Gestion Financiera PDF

CURSO DE GESTIN EN LAS REDES DE
ESTABLECIMIENTOS Y SERVICIOS DE SALUD
GESTIN FINANCIERA
Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud
3
GESTIN FINANCIERA
Ministerio de Salud
Dr. Marino Costa Bauer
Ministro de Salud
Dr. Alejandro Aguinaga Recuenco

Vice Ministro de Salud

(PFSS)
Dr. Augusto Meloni Navarro
Coordinador General
Dr. Ricardo Corcuera Rodrguez

Sub Director Tcnico
Ing. Fernando Ferrero Pava

Sub Director Administrativo
Dra. Luisa Hidalgo Jara

Coordinadora
rea de Capacitacin y Apoyo a la Gestin
Revisin: Dr. Pedro Mendoza Arana

Dr. Marco Valverde Cribillero
Cuidado de edicin: Eduardo Arenas Silvera
Setiembre de 1998
MINISTERIO DE SALUD
rea de Capacitacin y Apoyo a la Gestin
Av. Salaverry, cuadra 8 s/n

Telfono 431-0410 Anexo 420, Fax 433-0194
postmaster@minsa.gob.pe
http://www.minsa.gob.pe
Jess Mara, Lima-Per
DISTRIBUCIN GRATUITA
4
NDICE
Introduccin 9
Texto Autoformativo 17
ndice 19
Gua de Trabajo Aplicativo 171
ndice 173
Texto de Apoyo 201
ndice 203
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El presente Mdulo ha sido elaborado por DGI, The Development Group, Inc. y el Grupo Quipus S.A.,
en el marco del Concurso N 006/MINSA-BID.
Participaron en la elaboracin:
Fernando Pia Baca, Juan Villacorta Santamayo, Juan Luis Herrera Miranda y Pablo Best Bandenay.
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PRESENTACIN
Uno de los objetivos del Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud es el contri-

buir a elevar la capacidad de gestin de las redes de servicios de salud, a fin de mejorar
progresivamente la equidad, calidad y eficiencia de la atencin de salud a la poblacin.
En este contexto se inscribi la ejecucin de los Cursos de Gestin en redes de estable-

cimientos y servicios de salud, orientados a contribuir al desarrollo de la capacidad de
gestin interna de los niveles directivos de establecimientos y servicios de salud, fortale-
ciendo especialmente su capacidad para formular una gestin financiera con enfoque
estratgico.
Estos cursos se desarrollaron bajo una metodologa de enseanza-aprendizaje mixta,

que combina una fase previa de autoaprendizaje, de una duracin aproximada de 30
das, con un refuerzo presencial de 4 das destinado a solucionar las reas crticas en el
manejo de los instrumentos de gestin puestos a su alcance. La validacin de esta
metodologa a nivel nacional, nos ha demostrado que los elementos claves para el xito
de la misma lo constituyen el diseo adecuado de materiales autoinstruccionales y las
tutoras locales durante las fases de autoaprendizaje.
En ese sentido, el Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud, financi la elabo-

racin de un juego de materiales de capacitacin, validados en un grupo de estableci-
mientos de salud, los mismos que reproducimos para su distribucin a nivel nacional.
El presente documento compila tres tipos de materiales de capacitacin:
Un Texto Autoformativo, diseado en un lenguaje coloquial que pretende paulati-

namente introducir al lector en el tema de gestin seleccionado.
Una Gua para el diseo de un Trabajo Aplicativo, que permite aplicar en su propio
establecimiento los mdulos aprendidos en el texto autoinstruccional, llevando paso
a paso al lector en el diseo, aplicacin o adaptacin de instrumentos de gestin.
Un Texto de Apoyo, que resulta de la seleccin de lecturas recomendadas para

reforzar los contenidos del texto autoinstruccional.
Nos sera de mucho inters recibir informacin relacionada a la aplicacin y utilidad de

stos en el mejoramiento de la gestin de los establecimientos de salud; para ello, srvase
enviar sus comentarios al Ministerio de Salud - Programa de Fortalecimiento de Servi-
cios de Salud.
Esperamos que este documento logre sensibilizarlo, motivarlo y comprometerlo en la

aplicacin de herramientas de gestin que permitirn lograr una atencin de salud con
calidad, equidad y eficiencia.
Augusto Meloni Navarro
Coordinador General
PFSS-MINSA
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Gestin Financiera
8
Introduccin
INTRODUCCIN
La estrategia para lograr el cambio y la modernizacin de las Redes de Establecimientos

y Servicios de Salud, se desarrolla a travs de un proceso continuo de capacitacin, lo
que permitir el mejoramiento de las competencias del personal de los establecimientos
de salud, requisito para alcanzar los cambios reales en la estructura y dinmica de di-
chos centros.
Proponemos una capacitacin sustentada en el autoaprendizaje, proceso que se caracte-

riza por ser autoformativo y se basa en la conviccin de que los participantes tienen
expectativas, intereses y compromiso con la capacitacin permanente. Partiendo de sus
conocimientos y experiencias, cada uno de los participantes puede asumir responsable-
mente las actividades autoinstructivas que proponemos. Mediante el desarrollo de las
actividades de este material, los participantes consolidarn y mejorarn sus competen-
cias respecto a la gestin de los establecimientos de salud. Cada una de las partes de
este mdulo brindan informacin terica y metodolgica acerca del diseo y ejecucin
de los instrumentos de gestin. Para lograr una participacin dinmica se propone una
serie de actividades aplicativas en relacin directa a lo desarrollado tericamente y a sus
responsabilidades laborales.
QU CONTENIDOS Y CON QU METODOLOGA SE DESARROLLA EL

MDULO?
1. Qu contenidos estudiar?
Generalmente los cursos de capacitacin determinan los objetivos educativos a lograr y
ofrecen para ello un programa establecido de conocimientos a desarrollar. Nosotros
consideramos que los participantes tienen experiencias, conocimientos, habilidades, ac-
titudes y tambin inquietudes, dudas y expectativas respecto a los instrumentos de ges-
tin; de acuerdo a esto, usted puede seleccionar entre los contenidos ofrecidos aquellos
que responden mejor a sus intereses y necesidades.
Lo invitamos a tomar una decisin respecto a los contenidos a estudiar tomando en

cuenta:
a) La informacin acerca de los objetivos y contenidos de cada unidad.
b) La relacin que guardan esos contenidos con sus actividades de gestin en el esta-
blecimiento de salud y su inters por estos temas.
1.1 Seleccin de contenidos y asignacin de tiempo

De acuerdo a lo anterior, usted podr considerar que algunos temas estn directamente
vinculados a sus actividades como miembro del Equipo de Gestin y los reconocer
como de gran inters, estos temas sern elegidos para un estudio detenido y con profun-
didad. Otros temas, an cuando son vinculados a su labor de gestin, si los considera
como de mediano inters, podrn ser estudiados con menor detenimiento y aquellos de
inters mnimo sern revisados ligeramente, de este modo seleccionar los contenidos
del mdulo que necesite y desee estudiar.
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Gestin Financiera
De la seleccin realizada podr considerar necesario el estudio completo de todos los

temas o elegir algunos para un estudio profundo y detenido, dejando otros para una
revisin superficial. Inclusive puede ocurrir que algn participante haya decidido realizar
slo una revisin de repaso de todos los temas de este mdulo por considerarlos ya
conocidos.
De acuerdo a su decisin usted abordar el estudio de todos o parte de los contenidos

tericos del mdulo y luego deber realizar todas las actividades aplicativas propuestas
que generalmente se realizan en equipo.
El desarrollo completo de este mdulo autoinstruccional comprende 72 horas acadmi-

cas, aproximadamente 24 das, correspondientes al estudio terico de todos los temas y
al desarrollo de los trabajos aplicativos. El tiempo sugerido para estudiar cada da es de
tres horas.
La modalidad de estudio autoformativo requiere de una planificacin personal en la que

hay que tomar en cuenta los siguientes aspectos:
a) Los temas seleccionados.
b) El tiempo disponible personalmente.
c) La conformacin del equipo de estudio y el tiempo disponible para los trabajos

grupales.
De acuerdo a lo expuesto ahora usted podr seleccionar los temas para su estudio y
asignarles el tiempo necesario con la siguiente actividad.
2. Con qu metodologa estudiar?

2.1 Metodologa del curso
La metodologa del presente mdulo corresponde al Modelo pedaggico de la
problematizacin. Esta metodologa considera como base de la capacitacin los cono-
cimientos, habilidades, actitudes, en suma las competencias previas de los participantes
a partir de las cuales se produce una reconstruccin y mejoramiento del nivel de compe-
tencias para disear, seleccionar, adaptar, aplicar y evaluar instrumentos de gestin de
los establecimientos de salud.
Las tcnicas didcticas que corresponden al modelo autoinstruccional son:
a. Lectura y anlisis individual:
De los contenidos de los temas desarrollados en el Texto Autoformativo.

De las lecturas seleccionadas en el Texto de Apoyo.
b. Ejercicios interactivos individuales o grupales.
Estos ejercicios se presentan en los temas desarrollados en el Texto

Autoformativo.
c. Trabajos grupales para actividades aplicativas:
Se presentan en el Texto Autoformativo y tienen instrucciones especficas y

herramientas para su ejecucin en la Gua de Trabajo Aplicativo.
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Introduccin
2.2 Materiales educativos

Cada mdulo tiene como materiales educativos los siguientes:
a. Un Texto Autoformativo.
b. Un Texto de Apoyo.
c. Una Gua de Trabajo Aplicativo.
d. Un video educativo.
CMO REALIZAR EL AUTOAPRENDIZAJE?
1. Actitudes favorables para el autoaprendizaje

Llamamos actitud favorable para el autoaprendizaje a una buena disposicin y a un
positivo estado de nimo que se debe tener frente a las actividades de aprendizaje.
Si su actitud es negativa, usted se encontrar siempre luchando contra una actividad

necesaria e importante que nos mantiene actualizados y activos intelectualmente y que
adems realizaremos toda la vida. Si aceptamos esto no debemos rechazar el medio
para nuestro perfeccionamiento profesional.
Revisaremos a continuacin diferentes aspectos que debemos considerar para desarro-

llar esa actitud favorable en el estudio de este curso.
1.1 Metas y expectativas

Usted tiene actualmente determinadas metas personales y profesionales y seguramente,
en aras de la modernidad institucional, ha pensado en cambios apropiados, que generan
expectativas en usted y en su equipo de trabajo.
Alcanzar las metas de calidad expresadas en la Visin y Misin del Sector salud requiere
del aprendizaje o desarrollo de competencias para un mejor desempeo profesional. Si
comprende que esas competencias pueden ser fortalecidas con el desarrollo de este tipo
de cursos estamos seguros que usted realizar el esfuerzo necesario para lograrlas.
Le sugerimos considerar lo siguiente: Usted tiene conocimientos, habilidades, actitudes y

experiencia profesional, y se encuentra actualmente en una situacin que llamamos A.
El futuro prximo lo visualizamos con mejores conocimientos, con mayor destreza y con
actitudes que facilitan su desempeo, a esta situacin la llamamos B. Para pasar de la
situacin A a la futura situacin B el camino es el fortalecimiento de sus com-
petencias mediante su capacidad de autoaprendizaje.
1.2 El inters
Para lograr xito en el aprendizaje es indispensable tener inters en el conocimiento o la
competencia que se est estudiando, ese inters le brindar una fuerza motivadora para
realizar el esfuerzo en su autoaprendizaje.
El inters es garanta de xito y su ausencia es causa directa del fracaso en el aprendiza-

je, esto lo puede comprobar personalmente si responde a estas preguntas:
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Gestin Financiera
a) Cuando ley un tema de su inters Se cans o se aburri?

b) Si asisti a una conferencia que le caus inters, mantuvo su atencin y logr su
comprensin?
c) Cuando observ una situacin interesante la record mejor posteriormente?.
La respuesta a estas interrogantes puede demostrar la importancia del inters. Sin em-
bargo ms importante ser entender de qu depende que en algunos casos nuestro
inters sea mayor y en otros disminuya o est ausente.
El inters o la fuerza motivadora para el aprendizaje tiene una causa totalmente

objetiva: la real necesidad del conocimiento que ser estudiado. Si usted no nece-
sita saber un tema, si no carece de esa habilidad, si sus competencias de gestin
institucional tienen un alto nivel, entonces no tiene porque tener inters en este curso.
De lo contrario si usted reconoce que debe mejorar sus conocimientos y tcnicas
para mejorar la gestin de su establecimiento, entonces estamos seguros que
tendr un gran inters, y eso garantizar su xito en este curso.
1.3 La voluntad
La voluntad es la capacidad de cumplir lo que usted se propuso realizar, es una determi-
nacin interior que permite emprender y terminar las jornadas de estudio resistiendo
otras tentaciones: sueo, fastidio, diversin, juegos, etc.
Esto no significa que deba dejar todas sus otras ocupaciones y distracciones, sino que las
realice en otros momentos respetando los horarios de estudio establecidos.
El cumplir con frrea voluntad con sus horas de estudio tiene una gran ventaja al
realizar sus otras actividades: que no habr ningn conflicto, ni preocupacin por
tareas pendientes y podr disfrutar mejor incluso de sus diversiones.
La voluntad permite iniciar oportunamente su jornada de autoaprendizaje o su reunin

para realizar los trabajos aplicativos, la perseverancia es mantener esa fuerza de volun-
tad aun cuando las jornadas duren bastante o los trabajos se hagan difciles. Sin embar-
go, si ha llegado a su nivel de resistencia entonces ser razonable suspender el estudio y
descansar o distraerse.
1.4 La satisfaccin
Existen dos actividades que permiten el desarrollo personal y social: el estudio y el traba-
jo y ambos son fuente genuina de satisfaccin, sobre todo cuando se realizan con liber-
tad, sin imposiciones y con xito.
Usted tiene diversas expectativas y metas, y conseguirlas, naturalmente le causa satisfac-

cin. Si este curso responde a sus necesidades de realizacin personal e institucional,
debe generar en usted expectativas y el lograrlas le producir un gran placer. Su
autoaprendizaje le permitir lograr los objetivos de capacitacin previstos y lo
har sentir satisfecho y feliz.
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Introduccin
2. El proceso de autoaprendizaje
En el proceso de autoaprendizaje, al usar los textos autoformativos se presentan tres
actividades fundamentales: leer, comprender y memorizar. Veamos a continuacin
como realiza usted estas actividades.
2.1 Leer
La lectura le permite recibir y asimilar la informacin ofrecida en los textos. Para hacerlo
con eficiencia debe considerar que este ingreso se realiza por medio de sus conoci-
mientos previos y est influido por sus actitudes favorables en su autoaprendizaje, entre
las cuales una de las ms importantes es el inters con que lo haga.
Se recomienda leer y volver a leer el texto cuantas veces sea necesario. No debemos
sentirnos mal por tener que consultar nuevamente el texto. La lectura debe realizarse
primero en forma individual y luego puede ser grupal, sin embargo, advertimos que esta
segunda forma debe ser usada luego de una lectura personal pues no se adecua a la
velocidad y estilo de comprensin individual de todos los del grupo.
2.2 Comprender
El texto ledo para ser asimilado, requiere de una comprensin del significado de la
informacin. En algunos prrafos esta asimilacin requiere slo de una lectura rpida,
pues su contenido puede ser para usted relativamente fcil. Otros prrafos demandan
una lectura lenta e inclusive una nueva lectura con mayor esfuerzo. Para comprender
mejor se recomienda:
Buscar las ideas principales.
Descubrir los aspectos comprendidos en las ideas principales.
Encontrar las relaciones entre los aspectos estudiados.
Relacionar lo estudiado con las situaciones reales.
La comprensin de un texto requiere de diversas operaciones mentales entre las cuales

analizar, relacionar y sintetizar son las ms importantes. Ms adelante se desarrollan
unas tcnicas acerca de estas operaciones, que sirven para fortalecer su competencia de
comprensin.
2.3 Memorizar
La memorizacin de lo aprendido es un proceso indispensable si quiere utilizar poste-
riormente los conocimientos o habilidades adquiridos.
La aplicacin de sus competencias para la gestin slo es posible si las tiene conserva-
das en su memoria y la recuperacin depende de cmo fue grabada en su cerebro.
Consideramos que una conservacin eficaz depende principalmente de tres condicio-
nes:
a. El Inters por aprender un determinado asunto o una determinada actividad. Si

desea saber o poder hacer algo habr cumplido con una primera condicin.
b. La comprensin de un contenido garantiza su retencin, si una informacin

tiene significado claro para usted, es seguro que lo recordar con ms seguridad.
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Gestin Financiera
c. La repeticin de una informacin, la prctica reiterada de una accin o el repaso

de un tema aseguran su memorizacin siempre y cuando se hayan cumplido antes
los requisitos a) y b). La sola repeticin no es suficiente para un aprendizaje eficaz
produciendo una memorizacin mecnica.
Una forma eficaz de fortalecer nuestra memorizacin es realizar con verdadero

inters una sntesis escrita de lo estudiado y repasar luego ese resumen. Como
puede comprobarse, esta propuesta cumple las tres condiciones anteriores.
3. Tcnicas de estudio
Las tcnicas de autoaprendizaje ms adecuadas son:
Para analizar: El subrayado y las anotaciones
Para sintetizar: El resumen
Para relacionar conceptos: Esquemas y grficos
3.1 El subrayado
Subrayar un texto significa identificar las ideas principales o prrafos significativos para
nosotros. Como es comprensible esto requiere un anlisis cuidadoso del texto. Es reco-
mendable realizar el subrayado slo despus de haber realizado una lectura detenida
que ha hecho significativa la informacin. Generalmente el subrayado ocurre en la se-
gunda o tercera lectura de un texto.
Podemos usar diferentes formas de subrayado, usar una lnea para ideas secundarias y
dos lneas para las ideas principales, o colocarlas dentro de un cuadro. Recomendamos
usar lneas para ideas importantes y encuadrar los conceptos bsicos. En este texto
usamos como tcnica equivalente al subrayado el colocar en negrilla los conceptos clave.
3.2 Las anotaciones

