UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

ESCUELA DE POSTGRADO

PROYECTO DE TESIS

Gestión del talento humano y su influencia en el desempeño laboral en

empresa Certicom S.A.C. Consorcio Sapia de La Libertad año 2018.

PARA OPTAR POR EL GRADO DE MAGÍSTER EN CIENCIA ECONÓMICAS

CON MENCION EN DIRECCIÓN Y ORGANIZACIÓN DEL TALENTO

HUMANO

AUTOR

BR. CASTILLO AGUILAR CARLOS DAVID

ASESOR

DR. MORENO RODRÍGUEZ AUGUSTO RICARDO

TRUJILLO - PERÚ

2018
 ESTRUCTURA PARA EL PROYECTO DE TESIS

I. GENERALIDADES

1.1. Título

Gestión del talento humano y su influencia en el desempeño laboral

en empresa Certicom S.A.C. Consorcio Sapia de La Libertad año
2018.

1.2. Autor

1.2.1. Nombre

Castillo Aguilar Carlos David

1.2.2. Grado Académico

Bachiller en Administración de empresas.

1.2.3. Título Profesional

1.2.4. Dirección

Calle Manuel Cipriano Rafael Mz. E-2 Lt. 06 – El Porvenir –

Trujillo – La Libertad.

1.2.5. Programa de interés

Maestría en Ciencias económicas con mención en Dirección
y organización del Talento Humano.
1.3. Asesor
1.3.1. Nombre

Moreno Rodriguez Augusto Ricardo

1.3.2. Grado Académico

Xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx

1.3.3. Título Profesional

Xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx

1.3.4. Dirección laboral y/o domiciliaria

Xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
 1.4. Tipo de investigación
1.4.1. De acuerdo al fin de se persigue: Aplicada

1.4.2. De acuerdo al diseño de ingestión: Descriptiva o

explicativa (pendiente)

1.5. Localidad e institución donde se desarrollará el proyecto

1.5.1. Localidad

Ciudad de Trujillo – Perú

1.5.2. Institución

Universidad Nacional de Trujillo

1.6. Duración de la ejecución del proyecto (en meses)

1.7. Cronograma de trabajo
1.8. Recursos
1.8.1. Personal
1.8.2. Bienes
[Link]. De consumo
[Link]. De inversión
1.8.3. Servicios
1.9. Presupuesto
1.10. Financiamiento
1.10.1. Con recursos propios
1.10.2. Con recursos de la UNT
1.10.3. Con recursos externos

II. PLAN DE INVESTIGACIÓN

2.1. Antecedentes, realidad problemática y justificación del

problema

2.1.1 Realidad problemática

En los últimos años a nivel mundial dentro de lo que llamamos

mercado las empresas buscan constantemente ser competitivas,
buscan brindarles mayor diversificación a sus clientes, mediante la
generación de valor agregado, confiabilidad, entregas de lo
requerido en el menor tiempo para sus productos o servicios, entre
otros factores que estos ofrezcan, enfocados en mejorar día a día
los procesos que llevan a cabo para así, generar satisfacción y
productos o servicios de calidad.
Dado que los procesos son parte vital para las empresas como
medida estratégica muchas de ellas tienen en cuenta, el ceder
alguno de procesos a empresas dedicadas a los servicios de
outsourcing o tercerización. Podemos definir el outsourcing como la
incorporación a la empresa de aquellas competencias que no ha
escogido como centrales o nucleares mediante la colaboración con
otra empresa, según. (IESE,2012). Mediante empresas
especializadas a fin de lograr la eficiencia que se desea, valiéndose
principalmente a lo que puedan desarrollar los trabajadores ya que
es un servicio constante.

En otros países especialmente en Norte América y Europa, existen

grandes empresas como Overall, Manpower, Sodexo, Adecco,
Indra, entre otras que poco a poco han ido prestando sus servicios
a empresas que distintos rubros para así abarcar mayor mercado y
manejar mayor información.

Mediante estudio de outsourcing se desprende que el 86% de

empresas sí terciariza. De estas, los servicios que más se
terciarizan son procesos de reclutamiento (33.5%), administración
de comedores (29.5%), administración de planilla o payroll (28.9%),
operación de y administración de almacenes (20.2%), servicios de
trademarketing o BTL (15%), entre otros. (Diario Gestión,
27/04/2018).

Debido a la diversificación de servicios en nuestro país existen

empresas como Adecco, Atento, Manpower, Certicom las cuales
brindan servicio especializado a diversos tipos de clientes no
solamente privados sino también públicos. Si nos enfocamos
solamente en Certicom, esta cuenta por medio del apoyo de
alianzas estratégicas consorcios, para lograr un mayor alcance en
la prestación de servicios como por ejemplo cuenta con clientes
como: Claro, SATT, BBVA, ONP, entre otras, debiéndose enfocar
principalmente en cumplir con los requerimientos de los procesos e
intentar contar con el recurso humano adecuado para dichos fines
denotando esfuerzos en lo que respecta a la gestión del talento
humano y el desempeño que estos muestren a fin de minimizar
errores y penalidades.

La gestión del talento humano es un área muy sensible a la

mentalidad que predomina en las organizaciones. Es contingente y
situacional, pues depende de aspectos como la cultura de cada
organización, la estructura organizacional adoptada, las
características del contexto ambiental, el negocio de la
organización, la tecnología utilizada, los procesos internos y otra
infinidad de variables importantes. (Chiavenato, 2009), esto ligado
al desempeño laboral que viene a ser la forma en que se utilizan los
recursos para lograr eficiencia.
En la actualidad la empresa Certicom S.A.C. Consorcio Sapia es
una empresa que se encarga de realizar todo el proceso de
atención al público en las sedes de la Oficina de Normalización
Previsional a nivel nacional, esto debido a que es una empresa
especializada en el giro del negocio ya mencionado ganando un
concurso público por un periodo determinado para brindar el
servicio que incluye también mantenimiento de la sede y control de
calidad de procesos, a fin de lograr mayor eficiencia en los
procesos y satisfacción a los asegurados, público en general y otros
grupos de interés de la ONP. Durante el 2018, según lo observado
existen problemas en lo que respecta a la gestión del talento
humano, esto dado que al no haber un área de recursos humanos
en la plataforma solamente se concentra en Lima y se maneja en
comunicación con el supervisor de la plataforma y al tener
alrededor de 20 trabajadores de la service, todo se realiza en forma
generalizada, lo que se ve reflejado en problemas desde el ingreso
del personal nuevo los cuales tienen un perfil mínimo que no se
adecua a lo que se necesita, los procesos de reclutamiento y
selección se hacen por referencias más que por méritos, la
inducción que se da más que todo teórica y parcial lo que se ve
reflejado en un aprendizaje incompleto que a la hora de poner en
práctica merma el desempeño laboral del trabajador, los instructivos
son muy generalizados y desfasados, además de no estar
estructurados teniendo presente que los procesos son muy
volátiles, respecto a las funciones que se realizan, no todos los
trabajadores cuentan con el mismo nivel de conocimientos y
competencias reflejándose esto en las encuestas que se realizan
sobre satisfacción del servicio de los clientes que trimestralmente
se dan a conocer los resultados , el desempeño laboral se ve
afectado en la medición individual y general respecto a la
credibilidad de información, si bien es cierto que como proveedor
servicio a la ONP, intenta cumplir a cabalidad con lo requerido ya
sea por actas de reuniones e informes las retroalimentaciones y
reuniones que se realizan no son llevadas adecuadamente a la
realidad, existen alrededor de 50 tipos de trámites y debido a la
complejidad de algunos se llevan la mayor carga laboral el personal
antiguo rezagando la práctica de los demás trabajadores y otro
punto a resaltar es que existen muchas casuísticas que no se
pueden resolver de manera inmendiata, y que si bien es cierto que
por contrato se deben hacer capacitaciones trimestrales de
procesos estos no son tan influyentes para lo realizado en el
trabajo.

