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291

Instituto de Direccin y
Organizacin de Empresa

LA GESTIN INTEGRAL
DE RECURSOS HUMANOS
Rafael Castao

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CONFERENCIAS Y TRABAJOS DE INVESTIGACIN

DEL INSTITUTO DE DIRECCIN Y ORGANIZACIN
DE EMPRESAS / Nm. 291
DIRECTOR : Prof. Dr. SANTIAGO GARCA ECHEVARRA
UNIVERSIDAD DE ALCAL

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59O486645X

La Gestin Integral de Recursos

Humanos
Rafael Castao

Alcal de Henares, Noviembre 2005

 Consejo de Redaccin:

Secretara y Administracin:

I.D.O.E.
Instituto de Direccin y Organizacin de Empresas

Prof. Dr. Dr. Santiago Garda Echevarra

Direccin del I.D.O.E.: Plaza de la Victoria, 3

28802 - Alcal de Henares.
Telfono: 91.885.42.00
Fax: 91.885.51.57

4f)nemon

ISBN 84-8187-132-X
 ndice

Pag.
PARTE I: INTRODUCCIN

1. La empresa ante los cambios del entorno .....* .5

2. La Responsabilidad Social de la empresa ..,.,....,...,., ....8

3. Cultura y cambio organizacional , .......,., ll

3.1. El cambio organizacional ,.., .., 17
3.2. Cultura y gestin de RR.HH. en la actualidad , 23

4. La Gestin de RR.HH. en la empresa , 27

4.1. Evolucin histrica de la gestin de RR.HH .,..28
4.1.1. Perodo en que predomina el contenido
administrativo ...28
4.1.2. Perodo en que predominan las Tcnicas de
Personal. Etapa del Desarrollo Econmico y Social 29
4.1.3. Periodo de integracin. Mercados competitivos
globales 29

4.2. Las funciones y reas de la gestin de RR.HH 30

4.2.1. rea de Reclutamiento y Seleccin 32
4.2.2. rea de Administracin de Personal 41
4.2.3. rea de Formacin 49
4.2.4. rea de Relaciones Laborales.. 53
4.2.5. rea de Desarrollo de RR.HH 57
4.2.6. rea de Prevencin de Riesgos Laborales 72
4.3. Cuadro-resumen dlas Polticas de RR.HH 81

PARTE I I : PLANIFICACIN DE RR.HH.

5. La Planificacin Estratgica de la empresa 85

6. Historia de la planificacin 88

7. Estrategia versus tctica 89

7.1. Modelo de las cinco fuerzas de Porter 90
7.2. Tendencias y cambios del entorno cultural ..90

3
 8. Planificacin de RR.HH 93
8.1. Objetivos de la planificacin 96
8.2. Etapas de la planificacin de RR.HH 97
8.3. Marco temporal de la planificacin 112
8.4. Factores que afectan ai marco temporal de la
planificacin de RR.HH 113
8.5. Elementos de la planificacin 113

9. Planificacin de las necesidades de personal 114

9.1. Descripcin del puesto de trabajo 117
9.2. Clculo de la necesidad neta de personal 119

10. Planificacin de la contratacin del personal 122

10.1. Mtodos de reclutamiento 123
10.2. Clculo de los costes de personal 125

11. Planificacin de la ocupacin de personal 130

11.1. Satisfaccin laboral 130
11.2. Expedientes y fichas laborales 131

12. Planificacin de la formacin del personal 133

12.1. Establecimiento de un Plan de Formacin 133
12.2. Evaluacin de la formacin 134

13. Actuacin ante el Comit de Empresa 138

14. Anlisis y Descripcin de Puestos de Trabajo 140

14.1. Introduccin histrica 140
14.2. Definicin 140
14.3. Importancia del ADP para la empresa 147
14.4. Participantes en el proceso de ADP 155
14.5. Tipo de informacin 158
14.6. Tcnicas de recogida de informacin 158
14.7. Las cinco cuestiones bsicas 161
14.8. Mtodos de anlisis y recogida de informacin
para la descripcin de puestos de trabajo 164
14.9. Diseo y planificacin de un proyecto de ADP 172
14.10. Etapas del ADP 178
14.11. Modelo de Ficha de ADP 180
Bibliografa 183

4
PARTE I : LA GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS

1 . LA EMPRESA ANTE LOS CAMBIOS DEL ENTORNO

La empresa puede ser considerada como un organismo vivo y, como tal,

nace, crece, se desarrolla y desaparece. Como sistema social abierto,
recibe una serie de influencias externas y, a su vez, influye sobre el
entorno. Los cambios de todo tipo que ocurren en dicho entorno obligan
a la empresa a adaptarse para progresar. "Si la empresa carece de la
capacidad suficiente para adaptarse al entorno, no podr desarrollar
creacin de riqueza y de servicio a la sociedad en la que se integra".

El cambio puede llevarse a cabo de muchas formas:

Se puede cambiar reaccionando ante el entorno.

Se puede preparar el cambio antes que las condiciones del

entorno lo requieran realmente, para conseguir posiciones
ventajosas antes de que el cambio suceda.

Se puede crear y dirigir el cambio para convertirse en lderes de

la nueva situacin generada.

"Es bsico el sentido de anticipacin al cambio". Es necesario, por tanto,

situarse en la posicin mental y en la prctica del cambio continuo, sin
esperar ta irrupcin de lo nuevo. La dimensin empresarial, sea cual sea
el sector, el tamao, el tipo de organizacin, al ser un ente social abierto
en un entorno cambiante, tiene que tener presente la realidad del
cambio. Hoy en da, las organizaciones no pueden entenderse como
suma de elementos, sino como el conjunto y resultado de las
interrelaciones de una serie de elementos que no pueden ser olvidados.
De la misma manera, los sistemas de direccin que en su tiempo fueron
eficaces han dejado de ser vlidos hoy en da. Hay que investigar y
analizar nuevas formas que permitan resolver los problemas planteados
en el complejo juego de fuerzas puestas en movimiento.
Las fuerzas que inciden y condicionan la adaptacin de la empresa al
entorno seran, entre otras, las siguientes:

Legislacin. Tanto nacional como comunitaria, autonmica y

local: condicionan la existencia de la empresa e imponen
limitaciones.

Grupos sindicales. Disponen de medios legales y sociales a

travs de la accin sindical y de la negociacin colectiva que
inciden directamente en la organizacin del trabajo.

Las asociaciones de consumidores, los clientes y el entorno.

Que pueden, llegado el caso, boicotear a las empresas,
productos, tcnicas de fabricacin o produccin que no
respeten la calidad y el medio ambiente.

Las nuevas tecnologas. Obligan a las empresas a innovar o

desaparecer, en cuanto que aferrarse a tecnologas obsoletas
supone perder cuota de mercado.

La competencia. Obliga a intentar conseguir ventajas

competitivas.

Valores sociales cambiantes, influidos por los medios de

comunicacin, que permiten mantener y aumentar la cuota de
mercado.

Las personas, que se integran en la actividad laboral, que ya

no slo buscan el trabajo en s y su seguridad, sino otros
valores y motivaciones en el desarrollo de su trabajo diario.

La tecnologa informtica, que posibilita la difusin de datos e

informacin en tiempo real y sin barreras.

Los poderes de decisin, que van dejando de estar en las

posiciones tradicionales con reglas del juego predeterminadas
y conocidas.
Por todo ello, podemos decir que las caractersticas del entorno que
afectan a la empresa seran:

- Fuerte competitividad en todos los mercados.

Globalizacin de mercados: internacionalizacin creciente de la

economa.

Tecnologa en rpida evolucin.

Altas tasas de desempleo.

Cambio de valores. Crisis de los valores tradicionales.

Economa mixta. Convivencia de empresas pblicas y privadas.

- Impacto creciente de la calidad y servicio al diente.

La consecuencia final sera que la innovacin y la mejora deben ser

continuas para mantenerse en el marco de la competitividad actual.

Uno de los factores que est condicionando de forma determinante la

gestin del cambio en la empresa actual es la calidad y el servicio al
cliente. La creacin y mantenimiento de la calidad en una organizacin
dependen de una autntica gestin de calidad, con objeto de garantizar
que se comprenden y se alcanzan las necesidades de los clientes. Para
obtener la calidad, es necesario que todos los niveles de la organizacin
se adhieran a los principios de la calidad y que el sistema de gestin de
calidad establecido se revise y mejore continuamente, en base a la
realimentadn que proviene del cliente.

La aplicacin con xito de la calidad proporciona oportunidades

significativas para:

Mejorar la prestacin del servicio.

Mejorar la satisfaccin del cliente.

Mejorar la productividad y reducir los costes.

Mejorar la cuota de mercado.

Para obtener estos beneficios, un sistema de calidad debera tambin
responder a los aspectos humanos involucrados en la prestacin del
servicio:

- Considerando las interacciones humanas como un elemento

esencial de la calidad de servicio.

Reconociendo la importancia de la percepcin del cliente, de la

imagen, de la cultura y del servido de calidad.

- Considerando la formacin como eje estratgico que desarrolle

las competencias y aptitudes del personal.

Motivando al personal a mejorar la calidad y alcanzar las

expectativas del cliente.

2. LA RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA EMPRESA

Una de las realidades ms importantes generadas por la situacin de las

empresas en la actualidad es la evolucin del activo laboral: las
personas, que prestan su trabajo en la empresa. A medida que se
alcanzan niveles de seguridad en el empleo y en los ingresos
fundamentales, y las personas mejoran su cualificacin profesional, se
produce un cambio en las actitudes y una bsqueda de nuevos valores:
satisfaccin en el trabajo, satisfaccin de necesidades de relacin,
promocin y desarrollo profesional, reconocimiento en el trabajo, etc., a
raz de un cambio cultural de la sociedad en general, y de las empresas
y trabajadores en particular, como ya adelant Peter Drucker en los
aos 90 (vase Drucker, P.r 19%). El aumento de cualificacin y la
evolucin tecnolgica del mercado es la que orienta la necesidad de
modificar los sistemas de gestin, que a su vez intentan dar respuesta a
las nuevas necesidades de los individuos.

Ante este panorama, se hace necesaria una nueva estrategia de la

empresa adaptada a las caractersticas de los nuevos tiempos. Las
caractersticas de esta nueva estrategia seran:

Objetivos econmicos: Las leyes de la competencia y del

mercado obligan a una renovacin de productos, tecnologas,

8
 estudios y anlisis de mercado, que permitan a la empresa
cumplir con sus objetivos de productividad.

Proyeccin social: La empresa de nuestros das se concibe bajo

la proyeccin de contribucin al bienestar de la sociedad. En
este contexto, el trabajador no es slo una fuente potencial de
productividad, sino que necesita sentirse motivado en su propia
dimensin laboral. La empresa no slo ha de realizar balances
econmicos, sino tambin balances sociales.

La comunicacin: El papel del trabajador como persona se hace

cada vez ms relevante y la relacin con la empresa es ms
personalizada. Esto exige el desarrollo de nuevos y efectivos
cauces de comunicacin.

Atencin permanente a las necesidades personales. Una

autntica poltica social se basa en el anlisis de necesidades e
insatisfacciones, as como de las condiciones de trabajo,
seguridad en el empleo, posibilidades de promocin y de
formacin, reconocimiento, participacin en el establecimiento
de objetivos y sistemas de comunicacin vlidos.

Las empresas actuales, como hemos visto hasta el momento, forman

parte activa de la sociedad y constituyen, en especial para los
colaboradores, el marco de su trabajo y de una parte importante de sus
aspiraciones en la vida. No slo deben asegurar empleo remunerado,
sino aportar satisfaccin, desarrollo personal y promocin profesional.

Entre los factores que delimitan las nuevas responsabilidades sociales

de la empresa estaran, entre otros:

Factores sociales internos. Se refieren a problemas planteados

dentro de la empresa:

Condiciones de trabajo: seguridad e higiene, organizacin

del trabajo, enriquecimiento de tareas, formacin continua.

Ordenacin y distribucin del tiempo de trabajo: horarios,

vacaciones, sistemas de control, absentismo.
 Satisfaccin en el trabajo: movilidad, polivalencia, contenido
de los puestos de trabajo, participacin en objetivos y en
toma de decisiones.

Poltica de Recursos Humanos: sistemas de seleccin,

promocin, desarrollo, formacin.

Polticas salariales: niveles salariales, ayudas sociales,

sistemas de compensacin, retribucin variable, incentivos,
beneficios sociales.

Informacin en la empresa: informacin econmica,

objetivos a corto, medio y largo plazo, planes estratgicos y
de expansin.

Relaciones de la empresa con asociaciones de trabajadores:

relacin con grupos sindicales, con organizaciones
profesionales.
Participacin de los trabajadores en la empresa: estructuras
de delegacin, grado de influencia efectiva, forma de
participacin.

Factores sociales externos:

Influencia de la empresa en el entorno fsico: contaminacin

y medio ambiente.

Influencia de la empresa en el entorno humano: adecuacin

al urbanismo local, problemas de situacin geogrfica,
influencia en el consumo de bienes.

Calidad de los bienes y servicios generados.

Influencia en el modo de vida de la comunidad: vivienda,

servicios educativos, servicios sociales.

Influencia sobre el empleo directo e indirecto.

La empresa y las investigaciones.

10
 Aportacin a la exportacin.

Localizacin geogrfica de las inversiones.

3. CULTURA Y CAMBIO ORGANIZACIONAL

Entendemos por cultura empresarial el conjunto de normas, valores

compartidos y formas de pensar que enmarcan el comportamiento de
las personas que prestan sus servicios en una empresa, y que
caracterizan o dan una imagen externa de dicha empresa ante los
clientes, los proveedores y la sociedad en general.

Podemos distinguir dos niveles:

Valores: aquellos principios que son compartidos por todos los

miembros de la organizacin y que se van a mantener, aunque
existan cambios en la composicin de la organizacin. Son los
principios considerados como fundamentales por los integrantes
de la organizacin. Es bsico para mantener a la organizacin
unida. Son difciles de cambiar y estn tan profundamente
asumidos que hace falta mucha reflexin para darse cuenta de
que existen.

Patrones de comportamiento?, aquellas normas, conductas que

se reproducen por parte de los miembros de la organizacin y
que son transmitidas a los nuevos miembros. Estos patrones
son ms visibles, ms fcilmente modificables.

En el momento en que se crea una empresa, no existe una cultura

como tal, por lo que habr que fijar desde el principio el espritu que
quiere tener. Una vez que la cultura se ha instaurado dentro de la
organizacin, sta tiende a perdurar a travs de su transmisin a todos
los miembros.

Los factores que influyen en la creacin de la cultura de una

organizacin son los siguientes:

La personalidad y comportamiento de los dirigentes de la

empresa.
Los ritos, smbolos y valores de la organizacin.

11
 La informacin, el estilo de comunicacin interna y externa,
formal e informal.
Las estrategias y objetivos.
Las estructuras y procedimientos.
El sistema de gestin y estilo de mando.

A estos factores internos podemos aadir dos externos:

Las condiciones econmicas y de tecnologa.

Las condiciones sociales y culturales.

Esta cultura homogeneiza culturas personales, refuerza sistemas de

reglas y configuracin del poder, proporciona continuidad en el tiempo,
da coherencia a pesar de la diversidad de sus miembros, da
especificidad en sus relaciones con el exterior, en sus acciones y en sus
valores, identifica a los empleados. Las organizaciones son la expresin
de una realidad cultural, que estn llamadas a vivir en un mundo de
permanente cambio, tanto en lo social como en lo econmico y
tecnolgico, o por el contraro, como cualquier organismo, encerrarse
en el marco de sus lmites formales. En ambos casos, esa realidad
cultural refleja un marco de valores, creencias, ideas, sentimientos y
voluntades de una comunidad institucional.

Ciertamente, la cultura organizacionai sirve de marco de referencia a los

miembros de la organizacin y da las pautas acerca de cmo las
personas deben conducirse en sta. En muchas ocasiones la cultura es
tan evidente que se puede ver cmo la conducta de la gente cambia en
el momento en que traspasa las puertas de la empresa, ya que el
modelo cultural condiciona el comportamiento de las personas,
haciendo racional muchas actitudes que unen a la gente, condicionando
su modo de pensar, sentir y actuar.

Desde un punto de vista general, podra decirse que las organizaciones

comprometidas con el xito estn abiertas a un constante aprendizaje e
implican a la gente en el proyecto comn de empresa. Varios autores
mantienen, entre otras cosas, una inquietud impostergable: cmo
ejercer un compromiso empresarial que realmente incentive el cambio y
la creatividad? Se puede hablar de dos maneras claramente
diferenciadas: la primera se relaciona con el establecimiento de
condiciones laborales favorables, mientras que la segunda relaciona el
cerebro y el corazn.

12
Mediante los procesos de transformacin organizacional, algunos
directivos han eludido aspectos coyunturales como la cultura
organizacional, se ha interpretado muy superficialmente el rol del lder
dentro de un proceso de cambio, se ha ignorado lo importante y
estratgico que constituye el hecho de que si no hay una visin
compartida, nunca se generar la suficiente energa y significado que
movilice a la organizacin y a sus recursos humanos en el proceso de
cambio.

En definitiva, las organizaciones tienen una finalidad, unos objetivos de

supervivencia; pasan por ciclos de vida y enfrentan problemas de
crecimiento. Tienen una personalidad, una necesidad, un carcter y se
las considera como micro-sociedades que tienen sus procesos de
socializacin, sus normas y su propia historia. Todo esto est
relacionado con la cultura.

La mayora de autores citados en el desarrollo del trabajo coinciden,

cuando relacionan la cultura organizacional, tanto con las ciencias
sociales como con las ciencias de la conducta. Al respecto, DAVIS dice
que "la cultura es la conducta convencional de una sociedad, e influye
en todas sus acciones a pesar de que rara vez esta realidad penetra en
sus pensamientos conscientes". El autor considera que la gente asume
con facilidad su cultura; adems, que sta le da seguridad y una
posicin en cualquier entorno donde se encuentre. Delgado sostiene
que la "cultura es como la configuracin de una conducta aprendida,
cuyos elementos son compartidos y trasmitidos por los miembros de
una comunidad". En la misma lnea del autor citado anteriormente,
Schein se refiere al conjunto de valores, necesidades, expectativas,
creencias, polticas y normas aceptadas y practicadas por ellas (Vase
Davis, 1993; Delgado, 1990 y Schein, 1988).

El planteamiento anterior se refiere a la forma como la cultura vive en la

organizacin. Adems, demuestra que la cultura funciona como un
sistema o proceso. Es por ello por lo que la cultura no slo incluye
valores, actitudes y comportamiento, sino tambin las consecuencias
dirigidas hacia esa actividad, tales como la visin, las estrategias y las
acciones, que en conjunto funcionan como sistema dinmico.

Algunos autores aaden ms caractersticas a la cultura; tal es el caso

de Katz y Kahn, cuando plantean que las investigaciones sobre la

13
cultura organizacional se han basado en mtodos cualitativos, por
cuanto es difcil evaluar la cultura de manera objetiva porque sta se
asienta sobre las suposiciones compartidas de los sujetos y se expresa a
travs del lenguaje, normas, historias y tradiciones de sus lderes. La
cultura determina la forma como funciona una empresa; sta se refleja
en las estrategias, estructuras y sistemas. Es la fuente invisible donde la
visin adquiere su gua de accin. El xito de los proyectos de
transformacin depende del talento y de la aptitud de la Direccin para
cambiar la cultura de la organizacin de acuerdo a las exigencias del
entorno. Al respecto, Deal y Kennedy ven a la cultura organizacional
como "la conducta convencional de una sociedad que comparte una
serie de valores y creencias particulares y stos a su vez influyen en
todas sus acciones". Por lo tanto, la cultura, por ser aprendida,
evoluciona con nuevas experiencias y puede ser cambiada si llega a
entenderse la dinmica del proceso de aprendizaje (vase Katz y Kahn,
1995; Deal y Kennedy, 1985).

En los diferentes enfoques sobre cultura organizacional se ha podido

observar que hay autores interesados en ver la cultura como una visin
general para comprender el comportamiento de las organizaciones,
mientras que otros se han inclinado a conocer en profundidad el
liderazgo, los roles, el poder de los directivos como transmisores de la
cultura de las organizaciones. Con respecto a lo anterior, resulta de
inters el planteamiento que hace KURT LEWIN, cuando sostiene que el
comportamiento individual depende de la interaccin entre las
caractersticas personales y el ambiente que lo rodea. Parte de ese
ambiente es la cultura social, que proporciona amplias pistas sobre
cmo se conducira una persona en un determinado ambiente. "La
cultura determina lo que las personas involucradas en ella consideran
correcto o incorrecto, as como sus preferencias en la manera de ser
dirigidos". La diferencia entre las distintas filosofas organizacionales
hace que se considere la cultura nica y exclusiva para cada empresa y
permite un alto grado de cohesin entre sus miembros, siempre y
cuando sea compartida por la mayora.

Al respecto, otros tericos consideran que la cultura organizacional

permite al individuo interpretar correctamente las exigencias y
comprender la interaccin de los distintos individuos y de la
organizacin. Da una idea de lo que se espera. Onece una
representacin completa de las reglas de juego sin las cuales no pueden
obtenerse poder, posicin social ni recompensas materiales.

14
En sentido opuesto, le permite a la organizacin aprender. Gracias a su
cultura, la organizacin puede ser ms que la suma de sus miembros.
La cultura organizacional desempea el papel de una memoria colectiva
en la que se guarda el capital informtico. Esta memoria le da
significacin a la experiencia de los participantes y orienta los esfuerzos
y las estrategias de la organizacin.

En virtud a lo sealado sobre el tema, se puede afirmar que la cultura

es el reflejo de factores profundos de la personalidad, como los valores
y las actitudes que evolucionan muy lentamente y, a menudo, son
inconscientes.

En consecuencia, la cultura organizacional es entendida como el

conjunto de creencias y prcticas ampliamente compartidas en la
organizacin y, por tanto, tiene una influencia directa sobre el proceso
de decisin y sobre el comportamiento de la organizacin. En ltima
instancia, ofrecen incluso ideas, directrices o, como mnimo,
interpretaciones de las ideas concernientes a lo que es y a lo que
debera ser el desempeo real de la organizacin.

Analizando lo anterior, se puede considerar que la cultura organizacional

contiene aspectos que estn interrelacionados: podra entenderse que
es un reflejo del equilibrio dinmico y de las relaciones armnicas de
todo el conjunto de sub-sistemas. Esto significa que en una
organizacin pueden existir sub-culturas dentro de una misma cultura.
Cualquier rea de la organizacin puede adoptar una sub-cultura
compartida exclusivamente por sus miembros; stos, a su vez, asumirn
los valores de la cultura central junto con otros que son propios de los
trabajadores de esa rea.

Finalmente, hay que tener en cuenta los siguientes aspectos

importantes:

El subsistema filosofa) se vincula con la misin, visin y valores

de una organizacin, pues estos aspectos son responsabilidad
explcita y directa de la alta direccin. En efecto, son los
directivos quienes deben asumir el papel de facilitadores para
esbozar y concretar la misin, visin y valores.

15
 El subsistema actitud/nal mantiene mucha dependencia del
subsistema filosfico, comprende todo lo concerniente a los
comportamientos, sentimientos, relaciones y comunicaciones,
sentido de trabajo y responsabilidades, inclinacin participativa,
lealtad e involucracin afectiva; ste representa la fuente
principal del clima organizacional.

Por otra parte, los valores organizacionales representan la base de

evaluacin que los miembros de una organizacin emplean para juzgar
situaciones, actos, objetos y personas. Estos reflejan las metas reales,
as como las creencias y conceptos bsicos de una organizacin y, como
tales, forman la mdula de la cultura organizacional. Los valores son los
cimientos de cualquier cultura organizacional, definen el xito en
trminos concretos para los empleados y establecen normas para la
organizacin (Deal y Kennedy, 1985). Como esencia de la filosofa que
la empresa tenga para alcanzar el xito, los valores proporcionan un
sentido de direccin comn para todos los empleados y establecen
directrices para su compromiso diario.

Los valores inspiran la razn de ser de cada Institucin, mientras que

las normas vienen a ser los manuales de instrucciones para el
comportamiento de la empresa y de las personas. Por lo tanto, toda
organizacin con aspiraciones de excelencia debera tener comprendidos
y sistematizados los valores y las ideas que constituyen el
comportamiento motor de la empresa. Los valores suelen estar
explcitos en la voluntad de los fundadores de las empresas, en las
actas de constitucin y en la formalizacin de la misin y visin de las
organizaciones. El rasgo constitutivo de valor no es slo la creencia o la
conviccin, sino tambin su traduccin en patrones de comportamiento
que la organizacin tiene derecho de exigir a sus miembros. Los valores
se generan de la cultura de la organizacin; por lo tanto, son acordados
por la alta direccin. Igualmente son exigibles y se toman en cuenta
para la evaluacin y el desarrollo del personal que integra la
organizacin.

La importancia del valor radica en que se convierte en un elemento

motivador de las acciones y del comportamiento humano, define el
carcter fundamental y definitivo de la organizacin, y crea un sentido
de identidad del personal con la organizacin. Los valores deben ser
claros, iguales, compartidos y aceptados por todos los miembros y
niveles de la organizacin, para que exista un criterio unificado que
16
compacte y fortalezca los intereses de todos los miembros con la
organizacin.

3.1 El cambio organizacional

Las nuevas tendencias del mundo contemporneo determinan los

cambios, es decir, las nuevas actitudes en las empresas, tales como la
globalizacin de la economa, la conciencia ambientalista, la aceleracin
de las privatizaciones, las alianzas estratgicas y el avance tecnolgico;
todas ellas conforman un ineludible conjunto de condiciones que
afectan a las organizaciones. La estrategia que mejor interpreta las
respuestas ante las demandas de ese entorno tan complejo y cambiante
se resume en competitividad.

Es propio de la naturaleza de las organizaciones que ellas cambian con

el tiempo y, por tanto, los directivos tienen que estar tratando de
manejar el cambio con una visin proactiva. La misma supervivencia de
una organizacin puede depender de la forma como adapte la cultura a
un ambiente de rpido cambio. A partir de esta premisa, las
organizaciones que quieren ser competitivas se mantienen en busca de
la excelencia, a travs de la adquisicin de nuevos conocimientos que
les permitan estar a la par del entorno y, a su vez, asumir el
compromiso de conocer el grado de integracin y diversificacin de
competencias, de manera que puedan utilizar las herramientas que les
permitan estructurar un adecuado portafolio de productos y/o servicios.

En la medida que los cambios se vuelven un factor permanente y

acelerado, la adaptabilidad del individuo organizacional a tales cambios
resulta cada vez ms determinante en la supervivencia de cualquier
empresa. Por ello, la realidad permite concluir lo siguiente: las
organizaciones se plantean retos y han demostrado que el presente es
de quienes se adapten ms agresivamente a las nuevas realidades, que
las nuevas tcnicas de direccin y gestin tienen sentido cuando se
aplican adecuadamente, que los retos del futuro son superables cuando
se toma conciencia del papel de la innovacin en un entorno cambiante.

A medida que las organizaciones desafan el cambio, ser determinante

que la direccin desarrolle nuevas tecnologas en funcin de mejorar las
destrezas y habilidades de los individuos. La esencia de la gestin de la
direccin es visualizar acertadamente hacia dnde se deben encaminar
los esfuerzos de una organizacin, y lograr moverla al menor coste. Sin
17
embargo, hacer esto no es fcil, ya que se presentan imprevistos, pero
ejecutar el cambio con enfoques nuevos sugiere que el cambio en
alguna forma es un fenmeno que presenta un reto sin precedentes.

Tres ideas bsicas acerca de la gestin del cambio:

Consiste en la capacidad que debe tener la direccin a la hora

de manejar los cambios, ya que stos implican costes, riesgos,
ineficiencias temporales y cierta dosis de trauma y turbulencia
en la organizacin. Adicionalmente, pueden obligar a la
direccin a invertir tiempo y esfuerzos y obviar otros asuntos
claves para la empresa.

Una vez que se inicia el cambio, ste adquiere una dinmica

propia e independiente de quien lo promueve o dirige. Es decir,
puede suceder que en algunos de los casos ms exitosos de
cambio, los resultados obtenidos sean coincidentes con lo
planificado inicialmente, pero en otros casos, lo planificado y lo
obtenido no coincida por completo. Este fenmeno es motivado,
entre otras cosas, al hecho de que una vez que se desencadena
el proceso de cambio, ocurren una serie de eventos, acciones,
reacciones, consecuencias y efectos que difcilmente pueden ser
anticipados y controlados por completo por quienes gestionan el
cambio.

El cambio en una empresa es un proceso lento, costoso,

confuso y conflictivo, que normalmente ocurre a travs de
ciertas etapas ms o menos comunes (Vase Jeanine Dante/
Duck, 2002).

Por lo tanto, no slo es importante disear y planificar el estado futuro

deseado, sino analizar profundamente el estado de transicin necesario
para que la organizacin se mueva hacia el objetivo deseado.

Es importante destacar que el cambio requiere de un alto nivel de

compromiso, inversin y dedicacin al logro de la nueva situacin; que
si no se cuenta con la participacin activa y el apoyo de quienes tienen
el poder de toma de decisin en la empresa, es muy probable que el
cambio no sea exitoso, lo que puede ser perjudicial para la
organizacin.

18
Por lo anterior, los cambios son producto del crecimiento de las
organizaciones, en cuanto a los planes que desarrollan, por la
diversificacin de sus acciones, especializacin de sus actividades, el
liderazgo de sus direcciones y por las caractersticas del mercado donde
actan y compiten.

Las organizaciones con visin proactiva tienen la capacidad de percibir y

entender los cambios y el efecto que stos tienen sobre la conducta de
los que se involucran. Kurt Lewin, presenta un modelo de cambio en
tres etapas:

1. Descongelamiento (invalidacin): durante esta etapa se

generan y consolidan las fuerzas a favor del cambio. Es la etapa
donde la insatisfaccin con la situacin existente alcanza el nivel
suficiente como para que se decida cambiarla. La ansiedad,
preocupacin y motivacin deben ser lo suficientemente altos
como para justificar los costes de un cambio. En esta etapa,
adems, se ofrecen el mayor nmero de oportunidades para
reducir la resistencia al cambio a travs de la difusin de
informacin que permita conocer las insuficiencias de la
situacin existente, la necesidad imperante de cambiarla y los
rasgos de situacin futura que se desea alcanzar. La
participacin suele ser el mejor antdoto a la resistencia
organizacional.

2. Cambio a travs de la reestructuracin cognoscitiva: se

introducen las modificaciones planeadas, comenzando con las
ms fciles de aceptar por parte de la organizacin, pasando
luego gradualmente a los cambios de mayor complejidad y
alcance. Durante este perodo, el cual suele ser el ms largo y
costoso, aparecen los problemas y peligros que ms dedicacin
y talento exigen de la alta direccin.

3. Nuevo congelamiento (consolidacin del cambio): esta fase

ayuda a la direccin para que incorpore su nuevo punto de
vista, es decir, se crean las condiciones y garantas necesarias
para asegurar que los cambios logrados no desaparezcan. El
empuje de la alta direccin contina siendo de vital importancia
en esta etapa y el hecho de no contar con dicho apoyo puede
conducir a un retroceso en el proceso de cambio e inclusive
podra provocar el fracaso definitivo del proceso.

19
Establecer cambios duraderos significa empezar por abrir las cerraduras
o descongelar el sistema social actual, lo que significara, tal vez, una
especie de confrontacin, o un proceso de reeducacin. Adems, el
avance conductual viene a ser una especie de cambio deseado, como
en una reorganizacin. Por ltimo, se tiene que estar alerta y tomar
medidas pertinentes que aseguren que el nuevo estado de
comportamiento sea relativamente permanente.

A su efecto, Antonorsi plantea que el proceso de cambio planificado de

una organizacin cumple siete pasos, a saber:

1. Definir los objetivos a lograr: este paso persigue definir

claramente la misin de la organizacin.

2. Definir el desempeo deseado es una forma de ver los objetivos

como realidades ya logradas.

3. Analizar la organizacin actual: este paso se denomina

diagnstico y permite identificar qu tan lejos se encuentra la
organizacin de los objetivos identificados y el desempeo
deseado.

4. Definir los cambios necesarios: consiste en determinar los

asuntos a resolver, adems de identificar los aspectos claves, lo
que realmente es importante resolver, ya que la naturaleza
limitada de recursos impide resolver todos los problemas.

5. Disear la organizacin futura: para lo cual se deben identificar

las diferentes opciones que existen para lograr los objetivos
propuestos.

6. Planificar los cambios organizacionales: definir la estrategia

global del cambio, para lo cual se puede tratar de visualizar
diferentes metas para alcanzar la situacin futura.

7. Ejecutar los cambios organizacionales. Una vez que los cambios

se han identificado y planificado, se deben realizar los
siguientes pasos:

Definir la organizacin para el cambio.

20
 Asegurar el liderazgo para el cambio (ya que el mismo
es imprescindible como factor de dinamizacin y
conduccin del cambio organizacional).

