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ar/Coaching-
Ejecutivo-Claves-para-mejorar-la-competitividad-
y-el-rendimiento.php

Claves para mejorar la competitividad y el

rendimiento Coaching Ejecutivo
Autora: Lic. Sandra Munk
Entrevista realizada por el rea de prensa de CID Pharma Packaging

Entrevista a Sandra Munk, Licenciada en Psicologa, Mediadora y Coach

Ontolgico con experiencia en laboratorios.
Desde Recursos Humanos se desarrollan distintas metodologas con el fin
de contribuir al desarrollo y rendimiento de una empresa de la industria
farmacutica, una de ellas es el Coaching.
Para conocer sobre esta disciplina desde el rea de prensa de CID Pharma
Packagingnos comunicamos con la Licenciada Sandra Munk, especialista
en Procesos de Cambio y Desarrollo Personal y Profesional, en el diseo e
implementacin de Programas de Capacitacin para empresas y
consultoras y en el desarrollo del Liderazgo Personal para la Gestin de
Proyectos. Adems es miembro fundador de la Federacin Internacional de
Coaching (ICF), Captulo Argentina y vice directora de la Comisin de
Membresa.
En qu consiste el Coaching Ejecutivo para el sector farmacutico?
Primeramente me gustara comentar un poco acerca de la historia del
Coaching para entender su valioso aporte a las empresas y en particular a
los equipos de trabajo y sus directivos.
Observando los deportes de alto rendimiento, estos se caracterizan por
poner en juego competencias fsicas, emocionales y mentales, por tener
objetivos que demandan una superacin constante y, por lo general,
realizados bajo presin. Si dirigimos nuestra a atencin a los directivos y
empleados que trabajan en empresas, observamos exigencias similares al
enfrentar el da a da.
Siguiendo esta analoga, CEOs de empresas de primera lnea se plantearon
que mientras que un deportista se entrena varias horas por da para dar lo
mejor de si en un momento determinado, un empleado lo hace entre 8 y 10
horas por da y sin entrenamiento. Percibieron adems, el impacto que tena
la presencia de un Coach en los equipos de alto rendimiento para alcanzar
resultados de excelencia, y se preguntaron por qu no adoptar una figura
similar para sus directivos y equipos de trabajo.
Por lo tanto, el Coaching se transforma en una disciplina que opera en el
mbito de los recursos humanos para potenciar el talento inherente, el
desarrollo y el crecimiento de las personas en la empresa y en la vida diaria.
A travs del Coaching Ejecutivo, los consultantes establecen sus objetivos
con mayor eficacia, optimizan su capacidad de accin, toman mejores
decisiones y aprovechan mejor sus puntos fuertes naturales, impactando
sobre el clima y en el logro de los objetivos organizacionales.
El Coaching permite, de esta manera, comprender la importancia, la
repercusin y la actualidad de un continuo desarrollo y crecimiento
profesional en la organizacin, reflexionando sobre las prcticas presentes
y los talentos con los que se cuenta, con miras a determinar reas de
mejora y un Plan de Accin que permita alcanzarlas.
 Los aspectos en los que se hace mayor hincapi a travs del Coaching
Ejecutivo son: Liderazgo, Comunicacin Eficaz, Desarrollo de Habilidades
Directivas, Conciliacin entre Vida Personal y Laboral, Resolucin de
conflictos, Gestin del Tiempo, Gestin del Stress y Planes de Accin.
Qu beneficios trae a las empresas realizar este tipo de actividad?
Observamos que trabajando mano a mano con un directivo, un mando
medio o un supervisor, en un proceso de reflexin y
diseo estratgico, en funcin de los objetivos de su rea especfica y de
la interrelacin con otras gerencias de la empresa, este puede avanzar
hacia sus metas de una manera ms segura y rpida que si lo hiciera por su
cuenta.
En cuanto a los avances, segn haya sido el foco del proceso de Coaching,
estos se suelen registran en:
La productividad y rentabilidad
La calidad de los productos
Un mayor ndice de satisfaccin en servicios al cliente y al accionista
La reduccin de quejas y scrap
La fortaleza organizacional, presentando un mayor alineamiento en relacin
a la visin y misin de la empresa
Una menor incidencia del stress y burn out
 Una comunicacin ms fluida, acuerdos ms sustentables y por ende un
mejor clima de trabajo y mayor eficacia en las acciones emprendidas
Una mayor retencin de talentos y personas con "alto potencial"
Con el objetivo de responder a la pregunta en relacin a cul es el valor
aadido del Coaching y qu porcentaje de inversin se amortiza (ROI), se
han realizado varios estudios.
Segn el reciente informe realizado por Pricewaterhouse Coopers a pedido
de la Federacin Internacional de Coaching (ICF), los clientes individuales
registraron un rendimiento medio sobre la inversin equivalente a 3,44 veces
su inversin. El presente estudio indica que el 86% de las compaas que
utilizan o han utilizado el coaching registran al menos un 100% de
rendimiento sobre su inversin inicial, al igual que un gran impacto en otras
reas principales del cliente".
Otro de los estudios realizados en relacin a la recuperacin de la inversin,
a la eficacia del coaching y su impacto en el negocio, es el de Pyramid
resource group, Manchester inc ao 2003.
La empresa "A Fortune 500" y el grupo "Pyramid Resource", una compaa
de servicios de coaching, encarg a MetrixGlobal LCC un estudio para
evaluar los beneficios para el negocio y la recuperacin de la inversin en
un programa de "coaching para directivos".
Segn el Estudio de Consumo realizado el retorno era de un 70% ms de lo
invertido. Otro informe es el aportado por el Proyecto Manpower Canad
Mayo de 2000, Coach Empresarial:
Las compaas que combinan el "Coaching" con sus programas de
formacin mejoran la rentabilidad en un 85%, en contraposicin al 23% de
las que solo utilizacin los cursos de formacin.
Con qu mtodos es necesario trabajar en este sector? Qu
diferencia al liderazgo y al Coaching en este sector de otros sectores?
Al igual que otros sectores de la industria, el sector farmacutico tiene sus
propias especificidades por lo que previo al proceso de Coaching, se
realizan entrevistas preliminares para determinar las problemticas que se
buscan resolver, quines deben ser incluidos en dicho proceso, con qu
frecuencia y con qu alcance. Se determinan tambin cules sern los
indicadores que se tendrn en cuenta para medir el avance del proceso y su
 impacto as como tambin los parmetros esperados para el desempeo
del rol.
Algunos temas que surgen en relacin al sector farmacutico:
La necesidad de mejorar la competitividad en un mercado que dadas sus
caractersticas promueve que las compaas redefinan su modelo de negocio y se
adapten a los cambios que exige la globalizacin.
Optimizar y aprovechar el capital inteligente y talento como materia prima
de la innovacin y para el desarrollo de habilidades prcticas en la solucin de
problemas, la toma de decisiones, la gestin y deteccin de necesidades en las
etapas de investigacin, lanzamiento y comercializacin.
Desarrollar su fuerza de ventas y red comercial como medio para ser ms
competitivos, por ejemplo aumentando la efectividad de sus visitas a prescriptores
con agendas cada vez ms sobrecargadas o la actualizacin permanente en
relacin a aspectos cientficos que evolucionan con rapidez y alineacin con la
visin de la compaa.
Acompaar la formacin tcnica de los directivos con el desarrollo de
habilidades interpersonales tales como la capacidad de generar contextos de
confianza, de comunicacin productiva, de gestionar las emociones y el
compromiso responsable para hacer frente a los nuevos retos empresariales y del
sector. En este sentido, tomar conciencia de cules actitudes fomentan la
confianza y cules la quiebran, que hay formas de comunicar que estimulan y
comprometen y otras que desmotivan y resienten.
Crear conciencia y comunicar la importancia de las buenas prcticas y sus
efectos en la salud poblacional. La responsabilidad social para con el cuidado de
la calidad de vida y bienestar de las personas que se benefician con sus
productos.
Algunas acciones que se consideran a tales efectos:
Detectar Espacios de oportunidad de Mejora en la Gestin Gerencial y de
las Relaciones
Definir potencial de cambio y plan de desarrollo de competencias
Gerenciales
Desarrollar Habilidades Gerenciales para la Gestin del Cambio y el
Crecimiento Organizacional
Facilitar la Integracin y la Sinergia dentro de los equipos de trabajo, entre
las reas y las diferentes Plantas.
Adquirir Herramientas de Comunicacin para el diseo de Conversaciones
Efectivas y la Coordinacin de Compromisos.
 Profundizar y afianzar Competencias Claves relacionadas con la Gestin
del Liderazgo.
Desarrollar la Auto Observacin, el Aprendizaje de si mismo y del otro.
Interrogantes que se van abordando
Cmo se puede implementar mejor el Coaching en el futuro, especialmente
si se ampla a otras reas de negocio y regiones geogrficas con otra
cultura empresarial?
Cmo alinear los equipos a los nuevos objetivos y desafos
organizacionales? Qu se necesita aprender para cambiar en este equipo
lo que necesita ser cambiado?
Cules son las nuevas variables crticas de xito?
Lic. Sandra Munk

http://gestion.pe/empleo-management/coaching-como-lograr-objetivos-su-
empresa-2169058
 Coaching: cmo lograr los objetivos
de su empresa
Mircoles, 31 de agosto del 2016

EMPLEO Y MANAGEMENT

06:00
No cualquier persona puede ser coach, debe primar la vocacin de servicio, experiencia,
conocimiento, actitud y contar con formacin en coaching.

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Coaching es una palabra que est de moda y se utiliza en el entorno de manera regular
cuando se refieren a entrenamiento o preparacin. Tambin se ha comercializado el
concepto del coaching como un medio para generar dinero rpido. En realidad, no es as.

Gabriela Bejar Esquivel del Centro de Liderazgo para el Desarrollo de la Universidad

Catlica San Pablo de Arequipa, aclara que en realidad un coach es aquel profesional con
vocacin de servicio que acompaa a las personas en su proceso de logro de objetivos.

El coach genera espacios de reflexin, confianza y preguntas poderosas, de tal manera que
la persona pueda identificar aquellas pequeas metas que la llevarn a alcanzar el gran
objetivo inicial.

Luego de cada sesin, la persona se llevar un aprendizaje positivo que podr integrar en
su vida diaria, generando un impacto potenciador en ella y su entorno.

Mediante el proceso de coaching la persona tendr la oportunidad de indagar a fondo una

situacin, encontrando respuestas que no eran tan obvias como se pensaba. Esta
herramienta se utiliza con ms fuerza en el mbito empresarial.

Actualmente, las empresas estn teniendo la necesidad de contar con profesionales del
coaching, y generalmente son personas externas. Un coach, no es quien brinde soluciones a
los inconvenientes que tenga la organizacin; sino, es quien facilita al personal el
descubrimiento de nuevas soluciones creadas por ellos mismos.

Estas soluciones son de gran ayuda para su trabajo diario, mejora de la actitud y el
bienestar del equipo; lo que en consecuencia brinda a la empresa mejores resultados.

Vivimos en tiempos en los que estamos absorbidos por la rutina, donde hacer todo rpido
y entregar resultados para ayer es cosa de todos los das. El poder detenerse un momento
a mirar cmo est uno se vuelve importantsimo para evaluar y lograr los objetivos
personales y profesionales, indic Bejar Esquivel.

A nivel corporativo, los encargados de Recursos Humanos llevan cursos de coaching para
complementar sus conocimientos y aplicarlos en sus procesos de seleccin de personal. Sin
embargo, las herramientas de coaching pueden ser utilizadas por el profesional de
cualquier carrera y mbito empresarial.

La especialista aadi que para ser coach es importante tener pasin por adquirir
conocimientos complementarios, ganar experiencia, tener una buena actitud y tica
profesional.

Gabriela Bejar brinda algunos consejos tiles para ser un buen coach:

Ser muy curioso con el entorno: Prestar atencin a todo, analizar lo que sucede
actualmente en el mundo, conocer su realidad y la del cliente.