El subrayado se complementa con las notas colocadas al margen de los textos que
identifican lo encontrado, sealan su importancia o establecen relacin con otro asunto
conocido o tratado. Las anotaciones tambin sirven para mostrar dudas o falta de
comprensin del asunto tratado en estos casos se anotan preguntas al margen del
texto. Las pginas de los textos estn diagramadas para permitirle escribir sus apuntes a
los costados de los prrafos que deseen comentar.
3.3 El resumen
El resultado de un proceso de aprendizaje es la asimilacin comprensiva de un conteni-
do o una competencia. Este resultado se facilita cuando toda la informacin recibida y
todos los componentes asimilados se integran mediante un esfuerzo de sntesis que se
presenta como un resumen escrito.
El resumen debe presentar las ideas bsicas en una secuencia adecuada, en forma abre-
viada y en lo posible usando nuestro lenguaje personal, nuestras propias palabras.
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Introduccin
Se recomienda lograr un resumen que se presente en una extensin que no exceda la

tercera o cuarta parte del texto total.
3.4 Los esquemas y grficos

Hacer un esquema acerca de un contenido es mostrar su estructura. El esquema debe
mostrar los trminos que contienen las nociones principales y las relaciones que iden-
tificamos entre ellas, es decir con un esquema o un grfico logramos la mejor sntesis de
un texto.
Un esquema es adecuado y til si presenta:
Informacin fundamental e importante.
Contenido elaborado con palabras propias.
Relaciones entre los conceptos clave.
Informacin clara y abreviada.
Contenido coherente y comprensible.
Si durante el estudio de este curso usted usa su texto autoformativo elaborando esque-
mas le aseguramos que mejorar su asimilacin significativa.
Existen diversas formas de esquematizar entre ellas sugerimos las siguientes:
a. Esquema vertical. Es la presentacin de los principales temas y tpicos de un

texto, se construye de arriba hacia abajo y es llamado tambin cuadro sinptico.
Esta forma permite presentar frases cortas.
b. Esquema vertical con llaves. Es similar al anterior, pero es construido adems de

izquierda a derecha para incluir divisiones, partes o clasificaciones.
c. Diagrama o esquema. Es la forma ms sinttica que permite destacar las ideas

centrales y adems graficar las relaciones entre ellas mediante lneas o flechas. El
mdulo presenta al principio un mapa de contenidos que es un buen ejemplo de
este tipo de esquemas.
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Gestin Financiera
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TEXTO AUTOFORMATIVO
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Gestin Financiera
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NDICE
Introduccin 21
Unidad I: Gerencia Financiera 25
Unidad II: Anlisis Financiero 45
Unidad III: Costos 61
Unidad IV: Proyecto de Inversin 83
Unidad V: Financiamiento 109
Unidad VI: Presupuesto 125
Hoja de Respuestas 144
Anexos 145
Anexo N 1: Estructura Funcional Programtica del Sector Salud 1998 147
Anexo N 2: Ley del Presupuesto de la Repblica (anexos 2A, 2B y 2C) 157
Anexo N 3: Hoja de Recursos Directamente Recaudados 167
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Gestin Financiera
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Texto Autoformativo
INTRODUCCIN
Generalidades
Este material presenta de manera sencilla la informacin bsica necesaria para alcanzar
los fines propuestos en el curso Gestin en las Redes de Establecimientos y Servicios de
Salud en materia financiera.
La informacin est organizada en base a los objetivos especficos del Mdulo Gestin
Financiera y cada uno de ellos est presentado de la siguiente forma:
El objetivo expresado en forma del comportamiento final esperado en

el participante.
Lecturas de apoyo.
Contenidos: conceptos, instrumentos y ejemplos.
Tareas de refuerzo relacionadas con la Unidad y con los contenidos de

la misma.
Resumen de lo tratado.
Ejercicio autoevaluativo.
Le sugerimos a Ud.:
1. Dar una lectura rpida a todo el texto autoformativo.
2. Calcular 2 semanas para su total interiorizacin.
3. Estimar cuntas horas debe dedicar diariamente. En nuestra experiencia, un profe-

sional que ya ha tenido cursos bsicos de gerencia emplear como mnimo 4 horas
diarias.
4. Experimente con las dos primeras unidades y haga un ajuste del tiempo estimado.
Objetivo
El objetivo del presente documento es asegurar que al final de su lectura y aprendizaje,
usted pueda manejar los elementos conceptuales e instrumentales del mdulo, que le
permitan optimizar la Gestin Financiera del establecimiento, sobre la base de actitudes
positivas al cambio, acordes a los lineamientos de la Reforma del Sector Salud.
Metodologa de aprendizaje
El participante deber completar secuencialmente las siguientes actividades:
1. Revisar las lecturas de apoyo que acompaan a cada uno de los objetivos especfi-
cos.
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Gestin Financiera
2. Leer, analizar e interiorizar los conceptos, instrumentos y ejemplos que se le pre-

senta como apoyo a sus tareas.
3. Desarrollar las tareas que le permitir reforzar el nivel de conocimiento de los con-
ceptos e instrumentos que se le est entregando.
4. Efectuar los ejercicios autoevaluativos y consultar las claves de las respuestas co-
rrectas para autoevaluar su aprendizaje.
Mapa de contenidos
Para facilitar la lectura y aprendizaje del Texto Autoformativo, le presentamos a conti-
nuacin el mapa de contenido del Mdulo Gestin Financiera, el cual seala la secuen-
cia de los objetivos a ser abordados:
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Unidad I
Gerencia Financiera
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Gestin Financiera
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Texto Autoformativo
UNIDAD I
GERENCIA FINANCIERA
Al finalizar el desarrollo de esta Unidad, el participante podr incorporar en su prctica

diaria los conocimientos bsicos de la Gerencia Financiera que orienten sus acciones
para optimizar la produccin de sus servicios, a fin de realizar mejores prestaciones en
los establecimientos de salud.
Tu esfuerzo se coronar en xitos en tu gestin futura!
LECTURAS DE APOYO
Texto de Apoyo Lectura 1: La Funcin Financiera en la Empresa. Van Horne,

James C. Administracin Financiera. Ediciones Contabilidad Moderna. Buenos Ai-
res, 1973.
CONTENIDOS
1.1. Economa de la Salud

1.2. Conceptos Bsicos de la Gerencia Financiera.
1.3. Responsabilidades y Areas de Decisin de la Gerencia Financiera y Objetivos
Financieros en una Institucin de Salud.
1.4. Enfoque Sistmico de las Situaciones Financieras y Marco de la Reforma en
el Sector Salud de la Gerencia Financiera.
1.5. Conceptos, Procesos y Mecanismos del Valor del Dinero en el Tiempo.
1.6. Sistemas Integrados de Administracin en Finanzas.
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Gestin Financiera
1.1 Economa de la Salud
Puesto que los recursos son siempre escasos, es imprescindible que los profesionales de
la salud y de las finanzas entiendan la importancia de trabajar mancomunadamente y
complementar su labor a fin de alcanzar los objetivos de salud considerando que el
componente financiero es clave para el xito.
Los criterios cientficos, contables, econmicos y financieros, permiten concebir ideas

como eficiencia social, que aplicada en medicina, facilita las difciles elecciones que rea-
liza el profesional de la salud en la prctica clnica.
Aquellos que planifican, dan, reciben y pagan servicios de salud, se enfrentan a un con-
junto permanente de preguntas, tales como:
Deberan los mdicos tomar la presin arterial a todos los adultos que acuden a
sus consultas?
Deberan los planificadores instaurar un programa de deteccin precoz de escoliosis

en los colegios?
Deberan asignar al personal de enfermera, a un servicio de visitas a domicilio a

los pacientes con hipertensin arterial?
Deberan adquirir para el hospital un equipo nuevo de diagnstico?
Son ejemplos de preguntas generales recurrentes sobre:
Quin debera hacer, el qu y el para quin?
Qu recursos mdicos son los adecuados para tal atencin de salud?
Cmo relacionar un servicio con el otro?
La respuesta a estas preguntas dependen en gran medida de nuestra estimacin del

valor relativo de las posibles alternativas de accin que se plantean. Y Cmo entende-
mos el valor relativo? Debemos buscar informacin para la toma de decisiones, abor-
dando en lo posible la mayor dimensin del proceso de decisiones.
Existen criterios metodolgicos para valorar la eficacia, eficiencia y equidad de acciones

en salud desde el punto de vista econmico.
El presente Mdulo, trata de responder a las inquietudes antes referidas.
A manera de ejemplo presentamos un listado de Diez Nociones Bsicas de Economa y

que muestran su presencia en la salud.
Diez nociones bsicas de Economa de la Salud
1. Las necesidades humanas son ilimitadas pero los recursos son finitos:
Las necesidades humanas estn en razn a la cosmovisin de cada persona,

por lo que, la satisfaccin de una necesidad genera otra necesidad, en tanto
ello; los recursos tambin.
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Texto Autoformativo: Unidad I
2. La Economa tiene que ver tanto con los beneficios como con los cos-
tos:
Los costos son los recursos que deben entregarse para obtener algn benefi-
cio deseado. Incluyen los recursos gastados en la produccin de un bien o
servicio beneficioso en un tiempo dado: mano de obra, suministro, equipos,
as como el valor del tiempo del paciente.
Por costumbre o ley, los recursos escasos y caros pueden estar ineficientemente
asignados, como el caso de mdicos que distribuyen anticonceptivos de ba-
rrera.
Los beneficios son los resultados esperados que derivan del gasto de los re-
cursos. Algunos de ellos pueden ser medidos monetariamente como la dis-
minucin de los das trabajo perdidos por una enfermedad, a travs de los
salarios percibidos en estos das.
Existen ahorros (como das cama evitados por la prevencin de una enferme-
dad) que pueden ser considerados un costo negativo o un beneficio.
Una misma actividad de salud puede producir varios beneficios: muertes evi-
tadas, das de morbilidad o incapacidad eludidos, mejora de la capacidad
reproductiva.
Un beneficio puede ir mucho ms all del tiempo de vida de un programa o
de la duracin de un tratamiento, como en el caso de planificacin familiar
en que los beneficios pueden prolongarse aos (ejemplo: La proteccin de
una ligadura de trompas puede ser de 20 aos si se realiz cuando la seora
tena 30 aos de edad).
El costo real de emprender una actividad beneficiosa especfica (costo de
oportunidad) es el beneficio perdido al no aplicar los mismos recursos a otro
uso beneficioso que podramos catalogar como ptimo.
Dado un presupuesto fijo (asignacin limitada de recursos), por ejemplo, el
costo de oportunidad de la medicina con alta tecnologa puede ser el que los
programas de prevencin no reciban fondos para ampliarse.
3. Los costos de los programas y tratamientos de salud no estn restringi-

dos al hospital, ni siquiera al Sector Salud:
El aumento de la eficiencia en salud lleva a disminuir los gastos en la aten-

cin hospitalaria, reduciendo la estancia de los pacientes y el uso de los servi-
cios intermedios (laboratorio, radiografas, etc.). Sin embargo, se requieren
recursos adicionales en la rehabilitacin extramural de los pacientes.
Las empresas, los pacientes y sus familiares participan en el financiamiento
de los costos de salud no cubiertos por el Estado o por los entes asegurado-
res. Ello incluye:
- Tiempo y gasto de trasladarse a los servicios de salud y esperar en ellos.
- La prdida de horas de trabajo.
- Suministro de enfermera a domicilio
- Cualquier otro medicamento, equipo o instalacin adicionales, necesa-
rios para el tratamiento.
27
Gestin Financiera
4. Las decisiones en materia de atencin de la salud entraan juicios de

valor:
La evaluacin de los costos y beneficios de otros programas o terapias entraan

juicios de valor.
No necesariamente es el paciente (como un enfermo mental) el que conoce

mejor sus propios intereses, y de otro lado, los valores de los proveedores de
servicios de salud difieren de los valores de los pacientes.
Una salida a nivel macro es considerar los costos, a travs de los precios de
mercado, como una medida promedio del valor que los clientes atribuyen a
los bienes y servicios en salud.
Queda pendiente el problema de la valoracin de los beneficios resultantes

del uso de dichos bienes y servicios, considerando que a nivel micro es el
proveedor de salud el que decide las prioridades cuando aboga por la creacin
de determinados servicios especficos o cuando presiona sobre los servicios
intermedios.
5. Muchas de las reglas sencillas del mercado no se aplican en el campo de

la atencin de la salud:
Los consumidores pueden no tener los conocimientos para tomar decisiones

sensatas y los proveedores de servicio se convierten en los determinantes de la
demanda de la atencin en nombre de los pacientes.
En un sistema subvencionado de salud, los consumidores no pagan un precio

que refleje el costo de oportunidad social del recurso usado. Por tanto, las
personas consumen ms servicios de lo que lo haran en un sistema totalmen-
te liberal.
El beneficio que recibe una persona no se limita a ella. Por ejemplo, la inmu-
nizacin a una persona protege a muchas otras contra las enfermedades trans-
misibles, pues no se contagian de ella. Por tanto, la valoracin del consumidor
por s sola subestima el valor total del servicio.
6. La consideracin de los costos no es necesariamente poco tico:
Considerando la escasez de los recursos y el costo de oportunidad, es necesario que

los proveedores de la salud:
Presten a cada paciente la atencin que su condicin requiere.
Participen en un proceso de toma de decisiones (como la elaboracin de pre-

supuestos) en el que se evale las diversas exigencias para la creacin o am-
pliacin de servicios, en competencia unas con otras, con una perspectiva
social amplia.
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7. La evaluacin pertinente sobre los cambios en el nivel o alcance de

una actividad, debe referirse a los cambios marginales no a la actividad
como un todo:
El problema no es hacer un programa o no hacerlo, sino cunto ms hace-

mos en ese programa.
Por ende, interesan los costos y beneficios marginales, es decir cunto ms

producimos de beneficio con un programa dado, al aumentar una unidad de
costo.
8. La prestacin de servicios de salud es slo una forma de mejorar la

salud de la poblacin:
La mejora de la salud requiere de la mejora de calidad de vida de la pobla-

cin en otros aspectos como la nutricin, el saneamiento ambiental y el bien-
estar econmico general.
9. Como comunidad preferimos los costos y adelantar los beneficios:
Diferentes inversiones en salud tienen diferentes perfiles de tiempo en cuan-

to a costos y beneficios:
- Una campaa de educacin en salud para reducir los factores de riesgo

coronario puede exigir fuertes recursos ahora a cambio de beneficios en
el futuro.
- La mayora de los programas teraputicos entraan una corriente unifor-
me de costos, con un rendimiento rpido desde el punto de vista de un
mejor estado de salud para los pacientes tratados.
Como comunidad e individuos preferimos postergar los costos y tener pronto

los beneficios.
Como los costos y los beneficios pueden ser medidos monetariamente y se

extienden a travs de un perodo de aos, considerando que el dinero no
tiene un mismo valor (financiero y adquisitivo) a travs del tiempo, es necesa-
rio igualar su valor a travs de tcnicas como la actualizacin o descuento
(contrario a la capitalizacin).
El descuento tiene una gran importancia cuando se compara un programa

preventivo con uno curativo.
10. La equidad en la atencin de la salud es deseable, pero la reduccin de

las inequidades tiene un precio:
Para crear ms canales de accesibilidad a los servicios de salud deben facilitarse

oportunidades de contacto.
La inequidad cobra altos precios en salud y los que sufren la inequidad (los
ms pobres tienen menos acceso a los servicios) en ms muertes, ms enfer-
medad, etc.
29
Gestin Financiera
1.2 Conceptos bsicos de la Gerencia Financiera
a. Qu son las Finanzas?

Una persona inteligente podra contestar: ganar dinero. Pero, esta respuesta no refleja
los contenidos de una decisin financiera; por ejemplo, nadie adquirira una empresa
que le produce satisfactorias ganancias, si a su vez no le ofrece liquidez o sea el pago
inmediato de sus deudas; o nadie invertira en un proyecto que rinda la mxima renta-
bilidad, si tiene una alta posibilidad de perder.
Por ello las finanzas, responden a un equilibrio entre: liquidez, riesgo y rentabilidad.
Liquidez, es la capacidad de pago a corto plazo.
Riesgo, es la posibilidad de perder.
Rentabilidad, es la capacidad de generar beneficios. Ella incluye aspectos como

Costo de Oportunidad, Valor del Dinero y Ganancias o Prdidas originadas por la
Inflacin.
- Costo de Oportunidad es el rendimiento que alguien deja de percibir por

ocuparse de una actividad; es un costo no contable. Si un empresario desea no
descapitalizar su empresa recin iniciada no cobrando un sueldo, eso es un
Costo de Oportunidad, aunque no lo contabilice como gasto. Tambin es Costo
de Oportunidad lo que deja de percibir este mismo empresario cuando utiliza
en su empresa el prstamo sin intereses de su padre, pues dicho prstamo pudo
invertirse en un rendimiento alternativo financiero.
- El Valor del Dinero en el Tiempo consiste en la apreciacin de que un sol hoy
es mejor a un sol despus, debido a que un sol hoy puede ser invertido y tener
un rendimiento. Es decir, es mejor 100 soles ahora que dentro de un mes. Lo
que hay detrs del Valor del Dinero en el Tiempo, es entender que todo recurso
diferencial en el tiempo puede tener un rendimiento.
- Las Ganancias-Prdidas por Inflacin (*) se dan cuando los precios de los
productos que vendemos se incrementan ms que el nivel general de precios (*)
y cuando procuramos mantener activos (**) que se revalan frente a la inflacin
con pasivos (**) que no se revalan. Se generan prdidas por inflacin cuando
sucede lo contrario.
(*) Definido en la Unidad V.

(**) Definido en la Unidad II.
30
b. Relacin de Finanzas, Contabilidad y Economa:

Es importante entender las relaciones entre estas tres ciencias. Algunos mencionan que
las finanzas son una extensin de la contabilidad; otros que es una extensin de la
economa; y, finalmente, algunos sostienen que a travs de ella se practica la elusin
tributaria.
Se conoce como elusin tributaria al proceso de evaluacin de las alternativas legales

para cumplir con las obligaciones tributarias de la manera ms provechosa para la em-
presa.
La Contabilidad ofrece la disponibilidad ordenada de informacin y control de las ope-

raciones de la empresa. Ella se refiere al pasado y no incluye aspectos importantes como
el Costo de Oportunidad, el Valor del Dinero en el Tiempo y el Riesgo. En otras palabras,
incluye el valor del dinero en forma parcial, pues da igual valor a los ingresos y gastos
que se producen en diferentes tiempos. Analgicamente excluye el riesgo, pues toma con
igual valor las utilidades de los proyectos con riesgos distintos. Segn ella, un negocio de
autoservicios que arroje utilidades similares que un negocio de explotacin de petrleo
valen igual sin enfocar aspectos de rentabilidad y riesgo.
La Economa aporta la perspectiva global del sistema financiero y las herramientas para
las principales proyecciones de las variables que la afectan. Permite entender las
interrelaciones entre los mercados de capitales y las empresas; cmo se interconecta la
economa del pas con el resto del mundo; as como las proyecciones de la inflacin,
devaluacin, tasa de inters, etc. Sin embargo, esta globalidad pierde de vista los peque-
os detalles que tambin son importantes, como la conciliacin de caja, la tesorera, los
inventarios etc.
Debido a la presin tributaria que sufren las empresas peruanas, muchos directivos
financieros se han dedicado a la elusin tributaria, entendida como la posibilidad de que
las empresas no paguen excesivos tributos y sta, no es la actividad principal de las
finanzas; es ms, ello est muy distante de lo cierto.
A modo de conclusin adelantada del presente mdulo, es posible decir:
Toda decisin financiera es una comparacin de beneficios y costos, ex-

presados en el tiempo, con riesgos.
Pero,
Cmo homogenizar costos y beneficios que se encuentran en distintos tiempos?
Qu es mejor, 100 ahora o 120 dentro de un ao?
Las respuestas supone entender conceptos como Valor Futuro, Valor Actual, y otros que
desarrollaremos en el navegar por el presente Mdulo.
31
Gestin Financiera
1.3 Responsabilidades y reas de decisin de la Gerencia

Financiera y objetivos financieros en una Institucin
de Salud
a) Actividades de la Gerencia Financiera:

La administracin financiera se enfrenta a retos tales como:
Mantener o ampliar los servicios.
Establecer alternativas de financiamiento.
Comparar la efectividad de las diferentes acciones del establecimiento de salud.
Cumplir con los diferentes informes y procedimientos establecidos por las mltiples
fuentes de financiamiento.
Para cumplir con estos desafos, el gerente financiero necesita tener una buena com-
prensin de los principios financieros que incluyen las siguientes herramientas bsicas:
Elaborar el presupuesto para su plan de trabajo.
Proyectar los ingresos y monitorear el flujo de caja.
Controlar y administrar fondos.
Monitorear las finanzas.
Determinar y comparar costos de los servicios.
Cumplir con los requisitos establecidos por las fuentes financieras.
Entender y utilizar los informes financieros.
Es el caso que todo presupuesto esta basado en el Plan Operativo Institucional. All los
presupuestos se clasifican en los gastos a efectuar por categora de actividad; gran parte
de ellos, especifican los ingresos que esperan para cubrir estos gastos.
Un presupuesto es importante porque:
El ejercicio de preparar el presupuesto obliga a pensar detalladamente sobre cada

actividad y poner por escrito sus ideas.
Los presupuestos proporcionan informacin esencial sobre los gastos proyectados

y el ingreso asociado con las actividades planeadas; con ello se sabe si todas las
actividades planeadas cuentan con apoyo financiero, si se requiere obtener mas
ingresos o si es necesario reducir costos.
Es til preparar el presupuesto sobre la base de un Plan Operativo Institucional

(POI), pues de esta manera se puede garantizar que los recursos de la organizacin
se utilicen slo en las actividades planeadas.
Se debe diferenciar entre las actividades no esenciales y las esenciales siendo estas
ltimas las que tendrn prioridad.
El encargado de planeacin, est obligado a diferenciar entre las actividades no

esenciales y las esenciales, siendo estas ltimas las que tendrn prioridad.
32
La organizacin est en mejor situacin para contar con los recursos necesarios
para cubrir los gastos, si al preparar el presupuesto, incluye una lista detallada de
los gastos proyectados, as como de las fuentes de financiamiento.
Los presupuestos permiten a la gerencia evaluar el costo actual por actividad. As

como considerar alternativas en caso que ella resulte muy costosa.
Los gerentes podrn evitar un posible dficit en los recursos disponibles para acti-
vidades especficas, si cuentan con un presupuesto realista y actualizado, que se
compara peridicamente con los gastos realizados.
Las instituciones requieren establecer un presupuesto que les permita conocer el

monto de los recursos que necesitan generar para lograr la autosuficiencia y en
cunto tiempo.
Las organizaciones de salud necesitan trabajar ms en direccin a la creacin de presu-

puestos que estn basados en planes de organizacin empresarial y no slo en presu-
puestos apoyados por donaciones. Se debe tomar en cuenta las necesidades futuras del
programa (en 3 a 5 10 aos), y no slo aquellas confrontadas ao tras ao.
b) Herramientas y tcnicas:
Factores que deben tomarse en consideracin durante la preparacin del presupuesto.
Niveles de gasto (nivel actual para proyectos en curso, nivel anticipado para nuevos
proyectos).
Cambios esperados en costos (estimados en porcentajes) para salarios, medica-

mentos, etc.
Cambios proyectados en las actividades del proyecto (nuevas clnicas, nuevas activi-
dades, etc.).
Otros factores relevantes que puedan cambiar, por ejemplo la poblacin a la cual se
atiende, cambios en la fecundidad, etc.
Imprevistos (fondos reservados para gastos adicionales inesperados).
Existen dos pasos bsicos para preparar un presupuesto: la identificacin de los recursos
necesarios y sus costos, y la determinacin de las fuentes de financiamiento.
c) Asignacin de Costos a los Recursos