Asegurar la participacin activa de todas las personas

que conforman la organizacin, y realizar seguimiento y
control (no es posible alcanzar una exitosa ejecucin de
los cambios si stos no son evaluados continuamente).

En otro orden de ideas, se puede decir que el cambio se relaciona con

la necesidad que se plantean las organizaciones cuando quieren estar
en la cresta de la ola, es decir, para que las organizaciones alcancen
altos niveles de rendimiento tendrn que aprender; adems, saber qu
sienten y qu piensan las personas, con la finalidad de mejorar el
comportamiento y as estar dispuestos a la adaptacin de los cambios
del entorno y, para hacerlo deben, a su vez, cambiarse a s mismas, que
equivale a transformarse.

Por otra parte, la conducta asumida por los trabajadores es modelada

por un clima que va perfilando y consolidando rasgos de actuacin con
un determinado grado de permanencia.

"Ningn cambio cultural ocurre con facilidad y, menos, un cambio a

corto plazo". Es elemental plantearse una necesidad de cambio
partiendo de la premisa de que la cultura debe cambiarse con el fin de
ser ms consecuente con las demandas competitivas del entorno.

El cambio genera en las personas amenazas, incerttdumbre a lo

desconocido, lo cual es fuente de ansiedad e incomodidad personal.
Exacerba la sensacin de prdida de autonoma personal y control sobre
los individuos. Todo cambio implica, al menos durante un tiempo, el
esfuerzo adicional de tener que aprender a desenvolverse
adecuadamente en la nueva situacin, lo cual es una fuente adicional
de trabajo y de preocupacin.

Los efectos del cambio no son automticos, ni necesariamente

equivalentes a lo esperado. El mismo opera a travs del cambio en las
personas; ellas son las que controlan sus resultados. Los sentimientos y
valoraciones de los implicados, respecto al cambio, deciden en gran
medida su reaccin.

21
La competitividad es una estrategia que resulta de combinar el espritu
empresarial con la capacidad de aprender continuamente. En sentido
general, se puede decir que es una actitud y una aptitud. Es una actitud
orientada hacia la vsualizacin de oportunidades y el control de las
amenazas. Tambin es una aptitud que permite mantener e
incrementar la preferencia de los clientes por los bienes o servicios que
se ofrecen.

Las organizaciones convencionales se planteaban proyectos de cambio

para conseguir una condicin de estabilidad y equilibrio. Actualmente, el
cambio no persigue sosiego y tranquilidad; por el contrario, se cambia
para tener una mayor capacidad de cambio. Ahora el cambio se
interpreta como el camino natural a travs del cual se desenvuelven las
organizaciones.

Los cambios han sido como instrumentos de adaptacin. Casi todos

impulsados por una crisis de misin y estrategia de las organizaciones y
por la necesidad de adaptarse, ms que por cualquier intencin de
cambio de la organizacin interna propiamente dicha. Esta perspectiva
refleja que el cambio en las organizaciones a veces se describe como un
proceso de conversin de un lder o liderazgo que luego se trasmite a
travs de toda la empresa.

Las premisas anteriores permiten el planteamiento de la tesis de que el

espritu empresarial y el conocimiento son los dos factores ms
importantes que determinan el xito de las organizaciones. En este
sentido, deben entenderse los cambios como retos permanentes
capaces de asegurar el fracaso o el xito de una organizacin.

En consecuencia, es de gran importancia para las empresas conocer el

grado de madurez y disposicin que se tenga en el momento de
enfrentar los cambios. Una experiencia positiva est dada cuando se
refleja la aceptacin por parte de los empleados de nuevas polticas,
actitud positiva hacia la innovacin y el xito alcanzado en procesos
anteriores.

Un elemento dave para la aceptacin del cambio de cultura es la

comunicacin. La transmisin de valores y creencias a travs de
procesos de comunicacin efectivos. La claridad de las expectativas se
relaciona con el nivel de informacin y comunicacin pertinente y
oportuna sobre el proceso de cambio a implantarse.

22
Si se analiza el lado humano de! proceso de cambio para adaptarse a un
entorno ms competitivo, se puede pensar que la disposicin
organizacional, el equipo humano y el proceso de implantacin del
cambio exigirn caractersticas personales fundamentalmente orientadas
a hacer un trabajo cada vez mejor, con estndares de excelencia que
permitan incrementar la productividad y la efectividad organizacional.
En otras palabras, es indispensable que la gente posea una serie de
competencias directamente asociadas con la excelencia en sus
respectivas reas de responsabilidades, para poder garantizar mayor
competitividad.

Hoy ms que nunca, las organizaciones deben ser generadoras de

aprendizaje con la finalidad de formar y desarrollar capacidades que les
permitan capitalizar el conocimiento. Esta premisa se ha convertido
recientemente en ventaja competitiva de las organizaciones en un
entorno altamente cambiante. La globalizacin de los mercados, el
aumento de la competitividad, el rpido y creciente desarrollo
tecnolgico y las tendencias demogrficas y exigencias de la fuerza
laboral, obligan a las organizaciones a replantearse y reconsiderar, bajo
nuevas perspectivas, el desarrollo humano.

En el marco de tales reflexiones, encaja con precisin la tesis de SCHEIN,

que sostiene que para darse los procesos de cambios en los seres
humanos desde los niveles individuales hasta los institucionales, es
necesario un liderazgo que tome en cuenta los aspectos cognoscitivos,
emocionales y conductuales que conlleven a la organizacin a una
verdadera transformacin. Por ltimo, la imagen y el pensamiento del
lder son esenciales para darle direccin al proceso de cambio, para
lograr coherencia en el equipo humano y consistencia en las decisiones,
que harn a una organizacin ms competitiva en una economa de
mercado, donde todos debern tener las mismas oportunidades y los
mismos riesgos.

3.2. Cultura y gestin de RR.HH. en la actualidad

En su mayora, las organizaciones, tanto pblicas como privadas, se han

planteado la necesidad de elevar los niveles de productividad y
competitividad mediante la incorporacin de nuevas tecnologas, la
modificacin de sus procesos productivos y formas de organizacin del
trabajo, as como el diseo de nuevas estrategias econmicas

23
adaptadas a las nuevas realidades. Estas nuevas estrategias y formas
de organizacin del trabajo permiten una mayor versatilidad de las
funciones gerenciales. En cuanto a la actividad especfica de Recursos
Humanos, tambin se observan cambios fundamentales en el nuevo
enfoque que se le ha dado a esta funcin. Se trata ahora de un enfoque
global que permite vincular las actividades que le son propias, con todas
las funciones motoras de la organizacin, permitiendo as una visin
ms integral del negocio y una mayor contribucin a la efectividad de la
empresa.

El planteamiento antes sealado considera que los cambios estn

conformando un nuevo tipo de cultura organizacional, caracterizada por
una nueva manera de pensar y de visualizar la organizacin, por una
nueva manera de desarrollar las actividades, y una actitud abierta hacia
la innovacin y la creatividad. Esto significa que la funcin de Recursos
Humanos debe desarrollar habilidades y actividades para reforzar y
mantener en todo el personal, incluyendo los directivos y mandos, un
alto espritu de compromiso con la organizacin, lo cual requiere del
diseo de estrategias o formas de accin que da a da refuercen la
cultura del cambio hacia la excelencia.

Para lograr este enfoque integral es necesario que los directivos tengan
una visin diferente acerca de su papel como motores de la
organizacin y que sean proactivos en su desempeo. Son aquellos que
se sienten comprometidos con la organizacin y se caracterizan por:

Inspirar una visin compartida en la organizacin e implicar a

sus miembros en el proyecto comn de empresa.

- Determinar los valores culturales y filosofa de la empresa.

Desarrollar un proceso de direccin estratgica para desarrollar

el plan de accin con el objeto de alcanzar la visin y las
estrategias necesarias.

Desarrollar un proceso de seguimiento y evaluacin de los

objetivos y metas estratgicas, ligados a la visin y valores
organizaonales.

Hoy en da resulta evidente que las organizaciones son el resultado

directo de la accin de la gente que all trabaja; de aqu la importancia

24
del recurso humano. La realidad indica que esa importancia no se
traduce siempre en el desarrollo de sistemas y polticas para garantizar
la confiabilidad, la motivacin y la flexibilidad de tales recursos. Por el
contrario, muchas veces el rea de recursos humanos es la que menos
participa en las decisiones coyunturales de la organizacin. Lo que ms
ayuda a la organizacin a alcanzar el xito en sus procesos es contar
con gente altamente preparada e identificada con la organizacin.

Pero en la actualidad prevalece una evidente ausencia de planificacin

de Recursos Humanos y de diseo y definicin de polticas especficas
que sirvan de apoyo a la formalizacin de procedimientos y normas. En
este sentido, es importante sealar que el rea de Recursos Humanos
debe asumir un liderazgo daro, explicar las razones y los procesos del
cambio, y propiciar la capacitacin y comunicacin permanente y
sistemtica. Debe convertirse en socio del negocio y contribuir en la
eficiencia y eficacia organizacional. Para ello, es necesario que se
convierta en asesora, que propicie y haga comprensible el proceso de
cambio tanto a directivos como a empleados.

Uno de los aspectos ms relevantes de la gestin de Recursos Humanos

es el desarrollo de actitudes y habilidades personales, necesarias para
alcanzar un desempeo ptimo, con el objetivo final de contribuir a la
consecucin de los resultados empresariales, ganando en
profesionalidad y motivacin, lo cual contribuye a reducir la rotacin de
personal, a aumentar la flexibilidad y generar valor, todo lo cual
potencia su competirJvidad.

Como conclusin, las condiciones actuales han determinado que ms

all de una simple relacin causal entre la cultura organizacional, el
cambio y el impacto de la tecnologa en la gestin de Recursos
Humanos, lo que existe es una vinculacin recproca entre todos los
elementos, que generan desafos permanentes Implcitos en los retos
que debe enfrentar toda organizacin. La premisa anterior permite
destacar que la gestin empresarial tiene sentido en la medida en que
los retos sean superados satisfactoriamente, para lo cual se requiere
una amplia dosis de creatividad para el manejo y control de un entorno
tan cambiante.

25
Las organizaciones que han logrado adaptarse con xito muestran 3
aspectos importantes:

Destacan que la mejor forma de aumentar la efectividad es

haciendo las cosas de manera diferente a la forma tradicional,
incorporando as el cambio como una constante en el
funcionamiento organizacional.

El nfasis puesto en la investigacin de nuevos enfoques y

estilos de direccin para adaptarlos a su funcionamiento.

La inversin en la formacin y reciclaje del personal es otro

aspecto de especial significacin, a fin de convertirlo en el eje y
motor de los procesos de transformacin.

La complejidad del entorno actual, por otra parte, saturado de

competencia, de problemas sociales, de clientes exigentes, de rgidas
leyes ambientales, e inmerso en un creciente proceso de globaiizacin,
hace que trabajar por trabajar sea hoy insuficiente. Lo que se requiere
para ser ms competitivo es dinamismo, es decir, energa orientada
hacia el logro de ios objetivos. Hay que romper los paradigmas
tradicionales, probablemente muy tiles en el pasado, pero que han
perdido sentido con el tiempo, por nuevas reglas, acordes con los
tiempos que corren y muy tiles para satisfacer las exigencias del
futuro. La integracin de esfuerzos, el beneficio compartido, el trabajo
en equipo, la permanente disposicin a aprender y cambiar, las
organizaciones por procesos, el aplanamiento de las estructuras
organizacionales, la disminucin de los niveles jerrquicos y puntos de
control, la ruptura de barreras, la necesidad de comunicacin, etc., son
algunas de las nuevas reglas.

En este escenario de cambio se puede vislumbrar que la Gestin de

Recursos Humanos cobra en la actualidad un papel fundamental en la
transformacin de las organizaciones. Esto requiere una redefinicin del
papel de Recursos Humanos dentro de cualquier organizacin para
adaptarse a las nuevas circunstancias, teniendo en cuenta, entre otros,
los siguientes aspectos:

Fomentar programas de sensibilizacin al colectivo

organizacional, con la finalidad de educar a las personas para

26
 que internalicen la cultura organizadonal como ventaja
competitiva en la gestin empresarial.

Considerar como un elemento vital el conocimiento que tiene el

personal, para llevar adelante los cambios requeridos por las
organizaciones.

Promover el desarrollo personal y profesional para que la gente

est en capacidad de construir nuevos esquemas de
aprendizaje.

La Gestin de Recursos Humanos debe estar en capacidad de

apoyar el cambio, considerndolo como herramienta estratgica
para el logro del xito organizadonal. Esto significa estar
fuertemente orientado hacia el negocio, ser facilitador de los
procesos, tener orientacin al cliente, y ser capaz de anticipar y
actuar de manera proactiva. Es decir, mantener una visin de
futuro para anticipar los cambios y las destrezas para planificar,
dirigir y evaluar estos procesos.

Plantear nuevas estrategias con visin a buscar aplanamiento

de las estructuras organizacionales, con la finalidad de lograr
una disminucin de niveles verticales y de supervisin gerencial,
logrando mejor comunicacin y mayor flexibilidad.

4 . LA GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS EN LA EMPRESA

La Gestin de los Recursos Humanos est afectada, como todas las

funciones directivas, por las profundas transformaciones que estn
afectando a la organizacin empresarial, consecuencia de los cambios
en el entorno econmico y social. Igualmente, est afectada por el
cambio en el papel de las personas en la empresa, que han pasado de
ser unos recursos a corto plazo, sustituibles, a constituir la ventaja
competitiva por excelencia de la organizacin.
Exigencias como las siguientes, obligan a efectuar una revisin de los
modelos tradicionales de Gestin de los Recursos Humanos y adaptarse
a las nuevas circunstancias con sentido de la anticipacin:

Calidad y servicio al cliente.

27
 Flexibilidad de respuesta ante cambios.

Innovacin continua en el tiempo.

Mxima eficacia en los sistemas organizativos y de produccin.

Orientacin hacia la consecucin de objetivos y desarrollo de

competencias.

Involucracin, comunicacin, motivacin, gestin de los mandos

intermedios.

A esta nueva gestin se le exigir en el futuro:

Una mayor tecnificacin en los procedimientos a aplicar en la

gestin y resolucin de problemas relacionados con RR.HH. en
las organizaciones de trabajo.

Una mayor atencin al desarrollo de las personas que colaboran

en la consecucin de estos objetivos.

Una mayor y cada vez ms evidente eficacia en la participacin

de tcnicos y profesionales en el campo de la Gestin de
RR.HH., en todos sus mbitos, plenamente integrados en la
gestin estratgica de la empresa.

4.1. Evolucin histrica de la Gestin de Recursos Humanos

4.1.1. Perodo en que predomina el contenido

administrativo

La funcin de Personal comenz siendo puramente administrativa, en el

sentido de llevar los registros y controles sobre el personal y de
supervisar las normas establecidas. Esta etapa se caracteriza por:

Una direccin de la Empresa fuertemente jerarquizada, con

esquemas verticales.

Un mercado laboral abierto, con abundancia de mano de obra y

dificultad de contratacin de cuadros bien preparados.

28
 Un marco legal simple, con decretos restrictivos y polticas
salariales rgidas.

Marco social escasamente conflicBvo.

Carencia de dinmica sindical abierta.

La administracin de la disciplina la gestiona directamente el

Jefe de Personal con total o parcial inhibicin de la lnea de
mando.

4.1.2. Perodo en que predominan las Tcnicas de

Personal. Etapa del Desarrollo Econmico y Social

El nacimiento de la empresa compleja, en el sentido de complejidad

organizativa y tcnica y de volumen importante de produccin y venta,
trae consigo la apertura de la segunda fase. Tipo de gestin de
RR.HH.:

" Se tecnifican determinadas funciones, sobre todo Seleccin,

Formacin y adaptacin del personal.

- El Departamento de RR.HH. se empieza a configurar como un

servicio de Asesoramiento con profesionales del rea.

Empieza a cobrar inters la Psicologa Industrial y del Trabajo.

Se introduce la colaboracin de otros especialistas, como

Psiclogos, Socilogos, Asistentes Sociales, etc.

4.1.3. Periodo de integracin. Mercados competitivos

globales

En esta etapa es necesario, adems, tener un personal adaptable a

situaciones nuevas, profesionales y organizativas. La Gestin de RR.HH.
debe tener en cuenta aspectos tales como la identificacin con la
cultura organizativa, la integracin en el equipo, la confianza mutua,
capacidad de adaptacin, etc. Los factores que determinan la dinmica
empresarial en esta etapa se pueden resumir en los siguientes:

Fuerte dinmica social: cualificacin creciente, movilidad, etc.

29
 Evolucin tecnolgica, nuevos dmensionamientos de la
empresa, cambios en los estilos de direccin.

Nueva legislacin aboral.

Cambio de los valores sociales, ticos y morales.

La responsabilidad de los problemas humanos se integra en la

lnea de mando.

Predominio de la capacidad negociadora.

Las caractersticas de la Gestin actual se podran resumir en los

siguientes puntos:

Adaptacin al cambio.
Autoridad basada en profesionalizad, aptitudes y actitudes.
Enriquecimiento de tareas. Polivalencia.
Flexibilidad y juicio por resultados.
Primaca de los elementos motivacionales.
Desarrollo de las personas.
Mayor colaboracin de los individuos y grupos.
Mayor iniciativa y creatividad.

4.2. Las fundones y reas de la Gestin de RR.HH.

Con independencia del tamao de la empresa, incluso al margen de que

una empresa disponga o no de un Departamento de RR.HH., en todas
las organizaciones de trabajo se realizan una serie de funciones en
relacin con las personas que trabajan en las mismas.

La Gestin de RR.HH. comprende todas las funciones directivas que

tiene por fin:

30
 LA PLANIFICAqON,
LA ADQUISiaN,
EL MANTENIMIENTO Y EL
DESARROLLO DE LOS RR.HH. NECESARIOS
PARA CUMPLIR EL PROYECTO EMPRESARIAL.

FORMACIN PLAN ORGANIZA TIVO

PLAN PLANTILLAS
PUESTA AL OA
PERFECCIONAMIENTO
PROGRAMAS ESPECIALES

PLANIFICAR
DESARROLLAR

V
Previsin
Individuos Planificacin
Organizacin Programacin

GESTIN RR.HH.

MANTENER ADQUIRIR CAPTACIN

RELACIONES DE Condiciones de trabajo Mercados de trabajo SELECCIN
TRABAJO Normas internos y extemos

CONDICIONES DE
TRABAJO ADECUACIN
RECONVERSIN
COMPENSACIONES

31
 DIRECCIN DE RECURSOS HUMANOS
rea de rea de rea de rea de
Reclutamiento y Administracin Desarrollo Formacin
Seleccin de Personal

Proceso Proceso de Proceso de Planes

seleccin. Contratacin. Estrategia formacin
Proceso Poltica de Social. Reciclaje
acogida traslados. Proceso de Formacin
Proceso de Informacin y continua
Nminas Comunicacin Formacin en
Interna. habilidades
Proceso de personales y
Evaluacin. directivas
Sistema de
Incentivos.
Proceso de
promocin
interna

Los objetivos y lneas generales a seguir en los procedimientos de cada

una de las reas quedaran detallados a continuacin:

4.2.1 rea de Reclutamiento y Seleccin

Tiene como objetivo proporcionar a la Organizacin en todo momento el

personal necesario, tanto en calidad como en cantidad, para conseguir
eficazmente los resultados de la empresa, con un criterio de
rentabilidad econmica.

Incluye dos grandes procesos:

Proceso de Seleccin Externa, que comprende desde la

recepcin de solicitudes de personal y C.V., hasta la aceptacin
del candidato y su posterior incorporacin a la empresa.

Proceso de Acogida, que comienza con la firma del contrato y

no finaliza hasta que el candidato seleccionado concluya su
perodo de prueba.

32
Procedimiento de Seleccin Externa

En cuanto al procedimiento de seleccin, habr que establecer un

procedimiento estndar, por parte de RR.HH., que regule el sistema de
seleccin de personal, a todos los niveles de la empresa.

Entre las tareas de esta funcin se encuentran:

Recepcin de solicitudes de personal por parte del superior

jerrquico correspondiente, demandando la necesidad del
proceso de seleccin para cubrir el puesto vacante.

Descripcin del perfil solicitado (formacin, experiencia,

cualidades, capacidades, etc.), as como las funciones y
responsabilidades que se le van a encomendar.

Valoracin de las competencias a tener en cuenta para el

desempeo de ese puesto de trabajo: definicin del perfil
competencial del puesto.

Comienzo del proceso de reclutamiento y seleccin de ese

perfil. Condicin indispensable para poder ser efectivo en el
proceso de seleccin externa, es hacerse con una bolsa de
potenciales candidatos lo suficientemente amplia como para
poder responder con rapidez y eficacia a las necesidades de
personal que surjan.

Reclutamiento y bsqueda de posibles candidatos en las

distintas fuentes de reclutamiento externas (organismos
oficiales, Universidades, Escuelas Profesionales, bolsas de
trabajo, internet, anuncios en prensa, etc.) y en la propia base
de datos de la empresa (C.V. y solicitudes de empleo).

Preseleccin de candidatos en funcin del perfil encontrado.

Deteccin de posibles promocionables dentro de la empresa

que cumplan con los requisitos solicitados.

Identificacin de posibles candidatos para continuar con el

proceso de seleccin.

33
 Realizacin de pruebas psicotcnicas, de personalidad,
ejercicios prcticos, dinmicas de grupo, ejercicios de role-
playing, pruebas de idiomas, informtica, etc., en funcin de las
caractersticas del puesto a cubrir.

Una vez corregidas las pruebas, se seleccionar a los candidatos

para la primera entrevista: entrevista focalizada por
competencias, donde se confirmarn sus datos personales,
antecedentes acadmicos y trayectoria profesional, as como un
anlisis de las competencias observadas en el candidato.

Estudio de la adecuacin al perfil objetivo en funcin de las

competencias evaluadas.

Realizacin de informes y presentacin de los candidatos aptos

al superior jerrquico.

Analizar y comentar con el superior jerrquico los informes y

perfiles de los candidatos seleccionados.

Tomada la decisin, los candidatos seleccionados se

entrevistarn con el superior jerrquico.

Si el candidato es aceptado, slo quedar ponerse en contacto

con l: incorporacin y bienvenida a la empresa.

Es importante remarcar la necesidad de enviar una carta o llamar a

todos los candidatos preseleccionados que hayan sido rechazados en el
Proceso de Seleccin. Es conveniente llevar un seguimiento mensual de
ios procesos de seleccin llevados a cabo en la empresa, con el objetivo
de controlar las incorporaciones de personal, posibles promociones
internas, reestructuraciones de plantilla, etc.

A continuacin mostramos grficamente un resumen de los puntos

descritos anteriormente del Proceso de Seleccin Externa:

34
 Cuadro-resumen del Proceso de Seleccin Externa:

Necesidad nueva Solicitudes de empleo /

incorporacin C.V.

1
Cumpl mentacin ANLISIS
solicitud de personal
Solicitud Perfil
Personal puesto/
persona

3 )
Preseleccin

Pruebas/
Entrevista focalizada
Carta candidatos
NO rechazados

Entrevista superior
jerrquico
Seleccin candidatos

NO
SI

Solicitud
0 Candidato
seleccionado
OK

Feed-back
- N solicitudes personal
N candidatos pruebas/
candidato entrevistas
- N candidatos incorporada

35
Proceso de Acogida

En cuanto al Proceso de Acogida, comienza el da en que el nuevo

empleado firma el contrato. Previamente, nos habremos puesto en
contacto con l para darle la enhorabuena y para pedirle la
documentacin necesaria para la formalizacin del contrato.

En el momento de la firma del contrato se informar al candidato sobre

aspectos tan importantes como:

Caractersticas del puesto, funciones y tareas.

Duracin del contrato y perodo de prueba.

Horario, vacaciones.

Retribucin y pagas extras.

Beneficios sociales, incentivos.

Seguridad y prevencin, riesgos de su puesto.

Normas bsicas de higiene y aseo personal.

Sistema de mentoring y seguimiento.

Adems, se le entregar, en su caso, la tarjeta de identificacin, el

uniforme, su ficha de incorporacin, etc., as como se le dar una copia
del contrato sellado por el INEM.

Una vez el empleado est informado y disponga de su equipo de

trabajo, se le pondr en manos de su Responsable Jerrquico, quien se
encargar de presentarle a sus nuevos compaeros y tutor. Ser el
mismo superior jerrquico quien guiar al nuevo empleado en su visita
a las instalaciones y le explicar las funciones especficas de su puesto
de trabajo, otorgndole las herramientas necesarias para que pueda
desempear sus tareas.

36
Por otra parte, desde RR.HH. se convocar a toda persona que se
incorpore a la empresa a un curso de Bienvenida o Training Inicial,
siguiendo el siguiente programa de formacin:

- Poltica y Filosofa de la Empresa.

Familiarizar a la persona con el mtodo de trabajo.

Facilitar conocimientos de las herramientas comunes de trabajo.

- Introduccin en el rea de trabajo en el que va a desarrollarse y

acercamiento al resto de tareas que se realizan en otros
departamentos.

Comunicar objetivos de crecimiento econmico de la empresa,

con el fin de implicar a todo el personal en la consecucin de
los objetivos comunes de la Compaa, fomentando la
participacin y el trabajo en equipo.

Adems, en esta reunin se entregar a los participantes los siguientes

documentos, entre otros:

Dptico de la empresa.

- Polticas y/o convenio colectivo.

Normas de Seguridad y Salud.

Normas internas, etc.

Y, por ltimo, en cuanto al Proceso de Mentoring, el Training Inicial se

completar con la realizacin de una formacin prctica in situ. Para
ello, se seguirn los siguientes pasos:

- Se ubicar a las nuevas incorporaciones en un centro de trabajo

distinto al suyo, a ser posible.

Se les asignar un tutor durante el perodo formativo, con el

que pondrn en prctica los conocimientos obtenidos en el
Training, con el objeto de facilitar su posterior incorporacin y
adaptacin al puesto.

37
 Se establecer un programa de formacin con objetivos y
pautas de trabajo concretas, con e! objetivo de realizar el
posterior seguimiento y evaluacin de su desempeo.

Durante todo el Proceso de Acogida, que culminar con la finalizacin

del perodo de prueba, es labor fundamental de RR.HH. supervisar que
el nuevo empleado se adapte a la dinmica de trabajo de la empresa.

A continuacin, mostramos grficamente un resumen de los puntos

anteriormente descritos del Proceso de Acogida y Mentoring.

38
 Cuadro-resumen del Proceso de Acogida:

Persona que se incorpora Responsable RR.HH. Superior Jerrquico

Da de la firma del contrato Proceso de contratacin

Recibimientos
Saludos

- Mandos
- Compaeros
- Mentor...
Informacin
sobre...

- Puesto de trabajo.
Duracin, perodo prueba
- Horarios, vacaciones.
Retribucin, pagas extras.
Beneficios sociales Visita a las instalaciones
Segundad y Prevencin.
Higiene y Aseo Personal.
Sistema de Mentoring
Informacin del puesto
- Misin/Responsabilidades/
Funciones.
- Entrega de herramientas
Entrega de de trabajo.
- Documentacin de trabajo
(si se precisa).

- Tarjeta de identificacin.
- Ficha de incorporacin.
- Uniforme.
- Taquilla.
-Etc.

Presentacin al
Responsable
Jerrquico
39
 - Presentacin a los
mandos de su puesto
de trabajo.
- Presentaciones a sus
Da de la incorporacin compaeros de
trabajo,

Despus de la Convocatoria de
Reunin
incorporacin
de "Acogida
Institucional"

Copia

I
Mensajes de la
Copia

Reunin:
Historia
Cultura
Valores
Poltica
Centrode
Trabajo.

u Entrega de soportes
documentales/^

- Dptico de la empresa.
- Polticas, Convenio.
- Normas de Seguridad y
Salud.
- Normas internas.
-Etc.

Seguimiento de la Feed-back sobre el

Antes finalizacin adaptacin al puesto
Periodo Prueba nuevo incorporado
del nuevo incorporado

MENTOR

40
 4.2.2 rea de Administracin de Personal

Se refiere a la realizacin de las actividades administrativas relacionadas

con el personal de la empresa:

Contratacin.

Elaboracin de Nminas.

Recibos de salarios.

Retenciones del IRPF.

- Seguridad Social.

Tramitacin de permisos, bajas por enfermedad, vacaciones,

etc.

Proceso de Contratacin

En cuanto al Proceso de Contratacin, comprende la recepcin de toda

la documentacin administrativa del personal, su tratamiento y
formalizacin. El Proceso de Contratacin comienza con la recepcin de
la documentacin administrativa:

Fotocopia del DNI.

Fotocopia del NIF.

Tarjeta del INEM.

Seguridad Social.

Nmero de Cuenta Corriente.

Fotografas.

- Vida laboral.

Comprobacin de contratos anteriores.

41
 Fotocopia de ttulos y estudios (si procede).

- Fotocopia del Libro de Familia (si procede).

Calificacin de apto en reconocimientos mdicos.

Todos y cada uno de los documentos anteriores sern necesarios para

realizar la contratacin del nuevo empleado. Adems, no hay que
olvidarse de la solicitud de incorporacin firmada por el solicitante.

Los siguientes pasos a seguir para realizar la contratacin del nuevo

empleado seran:

Estudio y aplicacin del tipo de contrato ms adecuado al

servicio y al futuro trabajador, teniendo en cuenta los requisitos
legales exigidos para esa contratacin, as como las
bonificaciones a las que tendra derecho la empresa cliente. Es
conveniente contratar trabajadores en sustitucin de otros
durante los perodos de descanso por maternidad, adopcin,
acogimiento y riesgo durante el embarazo.

Alta en la Seguridad Social y elaboracin del contrato, donde se

reflejar explcitamente el tipo de contrato, causa, duracin,
categora profesional y fundones a realizar, banda salarial,
vacaciones, etc.

- Tras la elaboracin del contrato, habr que estar presente en la

firma del mismo, as como en la firma del Libro de Matrcula y
de la Ficha de Identificacin de Riesgos Laborales, confirmando
la aceptacin de las condiciones por ambas partes.

Una vez registrado el contrato en la oficina de empleo

correspondiente, se le entregar una copia del mismo al
trabajador y se archivar toda la documentacin laboral en el
expediente del trabajador, durante un perodo de 4 aos
establecido por ley.

A continuacin, mostramos grficamente un resumen de los puntos

anteriormente descritos del Proceso de Contratacin.

42
 Cuadro-resumen del Proceso de Contratacin:

Personal de nueva Doto. Administracin de Personal

incorporacin

- Fotocopia DNI
- Fotocopia NIF
- Tarjeta INEM
Llegada a la empresa Seguridad Social
- Nmero cuenta corriente
-Fotografas
Recogida de
documentacin
- Vida laboral
- Contratos anteriores
- Fotocopia ttulos y estudios
- Fotocopia Libro de Familia
-Calificacin de apto en el
reconocimiento medico.
- Solicitud firmada de
ficha de Identificacin incorporacin.
de Riesgos Laborales

Firma del contrato 0 Cumplimentatin de

Informacin

H
Firma del Libro de
Matrcula

Recepcin de
documentacin firmada

Entrega de copia sellada

por INEM

Copia

43
Proceso de Nminas

Engloba todas las actividades necesarias para poder efectuar las

liquidaciones a los empleados en concepto de Nminas, desde la
recogida de incidencias hasta la transferencia bancaria:

El Proceso de Nminas comienza cuando, diariamente, se deben

recoger las incidencias de personal:

Partes de horas trabajadas para los trabajadores con

jornada flexible o ante posibles variaciones por festividades
o absentismo.

Especial atencin a los perodos de prueba, bajas mdicas y

finalizaciones de contrato.

Registro de cambios de turno, jornada, variaciones de

contrato, etc.

Para ello, ser necesario elaborar previamente el calendario

laboral, as como estar informado de cualquier cambio en el
Convenio Colectivo vigente en la empresa, tales como vigencia
y prrroga, actualizacin de tablas salariales segn IPC,
variaciones en la jornada de trabajo, etc.

Clculo de las nminas, teniendo en cuenta las incidencias

habidas en el mes en cuanto a horas trabajadas, anticipos
solicitados, posibles embargos salariales, pluses,
regularizaciones de IRPF, diferencias salariales, I T ' s , etc.

Se imprimen los recibos para comprobar las diferencias entre

las incidencias y los recibos, con el fin de garantizar los
importes correctos.

Emisin de los recibos de salario y envo a los interesados.

Supervisar el listado de nminas, la coherencia de las

cuentas contables y firmar las nminas.

44
 Realizar la orden de transferencia al banco y comprobar que
se ha ejecutado en el plazo establecido.

Supervisar el Cuadro de Gestin despus de hacer las

nminas.

Una vez finalizada la Nmina, se realizar el pago de los

Seguros Sociales:

- Elaboracin del TC1 Y TC2.

