo.
- Crculo externo: Personas haciendo cola o conocemos en una comida, que no
hemos visto pero nos escuchan en una reunin, alguien al coincidir en un
avin.
- Alguien no satisfecho, comunicar su malestar a un promedio de 22 personas.
- Los que si estn satisfechos se lo contarn a slo 8 personas.
- El caso de los autos Jaguar.Tienes que comprar dos, para conducir uno
mientras el otro est en el taller.

Los clientes que se quejan estn entre los ms leales

- Si despus de la queja el problema se resuelve satisfactoriamente, hablarn de ello
todava con ms gente que si hubiesen recibido un buen servicio desde el primer
momento.

Las quejas y el principio de reciprocidad

- Es un factor psicolgico que hace que el cliente despus de que su queja ha
sido atendida satisfactoriamente te siga comprando y adems hable cosas
positivas de tu empresa.
- Caso de Azteca, cadena de restaurante mexicano en Seattle, que no se mide
en lo que gasta por regalar productos para resolver problemas con los
clientes.

Niveles de reaccin (INSERTAR GRAFICA PAG.69)

Estudio de Investigacin de la Case Western Reserve University (Malas experiencias
en tiendas de comestibles, reparacin de automviles, Servicios Mdicos y Bancos).

- Nivel 1: Exponer la queja al cliente

 - Nivel 2: Formular la queja a otras personas
- Nivel 3: Formular la queja a terceros; a un abogado, a un peridico o a una
agencia tipo Proteccin al Consumidor.

Los entrevistados se agruparon en 4 categoras:

- Habladores (37%): Es el grupo de clientes insatisfechos ms deseable, son

explcitos con la organizacin, ayudan a la empresa a intentar mejorar sus
productos o servicios, generalmente no se marcharn y hablarn mal a mucha
gente acerca del servicio recibido.
- Pasivos (14%): No protestan y siguen siendo clientes, al menos por un tiempo,
no dicen nada malo pero tampoco nada bueno de la empresa.
- Colricos (21%): De los ms peligrosos de los 4 grupos, en muchos casos no
dirn nada al que les vende el producto o servicio, pero hablarn mal a mucha
gente y dejarn de comprar, ya no volvern y la empresa no podr saber que
pas realmente.
- Activistas (28%): En potencia ms peligrosos que los colricos, Dispuestos a
que la empresa pague por su mal comportamiento, buscan algo ms que una
compensacin, quieren venganza y hacerle dao a la empresa. (Ejemplo del
cliente de Starbucks que compro 2 mquinas para caf expreso que consigui
5 minutos en CBS y una plana completa en el New York Times. Argumenta
que los intentos de Starbucks por querer llegar a un acuerdo llegaron muy
tarde.

Cmo nacen los activistas.

Se forman en el transcurso del tiempo, pasan de un grupo a otro en funcin de cmo
son tratados cuando exponen su quejaPueden incluso pasar de Activistas a
Habladores si se les trata bien.

Se sienten ofendidos por el mercado:

- A quien brinda el servicio no le importa el cliente
- Comprar es una experiencia desagradable
- Los vendedores se olvidan de los clientes despus de la compra
- El cliente es lo menos importante para la empresa
- El cliente no es quien decide qu productos estn disponibles para la venta

Caso de estudio: El nacimiento de una activista (Julie y la tintorera en San

Francisco)
- Hombreras del suter maltratadas y blusa de seda manchada.
- Tres visitas para lo mismo.
- Le niegan el reembolso y cuestionan si no fue ella la que manc la blusa
- Se queda para advertir a todos los clientes sobre el psimo servicio
- Incluso recomienda otra tintorera
- Llam a Proteccin al consumidor
- Llam a Call to Action (Programa en radio con gran audiencia)

Qu quieren conseguir los clientes cuando protestan

La mayora de los clientes solo quieren aquello que les fue negado y quiz, una
buena excusa.
- Un descuento o un suministro gratuito, si fuese lo apropiado.
- Una excusa sincera
- Un regalo o un producto gratuito
 - Un vale de descuento para prximas compras
- Asegurar que algo ha cambiado dentro de la empresa y que no se va a repetir
el problema.

Los clientes buscan cosas diferentes, segn lo que les haya sucedido, un mtodo til
es clasificar las quejas en dos grupos:

- Quejas sobre cosas que los clientes quieren que se solucionen (Una
computadora defectuosa, quiero que me la cambien)
- Quejas sobre situaciones que no pueden ser resueltas, pero que los clientes
quieren ser escuchados y que se les tome en cuenta (Haber perdido un vuelo
por culpa de un empleado de la lnea area) Adems de una explicacin y una
disculpa sincera AA tiene 700 cdigos para tipos de quejas que compensan
con cheques de viaje, millas gratuitas, dinero o flores.