Teniendo en cuenta lo antes mencionado la presente investigación

estará orientada en el dar a solución al problema planteando por el
siguiente título de investigación: Gestión del talento humano y su
influencia en el desempeño laboral en empresa Certicom S.A.C.
Consorcio Sapia de La Libertad año 2018.
2.1.2 Marco conceptual:

 Análisis de puestos: Es el proceso que permite conocer,

estudiar y ordenar las actividades, obligaciones y
responsabilidades que desarrolla y asume una persona en
su puesto de trabajo, así como los requisitos indispensables
para su desempeño eficaz y las condiciones de trabajo a las
que se enfrentará. (Ricardo Varela Administración de
compensaciones 2013 P. 70)

 Competencias: Rango, profundidad y tipos de habilidades y

conocimiento que es capaz de usar el trabajador en su
desempeño laboral. (Ricardo Varela Administración de
compensaciones 2013 P. 281)

 Comunicación es el proceso que une a las personas para

compartir sentimientos y conocimientos, y que comprende
transacciones entre ellas. (Idalberto Chiavenato
Administración de Recursos Humanos 2011 P. 50)

 Clima organizacional: se refiere al ambiente interno entre los

miembros de la organización, y se relaciona íntimamente
con el grado de motivación de sus integrantes. El término
clima organizacional de manera específica a las
propiedades motivacionales del ambiente organizacional; es
decir, a los aspectos de la organización que llevan a la
estimulación o provocación de diferentes tipos de
motivaciones en sus integrantes. (Idalberto Chiavenato
Administración de Recursos Humanos 2011 P. 50)

 Condiciones laborales Término que se refiere al grado de

adversidad del ambiente de trabajo a que se está expuesto
normalmente, así como a los riesgos de accidentes o
enfermedades. (Ricardo Varela Administración de
compensaciones 2013 P. 157)

 Desarrollo Laboral Es la transición de un nivel laboral

(puesto o plaza ocupada por el colaborardor en una
determinada empresa a uno de categoría mayor con una
remuneración mejorada, pero con una mayor
responsabilidad en base a la preparación o capacidad
certificada de la persona ascendida.
([Link]
LABORAL)

 Descripción de puestos: Es una explicación escrita de las

actividades, responsabilidades, condiciones de trabajo y
demás aspectos relevantes de un puesto específico.
(Ricardo Varela Administración de compensaciones 2013 P.
70)

 Equipo de trabajo: Es un pequeño grupo de personas con

cualificaciones complementarias que trabaja con objetivos
comunes, de los que todos los miembros son igualmente
 responsables. (Luis Gómez-Mejía Gestión de Recursos
Humanos 2005 P. 24)

 Función: es un conjunto de tareas (puestos por hora) o de

obligaciones (puestos de asalariados) ejercidas de manera
sistemática o reiterada por el ocupante de un puesto.
Pueden realizarse por una persona que, sin ocupar el
puesto, desempeñe provisional o definitivamente una
función. Para que un conjunto de obligaciones constituya
una función es necesario que haya reiteración en su
desempeño. . (Idalberto Chiavenato Administración de
Recursos Humanos 2011 P. 172)

 Indicador: Es la manera de medir o evaluar un esfuerzo o la

consecución de una meta. El indicador se expresa en
tiempo, porcentaje, cantidad y dinero, entre otras unidades
de medida. (Ricardo Varela Administración de
compensaciones 2013 P. 270)

 Inducción laboral: Es un procesos que se basa en

proporcionar toda la información básica de los antecedentes
que se necesita para un puesto de trabajo a fin que se
pueda realizar un buen desempeño laboral
([Link]

 Meta: Cuantificación del objetivo; es un estándar medible y

tangible que permite constatar el grado de cumplimiento del
objetivo, ya sea en forma parcial o total. (Ricardo Varela
Administración de compensaciones 2013 P. 281)

 Motivación: Hace referencia al deseo de una persona de

hacer su trabajo lo mejor posible, o de ejercer el máximo
esfuerzo para desempeñar las tareas asignadas. La
motivación llena de energía, dirige y mantiene el
comportamiento humano. En este libro se discuten diversos
factores clave que afectan a la motivación del empleado,
(Luis Gómez-Mejía Gestión de Recursos Humanos 2005 P.
24)

 Modelos de valuación Instrumentos de medición que

permiten dar una dimensión al puesto. (Ricardo Varela
Administración de compensaciones 2013 P. 114)

 Productividad es la medida del valor que añade el empleado

particular a los bienes o servicios que produce la
organización. (Luis Gómez-Mejía Gestión de Recursos
Humanos 2005 P. 22)

 Puesto: es un conjunto de funciones (tareas u obligaciones)

con una posición definida en la estructura organizacional, es
decir, en el organigrama. La posición define las relaciones
entre un puesto y los demás. En el fondo son relaciones
 entre dos o más personas. (Idalberto Chiavenato
Administración de Recursos Humanos 2011 P. 172)

 Realimentación: significa la acción que ejercen las salidas

sobre las entradas para mantener en equilibrio el
funcionamiento del sistema. La realimentación (feedback)
constituye, por tanto, una acción de retorno. (Idalberto
Chiavenato Administración de Recursos Humanos 2011 P.
11)

 Relación interpersonal: define cómo se relacionan entre sí

las personas dentro de la organización y el grado de libertad
en esas relaciones humanas; si las personas trabajan
aisladas o en equipos de trabajo mediante una intensa
interacción humana. (Idalberto Chiavenato Administración
de Recursos Humanos 2011 P. 91)

 Valuación de puestos Consiste en un sistema metodológico

para determinar la importancia que guarda cada puesto en
relación con los demás de la organización. Tiene como
principal finalidad lograr una adecuada representación de la
jerarquía que facilite la organización y permita remunerar
adecuadamente a los trabajadores. (Ricardo Varela
Administración de compensaciones 2013 P. 114)

2.1.3 Marco teórico:

[Link] Gestión del Talento Humano

Según( A. Cuesta Santo, 2010) La gestión del

talento humano tiene por objeto a la gestión de
personas que trabajan en la organización
laboral, y esas personas son las portadoras del
conocimiento que no puede tratarse
descontextualizado o independientemente de
las personas como seres sociales —ni al
margen de la organización que lo condiciona y
donde queda materializado parte de ese
conocimiento, a utilizarse en su continua y
necesaria renovación—, podría parecer
redundante referir gestión de recursos
humanos y del conocimiento.

Según (I. Chiavenato, 2009) La gestión del

talento humano está conformado por las
personas y las organizaciones. Las personas
pasan gran parte de sus vidas trabajando en
las organizaciones, las cuales dependen de las
personas para operar y alcanzar el éxito.

Además refiere que, la gestión del talento

humano es un área muy sensible a la
mentalidad que predomina en las
organizaciones. Es contingente y situacional,
pues depende de aspectos como la cultura de
cada organización, la estructura organizacional
adoptada, las características del contexto
ambiental, el negocio de la organización, la
tecnología utilizada, los procesos internos y
otra infinidad de variables importantes.

