REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR

PARA LA EDUCACIN UNIVERSITARIA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE LOS LLANOS
OCCIDENTALES EZEQUIEL ZAMORA
UNELLEZ SOSA

LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS Y FACTORES

QUE LA CONFORMAN

DOCENTE BACHILLERES
MAIGUALIDA AGUIRRE ANYELA VALERO
BICKI RAMREZ
BILHA MONZN
DELIA SNCHEZ
DOMINGO RAMREZ

GERENCIA EDUCATIVA

CIUDAD DE NUTRIAS, MAYO DE 2011

 NDICE
Pgs.
INTRODUCCION........................................................................................................3.
LA PLANIFICACIN EDUCATIVA.........................................................................4.
LA ORGANIZACIN EDUCATIVA.........................................................................5.
DIRECCIN...............................................................................................................11.
CONTROL.................................................................................................................13.
EVALUACIN DE LOS PROCESOS EDUCATIVOS...........................................21.
CONCLUSIN...........................................................................................................24.
REFERENCIAS.........................................................................................................25.

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 INTRODUCCIN

Los procesos administrativos estn descritos con la funcin de planificacin,

organizacin, direccin y control, con los cuales se logran llevar a cabo las metas
establecidas. Pero para que esto se cumpla se debe de tener conocimiento en aspectos
de importante valor en el proceso educativo venezolano, puesto que todo docente
egresado en nuestro pas debe ser capaz de gerenciar y administrar bienes que le son
atribuidos.
Es por esto que se debe de hondar en: la planificacin educativa, la organizacin
educativa, la direccin, el control y la evaluacin que son procesos medulares para
cumplir los objetivos de toda institucin educativa.

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 LA PLANIFICACIN EDUCATIVA

La Planificacin Educativa es un proceso mediante el cual se determinan las metas

y se establecen los requisitos para lograrlas de la manera ms eficiente y eficaz
posible. En ese proceso se trata de racionalizar la accin en una pauta temporal, en
funcin del logro de fines bien definidos que se consideran valiosos.
La planificacin debe ser estructural y dinmica. Estructural, porque es un todo
organizado en el que cada una de sus partes cumple una funcin especfica e
interacta y se complementa con las otras. Dinmica, porque debe tener suficiente
flexibilidad para admitir las modificaciones que fueren necesarias.

Tipos

Planificacin Tradicional o Normativa: se rige por un conjunto de normas o

parmetros previamente establecidos por el estado.
Planificacin Situacional: el planificador est dentro de la realidad y coexiste con
otros autores que tambin planifican. No tiene un diagnostico nico, ni una verdad
objetiva, sino una planificacin situacional, donde se articula lo poltico con lo
econmico; el Plan es un proyecto Poltico.
Planificacin Estratgica: es aquella donde el planificador se encuentra inmerso
en la realidad, planteando objetivos en funcin dela misin de la institucin, haciendo
nfasis en la calidad total con el objeto de ser competitivo.

Caractersticas

Flexibilidad.
Objetividad
Realismo.
Integral.
Continua

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La planificacin en el Sistema Educativo Venezolano

La planificacin educativa es un proceso continuo y sistmico de construccin

colectiva; en el cual participan y se involucran, todas las personas que interactan y
hacen vida en la escuela, tales como: los miembros de la Comunidad Educativa
(directivos, docentes, estudiantes, administrativos, obreros, miembros del Consejo
Comunal) para determinar los fines de la escuela y su concrecin pedaggica, sobre
la base del anlisis de los documentos legales que orientan las polticas educativas.
Todo ello, con el propsito de organizar, disear, implementar, direccionar,
coordinar, evaluar y sistematizar acciones y actividades que permitan el desarrollo del
proceso de aprendizaje garantizando la transformacin y la apertura de la comunidad
en el quehacer de la escuela al proyectar su accin social y pedaggica en el proceso
de formacin de ciudadana. As como, la consolidacin de una educacin liberadora
y emancipadora.
La planificacin en el SEB es dinmica y flexible, en ella se organizan los
elementos que conforman el proceso de aprendizaje, tomando en consideracin los
resultados del diagnstico pedaggico integral, el perfil del ciudadano y ciudadana a
formar, finalidades de las reas de aprendizaje, componentes, pilares, ejes
integradores, estrategias y recursos de aprendizajes, indicadores, estrategias,
instrumentos, tipos y formas de evaluacin.
Se desarrolla a travs de las formas de organizacin: Proyecto Educativo Integral
Comunitario (P.E.I.C.), la Clase Participativa (C.P.), Proyectos de Aprendizaje
(P.A.), Proyectos de Desarrollo Endgeno (P.D.E.) y el Plan Integral (P.I.).