Captulo 4.- Por qu la mayora de los clientes no protestan.

Se regresara el cliente a presentar una reclamacin en los siguientes casos?

- Hamburguesa con queso para llevar, a cierta distancia notas que no trae
queso
- Reservacin en hotel con cama King Size, llegas con tu pareja despus de un
da completo de viaje a media noche y son dos camas sencillas.
- Cliente pregunta donde est el bao, le dicen 5to piso y estaba en el 3ro.

En la mayora de los casos no habr reclamo por muchas razones, algunas

de ellas:
- No vala la pena, nadie me iba a hacer caso
- No estaba tan mal
- No saba con quin quejarme
- Habra tenido que esperar mucho tiempo antes de obtener una respuesta
- La ltima vez que protest no paso nada

Maneras en las que los empleados les dicen a los clientes que no se quejen
- Excusas y nada ms: Solo se disculpan pero no hacen nada.
- Rechazo: Le echan la culpa al cliente, Lo debe haber hecho mal, trajo la
garanta equivocada, no nos envi la garanta.
- Promesas que no se cumplen: Prometen corregir su error y no lo hacen.
- No dar ningn tipo de respuesta: No devuelven llamadas o no responden a
reclamaciones escritas.
- Trato brusco: Son insultados, los hacen sentir como delincuentes, Nadie ms
se ha quejado.
- Remitir a otra persona: Es en otro piso, Hable con otra persona, escriba una
carta, hable con el fabricante, etc.
- Evitar la responsabilidad personal: Yo no lo hice, no fue mi culpa, me gustara
ayudarle pero no me toca, yo no lo atend, las polticas, mi jefe, etc.
- Rechazo no verbal: Fruncen el seo, hacen gestos, hacen ver que el cliente
pierde su tiempo.
- Entrevistar al cliente: Nombre, telfono, fecha de compra, dnde est el
recibo, quien le atendi, tiene tarjeta de la tienda, etc.
 - Interrogar al cliente: Cuestionar al clienteCmo puedo saber que lo que dice
es verdad? Est seguro de que lo compr aqu? Sigui las instrucciones?... No
sabe cuanta gente viene con esas historias.

Cmo los sistemas de la empresa impiden que los clientes protesten

- La gente no sabe a dnde o cmo quejarse (Nadie sabe decirle al cliente).
- Protestar puede llegar a ser incmodo (Horarios determinados, formularios
complejos, etc.)
- No hay continuidad en la atencin del reclamo (No se transmite ni hacia arriba
ni hacia ningn rea que pueda dar seguimiento)
- Las garantas no siempre funcionan (Se debe cumplir con muchos requisitos
para que sean aplicables)

Elementos de una garanta extraordinaria (Christopher Hart)

- Un compromiso claro que enuncia claramente exactamente lo que puede
esperar un cliente.
- Una definicin clara de lo que obtendr si lo ofrecido no se cumple.
- Una afirmacin clara de que el proceso de ejecucin de la garanta no
supondr ningn tipo de problema.

La dificultad de las reclamaciones en relaciones de dependencia

- Cmo reclamarle al doctor si es quien me puede ayudar a ponerme bien?
- Como puede un padre quejarse de un profesor, si ste puede castigar al
nio?
- Cmo puede un asegurado presentar una reclamacin a su empresa de
seguros si se corre el riesgo de que su expediente se pierda deliberadamente?
- Cmo quejarse de un cambio de peinado si el peluquero puede vengarse y
empeorarlo todava ms?

IMPORTANTE: Si se desea mejorar el servicio al cliente se deben tomar las

reclamaciones, que no son ms que manifestaciones de insatisfaccin, como favores
o regalos, y reflejarlo en la forma en que se reacciona a ellas.

Caso de xito: Escuchar a los seguidores de los Bullets

- Susan OMalley, presidenta de este equipo de baloncesto dice No puedes
tener miedo a escuchar la verdad
- Intentar recuperar a todos los seguidores descontentos
- Estableci canales de comunicacin con los socios y con los aficionados
- Se sienta en la tribuna y escucha las quejas e intereses de los aficionados.
- Logr aumentar la asistencia a la arena, aument los precios 10%, logr la
renovacin del 95% de los abonos de temporada y se venden todos los
boletos en partidos de local.