El primer paso consiste en especificar todos los recursos que se requieren para
implementar las actividades descritas en el plan de trabajo y en asignar los costos de
estos recursos. Para lograr esto, es necesario tomas cada actividad del plan de trabajo y
cuantificar el tiempo, suministros, equipo y otros costos importantes para llevarla a cabo.
Por ejemplo, si un plan de trabajo de un distrito para un proyecto de servicios de distri-

bucin comunitaria de planificacin familiar establece que los supervisores visitarn a
los distribuidores cada dos meses, entonces el administrador responsable de la prepara-
cin del presupuesto deber considerar los costos que se incurrirn por esta actividad.
Asumiendo que muchos de los distribuidores viven en reas lejanas, las cuales no cuen-
tan con servicio de transporte pblico, esta actividad probablemente contemple los si-
guientes gastos: los salarios de supervisores y choferes, combustible y gastos de manteni-
33
Gestin Financiera
miento de los vehculos, gastos administrativos, tales como suministros de oficina y servi-
cio postal en la oficina de distrito, viticos y otros gastos de viaje para distribuidores y
supervisores.
d) Costos Fijos y Variables

La mayora de los costos por actividad, sern costos variables. Estos son los que varan
de acuerdo con el volumen del servicio o el alcance de las actividades que se ofrecen.
Algunos costos, sin embargo, son fijos. Los costos fijos, son asumidos por el programa,
sin importar el nivel de actividad o el volumen del servicio. Algunos ejemplos de stos
son el alquiler de un inmueble y gastos de mantenimiento, alquiler de equipo y la mayo-
ra de los salarios. Ambos costos deben incluirse en el presupuesto.
e) Determinar la fuente de los Recursos

El segundo paso para la preparacin del presupuesto, consiste en determinar la fuente
de los recursos necesarios y los gastos que cubrir. Para muchos programas pblicos,
este paso resulta simple ya que hay una sola fuente de financiamiento: el gobierno, pero,
en los programas privados o en los pblicos que reciben fondos privados o reciben
dinero de donantes internacionales o del pas o cobran tarifas para generar recursos, la
tarea de identificar la forma de financiamiento para sus actividades, resulta ms compli-
cada.
f) Objetivos financieros en una institucin de salud:

Maximizar el valor de la empresa para los propietarios
El Valor se mide a travs del Valor Actual Neto (*) donde:
VAN = VAN (Activo) + VAN (Pasivo)
(*) Definido en la Unidad IV.
34
1.4 Enfoque sistmico de las situaciones financieras

y marco de la Reforma en el Sector Salud de la
Gerencia Financiera
a) Enfoque sistmico de las situaciones financieras

La teora de sistemas nos presenta instancias de entradas, salidas, caja negra y retroali-
mentacin entre sus elementos estructurales. En situaciones financieras las entradas
consideran los recursos: (i) recursos humanos; (ii) recursos financieros; (iii) recursos ma-
teriales; (iv) recursos tecnolgico. Todo ello ingresa a la denominada Caja Negra donde
se realizan los procesamientos para lograr los productos o servicios, que en tanto, se den
coincidencias con los objetivos sern retroalimentados hasta lograr este fin (Diagrama
N 1).
Diagrama N 1
Las situaciones financieras se dan a nivel reducido o micro econmico y a nivel am-
plio o macro econmico. En todos los casos existe una premisa que considera : Toda
sociedad, cuenta con recursos limitados, frente a usos ilimitados de esos recursos y,
frente a ello debe hacer elecciones inteligentes, racionales que ayuden a resolver cuatro
problemas de toda sociedad:
1. Qu se ha de producir?
2. Cmo se ha de producir?
3. Para quin se habr de producir?
4. Cmo se organizar la sociedad con el fin de resolver los problemas enumerados
anteriormente?
Ante lo dicho, en todos los casos se constituyen aspectos de Demanda, Oferta y Mercado.
Demanda, lugar donde fluye la necesidad con posibilidades econmicas, trasladndose a
concepto de comprador o consumidor. Oferta, ligado a trminos de productor o vende-
dor. Mercado donde se implementan trminos de dinero, precio, valor .
35
Gestin Financiera
Al unir el enfoque sistmico con los elementos econmicos, tendremos que a nivel de
ingreso al sistema, en el proceso en la salida y en la retroalimentacin, en todos se
plantea: demanda, oferta, mercado que correspondern a los ingresos y salidas, caja
negra y retroalimentacin.
Comprendido ello, en cada momento del sistema evaluaremos los componentes econ-
micos.
b) Marco de la Reforma en el Sector Salud de la Gerencia Financiera

La Reforma en el Sector Salud lleva en s, aspectos importantes a tenerse en cuenta:
1. Criterios de Inversiones.
2. La presencia de mayores recursos.
3. Optimizacin de los recursos mdicos.
4. Desarrollar aspectos de riesgo e inversin.
Todo ello dirigido a lograr calidad, eficiencia, eficacia y equidad, que no es otra cosa que
describir las funciones de la Gerencia Moderna la cual debe insumir esos conceptos para
lograr integrarse al Estado Moderno, el cual debe adecuarse a las corrientes macro eco-
nmicas donde quirase o no estamos inmersos y es deber del recurso humano en salud
entenderlos y manejar dichas situaciones.
Los aspectos de globalizacin impulsados por la velocidad de las comunicaciones; el

tamao del estado que requiere ser eficaz, maniobrable y de respuesta inmediata, crear
una situacin a la cual el sector salud, a travs de la Reforma, se est adaptando,
implementando los aspectos de la Gerencia Moderna y por ende, de la Gerencia Finan-
ciera.
36
1.5 Concepto, procesos y mecanismos del valor del dinero

en el tiempo
El dinero es un instrumento intermediario entre necesidad, demanda y satisfaccin de la

necesidad. Es un recurso escaso en tanto es requerido para el logro de muchos objetivos
a la vez; por lo que la Gerencia Financiera busca maximizar la utilizacin del mismo.
En la actualidad en nuestro medio se ve ampliada la posibilidad de contar con diferentes

fuentes de financiamiento, para el cumplimiento de los objetivos en salud y el desarrollo
de proyectos en el sector.
Entenderemos mejor revisando los Principios bsicos de las Finanzas, ellos son:
37
Gestin Financiera
1.6 Sistemas Integrados de Administracin en Finanzas
Todo gerente de salud durante el ejercicio de su gestin financiera debe tomar en consi-
deracin las mltiples e importantes relaciones que tienen las finanzas dentro de una
organizacin a fin de asegurar que los fondos asignados sean empleados de manera
adecuada y responsable.
As tenemos, que dentro del contexto global de equipos de gestin, observamos:
a) Planificacin
La disponibilidad de recursos financieros en la actualidad y a futuro son elementos
bsicos y esenciales para la elaboracin de planes a corto, mediano y largo plazo,
con miras a definir las inversiones y adquisiciones necesarias para implementar las
acciones que lleven a la organizacin al logro de sus objetivos.
b) Presupuesto
Una vez definido los recursos a ser asignados para el desarrollo de las acciones
planificadas, finanzas monitorea la ejecucin del gasto y evala la eficiencia y efica-
cia en la utilizacin de los recursos por las dems reas de la organizacin.
c) Contabilidad y Tesorera
Elementos crticos en el control y registro del dinero de la organizacin cuyas acti-
vidades tienen un impacto importante en aspectos internos (por ejemplo, personal)
o externos (por ejemplo, proveedores) de la empresa.
38
d) Control
Se debe trabajar conjuntamente con el rea de control, otorgndole toda la infor-
macin requerida y fomentando su participacin en la supervisin de los procesos
a fin de garantizar la transparencia de los mismos.
e) Jurdico
La gestin financiera, en especial en el Sector Pblico, debe realizarse siempre
inmersa en el marco jurdico nacional e institucional, para lo cual es necesario
contar con la asesora especializada del caso. Este hecho evitar mejoras y
angustiantes situaciones tanto para quin realiza la gestin como para la institu-
cin y los beneficios de sus servicios o productos.
f) Personal
El trabajar cercanamente con el rea de personal permitir desarrollar estrategias
que aseguren contar con personal tcnico calificado y motivado para el logro de los
objetivos institucionales.
g) Logstica
La disponibilidad de los recursos materiales con que contar la organizacin para
cumplir sus objetivos estar en relacin directa a los recursos financieros asignados
para tal fin, as como a la velocidad de los procedimientos que se sigan para la
aprobacin presupuestal (requerida para realizar una adquisicin) y/o la transfe-
rencia de dinero (para el pago de proveedores).
De hecho, la integracin de las relaciones existentes entre el rea responsable de las

finanzas institucionales con las dems reas de direccin y operacin de la organizacin,
permitir contar con su Sistema Integrado de Administracin Financiera (SIAF) que
contribuya al logro de los objetivos organizacionales, enfrentando cada vez de la mejor
manera, los retos que ante la organizacin se presenten.
39
Gestin Financiera
TAREAS DE REFUERZO
1 De respuesta a las preguntas planteadas en el contenido 1.1.
2 Considrese usted como empresa donde le toca desempear varios roles ante
problemas planteados. Liste las funciones que realiza en su rol de Gerente
Financiero en la empresa que es usted.
Ahora compare con las funciones financieras.
3 Describa los riesgos y seguridades de una accin en salud.
4 Desarrolle los componentes econmicos (demanda, oferta, mercado) a nivel

de ingreso de su establecimiento.
RESUMEN DE LO TRATADO
La presente Unidad plantea conceptos de economa en Salud, llegando a proponer

diez nociones bsicas de dicho tema.
Enuncia conceptos bsicos de Gerencia Financiera tales como: liquidez, riesgo,

rentabilidad que incluye aspectos de costo de oportunidad y valor del dinero en el
tiempo.
Relaciona finanzas, contabilidad y economa en cuanto a sus objetivos y lleva al

enunciado:
Toda decisin financiera es una comparacin de los beneficios y costos expresa-

dos en el tiempo, un riesgo nos presenta las responsabilidades y reas de decisin
de la feria financiera as como los objetivos financieros de una institucin de salud.
Utilizando el enfoque sistmico nos plantea las situaciones financieras para una
mejor comparacin de la realidad desde el punto de vista de gestin financiera y
as entender el porque la Reforma de la Salud, manejando aspectos de finanzas,
puede lograr la equidad, eficiencia, eficacia, efectividad y calidad.
Finalmente presenta conceptos, procesos y mecanismos del valor del dinero en el

tiempo.
40
Texto Autoformativo
EJERCICIO AUTOEVALUATIVO
Coloque V o F dentro de los parntesis, segn la proposicin que se indica es

verdadera o falsa.
1 Son las finanzas una parte importante de la gestin ( )
2 Costo de oportunidad es lo que dejo de ganar ( )
3 Toda decisin financiera est dirigida a ganar dinero hoy ( )
4 La capacidad de generar beneficios se denomina Valor

del Dinero ( )
5 Costo de Oportunidad es dejar de ganar algo, por ejecutar

otra actividad ( )
6 Ganar dinero significa tener liquidez ( )
7 Toda decisin financiera es una comparacin de beneficios

y costos ( )
8 Es responsabilidad del Gerente Financiero manejar las

fuentes de financiamiento adecuadamente ( )
9 Comparar lo realizado con lo presupuestado es una de las

herramientas principales de finanzas ( )
10 La globalizacin ha llevado a crear situaciones de comunicacin

lenta, por ello, hay que capacitarse para ser lderes ( )
Compare sus respuestas con las que se presentan al final de este documento y ubique el
nivel de su rendimiento en la tabla de valoracin.
41
42
Unidad II
Anlisis Financiero
43
Gestin Financiera
44
Texto Autoformativo
UNIDAD II
ANLISIS FINANCIERO
Al finalizar el desarrollo de esta Unidad, el participante reconocer los procesos de

planeamiento y control financiero e incorporar en su quehacer diario tcnicas de Geren-
cia Financiera Estratgica para optimizar la asignacin y uso de los recursos financieros
de los establecimientos de salud.
Con paciencia y sin desmayar se dominan todas las artes!
LECTURAS DE APOYO
Texto de Apoyo Lectura 2: Anlisis Financiero. Bellido Snchez, Pedro Alber-

to. Administracin Financiera.
CONTENIDOS
Estados Financieros
2.1 Balance General.
2.2 Estados de Ganancias y Prdidas (Resultados).
45
Gestin Financiera
Estados Financieros
Para tomar decisiones racionales que concuerden con los objetivos del establecimiento
de salud, deben utilizarse ciertas herramientas de anlisis, como son las siguientes:
Balance General
Estado de Ganacias y Prdidas (Resultados)
Si entendemos que un establecimiento de salud, ya sea administrado desde el punto de

vista pblico o privado, est inmerso en un mercado donde existen organizaciones, tales
como acreedores (proveedores) e inversionistas, se produce un intercambio de opinio-
nes relacionadas con la pregunta:
Qu elementos de la empresa interesan a dichas organizaciones?
Los proveedores juzgarn la liquidez de la institucin de salud que est siendo analiza-
da, pues a ellos les interesa la capacidad de pago inmediato, o sea, observan la capacidad
de la empresa para pagar a corto plazo.
Los inversionistas (pblicos o privados) estn interesados en las utilidades (los ingresos
menos los egresos) actuales y las que se esperan en el futuro. Resultado de ello, el
inversionista se concentra en el anlisis de la rentabilidad de la empresa, entendindose
como rentabilidad a la ganancia obtenida, producto de una inversin.
A nivel interno tambin se emplea el anlisis financiero con el propsito de establecer
un control en la utilizacin de los recursos y de proporcionarle a los proveedores de
capital informacin adecuada de la condicin financiera y del desempeo de la empresa,
en la cual puedan basar sus decisiones de invertir o no invertir. Por ello, se dice que los
inversionistas estn particularmente interesados en el Rendimiento Sobre la Inversin
(RSI) de los diversos activos de la empresa y de la eficiencia en la administracin de los
mismos.
Tanto la liquidez como la rentabilidad se pueden conocer a travs de los Estados Finan-
cieros. Ellos son:
El Balance General presenta los activos, pasivos y patrimonio en un momento de

tiempo, generalmente anual o trimestral. Corresponde a una fotografa en un mo-
mento de tiempo.
El Estado de Resultados presenta los ingresos y gastos en un perodo de tiempo,
por lo general anual o trimestral. Presenta a un resumen de su rentabilidad a travs
del tiempo.
Tabla N 1
Estados Financieros: Tipos y Caractersticas
46
Texto Autoformativo: Unidad II
2.1 Balance General
Un Balance General presenta los Activos, Pasivos y el Patrimonio de una empresa:
Activos
Activos son todos los derechos y acreencias de una empresa, las mismas que estn
representados por efectivo en caja y bancos, por documentos por cobrar, por mercade-
ras, inmuebles , etc.
Pasivos
Pasivos son todas las obligaciones (deudas) a corto y a largo plazo que tiene una empre-
sa, referidas a terceros o al mismo personal de la empresa, como por ejemplo proveedo-
res, impuestos por pagar, remuneraciones por pagar, beneficios sociales del personal, etc.
Patrimonio
Patrimonio est conformado inicialmente por el capital aportado por los socios para la
formacin de la empresa. Asimismo, forman parte del patrimonio las utilidades no distri-
buidas o retenidas, las prdidas si fuera el caso, la reserva legal y cualquier otro aporte
adicional que efecten los socios con un fin determinado.
El total de los Activos es igual al total de los Pasivos

ms el Patrimonio.
47
Gestin Financiera
A continuacin damos un ejemplo de un Balance General Comparativo por los aos

1992 y 1991 del Hospital Buena Fe que contiene los conceptos arriba enunciados.
Tabla N 2
48
Razones Financieras del Balance General:
A partir de los datos proporcionados por el Balance podemos obtener una serie de
indicadores de la salud financiera de la empresa en trminos de liquidez y apalancamiento
(prstamos).
a. Indicadores de Liquidez
1. ndice de Liquidez General:
El ndice de liquidez general o solvencia indica la capacidad de la empresa para

hacer frente a sus obligaciones de corto plazo.
49
Gestin Financiera
Se obtiene de la relacin entre el Activo Corriente y el Pasivo Circulante.
Activo Corriente 2,241

= = 2.72
Pasivo Corriente 823
El ratio resultante de 2.72 nos indica que por cada dlar de deuda a corto plazo la
empresa posee 2.72 dlares para cubrir las obligaciones. Se considera que esta
relacin de 3 a 1 indica una slida posicin financiera.
2. ndice de Prueba cida:
Este indicador determina la capacidad inmediata de la empresa para hacer frente a

sus obligaciones de corto plazo.
Se obtiene de la relacin entre el Activo Corriente sin considerar el Inventario y el

Pasivo Corriente.
Activo Corriente - Inventario 2,241 - 1,329

= = 1.11
Pasivo Corriente 823
El ratio resultante de 1.11 nos indica que la empresa posee recursos en efectivo y
de realizacin inmediata de 1 por 1, lo que significa que no existe un margen de
reserva que le permita cierto grado de seguridad frente a sus obligaciones a corto
plazo.
b. Apalancamiento Financiero
Es recomendable que las empresas recurran al crdito externo, de entidades nacio-
nales o extranjeras, cuando dichos prstamos sean dirigidos especialmente a estu-
dios o ejecucin de obras o equipamiento cuyo rendimiento ser a largo plazo.
Slo en el caso que se prevea una operacin financiera cuyo beneficio ser a corto
plazo se justifica que se gestione un prstamo para tal fin, debido a que existen
factores no solamente financieros que debern tenerse en cuenta, tales como la
oportunidad y el impacto social de la obra o proyecto.
Dentro del anlisis financiero relacionado con el apalancamiento, estn disponibles

una serie de ratios, tales como, la relacin entre el Pasivo y el Patrimonio y la
relacin entre el Pasivo y Activos Totales.
3. Razn de Deuda a Patrimonio:
Pasivo 1,454
Patrimonio
1,796
= 0.81
4. Razn de Deuda Activos Totales:
Pasivo 1,454
Activos Totales
3,250
= 0.44
50
2.2 Estado de Ganancias y Prdidas (resultados)
El Estado de Resultados llamado tambin Estado de Prdidas y Ganancias o de Ingresos

y Gastos muestra las ventas de bienes y/o servicios y los gastos efectuados durante un
perodo determinado que ha ejecutado la empresa con el fin de obtener una utilidad
razonable.
A continuacin se muestra el Estado de Resultados Comparativo de aos 1992 y 1991

del Hospital Buena Fe. (Tabla N 3) .
Tabla N 3
51
Gestin Financiera
Razones Financieras del Estado de Resultados
a. Razones de Rentabilidad
Las razones de rentabilidad nos darn a conocer si los mrgenes de la utilidad son los
normales en el mercado considerando el tipo de actividad de la empresa.
Los ratios principales de rentabilidad son los siguientes:
1. Margen de Utilidad Bruta:
El Margen de Utilidad Bruta nos dar a conocer el resultado de nuestras ventas

antes de la deduccin de los gastos totales del negocio.
Se obtiene de la relacin entre la Utilidad Bruta y el Total de las Ventas Netas.
Utilidad Bruta 1,312

= x 100 = 32.87%
Ventas Netas 3,992
El ratio resultante de 32.87% nos indica que la rentabilidad obtenida en este ejem-
plo es superior a los estndares internacionales de este tipo de empresa.
52
2. Margen de Utilidad despus de impuestos:
El Margen de Utilidad Despus Impuestos nos indica el grado de eficiencia con que
ha sido manejada la empresa durante el ejercicio anual, despus de cubrir todos los
gastos necesarios para producir esta utilidad.
Se obtiene de la relacin entre la Utilidad Antes de Impuesto y las Ventas Netas.
Utilidad Antes de Impuestos 201