LA ORGANIZACIN EDUCATIVA

Rufino Blanco y Snchez (1927) define la Organizacin Escolar como: buena

disposicin de los elementos necesarios para educar a los nios por medio de la
instruccin.

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 Hernndez Ruiz (1954) la considera como disposicin de los elementos
necesarios para educar a los nios por medio de la instruccin.
Nassif (1975) hace una definicin muy inclusiva de todo lo pedaggico en su
concepto de la organizacin: La organizacin educativa comprende un aspecto
poltico y un aspecto pedaggico propiamente dicho... Dentro del aspecto poltico se
incluyen la legislacin escolar y la administracin Escolar... El aspecto pedaggico...
se refiera a las cuestiones y elementos de inters puramente tcnico-docente, ciclos
escolares, instituciones escolares, a los contenidos formativos, material de enseanza,
a los horarios, etc.
La sntesis del pensamiento sobre esta materia nos la ofrece la definicin de Garca
Hoz (1964): La organizacin escolar es la ordenacin de los distintos elementos de la
escuela para que todos ellos concurran adecuadamente a la educacin de los
escolares.

Objetivo

La organizacin educativa tiene por finalidad la comprensin del mundo presente

desde el imperativo de la unidad del conocimiento. Su inters es la dinmica de la
accin, y se apoya en la existencia y percepcin de distintos niveles de realidad, en la
aparicin de nuevas lgicas y en la emergencia de la complejidad.

Estructura

La Educacin Inicial Bolivariana, con dos niveles (maternal, de 0 a 3 aos, y

Preescolar, de 3 a 6 aos); la Educacin Primaria Bolivariana (de 1 a 6.
grados, de 6 a 12 aos)
La Educacin Secundaria Bolivariana, con sus dos opciones (Liceo
Bolivariano, de 1 a 5 aos, y la Escuela Tcnica Robinsoniana y Zamorana,
de 1 a 6 aos, de 12 hasta 19 aos de edad, aproximadamente)

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 La Educacin Especial; la Educacin Intercultural Bilinge; la Educacin de
Jvenes, Adultos y Adultas (incluye las Misin Robinson (I y II) la Misin
Ribas).

Niveles

Sub-Sistema de Educacin Inicial Bolivariana

o Centros de educacin Inicial Simoncito.
o Centros de Educacin Inicial Bolivarianos.
o Centros de Educacin Inicial.
o Aulas de Educacin Preescolar.
o Atencin Educativa no Convencional.
Sub-Sistema de Educacin Primaria Bolivariana
Sub-Sistema de Educacin Secundaria Bolivariana
o Liceos Bolivarianos.
o Escuelas Tcnicas Robinsoniana y Zamoranas.

Modalidades

Educacin Especial.
Educacin de Adultos.
Educacin Esttica y para las Artes.
Educacin de Fronteras.
Educacin Cvico-Militar.
Educacin Intercultural Bilinge
Educacin Rural
Educacin No Formal
Educacin para la formacin de Ministros del Culto.
Educacin Extra-Escolar

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Fundamentacin Legal

La fundamentacin legal que soporta al Sistema Educativo Bolivariano est

sustentada en la CRBV como mximo instrumento legal, rector del desarrollo y la
convivencia en la Repblica, donde se consagran y profundizan los principios que
consideran a la educacin y la cultura como derechos fundamentales y pilares del
proceso de cambio y transformacin que se desarrolla en nuestro pas. Otorga a la
educacin una condicin bsica para la realizacin de los fines esenciales del Estado
al establecer, tal como lo seala el Prembulo de la CRBV, como fin supremo del
pueblo, la refundacin de la Repblica y el establecimiento de una sociedad
democrtica, participativa, protagnica, multitnica y pluricultural en un Estado de
derecho y de justicia que consolida los valores de la libertad, solidaridad, democracia,
la responsabilidad social y la preeminencia de los derechos humanos.
Las directrices constitucionales en materia educativa se encuentran especialmente
fijadas en los artculos 102 al 111, mediante los cuales se establecen los fundamentos
del sistema educativo, partiendo de:
La educacin como un derecho humano y un deber social esencial y de mximo
inters para el Estado. Es democrtica, gratuita y obligatoria. Es un servicio pblico
fundamentado en el respeto a todas las corrientes del pensamiento (Art. 102).
Establece el derecho de toda persona a una educacin integral de calidad,
permanente, en igualdad de condiciones y oportunidades, sin ms limitaciones que las
derivadas de sus aptitudes, vocacin y aspiraciones (Art. 103).
Estipula las caractersticas morales y acadmicas de las personas encargadas de la
educacin (Art. 104).
Precisa la obligatoriedad de la educacin ambiental, la enseanza de la lengua
castellana, la historia y la geografa de Venezuela, as como los principios del ideario
bolivariano (Art. 107).
Indica la incorporacin en los centros educativos del conocimiento y aplicacin de
las nuevas tecnologas y de sus innovaciones, segn los requisitos legales (Art. 108).