Según estos medios de apoyo podemos decir

que conforme ha ido transcurriendo el tiempo
se fueron implementando más enfoques
humanistas dentro de las organizaciones o
empresas que buscan el bienestar interno de
las personas involucradas y que dan su día a
día a fin de cumplir objetivos personales y
organizaciones.

El término RH como gestión de personas o

gestión del talento humano puede tener tres
significados diferentes:

1. RH como función o departamento: unidad

operativa que funciona como órgano de
asesoría (staff), es decir, como elemento
prestador de servicios en las áreas de
reclutamiento, selección, entrenamiento,
remuneración, comunicación, higiene y
seguridad laboral, beneficios, etc.

2. RH como prácticas de recursos humanos: se

refiere a cómo ejecuta la organización sus
operaciones de reclutamiento, selección,
entrenamiento, remuneración, beneficios,
comunicación, higiene y seguridad industrial.

3. RH como profesión: se refiere a los

profesionales que trabajan de tiempo completo
en cargos directamente relacionados con
recursos humanos: seleccionadores,
entrenadores, administradores de salarios y
beneficios, ingenieros de seguridad, médicos,
etc.

Se denota un aspecto separado, desde las

funciones, la gestión y orientados hacia las
personas como es que deben tener en cuenta
las áreas directivas y las áreas que manejan al
personal a fin de mejorar los procesos desde el
punto de vista de los colaboradores.
 La gestión del talento humano se basa en
tres aspectos fundaméntales:

1. Son seres humanos: están dotados de

personalidad y poseen conocimientos,
habilidades, destrezas y capacidades
indispensables para la gestión adecuada de los
recursos organizacionales.

2. Activadores inteligentes de los recursos

organizacionales: Las personas son fuente de
impulso propio que dinamizan la organización,
y no agentes pasivos, inertes y estáticos.

3. Socios de la organización: Invierten en la

organización esfuerzo, dedicación,
responsabilidad, compromiso, riesgos, etc. Con
la esperanza de recibir retornos de estas
inversiones: salarios, incentivos financieros,
crecimiento profesional, carrera, etc. Cualquier
inversión solo se justifica cuando trae un
retorno razonable.

Se tienen presentes aspectos internos que

tienen que ver con la gestión del talento
humano, temas motivaciones, de superación de
objetivos personales, no solamente como un
costo, sino como una inversión para beneficio
mutuo colaboradores y empresa.

Objetivos de la gestión del talento humano

Las personas constituyen el principal activo de

la organización. Las organizaciones exitosas
perciben que solo pueden crecer, prosperar y
mantener su continuidad si son capaces de
optimizar el retorno sobre las inversiones de
todos los socios, en especial de los empleados.
La gestión del talento humano en las
organizaciones es la función que permite la
colaboración eficaz de las personas
(empleados, funcionarios, recursos humanos o
cualquier denominación utilizada) para alcanzar
los objetivos organizacionales e individuales.
La expresión administración de recursos
humanos (ARH) todavía es la más común.

Las personas pueden aumentar o disminuir las

fortalezas y debilidades de una organización
dependiendo de la manera como se trate. La
ARH debe contribuir a la eficacia
organizacional a través de los siguientes
medios:
1. Ayudar a la organización a alcanzar sus
objetivos y realizar su misión: no se puede
imaginar la función de RH sin conocer los
negocios de una organización. Cada negocio
tiene diferentes implicaciones para la ARH,
cuyo principal objetivo es ayudar a la
organización a alcanzar sus metas y objetivos,
y a realizar su misión.

2. Proporcionar competitividad a la
organización: esto significa saber emplear las
habilidades y la capacidad de la fuerza laboral.

3. Suministrar a la organización empleados

bien entrenados y motivados: Dar
reconocimiento a las personas y no solo dinero
constituye el elemento básico de la motivación
humana. Para mejorar el desempeño, las
personas deben percibir justicia en las
recompensas que reciben. Recompensar los
buenos resultados y no recompensar a las
personas que no tienen un buen desempeño,
los objetivos deben ser claros, así como el
método para medirlos.

4. Permitir el aumento de la autorrealización y

la satisfacción de los empleados en el trabajo:
los empleados no satisfechos no
necesariamente son los más productivos, pero
los empleados insatisfechos tienden a
desligarse de la empresa, se ausentan con
frecuencia y producen artículos de peor
calidad. El hecho de sentirse felices en la
organización y satisfechos en el trabajo
determina en gran medida el éxito
organizacional.

5. Desarrollar y mantener la calidad de vida

en el trabajo: Calidad de vida en el trabajo
(CVT) es un concepto que se refiere a los
aspectos de la experiencia de trabajo, como
estilo de gerencia, libertad y autonomía para
tomar decisiones, ambiente de trabajo
agradable, seguridad en el empleo, horas
adecuadas de trabajo y tareas dignificativas,
con el objetivo de convertir la empresa en un
lugar atractivo y deseable.

6. Administrar el cambio: En las últimas

décadas hubo un periodo turbulento de
cambios sociales, tecnológicos, económicos,
culturales y políticos. Estos cambios y
tendencias traen nuevas tendencias traen
nuevos enfoques más flexibles y ágiles, que se
deben utilizar para garantizar la supervivencia
de las organizaciones.

7. Establecer políticas éticas y desarrollar

comportamientos socialmente responsables:
tanto las personas como las organizaciones
deben seguir patrones éticos y de
responsabilidad social. La responsabilidad
social no solo es una exigencia para las
organizaciones sino también, y en especial
para las personas que trabajan allí

Chiavenato, hace referencia que la gestión del

talento humano, ha dejado de ser el área
cerrada, hermética, monopólica y
centralizadora que la caracterizó en el pasado y
se convierte en un área abierta, amigable,
compartidora, transparente y descentralizadora.

Como se dijo anteriormente también existe una

evolución en las áreas que van ligados también
con los procesos que se deben de realizar
teniendo presente antecedente y los cambios
con el tiempo.

La gestión del talento humano moderna está

relacionada con estas funciones del
administrador pues se refiere a las políticas y
prácticas necesarias para administrar el trabajo
de la personas, a saber:

1. Análisis y descripción de cargos

2. Diseño de cargos
3. reclutamiento y selección de personal
4. contratación de candidatos seleccionados
5. orientación e integración (inducción) de
nuevos funcionarios
6. administración de cargos y salarios
7. incentivos salariales y beneficios sociales
8. evaluación del desempeño de los empleados
9. comunicación con los empleados
10. capacitación y desarrollo del personal
11. desarrollo organizacional
12. higiene, seguridad y calidad de vida en el
trabajo
13. Relaciones con los empleados y relaciones
sindicales

Chiavenato hace referencia que realmente el

trabajo de las áreas que tienen que ver con el
personal y su gestión deben tener en cuenta
diversos aspectos que mejoren la
productividad, desempeño.
Los seis procesos de la Gestión del talento
humano:

1. Admisión de personas, División de

reclutamiento y selección de personal:
¿Quién debe trabajar en la organización?
procesos utilizados para incluir nuevas
personas en la empresa. pueden denominarse
procesos de provisión o suministro de
personas, incluye reclutamiento y selección de
personas, (Psicólogos, Sociólogos).

2. Aplicación de personas, División de

cargos y salarios: ¿Qué deberán hacer las
personas? Procesos utilizados para diseñar las
actividades que las personas realizaran en la
empresa, y orientar y acompañar su
desempeño. Incluyen diseño organizacional y
diseño de cargos, análisis y descripción de
cargos, orientación de las personas y
evaluación del desempeño, (Estadísticos,
analistas de cargos y salarios).

