Perfil de Competencias Gerenciales en

Organizaciones Peruanas1

Carlos Pulido Cavero2, Julio Prncipe Portocarrero3

Entendemos a la organizacin bajo un enfoque sistmico,

susceptible a los cambios del entorno y en la que subsisten
sistemas y subsistemas complejos, y sobre la que tienen vital
importancia las Competencias Organizacionales, (Competencias
especializadas por sectores productivos).
El Modelo de Competencias es un esquema conceptual que nos
permite identificar aquellas cualidades personales/profesionales
que determinan un desempeo superior en el ejercicio de un rol.
El modelo es til para la Gestin del Potencial Humano (nivel
individual) y la Gestin del Desarrollo Empresarial (nivel
organizacional).
An cuando es un concepto de larga data, hoy sigue sin ser
cabalmente comprendido y trabajado. Por ende, el objetivo de
este ensayo es identificar las Competencias Crticas que
requieren actualmente las organizaciones privadas en funcin de
la demanda de su exigente entorno.
El abordaje del tema lo haremos terica y empricamente,
comenzando con aspectos conceptuales, Competencias
Gerenciales en estudios transculturales y culminando con la
propia experiencia de consultora en organizaciones que nos
permiten aportar tecnologa validada.
Pal abr as Cl ave : C o mp ete nc i as , Pe r f i l d e C o mp et e nci a s , As s e ss me nt C e nt er s ,
C omp e te nci as Ge n ri c as , Tr ans v er s al e s y Or g an i zac i o n al e s ,
De s e mp e o Pr o me di o y S up e r i or , H ab ili d ade s C r t ic as ,
Di cc i o nar i o de C o mpe t e n ci as .
Keywords: Competences, Competences Profiles, Assesment Centers, Core Competences
and Organizational Competences, Superior and Standard Performance, Critics
Abilities.

1 Una primera versin de este artculo apareci con el nombre de Perfil de Competencias en Empresas Privadas Peruanas
publicada en Paradigmas, revista de actualizacin profesional del Colegio de Psiclogos del Per (Ao 3, vol 3 n.-5-2002) con
Carlos Pulido Cavero y Miguel Delgado Marcos como autores.
2 Director Ejecutivo y Consultor de Athanor, empresa especializada en Cultura y Clima Organizacional. Doctor en Psicologa ( c
) y Magister en Psicologa Clnica por la Universidad Nacional Mayor de San Marcos. Docente de Postgrado de la misma
universidad. Psiclogo Social, Universidad Peruana Cayetano Heredia. Consultor en procesos de gestin del cambio. Comentarios:
carlospulido@athanorperu.com
3 Consultor en Gestin del Cambio e Investigador de Athanor. Candidato a Magster en Psicologa Organizacional por la
Universidad Nacional Mayor de San Marcos. Experiencia en la gestin del liderazgo a Nivel Gerencial y desarrollo de cuadros
basados en competencias. Comentarios: julioprincipe@athanorperu.com
 Introduccin.
En la actualidad, las organizaciones, entendidas como conjunto de personas (grupo
secundario) orientadas hacia objetivos compartidos aun en grado mnimo- se
encuentran en ambientes cada vez ms inestables y por tanto de mayor
impredictibilidad. Esta realidad hace de los planes estratgicos, en muchas
oportunidades, pretextos para fundamentar labores de asesora interna o externa; por lo
que el ritmo de la adaptabilidad de las organizaciones a estos contextos cambiantes es
imprescindible e impostergable.

Cmo ser ms adaptables? La respuesta est cimentada en dos pilares importantes: la

empresa como realidad socialmente construida, siguiendo el enfoque de De Miguel,
1999- por un lado, y por otro, las capacidades, motivaciones y rasgos personales o
competencias que sus colaboradores deben desarrollar.

Ya nos hemos referido a las capacidades adaptativas como estrategia de las

organizaciones, as como su gestin del cambio, clima y cultura organizacional (ver
Prncipe, 2001; Pulido, 2002). En este momento, vamos a orientar el trabajo hacia el
marco general de Habilidades Crticas o Core Abilities, que son aquellas que deben
desarrollarse para la consecucin de los objetivos organizacionales.
Eliminado: C
Basamos este aporte en funcin de nuestra experiencia como consultores de mltiples Eliminado: y Asesores

empresas en diferentes sectores de la actividad comercial, productiva y de servicios en

el pas, tanto en nacionales como transnacionales. Asimismo, delineamos a partir de
Eliminado: y no publicadas
nuestras investigaciones publicadas e inditas (entre las primeras contamos, por
ejemplo, Pulido y Delgado, 2002), las Competencias que cada tipo de negocio requiere
desarrollar dentro de una perspectiva sistmica de las organizaciones, alerta a su medio
y su dinmica; en este caso, la del medio laboral y productivo nacional (Daz y
Jungbluth, 1999, Muoz y Vega, 2000)

Por otro lado, y complementando el trabajo de Pulido y Delgado previamente citado,

enfocaremos este anlisis y propuesta hacia la comprensin de las Competencias
Gerenciales que llevan a las empresas a destacar.

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Fundamentos del Modelo de Competencias.