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 Reconoce el derecho de las personas al deporte y la recreacin como actividades
que beneficien la calidad de vida individual y colectiva (Art. 111).
El Estado asume la educacin como instrumento del conocimiento cientfico,
humanstico y tecnolgico al servicio de la sociedad, el que desde el SEB debe
apuntar al desarrollo nacional y elevar los niveles de calidad de vida en la sociedad
venezolana, as como considerar la educacin y el trabajo como procesos
fundamentales para alcanzar estos fines.
De igual forma, reconoce los derechos de los pueblos y las comunidades
indgenas, as como de los afrodescendientes, propone formas de control ciudadano
en la gestin de los servicios y realiza un nivel de inversin para modificar los
obstculos que afectan las condiciones donde se desarrollan los procesos educativos.
En este contexto es importante citar el captulo VIII y los artculos 9 y 100 de la
CRBV. En el primero se reconocen los derechos espirituales, materiales y culturales
de los pueblos indgenas y se refrenda el derecho a una educacin propia y un
rgimen educativo de carcter intercultural y bilinge, atendiendo a sus
particularidades socioculturales, valores y tradiciones, as como el derecho a servicios
de formacin profesional y a participar en la elaboracin, ejecucin y gestin de
programas especficos de capacitacin, entre otros (Art. 121 y 123). En el artculo 9,
se expresa el carcter oficial de los idiomas indgenas y su reconocimiento como
patrimonio cultural de la nacin y de la humanidad y, en el 100, se establece la
interculturalidad bajo el principio de la igualdad de culturas, en lo referido a su
diversidad, que caracteriza la conformacin de la nacionalidad.

Organigrama

Un organigrama es la representacin grfica de la estructura de una empresa u

organizacin. Representa las estructuras departamentales y, en algunos casos, las
personas que las dirigen, hacen un esquema sobre las relaciones jerrquicas y
competenciales de vigor en la organizacin.

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 El organigrama es un modelo abstracto y sistemtico, que permite obtener una idea
uniforme acerca de la estructura formal de una organizacin.
Tiene una doble finalidad:
Desempea un papel informativo.
Obtener todos los elementos de autoridad, los diferentes niveles de jerarqua, y la
relacin entre ellos.
En el organigrama no se tiene que encontrar toda la informacin, para conocer
como es la estructura total de la empresa.
Todo organigrama tiene que cumplir los siguientes requisitos:
Tiene que ser fcil de entender y sencillo de utilizar.
Debe contener nicamente los elementos indispensables.

Tipos de Organigrama

Vertical: Muestra las jerarquas segn una pirmide, de arriba a abajo.

Horizontal: Muestra las jerarquas de izquierda a derecha.
Mixto: Es una combinacin entre el horizontal y el vertical.
Circular: La autoridad mxima est en el centro, alrededor de l se forman crculos
concntricos donde se nombran a los jefes inmediatos.
Escalar: Se usan sangras para sealar la autoridad, cuanta mayor es la sangra,
menor es la autoridad de ese cargo.
Tabular: Es prcticamente escalar, solo que mientras el escalar lleva lneas que
unen los mandos de autoridad el tabular no.