Captulo 5.- Relacin entre clientes que reclaman, Servicio de reparaciones

y mejoramiento continuo.

Consideracin de las quejas desde el punto de vista del cliente

- Cuando somos clientes tenemos cierto punto de vista, pero cuando
representamos un producto o servicio parece que tenemos otro.
- Se buscan culpables en el lado opuesto 80% (Mecnico Propietario de auto)
- Si se ignora el punto de vista del cliente, se subestimar la legitimidad de la
queja y se tendrn problemas con la mejora continua de la calidad.

El servicio de reparacin debe ser precedido por las reclamaciones

 - Para poder corregir algo que est mal debemos asegurarnos de recibir las
quejas
- Una manera de ilustrar las deficiencias de un servicio o producto y las quejas
de los clientes es construir una matriz de posibilidades, donde los cuatro
cuadrantes se benefician de los clientes que hablan:

INSERTAR TABLA PAG. 119

- Es necesario escuchar al cliente todo el tiempo para asegurarse de estar

reparando o corrigiendo continuamente.

El servicio tcnico eficiente puede forjar vnculos ms fuertes con el cliente

Ejemplo de Hotel en Hong Kong:
- Empleado de une empresa norteamericana se hospeda durante varios meses
- Deja el hotel para irse a un departamento, recibe la factura y la presenta a su
empresa para el pago.
- Unos das despus el hotel detecta que cobr $4,500 usd menos
- El cliente estaba muy molesto por lo que esto implicaba al tener que explicar
a la empresa una factura adicional.
- El caso paso por varios niveles hasta que lleg al Director General del hotel
- El cliente expres su molestia por tener que pagar una factura adicional
- El Director del Hotel admiti el error y mand cancelar la factura
- Unas semanas despus el cliente llam para hacer reservaciones por
$129,000 usd para su compaa, volvi a llamar y reserv otros $50,000 usd.
- Este es el principio de reciprocidad en accin.

Servicio de calidad: El papel de las quejas en la gestin de calidad total

- El mejoramiento continuo supone que la calidad total no se consigue nunca
- Slo se consigue acercarse a ella.
- Para descubrir qu procesos o productos se deben cambiar para satisfacer al
cliente, las empresas necesitan informacin.
- Una parte fundamental de esta informacin puede llegar en forma de quejas.
- Tratar las quejas continuas de los clientes como retroalimentacin nos puede
ayudar en la bsqueda de la calidad total.

Caso de estudio: Las quejas como principio para el mejoramiento continuo

Raytek Inc. Empresa fabricante de instrumentos de medicin de la temperatura

- Muchos aparatos devueltos por problemas de calidad
- No tender a averiguar por qu ha fallado y quitarse el problema de encima
- Mejor intentar repararlo
- Si urge al cliente, mejor darle un aparato nuevo y conservar el defectuoso
para analizar lo que no funcion bien.
- Es mucho ms costoso hacer todo el anlisis que el costo del reemplazo
- Responder a las quejas de los clientes en relacin con los defectos de los
productos es la base del programa de calidad de Raytek.

SEGUNDA PARTE APLICACIN PRACTICA DE LA ESTRATEGIA LA QUEJA

COMO
FAVOR

Captulo 6.- La Frmula del favor

Frmula de 8 pasos para corresponder un favor

1. Diga Gracias
- Para que no parezca superficial debe decir algo ms, y el lenguaje no
verbal y movimientos corporales deben ser congruentes.

2. Explique por qu aprecia la queja

- Me alegro que me lo haya compartido y me brinde la oportunidad de
mejorar la calidad de nuestros productos o servicios.
- Gracias por informarme de la situacin.

3. Disclpese por el error

- Se sugiere primero decir Gracias y no empezar con las disculpas
- Despus de agradecer entonces si, Permtame presentarle mis
disculpas, siento mucho que esto haya sucedido
- Procure hacerlo en primera persona, utilice el Yo, Lo sentimos no
suena muy sincero.

4. Prometa hacer algo inmediatamente con respecto al problema

- Es momento de prometer alguna accin que busque resolver la
situacin
- Har todo lo que est en mis manos por darle una solucin o Lo
resolver lo antes posible

5. Solicite la informacin necesaria

- Recuerde que usted est pidiendo ayuda al cliente, el le est haciendo
un favor.
- Me podra ayudar con cierta informacin por favor para brindarle un
servicio ms rpido.
- Pregunte qu puede hacer para que se sienta satisfecho, tal vez solo
quiere informar de lo sucedido y no espera nada de usted.