David McClelland inicia el concepto de Competencia en 1973 en el ahora famoso

artculo Midiendo la Competencia en lugar de la Inteligencia (McClelland, D.C.
1973), en el que incida sobre la necesidad de determinar predictores del desempeo en
el trabajo o del xito futuro en la vida, que sean mensurables y consistentes en el
tiempo.
Desde entonces, el desarrollo de esta manera de entender el comportamiento se ha
venido desarrollando con creciente inters los foros acadmicos y profesionales,
especialmente en Europa y Estados Unidos. Es importante anotar que la relevancia
actual de este concepto como toda tendencia organizacional- surge por una necesidad
vital de las organizaciones (ventaja competitiva) y no por moda1. Algunas
caractersticas contextuales que exigen el desarrollo de competencias laborales son:
- Desde el plano social: Sociedad del Conocimiento, Hipervelocidad de las
comunicaciones, Globalizacin de mercados, Albores de la Cuarta Ola y
revalorizacin del hombre en armona con sus reales necesidades, la exigencia de
Eliminado: el
proteger el medio ambiente, etc.
- Desde el plano empresarial: Hipervelocidad en Procesos de Gestin, Gestin de
la Innovacin y la Obsolescencia Planeada, Gestin del Conocimiento y la
Creatividad, Gestin del Cambio, la Homogeneidad y la Diversidad, Comprensin
de Fenmenos Caticos, la exigencia del cliente y el impacto de las empresas o
Eliminado: y su impacto
servicios estatales en los temas de eficiencia y calidad, etc.
- Desde el plano acadmico: Generacin de conocimiento y distribucin adecuada
mediante la investigacin, nfasis en el desarrollo del potencial humano como
principal activo y defensa de su vala (ejemplos: Inteligencia Emocional,
Inteligencias mltiples y diferenciadas, Mapas Mentales, Innovacin y la
creatividad en las actividades cotidianas, Gimnasia Cerebral, etc.).

Marco de las Competencias

Contexto
Social Investigacin
cambiante acadmica
1 El clebre escritor norteamericano Mark Twain deca que La moda es tan mala, que tiene que
cambiarse constantemente. generadora de
Contexto conocimiento til
Empresarial
integrndose
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Qu viene a ser la Competencia.
Eliminado: Bsicamente
Aquel comportamiento clave que resulta diferenciador entre las personas exitosas y coinciden los autores en que es a

quienes no lo son; del mismo modo, la extrapolacin hacia la realidad organizacional es Eliminado: de
Eliminado: os
cercana y necesaria, dado que stas como veremos en su momento- requerirn de estos Eliminado: o
comportamientos (competencias) en funcin de sus estrategias. Eliminado: entre

Podemos hablar, entonces, de caractersticas subyacentes a la persona, relacionadas

causalmente con el grado de efectividad de su desempeo efectivo ante una situacin
dada. Adems, poseern un nombre y una identificacin verbal precisas (ejemplo:
orientacin al cliente), y poseern tanto aspectos fcilmente desarrollables (destrezas
y habilidades) como otros menos desarrollables (ms ligados al concepto de
personalidad y adaptacin psicolgico - social) y que permitirn actividades fluidas en
lo funcional como lo social. (Lyle & Signe M. Spencer, 1991; Guin, R. M., 1991;
Cidec, 2001, Pulido y Delgado, 2002).

La Estructura de la Competencia.
El nivel de profundidad de una competencia lo analizamos de forma grfica como si
fuera un iceberg: en su parte visible se encuentran los conocimientos y habilidades
tcnicas especficas de las personas. Su parte menos visible, y por ende, ms estructural,
est constituida por el autoconcepto, los rasgos de personalidad y las motivaciones
personales, que cumplen una funcin impulsora del comportamiento. Es decir, ms all
de que alguien posea los conocimientos y destrezas requeridos para realizar una labor o
un trabajo determinados, son estas fuerzas impulsoras las que ms consistentemente
causan los comportamientos. As, tenemos cinco niveles de anlisis:
a) Motivos. Impulsan, dirigen y seleccionan la conducta hacia ciertas acciones o metas
o la alejan, de otras que no gratifican el motivo de base. McClelland parte de sus
estudios de motivacin de logro, poder y afiliacin, los cuales generan posiciones
existenciales y predisposiciones comportamentales diferenciadas.
b) Rasgos. Respuestas consistentes producto de las situaciones donde se expresa el
factor temperamental.
c) Auto-Concepto. Son las creencias que cada persona tiene de su propia imagen, sus
capacidades, que modelan una actitud frente a s mismo.
d) Conocimiento. informacin que posee una persona en tpicos especficos.

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 Con formato: Numeracin y
e) Destreza. habilidad de ejecutar una especfica tarea fsica o mental. Las vietas

competencias de destrezas cognitivas incluyen el pensamiento analtico:

procesamiento de datos y conocimiento, determinacin de causa - efecto,
organizacin de datos y planes.
f) Pensamiento Conceptual o reconocimiento de patrones o modelos mentales que
son abstrados de informacin o datos relativamente complejos.

Mtodo de Estudio de las Competencias

Como veamos anteriormente, existen competencias de conocimiento superficial y de
destreza pueden desarrollados con el entrenamiento, en tanto que las competencias de
motivos nucleares (Core) y de rasgo -en la base del iceberg de la personalidad- son
las ms difciles de evaluar y de desarrollar.
A lo largo de los aos se han desarrollado diversos mtodos para el estudio de las
Competencias, as como diferentes tcnicas de evaluacin como:
1. La Entrevista de Incidentes Crticos o Entrevista de Eventos Conductuales
(EEC); que tiene como peculiaridad una intensa y especfica bsqueda de
situaciones donde realmente la persona demuestra que ha efectuado el trabajo y
los detalles del xito o fracaso del mismo, incluyendo procesos mentales y
emocionales involucrados en stos. Se trata de rebuscar las experiencias
vivnciales personales donde se ilustre la capacidad de resolucin de un
problema frente a una situacin concreta.
2. Los Centros de Evaluacin o Assessment Centers; entrevistas y actividades
grupales de inmersin donde los ejecutivos tienen la posibilidad de contrastar
sus hiptesis de trabajo o sus destrezas con otras personas de similar experiencia
o simplemente frente a una casustica de hechos reales.
3. Las pruebas Respondientes, en donde se encuentran contempladas las pruebas
psicolgicas tradicionales (inventarios y proyectivas).
4. Revisin de Sistemas de Evidencias; cruces de informacin y seguimiento con
base en indicadores confiables de la actuacin de las personas.

