Mdulo 3

Anlisis de
Presunciones y
Prejuicios.
Prejuicios y Perversin
en las Organizaciones.
Prejuicios
La forma ms fcil de equivocarse es tomar decisiones con base en
prejuicios. (Frase popular) En todos los estratos y mbitos sociales y
en toda poca histrica, el prejuicio fue una problemtica
determinante, que defina el curso de la humanidad hacia determinadas
polticas de destruccin y denigracin del ser humano. En otras palabras,
todos conocemos la incidencia negativa y el dao que pueden provocar los
prejuicios raciales, religiosos, sociales, culturales, para la convivencia entre
las personas.

Acordemos antes de continuar que el prejuicio, en una definicin lo ms

objetiva posible, es un juicio o una opinin generalmente de carcter
negativo, que se forma inmotivadamente de antemano y sin el
conocimiento necesario; puede decirse que es una opinin sin
fundamento.

Pero al hablar de prejuicio, aparece una de sus caractersticas como la ms

grave: muchas veces el prejuicio es inconciente, es decir, no controlamos
nuestra actitud prejuiciosa, no la aceptamos, no la vemos como negativa,
no sabemos cmo se form tal opinin ni cmo combatirla (si es que
queremos hacerlo).

El prejuicio es un problema social, que afecta como dijimos, a todo estrato

social y poca histrica. De modo que las organizaciones insertas en las
distintas sociedades no sern ajenas a este fenmeno.

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Cmo se manifiesta el prejuicio en la cultura
organizacional?
Como mencionamos anteriormente, la inconsciencia es una caracterstica
clave del prejuicio: no todos somos conscientes de que nuestras decisiones
empresariales pueden ser afectadas negativamente y/o distorsionadas
debido a una serie de prejuicios que surgen y sobreviven exclusivamente
en el mundo de las organizaciones. Y si, precisamente, un prejuicio es un
juicio que se forma antes de disponer de todos los elementos requeridos
para tomar una decisin acertada, ah reside su gran peligro.

El Dr. Claudio Soriano, Director Ejecutivo de RGPymes.com, un portal de

recursos para potenciar la eficacia y eficiencia de las Pequeas y Medianas
Empresas (PYMES) hispanoamericanas de SaberPlus. SRL, advierte:
la realidad es que en nuestros puestos de trabajo debemos tomar
continuamente decisiones. De esas decisiones depende la eficacia y
eficiencia de nuestro trabajo. De ah que sea importante que cuidemos la
forma como tomamos esas decisiones. Para ello, uno de los aspectos clave
es eliminar o neutralizar los doce prejuicios que pueden afectarnos durante
los procesos de toma de decisiones. Ntese que, incluso, los prejuicios
pueden llegar a paralizar acciones clave y decisivas para una empresa, en
especial cuando las mismas implican la adopcin de nuevas tecnologas, tal
y como se analiza en La tecnologa en la empresa.

El diccionario nos dice que "prejuzgar" quiere decir: "juzgar las cosas antes
del tiempo oportuno o sin tener de ellas cabal conocimiento." Pre quiere
decir "antes". Es decir que pre-juicio quiere decir "juicio que se emite antes
de..." Destquese que no se trata de la acepcin de prejuicio entendido
como actitud relacionada al rechazo de otra o de otras personas como
resultado de una deformacin cultural. Por el contrario, nos referimos a
prejuicio (o pre-juicio) como actitud, creencia o idea equivocada o mal
planteada que puede afectar negativamente la emisin de un juicio
correcto; en especial, de juicios que se emiten antes de disponer de todos
los elementos requeridos para tomar una decisin acertada.

En este sentido, los prejuicios provocan severas alteraciones en los

procesos racionales que deben caracterizar la toma de decisiones.
(SORIANO, Portal Microsoft.com)

Desde la perspectiva del Dr. Soriano, analizaremos ahora los 12 prejuicios

que ms inciden negativamente en el mbito de trabajo de los directivos y
ejecutivos:

Prejuicio 1. Bsqueda de datos que justifiquen el prejuicio

Algunas personas se precian de que son capaces de tomar decisiones con

mucha rapidez. La mayora de las veces, esas decisiones son fruto de un

2
prejuicio y las personas que las toman se ven, luego, en la necesidad de
"racionalizar" y justificar la decisin. En consecuencia, buscan datos,
eventos, situaciones, que justifiquen la decisin ya tomada!

Prejuicio 2. Inconsistencia

Con excesiva frecuencia las personas tienden a adoptar decisiones

diferentes ante situaciones similares. Algunas de las razones que inducen a
este tipo de comportamiento son:

(a) Olvido de los criterios utilizados con anterioridad.

(b) Cambios de humor.

(c) Aburrimiento (se trata de intentar algo diferente).