6. Corrija el error inmediatamente

- Haga lo que dijo que hara
- El cliente apreciar observar la sensacin de urgencia
- Las respuestas rpidas indican que se toma en serio el servicio de
reparacin.

7. Compruebe la satisfaccin del cliente

- Practique un seguimiento
- Vuelva a llamar para averiguar si est satisfecho con lo que hizo por
ellos
- Dgale lo que est haciendo para evitar que se repita en el futuro
- Vuelva a dar las gracias.Ahora son socios.
- Caso del automvil de lujo y la cajuela con problemas.

8. Prevenga errores futuros

- Informe a toda la organizacin sobre la queja presentada para que se
pueda prevenir este problema en el futuro
- Modifique el sistema sin culpar a los empleados
- Penalice los procesos, no a la gente
 - En HP un ejecutivo dice Podemos decir que estamos escuchando,
pero hasta que no comenzamos a actuar no podemos asegurar que las
cosas estn sucediendo realmente.

Captulo 7.- Cinco principios para convertir el cliente terrorista en socio

- Es fundamental que los empleados que dan el servicio estn preparados para
enfrentarse a situaciones violentas con determinado tipo de clientes
- La reaccin natural sera escapar o luchar y no es lo adecuado en el mbito de
los negocios, se requiere de prctica y experiencia para manejarlo.

Cinco principios para el buen manejo de estas situaciones (basados en

investigaciones psicolgicas)

1.- Contencin de la energa de la clera

- Una persona frustrada usualmente busca hacrselo pagar a alguien
- Concepto Aikido estar en armona con la energa del otro, no resistir la
fuerza fsica del oponente, sino girar con ella y dejarla pasar
- Si lo tratas bien, su clera ya no aumenta, pero si se trata con rudeza puede
crecer exponencialmente.
- Ejemplo de una pareja: El amor es ms intenso despus de una pelea.
- til considerar que la clera puede estar compuesta por 4 fases:
- Negacin: Esto no puede ser verdadAyudemos al cliente a
comprender lo que est sucediendo.
- Culpar a alguien: Sus empleados son incompetentesRecuerde que
una queja es como un regalo, y en este caso no viene muy bien
presentado.
- Negociacin: Su clera empieza a calmarse, es momento de aliarse
con ellos, momento de desviar la conversacin hacia la solucin.
- Aceptacin: Si se resolvi el problema o se hizo una promesa de
solucin
- Procure no brincarse ninguna de las fases
- Si no se tranquiliza no puedo ayudarlo vs Se que esta molesto, yo tambin
lo estara
- Escuche atentamente, no lo interrumpa

2.- Sintonizar con el cliente

- En psicologa neurolingstica, significa ponerse al mismo ritmo con alguien
- No significa copiar o imitar, sino introducirse en el mundo de otra persona
- Es fcil sintonizar con alguien de buen humor, con alguien molesto se necesita
cierta perspicacia y experiencia
- Seor, se le ve muy preocupado, cmo podra ayudarle
- Evite los procedimientos burocrticos, despus habr oportunidad.
- Si un cliente llora, no necesita ponerse a llorar para sintonizar, pero si mostrar
simpata y mucho tacto para protegerlo.
- Si logra ayudarlo, es muy probable que lo convierta en su socio.

3.- Valorar el lenguaje y el tiempo

- Se puede decir todo a todo el mundo si se eligen las palabras y el momento
adecuados.
- Personal de vuelo Agradecemos su colaboracin por permanecer sentados
vs Tienen que permanecer sentados
 - Le podra ayudar mejor si vs Seor, no puedo ayudarlo si
- Ante un cliente irritado, existe la tentacin de mostrarse superior Se
equivoca, esto resulta un insulto para cualquier cliente.
- Otras formas de ofender a un cliente:
- Probablemente se le olvid conectarlo
- Sus problemas aumentarn si
- El pantaln no se hubiera roto si hubiera comprado uno ms grande
- Evitar palabras como No, Pero y sin embargo.

4.- Formar asociaciones

- Para convertir la hostilidad en algo positivo, consiga que trabajen con usted.
- Veamos que podemos hacer juntos
- Hagamos lo siguiente
- Si usted hace yo har
- Tipos de conductas de colaboracin:
- Investigador: lleguemos hasta el fondo del problema
- Asesor: Es lo mejor que podemos hacer
- Consejero: Dgame qu sucedi, yo tambin quiero saberlo
- Analtico: Esto es lo que podemos hacer, paso a paso
- Asegurador: Lo he entendido bien? Me lo ha contado todo?
- No remita al cliente con otras personas, a menos que sea sumamente
necesario
- Si involucra a ms gente, de su nombre al cliente, esto lo har sentirse
seguro.