Categoras de las Competencias

Vamos a tomar una divisin de las Competencias en competencias de umbral y
competencias distintivas, en relacin con el criterio de desempeo en el trabajo que

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 Eliminado: i
Eliminado: Maestro
Eliminado: me

busquen predecir. Las primeras se refieren a los requisitos mnimo indispensables (en la
actualidad, necesario pero no suficientes), en tanto que las segundas se refieren a
aquellos factores que distinguen a una persona con desempeo superior en un rol
determinado2. Por ejemplo, la orientacin hacia el logro expresada en la fijacin de
metas ms elevadas que las exigidas por la empresa, es una competencia que distingue a
un vendedor con un desempeo superior de uno promedio.
Por otro lado, el que uno desarrolle determinada competencia ms de lo necesario, no
siempre ser de utilidad a la organizacin entendiendo al hipottico colaborador como
3
Eliminado:
poseedor de un rol y una misin en sta.
Eliminado:

Competencias Gerenciales.

A lo largo de estudios de cerca de 30 aos se ha podido determinar algunas

Competencias Genricas o generales para diferentes ocupaciones, con un valor
transcultural; es decir, que encuentran consistencia y reciprocidad en estudios realizados
para la misma familia de puestos en diferentes partes del mundo. Las Competencias ms
estudiadas son las Competencias Gerenciales, las cuales abordan una amplia gama de
funciones de alta responsabilidad.
Por ejemplo, Lyle & Signe M. Spencer, 1991 (citados por Pulido y Delgado, op.cit.) han
definido ponderaciones para las competencias requeridas -independientemente del rol-,
las particularidades de la organizacin y de su coyuntura. En tal sentido, estas
competencias significan un criterio de base para evaluar competencias generales en
gerentes. La siguiente tabla muestra el peso de las competencias que distinguen el
desempeo superior y muestra aquellas que significan pre-requisitos para desenvolverse
exitosamente en una posicin gerencial. As, la Orientacin hacia el logro socializada
(afn de mejora constante con medida de ratios objetivos, enfocado al xito
conjunto) y la capacidad de impacto e influencia (capacidad de convencimiento y
de involucrar voluntades para seguir una lnea o disposicin) son las competencias
que destacan en un gerente exitoso, en tanto que las competencias de Conciencia
Organizacional (visin de la organizacin como un todo y compromiso con los logros
integrales en la misma), Construccin de Relaciones (aptitud para establecer redes y

2William James sola confrontar: Una diferencia que no diferencia, no es una diferencia.
4Preferimos, al hablar de la objetividad, seguir al bilogo chileno Humberto Maturana y referirnos a
una (Objetividad).

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vnculos interpersonales), y Pericia / Conocimientos Especializados, son los requisitos
mnimos indispensables para el xito a este nivel.

Competencias gerenciales segn el estudio de Lyle & Signe M. Spencer

Peso (% sobre una escala de 100) Competencia
100 Orientacin hacia el Logro
100 Impacto e Influencia
80 Trabajo en Equipo y Cooperacin
80 Pensamiento Analtico
80 Iniciativa
75 Desarrollo de los Dems
50 Auto-Confianza
50 Directividad / Asertividad
50 Bsqueda de Informacin
50 Liderazgo Grupal
50 Pensamiento Conceptual
Requisitos de Base (Conciencia Organizacional y
(necesarios en gerentes promedio y superiores, pero Construccin de Relaciones)
que no garantizan la excelencia en el trabajo)
Pericia/Conocimientos Especializados

Intervencin y Gestin por Competencias.

Las Competencias no son un fin en s mismas, son un medio para el logro del xito
organizacional. En ese sentido, su gestin y adecuacin al medio organizacional en que
se desarrolle es el que va a facilitar una orientacin funcional y social en torno a las
competencias requeridas.
Eliminado: AVERIGUAR
Tomando como base un informe aparecido en el documento de trabajo de Cidec (2001),
podemos comparar cules son las competencias demandadas por las empresas
competitivas europeas y las peruanas:

Informe Cidec Anlisis del contexto peruano

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 Liderazgo Liderazgo
Capacidad numrica Capacidad numrica
Capacidad verbal
Informtica Informtica
Comprensin sistmica Comprensin sistmica
Comunicacin Comunicacin
Trabajo en equipo Trabajo en equipo
Solucin de conflictos
Orientacin al Cliente Orientacin al Cliente
Gestin de Proyectos y Personal Gestin de Proyectos y Personal
Capacidad de aprender Capacidad de aprender
Disponibilidad para el cambio Disponibilidad para el cambio
Independencia en la solucin de Independencia en la solucin de
problemas problemas
Capacidad de razonamiento Capacidad de razonamiento
Orientacin empresarial Orientacin de mercado
Empleabilidad

Eliminado: poder
Para trabajar las competencias necesarias en los mbitos laborales, es importante contar
con un modelo propio de gestin de las competencias, que permita gestionar para la
excelencia, reflejando las caractersticas que conducen al xito, expresadas en
comportamientos visibles y ordenadas en una escala dentro de un modelo integral que
englobe los procesos de gestin humana y estratgica en la organizacin (Prncipe,
2002) y que cuente con algn programa de formacin y desarrollo como el mentoring
(Kim, 2000).