Aprender a mirarse a s mismo: Implica analizar las oportunidades que se tiene para
mejorar como ser humano, eso permitir el crecimiento personal constante.

No juzgar: Evitar involucrarse en el tema con opiniones personales. Al contrario, el coach

debe ser muy objetivo, observador e imparcial.

Utilizar la intuicin: Adems de conocer la tcnica, es importante desarrollar la

intuicin, ya que ser el componente que permita generar las preguntas ms poderosas e
impactantes para su cliente.

Manejar la frustracin: Habr ocasiones en las que el cliente tendr delante suyo las
soluciones, el camino o las respuestas a su objetivo, pero no podr verlas. Esto genera
frustracin para un coach, por ello es importante saber que cada persona tiene su tiempo.
Adems de tener paciencia e ingenio para generar nuevas formas en las que el cliente lo
descubra.
http://gestion.pe/opinion/cuando-organizaciones-caen-estado-distraccion-
2159603
Una de las principales razones por las que una organizacin o empresa no alcanza
los objetivos que se propone es por la prdida del foco de sus equipos. Y ello ocurre
tanto en el Per como en el extranjero, por lo que sigue siendo un tema recurrente
en foros, conversatorios o eventos globales, donde es abordado con gran inquietud.

En este contexto, el coaching es bastante til para pasar de la distraccin al

mindfulness y de ah jalar la cadena hacia un estado en el que todo fluye, en el que
el logro de las metas se hace cada vez ms posible.

Cuando una organizacin no sabe a dnde va, no tiene claras su misin ni visin,
tampoco sus indicadores estratgicos ni un plan de accin del equipo o, si los tiene,
nada sale, sin embargo, en funcin de lo que se ha planeado, se encuentra en una
etapa de distraccin.

Es por esas razones que, en primer lugar, es preciso escuchar las voces internas,
tanto las personales como las del equipo para de ese modo entrar en un estado de
conciencia ms profundo (mindfulness). Solo a travs de ello ser posible
concentrarse especficamente en aquello que es necesario conservar como
profesionales o como equipo.

A partir de este punto, se hace factible pasar al fluir, que es cuando todo surge
espontneamente, sin esfuerzo.

Y eso ocurre porque el coaching permite desarrollar las habilidades que sean
necesarias para que as las personas y los equipos sean totalmente conscientes de
estos momentos. Los cuales les permiten sostener nuevas conversaciones
enfocadas, teniendo inevitablemente la consecuencia de impactar de manera
positiva en los resultados.

Omar Osss
Docente de la Diplomatura de Coaching de la PUCP

http://gestion.pe/empleo-management/demanda-coaching-esta-aumento-
dificultades-economia-y-estres-ejecutivos-2132279
El servicio del coaching est registrando una importante demanda por parte de
las empresas y ejecutivos debido a que la economa se est poniendo ms difcil y
eso empuja a que se piensen nuevas maneras de hacer las cosas, inform Karin
Meerhof, directora de Enlight.
Hay que hacer las cosas con ms eficiencia, pensar de manera distinta, los
ejecutivos estn ms estresados, por eso creo que s hay ms demanda (del
coaching) sobre todo para mirar nuevas maneras que nos generen ms
competencias para poder encarar las organizaciones, explic a gestion.pe.

A esto se suman los cambios que estn registrando las organizaciones y ahora se
piden competencias que antes no eran solicitadas como la inteligencia emocional,
la escucha, la gestin de equipos, entre otros.

Hoy para el mundo que estamos viviendo, para el dinamismo y las nuevas
generaciones, eso no obliga a mirar y repensar las formas que tenamos de
trabajar, indic.

El coaching es un acompaamiento que en la actualidad se brinda a diversos

profesionales para que puedan expandir sus posibilidades de desarrollo, ya que en
la actualidad hay personas que quieren hacer cosas pero las capacidades que
tienen, o la forman que tienen para encararlas, no les estn dando los resultados
que quieren.

El coaching es una alternativa para poder explorar, con esa persona, cules son las
causas de que no estn logrando los objetivos que tienen y poder encontrar nuevas
posibilidades de accin o nuevas posibilidades de expandir sus acciones generando
aprendizaje, enfatiz.

Meerhof es la nica Master Certified Coach (MCC) en Per, ttulo que consigui
este ao, y forma parte del 4% de coaches acreditados por la International Coach
Federation cuentan con el ttulo MCC. Para recibir este grado se requieren 2,500
horas pagadas por clientes y 200 horas de entrenamiento formal en coaching, as
como haber tenido diez horas de trabajo con un Mentor, entre otros.
La especialista indic que el coaching resulta un mecanismo muy importante para
personas y empresas porque permite contar con el apoyo de un coach, que tiene
una mirada distinta y que puede ayudar a cuestionar la forma en cmo se realizan
las cosas.

Eso nos ayuda a reflexionar, a tomar consciencia de aspectos que quizs no

estemos viendo y podemos, dado esa consciencia, generar nuevas acciones. Solos
muchas veces ese camino no lo podemos transitar porque las explicaciones que nos
damos salen de un mismo lugar y una misma forma de trabajar por muchos aos,
enfatiz

http://factorhumanorh.com/coaching-como-herramienta-para-una-
gestion-gerencial-exitosa/
Coaching como herramienta para
una gestin gerencial exitosa
Tom Anderson, Sandi Maxey, Colin Pitcairn, Emil Sadloch

Producto del Foro: The Suite Spot: Developing Agil and Innovative Leadership llevado a cabo
por ATD 2014 (American Society for Training and Development) en colaboracin con
miembros de organizaciones miembro, fue posible evidenciar el impacto del coaching sobre el
robustecimiento del desempeo y el desarrollo del talento en las organizaciones.

Demos un vistazo a los principales hallazgos documentados en el reporte producto de este

evento (The 2014 ATD Forum Fall Summit) en el que los autores hacen nfasis en el uso del
coaching como herramienta gerencial y el rol de los gestores de talento como aceleradores del
desarrollo sostenible.

Todos necesitamos un coach. No importa si usted es un jugador de basketball, un tenista, un

gimnasta o un jugador de cartas Bill Gates

Los autores consideran que es imposible desarrollar el trabajo requerido por las
organizaciones, si no se cuenta con gerentes efectivos. No importa el nivel jerrquico que
ocupen en la compaa, deben realizan las labores necesarias para asegurar que el
desempeo de sus colaboradores est alineado con los objetivos del negocio. Los gerentes
son tambin responsables del desarrollo del personal y de sus equipos de trabajo. De
acuerdo con Maxey (2014), cuando las empresas requieren impulsar el alcance de los
resultados y lograr el compromiso de los colaboradores, el rol gerencial es crtico.

As mismo, establecen que los lderes a cargo de la gestin del talento tienen una
responsabilidad muy importante pues deben asegurar que las herramientas de gestin de los
gerentes, estn al alcance de los mismos para contribuir con el desempeo y el desarrollo de
sus colaboradores. Para que los gerentes puedan alcanzar su potencial mximo, las
organizaciones deben estar en la capacidad de identificar las competencias crticas del puesto
y proveer de oportunidades de desarrollo de las destrezas y habilidades requeridas.

El rol de los profesionales en gestin del talento consiste en trabajar con los gerentes de todos
los niveles jerrquicos para brindarles la estructura y los planes de desarrollo informales y
formales, as como el contenido y estrategias de los instrumentos gerenciales, crear
oportunidades para que los gerentes los puedan poner en prctica, brindar seguimiento y
 crear el ambiente necesario para motivar, reconocer y asegurar la sostenibilidad del uso de
estos recursos.

Entre los hallazgos de las investigaciones desarrolladas por el Foro ATD 2014, fue posible
evidenciar que a pesar de que el coaching es una herramienta poderosa, solamente un cuarto
de las organizaciones participantes, lo incluyen como parte de su oferta en el portafolio de
desarrollo.

Algunas interrogantes derivadas del estudio, son:

Han identificado las organizaciones, las habilidades requeridas para un

desempeo gerencial exitoso?

Han recibido los gerentes, las herramientas de aprendizaje asociadas a

estas habilidades, por parte de los lderes a cargo de la gestin de desarrollo?

El uso del coaching como instrumento de desarrollo, es promovido,

medido y reconocido al interior de las organizaciones?

Con el propsito de obtener informacin cualitativa, los investigadores a cargo del estudio
enviaron una encuesta a ser completada por los 575 encargados de la gestin de desarrollo
en organizaciones de todos los tamaos y pertenecientes a diferentes sectores econmicos.
Adicionalmente, las encuestas fueron cotejadas por medio de llamadas telefnicas a los
profesionales y producto de ellas, se alcanzaron algunas conclusiones que fundamentan el
rol del coaching como herramienta, dentro del portafolio de oportunidades de desarrollo en las
organizaciones:

A) Coaching como proceso gerencial potencializador

En el contexto del estudio, el coaching, es un proceso compuesto por tres actividades

principales desempeadas por el gerente:

Escucha Proactiva

Formular preguntas no directivas y motivadoras

Proporcionar feedback especfico, en el momento oportuno y orientado a la

toma de acciones
 Es importante aclarar que el reporte producto de la investigacin, hace mencin a las
acciones de los gerentes actuando en conjunto con sus reportes directos y no incluye la
participacin de consultores o coaches externos.

Idealmente, el proceso de coaching implica un dilogo en el que se invita a la toma de

conciencia y a la ejecucin de acciones en torno al desempeo propio y la autogestin del
aprendizaje y desarrollo. El dilogo puede empoderar a los colaboradores a tomar acciones
orientadas a la consecucin de resultados como los descritos a continuacin:

Solucin de problemas

Recolectar informacin y tomar decisiones

Desarrollar y estructurar ideas

Alcance de metas y objetivos

Aunque el coaching es considerado un proceso de mejora continua a aplicar con
colaboradores especficos de cualquier nivel organizacional, incluyendo tanto a aquellos que
tienen un desempeo sobresaliente como a aquellos que requieren mejorar, puede ser
tambin una herramienta til para la resolucin de problemas concretos y a muy corto plazo.
Un lder que se desempea como gestor de desarrollo de una de las empresas participantes
en la investigacin, asegura que: El coaching no es una actividad de haga lo que yo digo, si
no que requiere del compromiso, el convencimiento y la toma de acciones por parte del
colaborador.

B) El lugar del Coaching en las organizaciones

Para que el coaching pueda ser considerado una herramienta efectiva en el robustecimiento
del desempeo y desarrollo de los colaboradores, debe ser reconocido como una habilidad
gerencial crtica y una parte integral de la estrategia de desarrollo de talento en las
organizaciones.

De acuerdo con los autores, el primer foco en el diseo de una estrategia de desarrollo radica
en la gestin del talento que implica identificar las destrezas, habilidades y conocimiento
requeridos en cada posicin y su distribucin a lo largo de la organizacin. Una vez aclarados
los roles y las expectativas, el siguiente paso consiste en crear e implementar los procesos de
entrenamiento y desarrollo apropiados para llenar las necesidades. De igual manera, para
que un programa de coaching brinde resultados exitosos al interior de una organizacin; el
mismo debe ser incorporado como una prctica de uso regular dentro de los programas de
desarrollo.

C) El estatus actual del coaching en las organizaciones

De acuerdo con la informacin recopilada por la investigacin del ATD, un dato motivador es
que las organizaciones reportaron apertura para apoyar a los gerentes en la adquisicin de
este recurso como herramienta gerencial. Sin embargo; algunas de estas organizaciones
todava no han logrado identificar las competencias requeridas para un desempeo gerencial
exitoso, lo que a la larga puede ser una amenaza para los esfuerzos de la gestin de
desarrollo.

El 47% de las organizaciones participantes en la investigacin, efectivamente han mapeado

las destrezas de una gestin exitosa, mientras que 41% no lo ha logrado. Un 12% reporta que
no saben si efectivamente estas destrezas han sido identificadas.

Para alcanzar el mximo potencial en el uso de la herramienta de coaching, las empresas

requieren enfatizar su uso, medirlo y reconocerlo.