5.- Personalizar
- Utilice el nombre de la persona
- Dle su nombre al cliente
- Entrguele su tarjeta si la trae
- No hacemos sociedades con organizaciones o mquinas, lo hacemos con
personas.
- Disclpese de todo corazn si es necesario Se que hemos fallado, espero que
nos de la oportunidad de servirle en el fututo, significa mucho para mi.

Captulo 8.- Respuesta de quejas expresadas por escrito

- Puede ser escrita a mano, a mquina o en computadora (1996)

- Mucho tiempo invertido para poder redactar y hacer llegar la queja

Una carta de protesta = Una bandera roja; debe estar ocurriendo algo:
- Los clientes estn disgustados
- No estn satisfechos con el resultado de su manifestacin verbal
- Estn intentando alguna accin legal
- No encontraron a ninguna persona a quien dirigirse personalmente
- Se sienten incmodos si tienen que protestar cara a cara
- Pueden tener algn motivo personal por el que no pudieron o no quisieron
protestar en aquel momento
- Se pueden haber sentido motivados o forzados a redactarla.

Cmo responden las empresas a las quejas manifestadas por escrito

- En los 70s Porcentaje de respuesta 56% - 76% = 24% - 44% sin respuesta
- Satisfaccin por respuestas recibidas 28% - 60% = 40% - 72% de los clientes
no satisfechos con la respuesta recibida.
- Tiempo de respuesta = 2-4 semanas
Mejor hacia los 90s?
- Se estudiaron 300 cartas (Aerolneas, hoteles, restaurantes, bancos, tarjetas
de crdito, renta de autos)
- 41% tuvieron respuesta (Bancos, Renta de autos y hoteles)
- Tiempo de respuesta = 20 das

La rapidez lleva las de ganar

- Trate de al menos confirmar la recepcin en no ms de dos das
- Sea amable en su respuesta y explique el tiempo mximo para una solucin
(dos semanas mximo)
- Puede confirmarlo por telfono y aprovechar para agradecer el favor y
amablemente solicitar ms informacin

Frmula para responder cartas de reclamacin

1. Dle las gracias al cliente

- Gracias por contactarnos, sabemos que ha requerido de cierto
esfuerzo de su parte, realmente apreciamos que se haya molestado en
informarnos
- Agradecer por escribir, por probar sus productos y por seguir
usndolos en el futuro
- Deje claro que aprecia los comentarios y hgale sentir que los
considera un regalo, disclpese por las molestias causadas.

2. Informe al cliente acerca de lo que ha hecho

- Avise si ha cambiado algo en la organizacin a causa de sus protestas
- Hgalo durante las dos semanas de gracia que prometi cuando
respondi la primera vez

3. Admita que el cliente tiene razn

- Ganar discusiones vs perder clientes
- Disclpese por las molestias causadas
- Deje claro que se siente molesto por el resultado de sus productos,
pero no por tener que atender la queja
- Si necesita mas informacin utiliceNos podra ayudar a entender
como. O Sera posible

4. Personalice su respuesta
- Dirjase al cliente que reclama, incluya su nombre
- Responda a la reclamacin especfica, cuidado con formatos de
respuesta preestablecidos (Puede estar respondiendo una barbaridad)
- Ejemplo de transportacin Aeropuerto-Hotel (Promesa 5 minutos
Realidad 1 hora)

5. Sea simple, pero especfico

- Evite trminos tcnicos o el vocabulario interno de la empresa
- No confunda al cliente
- Informe lo que va a hacer, tanto si va a disfrutar de algn beneficio o
no
- Si la carta de reclamos es extensa, no importa que su respuesta sea
larga
- Firme la carta ( evite sellos)

6. Supere las expectativas del cliente

 - Si es preciso haga algo ms, enve algn artculo con el logo de la
empresa o cupones de descuento como agradecimiento
- El cliente no espera recibir nada
- Ejemplo United Airlines Aterrizaje con poco ngulo

7. Compruebe la satisfaccin del cliente

- Seguimiento a las acciones prometidas, tanto con el cliente como
internas.

