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Gabriel Andrade - ADMINISTRACION UNIVERSITARIA PDF
Gabriel Andrade - ADMINISTRACION UNIVERSITARIA PDF
Gabriel Andrade1
Jaime Carrau2
NDICE
Pgina
INTRODUCCIN
Propsitos del trabajo 3
8.- CONCLUSIN 23
1
Doctorando en Economa y Direccin de Empresas por la Univ. de Deusto. San Sebastin Espaa.
Master in International Management, por la Univ. of St.Thomas. Minnesota. USA. Licenciado en
Direccin de Empresas por la Univ. Catlica del Uruguay. Director de la Licenciatura en Direccin de
Empresas de la Univ. Catlica del Uruguay. gandrade@ucu.edu.uy
2
Maestra en Educacin. Univ. Catlica del Uruguay. (en curso). Licenciado en Direccin de Empresas
por la Univ. Catlica del Uruguay. Coordinador del rea de Administracin. Coordinador del Diploma en
Negocios Tursticos y Hotelera. Univ. Catlica del Uruguay. jaimecarrau@adinet.com.uy
INTRODUCCIN.
PROPSITOS DEL TRABAJO
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Hasta hace poco tiempo hablar de empresa, clientes y gerentes en ese mbito
(especialmente en la medicina y en la enseanza) no generaba reacciones de
simpata, dado que eran trminos con marcadas connotaciones mercantilistas y
absolutamente impropios (en la opinin de algunos) para el sentido y fines de
sus instituciones y adems en trminos generales no eran abordados en la
formacin profesional de quienes se dedicaban a esas actividades.
El Padre Alfonso Borrero S.J. nos aporta Con todo y las diferencias especficas
entre la empresa universidad y las restantes gestiones humanas, la
administracin universitaria conoce con los mismos nombres y parecidas
interpretaciones, las ledas en los libros clsicos de administracin empresarial;
las etapas conjugadas que sta prescribe, a saber: la planeacin, la
programacin, la coordinacin y la evaluacin final, para cerrar el crculo de
retorno al paso inicial de trazar planes y metas. Con lo cual la administracin
universitaria se constituye en ltimo interprete de sus normas de
comportamiento. 4
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Su enunciado tiene que ser simple y claro, y dar un buen marco para la accin
cotidiana, y para la toma de decisiones en los distintos niveles, sin que se
generen dudas en relacin a la filosofa y valores de la organizacin. Como dice
P. Drucker (1992), es necesario que tenga tres componentes para movilizar
intensamente los recursos humanos que la conforman:
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Mary Parker Follett, 1933, conferencia dictada en la Universidad de Londres. Tomado de Clsicos en
Administracin . Merrill. 1997.Limusa. Mxico.
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LA GESTION DE LA COMPLEJIDAD.
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Idalberto Chiavenato. 1989. Introduccin a la Teora General de la Administracin .Mc Graw
Hill, Mxico.
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Jorge Etkin, Poltica, Gobierno y Gerencia de las Organizaciones Prentice Hall, 2000,
Argentina
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. Grupos de interes
. Orden institudo Proyectos,
. Aliados y competidores acuerdos y PROCESOS Consenso y
. Sectores demandantes reglas de juego DE POLTICA
. Opinin pblica propsitos
Areas Comunes
y
Decisin Conjunta
. Escenarios posibles
. Tendencias de los mercados Negociaciones, El rumbo y
. Cambio tecnolgico transacciones y MEDIDAS DE
. Variables de macroeconoma sintona social GOBIERNO la cohesin
. Demandas de la poblacin
Areas Comunes
y
Decisin Conjunta
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Este convivir con tal dualidad, trae aparejado no pocos problemas por la
naturaleza dismil de los tipos de autoridad en que se sustentan lo administrativo
y lo acadmico.
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Fremont, Kast y Rosenzweig. Administracin en las Organizaciones (1988) Mc Graw Hill. Mxico.
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Borrero Cabal S.J. Alfonso (2002) Administracin Universitaria. Conf. XXI. Simposio Permanente
sobre la Universidad. Colombia.
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Adaptado y traducido de Teora Geral da Administracao, Geraldo R. Caravantes, 1998, Age
Editora. Brasil.