Comprobacin de la aplicacin de descuentos y

bonificaciones en los seguros sociales.

Realizacin de posibles declaraciones complementarias

para la Tesorera de la Seguridad Social.

Se mandar la documentacin de los Seguros Sociales

para su pago a la Tesorera de la S.S. dentro del plazo
establecido.

Despus de pagar la Nmina, es el momento de realizar la

liquidacin del IRPF.

En el caso de extincin contractual, y segn los preavisos

establecidos en el Convenio Colectivo, se realizar la
comunicacin de la baja del trabajador ante los distintos
organismos oficiales, as como la tramitacin de la
liquidacin correspondiente y la preparacin de toda la
documentacin necesaria al trabajador para su presentacin
en la oficina de empleo (certificado de empresa, ltima
nmina, carta fin de contrato o despido...).

A continuacin, mostramos grficamente un resumen de los puntos

anteriormente descritos del proceso de nminas.

45
 Cuadro-resumen del Proceso de Nminas

Responsables Dptos. Doto, de Administracin de Personal

Diariamente

Meter datos en
Recoger incidencias programa de Nmina
del personal

- Bajas
- Movimientos
Clculo de la Nmina

0 Finai del mes

Impresin Recibos

Nminas

Nminas
Comprobacin recibos
con incidencias
Nombre/Apellidos

Dpto.
Incidencias
Listado de Nminas

Asiento contable
0
Firmal ninas
Revisin de
cuentas

Pago de seguros Transferencia

Sociales bancada

liquidacin IRPF
Comunicacin a
organismos oficiales
Tramitacin
liquidaciones por
extincin contractual Preparar
documentacin para
trabajadores

46
Proceso de Traslado Interno

Consiste en recoger y elaborar la documentacin administrativa del

personal trasladado hasta el momento de su incorporacin en el Centro
de Destino. Comienza cuando el centro de trabajo de origen se pone en
contacto con el Departamento de RR.HH., que realiza las siguientes
tareas:

Recoger la documentacin necesaria para ejecutar el traslado:

Carta de Traslado firmada.

Seguridad Social del empleado que se va a incorporar.
Expediente del trabajador que se va a trasladar a nuestro
centro de trabajo.

Una vez llegado el da de incorporacin, estar presente en la

firma del Libro de Matrcula y la Ficha de Riesgos, para
comenzar el Proceso de Acogida al empleado incorporado.

Toda la documentacin anterior, junto con el expediente del

trabajador, se archivar.

A continuacin, mostramos grficamente un resumen de los puntos

anteriormente descritos del Proceso de Traslado Interno.

47
 Cuadro-resumen del Proceso de Traslado Interno

Personal que se traslada Dpto. Administracin Centro de Origen

Llegada al Centro Contacto con el Centro Informa del traslad

de Origen

Recogida de
documentacin

Carta de: traslado firmada.

Seguridad Social del empleadc
Expediente del trabajador.

Firma del Libro de

Matricula I
Cumpmentacn de
datos

O I
Presencia en la firma

0 Archivo del expediente

completo del trabajador

Proceso de Acogid

48
 4.2.3 Atea de Formacin

Para que los individuos puedan alcanzar sus objetivos profesionales,

ser necesario elaborar un Plan de Formacin adecuado para cubrir sus
necesidades, con los siguientes objetivos:

- Compatibilizar la formacin con la estrategia de la empresa.

Transmitir la cultura de la Organizacin.

Capacitar a los individuos para el desarrollo de sus tareas.

Ampliar las posibilidades de crecimiento profesional y

promocin.

Implicar a la Direccin en el Plan de Formacin de la empresa.

Motivar formando y formar motivando.

Favorecer la empleabilidad.

Gestionar el servicio de formacin.

Conciliar la formacin con los presupuestos.

Coordinar a los agentes implicados.

Los pasos previos a la realizacin del Plan de Formacin seran los

siguientes:

Procedimiento de Formacin: con el fin de establecer una forma

de trabajar homognea y, por tanto, conocida por la
Organizacin, se estructurar el funcionamiento del
departamento en lneas de actuacin para:

Formacin por puestos.

Formacin para recientes incorporaciones.
Formacin complementara.
Peticiones post-deteccin.
" Compra de formacin".

49
Diagnstico de necesidades: partiendo del anlisis de las
necesidades estratgicas de la Compaa, del anlisis de los
puestos, las demandas del personal base., mandos intermedios
y directivos, y establecidas las competencias necesarias para el
desarrollo de las tareas inherentes a los distintos puestos, se
determinarn:

Objetivos a conseguir con cada accin formativa.

Acciones formativas a desarrollar.
> Metodologa y herramientas.
Tipo de formacin.
Calendarizacin aproximada.
Evaluacin y seguimiento de la formacin.

Una vez detectadas y formalizadas por escrito las necesidades

de formacin por reas funcionales y/o categoras
profesionales, se elaborar un Plan Anual de Formacin,
teniendo en cuenta:

Prioridades en funcin de los objetivos anuales de la

Organizacin.
Prioridades en funcin de los objetivos (mensuales,
trimestrales...) de las distintas reas.
Prioridades en funcin de Recursos Humanos, planes de
carrera, quejas de dientes, nuevos proyectos, requisitos
legales...

Establecidas las prioridades y las acciones formativas a impartir,

para cada una de ellas, se desarrollarn los siguientes pasos:

Establecer mapa de contenidos o itinerario formativo.

Confeccionar calendario y horarios.
Concretar metodologa.
Seleccionar las tcnicas y actividades de aprendizaje.
Determinar nmero de asistentes.
Analizar auditorio.
Asignar formador interno / externo.
Gestionar la logstica.
Anlisis de costes: FORMACIN COMO INVERSIN.

50
 Subvenciones a la formacin (FORCEM): requisitos,
convocatoria, ejecucin, justificacin.
Efectuar las convocatorias correspondientes.

Junto con el Plan de Formacin definitivo, se enviar a los

responsables del personal, como mximo quince das antes del
inicio de las formaciones:

Orden del da.

Participantes.
Trabajos previos.
Resumen de los principales puntos.

Una vez realizada cada una de las acciones formativas, y como

mximo 20 das despus de su finalizacin, el Centro de
Formacin enviar los diplomas, las fotos y la valoracin de la
accin formativa a las distintas direcciones.

Evaluacin de la formacin para comprobar la eficacia de la

formacin:

Objetivos de (a evaluacin.
Tipos.
Funciones.
Herramientas.
Momentos.
Indicadores.
Dificultades y estrategias.

Se confeccionar una ficha de seguimiento individual de cada

empleado, donde se contemplar el grado de aplicacin de lo
aprendido:

A los 15 das de la formacin.

A los 3 meses.

A continuacin, mostramos grficamente un resumen de los puntos

anteriormente descritos del Proceso de Formacin.

51
 Cuadro-resumen del Proceso de Formacin

Departamento de Formacin Direcciones Comerciales

Elaboracin del - Formacin por puestos.

Procedimiento General de - Nuevas incorporaciones,
Formacin - Reciclaje.
O Elaboracin del Plan de
Formacin por reas y/o
categoras
Criterio
Criterio

Anlisis de las necesidades

estratgicas de la Compaa Anlisis de las
necesidades formativas
del personal
VB
Metodolgico

0
Formalizadn del Plan de
Formacin Definitivo

- Objetivos.
- Acciones formativas.
- Metodologa. PLAN Documentacin
- Calendario. FORMACIN^ previa:
- Evaluacin. DEFINITIVO - Orden del da.
5 das antes de I - Participantes.
formacin - Trabajos previos.

Preparacin
- Resumen puntos
ms importantes.

Establecer acciones Establecer

formativas en funcin contenidos y
de prioridades metodologa

Determinar n Confeccionar
asistentes calendario y
horarios

52
 Asignar formador Gestin logstica

-Interno.
- Externo.

Anlisis costes
FORMACIN = INVERSIN

Subvenciones FORCEM:
- Requisitos - Convocatoria
- Ejecucin - Justificacin

I Desarrollo

Envo de convocatorias
deformacin

1 Informacin posterior:
- Diplomas
Realizacin de acciones -Fotos.
formativas - Valoracin Accin
20 das despus Formativa.

I Seguimiento

- Objetivos.
Evaluacin de la formacin -Tipos.
-Funciones.
- Herramientas.
- Momentos.
-Indicadores.
-Dificultades.
- Estrategias.
Grado de aplicacin
de lo aprendido

- 15 das
- 3 meses Ficha de
seguimiento
individual
Feed-back Plan de
Formacin previsto y
realizado

53
 4.2.4 rea de Relaciones Laborales

Tiene que ver con el tratamiento de las relaciones de la empresa con los
representantes de los trabajadores y el desarrollo y aplicacin interna
de toda la normativa laboral, as como las relaciones con los organismos
pertinentes de la Administracin. Entre sus actividades se pueden
especificar:

Relaciones con los Comits de Empresa y Representantes de los

trabajadores.

Intervencin en las negociaciones colectivas.

Representacin y tramitaciones ante los Organismos Laborales.

Desarrollo y aplicacin de la legislacin laboral a todos los

efectos, incluido el disciplinar, etc.

Proceso de Rgimen Disciplinario

El Proceso de Rgimen Disciplinario comienza en el momento que el

Responsable Jerrquico informa sobre una falta cometida en el centro
de trabajo. Tras esta notificacin, se seguirn los siguientes pasos:

Se analizar y clasificar como falta leve, grave o muy grave.

Una vez que se ha definido el tipo de falta, se redactar el

escrito de comunicacin de la sancin.

- Cuando el escrito contiene la conformidad por parte de la

Direccin, comienza el proceso de comunicacin al trabajador:

Si es un trabajador afiliado a un Sindicato, se comunica al

Delegado Sindical y se gestiona como trmite de audiencia.

Si es un miembro del Comit o Delegado Sindical, se

tramita como Expediente Disciplinario.

Si es un trabajador ordinario, se le comunica a l mismo.

54
 Despus de hacer la comunicacin escrita, el trabajador puede
aceptar la sancin o no. Cuando no se acepte la sancin, se
acudir al Organismo Administrativo competente:

Si el trabajador acepta la sancin y cumple con ella, se

habr terminado el proceso de Rgimen Disciplinario.

Cuando no se acepte la sancin y, una vez que el

Organismo Administrativo hace la notificacin del Acto de
Conciliacin, se enviar una copia de la comunicacin oficial
al abogado local.

El da del Acto de Conciliacin se puede llegar a un acuerdo con

el trabajador, pero si al final no existe ese acuerdo, se tramitar
este asunto como litigio.

Si las partes llegan a un acuerdo durante el Acto de

Conciliacin, se proceder al cumplimiento del mismo por
ambas partes en el plazo establecido.

A continuacin, mostramos grficamente un resumen de los puntos

anteriormente descritos del Proceso de Rgimen Disciplinario.

55
 Cuadro-resumen del Proceso de Rgimen Disciplinario
Responsable Org
Jerrquico

Notificacin de|
acto de
conciliacin
 4.2,5 rea de Desarrollo de RR.HH

Se refiere a la necesidad de que los individuos crezcan dentro de la

Organizacin, que se estimulen a trabajar cada vez ms y mejor, as
como a desempear puestos y desarrollar actividades con mayores
competencias y responsabilidades.

Esta funcin, quizs la ms delicada y compleja de la Gestin de

Recursos Humanos, y la ms novedosa e importante dentro de la nueva
visin integral de RR.HH., comprende actividades tales como:

Evaluacin del Potencial y Desempeo a partir de la Gestin por

Competencias.

Estrategia Social.

Promocin Interna.

Comunicacin Interna, Participacin y Motivacin.

Retribucin, Incentivos y Beneficios Sociales.

Proceso de Evaluacin

Resume las actividades llevadas a cabo para analizar, por un lado, el

cumplimiento de los objetivos previstos en el desempeo de los
empleados (GESTIN DEL DESEMPEO) y, por otro lado, las
posibilidades de desarrollo profesional de cada uno de ellos
(EVALUACIN DEL POTENCIAL).

Las actividades a realizar seran las siguientes:

Implantacin del Sistema de Gestin por Competencias como

modelo de Gestin de RR.HH.:

Descripcin de las funciones propias de cada puesto.

Agrupacin de puestos en categoras o familias

profesionales.

57
 Definicin de los perfiles competenciales de cada categora
profesional.

Creacin de un Diccionario de Competencias de la empresa,

junto con la definicin de las conductas especficas
observables en el comportamiento del individuo, que
permita evaluar las distintas competencias.

Evaluacin del personal dave de la empresa a travs del

mtodo del "Assessment Centef, para realizar un estudio de la
adecuacin entre los requisitos del puesto y las capacidades
reales que demuestra el candidato, con los siguientes objetivos:

Detectar las personas clave de la estructura.

Conocer el potencial de nuestros RR.HH.

Ajustar cada persona a su puesto de trabajo: cambio de

puesto, promocin, formacin en el puesto y/o en
habilidades.

Elaboracin de planes de accin para corregir las desviaciones

detectadas (estudios de clima, planes de carreras, planes de
formacin, planes de comunicacin y motivacin, promocin
interna, etc.).

Formalizacin de planes de carreras para analizar el

cumplimiento de los objetivos y responsabilidades establecidas
para cada uno:

Enviar los planes de carreras a los superiores jerrquicos de

los evaluados dentro de los plazos establecidos.

Formar a los superiores en la realizacin de la entrevista de

evaluacin, lo que facilitar la labor de todos los implicados,
asegurando una mayor eficacia del proceso.

Es entonces cuando superior y evaluado se reunirn para

determinar el grado de cumplimiento de los objetivos y
definir los del ao siguiente.

58
 Posteriormente, el evaluado se reunir con un Responsable
de RR.HH., con el que intercambiar sus impresiones,
intereses y necesidades.

Una vez recopiladas todas las evaluaciones en la fecha

lmite, se comunicar al Director los resultados.

A continuacin, mostramos grficamente un resumen de los puntos

anteriormente descritos del Proceso de Evaluacin y Gestin del
Desempeo.

Cuadro-resumen del Proceso de Evaluacin

Departamento de Desarrollo de RR.HH.

Implantacin del Sistema de

Gestin por Competencias
Assessment Center
Descripcin de funciones propias de cada
puesto.
Agrupacin de puestos en categoras o
familias profesionales.
Definicin de perfiles competenciales de
cada categora profesional.
Creacin de un Diccionario de Competencias
rara l

Detectar personas
clave

Evaluacin del personal dave

Conocer potencial
RR.HH.

Ajuste persona / Cambio de puesto.

puesto Promocin.
Formacin.
Elaboracin de planes de accin

_Q
Estudios de dima.
Planes de carreras.
- Planes de formacin.
- Planes de comunicacin y motivacin.
Procesos de promocin interna.

59
 Cuadro-resumen del Proceso de Gestin del Desempeo:

Superiores Evaluado Dpto. Desarrollo Director

JerarQuicos

i O
Formalizacin de
Objetivos y Planes de Carreras
Resoonsabilidades
5 -1

Jo t1 Objetivos y
1 Responsabilidades ]
J
i y Fonnacin
Preparacin
entrevistas
entrevista
evaluacin

0
Recepcin
Convocatoria convocatoria
Recepcin
reunin convocatoria
r
\.D t
i teun
1 /

- Ftevisin de objetivos y
responsabilidades.
- Entrevista
seauimiento

- Definicin de objetivos para el

ao siguiente.

c)
- Analizar grado de cumplimiento
de objetivos previstos en el
perodo evaluado.

60
Proceso de Estrategia Social

Es el proceso de elaboracin de Planes Sociales desarrollados a partir

del estudio del Ambiente Social de la empresa. Incluye las siguientes
etapas:

El Proceso de Estrategia Social se inicia con el anlisis de la

situacin interna de la empresa en aquellas reas de actuacin
relacionadas con las polticas de RR.HH.:

Reclutamiento y Seleccin.
Acogida del Personal.
Organizacin del trabajo.
Condiciones de trabajo.
Informacin y Comunicacin.
Participacin.
Formacin.
Evaluacin.
Movilidad y Promocin.
- Retribucin.
Estilos de mando.
Ambiente de trabajo.
Motivacin.

Este anlisis se puede realizar mediante dos vas:

- Realizacin de la Auditora Social mediante la opinin de los

propios empleados.

Realizacin de la Auditora Social basndose en

informaciones y percepciones sobre las consideraciones del
Equipo de Direccin acerca de cmo se estn aplicando las
polticas de Recursos Humanos en la empresa.

Una vez realizado el estudio, se analizarn sus captulos,

detectando los puntos crticos y las implicaciones sociales que
se deriven, para priorizar las medidas de actuacin y
presentarlas al Equipo de Direccin de la empresa.

61
 Todas aquellas acciones correctoras que se generen en el rea
de Desarrollo o en el centro de trabajo, se recogern en la
Estrategia Social.

Comunicar, al menos mensualmente, al Equipo de Direccin el

seguimiento de la aplicacin de la Estrategia Social: anlisis de
puntos fuertes y dbiles por reas de actuacin, con los
objetivos siguientes:

Aumentar el nivel de motivacin actual.

Auditar el desempeo en el puesto.

Analizar diferencias entre pautas organizacionales y

desempeo real.

Analizar y corregir desviaciones en el Clima Laboral.

Apoyar estas acciones con planes de intervencin y formacin

en habilidades directivas para el colectivo de mandos.

Consolidar los sistemas de promocin interna.

Aplicar planes individualizados de desarrollo profesional.

A continuacin, mostramos grficamente un resumen de los puntos
anteriormente descritos del Proceso de Estrategia Social.

62
 Cuadro-resumen del Proceso de Estrategia Social

Departamento Desarrollo RR.HH. Equipo de Direccin

- Reclutamiento y Seleccin.
-Acogida del Personal. Audrtora Sodal
- Organizacin del trabajo. Situacin Social
- Condiciones de trabajo.
- Informacin y Comunicacin.
Elaboracin - Participacin.
Auditoria Soda) - Formacin.
- Evaluacin.
- Movilidad y Promocin.
Aportacin de
- Retribucin.
consideraciones
0 - Estilos de mando.
- Ambiente de trabajo.
- Motivacin.
e informaciones

Prorzar medidas
de actuacin - Puntos crbeos.
- Implicaciones sociales.

0

Pian de Formacin
aaboradn
Estrategia Social Plan Comunicacin
0
Tntprra
Estrategia Social
Plan de Promocin Copia

Plan de Seleccin

' Plan Sociolaboral

Seguimiento - Planes de intervencin y

Estrategia Social Feed-back Seguimiento
formacin.
- Sistemas de Promocin. Estrategia SogaL
- Planes de Desarrollo
Profesional.

Acciones correctoras

0 63
Proceso de Promocin Interna

Incluye todas las actividades relacionadas con la recopilacin de

expectativas para el desarrollo de carreras profesionales dentro de la
empresa, su anlisis y seleccin final de promocionados.

Se trata de establecer un sistema objetivo y coherente para responder a

las expectativas de desarrollo profesional dentro de la empresa, con el
fin de:

Potenciar las expectativas de los empleados que quieran

desarrollarse profesionalmente.

Potenciar el propio crecimiento de la empresa.

Aumentar el grado de motivacin de la empresa.

Abaratar costes ante la bsqueda de profesionales con el mismo

perfil fuera de la empresa.

Disminuir la rotacin del personal.

Evitar "fugas" de personal clave y conocimiento de la empresa.

Para garantizar la rigurosidad y la optimizacin del proceso de seleccin

y evaluacin de personas a incluir en el "Listado de Promocionabies", se
darn los siguientes pasos:

Evaluacin del Desempeo:

El punto de partida para que una persona se convierta en

"'promocionabl' se focaliza en el Responsable Jerrquico
del afectado.

Su jefe debe evaluar una serie de competencias y criterios,

tales como:

- El cumplimiento de las responsabilidades propias que

implican su puesto.
- El logro de objetivos previstos.

64
 La experiencia que ha adquirido a lo largo de su
trayectoria profesional.
La disponibilidad geogrfica y funcional.
La formacin que posee.

Evaluacin del Potencial rea! de la persona:

El rea de Desarrollo de RR.HH. realizar un Assessment

Center de Evaluacin, junto con Entrevistas de Incidentes
Crticos, con el objeto de confirmar el potencial de las
personas propuestas para la promocin, recogiendo adems
sus datos profesionales y personales.

Se contrastar la informacin obtenida con la Direccin

sobre las competencias de los candidatos a promocionar.

Decisin final: el Director proceder a tomar una decisin sobre

el futuro de los candidatos:

Si la respuesta es negativa, el Director ser quien lo

notifique al Responsable Jerrquico correspondiente.

Si la respuesta es positiva, comunicar la confirmacin al

Responsable de Desarrollo de RR.HH. para que introduzca
el nombre de la persona en el "Listado de Promocionables".

Proceso de Mentoring:

Incluir a los promocionables en un Plan de Formacin

adaptado a cada puesto:

Formacin tcnica sobre el puesto futuro a

desempear.
Formacin prctica por un perodo no inferior a 6 meses
en un centro de trabajo distinto al suyo, donde tendr
asignado un "mentor", quien ocupar el puesto al que
opta ese candidato, y que ser el responsable de su
formacin durante ese perodo de tiempo.

Futura promocin en un centro de trabajo donde exista el

puesto vacante,

65
A continuacin, mostramos grficamente un resumen de los puntos
anteriormente descritos del Proceso de Promocin Interna.

Cuadro-resumen del Proceso de Promocin Interna

Responsable Director Desarrollo RR.HH.

Jerrquico

Evaluacin del
DesemDeo Evaluacin del
Potencial real
Candidato a
promocin

Pruebas,
- Logro objetivos. < |ercidos.
' - Experiencia. Rdeulaying.,
- Disponibilidad Dinmicas c
geogrfica y funcional "* I Assessment
- Formacin. Center

O - Confirmacin datos
obtenidos en Assessment.
- valoracin y observacin c >
competencias evaluadas.
- Datos personales y
profesionales.
Proceso de Informacin v Comunicacin Interna

Su objetivo es asegurar la difusin formalizada del Plan de

Comunicacin y la aplicacin de medidas correctoras que eviten
desviaciones detectadas durante el seguimiento del mismo.

El punto de partida del proceso de Comunicacin Interna en la empresa

sera la implantacin y desarrollo de un Plan de Comunicacin:

- Determinar la estrategia de la empresa a largo plazo, as como

los objetivos y las acciones especficas a realizar a corto y
medio plazo, por parte de la Direccin de la empresa.

Transmisin de la Poltica de Empresa a todo el personal, con el

objetivo de implicarlo en la consecucin de los objetivos
comunes.

Desarrollo y puesta en marcha de acciones concretas para

mejorar la informacin y comunicacin por parte de la Empresa,
tanto horizontal como vertical: buzn de sugerencias para los
empleados, realizacin de una revista de empresa, reuniones
peridicas por departamento para informar de la marcha del
trabajo o los cambios producidos, beneficios sociales,
actividades extra-empresariales, etc.

Seguimiento y establecimiento de acciones correctoras de las

desviaciones detectadas.

En definitiva, la comunicacin, en trminos empresariales, tiene por

objeto modificar o potenciar las actitudes, conductas y opiniones de
quienes reciben los mensajes, tanto en el interior como en el exterior de
la empresa, con el fin primordial de hacer ms rentable la organizacin,
con mayor grado de satisfaccin-motivacin en el colaborador interno.

Si los sistemas de comunicacin son eficaces, se convertirn en un

factor fundamental de integracin de las personas en el colectivo del
que forman parte. Su xito depender de la sistematizacin, aplicacin
rigurosa y de la concepcin de la comunicacin como nexo de unin
entre polticas y estrategias, y como elemento desencadenante de
actitudes favorables hacia las mismas.

67
La comunicacin interna juega un papel fundamental para la
consecucin de unos niveles aceptables de adhesin y compromiso de
las personas con el proyecto de la empresa. Como herramienta de
gestin, cumple tres objetivos:

Trasladar valores, objetivos, etc., a travs de la utilizacin

adecuada del estilo de direccin.

- Impregnar los procesos internos de criterios comunes y

compartidos sobre los retos de futuro y los cambios necesarios.

Recoger el grado de comprensin, compromiso y opinin de

todos los segmentos de la plantilla.

Para cumplir los objetivos sealados anteriormente, la comunicacin

interna precisa de apoyos. No solamente se requiere el apoyo de la
direccin. Si el resto de personas no asumen que la comunicacin es
una herramienta que facilita su trabajo, de nada sirven los esfuerzos
unilaterales. Para conseguir la participacin de todas las personas de la
organizacin, se pueden utilizar tcnicas del Marketing, considerando a
la persona como cliente, lo que supone:

Investigar opiniones y necesidades.

Proporcionar productos que satisfagan sus necesidades.

Mantener sistemas de comunicacin permanentes y

motivadores.

De esta forma, las personas bien informadas comprendern mejor la

importancia de sus funciones y la trascendencia de su actuacin para la
consecucin de los objetivos globales. Otro aspecto importante que
reportar la aplicacin de esta tcnica es que las personas concedern
una mayor credibilidad a los mensajes de la Direccin y asumir las
ventajas que reporta. En definitiva, ser ms capaz de transmitir
actitudes y comportamientos coherentes con la imagen que se desea
dar. Como instrumento de movilizacin, de transmisin de la cultura de
la empresa y de creacin de un lenguaje comn, se deben desarrollar
tres circuitos fundamentales de comunicacin:

68
 Comunicacin descendente, es la emitida por cualquier
responsable hacia las personas que dependen de l. Se utiliza
igualmente para informar como para dirigir, coordinar o
evaluar. Es el tipo de comunicacin ms comn. Los mensajes
parten de un cierto nivel jerrquico y estn destinados a los
diferentes niveles inferiores de la Organizacin.

Comunicacin ascendente, sigue el camino inverso ai anterior.

Parte de abajo hacia niveles superiores y trata los problemas
que surgen, as como cuestiones relacionadas con la actividad
organizativa y la consecucin de resultados. Permite, pues,
conocer el clima social de la empresa y obtener ideas de cmo
pueden ser mejorados aspectos organizativos.

Comunicacin horizontal: comunicacin en situaciones de

igualdad entre diferentes sectores, servicios, etc. En pequeas
estructuras se realiza de forma natural, ya que todo el mundo
se conoce y las ocasiones de dilogo y de intercambio de
informacin son frecuentes.

A continuacin, mostramos grficamente un resumen de los puntos

anteriormente descritos del Proceso de Informacin y Comunicacin
Interna.

69
 Cuadro-resumen del Proceso de Informacin y Comunicacin
Interna

Equipo de Direccin Desarrollo RR.HH.

Estrategia Social Plan de Comunicacin

Decir Escuchar Hacer

c
\

Elaboracin del Plan de - Opiniones, necesidades del personal.

Comunicacin Interna - Criterios comunes y compartidos por
- Estrategias de la empresa a todos.
- Compromiso por parte de toda la
I/P.
plantilla.
- Objetivos y acciones a
medio y c/p.

Transmisin de la
Poltica de Empresa Consecucin de
a todo el personal. objetivos globales

- Instrumento de movilizacin.
- Transmisin de la cultura de la

Plan de
Comunicacin
O empresa.
- Creacin de un lenguaje comn.

Copia
Tipos de
Comunicacin:

Descendente
Ascendente
Horizontal

Seguimiento Pian
de Comunicacin

70
Sistemas de Motivacin

No es posible comprender las relaciones con y entre las personas, ni la

dinmica de la consecucin de resultados en las organizaciones, sin
tener en cuenta la motivacin de los comportamientos de las personas.
Se ha definido la actividad directiva en las empresas como:

Actividad que supone la coordinacin de los recursos

materiales, econmicos y humanos,

en unidades de organizacin dinmica,

para conseguir los objetivos socio-tcnicos,

a plena satisfaccin de aquellos a quienes se sirve,

y con un alto grado de motivacin y sentido de la realizacin en

aquellos que prestan el servicio.

Es difcil definir el concepto de motivacin, ya que se ha utilizado en

muchos sentidos por diferentes autores. De modo general, motivacin
es todo aquello que impulsa a la persona a actuar de determinada
forma, o por lo menos, que d lugar a un comportamiento especfico. Es
decir:

Todo comportamiento est motivado (razones para actuar).

- Todo comportamiento est dirigido a lograr una meta.

Las personas son individualmente diferentes.

A pesar de estas diferencias individuales, el proceso que dinamiza el

comportamiento es ms o menos semejante para todas las personas.
Aunque los patrones de comportamiento varan enormemente, el
proceso es bsicamente el mismo para todas las personas. Como regla
general, podemos decir que cuanto mayor es el valor de la recompensa
que se espera (incentivo) y ms alta la probabilidad de que el esfuerzo
lleve a la consecucin de dicho incentivo, mayor ser el esfuerzo que las
personas tratarn de poner en el desempeo de su funcin.

71
Retribucin. Incentivos v Beneficios Sociales

La funcin retribucin tiene como objetivo conseguir el establecimiento

de una estructura de salarios que cumpla con el triple objetivo de ser
internamente equitativa, externamente competitiva y a la vez
motivadora. Actividades tales como las siguientes son las que se
encuadran en esta funcin:

Estudios salariales.

Establecimiento de sistemas retributivos.

Elaboracin de sistemas de primas, incentivos, retribuciones

fijas y variables, retribuciones en especie, etc.

Sistemas de valoracin de puestos para su aplicacin a la

retribucin.

Sistemas de valoracin de resultados, grado de cumplimiento

de objetivos, etc.

Entre los beneficios sociales que algunas empresas gestionan se

encuentran los siguientes:

- Servicios asistenciales complementarios y voluntarios.

Actividades sociales y recreativas.

Sistemas de prstamos y anticipos.

Seguros de vida colectivos.

Ayudas de comedores, residencias, etc.

4.2.6 rea de Prevencin de Riesgos Laborales

Se entiende por prevencin el conjunto de actividades o medidas

adoptadas o previstas en todas las fases de actividad de la empresa,
con el fin de evitar o disminuir los riesgos derivados del trabajo. Ei
Departamento de Prevencin de Riesgos Laborales es el rea
empresarial de carcter tcnico destinado a tareas de control y

72
vigilancia de las condiciones de seguridad y salud en el trabajo y de
todos aquellos riesgos que son inherentes a las actividades propias de la
empresa y que pueden suponer una disminucin de los niveles de
seguridad y salud aceptables, pudendo repercutir negativamente sobre
los trabajadores de la empresa que estuviesen expuestos a los mismos.

Un Servicio de Prevencin es el conjunto de medios humanos y

materiales necesarios para realizar las actividades preventivas, a fin de
garantizar la adecuada proteccin de la seguridad y salud de los
trabajadores, asesorando para ello al empresario, a los trabajadores, a
sus representantes y a los rganos de representacin especializados
(delegados de prevencin y comit de seguridad y salud). Los Servicios
de Prevencin de Riesgos Laborales disponen de una reglamentacin y
normativa especfica que los regula y que se concreta en el Reglamento
de los Servicios de Prevencin (Real Decreto 39/1997) y en la Ley de
Prevencin de Riesgos Laborales (Ley 31/1995). El Reglamento de los
Servicios de Prevencin proporciona todos los elementos bsicos para
que, en la empresa, el empresario, mximo responsable de la seguridad
y salud de los trabajadores, organice los recursos preventivos
necesarios que conduzcan a la desaparicin o minimizacin de los
riesgos existentes en la empresa, mejorando as las condiciones de
trabajo y salud.

La P.R.L. establece claramente el principio de integracin, de forma que

todas las personas de la organizacin deben participar en la actividad
preventiva, ya que ella forma parte de su trabajo diario. La gestin
integrada de la prevencin intenta conseguir los siguientes beneficios:

Prevencin de riesgos.

Mejora de condiciones de trabajo.

Mejora de la calidad de vida.

Un sistema de gestin integrado debe establecer tas responsabilidades a

todos los niveles, desde la Direccin, la lnea de mando y los
trabajadores, y hacer constar de una serie de actividades o tcnicas de
gestin que actan en las diversas etapas de control de la cadena
causal. La legislacin define aspectos clave de poltica empresarial que
deben ser asumidos, tales como:

73
 La prevencin ha de constituir un proceso de mejora continua,
o sea: "el empresario desarrollar una accin permanente, con
el fin de perfeccionar los niveles de proteccin existentes y
dispondr lo necesario para la adaptacin de las medidas de
prevencin".

Integracin de la actividad preventiva "en el conjunto de sus

actividades y decisiones, tanto en los procesos tcnicos, en la
organizacin del trabajo y en las condiciones que ste se
preste, como en la lnea jerrquica de la empresa, incluidos
todos los niveles de la misma. La integracin de la prevencin
en todos los niveles jerrquicos de la empresa implica la
atribucin a todos ellos y la asuncin por stos de la obligacin
de incluir la prevencin de riesgos en cualquier actividad que
realicen u ordenen y en todas las decisiones que adopten". No
existe un modelo organizativo tipo de la unidad de prevencin
que satisfaga a todas las empresas. La eficacia de las
actuaciones preventivas est relacionada con el grado de
integracin, sistematizacin y la adecuada y correcta
organizacin adoptada por la empresa para su unidad de
prevencin.

