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Taller de Liderazgo y Desarrollo de La Inteligencia Emocional PDF
Taller de Liderazgo y Desarrollo de La Inteligencia Emocional PDF
GERENCIA ACADMICA
Estudios
Generales
Taller de Liderazgo y
Desarrollo de la
Inteligencia Emocional
CDIGO: 89001302
Los Directores Zonales y Jefes de Centros de Formacin Profesional son los responsables de su
difusin y aplicacin oportuna.
N de Pginas:.............89..................
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Fecha:
TALLER DE LIDERAZGO Y DESARROLLO DE LA INTELIGENCIA
EMOCIONAL
Conocer las cualidades bsicas que distinguen las personas con alta
inteligencia emocional.
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NDICE
Liderazgo.
El Autoconocimiento.
Ejercicios de Autoconocimiento.
Ejercicios.
Concepto de Motivacin.
Motivacin y Conducta.
Liderazgo y Motivacin.
Ejercicios.
Ejercicios.
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Qu es Negociar?
Metodologa.
Dinmicas.
La Escucha Activa.
Tipos de Escucha.
Dinmicas.
Prctica Final.
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CAPTULO 1
LIDERAZGO.
Eso lleva a la errada bsqueda de las caractersticas del lder, como si hubiera
un tipo de persona en especial que puede ejercer el liderazgo y hubiese otro tipo
de persona que no pudiese hacerlo. Y esto definitivamente no es as.
Dependiendo de las circunstancias y los propsitos, podramos decir que casi
cualquier persona puede ejercer el liderazgo en cierto momento y no podr
ejercerlo en otros.
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ALGUIEN: porque cualquier persona puede ejercer este rol, bajo determinadas
circunstancias.
UN CAMBIO: el cambio resultante debe ser de algn modo importante para los
involucrados.
Las Cualidades del Liderazgo. Un lder sera aquella persona que a travs de
su conducta o comportamiento, pretende modificar la conducta de otras
personas, pero no hemos de confundir el trmino liderar con el de dirigir. Aunque
el lder dirige el grupo o equipo de personas, dirigir tiene una connotacin ms
institucional, mientras que lder estara ligado a las cualidades personales, tema
que en definitiva nos ocupa.
Es importante que el lder pueda prever las reacciones de las personas que
componen su equipo. Para ello es necesario conocer las reacciones de las
personas, ms si se pretende que se haga algo que no est hecho.
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Tiene que "dirigir" las actividades con el fin de obtener los objetivos marcados.
El lder no slo propondr actividades, sino que adems las dirigir. Para todo
ello, es preciso que el lder tenga la suficiente autoridad y poder, o matizando un
poco, que el grupo perciba dicho poder. Es importante sealar que autoridad,
en este caso, no se refiere a autoritario. El poder de un lder surge de su
capacidad de influencia, y no de su capacidad de mando.
Es muy probable que este sea el elemento comn de los grandes lderes de la
poltica, de los negocios y de otras reas.
Las personas reaccionamos segn cmo los dems nos tratan y segn lo que
esperan de nosotros. Y funciona tanto en positivo como en negativo. Si
recibimos mensajes de aliento refuerzos positivos: "T puedes con eso", "Espero
mucho de ti" nos mueve a hacer todo lo posible para no defraudar dichas
expectativas e incluso superarlas. Pero tambin ocurre en sentido contrario, si
los mensajes que recibimos son del tipo: "Eres un desastre", "No vas a llegar a
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Este aprendizaje nos obliga a llevar a cabo una doble tarea: deshacernos de los
hbitos que ya no nos sirven y remplazarlos por otros nuevos. La motivacin
constituye un elemento fundamental para el desarrollo del liderazgo porque
debemos trabajar ms duro y durante ms tiempo para modificar un hbito que
cuando lo aprendimos por primera vez. El desarrollo de la IE requiere un deseo
sincero y un esfuerzo decidido.
