Gestion Del Cambio Organizacional PDF

GESTION DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL
Programas de Estudio a Distancia
Gestin del Cambio

Organizacional
www.unipamplona.edu.co
Esperanza Paredes Hernndez
Rectora
Mara Eugenia Velasco Espitia
Decana Facultad de Estudios a Distancia
_______________________________________________________________
UNIVERSIDAD DE PAMPLONA-. Facultad de Estudios a Distancia
Tabla de Contenido
Pg.
Introduccin
Objetivos
UNIDAD 1
CONCEPTUALIZACIN DE GESTIN DE CAMBIO ORGANIZACIONAL
Horizontes
1.1. CONCEPTUALIZACION TEMATICA 12
1.2 TEORA DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL 14
1.2.1 Concepto de Cambio Organizacional 18
1.2.1.1 Cambio Organizacional No Planeado 18
1.2.1.2 Cambio Organizacional Planeado 19
1.3 LA NATURALEZA DEL CAMBIO 19
1.3.1 Como se Origina el Cambio Organizacional 20
1.3.1.1Factores Internos que Impulsan El Cambio Organizacional 20
1.3.1.2 Factores Externos que Impulsan El Cambio Organizacional 20
1.3.1.3 Experiencias al Cambio 23
1.4 CONCEPTOS APLICABLES A LA ORGANIZACIN PARA LA
GESTION DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL 26
1.5 PROCESO DE COMPRENSIN Y ANLISIS 27
1.6 SOLUCION DE PROBLEMAS (LECTURA) 28
1.7 SNTESIS CREATIVA Y ARGUMENTATIVA 30
1.8 AUTOEVALUACIN 30
1.9 REPASO SIGNIFICATIVO 30
1.10 BIBLIOGRAFA SUGERIDA 31
UNIDAD 2
QUE, PORQUE Y CMO CAMBIAN LAS ORGANIZACIONES
Horizontes
2.1 PREGUNTAS CLAVES PARA INICIAR UNA BUENA GESTION
DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL 32
2.1.1 Qu es lo que Cambia las Organizaciones? 32
2.1.1.1 Infraestructura 32
2.1.1.2 Estructura formal de la Organizacin 34
2.1.1.3 Tecnologa 35
UNIVERSIDAD DE PAMPLONA Facultad de Estudios a Distancia

2
2.1.1.4 Procesos 36
2.1.1.5 Productos y Servicios 37
2.1.1.6 Cultura Organizacional 37
2.1.1.7 Comportamiento Humano 38
2.2 POR QU CAMBIAN LAS ORGANIZACIONES? 39
2.2.1 Sintetizando, las Organizaciones Cambian Para 41
2.2.2 Cmo Cambian las Organizaciones? 42
2.2.2.1Descongelamiento del statu quo 45
2.2.2.2 Recongelamiento de los cambios logrados 45
UNIDAD No3
RESISTECIA AL CAMBIO
Horizontes
3.1 QU ES LA RESISTENCIA 53
3.1.1 La Resistencia al Cambio 54
3.1.2 Naturaleza y Efectos de la Resistencia 57
3.2 POSIBLES CAUSAS DE RESISTENCIA AL CAMBIO 58
3.3 CLASES DE RESISTENCIA AL CAMBIO 59
3.3.1 Fuentes de Resistencia Al Cambio 60
UNUDAD No 4
PROCESOS DE GESTION DEL CAMBIO
Horizontes
4.1 QUIN GOBIERNA EL CAMBIO ORGANIZACIONAL? 65
4.3 GERENCIA DEL CAMBIO 66
4.3.1 El gerente y La comunicacin en el proceso de cambio 66
Organizacional.
4.2 SENSIBILIZACIN Y MOTIVACIN 68
4.3 FASES PARA GESTIONAR EL CAMBIO ORGANIZACIONAL 70
4.3.1 PRIMERA FASE: Implementacin de la Direccin

3
en el Cambio Organizacional 71
4.3.2 SEGUNDA FASE: Definicin del Problema 71
4.3.3 TERCERA FASE: Determinacin de Objetivos de Cambio 71
4.3.4 CUARTA FASE: Determinacin de un Programa
Piloto O Experimental 71
4.3.5 QUITA FASE: Valoracin de Medios y Recursos Disponibles 71
4.3.6 SEXTA FASE: Desarrollo del Plan de Accin 71
4.3.7 SEPTIMA FASE: Ejecucin de la Intervencin 71
4.3.8 OCTAVA FASE: Evaluacin de la Intervencin 71
4.3.8.1 Programas centrados en grupos de trabajo naturales 71
(socio sistemas)
4.3.8.2 Programas basados en estructuras organizacionales
(tecnosistemas) 72
4.4 LOS COSTOS DE UNA INADECUADA FACILITACION

DEL CAMBIO 72
UNIDAD No 5
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Horizontes
5.1 DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO) 76
5.2 FUNDAMENTOS DE DO 77
5.2.1 Orientacin A Sistemas 77
5.2.2 Causalidad 77
5.3 SUPUESTOS BASICOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL 77
5.4 CARACTERISTICAS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL 79
5.4.1 Valores Humansticos 79
5.4.2 Uso de un Agente De Cambio 80
5.4.3 Resolucin de Problemas 81
5.4.4 Aprendizaje Vivencial 81
5.4.5 Intervenciones en Muchos Niveles 81
5.4.6 Orientacin a Contingencias 81
5.4.7 Resumen y Aplicacin 82
5.5 PROCESO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL 82
5.5.1. Diagnostico Inicial 83
5.5.2. Recoleccin de Datos 83
5.5.3. Retroalimentacin Y Confrontacin de Datos 83

4
5.5.4. Planeacin de Acciones y Resolucin de Problemas 83

5.5.5. Uso de Intervenciones 84
5.5.6 Evaluacin y Seguimiento 84
5.6 BENEFICIOS Y LIMITACIONES DEL DO 85
5.7 CARACTERIZACIN DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL 85
6. PROCESO DE COMPRENSIN Y ANLISIS 87

6.4 REPASO SIGNFICATIVO 88
7. BIBLIOGRAFA GENERAL 88
8. MATERIAL DEL CURSO 90

5
TABLA Y GRAFICOS
Pg.
GRAFICO N 1 LAS DOS FUERZA NATURALES DE CAMBIO

ORGANIZACIONAL 19
GRAFICO No 2 GRAFICO DE LEWIN 44
GRAFICO No 3 LAS FUERZAS DEL CAMBIO 54
GRAFICO No 4 VARIABLES DEL MTODO DE DESARROLLO
ORGANIZACIONAL DE LIKERT 76
TABLAS
TABLA No 1 BENEFICIOS LIMITACIONES DEL DO 83

6
INTRODUCCION
Con la aceleracin del cambio la sociedad, la ciencia, la tecnologa y la economa

han empezado a transformarse muy precipitadamente. Las organizaciones deben
disponerse para desenvolverse y progresar en un entorno muy etreo y turbulento.
Mientras las organizaciones han actuado en ambientes relativamente estables, el

arte de gestionar el cambio no fue una prioridad y, en consecuencia, se cultiv
poco.
En pocas ms estables las organizaciones funcionaban razonablemente bien por

la va del control, la planificacin estratgica, las rdenes de arriba abajo, las
estructuras burocratizadas y una garanta de seguridad y estabilidad para todo el
mundo. Cuando se acelera el cambio, todo esto se modifica radicalmente. La
necesidad de dar respuestas rpidas a situaciones emergentes poco previsibles.
Compromiso, co-responsabilidad, creatividad, iniciativa por parte de todo el
mundo. La gestin de su propia transformacin se acometa excepcionalmente,
raramente, como una operacin puntual que separaba perodos de estabilidad que
duraban aos.
Ahora la situacin es distinta. La gestin de la propia transformacin se ha

convertido en un cometido de gran importancia estratgica que debe llevarse a
cabo de forma continuada como un aspecto ms de las tareas habituales de
gestin la general de la organizacin.
En las dcadas prximas la estrella de la gestin ser la gestin del cambio y el

cambio ms importante que deber gestionarse ser la transformacin interna
encaminada a potenciar la flexibilidad.
El propsito de este modulo es buscar que el estudiante conozca los conceptos de

teora del cambio y como aplican en la rutina de trabajo en las organizaciones los
conceptos basados en la gestin, cambio y organizacin. En este modulo de
Gestin del Cambio Organizacional se planteo en 5 secciones los cuales se dividen
en captulos. A continuacin se describe brevemente la temtica correspondiente a
cada capitulo.

7
El objetivo de la primera unidad es tomar un primer contacto con el objeto de

estudio de la materia y analizar los factores y condiciones externas e internas de
las organizaciones que las desafan y la estimulan a cambiar, as como presentar
diversos modelos de diagnstico del cambio organizacional.
La segunda unidad tiene como objetivo dar respuestas a los principales

interrogantes que se forman al originarse cambios en las organizaciones, analizar
los diferentes tipos de cambios que se presentan en torno a las organizaciones, as
como identificar los diferentes focos de accin de cambio en la organizacin, de la
mano de las diversas teoras expuestas por los autores conocedores del tema.
En la tercera unidad se analiza el perfil de las personas que presentan una

resistencia al cambio en efecto de no perder el equilibrio; las personas tienen
diferentes causas o motivos para presentar tal resistencia de acuerdo a las clases
de esta misma, en las que se tienen en cuenta las objeciones lgicas y racionales,
actitudes psicolgicas y emocionales y finalmente los factores sociolgicos,
internos del grupo de trabajo; y se mencionan las dos fuentes de resistencia al
cambio.
En la unidad cuarta se presentan los diferentes perfiles que puede tener un agente
de cambio en la organizacin, teniendo en cuenta su origen y tipo de participacin,
los procesos que generan el cambio, las ocho fases en las que se gestiona el
cambio organizacional y se finaliza esta unidad con los costos de una adecuada
facilitacin del cambio.
La unidad cinco retoma el concepto de desarrollo organizacional, fundamentacin,

caractersticas, su proceso e instrumentacin, beneficios y limitaciones, partiendo
de las teoras de expertos en el tema.

8
HORIZONTES
Este curso proporciona a los estudiantes un conocimiento acerca de los

procesos de cambio que se presentan en la organizacin as como las
variables involucradas en las diferentes formas en que se puede presentar
dicho fenmeno. El estudiante se familiarizar con los conceptos generales
del cambio en las organizaciones. Las implicaciones humanas del cambio
organizacional, los tipos de cambio en las organizaciones y la resistencia al
mismo.
El estudiante comprenda la naturaleza y complejidad del proceso de la

gestin del cambio organizacional, el porqu, cmo y para qu cambiar y
cules son los factores impulsores internos y externos en la organizacin;
que analice la relevancia del liderazgo en los procesos de cambio; las
herramientas de gestin disponibles para direccionar el cambio a realizar; y
la importancia de la administracin del proceso de cambio para realizar una
implementacin exitosa de las iniciativas propuestas.
Formar y motivar a los futuros agentes de cambio a travs del anlisis

conceptual de aspectos clave en el proceso de gestin del cambio
organizacional como lo son los procesos administrativos de cambio, los
cuales pretenden ser una herramienta gua para mejorar la asimilacin de
las tareas que implica el proceso de cambio a los involucrados en este, as
mismo se desglosan las diferentes fases para gestionar el cambio
organizacional, teniendo en cuenta que estas no se desarrollan en todas las
organizaciones de la misma manera, debido a que cada una posee su propia
misma cultura. Concientizar a los estudiantes de las consecuencias de un
mal desarrollo de los proceso de cambio, los cuales ocasionan costos
innecesarios, efectos desfavorables en el clima organizacional y perdida de
recursos.
Profundizar los conocimientos relacionados con el cambio organizacional por

medio de la conceptualizacin de todo lo relacionado con el desarrollo
organizacional, partiendo de los fundamentos, los cuales estn orientados a

9
las interacciones entre la estructura, tecnologa e individuos de las diversas

partes de la organizacin con el fin de poder determinar la mejor forma de
entender sus conflictos a nivel individual, grupal y organizacional y no
afectar la cultura organizacional. El desarrollo organizacional consta de una
serie de procesos los cuales son fundamentales en este proceso de estudio.
Profundizar en el tema de la resistencia al cambio y todos los trminos que

se integran a ste, tales como, los escenarios organizacionales que originan
resistencia al cambio, as como las clases y fuentes que de ste comn
fenmeno se presentan al interior de las organizaciones.
Desarrollar en el estudiante habilidades para la comprensin del

comportamiento organizacional, fundamentndolo en aspectos relacionados
con la capacidad individual de percibir, decidir, valorar y satisfacerse por
parte del trabajador como agente organizacional, su participacin grupal en
la toma de decisiones, y factores de desarrollo colectivo como el liderazgo,
el poder y la poltica dentro de un entorno de organizacin y cultura
organizacional.

10
UNIDAD 1
CONCEPTUALIZACION DE GESTION
DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL
Descripcin Temtica
Muchos cambios estn ocurriendo a nivel mundial, exigiendo una nueva postura
para la contribucin de las organizaciones. No se puede quedar observando y dejar
que las cosas sucedan sin nada que hacer, pues esto puede acarrear inseguridad
en cuanto al futuro de la propia organizacin. Hay algunos cambios que vienen
como un huracn y ni piden permiso para entrar. La alternativa, muchas veces, es
"saber lidiar" con lo ocurrido tentando sacar el mejor provecho posible de la
situacin. Para comprender la materia gestin del cambio organizacional se hace
necesario que usted como gestor del cambio inicie apropindose de los conceptos
que son necesarios para comprender: los cambios planeados y no planeados, la
naturaleza del cambio, factores que impulsan el cambio y conocer algunos
estrategias que algunos gurs la llaman soluciones para el cambio y que pueden
ser aplicables a una organizacin.
HORIZONTE
Introducir al estudiante en las definiciones de cada concepto de gestin del

cambio organizacional como sujeto de estudio.
Conocer la teora del cambio organizacional
Determinar la importancia del concepto de cambio dentro de la

organizacin.
Comprender y conocer el origen de la naturaleza del cambio en la

organizacin.
Identificar algunos conceptos que origina el cambio en la organizacin para

concientizar al estudiante de la importancia de profundizar en la materia
conociendo estrategias o herramientas que le permitan aplicarlas en una
organizacin liderando el cambio como emprendedor o empleado.

11
NCLEOS TEMTICOS Y PROBLEMTICOS
Gestin
Cambio
Organizacin
Naturaleza del cambio
Teora del cambio Organizacional
Cambio organizacional
Orgenes del cambio organizacional
1.1. CONCEPTUALIZACION TEMATICA
Una de las premisas que hay que sentar antes de entrar en materia es identificar y
definir cmo se entiende cada uno de los trminos que entran en el juego del
aprendizaje: Gestin, cambio y organizacin, teniendo en cuenta que la intencin
aqu es tomar estos conceptos importantes e incorporarlos como base para la
compresin del modulo.
Para iniciar la definicin del primer concepto se citara el Diccionario Espasa

Economa y Negocios de Arthur Andersen, (1999), donde define la primera
palabra del tema de estudio, la gestin: Administracin y direccin de una
empresa atendiendo a una serie de procedimientos y reglas que mediante la
coordinacin y organizacin de los recursos disponibles persigue cumplir los
objetivos prefijados de la manera ms eficaz posible. Esto quiere decir, que el
responsable de la gestin debe ser una persona diligente con una accin, funcin
y obligacin para llegar alcanzar uno o unos objetivos organizacionales.
Siguiendo un orden lgico se define el siguiente trmino citando a Davis. K y

Newstrom J (2.000). con el concepto Cambio: Adquisicin de nuevas ideas y
practicas de reflexin, razonamiento y desempeo. Este concepto permite darle
una dinmica distinta a la organizacin, donde sta toma un nuevo estado de las
cosas diferentes a la anterior monotona o esttica de una organizacin congelada,
el cambio toma la flexibilidad de organizaciones modernas que siempre estarn
anticipando este concepto.
Segn Biasica, El cambio tiene diferentes nombres. Ms de 50 palabras diferentes
se usan, casi en forma simultnea, produciendo una confusin semntica y de
conceptos. Las personas que utilizan esas palabras destacan algn aspecto del
cambio que creen fundamental o significativo. El final de al unidad se identificaran
algunos conceptos.
Por ultimo se tiene el concepto de Organizacin:

12
Organizacin es la estructura de las relaciones que debe existir entre las

funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos un
organismo social, con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los planes
y objetivos sealados". Agustn Reyes Ponce
"La organizacin es la coordinacin de las actividades de todos los individuos

que integran una empresa, con el propsito de obtener el mximo de
aprovechamiento posible de elementos materiales, tcnicos y humanos, en la
realizacin de los fines que la propia empresa persigue". Isaac Guzmn V.
"Organizar es agrupar las actividades para alcanzar ciertos objetivos, asignar a

cada grupo un administrador con autoridad necesaria para supervisarlo y
coordinar tanto en sentido vertical como horizontal toda la estructura de la
empresa". Koontz & Odonell
Las organizaciones son unidades sociales o agrupamientos humanos

deliberadamente constituido para alcanzar fines especficos". Amitai Etzioni
Segn esta definicin se entiende que una organizacin es un patrn de relaciones

por medio de las cuales las personas, bajo el mando de los Gerentes persiguen
metas comunes.
Es particularmente importante identificar estos trminos los cuales permiten iniciar

el proceso de familiarizacin con los temas de estudio y dar una idea de la
verdadera importancia y significado de la gestin del cambio organizacional.
De esta forma se puede integrar los conceptos mencionados y llegar una posible
definicin de Gestin del Cambio Organizacional:
Dinmica del gestor para transformar intencionalmente

un sistema que busca equilibrarse y adaptarse a su
entorno, mediante el aprendizaje continuo de la
organizacin.
Definicin Propia.

13
Existen muchas definiciones sobre el tema de diferentes expertos, teniendo en

cuenta la anterior definicin que rodea los 3 conceptos que conforman esta
materia de estudio.
Para este modulo se apreciar gran diversidad de pensamientos que no incluyen la

palabra gestin, pero que a medida que se va entendiendo el tema se ira
agregando a la temtica de estudio.
Las organizaciones enfrentan cada da nuevos requerimientos de los clientes, los

accionistas, los mercados, su personal y la sociedad en su conjunto. Hoy, ms que
nunca, es necesario formar Agentes de Cambio que puedan apoyar a las
organizaciones a enfrentar estos desafos.
Cambiar no es slo introducir nueva tecnologa, realizar cambios en la estructura o

desarrollar nuevas estrategias comerciales. Cambiar implica romper tradiciones,
hbitos y costumbres, rutinas incorporadas a la forma de ver y operar la realidad
en cada organizacin. Los procesos de cambio implican modificar centros de
poder, intereses personales y grupales, arriesgar, vencer temores y resistencias. Es
por esto que el cambio no es slo organizativo, tecnolgico o de gestin, sino
tambin cultural y comportamental.
1.2 TEORA DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL
Se han hecho contribuciones muy interesantes en relacin con la teora de cambio

organizacional, se puede citar varios especialistas en el tema. Para iniciar con el
tema se utiliza la historia como aporte inicial a la teora tomando en cuenta las
experiencias del historiador, filsofo y poltico Italiano que Nicols Maquiavelo
(1469 - 1527)

14
Nada nuevo bajo el sol...
No hay nada ms difcil de llevar entre manos, ni ms peligroso de

conducir, ni con ms incertidumbres sobre xito, que el dirigir la
introduccin de un nuevo orden de las cosas
Porque el innovador tiene como enemigos a todos aquellos que lo han

hecho bien durante la situacin anterior, y como tibios defensores a
aquellos que pueden hacerlo bien bajo la nueva
Nicols Maquiavelo
El maquiavelismo como termino, ha sido utilizado para describir los principios de

poder poltico y su organizacin. En algunos fragmentos de sus obras, se puede
definir el cambio en la organizacin de su poca desde su punto de vista, la cual
permite considerar su intencin de dejar en la memoria el inicio del cambio formal
dentro de una organizacin (Monarqua) del siglo XV y XVI. Lo cual se puede
afirmar que el cambio organizacional no es un tema tan actual como algunos
autores pretenden darlo a conocer, aunque se debe tener en cuenta que para el
caso de Nicols Maquiavelo su trabajo se extrae del empirismo en el tiempo el
cual tuvo contacto que las organizaciones de su poca. Encarta (2007).
El trabajo de Lewin (1947 - 1951) aporta las bases clsicas para la teora del
cambio que en la unidad 2 se analizara con ms profundidad su teora. Otros
tericos del cambio han elaborado entendimientos posteriores y aplicaciones de la
teora del cambio. Entre ellos tenemos:
Rogers (1962) observo que los antecedentes de los individuos que intervienen en
un cambio, as como el ambiente circulante, son antecedentes de cambio.
Identifico 5 fases para la adopcin del cambio: Conciencia, inters, evaluacin,
ensayo y adopcin. Los individuos necesitan estar interesados en la innovacin y el
cambio se acepta o adopta.
El cambio se rechaza.
Esta teora describe el cambio de manera ms compleja que las tres fases de
Lewin (1947 - 1951), Rogers, y Shoemaker, (1971); Welch (1979): Describieron
cinco factores que determinan el cambio planeado de manera exitosa:
Ventaja relativa: se cree que el cambio es mejor que el estado actual de las
cosas.
Compatibilidad: el cambio es compatible con los valores existentes de los

individuos o del grupo.

15
Complejidad: la tcnica simple se adopta con ms facilidad.
Divisibilidad: los cambios hechos a pequeas escalas (ensayo) tienen mayor

probabilidad de xito.
Comunicabilidad: entre ms fcil sea describir el cambio, mas fcil se difundir.