D) Identificando las destrezas y habilidades para una gestin gerencial exitosa

Los hallazgos sobre los procesos de la evaluacin de desempeo gerencial, sugieren que los
mismos no estn correlacionados con la identificacin de destrezas asociadas a un buen
gerente.

De acuerdo con los autores, lo anterior trae consecuencias negativas sobre la organizacin y
sobre la gestin de recursos humanos ya que afecta desde el proceso de atraccin, hasta los
esfuerzos de entrenamiento y desarrollo.

Fue posible evidenciar que aquellas organizaciones que involucran tanto indicadores de
gestin individual como departamental, en las evaluaciones gerenciales; tienen mayor
probabilidad de poder identificar las habilidades gerenciales requeridas para un buen
desempeo que aquellas que slo involucran una sola mtrica o ninguna.

Ms de un 60% de las organizaciones que utilizan ambas mtricas de evaluacin, reportaron

contar con la capacidad para identificar las habilidades gerenciales, es decir, un 16% ms que
la muestra de empresas participantes en el estudio.

La ventaja con que cuentan estas organizaciones es que pueden disear evaluaciones de
desempeo ms claras y entendibles as como que a travs de ellas pueden obtener mayor
informacin que les posibilita crear planes de entrenamiento y desarrollo ms atinados a los
requerimientos gerenciales.

En aquellas organizaciones que fue posible mapear las habilidades gerenciales, 75% de ellas
reportaron como crticas de xito las destrezas de comunicacin, direccin clara e interaccin
efectiva. En contraste, slo un 50% report que las habilidades para establecer y aplicar
medidas disciplinarias estn asociadas con un liderazgo exitoso, este dato sugiere que las
organizaciones no dan mucho nfasis a la labor gerencial de lidiar con colaboradores con
bajos estndares de desempeo.

E) Carencia de nfasis en el uso de la prctica del coaching

Solamente un 27% de las organizaciones reportaron incorporar la herramienta del coaching,

de manera enftica, en sus programas de capacitacin y desarrollo. Otro 27% report la
incorporacin de forma moderada, mientras que un 31% report una inclusin baja.
Finalmente, un 15% del todo no la incorpora.

De acuerdo con los autores, cuando el uso del recurso del coaching no es enfatizado en las
empresas, es difcil medir su impacto y se convierte en un reto motivar a los gerentes a que lo
utilicen. Algunos gestores de desarrollo opinan que la prctica del coaching puede tener una
connotacin negativa y que puede percibirse como algo para arreglar a la gente. De ah que
hay mucho por trabajar para cambiar la percepcin de la herramienta y resaltar sus bondades.

F) El uso del coaching vara por organizacin

El 60% de las organizaciones que reportaron el uso del coaching hicieron mencin a que no
utilizan solamente un tipo de coaching. Un 57% de s organizaciones reportaron el uso del
coaching en un solo momento determinado que es la tipologa ms frecuentemente utilizada.

Si acaso un 50% de las organizaciones lo utilizan como una disciplina para la construccin de
las competencias gerenciales y un poco ms de 40% lo usan con sus pares. Un poco menos
del 15% utiliza los tres tipos de coaching y una cifra similar no lo utiliza del todo.

Conclusiones y Recomendaciones

Creo en definitiva que las personas, a menos que sean coacheadas- , no sern capaces de
alcanzar su mximo potencial Bob Nardelli, former CEO, Home Depot

Los autores concluyen que en una organizacin, los gerentes tienen la responsabilidad crtica
de alcanzar las metas organizacionales y desarrollar a su gente. Los profesionales de gestin
de talento, deben asegurar que los gerentes cuentan con los recursos necesarios para cumplir
con sus objetivos y el coaching es un recurso que los gerentes de todos los niveles jerrquicos
deben utilizar para liderar la gestin de desempeo individual y departamental.

Los hallazgos demuestran que hay todava campo para maximizar el uso del coaching, as
como la forma de medir su impacto y el reconocimiento por su utilizacin. A continuacin las
principales conclusiones y recomendaciones del estudio:
 Las organizaciones mostraron disposicin de dotar a los gerentes de
herramientas de aprendizaje y desarrollo. Sin embargo, algunas organizaciones
todava tienen dificultad para identificar los rasgos de los gerentes exitosos, lo cual
puede amenazar los esfuerzos de la gestin de desarrollo. 47% de las
organizaciones han logrado identificar las destrezas y habilidades de los gerentes
exitosos, 41% no lo ha logrado.

Para alcanzar el mximo potencial en el uso del coaching como herramienta

de desarrollo, las organizaciones deben enfatizar su uso, medirlo y reconocerlo.
Estas tres prcticas estn asociadas con una mayor efectividad de los procesos de
coaching.

El uso del coaching no est siendo enfatizado en muchas organizaciones,

lo cual ocasiona dificultades para medir su impacto y motivar a los gerentes para
que hagan uso del recurso.
http://www.degerencia.com/articulo/coaching_en_la_gestion_del_capita
l_humano

El nuevo entorno de los negocios, los acelerados cambios, la innovacin

tecnolgica, la mejora continua, la alta competitividad en el mercado
nacional y global, la nueva fuerza de trabajo basado en el talento, son
algunos de los escenarios globales donde se mueve el mundo moderno;
como consecuencia muchas empresas, no solamente entienden que es
necesario renovarse, incorporar nueva tecnologa y redisear los
procesos de trabajo, orientados a optimizar la calidad y los precios;
tambin entienden que es necesario reenfocar al factor humano como
activo fundamental y verdadero artfice del progreso.

Las organizaciones llegan a ser exitosa cuando dan mayor valor y

nfasis a las personas con las que trabajan y en este sentido, es
necesario cambiar la forma de dirigir, el modo de prepararlos y
formarlos para afrontar exitosamente los nuevos desafos del entorno
global, que no da tregua a nadie; Sobrevivirn solamente aquellas
empresas con visin, planeamiento y renovacin constante y en tales
condiciones los colaboradores son y sern nuestros principales socios
estratgicos del negocio, como principal fuente de inspiracin y
estrategia de crecimiento, convirtindose entonces hoy en da ya en la
nueva riqueza de las organizaciones y la primera ventaja competitiva.

Las organizaciones modernas que alcanzan el xito, son autnticas

muestras de la expansin del trabajo en equipo, de la formacin y la
creatividad de su gente

Garfiel (1994), en su libro Los empleados son primero, refiere que

las organizaciones modernas que alcanzan el xito, son autnticas
muestras de la expansin del trabajo en equipo, de la formacin y
creatividad de su gente.

Las empresas exitosas del mundo, no son otras que siendo visionarias
han basado su estrategia de desarrollo en su principal fortaleza: su
gente, siendo importante tambin contar con una plana gerencial con
formacin en coaching, inspirada adems en una nueva filosofa de
trabajo, en la cual los valores humanos son imprescindibles y forman
parte de su vida, cultura y prctica habitual; los trabajadores no son
ms simples apellidos: Prez, Ramrez, Rodrguez, o recursos que slo
se usan y descartan, ellos tienen un valor diferente, un nombre
propio, porque son nuestros socios estratgicos, colaboradores, clientes
internos, ahora son: Carlos, Felipe, Luis, en suma, es todo un equipo
humano sensibilizado, motivado, fidelizado, involucrado y comprometido
en una misin y visin compartida por todos.

La necesidad de conquistar antes a nuestro mercado interno y preparar

a nuestra gente para ganar a la competencia esto es lo que llamamos
marketing Interno.

El marketing interno es la premisa esencial: El cliente externo no

es lo primero

Las actuales reglas de juego en el mundo de los negocios y de la

economa abierta o libre mercado, obligan a las organizaciones a
construir su oferta de producto y/o servicio de forma diferente,
abarcando adems las expectativas, necesidades y motivaciones de
Otro mercado, el que conforman todos nuestros colaboradores como
premisa esencial, con quienes se debe utilizar un cambio en las
estrategias de gestin y de direccin diferentes a las tradicionales, con
una mentalidad mucho ms creativa que antes e incluso con otros
perfiles de personalidad que coadyuve una influencia efectiva, para
traerlos, persuadirlos, involucrarlos, fidelizarlos, tan igual como hacemos
con nuestros clientes externos, situacin en la cual mantener la
credibilidad de la gente ser fundamental El cambio en las personas y
en las organizaciones es lo nico permanente en el mundo.

Levionnois (1991), refiere que abordar el marketing interno es ante

todo, considerar la gestin y la optimizacin del personal como una
finalidad en s misma, y no como uno de los medios puestos al servicio
de la empresa para alcanzar con ms seguridad los objetivos de
rentabilidad El trabajador de hoy, tiene mucho ms talento y
sensibilidad; en su ambiente de trabajo, Observa, analiza, interpreta y
acta, ah.., y tienen memoria, ya no estamos, frente a las actitudes
tradicionales de conformismo, aceptacin o simple oposicin., el
trabajador actual acta con mayor creatividad y criterio y es sensible al
trato que recibe y puede actuar en la forma como asimila el impacto de
nuestra actuacin hacia l.

Resulta entonces conveniente que tanto el trato que se brinda al

personal es importante, tal igual como potenciar su desarrollo para
adquirir o desarrollar mayores competencias.

Nuevas competencias en la gestin del capital humano

Los jefes de personal globales, ya estn pensando que las funciones ms

importantes cuando se hace una efectiva gestin de personal, no
precisamente las tareas operativas, como hacer la planilla de pago,
seleccionar a la gente, capacitarlos y entrenarlos, controlar la asistencia,
efectuar slo este tipo de actividades no tienen ninguna trascendencia,
pensaramos que las empresas son empresas dinosaurios y
disfuncionales que se quedaron en el pasado.

El ejecutivo de recursos humanos, tiene hoy en da que enfrentar como

hemos podido apreciar, nuevos retos y desafos en la gestin,
especialmente en manejar conductas, tratar el tema de cmo motivar
eficazmente a la gente, como optimizar sus competencias, como
gestionar el conocimiento etc, por lo tanto es necesario echar una
mirada a otras actividades u orientaciones que puede realizar adems
de las clsicas, entre actividades sealamos:

Capacitase en coaching, esta ser una competencia fundamental

para dirigir personas.

El optimizar y/o fomentar un clima de trabajo abierto, clido y

participativo, coadyuvando la internalizacin de los valores
fundamentales.

Fomentar una cultura de trabajo inspirada en una visin comn,

Empoderar a la gente, promoviendo la creatividad, innovacin y la

autonoma psicolgica para gerenciar sus puestos de trabajo,

Desarrollar nuevas habilidades y competencias, facilitar el

reconocimiento, valorizacin, motivacin y desarrollo de la gente,
asumiendo una actitud conciliadora, obtener la credibilidad,
 empata, resiliencia, asertividad en sus relaciones y gran dominio
del arte de negociar.

Constituirse en un eficaz proveedor interno de personal a las

diferentes reas de trabajo para garantizar la eficiencia y eficacia
organizacional.

Conectarlos con una realidad concreta de trabajo y un mundo de

relaciones con los jefes, colegas y clientes.

Inyectar optimismo y motivacin a las personas.

Focalizar una misin y visin conjunta de trabajo.

Formar equipos de alta performance,

Aprender a convivir de cerca con la gente sentir sus Humores su

idiosincrasia, sus miedos y temores.

Facilitar que las personas se adapten a los cambios de manera

eficiente y eficaz.

Estimular a las personas hacia la produccin de resultados sin

precedentes.

Renovar las relaciones y hacer eficaz la comunicacin en los

sistemas humanos.

Predisponer a las personas para la colaboracin, el trabajo en

equipo y la creacin de consenso.

Destapar la potencialidad de las personas, permitindoles alcanzar

los objetivos que de otra manera son considerados inalcanzables.