(c) Creer, errneamente, que ha cambiado la situacin.

Prejuicio 3. Rechazo al cambio

A pesar de disponer de informacin nueva, que justificara un cambio de

criterios y actitudes, algunas personas siguen aferradas (de forma ilgica) a
los criterios que han venido utilizando, rechazando, de esa forma, las
innovaciones que podran ser de extrema utilidad para su empresas.

Prejuicio 4. Atraccin por la novedad

"Los acontecimientos ms recientes predominan sobre los menos recientes,

que son minimizados o ignorados", seala Makridakis. El problema radica
en que, al centrar la atencin slo en los hechos ms recientes, se pierde
de vista la secuencia de "causas y efectos" histricos que han provocado la
situacin actual.

Prejuicio 5. Basarse en la "primera memoria"

En demasiadas ocasiones tomamos decisiones a partir del dato que

primero nos viene a la mente, el que tenemos en la llamada "primera
memoria", sin ahondar en una bsqueda ms amplia de informacin
adicional que podra ser muy valiosa, que reposa en nuestra memoria ms
lejana.

Prejuicio 6. Anclaje en la primera informacin obtenida

Otra actitud que puede alterar seriamente la toma de decisiones es

aferrarse en exceso a la primera informacin que se obtiene y basar la
decisin slo en ella, sin tomarse el tiempo necesario para ampliar los
conocimientos que permitiran adoptar una decisin mejor estudiada.

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Prejuicio 7. Correlaciones irreales

Uno de los prejuicios que surgen con mayor frecuencia en las empresas es
el de atribuir una "relacin causa-efecto" a eventos entre los que no existe
una verdadera relacin de causalidad. Por ejemplo, aceptar que "las ventas
estn bajando porque la economa est en crisis", cuando la causa podra
ser un descenso de la productividad del personal de ventas, las actividades
que est realizando la competencia, cambios importantes en las
preferencias de los consumidores o clientes, etctera.

Prejuicio 8. Percepcin selectiva

Cada uno de nosotros posee lo que se conoce como "filtro cultural".

Nuestras experiencias y formacin condicionan nuestra "forma de ver el
mundo" y nos crean una especie de lente, un "filtro", a travs del cual
percibimos las cosas de nuestro entorno. La experiencia nos indica que
diferentes personas perciben el mismo evento de muy distintas formas (el
caso clsico es el de las descripciones que hacen los testigos de un
delincuente).

Prejuicio 9. Basarse en errores ocasionales

Si una decisin se fundamenta en los resultados generados por una

decisin anterior que fue errada, se multiplican y potencian las
probabilidades de que se cometan nuevos errores.

Prejuicio 10. Falsa atribucin de resultados

Otro prejuicio muy comn puede expresarse de la siguiente forma: "Los

xitos se deben a mis habilidades como directivo, los errores... a la mala
suerte o a cualquier otra causa." Este prejuicio impide ver los errores
propios y, en consecuencia, la persona es incapaz de aprender de ellos.

Resultado? Esa persona est condenada a repetir, una y otra vez, los
mismos errores.

Prejuicio 11. Exceso de optimismo

Cuando se desea con mucha intensidad un resultado futuro, ese fuerte

deseo contamina la percepcin de la realidad y, en consecuencia, altera los
elementos que se utilizan para tomar la decisin.

Prejuicio 12. Subestimar el futuro

Posiblemente, uno de los prejuicios que se produce con mayor frecuencia

en la actualidad se puede resumir en una frase: creer que el futuro ser
igual al presente. O incluso, peor: creer que el futuro ser igual al pasado.

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A modo de cierre de su intervencin en el Portal de Microsoft, el Dr.
Soriano recomienda que todo miembro de una organizacin, sea la que
fuere, debe estar atento a los prejuicios, puesto que todos somos vctimas
de ellos; debemos identificarlos, determinando y siendo conscientes de los
propios prejuicios adems de los ajenos. Recomienda tambin neutralizar
los efectos del prejuicio, es decir, si uno es consciente del los prejuicios
podr aislarlos y evitar que distorsionen sus decisiones. Finalmente
recuerda la importancia de utilizar la tecnologas al tomar decisiones: en la
actualidad las empresas disponen de una amplia variedad de sistemas,
programas, metodologas, tiles para adoptar cada vez mejores y ms
objetivas decisiones; es fundamental no desecharlas antes de valorar su
eficacia.

Puedes detectar alguna de las formas planteadas de

prejuicio en s mismo o en miembros de la organizacin a la
que perteneces, ya sea en mbito laboral o en el estudiantil?

En qu cargos te parece que ser ms frecuente encontrar

formas de Prejuicio?