Lippitt (1973) aplico el trabajo de Lewin (1947 - 1951), para identificar siete fases
del proceso de cambio:
1. Diagnostico del problema.
2. Valoracin de la motivacin y de la capacidad de cambio.
3. Valoracin de la motivacin del agente de cambio y sus recursos.
4. Seleccin de los objetivos de cambio progresivo.
5. Eliminacin de un papel apropiado para el agente de cambio.
6. Mantenimiento del cambio una vez que se inicio.
7. Terminacin de la realizacin de ayuda o del agente de cambio.
Los primeros 3 pasos se comparan con el Descongelamiento de Lewin

(1947 -1951). Los pasos 4 y 5 concuerdan con el proceso de desplazamiento, y los
pasos 6 y 7 se comparan con el Recongelamiento.
De manera similar a Lippitt (1973). Havelock (1973) elabor una lista de seis
elementos para l proceso de cambio planeado:
Construir una relacin.
Diagnosticar el problema.
Adquirir recursos relevantes.
Elegir la solucin.
Ganar aceptacin.
Estabilizacin y renovacin personal.

16
Siguiendo el paso del tiempo, se trae algunos autores contemporneos que dan su
punto terico del cambio en las organizaciones. Iniciando el aporte de Katz y Kahn
(1983), segn la cual, las organizaciones funcionan en un mbito cambiante, en el
cual todo cambio ambiental se corresponde con una obligacin de cambio interno
para la organizacin.
En lo que tiene que ver con las organizaciones o asociaciones para la sobrevivencia
y la produccin las cuales hoy son catalogadas como las organizaciones
empresariales, siempre han venido cambiando: desde los procesos primitivos de
caza, pasando por la preagricultura o de recoleccin por temporadas, los cultivos
colectivos, los procesos mnimamente tecnificados en tanto los instrumentos eran
objetos del medio utilizados como instrumentos, los procesos medianamente
tecnificados en tanto los instrumentos eran objetos desarrollados, llegando al
trabajo artesanal, la industrializacin, la tecnificacin y ahora la virtualizacin de
las herramientas.
Las organizaciones siempre han estado cambiando, tal como lo seala Robbins
(1999): Al dar inicio el siglo XX la administracin cientfica busc imponer cambios
basados en los estudios de tiempos y movimientos que incrementaran la eficiencia
de la produccin.
Hoy en da los mayores cambios tecnolgicos involucran la introduccin de nuevo

equipo, herramientas o mtodos; automatizacin, computacin Robbins (1999).
Vale pensar si, en trminos del largo plazo y dentro de una perspectiva dinmica,
la administracin es el conjunto de tcticas para guiar la organizacin en su
camino por el cambio. Es lo que permite decir que el cambio es permanente y que
no necesariamente obedece a una explcita intencin de transformar a las
organizaciones.
Conforme con nuestro contexto y nuestro tiempo, las organizaciones no solo

cambian por la fuerza de la evolucin biolgica, social o fsica, tambin se
transforman por la accin de los mecanismos que sus gestores se han ingeniado
para cambiarlas a su voluntad. Se debe tener en cuenta que el termino gestin
para este modulo implica la intervencin del factor humano frente a la
organizacin.
Los administradores han logrado darle al cambio organizacional las caractersticas

que necesitan: incrementarlo o reducirlo a la velocidad que deseen, ubicar el
cambio en las reas o en los procedimientos especficos, orientar la actividad de la
organizacin hacia metas especficas, generar cambios permanentes o convertirlos
en reformas temporales, etc.

17
1.2.1 Concepto de Cambio Organizacional
Considerando el argumento de Carlos A. Acosta R. (2001), el cambio

organizacional consiste en el conjunto de transformaciones que se realizan en las
distintas dimensiones de las organizaciones, es producido tanto por fuerzas
naturales como impulsado por la voluntad de quienes las crean y las impulsan.
Este razonamiento conduce a pensar que no solo hay una fuerza del cambio
organizacional sino dos planteadas por sus autores:
1.2.1.1 Cambio Organizacional No Planeado
Al primer tipo de cambio que se propone en el apartado anterior, se le ha venido

denominando No planeado.
Es de aparicin espontnea y tiene dos fuentes de origen: por una parte est la
accin que ejerce el estilo gerencial y por la otra est la accin que ejerce el medio
en que se mueve la organizacin. De tal modo, las empresas pueden cambiar por
efecto de la orientacin gerencial y por evolucin natural.
1.2.1.2 Cambio Organizacional Planeado
El segundo tipo de cambio organizacional es el

Planeado, el cual se produce por acciones
administrativas tendientes a lograr metas
especficas de reduccin de costos o incremento
de valores agregados y se puede ver desde tres
perspectivas:
o Primero, el desarrollo organizacional, el cual busca impulsar el

mejoramiento de la organizacin de forma paralela y contingente con
el desarrollo de las personas.
o En segundo lugar est el cambio producido por la bsqueda pre de

la calidad y la rentabilidad en oposicin a la calidad y la rentabilidad
post que vena siendo el marco de actuacin tradicional, dentro del
cual se incluye la gerencia de la calidad y la reingeniera.

18
o En tercer lugar est el cambio planeado propiamente dicho, esto es,

la transformacin intencional, de gran magnitud y alcance, de la
organizacin, con el fin de mejorar su desempeo actual y de
proyectarse al futuro.
No tiene la intencin de introducir una filosofa administrativa en particular (como

la gerencia de la calidad total) sino la transformacin sostenida en aquellos
patrones que le determinan, en el aqu y ahora, la planeacin estratgica.
1.3 LA NATURALEZA DEL CAMBIO
Se puede definir como la esencia y propiedad que caracteriza a cada organizacin

en su estado natural, intervenido fuerzas de microentorno o macro-entorno los
cuales aceleran o desaceleran el estado natura del cambio a cualquier
organizacin.
A continuacin se observara en el grafico N 1, las dos fuerza naturales de

cambio organizacional:
Grafica 1. Las dos fuerzas naturales de cambio organizacional. Elaboracin Propia.
En la organizacin los cambios se originan por la interaccin de dos fuerzas, las

cuales se aprecian el la grafica. Dentro de las fuerzas externas tambin llamadas
por algunos expertos: macro-entorno, se observa que la orientacin de fuerzas
externas van dirigidas a la organizacin, este genera una reaccin de las fuerzas
internas dirigidas al grupo de personas que integran una organizacin, este
fenmeno natural en las organizaciones crea la necesidad del cambio, donde el
responsable de la gestionar dicho cambio debe lder que conozca la naturaleza real
de su organizacin.

19
1.3.1 Cmo Se Origina El Cambio Organizacional
Para seguir abordando el tema anterior analizaremos con mayor profundad

conceptual los cambios originados por la interaccin de fuerzas, los cuales se
clasificaran en este modulo as:
1.3.1.1 Factores Internos que Impulsan el Cambio Organizacional
Causas comunes y repetitivas ms frecuentes del deterioro en la performance de

las organizaciones.
El cambio en el trabajo es cualquier alteracin que ocurre en el ambiente de

trabajo. Los cambios a veces se originan por presiones y conflictos que acaban
produciendo una ruptura en alguna parte de ella. Un ejemplo es el empleado que
se siente insatisfecho y renuncia. A continuacin se describe brevemente los
posibles factores de cambio que impulsan internamente:
Cambios Internos: son aquellas que provienen de dentro de la organizacin,

surgen del anlisis del comportamiento organizacional y se presentan como
alternativas de solucin, representando condiciones de equilibrio, creando la
necesidad de cambio de orden estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones
tecnolgicas, cambio de estrategias metodolgicas, cambios de directivas, etc.
1.3.1.2 Factores Externos que Impulsan el Cambio Organizacional
Cambios a nivel macro en el campo internacional: cambios en la economa;

cambios tecnolgicos, cambios socio-culturales; cambios socio-polticos; cambios
en las nuevas tecnologas de la informacin.
A continuacin se describe brevemente los posibles factores de cambio que

impulsan externamente:
Cambios Externos: son aquellas que provienen de afuera de la organizacin,

creando la necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza:
Los decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente
tanto fsico como econmico.
Cuando las organizaciones tienden a alcanzar un equilibrio en su estructura social

significa que la gente establece un conjunto de relaciones con su ambiente o su
entorno. Aprende un equilibrio, los empelados son personas adaptadas. Cuando se

20
presenta un cambio, se ven obligadas a hacer los ajustes correspondientes a

medida que la organizacin busca otro equilibrio. El objetivo general humano de la
administracin en lo relativo al cambio, consiste en restablecer el equilibrio del
grupo y el ajuste personal que han sido alterados por l.
Sin embrago, una amplia diversidad de fuerzas puede ocasionar cambios ms

profundos que ataen a la organizacin en su totalidad. Muchos de ellos se han
vuelto muy comunes, a medida que se han vuelto tan flexibles la economa, la
competencia y el ritmo del cambio tecnolgico.
Muchas de las alteraciones que se traducen en fuerzas, no siempre traen como
resultado un cambio de orden estructural, por ejemplo el cambio de pintura de la
fbrica, el intercambio de oficinas, cuando esto sucede estamos en presencia de
los Cambio Genricos. Otro factor a considerar que si los cambios originan una
nueva conducta esta debe tener carcter de permanencia de lo contrario podra
estar en presencia de un acto reflejo, se expresa lo anterior para traer a colacin el
aprendizaje, todo cambio debe ir de la mano con el aprendizaje, tal es la relacin
que muchos de los autores consideran que cambio y aprendizaje son palabras
sinnimas, algunos expertos opinan que el aprendizaje es cualquier cambio de
carcter permanente en el comportamiento que ocurre como producto de la
interaccin de las experiencias, es importante sintetizar este prrafo con las
siguientes frases:
El Aprendizaje involucra cambios.

Hay aprendizaje cuando se observa cambios de conductas.
Los cambios deben ser permanentes, caso contrario pudo haber sido
originado por un instinto.
Los Cambios Organizacionales surgen de la necesidad de romper con el equilibrio

existente, para transformarlo en otro mucho ms provecho financieramente
hablando, en este proceso de transformacin en un principio como ya se dijo, las
fuerzas deben quebrar con el equilibrio, interactuando con otras fuerzas que tratan
de oponerse, ( Resistencia al Cambio) es por ello que cuando una organizacin se
plantea un cambio, debe implicar un conjunto de tareas para tratar de minimizar
esta interaccin de fuerzas.
Cambio Laboral: El cambio laboral es cualquier alteracin ocurrida en el entorno

de trabajo. Sus efectos pueden ilustrarse comparando a las organizaciones con un
globo. Cuando en un punto del globo (el cual representa a la organizacin) se
ejerce presin con un dedo (el que representa a su vez al cambio externo), el
contorno del globo cambia visiblemente (se sume) en el punto de contacto. En
este caso una presin obvia, en representacin del cambio, produce una
deformacin obvia en el punto de presin. Pero lo que no resulta tan obvio es que
todo el globo (el resto de la organizacin) tambin se ve afectado y se tensa

21
ligeramente. Adems, la tensin contra la superficie interna del globo se

incrementa (aunque no, como es de esperar, hasta el punto de ruptura). Como se
deduce de este ejemplo, podemos generalizar con certeza que toda la organizacin
tiende a verse afectada por un cambio en cualquiera de sus partes.
Las molculas de aire dentro del globo representan a los empleados de una
empresa. Es evidente que los que se encuentran en el punto de presin deben
realizar ajustes drsticos. Aunque el cambio no hizo contacto directo con los
empleados (las molculas), les afecta indirectamente. Aunque ninguno de ellos fue
despedido (es decir, expulsado del globo), han sufrido un desplazamiento y deben
adaptarse a una nueva ubicacin en el globo. Esta comparacin ilustra una
generalizacin adicional: el cambio es un problema humano tanto como tcnico. La
comparacin con el globo puede llegar ms lejos. Una presin repetida en cierto
punto puede debilitar al globo hasta hacerlo estallar. Lo mismo puede decirse de
una organizacin. Los cambios pueden dar lugar a presiones y conflictos que
finalmente provoquen un estallido en algn punto de la organizacin. Un ejemplo
seria el caso de un empleado que, por sentirse insatisfecho, presenta su renuncia.
Sin embargo, la comparacin que se ha propuesto es burda. Una institucin con
empleados no es un globo; una persona no es una molcula, y los individuos no
son tan libres y flexibles como las molculas de aire al interior de un globo. Lo que
se demuestra en todo caso es una condicin de equilibrio molecular. Pero tambin
las organizaciones tienden a alcanzar un equilibrio en su estructura social, un
estado de balance relativo entre fuerzas opuestas. Este equilibrio se establece
cuando las personas desarrollan una serie relativamente estable de relaciones con
su entorno. Aprenden a tratarse unas a otras, a desempear su trabajo y a esperar
algo en consecuencia. En este caso existe equilibrio; los empleados se han
adaptado. Sin embargo, cuando se presenta el cambio deben realizar nuevos
ajustes, dado que la organizacin se halla en busca de un nuevo equilibrio. Cuando
los empleados son incapaces de hacer los ajustes adecuados, la organizacin se
halla en un estado de desequilibrio.
Este desequilibrio saca a relucir un dilema para los administradores. Por un lado,
es funcin de los administradores introducir cambios organizacionales continuos
para lograr un mejor ajuste entre la empresa y su entorno. Su funcin es a este
respecto preactiva: previsin de hechos, inicio de cambios y tomar la
responsabilidad del destino de la organizacin. Por otro lado, parte de la funcin
de los administradores es tambin restaurar mantener el equilibrio grupal y el
ajuste personal alterados por el cambio. La funcin de los administradores es en
este caso reactiva: respuesta a hechos, adaptacin al cambio y atenuacin de sus
consecuencias. Afortunadamente, muchos de los cambios organizacionales que
ocurren todos los das son relativamente menores.
Pueden afectar a solo unas cuantas personas y ser de naturaleza incremental y

relativamente previsibles. Por ejemplo, cuando evolucionan nuevos procedimientos

22
o se integran nuevos miembros a un grupo de trabajo, los empleados ya existentes

no suelen verse en la necesidad de cambiar todas las dimensiones de sus labores o
de adquirir conductas completamente nuevas. En estas situaciones es posible
alcanzar rpidamente un nuevo equilibrio.
No obstante, una amplia variedad de fuerzas puede producir cambios ms

radicales que toquen el centro mismo de una organizacin. Muchas de ellas son
cada vez ms comunes a medida que la economa, la competencia y el ritmo del
cambio tecnolgico han ido adquiriendo mayor volatilidad. Como ejemplo de ello
podran citarse las adquisiciones hostiles de empresas, las compras apalancadas y
la subsecuente reestructuracin organizacional, la reingeniera de las
organizaciones, los actos de terrorismo publico y desastres naturales como
derramamientos de petrleo y fugas de gas. Crisis como estas, ya sean positivas o
negativas, demandan de los administradores que guen a los empleados a lo largo
del impacto emocional que las acompaa y que conduzcan por lo tanto a la
organizacin hacia un nuevo equilibrio.
Respuestas al Cambio: El cambio laboral se complica aun ms por el hecho de

que no produce un ajuste directo, a diferencia del ajuste de las molculas de aire
del globo. Opera en cambio en las actitudes de cada empleado para producir una
respuesta condicionada por las sensaciones frente al cambio. Esta relacin fue
ilustrada en una serie de experimentos clsicos por E J. Roethlisberger y sus
colaboradores. En un caso se realizaron mejoras regulares a la iluminacin de
acuerdo con la teora simplista de que una mejor iluminacin dar como resultado
mayor productividad. Como era de esperar, la productividad aumento. Despus se
redujo la iluminacin para ilustrar el efecto contrario: menor productividad. Pero,
en lugar de ello, la productividad aumento aun ms. Se procedi entonces a una
nueva reduccin de la iluminacin. El resultado fue aun mayor productividad.
Finalmente, la iluminacin se redujo a 0.06 pie bujas, aproximadamente
equivalente a la luz de la Luna. Segn Roethlisberger, "no fue hasta alcanzado este
punto que se dio una disminucin apreciable en el ndice de produccin".
1.3.1.3 Experiencias al Cambio
Influencia de las Actitudes Individuales en la Respuesta al Cambio: Una

mejor iluminacin no causo por si misma mayor produccin. No se dio una relacin
directa entre el cambio y la respuesta. Otras variables intervinientes, ms tarde
diagnosticadas como actitudes de los empleados, alteraron el patrn esperado.
Roethlisberger explico despus el nuevo patrn en la siguiente forma: cada cambio
es interpretado por los individuos de acuerdo con sus actitudes. La manera en
que las personas sienten un cambio es el factor que determina como respondern
a el. Estas sensaciones no son producto del azar; son provocadas. Una de sus

23
causas es la historia personal, lo que se refiere a los procesos biolgicos de los

individuos, sus antecedentes (familia, trabajo, estudios, por ejemplo) y todas sus
experiencias sociales fuera del trabajo. Esta historia es lo que cada uno de ellos
lleva consigo al centro de trabajo. Una segunda causa es el entorno de trabajo
mismo. Esto refleja el hecho de que los trabajadores son miembros de un grupo y
sus actitudes se ven influidas por los cdigos, patrones y normas de este.
Las sensaciones no son asunto de lgica. No son lgicas ni ilgicas, puesto que no
tienen nada que ver con la lgica. Son algicas. Sensaciones y lgica pertenecen a
categoras distintas, lo mismo que centmetros y kilogramos. Por esta razn, la
lgica es un medio ineficaz para intentar modificar las sensaciones, porque no llega
a ellas directamente.
Efecto Hawthorne: Una de las causas de sensaciones favorables en los grupos

estudiados por Roethlisberger fue el inters mostrado por los investigadores en los
problemas de los empleados. Este fenmeno fue llamado ms tarde efecto
Hawthorne, por la fbrica en la que se realizo la investigacin. El efecto Hawthorne
significa que la sola observacin de un grupo (o, ms precisamente, la percepcin
de ser observado y la interpretacin personal de la significacin de este hecho)
tiende a operar cambios en el grupo. Cuando las personas son observadas (o
creen que alguien se interesa en ellas), actan de manera diferente. Por lo general
estos cambios son involuntarios e inadvertidles. Contaminan el diseo de la
investigacin, pero normalmente no se les puede impedir.
Respuesta Grupal al Cambio: Cada persona interpreta individualmente el

cambio y tiene su propia respuesta probable a el. Sin embargo, la gente suele dar
muestra de su apego al grupo unindose a los dems miembros de este en una
respuesta uniforme al cambio. Esta uniformidad hace posible acciones
aparentemente ilgicas como las huelgas cuando obviamente solo unas cuantas
personas las desean en realidad. Otros empleados insatisfechos aceptan las
huelgas como una oportunidad de exhibir su insatisfaccin y confirmar su
asociacin con el grupo unindose a este en una accin social. Bsicamente, el
grupo responde con la sensacin de que "estamos unidos. Lo que le ocurra a
cualquiera de nosotros nos afecta a todos". John Donne, poeta ingles del siglo
XVII, expresa muy bellamente la filosofa de esta relacin de la siguiente manera:
Nadie es una isla, entero en su ser; somos una pieza del continente,
parte del todo; si un terrn es arrastrado por el mar, lo pierde
Europa, como un promontorio, un hombre de sus amigos o de si
mismo; muero cuando alguien muere, porque soy con la humanidad.
No preguntes por quien doblan las campanas; doblan por ti

24
Homeostasis: Con el propsito de mantener el equilibrio, un grupo suele

inclinarse a intentar volver a lo que percibe como su mejor modo de vida cada vez
que ocurre un cambio. En consecuencia, cada presin suscita una contrapresin en
el grupo. El resultado neto es un mecanismo de autocorreccin por el cual, frente
a la amenaza de un cambio, la energa se concentra en la restauracin del
equilibrio. A esta caracterstica de autocorreccin de las organizaciones se le llama
homeostasis; esto es, las personas actan para establecer una situacin firme de
satisfaccin de sus necesidades y protegerse de la perturbacin de ese equilibrio.
Costos y Beneficios: Es probable que todos los cambios impliquen ciertos costos.
Por ejemplo, un nuevo procedimiento de trabajo puede requerir el inconveniente
de adquirir nuevas habilidades. Puede trastornar temporalmente el trabajo y
reducir la satisfaccin. Tambin puede presentarse el costo de nuevo equipo o de
la reubicacin del equipo ya existente. Estos costos no son puramente econmicos;
tambin son psicolgicos y sociales. Por lo general se les debe pagar para obtener
los beneficios de los cambios propuestos.
Debido a los costos asociados con el cambio, las propuestas de cambio no son
siempre deseables. Requieren de un cuidadoso anlisis para determinar su utilidad.
Cada cambio supone un detallado anlisis de costo-beneficio. A menos que los
beneficios de los cambios sean superiores a sus costos, no hay razn para
efectuarlos. Seria ilgico subrayar los beneficios e ignorar los costos. La meta
organizacional siempre es que los beneficios excedan a los costos.
En la determinacin de beneficios y costos deben considerarse todos los tipos.