Se han de definir funciones y responsabilidades en todos los

niveles jerrquicos, as "el establecimiento de una accin de
prevencin de riesgos integrada en la empresa supone la
implantacin de un plan de prevencin de riesgos que incluya la
estructura organizativa, la definicin de funciones, las prcticas,
los procedimientos, los procesos y los recursos necesarios para
llevar a cabo dicha accin".

Se ha de garantizar la informacin, formacin y participacin de

todos los trabajadores en la actividad preventiva.

La organizacin de los recursos necesarios para el desarrollo de las

actividades preventivas se realizar por el empresario con arreglo a
alguna de las modalidades siguientes:

Asuncin personal del empresario de la actividad preventiva: el

empresario podr desarrollar personalmente la actividad de
prevencin, con excepcin de las actividades relativas a la

74
vigilancia de la salud de los trabajadores en las siguientes
situaciones:

Cuando se trate de empresas de menos de seis

trabajadores.

Que las actividades desarrolladas en la empresa no estn

consideradas de riesgo.

Cuando de forma habitual se desarrolle su actividad

profesional en el centro de trabajo.

Que tenga la capacidad correspondiente a las funciones

preventivas que va desarrollar segn la regulacin
establecida.

La vigilancia de la salud de los trabajadores, as como

aquellas otras actividades preventivas no asumidas
personalmente por el empresario, debern cubrirse
mediante el recurso a alguna de las restantes modalidades
de organizacin preventiva previstas.

Designacin de trabajadores para la actividad preventiva; el

empresario deber proceder a la designacin de trabajadores
para la realizacin de la actividad preventiva en los casos y
condiciones siguientes:

Que se trate de empresas que cuenten con ms de 6

trabajadores y menos de 500, salvo cuando tengan entre
250 y 500 trabajadores y desarrollen alguna de las
actividades consideradas de riesgo, o cuando la autoridad
laboral as lo decida.

El nmero de trabajadores designados, as como los medios

que el empresario ponga a su disposicin y el tiempo de
que dispongan para el desempeo de su actividad, debern
ser los necesarios para desarrollar adecuadamente sus
funciones.

75
 Para el desarrollo de la actividad preventiva los trabajadores
designados debern tener la capacidad correspondiente a
las funciones a desempear.

Las actividades preventivas para cuya realizacin no resulte

suficiente la designacin de uno o varios trabajadores,
debern ser desarrolladas a travs de uno o ms servicios
de prevencin propios o ajenos.

Servicios de prevencin propios: el empresario se deber

constituir un servicio de prevencin propio cuando concurra
alguno de los siguientes supuestos:

Que se trate de empresas que cuenten con ms de 500

trabajadores.

Que tratndose de empresas de entre 250 y 500

trabajadores, desarrollen alguna de las actividades
consideradas de riesgo.

Que tratndose de empresas no incluidas en los apartados

anteriores, as lo decida la autoridad laboral, previo informe
de la Inspeccin de Trabajo y Seguridad Social, y en su
caso, de los rganos tcnicos en materia preventiva de las
Comunidades Autnomas, salvo que se opte por el
concierto de una entidad especializada ajena a la empresa.

El servicio de prevencin propio constituir una unidad

organizativa especifica y sus integrantes dedicarn de forma
exclusiva su actividad en la empresa a la finalidad del
mismo.

Servicios de prevencin mancomunados: se podrn constituir

estos servicios de prevencin:

Cuando las empresas desarrollen simultneamente

actividades en un mismo centro de trabajo, edificio o centro
comercial, siempre que quede garantizada la operatividad y
eficacia del servicio.

76
 Cuando as se establezca en la negociacin colectiva o
mediante acuerdos entre las organizaciones de trabajadores
y empresarios sobre esta materia (acuerdos
interprofesionales) o, en su defecto, por decisin de las
empresas afectadas, en el caso de empresas pertenecientes
a un mismo sector productivo o grupo empresarial o que
desarrollen sus actividades en un polgono industrial o rea
geogrfica limitada. Las empresas afectadas antes del
acuerdo de constitucin debern efectuar consultas al
respecto a los representantes de los trabajadores y su
actividad preventiva se limitar a las empresas
participantes.

Servicios de prevencin ajeno?, el empresario deber recurrir a

uno o varios servicios de prevencin ajenos cuando se
encuentre en las siguientes situaciones:

Que la designacin de uno o varios trabajadores sea

insuficiente para la realizacin de la actividad de prevencin
y no existan circunstancias que obliguen a constituir un
servicio de prevencin propio.

- Que se trate de empresas que, no estando obligadas a

contar con un servicio de prevencin propio y que, por la
peligrosidad de la actividad desarrollada o gravedad de la
siniestralidad en la empresa, la autoridad laboral decida el
establecimiento de un servicio prevencin. En tal caso,
tambin se podr optar por los servicio de una empresa
especializada.

Para las actividades preventivas que no sean asumidas a

travs del servicio de prevencin propio y, en particular,
para garantizar la vigilancia de la salud en el caso de que el
propio empresario asuma la actividad preventiva.

Las entidades que quieran a actuar como servicios de

prevencin ajenos, entre los que pueden incluirse las
Mutuas de Accidentes de Trabajo y Enfermedades
Profesionales de la Seguridad Social, debern cumplir, entre
otros requisitos:

77
 - Obtener la aprobacin de la Administracin Sanitaria en
cuanto a los aspectos de carcter sanitario.
- Obtener de la Administracin Laboral la correspondiente
acreditacin.

Hay que tener en cuenta que las empresas, cuando asumen ellas
mismas las acciones de prevencin de riesgos laborales, es decir, sin
tener concertado el servicio de prevencin con una entidad
especializada, debern someter su sistema de prevencin al control de
una auditoria externa. La auditoria deber ser repetida cada cinco aos
o cuando as lo requiera la autoridad laboral, previo informe de la
Inspeccin de Trabajo y Seguridad Social y, en su caso, de los rganos
tcnicos de materia preventiva de las Comunidades Autnomas.

El Servicio de Prevencin de Riesgos Laborales puede abarcar las

siguientes "especialidades" o tcnicas de la prevencin de riesgos
laborales:

Seguridad en el trabaja es la rama de la prevencin que se

encarga de todas aquellas actividades relacionadas con la
evaluacin y control de riesgos generados por mquinas,
equipos, instalaciones y herramientas, lugares y espacios de
trabajo, situaciones de emergencia... Las tcnicas de
seguridad se pueden dividir en:

Tcnicas de prevencin, cuyo objetivo es evitar que se

produzca el accidente, actuando sobre las causas que los
originan para, as, eliminar los riesgos.

Tcnicas de proteccin, cuyo objetivo es proteger a los

trabajadores cuando no es posible eliminar los riesgos,
para evitar que se materialicen en daos humanos o
materiales.

Higiene ocupacional: es la rama de la prevencin que se

encarga de actividades relacionadas con la exposicin y
tareas que impliquen utilizacin de agentes fsicos,
qumicos y biolgicos y que tiene como principal objetivo
la prevencin de enfermedades profesionales por medio
del control de dichos agentes.

78
 Psicosociologa y ergonomar. es la rama de la prevencin que se
encarga del control de riesgos relacionados con el puesto de
trabajo (carga fsica, carga mental, organizacin del trabajo...).

Mediana del trabaja, es la rama de la prevencin que se

encarga del control y vigilancia de la salud del personal de la
empresa.

La Ley de Prevencin de Riesgos Laborales, en su artculo 14, establece

que "e/7 el marco de sus responsabilidades, el empresario debe
garantizar la seguridad y salud de los trabajadores a su servicio en
todos los aspectos relacionados con el trabajo y realizar la prevencin
de riesgos mediante una serie de medidas de gestin.

A su vez, el Reglamento de los Servicios de Prevencin fija que " e /

establecimiento de una accin preventiva de riesgos a travs de la
implantacin de un plan de prevencin, que incluya una estructura
organizativa, la definicin de fundones, las prcticas, los
procedimientos, los procesos y los recursos necesarios para llevar a
cabo dicha accin.

Los procedimientos de las diferentes actividades preventivas deberan

ser aprobados por la direccin y consultados previamente con los
representantes de los trabajadores. Se debern elaborar procedimientos
generales, tales como: evaluacin de riesgos, planificacin de la
prevencin, revisin del sistema preventivo (auditoras)... Tambin ser
necesario elaborar procedimientos especficos, tales como: investigacin
de accidentes, control de contratas, gestin de equipos de proteccin
individual.

Los principios de la accin preventiva vienen establecidos en el artculo

15 de la Ley de Prevencin de Riesgos Labora/es, y son los siguientes:

Evitar los riesgos.

Evaluar los riesgos que no se pueden evitar.

Combatir los riesgos en su origen.

Adaptar el trabajo a la persona.

79
 - Tener en cuenta la evolucin de la tcnica.

Sustituir lo peligroso por lo que entrae poco o ningn peligro.

Planificar la prevencin.

Adoptar medidas que antepongan la proteccin colectiva a la

individual.

Instruir a los trabajadores.

Por tanto, las actividades del Servicio de Prevencin de Riesgos

Laborales de una empresa sern, entre otras:

Efecta las tornas de contacto con los Directores de tos distintos

centros de trabajo proponiendo estructuras organizativas a los
mismos, con la finalidad de iniciar las actividades de gestin de
la prevencin en dichos centros.

Realiza la evaluacin de riesgos en todos los centros de trabajo

de la empresa.

Propone las medidas correctoras destinadas a disminuir los

niveles de riesgo detectados durante las evaluaciones de riesgo,
conjuntamente con los responsables de los distintos centros de
trabajo y con la direccin de la empresa para asumir una
responsabilidad de ejecucin de las medidas preventivas
propuestas.

Apreciar el cumplimiento de las normas de seguridad y salud

determinadas legalmente y todas aquellas otras especficas
establecidas por la empresa.

Recibe, detecta, trata y canaliza las notificaciones acerca de

diferentes tipos de deficiencias de seguridad.

Elabora diversa documentacin de carcter tcnico-preventivo

(Instrucciones de operacin, Procedimientos de trabajo,
Manuales de formacin en prevencin...).

80
 Realizar informes de los accidentes de trabajo y, en concreto,
de los mortales o graves que se produzcan, a fin de determinar
las causas que los ocasionan y proponiendo medidas
correctoras para evitar que vuelvan a producirse.

Estudiar y proponer el material de proteccin adecuados para

los distintos puestos de trabajo de la empresa.

Elabora los Planes de Emergencia de los distintos centros de la

empresa.

Imparte la formacin e informacin a los trabajadores de la

empresa en materia de Seguridad y Salud laboral,
concienciando a los trabajadores de una verdadera cultura
preventiva.

4.3. Cuadro-resumen de las Polticas de Recursos Humanos

Investigacin del
- Investigacin y anlisis del mercado de recursos
mercado de recursos humanos.
humanos - Dnde redutar (fuentes de reclutamiento).

- Cmo redutar (tcnicas de redutamentD).

SUMINISTRO Reclutamiento - Prioridad del reclutamiento extemo sobre el Memo.
DE RECURSOS
HUMANOS - Criterios de seleccin y pautas de calidad.
- Grado de descentralizacin de las decisiones
sobre la seleccin del personal.
Seleccin -Tcnicas de seleccin.

- Flanes y mecanismos (centralizados

y descentratzarJos) de integracin de los
Integracin nuevos participantes en el ambiente intem
de la Organizacin.

81
 - Determinacin de los requisitos bsicos de la fuerza
de trabajo (requertos intelectuales, Asnos,
Anlisis y descripcin responsabilidades involucradas, condiciones de trabajo)
depuestos para el desempeo del cargo.

- Detefminacin de la cantidad de recursos humanos

Planificacin y necesarios y ubicacin de los mismos en fundn del
posidonamiento en cargos dentro de la Organizacin.
ubicacin de recursos
humanos
APLICACIN DE
LOS RECURSOS - Determinacin de la secuencia ptima de las
HUMANOS carreras profesionales, definiendo las alternativas de
Plan de carreras oportunidades posibles dentro de la Organizacin.

Evaluacin del - Planes y sistemas para la evaluacin continuada de

la caMad y adecuacin de tos recursos humanos.
desempeo

- Evaluacin y clasificacin de cargos buscando el

equilibrio salarial interno.
Administracin de - Investigacin salarial buscando ef equilibrio salarial
salarios interno.
- PoBfca salarial.

CONSERVACIN
DE LOS RECURSOS Plan de beneficios - Planes y sistemas de beneficios sociales adecuados
a diversas necesidades de los participantes de la
HUMANOS sociales Organizacin.

- Criterios de creacin y desarrollo de las condiciones

Higiene y seguridad del fsicas ambientales de higiene y seguridad de los
trabajo puestos de trabajo.

- Diagnstico y programacin de la preparacin y

Training reciclaje constante de los recursos humanos para el
desempeo de sus fundones.

DESARROLLO Desarrollo de los - Perfeccionamiento a medio y largo plazo de los

DLOS recursos humanos disponibles, buscando la realizacin
recursos humanos continuada del potencial existente en las posiciones ms
RECURSOS
elevadas de la Organizacin.
HUMANOS

Desarrollo - Aplicacin de las estrategias de cambio buscando la

salud y excelencia organizadonales.
organizadonal

82
 - Registros y controles para el anlisis apropiado
Banco de datos cualitativo y cuantitativo de los recursos humanos
disponibles.

CONTROL
- Medios y vehculos adecuados de informacin
DE Sistemas de para las decisiones sobre recursos humanos.
RECURSOS informacin
HUMANOS

- Criterios de evaluacin y adecuacin permanente

Auditora de recursos de las potocas y los procedimientos de los
humanos recursos humanos.

83
PARTE I I : PLANIFICACIN RR.HH.
5. PLANIFICACIN ESTRATGICA DE LA EMPRESA

"Formular las ms brillantes estrategias y tener la mejor estructura de

organizacin no significar nada, salvo que se disponga de las personas
con los conocimientos y la disposicin que hacen falta para llevar a cabo
la estrategia elegida' (vase Stonich).

La importancia de la planificacin estratgica para las empresas

equivale a lo que sera un mapa y una agenda para una familia que ha
sido agraciada con un viaje por la ruta del Cares, es decir, una gua que
indica por dnde pasar, el tiempo que tardar en llegar a cada
localidad, la logstica necesaria (gasolina, comidas, alojamientos, etc.).
La planificacin estratgica debe responder a dnde vamos, por qu,
por cul camino, y en cunto tiempo, y con qu recursos contamos para
llegar. Adems, se deben conocer las ventajas y debilidades del viaje
que se emprende, as como las oportunidades y amenazas que deben
afrontarse. Al leer este ejemplo coloquial podemos pensar que todas las
empresas que funcionan y desarrollan una actividad productiva tienen
resueltas estas interrogantes. En la prctica, lamentablemente esto no
es as. Empresas en pleno funcionamiento tienen diferencias
sustanciales en cmo entienden su propsito los mismos accionistas y
esto hace que la claridad de objetivos y la energa que se les dedica se
disipe con cambios de orientacin en el transcurso del tiempo. El poder
que ofrece el tener una misin y una visin es vital para las que las
empresas se gestionen de forma eficiente.

La planificacin estratgica es una de las herramientas ms poderosas

que una empresa tiene para empezar a formalizar sus competencias y
planificar su futuro. Contestar a preguntas a veces triviales como, en
qu negocio estamos, puede resultar sorprendentemente nutritivo y
hacer que la empresa se reestructure, ya que se descubre que el
negocio se haba planteado en funcin de una premisa equivocada. Por
eso, antes que empezar a desarrollar la planificacin estratgica de
recursos humanos, hay que tener como base la planificacin estratgica
de la empresa.

85
 Misin o Proyecto de Empresa
(Qu queremos hacer?)

Situacin interna _ . . , , _. Situacin externa

puntos fuertes * ~ Pocemos hacerlo? -+
puntos dbiles

i
Recursos Humanos,
Si queremos hacerlo,
- , _ . , , _ _ - ni^_t_. M I Evolucin del mercado
tcnicos. comerciales. * * O L I V O S (1) ^ ^ de c o m p t d o r e s
financieras variables sociopotiticas
Identificacin de las opciones
estratgicas posibles (2)
I
Eleccin de las estrategias

Planes de accin estratgica

La misin de la empresa es el paraguas que enmarca toda la actuacin.

Bajo su orientacin general se clasifican y estructuran de forma
coherente los distintos objetivos. "/ tener una misin y una visin es
vital para que las empresas se gestionen eficazmente'.

Tradidonalmente, la planificacin de recursos humanos ha sido llevada

a cabo de forma reactiva; esto es: las necesidades del negocio
determinaban las necesidades de personal y la funcin del
departamento de recursos humanos se limitaba a tratar de evitar que el
factor humano entorpeciera o frenara la fase de implantacin. Un error
frecuente en este contexto consiste en centrar la atencin, en materia
de personal, en las necesidades de mantenimiento a corto plazo e
ignorar la coordinacin con los planes de la organizacin a largo plazo
(vase Byars y Ru, 1996, p.122) No obstante, el incremento de la
ncertidumbre y los relevantes cambios que han presidido el mundo de
los negocios en los ltimos aos han posibilitado que algunas
organizaciones integren la planificacin de recursos humanos en el
proceso de planificacin estratgico del negocio (vase Bernardin y
Russell, 1993, p. 166). En efecto, la evolucin de un modelo subsidiario
a otro de integracin plena, presidida por relaciones recprocas e
interdependientes, en la gestin estratgica de recursos humanos,
constituye el gran reto que afronta en la actualidad esta fundn, y una

86
condicin indispensable para la eficacia de la planificacin de los
recursos humanos (vase Sherman, 1966, p. 157).

Resumamos brevemente los cambios o innovaciones que han surgido

en materia de recursos humanos en las empresas de hoy en da:

El enfoque reactivo ser sustituido por el proactivo.

Se consolida el conocimiento de la misin y de los objetivos

estratgicos en los directivos de recursos humanos.

Se estimula el pensamiento crtico y la evaluacin continuada de

las asunciones presentadas como inputs para la planificacin
estratgica.

Se detectan con mayor precisin las lagunas existentes en el

dominio social entre la situacin actual y la deseada.

Los directivos de recursos humanos asesorarn a los directivos

de lnea sobre las consecuencias que, para su rea, presentan
los objetivos y estrategias considerados.

- Los directivos de lnea analizarn las consecuencias que tienen

para la empresa los objetivos y estrategias de recursos
humanos.

Los directivos de lnea participarn activamente en la

planificacin de recursos humanos cuando analicen las
repercusiones en el subsistema de personal del plan estratgico
elaborado. As, dejarn de considerar a la planificacin de
recursos humanos una funcin subsidiaria y exclusiva del
departamento de recursos humanos.

- Las previsiones y cambios principales detectados por los

directivos de recursos humanos sern analizados desde una
ptica de negocio, extrayendo las amenazas y oportunidades
ligadas a ellos e iniciando los programas que eludan las
primeras y aprovechen las segundas.

Tras lo expuesto, podemos afirmar que la planificacin estratgica de

recursos humanos es el proceso que conecta la planificacin de recursos

87
humanos con el proceso de direccin estratgica de la empresa {De
Cenzo y Robbins, 1996, p. 127).

6. HISTORIA DE LA PLANIFICACIN

En la primera guerra mundial un gran nmero de personas no

cualificadas y preindustriales se convirtieron en trabajadores
productivos. Para conseguirlo, las empresas comenzaron en EEUU e
Inglaterra a aplicar el Management cientfico desarrollado por Frederic
Taylor entre 1885 y 1910. Taylor naci en Filadelfia en 1856. Con 22
aos, se emple en unos talleres como jornalero y fue subiendo de
puestos hasta llegar a ser ingeniero jefe en 1989. Esto lo hizo en el
transcurso de seis aos, a la vez que estudi ingeniera. En 1896
ingres en otra fbrica del mismo sector y en 1900 comenz a revelar al
pblico sus teoras sobre la administracin cientfica. Podemos distinguir
dos perodos:

Taylor inici sus experiencias y estudios a partir del trabajo del

obrero y ms tarde generaliz sus conclusiones para la
administracin general. En 1903 publica un libro,
"Administracin de talleres", en el que se preocupa por las
tcnicas de racionalizacin del trabajo del obrero, a travs del
estudio de tiempos y movimientos. Comenz por los niveles
inferiores, con los obreros del nivel de ejecucin, efectuando un
paciente anlisis de las tareas de cada obrero, descomponiendo
sus movimientos y procesos de trabajo, perfeccionndolos y
racionalizndolos gradualmente, comprob que el obrero medio
produca menos de lo que era potencialmente capaz con el
equipo disponible. Concluy que si el obrero diligente y ms
dispuesto a la productividad, perciba que al final terminara
ganando la misma remuneracin que su colega menos
interesado y menos productivo, acabara por acomodarse,
perdiendo el inters y dejando de producir segn su capacidad.
De all, la necesidad de crear condiciones para pagarle ms a
quien produce ms.

El segundo perodo de Taylor corresponde a la publicacin de

su libro "Principios de administracin cientfica" en 1911,
cuando concluy que la racionalizacin del trabajo operativo
debera estar acompaada lgicamente, por una estructura

88
 general de la empresa que hiciese coherente la aplicacin de
sus principios. En este segundo perodo desarroll sus estudios
sobre la administracin general, a la cual denomin
administracin cientfica sin dejar de lado su preocupacin por
la tarea del obrero.

Taylor destaca por haber asumido una actitud metdica al analizar y

organizar la unidad fundamental de cualquier estructura, adoptando ese
criterio hasta la cima de la organizacin. Fue el padre de la organizacin
cientfica del trabajo. Con Taylor comienza la planificacin del trabajo y
los planes de accin.

7. ESTRATEGIA VERSUS TCTICA

No existe un concepto claro y definido ni aceptado entre los distintos

autores sobre la idea de estrategia empresarial. No obstante, s que
tienen muchos puntos en comn con los que podremos elaborar una
definicin ms o menos exacta. La estrategia de empresa se identifica
como el punto inicial o de partida, el kilmetro cero de la direccin de la
empresa. De esta estrategia derivan la mayor parte de las acciones
importantes que emprende la organizacin: polticas, planes, objetivos,
programas, medios... Este concepto tambin ha sufrido una
transformacin con el tiempo; las definiciones ms antiguas fijaban su
atencin en el largo plazo, mientras que las ms recientes se centran en
el proceso de direccin (direccin estratgica o pensamiento
estratgico) como algo ms dinmico.

La estrategia de empresa suele aparecer de un modo claro y ntido en la

fase de nacimiento de la empresa (planes, objetivos, productos,
mercados...), pero en muchas ocasiones, cuando crece y llega a un
estado de maduracin, la estrategia se diluye, se olvida. Resumiendo y
para tener en la mente una distincin clara de conceptos, podemos
definir la estrategia como aquello que hay que hacer de forma
elaborada y premeditada, con perspectivas de futuro, algo poco
concreto y para actuar a largo plazo. Por otro lado, este concepto se
puede diferenciar de tctica, es decir, aquello que hay que hacer de
forma ms inmediata, en el momento.

89
 7.1. Modelo de las cinco fuerzas de Porter

Uno de los modelos de direccin estratgica ms conocidos es el

modelo de las cinco fuerzas competitivas de Porter. Este modelo se ha
visto til para analizar las oportunidades y peligros de una empresa
dentro de su entorno competitivo. Segn Porter, las empresas buscan el
valor o diferencia competitiva.

UVS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS

(Anlisis del entorno segn el esquema de Porter)

Amenaza de entrada
Nuevos competidores

Competidores del
Poder sector Poder
negociador negociador
Proveedores EMPRESA Compradores

Amenaza de Productos
Sustitutivos

El diagnstico de empresa debe contemplar tanto los aspectos externos

como ios internos de la organizacin.

7.2 Tendencias y cambios del entorno actual

Los cambios y las tendencias del entorno afectan de un modo directo en

la gestin de las empresas. A continuacin aparecen algunos de los
cambios y tendencias que estn teniendo lugar en el entorno actual:

90
Mayar nivel de formacin: las personas en la sociedad actual
gozan de un mayor nivel de educacin, y esto es debido porque
hoy la mayora de los jvenes acceden a la universidad; y
adems porque hay ms proliferacin de los medios de
comunicacin que hacen que toda la poblacin est ms
informada. Este cambio social tiene una repercusin ms
importante en el mundo empresarial, que se manifiesta en dos
vertientes: empleados y clientes.

Una clientela mejor formada sigue unas reglas de

comportamiento distintas frente a los productos y servicios
que se le ofrecen, se vuelven ms exigentes, y por ello
dejan de valorar ciertos aspectos y empiezan a solicitar
otros; por no decir que empiezan a conocer mucho ms sus
derechos y obviamente a demandarlos.

Por otro lado, los empleados, con un mayor nivel de

conocimientos y una mayor conciencia de sus derechos,
tienden a no aceptar la forma tradicional de autoridad; el
ordeno y mando pierde su fortaleza como sistema de
direccin y los empleados piden una argumentacin, un por
qu de las decisiones que les afectan. La opinin de los
empleados cobra mayor importancia por tratarse de
personal con una formacin amplia, y a las empresas les
interesa que exista una mayor participacin en la toma de
decisiones. La direccin pierde el monopolio del "saber de
empresa" y sus dotes de liderazgo y motivacin se
convierten en aspectos claves para dirigir un nuevo tipo de
personas que exigen un mayor protagonismo en los planes
de accin de la empresa.

Nuevas tecnologas: la aparicin y el desarrollo de las nuevas

tecnologas afecta tanto a aspectos de la organizacin interna
de la empresa, como a la negociacin. Por un lado, la
adaptacin a las nuevas tecnologas conlleva la incorporacin de
personas con conocimientos tcnicos especficos, y este tipo de
formacin tcnica ha sido adquirida por los jvenes, que son los
que han nacido con la aparicin de estas nuevas reas del
saber. Esta situacin en muchas empresas se ha traducido en
una separacin generacional. Unas personas con cierta edad,

91
que ocupan puestos directivos y no conocen la informtica; y
por otro lado, un personal joven que la utiliza, domina y tiene
en sus manos una herramienta poderosa. La velocidad en el
tratamiento de la informacin, junto con la posibilidad de
trabajar con grandes volmenes de datos era hasta hace poco
impensable, y ha hecho que muchos mandos intermedios se
vuelvan innecesarios, lo que ha llevado a que la estructura de
las empresas sea cada vez ms plana. Igualmente, algunos
puestos operativos tienden a desaparecer porque sus tareas as
hacen los ordenadores. Sin embargo, hay tareas que los
ordenadores todava no pueden hacer, y es tomar decisiones
con sentido comn, y en eso nunca podrn sustituir a las
personas.

Proceso de internacionalizado!!: la integracin de Espaa en la

C.E.E. junto con otros acuerdos, introduce a la empresa
espaola en dos nuevos mundos, uno de oportunidades y otro
de peligros. Un nuevo mercado donde los productos y los
capitales fluyen libremente convierte el mercado en ms
competitivo.

Una poblacin ms individualista; un cambio en la nueva

juventud es la tendencia hacia comportamientos ms egostas y
centrados en uno mismo; aparece una mayor preocupacin por
la calidad de vida, la salud y el ocio. La incorporacin al trabajo
y la permanencia de por vida en una organizacin, como era
habitual hasta hace poco, no es algo que est en la mente de
las nuevas generaciones de profesionales en la empresa.
Cambiar de trabajo o de empresa cada cinco aos es algo que
ahora se considera normal e incluso deseable. La fidelidad a la
empresa entendida en el sentido anterior es un valor en
autntico declive.

Envejecimiento de la poblacin: las causas principales de este

envejecimiento de la poblacin es el descenso de la natalidad
(por la incorporacin de la mujer al mundo del trabajo) y la
mayor esperanza de vida. Esto ha hecho que cambien los
esquemas de vida, apareciendo una nueva poca de ocio donde
el turismo y las zonas recreativas sern una nueva necesidad
exigida por la sociedad.

92
 Preocupacin por el medio ambiente, la aparicin de nuevos
reglamentos y leyes de gestin medioambiental hace que las
empresas tengan que adaptarse a esta situacin, incluyendo en
su gestin empresarial nuevos mtodos y tcnicas de trabajo
orientadas a cumplir con esta normativa.

Incremento de la incertidumbrer. la realidad actual cambia cada

da ms deprisa y por ello la adaptacin y gestin del cambio se
est convirtiendo en algo muy importante para que las
empresas sobrevivan en el mercado.

8. Planificacin de Recursos Humanos

Las empresas estn acostumbradas a aplicar los procesos de

planificacin a reas tan concretas como la produccin, la
comercializacin o las actividades econmicas. Sin embargo, no estn
habituadas a planificar los recursos humanos. Hasta hace pocas
dcadas, el recurso humano era considerado exclusivamente desde la
ptica de la produccin. En la actualidad, tiene valor por s mismo
siendo el factor fundamental de la poltica empresarial. Junto a la
planificacin financiera, que trata de desarrollar, implementar y
coordinar una estrategia que permita alcanzar los objetivos financieros
de los empleados, y la planificacin de la produccin y de las ventas,
tiene gran importancia la planificacin del personal. "La planificacin de
personal es necesaria sea cual sea el tamao de su empresa".

El concepto de planificacin aplicado al personal recoge, adems de la

planificacin de plantillas, la planificacin de las necesidades de
personal, es decir, las caractersticas de la plantilla futura, que implicara
un anlisis previo y la correspondiente valoracin de los puestos de
trabajo, as como un estudio de la estructura organizativa de la empresa
actual y futura. Consecuencia de esto, ser la planificacin de los
procesos de reclutamiento y seleccin, es decir, la estrategia adecuada
para cubrir las necesidades de personal. El plan de formacin que
planificar el desarrollo de las carreras profesionales dentro de la
empresa y las previsiones de gastos de personal. Todo ello completado
dentro del marco de la organizacin, ya que una buena organizacin es
aquella que se caracteriza porque permite establecer la estructura ms
eficaz que la empresa tendr en el futuro. La organizacin nos indicar,
por medio de los manuales de funciones y de los sistemas operativos,

93
las responsabilidades de las reas de trabajo, y a travs del anlisis y
valoracin de los puestos, las actividades concretas a realizar y los
perfiles ideales de los ocupantes. El anlisis de las cargas determinar el
nmero de trabajadores necesarios para cada funcin, es decir, la
saturacin de los puestos de trabajo. La organizacin, en definitiva,
indicar por dnde iniciar la planificacin: cules son las categoras ms
escasas o cualitativamente ms importantes.

A continuacin mostramos grficamente el concepto de planificacin

aplicado a los recursos humanos.

94
 Cuadro-resumen del Proceso de Planificacin de RR.HH

Anlisis Anlisis
Valoracin Manuales de
Puestos de de funciones
trabajo funciones por reas

Anlisis
del
entorno

Caractersticas
de la plantilla
actual

Planificacin de
recursos humanos

Planificacin Planificacin
de dla
necesidades seleccin

Planificacin de
plantillas

\
Planificacin Planificacin
dla de la
promocin formacin
Planificacin de
Gastos de Dersonal

La planificacin es un proceso por el que la empresa se asegura el

nmero suficiente de personal, con la cualificatin necesaria en los
puestos adecuados y en el tiempo oportuno para hacer las cosas ms
tiles econmicamente.

95
8.1. Objetivos de la Planificacin

Qu es lo que se pretende a partir de la planificacin de RR.HH.? Se

pretende de forma racional y sistemtica prevenir el futuro en trminos
cuantitativos y cualitativos, de tal modo que se pueda establecer la
plantilla ideal. Para ello, los objetivos que se pretenden alcanzar son:

- Optimizar el factor humano de la empresa.

- Asegurar en el tiempo la plantilla necesaria, cualitativa y

cuantitativa.

Desarrollar, formar y promocionar al personal actual, de

acuerdo con las necesidades futuras de la empresa.

- Motivar al factor humano de la empresa.

Mejorar el clima laboral.

Contribuir a maximizar el beneficio de la empresa.

Estos objetivos estn ligados a las reas de inters dentro de la

planificacin de RRHH. Como principios bsicos de la planificacin
podemos concluir por tanto que:

La planificacin no es casualidad ni intuicin.

Debe iniciarse en los niveles ms altos del organigrama de la

empresa y en las categoras laborales ms cualificadas.

Para que pueda hablarse de planificacin, es necesario que,

previamente, existan unos objetivos definidos y cuantificados.

La planificacin es un proceso sistemtico y organizado, con

unas reglas, mtodos y fases generalmente aceptados.

La planificacin a largo plazo debe estar coordinada con, y ser

consecuencia de, la planificacin a corto y medio plazo. Es un
proceso deslizante.

96
 La planificacin parte de un conocimiento del entorno y de una
previsin del futuro.

La planificacin conoce, acepta y, por supuesto, influye en el

cambio empresarial.