A modo de cierre de este tema, te proponemos la lectura del siguiente

artculo:

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6
Dr. Alberto D.R. Salinas-Goyta CPN Consultor Internacional http://tucma.com/dsalinas

Fuente: Dr. Alberto D.R Salinas Goyta. CPN Consultor Internacional. Enlace Web:
http://www.microfinanzas.org/centro-de-informacion/documentos/vision-y-ausencia-de-
prejuicios-como-elementos-claves-del-exito-empresarial-sostenido-y-creciente/

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Perversin y violencia en las
organizaciones
Este tema es desarrollado, entre otros grandes autores, por Jorge Ricardo
Etkin (1994), en Captulo 1 del libro: La doble moral de las
organizaciones, el cual puedes consultar como bibliografa ampliatoria de
esta asignatura.

Desde su enfoque, la perversidad se instala en las organizaciones a travs

de las incongruencias que puedan producirse entre 3 fases del proceso
organizacional: el pensar, el decir y el hacer. El ms claro ejemplo es la
hipocresa: ocurre cuando una persona deforma u oculta de alguna manera
en su discurso lo en realidad piensa, y este pensamiento es contrario a lo
que se manifiesta en el discurso. Si la intencin de decir algo opuesto a lo
que pensamos fue consciente, premeditada para engaar al otro, es decir,
si es una actitud de engao adrede, hablaremos de mentira. Por otra parte,
cuando las diferencias entre lo dicho y lo que se piensa son diferencias
intencionales, nos referiremos a ideologa. Y, finalmente, si una
organizacin tiene demasiadas maneras distintas y contradictorias de
manifestar lo que piensa, estamos haciendo alusin al concepto de doble
discurso o doble mensaje.

Al analizar estas manifestaciones de perversidad, debemos siempre

recordar que el vector de la perversidad (Etkin; 1994) tiene significacin
en un contexto determinado y conocido por los participantes. As, es
posible que en ciertas situaciones o lugares, en ciertos marcos culturales, el
engaar a otros forme parte de las reglas del juego (Etkin; 1994; p.10)

Te recomendamos revisar antes de continuar, el grfico mediante el cual

Etkin (1994) explica el desarrollo de estas manifestaciones: mentira,
ideologa, hipocresa, doble discurso, en las 3 fases: el pensar, el decir, el
hacer; lo encontrars en la pgina 11 de su libro: La doble moral de las
organizaciones, con el que cuentas como bibliografa ampliatoria.

Continuemos profundizando el estudio de este tema, con la lectura atenta

del siguiente artculo:

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9
Fuente: Blogtrabajos.com. Enlace Web: http://www.blogtrabajos.com/luchar-contra-
las-dinamicas-perversas-de-las- organizaciones/

Te animas a proponer algunas estrategias para erradicar

este problema en una organizacin?

Cabe sostener que sin comunicacin, ninguna de estas manifestaciones de

perversin podran sucederse, ya que, independientemente de las
intenciones de engao o manipulacin, si no se expresa, la mentira, por
ejemplo, no existe. Por otra parte, no debemos olvidarnos de la
comunicacin no verbal, y para ello recordemos esta tercer fase: el hacer.
Puedo pensar de una manera y actuar (sin hablar, pero siempre
comunicando) de la manera opuesta.

En las desviaciones entre el hacer y el decir, y viceversa, ubicamos la

mentira y el doble discurso. La incongruencias entre el decir y el pensar (y
viceversa) de los participantes las definimos en el texto como hipocresa e
ideologa. Como vemos, en el vector estamos marcando la funcin del
lenguaje como articular del pensar y el hacer en grupos y organizaciones.
Cuando decimos que no piensan queremos significar que piensan
diferente a lo que demuestran. Es la diferencia intencionada entre lo
manifiesto y lo oculto.

10
Entonces, aquello que los actores deciden y ejecutan por s mismos puede
ser perverso en la medida en que sea parte de un proceso de comunicacin
social, cuando se vincula con los otros participantes en el dominio de lo
lingstico o simblico. No lo son actos aislados como un delito o un crimen
en el marco de crisis personal. Los hechos perversos se articulan en los
llamados crculos viciosos, en los que los efectos refuerzan o
retroalimentan las condiciones de origen- Como explicacin del observador
externo, el vector marca una direccin, pero la realidad es la circularidad.
Por ejemplo, en el pensar tambin est presente el decir y la imagen de los
efectos esperados (Etkin; 1994; p.11)

11
Bibliografa
Jorge Ricardo Etkin, (1994) La doble moral de las organizaciones. Editorial Mc.
Graw Hill. Buenos Aires

Dr. Alberto D.R Salinas Goyta. CPN Consultor Internacional. Enlace Web:
http://www.microfinanzas.org/centro-de-informacion/documentos/vision-y-
ausencia-de- prejuicios-como-elementos-claves-del-exito-empresarial-sostenido-
y-creciente/

www.uesiglo21.edu.ar

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