= x 100 = 5.04%
Ventas Netas 3,992
El ratio resultante de 5.04 % nos indica que la Utilidad Neta obtenida al finalizar el
ejercicio anual no ha sido tan satisfactoria como era de esperar, lo que significa que
los gastos de venta y administracin principalmente han absorbido en gran parte la
Utilidad Bruta. Una Utilidad Neta razonable hubiera sido del orden del 10% como
mnimo.
3. Rendimiento sobre la Inversin:
El Rendimiento sobre la Inversin nos permite conocer el porcentaje de rentabili-

dad sobre las inversiones efectuadas en activos.
Se obtiene de la relacin entre la Utilidad Despus de Impuesto y el Total de los

Activos.
Utilidad Despus de Impuestos 201

= x 100 = 6.18%
Total de Activos 3,250
La rentabilidad de la Inversin sobre los Activos Totales de 6.18% indica un rendi-

miento superior a la rentabilidad obtenida sobre las Ventas Netas, lo cual significa
que la entidad deber racionalizar sus gastos generales de ventas y administracin
y/o activar el movimiento de su inventario.
b. Razones de Eficiencia
Una de las principales razones de eficiencia a tener en cuenta es la de Rotacin de
Inventarios.
Se obtiene de la relacin entre el costo de los servicios vendidos y los inventarios.
Costo de los Servicios Vendidos 2,680

= x 100 = 2.02
Inventario 1,329
La velocidad de rotacin del inventario de 2.02 indica que es necesario que el inventario
sea renovado con mayor rapidez, ya que de esta forma, la rentabilidad obtenida en el
ciclo operacional de la empresa ser superior.
53
Gestin Financiera
TAREAS DE REFUERZO
1. Desarrolle los ratios financieros referidos en el Texto Autoformativo de Ges-

tin Financiera, analizando y comentando cada uno de ellos, para el Balance
del Hospital San Juan de Dios, al 31 de diciembre de 1996.
54
2. Desarrolle un cuadro comparativo de los ratios de los aos en estudio.
RATIOS AOS
1996 1995
1. ndice de Liquidez General.
2. ndice de prueba cida.
3. Razn de Deuda a Patrimonio.
4. Razn de Deuda Activos Totales.
Comprelos y explique el por qu de los resultados.
3. Ubique el Balance General de su establecimiento, desarrolle ratios, analcelos

y comntelos; para lo cual utilizar el siguiente instrumento.
Nota: En caso de no ser factible por razones ajenas a su voluntad ubicar el

Balance General de su establecimiento, usted podr utilizar el Balance de
otro establecimiento.
Activo PASIVO
Activo Corriente Pasivo Corriente
Caja Banco Sobre giros

Valores hipotecables Cuentas por Pagar
Cuentas por Cobrar Proveedores
Otro Tributos
Otros
Total Activo Corriente Total Pasivo Corriente
Activo Fijo Neto Pasivo No Corriente
Cuentas por Cobrar Deudas a largo plazo

Inversiones Beneficios Sociales
Inmuebles Ganancias Diferidas
Equipos
Total Activo Fijo Neto Total Pasivo No Corriente
TOTAL ACTIVO TOTAL PASIVO
Patrimonio
Capital
Reservas
Utilidad Retenida
Total Patrimonio
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO
55
Gestin Financiera
Indicadores Resultados
Indice Liquidez General

Indice Prueba Acida
Razn Deuda Patrimonio
Razn Deuda Activos Totales
Analizar y Comentar.
La presente Unidad le permitir a usted estar en condiciones de controlar y eva-

luar la marcha de su establecimiento con el fin de tomar decisiones econmico-
financieras que le proporcionarn mayor rentabilidad a sus inversiones.
El Balance muestra los saldos a una fecha determinada de las cuentas de activo,
pasivo y resultados, originados por las operaciones registradas de ingresos, gastos
y costos dentro de un perodo.
El resultado obtenido en este perodo determinar el grado de control ejercido

durante la ejecucin del presupuesto de la unidad.

verdadera o falsa.
1. Total Activos = Total Pasivos. ( )
2. Patrimonio = Capital + Efectivo. ( )
3. Utilidad Neta = Ventas - Costo de Ventas. ( )
4. Patrimonio / Pasivo Corriente = Capacidad de Pago. ( )
5. Activo Corriente / Pasivo Corriente = Solvencia Financiera. ( )
6. El Balance comprende: Cuentas de Activo, Pasivo y Resultados. ( )
7. La presentacin financiera de un Balance es:
Activos 3 ( )
Pasivos 2 ( )
Patrimonio 1 ( )
56
8. El costo de ventas es una cuenta de Activo. ( )
9. Todas la cuentas por cobrar se incluyen en el Activo Corriente. ( )
10. La utilidad o prdida del ejercicio afecta al Patrimonio . ( )
57
Gestin Financiera
58
Unidad III
Costos
59
Gestin Financiera
60
Texto Autoformativo
UNIDAD III
COSTOS
Al finalizar el desarrollo de esta Unidad, el participante podr manejar los mtodos y

tcnicas para mejorar la eficiencia del gasto de los establecimientos de salud a travs de
un enfoque estratgico.
Conociendo lo que cuestan las cosas, sabrs lo que valen
LECTURAS DE APOYO
Texto de Apoyo Lectura 3: Clasificacin de los Costos. Relaciones con la Ac-

tividad. Castrilln Sifuentes, Jaime. Costos Para Gerenciar Servicios de Salud.
Texto de Apoyo Lectura 4: Modelos de Anlisis de la Relacin Costo-Volumen-

Utilidades. Backer Jacobson y Ramrez Padilla. Captulo 15. Modelo de la Relacin
Costo-Volumen-Utilidades.
Texto de Apoyo Lectura 5: Economa del Control de la Malaria. Hammer,

Jeffrey S.
CONTENIDO
3.1. Mtodos para la determinacin de Costos en los Servicios. Ventajas y dificulta-

des de implementacin de los diferentes mtodos.
3.2. Estimacin de Costos en un Establecimiento de Salud.
3.3. Clculo de Tarifas de los servicios brindados.
61
Gestin Financiera
3.1 Mtodos para la determinacin de Costos en los Servicios
Conceptos
a. Costos y Gastos:
1. Costos:
Es la suma de erogaciones (sacrificio econmico) en las que incurre la persona
natural o jurdica para adquirir un bien o servicio con la intencin de que genere
ingresos en el futuro. Esta conformado por los costos de produccin y los gastos de
operacin:
Diferencia entre Costos de Produccin y Gasto de Operacin:
Gastos de Operacin:
Son los generados por las funciones de administracin, mercadeo, ventas, finanzas,
depreciacin diferidos, etc.
Costos de Produccin:
Son los generados por la funcin de produccin de (bienes o servicios), y todo lo
que forma parte del producto (bien o servicio).
b. Importancia de Conocer los Costos:
Las razones principales para conocer los costos dentro del proceso de gestin
de un establecimiento de salud, son las siguientes:
Permiten un mejor planeamiento y control de las actividades.

Permiten la preparacin de presupuestos del establecimiento.
Permiten determinar el margen o excedente econmico.
Permiten determinar el precio de venta o tarifa de los servicios.
Permiten decidir que bien o servicio conviene seguir produciendo.
Permiten establecer las necesidades de capital de trabajo en el estableci-
miento.
c. Estructura de Costos y su Clasificacin:

1. La Funcin de Produccin (Servicios)
Para producir un servicio (como los servicios de salud) se necesita recursos, como
mano de obra, materiales, etc.
Mano de Obra
Materiales e insumos
mdicos y no Ciruga
Producto:
mdicos Recursos Proceso Servicios Consulta
Equipos mdicos Rayos X
Energa Prestados
Comunicacin
62
Texto Autoformativo: Unidad III
Los cuales son combinados y transformados a travs de un proceso tecnolgico en

dichos servicios (como los servicios finales de hospitalizacin o consulta externa y
los intermedios como rayos X, laboratorio, etc).
Este flujo real tiene un referente monetario que se presta en costos e ingresos
Ingresos por
Costo de Produccin Servicios
Gastos de operacin
Costos Proceso Prestados
cobro de tarifas
Otros ingresos
2. La Estructura de Costos
Explicaremos ahora como se estudian los costos:
63
Gestin Financiera
d. Criterios de Clasificacin de Costos:

Los costos pueden ser clasificados de muy diferentes maneras. A continuacin pre-
sentamos las clasificaciones ms comunes en la literatura especializada.
64
3.2. Estimacin de Costos en un Establecimiento de Salud
Para llevar adelante esta tarea, se deben ejecutar los siguientes pasos:
1. Definir los servicios que se van

a costear
2. Ubicar las unidades de medida
3. Determinar los RR.HH. que in-

tervienen
4. Trabajemos con los RR.HH
5. Ahora revisemos los insumos: Material Mdico Fungible y Medicamentos.
65
Gestin Financiera
6. Se compr un microscopio a S/. 2,500 (Bienes de Capital) y existe una ambulancia

valorada en S/. 3,000.
7. Miremos el Costo de Capital
El valor de Depreciacin se logra as:
Valor Activo 2,500

Valor Depreciacin = = = 150
Aos Vida Util 20
Microscopio Ambulancia
2,500 3,000
= = 250 = = 150
10 20
8. Los Costos Directos obtenidos hasta este momento son de dos tipos:
Recurrentes: Vida til menor de 1 ao.

De Capital: Vida til mayor de 1 ao.
9. Ahora, a trabajar los Costos Indirectos:
Ejemplo: Servicios para la Ambulancia:
66
Otros Servicios
10. Distribucin de Costos
Para lo cual, usamos el factor de prorrateo que resulta de los % que se obtienen de
la distribucin del tiempo de los RR.HH. divididos entre 100 (Tabla N 2).
Multiplicamos los totales de las columnas (2) y (3) por el factor de prorrateo de cada
servicio y obtenemos los costos directos e indirectos de cada uno de ellos.
(1) Factor de prorrateo viene de Tabla N 2. (2) Costos directos viene de Tabla N 5
(3) Costos indirectos viene de la Tabla N 6
11. Nos toca observar los volmenes de produccin.
12. Clculo de Costo Total y Costo Promedio.
Costo Total
Costo Promedio =
Produccin
Queda analizar los resultados!
El presente ejercicio es un ejemplo en el cual se ha considerado

el dinero con Unidades Monetarias y los datos tienen carcter
explicativo.
67
Gestin Financiera
La Relacin Costo-Volumen-Beneficio (Punto de Equilibrio)
El Punto de Equilibrio (P.E.) es una tcnica del planeamiento financiero que ayuda a
determinar el nivel en el que los ingresos son iguales a los egresos, es decir, es el punto
en el que no se gana ni se pierde. Este lo podemos calcular de la siguiente manera.
1. Frmulas:
Por Volumen: Es decir nos permite determinar el nivel de equilibrio expresado en
volumen de servicios
Costo Fijo Total

P.E. a Nivel de Servicios
Margen de Contribucin
Margen de Contribucin = Precio de Venta Unitario - Costo Variable Unitario
68
Por Unidad Monetaria: Es decir nos permite determinar el nivel de equilibrio

expresado en Unidades Monetarias.
PE = Punto de Euilibrio
CF Total
S/. = Unidad Monetaria
P.E. a Nivel de S/. = CV Total
1- CF = Costo Fijo
Ventas
CV = Costo Variable
(Ventas - PE)
Margen de Seguridad = Margen de Seguridad =
PE
Se expresa en trminos porcentuales y nos permite visualizar el % de ingresos que

podramos perder o dejar de recibir para no quedar en el rea de prdida.
2. Grfica del Punto de Equilibrio

La Grfica del Punto de Equilibrio combina las lneas de ingresos totales, los que se
producen en un determinado tiempo (Ao, Trimestre, Mes, etc.) y la de Costo Total
(CV+CF) expresados para el mismo perodo de anlisis. Esta grfica permite visualizar
si a nivel de organizacin (Costos Agregados) y a nivel de producto (Bien o Servicio)
nos encontramos a nivel de prdida o a nivel de beneficios y de tal forma realizar los
correctivos que creamos convenientes para mejorar la Gestin de Costos.
Grfico: Punto de Equilibrio
A continuacin presentamos el ejemplo del Hospital de Rioja, donde se busca el

Punto de Equilibrio en volumen y unidades monetarias.
69
Gestin Financiera
ESTIMACIN DEL PUNTO DE EQUILIBRIO

NOS ENCONTRAMOS EN EL HOSPITAL DE RIOJA
En La ciudad de Rioja. Se encuentra en la parte norte del Departamento de San Martn
Tabla N 10
Estructura de Costos para Hospital
Tabla N 11
Estructura de Costos para Farmacia
Tabla N 12
Costos Indirectos:
En la Tabla N 13 la columna Total indica en unidades monetarias lo pagado por el

hospital de Rioja, por diferentes conceptos; la columna Detalle corresponde la actividad
(o gasto) utilizado en el hospital. As el gasto del Hospital en Energa Elctrica es de
3,321 KW/h; y la Farmacia gasta 80 Kw/h; el producto de la divisin se multiplica por el
total de gasto y se logra el gasto de energa elctrica en la Farmacia.
En el caso del agua, vigilancia, telfono y limpieza los clculos van por m2 del ambiente
de Farmacia entre m2 total del hospital.
Para personal indirecto (Director + Jefe Ayuda al Diagnstico) corresponde al tiempo que
dan a Farmacia: 5% y 25% respectivamente; en transporte, corresponde al gasto en el
traslado de los medicamentos.
70
Tabla N 13
Tabla N 14
Tabla N 15
Punto de Equilibrio
71
Gestin Financiera
Conclusin:
La Farmacia del Hospital de Rioja, posee los siguientes resultados:
Tabla N 16
Se concluye que la Farmacia del Hospital de Rioja, esta trabajando por debajo de su
Punto de Equilibrio; o sea a prdida.
72
3.3. Clculo de Tarifas de los servicios brindados
a) Determinacin del Costo Unitario:
b) Determinacin del Precio o Tarifa:

El precio o tarifa constituye desde el punto de vista estratgico (visin del mercado)
de la organizacin es el punto crtico y clave dentro de la competitividad
organizacional
La Fijacin de Precios
El gerente de una organizacin debe considerar una estrategia apropiada para fijar
el precio de su Actividad, la cual debe ser consecuente con los objetivos del mismo,
por tal motivo el enfoque para esta fijacin debe ser sistemtico, preciso y lgico.
73
Gestin Financiera
Este procedimiento lgico puede presentarse en etapas que permitirn la fijacin del
precio, a continuacin se mencionan algunas de ellas:
1. Seleccin de los objetivos de la fijacin del Precio
Las organizaciones pueden presentar diversos objetivos entre los que se presentan
los siguientes:
a) De Ventas. La organizacin puede ser que est orientada a aumentar las ven-
tas o simplemente a mantener el nivel actual.
b) De utilidades. La organizacin al fijar el precio pretende maximizar las utilida-
des, alcanzar un nivel dado de rendimiento sobre la inversin o lograr un nivel
satisfactorio de las mismas.
c) De Competitividad. Este se relaciona con el trato de la organizacin y la com-
petencia. Puede ser que un negocio pretenda evitarla.
2. Identificacin del Mercado Meta
Es necesario que la fijacin del precio por parte de la organizacin responda a su

mercado meta, por tal motivo se recomienda que cuando se est diseando la
estrategia para esta fijacin se estudie antes dicho mercado.
74
3. Determinacin de la Demanda
Esta etapa lo que trata es de investigar el mercado meta, sobre todo cuantifica y
evala la relacin entre las variaciones del precio con la respuesta en la cantidad
demandada.
4. Anlisis de Competencia
La fase anterior evala la demanda, pero en esta, se trata de analizar los precios de
la competencia, conocer cul es su estrategia y sobre todo investigar su estructura
de costos para as relacionarla con la de la organizacin. Estos son los elementos
que proporcionarn ms adelante valiosos criterios para fijar el precio del producto
(Bien o Servicio).
5. Polticas para la fijacin del Precio
La organizacin puede elegir entre diversas polticas para fijar sus precios. En algu-
na medida es una gua que servir para saber cmo actuar el negocio, entre ellas
se tienen las siguientes:
La poltica de precio nico. Es aquella donde la organizacin fija un solo precio

para todos los clientes que estn comprando la misma cantidad de su producto
y en iguales circunstancias.
La otra estrategia que se puede elegir es la de precios flexibles, la cual consiste
en ofrecer productos idnticos a diferentes clientes con precios diferenciados.
6. Seleccin de un mtodo para fijar un Precio
La seleccin de un mtodo para fijar el precio est relacionado con diversas fuerzas
internas y externas que de una u otra forma interactan con el desarrollo de la
empresa. Algunas de las tendencias que se pueden elegir, se analizan a continua-
cin:
a) Funcin del Costo: Este mtodo de fijacin de precios basado en los costos, es
aquel dnde una vez que la empresa determina el costo para producir el artcu-
lo, le agrega un margen de utilidad que se considera apropiado, para este nego-
cio. Por Ejemplo si la organizacin produce un Bien y el costo por unidad es de
$ 3, se puede definir que el margen apropiado de utilidad es del 30%, fijando de
esta forma el precio unitario del producto en $ 3.9 para la venta.
Este mtodo es muy usado por los Gerentes, no obstante es importante enfati-
zar que en algunos casos puede ser riesgoso porque en apariencia asegura que
se estn cubriendo la totalidad de los costos. Sin embargo, existen una serie de
aspectos a considerar tales como : variaciones fuertes en los costos los cuales
no pueden ser ajustados de inmediato, las ventas en algunos casos no son
inmediatas tenindose que almacenar el producto por periodos largos, as mis-
mo este mtodo inicia su fijacin del precio por la empresa lo que puede estar
contradiciendo la teora moderna de mercado , donde se tratan de satisfacer
necesidades y deseos del consumidor.
b) Precios con base a la competencia o de mercado: Este mtodo trata de
establecer sus precios con base a los precios que ha fijado su competencia.
Conocer lo que est sucediendo entre la oferta y demanda es de suma impor-
tancia, la empresa puede desarrollar este sistema de precios para algunos pro-
ductos caracterizados como poco diferenciados y en mercados donde el consu-
75
Gestin Financiera
midor que acta tiene amplio conocimiento del producto y los vendedores casi
no poseen control sobre sus ventas.
c) Precios de Penetracin: Este mtodo es una variante del anterior, que trata
de establecer un precio inferior al de su competencia con el propsito de captar
mercado. Ha sido empleado con mucha frecuencia por empresas nuevas, no
obstante es importante enfatizar que es una prctica altamente riesgosa sobre
todo porque bajar el precio es una forma de declarar la guerra a su competen-
cia, la cual reaccionar de la misma forma y si esta es ms slida desde el punto
de vista financiero o de mercado, la nueva empresa enfrentar grandes proble-
mas.
d) Precios por encima de la competencia: Este procedimiento es una variacin
del fijado con base a la competencia, tratando en esta oportunidad de fijar un
precio alto, claro est que este mtodo solo lo podrn desarrollar empresas de
gran prestigio con alto posicionamiento en el mercado y que posean productos
altamente diferenciados.
e) Precios de descreme: El mecanismo de descreme es una variacin del mtodo
de establecimiento de precios por encima de la competencia, la diferencia es
que se aplica para productos nuevos e innovadores, donde la organizacin apro-
vecha esta coyuntura de mercado y fija un precio alto, el cual paulatinamente
baja conforme aparecen productos similares y competitivos.
f) Precios predatorios: Utilizado por organizaciones altamente agresivas cuyo
propsito es fijar un precio por debajo de la competencia y en algunos casos
hasta por debajo de su costo con el fin de eliminar rivalidad, una vez realizado
este paso aumenta su precio. Es riesgoso como el mtodo de depredacin por-
que lo que se trata es de establecer un guerra directa con la competencia, por
tal motivo esta debe conocerse ampliamente y evaluarse el hecho de si se puede
enfrentar. La organizacin podra correr el riesgo de que empleen la misma
estrategia en su contra.
g) Precios normativos: Este mtodo trata de fijar sus precios con base a una
organizacin lder que domina el mercado y que no se le puede enfrentar, por
esa razn se aceptan los que se han impuesto.
h) Precios controlados o fijados por ley: En esta oportunidad la organizacin
no tiene una estrategia especfica , sino que se enfrenta a productos cuyos
precios han sido fijados por el gobierno. El negocio debe establecer nfasis en
controlar sus costos, sobre todo porque en esta modalidad lo que se trata es de
favorecer al consumidor, ya que los productos que presentan estas caractersti-
cas generalmente son clasificados como de primera necesidad.
i) Precio de promocin: Este mtodo es utilizado por algunas organizaciones
que poseen una gran gama de productos. Bajan el precio de uno de ellos (inclu-
sive por debajo de su costo) con el propsito de atraer a los consumidores ya
sea para efectos de promocin o para vender otros productos, por ello algunos
llaman a este negocio mtodo gancho.
j) Precio orientado a la demanda: Este sistema consiste en que la organizacin
fijar su estrategia con base a lo que sucede en la demanda, de tal forma que
existir varios precios para el mismo producto. Un mecanismo utilizado con
base a este sistema es el de los precios discriminatorios, en donde se puede
segregar por tipo de consumidor, vendiendo el mismo producto a diferentes
precios. Otro es por el producto, puede ser que a uno se le introduzcan varian-
tes pequeas, logrando con ello diferentes precios.
76
k) El precio basado en el punto de equilibrio: El anlisis anterior sobre los

mtodos para fijar el precio de una u otra forma involucran los costos de un
negocio, pues en la mayora de los casos la organizacin tiene poca posibilidad
de fijar su precio. Para muchos mercados nacionales e internacionales existen
mecanismos que impiden a la empresa desarrollar estrategias de precios, por
tal motivo esta debe tener un acercamiento al mercado, donde identifique sus
precios y los lleve al seno de su organizacin para evaluar la posibilidad de ser
competitivo con los que el mercado presenta.
Este anlisis considera si los precios del mercado cubren al menos sus costos. Una
forma de acercarse a este estudio es por medio del mtodo del punto de equilibrio.
Este procedimiento es el nivel de produccin donde los ingresos totales son iguales
a los costos totales, es aquel punto de produccin donde la empresa cubre la tota-
lidad de sus costos, pero no obtiene utilidades.
7. Seleccin del precio definitivo
Una vez que se ha realizado un anlisis exhaustivo debe fijar su precio, el cual
nunca debe ser improvisado o antojadizo, por ello este proceso tiene que incorpo-
rar lo analizado y evaluado en las etapas anteriores. Situacin que permitir contar
con un criterio amplio para llegar a definir una estrategia de fijacin de precios
apropiada a su mercado y a su organizacin.
77
Gestin Financiera
TAREAS DE REFUERZO
1. Liste 4 actividades de salud que a usted le agradara saber sus costos. Pngale
un costo ahora. Identifique los insumos que requiere cada actividad, su uni-
dad de medida, cantidad y asgnele un gasto. Compare los resultados y co-
mente.
2. En su opinin: Cul es la proporcin ptima de los Costos Fijos frente a los