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 Un principio de la seleccin por
competencias, por ejemplo, es el de
seleccionar con base en las
competencias clave para la
organizacin y el rol, a fin de no
invertir en capacitacin que
probablemente- no cubrir con lo
necesario para su funcin.

En este contexto, es importante tomar ciertos puntos en cuenta para decidir la

implantacin de competencias por primera vez en una organizacin:

Clarificacin de la estrategia organizacional y el aporte de cada gerencia y

unidades (por ejemplo; puede utilizarse modelos como el de Kaplan y Norton,
2001).
Definicin de core-competences y de competencias laborales (de umbral y
distintivas).
Identificacin de la muestra a ser estudiada en la organizacin y las
competencias a ser analizadas.
Identificacin de aplicaciones futuras (sistemas de reclutamiento y seleccin,
formacin y desarrollo, evaluacin y retribucin, cuadros de sucesin, etc.).
Elaboracin del modelo y diccionario de competencias ad-hoc.
Diseo del sistema de evaluacin.
Anlisis de adecuacin persona/puesto y toma de decisiones.
Aprendizaje y sistema de feedback al proceso.

Cualquier intervencin a realizarse debe contemplar adems de las caractersticas

mencionadas- un estudio de la cultura de la organizacin, incluso si se trata de un
proyecto de asesora interna (por ejemplo, liderada por el rea de gestin humana). Este
anlisis permitir entender el por qu y los cmo acerca del funcionamiento
organizacional y la existencia de ciertas competencias que pueden aparecer y acaso no
estar directamente relacionadas con el desempeo exitoso. Cualquier diagnstico es ya

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una intervencin y quien lidere el esfuerzo ha de estar consciente de ello para minimizar
sesgos y focalizar un trabajo profesional y objetivo (insisto, ms an s es un proyecto
interno)4.

Eliminado:
Perfil de Competencias Gerenciales: El Caso Peruano.
En nuestra experiencia a nivel nacional, y en Seleccin de Ejecutivos, hemos utilizado
el enfoque de las Competencias como predictor de un desempeo exitoso en roles de
responsabilidad. Para ello, nos hemos apoyado de los mtodos de evaluacin de
competencias: Sistemas de evidencias, EEC, Centros de Evaluacin y pruebas de
medida indirecta o respondientes, como son las pruebas psicolgicas de inteligencia y
personalidad (de habilidades generales y especficas, pruebas proyectivas e inventarios
de personalidad); stas ltimas contempladas bajo la ptica del modelo de competencias
y centrndose en aquellas caractersticas personales predictoras de desempeo, ms que
Eliminado: clnico.
enfocadas a un abordaje solamente psicolgico.
Nos centraremos en aquellas competencias que poseen las lderes, las mismas que se
irradian hacia toda la organizacin, generndose un marco de requisitos base o
Competencias de Umbral; Es decir, el requisito mnimo indispensable que garantiza la
eficiencia en un rol determinado y, de otro lado, un grupo de Competencias que
diferencian aquellas personas con un desempeo superior de aquellas que tienen un
desempeo promedio.
Bajo este mismo criterio podemos esbozar un perfil de Competencias Organizacionales,
en funcin de los conocimientos, habilidades, destrezas y Competencias de Motivo que
hacen que unas organizaciones sean exitosas y otras no. Estas competencias observadas
van ms all de las requeridas para cada rol; nos estamos refiriendo a un grupo de
caractersticas generales deseables a todo nivel y que garantizan el xito del negocio en
su conjunto.
En congruencia con los estudios existentes sobre Competencias Genricas, encontramos
desarrolladas algunas de estas Competencias en empresas exitosas, independientemente
del rubro al que se dediquen, como son:

Orientacin hacia el logro socializada. La Orientacin hacia el Logro es una

preocupacin que lleva alcanzar un estndar de excelencia interno o externo; es decir,
este estndar puede ser el desempeo anterior propio del individuo (esforzndose para

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mejorar); una medida objetiva (orientacin hacia los resultados); el desempeo de otros
(competitividad), metas desafiantes fijadas por el individuo o la organizacin (sistema
de mejoramiento continuo).
Proactividad. Es la preferencia y predisposicin para tomar accin. Es hacer ms de lo
que es exigido o esperado, ms all de la responsabilidad formal asignada, anticiparse a
los problemas, hacer cosas que mejorarn o realzarn los resultados del trabajo y
evitarn problemas, o encontrar o crear nuevas oportunidades. En puestos gerenciales,
se expresa en trminos de acciones tomadas en el presente para evitar problemas futuros
o crear oportunidades estratgicas. Oscila desde el completar decisiones tomadas en el
pasado hasta actuar en el presente sobre problemas u oportunidades venideras. Involucra
un esfuerzo adicional. Esta dimensin puede diferenciar a las personas con un
desempeo superior en prcticamente cualquier trabajo.
Capacidad de gestin frente al cambio. La Iniciativa, las personas con desempeo
superior operan en una nocin de temporalidad mayor que las personas con desempeo
Eliminado: T
promedio, en el mismo puesto. La tolerancia a la frustracin, flexibilidad de
Eliminado: F
pensamiento, visin de futuro y proactividad al planear y ejecutar acciones que se Eliminado: V

orienten hacia la consecucin de las metas organizacionales en un entorno variable son Eliminado: P