TERCERA PARTE COMO LOGRAR UNA ORGANIZACIN RECEPTIVA A LAS

QUEJAS

Captulo 9.- Generar ms quejas: Telfonos gratuitos y otras estrategias

Llamadas gratuitas: el costo de hacer negocios hoy (1996)

- Existen en USA desde 1967 7 millones de llamadas (AT&T)
- 1992 13 millones de llamadas anuales
- 1996 AT&T tiene ms de 500 competidores
- Dos tercios de los fabricantes ofrecen el servicio
- 86% de la gente prefiere llamar a un nmero gratuito que escribir
- Conclusin: Desventaja competitiva si no se cuenta con el servicio

Cmo se utilizan los nmeros gratuitos

- Para ventas
- Para quejas
- Para retroalimentacin sobre cierta lnea nueva de productos

Las lneas de telfono gratuitas como arma de doble filo

- Si se anuncia el nmero gratuito pero sin controles estrechos, puede
resultar peor que no ofrecer el servicio
- Pueden entrar mucho ms llamadas que las que el sistema puede
absorber
- Si el cliente se la va a pasar de un men a otro tratando con una
mquina puede ser mayor su insatisfaccin
- Caso del Reproductor de discos porttil De un lugar a otro y al final el
cliente regaado por un empleado de una empresa tercera Cmo
quiere que le ayude si no sabe ni los nombres ni los nmeros

Beneficios de las lneas de telfono gratuitas

- Se refuerza la confianza del cliente: Transmite seguridad (Honda
Motors lnea dedicada para respaldar la calidad y servicio del Acura =
370,000 unidades en 1986)
- Retroalimentacin inmediata: Debemos ser los primeros en saberlo
- Mayor capacidad de reducir el nmero de quejas por el mismo
problema: Armstrong World Industries y su nmero 800 en sus
productos de piso no encerados Aprovecha llamada para un
entrenamiento Express.
- Ayuda a controlar la accin legal: Se puede resolver la queja antes de
que empiecen a pensar a quien demandar
- Aumenta la informacin sobre el mercado y el producto: El que llama
informa de lo que le gusta, no le gusta y lo que no le funciona, estas
grabaciones se envan a fabrica y se puede mejorar el producto.
 - Brinda oportunidad de vender productos adicionales: An cuando la
intencin de la llamada era protestar

Estrategias alternativas para promover los reclamos

- Capacite a sus empleados para que consideren las quejas como
favores
- Venda la idea de que est abierto a cualquier reclamacin
- Evale su estructura interna para la atencin de quejas
- Ponga formularios de evaluacin a disposicin del pblico
- Dote a su personal de hojas de comentarios de los clientes
- Persiga a aquellos que no responden a sus encuestas

Captulo 10.- Elaborar polticas de receptividad a las quejas

Cuatro Principios:

1. Elabore Polticas de quejas que beneficien a los clientes que

protestan

Ejemplos de polticas pensando en la empresa y no en el cliente:

- El horario de atencin al pblico es el menos conveniente para el
cliente
- Los procedimientos de devolucin exigen el empaque original
- Para hacer uso de la garanta se debe conservar la factura original
- Se mantienen procedimientos que incomodan a los clientes, aunque
protesten.
- Caso del Gimnasio del hotel en Taiwn - Registro a la entrada y a la
salida El empleado satisface a sus jefes, y no al cliente)

2. Coordinar las polticas entre los diferentes departamentos

- Muchos clientes empiezan recibiendo el servicio de un departamento,
pasan por varios, y terminan siendo atendidos por otro departamento
- Reclamos por cargos a American Express: Una persona reciba el
sobre, otra guardaba las copias de los recibos y una tercera escriba
una carta al cliente
- Cuando el cliente llamaba ya nadie saba que haba pasado con la
cuenta
- Se detect la mala coordinacin y ahora una sola persona da el
servicio
- Las quejas se resuelven en 6 das en lugar de 35

3. Recompensas para el personal que satisface al cliente que reclama

- Equivocadamente hay empresas que entregan un bono a un directivo
porque logr ahorros al restringir el proceso de devoluciones.
- Debiera ser a la inversa y buscar mecanismos que premien a los que
satisfacen a una mayor cantidad de clientes.

4. La Direccin de la empresa debe enterarse de todas las quejas

recibidas
- Incentivar a los empleados a que comuniquen las quejas de forma
clara y sin modificaciones
- Abrir canales de comunicacin desde el empleado que trata al cliente
hasta la direccin
- Dirigir pasendose y observando Sam Walton, Wal-Mart
 - Dedicar tiempo a leer las cartas de protesta William Marriott
- Organizaciones cada vez ms horizontales

EN LAS PAGS 228-235 VIENE LA POLITICA DE QUEJAS DE TMI Y UN CASO

APLICADO DE LA MISMA..HAY QUE VER SI LA METEMOS O NO..