La planificacin de recursos humanos, por tanto, slo tiene sentido

cuando est integrada en la planificacin general de la empresa. "La
planificacin de recursos humanos es un concepto mucho ms amplio
que la mera asignacin de personal por reas de actividad".

A continuacin, vamos a ver un anlisis comparativo de los procesos de

planificacin empresarial y planificacin de recursos humanos:

Planificacin empresarial Planificacin de R.RH

En qu negocio nos Qu habilidades de RR.HH son

encontramos?
Sobre qu fuerzas de mercado
hay que actuar?
Cules son los recursos actuales
que permiten desarrollar este
plan?
En qu mercados especficos se
deben concentrar los recursos y
qu objetivos se deben perseguir?
Qu recursos son necesarios
adquirir para alcanzar los
objetivos?
necesarias en esta empresa?
Qu capacidades y habilidades
en RR.HH. se necesitan para
actuar en esos mercados?
Qu cualificacin actual tienen
los RRHH para desarrollar este
plan?
El personal actual es suficiente o
se necesitan reclutar a ms
personas?
Qu tipo de personal adicional se
necesita y qu sistema de
contratacin se debe seguir?

"La planificacin de recursos humanos slo tiene sentido cuando est

integrada dentro de la planificacin general de la empresa".

8.2. Etapas de la Planificacin de RR.HH.

Toda empresa disea planes estratgicos para el logro de sus objetivos

y metas planteadas. Estos planes pueden ser a corto, medio y largo
plazo, segn la amplitud y magnitud de la empresa. Tambin es

97
importante sealar que la empresa debe precisar con exactitud y
cuidado su misin. La misin es fundamental, ya que representa las
funciones operativas que va a ejecutar en el mercado y va a suministrar
a los consumidores.

La Planificacin Estratgica constituye un sistema gerencial que

desplaza el nfasis en el "qu lograr" (objetivos) al "qu hacer"
(estrategias). Con la Planificacin Estratgica se busca concentrarse en
aquellos objetivos factibles de lograr y en qu negocio o rea competir,
en correspondencia con las oportunidades y amenazas que ofrece el
entorno. La esencia de la planificacin estratgica consiste en la
identificacin sistemtica de las oportunidades y peligros que surgen en
el futuro, los cuales combinados con otros datos importantes
proporcionan la base para que una empresa tome mejores decisiones
en el presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros. La
planificacin estratgica es un proceso que se inicia con el
establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y polticas
para lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la
implantacin de las estrategias y as obtener los fines buscados.

Para la mayora de las empresas, la planificacin estratgica representa

una serie de planes producidos despus de un perodo de tiempo
especfico, durante el cual se elaboraron los planes. Tambin debera
entenderse como un proceso continuo, especialmente en cuanto a la
formulacin de estrategias, ya que los cambios en el ambiente del
negocio son continuos. La idea no es que los planes deberan cambiarse
a diario, sino que la planificacin debe efectuarse en forma continua y
ser apoyada por acciones apropiadas cuando sea necesario. "La
Planificacin Estratgica es el proceso por el cual los dirigentes ordenan
sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un dominio de la alta
gerencia, sino un proceso de comunicacin y de determinacin de
decisiones en el cual intervienen todos los niveles estratgicos de la
empresa" (veas* Sallenave, 1991). La Planificacin Estratgica tiene por
finalidad producir cambios profundos en los mercados de la
organizacin y en la cultura interna.

Las fases que exige una planificacin estratgica seran las siguientes:

Definicin de misin y visin, la misin, visin y objetivos

empresariales son la base del plan estratgico. Se puede
afirmar que las compaas ms exitosas son las que definen

98
ms adecuadamente su visin, misin y objetivos, las que
determinan ms claramente las polticas de la empresa y
mantienen los valores fundamentales. Las compaas deberan
entender la diferencia entre lo que nunca debera cambiar y lo
que debe estar abierto al cambio, entre lo que es genuinamente
sagrado y lo que no lo es.

Misin: se puede definir como la gua de navegacin, los

principios y los mecanismos que se utilizarn para cumplir
con los objetivos. Sera la respuesta a las preguntas qu
somos? En qu situacin estamos? Qu queremos y qu
hacemos? Para qu existe la empresa? Cul es su razn
de ser? Esto es, el propsito esencial, la misin, el rea de
actividades en que se mueve y en qu quiere, debe o puede
estar a empresa dentro del medio. Esta es en gran parte
una formulacin filosfica y el resultado de una serie
histrica de acciones, comportamientos y valores
compartidos dentro de ta empresa.

Visirr. se pueden considerar los objetivos a largo plazo. Es

la idealizacin del futuro de la empresa, la proyeccin al
futuro de lo que queremos hacer. Respondera a la
pregunta a dnde queremos llegar? La visin adscribe una
misin a la empresa; hacer que la visin se convierta en
realidad.

Objetivos: son las metas individuales que se fijan para el

desarrollo de la empresa (a largo, medio o corto plazo),
deben ser medibles y tener un plazo de concrecin.
Corresponden a la manera en la cual ia empresa llevar a
cabo la misin. En teora, los objetivos deberan
establecerse para cada elemento de una empresa, los
cuales segn la alta direccin deben estar sujetos a planes.
No existe una clasificacin estndar de objetivos o de la
cantidad de los mismos que debera tener una empresa.
Peter Drucker seala que "los objetivos son necesarios para
cada rea de negocio cuyo desempeo y resultado
directamente afectan la supervivencia y prosperidad de la
empresa".

99
 Diagnstico de la situacin actual: el diagnstico es la
consecuencia de un anlisis previo a partir del cual pueden
extraerse unas conclusiones y definir una estrategia concreta,
en este caso aplicada a la planificacin de los Recursos
Humanos. A partir de este anlisis seremos capaces de
identificar las oportunidades y amenazas que representa el
entorno externo frente a nuestra empresa, y con el que
descubriremos aquellos puntos en los que la empresa se
muestra fuerte o dbil frente a la competencia. Para establecer
el diagnstico de la situacin actual emplearemos el anlisis
DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades),
que nos ayudar a desvelar los factores clave de xito, y nos
permitir seleccionar aquellas estrategias corporativas que,
aprovechando las oportunidades que nos brinda el entorno y
obviando sus amenazas, nos permitan alcanzar los objetivos
propuestas de forma eficaz. Las oportunidades y amenazas son
la consecuencia y la sntesis del anlisis extemo de la empresa,
que favorecen o perjudican el cumplimiento de las metas y
objetivos previstos. Las fortalezas y debilidades son
consecuencia del anlisis interno de la empresa. De lo que se
trata es de utilizar los puntos fuertes para aprovechar las
oportunidades del entorno, de la misma manera que para
reducir o eliminar las amenazas que ste presenta es
conveniente eliminar o corregir al mximo y en lo que podamos,
nuestros puntos dbiles. Como complemento a esta visin
global de la empresa, conviene manifestar algunas reflexiones
sobre la estructura del mercado y la posicin que ocupa la
empresa que estamos estudiando dentro de l. (Estudio del
sector y de la competencia). A partir del anlisis DAFO se
extraern las conclusiones y se realizar la sntesis de los
puntos crticos o reas de mejora sobre las que actuar en el
plan estratgico.

Anlisis interna, consiste en un estudio de la organizacin

mediante la elaboracin del organigrama, identificacin de las
reas de actividad, puestos de trabajo e inventario de personal.
Con estructura de la empresa nos referimos a la descripcin de
las actividades y las relaciones de dependencia existentes en
una organizacin. Su funcin principal es influir y coordinar el
comportamiento de los miembros de la organizacin con el fin

100
de alcanzar las metas organizacionales, La estructura de la
organizacin viene representada por el organigrama, que
muestra la forma en que se agrupan las personas en
departamentos, las relaciones formales de dependencia y
autoridad, la forma en que se coordinan las actividades de
diversos miembros de la organizacin, los canales formales de
comunicacin y los equipos de trabajo formales. La divisin del
trabajo y su coordinacin implica a la estructura y al diseo de
la organizacin. La definicin de estructura comprende dos
elementos daves, la diferenciacin y la integracin. La
diferenciacin implica fraccionar el trabajo a realizar en un
conjunto de tareas, mientras que la integracin hace referencia
a la coordinacin necesaria entre esas tareas, para intentar
conseguir las metas que la empresa se propone. Los tipos de
organizaciones segn su estructura seran, entre otras:

Organizacin format. las organizaciones crean una

estructura oficial conocida como organizacin formal. Un
organigrama formal presenta la estructura oficial autorizada
explcitamente por la direccin de la empresa. Esta
estructura est constituida por las funciones y relaciones
designadas formalmente, con independencia del individuo
que ocupa esa funcin y de las personas con las que
establece relaciones.

Organizacin informa/1, describe el comportamiento que

acompaa, se entremezcla o est tras la estructura formal
de una organizacin. Estas relaciones y patrones de
comportamiento difieren de los que aparecen en el
organigrama de la empresa. En la estructura informal es
imposible separar los roles que desempean las personas
por los puestos que ocupan dentro del organigrama, de las
relaciones que se establecen entre los individuos. Las
caractersticas personales y los patrones de relaciones
sociales, que no se contemplan en la estructura formal,
estn siempre presentes y son de carcter relevante en la
estructura informal. La organizacin informal es el
resultado de la naturaleza poltica de la organizacin y se
desarrolla como resultado de la interaccin entre las
personas que trabajan en ella, y no porque la organizacin
la establezca de forma oficial. La estructura informal es

101
 absolutamente necesaria; en cambio, lo que puede ser
cuestionado en mayor o menor grado es el que la
estructura est basada en sistemas formales o sistemas
informales.

Las empresas pequeas suelen tener una estructura

bsicamente informal, donde todas las personas se relacionan
unas con otras, la delimitacin de funciones no est claramente
definida y no existe un organigrama dibujado, aunque esto no
significa que todas las personas no sepan quien "manda". A
partir de cierta dimensin, las empresas empiezan a considerar
oportuno establecer estructuras formales, que se definen
utilizando organigramas. Una cuestin que surge asociada al
diseo de estructuras es la siguiente: qu es ms aconsejable,
distribuir funciones entre puestos de un modo lgico, o
distribuir funciones entre personas competentes de un modo no
tan lgico? Los tericos defendern que una distribucin lgica
de funciones siempre ser beneficiosa a largo plazo, mientras
que los ms pragmticos defendern una solucin basada en
personas que sepan hacer las cosas bien aunque la distribucin
de funciones sea menos razonable.

Elaboracin del organigrama: es un instrumento eficaz para

definir, precisar y clarificar las estructuras formales. Son
grficos formados por cuadros y lneas, que representa la
distribucin de funciones entre diferentes unidades orgnicas o
puestos de trabajo, as como su dependencia formal. Nos ofrece
a simple vista la estructura general de la empresa y las
relaciones de trabajo, muestra quin depende de quien, as
como quin colabora con quien, los distintos departamentos o
reas de negocio, la interrelacin entre esos departamentos, la
movilidad funcional, los canales de comunicacin, etc. Nos
referimos con el organigrama a las relaciones formales que se
establecen en una empresa, y nunca a las relaciones
informales. Munch Galindo y Garda Martnez definen los
organigramas como representaciones grficas de la estructura
formal de una organizacin, que muestran las interrelaciones,

102
las funciones, los niveles jerrquicos, las obligaciones y la
autoridad, existentes dentro de ella, Los organigramas revelan:

La divisin de funciones.

Los niveles jerrquicos.

Las lneas de autoridad y responsabilidad.

Los canales formales de la comunicacin.

La naturaleza lineal o asesoramiento del departamento.

Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc.

Las relaciones que existen entre los diversos puestos de la

empresa en cada departamento o seccin de la misma.

Entre las principales ventajas que proporciona el uso de

organigramas, podemos mencionar las siguientes:

Obliga a sus autores a aclarar sus ideas.

Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las

relaciones de trabajo en la compaa, mejor de lo que
podra hacerse por medio de una larga descripcin.

Muestra quin depende de quin.

Indica algunas de las peculiaridades importantes de la

estructura de una compaa, sus puntos fuertes /dbiles.

Sirve como historia de los cambios, instrumento de

enseanza y medio de informacin al pblico acerca de las
relaciones de trabajo de la compaa.

Se utiliza como gua para planear una expansin, al estudiar los

cambios que se propongan en la reorganizacin, al hacer planes

103
 a corto y largo plazo, y al formular el plan ideal. Sin embargo,
los organigramas presentan importantes limitaciones:

Slo muestra las relaciones de autoridad formales pero

omite un cmulo de relaciones informales e informales
significativas.

Se sealan las principales relaciones de lnea o formales

pero no indica cunta autoridad existe en cualquier punto
de la estructura.

Muchos organigramas muestran las estructuras como se supone

que deben ser, o solan ser, y no cmo son en realidad. Los
administradores olvidan que las organizaciones son dinmicas y
que las grficas deben redisearse.

Existen dos tipos de lneas de mandos:

Jerrquica: por jerarqua (J).

Funcional: por especialidad funcional (F).

D.G.

D.R. ESPAA D.R. FRANCIA

Jefe Jefe Jefe Jefe

Ventas Produccin Ventas Produccin

I Comercial I I Operario I I Comercial I I Operario

104
 Existen tambin dos tipos de dependencia formal:

Lnea; continuacin de la jerarqua de mando (L).

Staff: relacin de asesoramiento o apoyo a la direccin (S).

I Dr. General |

S
~*| Asesor [
L

Dr. Zona A I Dr. Zona B

Entre tos tipos de estructuras formales estaran las siguientes:

Estructuras funciona/es: es uno de los tipos de estructuras

ms comunes en las empresas. El criterio ms importante
que se tiene para establecer la divisin de las
responsabilidades es la especializacin de los
conocimientos. Las tareas se agrupan de modo que puedan
ser realizadas por unas personas con unos conocimientos
especializados en las diferentes reas. Este tipo de
estructura fomenta la creacin de especialistas en las
diferentes funciones con un alto grado de conocimientos y
experiencia en las mismas. Las estructuras funcionales
aparecen sobre todo en empresas pequeas, en las que un
directivo asume la responsabilidad de la produccin, otro
directivo asume la responsabilidad de su venta y
comercializacin, y finalmente un tercero se ocupa de las
finanzas, contabilidad y control de gestin. El tipo de
conocimiento que requiere cada directivo es diferente y
puede ir acompaado de una visin parcial o sesgada del
negocio. Esto junto con la existencia de mltiples reas de
decisin comunes obliga a realizar un esfuerzo especial en
la labor de la coordinacin, para mantener una coherencia
en la gestin de la empresa. Normalmente, estas empresas
tienen un Comit de Direccin formado por el director

105
 general junto con los tres directivos funcionales. Este tipo
de organizacin puede crear puntos de vista diferentes
entre los distintos directivos que la gestionan, para ello
sera bueno de vez en cuando realizar un intercambio de
papeles, para mejorar la comprensin de puntos de vista
distintos y mejorar la comunicacin.

Dr. General

Dr. Financiero [ | D. Produccin | | Dr. Comercial

Estructuras territoriales: este tipo de estructura empresarial

sera aconsejable para aquellas organizaciones con una
importante dispersin geogrfica porque atienda a
mercados diferentes, ya que podra ser til estructurarlas
por diferentes zonas territoriales con un directivo a su
frente. El criterio bsico en este caso sera la ubicacin
geogrfica. As, el responsable de una zona geogrfica
asume el papel de "director general" para esa zona. Este
tipo de organizacin fomenta la aparicin de directivos que
conocen en profundidad un determinado mercado
geogrfico y sus caractersticas. La separacin geogrfica
va acompaada por sistemas de direccin basados en un
alto grado de autonoma, con el fin de hacerlas operativas y
flexibles a cada regin. Para las graneles multinacionales
puede ser conveniente si tienen sucursales en varios pases.

106
Estructuras divisionales: en este tipo de organizaciones el
criterio bsico que se utiliza para distribuir tareas y
responsabilidades es el tipo de negocio. Un concepto
fundamental, desarrollado en la literatura de empresas, es
el de Unidad Estratgica de Negocio (U.E.N.), definida como
unidad operativa que tiene bajo su responsabilidad la
totalidad de un producto o mercado. Una empresa puede
estar dividida por unidades estratgicas de negocio, y
entonces la estructura resultante se llamara divisional. Un
ejemplo para el que esta estructura sera til sera en los
conglomerados de empresas que engloban compaas de
productos/servicios no relacionados; este tipo de empresa
suele ser muy comn, y se suele situar a un directivo al
frente de cada negocio concreto. Tambin se suele dar
comnmente en algunas entidades financieras, que
segmentan su mercado segn cada tipo de clientes.

107
 DIRECTOR GENERAL

DRT. BANCA DRT. BANCA DRT. BANCA

GRANDES PYMES PARTICULARES
EMPRESAS

Estructuras matriciales. es el resultado de la combinacin

de dos criterios, por ejemplo, dos que se combinan con
frecuencia son la zona geogrfica con los especialistas en
productos. De esta manera, un especialista de producto
situado en una zona geogrfica concreta mantiene una
doble relacin de dependencia, por un lado jerrquica con
el director regional, y por otro lado funcional con el director
de producto. Este organigrama es caracterstico de las
consultoras.

Dr. GENERAL

Dr. Zona Norte Dr. Zona Sur

DR. Producto A Esp. Producto A Esp. Producto A

DR. Producto B Esp. Producto B Esp. Producto B

DR. Producto C Esp. Producto C Esp. Producto C

108
 Estructuras Hbridas: este tipo de organizaciones combinan
elementos de todas las estructuras comentadas
anteriormente, esto quiere decir que en la realidad los
organigramas no son tan sencillos como parecen, y
combinan distintos tipos segn las necesidades de la
empresa (territoriales, funcionales, matriciales...).

Dr. General |

Dr. Financiero | | Dr, Comercial [ | Dr. Negocio A | [ Dr. Negocio Bl

Las estructuras que hemos descrito hasta ahora tienen diferente

capacidad para responder con velocidad, flexibilidad y
adaptacin a las demandas cambiantes del entorno. Por todo lo
anterior, se han desarrollado unas nuevas estructuras para las
empresas que son las que se estn implantando en las nuevas
empresas, de modo que respondan exitosamente a los
continuos cambios del entorno socioeconmico. Entre las
nuevas formas organizacionales estaran las siguientes:

La organizacin horizontah este tipo de estructura se

caracteriza porque trata de eliminar la jerarqua directiva y
subraya la delegacin de poder a los miembros no
directivos de la organizacin. Estas estructuras
descomponen la organizacin en sus procesos claves y
crean equipos inter-funcionales para manejar y dirigir los
procesos. Esta estructura consigue que haya menos
diferenciacin tanto a nivel horizontal como vertical,
creando equipos interdisciplinares. Por ejemplo, podra ser
el caso de un centro de atencin a personas
discapacitadas, estructurado segn equipos
interdisciplinares compuestos por diferentes profesionales
de la salud (psiclogos, mdicos, fisioterapeutas...) y que se
encargan del proceso completo de intervencin sobre dichos
pacientes. Tambin se concentra mucho en los requisitos de

109
los usuarios y su satisfaccin. Las empresas multinacionales
estn intentando eliminar las barreras nacionales en su
interior, por ejemplo, organizando a su personal en grupos
profesionales, en lugar de geogrficos. Las organizaciones
horizontales tienen seis elementos claves:

Se organizan en torno a un proceso y no una tarea.

- Achatan la jerarqua.
Usan equipos para administrar todo.
Premian el desempeo del equipo.
Aumentan al mximo el contacto con proveedores y
usuarios.
Informan y capacitan a todos los miembros.

La organizacin en red. en su forma ms simple, el modelo

de red dinmica consta de un pequeo equipo que
desarrolla la estrategia, subcontrata trabajo a terceros y
luego vigila la conexin de los diversos subcontratistas. Por
ejemplo, la organizacin central podra vender ordenadores
personales para dejar su diseo, produccin, ventas y
distribucin de subcontratistas. Tambin podra ser ejemplo
una consultora que subcontrata formadores para aplicar
acciones formativas especializadas y puntuales para
miembros de una organizacin concreta. Estas
organizaciones tambin se llaman modulares y representan
la materializacin de la flexibilidad. Suma o resta partes
para funcionar de manera ms adecuada.

110
 La red dinmica puede adoptar diferentes formas. Como las
organizaciones persiguen diferentes estrategias, aunque se
complementen unas con otras como parte de la red. La
estructura de la red dinmica satisface la necesidad de
innovacin y eficac/a.

La organizacin virtual: es una red de proveedores de

productos o servicios, clientes o usuarios, e incluso,
competidores independientes, generalmente vinculados por
tecnologas del ordenador. La tecnologa del ordenador
vincula a los componentes de la red y les permite compartir
las capacidades, los costes y el acceso a los mercados. Cada
organizacin participante contribuye slo con sus
competencias centrales. La reagrupacin frecuente de
organizaciones para formar sociedades virtuales crea ta
flexibilidad necesaria para aprovechar oportunidades
nuevas. De entre las numerosas posibilidades que aporta
este diseo, destaca la incipiente creacin de Universidades
y Centros de Formacin Virtuales.

Evaluacin de la organizacin del trabajo1, descubrir fortalezas y

debilidades sobre las que se debe actuar primordialmente, con
el fin de alcanzar mayores ndices de rentabilidad. Los criterios
empleados al efecto son:
Eficacia,
Grado de autonoma,
Ambiente de trabajo (clima laboral).

Previsin: consiste en elaborar una imagen futura de la

empresa considerando el entorno y su incidencia en la empresa.

Programacin: consiste en organizar las acciones a llevar a cabo

por la empresa en un plazo de tiempo predeterminado.

Ejecucin: puesta en marcha de las acciones programadas.

Control: establecer mecanismos de seguimiento y control para

detectar las desviaciones producidas durante el desarrollo del
plan de accin.

111
8.3. Marco temporal de la Planificacin:

La planificacin de RR.HH. se haya estrechamente ligada al proceso de

planificacin de la organizacin. Los marcos temporales se establecen
en tres mdulos:

Corto plazo (0-2 aos): el corto plazo se establece por lo

general fijando el plazo del ao, utilizando un anlisis
cuantitativo. Parte de la existencia de una plantilla,
caractersticas determinadas y de unas necesidades u objetivos
a cumplir de forma inmediata. Se considera en este perodo el
plan de establecimiento del plan de seleccin y formacin de los
trabajadores.

Medio plazo (2-5 aos): el medio plazo, normalmente, no

sobrepasa los cinco aos. Permite profundizar mucho ms en
los aspectos cualitativos de la plantilla, es decir, que indicar el
perfil de exigencias de cada puesto y, en concreto, el perfil
requerido a los trabajadores. Este plan debe incorporar,
adems, planes complementarios de formacin, promocin y
motivacin de los recursos humanos, que permitan la
reconversin del personal actual en funcin de los perfiles
necesarios del plan. Esta fase incidir en el establecimiento de
nuevos estilos de direccin y liderazgo, nuevos modelos
organizativos, modernas formas de gestin y modelos ms
flexibles de estructuras organizativas.

Largo plazo (ms de 5 aos): son planes generales, dirigidos a

detectar modificaciones en el entorno y que posibilite la
introduccin de medidas acerca de las necesidades futuras en
los procesos de produccin, as como en las calificaciones
profesionales a fin de establecer los sistemas que permitan
definir la estructura ocupacional de futuro que responda a las
exigencias de competencias del sector y los perfiles
profesionales derivados de la estructura anterior.

Estos tres mbitos deben estar relacionados y los consiguientes planes

deben superponerse, es decir, el medio plazo se modificar en funcin
del cumplimiento del corto plazo, y el largo plazo ser consecuencia de
la evolucin del plan a medio plazo.

112
4.4. Factores que afectan al marco temporal de la Planificacin
de Recursos Humanos

Factor de Corto plazo Medio plazo Largo plazo

Previsin

Demanda Empleo autorizado Necesidades Mayor

operativas deriva* consideracin de
das de los presu- los cambios en el
puestos y planes entorno y en la
tecnologa
Oferta Censo de Vacantes de Expectativas de
empleados menos recursos humanos direccin sobre
prdidas ms esperadas segn cambios en las
ascensos esperados los datos sobre caractersticas de
desde grupos posibilidades los empleados y
subordinados individuales de los recursos
ascenso derivados humanos futuros
de los planes de disponibles
desarrollo
Necesidades Nmero y tipos de Nmero, tipos, Expectativas d
Netas empleados fechas y niveles de la direccin sobre
necesidades las condiciones
futuras que
afectarn a
decisiones
futuras

4,5. Elementos de la Planificacin

Los cinco elementos de la planificacin seran los siguientes:

Planificacin de la necesidad de personal: Cuntos trabajadores

necesita y con qu cualificacin?

Planificacin de la contratacin de personal: Corno puede

encontrar a los trabajadores adecuados en sentido cuantitativo y
cualitativo?

Planificacin de la ocupacin del personal. Cmo destina a los

trabajadores adecuados al puesto de trabajo adecuado?

113
 Planificacin de la ampliacin de la formacin del personal:
Quin participa en cada uno de los cursos de formacin del
personal?

Planificacin de los costes de personal. Cmo calcula y controla

los costes de personal?

A continuacin, estudiaremos un plan que podremos aplicar

inmediatamente en la planificacin de personal a corto y medio plazo. El
punto de partida de este plan son los puestos de trabajo que usted
estime necesarios en su empresa.

9. PLANIFICACIN DE LAS NECESIDADES DE PERSONAL

El primer componente importante de la planificacin de personal es la

planificacin de la necesidad de personal de la empresa, con la que se
determinarn las necesidades futuras de personal. Los pasos a seguir
seran los siguientes:

Registrar la situacin actual: deberemos, en primer lugar,

registrar por funciones ei estado actual de personal en la
empresa. Nos servir de ayuda un esquema de la
organizacin de la empresa, o un organigrama, en caso de
que ya dispongamos de uno. Si no tuviramos ningn
instrumento para realizar esta tarea, recomendamos la
elaboracin de una lista incluyendo los elementos que se
detallan a continuacin:

Departamento Funcin Apellido Nombre Sueldo

anual en
euros
Compras Administrativo Gmez Paula 12.000
Ventas Atencin al Prez Javier 14.000
diente

Cada una de las columnas de la lista anterior son los requisitos

mnimos. Si vemos necesario incluir otro tipo de informacin
(como por ejemplo la edad del trabajador), aadimos tantas
columnas como creamos conveniente. En la mayora de los
114
casos, la forma ms rpida de acceder a los datos es acudiendo
a los impresos en los que aparece la nmina mensual de los
empleados. Despus de haber registrado a todos los
trabajadores de la empresa, el siguiente paso sera:

Determinar la necesidad futura de personal: para calcular el

nmero de trabajadores que usted necesita, deberemos
recopilar una gran cantidad de informacin de naturaleza muy
diversa:

En primer lugar, hemos de tener en cuenta las condiciones

generales internas con las que cuenta la empresa. Por
ejemplo, sera necesaria informacin sobre la disponibilidad
de espacio, el ritmo al que evolucionan los pedidos que
reciben, la situacin financiera, etc.

Adems, tendramos que tener en cuenta las condiciones

generales externas que vienen impuestas del exterior, como
los datos sobre la coyuntura econmica, la situacin del
mercado de trabajo o las condiciones medioambientales.

En la siguiente tabla estn reflejadas las condiciones generales

ms importantes, tanto internas como externas, que deberemos
tener en consideracin a la hora de determinar cules sern las
necesidades futuras de personal (el ejemplo est realizado para
el caso de un negocio de venta de electrodomsticos
dependiente de la empresa que fabrica los mismos).

115
 Condiciones generales Condiciones generales
internas externas
Volumen de ventas previsto Evolucin econmica general
(facilitado por el fabricante; un (se espera una tendencia positiva a
incremento del 10 % en el ao partir de la prxima primavera)
prximo)
Medios de produccin previstos Evolucin del sector
(inversiones en el taller) (dentro del pas se mantiene estable)
Mtodos de produccin Cambios en la legislacin laboral y
(con ayuda de un nuevo habitculo social
elctrico se acelerar el
reconocimiento de los daos sufridos (posible ampliacin de la Ley de
en el mecanismo) Fomento de Empleo; se deben crear
Organizacin del trabajo nuevos modelos para las condiciones
(introduccin de un horario de dos laborales temporales)
turnos para los momentos de mayor
trabajo en el taller a partir del 01-0.3
del ao prximo)
Organizacin empresarial
(divisin del negocio de venta)
Rendimiento promedio de los Evolucin de los convenios
trabajadores empleados colectivos
(respecto al promedio del sector, nos
encontramos en el tercio ms alto; (no se espera ningn cambio)
est previsto aumentar un 10 % ms
con una mejora en la preparacin del
trabajo)
Horarios de trabajo y regulacin Cambios tecnolgicos
sobre vacaciones
(la disposicin a las horas extra ha de (aumento de los componentes
ser incrementada) electrnico en la fabricacin de
electrodomsticos)
Ausencias laborales Cambios en el mercado de trabajo
(con un 2,5 %, por debajo de la
media) (la situacin del sector de los
Necesidades y aspiraciones de electrodomsticos se mantiene en alza)
los empleados
(horarios de trabajoflexibles;salarios
ms elevados)

La lista anterior contiene tan slo las condiciones generales ms

importantes. Cada uno de nosotros deberemos crear nuestra

116
 propia lista con los datos individuales ms relevantes para la
empresa. Destacamos grficamente en la lista los criterios que
son de especial importancia para la empresa, por ejemplo la
situacin del mercado laboral, en caso de que por propia
experiencia se haya visto en dificultades para encontrar
trabajadores adecuados.

Lo siguiente que debe hacer es determinar qu puestos, de

todos los que existen en su empresa en este momento,
mantendr en su plan de personal. La mejor forma para tener
una visin de conjunto es el organigrama. Si el nmero de
puestos a representar es muy grande, la visin grfica y de
conjunto puede ser muy complicada y poco clara. En este caso
es preferible que realicemos un listado mediante el uso de
tablas. Adems es recomendable utilizarlas como complemento
al organigrama:

Departamento Funcin Apellido Nombre

Direccin Director
Direccin Secretaria
Direccin Asistente

El prximo paso ser el de completar, tanto el organigrama

como las tablas, con las descripciones de los puestos y las
funciones a realizar.

9.1. Descripcin del puesto de trabajo:

Con independencia del mtodo que utilicemos para la captacin de la

informacin, la conclusin es que para cada uno de los distintos puestos
que constituyen la plantilla de la empresa vamos a efectuar una
descripcin completa. Esta descripcin debe permitir tres aspectos
importantes:

Identificar el puesto de trabajo y el propio trabajo en s.

Definirlo, indicando brevemente la razn de ser del puesto y lo

que se consigue en l.

117
 Describirlo, indicando las funciones y actividades que componen
su misin.

La materializacin de ta descripcin o anlisis del puesto es la ficha de

descripcin del puesto de trabajo que, normalmente, est constituida por
15 apartados cuyo contenido es el siguiente:

Identificacin del puesto de trabaja este punto a su vez recoge

tres aspectos:

Denominacin del puesto: se suele respetar en trminos

generales la indicada por los propios encuestados.

Formacin necesaria: grado acadmico o nivel de

conocimientos que se requieren para realizar
adecuadamente el trabajo, desde el nivel mnimo de saber
leer, escribir... hasta estudios de postgrado o master.

Experiencia mnima necesaria: partiendo del nivel de

formacin que se precisa para ocupar el puesto, es el tiempo
mnimo que es preciso para desarrollar de forma correcta los
trabajos que requiere: menos de una semana, un mes tres
meses, dos aos...

Misin bsica del puesta, funcin o funciones bsicas del puesto,

as como las principales responsabilidades u obligaciones del
mismo. En definitiva, "para qu sirve mi puesto de trabajo".

Principales tareas: descripcin de las tareas o actividades que se

realizan en el puesto.

Iniciativa: indica la iniciativa que permite el puesto de trabajo,

sealando los mtodos y procedimientos.

Dependencias, denominacin de los cargos o puestos de la

plantilla de la empresa que tienen autoridad jerrquica o
funcional sobre el ocupante del puesto analizado.

Supervisin y control: indica la consecuencia de los errores que

puedan ocurrir por falta de atencin, dejadez, as como el nivel
de comprobacin de los trabajos.

118
 Relaciones funcionales, las interrelaciones que se establecen a
nivel funcional entre los diversos puestos / departamentos.

Documentos que se manejan: descripcin de la informacin

escrita que se recibe o se genera en el puesto como resultado
de las actividades en el mismo.

Esfuerzo fsica, valoracin del nivel de esfuerzo que realiza el

empleado en su puesto.

Concentracin mental: el grado de concentracin necesario para

desarrollar habitualmente las tareas del puesto.

Atencin visual, requerimiento del trabajo en cuanto a la

necesidad de fijar la vista del ocupante en el mismo.

Equipamiento, tiles o equipos que son manejados

directamente por el ocupante en el puesto de trabajo analizado.

Riesgos: accidentes a los que est expuesto el ocupante en el

desarrollo de su trabajo.

Condiciones ambientales: condiciones desagradables bajo las

que se desarrolla el trabajo.