3. Compensación de las personas, División

de beneficios sociales: ¿Cómo compensar a
las personas? procesos utilizados para
incentivar a las personas y satisfacer las
necesidades individuales, más sentidas.
Incluyen recompensas remuneración y
beneficios y servicios sociales, (Trabajadores
sociales, Especialistas en programas de
bienestar).

4. Desarrollo de personas, División de

capacitación: ¿Cómo desarrollar a las
personas? son los procesos empleados para
capacitar e incrementar el desarrollo
profesional y personal. Incluyen entrenamiento
y desarrollo de las personas, programas de
cambio y desarrollo de las carreras y
programas de comunicación e integración,
(Analistas de capacitación, Instructores,
Comunicadores).

5. Mantenimiento de personas, División de

higiene y seguridad: ¿Cómo retener a las
personas en el trabajo? procesos utilizados
para crear condiciones ambientales y
psicológicas satisfactorias para las actividades
de las personas, incluye, administración de la
disciplina, higiene, seguridad y calidad de vida
y mantenimiento de las relaciones sindicales,
(Médicos, Enfermeras, Ingenieros de
 seguridad, Especialistas en capacitación de
vida).

6. Evaluación de personas, División de

personal: ¿Cómo saber lo que hacen y lo que
son? procesos empleados para acompañar y
controlar las actividades de las personas y
verificar resultados. Incluye base de datos y
sistemas de información gerenciales,
(Auxiliares de personal, Analistas de disciplina).

Funciones de la Gestión del Talento

Humano:

Está orientado a que ser debe hacer desde un

principio a fin de tener a la persona más
competente para un puesto determinado de
trabajo, para ello se tomarán en cuenta algunos
de ellos a continuación:

Concepto de reclutamiento

El reclutamiento corresponde al proceso

mediante el cual la organización atrae
candidatos del MRH para abastecer su proceso
selectivo, funciona como un proceso de
comunicación. Si el reclutamiento solo
comunica y divulga, no alcanza sus objetivos
básicos.

Es decir se da a entender que sirve para poder

dar a conocer el o los puestos que se desean
cubrir ya sea a trabajadores de la empresa o
nuevos talentos que deseen incorporarse, para
ir escogiendo pasos a paso posteriormente al
que podría ser el indicado.

Existen dos tipos de Reclutamiento los cuales

se detallan a continuación:

a. Reclutamiento interno: se aplica a los

candidatos que trabajan en la organización, es
decir, a los empleados, para promoverlos o
transferirlos a otras actividades más complejas
o más motivadoras. Se lleva a cabo a través de
oferta de ascensos (cargos más elevados y, en
consecuencia, más complejos, pero en la
misma área de actividad de la persona) y
transferencias (cargos del mismo nivel, pero
que involucran otras habilidades).

Pros

 Aprovecha mejor el potencial humano de la

organización
 Motiva el desarrollo profesional
 Incentiva la permanencia de los empleados
 No requiere socialización organizacional
 El costo financiero es mejor

Contras

 Puede bloquear la entrada de nuevas ideas,

experiencias y expectativas
 Favorece la rutina
 Mantiene y conserva la cultura organizacional

B, Reclutamiento externo: se dirige a los

candidatos que están en el MRH (Mercado de
recursos humanos), fuera de la organización,
para someterlos al proceso de selección de
personal. Debe buscarse de manera precisa y
eficaz.

Técnicas de reclutamiento externo

El proceso de reclutamiento termina cuando el
candidato llena su solicitud de empleo o
presenta su curriculum vitae a la organización.
La solicitud de empleo es un formulario que el
candidato llena anotando los datos personales,
formación académica, experiencia profesional,
conocimientos, dirección y teléfono, para
establecer contactos.

Pros

 Introduce ideas nuevas en la organización:

talentos, habilidades y expectativas.
 Enriquece el patrimonio humano.
 Aumenta el capital intelectual.
 Renueva la cultura organizacional.

Contras

 Afecta negativamente la motivación de los

empleados de la organización.
 Reduce la fidelidad de los empleados.
 Requiere aplicación de técnicas selectivas para
elegir candidatos externos representando
costos operacionales.
 Es más costoso, oneroso, prolongado e
inseguro que el reclutamiento interno.

Medidas para evaluar el reclutamiento

Criterios de evaluación global Número o
porcentaje de:
 Cargos cubiertos
 Cargos cubiertos en el tiempo normal
 Cargos cubiertos por personas que
permanecen durante más de un año
 Cargos cubiertos por personas que están
satisfechas

Criterios de evaluación orientados hacia el

reclutador

 Número de entrevistas realizadas

 Calidad de los entrevistados evaluada por los
entrevistadores
 Porcentaje de los candidatos recomendados
que son admitidos
 Costo por entrevista

Criterios de evaluación orientados al

método o de reclutamiento

 Número de candidatos que se presentaron

 Número de candidatos que llenan los requisitos
del cargo presentados
 Tiempo requerido para generar un candidato
 Calidad de los candidatos admitidos
(desempeño, rotación, etc.)

La selección de personal tiene tres modelos

de tratamientos:

1. Modelo de admisión forzosa: El candidato

presentado debe ser admitido sin que haya la
posibilidad de rechazarlo.

2. Modelo de selección: existen varios

candidatos y solo una vacante que debe
cubrirse.
Cada candidato se compara con los requisitos
exigidos por el cargo que se pretende llenar. En
este caso, se presentan solo dos alternativas:
aprobación o rechazo.

3. Modelo de clasificación: existen varios

candidatos para cada vacante y varias
vacantes para cada candidato. Cada uno de los
candidatos se compara con los requisitos
exigidos por el cargo que se pretende cubrir.
Pueden ocurrir dos alternativas para el
candidato: ser rechazado o aprobado. Para
cada cargo que debe llenarse, se presentan
varios candidatos que los disputan y solo uno
de ellos podrá ocuparlo, si resulta aprobado.
 Todo lo señalado da características a tener en
cuenta para poder incorporar a la persona
correcta y que el proceso se lleve
adecuadamente, dado que usualmente la oferta
es sumamente inferior a la demanda en el
mercado laboral y un error en este proceso
condena y puede generar mayores costos a la
empresa.

Métodos de la selección de personal:

1. Entrevista de selección: la entrevista tiene

diversas aplicaciones en las organizaciones, ya
que puede emplearse en la selección inicial de
los candidatos durante el reclutamiento, como
entrevista personal inicial en la selección,
entrevista técnica para evaluar conocimientos
técnicos y especializados, entrevista de
conserjería y orientación profesional en el
servicio social, entrevista de evaluación de
desempeño, entrevista de desvinculación en el
momento de la salida de los empleados
desvinculados o despedidos de las empresas,
etc.

2. La entrevista de selección es un proceso de

comunicación entre dos o más personas que
interactúan, y una de las partes está interesada
en conocer mejor a la otra. El entrevistado
parece una caja negra que debe abrirse y a la
cual se le aplican determinados estímulos
(entradas) para verificar sus reacciones
(salidas) y, con base en estas, establecer las
posibles relaciones de causa y efecto o verificar
su comportamiento frente a determinadas
situaciones

Pruebas de conocimientos o de
capacidades

Las pruebas de conocimientos son

instrumentos para evaluar el nivel de
conocimiento general y especifico de los
candidatos exigidos por el cargo vacante. Trata
de medir el grado de conocimientos
profesionales o técnicos, como nociones de
informática, contabilidad, inglés, etc. Por otro
lado, las pruebas de capacidad constituyen
muestras de trabajo utilizadas como pruebas
para comprobar el desempeño de los
candidatos.
 Como existen diversas pruebas de
conocimientos y de capacidades, es necesario
clasificarlas:

 En cuanto a la forma de aplicación, las pruebas

de conocimientos o de capacidad pueden ser
orales, escritas o de realización. Las pruebas
orales, que se aplican mediante preguntas y
respuestas orales, son parecidas a una
entrevista estandarizada y estructurada, pero
solo con preguntas verbales específicas para
obtener respuestas verbales también
específicas. Las pruebas escritas se llevan a
cabo mediante preguntas y respuestas escritas.
Las pruebas de realización, se aplican
mediante la ejecución de un trabajo o tarea, de
manera uniforme y con tiempo determinado,
como prueba de digitación, de diseño de
maniobra de vehículo, fabricación de una pieza
o trabajo en computador.