Representacin de un organigrama vertical

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 DIRECCIN

Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas
esenciales. La relacin y el tiempo son fundamentales para las actividades de la
direccin. De hecho, la direccin llega al fondo de las relaciones de los gerentes
con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando
de convencer a los dems de que se les unan para lograr el futuro surge de los
pasos de la planificacin y la organizacin. Los gerentes al establecer el ambiente
adecuado ayudan a sus empleados a hacer sus mejores esfuerzos.
Es el planteamiento, organizacin, direccin y control de las operaciones de la
empresa, a fin de lograr los objetivos que esta persigue y as mismo, los pueda
alcanzar.
Es la aplicacin de los conocimientos en la toma de decisiones, incluye la tarea de
fincar los objetivos, alcanzarlos, determinacin de la mejor manera de llevar a
cabo el liderazgo y ocuparse de la manera de planeamiento e integracin de todos
los sistemas, en un todo unificado.
La direccin debe de saber cmo es el comportamiento de la gente como
individuos y cuando estn en grupos y entender la forma en cmo operan los
diferentes tipos de estructura.
Es una fuerza que mediante la toma de decisiones basada en los conocimientos y
entendimientos, relaciona entre s, e integra a travs de los procesos de unin
apropiados a todos los elementos del sistema organizado de una forma calculada
para alcanzar los objetivos de una organizacin.
La direccin es aquel elemento de la administracin en el que se lograr la
realizacin efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad del
administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas directamente o
delegando dicha autoridad, y se vigila de manera simultnea que se cumplan en la
forma adecuada todas las rdenes emitidas.
Este es el punto central y ms importante de la administracin, pero quiz en el
que existe mayor nmero de discrepancias, aunque stas sean accidentales. As, por

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ejemplo, unos llaman a este elemento actuacin, otra ejecucin. Terry define la
actuacin como "hacer que todos los miembros del grupo se propongan lograr el
objetivo, de acuerdo con los planes y la organizacin, hechos por el jefe
administrativo"
Por su parte, Koontz y ODonnell adoptan el trmino direccin, definiendo sta
como "la funcin ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados"
Fayol define la direccin indirectamente al sealar: "Una vez constituido el grupo
social, se trata de hacerlo funcionar: tal es la misin de la direccin, la que consiste
para cada jefe en obtener los mximos resultados posibles de los elementos que
componen su unidad, en inters de la empresa".

La Direccin Estratgica

Es aquella parte de la direccin empresarial que tiene como objetivo primordial

formular una estrategia y ponerla en prctica. Est caracterizada por:
La incertidumbre, acerca del entorno, el comportamiento de los competidores y
las preferencias de los clientes.
La complejidad, derivada de las distintas formas de percibir el entorno y de
interrelacionarse ste con la empresa.
Los conflictos organizativos, entre los que toman decisiones y los afectados por
ellas.
La direccin estratgica se ocupa de las decisiones encaminadas a formular e
implantar la estrategia, lo que implica la movilizacin de los recursos de la empresa
para el logro de los objetivos globales, lo cual incluye tres funciones bsicas:
Desarrollo y movilizacin de los recursos y capacidades de la empresa.
Coordinacin de los recursos de distinto tipo (materiales, humanos, financieros,
etc.) para que estn disponibles en la cuanta, momento y lugar adecuados.
Bsqueda de rentas empresariales, lo que supone que la rentabilidad de los
capitales invertidos sea superior a su coste de oportunidad, siendo ste un
elemento determinante del proceso de decisin empresarial.

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 En su funcin bsica de definicin de la estrategia de la empresa, la direccin
estratgica debe definir y perfilar los cuatro componentes bsicos de toda estrategia y
que podemos identificar con cuatro actividades bsicas para desarrollar:
El campo de actividad: con l se pretende delimitar el campo de actuacin de la
empresa, es decir, la amplitud y caractersticas de su relacin "productiva" con el
entorno socioeconmico.
Las capacidades distintivas: que incluyen los recursos (fsicos, tcnicos,
financieros, etc.) y las habilidades (tecnolgicas, organizativas, directivas, etc.)
presentes o potenciales que posee y domina la empresa, con los cuales puede
hacer frente a los retos del entorno.
Las ventajas competitivas: caractersticas diferenciadoras respecto de la
competencia que reducen los costes de los productos a vender, o posicionan a la
empresa para la obtencin de rentas superiores, en relacin con los otros
competidores actuales o potenciales.
El efecto sinrgico: que implica la bsqueda y explotacin de interrelaciones entre
las distintas actividades, recursos, habilidades, unidades organizativas, etc., de la
empresa para conseguir que el conjunto permita crear ms valor que el que se
derivara de una actuacin separada de dichos elementos o partes.
Es necesario considerar dos reflexiones sobre la direccin estratgica y su papel en
el mbito empresarial. Primero, el proceso de direccin estratgica no es algo
asptico y objetivo por definicin, sino que est afectado por los valores y
expectativas de los lderes empresariales y de los grupos que se relacionan con la
empresa y que tratan de influir en dicho proceso. Segundo, la relacin entre los
recursos y capacidades de la empresa y los resultados de la misma no est clara ya
que las dotaciones iniciales de recursos son asimtricas y existe ambigedad causal.