Costos Variables para el funcionamiento eficiente de un Establecimiento de
Salud? Explique por que.
3. La aseveracin: El cliente siempre decide en base al precio en cual estableci-

miento de salud atenderse es verdadera o falsa? Explique su respuesta.
4. Determine los costos de su establecimiento.
5. Analice y comente resultados de la tarea de refuerzo N 4.
La presente Unidad gira alrededor del concepto Costos.
Se define el concepto Costos y Gastos; importancia, estructura, clasificacin de los

costos.
Se ejecuta una estimacin de costos en un establecimiento de salud, con su diagra-

ma correspondiente y se indica como encontrar el Punto de Equilibrio en Unidades
Monetarias y los volmenes.
Finalmente se da el procedimiento lgico para el clculo de tarifas.
78

verdadera o falsa.
1. Conocer los costos de un establecimiento de salud sirve

para utilizar bien solamente el horario de trabajo. ( )
2. Un buen ejemplo de Costo Fijo son los gastos por

representacin que existe en algunas organizaciones. ( )
3. Si compro un estetoscopio, ello corresponde a un gasto. ( )
4. El gasto de distribucin de los medicamentos corresponde

a un gasto de operacin ( )
5. Punto de Equilibrio, es un conjunto netamente monetario. ( )
6. Se llaman costos de capital los empleados en adquirir

equipos mdicos con una vida til mayor de 1 ao. ( )
7. Los costos no asociados especficamente a la produccin,

se llaman Costos Directos. ( )
8. El valor de todo lo que se usa para producir un servicio,

se denomina Costo. ( )
9. El costo total resulta de dividir todo lo gastado entre el volumen

de produccin. ( )
10. Vida til es el tiempo en el cual un bien de capital funciona

bien y no requiere una inversin importante. ( )
79
80
Unidad IV
Proyectos de Inversin
81
Gestin Financiera
82
Texto Autoformativo
UNIDAD IV
PROYECTOS DE INVERSIN
Al finalizar el desarrollo de esta Unidad, el participante podr orientar tcnicamente sus

decisiones de inversin va evaluacin costo-efectividad; establecer indicadores de
priorizacin y evaluacin econmico-financiera de las inversiones de los establecimien-
tos de salud con criterios de calidad y productividad.
No esperes el futuro, constryelo desde ahora
LECTURAS DE APOYO
Texto de Apoyo Lectura 7: Inversiones del Proyecto. Andrade, Simn. Proyec-

tos de Inversin. 3ra. Edicin. Editorial Lucero R. Ltda 1995.
Texto de Apoyo Lectura 8: Lista de Comprobacin y Control del Contenido del
Documento de un Proyecto. Instituto Latinoamericano de Planificacin Econmica
y Social (ILPES). Gua para la Presentacin de Proyectos. Siglo Ventiuno Editores.
Mxico 1987.
Texto de Apoyo Lectura 9: La Evaluacinn Social. Andrade, Simn. Proyec-
tos de Inversin. 3ra. Edicin. Editorial Lucero R. Ltda 1995.
CONTENIDOS
4.1 Decisiones de Inversin. Formulacin de Proyectos.

4.2 Manejo de los Factores Financieros y las Modalidades de Pago para la Elabo-
racin y Evaluacin de Proyectos de Inversin.
4.3 Flujo de Caja de un Proyecto.
4.4 Medicin de la Rentabilidad del Proyecto.
4.5 Proyectos en Salud. ACB/ACE
83
Gestin Financiera
4.1 Decisiones de Inversin: Formulacin de Proyectos
No cabe duda que la preparacin y evaluacin de proyectos, cumple un papel importante

en la toma de decisiones acerca de la asignacin de recursos para implementar iniciati-
vas de inversin.
El proyecto de inversin puede ser formulado en diversos grados de profundidad, desde

el ms simple al ms complejo: idea, perfil, estudio de pre-factibilidad y estudio de
factibilidad. Este nivel depende del volumen de la inversin y de la complejidad de la
tecnologa.
Asimismo, los esquemas para su presentacin pueden variar de acuerdo a los enfoques
tericos y las fuentes de financiamiento, a los cuales podemos recurrir.
A continuacin presentamos tres diferentes esquemas de presentacin de proyectos.
El solicitante, en la formulacin del proyecto, deber proporcionar toda la informacin

solicitada por el rgano financiero, donde el anlisis financiero del proyecto de inversin
juega un papel clave.
84
Texto Autoformativo: Unidad IV
4.2. Manejo de los factores financieros y las modalidades

de pago para la elaboracin y evaluacin de Proyectos
de Inversin
El Valor del dinero en el tiempo y los factores financieros

El dinero tiene diferentes valores a travs del tiempo. Es decir, un sol (un dlar o cual-
quier unidad monetaria) de hoy no valdr lo mismo dentro, digamos, cinco aos. Ello se
produce por dos razones:
El dinero se capitaliza en el tiempo si lo colocamos en un banco o si lo invertimos

en una empresa o proyecto rentable. Por el contrario, se descapitaliza en el tiempo
si no efectuamos tales operaciones. A esto le llamaremos valor financiero del dine-
ro en el tiempo.
El dinero pierde valor adquisitivo en el tiempo, en la medida en que los precios de

los productos (bienes o servicios) que podemos adquirir con el dinero, aumentan en
el tiempo.
En este documento solamente nos ocuparemos del valor financiero del dinero en el
tiempo, considerando en primer lugar los factores financieros, que son frmulas que nos
permiten trabajar financieramente el valor del dinero en el tiempo.
A continuacin presentamos estos factores, utilizando la sigla S/. para facilitar nuestros
clculos y redondeando a cero decimales los resultados monetarios.
1. Para conocer en cuanto se convierte un dinero en el tiempo a un deter-

minado inters, se utiliza el Factor Simple de Capitalizacin (FSC). As
por ejemplo, si coloco en un banco S/. 10,000, a una tasa de inters de
10% En cuanto se convierte al cabo de cinco aos?
Respuesta: Al cabo de 5 aos, las S/. 10,000 de hoy se convierten en S/. 16,105 a
una tasa de inters del 10%.
85
Gestin Financiera
2. Cunto vale hoy, un dinero futuro? Para conocer esto se utiliza el Fac-
tor Simple de Actualizacin (FSA).
Respuesta: El dinero futuro S/. 16,105 (dentro de 5 aos a un inters de 10%) vale
hoy S/. 10,000.
Estos dos factores financieros los podemos utilizar indistintamente para calcular la ren-
tabilidad de un proyecto, es decir un conjunto de actividades destinadas a lograr un
objetivo que puede ser la produccin de bienes o servicios (incluyendo los servicios de
salud), a travs de indicadores como el VAN, la TIR y el coeficiente B/C que desarrollare-
mos ms adelante.
Ello lo hacemos calculando primero los flujos del proyecto (beneficios y costos) y luego
dividiendo dichos flujos entre el Factor Simple de Actualizacin (como lo hacemos en
este documento) o lo que es lo mismo, multiplicando dichos flujos por el Factor Simple
de Actualizacin. El objetivo es actualizar los flujos, es decir, traer los montos de dinero
generados como beneficios y costos por el proyecto en cada uno de sus diversos pero-
dos de existencia (meses, trimestres, aos, etc.) a un solo valor, el del perodo inicial del
proyecto, cuando an no produce resultados (ao cero); y as hacer homogneos a los
flujos para calcular los indicadores de rentabilidad antes mencionados.
3. Deseo solicitar un prstamo, cul es la cuota fija que debo pagar a un

determinado inters y tiempo?. Para conocer esto debo usar el Factor
de Recuperacin de Capital (FRC).
Respuesta: La cuota fija a pagar es US$ 2,638.
86
4. Deseo un prstamo. Mi cuota fija de pago la conozco Cunto me pue-

den prestar? La solucin la logro con el Factor de Actualizacin de una
Serie (FAS).
Respuesta: A la Cuota de Pago S/. 2,638, con un inters 10% y a 5 aos me pueden
prestar S/. 10,000.
El tercer factor lo utilizamos para efectuar los clculos de un plan de pago bajo la moda-
lidad de cuotas fijas.
Modalidades de pago de un prstamo

Un proyecto puede financiarse con recursos propios (de los inversionistas sean stos del
sector pblico o del privado) o a travs de prstamos para lograr un apalancamiento
financiero (vase Unidad II).
En el caso de que se recurra a fuentes de financiamiento (como bancos, otros interme-

diarios financieros o personas naturales que se dedican al prstamo) interesa conocer la
modalidad de pago que se efecta a travs de cuotas. Estas cuotas son iguales a la
amortizacin o devolucin del principal (el capital recibido como prstamo) ms los
intereses (el precio que se nos cobra por el dinero prestado o costo financiero del proyec-
to).
Las modalidades de pago pueden variar en funcin del carcter de las cuotas, segn
sean stos constantes, crecientes o decrecientes. Estas son las modalidades que presen-
tamos a continuacin. Sin embargo, tambin pueden variar en cuanto consideren o no
perodos de gracia, es decir perodos en los que se tiene que pagar solamente el inters
y no amortizar el principal.
Es importante conocer estas modalidades de pago, porque unas modalidades son ms

ventajosas financieramente que otras. Por ejemplo, la modalidad de cuotas decrecientes
que nos obliga a pagar mayores cuotas en los perodos iniciales es menos ventajosa que
la modalidad de cuotas iguales y que la modalidad de cuotas crecientes que posterga el
pago de las cuotas mayores a los ltimos perodos.
87
Gestin Financiera
Pago en Cuotas Fijas
Siendo el Plan de Pago en Cuotas Fijas:
Colocamos la cuota fija calculada anteriormente (2,368) como una cons-

tante (columna d), desde el primer al ltimo perodo.
En el primer perodo, pagamos un inters de 10,000 x 0.1 = 1,000 (columna

b) y como el pago total que debemos pagar es una cuota constante de
2,638 (columna d), nos queda amortizar 2,638 1,000 = 1,638 (columna c).
Ahora bien, como ya hemos amortizado del principal 1,638, nos queda
como deuda 10,000 1,638 = 8,362 (columna e). Este ltimo dato lo colo-
camos como punto de partida para efectuar los clculos en segundo pero-
do (columna a).
En el segundo perodo, seguimos el mismo procedimiento, pero partiendo

de la deuda pendiente (8,632). Ello significa que pagamos un inters de
8,632 x 0.1 = 836 (columna b) y como debemos pagar una cuota fija de
2,638, nos queda amortizar 2,638 836 = 1,862 (columna c). Como ya
hemos amortizado 1,802 del principal, nos queda una deuda de 8,362
1,802 = 6,560 (columna e). Dicho dato aparece ahora como punto de parti-
da para los clculos del tercer perodo (columna a).
As seguimos, perodo por perodo, hasta quedar con una deuda cero.
88
Pago de Cuotas Crecientes
Siendo el Plan de Pagos de cuotas decrecientes:
Calculamos el factor (g):
n(n+1)
g= Donde n = nmero de perodos
2
Reemplazando:
5(5 + 1) 30
= = 15
2 2
Ahora se calcula el factor para los diferentes perodos; as para el primer

perodo: 1/15 = 0.0667; segundo perodo: 2/15 = 0.1333; tercer perodo 3/15:
0.2000; cuarto perodo 4/15: 0.2667; y quinto perodo: 5/15 = 0.3333.
Procedemos a determinar la Amortizacin, que resulta de multiplicar el prs-
tamo por el factor (g) de cada perodo. As, primer perodo: 10,000 x g1 =
10,000 x 0.0667 = 667; segundo perodo 10,000 x g2 = 10,000 x 0.1333 =
1,333; tercer perodo 10,000 x g3 = 10,000 x 0.2000 = 2,000; cuarto perodo:
10,000 x 0.2667 = 2,667; y quinto perodo: 10,000 x 0.3333 = 3,333.
La columna b (intereses) resulta de multiplicar el prstamo por el inters; as
para el primer perodo: 10,000 x 0.10 = 1,000; segundo perodo: 9,333 x 0.10
= 933; tercer perodo: 8,000 x 0.10 = 800 y as sucesivamente.
El pago corresponde a sumar la columna b + c, primer perodo: 1,000 + 667
= 1,667; segundo perodo: 9,333 + 2,267; y as sucesivamente.
Finalmente restamos la amortizacin del prstamo; as para el primer perodo
10,000 667 = 9,333; para el segundo perodo: 9,333 1,333 = 8,000; y as
sucesivamente.
De esta manera continuamos los clculos hasta que la deuda sea cero.
89
Gestin Financiera
Pago de Cuotas Decrecientes
En el caso de que el Plan de Pago sea en cuotas decrecientes:
Calculamos una Amortizacin fija, dividiendo el prstamo (10,000) entre el

nmero de perodos (5), 10,000 / 5 = 2,000, repetimos este valor desde el
primer al ltimo perodo (columna c).
Precisamos el inters que debemos pagar en el primer perodo, multiplican-

do 10,000 x 0.1 = 1,000 (columna b) y como hemos amortizado 2,000, el
pago total efectuado ser 1,000 + 2,000 = 3,000 (columna d). La deuda en
este perodo se reduce al restar del prstamo el valor de la amortizacin, esto
es 10,000 2,000 = 8,000 (columna e). Este dato lo colocamos como punto
de partida para efectuar los clculos en el segundo perodo (columna a).
En el segundo perodo procedemos de igual manera, calculando el inters

que debemos pagar o sea 8,000 x 0.1 = 800 (columna b), lo sumamos a la
amortizacin, o sea 800 + 2,000 para obtener el pago total (columna d) y
restamos la amortizacin a la deuda pendiente, esto es 8,000 2,000 = 6,000
(columna e). Este dato sirve de punto de partida para el tercer perodo (co-
lumna a).
As, continuamos perodo por perodo hasta que la deuda sea cero.
Esta modalidad es empleada en el siguiente acpite para construir el flujo finan-

ciero que junto al flujo econmico, nos permitir estimar la rentabilidad del pro-
yecto.
90
4.3. Flujo de Caja de un Proyecto
Para evaluar la rentabilidad de un proyecto necesitamos construir su flujo de caja, esto

es el flujo de beneficios y costos que se espera genere el proyecto en un determinado
nmero de perodos de tiempo.
Un ejemplo sencillo nos servir para entender los procedimientos de este instrumento
de gestin financiera:
Supongamos que se desea implementar los servicios de rayos x, laboratorio y odontolo-

ga del Centro de Salud San Benito a fin de brindar mayores atenciones y obtener ingre-
sos adicionales que nos permitan mejorar la calidad de la atencin de todo el centro.
Antes de tomar esta decisin debemos:
1. Analizar tanto los Ingresos que nos generar esta ampliacin, as como los Costos
en que se incurrir para efectuarla y volcar dicha informacin en una tabla llamada
Flujo Econmico del Proyecto.
2. Determinar las Fuentes de Financiamiento a las cuales acudiremos para solven-

tar los costos de inversin en los que incurrir el proyecto; sean estas instituciones
bancarias u otros intermediarios financieros que nos proporcionen un prstamo, o
aportes de los inversionistas (del Sector Pblico o Privado).
3. Establecer Planes de Pago para cancelar las deudas contradas con cada una de
dichas instituciones y consolidarlos en un solo plan.
Esta informacin consolidada la deberemos volcar en una tabla denominada Flujo

Financiero del Proyecto.
4. Sintetizar el Flujo Econmico y el Flujo Financiero en una tabla llamada Flujo de

caja del Proyecto.
5. Calcular en dicha tabla los flujos de caja de cada uno de los perodos sumando
algebraicamente los flujos econmicos y los financieros.
Debe remarcarse el hecho que todos los clculos de este ejemplo puede
efectuarlo usted en la hoja de clculo elaborada en QPRO 6.0 para
Windows. Asimismo, debe sealarse que los resultados que aparecen en
los acpites 4.3 y 4.4 han sido extrados de dicho software (*).
(*) El software se encuentra a disposicin de Uds. en la Unidad de Capacitacin de la Direccin de Salud.
91
Gestin Financiera
Ingresos
(Por venta de servicios)
El principal objetivo del proyecto es brindar servicios de salud con calidad; sin embargo,
ello no significa que deba descuidarse la rentabilidad del proyecto, es decir la obtencin
de ingresos por la venta de nuestros servicios que superen a los costos generados por la
produccin de las atenciones.
Para proyectar los ingresos que el Centro de Salud San Benito recibir en los doce
perodos (trimestrales) de evaluacin del proyecto, utilizamos la Tabla N 1 y ejecutamos
en ella las siguientes operaciones.
Tabla N 1
1. Efectuamos un pequeo estudio de mercado para estimar la demanda actual y

proyectar la demanda futura por nuestros servicios. Dicho estudio nos indica una
demanda de 264 atenciones (entre placas radiogrficas, anlisis y consultas
odontolgicas) en el primer perodo (trimestre) de funcionamiento de los servicios y
un incremento de la demanda de 8% de trimestre a trimestre.
2. Escribimos el dato de la demanda actual (264 atenciones) en el perodo 1, columna
(1) y luego proyectamos la demanda para los siguientes perodos con un crecimien-
to promedio trimestral de 8% de la siguiente manera:
1 264 x 1.08 = 285

2 285 x 1.08 = 308
2 308 x 1.08 = 333
Y as sucesivamente.
En esta proyeccin, hemos tenido en cuenta que la capacidad instalada del Centro
de Salud es de 1,000 atenciones.
3. Determinamos una tarifa o precio unitario por atencin de $ 50 para todos los
perodos de la evaluacin. Mantenemos constante este precio [en la columna (2)] y
por la estabilidad de la divisa norteamericana.
4. Calculamos los ingresos trimestrales multiplicando el nmero estimado de atencio-
nes (1) por su precio unitario (2).
92
Costos
(Costos de Inversin, de Produccin y Gastos de Operacin)
Para implementar los servicios de rayos X, laboratorio y odontologa del Centro de