Descentralizar algunas funciones de personal en los jefes de otras

reas, y prepararlos como tratar con problemas humanos, como
influir positivamente en ellos, como capitalizar mejor sus
competencias laborales, en suma entender y gestionar a las
personas a su cargo; estas tareas ayudar a Romper el cordn
umbilical dejando de lado el centralismo en el rea de personal
en solucionar todos los problemas inherentes a la gente, muchas
veces son simples problemas que los jefes de rea pueden
solucionar.
La funcin de dirigir personas en la organizacin, es considerada por
algunos especialistas como una de las ms complejas y difciles tareas,
que exigen del ejecutivo mltiples competencias, siendo una de las
importantes una formacin psicolgica y humanista slida y poseer
formacin en coaching como hemos sealado.

El coaching es una tcnica de direccin, cuya finalidad es desarrollar el

potencial de las personas, fortalecer la confianza, autoestima y el
crecimiento personal

Scrates ya deca a sus discpulos Yo no puedo ensearles nada;

slo puede ayudarles a buscar el conocimiento dentro de ustedes
mismos; lo cual es mucho mejor que traspasarles mi poca sabidura

El coaching, es trmino relativamente nuevo en el habla hispana, sin

embargo se conoce que en Norteamrica, muchas empresas como el
caso de Baxter, Gillette y ABB entre otras, han incorporado esta prctica
como habitual, enfatizando, haber encontrado una estrategia que hace
posible un cambio muy positivo orientada a la movilidad de todos los
ejecutivos para dejar viejos paradigmas metacntricos de autoridad y
poder, que en el pasado no dieron buenos resultados. El nuevo
paradigma en la gestin de las personas, parte de un principio
fundamental Humanismo y ms humanismo en las organizaciones de
este modo la tarea de manejar y dirigir personas en un entorno cada
vez ms globalizado y competitivo, parte de un significado mayormente
ontolgico que es necesario examinar y en las mutihabilidades de los
nuevos ejecutivos que aspiran a tener xito en esta funcin.

La palabra coach (ingls) tiene dos significados: estudiar con un

gua-maestro-entrenador; o carruaje, elemento que transporta a alguien
de un lugar a otro. El coaching, brinda un enfoque estructurado para el
desarrollo de aptitudes, habilidades y actitudes que beneficien a las
personas en su vida, no obstante la deteccin de la necesidad tambin
se ha realizado en un mbito laboral.

Al Coaching, se le conoce ms comnmente en la psicologa deportiva,

la cual basa algunos de sus principios en el aprendizaje de tcticas de
juego para alcanzar la sinergia necesaria, obtener el mximo
rendimiento de las potencialidades del equipo para lograr los objetivos
esperados.

En el mbito laboral, el coach, es cualquier ejecutivo o gerente

adecuadamente entrenado para ello. El ejecutivo de personal debe ser
necesariamente un coach, desarrollar entre otras actividades
fundamentales, descubrir el talento y las competencias individuales de la
gente, para ubicarlos en funcin o puesto ms apropiado a ellas,
garantizando el desempeo correcto de las funciones y la alta
performance ocupacional.

El coaching, como estrategia gerencial, va ms all de slo hallazgos de

cualidades individuales, su funcin debe tener un enfoque sistmico
organizacional que se orienta hacia la formacin del personal.

El coaching, como estrategia de gestin o modelo de direccin, tiene

como objetivo fundamental desarrollar el potencial de las personas, de
forma metdica, estructurada y eficaz, orientada a obtener la perfecta
adecuacin y desarrollo del potencial humano en las funciones y tareas
fundamentales asignadas.

El coaching, es una estrategia que es imprescindible y permanente en

las organizaciones, sin embargo debe priorizarse cuando la organizacin
se encuentra en un proceso de cambios o de metamorfosis para el
fortalecimiento de la gestin, a travs de un nuevo plan estratgico,
ajustes estructurales, como la reingeniera, downsizing, benchmarking,
incorporacin de nueva tecnologa, etc, consideradas como estrategias
fundamentales para optimizar la orientacin al cliente, mejora en la
calidad del producto o servicio.

El proceso de formacin en coaching, se basa en funcin de las

siguientes etapas: El Contrato (Contract); La Observacin y Evaluacin
(Assess); el Desafo Constructivo (Constructively Challenge) y el Manejo
de la Resistencia (Handle Resistance).

.El coach en la funcin de personal, tiene nuevas responsabilidades, su

formacin, como estratega, es fundamental.

Se debe brindar una formacin en coaching, cuando el ejecutivo va a

integrarse a un nuevo puesto, cuando es promovido a una nueva
posicin, cuando requiere formar equipos de trabajo efectivos, cuando
tienen dificultades de manejo de personal, cuando reconoce que
requiere mejorar el mismo, desarrollar su autoestima o sus
competencias personales entre otros aspectos.

La intervencin del coach en la gente, es una accin muy relevante,

orientado a resultados, facilitador de conductas y en especial trabajos de
formacin personalizado (Sesiones de desarrollo ejecutivo), coaching
grupal (Dinamizacin de equipos), o formacin en coaching( Desarrollo
de competencias de coach).

Una tarea importante dentro del proceso de formacin del coach, es

capacitar y orientar a los niveles directivos como fortalecer su perfil y
formacin personal, eliminando las limitaciones del rea ciega de su
personalidad (La parte que no vemos, pero las otras personas si ven)) y
que en ocasiones nos hacen cometer muchos errores en nuestra
actuacin y que sin embargo, no somos concientes de ello, por lo que tal
vez no seamos tan populares con la gente, no logramos tener la
credibilidad que necesitamos tener, no somos muy asertivos cuando
expresamos nuestras ideas o cuando dirigimos al personal.

Este entrenamiento es fundamental, todo ejecutivo debe ser un coach

por excelencia, ya que coadyuvar a fortalecer su marketing personal y
el desarrollo de habilidades para manejar y enfrentar problemas
humanos, negociar, establecer relaciones interpersonales exitosas a todo
nivel, descubrir y capitalizar las fortalezas de su gente, eliminar
debilidades y limitaciones, optimizar el rendimiento del personal,
entender que el nivel de puesto, no debe cambiar a la persona por ms
alto que sea o mayor poder que se tenga, ya que en sta funcin, se
tiene que pisar tierra firme, asumir una actitud sencilla, clida y
positiva; no olvidemos que la moral en el jefe de personal es como un
fino cristal , cometer unos errores opacarn al cristal , toda la gente de
la organizacin piensa ver l, a la persona ejemplar, ponderada, madura,
cortes etc. Tal vez en algunas organizaciones no sea tan importante
apreciar como se comporta otro ejecutivo, pero si percata de cuan
bueno puede ser el jefe de personal que tienen.

El ejecutivo formado en coaching ser capaz de:

Optimizar el fortalecimiento de los niveles de confianza y

autoestima, satisfaccin laboral y crecimiento personal.

Podr explotar y desbloquear el potencial de la persona para

maximizar su desempeo, ayudar a aprender, ms que a ensear.

Desarrollar un sistema de gerencia que le permite gestionar su

vida personal o profesional.
 Lograr un estilo particular de coach, con algunas caractersticas
especficas de liderazgo que resultan novedosas para el desarrollo
de lderes en las organizaciones.

Obtener una metodologa de planificacin continua en el tiempo en

estrategias y tcticas que apuntan siempre hacia una mayor
eficacia en la gestin.

Lograr un sistema integral, coherente, continuo, da a da, para el

desarrollo de los talentos individuales de las personas en el
trabajo, conectado con la medicin del desempeo individual, con
los resultados del equipo y la presencia de amor por el trabajo y
pasin por la excelencia.

Crear un sistema sinrgico de trabajo en equipo que fortalezca

an ms las competencias individuales en beneficio de mejores
resultados para el equipo.

Lograr un cambio de paradigma en las personas de ver al trabajo

como obligacin, hacia el trabajo que brinda satisfaccin, alegra y
desarrollo individual, como iran los japoneses Uchi significa
trabajo, familia, integracin, crecimiento, compaero, confianza ,
lealtad etc., y soto, lo de afuera, desconocido, forneo, no da
confianza, credibilidad.

Principios del Coaching

El coaching ms se centra en las posibilidades del futuro, y no en

los errores del pasado ni en el rendimiento actual.

Para obtener lo mejor de las personas, el coach debe creer en su

potencial como entrenador. Nuestras creencias sobre las
capacidades de los otros tienen un impacto directo sobre su
actuacin.

El coaching funciona en base a una relacin de confianza y

confidencialidad mantenida entre el entrenador y el entrenado.

El entrenado no aprende del coach, sino de si mismo estimulado

por el coach.
Aunque a veces no es fcil, el coach debe evitar transferir su experiencia
al entrenado, ya que si lo hiciera, estara incumpliendo uno de los
principios bsicos del coaching.

Beneficios del Coaching:

Mejora del rendimiento del personal en el desempeo de sus

laborales.

Desarrolla el potencia de la gente, ubicndolos en cargos en los

cuales puedan desempearse mejor o tengan posibilidades de
mayor desarrollo.

Mejora las relaciones directivo-colaborador.

Fomenta el liderazgo efectivo en los gerentes y supervisores.

Facilita la motivacin y el entusiasmo de la gente.

Aumenta la implicacin y el compromiso de la gente frente a su

organizacin.

Produce un incremento en valores corporativos y en especial en

valores humanos.

Fortalece el clima laboral, volvindolo ms clido, amigable,

participativo y confiable.

Refuerza la autoestima de las personas y auto confianza en si

mismo.

Caractersticas del Coach

Hemos adaptado algunas de las caractersticas descritas por Hendriks

FEED BACK: Los Coach aconsejan, establecen direccin y brindan

frecuente retroalimentacin, indican las tareas que desarrollan
 mejor las habilidades que ayudan a lograr el xito. Esto ultimo lo
realizan anticipando problemas y obstculos que podrn enfrentar
el equipo, proveen de los recursos necesarios, removiendo
obstculos.

CLARIDAD: Un coach se asegura de la claridad en su

comunicacin, de otro modo las personas comienzan a fallar o a
no hacer nada, o peor aun, comienzan asumir lo que debe
hacerse, lo que siempre cuesta tiempo y dinero.

APOYO: Significa monitorear la labor del equipo, aportando la

ayuda que necesitan, bien sea informacin, materiales, consejos o
simplemente comprensin.

CONSTRUCCIN DE CONFIANZA: Permite que las personas de

equipo sepan que usted cree en ellas y en lo que hacen. Seale
los xitos obtenidos. Revisa con ellos las causas de tales xitos y
otorga reconocimiento hacia la excelencia detrs de cada victoria.

MUTUALIDAD: Significa compartir una visin de las metas

comunes. Para asegurarse de lo anterior, debe tomarse el tiempo
de explicar en detalles sus metas. Asegurase de que los miembros
de su equipo, puedan responder preguntas como: Por qu esta
meta es tan buena para el equipo o para las organizaciones?, o
Cules pasos deben realizarse para lograr las metas?, cundo?,
etc.

EMPATIA: Comprender el punto de vista de los colaboradores.

Realizar preguntas para involucrarse con las personas, que revelen
la realidad que viven los miembros del equipo. Mientras mas
preguntas SE haga, ms se comprender lo que suceder en el
interior de los individuos. No asumir de que ya sabe lo que
piensan y sienten, pregnteles.

RIESGO: Es permitir que los miembros del equipo sepan que los
errores no van a ser castigados con el despido, siempre y cuando
todo el mundo aprenda de ellos.

PACIENCIA: El tiempo y la paciencia son claves para prevenir

que el coach simplemente reaccione: siempre que sea posible
deben evitarse respuestas hepticas, ya que pueden minar la
confianza de su equipo en la habilidad para pensar y reaccionar.
 CONFIDENCIALIDAD: Los mejores coachs son aquellos que
logran mantener la boca cerrada. El mantener la confidencialidad
de la informacin individual recolectada, es a base de la confianza
y por ende, de su credibilidad como lder.