CONTROL

El control es una etapa primordial en la administracin, pues, aunque una empresa

cuente con magnficos planes, una estructura organizacional adecuada y una direccin

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eficiente, el ejecutivo no podr verificar cul es la situacin real de la organizacin i
no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con
los objetivos.
El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto
organizacional para evaluar el desempeo general frente a un plan estratgico.
A fin de incentivar que cada uno establezca una definicin propia del concepto se
revisara algunos planteamientos de varios autores estudiosos del tema:
Henry Farol: El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el
PANM adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos.
Tiene como fin sealar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir
que se produzcan nuevamente.
Robert B. Buchele: El proceso de medir los actuales resultados en relacin con los
planes, diagnosticando la razn de las desviaciones y tomando las medidas
correctivas necesarias.
George R. Terry: El proceso para determinar lo que se est llevando a cabo,
valorizacin y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la
ejecucin se desarrolle de acuerdo con lo planeado.
Bur K. Scanlan: El control tiene como objetivo cerciorarse de que los hechos
vayan de acuerdo con los planes establecidos.
Robert C. Appleby: La medicin y correccin de las realizaciones de los
subordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa como
los planes para alcanzarlos se cumplan econmica y eficazmente.
Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet: Es la regulacin de las
actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos.
Harold Koontz y Ciril ODonell: Implica la medicin de lo logrado en relacin con
lo estndar y la correccin de las desviaciones, para asegurar la obtencin de los
objetivos de acuerdo con el plan.
Chiavenato: El control es una funcin administrativa: es la fase del proceso
administrativo que mide y evala el desempeo y toma la accin correctiva

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 cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente
regulador.

Caractersticas del Control

Se reconocen una serie de caractersticas generales que debe poseer el control,

tales como:
Integral: Asume una perspectiva integral de la organizacin, contempla a la
empresa en su totalidad, es decir, cubre todos los aspectos de las actividades que
se desarrollan en la misma.
Peridico: Sigue un esquema y una secuencia predeterminada.
Selectivo: Debe centrarse solo en aquellos elementos relevantes para la funcin u
objetivos de cada unidad.
Creativo: Contina bsqueda de ndices significativos para conocer mejor la
realidad de la empresa y encaminarla hacia sus objetivos.
Efectivo y Eficiente: Busca lograr los objetivos marcados empleando los recursos
apropiados.
Adecuado: El control debe ser acorde con la funcin controlada, buscando las
tcnicas y criterios ms idneos.
Adaptado: A la cultura de la empresa y a las personas que conforman parte de ella.
Motivador: Debe contribuir a motivar hacia el comportamiento deseado ms que a
coaccionar.
Servir de Puente: Entre la estrategia y la accin, como medio de despliegue de la
estrategia en la empresa.
Flexible: Fcilmente modificable con capacidad de cambio.

Importancia del Control

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1. Establece medidas para corregir las actividades de tal forma que se alcancen los
planes exitosamente.
2. Se aplica a todo: a las cosas, a las personas, y a los actos.
3. Determina y analiza rpidamente las causas que pueden originar desviaciones para
que no vuelvan a presentarse en el futuro.
4. Localiza a los sectores responsables de la administracin, desde el momento en
que se establecen medidas correctivas.
5. Proporciona informacin acerca de la situacin de la ejecucin de los planes,
sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de la planeacin.
6. Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.
Su aplicacin incide directamente en la racionalizacin de la administracin y
consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la
empresa.

Mecanismos e Instrumentos de Control

Generalmente todas las tcnicas que existen para ayudar al administrador en la

labor de control son ante todo instrumentos de planeacin dado que, como usted lo
sabe, el objeto de control es hacer que los planes tengan xito. Para ello, debe
necesariamente reflejarlos y estar precedidos por ellos.
Algunos de los muchos instrumentos o herramientas caen dentro del campo de lo
tradicional, en tanto que otros, son el resultado de los ltimos estudios orientados a
proporcionar nuevas herramientas de planeacin y control ms modernas y eficientes.

Descripcin

Una tcnica de control es un procedimiento que representa informacin de la

organizacin de una manera tal que permita desarrollar e implementar una estrategia

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adecuada sealando los puntos fuertes y dbiles de la unidad o unidades en las cuales
se basa.
Las ms utilizadas son: los presupuestos, el anlisis de datos estadsticos, las
auditoras, el control de calidad, la observacin personal, control de prdidas y
ganancias, etc. Menos frecuentes (especialmente en la pequea y mediana empresa)
pero tambin valiosas de utilizar son la investigacin de operaciones y el anlisis de
redes de tiempo y eventos ms conocidas como PERT.
A continuacin veremos algunos aspectos fundamentales de las herramientas de
uso comn por parte de los administradores para el desarrollo de su labor de control.