 En cuanto al alcance, las pruebas de

conocimientos o capacidad pueden ser
generales o específicas. Las pruebas generales
evalúan nociones de cultura general o aspectos
genéricos del conocimiento. Las pruebas
específicas evalúan conocimientos técnicos y
específicos directamente relacionados con el
cargo vacante, como conocimientos de
química, informática o contabilidad.

 En cuanto a la organización, las pruebas de

conocimiento o de capacidad pueden ser
tradicionales u objetivas. Las pruebas
tradicionales se basan en una disertación o
expansión. No exigen planeación y pueden
improvisarse.

Orientación de las personas

 La orientación de las personas es el primer

paso para emplearlas de manera adecuada en
las diversas actividades de la organización,
pues se trata de provisionarlas en sus labores
en la organización y clarificarles su papel y
objetivos. Orientar significa determinar la
posición de alguien frente a los puntos
cardinales; encaminar, guiar, indicar el rumbo a
alguien, determinar la situación del lugar donde
se haya para guiarlo en el camino.
Si un nuevo trabajador ingresa a la empresa
deben existir procesos estructurado a fin que
su inducción sea la adecuada y así utilizar al
máximo sus competencias y habilidades a favor
de la empresa, familiarizarlo lo más rápido
posible.

2.13.2 Desempeño Laboral

El desempeño laboral se obtiene por medio de

evaluaciones del desempeño, así como por las
opiniones de los demás gerentes, compañeros
y subordinados (I. Chiavenato 2009 P. 81).

Según Dessler y Varela (2011) Es el proceso

mediante el cual las compañías se aseguran de
que la fuerza laboral trabaje para alcanzar las
metas organizacionales, e incluye prácticas por
las cuales el gerente define las metas y tareas
del empleado, desarrolla sus habilidades y
capacidades, y evalúa de manera continua su
comportamiento dirigido a metas, y luego lo
recompensa en una forma que – se espera –
tendrá sentido en cuanto a las necesidades de
la compañía y a las aspiraciones profesionales
del individuo.

Teniendo presente esto podemos deducir que

el desempeño laboral es eje principal dentro de
las empresas ya que tiene diversos factores
que pueden ser estudiados y que debe ser
evaluados constantemente a fin de identificar lo
que se está haciendo bien y lo que se debe
reforzar.

Según Campbell, McCloy, Oppler y Sager,

(1993) citado por Candel M. (2012) Entre los
componentes del desempeño laboral se
distinguen ocho dimensiones básicas.

• Destrezas en tareas específicas del

puesto, definidas como actividades que
diferencian el contenido de una ocupación
concreta, haciendo cada trabajo único.

• Habilidad para labores genéricas o

comunes a cualquier empleado.

• Comunicación oral y escrita dirigida a

expresar ideas o dar información.
• Esfuerzo demostrado en el impulso extra
que los empleados ponen en sus
comportamientos.

• Mantenimiento de la disciplina personal y la

conformidad con las normas y cultura de la
organización.

• Labores de apoyo a otros y trabajo de

equipo, procurando el bienestar de los demás
compañeros y mostrando disposición para
colaborar.

• Supervisión y liderazgo como las

actividades dirigidas a influenciar, planificar y
controlar los trabajo del grupo.

• Gestión y administración de los recursos

para alcanzar los objetivos organizacionales.

En cuanto al desempeño laboral, según

Viswesvaran (1996) citado por Gorriti M. (2007)
se le puede evaluar mediante diez
dimensiones:
• Productividad,
• Esfuerzo,
• Conocimiento técnico,
• Competencia interpersonal,
• Competencia administrativa,
• Calidad de sus productos,
• Comunicación,
• Liderazgo,
• Aceptación de reglas
• Evaluación global del desempeño laboral.

Podemos identificar que los autores dan

distintas cantidad de dimensiones que se
pueden evaluar que son prácticamente factores
inherentes a los trabajadores que día a día
exponen sus esfuerzos a fin de cumplir las
tareas encomendadas.

Atribuciones de un alto Desempeño Laboral. (I.

Chiavenato 2009 P. 220)

 Participación: los miembros se

comprometen con la atribución de facultades y
la autoayuda.
 Responsabilidad: los miembros son
responsables por los resultados.
 Claridad: los miembros comprenden y
apoyan los objetivos del equipo.
 Interacción: todos los miembros se
comunican en un clima abierto y confiable.
 Flexibilidad: los miembros quieren cambiar
y mejorar el desempeño.
 Enfoque: los miembros se dedican a
alcanzar las expectativas del trabajo.
 Creatividad: los talentos y las ideas se
usan para beneficiar al equipo.
 Rapidez: los miembros actúan con rapidez
ante problemas y oportunidades.

El colaborador debe demostrar que es la

persona más capaz para obtener el puesto y a
la vez es importante que esto se pueda notar
para poder contribuir con la empresa y el
equipo de trabajo.

La evaluación del desempeño es el proceso

que mide el desempeño del trabajador,
entendido como la medida en que éste cumple
con los requisitos de su trabajo.

La evaluación del desempeño consiste en

identificar, medir y administrar el desempeño
humano en las organizaciones. La
identificación se apoya en el análisis de los
puestos y pretende determinar cuáles áreas del
trabajo se deben estudiar cuando se mide el
desempeño. La medición es el elemento central
del sistema de evaluación y pretende
determinar cómo ha sido el desempeño en
comparación con ciertos parámetros objetivos.

La evaluación del desempeño incluye seis

puntos fundamentales:

1. ¿Por qué se evalúa el desempeño?

2. ¿Cuál desempeño se debe evaluar?
3. ¿Cómo se debe evaluar el desempeño?
4. ¿Quién debe evaluar el desempeño?
5. ¿Cuándo se debe evaluar el desempeño?
6. ¿Cómo se debe comunicar la evaluación del
desempeño?

Son preguntas importantes que debemos

hacernos para evitar caer en errores e
imprecisiones, evitando sesgos, siendo lo más
objetivos también si lo vemos del punto de los
evaluadores

¿Por qué se evalúa el desempeño?

 Toda persona necesita recibir realimentación
sobre su desempeño para saber cómo ejerce
su trabajo y para hacer las correcciones
correspondientes. Sin esta realimentación las
personas caminan a ciegas. Para tener idea de
los potenciales de las personas, la organización
también debe saber cómo desempeñan sus
actividades.
Así, las personas y las organizaciones
necesitan saber todo respecto a su
desempeño. Las principales razones que
explican el interés de las organizaciones por
evaluar el desempeño de sus colaboradores
son:

1. Recompensas. La evaluación del desempeño

ofrece un juicio sistemático que permite
argumentar aumentos de salario, promociones,
transferencias y, muchas veces, despidos de
trabajadores. Es la evaluación por méritos.