RESPETO: Implica la actitud percibida con el supervisor o

gerente, hacia los individuos que gua. Usted puede respetar en
alto grado a sus miembros del equipo, pero si eso esta en
contradiccin con su poca disposicin de involucrarse, su poca
habilidad para ejercer la paciencia, para su deficiencia en
compartir metas, etc., indica poco respeto a su equipo.

http://www.scielo.org.co/scielo.php?
script=sci_arttext&pid=S1657-62762012000200007

Resumen

Este artculo presenta una descripcin general actual, como resultado de una revisin
bibliogrfica,de las aportaciones y estudios realizados por expertos en relacin con dos
estrategiasinternas que favorecen la com-petitividad de una empresa: la gestin por
competencias y el ejercicio del coaching empresarial. Se indican argumentos que permiten
visualizar las competencias laboralescomo una necesidad de desarrollo para mejorar el
performanceque la organizacin requiere de sus colaboradores,con la finalidad deenfrentar
las exigencias de su entorno y lograr objetivos exi-tosamente.Por otra parte, el coaching
empresarial, como una alternativa para: orientar, guiar y conducir el potencial del
personalal desarrollo de sus capacidades y habilidades que maximicen su desempeo de
trabajo.

Palabras clave: Gestin por competencias, coaching empresarial..

Abstract

The article is intended to showcase a current general description as a result of literature

review about contributions and studies made by experts in relation with two internal
strategies which favor the companies' competitiveness: competences management and the
business coaching exercise. Arguments provided allow viewing the job competitions as a
need of development to improve the performance of the organization's staff that needs to
cope with the requirements of its environment to achieve goals successfully. Moreover
business coaching, as an alternative to orient, guide and lead the staff potential to develop
their capacities and skills to maximize their job performance.
Keywords: Competence management, business coaching.

1. INTRODUCCIN

Entre los objetivos de las ciencias administrativas se encuentra el concentrar su atencin en

el estudio del comportamiento humano y su rendimiento, porque se ha confirmado que el
xito de una empresa descansa en las actividades desarrolladaspor las personas (Llopis,
2001)y su gran aportacin de valor de este elemento a la organizacin.

Las empresas que hayan aprendido a evaluar y a desarrollar las competencias de su

personal estarn ms capacitadas para afrontar los continuos retos del entorno.Por ello, se
procura establecer opciones que fortalezcan el talento de cada miembro de una empresa, a
fin de tener desempeos que se vean reflejados en el logro de objetivos eficientemente.

Aprovechar las capacidades y habilidades del talento humano es una estrategia interna que
toda organizacin debe tomar en cuenta si quiere enfrentar los embates del entorno; lo que
se requiere es tener: coordinacin, orientacin y apoyo por parte de un ente que sea el
conductor del desempeo adecuado (Bayn et al., 2006).

Con base en esta idea surgen dos trminos que deben ser analizados:

La gestin por competencias, que busca aprovechar y moldear los conocimientos,

habilidades, destrezas y actitudes de los individuos a fin de proporcionar el desempeo que
persigue una organizacin competitiva.

El ejercicio del coaching en la empresa, con el que de manera coordinada se puedan

alinear las capacidades del personal con las expectativas de la organizacin a travs de un
mediador que funja como gua y orientador.

Estas dos estrategias pueden interactuar a fin de que los propsitos de desarrollo de una
organizacin tengan resultados favorables, es decir, que los lderes de grupo
ejerzan coaching en las actividades de trabajo, orientando a sus colaboradores a lograr un
mejor desempeo y aprovechando sus talentos para desarrollar sus competencias
personales y funcionales de trabajo (Bayn et al., 2006, p.12).

2. GESTIN POR COMPETENCIAS

Para referenciar el tema de competencias conviene destacar que el iniciador de este

enfoque fue David McClelland, de acuerdo con Chiavenato (2007), fue un exponente
importante en la escuela administrativa de la Teora del comportamiento;con sus
aportaciones origin el estudio de la gestin por competencias como un mtodo que
favorece la comprensin de tres necesidades motivacionales que conducen el
comportamiento humano: logro, poder y pertenencia.

As, se observa que estas necesidades conducen a gestionar el factor humano identificando
las caractersticas personales de cada miembro de la empresa a fin de orientar sus
actividades a situaciones en las que (en un marco de confianza) puedan desarrollar
eficientemente: experiencias, conocimientos y capacidades; adems de establecer los
mecanismos adecuados para interactuar entre los miembros de su equipo, alinendolos a
las estrategias de la organizacin.
Mulder (2007) expone que las competencias en las actividades laborales se ven reflejadas
en acciones tales como: asumir responsabilidades, capacidades de decisin, prestacin de
servicio, actuacin en el trabajo, actitudes, aptitudes, conocimientos y experiencias que
ejercen los individuos a fin de colaborar en los esfuerzos que tiene la empresa para
alcanzar sus objetivos.

La persona encarna sus competencias con base en diferentes niveles:

El saber, representado por sus conocimientos, que permiten realizar las

actividades.

El saber hacer, expresado por las habilidades y destrezas necesarias para aplicar
los conocimientos que posee a una situacin.

El saber estar, personificado por las actitudes e intereses con los cuales se
involucra en el desarrollo de su trabajo en la empresa.

El querer hacer, representado por las motivaciones que conducen al individuo a

realizar las tareas.

Gestionar una empresa a travs de las competencias laborales ayuda a desarrollar

individuos que tengan y demuestren los conocimientos especficos, as como las habilidades
necesarias en su desempeo. La gestin por competencia hace referencia al
establecimiento de criterios que orientan la administracin del personal con base en sus
competencias que contribuyan al logro de los objetivos de una organizacin (Santos, 2001).

Actualmente las competencias se han convertido en una forma imprescindible del desarrollo
humano para las empresas. Es importante crear un ambiente laboral en el que existan
mayores oportunidades de desarrollo. Las empresas estn enfocadas a incorporar nuevas
estrategias para ser competitivas y que sus empleados tengan los conocimientos,
habilidades y destrezas que les permitan mantenerse en el mercado de trabajo y
desarrollen competentemente sus procesos productivos.Rahman, Molina, Parra et al. (2006)
hacen notar que dichos procesos son cada vez ms exigentes y demandan una mayor
creatividad para generar un mejor nivel competitivo.

Pez (2006) indica que el enfoque de las competencias ha tenido auge desde el momento
en que se han incrementado los cambios en el entorno, provocados por la globalizacin, las
comunicaciones sin fronteras y la efectividad humana centrada en el valor agregado;
traducindose en una mayor exigencia en los niveles de competitividad, calidad e
innovacin para la empresa, y en una mayor exigencia en el rendimiento del trabajo
personal. Este panorama ha orientado a las empresas a formular estrategias que les
ayuden a consolidar un grupo de colaboradores que se adapte a las exigencias del
ambiente.

La idea es reforzada con los comentarios que Pez (2006) cita de Daz y Aranciba sobre el
enfoque de competencias como producto de estas necesidades y orientaciones competitivas
basadas en las capacidades de las personas altamente efectivas 1 que trabajan en la
empresa.

Mertens (mencionado en Pez, 2006, p. 81) explica que "un componente importante de la
arquitectura interna de la empresa es la competencia del factor humano, esto es, la
contribucin que son capaces de desarrollar las personas para alcanzar determinados
objetivos"; de esta manera, se deduce una mayor atencin al factor humano de una
organizacin, porque se ha tomado conciencia que gracias a ste, se aseguran los
estndares de desarrollo orientados a la mejora continua. Por esta situacin se han creado
procesos de formacin y evaluacin orientados a motivar el desarrollo personal y
organizacional.

Caldern (2006) explica sobre el reconocimiento de la dimensin humana como un factor

clave de la productividad, ya que esta depender del desarrollo de competencias de las
personas y no solamente de la inversin de capital.

El desarrollo personal implica tener capacidades que faciliten la superacin de un problema,

la mejora de desempeo y el cambio propio. Lazzati (2010) concibe seis aspectos que
abarcan las caractersticas personales del desarrollo personal y los representa en tres
niveles:

Primer nivel: los conocimientos y habilidades especficas.

Segundo nivel: los valores y creencias, as como la vocacin.

Tercer nivel: las condiciones fsicas, la personalidad y la inteligencia cognitiva y

emocional.

Adems establece que el desempeo individual est compuesto por el comportamiento y

sus resultados consecuentes; dicho comportamiento est supeditado al grado de motivacin
y competencias que posee la persona, y que son elementos necesarios para poder evaluar
significativamente el trabajo realizado.

Al respecto, Lazzati (2010) distingue dos tipos de competencias que pueden desarrollarse
para un mejor desempeo laboral:

Las funcionales, que consisten en los conocimientos inherentes a las habilidades

de una especialidad de trabajo.

Las compartidas o conductuales, que comprenden los aspectos del

comportamiento e interrelacin con las unidades de trabajo.

Dicho desarrollo de competencias se fundamenta en tener actividades educativas que

faciliten la adquisicin de habilidades para vincular lo terico con lo prctico
(enriquecimiento de las competencias funcionales) y que orienten el comportamiento
personal al vnculo de la integracin grupal y desarrollo de la inteligencia emocional 2 del
individuo, a fin de aprovechar sus fortalezas para superar sus debilidades (enriquecimiento
de las competencias compartidas).

De esta manera, el trmino competencia actualmente se atribuye a lo adecuado o apto;

Acevedo (2009) explica que se relaciona con el conjunto de conocimientos, habilidades,
destrezas y aptitudes adquiridos en la prctica que permiten a una persona realizar una
actividad determinada, logrando un desempeo laboral exitoso, adems de un adecuado
comportamiento con base en las normas que aseguren eficiencia y calidad.

El empleo de la gestin por competencias ayuda a una empresa a enfrentar las exigencias
del entorno: alta competitividad, productividad y la capacitacin continua. Por ello, la tarea
de las organizaciones consiste en gestionar el personal competente, considerando que el
talento y la competencia de las personas generarn ventajas competitivas sostenibles en la
empresa. Al respecto, Palomo (2010) hace referencia a que el talento de las personas es un
valor diferencial que ayuda en la generacin de ventajas competitivas sostenibles y
duraderas en el tiempo; adems de que el profesional con talento es una persona
comprometida que manifiesta -en su desempeo laboral-comportamientos de alto
rendimiento, capitalizados en el xito de la empresa.

Por tal razn, la exigencia de apoyarse en la gestin por competencias muy importante por
que busca tenerel talento adecuado en los puestos de trabajo; de ah que se deben definir,
identificar y establecer perfiles competenciales que se requieren en la empresa, adems de
disear polticas que incrementen el nivel de compromiso de las personas que laboren en
ella.

Un modelo de competencia es utilizado para identificar los tipos y niveles de competencia

requeridos para hacer las actividades de diferentes tipos de trabajo. De hecho, la
trayectoria del personal se desarrolla al aplicar sus competencias en las tareas propias del
perfil del puesto que ocupa. Ghani, Ariffin y Zainuddin (2008) explican que las personas
que desarrollan sus competencias tienen iniciativas para conducir sus capacidades a cubrir
las carencias que an tienen respecto a su perfil solicitado; a esto lo han denominado la
carrera de los empleados3. Por esta razn, la adquisicin y gestin del personal es una base
importante para reconocer y desarrollar las competencias laborales.

Arias, Portillas y Flrez (2007) explican que el enfoque actual por competencias debe
estimular un proceso de aprendizaje significativo, integrando la teora con la prctica para
enlazar el conocimiento con la habilidad; de esta manera, considerar las competencias
laborales dentro de la carrera de los empleadospermitir la contribucin al desarrollo e
incremento de la productividad y competitividad. Por tal razn, para lograr una gestin
adecuada de las competencias laborales proponen las siguientes acciones:

Certificar las competencias laborales especficas, reconociendo formalmente la

demostracin de una competencia normalizada dentro de las actividades laborales,
es decir, asegurar la calidad de la empresa certificando no solamente los procesos y
productos sino tambin el desempeo de las personas.