Seria intil examinar solo los beneficios y costos econmicos, dado que incluso en
presencia de un beneficio econmico neto, los costos sociales o psicolgicos
podran ser excesivos. Aunque no es muy practico reducir a nmeros los costos
psicolgicos y sociales, se les debe incluir de cualquier forma en el proceso de
toma de decisiones. Casi cualquier cambio, por ejemplo, implica cierta perdida
psicolgica a causa del desgaste que impone en las personas al tratar de
adaptarse a el.
El conocimiento de las diferencias individuales nos permite predecir que las
personas reaccionaran en forma diferente y sumamente variada al cambio.
Algunas slo percibirn los beneficios, mientras que otras advertirn nicamente
los costos que representa para ellas. Otras reaccionaran temerosamente en un
principio, a pesar de que en realidad todos los efectos sean positivos para ellas.
Otras ms parecern aceptar inicialmente el cambio, pero despus permitirn
gradualmente el surgimiento de sus verdaderas sensaciones respecto de l.
En algunos casos los costos psquicos del cambio pueden ser tan severos que
afecten la salud psicolgica y hasta fsica de los empleados. El nivel de tolerancia
al cambio de un grupo de empleados puede variar desde lo relativamente alto en
una persona hasta lo relativamente bajo en otra. Cuando este nivel es

25
sobrepasado, se desarrollan respuestas tensionantes que pueden debilitar la

salud. En algunos casos se produce una serie sostenida de cambios a lo largo de
cierto periodo, lo que genera efectos acumulativos que finalmente sobrecargan el
sistema de un individuo. En otros, un solo cambio importante es de tal significacin
que anula la capacidad de una persona para enfrentar la situacin. Como ejemplos
de ello estaran el traslado a un nuevo lugar, lo que supone la necesidad de una
nueva casa, de nuevas escuelas para los hijos, de bsqueda de empleo para el
cnyuge y perdida de amistades, o un ascenso que implica nuevas funciones,
prestigio, grupo de trabajo y presiones laborales.
La realidad del cambio es que frecuentemente no existe un beneficio preciso de

100% para todas las partes. Por el contrario, ofrece una serie de diferentes costos
y beneficios que debe ser considerada en forma individual. Los modelos de apoyo
y colegial del comportamiento organizacional implican que la direccin debe
considerar cada cambio sustancial, intentar ayudar a cada persona a comprenderlo
y buscar la manera de que todos obtengan un beneficio neto de el. Pero a pesar
de los mejores esfuerzos de la direccin en este sentido, el cambio no siempre es
bienvenido.
1.4 CONCEPTOS APLICABLES A LA ORGANIZACIN PARA LA GESTION

DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL
Existen palabras que se pueden relacionar con el cambio, a continuacin se citar

algunas de las estrategias que el profesor Argentino Biasca plantea en su pagina
Web: http://www.biasca.com
Algunas de esas palabras son:
Relacionadas con la naturaleza del cambio: Se enfatiza la magnitud o

caracterstica del cambio. Ejemplos: Ajuste, Reconversin, Transformacin,
Revolucin, Salvataje, Cambio Discontinuo o Cambio Continuo, Reflote,
Renovacin, Revitalizacin, Perestroika.
Relacionadas con el Cambio de Estrategia: Se piensa que no hay

cambio significativo si no se revisan la orientacin, los objetivos y la
estrategia de la empresa. Se supone que esto es ms importante que
buscar mejoras internas en la empresa. Ejemplos: Turnaround,
Retrenchment, Ventajas Competitivas y Core Competencies,
Hipercompetencia, Reposicionamiento (Repositioning), Reubicando
(Reframing), Migracin de Valor, Reestructuracin de Valor. Agregado de
Valor, Coevolucin.

26
Relacionadas con el Cambio de Estructura: Se piensa que no hay

cambio significativo sin un cambio importante en la estructura. Ejemplos:
Reestructuracin, Resizing-Downsizing-Rightsizing, Deconstructing
(desmontando o deconstruyendo), Demoliendo (demassing), Destruccin
creativa, Reingeniera, Innovacin en los procesos.
Nuevas Estructuras Empresariales: Hay autores que recomiendan una

clase de estructura empresaria y un tipo de gestin que haga que las
empresas no necesiten programas de ajuste en forma peridica. Se supone
que estas estructuras se adaptarn a los cambios de contexto. Un ejemplo
es: The Learning Organization (la organizacin que aprende, planteada de
la Quinta Disciplina y La Danza del Cambio de P. Senge).
Programas de Mejora: Con el pasar del tiempo, las empresas adoptan

programas para mejorar, con diferentes objetivos de cambio. En las
ltimas dcadas hemos visto programas de: Reduccin de Costos, Anlisis
de Valor, Mejora de Productividad, Incremento de Ganancias, Calidad
(Crculos de Calidad, Cero Defecto, Seis Sigma Calidad Total, ISO 9000,
Premios Nacionales de Calidad, Satisfaccin del Cliente, GMP), Management
por Objetivos, Time-based Management, Mejoramiento Continuo, Kaizen
(mejoramiento continuo), Tatsumaki (tornado).
1.5 PROCESO DE COMPRENSIN Y ANLISIS
1. Analice y explique los dos pensamientos de Nicols Maquiavelo, las cuales son
experiencias de la gestin del cambio organizacional que vivi en su poca?
2. Con sus propias palabras y con un ejemplo real defina la Naturaleza del
Cambio
3. Cules son las dos fuerzas de cambio organizacional que plantean Carlos A.
Acosta R. (2001) y explique con sus palabras su significado?
1.6 SOLUCION DE PROBLEMAS (LECTURA)

27
CASO DE ANALISIS
Opinin - Cuando El Cambio Organizacional Espanta;
Julian Sanchez Garcia. Noticias Financieras. Miami: May 7, 2004. pg. 1
Abstract (Summary)
En palabras de F. Robert Jacobs la capacidad de cambio de una organizacin es un
factor clave para su buen funcionamiento tanto a corto como a largo plazo.
Continua diciendo que "las organizaciones que tendrn mas xito en el futuro
sern aquellas que sean capaces de adoptar rpida y eficazmente cambios
fundamentales, duraderos y en todos los sistemas". Me atrevo a afirmar que una
preocupacin recurrente en la mayora de los directores de empresa es como
lograr con xito ese cambio organizacional que ha decidido para reposicionar a su
empresa en los mercados cada vez mas competidos.
En primer lugar, para que usted tenga mayor probabilidad de xito al embarcarse
en un proyecto de cambio institucional debe tener muy claro la visin de futuro de
su organizacin: a donde pretende llevarla. Teniendo claro ese futuro elegido,
deber comunicarlo y convencer a toda la organizacin de cuales son los motivos
reales para el cambio, transmitiendo estos motivos de forma convincente a toda la
organizacin.
(Copyright (c) 2004. Noticias Financieras and EL ECONOMISTA)
Original Title: Opinin - Cuando el Cambio Organizacional Espanta

En palabras de F. Robert Jacobs la capacidad de cambio de una organizacin es un
factor clave para su buen funcionamiento tanto a corto como a largo plazo.
Continua diciendo que "las organizaciones que tendrn mas xito en el futuro
sern aquellas que sean capaces de adoptar rpida y eficazmente cambios
fundamentales, duraderos y en todos los sistemas". Me atrevo a afirmar que una
preocupacin recurrente en la mayora de los directores de empresa es como
lograr con xito ese cambio organizacional que ha decidido para reposicionar a su
empresa en los mercados cada vez mas competidos.
Por supuesto la respuesta no es sencilla, y un tratamiento profundo del tema es
motivo de un libro completo. Sin embargo, a continuacin enlistare algunas de las
razones por las cuales los cambios organizacionales en ocasiones resultan tan
complicados que incluso fracasan, as como algunas recomendaciones concretas
que podran ayudar a elevar la probabilidad de xito en un proyecto de este tipo.
Empecemos por entender que en la mayora de los casos, los proyectos de cambio
organizacional no prosperan debido a la resistencia demostrada que tiene la gran
mayora ante el cambio, incluso e irnicamente cuando este es para bien.
James O'Toole en su libro Liderando el cambio expone de manera clara algunas de
las razones de la resistencia al cambio. Entre ellas las siguientes tres:

28
Las personas suelen creer que el cambio les afectara de manera negativa, esta
percepcin se tiene incluso cuando es evidente que el cambio ser para el bien de
la organizacin.
El cambio suele requerir que los empleados se salgan de lo que se denomina su
zona de confort. Debern hacer nuevas cosas y eso en ocasiones les genera
angustia. La organizacin no informa de manera clara y precisa cuales son los
motivos del cambio, por que este es necesario y debe llevarse a acabo. Por ello los
empleados suelen no entender las razones de peso para cambiar y se resisten a
ello.
Romper la resistencia al cambio es difcil, sin embargo muchos estudiosos del tema
han propuesto una serie de recomendaciones que si bien no garantizan el xito en
los procesos de cambio institucional, al menos si incrementan su probabilidad de
llegar a buenos trminos.
En primer lugar, para que usted tenga mayor probabilidad de xito al embarcarse
en un proyecto de cambio institucional debe tener muy claro la visin de futuro de
su organizacin: a donde pretende llevarla. Teniendo claro ese futuro elegido,
deber comunicarlo y convencer a toda la organizacin de cuales son los motivos
reales para el cambio, transmitiendo estos motivos de forma convincente a toda la
organizacin.
No escatime el compromiso necesario que un proceso de este tipo requiere por
parte de la alta direccin de la empresa; crame que no se puede hacer
demasiado nfasis en este aspecto. Todos sabemos que cualquier proyecto de
cierta envergadura en la empresa, debe contar con el compromiso incondicional y
el respaldo por parte de la alta direccin en la empresa, y un proceso de cambio
organizacional no es la excepcin.
Tambin resulta aconsejable involucrar a diversas personas en la organizacin en
las decisiones sobre que y como cambiaran las cosas. Es de dominio popular que
cuando alguien participa en una decisin se involucra ms en ella y asume un
mayor compromiso ante la misma.
Es as que aunque no existen recetas para el cambio, si este tiene una direccin
clara, es razonable, y si en su proceso se involucra a las personas a todos los
niveles de la empresa, hay mayores posibilidades de que resulte beneficioso para
la organizacin en su conjunto.
1.7 SNTESIS CREATIVA Y ARGUMENTATIVA
1. De acuerdo a la temtica vista, elabore con sus propias palabras los

conceptos de: Gestin, Cambio y Organizacin.
2. Realice en dos pginas un ensayo crtico, reflexivo y concluyente sobre el

concepto de Gestin del Cambio Organizacional.

29
3. Identifique las 7 fases que aplico Lewin para iniciar el proceso del cambio
1.8 AUTOEVALUACIN
1. Precise con sus propias palabras que es Gestin del Cambio

Organizacional
2. Identifique y defina por lo menos dos conceptos de Gestin del Cambio de

la Organizacin relacionados con: Naturaleza del Cambio, Relacionadas con
el cambio de estrategia, relacionadas con el cambio de estructura, nuevas
estructuras empresariales y programas de mejora.
3. Que es el cambio Planeado y No Planeado y de un ejemplo real de cada uno

de ellos.
1.9 REPASO SIGNIFICATIVO
Realizar un mapa conceptual donde se determine todo el contenido de la unidad 1.
1.10 BIBLIOGRAFA SUGERIDA
Se recomiendan las siguientes direcciones con el fin de ampliar el tema:
Arthur Andersen, (1999) Diccionario Espasa de Economa y Negocios [Cd

Multimedia]. Disponible en el Diccionario Espasa de Economa y Negocios
Carlos a. Acosta r. (2002). , Cuatro preguntas para iniciarse en cambio

Organizacional. Universidad Nacional de Colombia. Revista Colombiana de
Psicologa. No. 11, 9-24
Davis, K y Newstron J (2000). Comportamiento humano en el trabajo.

Mxico: McGraw-Hill.
Robbins, S. (1999). Comportamiento organizacional. Mxico: Prentice Hall.
Katz, D., & Kahn, D. (1983). Psicologa social de las organizaciones. Mxico: Trillas.
http://www.biasca.com/index_castellano.php

30
http://www.losrecursoshumanos.com/cambio-organizacional1.htm
http://www.gestiopolis.com/canales8/rrhh/losrecursoshumanos/naturaleza-del-
cambio-organizacional.htm
http://www.burcet.net/gestion_cambio/gestion_cambio_1.asp
http://proquest.umi.com/pqdweb/urlref?did=1043356401&sid=1&Fmt=3&clientId
=67879&RQT=309&VName=PQD
www.abacolombia.org.co
Microsoft (2006). Encarta 2007 Biblioteca Premium[Cd Multimedia]. Disponible en

http://encartaupdate.msn.com/

31
UNIDAD 2
QU, PORQU Y CMO CAMBIAN
LAS ORGANIZACIONES
Descripcin Temtica
Que el estudiante comprenda la naturaleza y complejidad del proceso de cambio

organizacional; el porqu cambiar y cules son los factores impulsores internos y
externos a la organizacin; que analice la relevancia del liderazgo en los procesos
de cambio; las herramientas de gestin disponibles para direccionar el cambio a
realizar; y la importancia de la administracin del proceso de cambio para realizar
una implementacin exitosa de las iniciativas propuestas.
HORIZONTES
Responder los interrogantes sobre el cambio en las organizaciones e

interpretar su respuesta. Qu, Porqu y Cmo cambian las Organizaciones.
Asimilar los diferentes conceptos de los diversos tipos de cambio

organizacional.
Identifica los focos de accin de cambio en las organizaciones identificando

cada uno de ellos.
Analizar los diferentes tipos de cambio organizacional.
Conocer el pensamiento y experiencia de los diferentes expertos de tema.
Determinar la importancia del la aplicacin del proceso del cambio

organizacional.
Ncleos Temticos y Problemticos

Descongelamiento del statu quo
Recongelamiento de los cambios logrados
Cambio Organizacional
Cultura Organizacional

32
2.1 PREGUNTAS CLAVES PARA INICIAR UNA BUENA GESTION DEL

CAMBIO ORGANIZACIONAL
Es necesario dar respuesta a preguntas que todo gestor de cambio en la

organizacin debe responder, por tal razn se plantea 4 preguntas que Plantea
Carlos A. Acosta R (2002).
2.1.1 Qu es lo que Cambia en las Organizaciones?
Los cambios se producen en las reas funcionales, en las unidades de negocios en

algunos procesos especficos como tambin se producen en la totalidad de la
organizacin. Y no es que sean muy distintos estos cambios, sino que cada
propuesta ve la organizacin desde un enfoque diferente. Por eso se puede
comenzar diciendo que el cambio organizacional ocurre en la totalidad de la
organizacin o en sus estructuras, en los procesos, las reas o las dimensiones
(poltica, de funcionamiento interno, de relaciones exteriores, etc.).
El cambio organizacional se puede localizar en las estructuras, la tecnologa, el

comportamiento humano y la cultura. Con lo anterior, ya es posible localizar los
nfasis, esto es, los focos de accin del cambio organizacional:
1. la infraestructura
2. la estructura formal de la organizacin
3. la tecnologa
4. los procesos
5. los productos y servicios
6. la cultura organizacional y
7. el comportamiento humano
Y en cada uno de estos factores el cambio tiene sus especificidades, segn se

expone a continuacin.
2.1.1.1 Infraestructura
Este tipo de cambio se refiere a las reformas que se hacen, principalmente, en la

planta fsica de la empresa. El cambio en la infraestructura est relacionado con el
rediseo de espacios por ergonoma, funcionalidad, esttica o simple disponibilidad
de espacio; incluye tambin la ampliacin o el cierre de plantas piloto o de
sucursales improductivas. Este tipo de cambio es menor, a no ser que se trate de

33
una modificacin en amplia escala, en busca del ensanchamiento o reorganizacin

total de la empresa.
Es lo que lleva a pensar que el cambio organizacional como concepto amplio

implica ms el cambio superestructural que el infraestructural. Aunque estos
cambios infraestructurales son importantes en el contexto general de la misma
empresa, ellos en s mismos no sustentan el concepto de cambio organizacional.
As que buscando en extenso la generalizacin, este concepto, del cambio
superestructural (el de mayor cobertura conceptual por estar ubicado en la
dimensin de las polticas y la cultura) tiene mayor trascendencia que la simple
modificacin de las oficinas, mxime si solo es con fines estticos o ergonmicos.
2.1.1.2 Estructura Formal de la Organizacin
Se refiere este tipo de cambio a las transformaciones producidas en la forma como

est organizada la empresa, lo cual se expresa en la configuracin del organigrama
estructural. Aqu, se incluyen cambios globales, en la dimensin funcional, por
ejemplo, mayor especializacin, y en la estructura jerrquica o ampliacin en los
tramos de control (aumento en la cantidad de personas a cargo). Lo cual estara
apoyado en el concepto de que las organizaciones, aparte de ser abiertas segn lo
dicho por Katz y Kahn (1983), tambin son cerradas, en tanto en su interior, bajo
su propia infraestructura (productiva y administrativa) y partiendo de unos saberes
especficos (un know how particular) transforma insumos y elabora productos.
La teora de los sistemas dice que la organizacin importa energa para poner a
funcionar su estructura interna, entonces, los cambios ocurrirn en el andamiaje
dentro del cual se transforma la materia prima, se consume la energa o se
elaboran los productos. Es posible considerar en esta parte los cambios que
ocurren en la filosofa empresarial y en las polticas. Ocurren cambios estructurales
formales cuando se refieren a la misin, la visin, los valores corporativos, polticas
y en los criterios de actuacin.
Los cuales posteriormente resultan quedando manifiestos en la filosofa
empresarial y en la plataforma estratgica corporativa.
Con respecto a los cambios en la estructura, Robbins (1999), dice que la

estructura de una organizacin est definida por la manera en que las tareas estn
formalmente divididas, agrupadas y coordinadas. Agrega que, por lo anterior, los
agentes de cambio tienen en sus manos el alterar uno o ms de aquellos
elementos fundamentales de la organizacin.
Por ejemplo: las responsabilidades departamentales pueden combinarse,

removerse las capas verticales y ampliarse los tramos de control (p. 630) para
incrementar la horizontalizacin y disminuir la burocratizacin, para mejorar la
estandarizacin, para aumentar la descentralizacin y agilizar el proceso de toma

34
de decisiones, para pasar a una estructura basada en equipos o para avanzar hacia
un diseo matricial. Agrega Robbins que, tambin en esta perspectiva, es posible
redisear los puestos o los horarios de trabajo, modificar el sistema de
compensaciones, introducir bonos o repartir las utilidades para mejorar la
motivacin, etc.
2.1.1.3 Tecnologa
El cambio en la dimensin tecnolgica de una organizacin puede responder a la

simple reposicin por mantenimiento de equipo o a la bsqueda intencional del
fortalecimiento en maquinaria y herramientas para la competitividad. Entonces, el
cambio tecnolgico ocurre cuando se introducen modificaciones en la operacin de
la maquinaria (ensambladoras, inyectoras, prensas, hornos, calderas, etc.) y el
equipo (herramientas para manejo de materia prima e insumos, instrumental de
intervencin, etc.) o cuando se sustituyen stos para dar paso a la automatizacin
(robtica para lneas de ensamble) y/o la sistematizacin (trabajo de maquinas y
personal en red local). Lo fundamental de este tipo de cambios es la bsqueda de
una nueva vertiente de conocimientos y herramientas para producir
transformaciones sensibles en la forma de hacer las cosas.
Los cambios en los procesos son correspondientes con los cambios en la
tecnologa. No obstante, se plantean los cambios tecnolgicos por aparte en la
medida en que los procesos comportan la participacin de las personas y no
necesariamente implican transformaciones tecnolgicas, es decir, no obligan a la
introduccin de la automatizacin o de la sistematizacin de informacin. Mientras
que los cambios en tecnologa si pueden involucrar cambios en los procesos y en la
participacin de las personas.
Los cambios tecnolgicos, particularmente los relacionados con la automatizacin,

refieren a la introduccin de maquinaria e instrumental. Lo cual ocurre por razones
de mejoramiento de equipo (sustitucin gradual por efectos del mantenimiento
mecnico), por reconversin (reemplazo de la maquinaria y el equipo con
propsitos de incrementar en la produccin tanto la cantidad como la calidad).
Este tipo de cambio est relacionado principalmente con la automatizacin de los
procesos de produccin aunque, como ya se dijo, no necesariamente aparece
siempre desligado de las dems reas (finanzas, mercadeo, recursos humanos,
etc.) como tampoco es ajeno a la sistematizacin. Es decir, corresponde a la
incorporacin de herramientas o mquinas que proyectan a la empresa hacia la
produccin de escala, con efectos sobre la baja en los costos de produccin,
introduccin de valores agregados a los productos, baja en el precio al consumidor
y, por lo tanto, con incrementos en la competitividad y la rentabilidad.
En cuanto a los cambios tecnolgicos relacionados con la sistematizacin, la

referencia es a la incorporacin de tcnicas e instrumentos para la administracin
de la informacin o informtica (software), junto a la incorporacin de la