2. Realimentación. La evaluación proporciona

información de la percepción que tienen las
personas con las que interactúa el colaborador,
tanto de su desempeño, como de sus actitudes
y competencias

3. Desarrollo. La evaluación permite que cada

colaborador sepa exactamente cuáles son sus
puntos fuertes (aquello que podrá aplicar con
más intensidad en el trabajo) y los débiles
(aquello que debe mejorar por medio del
entrenamiento o el desarrollo personal).

4. Relaciones. La evaluación permite a cada

colaborador mejorar sus relaciones con las
personas que le rodean (gerentes, pares,
subordinados) porque sabe qué tan bien
evalúan su desempeño.

5. Percepción. La evaluación proporciona a cada

colaborador medios para saber lo que las
personas en su derredor piensan respecto a él.
Esto mejora la percepción que tiene de sí
mismo y de su entorno social.

6. Potencial de desarrollo. La evaluación

proporciona a la organización medios para
conocer a fondo el potencial de desarrollo de
sus colaboradores, de modo que puede definir
programas de evaluación y desarrollo,
sucesión, carreras, etcétera.
7. Asesoría. La evaluación ofrece, al gerente o al
especialista de recursos humanos, información
que le servirá para aconsejar y orientar a los
colaboradores.

La evaluación del desempeño debe

proporcionar beneficios a la organización y a
las personas. Para ello, debe cumplir los
siguientes lineamientos básicos:

1. La evaluación debe cubrir no sólo el

desempeño actual de las actividades, sino
también la consecución de metas y objetivos.
El desempeño y los objetivos deben ser temas
inseparables de la evaluación del desempeño.

2. La evaluación debe dar importancia al

colaborador que ocupa el puesto y no en la
impresión que se tiene respecto a los hábitos
personales que observa en el trabajo. La
evaluación se debe concentrar en un análisis
objetivo del desempeño y no en una evaluación
subjetiva de los hábitos personales. Empeño y
desempeño son cosas muy diferentes.

3. La evaluación debe ser aceptada por las dos

partes, el evaluador y el evaluado. Los dos
deben estar de acuerdo en que la evaluación
producirá algún beneficio para la organización y
para el colaborador.
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO
4. La evaluación del desempeño debe servir
para mejorar la productividad del colaborador
en la organización y lo debe llevar a estar mejor
equipado para producir con eficacia y eficiencia

Métodos tradicionales de evaluación del

desempeño

Existen diversos métodos para evaluar el

desempeño humano. Evaluar el desempeño de
un gran número de personas dentro de las
organizaciones, mediante criterios que
produzcan equidad y justicia y al mismo tiempo
estimulen a las personas Los métodos
tradicionales de evaluación del desempeño
más utilizados son: las escalas gráficas, la
elección forzosa, la investigación de campo, los
incidentes críticos y las listas de verificación.

Escalas gráficas
Es una tabla de doble asiento, donde se
registran, en los renglones, los factores de la
evaluación y en las columnas las calificaciones
de la evaluación del desempeño.
Los factores de la evaluación representan los
criterios relevantes o los parámetros básicos
para evaluar el desempeño de los trabajadores.
El primer paso es escoger la definición de los
factores de la evaluación del desempeño que
servirán como instrumento para calificar y
comparar el desempeño de los trabajadores
implicados.

Los factores de la evaluación son

comportamientos y actitudes que selecciona y
valora la organización. Así, los trabajadores
que alcanzan mejor desempeño en sus
actividades son quienes alcanzan calificaciones
más altas en estos factores, sin importar el
puesto que ocupen.
Entonces, si una organización escoge el
conocimiento del puesto como un factor a
evaluar, señala a todos los trabajadores la
importancia y la prioridad que confiere a ese
aspecto. El número de factores de la
evaluación varía según los intereses de cada
organización pero, en general, se ubica entre
cinco y diez factores.

El método de las escalas gráficas evalúa el

desempeño de las personas por medio de
factores con previa definición y graduación.
Para ello utiliza un formulario de doble asiento,
en el cual las líneas horizontales representan
los factores de la evaluación del
desempeño,mientras que las verticales
representan los grados de variación de los
mismos. Los factores, previa selección, definen
las cualidades que se pretende evaluar en el
caso de cada persona.

Elección forzada

El método de la elección forzada surgió para

eliminar la superficialidad, la generalización y la
subjetividad, aspectos característicos del
método de la escala gráfica.
La elección forzada consiste en evaluar el
desempeño de las personas por medio de
bloques de frases descriptivas que se enfocan
en determinados aspectos del comportamiento.
Cada bloque está compuesto por dos, cuatro o
más frases. El evaluador tiene la obligación de
escoger una o dos de las frases de cada
bloque, la que mejor se aplique al desempeño
del trabajador evaluado. También puede
escoger la frase que mejor represente el
desempeño del trabajador y la que más se
aleje de él. De ahí su nombre de elección
forzada.

Investigación de campo

Es uno de los métodos tradicionales más

completos para evaluar el desempeño. Se basa
en el principio de la responsabilidad de línea y
la función de staff en el proceso de evaluación
del desempeño. Requiere de entrevistas entre
un especialista en evaluación (staff) y los
gerentes
(línea) para, en conjunto, evaluar el desempeño
de los respectivos trabajadores. De ahí el
nombre de investigación de campo. El
especialista, a partir de la entrevista con cada
gerente, llena un formulario para cada
trabajador evaluado. El método se desarrolla
en cuatro etapas: entrevista inicial de
evaluación, entrevista de análisis
complementario, planificación de
las medidas y seguimiento posterior de los
resultados.

Método de los incidentes críticos

Es un método tradicional de evaluación del

desempeño muy sencillo y se basa en las
características extremas (incidentes críticos)
que representan desempeños sumamente
positivos (éxito) o negativos (fracaso). El
método no se ocupa del desempeño normal,
sino de desempeños excepcionales, sean
positivos o negativos. Se parece a la técnica de
administración por excepciones que utilizaba
Taylor al inicio del siglo xx. Cada factor de la
evaluación del desempeño se transforma en
incidentes críticos o excepcionales con el
objeto de evaluar los puntos fuertes y los
débiles de cada trabajador.

Listas de verificación

Es un método tradicional de evaluación del

desempeño a partir de una relación que
enumera los factores de la evaluación a
considerar (check-lists) de cada trabajador.
Cada uno de esos factores del desempeño
recibe una evaluación cuantitativa, como
muestra la fi gura 8.9.
La lista de verificación funciona como una
especie de recordatorio para que el gerente
evalúe todas las características principales de
un trabajador. En la práctica es una
simplificación del método de las escalas
gráficas.

Métodos modernos de evaluación del

desempeño

Las limitaciones de los métodos tradicionales

de evaluación del desempeño llevaron a las
organizaciones a buscar soluciones creativas e
innovadoras. Ahora surgen nuevos métodos de
evaluación del desempeño que se caracterizan
por una posición nueva ante el asunto: la
autoevaluación y la autodirección de las
personas.

Evaluación participativa por objetivos

(EPPO)

Algunas organizaciones adoptan un sistema de

administración del desempeño con la
participación activa del colaborador y de su
gerente. Este sistema adopta una intensa
relación y una visión proactiva. Resurge la vieja
administración por objetivos (APO), pero ahora
con nueva vestimenta y sin los traumas que
provocaban la antigua arbitrariedad, autocracia
y estado continuo de tensión y calificación de
los involucrados, que caracterizaron su
implantación en la mayoría de nuestras
organizaciones.