Salud San Benito, incurriremos en los siguientes tipos de costos.
Costos de Inversin o de Capital:
Para que el proyecto pueda concretarse, se necesita previamente: instalar el sistema

elctrico, adquirir e instalar los equipos mdico y odontolgico, tomar mano de
obra especializada que se encargue del control de estas tareas, tramitar la licencia
de apertura de los nuevos servicios de salud, tomar los servicios de un asesor legal,
adquirir material mdico y medicamentos que se utilizarn en la prueba de los
equipos, pagar alquileres (ya que la clnica funciona en un local que no es propio) y
comenzar una pequea campaa de publicidad. Todo ello implica costos que se
denominan de inversin (adquisicin de activos fijos ms capital de trabajo). Este
tipo de costos se efectan, por lo general, una sola vez en el perodo inicial del
proyecto (perodo cero), cuando an no se empieza a producir. Estos costos los
estimamos en la Tabla N 2.
Tabla N 2
Costos de inversin
93
Gestin Financiera
Costos Corrientes (costos de produccin y gastos de operacin):
Una vez instalados y probados los equipos y autorizado el funcionamiento de los

nuevos servicios, el proyecto deber empezar a producir atenciones. La produccin
de estas atenciones tiene dos tipos de costos:
- Costos de Produccin: Originados por la contratacin de mano de obra (m-

dico y tecnlogos) en el centro de salud, la adquisicin de materiales y el pago
de servicios pblicos que se utilizarn directamente en la produccin de los
servicios, es decir en las atenciones.
- Gastos de Operacin: Que surgen de la contratacin de personal administra-
tivo, pago de alquiler y gastos en publicidad, rubros que no participan directa-
mente en la produccin de atenciones.
Este tipo de costos, son recurrentes es decir, se repiten peridicamente, trimes-
tre a trimestre, pues de otra manera, el Centro de Salud San Benito no podra
seguir prestando sus servicios y, por tanto, no tendra ingresos y podra quebrar.
La estimacin de ambos tipos de costos la efectuaremos en las tablas N 3 y 4.
Tabla N 3
Costos de Produccin
Tabla N 4
Gastos de Operacin
94
Flujo de Caja Econmico del Proyecto

(Ingresos menos Costos)
Este instrumento nos permite calcular el flujo econmico del proyecto, es decir la dife-
rencia entre sus ingresos y sus costos trimestrales. Para obtener estos resultados, debe-
mos efectuar las siguientes operaciones en la tabla N 5:
1. Colocar perodo a perodo (trimestre a trimestre), los ingresos y los costos que cal-
culamos en las Tablas N 1, 2, 3 y 4.
2. Calcular la depreciacin de los activos fijos; es decir de las instalaciones, equipos

mdicos y odontolgicos. La depreciacin es calculada de la siguiente manera:
Depreciacin Anual = Valor de los Activos Fijos / Aos de Vida til de los Activos Fijos
(5) = (2.1) + (2.2) + (2.3) / 4
Depreciacin de los Activos Fijos
Depreciacin Anual: 45,300 5 aos de vida til = 9,060

Depreciacin Trimestral 9,060 4 = 2,265
3. Calcular los impuestos sobre la renta neta que debemos pagar al Estado trimestral-
mente, a partir del primer trimestre de funcionamiento de los servicios
implementados. Este clculo lo efectuamos de la siguiente manera:
95
Gestin Financiera
Esto es, restamos de los ingresos por la venta de nuestros servicios, el total de los costos
de produccin, de los gastos de operacin y la depreciacin. Los costos de inversin no
deben ser incluidos en el clculo del impuesto sobre la renta neta, porque para el Estado
no son deducibles del impuesto.
Al residuo de la resta Ingresos menos los Costos de Produccin y Gastos de Operacin

y Depreciacin lo multiplicamos por 30 y lo dividimos por 100%, ya que la tasa impositiva
es de 30%.
4. Calcular los flujos econmicos trimestrales restando de los ingresos en total de los
costos es decir la suma de inversin, de produccin, de operacin y los impuestos
(que es un sobregasto para un empresario).
96
Tabla N 5
Flujo de Caja Econmico del Proyecto (US$)
97
Gestin Financiera
Financiamiento
(Fuentes de Financiamiento, Formas de Pago y Montos por Pagar)
1. La primera pregunta que ahora nos hacemos es cmo cubriremos el costo de las
inversiones que asciende a cerca de $ 50,000, sino contamos con todo este capital?
La respuesta es:
Contamos con un aporte propio de $ 5,900 (12% del financiamiento requerido)
Recurrimos a COFIDE para que nos preste $ 29,000 (59% del financiamiento) y
A otro intermediario financiero para que nos conceda un crdito de $ 14,500
(29% del financiamiento).
2. La segunda pregunta es En qu trminos cancelaremos la deuda a cada uno de los

prestatarios, es decir con qu modalidad o plan de pago?. La respuesta a esta pre-
gunta es la siguiente:
Ambas entidades financieras utilizan la modalidad de cuotas decrecientes, con 2

trimestres de gracia (en las cuales pagamos solamente los intereses y no amortizamos
el principal) y 3 aos como plazo para la cancelacin de la deuda. La nica diferen-
cia es que COFIDE cobra 4.5% de inters trimestral y el otro intermediario financie-
ro 4%. El clculo de los saldos, las amortizaciones, los intereses y el pago total lo
presentamos en las Tablas N 6 y 7.
Tabla N 6
Servicio de la Deuda: COFIDE
98
Tabla N 7
Servicio de la Deuda: Intermediario Financiero
3. La tercera pregunta es Cunto debemos pagar trimestralmente por ambas deu-

das?
La respuesta es simple: Deben sumarse casilla a casilla los saldos, amortizaciones,

intereses y pago total de las Tablas 6 y 7. El resultado de estas sumas se muestra en
la Tabla N 8.
Tabla N 8
Consolidacin de la Deuda
99
Flujo de Caja Financiamiento de Proyecto
100
(Prstamos y Pago de la Deuda)
Este instrumento sirve para calcular los flujos financieros trimestrales del proyecto, es decir la diferencia entre el prstamo y el pago de la deuda. Ello se efecta
de la siguiente manera:
1. Volcamos el total del prstamo recibido en el perodo cero y luego, trimestre a trimestre, las amortizaciones, los intereses y los pagos trimestrales totales,
calculados en la Tabla N 8
Tabla N 9
Flujo de Caja Econmico del Proyecto (US$)
Gestin Financiera
2. Calculamos los flujos financieros, trasladando en el perodo cero el valor del prstamo a la ltima fila de la tabla que corresponde al flujo financiero. En
los dems perodos trasladamos con su signo negativo el total de las amortizaciones y los intereses a la ltima fila (flujo financiero).
Flujo de Caja del Proyecto
(Ingresos por Venta ms Prstamos menos Costos y Pago de la Deuda)
Este instrumento permite conocer el flujo de caja con el cual trabajaremos para estimar la rentabilidad econmico-financiera del proyecto.
Para ello utilizamos la Tabla N 10 en la cual simplemente volcamos los datos contenidos en las ltimas filas de la Tabla N 8 y 9, es decir los flujos econmicos,
los flujos financieros y los sumamos algebraicamente.
Tabla N 10
Flujo de Caja del Proyecto (US$)
101
Gestin Financiera
4.4. Medicin de la rentabilidad del Proyecto
Para medir la rentabilidad del proyecto de implementacin de los servicios de rayos X,

laboratorio y odontologa del Centro de Salud San Benito y en base a su rentabilidad,
tomar la decisin de aceptarlo, postergarlo o rechazarlo, podemos utilizar los indicadores
que se presentan en la Tabla N 11.
Tabla N 11
Indicadores de Rentabilidad. Valor Actual Neto (VAN)
Tasa Interna de Retorno (TIR)
Relacin Beneficios Costo (RBC)
Para nuestro ejemplo, hemos calculado estos tres indicadores en las Tablas N 12, 13 y
14, Los resultados del anlisis de estas tablas nos indican que:
El VAN = 7,456, o sea es mayor que cero.

La TIR = 19.2%, o sea que es mayor que la tasa de costo empleada para homogenizar
los costos, que es de 10%.
El coeficiente C/B = 1.13, o sea que es mayor que la unidad.
Conclusin: El proyecto es rentable y debe ejecutarse
102
103
Gestin Financiera
104
105
Gestin Financiera
4.5. Evaluacin ACB / ACE de los Proyectos en Salud
Los beneficios y la eficacia de un proyecto de salud puede ser conocida por medio del
anlisis costo-eficiencia y parte de comprender que:
1. Si se ha determinado la cantidad de servicios de salud que producir, los estudios

de eficiencia se orientar a buscar la reduccin del costo total del proyecto.
2. Si el gasto total del proyecto est fijado, la eficiencia buscar utilizar los insumos
para maximizar la cantidad de servicios de salud que prestar el proyecto.
Se obtiene de la manera siguiente:
L x Tp x Cp
ACE =
M x Tr x Cr
ACE = Anlisis Costo Eficiencia

L = Meta Lograda
Tp = Tiempo Planeado para Lograr la Meta
Cp = Costo Programado
M = Metas Programadas
Tr = Tiempo Real para Logros
Cr = Costo Real
Dada la diversidad de objetivos de los proyectos de atencin mdica, la eficacia deber

hacerse objetivo por objetivo.
Como ya hemos visto el anlisis costo beneficio compara el monto de los beneficios con
los costos y corresponde a un determinante para la realizacin o no de un proyecto.
La diferencia entre ABC y ACE consiste en que la primera compara costo-beneficios en

unidades monetarias; en cambio la segunda lo expresa en otras dimensiones: nmero de
personas hospitalizadas, nmero de consultas realizadas etc, as como permite jerarquizar
alternativas.
Las etapas del anlisis costo-efectividad son:
1. Definir el problema: En razn de oferta

2. Diagnstico en funcin al balance desde la oferta.
3. Identificar causas del problema.
4. Predecir a travs de escenarios
Sin proyecto
Con proyecto
Algo del proyecto
5. Traducir objetivos en metas operacionales. Ejemplo: atender consultas; abrir un
programa de salud escolar, aumentar el nmero de consultorios.
6. Medir recursos a utilizarse
7. Comparar alternativas.
8. Elaborar el proyecto definitivo.
106
TAREAS DE REFUERZO
1. Determinar el flujo de caja de una farmacia hipottica en un establecimiento

de salud de la Regin/Sub-Regin del Ministerio de Salud.
Los participantes, organizados en grupos con no ms de 5 ni menos de 2

integrantes, determinarn el flujo de caja de una Farmacia que pondran en
operacin el Hospital MINSA X, asumiendo los siguientes supuestos:
Para iniciar las operaciones de la Farmacia se debe solicitar un crdito

de S/. 70,000 para devolver en 12 meses con una tasa de inters banca-
rio de 2.25% mensual.
La Farmacia debe comprar y vender medicamentos, materiales mdicos,
tiles de aseo y otros productos conexos todo al contado.
Con S/. 60,000 se compara el primer lote de medicamentos, materiales
mdicos, tiles de aseo y otros productos conexos.
Con S/, 10,000 se compra mobiliario, equipo de cmputo y otros para la
implementacin de la Farmacia.
La Farmacia obtiene mrgenes de venta entre el 20% y el 30%.
Con los ingresos se renuevan peridicamente el stock de medicamentos
y otros productos y se atiende otros gastos mensuales que a continua-
cin se indica:
- Pago a dos trabajadores que atienden la Farmacia la suma de S/.

800.00 mensuales a cada uno.
- Pago de los gastos administrativos que suman un total de S/. 700.00
mensuales (agua, luz, telfono, limpieza y mantenimiento del local,
movilidad y otros).
- Pago de S/. 150.00 mensuales por servicios de limpieza.
- La Farmacia no paga alquiler de local.
- La Farmacia no paga impuestos sobre las utilidades.
2. Segn estos supuestos, y los supuestos adicionales que crea conveniente,

elabore y presente los siguientes resultados:
El cronograma de repago del crdito de S/. 70,000 (similar a las Tablas

N 6 y 7 del ejemplo).
El Flujo de Caja (similar a la Tabla N 10 del ejemplo).
Determine el Valor Actual Neto (VAN) a una tasa de corte (i) de 30%.
Determine utilizando una hoja de calculo la Tasa Interna de Retorno
(TIR).
107
Gestin Financiera
Finalmente, el grupo, de acuerdo a los valores que determine del VAN y de la

TIR debe presentar un informe hipottico al Director del Hospital si conviene
o no poner en operacin una farmacia bajos las condiciones supuestas.
2. Plantee una inversin a ser realizada en su establecimiento y construya el

Flujo de Caja correspondiente. As como mida el nivel de rentabilidad.
La presente Unidad nos presenta la tcnica de Proyectos de Inversin, explicando

como emplearla para lograr una inversin con beneficio para nuestra organizacin
a travs de sus instrumentos financieros aplicados en su formulacin y evaluacin.
De otro lado, se destaca el manejo de los Factores Financieros referente al valor del
dinero en el tiempo; del pago de la deuda en sus diferentes modalidades, el uso del
flujo de caja en la Formulacin del Proyecto; el empleo del Valor Actual Neto, la
Tasa Interna de Retorno y la relacin costo-beneficio en su evaluacin.
Finalmente se compara las tcnicas de Anlisis Costo-Beneficio y Costo-Efectivi-

dad en la en la evaluacin de los beneficios de un Proyecto.

verdadera o falsa.
1. La asignacin de recursos est posibilitado por un buen

contacto con una Fuente Financiera. ( )
2. La formulacin de un Perfil de Proyecto requiere una fuente
de informacin de primer orden. ( )
3. Conocer en cuanto se convierte un dinero en el tiempo, a un
inters determinado se logra con el FSC. ( )
4. Si deseo pagar una deuda en cuentas fijas lo logro utilizando FRC. ( )
5. Un Flujo de Caja consta de momentos, que corresponden
a los perodos en el horizonte de un proyecto. ( )
6. La utilidad neta corresponde a la utilidad antes de la inversin
menos los impuestos ( )
7. El VAN expresa sus resultados en porcentajes. ( )
8. Se denomina indicadores a las distintas tcnicas para medir
rentabilidad de un proyecto. ( )
9. El VAN, representa el valor actual de un monto de dinero futuro ( )
10. El anlisis Costo-Efectividad requiere de escenarios para
predecir los proyectos. ( )
108
Unidad V
Financiamiento
109
110
Texto Autoformativo
UNIDAD V
FINANCIAMIENTO
Al finalizar el desarrollo de esta Unidad, el participante podr explicar las necesidades

financieras para la vida de una organizacin, as como aspectos de competencia y alian-
zas estratgicas; igualmente, interiorizar criterios de riesgo e incertidumbre.
Uniendo esfuerzos se obtienen mejores resultados
LECTURAS DE APOYO
Texto de Apoyo Lectura 10: Estrategia para Emergencias Financieras. Donalson,

Gordon. Haward Business Review, pp. 67-69 - Nov. Dic. 1969.
Texto de Apoyo Lectura 11: Financiamiento del Proyecto. Andrade, Simn.

Proyectos de Inversin. 3ra. Edicin. Editorial Lucero R. Ltda. - 1995.
CONTENIDO
5.1. Necesidades Financieras de las Organizaciones.

5.2. Alianzas Estratgicas.
5.3. Conceptos de Riesgo e Incertidumbre. Clasificacin del Riesgo. Niveles y varia-
bles del entorno en la Gerencia Financiera.
5.4. Lneas de Financiamiento
111
Gestin Financiera
5.1 Necesidades financieras de las Organizaciones
Crecimiento de las Organizaciones:

El crecimiento de las organizaciones que responde al crecimiento de la demanda por los
servicios que presta, pueden generar problemas relacionados a la calidad y oportunidad
de brindar el servicio.
Asimismo, el tema del crecimiento de las organizaciones se encuentra ntimamente vin-

culado con el dimensionamiento del establecimiento y las etapas de evolucin:
El financiamiento de dichas actividades de alguna forma responde a las etapas por la

que atraviesa la organizacin y en tal sentido pueden comprometer su normal desarrollo
o ciclo de vida.
A partir de lo antes mencionado, es que se hace necesario incorporar el concepto de

crecimiento equilibrado de las organizaciones, que se fundamenta en la forma de creci-
miento y fuentes de financiamiento para dicho crecimiento.
Criterios para un crecimiento sostenible:

Para ello partimos del Anlisis de Relaciones (Anlisis Financiero) de tal forma de no
comprometer el futuro de la organizacin. Bsicamente el enfoque se centra en el Flujo
de Caja de la empresa, de donde observamos lo siguiente:
- Si la relacin de Crecimiento Equilibrado es = a 1 entonces el Flujo de Caja es

Neutral.
- Si la relacin de Crecimiento Equilibrado es > a 1 entonces el Flujo de Caja es ( + ).
- Si la relacin de Crecimiento Equilibrado es < a 1 entonces el Flujo de Caja es ( - ).
La Relacin Clave de Crecimiento Equilibrado es :

Excedente Retenidos Ventas
Crecimiento Equilibrado (*) =
Crecimiento de Ventas x Activo Corriente
Ventas
Esta simple relacin (modelo) nos permite realizar los correctivos en organizaciones que
pueden enfrentar un rpido crecimiento y generar problemas respecto de su funciona-
miento.
(*) El Flujo de Caja del Proyecto del Centro de Salud San Benito, en la Unidad IV, no incluye todos estos
rubros; porque se ha tratado de simplificarlo para facilitar su comprensin.
112
Texto Autoformativo: Unidad V
5.2 Alianzas Estratgicas: La lgica global de las alianzas

estratgicas, los s de la lgica global de las alianzas
La globalizacin hace de las alianzas una herramienta esencial para

atender a los clientes, Kenichi Ohmae:
Las instituciones y organizaciones deben aprender que en un mundo complejo e incier-

to, lleno de cambios radicales y aparentemente peligrosos, es mejor no trabajar solo. Hoy
en da, vemos que hasta las grandes potencias han hecho causa comn con otras, cuyos
intereses van paralelos a los suyos.
La armona y xito de la alianza es parte importante de todo buen estratega y esto se

aplica a todos los gerentes ya sean de una empresa, de un hospital o de una escuela.
Aunque la necesidad de alianzas es evidente, es muy raro que se presenten todava en
nuestro medio, ya que una verdadera alianza compromete la independencia fundamen-
tal de los componentes y a los gerentes no les agrada sto, ya que para ellos es la prdida
del control total y la alianza es compartida. Toda esta actitud es de resistencia al cambio,
a las nuevas condiciones donde globalizacin implica alianzas.
Si usted no comprende el valor estratgico a Largo Plazo de la alianza, se sentir frustra-

do cuando compruebe que no es un camino cmodo y esperar demasiado de sus so-
cios, los culpar de todo lo que salga mal y ser ms exigente con ellos que con usted
mismo. Las alianzas no son mecanismos de conveniencia, son instrumentos im-
portantes para atender mejor a los clientes en un medio global.
Las alianzas son una necesidad y no una moda, cada da crece la demanda de los
clientes por un servicio de salud de mejor calidad, ellos estn mejor informados y exigen
sus derechos, no se contentan escuchando nuestras justificaciones sobre los problemas,
ellos quieren un servicio de calidad.
Existe la necesidad de las alianzas por el componente tecnolgico, ya que hoy en

da es demasiado cambiante y es difcil que una sola institucin aislada pueda hacer
frente a las necesidades existentes, ninguna organizacin puede hacer todo simultnea-
mente; es difcil contar con todas las tecnologas importantes en casa.
Por ejemplo: Los hospitales, incluso en Lima, necesitan servicios de laboratorios clnicos
especializados o un tipo de medicamento especializado.
Para mantenernos y competir en el mercado necesitamos atender los costos fijos;