35
tecnologa fsica de soporte correspondiente (hardware) dentro de los procesos

productivos y administrativos. O, para ser ms generales, este tipo de cambios se
producen con el nimo de mejorar la efectividad en la comunicacin funcional. En
donde efectividad se entiende como (1) la eficacia o el alcance mejor garantizado
de las metas, y (2) la eficiencia o el manejo de datos en mayor volumen y a ms
altas velocidades.
Ejemplos de esto, van desde la ejecucin de los procesos contables, manejo de

cronogramas, listados de precios, de clientes y nmina mediante el computador,
hasta el establecimiento de rutinas de trabajo en redes locales y/o de rea amplia
y comunicacin internacional para la ejecucin de tareas complejas en empresas
transnacionales o en redes de empresas asociadas; son los llamados sistemas de
informacin gerencial, los cuales cumplen las funciones de direccin de la accin,
el reporte de las ejecuciones, la verificacin de los focos de actuacin, la consulta
de las bases de datos y archivos, etc.
Un ejemplo concreto es el de la introduccin del cdigo de barras, el cual con la

lectura que la cajera del supermercado hace mediante el adminculo del lser
activa una serie de procesos, antes largos y enjundiosos, como los de: informar al
depsito del almacn sobre la descarga de la unidad de detergente que acaba de
pagar el cliente, con lo cual tambin el sistema informa a control de inventarios,
informa a la central de proveedores, informa a contabilidad, informa a mercadeo, y
la dispone, mediante la memoria del sistema, para que sea procesada con ayuda
del computador y posteriormente estudiada tal accin de venta, por todos aquellas
personas que en la empresa as lo estimen conveniente.
2.1.1.4 Procesos
Este tipo de cambios tienen que ver con cada una de las actividades que permiten
a la organizacin dos tipos de actuaciones: una, la operativa o el conjunto de
procesos que conducen al alcance de la misin empresarial y, otra, la
administrativa o de soporte y coordinacin, o sea el conjunto de procedimientos
encargados de sincronizar el funcionamiento de cada una de las reas que
componen la organizacin. Cambios en esta dimensin de los procesos incluyen
reformas en las polticas de planeacin, de organizacin, de ejecucin, y de control
tanto de las operaciones de produccin como de los procesos administrativos.
En el caso de los procesos productivos se puede cambiar en: sistemas de

programacin de operaciones, alimentacin de lneas de produccin, kaizen, justo
a tiempo, mantenimiento, etc. Los cambios en el rea administrativa se
encuentran, por ejemplo en: modificaciones a los procedimientos que administran
la funcin financiera (pagos a proveedores, aprovisionamiento para cubrir
obligaciones fiscales, recaudo de cartera, consecucin de nuevas fuentes de

36
financiamiento, etc.). En las polticas y procedimientos de recursos humanos

(seleccin, evaluacin, desarrollo humano), la administracin del manejo del
tiempo, entre otros.
En la perspectiva de mayor cobertura de la organizacin, este tipo de cambios

ocurre en la distribucin del trabajo (funciones, procedimientos), en las reas
encargadas de las relaciones externas, en los procesos de comunicacin
organizacional (funcional y no formal; horizontal, ascendente y descendente), etc.
Se pueden introducir cambios en la forma de hacer las cosas sin necesariamente
llegar a cambiar la infraestructura ni la tecnologa. Por ejemplo, es lo que ocurre
cuando se cambian los pasos que se siguen en los procedimientos contables, de
administracin de personal (reclutamiento, seleccin, evaluacin, cultura, clima),
de manejo de inventarios, de control interno, etc. Otros procesos involucran las
tareas que relacionan la organizacin con el medio externo, particularmente con el
entorno hacia donde enva sus productos y servicios, los mismos outputs de la
teora de la informacin y los sistemas. El paradigma bsico de ese tipo de
relaciones organizacionales corresponde al mercadeo de los productos o servicios
que ofrece la empresa.
Tambin se presenta el cambio en los procesos que ingresan insumos hacia la

organizacin, los mismos inputs de la teora de la informacin y los sistemas. Aqu
se incluyen los procesos relacionados con las adquisiciones de la empresa y
actividades inmediatamente conexas: proveedura de insumos, ingreso de materias
primas, manejo de inventarios, conexin de stos con las lneas de produccin,
etc.
2.1.1.5 Productos y Servicios
Aunque no se trata de un cambio organizacional propiamente dicho, si es

necesario considerar los cambios que se producen en los productos y en los
servicios que ocupan a las organizaciones. Imposible desconocerlos si una
variacin en la forma de elaborar los productos o de entregarlos, o de dispensar
los servicios, generalmente se corresponde con cambios en los procesos
productivos, con los procesos administrativos, con la cultura de la produccin y del
servicio o con cambios en las actitudes de las personas que participan en la
transformacin de las materias primas o que dispensan los servicios.
2.1.1.6 Cultura Organizacional
El cambio organizacional tiene que ver con la cultura organizacional, de una u otra
forma. La cultura se ve afectada por los cambios, ya sea que se ubiquen en
pequeas unidades o que se localicen en la totalidad de la empresa. Dicho de otro

37
modo, cualquier cambio en la organizacin es tambin un cambio en la cultura,

bien de un rea o bien de la empresa en general. A decir verdad, los cambios en
las organizaciones son cambios culturales dado que las reformas se producen en
los valores, en las normas, en las costumbres o en los saberes mediante los cuales
la organizacin alcanza su misin. Hay cambio cultural, especficamente en los
valores cuando las directivas deciden el redireccionamiento de la actitud del
grupo frente a la competencia: de unos valores de tolerancia y de convivencia
expresa, a una competencia ms agresiva y de iniciativa. Se cambia la cultura en
dimensin de las normas cuando, a partir de decisiones oficiales o gerenciales se
cambia, por ejemplo, la hora de entrada, de las 8 am a las 7:30 am, se
incrementan los salarios, se licencia personal. Hay cambio cultural en la dimensin
de las costumbres cuando, habindose extendido y estabilizado unos hbitos
individuales, el grupo deja de actuar como lo vena haciendo y asume tales
hbitos; tales son los casos de la desaparicin del hbito de fumar en las oficinas,
de las reuniones sosas e inundadas de autoritarismo por unas giles y de mayor
participacin individual, de una austeridad en afectos a otro ambiente de
cordialidad, etc. Hay cambio cultura en la dimensin de los saberes cuando se
implementan nuevas formas de elaborar los mismos productos o de prestar los
mismos servicios, cuando una nueva maquinaria mejorada por robtica o por
telecontrol exige nuevos conocimientos a todo el equipo humano implicado en su
alimentacin o en su producto terminado.
2.1.1.7 Comportamiento Humano
Cuando se producen cambios en la infraestructura, en la tecnologa, en los

procesos o en la cultura organizacional, se producen cambios en la actuacin de
las personas, porque, como dice Davis, K y Newstron J (2000). el cambio
(organizacional) es un problema humano tanto como tcnico (p. 429). Los
cambios pueden ser estudiados desde una gran variedad de pticas: contingentes
o definitivos, localizados o globales a toda la empresa, unicausados o situacionales,
grupales o individuales, temporales o definitivos, profundos o superficiales.
Imposible pensar en cambios profundos de la personalidad, simplemente los
cambios que se esperan en las personas tienen que ver con aprendizajes
relacionados con las formas de ejecutar las tareas, con nuevos conocimientos para
abordar los problemas, con modificaciones de hbitos, con nuevas actitudes hacia
los clientes, con mejora en las relaciones interpersonales internas. Aparentemente
no son cambios profundos pero si son complejos en tanto no es fcil cambiar los
hbitos adquiridos y mantenidos a lo largo del tiempo ni reorganizar los
aprendizajes de un momento a otro, como tampoco es fcil hacer cambiar
actitudes a las personas cuando aparece la incongruencia entre la lectura que
hacen los directivos (de la transformacin organizacional con licenciamiento de
personal), y la lectura que del mismo cambio hace el empleado desde el punto de
vista de su estabilidad laboral y econmica.

38
Gordon (1997) alude al caso de una empresa que cambi las actitudes a partir de
un plan de accin en el que los capacitadores fueron los mismos gerentes, siendo
los casos los problemas de la misma empresa como los de reducir los tiempos
muertos de las mquinas recortar la cantidad o el costo de los suministros. Con lo
cual se mejor el perfil de los ejecutivos, el reclutamiento y la contratacin, el
desarrollo de carrera y la capacitacin.
La compaa elabor bases de datos de las capacidades de los empleados,

modific las evaluaciones de los empleados para superar las debilidades y
estableci la planificacin de carrera como parte de la evaluacin.
La influencia sobre las organizaciones se est viendo y probablemente ir a

cambiar muchas cosas dentro de aquellas empresas que asuman no tanto las
aptitudes como si una configuracin compleja de la forma como las personas
trabajan para cumplir su funcin interna dentro de los mejores parmetros de
desempeo, tanto para el individuo como para la organizacin.
Como ilustracin, hoy se habla de que las competencias corresponden a la
organizacin dinmica de capacidades, conocimientos y personalidad en un
contexto, para solucionar efectivamente los problemas relacionados con la funcin
laboral.
2.2 POR QU CAMBIAN LAS ORGANIZACIONES?
Las organizaciones se ven compelidas a cambiar por motivos relacionados con su

propia sobrevivencia, su evolucin y como respuesta a la bsqueda de un
crecimiento programado. Se puede decir que las organizaciones cambian para
responder a las exigencias internas que tocan con su propia evolucin y entropa,
tanto como para enfrentar las exigencias externas relacionadas con su propio
crecimiento y con el mundo de la competencia en que se inscriben. Para iniciar la
bsqueda de razones que impulsan a las organizaciones hacia su transformacin
veamos lo que dice Gordon (1997): el cambio planificado describe el proceso
sistemtico para introducir comportamientos, estructura y tecnologas nuevos con
el propsito de abordar los problemas y los retos que enfrenta la organizacin (p.
665). Mientras tanto, Gibson y cols. (1999) proponen que el estmulo para
cambiarlo es el deterioro de los criterios de desempeo que la direccin ha
trazado para las causas estructurales y conductuales.
Precisa que ... los criterios pueden ser un nmero indeterminado de indicadores
de eficacia entre los que se incluyen los beneficios, el volumen de ventas, el
ausentismo, la rotacin del personal, los residuos o los costes (p. 775).
Siendo un poco ms puntuales, las exigencias que llevan a cambiar a las

organizaciones son las tendencias del entorno constituidas por los factores internos
(estructurales de gestin o por estrategia para la competitividad) y externos:

39
sociales, econmicos, polticos, legales, culturales, ecolgicos. Siguiendo la teora

organizacional situacional o de la contingencia (Dvila 1985), todos los anteriores
factores se estn viendo desde dos puntos de vista: primero, desde las particulares
repercusiones que tengan sobre la organizacin y, segundo, desde el abordaje que
les den los administradores.
Para precisar, entre las tendencias que anotan los autores y desde la perspectiva
de los pases en desarrollo, las organizaciones cambian por las siguientes razones
(sin atender ningn orden):
a) Para desarrollar nuevos productos o servicios.
b) Por efecto de las nuevas tendencias administrativas, prometedoras de mejor

efectividad:
Descentralizacin, contratacin externa (outsourcing), achatamiento de la pirmide
jerrquica, por acomodamiento de la estructura organizacional inefectiva.
c) Por presiones del entorno para incrementar el desempeo y la competitividad.
d) Por problemas financieros que incluyen desde flujos de caja negativos e

inmanejables, pasando por exagerado endeudamiento, tasas de inters e inflacin
perjudiciales, hasta enfrentamiento de los cambios bruscos en los mercados
financieros, cambios en el sistema monetario o repercusiones de los efectos
producidos por las polticas de las entidades prestamistas internacionales (Banco
Mundial, bancos internacionales, etc.).
e) Acomodamiento a partir del rea de mercadeo como resultado de

transformaciones en la competencia y en los escenarios de venta.
f) Como respuesta a alianzas estratgicas, riesgos compartidos ( joint venture),

adquisicin de licencias o franquicias.
g) Por adquisicin de tecnologa para sistematizacin y automatizacin. Cambio

para reconversin por nuevas operaciones, por incrementos en la produccin,
mejora en la calidad o cambios en las lneas de productos.
h) Por causa de la transformacin de los escenarios socioeconmicos del mercado:

Incremento de la oferta de profesionales, altos niveles de desempleo, incremento
de la especializacin en el trabajo, trabajadores ms capacitados; incremento en la
participacin de las mujeres en el mundo laboral. Mejor y mayor educacin de la
poblacin que hace 20 aos, migraciones, transformacin de los hbitos de
consumo y cambios en la organizacin familiar, mayor diversidad cultural. Recesin
econmica, baja capacidad de consumo nacional, incremento de la economa
informal, cultura de la riqueza fcil; crisis sociales y polticas.

40
i) Poltica mundial. Regionalizacin de los pases (TLC, Comunidad Europea, Grupo

de los 3, Comunidad Andina, Mercosur), aparicin de nuevos competidores fuertes
en el mbito mundial: Rusia, China; Alemania reunificada; guerras tnicas y
nacionales.
j) El papel del Estado. Redefinicin en tanto coordinador y regulador de la

actividad econmica:
Menos interventor ms coordinador de la actividad econmica. Nuevas leyes y
reglamentos. Intervencin del gobierno en bancos.
k) Competencia Global, lucha por la deshomogenizacin de los productos basada

en la investigacin cientfica de productos y servicios, el valor agregado, fusiones y
alianzas estratgicas, incremento de vendedores al por mayor, consumidores ms
racionales y ms universales.
l) Desastres naturales.
En general, las empresas buscan el cambio porque de esa manera logran avances
frente a la competencia, lo cual significa que as esperan (1) encontrar sus propias
maneras de administrarse, de potenciarse y de afrontar los retos del medio, (2)
mejorar su capacidad para aprovechar las oportunidades que les ofrece el mercado
y (3) lograr claridad en un medio donde reina la incertidumbre.
2.2.1 Sintetizando, las Organizaciones Cambian Para:
a) Consolidarse como unidades satisfactorios de las necesidades de sus

consumidores.
b) Proyectarse hacia el futuro con la mxima claridad posible en un ambiente lleno

de incertidumbre.
c) Fortalecerse frente a la competencia.
d) Aprovechar oportunidades del mercado, en trminos de oferta y demanda.
e) Incorporar las nuevas tendencias culturales.
Ahora, visto el panorama general y llegando a la especificidad de las unidades

organizacionales, desprendemos la pregunta del cundo llegan las organizaciones
llegan al cambio. Bien lo dice Davis, K y Newstron J (2000).: Para sobrevivir, la
decisin que enfrentan las organizaciones no es la de si cambiar o no, sino la de
cundo y cmo lograr que el cambio ocurra ms exitosamente (p. 428). A lo cual,
de acuerdo a lo explorado hasta aqu, se puede decir que ese cuando llega en el
momento en que las organizaciones estn en el lmite de no poder continuar su

41
progreso y, mxime, si est en riesgo su propia sobrevivencia. Las organizaciones

se ven obligadas a cambiar, cuando por causas internas o externas, sea inminente
por lo menos una de las siguientes circunstancias:
1. El cumplimiento de la misin se est volviendo inefectivo, es decir:

(1) ineficiente porque el uso de los recursos est excediendo las cantidades
establecidas para sus capacidades, a tal punto que no puede ejecutar los
procedimientos propios de su naturaleza y
(2) ineficaz porque la organizacin ha llegado a altos niveles de
incumplimiento de las metas propuestas en la misin organizacional.
2. La presin proveniente de los factores del entorno (econmicos, sociales,

polticos, legales, culturales, tecnolgicos o cientficos, ecolgicos) haya debilitado
los procesos componentes, las reas de la organizacin o el cumplimiento de su
misin.
3. Cuando las relaciones (internas y externas) estn desequilibradas y acten en

detrimento de la organizacin.
4. Cuando el desarrollo cientfico y tecnolgico ofrece al menos una oportunidad.
2.2.2 Cmo Cambian Las Organizaciones?
Antes de entrar en detalles, vale traer a cuento la preocupacin de Davis, K y

Newstron J (2000)., en el sentido de que los administradores tienen la funcin de
introducir los cambios a la organizacin. Con tal propuesta, Davis y Newstron
asume automticamente la existencia de un fluir permanente de cambio (en as
organizaciones y en las personas), el cual produce un estado de desequilibrio y
ante el cual el administrador debe manejar la organizacin de manera proactiva,
previendo los hechos, iniciando cambios y tomando la responsabilidad sobre el
destino de la organizacin. Aunque tambin puede responder de manera reactiva
adaptndose al cambio y atenuando las consecuencias nocivas.
Cuando los autores hablan de cambio organizacional citan por lo general el modelo
de cambio propuesto por Kurt Lewin, como un paradigma nico para comprender
el proceso de introduccin de cambios en las organizaciones. As que para buscar
la respuesta al Cmo del cambio organizacional, se agrega aqu, a la visin de los
autores ya citados, la referencia que trae Schellenberg (1985) sobre la
contribucin de Lewin al cambio grupal.
Schellenberg dice que al estudiar la influencia del grupo en la conducta, Lewin

distingui las fuerzas propias, surgidas de las necesidades de las mismas
personas, de aquellas fuerzas inducidas que fluyen en el entorno ambiental. A
decir de Schellenberg, con tal premisa Lewin insista en que la influencia ms

42
eficaz para el cambio social era la que involucraba a las fuerzas propias tanto como
las inducciones que se encuentran en los distintos campos de fuerza que le
afectan desde afuera Y agrega ms adelante, que en un grupo ya establecido los
motivos individuales son slidos a tal punto que tiende a no existir separacin
entre las metas individuales y las metas grupales. Y que es por esta razn por lo
que resulta generalmente ms fcil inducir el cambio social a travs de los grupos
que directamente a travs del individuo (p. 77).
Sin lugar a dudas no se estaba refiriendo a la totalidad de la organizacin aunque
si a los grupos en que se fragmenta la cultura organizacional. Es lo que se infiere
de la cita de Lewin que el mismo Schellenberg presenta y que enmarca en la
experiencia de Lewin relacionada con el entrenamiento para el liderazgo, el cambio
de los hbitos alimentarios, la produccin en el trabajo, la criminalidad, el
alcoholismo, los prejuicios:
... todo parece indicar que es ms sencillo cambiar a los individuos

integrados en un grupo que cambiar a cualquiera de ellos por
separado. En tanto que los valores de grupo permanecen
inalterables, el individuo se resistir al cambio con ms fuerza a
medida que la distancia de los estndares de grupo sea mayor. Si se
cambia el propio estndar del grupo, se elimina la resistencia debida
a la relacin entre el individuo y el grupo (p. 86).
En cuanto al modo, Schellenberg dice que el proceso de discusin y de decisin en

grupo result tener ms xito para inducir a las amas de casa a incrementar el
consumo de leche que la apelacin individual mediante conferencias tanto como
lo fue con madres a quienes se les inform de las virtudes del zumo de naranja y
del aceite de hgado de bacalao para sus nios. Estos planteamientos eran
paralelos a su propuesta sobre el cambio social planificado, el cual recomendaba
efectuar en tres fases y, como ya se dijo, con la participacin del grupo que
cambia: primero, descongelar o reducir la relevancia de los estndares anteriores
del grupo, segundo introducir los nuevos estndares y tercero recongelar para dar
firmeza a los nuevos estndares.
En cuanto a las organizaciones empresariales, y en lenguaje de los expertos en

comportamiento organizacional (Davis, 2000; Robbins, 1999; Gibson, 1999;
Gordon, 1997), el proceso de cambio sostenido en las ideas de Lewin ocurre de la
manera siguiente.
Las instituciones donde se trata de introducir un cambio presentan un equilibro

dinmico de fuerzas que actan unas contra otras (Lewin 1947), el conjunto de
fuerzas conduce la situacin a un cambio previsto (fuerzas motoras), pero fuerzas
contrarias tratan de impedir el movimiento hacia el cambio anticipado (fuerzas
restrictivas). Cuando estas dos fuerzas, a favor y en contra del cambio, tienen la
misma magnitud que produce un nivel de cuasi equilibrio; se trata de un proceso

43
que altera el equilibrio o status quo, si se cambia cualquiera de los conjuntos de

fuerzas que intervienen. Lewin (1947) hace referencia a un cambio del nivel actual
de cuasi equilibrio al nivel conveniente. Lo que implica que el cambio planificado
consiste en llevar el campo de fuerzas, en su totalidad, a un nuevo nivel. Se
proponen dos mtodos bsicos para cambiar los niveles: agregar fuerzas en la
direccin deseada o reducir las fuerzas contrarias; en ambos casos se puede
producir un cambio a un nuevo estado de equilibrio en otro nivel, pero el efecto
secundario en cada caso seria muy diferente.
Evidentemente, la complejidad del cambio aumenta cuanto mayor es su magnitud

y menor la disposicin a cambiar en los sujetos del cambio. A mayor complejidad,
mayor es la necesidad de generar una estructura que sustente el cambio y
mayores deben ser los recursos dedicados al proceso.
Algunos autores como Koontz, Weihrich (2007) referencian la teora del cambio de
fuerzas, donde segn Kurt Lewin, expreso este fenmeno el cual se mantiene
gracias a las fuerzas impulsoras y a las fuerzas restrictivas como lo muestra la
figura N 2
Grafica No 2 Grafica de Lewin Teora del cambio de fuerzas
FUERZAS
SITUACION RESTRICTIVAS
DESEADA
STATUS
QUO
FUERZAS
IMPULSORAS
TIEMPO

44
Se puede considerar que el status quo es una condicin de equilibrio. Para

distanciarse de este equilibrio se necesita del descongelamiento. Segn Lewin
(1947 - 1951), propone la teora clsica para la puesta en prctica de un cambio
satisfactorio. El vio el proceso de cambio como el tener tres etapas bsicas que
son las siguientes:
Este se puede lograr de 3 maneras.
1. Aumentar fuerzas impulsoras para alejar al comportamiento del status quo.
2. Reducir fuerzas restrictivas, que entorpecen el movimiento para distanciarse

del equilibrio existente.
3. Combinacin de las dos anteriores.
2.2.2.1 Descongelamiento del statu quo
Para disolver este estado de equilibrio se incrementan las fuerzas impulsoras hacia
la renovacin y se reducen las fuerzas acomodadoras en el statu quo.
Movimiento hacia el nuevo estado. Ocurre con la incorporacin de los cambios

planeados. Para ampliar la explicacin de esta primera fase la descongelacin,
crea una motivacin para el cambio. Si los empleados se sienten incmodos con la
situacin actual, pueden ver la necesidad para el cambio. Sin embargo, en algunos
casos se plantea una cuestin tica con respecto a la legitimidad de excitar
deliberadamente el descontento que desemboque al cambio.
2.2.2.2 Recongelamiento de los cambios logrados
Para fortalecer este nuevo estado, es decir, hacer que los cambios introducidos
sean permanentes, se incrementan las fuerzas acomodadoras hacia el statu quo y
se reducen las fuerzas innovadoras.
El cambio comienza cuando las directivas adoptan la actitud de cambiar. Lo cual no

basta. Pues es necesario lograr que la actitud y los procesos conexos se socialicen.
As que despus de haber diagnosticado la situacin, de haber identificado el
problema y los factores involucrados se procede a identificar las fuerzas que
afectarn el cambio. Para lo cual Gordon (1997), recuperando la teora del campo
de Lewin, propone usar una tcnica analtica llamada anlisis del campo de
fuerza, que contempla el problema como un producto de fuerzas que operan en
direcciones diferentes, con frecuencia contrarias (p. 668).