Captulo 11.- Desarrollo de una cultura receptiva a las quejas

- Definir una filosofa de las quejas y asegurarse que el comportamiento

de los empleados la respaldan
- Un ejemplo podra ser Creemos que las quejas de nuestros clientes
son como favores o regalos. La molestia que se toman cuando se
quejan es una oportunidad que nos ofrecen para mejorar y poder
conservarlos.
- Distribyala por toda la organizacin y monitoree el comportamiento
receptivo de los empleados.

Informacin adecuada al personal sobre polticas inviolables

- Caso de Pan American Airlines Violacin a todas las polticas de
seguridad.

Autorizar a los empleados a desviarse de ciertas polticas marginales

- Las empresas que rehsan desviarse de sus polticas en efecto, le
dicen al cliente Nuestra poltica es ms importante que hacer
negocios con usted
- Djeme hablar con mi supervisor No funciona, resta autoridad al
empleado.
- El supervisor se convierte en el referee entre el cliente, el empleado y
las polticas
- Escuchar a los empleados de primera lnea sobre las poltica que
consideran deberan cambiar
- Caso de Mujer Asitica bajita con exceso de equipaje
- Caso de husped que necesita dejar el hotel ms tarde de lo habitual
- VP de Nordstrom lo describe: Se que los abogados se vuelven locos,
pero nuestro manual de polticas se reduce a una sola frase Haga
siempre lo que crea ms conveniente

Autorizar a los empleados a resolver las disputas rpidamente

- Organizaciones ms horizontales
- Delegar para que los empleados hagan lo que crean ms conveniente
- Las empresas del sector servicios no se pueden dirigir igual que las
industriales, las de servicios reciben la queja directa del cliente.
- 74% del PIB y 79% de los empleos los genera el sector servicios en
USA

Entrenar a los empleados con el conocimiento del producto y la satisfaccin

del cliente
- Walt Disney entiende la importancia de la formacin
- Todos los empleados a un curso de orientacin de 3 das en los
parques
- Walt Disney abarca 12, hectreas, con ms de 175 atracciones
- Cada visitante trata en promedio con 73 empleados por visita
- La organizacin no puede supervisar continuamente a los empleados
 - Intentan crear una cultura en la que los empleados se sientan
orgullosos de hacer lo que sea por un cliente.

Asegurar que los empleados comprendan las expectativas de los clientes

- Encuesta de Ernst & Young a clientes de empresas de alta tecnologa,
bancos y empresas industriales
- La pregunta era Qu elemento valoraban ms en un servicio?
- Eligieron El toque personal por encima de la Rapidez de entrega, la
calidad del producto o la comodidad.
- El significado de El toque personal era el compromiso del empleado
por ayudar a los clientes y el que recordara sus nombres.
- Este es el tipo de informacin que deben saber los empleados de
primera lnea.

Involucrar al departamento de RH y a los mandos intermedios

- Los clientes satisfacen sus necesidades a travs de la calidad del
producto o servicio
- Los empleados satisfacen sus necesidades a travs de las
compensaciones, el reconocimiento y la motivacin de su trabajo
- El papel de RH cada vez influye ms en el bienestar del empleado en la
organizacin.
- La cultura receptiva a las quejas se puede inculcar fcilmente en los
empleados de primera lnea
- Los directivos de nivel superior tambin estn dispuestos a aceptar el
concepto
- Los mandos intermedios son los ms difciles de convencer, tienen
temor de perder control

Captulo 12.- Creacin de un entorno receptivo a las quejas de los clientes

internos

Los empleados que se quejan le estn haciendo un favor a la empresa

- Aldens (Cadena de ropa) estableci una lnea gratuita y confidencial
las 24 horas del da, los empleados reportan malos tratos, cuestiones
de seguridad o hacen sugerencias que le permiten a la compaa
mejorar
- Rusenbluth Travel Entrevista vertical anual del Director general con
todos los que le reportan y estos a su vez con sus equipos (Empleados
satisfechos y bajo porcentaje de rotacin)
- Entre los empleados que se quejan podemos clasificarlos tambin en
los mismos cuatro grupos de clientes del captulo 3 (Pasivos,
Habladores, Colricos y Activistas).