el conjunto de destrezas que forman una competencia que distingue a un gerente

Eliminado: H
exitoso. La Implementacin del cambio implica la habilidad de liderazgo para el
cambio, para traducir y comunicar las necesidades de cambio de la organizacin a
diferentes niveles, contratando voluntades y, destrezas de administracin del cambio:
comunicacin, entrenamiento, facilitacin de procesos de grupo, necesarias para
implementar cambios en sus equipos de trabajo. La disposicin y la habilidad de
cambiar estructuras mentales gerenciales y procesos segn sea necesario para
implementar las estrategias de cambio de su organizacin se contempla dentro de este
complejo.
Con formato: Numeracin y
Pericia Tcnico profesional. La pericia tcnica es la experticia que logra una persona vietas

ya sea tcnico o profesional en el desarrollo paralelo de sus conocimientos - capacidad

de entender los problemas - y su experiencia - forma de resolver los problemas -. Esta
pericia se logra mediante el conocimiento paulatino del negocio o su peculiaridad, las
caractersticas intrnsecas del mismo y el conocimiento de herramientas que ayudan a
resolver problemas.

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 Eliminado: C
Construccin de relaciones interpersonales. La construccin de relaciones es trabajar
Eliminado: R
para crear o mantener una relacin amistosa y clida. Implica capacidades para crear
redes de contactos con gente que son, o pueden ser algn da, tiles para lograr metas
relacionadas con el trabajo. Necesariamente incluye un propsito (posiblemente a largo
plazo). No responde a una necesidad de afiliacin, no incluida en el diccionario
genrico como una Competencia (no as las motivaciones de logro y poder, que se
hallan implicadas en competencias de Logro y Accin, Liderazgo, Directividad /
Asertividad, Impacto e Influencia, entre otras).
La Construccin de Relaciones puede expresarse ya sea al interior de la propia
organizacin (codificada como CRI) o con gente de otras organizaciones o de la
comunidad (codificada como CRE). Implica la cercana o intimidad de las relaciones y
la extensin de la red de relaciones construidas y conservadas a travs del tiempo.
Con formato: Numeracin y
Comprensin Interpersonal. La habilidad de comprender y valorar las opiniones de vietas

una diversidad de personas, an cuando se tenga una percepcin diferente y hasta

contraria de ellas.
Otorgar Poder (empoderar). Conductas gerenciales - compartir informacin, pedir
participativamente las ideas de los compaeros de trabajo, fomentar el desarrollo de los
empleados, delegar responsabilidad significativa, proporcionar retroalimentacin de
coaching, expresar expectativas positivas de los subordinados (sin importar las
diferencias debidas a la diversidad), premiar las mejoras en el desempeo, - eso hace
sentir a los empleados ms capaces y motivados para asumir responsabilidades de
mayor envergadura.
Facilitar la Formacin de Equipos. Las destrezas de procesos de grupo necesarias
para hacer que diversos grupos de personas trabajen juntos eficazmente para lograr una
meta comn: establecer metas y roles con claridad, invitando a los miembros silenciosos
a que participen, y resolviendo conflictos.
Versatilidad en entornos culturales diferentes. Para que un gerente sea transferible
con igual probabilidad de xito a puestos en diferentes partes del mundo tiene que
contar con la habilidad de adaptarse rpidamente a entornos diferentes y ser productivo
en cualquier espacio cultural.
Las investigaciones indican que esta competencia est correlacionada con intereses
relacionados como el gusto por viajar y por estar dispuesto a buscar lo novedoso, as
como, la resistencia a ambientes estresantes, y la comprensin interpersonal multi-

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cultural, indispensable para ocupar posiciones transculturales como la diplomacia o
cargos de gestin en mbitos regionales y/o continentales.
Una vez observados estos aspectos genricos en los estudios del mbito gerencial y su
contrastacin con nuestra experiencia, realizaremos un anlisis por sector productivo, a
fin de identificar y describir las competencias de gestin que diferencian las empresas
exitosas del promedio. Algunas de estas competencias, de naturaleza ms estratgica, se
presentan frecuentemente en las personas que ocupan altos niveles directivos, en tanto
que existen otras de base que corresponden a todos los niveles de la organizacin y
aplican para todo puesto de trabajo.

ANLISIS DE COMPETENCIAS GERENCIALES POR SECTOR

EN ORGANIZACIONES PERUANAS

Sector Realidad del sector Competencias requeridas

Recesin drstica de inversin pblica y Competencias Cognitivas: Pensamiento Holstico y
privada en los proyectos de construccin. Pensamiento Lateral / divergente.
Paralizacin de la Construccin.

Construccin Crisis y cierre de empresas constructoras Alta Tolerancia a la Frustracin.

lderes y la mediana empresa constructora. Alta Pericia Tcnica, expresada en calidad de
trabajo y optimizacin de recursos.

Disminucin de la Inversin extranjera y Visin holstica de negocios, integracin de otros

aumento de la Competencia. sectores - antes no explotados. Flexibilidad y
Creatividad en la generacin de nuevos negocios e
intervenciones diferenciadas.

Aumento de la Capacidad de Negociacin en Desarrollo de aptitudes de negociacin a diferentes

las empresas (Relacin Cliente Proveedor niveles
Supervisor). Generacin de Alianzas.
Desarrollo de programas de inters social Manejo holstico: Construccin (Gestin y
(Mi Vivienda). Problemas inherentes. Operacin), Financiamiento, mercado,
Benchmarking.

Inmobiliario Aumento de pequeas empresas, con una Aptitudes de bsqueda de informacin en forma
disminucin de profesionalismo y precio. selectiva (terrenos).

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 Oferta del Crdito Hipotecario que no se Visin Comercial. Habilidades de orientacin al
dirige a la demanda de los sectores que ms resultado e intervenciones novedosas en el
necesitan del programa, as como elevados mercado.
niveles de las tasas de inters.