Observaciones generales del puesto: se indican aquellos

aspectos que el comit de anlisis de puestos considera que son
dignos de destacar (cuestiones salariales, clima laboral...).

9.2. Clculo de la necesidad neta de personal:

Antes de calcular la necesidad neta de personal tomemos como base las

anteriores tablas con la visin general de la situacin de personal
planeada y completemos con tres columnas ms en las que reflejar la
entrada, la salida y la evolucin del personal.

Departamento Fundn Apellido Nombre Entrada Salida Evolucin

personal

119
Traslade los trabajadores idneos a la tabla de la situacin planeada:

En la primera lista ya hemos incluido todas las funciones y

personas que necesita, segn su planificacin, para conseguir
alcanzar los objetivos de su empresa. Ahora trasladamos a esta
tabla, en sus respectivos puestos, a los trabajadores que
consideremos adecuados de la primera lista que realizamos (la
que figura el departamento, la funcin, el sueldo...)- Al hacerlo
consideramos tambin el potencial de cada trabajador y los
deseos que stos han manifestado (inscripcin en la columna
evolucin personal).

En la columna salida apuntamos la fecha conocida para cada

uno de los trabajadores. Puede ser, por ejemplo, la fecha de
jubilacin, el inicio de la baja por maternidad, o la fecha en la
que se hace efectivo un despido.

En la columna entrada anotamos las fechas en que los

trabajadores se reincorporarn a su empresa, por ejemplo, tras
el final de la baja por maternidad.

Con esta forma de actuar, podremos ahora calcular fcilmente

la necesidad neta de personal en trminos cuantitativos,
estimando sta como la diferencia entre la necesidad bruta de
personal en el momento de la elaboracin de la planificacin
(teniendo en cuenta el organigrama) y la actual situacin de
personal en la empresa. Una vez realizadas las correcciones
previstas, el siguiente modelo explica cmo hacer este clculo:

PERSONAS
Necesidad de personal - bruta 64
puestos ocupados 58
= necesidad urgente de personal
o exceso (si fuera el caso) 6
- entrada prevista (regreso de la baja por maternidad) 2
+ salidas por jubilacin 1
+ bajas por maternidad 2
+ salidas por la rotacin prevista de personal 3
+ salidas por despidos 2
= Necesidad de personal - neto 12

120
La necesidad neta de personal puede resultar positiva o
negativa (en este caso, por ejemplo, resulta una necesidad
positiva de 12 trabajadores). Una necesidad de personal
positiva significa que necesitamos capacidades laborales
adicionales. Sin embargo, en caso de un resultado negativo
puede que sea necesario realizar recortes.

Cmo puede averiguar la capacitacin profesional necesaria de

sus trabajadores: la necesidad de personal en trminos
cualitativos la podemos determinar partiendo de la funcin a
desempear y las descripciones existentes sobre el puesto y las
tareas correspondientes. En caso de que no dispusiera de ellas,
necesitaremos por lo menos saber cul es el perfil del candidato
idneo para cada puesto. De esta forma conoceremos los
conocimientos, capacidades y habilidades mnimas necesarias.
Para los puestos que ya existen en la empresa, obtener esta
informacin es relativamente sencillo. Ms complicado ser para
aquellos puestos de nueva creacin.

Consejo: ""investigue cules son tos requisitos necesarios para

cada puesto, observando la descripcin de puestos similares en
las bolsas de empleo de la prensa diaria, revistas especia/izadas
o anuncios por INTERNET. Hable tambin con socios
comerciales o cualquier otra persona de su entorno profesional
que conozca las caractersticas del nuevo puesto a cubrir. Con
toda esta informacin le ser ms fcil crear el perfil idneo
para el nuevo puestd'.

Busquemos el perfil idneo del puesto;

Trabajadores que no tienen la actitud adecuada en el

trabajo: con estos trabajadores hay que hacer uso de
habilidades de direccin. Tan pronto como lleguemos a la
conclusin de que es imposible motivar a estos
trabajadores, se recomienda un despido, del que
hablaremos con posterioridad.

Trabajadores que no estn suficientemente cualificados: en

este caso habr que plantearse si podemos y queremos
invertir el tiempo y el dinero necesario para que el

121
 trabajador, mediante cursos de formacin, un training o
unas prcticas guiadas, adquiera los conocimientos
suficientes para cumplir correctamente con las exigencias
del puesto. Si la respuesta a esta pregunta es s,
deberemos pensar las medidas a tomar para la formacin
de este trabajador.

10. PLANIFICACIN DE LA CONTRATACIN DEL PERSONAL

En caso de que percibamos que el nmero de trabajadores de su

plantilla actual est por debajo de su plan de personal para el futuro,
tendremos que iniciar acciones para la contratacin de personal.
Necesitaremos ms tiempo de antelacin cuanto mayor sea la escasez
de personal cualificado en el mercado de trabajo. En este proceso
podemos buscar trabajadores tanto dentro como fuera de la empresa. Si
quiere contratar personal que ya se encuentra dentro de la empresa hay
dos caminos:

En el camino directo se deber convocar de forma oficial la plaza

a ocupar. Aquellos trabajadores que quieran cambiar de puesto
podrn presentar su solicitud. Tambin podemos dirigirnos
directamente a un trabajador y plantearle un posible cambio de
sus funciones dentro de la empresa.

En el camino indirecto deberemos averiguar, por ejemplo,

mediante valoraciones peridicas, el potencial de los
trabajadores para ocupar otros puestos. Esencialmente la
valoracin establece la contribucin relativa de los puestos de
trabajo a la organizacin. "La valoracin de los puestos de
trabajo es efectiva si es aceptada por todos los empleados a los
que afect'. La valoracin es el proceso de analizar y comparar
el contenido de los puestos, con el fin de situarlos en un orden
jerarquizado, que sea la base del sistema de remuneracin.

Qu hacemos para la valoracin de los puestos de una organizacin?

Analizamos los documentos existentes sobre el sistema de

remuneracin, la poltica para la creacin de nuevos puestos y la
estructura de puestos y departamentos existentes en la
organizacin para obtener datos reales y sistemticos.

122
 Preparamos la descripcin de los puestos de trabajo, de modo
que se pueda contar con los datos necesarios para la valoracin.

Proponemos una ordenacin jerrquica de los puestos,

denominacin de tos mismos y cambios en la estructura que
posibiliten la simplificacin del sistema de puestos de trabajo.

Llevamos a cabo la valoracin de los puestos.

Pero el cambio de puesto de alguno de los trabajadores no es el nico

medio idneo para el aumento de las capacidades de personal.
Mediante una orden de horas extras podemos aumentar la capacidad de
trabajo en la empresa a corto plazo. As se cumplirn las normas de la
"Ley de Organizacin de Empresaf. A medio y largo plazo tambin se
puede reducir potencial de trabajo de sus trabajadores, por ejemplo,
reduciendo los ndices de las rotaciones y del absentismo laboral,
realizando cambios organizativos y empleando a personal ms
cualificado o utilizando mejores recursos tcnicos. Los trabajadores
podrn trabajar de forma ms productiva. As tendremos a nuestra
disposicin mayores capacidades de trabajo. Esto puede tener como
consecuencia que las nuevas contrataciones planeadas no sean tan
necesarias.

10.1. Mtodos de Reclutamiento:

Si quiere contratar personal externo a la empresa, se puede hacer de

varias maneras:

En este caso tendremos que acercarnos al mercado de trabajo,

consultando regularmente las bolsas de empleo de tas
publicaciones diarias ms conocidas, de revistas especializadas
o de pginas de Internet de oferta y bsqueda de empleo. Es
especialmente interesante informarnos sobre los puestos en
otras empresas que se asemejen al puesto que deseamos
cubrir. Tambin las oficinas de empleo del INEM y las agencias
locales de empleo le pueden proporcionar una gran cantidad de
informacin. En pequeos municipios, sobre todo, es donde se
pueden establecer contactos ms cercanos y tiles. Tambin es
de gran utilidad contactar con ayuntamientos, asociaciones
culturales, juveniles, de fomento de empleo.

123
No obstante, una de las mejores opciones es la de acercarse a
candidatos que se encuentran ocupando actualmente ese
puesto en otras empresas. Adems de contestar a demandantes
de empleo, tambin podemos insertar un anuncio de oferta de
empleo. En este caso, habr que conocer no slo las tarifas de
cada uno de los medios que utilicemos para insertar las ofertas,
tambin la duracin de dichas ofertas, la repercusin en la
poblacin destino, etc. Hay que tener en cuenta, si decidimos
publicar una oferta de empleo, a obligacin de neutralidad
respecto de ambos sexos. Importante, en la redaccin de la
oferta de empleo, no slo proporcionamos informacin objetiva,
sino que tambin debemos de incluir aspectos sobre la manera
de trabajar en la empresa (por ejemplo, un ambiente laboral
agradable y cooperativo que fomenta el trabajo en equipo).

Consejo: "consulte con su equipo el boceto de oferta de empleo

realizado para incluir las modificaciones convenientes, con el
objetivo de dirigirse mejor al grupo objetivo para ocupar el
puestd'.

Internet le ofrece hoy en da una gran variedad de posibilidades

de bsqueda que debemos aprovechar. Desde multitud de
portales de empleo (Infojobs, Monster...), hasta pginas
especializadas en cada uno de los mbitos profesionales
(ingeniera, telecomunicaciones, recursos humanos, atencin al
cliente y ventas...). Para los puestos que requieren una
cualificacin acadmica alta pero sin experiencia, es muy til
establecer contactos con universidades y organizaciones de
estudiantes.

Consejo: "las empresas de trabajo temporal (ETT) y las

consultoras de reclutamiento y seleccin suponen hoy en da un
buen recurso a la hora de cubrir puestos de manera inmediata".

Implique a sus trabajadores: sin duda, una de las mejores

formas de cubrir puestos en una organizacin son los contactos
personales. El "boca a boca" resulta muy eficaz: amigos de
amigos, conocidos... Son un recurso econmico y que puede
dar buenos resultados.

124
 Otras posibilidades alternativas a los anuncios de ofertas de
empleo para encontrar a un trabajador adecuado son, por
ejemplo:

Buenos contactos con centros de enseanza y formacin

donde poder anunciarse.
Oferta de puestos en prcticas, becarios.
Tutorizacin de trabajos de fin de carrera.
Recurrir a un consultor de recursos humanos, o a empresas
de trabajo temporal.
Mantener un fichero de candidatos actualizado y variado.

Consejo: "en la planificacin de la contratacin de personal

deberemos siempre considerar a la vez las posibilidades que
tenemos, tanto dentro como fuera de la empresa. Cuantas ms
vas utilicemos, mayores sern las posibilidades de xito.
Debemos elegir las medidas de planificacin de contrataciones
que ms atractivas nos resulten desde el punto de vista
coste/beneficio. Aproveche todas las posibilidades".

10.2. Clculo de los costes de personal

Partiendo nicamente del clculo de la necesidad neta de personal no

podremos saber si podemos permitirnos esa plantilla desde el punto de
vista financiero. Por tanto, es necesario que calculemos los costes de
personal para el perodo en el que estamos realizando la planificacin.
Todo ello dentro de un marco de una planificacin de los costes de
personal. Adems de los costes derivados por bajas laborales, huelgas, y
otros efectos, difciles de presuponer a priori, la legislacin de seguridad
social es clara en cuanto a los diferentes conceptos aplicables a la hora
de calcular los costes de personal a saber:

125
 Tipos de Cotizacin (%)

Contingencias Empresa Trabajador Total

C. Comunes 23,60 4,70 28,30
H.E.F. mayor 12 2,00 14,00
Resto H.E 23,60 4,70 28,30
Desempleo
Tipo General 6,00 1,55 7,55
C.d.d.T. Completo 6,70 1,60 8,30
C.d.d.T. Parcial 7,70 1,60 9,30
C.d.d.(ETT) 7,70 1,60 9,30
FOGASA 0,40 0,40
Form. Profes. 0,60 0,10 0,70
A.T. y E.P. En funcin del
epgrafe.

H.E.F. mayor: Horas Extraordinarias por Fuerza mayor.

C.d.d : Contrato de duracin determinada.
A.T. y E.P.: se refiere al porcentaje sobre Accidente de Trabajo
y Enfermedad Profesional. Dicho porcentaje depender del
epgrafe al que corresponda el alta del trabajador. Es un
porcentaje que slo afecta a la empresa.

Consejo: "consulte a la oficina de Seguridad Social ms prxima los

diferentes cambios que se pueden producir en la legislacin".

La informtica reduce los gastos de planificacin. Con sencillos

programas de hojas de clculo podremos introducir los datos de forma
clara y visible en el ordenador. Estos programas a menudo nos ofrecen
tambin la posibilidad de hacer clculos del tipo "qu-hubiera-pasado-
si...", para realizar los clculos de los diferentes modelos. A continuacin
presentamos esta tabla en donde se puede calcular el coste hora de un
proyecto. Esto es vlido tanto para un proceso industrial, como para un
proyecto de consultora. En el primer caso, nos va a permitir, una vez
conocido el rendimiento de los operarios por hora de trabajo, el coste de
la mano de obra empleada para fabricar una unidad de produccin. En el
segundo caso, nos sirve para conocer el coste hora del personal
asignado a un proyecto y poder calcular posteriormente, aplicado al

126
margen correspondiente, la facturacin por hora de trabajo de un
consultor.

En la tabla hay una serie de campos en los que tenemos que introducir
valores y otros que son campos calculados. Entre los valores a estaran
los siguientes:

Sueldo anual bruto de cada operario: introducimos el salario

anual de cada trabajador.

Plus de coordinacin; hemos puesto este ejemplo porque es

muy corriente que aparte del sueldo, los trabajadores perciban
dinero por otros conceptos, como pueden ser: pluses de
peligrosidad, nocturnidad, produccin...

Horas extras: introducimos el nmero de horas extras

realizadas por los trabajadores. Previamente hemos fijado en
las frmulas el porcentaje sobre la hora normal que ha de
pagarse por hora extra: 10%, 15%... Depender de cada caso.

Horas complementarias: son aquellas que realizan los

trabajadores, normalmente tos contratados a tiempo parcial
hasta llegar a las horas de convenio, y que se pagan igual que
las horas normales (sueldo anual bruto / horas convenio).

Plus de transporte, este campo que aparece al final de la tabla

se introduce si a los trabajadores se les paga este plus hasta la
mxima cantidad permitida por la ley (88,44 euros /mes), ya
que en este caso no cotiza a la Seguridad Social.

El resto de los campos son frmulas (campos calculados). En ellos se

calcula lo que la empresa tiene que pagar a la Seguridad Social por los
diversos conceptos salariales. Entre otros estaran los siguientes:

Contingencias comunes: 23,6 %.

ATy EP{IYJ): accidentes de trabajo y enfermedad profesional

1,35%. Este concepto depende de la actividad del proceso
analizado. En este caso es el epgrafe 105.

127
 Desempleo, FGSA y FP. 7,70 %. Depende del tipo de contrato
de los trabajadores: indefinidos, obra o servicio, trabajo
temporal. En este caso se trata de un contrato de obra o
servicio.

Horas extras", todas las horas extras no estructurales cotizan un

23,6%.

Con todo esto podemos obtener:

Total cotizaciones: todo lo que la empresa debe cotizar por los

salarios abonados.

Total bruta el total de lo que debe abonar a los trabajadores

por todos los conceptos salariales.

Total coste, suma de todos los conceptos. El coste total de la

mano de obra empleada en un proyecto o proceso. Este valor
para la tabla expuesta lo hemos calculado para un mes, pero lo
podemos calcular para un ao o das.

128
 DATOS Cruz Carmen Eva

Salario Bruto Anual 10.000,00 10.000,00 9.315,69

Sueldo Bruto 833,33 833,33 f . 775,-31

Plus Coord.
Plus Coord.
Horas complem.
Horas extras 5,5 8,0
Horas extras
Horas complem.
Plus Coord. 3,01 0,00 0,00 0,00
Contingencias assTT
Comunes

A.T."yP(It.T)7

b^eiinpe~FGSAy'^

:
PftKrd' :..:.:":. ;.:5<e.:.
i: 1
Horasextras - - "s "' ^lfiBBf "- '
PlusTransp.. '','' "''*%': ;-:fti3;6r--.i
Total Bruto 5.377,55 911,46 945,34 903,72

Coste Hora

Consejo: "segn el tamao de la empresa, podremos realizar un clculo

de los gastos para cada uno de los departamentos. Esto no slo nos
permitir tener un punto de vista muy interesante sobre tos gastos que
tiene cada departamento (y as poder realizar comparaciones), sino
tambin nos permite delegar la responsabilidad de los gastos en cada
uno de los departamentos".

129
1 1 . PLANIFICACIN DE LA OCUPACIN DE PERSONAL

Para emplear de la forma adecuada a sus trabajadores, se puede utilizar

el lema "el trabajador adecuado en el puesto adecuado". Si podemos
llevar esto a la prctica, aumentaremos las posibilidades de que las
tareas necesarias para alcanzar los objetivos de su empresa se hagan
correctamente. Pero no slo eso: los trabajadores satisfechos realizarn
mejor las tareas que les correspondan y colaborarn en el xito de la
empresa.

Por tanto, en la planificacin sobre la ocupacin de sus trabajadores

deberemos tener en cuenta los siguientes aspectos:

7.1. Satisfaccin laboral

En primer lugar, los factores ms importantes para la satisfaccin de los

trabajadores, es decir, la actitud general de un individuo hacia su
empleo. Para ello, deberemos:

Evitar que los trabajadores tengan una exigencia mayor o menor

a sus capacidades.

Asignar los trabajos en funcin de las capacidades y preferencias

de cada trabajador.

Ampliar las posibilidades de ascenso profesional.

Crear un buen clima laboral.

Todo ello, con el objetivo de que el trabajador pueda decir:

"Creo que tengo la oportunidad de crecer y desarrollarme

profesionalmente".

"El trabajo me permite lograr mi realizacin personal".

'Tengo confianza en las decisiones de mi jefe".

"Entiendo cmo se evala mi desempeo en mi trabajo".

130
 I^i jefe me mantiene bien informado de lo que sucede en la
empresa".

"Recomendara a la empresa como una buena empresa donde

trabajar".

11.2. Expedientes y fichas laborales

Una correcta planificacin de la ocupacin del personal slo es posible s

se dispone de informacin precisa sobre los puestos de trabajo y sus
exigencias y sobre sus trabajadores y su cualificacin:

La informacin sobre los puestos de trabajo la podemos obtener

de las descripciones de los puestos de trabajo y de los planes
de organizacin y de creacin de puestos de trabajo.

La informacin sobre la cualificacin de sus trabajadores la

obtendremos de los expedientes laborales. En estos archivos
deberemos tener informacin sobre:

la documentacin entregada al solicitar el empleo y las

comunicaciones escritas realizadas en su momento,

la historia profesional y el contrato de trabajo,

las modificaciones de la remuneracin o de otras

condiciones laborales,

los traslados o ascensos,

las valoraciones,

las sanciones,

las actividades de formacin realizadas.

Es necesario que conozca bien a sus trabajadores y sus puestos de

trabajo, ya que existe una correlacin positiva entre la satisfaccin de los
empleados y la satisfaccin del cliente.

131
Consejo: "cuando pasados unos aos, un expediente laboral ha
aumentado de forma considerable, puede ser bastante difcil mantener
una visin general clara. Si no utiliza ningn sistema de procesamiento
de la informacin de personal, debera reunir la documentacin ms
importante de sus trabajadores en otra ficha laboral distinta'.

Las fichas laborales tienen que contener los siguientes datos:

Datos personales: nombre y apellidos, documento nacional de

identidad, fecha y lugar de nacimiento, sexo, estado civil,
nmero de familiares dependientes del trabajador, direccin
actual, poblacin, distrito, telfono.

Experiencia profesional en la propia empresa: fecha de ingreso,

categora de ingreso, especialidad actual, datos categora de
mando o funcin, fecha de acceso a la categora de mando.

Evolucin de sus retribuciones en los ltimos aos.

Resultados en la valoracin de los trabajadores y de la

consecucin de sus objetivos.

Departamentos o reas por los que ha pasado con anterioridad.

La ficha laboral permite obtener una visin general. Con estos datos
nos encontramos en disposicin de hacernos una idea general sobre las
capacidades y rendimiento de un trabajador determinado. Comparando
esta informacin con los requisitos y caractersticas de cada uno de los
puestos de trabajo ya podemos planificar su ocupacin. Si resulta
necesario deberemos tomar medidas para adaptar a los trabajadores a
los puestos existentes; ya sea organizando cursos de readaptacin
profesional o de perfeccionamiento. Tambin podemos valorar la
posibilidad de trasladar a nuestros empleados a otros departamentos.
Ocupar a los trabajadores de forma flexible facilita la planificacin.

Consejo: "s/ es posible debemos prever la posibilidad de ocupar de

forma flexible a nuestros trabajadores. Podemos conseguirlo mediante
la rotacin de puestos, proyectos de trabajo, o soluciones similares.
Estas medidas no siempre se pueden llevar a cabo a corto plazo.
Adems, es necesaria la aprobacin del trabajador si se han de producir
variaciones respecto de lo acordado en el contratd'.

132
12. PLANIFICACIN DE LA FORMACIN DEL PERSONAL

Cualquier empresa u organizacin tan slo alcanzar los objetivos que

se ha propuesto si en el futuro sus trabajadores tienen la cualificacin
adecuada para realizar las actividades requeridas en su puesto. Para
ello, es muy importante la formacin que proporcionemos. Dentro del
desarrollo profesional, la formacin es un elemento clave. Adems, hay
un factor que lo hace diferente a otros elementos, y es que con sta
gana tanto la empresa como la persona: la persona se desarrolla
profesionalmente y la organizacin tiene personas ms formadas y, por
tanto, ms eficientes y eficaces.

Desde el punto de vista del profesional, su conocimiento es un activo

que le aporta competitividad y empleabilidad. En un entorno en el que el
cambio es una constante con un impacto definitivo de las tecnologas y
de la situacin econmica, el profesional necesita desarrollarse
profesionalmente.

12.1. Establecimiento de un Plan de Formacin

A la hora de establecer un buen plan de formacin y que ste se ajuste

a nuestras necesidades debemos seguir los siguientes pasos:

Todos los empleados deben ser entrevistados anualmente para

evaluar su rendimiento y desarrollo.

Los supervisores y cuadros deben identificar las necesidades

individuales y colectivas de formacin a travs de los equipos
de trabajo.

Se realiza una ruta de progreso individual, cuyo objetivo es

especificar qu nivel concreto, para cada competencia, se
marca como objetivo para el prximo ao,

Se especifica la propuesta de formacin para alcanzar el nivel

fijado como objetivo.

Entrevistas individuales con el responsable para cualquier

problema, duda, aclaraciones que precise en cuanto a la
consecucin de los objetivos fijados en su ruta de progreso.

133
" El plan de formacin se debe ajusfar a nuestras necesidades". En este
proceso de deteccin de necesidades, como se puede apreciar, se ve
implicada toda la plantilla, ya que a la hora de disear y organizar las
acciones formativas, se tienen en cuenta las necesidades de cada
puesto y las necesidades individuales, planteando soluciones a medida.
Pero, adems, cobra especial significacin los Responsables de
Recursos Humanos, as como los Cuadros y Supervisores como
verdaderos "impulsores" de la formacin, en tanto en cuanto son los
responsables de:

Detectar las necesidades y reas de mejora.

Detectar el personal con intereses y aptitudes pedaggicos.

Identificar las necesidades individuales y colectivas de

formacin.

Guiar la formacin.

Facilitar el desarrollo de las acciones formativas.

Detectar las anomalas y problemas formativos.

12.2. Evaluacin de la formacin

El control y evaluacin de los resultados de la formacin se efectuar en

el plano de la gestin, como en el de los efectos que originen las
Acciones Formativas. Este control de gestin tendr en cuenta, entre
otros, los siguientes indicadores:

Nmero de participantes por Accin.

Nmero de horas de actividad formativa por Accin.

Nmero de participantes por Nivel y funcin por Accin.

Inversin prevista realizada por Accin.

Nmero de horas de formacin por empleados.

Nmero de horas de formacin por Niveles y Funciones.

134
 Distribucin de participantes por cada centro de trabajo.

- Inversin prevista y realizada anualmente desglosando costes

directos e indirectos.

El control de efectos se llevar a cabo comprobando el impacto que las

Acciones Formativas originan en el nivel de satisfaccin de los
formandos. Para ello, todos los participantes en las Acciones Formativas
cumplimentarn un cuestionario que se aplicar a la finalizacin de cada
curso o perodo formativo. El cuestionario valorar los siguientes
aspectos:

Impresiones generales: informacin recibida, expectativas, nivel

de involucracin, aplicabilidad y valoracin general del curso
recibido.

Valoracin del equipo de formadores.

Valoracin de la estructura y contenidos del seminario:

duracin, conceptos tericos, temas ms interesantes, temas
menos interesantes, temas a profundizar, temas a incluir,
comentarios y recomendaciones a tener en cuenta para
prximos cursos.

Los efectos de las acciones formativas sobre el nivel de aptitud de los

participantes se comprobar empleando ejercicios de "evaluacin antes-
despus", preferiblemente pruebas prcticas siempre que ello sea
posible, con el fin de evaluar capacidad y conocimientos.

En cuanto a la actitud y comportamiento de los formandos, ser

evaluada a ms largo plazo y en el propio puesto de trabajo para
comprobar si se han producido los cambios que se pretendan.

Los resultados del Plan de Formacin no quedaran debidamente

evaluados si el control de su eficacia se parase cuando finaliza la Accin
Formativa. Es preciso continuar evaluando el impacto de las acciones
formativas, mediante la utilizacin de una encuesta a los asistentes y a
sus supervisores en referencia a la utilizacin de los conocimientos
adquiridos en el seminario. Este seguimiento se efectuar a los seis
meses de haberse llevado a cabo la Accin Formativa por los

135
Responsables del Departamento de Recursos Humanos. Anualmente, los
responsables de cada departamento se reunirn con sus empleados de
forma individual para ver el cumplimiento de objetivos, satisfaccin,
motivacin, y establecer la formacin que debe recibir el ao siguiente.
Esta reunin anual deber quedar reflejada por escrito. Este
seguimiento se realiza para verificar el mantenimiento de los resultados
del aprendizaje en los participantes.

Ya conocemos las herramientas necesarias que nos permiten realizar

una planificacin adecuada de nuestros recursos humanos, en virtud del
desarrollo y naturaleza de nuestra empresa. En trminos cuantitativos,
adems de la evolucin del mercado, tenemos que tener en cuenta las
bajas previstas por maternidad (tenga en cuenta que la persona que
sustituye a una persona en esta situacin est exenta del pago de
seguridad social), las personas que estn en excedencia y se quieren
incorporar, las jubilaciones, las bajas voluntarias previstas en virtud de
la rotacin, y la necesidad o no de cubrir el puesto en caso de despido.
Una opcin que no debemos olvidar, es la posibilidad de que
obtengamos la formacin del know-how de la propia organizacin. Si
ese es el caso, podemos planificar las actividades de formacin en la
propia empresa. Normalmente esto supondr un ahorro frente a otras
posibilidades, seleccionando a aquellos trabajadores ms indicados para
dar los cursos, teniendo en cuenta las capacidades pedaggicas y
tcnicas de los empleados y su relacin con el grupo de compaeros o
resto de profesionales. Otra alternativa es organizar la formacin fuera
de la empresa. En este caso, podemos enviar a los cursos a grupos de
varios trabajadores con similares necesidades de formacin.

Consejo: "una alternativa es la contratacin de profesionales externos

para la imparticin de la formacin. De esta forma, ahorramos a los
trabajadores el tiempo y bs costes de desplazamiento. Adems, en
ocasiones el coste de contratar a un profesional externo es inferior al
coste de un curso para varios trabajadores".

Debido al amplio abanico de posibilidades que se abre en el mbito de

la formacin, hay que valorar correctamente la relacin calidad/precio
de cada una de las opciones. Especialmente en tos casos de cursos muy
extensos es muy aconsejable obtener referencias sobre el organizador y
los profesores.

136
Hay que pensar detenidamente en la eleccin de las actividades de
formacin. En muchos casos los gastos que conllevan son
considerables: junto a la prdida de tiempo de trabajo o de tiempo libre
del trabajador, hay que incluir el pago al organizador y a los profesores
de los cursos. Con frecuencia hay que pagar tambin los gastos de
desplazamiento.

Consejo: w/o ideal es que los trabajadores que van a participar en /os
cursos ya le hubieran expresado con anterioridad su deseo de
perfeccionar sus conocimientos. Si usted planifica un training para un
grupo grande de trabajadores, stos debern participar tambin en la
eleccin del organizador de los cursos. As se consigue la mxima
motivacin de tos trabajadores, ya que al participar en las decisiones,
intentarn que el resultado sea el mejor posible'.
h

13. ACTUACIN ANTE EL COMIT DE EMPRESA

En caso de que en su empresa haya un Comit de Empresa, ste tiene

muchas posibilidades de influir sobre sus medidas de planificacin de
personal. El Comit de Empresa puede hacerle propuestas para una
planificacin de personal, con el objetivo de que se mantenga el
equilibrio entre las necesidades de trabajo de la empresa y el personal
contratado en la misma. En relacin a las obligaciones con el Comit de
Empresa, la Legislacin espaola tambin se muestra dar en cuanto a
las obligaciones del empresario con respecto a la representacin
sindical, aunque a nivel de convenios colectivos se pueden ampliar los
derechos de informacin del Comit de Empresa.

En relacin a la contratacin del personal, el Comit de Empresa tendr

las siguientes competencias:

Recibir informacin, que le ser facilitada trimestralmente, al

menos, sobre la evolucin general del sector econmico al que
pertenece la empresa, sobre la situacin de la produccin y
ventas de la entidad, sobre su programa de produccin y
evolucin probable de empleo en la empresa, as como acerca
de las previsiones del empresario sobre la celebracin de
nuevos contratos, con indicacin del nmero de stos y de las
modalidades y tipos de contratos que sern utilizados, incluidos
los contratos a tiempo parcial, de la realizacin de horas

137
 complementaras por los trabajadores contratados a tiempo
parcial y de los supuestos de subcontratacin.

Recibir la copia bsica de los contratos a que se refiere el

prrafo a) del apartado 3 del artculo 8 y la notificacin de las
prrrogas y de las denuncias correspondientes a los mismos, en
el plazo de tos diez das siguientes a que tuvieran lugar.

Emitir informe (en un plazo mximo de quince das) con

carcter previo a la ejecucin por parte del empresario de las
decisiones adoptadas por ste sobre:

Reestructuraciones de plantilla y ceses totales o parciales,

definitivos o temporales de aqulla.

- Reducciones de Jornada, as como traslado total o parcial de

las instalaciones. Conocer los modelos de contrato de
trabajo escrito que utilicen en la empresa, as como de los
documentos relativos a la terminacin de la relacin laboral.

Ser informado de todas las sanciones impuestas por faltas

muy graves.

Es por ello que no podemos olvidar que los representantes de

los trabajadores, de conformidad con los dispuesto en el
articulo 64.1.9 del Estatuto de los Trabajadores, tienen
derecho a ejercer una labor de vigilancia en el cumplimiento de
las normas vigentes en materia laboral, de seguridad y empleo,
as como el resto de los pactos, condiciones y usos de empresa
en vigor.

En relacin a la ocupacin del personal:

Implantacin o revisin de los sistemas de organizacin y

control del trabajo.

Estudio de tiempos, establecimiento de sistemas de primas o

incentivos y valoracin de puestos de trabajo.

138
En relacin a la necesidad del personal:

Emitir informe cuando la fusin (en un plazo mximo de quince

das), absorcin o modificacin del status jurdico de la empresa
suponga cualquier incidencia que afecte al volumen de empleo.

Conocer trimestralmente al menos, las estadsticas, sobre el

ndice de absentismo y sus causas, los accidentes de trabajo y
enfermedades profesionales y sus consecuencias, los ndices de
siniestralidad, los estudios peridicos o especiales del medio
ambiente laboral y los mecanismos de prevencin que utilicen.

En relacin a la formacin del personal:

Planes de formacin profesional de la empresa.

Implicaciones legales que establece la Ley de Prevencin de

Riesgos Laborales, tanto a nivel jurdico como a nivel de
formacin, siendo sta necesaria para todos los trabajadores. A
modo de resumen destacamos sus aspectos ms relevantes:

Garantizar la seguridad y salud de los trabajadores.

- Llevar a cabo la prevencin de los riesgos laborales

mediante la adopcin de cuantas medidas sean
necesarias.

Evaluar los riesgos laborales.

Planificar la accin preventiva a partir de los resultados de

la evaluacin de riesgos.

Asegurarse de que los medios de trabajo garanticen la

seguridad de los trabajadores.

Proporcionar a los trabajadores los medios de proteccin

personal adecuados.

Consultar a los trabajadores y permitir su participacin en

todas las cuestiones que afecten a la seguridad y salud en
el trabajo.