45
A continuacin Gordon aclara que una organizacin o sus subsistemas conservarn

el statu quo cuando la suma de las fuerzas que se oponen sea igual a cero y
cuando las fuerzas en un sentido superan a las fuerzas en el sentido contrario, el
sistema se mover en el sentido de las fuerzas mayores.
Si las fuerzas que impulsan el cambio son ms fuertes entonces habr cambio. As
que para producir el cambio en la direccin que haya definido el plan de accin se
tendr que reducir las fuerzas que lo estn obstaculizando y estimular aquellas que
lo puedan facilitar.
Las fuerzas impulsoras se ubican en aquellas personas que aceptan las razones
por las cuales la organizacin debe cambiar. Tal aceptacin genera una actitud
cuyo componente racional queda explcito que el funcionario lo considera saludable
para la organizacin, apoya la aparicin de un componente afectivo positivo al
individuo y estimula la aparicin del componente conductual de actuacin en favor
del cambio.
Adicionalmente, la persona puede considerarlo favorable o desfavorable a sus

intereses personales y actuar en consecuencia.
Las fuerzas obstaculizadoras se ubican en aquellas personas que rechazan las

razones por las cuales la organizacin debe cambiar. Tal rechazo genera una
actitud cuyo componente racional queda explcito que el funcionario lo considera
perjudicial para la organizacin, apoya la aparicin de un componente afectivo
negativo al individuo y estimula la aparicin del componente conductual de
actuacin en contra del cambio. Adicionalmente, la persona puede considerarlo
favorable o desfavorable a sus intereses personales y actuar en consecuencia.
Para identificar las fuerzas opositoras el agente de cambio debe establecer unos
indicadores de los comportamientos opositores al cambio.
A partir de Gordon, hay que tener en cuenta que la resistencia puede producirse
por factores como: haciendo
1. El desconocimiento de las necesidades y creencias de los miembros de la

organizacin.
2. La falta de divulgacin de informacin especfica sobre la naturaleza o el

proceso de cambio.
3. La falta de percepcin sobre la necesidad de cambio.
4. La generacin de actitudes de enemistad como de Ellos vs. Nosotros.

46
5. La generacin de amenazas para la experiencia, la posicin jerrquica y la

estabilidad laboral.
6. La estimulacin de una burocracia demasiado rgida.
7. La estimulacin del temor a lo desconocido.
1. Analice y explique porque Cambian las Organizaciones actualmente?
2. Grafique y explique el concepto de Cambio Organizacional?
3. Analice la grafica de Lewin y con sus propias palabras exprese el

significado de cada una de sus componentes?
CASO DE ANALISIS
Opinin - El anlisis de fuerzas en los procesos de cambio de una
empresa; [Source: Portafolio]
Por: Jaime Lopera
Docume http://proquest.umi.com/pqdweb/urlref?did=1043356401&sid=1&Fmt=
nURL: 3&clientId=67879&RQT=309&VName=PQD
Noticias Financieras and PORTAFOLIO, Original Title: Analizar el cambio. Noticias
Financieras Miami: May 29, 2006. pg. 1
Lo que surgi fue ms complejo: dos grupos internos que competan por tener el
control del cambio, estaban incrustados en posiciones radicales que tenan su
propio lder informal, a tal punto que las actitudes se haban derivado hacia
ofensas y retos que parecan inmanejables. Cuando se introdujo una nueva parte
interesada, que poda facilitar con su importancia la solucin de la disputa, se vio
que la triangulacin permita reducir el mpetu de los dems. Esta estrategia de
atenuacin del conflicto, ensayada para el caso, evidencio que en el sector pblico
siempre se pueden hallar nuevas respuestas a una misma situacin.
Haba gente interesada en desmontar la autoridad del gerente. Por ejemplo, detrs
de uno de los grupos se hallaba un importante poltico profesional que los animaba
a proseguir con la repulsa para poder mantener los privilegios de unos cargos
conseguidos mediante maniobras clientelistas. Los miembros de uno de los grupos
lo haban abordado para que metiera baza en el problema so pretexto de estar
amenazados por la medida. La fuerza de los intransigentes se resolvi entonces

47
con una conversacin razonada con el congresista hasta que este se hizo del lado
del cambio.
El gerente de una empresa estatal me haba solicitado que le ayudara con un
cambio organizacional que se iniciara all muy pronto. Sus temores estaban en
la resistencia que algunos ejecutivos medios podran emprender, pues algunos
sntomas as lo indicaban.
Tras el primer intercambio de ideas, se hizo notorio que otro proyecto similar de
unos dos aos antes se haba visto frustrado y quedaba una sensacin de fiasco
que ahora quera prevenirse. Como el cambio era procedimental, y no tecnolgico,
el gerente estimaba que una simple innovacin metodolgica no causaba
traumatismos. Como en este caso la orden provena de arriba, el gerente se senta
obligado a ponerla en prctica a la fuerza para no desairar a sus superiores.
Est equivocado, le dije. Nunca se pueden subestimar las razones por las cuales
las personas o los grupos se oponen a una idea, por mas simple que ella pudiera
presentarse. Si el deseaba que la instruccin se implementara de inmediato,
necesitaba un tiempo de anlisis que tuviera en cuenta primero los antecedentes
del problema, y enseguida empezar a delinear las nuevas estrategias que se
requeran para la nueva situacin.
Es muy comn en los organismos del Estado que los cambios se hagan con base
en el poder, por lo general debido a la naturaleza de urgencia que exigen los
asuntos pblicos. La orden de arriba parecera ser suficiente para que todo el
mundo marchara obedientemente y que las cosas funcionaran muy pronto sin
necesidad de demasiadas explicaciones. Llegados a este punto, advertimos que el
cambio tocara muy sensibles aspectos de las relaciones entre varios grupos y, de
paso, afectaba las expectativas salariales y de empleos en algn sector de la
entidad.
El anlisis de fuerzas impulsoras y restrictivas se puso en marcha. En este modelo
de trabajo (de Lewin) se fueron consignando las distintas variedades de rechazo
que el cambio causaba, se examinaron los excelentes documentos que servan de
apoyo y todos los efectos colaterales que vendran en seguida. La conclusin de
nuestro gerente fue sencilla: los procedimientos formales estaban bien
construidos, las normas eran claras y las funciones se haban diseado de una
manera apropiada. Por ah no era la cosa.
Lo que surgi fue ms complejo: dos grupos internos que competan por tener el
control del cambio, estaban incrustados en posiciones radicales que tenan su
propio lder informal, a tal punto que las actitudes se haban derivado hacia
ofensas y retos que parecan inmanejables. Cuando se introdujo una nueva parte
interesada, que poda facilitar con su importancia la solucin de la disputa, se vio
que la triangulacin permita reducir el mpetu de los dems. Esta estrategia de
atenuacin del conflicto, ensayada para el caso, evidencio que en el sector pblico
siempre se pueden hallar nuevas respuestas a una misma situacin.

48
Haba gente interesada en desmontar la autoridad del gerente. Por ejemplo, detrs
de uno de los grupos se hallaba un importante poltico profesional que los animaba
a proseguir con la repulsa para poder mantener los privilegios de unos cargos
conseguidos mediante maniobras clientelistas. Los miembros de uno de los grupos
lo haban abordado para que metiera baza en el problema su pretexto de estar
amenazados por la medida. La fuerza de los intransigentes se resolvi entonces
con una conversacin razonada con el congresista hasta que este se hizo del lado
del cambio.
La organizacin de la administracin pblica en general es proclive a este tipo de
escenarios. En la empresa privada esta circunstancia es menor. Pero la lucha por el
poder en los organismos pblicos contiene actores oficiosos que a menudo echan
por la borda las mejores intenciones de los gobiernos. El anlisis de fuerzas es un
instrumento adecuado para reconocer los poderos latentes en los procesos de
cambio y disear las estrategias que lo facilitan.

49
- Infraestructura
- La Estructura
Qu cambia - Tecnologa
en la - Los Procesos
organizacin? - Productos y Servicios
- Cultura Organizacional
- Comportamiento Humano
- D&I Productos y Servicios

Preguntas y - Nuevas tendencias Administrativas
respuestas Por qu - El Entorno
cambio cambian las - Los Procesos
organizacional organizaciones? - Productos y Servicios
- Cultura Organizacional
- Comportamiento Humano
- Mercados
- Tecnologas emergentes
- El Estado
- La Globalizacin
Fuerzas
Restrictivas
Cmo cambian Dos
las Factores
organizaciones?
Fuerzas
Impulsoras

50
2.6 AUTOEVALUACIN
1. Precise y explique por lo menos dos de los focos de cambio organizacional

vistos al inicio de la unidad.
2. De un ejemplo de los cambios tecnolgicos que se pueden originar en una

organizacin y explique cual solucin plateara para enfrentar dicho cambio.
3. Cules son los posibles cambios del macro-entorno que afectan a una
organizacin y con un ejemplo identifique por lo meno 3 variables.
Con base a la unidad vista consulte en Internet dando un ejemplo de un caso real
donde una se den respuesta a: Qu, Porqu y Cmo Cambian las Organizaciones.
Carlos a. Acosta r. (2002). , Cuatro preguntas para iniciarse en cambio

Organizacional. Universidad Nacional de Colombia. Revista Colombiana de
Psicologa. No. 11, 9-24
Dvila, C. (1985). Teoras organizacionales y administracin.

Bogot: Interamericana.

Mxico: McGraw-Hill.
Gordon, J. (1997). Comportamiento organizacional. Mxico:

Prentice Hall.
Gibson, J. L., Ivancevich, J. M., & Donnelly, J. H. (1999).

Las organizaciones. Santiago de Chile: Mc Graw-Hill.

51
Schellenberg, J.(1985). Los fundadores de la psicologa social.

Madrid: Alianza Editorial.
Katz, D., & Kahn, D. (1983). Psicologa social de las organizaciones. Mxico: Trillas.
Koontz, Weihrich (2007). Elementos de Administracin Un enfoque internacional.

Mexico. McgrawHill.
http://www.monografias.com/trabajos20/gestion-cambio-enfermeria/gestion-
cambio-enfermeria.shtml
http://www.biasca.com/articulos/articulos.php
http://scholar.google.com.co/scholar?q=Lewin+proceso+de+cambio&hl=es&lr=&lr
=

52
UNIDAD 3
RESISTENCIA AL CAMBIO
Descripcin Temtica
En esta unidad el estudiante profundizara en un tema tan importante como lo es
la resistencia al cambio. Cuando en una organizacin el sistema se encuentra en
equilibrio y percibe la amenaza de la inestabilidad e incertidumbre que traen
consigo las modificaciones, se da la resistencia al cambio, la cual es una reaccin
esperada por parte del sistema y se puede definir como aquellas fuerzas
restrictivas que obstaculizan un cambio.
HORIZONTES
Definir y contextualizar cada concepto de resistencia al cambio.

Identificar y analizar los componentes que integran la resistencia al cambio.
Analizar y comprender las posibles causas de la resistencia al cambio.
El estudiante debe identificar clases de resistencias al cambio.
Resistencia al cambio.
Causas de la resistencia al cambio.
Clases de resistencia al cambio.
Fuentes de resistencia al cambio.
Una de las premisas que hay que sentar antes de entrar en materia es identificar y
definir cmo se entiende cada uno de los trminos que entran en el juego del
aprendizaje: Gestin, Cambio y Organizacin, teniendo en cuenta que la intencin
aqu es tomar estos conceptos importantes e incorporarlos como base para la
compresin de modulo.
3.1 QU ES LA RESISTENCIA
Resistir es aferrarse a las rocas cuando sopla el viento, es negarse a ceder, es

diferenciarse, luchar por un lugar, oponerse a una fuerza, es reaccionar cuando
nos empujan. En otras palabras es la fuerza vital aplicada a la sobrevivencia. Es la

53
energa estancada en el proceso de lucha, del esfuerzo por vencer lo que se nos
opone.
3.1.1 La Resistencia al Cambio:
La resistencia es una parte natural del proceso de cambio, es una reaccin natural
a cualquier cosa que causa una prdida de equilibro, Conner11 (1992). Esta
prdida de equilibrio posiblemente se traduzca en estrs, o bien, en un
comportamiento disfuncional que puede ser percibido como: irritacin, poca
comunicacin, prdida de confianza, comportamiento defensivo, incremento de
conflictos, etc. Ante un cambio existen bsicamente dos reacciones principales en
un individuo: una respuesta positiva o una negativa.
En todo proceso de cambio, hay dos tipos de fuerzas que deben ser analizadas:
'driving forces' (situacin actual, necesidad de seguridad, deseo de informacin,
competencia, clientes, nuevos objetivos...) y 'restraining forces' (falta de
cooperacin, desmotivacin, pobre comunicacin, falta de confianza, mala gestin,
falta de incentivos...) La mayora de las 'restraining forces' son consecuencia de las
personas como individuos y es lo que se denomina resistencia humana al cambio.
GRAFICO No 3 Las fuerzas de cambio
Otras fuentes de resistencia son el sistema y la estructura de una organizacin y se

conoce como resistencia organizacional.

54
Hay varias clasificaciones de los motivos para esta resistencia. Los ms conocidos
son:
Moss Kanter: prdida de control, incertidumbre, evitar sorpresas, prdida de

derechos adquiridos, competencia interna, ms trabajo, experiencias anteriores...
(Todos ellos resistencia humana)
Manchester Open Learning: estructura inapropiada, falta de objetivos corporativos,

pobre comunicacin (resistencia organizacional) y miedo de lo desconocido, falta
de percepcin de beneficios, falta de confianza, intereses creados y romper la
rutina (resistencia humana).
Un error muy cotidiano en nuestros das es que los ejecutivos dedican todo su
esfuerzo a analizar y planificar el cambio, en cambio ven la resistencia como algo
que directamente debe ser eliminado. El mismo esfuerzo empleado en analizar y
planificar el cambio debe ser empleado en analizar y planificar el desarrollo y la
implementacin de ese cambio.
La resistencia al cambio se da en todos los niveles de una empresa. Un ejecutivo

puede tener miedo a parecer incompetente ante su secretaria y negarse a tener un
ordenador en su oficina. Un jefe intermedio puede tener miedo de perder poder,
sentirse innecesario... despus del cambio. A nivel de planta, el sentimiento de que
cualquier cambio se traduce en ms trabajo o ms complicacin en el trabajo que
despus no se ver recompensado monetaria o no-monetariamente.
La reaccin ante un cambio suele ser de frustracin y enfado.
Normalmente, aquellos quienes resisten son los malos trabajadores y los esfuerzos
se centran en corregir esa actitud, en vez de encontrar las causas de esa
resistencia. La resistencia es energa, pero segn este punto de vista, es mala
energa. Segn algunos autores, el mayor esfuerzo debe darse en convertir esa
energa negativa en energa positiva, ya que cualquier cambio, para que llegue a
buen fin, necesitara la mxima energa posible dentro de la empresa.
Otros autores nos dan frmulas que ayudan a sopesar los pros y los contras del
cambio. As aparece que C=(A+B+D)>X, donde C es el cambio, A el nivel de
insatisfaccin con la situacin actual, B el deseo de cambiar, D la facilidad de
integrar el cambio y X el coste del cambio. Si el nivel de insatisfaccin no es
suficiente, no hay deseo de cambiar por parte de todos, o se ponen pegas en la
integracin, el coste del cambio ser mayor que esos factores A, B y D y aparecer
la resistencia.
Hay que tener en cuenta tambin que la insatisfaccin con el presente solo lleva a
una mayor energa para el cambio si hay un grado alto de objetivos compartidos y

55
un gran conocimiento de como ser el futuro. Sin esos objetivos compartidos o sin
ese conocimiento de lo que se espera maana, la insatisfaccin solo nos lleva a la
desmotivacin, al despotismo y a la apata.
Hay una serie de factores que influencian la actitud de los individuos frente a un
cambio: predisposicin a los cambios, sentimientos de inseguridad, creencias y
normas culturales, confianza, sucesos anteriores en la empresa, aprensin y
expectativas y, como no, la forma de plantear ese cambio.
Hay preguntas que deben tener respuesta antes de plantear la implementacin de

un cambio como son: comparten los trabajadores los mismos puntos de vista
respecto a las posibilidades futuras? Podemos inspirar a los trabajadores con el
cambio de forma que los objetivos del cambio se conviertan en objetivos
personales? Estn los trabajadores insatisfechos con la situacin actual?
Podemos convencerles con persuasin y pruebas fehacientes de que la situacin
actual debe ser cambiada? Estn los ejecutivos preparados para ayudar a los
trabajadores a eliminar el miedo a dar el primer paso?
La relacin entre los miembros de una organizacin y la atmsfera de trabajo

influencian la productividad y la calidad. Esta influencia es crtica en momentos de
cambio.
La inevitable ambigedad, la confusin de tareas y autoridad y los mensajes que a

veces parecen ser contradictorios provocan una falta de moral y motivacin.
Todos queremos paz y estabilidad en nuestras vidas.
Cuando esta estabilidad desaparece, hay un deseo imperativo por retenerla o

recuperarla. Una fuerte tendencia natural de resistir ante el cambio es algo
inevitable en un proceso de cambio.
El cambio es destructivo por naturaleza. Destruye lo que ya se conoce e

implementa algo desconocido. Mucha de la gente afectada piensa aquello de
'mejor lo malo conocido...' y eso es algo casi imposible de combatir ya que esa
actitud viene dada por hbitos sociales.
La baja moral y la energa negativa no tienen por qu necesariamente mostrarse

inmediatamente cuando el cambio se est produciendo. Puede que los directores
piensen que todo va correctamente hasta que aparece un pequeo problema que
es el que desencadena toda una sintomatologa de resistencia, con sus
consecuentes costes en forma de baja productividad y moral.
Como en todo, una estrategia preventiva puede minimizar estos riesgos. Desde el
principio un plan de comunicacin es necesario para transferir informacin de
arriba a abajo. Es ms, todos los jefes de departamento deberan implementar un

56
proceso de monitorizacin con el fin de conocer de forma real y actual la actitud

del personal.
Como hemos visto anteriormente, la resistencia tambin puede venir por parte de
la organizacin y de su estructura.
Algunas caractersticas de esas estructuras que crean mayor resistencia son: una
estructura vertical y jerarquizada con muchos niveles de control, el tamao de la
organizacin, falta de delegacin, un gran nmero de normas y la falta de
comunicacin.
Estas caractersticas suelen ser tpicas de una organizacin burocratizada.
Aunque segn esto, pueda parecer que la mejor organizacin para asimilar un
cambio es una organizacin descentralizada, los problemas de estas pueden
aparecer por otro lado: falta de objetivos corporativos donde distintas personas o
directivos pueden estar trabajando en diferentes direcciones y todos ellos pensar
que a nivel individual estn construyendo ese corporativismo.
Problemas compartidos por esos dos tipos de empresa puede ser la falta de
comunicacin. Una de las cosas ms importantes en un cambio es conseguir un
buen 'marketing interno', sase, que la informacin necesaria llegue a la persona
correcta en el momento oportuno.
Puntos de resistencia organizacional podran ser: mala utilizacin del poder y la

influencia, la estructura de la organizacin, la escasez de recursos, las inversiones
fijas y los acuerdos interorganizacionales.
3.1.2 Naturaleza y Efectos de la Resistencia
La amenaza percibida que se deriva de un cambio puede ser real o ficticia,

deliberada o intencionada, directa o indirecta, grande o pequea. Pero ms all de
la naturaleza del cambio, los empleados intentaran protegerse de sus efectos. Sus
acciones pueden ir de quejas, tortuguismo y resistencia pasiva a ausentismo,
sabotaje y retrasos de trabajo.
Todo tipo de empleados tienden a resistirse al cambio, debido a los costos
psi-quicos que lo acompaan. Tanto administradores como trabajadores oponen
resistencia. Pueden resistirse obstinadamente a el lo mismo un empleado
administrativo que un trabajador de produccin. El cambio no respeta puestos ni
maneras de vestir.
Aunque la gente tiende a resistirse al cambio, esta tendencia se ve contrapesada
por su deseo de nuevas experiencias y las retribuciones que llegaran con el.
Ciertamente no todos los cambios son objeto de resistencia; algunos son
activamente perseguidos por los empleados. Otros cambios son tan triviales y

57
rutinarios que, en caso de darse, la resistencia en su contra es demasiado dbil

como para resultar evidente. Una leccin para la direccin es que un cambio puede
convertirse por igual en un xito o un problema, dependiendo de la habilidad con
que se le conduzca reducir al mnimo la resistencia.
Inseguridad y cambio son condiciones que ilustran la posibilidad de desarrollo de

un efecto de reaccin en cadena en el comportamiento organizacional. Un
efecto de reaccin en cadena es una situacin en la que un cambio
(u otra condicin) que afecta directamente solo a una o unas cuantas personas
puede producir una reaccin directa o indirecta en muchas, incluso en cientos o
miles de ellas, a causa de su mutuo inters en el. Es muy semejante a un choque
mltiple de automviles en una carretera con neblina, en el que a cada choque le
sigue otro ms.
3.2 POSIBLES CAUSAS DE RESISTENCIA AL CAMBIO
La resistencia al cambio puede tener diferentes orgenes. Si entendemos al cambio

como un proceso mas que una accin, descubriremos que las resistencias se
pueden encontrar en cada uno de los elementos del mismo.
Las causas ms comunes son:
i. Ausencia de toma de conciencia del problema. Si el organismo no sabe o se

niega a aceptar que tiene problemas, rechazar cualquier esfuerzo por
cambiar.
ii. Pensar que aunque el problema existe, este es secundario. Aunque existe
del problema, no se le da importancia, por lo cual es mnimo es inters por
cambiar.
iii. Falta de conocimientos y/o compresin de la solucin. En este caso el

problema es aceptado pero la resistencia se da debido al desconocimiento
de que hacer para resolverlo.
iv. La solucin seleccionada no es aceptada. Se acepta tanto que existe un
problema como que es necesario solucionarlo, sin embargo, no existe
convencimiento con que sea adecuada la solucin seleccionada.
v. Tanto el problema como la solucin son aceptadas, pero aterra el llevarla

a cabo. El llevar a cabo la solucin genera miedo ya que se percibe como
dolorosa o desagradable.