Normalizar las competencias para establecer las especificaciones necesarias para

desempearse adecuadamente; dichas normas deben contemplar:

a. Los logros que se deben alcanzar al desempear las tareas.

b. Los conocimientos, habilidades y destrezas intelectuales, sociales y biofsicas

requeridas para el logro de resultados.

c. Los diferentes contextos y escenarios laborales, instrumentos y equipos de

trabajo.

d. Las actitudes y comportamientos requeridos para el desempeo.

e. Las evidencias de resultados que las personas deben mostrar en su proceso

evaluativo, como requisito para certificarse como competente.

Por otro lado, la gestin por competencias debe evaluar el desempeo con base en los
objetivos establecidos, y medir los resultados de cada persona a fin de establecer el grado
de contribucin que cada una de ellas hace a la empresa. De ah que una responsabilidad
que no se debe pasar por alto es informar a los empleados sobre los estndares utilizados
para ser evaluados en su desempeo y establecer mecanismos de retroalimentacin que
permitan monitorear su progreso.
Evaluar las competencias implica un proceso con el que se acopia informacin sobre las
competencias desarrolladas por el trabajador y son comparadas con el perfil de
competencias requeridas por el puesto de trabajo, con la finalidad de formular acciones que
ayuden a hacer ajustes Grados, Beutelspacher y Castro (referenciados en Gil, 2007)
explican que la evaluacin por competencias tiene dos finalidades:

Contribuir al desarrollo individual y a la adaptacin de las personas al ambiente

laboral, conociendo el rendimiento de los empleados, su conducta, sus cualidades,
deficiencias, logros o su potencial de desarrollo.

Seleccionar al personal ms adecuado para cubrir los puestos de trabajo, gestin

de compensaciones, acciones de entrenamiento, entre otras actividades de la
gestin de recursos humanos.

Gil (2007) menciona que se pueden emplear diversas tcnicas para la evaluacin de
competencias; la ms adecuada ser aquella que se apoye del comportamiento de las
personas en el puesto de trabajo, que es el lugar donde se percibir la actuacin real del
ejercicio laboral y se podrn verificar los conocimientos, habilidades y valores que integran
la competencia laboral requerida para los puestos; para tal efecto hace un compendio de
las tcnicas que pudieran ser tiles para los propsitos del desempeo laboral:

a. Por experiencia prctica:

- Lista de verificacin.

- Sistemas de escalas para la observacin.

- Incidentes crticos.

- Simulacin y ejercicios prcticos.

b. Por Caractersticas y experiencias del evaluado:

- Test psicolgicos.

- Recogida de informacin biogrfica.

- Entrevista de evaluacin.

- Portafolios4.

c. Por Valoraciones del evaluado o de los miembros de la organizacin:

- Autoinforme sobre comportamientos.

- Balance de competencias5.

- Evaluacin de 360.

Vacarescu (2008) considera que el futuro del perfil de competencias para las nuevas
empresas debe estar orientado de acuerdo con la calidad de la organizacin fundada en el
conocimiento. Con base en una investigacin realizada6sintetiza las principales
competencias referentes al desempeo de los directivos y los empleados:

Para los directivos:

a) Elpensamiento estratgico, manifestado a travs de la capacidad de entender las

tendencias del cambio, el ambiente interno y externo de la empresa.

b) La direccin al cambio, teniendo la capacidad de comunicar la visin estratgica

de la organizacin, despertar la motivacin y adhesin de los colaboradores para el
logro de innovaciones y la optimizacin de los recursos.

c) El manejo de relaciones en una compleja red de grupos de inters (proveedores,

clientes, distribuidores, competencia, socios, autoridades de gobierno, etc.) de la
cual se tendr cierta influencia, sin que sea una autoridad formal.

d) La adaptabilidad, es decir, la capacidad para cambiar las estructuras y la gestin

por procesos cuando sea necesario.

e) El entendimiento interpersonal, el cual supone la capacidad de entender las

seales emitidas por los otros y la atribucin de adecuar valores a ellas.

f) La asignacin de poder a los colaboradores.

g) La eficiencia del equipo, que consiste en la capacidad de tener xito en construir

grupos interdisciplinarios que realmente trabajen juntos.

h) La movilidad, expresada a travs de la capacidad de adaptarse a los diferentes

ambientes y trabajar eficientemente en esas condiciones.

Para los empleados:

a) La adaptabilidad, teniendo la predisposicin de considerar al cambio como

oportunidades y no como miedos.

b) La motivacin, el verdadero entusiasmo para buscar el compromiso y emprender

nuevas competencias tcnicas, logrando con ello facilitar el cambio de sus funciones
actuales.

c) La motivacin del logro, que significa el impulso a la innovacin al estilo

Kaizen7para tener la capacidad de responder a la competencia.

d) La motivacin para realizar actividades bajo trminos de presin, como son: la

combinacin de adaptabilidad y resistencia al estrs.

e) El espritu de cooperacin, que se manifiesta a travs de la capacidad de trabajar

en grupos interdisciplinarios y considerando el entendimiento interpersonal y la
adhesin a la organizacin.

f) La orientacin a la gratificacin del cliente, cumpliendo el deseo de las otras

personas: el entendimiento interpersonal, escuchar a los clientes, la iniciativa para
superar obstculos y enfrentar las exigencias de los clientes.
3. EJERCICIO DEL COACHING EMPRESARIAL

Con base en las aportaciones anteriores, y a la necesidad de sobrevivencia de una empresa

en los mercados competitivos, es importante centrar los esfuerzos en poseer el personal
con talento y competencias adecuadas que faciliten el compromiso de los individuos para
con la empresa, y se encuentren alineados con los propsitos de la organizacin. Por tal
motivo, Snchez - Bayo (2010) sugiere que tanto las empresas como sus miembros deben
interesarse en la inversin de procesos de desarrollo e investigacin personal mediante el
ejercicio del coaching.

El ejercicio del coaching tiene la intencin de mejorar el rendimiento de todo el equipo de

trabajo con el que interacta el coach, a fin de alcanzar niveles ptimos de efectividad. Al
respecto, Muradep (2009) indica que dicha efectividad se podr lograr si las relaciones se
centran en las responsabilidades y tareas de los colaboradores.

La efectividad se obtiene cuando el coaching enfrenta los problemas desde su origen, se

enfoca a incrementar la capacidad de los colaboradores desarrollando la gestin de sus
competencias para enfrentar competitivamente los cambios de su entorno. Rodrguez
(2008) ve dicha efectividad como una "justificacin econmica", porque resulta ser la mejor
herramienta para obtener resultados cuantificables de todo el proceso de entrenamiento,
formacin y motivacin, luego de que el coach lidera los esfuerzos para el desarrollo
profesional y personal.

Weiss y Kolberg (2003) comentan que desde la Edad Media los aprendices procuraban
formarse en su trabajo obteniendo habilidades y conocimientos para realizar mejor sus
actividades; actualmente, los miembros de una empresa tienen la necesidad de estar a la
vanguardia de los conocimientos y habilidades que contribuyan a la competitividad laboral,
por lo que el ejercicio del coaching tiene la finalidad de apoyar a los colaboradores de todos
los niveles de la organizacin.

Whitmore (citado en Merino, 2010)indica que el coaching consiste en desbloquear el

potencial de la persona para maximizar su desempeo. La tarea principal es ayudarle a
aprender, ms que ensearle.

Una persona que oriente y coordine el talento humano debe poseer capacidades que le
faciliten el acceso a mejores logros, empleando con ello el ejercicio de las competencias
funcionales y conductuales.

Para reforzar la obtencin de mejores resultados, Ezquiaga (2010) hace nfasis en el

empleo de estmulos, como herramientas que impulsan a acceder a las mejores
cualidades8 de una persona y lograr que esta aplique su mximo esfuerzo.

Weiss y Kolberg (2003) comentan que el coaching debe fomentar la concientizacin y

sostener los cambios conductuales, utilizando informacin que conduzca al xito de la
empresa. Por su parte, Cantera (2004) considera que el coaching es una herramienta que
favorece el apoyo de: la formacin, la gestin del conocimiento, el cambio, la evolucin
cultural y la gestin de personas. Por tales circunstancias, el coach opta por la
transformacin. Launer (2008) recomienda seguir el pensamiento zen9; dicha
transformacin se logra a travs de las interrelaciones sociales, la negociacin y el
consenso; al respecto, una de las funciones esenciales del coach es ayudar a establecer los
mecanismos para que la persona aprenda y pueda contribuir a su transformacin,
adaptndose as a los retos y condiciones que le exige su entorno.
Emplear el coaching implica invertir en el desarrollo de talentos y potencialidades que
tienen los principales encargados de una organizacin, pero tambin sirve para desarrollar
las competencias y comportamientos de los colaboradores que participan en la empresa
(Paloma, 2008).

El coaching empresarial consiste en acciones enfocadas al bienestar de la organizacin, los

equipos de trabajo y las personas que se comprometen, alineando el potencial de sus
miembros a la identidad y propsitos de la empresa(Muradep, 2009).

De esta manera, la persona que coordine al talento humano debe tener la competencia de
interactuar y relacionarse con la gente, ejerciendo el trabajo y comunicacin en equipo.
Lpez (2010) indica que las habilidades de un coach se desarrollan adecuadamente si se
ejerce un liderazgo de tipo transformacional10, mismo que comprende los siguientes
aspectos:

La gestin de s mismo, a travs del autoconocimiento y dominio de emociones.

La gestin del conocimiento, asumiendo el papel de aprendiz en la interaccin con

sus colaboradores.

La gestin del futuro, visualizando las oportunidades, perspectivas y rumbos por

los que tendr que orientar al personal, segn la informacin que el entorno le
proporciona al ser analizado.

La gestin de la emocionalidad, manejando las emociones de sus colaboradores

para lograr su mximo rendimiento.

La gestin de redes, explotando su capacidad de conversar y formar una

interaccin estrecha con el personal.

La gestin del aprendizaje, ejerciendo una retroalimentacin que ayude a emitir

juicios sobre los resultados y oportunidades surgidas en el desarrollo de las
actividades.

En este sentido, la investigacin realizada por Pez (2006)11 estableci que las cualidades
de un lder transformacional giran en torno a su credibilidad e integridad, logrando con ello
inspirar confianza y generar compromiso con los colaboradores.

De hecho, desde 1997 Ulrich12 (explicado en Caldern & Naranjo, 2004) haba comentado
que para gestionar al personal era necesario establecer el rol de la conduccin de la
transformacin y el cambio, cuyo propsito se enfocara en desarrollar dentro de la
empresa la capacidad de cambio.

En relacin con las competencias y cualidades que debe tener un coach, Villa y Capern
(2010) establecen caractersticas que tendr que asumir para ejercer de manera efectiva
el coaching dentro de la empresa:

Tener inters por la mejora del rendimiento de todo su equipo; esto lo lograr
depositando la confianza en el potencial de la gente.

Gestionar el desarrollo de sus colaboradores, implicando las actividades de

planeacin, evaluacin, diagnstico y alineacin de los intereses particulares con los
del equipo y toda la empresa.
 Mantener el feedback para apoyar o corregir los niveles de desempeo; los
autores en cuestin manifiestan que las competencias que debe manifestar
el coach en esta tarea deben estar enfocadas a tener la capacidad de ser
persuasivo, asertivo y manifestar objetividad.

Dominar la escucha activa y la empata para generar un ambiente de confianza en

la interrelacin de sus actividades.

Asumir formalmente el papel de coach, el cual implica utilizar las herramientas

adecuadas13 para garantizar la gestin de las personas y desarrollar sus
competencias.

De esta manera, el ejercicio del coachingempresarial potencializa la capacidad de aprender

y poder enfrentar los desafos aprovechando las oportunidades que se presentan.

Se requiere educar al personal sobre lo que son sus competencias y cmo pueden ser
aplicadas y vinculadas para el xito de la empresa.