139
 Garantizar que cada trabajador reciba la informacin y
formacin adecuada en materia preventiva.

Informar y adoptar medidas cuando los trabajadores

puedan estar expuestos a un riesgo grave e inminente.

Garantizar la vigilancia mdica peridica de la salud de los

trabajadores.

14. ANLISIS Y DESCRIPCIN DE PUESTOS DE TRABAJO

1 4 . 1 . Introduccin Histrica

Ya en el ao 115 a.C. el emperador de China requera que todos los

candidatos a ocupar puestos en el Ejrcito o en la Administracin
deberan mostrar sus habilidades para cabalgar, el tiro con arco, el
clculo aritmtico, la msica o la escritura. Parece ser que estas
exigencias se basaban en verdaderos anlisis racionales de las
actividades que estaba previsto llevar a cabo. En occidente, tambin
tenemos referencias. Ya Scrates argumentaba en el 500 a.C. que en el
Estado existen muy diversas necesidades, que requieren una gran
diversidad de habilidades para ser correctamente satisfechas. Con
posterioridad, en el siglo XIX durante el mandato del presidente Lincoln,
y con el objetivo de poner fin a los bajsimos niveles de productividad,
promovi exmenes para acceder a algunos puestos de trabajo. Para
ello, necesitaban medir las capacidades y habilidades ms importantes,
lo que consiguieron a base de reunir informacin sobre las actividades a
realizar por medio de la observacin, entrevistas y correspondencia
postal con supervisores y expertos diversos. Apoyndose en el anlisis
de casos realizados por toda la cuadrilla de trabajadores dependientes
del mismo jefe, se pusieron en marcha medidas que consiguieron
resultados espectaculares.

En este contexto es cuando surge la figura de Frederic W. Taylor. Este

ingeniero con una dilatada experiencia de mecnico inici sus
investigaciones sobre cmo elevar la productividad estableciendo
numerosas mediciones de tiempos y movimientos necesarios para llevar
a cabo procesos productivos mnimos. En 1903, en una revista informa
sobre cmo consigui elevar la productividad de cada pen alzando

140
lingotes de hierro ajustando a una centsima de minuto las acciones de
coger uno del montn, avanzar sobre un llano, subir un declive hasta el
vagn del ferrocarril, dejar el lingote y regresar de vaco.

Las aportaciones ms significativas realizadas en Estados Unidos datan

del perodo de la Primera y la Segunda Guerra Mundial. Al igual que ha
ocurrido en muchos otros mbitos del conocimiento, tambin en este
caso las exigencias y necesidades de la guerra supusieron verdaderas
posibilidades para el desarrollo cientfico. En solo treinta aos se
progres ms en anlisis de puestos que en toda la historia anterior. En
este perodo diversos investigadores e instituciones llevaron a cabo
tareas singulares y originales para incrementar la eficacia militar y
muchas de sus acciones se apoyaban en el anlisis de puestos de
trabajo.

EN 1915, Walter Bingham (psiclogo coetneo de Scott) crea el comit

de clasificacin para el Ministerio de Guerra estadounidense. All
desarroll toda una metodologa de anlisis de puestos con fines de
gestin de personal. Posteriormente, Scott funda la oficina de
investigacin de ventas dentro del instituto Carnegie e investiga los
rasgos que diferencian los buenos de los malos vendedores, sin tener
en cuenta los contenidos del trabajo, slo dimensiones de personalidad.
Watson durante la Primera Guerra Mundial desarroll un sistema de
anlisis de conductas de rendimiento de los trabajadores
experimentados, partiendo de la base de que las habilidades eran
conductas que deban ser observadas.

Despus de la guerra, Clothier y Scott introdujeron los sistemas de

anlisis de puestos en el mundo de la industria, de los negocios y en la
administracin federal. Realizaban anlisis que incluan
fundamentalmente deberes y obligaciones (descripcin de la funcin
ms bien que detalles de las operaciones y el grado de supervisin). Ya
en la dcada de los 30, se cre el Occupational Research Program, que
tena como primer objetivo la creacin de un Diccionario de puestos.
Para ello era necesario analizar los puestos y se cre el "formulario de
caractersticas del trabajador", con el fin de averiguar los
denominadores comunes de los distintos puestos. El diccionario
elaborado tena una funcin fundamentalmente organizativa y de
clasificacin, de modo que, a travs de un sistema de cdigos y un
sistema estndar de recogida de informacin, fuese posible establecer

141
la correspondencia entre requerimientos del puesto y cualificactn
profesional del trabajador.

Este sistema de trabajo, posteriormente se acaba definiendo en

documentos conocidos como DOT (Diccionario de Ttulos
Ocupacionales), que trata de definir lo ms claramente posible, todos
los puestos de trabajo de la economa estadounidense. Las definiciones
de puestos se basaban en datos desarrollados por el uso de escalas de
anlisis de puestos estandarizados y el uso del DOT permita establecer
puestos homogneos. En la actualidad se sigue utilizando.

Durante la segunda mitad del siglo XX y despus de la Segunda Guerra

Mundial, lo ms destacado es el desarrollo experimentado por el
empleo de personas con minusvalas fsicas. La Organizacin
Internacional del Trabajo (OIT) tambin constat la necesidad de
establecer una clasificacin internacional uniforme de ocupaciones y en
1952 publica la "clasificacin internacional de ocupaciones para las
migraciones y la colocacin" en la que se describen 1.727 ocupaciones.
Posteriormente, se ha ido actualizando en diversas versiones.

En nuestro pas durante el perodo que media entre la Guerra Civil y el

ao 1964, no se dispone de informacin relevante. Es a partir de este
momento cuando surgen diversos programas de formacin profesional y
los estudios sectoriales del Instituto Nacional de Empleo, que an hoy
modificados, continan utilizndose.

14.2. Definicin

El anlisis y descripcin de puestos de trabajo es el procedimiento

metodolgico que nos permite obtener toda la informacin relativa a un
puesto de trabajo. Es un procedimiento que consiste en identificar
mediante un riguroso estudio los elementos o caractersticas inherentes
a cada puesto. Se define como el proceso a travs del cual un puesto
de trabajo es descompuesto en unidades menores e identificables. Estas
unidades menores suelen ser tareas, pero el proceso analtico puede ir
ms all para descender, por ejemplo, al nivel de las operaciones,
acciones, movimientos... Y por extensin, el anlisis puede incluir la
identificacin de ios requerimientos del trabajo y de otras caractersticas
del entorno del puesto de trabajo. Dicha informacin debe ser expuesta
de forma detallada, estructurada, ordenada y sistemtica, segn un
protocolo dado. Esta exposicin podr ser redactada en prosa, en forma

142
narrativa o presentada en formatos codifica dos, segn reglas
previamente establecidas.

Importante: " e / nivel de detalle al que queramos llegar con la

descripcin, depende de lo previamente acordado por la empresa y por
el departamento, analista o consultora encargada de hacer dicha
descripcin".

As, podremos conseguir una visin clara y objetiva de la naturaleza de

cada profesin y de su diferenciacin del resto existentes en la
organizacin. En la descripcin se detallan:

Tareas, funciones o actividades que se desarrollan en el

desempeo del puesto: qu hace el ocupante del mismo.

- Recursos que utiliza y mtodos que emplea para la realizacin

de sus atribuciones: cmo lo hace.

Objetivos que se pretenden conseguir en ese puesto: para qu

lo hace.

En la descripcin de puestos tambin deben aparecer los requisitos y

cualificaciones necesarios para desempearlo (nivel de formacin y
experiencia requerido, conocimientos, aptitudes, cualidades...), las
responsabilidades, obligaciones inherentes al puesto, y las condiciones
fsicas y ambientales en que se va a desarrollar el trabajo.

Debe quedar bien claro que el ADP es una tcnica o procedimiento que
se centra exclusivamente en el puesto de trabajo y no en la persona
que lo ocupa. Mediante este procedimiento obtenemos informacin
sobre la naturaleza del puesto, independientemente de la persona que
lo desempee. Es necesario hacer una diferenciacin entre los
siguientes conceptos:

Anlisis de Puestos: procedimiento de obtencin de informacin

acerca de los puestos, su contenido, y los aspectos y
condiciones que lo rodean.

Descripcin de Puestos: es el documento que recoge la

informacin obtenida por medio del anlisis, quedando reflejado

143
 de este modo, el contenido del puesto, as como las
responsabilidades y deberes inherentes al mismo.

Profesiograma o perfil del puesta, emana directamente del ADP.

Se trata de los requisitos y cualificaciones personales para un
cumplimiento satisfactorio de las tareas (nivel de estudios,
experiencia, competencias necesarias...).

PUESTO

1
ANLISIS

1
DESCRIPCIN

PROFESIOGRAMA

Tambin es importante distinguir entre los siguientes trminos:

Tarea: actividad individualizada e identificare como diferente

del resto. (Ej. Clavar un davo en la pared).

Fundn: conjunto de tareas que suponen una porcin

significativa del trabajo total que implica el puesto. Este
conjunto de acciones se ejercen de forma sistemtica y
continuada por parte del ocupante del puesto. (Por Ej. Colgar
cuadros en la pared). Para ello tendr que realizar distintas
tareas como la anterior.

Puesta se trata de una o ms funciones que se organizan

constituyendo una nueva unidad de orden superior y adoptan

144
 una posicin jerrquica en la organizacin. Un ejemplo de
puesto sera carpintero.

A continuacin, y mediante un breve ejemplo vamos a ver qu es lo que

hace que sea necesaria una correcta descripcin de puestos de trabajo:

I a Etapa: estructura simple.

Paloma se dedica a la horticultura en la huerta de su casa de

campo. Prepara mermelada con las frutas de temporada. Ello le
supone realizar las siguientes tareas:

Recoger y escoger las frutas.

Cocer las frutas.
Fabricar la mermelada.
Envasar ta mermelada.
Fechar la mermelada.
Repartir la mermelada a los conocidos, amigos...

La coordinacin de estas tareas no le supona problema alguno,

lo haca todo ella.

Los encargos que recibe exceden su capacidad de produccin,

as que contrata a Marta para que le ayude en las tareas de:

Recoger y escoger las frutas.

Cocer las frutas.
Fabricar la mermelada.
Envasar la mermelada.
Fechar la mermelada.
Repartir la mermelada a los conocidos, amigos...

Lola se vio entonces obligada a dividir el trabajo. Coordinar el

trabajo, en este caso, tampoco supone un problema ya que dos
personas en una cocina pueden comunicarse sin demasiada
dificultad.

145
Nuevo exceso de pedidos: Paloma necesita ms ayudantes y
decide contratarlos directamente de la escuela de hostelera en
la especialidad de confitera. Tras contratar a cuatro ayudantes
ms empiezan los problemas.

Paloma se da cuenta que seis personas (cuatro nuevas) en una

pequea cocina no podan coordinar todo el trabajo mediante el
simple mecanismo de comunicacin informal.

La empresa sigue creciendo: Paloma se dedica a prestar ms y

ms atencin al trato con los clientes. Paloma nombra
encargada de la cocina a Marta, que pasa a ocuparse
directamente de la supervisin y coordinacin del trabajo de los
cuatro confiteros.

Y la empresa sigue creciendo: los siguientes cambios

importantes se producen cuando contratan los servicios de un
analista de procesos de trabajo, quien recomienda que cada
persona realice una nica tarea en una de las lneas del
producto: el I o recogera la fruta, el 2 o escogera la fruta, el 3 o
preparara la mermelada... Y as sucesivamente realizndose la
produccin en varias cadenas de montaje. Cada uno segua una
serie de instrucciones normalizadas, preconcebidas con miras a
la coordinacin del trabajo.

La ambicin de Paloma no conoce lmites, as que en cuanto

puede diversifica sus actividades. La empresa, por tanto,
empieza a dividirse en varias secciones: verduras en lata,
licores frutajes...

146
7 a Etapa:

Desde su despacho del edificio (ampliado en muchas plantas)

coordina las actividades de las distintas secciones, revisando
trimestralmente el rendimiento de cada una y pasando
personalmente a la accin cuando las cifras de beneficio o
crecimiento no alcanzaban los niveles presupuestados.

Como conclusin, el paso de una estructura simple a otra ms compleja

es algo inherente al desarrollo empresarial. Dicho desarrollo hace
necesario el conocer y describir los puestos que existen en la
organizacin, de cara a obtener una informacin precisa, no slo de las
actividades que se realizan, sino tambin de las futuras necesidades de
la organizacin y del personal necesario para desarrollar cada uno de
los puestos. Todo ello sin olvidar la misin y visin de la empresa.

14.3. Importancia del ADP para la empresa

El objetivo de un Anlisis y Descripcin de Puestos de Trabajo (ADP) no

es otro que el de definir de una manera clara y sencilla las tareas que
se van a realizar en un determinado puesto y los factores que son
necesarios para llevarlas a cabo con xito. Tal es su importancia, que
debera considerarse como un mtodo fundamental y bsico para
cualquier organizacin y, sin embargo, an se sigue viendo como un
procedimiento "no importante", o al menos "no tan necesario", como
otras herramientas utilizadas. Las razones ms frecuentes dadas por
aquellas organizaciones que no utilizan el ADP son las siguientes:

No sirve para ningn objetivo.

No conocen ningn sistema aceptable.

Es demasiado costoso.

Requiere demasiado tiempo.

Las razones para esta insatisfaccin pueden atribuirse a la falta de

tcnicas cuantitativas y estandarizadas para reunir, registrar y presentar
la informacin, y al uso limitado del procesamiento electrnico de
datos. El ADP sigue siendo un gran tema pendiente a nivel cientfico, a

147
nivel empresarial, a nivel sindical y tambin a nivel directivo y
organizacional. Las razones para esto son:

Es una actividad lenta en su realizacin, compleja en su

comprensin e insuficientemente valorada por los responsables
de la direccin.

En el ADP se utilizan conceptos que son ms bien de ingeniera

y de diseo organizacional.

El ADP es una metodologa rigurosa y sistemtica que ofrece un

reto insuficiente al profesional.

Existe un insuficiente poder organizacional que tienen estos

profesionales. De poco sirven los mejores anlisis y los mejores
diseos si quien tiene el poder de decisin no sabe qu hacer
con ellos.

A pesar de esto, la realizacin del ADP sigue siendo un trabajo

inexcusable de la organizacin del trabajo y el eje sobre el que gira toda
la organizacin. Las modalidades de organizacin social formal han ido
avanzando y adquiriendo mayor complejidad, el ADP ha sido cada vez
ms necesario para conformar organizaciones eficientes y eficaces
generadoras de riqueza y bienestar, en una palabra que sean un
verdadero instrumento al servido del hombre y no "telaraas
simblicas". Sin embargo, nos encontramos con que todava un 14,80
% no tiene tal proyecto en marcha y la constatacin de que un
nmero importante slo lo aprovecha con fines de una o dos
aplicaciones: valoracin de puestos y adecuacin persona-puesto
principalmente.

Un ADP nos proporciona informacin de valor incuestionable y si se

utiliza correctamente, algunos problemas se desvanecen, otros no son
planteables y algunos tiene soluciones bastante evidentes. A raz de las
investigaciones de Taylor, el inters por el diseo y eleccin de
mquinas y tiles adecuados, preocupacin por las posturas corporales
en el trabajo, estudio de la organizacin del tipo de trabajo y de las
pausas de descanso, atencin a las condiciones fsicas del ambiente
(ruido, temperatura, humedad...), se abri un amplio debate y se
iniciaron numerosas y diversas lneas de investigacin cuyos resultados
son los antecedentes inmediatos de las teoras y las tcnicas que hoy
valoramos como positivas y tiles en la psicologa organizacional.

148
 Las empresas se preocupan por cuestiones tales como: polticas de
seleccin, promocin, retribucin, etc. y, sin embargo, se olvida o se
deja en un segundo plano la base de todos estos procesos: el ADP.
Antes de comentar brevemente la utilidad de esta herramienta, sera
bueno reflexionar sobre las siguientes cuestiones:

Cuntas veces se ha visto la desorientacin de muertos

trabajadores porque no saben cuales son exactamente sus
tareas y sus funciones?

Cuntas veces se ha seleccionado a un determinado candidato

para cubrir un puesto en una organizacin y se ha constatado
que esa persona no era la idnea?

Cuntas veces un empleado se ha preguntado por su situacin

o, el lugar que ocupa en nuestra empresa?

Cuntas veces los valores de la plantilla chocan con la cultura

de la organizacin?

Cuntas veces un empleado se ha planteado si tiene

autoridad o responsabilidad para tomar determinadas
decisiones? Las respuestas a todas ellas estn en el ADP.

Con estos ejemplos se pretende poner de relieve la importancia que

tiene este sistema y las repercusiones que a largo plazo puede tener
para una organizacin el "ignorarlo" o, en su caso, no otorgarle dicha
importancia. Todo empresario, todo Directivo y todo Departamento de
Recursos Humanos debera de promover, desarrollar e implantar un
sistema adecuado de ADP. Y entre sus funciones debera destacar la de
concienciar al resto de la organizacin de la importancia y utilidad de
dicho sistema. A la hora de implantar tal sistema, no se debe olvidar
que de nada sirve desarrollar una herramienta ininteligible, compleja o
de difcil utilizacin, pues esto provocar desconfianza, prdidas de
tiempo y, sobre todo, altos costes.
Aunque existen modelos estndares de ADP, la organizacin debe
desarrollar e implantar aquel sistema que mejor defina y describa las
variables ms relevantes para su organizacin. Debe ser un sistema
sencillo y claro, que todo el mundo comprenda, concreto y de fdl
utilizacin. El establecimiento de un ADP sentar las bases, y en cierta
medida, determinar el xito o el fracaso de muchos de los procesos de
una organizacin.
149
As, se habla de que tener una herramienta clara y sencilla determinar:

os procesos de seleccin: cuando se selecciona a alguien, lo

que se hace es establecer los requisitos necesarios que ha de
tener un candidato para desempear de manera eficaz un
puesto de trabajo y, sobre la base de esa informacin,
desarrollar todo el proceso de seleccin propiamente dicho
(plantearse qu tcnicas se van a utilizar, qu pruebas se van a
pasar, cmo se va a enfocar la entrevista, etc.)- As pues, los
perfiles profesionales se basan en los requerimientos y
exigencias que un determinado puesto va a imponer a quien lo
desempee. En este sentido la utilizacin de este sistema es
indispensable.

De aqu, podemos deducir tambin su importancia para el

reclutamiento, pues en l se especifican las caractersticas o
exigencias que debe tener un candidato para desempear ese
puesto de manera eficaz. Y la pregunta que cabe plantearse es:
Cmo se recluta al personal, cmo se realiza un proceso de
seleccin si ni tan siquiera se conoce lo que el propio puesto
impone a su ocupante?

Planes de carrera y promocin: a la hora de planificar la carrera

de un profesional dentro de una organizacin, es necesario
conocer las necesidades futuras que tiene la compaa y qu
requisitos son necesarios para satisfacer y responder a tales
necesidades. En este sentido, es necesario saber qu puestos
se tienen, qu puestos se van a crear, por qu son necesarios
y qu caractersticas han de tener aquellas personas que
ocupen estos puestos.

Valoracin de puestos de trabaja la valoracin de puestos es

un procedimiento que proporciona informacin acerca del valor
o el "peso" especfico que un determinado puesto tiene,
cuestin fundamental a la hora de establecer retribuciones.
Para hacer una valoracin de puestos, es necesario la
informacin aportada por el ADP. Si no se saben cules son las
tareas de un puesto de trabajo, no podr determinarse su valor.

Evaluacin del desempea, para evaluar o medir el desempeo

de un trabajador, es necesario conocer con exactitud cules son

150
las tareas que hace, cules son sus funciones, sus objetivos.
Esta informacin es imprescindible para medir su eficiencia.

Formacin: para planificar la formacin necesaria para un

trabajador, es necesario saber lo que hace, cmo lo hace y
dnde lo hace, para as determinar qu capacidades, aptitudes
y conocimientos tiene, en cules muestra carencia y, en funcin
de ello, proporcionarle la formacin necesaria.

Determinacin de la responsabilidad: un ADP nos dar

informacin acerca de las responsabilidades, las competencias,
etc., lo que reducir la incertidumbre que, en muchas
ocasiones, se tiene al respecto y evitar el desempeo de un rol
distinto al que realmente se tiene.

Seguridad y Prevencin: un buen ADP deber recoger todas las

circunstancias normales que acompaan el desarrollo de la
actividad laboral necesaria. Nos dar informacin pues, sobre
los riesgos y peligros que se puedan derivar para el trabajador y
contribuir, sin duda, al perfeccionamiento de un ms completo
mapa de riesgos laborales.

Salud Laboral, de modo similar al caso anterior, nos

proporciona tambin informacin sobre situaciones y
actividades que conllevan fatiga, estrs, posturas y movimientos
indebidos, ritmos patgenos de trabajo, etc..

Estructura y diseo organizadonah constituyen el fundamento

de toda nueva estructura y diseo organizativo basado en la
realidad objetiva, y no en el criterio subjetivo del directivo que
lleg en ltimo lugar.

Manual de funciones y procedimientos, as como el manual de

funciones y procedimientos ayuda poderosamente al ADP,
tambin ocurre lo mismo a la inversa: un buen ADP posibilita
poner al da el manual de procedimientos y funciones de la
empresa.

Delimitacin de las lneas de autoridad y responsabilidad.

proporciona informacin tambin sobre obligaciones,
responsabilidades, reas de competencia y autoridad,
reduciendo as el grado de conflicto y ambigedad de rol.

151
 - Ordenacin y clasificacin de puestos, al tiempo que sirve para
la valoracin de puestos, permite como subproducto, establecer
una ordenacin y clasificacin de puestos; constituye una base
objetiva para muy diferentes fines (estructura retributiva por
ejemplo).

Cmo se ha visto hay muchos aspectos y procesos de la organizacin

que requieren la implantacin de un sistema como ste. Se debera
reflexionar acerca de los beneficios que tendra para todos el implantar
dicho sistema, y de las repercusiones negativas que para la
organizacin y, sobre todo, para nuestros trabajadores, tiene el ignorar
este aspecto fundamental de la gestin empresarial. Por tanto, tiene
distintos tipos de utilidades:

Utilidad terica: para detectar lagunas de conocimiento,

desarrollar bases de datos, planificar revisiones de la
documentacin...

- Utilidad organizacionah reclutamiento de personal, seleccin y

asignacin de personal, estudio de tiempos y movimientos,
investigar accidentes, definicin de niveles de responsabilidad y
autoridad.

Utilidad sindical, definicin de sectores de negociacin de

contratos, documentacin para la negociacin.

- Utilidad para la administracin pblica: clasificaciones socio-

econmicas, certificaciones profesionales, definicin de
programas de educacin pblica, definicin y control de
polticas de higiene y seguridad.

Utilidad individual, eleccin profesional, entrenamiento

profesional, satisfaccin laboral...

Utilidad general, descripciones y taxonomas sociolgicas,

demogrficas, econmicas. Definicin operacional y
normalizacin de un lenguaje interdiscipHnar.

152
 Reclutamiento y Seleccin
IU
O Formacin
Z O
O Evaluacin del Desempeo
u ffi
a Valoracin de puestos
s
u Administracin de salarios (retribuciones)
(A IU
IU Q
a Prevencin de Riesgos Laborales
Planes de carrera
(A Ul
3 Comunicacin
ANAL

O.
Estructura empresarial

El ADP es clave en el diseo y adecuacin de la estructura de la

organizacin, de ah la paradoja entre su importancia terica y potencial
y su insuficiente utilizacin, Los factores que intervienen en su uso
limitado seran, entre otros:

Algunos profesionales de la direccin lo califican como una

tcnica excesivamente rgida y trasnochada que ha sido til en
su momento, pero que ahora dada la variabilidad de los
puestos de trabajo no ofrece resultados a largo plazo.

Los ADP se suelen realizar pensando en hacer un uso concreto

y especfico de los resultados, y cuando se les desea explotar
con otra finalidad, la informacin de la que se dispone es
insuficiente o incorrecta o est estructurada de tal forma que
hace casi imposible su uso para otros fines distintos del que
originariamente motiv su realizacin.

Los analistas que llevaron a cabo el proceso general de ADP

desconocan los objetivos que la direccin pretenda y en
consecuencia, procedieron de un modo estndar, recogiendo
una informacin general valida y til, pero que no toma
suficientemente en cuenta las peculiaridades de la compaa. El
producto de su trabajo siendo bueno y correcto, es

153
 insuficientemente satisfactorio ya que no se adeca a las
necesidades de la compaa.

Los diversos usuarios de ADP no conocen la utilidad que esta

informacin les puede ofrecer. Consecuentemente, no
demandan esta informacin y si en alguna ocasin lo hacen,
necesitan algo que se pueda parecer, proceden ellos mismos a
su recogida.

Tambin ocurre frecuentemente que la informacin derivada de

un ADP requiere una permanente actualizacin. Si no se
disean los mecanismos adecuados para su actualizacin
automtica, corremos el riesgo de olvidarnos temporalmente
de su actualizacin, y llegar un momento en el tiempo en el
que la informacin de la que disponemos no nos ofrece
confianza.

Consejo: *para hacer un adecuado ADP es fundamental conocer los

objetivos de la organizacin".

Pese a estos factores que en muchos casos se deben a la falta de

planificacin, existen muchas ventajas que derivan en actividades
vinculadas con dicho anlisis:

Compensacin equitativa y justa.

Ubicacin de los empleados en los puestos adecuados.

- Determinacin de niveles realistas de desempeo.

Creacin de canales de capacitacin y desarrollo.

- Identificacin de candidatos adecuados a las vacantes.

Planificacin de las necesidades de capacitacin de recursos

humanos.

Propiciar condiciones que mejoren el entorno laboral.

Evaluar la manera en que los cambios en el entorno afectan al

desempeo de los empleados.

154
 Eliminar requisitos y demandas no indispensables.

Conocer las necesidades reales de recursos humanos de una

empresa.

14.4. Participantes en el proceso de ADP

En un ADP suelen intervenir los cuatro actores siguientes:

El analista: interviene como tcnico y experto en anlisis y

descripcin, aportando rigor, metodologa, precisin. El
producto de su trabajo debe ser cuantitativo y distinto al que
hubiera realizado ei propio trabajador o supervisor.

El titular del puesta aporta conocimiento sobre el contenido del

puesto, pero esta informacin suele ser desordenada; es labor
del analista el ordenarla.

El responsable jerrquico inmediato: es quien ha de sancionar

formalmente que el contenido del puesto que figura en la
descripcin se corresponde con la realidad. Para conseguir este
objetivo, se basa tanto en el conocimiento que l tiene de los
puestos de trabajo de su departamento, como en un dilogo
constructivo y aclaratorio con el titular del puesto, a fin de
introducir cuantas modificaciones fueren necesarias para
garantizar el cumplimiento de aquel objetivo.

El departamento de la organizacin y/o Recursos Humanos: es

quien asume la mxima responsabilidad de todo el proceso en
nombre de la direccin de la empresa. Decide sobre la
conveniencia, oportunidad, coste, metodologa, etc., de poner
en marcha el proceso.

14.5. Tipo de informacin

Los diversos procedimientos que existen para analizar y describir

puestos de trabajo pueden arrojar una informacin muy diferente. Por
ello, hemos de tener en cuenta desde un principio el destino de la
informacin deseada, esto es: las expectativas y necesidades de los
clientes.

155
El ADP se puede llevar a cabo desde dos tipos de perspectiva:

Perspectiva molecular, vendr determinado por razones muy

concretas y puntuales a las que hay que dar respuesta, como
informacin sobre actividades laborales (actividades y tareas,
inventario de puestos, condiciones y lugar, elaboracin de
perfiles, etc.), as como informacin sobre mquinas,
herramientas, equipos y otras ayudas para el trabajo.

Perspectiva molar o sistemtica: pocas veces en cambio se lleva

a cabo el ADP desde esta perspectiva. Esto es como una
herramienta bsica y principal de gestin, organizacin y
direccin. Aqu el ADP podra ser definido casi como una
auditora y, por ello, en una situacin ideal, el ADP debe
hacerse desde esta perspectiva.

En ambos casos habr que recoger informacin sobre los siguientes

aspectos:

Identificacin del puesto.

- Identificacin de las fuentes de informacin.

Circunstancias bsicas del puesto.

- La funcin (objetivo, misin, cometido...) del puesto.

Las responsabilidades propias del puesto.

- Las tareas constitutivas del puesto.

Los requerimientos que exige el puesto.

Las condiciones fsicas, ambientales y sociales en que se

desarrolla el puesto.

La informacin sobre actividades laborales puede ir orientada:

Al trabajo misma suelen venir expresadas en trminos de lo

que debe ser realizado, logrado o intentado ( cortar, galvanizar,

156
mezclar, limpiar...), tambin suele indicarse de qu modo se
lleva la actividad, el por qu, el cundo, y el quin ha de
realizarla. Frecuentemente estas actividades suelen conllevar la
participacin del hombre, pero en algunos casos pueden
recoger los procesos de mquinas o sistemas. En este caso, la
ejecucin de un ADP suele venir motivada por la necesidad de
considerar crticamente el proceso de trabajo con la
intencionalidad de introducir cambios en dicho proceso. Estos
cambios, sin embargo, no afectarn tanto al modo como se
hacen las cosas, sino a las cosas que se hacen, al para qu se
hacen, al cundo se hacen y a quin ha de hacerlas. Esta
necesidad suele presentarse cuando se producen o se han
producido cambios en procesos productivos, en materias
primas, en diseo de productos finales, en sistemas de control,
en tecnologas de produccin, necesidades de los clientes,
capacitacin de la fuerza del trabajo, estructura organizativa,
sistemas de trabajo individuo- grupo.

Al trabajador, el objetivo del ADP no es en este caso el trabajo,

sino la persona que lo desempea, y se recoger informacin
relativa a conductas humanas necesarias, movimientos
corporales y exigencias de recursos humanos. Se tendrn en
cuenta especialmente todos aquellos aspectos que tengan que
ver con toma de decisiones, acciones fsicas de ejecucin,
movimientos elementales, tal y como se los considera en los
mtodos de anlisis, y exigencias laborales al individuo: gastos
de energa, habilidades sociales, necesidades de coordinacin,
riesgos de direccin... Esta informacin suele obedecer a
necesidades de seleccin y promocin, formacin y
adiestramiento, evaluacin de recursos humanos necesarios y
disponibles, evaluacin de rendimientos individuales,
establecimiento de objetivos, etc... Suelen presentarse estas
necesidades cuando una organizacin busca ampliar o reducir
las lneas de actividad o de negocio, reestructurar y/o reducir
plantilla, incorporar innovaciones tecnolgicas y/o cambios en lo
sistemas de organizacin/ direccin.

157
 Informacin sobre mquinas, herramientas, equipos y otras
ayudas para el trabajo, en donde incluimos:

Productos materiales e inmateriales relativos al trabajo:

este tipo de informacin hace referencia a materiales
procesados, productos elaborados en un proceso de
transformacin de bienes o de prstamos de servicios,
conocimientos relativos a algo, sean bsicos o aplicados a
los servicios que se prestan...

Ejecucin del trabajo: la informacin a obtener relativa a la

ejecucin del trabajo tiene que ver con la medida del
trabajo, estndares de produccin, anlisis de errores, y
otros aspectos relacionados.

Contexto del trabajo: en este caso, la informacin que se

recoge hace referencia a condiciones fsicas del puesto,
escala de promocin laboral, contexto organizacional,
contexto social, incentivos econmicos...

Requerimientos personales: entendemos aquella

informacin relativa a los conocimientos y habilidades que
conciernen al puesto de trabajo y a los atributos personales
y aptitudes requeridas. Aqu nos centramos en las
capacidades, habilidades, competencias y dems recursos
que el individuo ha de poseer para ejecutar las conductas
previstas en su puesto de trabajo.

14.6. Tcnicas de recogida de informacin

Pese a la gran diversidad de formatos existentes para estructurar la

informacin, la mayor parte coinciden en clasificarla en varias
categoras, las ms comunes de las cuales son las siguientes:

Ficha tcnica de la descripcin, rene una serie de datos que

hacen referencia a la propia descripcin en s misma. Suelen
incluirse:

Fecha de la realizacin de la descripcin.

Nombre del analista que realiza la descripcin.
Fuente de informacin utilizada.

158
 Fecha de realizacin de control.
Resultado del control.
Fecha de actualizacin de la descripcin.

Identificacin del puesta, tal y como su nombre indica, tiene

como finalidad identificar perfectamente la posicin o puesto de
trabajo objeto de descripcin, diferencindolo de todos los
dems. Suele incluir la informacin siguiente:

Breve denominacin del puesto (vigilante jurado, jefe de

almacn, consejero delegado...).

Departamento, divisin o planta a la que pertenece

(departamento de calidad, planta de montaje...).

Cdigo (numrico o alfanumrico del puesto...).

Nivel retributivo ( 2 a ,5 a ).