1. Los presupuestos

Esta es quiz una de las tcnicas ms tradicionales para efectos de control ya que
se utiliza de una forma amplia y permanente en diversas organizaciones. Tambin es
cierto que algunas veces se ha supuesto que la presupuestacin es el dispositivo para
lograr el control. Sin embargo, muchos dispositivos no presupuestarios resultan
tambin esenciales.
La presupuestacin es la elaboracin de planes en trminos numricos para
determinado periodo futuro. Como tales, los presupuestos son presentaciones
anticipadas de los resultados que se esperan en trminos financieros (como en los
presupuestos de ingresos y gastos y de capital) o en trminos no financieros (como en
presupuestos de mano de obra directa, de materiales, de volumen fsico de ventas o de
unidades de produccin). Por ejemplo, algunas veces se ha dicho que los
presupuestos financieros representan la dolarizacin de planes.
Como tal, son planteamientos anticipados que monetarizan los planes a fin de
utilizar inteligentemente los fondos sobre la base de lo que se puede necesitar y
asignar para lograr las metas deseadas. Empero, muchas veces no se comprende cmo
ni por qu los presupuestos deben basarse en los planes. De hecho, algunas empresas,
y en especial las empresas no lucrativas, elaboran presupuestos sin conocer los
planes. Pero cuando lo hacen, el dinero asignado a pago de sueldos, a espacio para

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oficinas y equipo y para otras erogaciones, se convierte en asuntos de negociaciones
entre una alta autoridad y los gerentes de una empresa. El resultado comn es que los
fondos no se asignan en forma conveniente sobre la base de lo que se necesita para
lograr las metas deseadas.

2. Datos Estadsticos

Los anlisis estadsticos de innumerables aspectos de una operacin y la clara

presentacin de datos estadsticos, ya sea de naturaleza histrica o de pronsticos, son
importantes para el control. Su objeto es mostrar tendencias a fin de que el
administrador pueda extrapolar y estimar los rumbos que siguen los sucesos ms
importantes. Es probable que sea vlido decir que la mayora de los administradores
comprenden mejor los datos estadsticos cuando se les presentan en forma de
diagrama, puesto que no es fcil observar tendencias y relaciones (exceptuando el
caso de contadores y personas acostumbradas a la estadstica) en las hojas tabulares
de los impresos de computadora.

3. Las Auditoras

Tradicionalmente la Auditoria era definida como el examen hecho por una

persona o firma de auditores para proporcionar informacin sobre el
desenvolvimiento y situacin de la empresa a otra u otras personas o entidades
oficiales, y su propsito final era el de detectar fraudes o fallas y hacer las
recomendaciones para prevenirlas. Actualmente el trmino AUDITORA se puede
relacionar con el control y aplicarlo en forma amplia para hacer alusin a diferentes
situaciones:
Evaluar el entorno en que se desenvuelven las organizaciones, en especial su papel
social y econmico.
Evaluar la misin, objetivos, estrategias, polticas y programas establecidos por la
administracin y la habilidad para aplicar cl proceso administrativo.

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 Evaluar los planes de desarrollo a nivel de empresa y a nivel macroeconmico.
Determinar la eficiencia con que se estn desarrollando las operaciones de la
empresa con el fin de detectar fallas y proponer recomendaciones.
Evaluar la productividad y economicidad en la empresa.
Evaluar los procedimientos de administracin de personal.
Expresar el examen de registros financieros, los cuales, al ser amparados por el
dictamen que emite el auditor independiente, pueden servir de base a socios,
accionistas, gobierno y pblico en general para saber la situacin de una entidad
econmica, y con base a ello tomar decisiones ms acertadas.
Determinar la confiabilidad de los datos contables e informes obtenidos a travs
del procesamiento electrnico de datos.
Evaluar el papel de mercadeo, calidad, presupuestos.
Evaluar la gestin del personal operativo, etc.