Cmo estimular las quejas y opiniones de sus empleados

- Buzones de sugerencias: Defina las reglas, reconozca todas las ideas,
administre correctamente las recompensas ofrecidas.
- Auditoras organizativas: Al igual que sondea a sus clientes, haga un
sondeo entre sus empleados en un formato de auditora y reporte los
resultados y alteraciones
- Poltica de puertas abiertas: Predisposicin a escuchar a cualquier
miembro de la organizacin sin importar los canales habituales de
mando. Se debe proteger a las personas que la utilizan.
- Grupos objetivos de empleados: Pueden ser permanentes o para
proyectos especficos. Toyota dedica media hora al final de cada turno
para interrogar a los operarios de la lnea de ensamblaje y los anima
 para que digan lo que creen que se debe hacer para mejorar lo que
hacen. En ese entonces recibi 2 millones de sugerencias y puso en
prctica el 96% de ellas.

Captulo 13.- Implantacin de un sistema empresarial receptivo a las quejas

- Las ideas son el primer paso y la parte ms fcil, la implantacin es lo

que hace que las cosas sucedan
- Una vez que empiece, contineNo cometa el error crtico de empezar
y parar. Siga con su programa aunque haya bajado la participacin
de mercado o las utilidades.

Siete pasos para la implantacin de un sistema empresarial receptivo a las

quejas

1. Preprelo con antelacin

- La empresa organiza un equipo de implantacin formado por
miembros de la alta gerencia de diferentes departamentos
- El equipo prepara un plan de accin e incluye algunos de estos puntos:
- Investigacin interna de datos disponibles respecto a satisfaccin de
los clientes, Dnde estamos hoy?, Cuntos clientes perdemos?, Por
qu?,
- Auditora al personal para comprender la cultura de quejas actual
- El programa actual de quejas se promueve internamente?
- Se toman decisiones en torno a las mediciones de las quejas y a cules
se les deber seguir la pista ms de cerca

2. Asegrese de que cuenta con el apoyo de la gerencia

- La gerencia dirige el proceso de implantacin y debe mostrar
compromiso
- Los mandos intermedios y supervisores de primera lnea se
comprometen con el proceso
- La gerencia enva indicaciones de apoyo para dar autoridad a los
mandos intermedios y a los supervisores de primera lnea
- El quipo empieza a reportar los xitos logrados, cartas de
reconocimiento de clientes que han sido ayudados, ancdotas de
recuperacin de clientes y mejora de los datos sobre quejas
- El grupo debe hacer una presentacin de los logros a la empresa

3. Redactar una poltica de tratamiento de las quejas

- Si no existe, el equipo de implantacin debe redactarla
- Si ya existe, el equipo determina los ajustes necesarios

4. Haga que los equipos procesen las quejas

- Los departamentos elaboran listas de quejas frecuentes para ser
analizadas por el equipo de implantacin
- El equipo trata de identificar modelos o problemas entre los
departamentos que ellos no hayan podido identificar
- El equipo prepara planes de accin para motivar a los clientes a que se
quejen, desarrolla procedimientos para que las quejas se procesen
rpido y correctamente
- Se capacita al personal respecto al modo de tratar las quejas
- Informar a cada miembro nuevo sobre este aspecto de la empresa
 - El proceso del tratamiento de las quejas se controla de manera
continua, si se hacen correcciones se comunican a toda la empresa

5. Capacite al personal de su empresa

- Toda la empresa debe recibir formacin en cuanto al tratamiento
eficiente de las quejas, puede ser a travs de seminarios o vas
alternativas
- Al finalizar los seminarios, entregarles material escrito que puedan
consultar
- Los empleados preparan u plan de accin propio con una lista de lo
que harn para procesar las quejas de manera eficiente

6. Elabore un manual de procedimientos que contenga:

- Lista de aspectos por comprobar para el tratamiento eficiente de las
quejas
- Procedimientos para controlar la satisfaccin del cliente
- Sugerencias sobre cmo los departamentos pueden estimular a que
sea ms fcil quejarse
- Sugerencias sobre cmo los departamentos pueden estar al tanto de
las quejas
- Sugerencias acerca de cmo los departamentos pueden utilizar las
quejas en el proceso de desarrollo de la calidad

7. Mantenga el impulso
- Hable con regularidad sobre las quejas en las reuniones de la empresa,
el equipo de implantacin selecciona recortes de prensa e informacin
relevante y se la enva a la gerencia para que lo comparta en las
reuniones de personal
- Comparta los xitos, promueva los resultados en publicaciones locales,
en tableros o en comunicados internos
- Haga reconocimientos al buen trato de las quejas en reuniones o en
publicaciones internas. Premie con bonificaciones por el buen manejo
de las mismas.
- Asegrese de que todo este procedimiento tambin se aplique a las
quejas internas. Todo mundo tiene oportunidad de mejorar su negocio
exigiendo calidad dentro de la empresa.