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Esta tarea no es tan fcil dado que existen algunos obstculos que nos impiden
tomar conciencia de nuestro yo real. Uno de ellos es el llamado sndrome de la
rana hervida1 y hace referencia a la lenta e inadvertida inmersin en la
autocomplacencia. El otro obstculo est compuesto por las mentiras vitales
que son los autoengaos; consoladoras verdades a medias que las personas se
cuentan a s mismas para no aceptar realidades demasiado inquietantes.
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1 Sndrome de la rana hervida: si tiramos una rana en un recipiente con agua hirviendo, sta saltar
instintivamente fuera de aquel; pero si la introducimos en el recipiente con agua fra y vamos
aumentando gradualmente la temperatura, la rana no se dar cuenta de que se est quemando hasta
que sea demasiado tarde.
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EL AUTOCONOCIMIENTO.
Primera barrera. Consiste en la tendencia que tenemos las personas por pudor,
modestia, soberbia o simplemente desconocimiento, a negar nuestros defectos y
nuestras virtudes. Este rasgo sobresale ms si hablamos de jvenes
adolescentes que estn inmersos en un proceso de descubrimiento y cambio en
su situacin laboral, acadmica, familiar, afectiva y fsica.
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AUTOCONOCIMIENTO
Lectura N.- 1
Peter Drucker, en su libro Management challenges for the 21st century destaca
la importancia del autoconocimiento, como una herramienta primordial para
todos los que nos movemos en la economa actual, la economa del
conocimiento
que nos debemos hacer para llegar a conocernos y saber cuales son las
habilidades y capacidades que nos permiten alcanzar diferentes niveles de
desempeo. Decamos, como conclusin, que lo ms importante era En el
artculo precedente, LA AUTOGERENCIA, ya hablamos de las primeras
consideraciones no tratar de cambiarnos a nosotros mismos, sino ms bien,
tratar de mejorar nuestras fortalezas una vez conocidas.
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Eduardo VII, quien era conocido por mujeriego y quien quera una "cena" de
otras calidades, a lo cual el embajador respondi "me rehso a ver un alcahuete
en el espejo en la maana cuando me afeite".
Consejo:
2. A dnde pertenezco?
Esta pregunta, como las anteriores, puede resultar algo ambigua y casi siempre
muy difcil de responder, adems, cuando nos la hagamos, ya debemos conocer
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3. Qu debo aportar?
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Algunas preguntas
*Cules son mis valores? *Qu debo aportar? *A dnde pertenezco? *Conozco a
las personas que trabajan conmigo y me comunico bien con ellas?
DRUCKER, Peter F., "Management challenges for the 21st century", Editorial
Harper Collins, New York, 1999
Extrado de:
http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/no%206/autogerencia2.ht
m
http://www.youtube.com/watch?v=vq7k1KPrKA0
http://www.youtube.com/watch?v=y2zhgCgHc4E
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EJERCICIOS DE AUTOCONOCIMIENTO
EJERCICIO N.- 1
Consiste en escribir en los espacios que indica lo que Ud. piensa, realice
una reflexin sincera, tenga presente que este ejercicio tiene como objetivo
que Ud. se conozca:
CONOCERSE
Evaluacin:
1. Cmo me siento al realizar este trabajo?
2. Qu dificultades encuentro al pensar sobre m mismo?
3. Para qu creo que me sirve reflexionar sobre m mismo?
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EJERCICIO N 2.
DINMICA DE AUTOCONOCIMIENTO EN ALTA MAR.
TIEMPO: 50 minutos
TAMAO: Ilimitado, dividido en sub-grupos de 4 participantes.
LUGAR: Saln de clases.
MATERIALES: Hojas de papel y lpiz para cada participante.
Desarrollo:
El gua supone una situacin imprevista: Estamos en alta mar. Se hunde
nuestro barco y hay un bote salvavidas que soporta slo a cuatro personas.
Ante esta situacin, cada uno debe dar las razones por las que cree que debe
sobrevivir; y debe indicar la utilidad de su vida para los dems.
Comienza as el debate. El grupo deber analizar las razones que cada uno
pone para su supervivencia, cuestionando aquellas que considera que no son
profundas o no son suficientes.
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EJERCICIO N 3.