4. Control de Calidad

En el sentido ms amplio, la calidad se refiere a las caractersticas fsicas o no

fsicas que constituyen la naturaleza bsica de algo. El tamao, la forma y el color son
cualidades directas. La fortaleza, la vida esperada y la integridad son ms difciles de
definir, medir y controlar. Los programas explcitos de control de calidad han sido
ms evidentes en las empresas manufactureras donde la funcin de inspeccin es
realizada en diversas etapas del proceso. El muestreo podra ser utilizado para evaluar
la cualidad cuando la produccin es relativamente uniforme. El muestreo es necesario
en casos en los que el control de calidad destruye al producto: proyectiles y cerillos,
por ejemplo.
Los elementos bsicos del control son utilizados para asegurar la calidad. El
primer paso es decidir qu caractersticas sern vigiladas. En el caso de un televisor,
la principal preocupacin es si funciona cuando se oprime el botn de encendido. La
segunda preocupacin sera el color y la calidad del sonido.

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 El control de calidad es ms obvio cuando las partes o los productos terminados
son rechazados y tienen que ser desechados o reelaborados. La informacin referente
a las tasas de rechazo puede ser utilizada para hacer cambios en un proceso de
produccin. En los mejores sistemas se esperan unos cuantos rechazos; ms rechazos
de los esperados, especialmente si la tendencia es ascendente, es un indicio de que el
proceso est quedando fuera de control. Podran requerirse ajustes al equipo, o el
problema podra estar en los participantes. En cualquier caso, se requieren de
acciones correctivas para poner nuevamente en lnea la operacin.
Se puede entender entonces control de calidad como un conjunto de tcnicas
aplicadas a los procesos de produccin con el fin de mantener en todas sus etapas la
calidad dentro de los valores establecidos.

5. Observacin Personal

Aunque los presupuestos, las grficas, razones y dems tcnicas son

fundamentales para la labor de control, es conveniente que los administradores no
confen tan slo en este tipo de herramientas ya que los resultados pueden ser ms
beneficiosos si la informacin disponible se aumenta y perfecciona a travs de la
observacin directa de las personas.
Es bueno tener presente que toda tcnica es susceptible de error, sobre todo cuando
quienes generan la informacin son personas. Un administrador cuidadoso no slo se
asegura que la informacin es confiable sino que tambin debe estar dispuesto a
estimular a las personas hacia el logro de los objetivos fijados. Un contacto directo
con los trabajadores le permite conocer ms del funcionamiento de la compaa,
escuchar ideas, opiniones y estimular a los diferentes equipos de trabajo al aumento
del rendimiento.

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 6. Anlisis de Redes de Tiempos y Hechos (PERT)

Otra tcnica de planeacin y control es el anlisis de redes de tiempo y hechos

denominada PERT, (tcnica de revisin y evaluacin de programas). Antes de PERT
no ha habido otras tcnicas diseadas para observar como encajan las partes de un
programa durante el transcurso del tiempo y de los hechos.
Los ingresos y los gastos son la fuente que abastece los presupuestos financieros.
Aunque el tiempo oportuno entre un periodo presupuestal y el siguiente se toma en
consideracin, la sincronizacin del trabajo es un aspecto secundario de los
presupuestos. En cambio, en el sistema PERT el hincapi se hace a la inversa. Lo ms
importante es la oportunidad adecuada y el control de gastos es cosa secundaria. En
consecuencia, PERT desempea un papel diferente en el sistema de control total.
Originalmente PERT se desarroll para realizar la tarea sumamente complicada de
fabricar proyectiles Polaris y se ha adaptado a gran variedad de operaciones militares
y de negocios.

EVALUACIN DE PROCESOS EDUCATIVOS

Todo proceso educativo tiene como propsito necesariamente alcanzar objetivos y

metas. Saber qu tanto se logra cumplir con los objetivos propuestos constituye un
ejercicio de evaluacin, de aqu que la evaluacin en s misma sea una parte
cosustantiva del proceso educativo.
La evaluacin puede ser longitudinal. Las consecuencias que tienen o se generan a
travs de la evaluacin, pueden modelar los procesos educativos. As mismo, la
evaluacin es parte primordial del diseo metodolgico en la investigacin.

Proyecto Educativo Integral Comunitario (P.E.I.C.)