58
vi. El problema y la solucin son aceptadas pero no la forma de

implementacin. La resistencia se presenta con respecto al plan de trabajo
para llevar a cabo la solucin seleccionada.
Es conveniente realizar tres comentarios adicionales: primero, entre mas dificultad

se perciba para alcanzar el cambio, mayor resistencia provocar; segundo, al
trabajar los cambios, es muy probable que cada uno de los diferentes subsistemas
presenten un tipo de resistencia diferente, lo cual hace que el problema de la
resistencia crezca en forma exponencial; tercero, la resistencia es un objetivo
mvil, ya que en la medida en que se avanza en el cambio, tambin se pueden ir
modificando los tipos de resistencia.
3.3 CLASES DE RESISTENCIA AL CAMBIO
Objeciones lgicas y racionales

Tiempo requerido para adecuarse.
Esfuerzo adicional para reaprender.
Posibilidad de condiciones menos deseables, como por ejemplo,
capacidad a menor nivel.
Costos econmicos del cambio.
Factibilidad tcnica del cambio puesta en duda.
Actitudes psicolgicas y emocionales

Temor a lo desconocido.
Escasa tolerancia al cambio.
Desagrado hacia la gerencia u otro agente de cambio.
Falta de confianza en otros.
Necesidad de seguridad, bsqueda de status quo.
Factores sociolgicos; intereses de grupo

Coaliciones polticas.
Valores de grupo de oposicin.
Criterio anticuado y estrecho.
Intereses establecidos.
Deseo de conservar amistades existentes.
Dicen los autores que para incrementar la efectividad del cambio es necesario
reconocer los tipos de resistencia y designar un agente de cambio.
Al respecto, la resistencia al cambio consiste en la fuerza que aparece de forma
natural y que se opone a la introduccin de cambios en las organizaciones. Es el
mayor obstculo al cambio. No necesariamente es negativa pues, permite debatir
sobre la pertinencia de los planes de cambio. Si no existiera se caera en lo que
Robbins (1999) denomina la aleatoriedad catica, o aceptacin permanente de

59
cualquier propuesta de cambio que vaya surgiendo, sin el beneficio de la duda

sobre su utilidad.
El enfoque de Katz y Kahn R.L (1978), sobre la resistencia al cambio se basa en

seis factores que contribuyen a esta y estn divididas en dos tipos: Tipo A, es
abierta e inmediata, la cual ocurre cuando los trabajadores responden con trabajo
lento, quejas y amenazas manifiestas. Tipo B, es implcita y diferida cuando se
trata de una reaccin mnima al momento del cambio; genera resistencia en el
largo plazo, acumula resentimiento que explota despus sin conexin explcita con
el evento de cambio, produce prdida de lealtad, desmotivacin, ausentismo, baja
en la eficiencia y en la eficacia.
3.3.1 Fuentes de Resistencia al Cambio
Existen dos fuentes de resistencia al cambio:
A. Las fuentes individuales, que tienen que ver con los hbitos personales, la
necesidad de seguridad (trabajo, ingresos), el temor al futuro y la proteccin al
mundo personal.
B. Las fuentes organizacionales incluyen:

1. La inercia estructural y se relaciona con el contexto que consolida las
estructuras y adapta a las personas que aceptan las condiciones que se van
creando.
2. Enfoque limitado del cambio. Cuando los cambios no son acciones

coherentes con la totalidad de la organizacin.
3. Inercia de grupo. Los individuos acatan las normas no-formales de los

grupos.
4. Amenaza a la experiencia. Hay resistencia cuando se amenaza el prestigio

y la permanencia de los expertos afectados.
5. Amenaza a las relaciones establecidas de poder. Cambiar la configuracin

del poder es amenaza para quienes ocupan los cargos de poder.
6. Amenazas a las distribuciones establecidas de los recursos. Los grupos

que controlan los recursos ven el cambio como amenazas.
Segn Robbins hay 6 tcticas para reducir la resistencia al cambio.

1. Educacin y Comunicacin.
2. Participacin.

60
3. Facilitacin y Apoyo.
4. Negociacin.
5. Manipulacin y Cooptacin.
6. Coercin
Se ha dicho aqu que el proceso de cambio tiene que ver con las causas
identificadas y las no identificadas que lo producen pero tambin con planes
explcitos para producirlo. Lo cul conduce a una tercera opcin.
Aparte de las causas y los planes es importante tambin considerar los agentes
que lo dirigen.
Ejemplos de resistencia al Cambio:
Segn Koontz, Weihrich (2007), en su libro Elementos de administracin un

enfoque internacional muestran algunos ejemplos comunes del por que las
personas se resisten al cambio: algunos de estos ejemplos a continuacin:
1. Lo que no se conoce casusa temor e induce a la resistencia. Una

restructuracin organizacional genera incertidumbre en la gente sobre el
efecto que vaya a tener en su trabajo. Los empleados quieren sentirse
seguros y tener algn control sobre el cambio.
2. No conocer la razn del cambio tambin causa resistencia. Muchas veces, la
necesidad de un cambio no queda clara para los afectados.
3. El cambio tambin puede reducir prestaciones o restar poder.
1. Analice y explique con un ejemplo real el concepto de resistencia al cambio

en la organizacin.
2. Enuncie y explique las posibles causas de resistencia al cambio en una

organizacin.
3. Segn el enfoque de Katz y Kahn R.L (1978), sobre la resistencia al cambio

se basa en seis factores que contribuyen a esta y estn divididas en dos
tipos, enncielas y explquelas brevemente.

61
CASO DE ANALISIS
Analice el caso Modernizacin de la gestin en un hospital publico: el caso de la

asistencia publica de santiago se encuentra en formato pdf en la direccin
electrnica: http://www.dii.uchile.cl/~webmgpp/estudiosCaso/CASO10.pdf

62
FUERZAS - Resistencia Equilibrio

DE - Conductoras
CAMBIO
- Ausencia de toma de conciencia del

problema.
- Pensar que aunque el problema existe,

este es secundario.
- Falta de conocimientos y/o compresin

CAUSAS de la solucin.
RESISTENCIA - La solucin seleccionada no es aceptada.

AL
CAMBIO - Tanto el problema como la solucin son
aceptadas, pero aterra el llevarla a cabo.
- El problema y la solucin son aceptadas

pero no la forma de implementacin.
Objeciones lgicas y
racionales
CLASES DE
RESISTENCIA Actitudes
psicolgicas y
emocionales
Factores
sociolgicos

63
3.7 AUTOEVALUACIN
1. Cules son dos tipos de fuerzas que se encuentran en el cambio

organizacional y como actan en el proceso de cambio?
2. Identifique y explique las posibles causas que generan la resistencia al

cambio.
3. Segn Robbins hay 6 tcticas para reducir la resistencia al cambio,

enumrelas.
De acuerdo a lo visto en la presente unidad, realice un ensayo con un mximo de

una hoja, donde plasme su criterio referente al tema de resistencia al cambio.
Soto, e., Comportamiento Organizacional. Mxico: Thomson Editores, 2001
kantz, d., kahn, R.L (1978). Psicologa Social DE Las Organizaciones, Mxico, Trilla
Keptner, ch., Tregoe, B., El Nuevo Directivo Racional. Mxico: Editorial McGraw
Hill, 1990
kinicki, Angelo y KREITNER, Robert. Comportamiento de las organizaciones.

Madrid: McGraw-Hill, 2003.
Koontz, Weihrich (2007). Elementos de Administracin Un enfoque internacional.

Mexico. McgrawHill.
http://www.degerencia.com/articulo/superando_la_resistencia_al_cambio
http://www.gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/56/rescam.htm
http://www.miespacio.org/cont/trin/cambioyr.htm

64
UNIDAD 4
PROCESOS DE GESTION DEL
CAMBIO
Descripcin Temtica
Para esta unidad el estudiante conocer el proceso y/o las faces para lograr el
xito en la gestin de cambio por parte de lder, del gerente, del equipo humano
que enfrenta el reto asumido. La temtica que se analizara en esta unidad iniciara
con la pregunta Quin gobierna el cambio organizacional?, luego se referenciar
los proceso que se deben seguir para iniciar el cambio y finalmente se tendrn en
cuenta algunos autores que toman un modelo de fases para la gestin de cambio
organizacional.
HORIZONTES
Conocer los procesos de gestin de cambio organizacional identificando

quien gobierna el cambio en la organizacin.
Determinar Cada una de las etapas sistemticas para iniciar el proceso de

cambio organizacional.
Identificar los costos de una inadecuada aplicacin del cambio en una

organizacin.
NCLEOS TEMTICOS Y PROBLEMTICOS
Cambio Organizacional Externo e Interno

Etapas del cambio Organizacional
Sensibilizacin y Motivacin
Fases para gestionar el Cambio Organizacional
Costos de una Inadecuada Facilitacin del Cambio
Clases de resistencia al cambio.
Fuentes de resistencia al cambio.

65
4.1 QUIN GOBIERNA EL CAMBIO ORGANIZACIONAL?

En cuanto a los agentes de cambio, los autores dicen que aquellos tienen la
funcin de catalizar mediante la estimulacin, la facilitacin y la coordinacin. En
otras palabras, gobiernan el cambio. Que segn su origen, los agentes son
internos y externos, y segn el tipo de participacin son generadores,
implementadores y adoptadores del cambio. Los consultores los llaman
stakeholders.
No obstante la eficacia del agente de cambio, hay en el escenario del cambio un
cruce de fuerzas que resultan gobernndolo, fuerzas que se localizan en los
agentes de cambio, los otros lderes internos y las fuentes externas de poder. En
general, el cambio es un proyecto que requiere ser gerenciado. Y para ello, vale el
inscribirlo como un proceso organizacional, organizarlo segn los propsitos de
llegar a convertir la empresa en algo sustancialmente mejor, bien como estructura
fsica compuesta por procesos bien como organismo cultural conformado por
personas. Por eso, los asesores en cambio organizacional lo ven como un proyecto
que debe responder a un diagnstico preciso, del cual resultar un propsito de
transformacin, con diseo claro, con costos establecidos e inscrito en la
planeacin de la organizacin. Lo cual no es posible lograr si no existe el respaldo
institucional de la empresa, el compromiso de todos sus integrantes y el
conocimiento total del asesor.
Desde la perspectiva administrativa ortodoxa, la incorporacin del cambio

organizacional se puede ver como un proceso compuesto por una serie de
actividades, las cuales se pueden agrupar en las clsicas etapas: Diagnstico,
Planeacin, Organizacin, Ejecucin, Control. Teniendo en cuenta la interpretacin
de Lewin, las etapas de Diagnstico y Planeacin apenas son de apertrechamiento.
4.3 GERENCIA DEL CAMBIO
La gerencia del cambio es uno de los aspectos mas relevantes del proceso del
globalizacin de la gestin de negocios, el gerente del cambio enfrenta complejas
situaciones en su entorno, situaciones que no deben ser atendidas de manera
dispersa, sino que requiere de una plataforma mnima que asegure con xito el
cambio en la organizacin.
El papel de gerente debe ser el de liderar el cambio el mismo, convirtiendose en

un visionario, un estratega y un excelente comunicador e inspirador de todos los
aspectos de involucran a la organizacin. Las realidades del entorno van dejando
de lado las organizaciones tradicionales, rgidas, requirindose hoy en da a una
gerencia mas participativa, mas plana y con menos niveles jerrquicos, en donde
se produzca un mayor acercamiento de todos los que la integran, con participacin
mucha mas activa de todo el equipo gerencial en la toma de decisiones y con un
nfasis muy particular en equipos decisorios basados en estructuras funcionales
por reas de negocios.

66
4.3.1 El gerente y La comunicacin en el proceso de cambio

Organizacional.
El gerente de una organizacin que acometa procesos de gerencia del cambio o de
reconversin de actitudes, debe tener muy en cuenta que la comunicacin
ascendente es mucho mas difcil y menos eficiente para el logro de los objetivos
que la comunicacin descendente, por lo que es necesario mejorar los canales
internos de la organizacin, recordando que no puede existir verdadera
comunicacin en solo sentido. Si bien la habilidad para comprender y dirigir todos
los procesos de la organizacin es vital para desarrollar un liderazgo efectivo, el
gerente moderno no solo debe dominar el aspecto tcnico, logstico, estratgico y
financiero en su conjunto, sino que debe darle una muy especial importancia a los
recursos humanos de la empresa.
El gerente lder tiene que comunicarse de manera efectiva con sus empleados, al
mismo tiempo que debe proyectar la imagen de la empresa objetivamente lo que
necesita su personal para hacer aun ms fcil la absorcin por parte de este de
una identidad corporativa propia.
El gerente moderno debe estar consciente de que su actuacin como lider es

observado detenidamente interna y externamente en la organizacin, su
comportamiento, actitudes y personalidad que comienza a pernear la imagen
corporativa de la empresa.
Por otra parte, el gerente debe tener siempre presente que no solo conocer a la
organizacin a travs de la informacin previamente filtrada por su equipo de
gerentes o tambin llamada en algunas oportunidades como linea de staff,
tambin debe involucrar se e interesarse por los comportamientos y niveles
internos de la organizacin, sin que ello necesariamente signifique que no deba
delegar responsabilidades a dicho equipo para analizar problemas y situaciones,
administrar recursos y apoyar la necesidad del personal a su cargo.
Para que el gerente de cambio y su equipo inicien el proceso de tener en cuenta

una serie de fases que le permitan tener una ruta en el largo camino de la
aplicacin de un cambio planeado.
As que el proceso de cambio que debe orientar al gerente implica los siguientes
procesos:
A. Diagnstico
1) Problemtica a resolver.
2) Justificacin de la intervencin organizacional.
3) Objetivo General a lograr.
4) Objetivos Especficos que acerquen al logro del objetivo general.
5) Metodologa para lograr el objetivo general.

67
6) Conclusin diagnstica de la situacin actual.
B. Planeacin
1) Insumo bsico: proyecto de cambio organizacional
a. Problemtica a resolver.
b. Justificacin de la intervencin organizacional.
c. Objetivo General a alcanzar.
d. Objetivos Especficos que acerquen al logro del objetivo general.
e. Metodologa para lograr el objetivo general.
f. Conclusin diagnstica.
g. Anlisis (asesores/equipos del cliente).
h. Cronograma (actividades Vs. tiempos).
i. Recursos necesarios para ejecutar el proyecto.
j. Costos segn recursos y precio total del proyecto.
4. 2 SENSIBILIZACIN Y MOTIVACIN
Se hace necesario transmitir de una forma clara y precisa cada paso que se da
para iniciar el cambio, el gerente y sus lideres deben identificar la persona
adecuada para lograr sensibilidad y motivar al personal para que adsorban el
cambio sin darle cabida a la resistencia que se puede generara por una mala
comunicacin. A continuacin se determina los pasos para la sensibilizacin y
motivacin.
1) Diseo de mecanismos para la socializacin de los planes, de los nuevos

procesos y control sobre los aprendizajes logrados. Todos bajo el propsito de
lograr criterios y mtodos comunes, mediante: consenso, contribucin y
compromiso con el cambio.
2) Explicitacin de los comportamientos esperados.
3) Divulgacin de los beneficios a alcanzar.
4) Desarrollo de liderazgo: descubrimiento y formacin.
5) Identificacin de los factores y los agentes que pueden impulsar u obstaculizar

el cambio.
6) Definicin de equipos.
7) Diseo de los cambios.

68
8) Percepcin de las expectativas sobre el cambio por venir y administracin del

rumor.
11) Planes para la implementacin de las novedades, segn reas e indicadores.
12) Gua: filosofa institucional y planeacin estratgica. Aqu se ubican los

lineamientos para el cambio de la cultura organizacional.
13) Establecimiento de las lneas de base en cuanto a: competencias

organizacionales, capacidad gerencial, tipos y niveles de desarrollo humano
existentes, cultura organizacional, sistemas de comunicacin, polticas de personal.
C. Organizacin
1) Asignacin de recursos.
2) Capacitacin para asumir el proceso de cambio.
3) Capacitacin para desarrollar las competencias necesarias asumir la

nueva filosofa y las nuevas tareas.
4) Diseo de los procesos organizacionales segn reas, definicin de

competencias y asignacin de funciones a los cargos.
5) Diseo de estrategias de comunicacin.
6) Conformacin de equipos.
D. Ejecucin
Se recomiendan los siguientes aspectos para tener alguna garanta en el proceso
de cambio:
1) Actuacin sobre la base de los nuevos procesos y segn sus respectivos

indicadores.
2) Comunicacin: canales apropiados, mensajes precisos y claros, actitudes

de razonabilidad, retroalimentacin constante, periodicidad de la
comunicacin, etc.
3) Reporte de los logros.
4) Reforzamiento de las nuevas rutinas.
5) Desarrollo de las competencias necesarias para preparar el cambio, para

ejecutarlo y para mantenerlo.