DINMICA DE AUTOCONOCIMIENTO.
UN GESTO QUE ME REVELA.
TIEMPO: 50 minutos.
TAMAO: Ilimitado.
LUGAR: Saln de clases.
Objetivo: Cada uno tiene gestos, mmicas, tics, etc., que revelan en parte su
personalidad. A veces uno no se da cuenta de ellos. La dinmica pretende dar a
conocer esos gestos, ayudando as a conocerse ms a s mismo.
Desarrollo:
Cada uno piensa en un gesto caracterstico de cada compaero del grupo, y se
prepara para imitarlo.
Luego, el grupo dialoga con el que fue imitado: Por qu haces ese gesto?
Qu significa?: eres nervioso, quieres llamar la atencin, buscas seguridad,
etc.? Cmo se nota ese gesto? Qu impresin causa? Cmo corregirlo, o
integrarlo en la personalidad? etc.
Al fin, se evala la dinmica haciendo que el grupo dialogue sobre los resultados
y vivencias de la misma.
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EJERCICIO N 4.
Dinmica: DESARROLLANDO CONFIANZA.
EL REGALO DE LA ALEGRA.
TIEMPO: 50 minutos.
TAMAO: Ilimitado, dividido en sub-grupos de 4 a 5 participantes.
LUGAR: Saln de clases.
MATERIALES: Hojas de papel y lpiz para cada participante.
OBJETIVO:
Promover un clima de confianza personal, de valorizacin personal, y un
estmulo positivo, en el seno del grupo.
DESARROLLO:
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4. Procure decir a cada uno lo que observ dentro del grupo, sus puntos
altos, sus xitos, y hgalo siempre en primera persona, o sea "A m me
gusta " o " Yo siento "etc.
5. Dgale a la otra persona lo que encuentra en ella que lo vuelve a usted
muy feliz.
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EJERCICIO N 5.
Dinmica: DESARROLLO DE CONFIANZA.
DESARROLLO.
Elegir otra persona para empezar a trabajar. Ponerse frente a frente parados,
con los pies juntos, tomados de las manos y tirndose hacia atrs, manteniendo
el equilibrio. Tendrn que probar con cada persona e ir registrando lo que les
pasa con cada una. Los participantes deben rotar, de tal manera que puedan
intentar el equilibrio todos con cada uno. Mximo 20 personas.
DINMICA.
Es fundamental el rol de los coordinadores porque se requiere mucha
observacin de cada persona y pareja. La tcnica se refiere a la confianza que
se deposita en otro individual y por lo mismo moviliza actitudes personales, por
lo cual se requiere mucha contencin. Lo que se ve es que hay personas que
entran rpidamente en confianza, logrando el equilibrio y otras que no pueden
soltarse por tener estructuras muy rgidas o estereotipadas: no confan en nadie.
La observacin realizada por el coordinador es elemental para el momento de la
reflexin en el que los participantes manifiestan sus sentimientos y sus
obstculos. Se cierra explicando la importancia de la confianza, sobre todo para
realizar un trabajo en grupo o equipo
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EJERCICIO N 6.
Dinmica: CONFIANZA EN EL EQUIPO.
OBJETIVO.
Ver la posibilidad y capacidad que tiene cada uno para depositar su confianza en
el grupo. Dialogar sobre qu se necesita para que en el grupo exista un buen
nivel de confianza.
DESARROLLO.
Los integrantes del grupo se colocan de pie y muy juntos, formando un pequeo
crculo.
Uno pasa al centro, cierra los ojos, y con los pies juntos se deja caer hacia atrs.
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CAPTULO 2
TCNICAS DE AUTORREGULACIN
LA RESPONSABILIDAD.
Para aprender a vivir de manera responsable es necesario que cambiemos
nuestra manera de pensar. En lugar de lamentarnos por nuestras acciones o
circunstancias, debemos preguntarnos por qu suceden y cmo podemos
cambiarlas.
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EJERCICIO N 2.