Escaso poder adquisitivo de quienes aplican Habilidades de gestin financiera y creatividad para
al crdito. generar productos para acercar la demanda a la
oferta.
Crecimiento poblacional en los conos de la Orientacin de servicio al Cliente en segmentos C y
ciudad de Lima (norte y sur). D.

La permanencia en el negocio depende del Conocimiento del negocio en sus diferentes flancos.
Know How y de la destreza de palanquear
deudas en el sistema financiero.

Inmersos en una Crisis desde el ao 1997. Servicio al Cliente, expresado en prontitud (Justo a
Tiempo) y conocimiento del Cliente (p.e. Customer
Relationship Management)
Operacin
Logstica De Agencia de Aduana hacia Agente Pericia Tcnica.
Integral Logstico. Orden y sistematizacin de procesos (Normas ISO).

Incremento de las importaciones tras las Planificacin y Control.

medidas efectuadas en el ltimo quinquenio. Gestin Comercial orientada hacia la fidelizacin
ms que hacia la captacin de Clientes
(depuracin de Clientes).
Decremento de las fianzas solicitadas a los Compromiso Organizacional.
operadores.

Inversin Extranjera por venir. Gestin logstica.

Retail y
Supermercados

Ambiciosos proyectos de grupos locales de Aptitudes de Negociacin con proveedores.

envergadura. Visin Comercial orientada al desarrollo de
negocios paralelos o complementarios.

Mejora de precios y calidad de productos. Aptitudes de organizacin, planificacin y

previsin a futuro
Exigencia del cliente y elevacin del Trabajo en Equipo y Cooperacin.
estndar del servicio Desarrollo de los dems

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 Aumento de centros de enseanza superior a Vocacin de servicio.
diferentes niveles.
Educacin

Articulacin de la Educacin. Orientacin al Cliente.

Necesidad de educar bajo un enfoque Flexibilidad y ajuste frente al cambio.

aplicativo.

Especializacin vs. Manejo global. Compromiso Organizacional.

Mayores niveles de exigencia tcnica

profesional formativa. Trabajo en equipo y cooperacin.

Situacin social inestable. Pensamiento sistmico.

Conciencia de costos
Industria de Tolerancia al cambio
Consumo
Masivo Alta especializacin y auditoras de calidad Experticia tcnico-operativa de los productos.
constantes. Gestin de Proyectos

Ingreso de productos alternativos. Conocimiento del mercado

Construccin de alianzas.

Consumidores bsicamente tradicionales Visin Comercial y de mercadeo Eliminado: arketera

Capacidad de Aprendizaje
Comunicacin

Desarrollo de la mano del sector de Construccin de alianzas

Supermercados Visin de negocio
Servicio al Cliente

Inestabilidad del sector. Tolerancia frente al cambio.

Banca y
Finanzas Fusiones y absorciones. Flexibilidad para migrar a sistemas diferentes.

Crisis financiera mundial. Tolerancia frente a la ambigedad.

Ingreso de transnacionales. Control y sistematizacin de procesos.

Necesidad de establecer alianzas. Capacidad de adaptacin cultural Eliminado: A

Eliminado: A
Eliminado: C

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 ndices muy altos de especializacin y alta Pericia tcnica y orientacin hacia resultados.
performance.
Minera
Asociados a empresas transnacionales con Flexibilidad para la asimilacin de nuevas
estndares internacionales de conocimiento. metodologas y procedimientos.
Capacidad de adaptacin transcultural.
Estructuras verticales sobre los Aptitudes de desarrollo de los dems y trabajo en
colaboradores. equipo, adems de la Directividad que el sector
exige.
Alta presin y vigilancia del sector Establecimiento de redes a diferentes niveles.
gubernamental y civil en su actuar diario.

Inters creciente por la actividad ecolgica y Compromiso con la comunidad y reciprocidad en la

el respeto por las comunidades aledaas. transaccin.

Elevados niveles de supervisin y auditora Aptitud de planificacin y control (preocupacin

interna y externa sobre su desempeo por el orden).
Gobierno cotidiano.

Constante renovacin por cambios de los Alta tolerancia a la frustracin y compromiso

cuadros directivos y de las estrategias del organizacional.
sector.

Uso de recursos y redes a nivel nacional. Vocacin de servicio y gestin logstica orientada a
la optimizacin de recursos.
Manejo de variables polticas y de relaciones Establecimiento de redes.
sociales aun para roles tcnicos.

Bsqueda de la satisfaccin de los objetivos Visin integral del negocio, incorporando los
circunscritos al mbito de su organizacin. diferentes actores del quehacer poltico y social.

Alta exigencia frente a objetivos retadores. Alta motivacin de logro, orientacin por
resultados y alta tolerancia a la frustracin.
Telecomunica Bsqueda de la eficiencia y los ratios de Competitividad inter organizacional. Eliminado: -

ciones productividad en cada unidad de negocio.

Alta exigencia de sus consumidores y Vocacin de servicio al cliente y sistematizacin

elevada demanda de servicios del conocimiento del cliente.
personalizados.

Ingreso de empresas transnacionales y Creatividad para la generacin de nuevas

ruptura de monopolio. estrategias, productos y servicios.