Categora laboral (pen oficial de primera de almacn...).

Estabilidad del puesto de trabajo (permanente, estacional,

ocasional...).

Denominacin del puesto del supervisor (jefe de

aprovisionamientos, jefe de contabilidad...).

Funcin Generan (frecuentemente denominada misin), es

decir, el objetivo, meta o fin que se persigue conseguir
mediante una accin, operacin, tarea, puesto de trabajo o
unidad organizativa. Ejemplo, garantizar que todos los
productos del establecimiento que pasan por su punto de
control son cobrados o cargados en la cuenta del cliente.

Resumen del puesta la presencia de este epgrafe depende del

contenido, extensin y detalle con que se exponga el epgrafe
anterior. Cuando est presente, suele incluir una descripcin
narrativa concisa, clara y precisa del puesto, incluyendo el
objetivo general y las principales actividades que habr de
llevar a cabo su ocupante.

159
 Tareas (actividades, deberes, obligaciones y responsabilidades):
rene las tareas que ser preciso ejecutar en el puesto de
trabajo, especificando el carcter regular, peridico u ocasional
de las mismas, as como las responsabilidades que tiene
asignadas en lgica correspondencia con las tareas, recursos
disponibles, supervisin recibida... Este epgrafe suele ser el
ms extenso de toda la descripcin, abarcando normalmente
entre una y tres pginas. Puede tener una estructura interna
preestablecida en funcin de criterios diversos. El ms
frecuente suele ser aquel que estructura el protocolo en
columnas correspondientes a las distintas cuestiones, que
deber responder una descripcin correctamente ejecutada
(Qu? Cundo? Cmo? Con qu? Para qu?) y otras
relacionadas (instrucciones utilizadas, relaciones con otros
puestos, frecuencia de la tarea, periodicidad de control,
responsabilidades especficas)...

Supervisin recibida: bajo este ttulo suele incluirse la

naturaleza y la frecuencia de la supervisin recibida por el
ocupante del puesto, as como las consecuencias de una
supervisin inexistente o incorrecta. No se refiere al estilo de
direccin del mando, sino a la supervisin en sentido estricto.

Posicin jerrquica y mbito de influencia directa del puesta

recurriendo a un fragmento del organigrama de la compaa, se
indica la posicin exacta que ocupa el puesto en el conjunto de
la compaa, de quin depende y quines dependen
jerrquicamente de l. Se suele indicar tambin a quin reporta
y quines le reportan a l.

Especificacin del puesta, se recogen todos los requerimientos

y cualificaciones personales necesarios para llevar a cabo un
correcto desempeo del puesto (habilidades, capacidades,
conocimientos, caractersticas fsicas...). La especificacin habr
de venir dada por las caractersticas del puesto, y no de la
persona que lo desempea.

Observaciones, esta seccin est presente en casi todos los

formatos y en ella tienen cabida todos aquellos datos de inters
que no han sido recogidos anteriormente, por ejemplo, validez

160
 aparente de la informacin, puesto a exigir o a redisear, carga
aparente del puesto, colaboraciones con otros puestos...

Las tcnicas de recogida de informacin en un ADP ordenadas de

menor a mayor especificidad son:

Cuestionario de preguntas abiertas.

Entrevistas de grupo.

Entrevistas individuales.

Reunin de grupos de expertos (con personal experimentado).

- Entrevistas de Incidentes Crticos.

Cuestionario estructurado.

Diario.

Registros disponibles sobre el puesto.

Grabaciones de actividades.

Observacin.

Informacin de diseo de equipos.

14.7. Las cinco cuestiones bsicas:

Cuando nos encontramos ante el anlisis o la descripcin, podemos

responder a cinco preguntas bsicas que nos sirven para ir
comprobando la calidad del trabajo que hemos realizado o estamos
realizando. Dichas preguntas son las siguientes:

Qu hace el trabajador?

Se trata de reunir y exponer de acuerdo con algn criterio

valorativo (importancia, porcentaje de tiempo, dificultad de
realizacin, orden de ejecucin etc..) todas y cada una de las
tareas, operaciones u acciones que se realizan en el puesto de

161
trabajo o tarea objeto de estudio. Enumeracin y enunciacin
de las tareas es el primer resultado del proceso de anlisis.
Algunos ejemplos de tales enunciados son:

" Mecanografiar textos previamente redactados".

"Servir los vinos a los clientes comensales en el

restaurante".

Cmo lo hace?

Se refiere a procedimientos, modalidades operativas,

instrucciones... que se tienen en cuenta para el normal
desarrollo del trabajo. Incluye, por ejemplo, los mtodos de
trabajo, instrucciones verbales o escritas, riesgos que asumen.
No se incluyen aqu tos instrumentos, mquinas y herramientas.

Con qu lo hace?

Se refiere a todo tipo de utillaje, mquinas o equipos, as como

los materiales que se utilizan en el desarrollo del trabajo en el
puesto objeto de anlisis. ("Mediante una mquina excavadora,
pala para excavar zanjas de ms de un metro de ancho...").

Por qu lo hace?

Por qu se realiza esta tarea o este trabajo? Qu finalidad

concreta tiene? Por qu se realiza del modo que se realiza
actualmente? Ejemplo?, "cortar ta carne del tipo y peso que se
especifica en la carta del restaurante, teniendo en cuenta las
especificaciones manifestadas por el cliente-comensal".

Quin lo hace?

Esta faceta o rea de anlisis comprende las dificultades de

desarrollo de las tareas del puesto, los requisitos fsicos, de
aptitud, de actitud, de conocimientos y de capacidad que se
demandan del trabajador responsable de la ejecucin.

162
Qu puestos vamos a analizar, codificar y estructurar?

Uno de los pasos ms importantes en el diseo del plan es la

identificacin de todos los puestos de trabajo objeto de anlisis. Aqu
cabe hacerse dos preguntas;

Qu puesto o puestos seleccionamos para ei anlisis en

representacin de todos los dems?

En respuesta a esta cuestin, cuando un puesto se repite un

nmero considerable de veces, es habitual seleccionar uno por
cada lnea de trabajo o producto, centro de trabajo o divisin
funcional.

Cmo sabemos que tales puestos son realmente idnticos?

La segunda cuestin nos resulta ms complicada aunque se nos

plantean diversas opciones:

Preguntar al departamento de personal cules son los

puestos de trabajo objeto de anlisis.

Basarse en la denominacin de los puestos o en las

categoras laborales que ostentan las personas que lo
desempean, aunque esta solucin no resultara vlida
porque en ocasiones la denominacin del puesto o la
categora laboral puede no tener nada que ver con el
contenido del puesto. Hay puestos idnticos que se
denominan de distinta manera y viceversa.

Realizar una investigacin para saber qu puestos son

idnticos y cules no. Para ello, podramos optar por:

Estudiar el organigrama vigente, comentando y

estudiando cada puesto con el jefe de cada unidad
operativa, a fin de que indique qu puestos son
realmente idnticos y cules no. El inconveniente de
este sistema es la imparcialidad por parte de los jefes
que no siempre es real.

163
 - Estudiar todos los puestos del mbito del anlisis y
descripcin de puestos de trabajo y posteriormente se
decide cules son iguales.

Preguntar a cada ocupante del puesto, al tiempo que se

realizan los anlisis definitivos qu otros puestos de
trabajo reconoce como idnticos al suyo en su empresa.

- Analizar a fondo todos los puestos de trabajo de la

compaa y slo posteriormente y en base a los
resultados obtenidos, se decide cuntos y cules son
puestos diferentes.

La ltima opcin, pese a ser la ms costosa tanto

econmicamente como en tiempo, es la ms vlida aunque
normalmente se suelen emplear tambin las otras opciones.

14.8. Mtodos de anlisis y recogida de informacin para la

descripcin de puestos de trabajo:

Hay muchos mtodos a la hora de recoger informacin relativa a un

puesto de trabajo. Sin embargo, los ms utilizados seran los siguientes:

Observacin, en el caso que nos ocupa, la observacin como

procedimiento de reunin de datos relativos a un puesto de
trabajo puede adoptar distintas estrategias, pero la ms comn
es la denominada observacin directa no participante. En
sntesis, consiste en que una persona o grupo, distinta del
trabajador cuyo puesto analizamos, observa y registra las
conductas que lleva a cabo el trabajador en la ejecucin de las
actividades o tareas que corresponden a su puesto de trabajo.
Este mtodo de recogida de informacin debe de tener claro
cul es el sujeto objeto de la observacin, los tipos de
conductas a observar, el grado de estructuracin, los diseos de
investigacin...

Las principales ventajas de la observacin directa no

participante son:

- Los datos procedentes de la observacin son datos

primarios y no estn sesgados por la mediacin del

164
 lenguaje, ni def entrevistador, ni por el deseo de aprobacin
social.

Proporciona una informacin cualitativa profunda sobre el

trabajo del ocupante.

Tiene el mayor grado de validez aparente de los distintos

mtodos de recogida de datos.

Los datos procedentes de una observacin directa son ricos

en matices y contenidos que dan flexibilidad a la tcnica
para recoger mucha ms informacin en el mismo periodo
de tiempo.

Sin embargo, tambin tiene inconvenientes:

Requiere gran cantidad de tiempo.

Los costes econmicos de esta tcnica suelen ser muy altos.

Los trabajadores al sentirse observados pueden reaccionar

de manera diferente a la habitual.

A veces no refleja procesos mentales y emocionales.

Suelen existir problemas de planificacin y coordinacin en

el desarrollo del proyecto.

Entrevista individual con el ocupante del puesta, en el caso de

la entrevista de anlisis de puestos, el entrevistador trata de
obtener del entrevistado toda la informacin que necesita sobre
un puesto o grupo de puestos de trabajo de los que se sabe
con certeza que el entrevistado es un buen conocedor. A la
hora de planificar las entrevistas de anlisis de puestos,
tendremos que tener muy claramente identificados los objetivos
explcitos de la entrevista , los entrevistados que van a ser
fuente de informacin, el modo como se va llevar a cabo la
entrevista, los materiales y recursos necesarios.

165
Ventajas de la entrevista frente a otros mtodos:

Permite explicar individualmente a cada ocupante la

importancia del anlisis de puestos.

Permite dar a cada informante un trato suficientemente

singular, de modo que facilita que ste se comprometa con
el proyecto.

Es compatible con cualquier otro mtodo.

Siempre es susceptible de ser utilizada.

Las desventajas ms marcadas son:

Parece muy sencilla de realizar y el analista corre el grave

riesgo de no prepararla adecuadamente.

Resulta bastante costosa en tiempo, analistas y recursos

econmicos necesarios.

Cuestionario y lista de chequea es una herramienta constituida

por un conjunto de tems que se presentan en un determinado
orden a los que el empleado deber responder de manera
concisa y objetiva. Dentro de estos cuestionarios se incluyen
preguntas cerradas a las que habr que responder con un s o
un no, con una escala numrica para mostrar el acuerdo con el
tem, etc. Dentro de stos se observan dos categoras de tems:
las que van dirigidas a informarse sobre el trabajador y las que
tratan de analizar el trabajo de ste. Es frecuente la utilizacin
de cuestionarios generales elaborados por servicios de
consultora, sin embargo, lo idneo es combinar este tipo de
cuestionarios con otros elaborados a la medida de la empresa
tratando de conseguir los beneficios que se derivan de ambas
opciones y reducir al mnimo las desventajas. Los cuestionarios
en ocasiones requieren que las personas que respondan a
informacin de un mismo puesto sean de diferente mbito.
Unos han de ser directamente cumplimentados por el ocupante
del puesto y otros exigen que sea el supervisor el que informa
acerca de su empleado.

166
Las principales ventajas que se observan a ia hora de tratar con
cuestionarios son:

Son de fcil e inmediata disponibilidad.

No requieren excesiva inversin de tiempo ni esfuerzo.

Suelen existir sistemas computerizados de tratamiento

estadstico de los datos especficamente diseados para
cada cuestionario.

Permiten hacer comparaciones con los resultados obtenidos

en otras organizaciones del mismo o de diferentes mbitos
de actividad.

Su utilizacin no requiere un personal altamente cualificado.

Basta con conocer correctamente las normas de uso y
explotacin.

Suelen estar muy elaborados tcnicamente, presentando

unos ndices de fiabilidad y validez bastante satisfactorios.

Las desventajas del uso de cuestionarios son:

Los cuestionarios genricos no utilizan el vocabulario

especfico propio de la organizacin.

Se mencionan tcnicas e instrumentos especficos que se

utilizan en el desempeo de los puestos, pero quizs no
especficamente en ese puesto o en esa empresa,
Quienes participan en su diseo, construccin y verificacin,
puesto que han de ser expertos en ese tipo de tcnicas, no
podrn obtener el mximo beneficio del ADP si no lo
adaptan especficamente a una empresa.

Anlisis del contenido de la documentacin propia del puesto:

es un procedimiento de estudio riguroso y sistemtico de la
documentacin disponible relativa al puesto o a las tareas
objeto de estudio. En esta tcnica se utilizan todo tipo de
fuentes de informacin escrita, principalmente manuales de
organizacin y de operaciones, normas y procedimientos
propios de la compaa que puedan afectar a ese puesto, etc.

167
Aunque tambin pueden ser tiles descripciones anteriores del
puesto, manuales explicativos del uso de mquinas y
herramientas. Una vez que se han recogido todos los
documentos que contienen informacin relativa al puesto, se
han de escrutar para asilar e identificar toda la informacin
relevante.

Las ventajas de esta tcnica son:

La informacin con la que se juega es objetiva y

contrastada.

Esta informacin est exenta de errores de redaccin y

trascripcin de informaciones obtenidas por otros
procedimientos.

Suele ser muy til para el entrenamiento de analistas

inexpertos.

Es muy enriquecedora en puestos extremadamente

complejos y tcnicos.

Sin embargo, tambin tiene inconvenientes:

Suele ser un trabajo lento y costoso.

Conlleva alto coste tanto a la hora de realizarlo como el

nmero de veces en las que se tendr que interferir el
trabajo de otras personas.

El resultado final suele ser bastante complejo.

La actualizacin de este anlisis suele ser tambin lenta y

costosa.

- Corre el riesgo de consagrar errores ya establecidos al

obviar la intervencin del ocupante del puesto.

Diario de trabaja es un procedimiento de papel y lpiz que

solicita a los ocupantes de los puestos que registren las
actividades que han realizado, en intervalos de tiempo

168
preestablecidos en el curso de una jornada de trabajo. Es una
tcnica de recogida de datos usada para identificar actividades
del puesto cuando pocas o ninguna de tales actividades han
sido registradas recientemente o en el pasado.

Las principales ventajas del diario de trabajo son:

Es un procedimiento poco costoso para obtener una buena

informacin sobre lo que se hace y la secuencia del proceso
productivo.

Es relativamente fcil de disear, administrar, cumplimentar

y analizar.

No requiere personal tcnico muy cualificado para poder

llevar a cabo todo el proceso.

Los principales inconvenientes de esta tcnica son:

Es imposible controlar el nivel de detalle con el que cada

ocupante responder.

El trabajador podr inventar actividades que no hace u

omitir otras.

Requiere bastante tiempo y atencin por parte del

trabajador, y en algunos casos stos no podrn interrumpir
su trabajo para responder al diario.

Quizs las actividades que registre el empleado durante el

corto perodo de registro no sean representativas de toda
su actividad en la empresa.

Suele despertar bastante rechazo entre los trabajadores.

Reunin de paneles de expertos, es un procedimiento

metodolgico que provoca el encuentro de varios expertos en
un puesto (el/los ocupante/s, su/s supervisor/es y cualquier
otra persona que est familiarizada con el puesto objeto de
atencin). Y facilita la discusin sobre el mismo con la intencin

169
 de reunir datos e informacin relativos a dicho puesto especfico
o a un grupo de puestos. Habr que poner especial atencin a
la preparacin de la reunin: fijar unos objetivos, fijar si
queremos que sea una reunin estructurada o no y elegir al
personal tcnico, las instalaciones y condiciones de la reunin.
Durante la ejecucin de la reunin se aplicarn multitud de
dinmicas grupales para implicar al personal y sacar la mxima
informacin posible de sta. La informacin obtenida de este
tipo de reuniones puede ser analizada tanto cualitativamente
como cuantitativamente, dependiendo del enfoque que se
quiera dar a esta tcnica.

Las ventajas de esta tcnica son:

Es un procedimiento poco costoso para obtener una buena

informacin sobre lo que se hace en un puesto de trabajo.

- Es relativamente fcil de disear y ejecutar por expertos en

la conduccin de grupos de trabajo.

Es muy til para la preparacin de protocolos de anlisis de

puestos con fines muy diversos.

Los inconvenientes sin embargo son:

Resulta muy costoso en tiempo, esfuerzo y dinero si se

quiere aplicar sistemticamente a todos los puestos de
trabajo de la empresa.

Supone poca implicacin del analista en el proceso y

resultado del anlisis.

Es muy poco recomendable para aplicaciones masivas.

170
 DOCUMENTACIN
PROPIA DEL
PUESTO

Y, por ltimo, a continuacin exponemos unas recomendaciones o

principios para realizar una correcta descripcin de puestos de trabajo:

Las afirmaciones deben contener tan slo lo que hace el

trabajador y nunca lo que debera o no debera hacer.

- Slo valen los hechos objetivos, no las opiniones o

interpretaciones subjetivas.

La descripcin debe ser sencilla. Hay que evitar en la medida de

lo posible los trminos tcnicos y cuando sean imprescindibles,
deben explicarse lo suficiente para que puedan ser entendidos
por un inexperto. Tngase en cuenta que la mayor parte de tos
lectores no estar tan familiarizado como el redactor con el
trabajo objeto de la descripcin.

Palabras ambiguas como "tal vez, puede, ocasionalmente,

pocas veces..." siempre son fuente de conflictos interpretativos
y en consecuencia habrn de evitarse.

171
 Cuando se describe un puesto, todas aquellas palabras que
directa o indirectamente recojan la impresin producida por el
trabajador o sus actividades laborales deben ser evitadas.
Palabras como montono, aburrido, interesante, agradable,
muy complejo, no deben formar parte del vocabulario del
analista, ya que "que un trabajo sea montono o interesante
depende del trabajador, no del trabajo".

Si se describe un puesto o una actividad, es preciso asegurarse

de que se ha hecho plenamente. De no ser as, debe indicarse
con la mxima claridad y visibilidad.

Un puesto de trabajo no es ninguna historieta que haya de ser

contada. En consecuencia, debe utilizarse un correcto estilo
literario y con una gran correccin y fluidez sintctica.

No se pretende influir en el usuario de la descripcin. Deben

darse todos tos detalles necesarios pero slo esos.

Evtense los artculos y los adjetivos que no estn estrictamente

justificados, as como los gerundios y participios, que siempre
hacen ms complejo el texto y dificultan su comprensin.

Los contenidos de las afirmaciones deben ajustarse

estrictamente a la estructura previa del formato, evitando
duplicaciones y redundancias innecesarias. Aun cuando se
utilice un nico formato de protocolo para toda la compaa, no
hay ninguna razn que justifique que todos hayan de tener una
cantidad similar de texto.

Siempre que sea necesario hacer referencia a otro puesto debe

mencionarse la denominacin formal del puesto, nunca el
nombre del ocupante ni expresiones del tipo "el puesto de al
lado".

14.9. Diseo y planificacin de un proyecto de ADP

La correcta definicin de quin, cundo, cmo, dnde y para qu facilita

ei diseo del plan, sin embargo, es necesario planificar y disear con
detalle la ejecucin de todo el proyecto. En esta planificacin habr que
incluir:

172
La identificacin y definicin operativa de los objetivos cp& con
el ADP se pretenden alcanzar (a corto, medio y largo plazo).
Estos objetivos se pueden construir sobre una base terica (se
hace cuando hay que crear una nueva estructura), o sobre una
base real (se hace sobre puestos que actualmente estn en
funcionamiento).

Identificacin, codificacin e inventario de puestos de trabajo

objeto del anlisis. Se averiguar los puestos que son idnticos
para englobarlos dentro de una misma categora.

La fecha ms adecuada para llevar a cabo el anlisis: si el ritmo

de trabajo es regular, se puede realizar el ADP en cualquier
perodo del ao procurando evitar semanas cercanas a perodos
vacacionales, de bajas laborales, no ocupar das que supongan
una alteracin en el ritmo de trabajo de la empresa. Sin
embargo, si el ritmo de trabajo es variable: no se debe ejecutar
inmediatamente antes de un perodo de trabajo, hay que
procurar encontrar un da en el que se suponga que va a haber
un descenso en la actividad.

Una vez que la ejecucin del proyecto se ha iniciado no debe

detenerse, adems se debe tratar de causar el menor impacto
posible en el devenir cotidiano de la vida de la empresa, por lo
cual toda la programacin del proyecto debe estar planteada en
tomo a estas cuestiones.

La difusin y comunicacin del proyecto, es decir la publicidad

que se ha de dar al proyecto en cuanto a motivaciones,
objetivos, procesos, etc. Lo ms eficaz es dar toda la
informacin que se considere necesaria de manera abierta y
clara para evitar rumores en la empresa. Esta informacin se
puede dar de manera oral o escrita, en pequeos grupos o en
una reunin general, en comunicados, notas informativas
dentro de la revista de empresa. Puede descender hasta los
detalles menores o apuntar nicamente las grandes directrices
en lo que se refiere a objetivos, metodologa, tiempos de
realizacin, personas que intervienen... Se puede ofrecer a toda
la plantilla o slo a los directamente afectados, a la direccin,
al comit de empresa...

173
Hay que ofrecer informacin a todas las partes directa o
indirectamente afectadas:

A la alta direccin: tendr que aprobar el proyecto y apoyar

su realizacin por todos los medios disponibles. Para ello,
deben conocer con cierto detalle todo el proyecto, desde
los objetivos generales y especficos hasta el coste
econmico, los plazos de tiempo, la competencia de quienes
intervienen etc... Adems, sta debe ser informada
peridicamente del desarrollo del proyecto, incluyendo
todos aquellos detalles que pudieran ser importantes para
el conjunto de la organizacin.

A los directivos medios y mandos intermedios: tambin

deben de ser informados para que a su vez puedan ser
informadores de otros puestos ms bajos. Si el proyecto
alcanza a todo el conjunto de la organizacin, habremos de
contar con su colaboracin y apoyo; adems ellos mismos
sern informadores de sus puestos y/o de los de sus
subordinados. Su conocimiento del proyecto ha de ser el
suficiente como para poder aclarar cualquier duda que le
plantee su equipo o pedir la presencia de un experto si lo
estima necesario. Tambin es importante que conozcan
con suficiente antelacin cundo van a ser estudiados los
puestos de su unidad, quin lo va a hacer, qu impacto va a
suponer en el da a da...

A los trabajadores: deben recibir informacin breve, clara y

satisfactoria. Lejos de crear preocupaciones, un ADP debe
de ser un factor de motivacin e ilusin para toda la
plantilla. Bien entendido, lo podemos plantear como una
revisin de toda la estructura organizativa de la compaa.

Al comit de empresa: debe recibir un tratamiento similar

que el de los mandos medios, pero sin llegar a disponer de
las copias de tecnologa de anlisis y descripcin.

Tambin ha de informarse a las unidades de la empresa

que vayan a hacer uso de esa informacin.

174
A la hora de transmitir la informacin y crear un clima de
comunicacin fluido podemos tener en cuenta los siguientes
procedimientos:

Celebracin de reuniones en las que se implique al personal

de la empresa, se resuelvan dudas y problemas y se
incentive la participacin y colaboracin en el proyecto de
todos.

Emisin de notas informativas por parte de la direccin o

de la unidad de anlisis y descripcin de puestos de trabajo
en los tablones de informacin sindical y empresarial en
todos los centros de trabajo.

La participacin que han de tener los distintos actores que

intervengan, desde el puesto ms alto al ms bajo en la
empresa.

El nmero y origen de los analistas, as como la formacin que

ser necesario impartir. La unidad o equipo de ADP requiere de
personal cualificado para asumir las labores tcnicas y las de
direccin.

La secuenciacin del anlisis en el conjunto de la organizacin,

en cada divisin, direccin, departamento, seccin, unidad
geogrfica, etc. El orden y secuenciacin con que vamos a
llevar nuestras acciones tambin puede llegar a ser
determinante en la efectividad del ADP. A la hora de hacer las
entrevistas de ADP es aconsejable empezar por los puestos
ms bajos e ir ascendiendo progresivamente.

Eleccin del mtodo adecuado de recogida de informacin y

diseo del protocolo. La eleccin de uno u otro est en funcin
de ios objetivos del proyecto, del tipo de informacin que
deseamos recoger, de los recursos humanos y econmicos
disponibles y del perodo de tiempo con que contamos. Debe ir
diseado con todo detalle, contrastado y verificado con los
disponibles usuarios de la informacin resultante.

Determinar cuntas copias se han de hacer de cada descripcin

y determinar el responsable de cada una.

175
 Valoracin econmica del proyecto: para ello tener en cuenta el
coste de los asesores externos, el coste de la unidad de ADP, el
tiempo y atencin dedicados al personal de la empresa, el
material , protocolos y dems equipamiento tcnico industrial,
as como la infraestructura fsica necesaria.

Establecer el sistema de ficheros y/o archivos que permitan un

fcil acceso, uso y archivte las descripciones.

Establecer el sistema de actualizacin de las descripciones. Las

descripciones deben mantenerse correctamente actualizadas y
para ellos se pueden adoptar medidas estandarizadas para
facilitar su actualizacin peridica. La actualizacin se puede
efectuar en cualquiera de los aspectos de la descripcin del
puesto de trabajo. Es por ello que siempre que se produzca una
modificacin significativa en un puesto de trabajo, se deber
proceder a su actualizacin y correspondiente comunicacin a
las unidades pertinentes: unidad de anlisis de datos y aquellas
otras que tengan copia de la descripcin del puesto. La
actualizacin de las descripciones debe ser una tarea obligatoria
para los mandos involucrados en la misma. Para simplificar
este proceso, se pueden disear protocolos de modo que al
tiempo que los trabajadores solicitan algo, se vean obligados a
ofrecer informacin importante del puesto.

14.10. Etapas del ADP:

Deteccin de la necesidad, lgicamente, para que el ADP se

realice, debe existir previamente una necesidad que nos lleve a
tornar la decisin de realizar el anlisis y la descripcin.

Establecimiento de objetivos, una vez identificada la necesidad,

tenemos que dejar claro qu es lo que queremos conseguir con
el ADP, cules son las metas a alcanzar. Ya hemos visto cmo
el ADP tiene numerosas aplicaciones por ser el punto de partida
en fa poltica de RRHH de cualquier empresa.

Establecimiento de responsabilidades: debe haber uno o varios

responsables del proyecto que asuman las labores de

176
organizacin y coordinacin, y que dirijan a las personas que
van a llevar a cabo el proyecto.

Inventaro de puestos y establecimiento del organigrama, antes

de realizar el anlisis, es de vital importancia determinar el
nmero de puestos que hay en la empresa, cules son y cmo
es la relacin entre ellos, es decir, el organigrama. El tipo de
puestos de la empresa nos dir el mtodo que debemos utilizar.

Establecer los mtodos que se van a utilizar, esto se decidir en

funcin del nmero de puestos y del tipo de empresa del que se
trate. En general, se suelen usar procedimientos mixtos, siendo
lo ms comn el cuestionario ms la entrevista, o bien la
observacin y la entrevista.

Determinar las fechas de cumplimiento del proyector, se trata de

hacer un planning con las distintas fases del proyecto.

Preparar el material a utilizar, disponer de todo aquello que sea

necesario para llevar a cabo el proyecto, por ejemplo los
cuestionarios.

Comunicacin a la plantillar, hay que comunicar a toda la

empresa de que se va a llevar a cabo el proyecto y el objetivo
que se persigue, para tener la mxima colaboracin y que no se
levanten suspicacias o reticencias por parte de los trabajadores.

Recogida de a informacin, recopilar toda la informacin

obtenida del mtodo utilizado, entrevista o cuestionario, de
modo que podamos elaborar un borrador de la descripcin de
cada puesto.

Elaboracin de la descripcin de cada puesto y prepararlo en un

documento (ver ficha de descripcin del puesto en punto
14.11).

Seguimiento, conviene establecer revisiones peridicas de cara

a detectar posibles cambios en los contenidos de los puestos.
Las descripciones de los puestos deben ser susceptibles de
detectar estas modificaciones. De esta forma mantendremos
actualizado nuestro archivo de descripciones de puestos.

177
 14.11. Modelo de Ficha de Anlisis y Descripcin de Puestos de
Trabajo:

FICHA DE DESCRIPCIN DE PUESTO

1. IDENTIFICACIN DEL PUESTO

DENOMINACIN DEL PUESTO: PINTOR

PUESTO DEL JEFE INMEDIATO: JEFE DE CARROCERA

DEPARTAMENTO: POSTVENTAS

REA: CARROCERA

UBICACIN: MADRID

2. MISIN

! Pintar los vehculos una vez reparados, de modo que queden intactos y
| sean entregados al cliente en perfectas condiciones, para que quede
i satisfecho.

3. DATOS DEL PUESTO

HORARIO |
HORARIO HABITUAL: j TIPO DE
I CONTRATO:
A3.: 30 -_ 15i0fa 18:15
PROLONGACIN D E ~ " 6 meses y luego
JORNADA: No procede Indefinido

j INCENTIVOS:
-I
Bonificacin anual en funcin de ia productividad

178
4. CONTENIDO DEL PUESTO

FUNCIN 1 : Preparar el vehculo

COMO LO HACE:

Ficha a la entrada y salida de su puesto de trabajo, as como el

inicio y finalizacin de cada orden de trabajo, que luego son
recogidas por el jefe de carrocera.
Primeramente abre los parches de los coches
Aade plaste, lija el plaste, se afina, se empapela todo el coche
y despus se apareja.
Se lija todo el coche, se quitan todos los papeles y se vuelve a
lijar, se afina la lija de agua se vuelve a empapelar, se lija, y se
limpia

CON QUE LO HACE: Plaste, lijas, tiles para empapelar, taco, agua.
rdenes de trabajo.
PARA QUE LO HACE: Para proceder a pintarlo correctamente

FRECUENCIA: Diario

RELACIN FUNCIONAL: Jefe de carrocera que le da la orden de

trabajo.
RELACIN EXTERNA: Ninguna

APOYO: Jefe de carrocera, en caso de duda.

179
 FUNCIN 2: Pintar el vehculo

1
COMO LO HACE:
i Mezcla de colores, para ello utiliza una mquina de colores y
j mediante el ordenador, se sacan colores de distintos modelos
| Fijarse en colores desgastados del uso, para dejarlo todo
i uniforme

CON QUE LO HACE: Pintura

i PARA QUE LO HACE: Para que el vehculo que de totalmente

;| uniforme en cuanto a colores y sin defectos

FRECUENCIA: Diario

I RELACIN FUNCIONAL: Ninguna

RELACIN EXTERNA: Ninguna

APOYO: En caso de duda importante, consultar con el Jefe de

I carrocera

5. CONDICIONES DEL PUESTO

3 UNIFORME:

Mono o peto azul marino con logo de INAUTO, de verano o invierno

segn la estacin.

EQUIPOS DE PROTECCIN INDIVIDUAL (EPIS):

Calzado especial
Guantes

180
CONDICIONES AMBIENTALES (RUIDO, ILUMINACIN, TEMPERATURA,
VIBRACIONES, VENTILACIN...)

Buenas condiciones en cuanto a ruido, iluminacin, ventilacin

Temperatura adecuada

6. RELACIONES DE DEPENDENCIA

ASCENDENTES
Jefe de carrocera

DESCENDENTES:

Ninguna

7. RESPONSABILIDADES DEL PUESTO

Que el cliente se marche siempre satisfecho

Cumplir con los objetivos y contribuir a la rentabilidad del

concesionario

8. POSIBILIDADES DE PROMOCIN

Ninguna

181
9. PERFIL DEL PUESTO

ESTUDIOS REQUERIDOS O FORMACIN BASE:

FP GRADO MEDIO EN AUTOMOCIN O SIMILARES

OTRA FORMACIN: " _^_ ~
EXPERIENCIA:
EXPERIENCIA ENEL PUESTO^
EDAD MEDIA: 23 _________'_" ^_SEXO:~ IRRELEVATE
COMPETENCIAS
-*-
COMPETENCIAS BSICAS I NIVEL
ORIENTACIN A OBJETIVOS 3
2
COMPROMISO CON LA ORGANIZACIN
COMPETENCIAS FUNDAMENTALES DEL PUESTO
4
PREOCUPACIN POR EL ORDEN Y LA CALIDAD
EFECTIVIDAD 3

182
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Instituto de Direccin y Organizacin de Empresa (IDOE)
Universidad de Alcal
Plaza de la Victoria s/n
28802 Alcal de Henares
MADRID ESPAA
Telfono: 91 885 42 00
Fax: 91 885 51 57
idoe@uah.es
www.idoe.org
http://idoe.gioupm.com