69
6) Compromiso real a lo largo y ancho de las distintas reas sin distingo de

jerarquas. Todos deben estar involucrados.
7) Conocimiento y actuacin de todas las reas bajo el criterio de la

planeacin estratgica institucional.
8) Los equipos deben estar preparados para disear nuevos procesos, as

como para asumir los cambios provenientes de otras reas. Para lo cual
deben transitar por la comprensin de los cambios, tener las competencias
necesarias para ejecutarlos, poseer el espacio, los equipos y la logstica
requerida, as como mantener las actitudes favorables a la implementacin.
9) Divulgacin de logros y beneficios.
10) Implementacin, validacin e incorporacin definitiva de los cambios.
11) Control.
El criterio de control tiene que ver con el acatamiento de los planes acordados en
las distintas reas y con el criterio del mejoramiento continuo: las actuaciones y los
procedimientos que vayan siendo aprobados son los aprendizajes logrados. En ese
sentido se adoptan dentro de las rutinas y se registran en los manuales de
funciones.
Se establecen indicadores, periodicidad e instrumentos para evaluar los avances en

la consecucin de las metas de cambio en las siguientes dimensiones
organizacionales: efectividad (eficiencia y eficacia), rentabilidad, satisfaccin del
cliente, clima y aprendizaje global.
4.3 FASES PARA GESTIONAR EL CAMBIO ORGANIZACIONAL
Otros autores definen las Fases para gestionar el cambio organizacional, segn Gil
I, Ruiz L y Ruiz Jess. (1997) en su libro La nueva direccin de personas en la
empresa. Ellos determinan que la gestin del cambio organizacional comienza
siempre por una planificacin estratgica de necesidades y objetivos. Para ello se
define los cambios operativos y las acciones a seguir para corregir y mantener
dichos cambios en un tiempo determinado y con un sistema de evaluacin
concreta.
Cada empresa posee su propia cultura. Por eso, la gestin del cambio difiere de
una a otra. De todas formas se pueden definir los siguientes pasos:

70
4.3.1 PRIMERA FASE: Implementacin de la Direccin en el Cambio

Organizacional: En la primera fase se define las lneas generales y se planifica el
cambio mediante consultores internos o externos a estas.
4.3.2 SEGUNDA FASE: Definicin del Problema: Se recoge informacin sobre

los resultados actuales de la empresa y los posibles problemas que impiden
alcanzar los niveles de desempeo deseados, tales como la estructura
organizativa, el programa de incentivos, el estilo directivo y el sistema de valores.
4.3.3 TERCERA FASE: Determinacin de objetivos de cambio: Se formula

los objetivos operativos de cambio en trminos cualitativos y cuantitativos, as
como los tiempos idneos para la consecucin de los mismos.
4.3.4 CUARTA FASE: Determinacin de un Programa Piloto O

Experimental, que coincida con la mxima prioridad en la empresa. En esta fase
intervienen aquellos grupos de trabajadores y directivos con mayor nivel de
influencia en la empresa. De esta forma se asegura una mayor probabilidad de
xito en el comienzo del cambio y adems se asegura la continuidad de dicho
programa.
4.3.5 QUITA FASE: Valoracin de Medios y Recursos Disponibles: Se valora

aqu el conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes requeridas para cubrir
las necesidades de la organizacin.
4.3.6 SEXTA FASE: Desarrollo del Plan de Accin: En el cual se recoge el tipo
de intervencin, por donde se comienza, quien estar implicando, en cuanto
tiempo y como se coordina el proyecto.
4.3.7 SEPTIMA FASE: Ejecucin de la Intervencin: En esta fase se inicia la

aplicacin del programa con los instrumentos y la metodologa definida a travs de
los equipos de trabajo.
4.3.8 OCTAVA FASE: Evaluacin de la Intervencin: La evaluacin de los

resultados que se van consiguiendo proporciona el feedback del proyecto del
proceso dndonos informacin de si tenemos que continuar as o cambiar de
estrategia. Los programas de intervencin en gestin del cambio se pueden
clasificar de dos formas:
4.3.8.1 Programas Centrados en grupos de trabajo naturales (socio sistemas):

Normalmente son programas centrados en grupos que comparten un lder comn
y una unidad de equipo en la empresa. Se trata de gestionar el cambio en las

71
reas de comunicacin interna, toma de decisiones, solucin de problemas,

formulacin de objetivos, clasificacin de roles y solucin de conflictos.
4.3.8.2 Programas basados en estructuras organizacionales (tecnosistemas):

Se enmarcan aqu los programas de gestin del cambio que tienen como
objetivos la clasificacin de la misin y prioridades de la empresa, la planificacin
estratgica, la puesta en marcha de un nuevo departamento o seccin y la
definicin y desarrollo de las funciones y tareas de los puestos de trabajo. Con ello
se mejora la motivacin de las personas, se clarifica su rol y se resuelven los
conflictos. Algunos miembros de la organizacin piensan que cuando se proponen
cambios, estos les perjudican. Tal pensamiento provoca un sentimiento de rechazo
a la situacin nueva (Handy, 1994).
4.4 LOS COSTOS DE UNA INADECUADA FACILITACION DEL CAMBIO

Fernandez Belda Jorge (2001) Si bien es difcil medir los costos de un ineficiente
manejo de la transicin y adems las organizaciones no registran en sus balances
este tipo de prdidas, sabemos que los riesgos que se corren por un mal manejo
de la transicin son muy altos y permanecen por mucho tiempo en la memoria
colectiva de la organizacin:
Resultados finales peores que los existentes antes del cambio.
Esfuerzos duplicados y, costos elevados.
Fijacin de objetivos ms complejos, pero con menor cantidad de personas

para alcanzarlos.
Retorno a las viejas prcticas luego de haber intentado algo nuevo, lo que
implica prdida de credibilidad y confianza hacia la organizacin a la hora de
encarar futuros procesos de cambio.
Efectos desfavorables en el clima de la organizacin.
Prdida de legitimidad en la cadena de liderazgo, desvinculaciones poco

claras, privilegios, promociones de apuro, etc.
1. Analice y explique con un ejemplo real la resistencia al cambio en la

organizacin?

72
CASO DE ANALISIS
En 1998 la Consultora Arthur Andersen, de la que form parte durante un buen
tramo de mi vida profesional, efectu una encuesta entre empresas que
atravesaron por grandes y perdurables procesos de cambio, que sirvi para revelar
cul ha sido su propia percepcin en cuanto a sus niveles de xito.
Los resultados del cambio:
33% No est seguro de cmo result el cambio.
27% No muy exitoso.
27% Demasiado pronto para saber.
9% Muy exitoso.
4% Moderadamente exitoso.
Como ver, los resultados no son muy alentadores. Slo el 13% muestra niveles
aceptables de conformidad; el resto, ambiguo. Adicionalmente la encuesta arroja
que la mayora de las empresas que declararon estar conformes con los resultados
del cambio (13%) dedicaron una gran cantidad de recursos (tiempo y dinero) a
atender la problemtica de la transicin. A la hora de indicar cules son las causas
de los fracasos en los procesos de cambio, los resultados de otra encuesta
diseada y procesada por la misma Consultora, convergen en ciertos aspectos:
FACTORES EN EL PROCESO DE CAMBIO EXPLICADA
%
FACTOR
60
Resistencia al cambio
42
Limitaciones de los sistemas en uso
39
Falta de compromiso de los ejecutivos
37
Falta de un sponsor de nivel ejecutivo
35
Expectativas no realistas
33
Falta de un equipo interfuncional
31
Equipo y habilidades inadecuados
19
Falta de involucramiento del personal
17
Alcance del proyecto demasiado limitado

73
Ntese que la mayora de las causas expuestas tienen que ver con aspectos
humanos del cambio y que, de entre todas ellas, slo las Limitaciones de los
sistemas en uso, pareciera estar relacionada con aspectos tcnicos.
En sntesis, para que un cambio sea efectivo, no basta con tener buenas ideas y
contar con tecnologa adecuada, a pesar de que sobre estos componentes las
empresas invierten un 87% de sus recursos para implementar un cambio. Lo ms
importante ser contribuir a que las personas transiten de forma armnica por una
situacin compleja, pero a su vez sumamente enriquecedora, como lo es la
transicin.
En la siguiente tabla realice un anlisis de la organizacin a la que usted

Pertenezca, si actualmente no tiene vinculacin formal a una organizacin debe
aplicarla ficticiamente, luego de dicho anlisis debe comprala con otra
organizacin, puede ser la competencia y una organizacin ideal teniendo en
cuenta las variables que se plantean:

74
4.8 AUTOEVALUACIN
1. Quines son los agentes de cambio?
2. De acuerdo al capitulo visto identifique el proceso lgico de cambio

organizacional?
3. segn Gil I, Ruiz L y Ruiz Jess. (1997) en su libro la nueva direccin de

personas en la empresa. Defina las faces que plantean.
4. Cules es son los posibles costos para una organizacin de una inadecuada
gestin del cambio?
Realizar la aplicacin de este mtodo en un caso Hipottico con el fin de reforzar

los conocimientos adquiridos.
Gil, I.; Ruiz, L.; Ruiz, J. (1997), La nueva direccin de personas en la empresa.
Editorial. McGraw Hill, Madrid.
Fernandez Belda Jorge (2001), Los Costos de una inadecuada facilitacin del
cambio. Articulo en Linea. Disponible:
http://www.degerencia.com/articulo/arquitectura_del_cambio_organizacional_prim
era_parte.htm [Consulta: 2007, Septiembre 25]

75
UNIDAD 5
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Descripcin Temtica
El desarrollo Organizacional es un proceso sistemtico planificado, en el cual se

introducen los principios y las prcticas de las ciencias del comportamiento en las
organizaciones, con la meta de incrementar la efectividad individual y de la
organizacin, el enfoque es en las organizaciones y en lograr que funcionen
mejor, es decir, con un cambio total del sistema.
HORIZONTES
Definir y contextualizar cada concepto de desarrollo organizacional como

sujeto de estudio.
Determinar el uso de los agentes de cambio en el desarrollo organizacional.
Conocer el proceso del diseo e instrumentacin del desarrollo

Organizacional.
Comprender los beneficios y limitaciones del desarrollo organizacional.
Desarrollo Organizacional (DO)

Supuestos bsicos del desarrollo Organizacional
Caractersticas del desarrollo Organizacional
Agente de Cambio
Beneficios y limitaciones del DO
Desarrollo Organizacional
5.1 DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO)
Es necesario incluir el concepto Desarrollo Organizacional, una tcnica introducida

en los 70s, la cual se concibe como una variedad del cambio organizacional, ms
conocido y practicado que los cambios de mayor cobertura y profundidad, a los
cuales si les podra denominar como de cambio organizacional.

76
El DO se hizo necesario debido principalmente a que muchos administradores no

reconocan que las organizaciones son sistemas que se mantienen unidos por
relaciones interpersonales dinmicas. Razonablemente, el siguiente paso era
intentar cambios en grupos, unidades y organizaciones enteras para que apoyaran
(y no necesariamente reemplazaran) los esfuerzos de cambio. En pocas palabras,
el objetivo general del DO es cambiar todas las partes de la organizacin para
hacerla ms sensible a los factores humanos, ms eficaz y ms capaz de
aprendizaje organizacional y autorrenovacin. El DO se basa en una orientacin a
los sistemas, modelos causales y una serie de supuestos bsicos.
5.2 FUNDAMENTOS DE DO
Para el desarrollo de esta temtica se fundamentar en la teora que plasma Davis,

K y Newstron J (2000). A continuacin se puntualizaran lo que ellos llaman
fundamentos de Desarrollo Organizacional.
5.2.1 Orientacin A Sistemas
El cambio es tan abundante en la sociedad moderna que las organizaciones

necesitan que todas sus partes trabajen en conjunto a fin de resolver los
problemas (y capitalizar las oportunidades) que se derivan del cambio. Algunas
organizaciones han crecido tanto que les resulta difcil mantener la coordinacin
entre sus partes. El desarrollo organizacional es un programa exhaustivo referente
a las interacciones de las diversas partes de la organizacin. Se ocupa de
entrelazar estructura, tecnologa e individuos. Se interesa en el comportamiento de
los empleados en diferentes grupos, departamentos y ubicaciones. Intenta
responder a esta pregunta: "Que tan efectivas son todas esas partes cuando se
combinan para trabajar en comn" Le da importancia a la manera en que las
partes se relacionan entre si, no solo en las partes por si mismas.
5.2.2 Causalidad
Una de las contribuciones de la orientacin a los sistemas es que los

administradores conciben sus procesos organizacionales en trminos de un modelo
con tres tipos de variables. Estas son las variables causales, extraas y de
resultados finales, tal como se advierte en la siguiente grafico:
VARIABLES DE
VARIABLES RESULTADOS FINALES VARIABLES DE
- Estructura organizacional - Actitudes RESULTADOS FINALES
- Controles - Percepciones - Mayor productividad
- Polticas - Motivacin - Mayores Ventas
- Capacitacin - Conductas Calificadas - Menores Costos
- Comportamiento de - Trabajo en equipo - Lealtad de los clientes
Liderazgo - Relaciones intergrupales - Mayores ganancias.
- D.O

77
Grafico: variables del mtodo de desarrollo organizacional de likert. Elaborado por

Davis, K Y Newstron j (2000), en su libro: Comportamiento Humano en el Trabajo.
Las variables causales son las ms significativas, ya que afectan tanto a las
variables intervinientes como a las de resultados finales. Son las que la direccin
puede modificar ms directamente, e incluyen la estructura organizacional, los
controles, las polticas, la capacitacin, una amplia variedad de conductas de
liderazgo y los esfuerzos de DO. Las variables intervinientes son las
inmediatamente afectadas por las variables causales. Incluyen las actitudes,
percepciones, motivacin y conductas calificadas de los empleados, as como el
trabajo en equipo e incluso las relaciones intergrupales. Finalmente, las variables
de resultados finales representan los objetivos perseguidos por la direccin.
Usualmente son mayor productividad, mayores ventas, menores costos, clientes
ms leales y mayores ganancias. Constituyen la razn de que se emprenda el
pro-grama de DO.
5.3 SUPUESTOS BASICOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Los especialistas en DO parten de una serie de supuestos que guan sus acciones.
A veces tales supuestos son implcitos y deben examinarse. Es importante que los
administradores los identifiquen para que estn conscientes de su impacto, deben
conocer y actualizar sus paradigmas.
Los supuestos del DO deben darse a conocer a administradores y empleados para

que comprendan claramente las bases del programa de DO.
Pueden hacerse muchos supuestos, pero algunos son relativamente comunes a los
niveles individual, grupal y organizacional. Los promotores del DO suelen poseer
un punto de vista muy positivo de la capacidad, potencial e intereses de todos los
individuos. Esto se deriva de los valores humansticos implcitos en la teora del
DO. Grupos y equipos son concebidos como elementos vitales de una
organizacin, pero dada su fuerza y complejidad no siempre son fciles de
cambiar. Las organizaciones tradicionales son entendidas como burocracias rgidas
que han ahogado en ocasiones el desarrollo y crecimiento de los empleados, pero
se vislumbran aun posibilidades de una compatibilidad positiva entre conflictos y
metas.

78
Individuos
La gente desea crecer y madurar.
Los empleados tienen mucho que ofrecer (energa y creatividad, por

ejemplo) que hasta ahora no se ha utilizado en el trabajo.
La mayora de los empleados desean que se les de la oportunidad de

contribuir (desean, buscan y aprecian que se les delegue autoridad).
Grupos
Grupos y equipos son decisivos para el xito organizacional.
Los grupos ejercen influencias muy poderosas en el comportamiento

individual.
Los complejos roles por desempear en grupos requieren del desarrollo

de habilidades.
Organizacin
Controles, polticas y reglas excesivos son nocivos.
El conflicto puede ser funcional si se le canaliza adecuadamente.
Las metas individual y organizacionales pueden ser compatibles.
5.4 CARACTERISTICAS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Varias de las caractersticas del DO, como su orientacin a los sistemas, estn
previstas ya en su definicin. Muchas de ellas son congruentes con los temas
dominantes del comportamiento organizacional. En los siguientes prrafos se
presentan las caractersticas del DO. El DO ya ha comenzado a ejercer impacto en
el diseo y presentacin de los programas de cambios organizacionales.
5.4.1 Valores Humansticos
Los programas de DO suelen basarse en valores humansticos, los cuales son

certezas positivas acerca del potencial y deseo de crecimiento de los empleados.
Para ser eficaz y capaz de autorrenovacin, una organizacin precisa de
empleados deseosos de ampliar sus habilidades e incrementar sus contribuciones.

79
El mejor ambiente para ese crecimiento es aquel en el que se subraya la

colaboracin, la comunicacin abierta, la confianza interpersonal, el poder
compartido y la confrontacin constructiva. Todos estos factores ofrecen una base
de valores a los esfuerzos de DO y permiten asegurar que la nueva organizacin
sea sensible a las necesidades humanas.
5.4.2 Uso de un Agente de Cambio
En los programas de DO suele hacerse uso de uno o ms agentes de cambio,

cuya funcin es estimular, facilitar y coordinar el cambio. El agente de cambio
acta usualmente como el catalizador que activa el cambio en el sistema al tiempo
que se mantiene un tanto independiente de el.
Aunque los agentes de cambio pueden ser externos o internos, por lo general solo
consultores de fuera de la compaa. Las ventajas de recurrir a agentes de cambio
externos son que estos son ms objetivos y poseen una experiencia muy diversa.
1 Asimismo, pueden operar en forma independiente sin lazos con la jerarqua y

poltica de la empresa.
Para compensar la limitada familiaridad con la organizacin, los agentes de cambio

externos cuentan a menudo con la asistencia de un coordinador interno, miembro
del departamento de recursos humanos. Estos dos individuos trabajan despus y
junto con la administracin de lnea. El resultado es una relacin tridireccional cuyo
equilibrio se sostiene en las cualidades de cada componente, a la manera del
mtodo de equipos de la moderna atencin a la salud, el cual requiere de la
cooperacin de un medico, personal medico de apoyo y paciente. En ocasiones, y
en especial en las grandes empresas, la organizacin cuenta con un especialista en
DO propio. Este individuo reemplaza al consultor externo y trabaja directamente
con los administradores de la empresa para facilitar los proyectos de mejora.
5.4.3 Resolucin de Problemas
El DO enfatiza el proceso de resolucin de problemas. Supone la capacitacin de

los participantes para que sean capaces de identificar y resolver sus problemas
ms importantes. Estos deben ser problemas reales enfrentados por los
participantes en ese momento en su trabajo, de manera que los temas sean
estimulantes y su resolucin difcil. El mtodo de uso ms comn para mejorar las
habilidades de resolucin de problemas consiste en hacer que los empleados
identifiquen problemas del sistema, reinan datos sobre ellos, emprendan acciones
correctivas, evalen sus progresos y realicen ajustes permanentes. Este proceso
cclico de utilizacin de investigaciones para guiar la accin, con lo cual se generan

80
nuevos datos como base de nuevas acciones, se llama investigacin para la accin,
o ciencia de accin. Al estudiar su proceso de resolucin de problemas mediante la
investigacin para la accin, los empleados aprenden a aprender de sus
experiencias, para que en el futuro puedan resolver por si solos nuevos problemas.
Este proceso es otro ejemplo de aprendizaje de doble vuelta.
5.4.4 Aprendizaje Vivencial
Cuando los participantes aprenden mediante las experiencias en condiciones de

capacitacin del tipo de problemas humanos que enfrentan en el trabajo, el
proceso se llama aprendizaje vivencial. Los participantes pueden discutir y analizar
sus experiencias inmediatas y aprender de ellas. Este mtodo tiende a producir
ms cambios de conducta que la exclusiva exposicin y discusin tradicional, en la
que los individuos se limitan a escuchar y a hablar de teoras y conceptos
abstractos. La teora impartida por medio de estos mtodos tradicionales es
necesaria y deseable, pero los participantes deben aprender a aplicarla a una
situacin real. El DO ofrece algunas respuestas aplicadas. Las experiencias de los
participantes contribuyen a consolidar, o recongelar, el nuevo aprendizaje.
5.4.5 Intervenciones En Muchos Niveles
La meta general del desarrollo organizacional es crear organizaciones ms

eficaces, en las que se practique el aprendizaje, la adaptacin y la mejora
continuos. El DO cumple esta meta partiendo del reconocimiento de que pueden
ocurrir problemas en los niveles individual, interpersonal, grupal, intergrupal u
organizacional. Despus se desarrolla una estrategia general de DO con una o ms
intervenciones, actividades estructuradas y diseadas para contribuir a que
individuos o grupos eleven su eficacia laboral. Estas intervenciones suelen
clasificarse segn su nfasis en individuos (como en el caso de la planeacin
profesional) o grupos (como en el caso de la consolidad6n de equipos). Otra
manera de concebir las intervenciones es considerar si se centran en lo que hacen
las personas (como en la precisin y modificacin de sus tareas laborales) o en la
manera en la que lo hacen (para mejorar el proceso interpersonal implicado).
5.4.6 Orientacin a Contingencias
El desarrollo organizacional se describe comnmente como orientado a

contingencias. Aunque algunos especialistas en DO se apoyan en apenas uno o
unos cuantos mtodos, la mayora de ellos son flexibles y pragmticos y
seleccionan y adaptan sus acciones a fin de que respondan a las necesidades
evaluadas. El diagnostico desempea un importante papel en la determinacin de
como proceder, y por lo general se da una discusin abierta de varias tiles
opciones en lugar de imponer la "solucin ideal".