El proyecto educativo institucional se concibe como un proceso en permanente

construccin colectiva, es decir, se trata de prolongar a travs de l la vida de la

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institucin que a partir de su identidad va construyendo continuamente su visin
institucional.
Es un plan de accin combinado con principios pedaggicos que busca mejorar
tanto la educacin impartida como el funcionamiento del plantel, elaborado por los
actores del plantel, tomando en cuenta las caractersticas del mismo, del entorno
social y de las intenciones de los mismos actores
Es un proyecto, tanto educativo como poltico y se relaciona con un proyecto de
sociedad en el que se pasa de una democracia representativa a una participativa y se
establecen espacios para que los actores pasen a ser constituyentes y no slo
instituidos en su prctica profesional y con respecto a su responsabilidad social
especfica.
De acuerdo con la realidad de la institucin, sus necesidades, sus recursos, sus
fortalezas, sus debilidades y sus caractersticas especficas, el proyecto educativo
institucional desarrolla acciones pedaggicas, culturales, recreativas, deportivas,
artsticas, tecnolgicas, cientficas y sociales desde una perspectiva integral y en el
marco de una accin cooperativa.
Desde un punto de vista operativo, el proyecto de educacin institucional permite
la construccin de una escuela colaboradora, producto del establecimiento de un
lenguaje comn para el desarrollo de una planificacin por parte de los actores
educativos; una escuela con identidad institucional.
Permite lograr mejores resultados acadmicos y resolver directamente
problemticas ligadas con el aprendizaje.
Contribuye a cualificar la organizacin institucional, en aspectos tales como las
formas de comunicacin, los procedimientos, la toma de decisin, la aplicacin de
las normas de convivencia, etc.
Facilita adquirir capacidades para irse adecuando a las demandas sociales con
mayor efectividad.
Ayuda en la bsqueda de coherencia entre el querer-decir y el acordar-hacer.
Permite aprender lo que es la democracia, practicndola.

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Los Proyectos de Aprendizaje. (P.A.)

El Proyecto de Aprendizaje es en s, una estrategia metodolgica que, permite la

construccin de un Aprendizaje significativo e Integrador, a partir de actividades
didcticas globalizantes, que facilitan el desarrollo de la creatividad, el trabajo en
equipo...
No hay, un nico modo de entender y asumir los Proyectos de Aprendizaje (P.A.),
pues son estrategias pedaggicas flexibles .Entre los objetivos de esta metodologa
(Proyectos de Aprendizaje) (P.A.), se pueden contar:
Globalizar e integrar los contenidos de las diferentes reas que integran los
contenidos el currculum.
Desarrollar el inters investigativo de los estudiantes.
Dar respuestas a las diferentes situaciones del entorno.
Educar para la vida, formando personas que formulen proyectos de vida, que sepan
tomar decisiones y resuelvan problemas.

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 CONCLUSIONES

La gerencia, ms que como un cargo o una funcin, se entiende como el conjunto

de actitudes positivas y de alta calidad que distingue a una organizacin lder bajo
la direccin de personas con iniciativa, creatividad y espritu de cambio.
El gerente tiene la responsabilidad de plantear las estrategias de desarrollo
institucional y asegurar un crecimiento sostenido, con un alto sentido del cultivo
de los valores.
Las empresas y las organizaciones educativas modernas, cada vez con ms
frecuencia, estn ante la necesidad de resolver problemas nuevos o conflictos a
travs de las mejores tomas de decisiones.
Para que las instituciones permanezcan fuertes e innovadoras, dentro de las
caractersticas de la sociedad de hoy, es necesario proponer el ejercicio
de estrategias competitivas planificadas e implementadas oportunamente.
Nuestra motivacin, al lado de una slida inteligencia emocional, debe llevarnos a
la aspiracin del liderazgo de nuestras personas y de nuestras instituciones, en un
contexto dinmico y de gran apertura comunicativa.
Toda persona que tiene una responsabilidad en una organizacin, y con mayor
razn los directivos, requieren ser siempre originales en sus planteamientos y en
la solucin de los problemas, desde el inicio hasta el final de sus acciones.
A todos les compete trabajar por una cultura positiva en la entidad, que sea una
fortaleza de la organizacin para contribuir a un satisfactorio clima institucional.
Cuando estamos comprometidos con la gestin de calidad del servicio educativo
tengamos en cuenta la sentencia de Philip Crosby: "En un verdadero enfoque de
cero defectos, no existen cosas sin importancia".
Ms all de vencer incompetencias y de dar soluciones de rutina a nuestras tareas,
un ingrediente que hace feliz nuestro quehacer profesional es el impulso de la
innovacin, que ser de beneficio para todos.

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 REFERENCIAS

http://planificacion-educativa.espacioblog.com/post/2009/04/15/la-planificaci-n-
educativa-el-sistema-educativo-bolivariano

http://es.wikipedia.org/wiki/Organigrama

http://www.monografias.com/trabajos15/direccion/direccion.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtml

http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4010014/Contenidos/Capitulo
4/Pages/4.13/413Tecnicas_control_continuacion1.htm

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