Ejercicio para valorar la responsabilidad es puntuar del 1 (mnimo) al 10
(mximo) cun responsable eres en estos aspectos de tu vida:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Salud
Emociones
Eleccin de pareja
Eleccin de amigos
Economa
Trabajo
Relaciones
personales
Forma de tratar a los
dems
Desarrollo intelectual
Carcter
Felicidad
Autoestima
Una vez identificadas las reas en las que eres menos responsable, necesitars
saber cmo cambiarlo y puede que creas que no tienes la respuesta. Sigue
utilizando la tcnica de completar oraciones y comprobars que en tu interior
sabas como hacerlo. Si por ejemplo, consideras que eres muy poco
responsable en tu trabajo, completa la oracin Una de las formas en la que
puedo ser ms responsable en mi trabajo es y escribe entre 5 y 10 finales
para esa frase. Empieza a poner en prctica esos consejos que acabas de
escribir y vers cmo, poco a poco, empiezas a sentirte ms responsable en esa
rea y tu autoestima mejora.
Por ltimo, intenta traducir tus pensamientos a conductas. No basta con decir
Voy a ser ms amable con mi pareja. Convierte ese pensamiento en conductas
concretas: saludarla todas las maanas con una sonrisa, quedarse hablando
juntos media hora despus de comer, compartir una aficin
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LA ADAPTABILIDAD AL CAMBIO.
Adaptarse no es tarea simple, implica dejar algo de lo que uno es, o a lo que se
est acostumbrado para ser alguien distinto. Quizs en este tipo de situacin
influye la voluntad, la tolerancia y la inteligencia para desprenderse de beneficios
que ya no se tienen por obligaciones nuevas o distintas que asumir.
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http://www.youtube.com/watch?v=84DgFh0kk98
Conversatorio
http://www.youtube.com/watch?v=D2UJTwwd5kc
Conversatorio
http://www.youtube.com/watch?v=CKshamApwW4
Conversatorio
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CAPTULO 3
TCNICAS DE MOTIVACIN
CONCEPTO DE MOTIVACIN.
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cuenta que su nivel vara, tanto entre individuos como dentro de los
mismos individuos en momentos diferentes.
MOTIVACIN Y CONDUCTA.
El ciclo motivacional.
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ESTADO DE TENSION
SATISFACCION COMPORTAMIENTO
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LIDERAZGO Y MOTIVACIN.
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La motivacin es un factor que debe interesar a todo lder sin ella sera
imposible tratar de alcanzar el funcionamiento correcto de su organizacin y,
por ende, el cumplimiento de los objetivos. Los sistemas tericos que existen
son intentos de entender el porqu del comportamiento humano. No se deber
tomar la teora sin antes hacer una revisin exhaustiva de la investigacin
emprica que se haya realizado y, sobre todo, su aplicacin dentro de las
organizaciones de trabajo.
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Dado que cada personas constituye una realidad diferente de los dems, las
necesidades que reclaman ser satisfechas a efectos de que el individuo logre
la realizacin en la vida no son siempre satisfechas de igual modo en todos los
individuos debido a que cada individuo tiene una cara emocional y unas
vivencias diferentes pero, indiscutiblemente estn presentes en todo ser
humano.
Segn el estudioso del tema Abraham Maslow, las necesidades bsicas que el
hombre debe de satisfacer son cinco:
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EJERCICIO N 1.
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TCNICAS DE MOTIVACIN
Dinmicas:
Material: Ninguno.
Procedimiento de aplicacin:
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TONY MELENDEZ
http://www.youtube.com/watch?v=RoLoFe3Eze8
http://www.youtube.com/watch?v=OXoQyU87t7Y
Conversatorio
http://www.youtube.com/watch?v=G_aOngE5_IQ
Conversatorio
http://www.youtube.com/watch?v=BMQo3aXx8Vk
Conversatorio
http://www.youtube.com/watch?v=wTGNugmB7sA
Conversatorio
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CAPITULO IV
VISIN Y MISIN PERSONAL
La visin est comprendida por las metas de largo plazo, las bsquedas
personales de futuro, mientras que la misin es la conceptualizacin de mi
quehacer en el mundo, de mi propsito, lo que le da sentido a mi existencia en
el da a da. La visin y la misin son dos caras de la misma moneda.