Dentro de esta nueva evaluación que resurge,

la evaluación del desempeño sigue seis etapas:

1. El formulario de los objetivos consensuados

es el primer paso. Un objetivo es una
declaración del resultado que se desea
alcanzar dentro de un determinado periodo.
Los objetivos se formulan en conjunto a través
de la negociación del colaborador y su gerente
para llegar a un consenso. Los objetivos se
consensan y no son impuestos desde la cima
hacia la base. La superación de los objetivos
debe producir algún benefi cio a la organización
y proporcionar una participación directa del
evaluado en ese benefi cio, como un premio o
un esquema de remuneración variable.
.
2. El compromiso personal para alcanzar los
objetivos que se formularon en conjunto. Es
imprescindible que el evaluado dé su plena
aceptación de los objetivos, así como su
compromiso personal para alcanzarlos

3. La aceptación del gerente respecto de la

asignación de los recursos y los medios
necesarios para alcanzar los objetivos. A partir
de los objetivos consensuados y una vez
establecido el compromiso personal, se definen
los recursos y los medios para poder
alcanzarlos eficazmente. Sin recursos ni
medios los objetivos son simples promesas.
Estos recursos y medios pueden ser materiales
(equipos, máquinas, etc.), pueden ser humanos
(equipo de trabajo, etc.) y pueden ser
inversiones personales en entrenamiento y
desarrollo del evaluado (orientación, asesoría,
etc.). Los recursos son una forma de costo por
alcanzar los objetivos
acariciados.

4. El desempeño es el comportamiento del

evaluado que presenta la posibilidad de
alcanzar los objetivos formulados. Aquí reside
el aspecto principal del sistema. El desempeño
constituye la estrategia personal que escoge el
individuo para alcanzar los objetivos.
Esto significa que cada persona debe escoger,
con total libertad y autonomía, sus propios
medios para alcanzar los objetivos. El gerente
puede brindar consejos y orientación en lugar
de mandar, controlar y ser impositivo.
5. El monitoreo constante de los resultados y
su comparación con los objetivos significa
comprobar el costo/beneficio que involucra el
proceso. La medición constante de la
consecución de los objetivos debe tener una
base cuantitativa digna de fe y confianza y, al
mismo tiempo, que proporcione una idea
objetiva y clara de cómo marchan las cosas y
del esfuerzo del evaluado. Siempre que sea
posible, el propio evaluado se debe evaluar, es
decir, debe saber monitorear los resultados y
compararlos con los objetivos trazados. El
gerente debe ayudarle en este sentido.

6. La realimentación intensiva y la evaluación

continua conjunta con mucha información de
regreso y, sobre todo, apoyo de la
comunicación para reducir las disonancias e
incrementar las consistencias. Éste es uno de
los aspectos más importantes del sistema: el
evaluado debe tener una clara percepción y
noción de cómo funciona para evaluar el
esfuerzo/resultado que alcanza y sacar sus
 conclusiones. El gerente debe ayudarle en este
sentido.

Evaluación de 360°

La evaluación del desempeño de 360° se refi

ere al contexto general que envuelve a cada
persona. Se trata de una evaluación circular de
todos los elementos que tienen alguna
interacción con el evaluado. Así, el superior, los
compañeros y pares, los subordinados, los
clientes internos y externos, los proveedores y
todas las personas que giran en torno del
evaluado participan.15 Es una forma más rica
de evaluación porque produce diversas
informaciones procedentes de todas partes. La
evaluación de 360° proporciona condiciones
para que el colaborador se adapte y ajuste a
las distintas demandas que le imponen su
contexto de trabajo o sus diferentes asociados.
Así, la evaluación es una pasarela a la vista de
todos, lo cual no es nada fácil. La persona
queda en una posición muy vulnerable si no
está bien preparada o si no tiene la mente
abierta y es receptiva ante este tipo de
evaluación amplia y envolvente. Se trata de
una herramienta de desarrollo profesional y
personal porque identifica potencialidades y
áreas neurálgicas del evaluado. El enfoque es
predominantemente administrativo y
conductual. Se basa en el empleo de
formularios impresos vía internet, los cuales
generan informes individuales que
proporcionan las acciones futuras y los planes
para la mejora individual. Cada evaluador,
inclusive el colaborador evaluado, recibe un
formulario en el cual registra sus respuestas
sobre lo evaluado. El gerente, dos o más
compañeros del mismo nivel y dos o más
subordinados alimentan el proceso, el cual
involucra también la autoevaluación del propio
colaborador, proporcionando una constelación
de percepciones comparativas.

2.1.4. Antecedentes

Ámbito Internacional:

Yolanda, Cevallos, (2013) en su Tesis, “Gestión

del talento humano y su incidencia en el
desempeño laboral Dirección Provincial
Agropecuaria de Santa Elena año 2013”. Se busca
determinar la incidencia de la gestión del talento
humano en el desempeño laboral, mediante un
estudio que involucre a directivos, personal
administrativo y operativo orientado al diseño de un
modelo de gestión para fortalecimiento del
desempeño laboral. Se basan en el análisis
documental recopilado por la, tipo de investigación
descriptiva, para lo cual realizaron trabajo de campo
utilizando como herramienta de apoyo entrevistas,
encuestas y observación. Esta investigación
determina la diferencia que existe entre los
trabajadores nombrados y contratados, que en base
a los objetivos planteados en la investigación se
denota que existen desconocimiento sobre la
estructura organizacional de la empresa, que no se
lleva a cabo el cumplimiento de las funciones y que
por desconocimiento también existen procesos que
no se llevan a cabo en forma correcta y además que
consideran que las capacitaciones que se deben dar
les sirve para mejorar su desempeño laboral siempre
y cuando estas estén ligadas a las funciones que
desarrollan.

Ámbito Nacional:

Kiember, Inca, (2015) en su Tesis “Gestión del

talento humano y su relación con el desempeño
laboral en la municipalidad provincial de
Andahuaylas, 2015”. Se enfoca en determinar la
relación que existe entre la gestión del talento
humano con el desempeño laboral donde se
determina mediante los instrumentos a utilizar que
dentro de la empresa estudiada si existe una relación
significativa sobre las variables estudiadas, para ello
se utilizó para la recolección mediante encuesta
teniendo como muestra 104 de los 203 trabajadores
mediante una investigación no experimental, de
diseño transversal se puedo concluir que: Existe una
correlación positiva alta, entre gestión de talento
humano y desempeño laboral. Demostrando así que,
si se desarrolla una buena gestión de talento
humano, se apreciará en el desempeño laboral del
trabajador. Respecto a la selección de personal y
calidad del trabajo en la Municipalidad Provincial de
Andahuaylas, les permitió demostrar a través del
coeficiente de spearman con un valor de 0.640, lo
que indica que existe una correlación positiva
moderada, entre selección de personal y la calidad
del trabajo. Que a su vez la capacitación de personal
y calidad del trabajo en la Municipalidad Provincial de
Andahuaylas, les permitió demostrar a través del
coeficiente de spearman con un valor de 0.756, lo
que indica que existe una correlación positiva alta,
entre capacitación de personal y la calidad del
trabajo, y finalmente la capacitación de personal y
trabajo en equipo en la Municipalidad Provincial de
Andahuaylas, nos permite demostrar a través del
coeficiente de spearman arrojó un valor de 0.672, lo
que indica que existe una correlación positiva
moderada, entre capacitación del personal y el
trabajo en equipo. Todo ello permite dar una idea a la
empresa sobre la importancia que tiene la gestión del
talento humano en las actividades de los
trabajadores para mejorar su desempeño laboral.