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Tomado de un dilogo con Peter Drucker, en Direccin de Instituciones sin Fines de Lucro. El Ateneo.
Argentina.
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Desde esa visin de una organizacin como organismo vivoque necesita para
sobrevivir, un relacionamiento exitoso con el ambiente, es que aceptamos que
las formas de administrarlas dependen de las situacin que se pretende gestionar.
No existen recetas para el xito de los administradores (aunque
constantemente aparezcan best sellers que las proponen).
No se puede hablar tampoco hoy de una forma ideal de Management ni de un
conjunto de buenas prcticas de organizacin.
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Alfred D. Chandler Jr. 1962. M.I.T Press. Tomado de Administracin en las Organizaciones. Kast y
Rosenzweig, Mc Graw Hill, 1999.Mxico.
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Henry Mintzberg, Diseo de Organizaciones Eficientes. 2001, El Ateneo. Argentina.
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A esta altura del anlisis, nos parece que queda claro que el ncleo operativo, es
la parte clave de las instituciones universitarias. Dado el nivel de especializacin
y el costo de su retribucin, la organizacin busca respaldar a los docentes,
investigadores y acadmicos con tanto apoyo como sea posible, buscando por
ejemplo que otros sectores de lo administrativo, hagan el trabajo de rutina que
pueda ser formalizado. As las universidades, tienen imprentas, archivos,
bibliotecas, centros de cmputos, y muchas otras unidades de apoyo.
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Todo lo que hemos visto hasta ahora nos dice que el esquema en el que se
incluyen las universidades, es una estructura descentralizada tanto en la
dimensin vertical como en la horizontal. El concepto de descentralizacin (o
su opuesto centralizacin) est referido a la autoridad de tomar decisiones.
Cuanto mayor sea la centralizacin, las decisiones se concentran en los niveles
superiores de la organizacin. En esa hiptesis, los dems niveles se transforman
en simples trasmisores de las decisiones tomadas en el vrtice.
Por el contrario, cuando hablamos de instituciones descentralizadas, estamos en
presencia de realidades donde dicha autoridad se delega y se dispersa en los
niveles inferiores de la estructura tratando de favorecer una ejecucin de tareas
ms adecuada (y mayor compromiso de los ejecutantes) y en muchos casos
favoreciendo la atencin sobre las necesidades y satisfaccin de aquellos a
quienes la institucin trata de servir.
Pero esa situacin que desde el punto de vista terico, parece razonablemente
deseable en todas las organizaciones de servicios, requiere algunas condiciones
para concretar cabalmente esos supuestos.
Es as que Chiavenato16, propone tres condiciones necesarias:
1. Que todas las personas involucradas tengan conocimiento claro y uniforme
de la misin de la organizacin, y de las estrategias globales para
realizarla.
2. Capacitacin profesional de las personas para que aprendan a diagnosticar
las situaciones y tomar correctamente las decisiones que se requieren y
adaptarlas a los objetivos de la organizacin..
3. Motivacin personal para involucrarse concientemente en los objetivos
organizacionales y esforzarse con determinacin para alcanzarlos de la
mejor manera posible.
La ventaja de la descentralizacin cuando va acompaada de esas tres
condiciones fundamentales, consiste en que la organizacin utiliza todos los
cerebros involucrados y no slo uno o alguno de ellos: el del mximo dirigente y
el de los ms prximos a este.
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Idalberto Chiavenato, Administracin Proceso Administrativo. 2001. Mc Graw Hill. Colombia.
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Peter Drucker 1993, La Sociedad Poscapitalista. Ed. Sudamericana. Argentina.
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8.- CONCLUSIN.
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Olga Rivera. 2002, Aprendizaje organizativo y gestin del conocimiento. Univ. Deusto. San Sebastin.
Espaa.
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Todo ello en el ejercicio de la calidad y excelencia que debe buscar en todas sus
actividades, cumpliendo adems con la responsabilidad social que la caracteriza
y en el marco tico de la institucin universitaria, donde lo que no puede
aceptarse es renunciar a sus principios y valores bajo el pretexto de adaptarse a
los cambios ambientales y a las demandas cortoplacistas del mercado.
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