necesitamos socios que puedan ayudarnos a amortizarlos y con ellos debemos
definir estrategias que permitan maximizar su contribucin a los costos fijos.
El nuevo tratamiento de los costos en el mundo competitivo implica una nueva lgica en
la accin gerencial. En un medio de costos variables, el objetivo central de los gerentes
es aumentar la rentabilidad reduciendo el costo de los materiales, salarios, mano de
obra. En un ambiente de costos fijos, el objetivo se cambia a maximizar la contribucin
marginal a costos fijos, esto es impulsar la venta del servicio, o sea, implementar una
alianza que entregue el mayor valor a los consumidores, mientras que al mismo tiempo
genere la mayor contribucin para los costos fijos de los socios.
113
Gestin Financiera
Los gerentes deben eliminar la popular y errada concepcin de que el control total
aumenta las oportunidades de xito. Tener el control no necesariamente significa una
compaa mejor dirigida, pues a veces, a la medida en que la relacin entre los socios se
incrementa, se va formando una confianza mutua, llegando al punto en que no tenga
sentido de que las entidades permanezcan separadas. Estrategia, valores y cultura po-
dran encajar tan bien, que las partes acuerdan terminar el trabajo en combinacin.
Las joint ventures entre las instituciones pueden funcionar, pero existen dos proble-
mas. Primero, existe un contrato, y los contratos -an los mejores- pueden solamente
reflejar un entendimiento de costos, mercados y tecnologas en el momento en que las
compaas lo firman. Cuando las cosas cambian, como siempre sucede, los socios no
tratan realmente de comprometerse y adaptarse. Miran el contrato y comienzan a obje-
tar. Despus de todo, los gerentes son humanos, son dulces en sus propias compaas y
tolerantes con sus propios errores, pero la tolerancia se termina cuando se trata de los
errores de los socios.
El segundo problema con las joint ventures es que las compaas matrices se comportan
como los padres lo hacen a menudo en cualquier parte. No le dan a los hijos espacio
para respirar -o el tiempo- que necesitan para crecer, ni reaccionan muy bien cuando sus
hijos quieren expandirse, especialmente si es en las reas que los padres quieren para
ellos mismos. Saca tus manos es el mensaje que envan, y sta no es una buena forma
de motivar a nadie. Deje solos a sus propios hijos.
Esto no quiere decir que las joint ventures no pueden funcionar. Muchas funcionan
bastante bien.
Muchas oficinas matrices no son tan tolerantes con las propias ambiciones de sus joint
ventures. Tiene que haber mejores maneras, y las hay, de actuar de manera global sin
sacrificar al recin nacido.
Una alianza es muy parecida a un matrimonio. Puede no existir un contrato

formal. No existe compra o venta de patrimonio. Existen muy pocas provisiones
obligatorias. Es una relacin sin ataduras, que evoluciona. Por supuesto hay
pautas y expectativas, pero nadie espera un retorno preciso y medido sobre el
compromiso inicial. Ambos tienen fe en que sern ms fuertes juntos de lo que
seran separados. Ambos creen que cada uno tiene habilidades nicas y habilida-
des funcionales que le falta al otro; y, ambos tienen que trabajar sobre el tiempo
para que la unin sea exitosa.
Cuando uno es dbil o flojo o no hace ningn esfuerzo por explorar lo que los dos
pueden hacer juntos, las cosas pueden deteriorarse. Si slo un lado se esfuerza y
se interesa, la relacin se deteriora. Si la esposa sale y se convierte en el sostn de la
familia, hace todos los quehaceres de la casa, cra a los hijos, hace los mandados y
cocina, tarde o temprano se rebelar. Si el esposo estuviera en la misma posicin, el se
rebelara tambin. Tan pronto como una de las partes comienza a sentir que la situacin
es injusta, comenzarn los problemas. Las alianzas son as. Slo funcionan cuando
las partes trabajan. Es un trabajo duro. Es fcil que las dudas comiencen a
crecer.
Es un poco como ir a un consejero matrimonial y quejarse sobre las inconveniencias del

matrimonio porque, si uno no se hubiera casado, hubiera podido estar saliendo con
alguien que le gusta. Se concentra en lo que usted piensa le est faltando, en los incon-
venientes, y olvida completamente los beneficios de estar casado. Es un proceso psicol-
114
gico. Los socios de las alianzas fcilmente caen en este tipo de modelo destructivo
de pensamiento, quejndose de las molestias de la coordinacin, de trabajar jun-
tos de no tener rienda suelta y olvidan los beneficios.
Hay que dedicarse de lleno a descubrir los beneficios domsticos de una alianza global.
Ni siquiera va a ir a buscarlos si pasa todo el tiempo quejndose. La relacin nunca va a
durar. Esto es muy malo, por supuesto, si la alianza realmente contribuye con algo de
valor. Pero aun cuando las alianzas son buenas, con el tiempo pueden no ser tan buenas.
Las necesidades cambian, y el socio de hoy puede no ser el mejor o el ms adecuado
maana.
Por qu comienza el engao? Ya est casi al final del camino cuando se dice: Acabo de
firmar este acuerdo con tal y tal para distribuir mis productos. Ya no necesito preocupar-
me por eso mientras me manden mi cheque a tiempo. Usted no est apoyando la mitad
de la relacin, no est trabajando para ello y lo que es ms importante, no est tratando
de aprender de ella, no est tratando de crecer, de mejorar como socio; se ha convertido
en un liquidador de cheques, un cortador de cupones, comienza a imaginar toda clase
de agravios, y las dudas comienzan a aparecer.
Esta situacin hace dudar, pues da a entender que las alianzas no son un medio desea-
ble -o efectivo- de manejar las urgentes e inescapables presiones de la globalizacin o de
convertirse en un verdadero conocedor del mercado. Refuerza la orientacin a corto
plazo de gerentes ya muy presionados por las incertidumbres de un nuevo ambiente
global.
Habiendo estado involucrado en muchas situaciones de muchas compaas, no subesti-

mo esta tarea. Sin embargo, debemos reconocer y aceptar las inexplicables sutilezas y
dificultades de las relaciones entre instituciones. Este es el punto de partida esencial,
luego no debemos concentrarnos en asuntos contractuales o relacionados al patrimo-
nio, sino en la calidad de la gente en la zona interfacial entre las organizaciones. Final-
mente, debemos entender que el xito requiere frecuentes reuniones para establecer
relaciones por lo menos a tres niveles: alta gerencia, personal de administracin y admi-
nistracin de lnea en el nivel obrero.
Este un trabajo duro que prueba la motivacin. No importa lo que digan; sin embargo, a
muchas compaas realmente no les importa extender su alcance global, todo lo que
quieren es cosechar en el mercado global, no estn interesados en el duro trabajo de
atender a los clientes en el mundo, estn interesados en la Rentabilidad Sobre las Inver-
siones del prximo trimestre, no les preocupa regresar a la estrategia o entregar valores
a largo plazo o impulsar la armona, quieren todo rpido, quieren sentirse bien hoy da y
no tener que trabajar demasiado maana, no toman en serio trabajar globalmente o la
dura tarea de construir y mantener las alianzas segn las demandas del mercado global.
Sin embargo, los implacables retos de la globalizacin no desaparecern. Las alianzas

bien manejadas estn entre los mejores mecanismos que las compaas han en-
contrado para tratar estos retos. En el mundo incierto actual, es mejor no traba-
jar solo.
115
Gestin Financiera
Los S de la Lgica Global de las Alianzas
1. Considere la colaboracin como un compromiso personal. Es la gente que

hace que las sociedades funcionen.
2. Tenga en cuenta que ocupar tiempo administrativo. Si no puede dedicarle

tiempo, no la comience.
3. El respeto y la confianza mutua son esenciales. Si no confa en la gente con

la que est negociando, olvdelo.
4. Recuerde que ambos socios deben sacar algo de ella (dinero, eventualmente).
El beneficio mutuo es vital. Probablemente esto significar que usted tendr
que dar algo. Reconozca esto desde el principio.
5. Reconozca que durante el transcurso de la colaboracin, las circunstancias y

los mercados cambian. Reconozca los problemas de su socio y sea flexible.
6. Asegrese que usted y su socio tienen expectativas mutuas de la colaboracin

y su escala de tiempo. Un socio feliz y un socio infeliz es una frmula de
fracaso.
7. Conozca a sus oponentes en todos los niveles sociales. Los amigos se demo-
ran ms en pelear.
8. Dese cuenta que las culturas -tanto geogrficas como corporativas- son dife-
rentes. No espere que un socio acte o reaccione exactamente como usted.
Averige la verdadera razn de su reaccin.
9. Reconozca los intereses y la independencia de su socio.
10. An cuando los arreglos sean tcticos a sus ojos, asegrese de tener aproba-
cin corporativa. Su actividad tctica puede ser una pieza clave de todo el
rompecabezas estratgico. Con un compromiso corporativo con la sociedad,
puede actuar con la autoridad positiva necesitada en estas relaciones.
11. Celebren los logros juntos. Es una alegra compartida y se la habrn ganado.
Posdata
Dos cosas ms a tener en mente:
Si est negociando un producto con un trato, busque un quid pro quo (una
cosa por otra). Recuerde que otro producto puede ofrecer ms a cambio.
Los acuerdos de desarrollo conjunto deben incluir arreglos de marketing con-

juntos. Necesita el mayor mercado posible para recuperar los costos de desa-
rrollo y para obtener beneficios en el volumen y margen.
116
5.3 Conceptos de riesgo e incertidumbre. Clasificacin del

riesgo. Niveles y variables del entorno en la Gerencia
Financiera
Conceptos de Riesgo e Incertidumbre:
1. Introduccin:
Aspecto importante a considerar por los inversionistas, especficamente en inversio-

nes financieras. Ello debido a que el futuro u horizonte de planeacin de la inver-
sin difcilmente puede conocerse con precisin, por existir factores o agentes ex-
ternos incontrolables.
Los desembolsos iniciales, flujos netos de caja e incluso el tiempo (duracin) de la

inversin en innumerables casos se comportan en forma aleatoria. Es decir las
magnitudes se conocen con un grado de aproximacin.
2. Segn el Grado de Informacin, podemos distinguir:
- Lo cierto o subjetivamente cierto?, donde las magnitudes slo pueden presen-

tar un estado con una probabilidad definida igual a la unidad.
- El caso aleatorio o incertidumbre medida?, donde las magnitudes se conocen
en trminos de probabilidades.
- Incertidumbre total?, las magnitudes pueden presentar diversos estados, pero
no se conocen las probabilidades respectivas.
3. Riesgo:
Cuando se conocen las probabilidades de los posibles estados de las magnitudes.

Es un elemento objetivo y cuantificable. Implica la ocurrencia de acontecimientos o
resultados alternativos.
4. Incertidumbre:
Cuando no se conocen las probabilidades de los posibles estados de las magnitu-

des. Elemento subjetivo no cuantificable.
5. El Proceso de Transformacin de los Mercados:
Una adecuada administracin de riesgos viene justificada por la identificacin de

las volatilidades en el comportamiento de los mercados financieros e inducidos por
los siguientes factores:
- Internacionalizacin financiera
- La desintermediacin
- Desarrollo tecnolgico y comunicaciones
- Las reformas estructurales de la bolsa
- La volatilidad de tipos de cambio e intereses
- Liberalizacin de Mercados Financieros
117
Gestin Financiera
Clasificacin del Riesgo:

1. De la empresa: No sistemtico.
- Econmico: Capacidad de cubrir costos de operacin.
- Financiero: Capacidad para cubrir compromisos financieros.
2. De mercado: Sistemtico.
3. De crdito: Refleja el perfil financiero de las organizaciones.
4. De Pas: Refleja el perfil econmico-financiero del pas.
5. De desfasamiento: Refleja la dificultad para afrontar vencimientos.
6. De Base: Proviene de la diferencia entre precio de contado y precio de futuro.
7. De entrega: Originado por la entrega de divisas en la liquidacin de operacio-
nes.
8. De volatilidad: Alta variacin en tasa de inters y tipo de cambio.
9. Poltico: Relacionado a cambios en la legislacin, etc.
Niveles y variables del entorno en la Gerencia Financiera:
118
5.4 Lneas de financiamiento disponibles
A continuacin se presentan las caractersticas de algunas Fuentes de Financiamiento relevantes a las cuales usted puede acceder a fin de obtener recursos
financieros para la implementacin de sus Proyectos.
119
120
Gestin Financiera
Las Entidades Financieras, emplean una serie de instrumentos financieros como: pagar, cartas de crdito, leasing, fondos, acciones, etc., cuyo significado se
detalla en el glosario de trminos adjunto al Texto Impreso.
TAREAS DE REFUERZO
Usted ha sido designado responsable del programa de Inmunizaciones de la provincia

Caleta la Cruz. Dicha provincia es una rea de pobreza extrema, con bajos porcentajes
de cobertura en inmunizaciones. Estos servicios de vacunacin son actualmente pro-
vistos como parte de los servicios que presta el Centro de Salud de la provincia. Usted
no est satisfecho con la baja cobertura y desea conocer ms acerca de como se est
ejecutando el programa en la actualidad y las opciones para mejorar o expandir el
servicio en el futuro. Usted ha logrado obtener datos sobre los recursos utilizados en el
programa.
La poblacin objetivo a ser vacunada durante el presente ao es de 7,875 (100%) y el
nmero de nios protegidos es de 3,150. (40%).
Para realizar la actividad existen los siguientes costos:
a. Costos Fijos
Capital.
Gastos Administrativos
Transporte
Mantenimiento.
b. Costos Variables.
Sueldos.
Vacunas.
Jeringas y Material mdico fungible.
Se han calculado los costos, donde los costos totales incluyen los efectuados por los
padres que llevan a sus nios al Centro de salud; se considera que ellos gastan en
transporte y consumen su tiempo. En la medida que se desea que aumente la Cobertu-
ra, las personas tienen que venir de ms lejos y como resultado aumentan los costos
para ellos. Estos costos del consumidor de los servicios tambin han sido calculados
para diferentes niveles de atencin.
TAREA 1:
Calcule los costos de las actuales actividades usando los datos de la Tabla 1, o sea,
identifique:
1. Costos fijos y variables del proveedor
2. Costo total del proveedor.
3. Porcentaje de los costos del proveedor. Son costos fijos.
4. Costo total: Proveedor y consumidor.
5. Costo promedio por nio protegido, para el proveedor, consumidor y total.
6. Costos incrementales o marginales por nio protegido en la medida que sube la
produccin.
Graficar las curvas de: (i) Costo promedio; (ii) Costo incremental; para los diferen-
tes niveles de cobertura.
121
Tabla N 1
TAREA 2
Ud debe mejorar el servicio!
Usted ha identificado las siguientes opciones para incrementar su cobertura de
nios protegidos.
Opcin 1:
Expandir el actual Centro de Salud para dar cobertura a 945 nios protegidos
adicionales; o sea subir la cobertura a 52%.
Esto implica un incremento en los costos del proveedor: capital, salarios, vacunas.
Como los nuevos nios a ser vacunados tendrn que venir al Centro de salud, los
costos del consumidor tambin aumentarn en forma creciente.
Opcin 2:
Mantener el Centro de Salud actual e instalar una Posta Mdica con centro de
vacunacin, para mejorar la cobertura de varias localidades lejanas.
Esto implicar el uso de motocicleta, equipos para cadena de fro, personal, etc;
aumentando los costos del proveedor. No obstante, en la medida que los servicios
son llevados cerca de la poblacin, se asume que los costos del consumidor no
cambian.
Esta opcin tambin permite un incremento de 945 nios nuevos protegidos, o
sea, 52% de cobertura.
Complete la Tabla 2A para apreciar los costos totales y promedio del servicio:
Costos existentes ms nuevos costos, bajo cada opcin.
Complete la Tabla 2B calculando los costos incrementales debido a los nuevos
nios protegidos bajo cada opcin.
Comente que opcin prefiere y por qu.
122
Tabla N 2A
Tabla N 2B
TAREA 3
Usted ha presentado la Opcin N 2 a una financiera, pero ella (la financiera) no

est contenta con la cobertura adicional lograda con esta estrategia y le sugiere
una nueva opcin para aumentar la cobertura an ms.
Esta tercera opcin implica aadir una unidad mvil al actual Centro de salud.
Esto permitir incrementar la cobertura a 2,520 nuevos nios protegidos, 72% de
la poblacin objetivo.
La unidad mvil requerir nuevos gastos para comprar, operar y mantener el veh-
culo, as como costos adicionales en personal. Los costos totales del proveedor
debido a este incremento suman 38,780. Los costos del consumidor no cambian
pues el servicio llega hacia ellos.
Complete la Tabla 2C para comparar los costos adicionales para los nuevos nios
vacunados en las opciones 2 y 3.
Qu opcin escogera Ud. y por qu?
123
Gestin Financiera
TAREA 4
Plantee Alianzas Estratgicas en la solucin del presente problema.
Tabla N 2C
Se presenta aspectos evaluativos de una organizacin: inicio, crecimiento, madurez y decli-

ve en razn a necesidades financieras, competencia entre establecimientos y alianzas estra-
tgicas. En ello se insertan aspectos de riesgo e incertidumbre, as como niveles, variables
del entorno de una Gerencia Financiera. Por ltimo, se adjunta lneas de financiamiento
disponible.
Coloque V o F dentro de los parntesis, segn la proposicin que se indica es verdadera o
falsa.
1. El financiamiento de una organizacin debe estar directamente

relacionado con las etapas de organizacin. ( )
2. Las alianzas estratgicas se dan bsicamente por moda y no
por necesidad. ( )
3. Riesgo es el no conocer las probabilidades de posibles cambios. ( )
4. La adecuada administracin de riesgos estn unidas a la
identificacin del comportamiento de los mercados financieros. ( )
5. Un riesgo poltico refleja el perfil financiero de una organizacin. ( )
6. El coeficiente de variacin es una medida cualitativa para
medir la incertidumbre. ( )
7. Incertidumbre medida es cuando se conocen los trminos
de probabilidades. ( )
8. La desviacin standard facilita medir el riesgo de una inversin. ( )
9. Los clculos financieros son datos exactos, no grados de
aproximacin de la realidad. ( )
10. La internacionalizacin financiera es causa de transformacin
de los mercados financieros. ( )
Compare sus respuestas con las que se presentan al final de este documento y ubique el nivel de
su rendimiento en la tabla de valoracin.
124
Unidad VI
Presupuesto
125
Gestin Financiera
126
Texto Autoformativo
UNIDAD VI
PRESUPUESTO
Al finalizar el desarrollo de esta Unidad, el participante conocer los elementos del Sis-
tema Nacional de Presupuesto Pblico en la elaboracin del presupuesto de un estable-
cimiento de salud.
Con responsabilidad y orden alcanzars tus metas
LECTURAS DE APOYO
Texto de Apoyo Lectura 12: El Presupuesto Maestro y la Contabilidad por

Areas de Responsabilidad. Horngren, Charles T. y Foster, George. Contabilidad de
Costos. Un Enfoque Gerencial. Prentice Hispanoamericana, S.A.; Mxico, 1991.
Texto de Apoyo Lectura 13: Glosario de Trminos.
CONTENIDO
6.1. El Presupuesto y el planeamiento en las entidades pblicas.