Jones y George (2010) amplan la intensin de saber enfrentar el entorno cambiante que
actualmente impera en el ambiente empresarial; esto ser mediante el enfoque del
aprendizaje organizacional14, en el que los dirigentes que asuman el ejercicio
del coaching, tratarn de mejorar los deseos y aptitudes de sus colaboradores para
comprender y administrar la organizacin, sus actividades y su relacin con el medio, as
como las capacidades para tomar decisiones. Para tener una organizacin que aprende, los
mismos autores presentan las aportaciones de Peter Senge en relacin con los principios
para crear una empresa con ese calificativo; estos son:

Los gerentes, en su papel de coach, deben facultar a sus colaboradores para que
tomen sus decisiones y puedan experimentar, crear y explorar lo que quieran.

Los colaboradores deben ser alentados a desarrollar formas sofisticadas de pensar,

para que puedan encontrar nuevos mtodos para hacer su trabajo y comprendan lo
que requiera una actividad determinada. Es decir, que tengan el impulso para
experimentar y correr riesgos.

Los gerentes, en su papel de coach, deben fomentar la creatividad en equipo, para

que se pueda abarcar ms el aprendizaje de todas las unidades administrativas de
la organizacin.

Se debe crear la visin compartida, con la que todos los integrantes de la

organizacin enmarquen los problemas y oportunidades que se presentan en su
entorno.

Se debe considerar un proceso de aprendizaje sistmico, es decir, que se

reconozcan los efectos de una actividad sobre otra realizada en toda la
organizacin.

Las empresas actuales deben estar en constante proceso de aprendizaje. Launer (2008)
explica que el aprendizaje organizacional se considera un proyecto estratgico que tiene
una visin compartida para identificar cules son las competencias claves y la capitalizacin
de experiencias a fin de enfrentar los cambios suscitados.
Los factores que inciden en el xito de una empresa que opta por un proceso de
transformacin y aprendizaje guiado por el ejercicio del coaching son:

Las competencias fundamentales y bien desarrolladas a partir de las cuales la

empresa podr efectuar un desempeo adecuado.

La actitud de apoyo, por parte de los altos mandos de la empresa, en los procesos
de una continua mejora.

La capacidad de incorporar nuevos aprendizajes que contribuyan a la

transformacin positiva tanto de los miembros de la organizacin como de la
empresa misma.

Uno de los aspectos que debe considerarse en las empresas que aprenden es la necesidad
de cambiar las premisas para dirigir los grupos de trabajo, a travs de un esquema que
gue a los empleados al desarrollo de sus talentos, mediante el ejercicio
del coaching. Gadow (2008) advierte que dicha actuacin ha venido desarrollndose
significativamente, hasta llegar al punto de considerarse una necesidad de
profesionalizacin mediante capacitaciones especficas, e incluso se han establecido puestos
funcionales denominados manager coach o coach interno.

Por lo tanto, para poder incrementar la confianza y aprovechamiento de los talentos,

competencias del personal y fortalezas de las organizaciones es recomendable
profesionalizar el ejercicio del coach; cuyos propsitos se sintetizan en lograr:

Establecer estndares profesionales para un coach empresarial.

Desarrollar estructuras culturales de coaching en las organizaciones.

Aumentar las actividades formales del coach.

Desarrollar metodologas y herramientas ms sofisticadas para promover el

aprendizaje y crecimiento competitivo de los individuos de la organizacin.

Ejercer el coaching grupalmente.

Launer (2008) indica que el coach participar ayudando a analizar las bases del
conocimiento existente y las aptitudes actuales de la empresa; para identificar las posibles
barreras y definir los mecanismos necesarios para darles seguimiento y evaluacin a los
procesos. Adems de fomentar la participacin creativa de sus colaboradores para lograr un
crecimiento competitivo en la ejecucin de sus actividades.

4. CONCLUSIN

Las competencias son comportamientos observables en la realidad del trabajo, que se

manifiestan en diferentes niveles del saber.

Un colaborador que mejore sus habilidades, conocimientos y actitudes podr desempear

eficientemente sus actividades, adems de lograr los objetivos organizacionales. La tarea
de una empresaes saber gestionar por competencias, es decir, examinar el tipo de
competencia adecuada para cada actividad asignada de trabajo y complementar la accin
identificando los talentos y capacidades de cada uno de sus miembros para saber
aprovecharlos u orientarlos a fin de mejorar el nivel de competitividad y cubrir las
necesidades de la empresa.

Para lograr que una empresa funcione es necesario que el lder involucre al personal, lo
oriente y contribuya al desarrollo de sus competencias laborales, complementando sus
esfuerzos con la gestin de sus procesos operativos que permitan alcanzar niveles
adecuados de productividad, gracias a las aportaciones competitivas de las personas.

Transformar las actividades del lder para facilitar la gestin del personal por competencias
implica orientar sus esfuerzos a practicar el ejercicio del coaching, estableciendo con ello
acciones de ayuda u orientacin para que sus colaboradores optimicen sus talentos,
desarrollen sus potencialidades y sean capaces de lograr objetivos efectivos de manera
propia, que contribuyan a cubrir las exigencias competitivas del entorno.

El coaching empresarial es una modalidad que va ms all de la orientacin personal y de

acciones ejecutivas, pretende enfocar esfuerzos que beneficien a la empresa, los grupos y
los individuos, alineando sus expectativas de desarrollo, y acompaando a los protagonistas
de la organizacin a mejorar su desempeo y a ser productivos. De esta forma, se deduce
que las acciones del coaching empresarial estn relacionadas en un sistema que
comprenden elementos culturales y elementos relacionados con el comportamiento, las
actitudes y las creencias de todos los que integran la empresa.

La informacin presentada invita a investigar, desarrollar y aplicar el ejercicio

del coaching en los integrantes de una empresa, a fin de prosperar en sus competencias y,
consecuentemente, mejorar su desempeo en el trabajo.

Notas
1
El trmino, relacionado con las personas altamente efectivas, surge de las aportaciones
hechas por SthepenCovey, quien defini siete hbitos que tienen que relacionarse y deben
tener los individuos para su efectividad personal e interpersonal tanto en la vida privada
como laboral, a fin de aumentar su capacidad para obtener resultados. Los hbitos
definidos son: "proactividad, empiece con un fin en mente, establezca primero lo primero,
pensar en ganar/ganar, procure primero comprender y despus ser comprendido, sinergice,
afile la cierra"; al respecto Valls (2003, p. 127) explica que los tres primeros hbitos
permiten ser independientes, los siguientes tres ayudan a reforzar el arraigo en el carcter
personal para trabajar en equipo, y el ltimo es el integrador que inspira una
perseverancia.

2
El trmino inteligencia emocional creado por Daniel Goleman y con l se pretende
establecer el autodominio y autoconocimiento como partes fundamentales de un ser
emocionalmente inteligente; al respecto Smeke (2006, p.6) explica que "un individuo no
slo es inteligente por los resultados que se manifiestan en una prueba, como la del
coeficiente intelectual, tambin es aqul que conoce sus emociones, las sabe expresar y
usar adecuadamente; as como manejar sus impulsos en una forma correcta y tener la
facilidad para interactuar con los dems."

3
El trmino mencionado por los autores hace alusin a que dentro de las actividades de los
empleados pueden emprenderse programas que midan su potencial, fortalezas y
debilidades en el desarrollo de sus responsabilidades asignadas, a fin de establecer
estrategias de entrenamiento y preparacin para mejorar su desempeo y tener la visin de
asignar nuevas tareas mediante programas de mentoring que se desarrollen en toda la
estructura de la organizacin.

4
Un portafolio es una carpeta en la que se recogen las experiencias formativas y
profesionales de cada persona, con el fin de registrar documentalmente las competencias
adquiridas en un tiempo determinado (Gil, 2007).

5
Un balance de competencias es una tcnica de autoevaluacin que permite tomar
conciencia de sus propias competencias, motivaciones y compromisos para construir un
proyecto de profesionalizacin segn las necesidades del mercado laboral(Rodrguez, citado
en Gil, 2007).

6
The competence and the information performance in the functional organization of the
brain (Publishing House of Academy, Bucharest, p. 25-31).

7
Kaizen es un mtodo cientfico usado en Japn para el desarrollo de la creatividad y la
innovacin en los aspectos de la organizacin, a travs de la mejora de la calidad y el
incremento de la productividad (Vacarescu, 2008).

8
Ezquiaga (2010) establece que las cualidades de la persona estn regidas por sus talentos
y potencialidades.

9
La filosofa zen es un pensamiento oriental, que hace referencia a la habilidad de vivir el
presente, confiar en las capacidades personales de transformacin y sacar lo mejor de uno
mismo, para descartar viejas creencias que impidan la realizacin plena del individuo
(Launer, 2008).

10
El liderazgo transformacional lo ejercen las personas que consideran importante realizar
una transformacin en la empresa en un momento de cambio constante. Busca
potencializar el desarrollo de los colaboradores, a travs de sus competencias, valores,
motivaciones y desempeo (Mateo, 2006).

11
Competencias para el liderazgo gerencial, Primer Congreso Iberoamericano de
Investigacin en Administracin. Esta investigacin se desarroll desde 2002 en la Facultad
de Administracin de Empresas en la Universidad Externado de Colombia, y se enfoc en la
identificacin de las competencias asociadas con el liderazgo en el desempeo gerencial.

12
En una investigacin de 1997 Ulrich estableci cuatro tipos de competencias que
correspondan a cuatro roles de la gestin humana: El rol de la gerencia estratgica de los
recursos humanos para alinear las estratgicas y prcticas de recursos humanos con la
estrategia de la empresa; el rol del experto administrativo, enfocado a que los procesos de
recursos humanos se diseen y funcionen eficientemente; el rol adalid de los empleados,
para formar una mayor competencia y dedicacin de los empleados en su trabajo; el rol de
la conduccin de la transformacin y el cambio (Caldern & Naranjo, 2004).

13
Las herramientas de apoyo a las que hacen referencia Villa y Capern son las mismas
que Launer (2008) y Bayn et al. (2006) recomendaron para el ejercicio del coaching(y que
fueron presentadas con anterioridad), a saber: mentoring, formacin, feedback 360,
entrevistas, counselling.

14
Jones y George mencionan que una organizacin que aprende es aquella en que los
gerentes tratan de maximizar las habilidades y capacidades de las personas que pertenecen
a una empresa, hacindolas pensar y ser ms creativas en sus acciones y decisiones
involucradas en las tareas diarias de esta.

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Est satisfecho con el nivel de competitividad de su organizacin?

Me gustara aportarle un dato. El ndice de Competitividad Global 2011, que ha

publicado el Foro Econmico Mundial, o Foro de Davos, Espaa est en la
posicin 36, por detrs de naciones como Estonia (33), Oman (32) o Brunei (28).
Este dato debera llevarnos a cuestionar una gran parte de lo que hemos estado
haciendo hasta ahora en relacin a la gestin de las empresas en Espaa y
buscar nuevas fuentes de competitividad como puede ser el buen uso de los
procesos de coaching.

Para M. Porter, ser competitivo tiene que ver con ser capaz de obtener ms
valor y obtener mejores resultados y ms beneficios. La clave de la
rentabilidad y del crecimiento estriba en conquistar una posicin competitiva
singular y en mejorarla constantemente. Y Porter reconoce que el liderazgo es
necesario para conseguir un valor superior. Este concepto no es exclusivo de las
grandes compaas sino que debera ser el la forma de vivir de cualquier
organizacin de cualquier tamao y de cualquier sector.

Ser competitivo no surge

espontneamente ni es producto
de la casualidad. Se crea y se
logra a travs de un proceso de
aprendizaje involucrando a todos
los grupos de inters. Las
personas son la clave de la
competitividad y aprender es
la forma de competir, cuanto
mas sepa de usted de sus
clientes, de sus equipos, de su
forma de trabajar, y mas
experimente, mejor har las
cosas.

Por otro lado, empieza a haber

un debate en el mbito
empresarial sobre si el coaching
es una moda o realmente es un
factor que impulsa la
competitividad empresarial.

La verdad es que no es coaching todo lo que reluce, como ocurre de la misma

manera en otros mbitos y profesiones humanas, hay mltiples formas de
entender la profesin. Igual que no todos los asesores fiscales ni no todos los
consultores, ni todos los abogados entienden y desarrollan su profesin de la
misma manera.