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 Diversificacin de servicios especializados. Especializacin tcnico profesional y
conocimiento de nichos de mercado diferenciados.
Desfase entre normativas y regulaciones Conocimiento de la normatividad reguladora
legales y su aplicacin para el acopio, vigente, nacional e internacional.
Hidrocarburos distribucin, comercializacin y exportacin. Capacidad de abstraer e interpretar la norma, para
la mejor gestin de los recursos.
y Gas
Desarrollo paulatino del mercado para la Conocimiento y experiencia en el mercado de
demanda de Gas. hidrocarburos y afines.
Perspectiva y visin del desarrollo del mercado,
incluyendo su gremio y la potencial demanda del
Sector.
Carencia de una especialidad en Gas a Bsqueda de informacin actualizada en Gas.
nivel profesional y tcnico operativo. Experiencia en industrias del Sector gasfero.
Procesos con nfasis en seguridad personal y Conocimiento y aplicacin de normas de
medioambiental. seguridad en plantas de procesamiento de
hidrocarburos.
Orientacin a las personas y comunidades por el
impacto medioambiental.
Potencialidad de gestin en desarrollo local Conocimiento, experiencia y aplicacin de la
y comunitario. normatividad relacionada con la gestin del
desarrollo social local y social comunitario.
Manejo poltico de su sistema de gestin y Autonoma para la toma de decisiones y elevada
operacin a pesar de las caractersticas capacidad tcnica.
Sistema tcnicas del negocio.
Previsional Sobreendeudamiento y riesgo de quiebra, Conocimiento de la normativa. Eliminado:

Estatal por polticas y jurisprudencia que no se Manejo de equilibrios dinmicos del poder y el
sustentan en estudios econmico financiero. lobby poltico.
Tercerizacin de procesos operativos clave, Capacidad para la diferenciacin de procesos clave
para la mejora de servicios de alta y los de soporte del negocio.
performance y complejidad. Gestin de contrataciones y adquisiciones con el
estado y entidades privadas y habilidades de
negociacin de proyectos de alta performance.
Altos niveles de preparacin profesional y Bsqueda de informacin especializada y de estilos
exigencia en conceptos y competencias orientado a resultados y de reflexin de decisiones Eliminado: a

financieras y servicios de previsin social. que impactan en el largo plazo.

Entidad que tiene que interactuar con Tolerancia a la frustracin y habilidad para
conflictos constantes con el sistema de interactuar con conflictos en forma permanente Eliminado: C

justicia estatal, para la resolucin de los Eliminado: de sus ejecutivos

(juicios)
problemas de pensiones.
Es una entidad que recicla una cultura Capacidad para la gestin y una actuacin Eliminado: C

contaminada, que se percibe socialmente con independiente y con enfoque marcadamente tcnico
Sistema de mucho desprestigio y desacreditacin por el / operativo. Eliminado: ada y de

Justicia Estatal liderazgo poco efectivo que tiene frente al

desenvolvimiento y resolucin de problemas
crticos.

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 Es una organizacin que valora la burocracia Capacidad para desburocratizar y tomar decisiones Eliminado: Culto a

y que convive con una perniciosa tolerancia para el desarrollo empresarial

frente a comportamientos de corrupcin. Eliminado: a
Eliminado: la
Su dependencia econmica del poder Autonoma para la toma de decisiones
Eliminado: D
ejecutivo y exiguas posibilidades de
autonoma presupuestal le resta las Eliminado: extrema

posibilidades en la autonoma y equidad en

sus decisiones. Eliminado: de sus decisiones a
las decisiones del Estado
Existe una desarticulacin entre las Capacidad analtica para comprender el origen,
Eliminado: D
capacidades jurisdiccionales y el engranaje desarrollo y articulacin de los procesos tanto
que debe ofrecerse para la eficiencia administrativos como jurisdiccionales.
administrativa. Capacidad persuasiva y de convencimiento
Tolerancia al conflicto
Desarticulacin entre la formacin de Tolerancia frente a la ambigedad de un sistema
magistrados, su lnea de carrera, y la baja desprestigiado. Eliminado:

retribucin econmica por su aporte al Capacidades para el desarrollo de su propio sistema Eliminado: estatus social

desarrollo de la equidad y la justicia social. de empleabilidad

Alta sensibilidad al entorno y cambios Destrezas para comprender la ambigedad.
sociales. Competencias de Liderazgo situacional.
Seguros Falta de una cultura de seguridad y asesora Habilidades de asesora e impacto interpersonal
en seguros en el pas. Desarrollo de alianzas estratgicas y gremiales
Necesidad de afianzar sus roles de asesora a Habilidades de asesora e impacto interpersonal
nivel general. Comunicaciones efectivas
Parmetros gerenciales diferenciados entre Destrezas de gestin empresarial
personera jurdica y natural. Visin estratgica para el anlisis por segmentos.
Integracin de sistemas de informacin Abstraccin y sntesis
gerencial y alianzas estratgicas. Desarrollo de redes personales y alianzas
empresariales
Crisis en el sector Tolerancia a la frustracin
Alto potencial del sector Creatividad
Turismo y Desarrollo de capacidades de intrapreneur y
Medio entrepreneur para el desarrollo de empresas.
Ambiente Grandes posibilidades del desarrollo del Creatividad para la generacin de nuevas
ecoturismo por la variedad de lugares estrategias, productos y servicios.
ofertados Visin integral del negocio, incorporando los
diferentes actores del ecoturismo, comunidades de
la zona, empresarios y inversionistas y gobierno
local.
Conflicto entre grandes empresas y Establecimiento de redes.
organismos ecologistas Habilidades para la negociacin y el manejo de
intereses complejos
Relevancia a la sostenibilidad Compromiso con la comunidad y reciprocidad en el
desarrollo de la regin.