Aurora del Castillo (2016) en su tesis, “La gestión

del talento humano y el desempeño laboral de los
trabajadores administrativos de la Municipalidad
Distrital de Chaclacayo – 2016”. Se busca
determinar qué relación existe sobre la gestión del
talento humano y el desempeño laboral, que cuenta
con 82 trabajadores y para la recolección de
información se utiliza encuestas teniendo como
muestra a 40 de ellos, además del proceso de
observación, se planteó una investigación
descriptiva-correlacional no experimental, donde se
concluye lo siguiente: Que efectivamente existe una
relación significativa entre ambas variables, que el
conocimiento sobre el puesto de trabajo para los
colaboradores es influyente en el desempeño laboral
con un 71%, que siendo las habilidades un factor
inherente a las personas 94% de los colaboradores
resaltan su importancia en el desempeño laboral, así
como la motivación con una representatividad de
85% en la muestra y finalmente las actitudes que
estos puedan mostrar con un 44%, lo que da origen
a interpretar que no solamente se debe tener en
cuesta la disposiciones que pueda dar la empresa
sino también lo actuado por los colaboradores a fin
de cumplir con lo requerido con su puesto de trabajo.

Ámbito Local:

Katherine Arana y Ana Lucía Vásquez (2014) en

su tesis “gestión del talento humano en el
desempeño laboral del personal en el área
administrativa de la Universidad Privada Antenor
Orrego de Trujillo en el año 2014”. Los
investigadores intentan demostrar la incidencia que
existe entre la variables para la empresa a estudiar,
Para ello se tuvo en cuenta como población a 59
colaboradores y muestra a 51 de ellos, la
investigación fue de tipo descriptiva, teniendo como
resultado que si bien es cierto que la empresa si
muestra importancia sobre la gestión del talento
humano, se requiere un mayor énfasis en
conocimientos teórico-práctico, lo que genera que se
dé una baja calidad en el trabajo, sugiriéndose que
se implemente un método más moderno para evaluar
 el desempeño de los trabajadores, basándose en la
mejora que debe de existe en el desenvolvimiento de
las funciones de los puestos de trabajo y calidad, que
deben realizarse con mayor regularidad reuniones de
trabajo y realimentación dado que no se comparte lo
efectuado en reuniones de importancia en el área,
que la mayor motivación para que realicen sus
funciones se ve ligada a las capacitaciones laborales,
que si bien es cierto existen evaluaciones estas no
se adecuan a la realidad y finalmente todo ello se ve
originado a un plan estructurado de capacitaciones
que se debería de realizar, todo esto sirve como
ayuda para verificar los puntos a mejorar en el área y
pueda ser aplicada en toda la organización.

Leslie Vergara (2015) en su tesis, “La gestión del

talento humano y su influencia en el desempeño
laboral en la Empresa Servicios
Electromecánicos Pacasmayo "SEMEPA S.R.L.".
Denota la búsqueda de determinar la influencia de la
gestión del talento humano y el desempeño laboral,
tipo de investigación descriptiva transversal, teniendo
como población a 100 trabajadores, método
inductivo-deductivo que va de lo general a lo
particular, utilizándose como instrumento encuestas,
donde se concluye que si bien es cierto que la
mayoría de procesos que lleva a cabo la empresa
orientado a la gestión el talento humano se muestran
satisfechos hay que mejorar las deficiencias que
ellos identifican en procesos como la selección de
personal y evaluación de desempeño, que lo
mencionado anteriormente genera un desempeño
regular sobre las funciones que realizan, que existen
temas que influyen en el desempeño de los
trabajadores factores como percepción y afectividad
en el trabajo con su empresa que se relacionan
también con la motivación, eficiencia y mejores
resultados, donde finalmente los problemas que
existen deben ser mejorados en forma continua no
solamente para el desempeño laboral, sino también
organizacional

2.1.5 Justificación de la investigación:

Metodológica

Se escogió realizar esta investigación dado que se

identificaron algunos problemas que vienen
ocurriendo con frecuencia dentro de la empresa
Certicom S.A.C. Consorcio Sapia, que según lo
observado están generando inconvenientes en el
desempeño laboral de los colaboradores, puesto que
existen factores que no toman en cuenta para el
seguimiento de la gestión del talento humano, ya que
se priorizan más que se cumplan las etapas de los
procesos, pero no se realiza un enfoque teórico-
práctico adecuado en las personas, ya sea en los
procesos de inducción, capacitaciones y desarrollo
del personal, por ello en el presente trabajo se
intenta identificar estos inconvenientes para así dar
un diagnóstico y mejorar lo realizado actualmente,
teniendo consigo identificar los elementos adecuados
para la investigación a realizar y así poder obtener
conceptos más específicos y poder recolectar la
información más precisa en la presente trabajo.

Teórica

La presente investigación será de apoyo para

empresas específicamente para las encargadas de la
gestión del talento humano sobre el seguimiento que
debe darse al personal, los errores que pueden ser
frecuentes, como erradicarlos y como establecer
procesos de mejora continua; así como profesionales
que estén interesados sobre cómo gestionar el
talento humano a fin de identificar cuáles son los
puntos más relevantes direccionado sobre el
desempeño laboral y público en general que desee
adquirir competencias y aprender pautas a seguir
para el manejo de personal, y también como fuente
de apoyo para otras investigaciones ya sea
directamente sobre este tema o estudios similares,
contrastándolas con los conceptos teóricos a fin de
tener referencias más direccionadas y con los
elementos, dimensiones o tipos que puedan tener
según las variables.

Implicancias prácticas:

Este trabajo sirve para determinar como la gestión

del talento humano influye en el desempeño laboral
de la empresa Certicom S.A.C. Consorcio Sapia
sirviendo de apoyo para mejorar el desempeño
laboral de los trabajadores de la empresa puesto que
presta un servicio de outsourcing o terciarización
laboral en lo que respecta a atención al cliente,
recepción y entrega de documentación que implica
también control de calidad para la Normalización
Previsional donde si bien es cierto que sus ingresos
depende de lo establecido en bases de concurso
público también el incumplimiento está afecto a
penalidades por errores detectados, dado que es
medida en base a resultados e indicadores y siempre
debe mejorar los procesos y las funciones que
realizan los trabajadores con los cuenta.
2.2. Formulación del problema

¿De qué manera Gestión del talento humano influye en el

desempeño laboral en la empresa Certicom S.A.C. Consorcio
Sapia de La Libertad año 2018?

2.3. Formulación de la hipótesis

La Gestión del talento humano influye positivamente en el

desempeño laboral en empresa Certicom S.A.C. Consorcio Sapia
de La Libertad año 2018.

2.4. Objetivos:

Objetivo general:

 Determinar la influencia de la gestión del talento humano sobre el

desempeño laboral en la empresa Certicom S.A.C. Consorcio
Sapia de La Libertad 2018

Objetivos específicos:

 Analizar el desarrollo de la gestión del talento humano en la

empresa Certicom S.A.C. Consorcio Sapia.

 Relacionar los procesos que se llevan a cabo en la gestión del

talento humano en la empresa Certicom S.A.C. Consorcio Sapia.

 Determinar el nivel de desempeño laboral con el que cuentan los

colaboradores en la empresa Certicom S.A.C. Consorcio Sapia

 Determinar los factores a los que está inmerso el desempeño

laboral en los colaboradores en la empresa Certicom S.A.C.
Consorcio Sapia

2.5. Diseño de la investigación

2.5.1. Objeto de estudio
2.5.2. Instrumentación y/o fuentes de datos
2.6. Métodos y técnicas
2.7. Referencias bibliográficas
2.8.