Como la disciplina es relativamente nueva, conviene poner unas bases desde las
que construir nuestro enfoque. Desde nuestro vivir, el coaching con maysculas es
un encuentro entre dos seres humanos, en los que uno da soporte humano a otro
para que el otro pueda encontrar un espacio en el que tomar conciencia y abordar
sus desafos. Para que esto sea posible, el coach debe de tener claro una serie de
supuestos humanos entre los que destacan, que cualquier lmite o problema y
solucin est en la persona, que adems tiene todos los recursos para vivir bien
y por ello, el coach solo acompaa, no da consejos, y respeta absolutamente lo
que la persona plantea en cada momento. La responsabilidad de la vida es de
cada uno. Esto es muy fcil de decir pero muy difcil de vivir, cuando sentimos
alguna dificultad, como no sabemos cmo abordarla, solemos echar siempre las
culpas a los dems; al jefe, a la empresa, al gobierno... Somos verdaderos
expertos en protegernos del dolor y la amenaza representados por las situaciones
de aprendizaje.Hablar de coaching con mayscula, es hablar de procesos de
desarrollo y aprendizaje personal, vivir cosas nuevas y eso implica mirar dentro
de nosotros mismos y enfrentarnos a nuestros propios miedos.

M. Porter en su libro Ser Competitivo dice:

Lo que distingue a una empresa competitiva

es su

capacidad de abandonar lo que la hizo

exitosa, as

como su capacidad para reinventarse.

Manuel de Oslo

Los modelos de gestin se han estado asociando al concepto de competitividad, la

excelencia en gestin es condicin necesaria pero no suficiente para alcanzar un
elevado nivel competitivo. La excelencia se centra en hacer bien las cosas y
obtener buenos resultados, y para ser competitivo es necesario hacer nuevas
cosas o mejorar disruptivamente las actuales, luego se hace necesaria usar otras
capacidades organizativas, como la creatividad y la innovacin. Y eso necesita
nuevos espacios organizativos, nuevas formas de entender y liderar la empresa.

Hay que incorporar a nuestras organizaciones nuevas formas de entender la

gestin. Las nuevas tendencias organizacionales que desarrollan expertos en
desarrollo organizacional como Peter Senge, Gary Hamel y otros, dejan de pensar
dentro de los paradigmas del causa efecto que nos ha llevado a la concepcin
cortoplacista de la mejora continua. Estn basadas en las leyes sistmicas, la
teora de la complejidad y otras, que especficamente nos invitan desarrollar
organizaciones donde convivan espacios para ser excelentes (explotar de la mejor
forma posible lo definido en la estrategia) y espacios en los que poder
reinventarse (explorar nuevas vas de crecimiento y desarrollo). Y todo lo que
tenga que ver con hacer cosas nuevas o diferentes implica un nuevo
aprendizaje. Y solo se aprende desde las personas, no hay otra manera.

Me gustara describir con una metfora como se genera el aprendizaje

organizacional. La primera vez que desarrollamos una forma de funcionar, cuando
aprendemos se crea en nuestro sistema un surco como el que genera el agua
caliente en una gran pelota de cera. A partir de ese momento, esa es la ruta, y
cualquier lquido que se vierta en la pelota, va a recorrer ese surco. La excelencia
va a tratar de hacer esa ruta ms eficiente, y no vamos a cuestionar la ruta, porque
siempre hemos hecho las cosas as. No hay porque apegarse a una ruta, no es
mas que una forma de funcionar.

Me gustara en este punto hacer una reflexin, consultores, expertos, directivos

tienen un gran reto, en algn momento debern dejar de hablar de
competitividad y empezar a vivir la competitividad. Un ejemplo, si lee un
libro sobre natacin, seguro que podr entender lo que es nadar, pero ni con
doscientos libros podr comprender lo que es nadar hasta que no vivan el nadar,
entonces podr obtener un primer resultado en natacin. El "aprendizaje" no
significa adquirir ms informacin, sino expandir la capacidad para producir los
resultados que deseamos, a travs de la experiencia.

Luego parece que entender sobre no es suficiente. Para poder competir,

debemos de comprender y eso implica experimentar, vivir la competitividad. Solo
sabemos hacer lo que hemos aprendido.

La forma actual de abordar la cuestin se nos plantea limitada. Nos falta incorporar
lo abiertos y flexibles que somos a la hora de aprender. Esto tiene que ver con otra
parte de las estructuras organizacionales, las Estructuras Mentales.
Las Estructuras Mentales son supuestos profundamente arraigados,
generalizaciones e imgenes de nuestras experiencias de las que tenemos poca
o ninguna conciencia. Son aquellas ideas que para nosotros son verdades
universales, en las que basamos nuestra forma de ver el mundo, y que ni las
cuestionamos. Hay organizaciones donde se piensa que las personas de mas de
45 aos no son creativas, si usted tuviera 46 aos, por muy buena que sea su
idea, cree que la van a tener en cuenta si la aporta en una reunin?

Senge dice en su libro La Quinta Disciplina que:

"En su mayor parte, todas las grandes ideas

que fracasan no lo hacen porque las
intenciones fueron dbiles, o porque la
 voluntad flaque o incluso porque no exista
una comprensin sistmica. Fracasan a
causa de las Estructuras Mentales, porque
los nuevos modelos chocan con profundas
imgenes internas acerca del funcionamiento
del mundo, la cuales nos limitan a modos
familiares de pensar y actuar".

Para vivir la competitividad hay que comenzar por aceptar que todo cambia,
que nada est ah para siempre. Parece obvio, incluso antiguo, pero estamos
aceptando esto en el mundo empresarial, o nos aferramos al pasado?, miedo al
cambio? , miedo a la crisis? , miedo a que las personas de mi equipo sepan
mas que yo?, miedo a? Y aqu es donde entra el papel fundamental del
Coaching con maysculas, en acompaar a las personas para abordar sus lmites
y poder abordar nuevos procesos de aprendizaje.

La organizacin aprende si aprenden las personas y aprenden los equipos.

Las personas son capaces de aprender solo si incorporan nuevas experiencias, y
para ello, es interesante acompaar con Coaching estos procesos de aprendizaje.
Solo podremos abordar nuevas formas de entender el mundo si lo hacemos desde
la toma de conciencia y la apertura de las Estructuras Mentales que nos limitan. Y
para ello contamos con el principal proceso de apoyo a la hora de cuestionar y
abrir las Estructuras Mentales: el Coaching.

Ser competitivo en este momento parte de atreverse a vivir, y vivir implica

conciencia, coherencia, cambio... y Coaching con maysculas.

Todaslasopiniones,comentariosoafirmacionesvertidasenlosvdeosyartculospuestosadisposicindesdeesteserviciowebnoson
responsabilidaddeIbercaja,sinoquemuestranlaopinindelrespectivoautor.
COACHING Y COMPETITIVIDAD
No es la tecnologa, son las personas.

Desde hace algn tiempo hay en Espaa un debate muy trascendente para
nuestro futuro sobre como mejorar la competitividad. Se trata de que nuestro
exitoso modelo econmico, que crece anualmente a ritmos por encima de la
media europea, est basado en el aumento de la poblacin inmigrante y en la
larga y duradera onda expansiva que est produciendo la construccin a
diestro y siniestro de casas y de obras pblicas. Al tiempo que nuestros ndices
de competitividad estn por los suelos (hemos bajado en un ao del puesto 31
al 38) y se estn presentando peligrosos desequilibrios econmicos (una
balanza comercial muy deficitaria) que amenazan con dar el
traste nuestro crecimiento y por ende nuestro bienestar.

Todos los estudiosos en la materia, con Ontiveros a la cabeza,

insisten en que uno de los factores clave en la baja
competitividad es el escaso e inadecuado uso de las Tecnologas
de la Informacin y la Comunicacin (TIC), que produce un bajo
ndice de productividad.

El diagnstico de la ponencia creada por el Gobierno para la convergencia

tecnolgica con Europa (CATSI) permite afirmar que Espaa mantiene un
doble y grave retraso: en el crecimiento de la productividad y en el grado de
insercin en la Sociedad de la Informacin. Su actual patrn de crecimiento no
es el propio de una economa avanzada. Es manifiesta la asimetra entre la
posicin que ocupa la economa espaola (medida por su PIB), y la
correspondiente por los distintos indicadores que evalan su grado de
insercin en la Sociedad de la Informacin

Para poner freno a ese problema, que ahora no se percibe, pero que se
barrunta en el horizonte cual negra nube, el Gobierno ha aprobado y
comunicado a bombo y platillo el Plan Ingenio 2010 y dentro del mismo el Plan
Avanz@, que pretende dar un vuelco a esa situacin, especialmente con las
palancas de mejorar nuestro I+D+i y de cerrar la brecha digital que an nos
separa de Europa.

Pues bien, hay un acuerdo unnime de que Espaa debe mejorar su

competitividad y de que una de las palancas a mover es un mayor y mejor uso
de las TIC, como una herramienta de mejora de la productividad de las
empresas. El problema es cmo se hace eso, porque si la memoria no nos
falla, debe ser el 3 o 4 plan que este pas pone en marcha para lo mismo
(recordemos el malogrado Info XXI), bien es verdad que con otros gobiernos,
sin xito.

El diagnstico del Plan Avanz@ centra el retraso en el uso de las TIC por parte
de la sociedad espaola en una problema tanto de escasez de oferta de
servicios como de demanda de los mismos por parte de los ciudadanos.

Desde Human Coaching, modestamente creemos que la verdadera

palanca para activar esos planes no est en la tecnologa, que hay mucha
y buena, sino en las personas. Son personas las que utilizan o no las
tecnologas, bien porque no saben o porque no quieren, son personas las que
deciden invertir o no en nuevos procedimientos o sistemas, son personas las
que se embarcan o no en proyectos de creacin de nuevos productos, son
personas las que dirigen equipos creativos y motivados o ablicos y
desmotivados, son personas las que tras una ventanilla dicen vuelva Vd
maana o se ponen en la piel del ciudadano y le facilitan de verdad la vida,
son personas las que utilizan herramientas avanzadas de productividad para
hacer su trabajo o mtodos lentos, manuales y caros.

Este problema se presenta tanto en las empresas grandes, donde en muchas

ocasiones prima el conservar el puesto, la visin a corto plazo y no hay
verdaderos proyectos de innovacin, como en las Pymes, en las que el
empresario est bsicamente preocupado por sobrevivir y desgraciadamente
tiene una visin bastante miope de la situacin y suele decir es que no tengo
tiempo.

Una de las herramientas que puede ayudar en la consecucin del objetivo

deseado es el coaching, en especial el coaching dirigido a los directivos de
las empresas y a los profesionales.

El coaching sirve para que un directivo de una empresa pueda seleccionar y

priorizar los objetivos a largo plazo de la misma. El directivo, con la ayuda del
Coach descubrir o mejor pondr el foco en los problemas a largo plazo de la
empresa y en las barreras que debe remover o los proyectos que debe
acometer. El enfoque del coaching en la mayora de las ocasiones est
centrado en la propia actuacin del directivo, como gestor de un equipo de
personas. Est ese directivo escuchando a sus colaboradores? Se est
preocupando de que todos ellos aporten todo lo que llevan dentro para
conseguir los objetivos de la empresa? Es su empresa o su departamento
suficientemente innovador? Cmo alienta, desarrolla y premia a los
innovadores? Qu mecanismos de evaluacin de proyectos y nuevas ideas ha
puesto en marcha? Tiene en su empresa los perfiles de personas adecuados?
Est desarrollando a su equipo? Les da feedback de forma conveniente?

Probablemente contestando esas y otras preguntas, ese directivo podr

encarar los retos no solo de superar los problemas del presente, sino de
avanzar y preparar mejor a su empresa para afrontar los retos que la
globalizacin y el inexorable aumento de la competencia. En resumen, no es la
tecnologa, son las personas.

Antoln Velasco