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 Contexto local y nacional en una crisis Tolerancia frente al cambio en el direccionamiento
econmica permanente del sector .
Sector Salud Flexibilidad para acoplarse a sistemas con
presupuestos deficitarios.
Factores externos e internacionales han Visin integral del servicio y su impacto en la
cobrado una importancia estratgica comunidad
Considerar un aprendizaje por parte del cliente
con ms exigencias de los estndares de servicio de
salud.
Penetracin de productos y servicios especializados
Elevados niveles de planificacin de problemas
epidemiolgicos
Cambio de la destrezas de la formacin de Aptitudes de organizacin, planificacin y
investigacin y mdicas a las destrezas de previsin para la gestin del negocios y su impacto
gestin de los recursos bio-mdicos futuro
Impulso de la demanda y mejores accesos a Aptitudes de negociacin con distribuidoras,
canales de reparto de la poblacin cadenas farmacuticas, aseguradoras, empresas
prestadoras de salud, ministerios de salud y
proveedores.
Visin Comercial orientada al desarrollo de nuevos
canales paralelos o complementarios.
Nuevos desafos mdicos y de gestin Visin Holstica de negocios, integracin de otros
sectores - antes no explotados. Flexibilidad y
Creatividad en la generacin de nuevos negocios e
intervenciones diferenciadas.
Crisis empresarial y aumento de las Capacidad para buscar la rentabilidad y la eficacia
exigencias financieras para el desarrollo en procesos crticos.
Consultora empresarial en general. Definir nuevos enfoques empresariales para
Organizacional mejorar las utilidades de los negocios
Habilidad para facilitar la concrecin de objetivos y
brindar resultados de alto impacto.
Necesidad de aproximacin a la realidad Sensibilidad en temas de desarrollo humano,
humana en las organizaciones empresariales desarrollo local y de fortalecimiento institucional Eliminado: e

pblicas y privadas. Eliminado: campo

Mucha influencia de las Alianzas Capacidad para establecer redes de alto nivel,
estratgicas, el efecto de la globalizacin, y negociar alianzas y convenios de cooperacin Eliminado: .

la competitividad en las organizaciones. institucional a nivel nacional e internacional

Realce de los Sistemas de informacin Habilidad para la integracin conceptual y de
integrados o de Gestin del Conocimiento relacionar los principales subsistemas de una
que tienden a brindar una perspectiva organizacin.
integral y holstica de la realidad Habilidad para entender diversos sectores de
organizacional negocio, diversas realidades

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 Cambios sociales, demogrficos y Nuevos empresarios, segmentos de clientes y
psicogrficos. empresas emergentes.
Aumento de las influencias de empresas Capacidad de adaptacin a nuevas realidades y
globalizadas y su influencia de decisin, en contextos de gestin organizacional y la
realidades locales. emergencia de nuevos negocios con nuevas culturas
organizacionales

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 Conclusiones
1. Las Competencias son aquellos comportamientos, habilidades y destrezas que
determinan un desempeo superior en un rol determinado y estn
fundamentadas en cuestiones ms profundas como valores, motivos y rasgos.
2. Se hallan sujetas a factores contextuales, por lo que aquellas destrezas que
significan una prediccin de xito en una actividad no garantizan ese mismo
xito en una diferente. Asimismo, una mayor intensidad de una competencia
no asegura un desempeo superior, es posible una relacin inversa; en tal
sentido, las competencias se corresponden con las necesidades particulares del
rol, la organizacin en su conjunto y el entorno con sus matices culturales y
coyunturales.
3. Las competencias no son sino la expertise requerida para realizar un trabajo.
A diferencia de un enfoque psicolgico tradicional, integra factores afectivos,
cognitivos, volitivos y de destrezas especficas en trminos de
comportamientos complejos que revelan un manejo efectivo en la solucin de
problemas. El individuo resuelve problemas como un todo integrado, en el que
no slo intervienen factores intelectuales sino que entran a tallar un complejo
de variables que determinan un accionar exitoso.
4. Cada sector productivo inscrito en una realidad socio econmico poltica
determinada, desarrolla sus propias Competencias como parte de su estrategia
de permanencia y desarrollo (la organizacin sujeta a un ajuste y acomodo
como ente sistmico), que le permiten mantenerse y desarrollarse dentro de un
mercado. Ello aplica ms all de la existencia de Competencias Genricas
consistentemente relacionadas con el xito en estudios hechos en diferentes
culturas y por familias de trabajos, pues debe tenerse en cuenta que el mayor
porcentaje de competencia requerida para el desempeo excelente de un rol
consiste en competencias particulares, muy propias del rol, la organizacin y
sus sistemas culturales particulares, a tal punto de generarse nuevas
competencias para ese nico rol.
5. El anlisis de las competencias directivas no slo deben fundamentarse en las
capacidades personales y las destrezas que la compaa requiera, sino en las
exigencias que el sector est demandando, lo que conlleva a considerar
variables de mayor complejidad para los procesos de entrevista y de seleccin

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 de personal, as como en la planificacin de cuadros organizacionales,
capacitacin y proyeccin de lneas de carrera, desarrollo organizacional y
dems procesos vinculados.
6. La Gestin de las Competencias requiere establecer un Modelo ad-hoc a la
organizacin que lo requiera, actuando como Consultor (sea interno o
externo), pues es esa actitud la que puede dar nuevos ojos al proceso.
7. Las competencias gerenciales en la actualidad son: Orientacin hacia el logro
socializada, Proactividad, Capacidad de gestin frente al cambio, Pericia
Tcnico profesional, Construccin de relaciones interpersonales,
Comprensin Interpersonal, Otorgar Poder (empoderar), Facilitar la Formacin
de Equipos, Versatilidad en entornos culturales diferentes.

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