1. Sueos: Hacer una lista tan larga como sea posible de todo aquello que
desea o ha deseado ser, hacer o tener. No refrenar nada, tratar de escribir
fluidamente sin juzgar ideas. Entre ms larga la lista de sueos y deseos,
mejor.
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EJERCICIO N 1.
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CUL ES MI VISIN?
La visin se refiere a lo que se quiere lograr en el largo plazo, el lugar en el que
quisiramos estar al cabo de los aos. La visin podra ser la huella que una
persona quisiera dejar cuando muera, o su sueo futuro. Obviamente, la misin
y la visin estn muy relacionadas y para poder escribir una visin personal,
debemos tener en cuenta la misin.
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AUTOEVALUACIN.
Para lograr un mejoramiento individual y poder alcanzar la misin y visin, es
importante hacer una reflexin individual sobre FORTALEZAS Y DEBILIDADES.
FORTALEZAS: Se refiere a las cualidades personales, las habilidades y
caractersticas positivas de cada persona.
PERSONAL. Incluye vida espiritual, rea psicolgica, rea fsica, rea mental.
RELACIONES. Incluye el rea familiar y el rea social.
VOCACIONAL. Incluye el desarrollo profesional y el rea financiera.
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EJERCICIOS.
EN BUSCA DE LA FELICIDAD
http://www.youtube.com/watch?v=3Y1Z4yx97kM
Conversatorio
http://www.youtube.com/watch?v=Lk6OfqndH1k
Conversatorio
LA VACA
http://www.youtube.com/watch?v=q3X1xEYhew0
Conversatorio
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Concluida esta parte, se colocan al lado izquierdo de cada afirmacin, una de las
siguientes siglas evaluadoras:
En grupo, cada uno presenta su lista y ste sin saber las siglas que cada uno
coloc- determina para cada cosa una sigla que le parezca ms adecuada (usa
las mismas siglas I, B, E, anteriormente explicadas).
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CAPTULO V
NEGOCIACIN EFICAZ
QU ES NEGOCIAR?
METODOLOGA.
El mtodo de negociacin de Roger Fisher y William Ruy abarca los siguientes
puntos:
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Se requieren cinco dimensiones para ser una persona con mentalidad de ganar-
ganar, necesario para tener liderazgo interpersonal. Son necesarios el carcter,
tener relaciones, tener ganas de lograr acuerdos y buscar soluciones.
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Las relaciones del tipo ganar/ganar, se construyen sobre la base del carcter. La
confianza, la cuenta bancaria emocional, es la esencia de la filosofa
ganar/ganar. Si nuestra cuenta bancaria emocional es rica, la credibilidad ya no
representa un problema. Se han efectuado depsitos suficientes, de modo que
usted sabe y yo s que nos respetamos profundamente. Nos centramos en las
cuestiones, y no en las personalidades o posiciones. Ambos nos
comprometemos a tratar de comprender el punto de vista del otro en
profundidad, y a trabajar juntos en favor de la tercera alternativa, de la solucin
sinrgica, que ser una respuesta mejor para los dos. Esto es la catapulta ideal
de una gran sinergia (sexto hbito).
Es importante comprender que no todas las decisiones tienen que ser del tipo
ganar/ganar, incluso cuando la cuenta bancaria emocional es abundante.
Tambin en este caso la clave es la relacin ya que con ello se puede incluso
encontrar acuerdo en personas contrarias a tu forma de pensar, slo con pedir el
apoyo de la persona.
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Estos cinco elementos otorgan a los acuerdos ganar/ganar una vida propia. Al
establecer en estas reas, desde el principio, una comprensin y acuerdo claros
y recprocos se crea un patrn para medir el propio xito. La supervisin
autoritaria tradicional es un paradigma gano/ pierdes. Es tambin el resultado de
una cuenta bancaria emocional al descubierto. Si no tenemos confianza o una
visin comn de los resultados deseados, tendemos a vigilar, controlar y dirigir.