81
5.4.7 Resumen y Aplicacin
El proceso de DO aplica los conocimientos y estrategias de las ciencias de la

conducta a la mejora de una organizacin. Es un esfuerzo permanente de largo
plazo que intenta generar relaciones cooperativas de trabajo mediante el uso de
un agente de cambio. Busca integrar en una unidad eficaz los cuatro elementos
que afectan al comportamiento organizacional (individuos, estructura, tecnologa y
entorno).
Una intervencin de DO en una organizacin del sector pblico estadounidense

ocurri en el Departamento de Seguridad Publica de Utah. Mediante la aplicacin
de un mtodo de investigacin para la accin, 750 empleados llenaron una
encuesta de diagnostico dirigida a 19 reas de eficacia organizacional y
administrativa. Despus recibieron retroalimentacin sobre los resultados y
participaron en la elaboracin de planes de accin para atacar las deficiencias
identificadas.
En un estudio de seguimiento realizado dos aos despus, la mayora de los

supervisores indicaron que las comunicaciones haban mejorado, los equipos
estaban ms cohesionados y se haba hecho mayor uso de la administracin
participativa. Los empleados reciban ms retroalimentacin sobre su desempeo y
su sentido de propiedad y responsabilidad sobre resultados laborales se haba
intensificado. En las unidades en las que el mtodo de DO fue menos exitoso, las
barreras fueron asociadas con falta de apoyo de la direccin, restricciones de
recursos y escaso apoyo de los compaeros de trabajo.
5.5 PROCESO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
El DO es un proceso complejo. Su diseo e instrumentacin puede durar un ao o

ms y el proceso puede continuar indefinidamente. Por medio del DO se intenta
hacer pasar a la organizacin de la situacin en la que se encuentra en un
momento dado (para lo cual se precisa de un diagnostico) a la situacin en la que
debera hallarse (mediante intervenciones de accin). Aun as, el proceso debe
proseguir, ya que es deseable evaluar los resultados y mantener el impulso.
Aunque existen muchos diferentes enfoques del DO, un programa integro comn
incluira en su casi totalidad los siguientes pasos:
5.5.1. Diagnostico inicial
El consultor se rene con la alta direccin para determinar la naturaleza de los

problemas de la empresa, desarrollar los mtodos de DO con mayor probabilidad
de xito y garantizar el pleno apoyo de aquella. Durante este paso el consultor

82
debe buscar aportaciones por medio de entrevistas con diversas personas de la

organizacin.
5.5.2. Recoleccin de datos
Pueden hacerse encuestas para determinar el ambiente organizacional y los

problemas de comportamiento. El consultor suele reunirse con grupos fuera de las
horas de trabajo para desarrollar informacin a partir de preguntas como las
siguientes:
a) Qu tipo de condiciones son las que ms contribuyen a su eficacia laboral?

b) Qu tipo de condiciones interfieren en su eficacia laboral?
c) Qu es lo que ms le gustara que cambiara en la forma de operar de esta
organizacin?
Son subproductos de la recoleccin de datos la identificacin de vacios de

desempeo (deficiencias en la manera de operar de la organizacin) y de
informacin de lnea base (descripcin del nivel prevaleciente de las
operaciones de la organizacin para su posterior comparacin con los efectos de
los esfuerzos de DO).
5.5.3. Retroalimentacin y Confrontacin de Datos
Se encarga a los grupos de trabajo la revisin de los datos recolectados para

mediar en reas de desacuerdo y establecer prioridades de cambio.
5.5.4. Planeacin de Acciones y Resolucin de Problemas
Los grupos se sirven de los datos para desarrollar propuestas especficas de

cambio. La discusin se centra en los problemas reales de la organizacin. Los
planes deben ser especficos, e incluir la determinacin de responsables y de
fechas de conclusin de acciones.
5.5.5. Uso de Intervenciones
Una vez finalizada la planeacin de acciones, el consultor ayuda a los participantes

a seleccionar y utilizar las intervenciones de DO adecuadas. Dependiendo de la
naturaleza de los principales problemas, la intervencin puede dirigirse a
individuos, equipos, relaciones interdepartamentales o a la organizacin en su
conjunto.
5.5.6 Evaluacin y Seguimiento

83
El consultor ayuda a la organizacin a evaluar los resultados de sus esfuerzos de

DO y a desarrollar programas adicionales en reas que necesiten resultados
complementarios.
En una organizacin, el consultor solicita a los administradores que le

proporcionaran grabaciones de las reuniones de comits encabezadas por ellos
tras la puesta en marcha del programa. Las analiz y us para discutir con ellos
que tan bien estaban aplicando en lo individual lo aprendido en el programa de
DO.
Dado que los pasos de DO forman parte de un proceso integral, se les debe aplicar
en su totalidad si una empresa espera obtener plenos beneficios del DO. Si una
empresa aplica nicamente dos o tres pasos, como los de diagnostico y
consolidacin de equipos, es probable que los resultados le desilusionen; sin
embargo, el proceso integral puede producir resultados muy favorables.
Mobil Oil ha instrumentado numerosos programas de DO, con los siguientes

resultados:
Mejores comunicaciones supervisor-empleados.
Simplificacin de requisitos de documentacin.
Anlisis y resolucin de problemas en forma ms sistemtica.
Mejores relaciones interdepartamentales.
Esta compaa concluyo que el paso decisivo del DO es el primero: la obtencin de

la autorizacin, el apoyo activo y la participacin total de la alta direccin.
5.6 BENEFICIOS Y LIMITACIONES DEL DO
El desarrollo organizacional constituye una til intervencin organizacional. Su

mayor ventaja es que persigue el manejo de cambios en una organizacin
complete o en una gran unidad de esta. De este modo, produce mejoras ms
amplias. Otros beneficios son mayor motivacin, productividad, calidad del trabajo,
satisfaccin laboral, trabajo en equipo y resolucin de conflictos. Asimismo, induce
la reduccin de factores negativos como el ausentismo y la rotacin. Sus beneficios
y limitaciones se resumen en la siguiente figura No 5 en donde se ilustran la
sntesis de investigacin:

84
TABLA No 1 BENEFICIOS Y LIMITACIONES DEL DO
BENEFICIOS DE DO LIMITACION DO
Cambio en toda la organizacin Ms requerimientos de tiempo
Mayor motivacin Gastos sustanciales
Mayor productividad Largo periodo de rendimiento
Mejor calidad de trabajo Posible fracaso
Mayor satisfaccin laboral Posible invasin de la privacidad
Mejoramiento del trabajo en equipo Posible dao psicolgico
Mejor resolucin de conflictos Conformidad potencial
Compromiso con los objetivos nfasis en los procesos grupales y no en
el desempeo
Mejor resolucin de conflictos Posible ambigedad conceptual
Compromiso con los objetivos Conformidad potencial
Mejor disposicin al cambio nfasis en los procesos grupales y no en
el desempeo.
Compromiso con los objetivos Posible ambigedad conceptual
Mejor disposicin al cambio Dificultad de evaluacin
Reduccin del ausentismo Incompatibilidad cultura
5.7 CARACTERIZACIN DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Hay 2 textos que caracterizan muy bien el DO. Uno es el de Robbins (1999) para
encontrar el concepto y otro el de French y Bell (1995), muy til para los procesos
de intervencin.
Segn Gordon (1997), el DO corresponde al enfoque conductual del cambio e

implica mejora en la comunicacin, el comportamiento del grupo, el
comportamiento intergrupal, las capacidades de liderazgo, las relaciones de poder,
as como cambiar la cultura organizacional. Del DO Robbins (1999) afirma que es
un trmino utilizado para transmitir un conjunto de intervenciones del cambio
planeado sustentadas en valores humanistas democrticos que buscan mejorar la
efectividad organizacional y el bienestar del empleado (p. 642). Dice este autor
que el paradigma del DO valora el crecimiento humano y organizacional, el
proceso participativo y de colaboracin y el espritu de bsqueda.
Conceptos como el poder, la autoridad, el control, el conflicto y la coercin se

tienen relativamente en baja estima entre los agentes de cambio del DO
Gordon (1997) cita los estudios de D.A. Nadler para exponer cuatro tipos de
cambio, los cuales caracteriza de la siguiente manera:

85
(1) de Sintonizacin o anticipacin a los cambios del entorno para mejorar la

eficiencia y la eficacia mediante mejoras a las polticas y procedimientos,
introduccin de tecnologas nuevas; (2) de Adaptacin o cambio progresivo que
responde a los cambios del entorno, ante los cuales las organizaciones podran
introducir nuevos productos o hacer modificaciones a los existentes para responder
a los retos de la competencia, (3) de Reorientacin o cambio discontinuo que se
anticipa a los cambios de la industria mediante la redefinicin de la filosofa
empresarial, el rediseo o la reingeniera, (4) de Recreacin o cambios
discontinuos que responden a crisis del entorno y tienden a ser abruptos y
severos. Gordon (1997), dice que los cambios de reorientacin y recreacin arman
una nueva categora denominada de cambio transformacional.
Este modelo de cambio se describe de dos formas: en la primera, las crisis obligan
a ver la organizacin desde un punto de vista diferente al tradicional y, en esa
medida, los administradores proyectan el desarrollo con criterios distintos a los que
venan utilizando, lo cual conduce al cambio. La segunda forma la denomina el
paradigma del equilibrio espaciado, y corresponde al resultado de unas
transformaciones ocurridas en cortos plazos revolucionarios despus de largos
estados de estabilidad. Dice Gordon, que durante los plazos de equilibrio y
estabilidad las estructuras profundas comprenden sus opciones de operaciones y
desempeo... y van haciendo ajustes progresivos a efecto de adaptarse a los
cambios externos. Agrega que en ocasiones los cambios revolucionarios
desmantelan la estructura profunda:
Las organizaciones u otros sistemas pueden crecer ms all de sus

estructuras profundas, carecer de recursos suficientes para manejar el
entorno o enfrentar un entorno traumatizante. Las emociones de los
participantes se intensifican y los extraos podran desempear
papeles ms crticos durante el perodo revolucionario. Al final de
cuentas, el caos se vuelve claridad y nuevas estructuras profundas se
desarrollan (p. 666).
Desde otro punto de vista, la velocidad del cambio est determinada por una ley
de la inercia, esto es: si la organizacin est en proceso natural de cambio
entonces cambiar ms rpidamente mientras que si est pasando por un
momento de estabilidad y equilibrio, tender a oponerse con mayor resistencia al
cambio y por consiguiente la velocidad del cambio ser menor.
6. PROCESO DE COMPRENSIN Y ANLISIS

3. Analice y explique los dos pensamientos de Nicols Maquiavelo, las cuales son
experiencias de la gestin del cambio organizacional que vivi en su poca?

86
4. Con sus propias palabras y con un ejemplo real defina la Naturaleza del
Cambio
3. Cules son las dos fuerzas de cambio organizacional que plantean Carlos A.
Acosta R. (2001) y explique con sus palabras su significado?
REFLEXIONES CONCEPTUALES ACERCA DE DESARROLLO

ORGANIZACIONAL
En la siguiente direccin electrnica:
http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/desar
rolloorganizacional/, encontrars informacin precisa de tema
Desarrollo organizacional
1. De acuerdo a la temtica vista, elabore con sus propias palabras en 6

reglones el Concepto de Desarrollo Organizacional.
2. Realice con sus propias palabra una breve explicacin del grafico variables
del mtodo de desarrollo organizacional de likert
6.3 AUTOEVALUACIN
1. Grafique y explique el grafico variables del mtodo de desarrollo

organizacional de likert
2. Cual es la intervencin de los individuos, grupos y la organizacin para en el

proceso de Desarrollo Organizacional
3. Determine la importancia de la utilizacin de agentes del cambio y cual seria

su participacin en la resolucin de problemas.
4. Identifique los beneficios del Desarrollo Organizacional.
5. Identifique las limitaciones del Desarrollo Organizacin.
6.4 Repaso Significativo
Para profundizar el tema de desarrollo organizacional se propone la siguiente

informacin:

87
Realizar un mapa conceptual donde se determine el proceso del desarrollo

organizacional, teniendo en cuenta: Diagnostico inicial, Recoleccin de Datos,
Retroalimentacin y Confrontacin de datos, Planeacin de acciones y resolucin
de problemas, uso de intervenciones y finalmente la Evaluacin y Seguimiento.

Mxico: McGraw-Hill.

Prentice Hall.
7. BIBLIOGRAFA GENERAL
REFERENCIAS
Bartlett, A. (1987). Cambio de la conducta organizacional.
Mxico: Trillas.
Dvila, C. (1985). Teoras organizacionales y administracin.
Bogot: Interamericana.
Davis, K. ((2000). Comportamiento humano en el trabajo.
Mxico: McGraw-Hill.
Dez, E. (1999). La Estrategia del caracol. Barcelona: Oikostau.
Farr, L. (1984). Fragmentos. Parmnides, Herclito.
Barcelona: Aguilar.
French, W., & Bell, C. H. (1995). Desarrollo organizacional.
Mxico: Prentice Hall.
Gibson, J. L., Ivancevich, J. M., & Donnelly, J. H. (1999).
Las organizaciones. Santiago de Chile: Mc Graw-Hill.
Prentice Hall.
Guilln, C., & Guil, R. (1999). Psicologa del trabajo.

Madrid: Mc Graw-Hill.
Guizar, R. (1998). Desarrollo organizacional. Aplicaciones.
Bogot: Mc Graw-Hill.
Katz, D., & Kahn, D. (1983). Psicologa social de las
organizaciones. Mxico: Trillas.
Malott, M. E. (2001). Paradoja de cambio organizacional.
Mxico: Trillas.
Robbins, S. (1999). Comportamiento organizacional. Mxico:
Prentice Hall.

88
Schein, E. (1991). Cultura y liderazgo organizacional. El

Salvador: Casa Nueva.
Schellenberg, J.(1985). Los fundadores de la psicologa social.
Madrid: Alianza Editorial.
Schvarstein, L. (1992). Psicologa social de las organizaciones.
Buenos Aires: Paids.
Weick, K. E. (1999) Organizational change and development.
Annual Review of Psychology.

89
8. MATERIAL DEL CURSO
1- Administracin: motor u obstculo para la competitividad y el desarrollo?. Cr.

Jos A. Pini.
Artculo presentado en el 1er. Encuentro Nacional de Universitarios en Direccin y
Administracin Montevideo, Agosto 2003
2- Los ciclos de vida de las organizaciones, de Ichak Adizes.
3- La Consultora de Empresas Ediciones Organizacin Internacional del Trabajo
(OIT).
1997 Parte I Captulo 1.- Naturaleza y Objeto de la Consultora de Empresas;
La
Consultora y el Cambio.
4- Las Paradojas de la Direccin.- Captulos. 6 y 7: Cultura y Rendimiento y
Elaborar una nueva cultura de Equipo Change Integration de Price Waterhouse.-
Editorial IRWIN
5- Modelo de Mejora Contnua.- Premio Nacional de Calidad de Uruguay.- Comit
Nacional de Calidad.
6- El Monstruo del Cambio. Jaenie Daniel Duck. Trabajo monogrfico corto
elaborado por alumnos 2002.
7- El lder del cambio. John. P. Kotter Editorial Mc Graw Hill 1997
8- Human Resources Champions, D. Ulrich
9- Liderar el cambio cuando el negocio va bien: Entrevista a Samuel J. Palmisano
Harvard Business Review Diciembre 2004
10- Comportamiento Organizacional - Judith Gordon 1997
11- Lo que de verdad hacen los lderes John Kotter - Harvard Business Review
Mayo-Junio 1990
12- Creadas para durar Collins & Porras 1996
13- Qu es la Estrategia? - Michael Porter, Harvard Business Review
14- The Project Management Framework.- Project Management Institute.- USA-
2000
15- Investigacin realizada por la Ctedra: Dilogos Apreciativos
5.15 TEXTOS DE CONSULTA

-
Entrevista a Tom Rodenhauser. Revista Gestin setiembreoctubre 1999.-
sner y Fowler. Caso de
estudio de la HBR.
- Hanns Johst, John Stuart Mill - Equipo
Change Integration de Price Waterhouse

1999.

90
Cmo evitar la decadencia organizacional.- Peter Lorange y Robert Nelson.-

Revista Sloan Management.-Alta Gerencia Ao II Tomo III
Evolucin y revolucin a medida que crecen las orgnizaciones. Larry
Greiner. Biblioteca Harvard
Porqu las buenas compaas funcionan mal?.- Donald N. Sull Harvard
Business Review
- Gua para la profesin.- Oficina
Internacional del Trabajo (OIT).-
3ra. Edicin Revisada 1997 Programa Cambio Organizacional Pgina 5 de
6
- Gareth Morgan.- Edit. Alfaomega
Cambio.- Benoit Grouard y Francis Merton.- Editorial
Alfaomega
-Around La reingeniera de Negocios. Guillermo Schmidtt. 1994
- Roman Lombriser.- Edit. Folio
- Michael Hammer & James Champy.- Edit. Norma
Cmo Hacer Reingeniera. Raymond Manganelli y Mark Klein. 1995
- Mejora continua.-La clave de la ventaja competitiva japonesa.-
Masaaki Imai.- Edit. Cecsa
- Clive Rassam y D. Oates.- Edit.
Macchi.- Coleccin Management
- Dr. Eloy Soneyra.- Ediciones
Macchi
- Philip Baguley.- Editorial Folio
- Equipo Change Integration de P.W..-
Editorial Irwin
en las organizaciones empresariales.- Gordon Lippitt y otros.-
Edit. Biblioteca de Gestin de la Universidad de Deusto
Cmo dirigir el cambio en las organizaciones.- Cynthia Scott y Dennis
Jaffre.- Edit. Iberoamrica
ero.- Marc Pinder y Stuart MacAdam.-
Edit.Folio
- Gua para
gerentes y consultores.- R. Abramson y W. Halset.- Oficina Internacional del
Trabajo.- Serie Desarrollo Gerencial

91
5.16 TEXTOS DE EXTENSIN
Liderando en el infierno. La competitividad de empresas, clusters, ciudades.

Alberto Levy.
- Armando Bertagnini.- Ediciones
Macchi.- Bs. Aires.
- Ronald Lippitt, J. Watson y B.
Westley.- Edit. Amorrortu Editores
-estructurando empresas.- Las nuevas estructuras de redes.- R. Serra y
E. Kastika.- Edic. Macchi
La transformacin empresaria: tendencias, cambios y estrategias para el
desarrollo de la empresa.- Hugo Settembrino.- Edic. Interocenicas S.A. Bs.
Aires
- Edit. Norma
- Peter Senge y otros.- Editorial
Granica.-
- Las normas para la calidad en la prctica.- Andrs Senlle.-
Editorial Gestin 2.000 S.A.
- Gua para la implantacin de las normas
ISO 9.000.- Lesley Munro-Faure y otros.- Edit. Folio

para el mejoramiento de la organizacin.- Wendell L. French y Cecil H. Bell
Edit. Prentice Hall
- Edgar Schein.- Editorial Plaza y
Janes
- C. Pumpin y S.Garca Echevarra.- Ediciones Daz de
Santos.-
Clima e Cultura Organizacionais.- E. Pereira de Souza.- Edit. Edgard
Blucher Ltda. -
Programa de Pos-graduacin en administracin.-
- Alberto Levy y Alberto
Wilensky.- Editorial Tesis.- Bs. Aires
n y el Desarrollo Organizacional.- Chris ArgyrisEdit. El Ateneo.-
- Randall B. Dunham y Frank Smith.- Edit. Trillas
- Warren G. Bennis.-
Edit. Troquel
o.- David Osborne y Ted Gaebler.- Edit. Paidos
Programa Cambio Organizacional Pgina 6 de 6
-Wesley
- William Dyer: Formacin de Equipos
- Warner Burke: D.O.- Punto de vista normativo
- Edgar Schein: Consultora de Procesos Volumen 1 y 2
- Larry Greiner y Virginia Schein.- Poder y Desarrollo Organizacional.-

92
- Robert Blake, Jane Mouton y Anne McCanse.- La estrategia para el

cambio organizacional.

93

Gestion Del Cambio Organizacional PDF

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Gestion Del Cambio Organizacional PDF

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

GESTION DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

Programas de Estudio a Distancia

Gestin del Cambio

UNIVERSIDAD DE PAMPLONA Facultad de Estudios a Distancia

UNIVERSIDAD DE PAMPLONA Facultad de Estudios a Distancia

4.4 LOS COSTOS DE UNA INADECUADA FACILITACION

UNIVERSIDAD DE PAMPLONA Facultad de Estudios a Distancia

5.5.4. Planeacin de Acciones y Resolucin de Problemas 83

6. PROCESO DE COMPRENSIN Y ANLISIS 87

UNIVERSIDAD DE PAMPLONA Facultad de Estudios a Distancia

GRAFICO N 1 LAS DOS FUERZA NATURALES DE CAMBIO

TABLA No 1 BENEFICIOS LIMITACIONES DEL DO 83

UNIVERSIDAD DE PAMPLONA Facultad de Estudios a Distancia

Con la aceleracin del cambio la sociedad, la ciencia, la tecnologa y la economa

Mientras las organizaciones han actuado en ambientes relativamente estables, el

En pocas ms estables las organizaciones funcionaban razonablemente bien por

Ahora la situacin es distinta. La gestin de la propia transformacin se ha

En las dcadas prximas la estrella de la gestin ser la gestin del cambio y el

El propsito de este modulo es buscar que el estudiante conozca los conceptos de

UNIVERSIDAD DE PAMPLONA Facultad de Estudios a Distancia

El objetivo de la primera unidad es tomar un primer contacto con el objeto de

La segunda unidad tiene como objetivo dar respuestas a los principales

En la tercera unidad se analiza el perfil de las personas que presentan una

La unidad cinco retoma el concepto de desarrollo organizacional, fundamentacin,

UNIVERSIDAD DE PAMPLONA Facultad de Estudios a Distancia

Este curso proporciona a los estudiantes un conocimiento acerca de los

El estudiante comprenda la naturaleza y complejidad del proceso de la

Formar y motivar a los futuros agentes de cambio a travs del anlisis

Profundizar los conocimientos relacionados con el cambio organizacional por

UNIVERSIDAD DE PAMPLONA Facultad de Estudios a Distancia

las interacciones entre la estructura, tecnologa e individuos de las diversas

Profundizar en el tema de la resistencia al cambio y todos los trminos que

Desarrollar en el estudiante habilidades para la comprensin del

UNIVERSIDAD DE PAMPLONA Facultad de Estudios a Distancia

Introducir al estudiante en las definiciones de cada concepto de gestin del

Conocer la teora del cambio organizacional

Determinar la importancia del concepto de cambio dentro de la

Comprender y conocer el origen de la naturaleza del cambio en la

Identificar algunos conceptos que origina el cambio en la organizacin para

UNIVERSIDAD DE PAMPLONA Facultad de Estudios a Distancia

NCLEOS TEMTICOS Y PROBLEMTICOS

1.1. CONCEPTUALIZACION TEMATICA

Para iniciar la definicin del primer concepto se citara el Diccionario Espasa

Siguiendo un orden lgico se define el siguiente trmino citando a Davis. K y

Por ultimo se tiene el concepto de Organizacin:

UNIVERSIDAD DE PAMPLONA Facultad de Estudios a Distancia

Organizacin es la estructura de las relaciones que debe existir entre las

"La organizacin es la coordinacin de las actividades de todos los individuos

"Organizar es agrupar las actividades para alcanzar ciertos objetivos, asignar a

Las organizaciones son unidades sociales o agrupamientos humanos

Segn esta definicin se entiende que una organizacin es un patrn de relaciones

Es particularmente importante identificar estos trminos los cuales permiten iniciar

Dinmica del gestor para transformar intencionalmente

UNIVERSIDAD DE PAMPLONA Facultad de Estudios a Distancia

Existen muchas definiciones sobre el tema de diferentes expertos, teniendo en

Para este modulo se apreciar gran diversidad de pensamientos que no incluyen la

Las organizaciones enfrentan cada da nuevos requerimientos de los clientes, los

Cambiar no es slo introducir nueva tecnologa, realizar cambios en la estructura o

1.2 TEORA DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

Se han hecho contribuciones muy interesantes en relacin con la teora de cambio

UNIVERSIDAD DE PAMPLONA Facultad de Estudios a Distancia

Nada nuevo bajo el sol...

No hay nada ms difcil de llevar entre manos, ni ms peligroso de