Ah no hay confianza, y a uno le parece que tiene que controlar a las personas.
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Los hbitos quinto y sexto abordan directamente dos de los elementos de este
proceso. Slo se pueden alcanzar soluciones ganar/ganar con procesos
ganar/ganar: el fin y los medios son los mismos. La filosofa ganar/ganar no es
una tcnica de personalidad, es un paradigma de la interaccin total. Proviene
de un carcter ntegro y maduro, y de la mentalidad de abundancia. Surge de
relaciones en las que existe una alta confianza. Se materializa en acuerdos que
clarifican y administran efectivamente tanto las expectativas como el xito.
Prospera en sistemas que le brindan sustento. Y se realiza mediante procesos
que ahora estamos preparados para examinar ms detalladamente al hablar de
los hbitos quinto y sexto.
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4. Ser impaciente. Dejar las ideas y las proposiciones que hagan su camino. No
precipitar las cosas, la paciencia paga.
5. Actuar con sangre fra. Las emociones negativas intensas impiden entablar un
clima de cooperacin y de encontrar la solucin.
ESE NO ES MI PROBLEMA
http://www.youtube.com/watch?v=JOhDDSJf-OU
Conversatorio
http://www.youtube.com/watch?v=gGmbggaAzCU
Conversatorio
http://www.youtube.com/watch?v=FLs4UFE65Ic
Conversatorio
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CAPITULO VI
COMUNICACIN EFICAZ
Julio Olalla
LA COMUNICACIN EFICAZ.
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1. Busca una postura que te sea cmoda para escuchar. En primer lugar,
busca una postura que te sea como para escuchar al otro donde puedas
establecer contacto ocular.
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Las frases deber ser suaves y dichas con cario. A continuacin puedes usar
dos mtodos:
"Me gustara conocer que quieres"; "sera til que me dijeras donde", etc.
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Si hay aun siente alguna confusin acerca de lo odo, dilo. Esta opcin es
practica ya que las otras personas raramente se van a sentir ofendidas ante tu
imprecisiones y queramos ms informacin, "no entiendo muy bien que lo que
quieres decir"; "hay algunos datos que se me han escapado".
Forma resumida: comienza a resumir todo lo dicho por otro, "Djame ver si
lo he comprendido", "de modo que lo que dices es"
Estar motivado para escuchar. Ahora que ya sabe que la persona con la
mayor informacin generalmente obtiene resultados superiores de la
negociacin, tiene un incentivo para ser un mejor escucha. Es prudente
establecer metas acerca de todos los diferentes tipos de informacin que
deseara recibir de su cliente. Entre ms aprenda, mejores resultados tendr.
El verdadero reto aparece cuando debe motivarse a s mismo para or a
alguien que no le agrada.
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El segundo tipo de habilidades para escuchar son aquellas que interactan con
el hablante. Ellas le ayudan para asegurarse de entender lo que el emisor est
comunicando y para confirmar sus opiniones. Las habilidades interactivas estn
constituidas por clarificacin, verificacin y reflexin.
Reflexin Significa hacer notorio que sentimos empata por los sentimientos
de quien habla. La mayora de las personas creen ser hepticas. Pero la
empata es una habilidad adquirida. Para mostrar empata, los negociadores
necesitan tratar de percibir el contenido de los mensajes. Es necesario
prestar atencin a los componentes emocionales y los significados centrales
que no han sido expresados, y, finalmente, tomar en cuenta los sentimientos
del otro. La empata incluye la comprensin y la capacidad de relacionarse
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con los sentimientos ajenos. Por ejemplo: "Puedo ver que usted se siente
frustrado porque..." "Usted siente que no obtenido un trato justo..."
A fin de practicar realmente este tipo de escucha, usted no debe hacer juicios ni
dar opiniones o tratar de dar soluciones. Slo sea consciente del contenido
emocional del emisor. Dos puntos claves que le sern tiles en su aprendizaje
de la habilidad para ser emptico.
Al exponer tus ideas hazlo en forma segura y con calma no uses palabras
que indiquen inseguridad
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Lograr de esa manera que la comunicacin sea efectiva por dos lneas bsicas,
buscar los mayores logros en su habilidades y por otra parte superar los
bloqueos que ella misma pueda acarrear.
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Sea claro y preciso: Para tener xito en una comunicacin de crisis, los
mensajes deben ser transmitidos con claridad, especificidad y coherencia. La
comunicacin confusa y ambigua es su peor enemigo en una crisis. Por lo
tanto, tmese el tiempo necesario para asegurarse que sus mensajes sean
planteados de forma clara y precisa -y en consecuencia, sean ms fcilmente
entendidos.
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Todos conocemos y podramos citar en teora cuales son los principios bsicos
para lograr una correcta comunicacin. Algunas de las estrategias que podemos
emplear son tan sencillas como las siguientes:
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No juzgar.
No rechazar lo que el otro est sintiendo, por ejemplo: "no te preocupes, eso
no es nada".
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Parafrasear. Este concepto significa verificar o decir con las propias palabras
lo que parece que el emisor acaba de decir. Es muy importante en el proceso
de escucha ya que ayuda a comprender lo que el otro est diciendo y permite
verificar si realmente se est entendiendo y no malinterpretando lo que se
dice. Un ejemplo de parafrasear puede ser: "Entonces, segn veo, lo que
pasaba era que...", "Quieres decir que te sentiste...?".
- "Si no te he entendido mal..."- "O sea, que lo que me ests diciendo es..."-
"A ver si te he entendido bien...."
Stephen R. Covey
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TIPOS DE ESCUCHA.
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http://www.youtube.com/watch?v=sxA4mxOK7jY
Conversatorio
http://www.youtube.com/watch?v=orZXwp-GIR4
Conversatorio
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Bajo la clave adecuada, uno puede decir cualquier cosa; bajo la clave
equivocada, nada vale. Acertar con la clave es lo esencial.
El mensaje humano tiene, pues, una codificacin por parte del emisor y una
descodificacin por parte del receptor. Este slo podr descodificar la frase y
por tanto entenderla, si est al tanto del cdigo empleado. De ah la importancia
de que toda persona que intenta influir en otra en cualquier campo (religioso,
poltico, comercial...) conozca el lenguaje que es capaz de comprender su
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Por otro lado, hay circunstancias en las que aun la informacin ms objetiva
presenta una carga emocional muy alta. Pensemos, por ejemplo, en el
momento en que un Gerente General comunique los datos referentes al
rendimiento de la empresa. Es inevitable que esta situacin desencadene
ciertas emociones; entre otras miedo, ansiedad o vergenza.
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DESCRIPCIN: Alguien sale al centro y los dems le piden algo que l tiene y
que a ellos les vendra bien tener. Debe ser un aspecto positivo suyo que se le
solicita como regalo. Ejemplo: Yo te pido tu imaginacin, tus manos suaves, tus
ojos brillantes, tu capacidad de hacer chistes, tu decisin para jugar. Tambin
se le puede ofrecer algo que tengamos nosotros y que le vendra bien a l: yo te
doy mi sensibilidad, mi fantasa, mi capacidad de cambiar de juego, etc.
Es muy importante que no se juegue por cumplir y que el que no tenga nada que
decir sepa callarse.
Variantes:
a) Sentados en crculo, cada uno va dando y pidiendo segn lo sienta en el
momento. As se respeta el ritmo de todos. Cada cual, cuando siente algo, se
dirige a esa persona por su nombre y le dice: Te doy....
Es importante observar el lenguaje. Las personas inseguras tienden a decir:
Yo te dara... me gustara tener y drtelo-, o, te pedira. Podemos
hacerles notar la diferencia.
Nota: Los juegos que tienen como centro el regalo, tener un detalle con los
dems o el desapegarse de cosas requieren que los participantes estn
sensibilizados y se conozcan entre s. Son juegos delicados, en los que es
necesario un ambiente sutil, sensible y receptivo para que sea fcil implicarse
emocionalmente.
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Las reglas pueden ser difciles o simples segn la edad y experiencia de los
jugadores. Pueden ser visuales (rascarse la cabeza o la nariz antes de contestar
a cada pregunta) o estructurales (cada respuesta comienza con la letra siguiente
del alfabeto).
DINMICA N 3 EL DETECTIVE.
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CAPITULO VII
MTODO DE PROYECTO.
Objetivos:
Permitir al alumno formar parte del plano decisional de su educacin.
Lograr un aprendizaje significativo.
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1. INFORMAR.
RECOPILAR LAS INFORMACIONES NECESARIAS.
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2. PLANIFICAR.
REALIZAR ADAPTACIONES O CAMBIOS.
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3. DECIDIR.
DECISIN CONJUNTA ENTRE FORMADOR Y MIEMBROS DEL GRUPO.
Antes de pasar a la fase de realizacin del trabajo prctico, los miembros del
grupo deben decidir conjuntamente cul de las posibles variables o
estrategias de solucin quieren seguir. Una vez que los participantes en el
proyecto se han puesto de acuerdo sobre la estrategia a seguir, sta se
comenta y discute intensamente con el formador. Esto significa que la
decisin sobre la estrategia o procedimiento a seguir es una decisin conjunta
entre el formador y los miembros del grupo del proyecto. Se puede dar el caso
en el que la estrategia por la que se ha optado no sea precisamente la que
haba previsto el formador.
4. REALIZAR EL PROYECTO.
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PROCEDIMIENTO DE RETROALIMENTACIN.
En esta fase se comparan los resultados parciales con el plan inicial y se
llevan a cabo las correcciones necesarias, tanto a nivel de planificacin como
de realizacin. Este procedimiento de retroalimentacin sirve para revisar los
resultados parciales y como instrumento de autocontrol y evaluacin tanto a
nivel individual como grupal.
5. CONTROLAR.
FASE DE AUTOCONTROL.
Una vez que han concluido la tarea, los alumnos mismos realizan una fase de
autocontrol con el fin de aprender a evaluar mejor la calidad de su propio
trabajo. Para esta fase de autocontrol se suelen utilizar tambin cuestionarios
o test programados similares a los que se suelen utilizar para los exmenes.
De este modo, los alumnos tienen la posibilidad de "descubrir" ellos mismos
los posibles fallos o errores que hayan cometido durante la realizacin del
proyecto y, en caso de ser posible, corregir los fallos detectados.
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6. VALORAR.
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http://www.youtube.com/watch?v=lLKaQDiQnmE
Conversatorio
http://chointecnologia.wikispaces.com/el+proyecto
Conversatorio
PRCTICA FINAL
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El mtodo de proyectos
Este mtodo es un proceso lgico que nos permite resolver problemas de forma
ordenada.
Ejemplo:
Imagina que tienes que cruzar un arroyo y no quieres mojarte los zapatos.
1 Fase:
Identificar el problema.
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2 Fase
Planificar el trabajo:
1. Bsqueda de materiales.
2. Seleccin de las herramientas.
3. Distribucin del trabajo.
Construccin:
1. Preparar las piezas necesarias.
2. Pensar el orden de montaje.
3. Montamos la maqueta.
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3 Fase:
Comprobar la solucin.
Modificar, si fuera necesario, la maqueta.
4 Fase:
5 Fase
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
1.- http://mx.dir.groups.yahoo.com/group/dinamicas/message/3074
2.- http://animacionsociocultural.wordpress.com/2007/01/11/juegos-de-
motivacion-y-creacion-de-clima/
3.- https://sites.google.com/site/atencionymotivacion/dinamicas-de-grupo-
atencion-y-motivacion
4.- http://cmapspublic2.ihmc.us/rid=1GKB46TC3-1X5HXNW-
1LH/Fases%20del%20m%C3%A9todo%20de%20proyectos.cmap
5.- http://chointecnologia.wikispaces.com/el+proyecto
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BIBLIOGRAFA
- CATHERINE A. BARSALLO G. Psicologa y comunicacin. Universidad
Panamericana UPAM.
- MASLOW, A. (1954). Motivation and Personality. New York: Harper & Row.
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