6.2. Dinmica operativa del presupuesto. Unidad gestora Unidad ejecutora.
6.3. El proceso presupuestario.
6.4. Clasificador de los Ingresos y Gastos Presupuestales.
6.5. Desarrollo del Presupuesto en un Establecimiento de Salud.
6.6. Cmo hacer el Monitoreo de Finanzas.
127
Gestin Financiera
6.1. El Presupuesto y el Planeamiento en las entidades

pblicas
a) El Presupuesto Nacional
El Estado Peruano financia al Sector Pblico directamente a travs de los sectores co-
rrespondientes y plantea sus asignaciones en el Presupuesto General de la Repblica.
Observando el presupuesto 1997 y el presupuesto 1998 (en fase de consolidacin para
su aprobacin al 15 de Diciembre de 1997 observamos lo siguiente:
Distribucin Porcentual del Presupuesto Institucional 1997 1998
El presupuesto de 1998 es nominalmente mayor en un 19.2% que el de 1997 y asciende

a S/. 29,523775,426. En l notamos que para el Sector Salud el presupuesto de 1998 es
0.27% ms que el de 1997. Histricamente el gasto sectorial ha transcurrido de la mane-
ra siguiente: Del ao 1980 a 1987 el promedio del gasto fue superior a 1,600 millones de
nuevos soles de 1994, con cierta estabilidad del mismo, de 1987 a 1989 hubo un des-
censo brusco del gasto sectorial, cuyo promedio anual fue de apenas 600 millones de
nuevos soles de 1994. Desde 1990 y sobre todo desde 1993 la tendencia ha ido aumen-
tando, situacin que hoy se mantiene.
128
Texto Autoformativo: Unidad VI
b) El Planeamiento del Presupuesto en las entidades pblicas

El Presupuesto es la base del Planeamiento Financiero, a efectos de optimizar las activi-
dades de gestin en el desarrollo de la Planificacin Operativa Institucional - POI.
Los Planes Operativos o Planes de Accin de las entidades pblicas son de periodicidad
anual y su ejecucin deber encuadrarse dentro de los lineamientos presupuestales que
se estiman en la obtencin de los recursos de Cuentas Propias, del Gobierno Central y de
la Financiacin del Exterior va donaciones y/o prstamos, as como de la estimacin de
la aplicacin de dichos recursos en gastos corrientes, gastos de capital o amortizacin de
deudas, inversin en estudios de pre-factibilidad, proyectos y ejecucin de obras.
La ejecucin presupuestal est regida por la Ley de Presupuesto de Ingresos y Gastos del
Sector Pblico, la Directiva de Formulacin del Presupuesto y la Ley de Gestin Presu-
puestaria principalmente. Estos dispositivos norman y regulan el desarrollo y cumpli-
miento de los objetivos propuestos por las reas operativas de los establecimientos, tales
como programas y servicios finales, intermedios y unidades de apoyo.
Los recursos destinados a estas reas deber ser utilizadas con transparencia, eficacia,
eficiencia y calidad para el total xito de la gestin operativa, tanto en trminos econmi-
co-financieros como de salud.
El seguimiento de la ejecucin presupuestal y su evaluacin es de responsabilidad direc-

ta del jefe de la Unidad y por lo tanto sus reportes a la autoridad correspondiente debe-
rn ser presentados en su debida oportunidad.
A continuacin presentamos los conceptos bsicos de la legislacin presupuestal

que el Gerente del establecimiento deber manejar con soltura continuamente:
Sistema de Presupuesto: El sistema de Presupuesto es un conjunto de pro-

cesos integrados que conforman la programacin, formulacin, aprobacin,
ejecucin, control y evaluacin de los presupuestos de las entidades del Sec-
tor Pblico Nacional.
Presupuesto Pblico: Documento que contiene la previsin de ingresos y la

programacin de los gastos pblicos que realizar el Gobierno en un perodo
determinado, con la finalidad de cumplir los objetivos y metas propuestas.
Es una herramienta poltica en cuanto expresa las transacciones concretas y

resultados propuestos, decisiones gubernamentales.
Estructura: El presupuesto debe reflejar las funciones que cumple el Gobier-

no y los diversos programas que dentro de cada funcin se desarrollan.
Comprende los niveles de Funcin, Programa, Sub-Programa, Actividad/Pro-

yecto, Componentes y Metas
129
Gestin Financiera
6.2. Dinmica operativa del Presupuesto
La dinmica operativa del presupuesto implica utilizar los siguientes conceptos:
Funcin: Corresponde al nivel mximo de agregacin de las acciones de Gobierno, para

el cumplimiento de los deberes primordiales del Estado.
Programa: Es el desagregado de la Funcin que refleja acciones interdependientes con

la finalidad de alcanzar objetivos y metas finales, mediante la combinacin de recursos
humanos, materiales y financieros, sirviendo de enlace entre la programacin de largo y
mediano plazo y el Presupuesto Anual.
Cada Programa contempla la consecucin de objetivos tpicos y atpicos para la realiza-

cin de la Funcin a la que sirve.
Sub-Programa: Es el desagregado del Programa que representa los objetivos parciales

identificables dentro del producto final de un Programa.
Proyectos y Actividades: Representan el conjunto de acciones destinadas a la materia-

lizacin de las metas trazadas en base a los objetivos contemplados en los Programas y
Sub-programas, constituyndose en instrumentos efectivos para la realizacin de los
mismos, distinguindose de la siguiente forma:
Proyecto, es el conjunto de operaciones limitadas en el tiempo, de las cuales resul-

ta un producto final (metas presupuestarias), que concurre a la expansin de la
accin de Gobierno.
Actividad, es el conjunto de tareas necesarias para mantener, en forma permanen-

te y continua, la operatividad de la accin de Gobierno.
Unidad Gestora: Las Unidades Gestoras son las responsables de las Funciones, Progra-
mas, Sub-Programas, Actividades y Proyectos a su cargo, que conllevan al logro de los
objetivos nacionales y, especficamente, a la materializacin de las metas previstas en los
presupuestos anuales, formuladas para su gestin.
La Jefatura de la Unidad o Unidades Gestoras, segn sea el caso, es ejercida por el Titular
del Pliego Presupuestario o por quien ste delegue. El Titular mantiene su condicin de
ms alta Autoridad Ejecutiva del Pliego Presupuestario.
Asimismo, a travs de las Oficinas de Presupuesto o las que hagan sus veces, se efecta
la coordinacin, recopilacin y remisin de la informacin del proceso presupuestal de
las Unidades Gestoras que comprenda el Pliego Presupuestario.
Las Unidades Gestoras desempean sus labores con los recursos humanos, materiales y
financieros previstos en el Presupuesto del respectivo Pliego Presupuestario.
Unidad Ejecutora: La Unidad Ejecutora es aquella facultada para contraer compromi-

sos, devengar gastos y ordenar pagos. Asimismo, acta como unidad receptora de recur-
sos financieros, productora o administradora de bienes y servicios, segn sea el caso.
130
6.3. El Proceso presupuestario
El proceso presupuestario comprende las fases de Programacin y Formulacin, Apro-

bacin, Ejecucin, Control y Evaluacin del Presupuesto y Normas Especficas de Ejecu-
cin.
1. Programacin y Formulacin
La Programacin presupuestaria:
El proceso de Programacin Presupuestaria comprende la estimacin de los ingre-

sos y la previsin de los gastos, orientados a la prestacin de servicios pblicos en el
marco de los objetivos nacionales de naturaleza econmica y social.
El proceso de Programacin debe compatibilizar la magnitud de los recursos finan-

cieros con las metas fijadas a nivel de los programas de cada Pliego Presupuestario.
La Formulacin presupuestaria:
En el proceso de Formulacin Presupuestaria se definen los objetivos y metas en

funcin a los lineamientos y prioridades de asignacin establecidas en la fase de
programacin, de acuerdo a las Directivas que imparta la Direccin Nacional de
Presupuesto Pblico.
Estructura Funcional Programtica:
Para el cumplimiento de los deberes primordiales del Estado, se establecen las

Funciones que identifican las acciones a ejecutar por los Pliegos Presupuestarios,
de acuerdo a lo siguiente:
- Legislativa. - Energa y Recursos Minerales.

- Justicia. - Industria, Comercio y Servicios.
- Administracin y Planeamiento. - Pesca
- Agraria. - Relaciones Exteriores.
- Asistencia y Previsin Social. - Salud y Saneamiento.
- Comunicaciones. - Trabajo.
- Defensa y Seguridad Nacional. - Transporte.
- Educacin y Cultura. - Vivienda y Desarrollo Urbano.
2. Aprobacin
En esta etapa se discute la conveniencia o inconveniencia de los programas propuestos.
El Anteproyecto de la Ley Anual de Presupuesto es sometido a la aprobacin del Conse-

jo de Ministros y remitido por el Presidente de la Repblica al Poder Legislativo para su
aprobacin, en los plazos establecidos en la Constitucin Poltica.
3. Ejecucin presupuestaria
Ejecucin presupuestaria:
La Ejecucin Presupuestaria, es la fase durante la cual se concreta el flujo de los

ingresos y egresos previstos en el Presupuesto Anual en funcin de las estimaciones
131
Gestin Financiera
de ingresos, Programacin Trimestral del Gastos, los Calendarios de Compromisos,

as como las modificaciones presupuestario efectuadas.
4. Control y Evaluacin
Control presupuestario y control de la legalidad:
El control presupuesta que ejerce la Direccin Nacional del Presupuesto Pblico,

consiste en el seguimiento de los niveles de ejecucin de los ingresos y de los gastos
respecto al Presupuesto Autorizado y sus modificaciones.
La Contralora General de la Repblica y los Organos de Control Internos de

las Entidades del Sector Pblico ejercen el control gubernamental del presu-
puesto, comprendiendo el control de la legalidad y el de gestin, segn lo
estipulado en las leyes del Sistema Nacional de Control.
El Congreso de la Repblica fiscaliza la ejecucin presupuestaria y revisa y aprueba

la Cuenta General de la Repblica.
Responsabilidad en el Compromiso y el Pago:
Ningn funcionario o servidor pblico puede realizar Compromisos, disponer y/o

efectuar pagos, si no cuenta con las respectivas asignaciones autorizadas en el
Presupuesto.
Asume responsabilidad solidaria, tanto el Titular del Pliego Presupuestario como el

funcionario o servidor que compromete o realice pagos por montos mayores a la
autorizacin presupuestaria.
Evaluacin presupuestaria:
En la etapa de Evaluacin Presupuestaria, las Entidades del Sector Pblico deben

determinar, bajo responsabilidad, los resultados de la gestin, en base al anlisis y
medicin de los avances fsicos y financieros as como de las variaciones observadas
sealando sus causas, en relacin a los programas, proyectos y actividades aproba-
dos en el Presupuesto.
La Evaluacin Presupuestaria se realiza sobre los siguientes aspectos:
- El logro de los objetivos, metas y resultados previstos.

- La ejecucin de las estimaciones de ingresos y gastos.
El Ejercicio presupuestario:
El ejercicio presupuestario comprende dos perodos: el ao fiscal, que se inicia el 1

de enero y culmina el 31 de diciembre, durante el cual se realizan las operaciones
generadoras de los ingresos y gastos; y el perodo de regularizacin presupuestaria,
cuyo plazo es fijado por las Leyes Anuales de Presupuesto.
La ejecucin de los ingresos registra los recursos recaudados en el ao fiscal y la de

egresos los gastos legalmente comprometidos en el mismo perodo.
132
6.4. Clasificador de los Ingresos y Gastos presupuestales
Ingresos
Ingresos del Estado: Recursos Pblicos:

Constituyen ingresos del Estado, los inherentes a su accin y atributos,
denominados Recursos Pblicos. Sirven para financiar los gastos de los
Presupuestos Anuales, y se clasifican a nivel de Fuentes de Financiamiento.
Clasificacin general de los Recursos Pblicos:

Para los efectos de la Operatividad del Sistema de Gestin Presupuestaria,
los ingresos se clasifican en Ingresos Corrientes, Ingresos de Capital, Trans-
ferencias y Financiamiento, de acuerdo a lo siguiente:
1. Ingresos Corrientes
Son los recursos financieros que se obtienen de modo regular o peridico y

que no alteran de manera inmediata la situacin patrimonial del Estado.
Provienen de Impuestos, Tasas, Contribuciones, Ventas de Bienes y Presta-
cin de Servicios. Rentas de la Propiedad, Multas y Sanciones y otros Ingre-
sos Corrientes.
2. Ingresos de Capital
Son los recursos financieros de modo eventual y alteran la situacin patri-

monial del Estado. Provienen de la venta de activos (inmuebles, terrenos,
maquinarias), las amortizaciones por los prstamos concedidos (reembol-
sos), la venta de acciones del Estado en empresas, Ingresos por intereses de
depsitos y otros ingresos de capital.
3. Transferencias
Son los recursos financieros no reembolsables provenientes de agencias

internacionales de desarrollo, gobiernos, instituciones y organismos inter-
nacionales, as como de otras personas naturales o jurdicas domiciliadas o
no en el pas. Se considera las transferencias provenientes de las Entidades
Pblicas y Privadas sin exigencia de contraprestacin alguna.
4. Financiamiento
Son las operaciones oficiales de crdito interno y externo y los saldos de

balance de ejercicios anteriores.
133
Gestin Financiera
Gastos
Organizacin de los Gastos Pblicos:

Su organizacin, de acuerdo a la categora del gastos, es la siguiente:
1. Gastos Corrientes
Los destinados al mantenimiento o funcionamiento de los servicios que pres-

ta el Estado. Incluye tambin, los gastos en Investigacin, estudios u otros
que no conlleven a la ejecucin de obras o equipamiento.
El Gasto Corriente comprende los siguientes grupos genricos del gasto:
a) Personal y Obligaciones Sociales: Corresponde a las previsiones para

el pago del personal en servicio del Sector Pblico, as como los gastos por
cargas sociales que efecta el Estado en su condicin de Empleador (aportes
a los fondos de salud, retiro, pensiones y vivienda, contribuciones al IPSS
- caja de enfermedad y maternidad - y al FONAVI).
b) Obligaciones Previsionales: Corresponden al pago de las pensiones a
cargo del Estado, incluidos aquellos que efecta la Oficina de Normaliza-
cin Previsional. Asimismo se incluye las pensiones de sobreviviente, in-
validez y otros beneficios de similar naturaleza.
c) Personal y Obligaciones Sociales: Este rubro comprende:
- Las previsiones de gastos para la alimentacin del personal de las
Fuerzas Armadas y la Polica Nacional, as como de personas interna-
das en centros hospitalarios, educativos y de reclusin; la compra de
alimentos destinados a comedores nacionales y estudiantiles.
- El pago de tarifas de servicios pblicos (agua, desage, luz, telfono,
fax, etc.).
- La adquisicin de material farmacolgico y de laboratorio, material
odontolgico y hospitalario, materiales de procesamiento automtico
de datos y otros materiales de consumo.
- La contratacin con personas naturales y jurdicas para la prestacin
de servicios de limpieza e higiene, vigilancia y otros.
- El pago por servicios de consultora tcnica, auditoras financieras y
jurdicas, entre otros bienes y servicios.
d) Otros Gastos Corrientes: Sirven para financiar diversas actividades y
proyectos, destacando para nuestro Curso, aquellas orientadas a:
- El Programa del Vaso de Leche a travs de transferencias del Ministe-
rio de Economa y Finanzas a los Gobiernos Locales.
- El financiamiento parcial de la Lucha contra la Extrema Pobreza a
cargo del FONCODES y el PRONAA.
- Las transferencias del Ministerio de Salud a las Sociedades de Benefi-
cencia Pblica, a los Comits Locales de Administracin de Salud
(CLAS) y a las Instituciones Privadas del Sector Salud.
e) Reservas de Contingencia: Corresponde a la previsin de recursos que
se encuentran presupuestados en el Ministerio de Economa y Finanzas, a
travs del cual el Poder Ejecutivo financiar la Poltica Salarial.
134
2. Gastos de Capital
Orientado al incremento de la produccin, o que contribuye directamente a

la formacin o adquisicin de un bien de capital, as como la inversin finan-
ciera, del Gobierno Central y las Instancias Descentralizadas.
Interesa para nuestro Curso, los gastos de capital del Ministerio de Salud
para la ampliacin, mejoramiento, equipamiento y reequipamiento de los ser-
vicios de salud en general, asimismo, se prev acciones de reforzamiento de
los servicios de salud y nutricin materno infantil, construccin de sistemas
de abastecimiento de agua potable, y de sistemas de disposicin final de
residuos slidos, entre otros.
3. Gastos de Servicio de la Deuda
Son los gastos orientados al pago de la deuda externa e interna.
A continuacin se presenta a manera de esquema el Marco Legal del Proceso Presupuestal

del Sector Pblico para 1,997.
135
Gestin Financiera
6.5. Desarrollo del Presupuesto en un Establecimiento de

Salud
Para el desarrollo de un Presupuesto de un establecimiento de salud deben realizarse

los siguientes pasos:
1. Determinar las actividades y componentes de su presupuesto. Para su desarrollo

utilizar la Estructura Funcional Programtica del Sector Salud 1998, que se adjun-
ta al presente objetivo.
2. Ubicar: Funcin, Programa, Sub-Programa, correspondiente en la Estructura Fun-

cional Programtica del Sector Salud 1998 (documento adjunto).
3. Determinar la Unidad de Medida. Para su desarrollo use la Estructura Funcional

Programtica del Sector Salud 1998 (documento adjunto).
4. Determinar la categora de gasto:
7. Servicios de Deuda
Utilizar el Anexo N 2C de la Ley de Presupuesto de la Repblica vigente en ese

momento. Adjunto se presenta el Anexo N 2C de la Ley de Presupuesto de la
Repblica 1997.
5. Determinar el Grupo Genrico de Gasto. Use el Anexo N 2C de la Ley de Presu-

puesto de la Repblica.
Se presenta el Grupo Genrico y de utilizacin ms frecuente.
136
6. Determinar la modalidad de aplicacin que corresponde a la asignacin directa de

los fondos. Para el Sector Salud est considerado el nmero 11 que comprende
Aplicaciones Directas que son gastos directos sin efectuar transferencia.
7. Aplicar las Especficas del Gasto. Las ms utilizadas son:
01.01 Remuneracin bsica y reunificada
01.02 Remuneracin bsica y reunificada cmara administrativa.
01.13 Gastos variables y ocasionales: Enseanza, horas

extraordinarias, guardias hospitalarias.
Para mayor aclaracin presentamos un ejemplo, siguiendo los pasos preestablecidos:
Sector : 11 Salud
Pliego : 011 Ministerio de Salud
Unidad Ejecutora : 045 Hospital San Clemente
Actividad a Desarrollar : 1.00125 Control de Enfermedades No Transmisibles
Componente : 3.1219 Vigilancia de Enfermedades
Categora : 5 Gastos Corrientes
Grupo Genrico : 1 Personal y Obligaciones Sociales
Modalidad de Aplicacin : 11 Aplicaciones Directas
Especfica : 01 Retribuciones y Complementos
137
Gestin Financiera
138
6.6. Cmo hacer el Monitoreo de Finanzas
La clave del xito de un establecimiento para una buena gestin de finanzas, es compa-
rar los ingresos y egresos con los que se proyecta en el presupuesto. Esta informacin es
esencial. La mayora de los gerentes necesitan tomar accin inmediata cuando los ingre-
sos son menores y los egresos son mayores que lo proyectado en el presupuesto. Ade-
ms, no se puede preparar un presupuesto preciso para el prximo ao sin tomar como
base la comparacin del presupuesto del presente ao con resultados reales.
El monitoreo financiero solamente puede llevarse a cabo con xito cuando el gerente
trabaja con su equipo de gestin y con el gerente financiero, y cuando se consideran la
planeacin y monitoreo como partes conjuntas del mismo ciclo. Tanto el gerente finan-
ciero como el jefe del programa deben:
Proyectar los ingresos y egresos durante el proceso de planeacin.
Comparar los ingresos y egresos reales con las proyecciones mientras se monitorea
el programa.
Revisar peridicamente la manera cmo se asignan los costos.
El ciclo de planeacin y supervisin financiera generalmente funcionan de la siguiente
manera:
Los gerentes del rea financiera y del programa trabajan juntos para determinar la
informacin de planeacin y supervisin necesaria para el sistema de informacin
financiera.
Los gerentes del rea financiera y del programa desarrollan la estructura de la tabla
de cdigos contables, el presupuesto y los informes financieros.
Durante el proceso de planeacin los gerentes preparan un presupuesto que pro-
yecta los ingresos y gastos del siguiente ao.
Los gerentes del rea financiera supervisan el sistema contable que registra los
gastos y los ingresos generados durante la ejecucin del programa.
Los gerentes del rea financiera y/o personal de la seccin de contabilidad generan
a intervalos regulares los informas que se requieran del sistema contable durante la
ejecucin del programa.
Los gerentes discuten cualquier falla o exceso en los gastos o ingresos y determinan
si se requiere algn ajuste en el programa o en las actividades administrativas.
Los gerentes utilizan los informes financieros para planear el presupuesto del ao
siguiente.
Crear un Informe de Control de presupuesto
El informe de control de presupuesto le permite al gerente revisar los ingresos y los

egresos reales, contra aqullos proyectados en el presupuesto.
Para crear un informe de control de presupuesto como el que aparece a continuacin,
debe registrarse la informacin de la siguiente manera:
La columna A corresponde a la descripcin por categoras de ingreso o egreso.
Puede ser tan general (utilizando slo categoras presupuestales generales, para
ingresos o egresos) o tan especfica (por rengln presupuestal o centro de costos)
como se prefiera que sea.
En columna B, debe anotarse la cantidad presupuestada para cada rubro.
En la columna C, debe anotarse la cantidad que se gast o que ingreso en este mes.
139
Gestin Financiera
En la columna D, se suma la cantidad registrada en la columna C y el total de

egresos o ingresos acumulados en los perodos anteriores. Por ejemplo: si este fuera
el informe del tercer mes, debe sumarse la cantidad que aparece en la columna C
correspondiente a este mes, y la cantidad de la columna C que corresponde al
informe del mes anterior.
En la columna E, se estima la cantidad que se espera gastar o recibir para este
rengln presupuestal al final del perodo presupuestado, con base en un patrn de
ingresos y egresos a la fecha. Esta columna puede o no corresponder a la cantidad
proyectada en el presupuesto para el perodo, dependiendo si existe diferencia en-
tre las cantidades reales y lo presupuestado.
En la columna F, hay que sumar las cantidades que aparecen en las columnas D y
E, con la finalidad de obtener un estimado del total que se gastar o se recibir al
final del perodo presupuestal.
En la columna G, dentro de la categora de egresos, para obtener la diferencia
entre el total que se presupuest para el ao y el total que se estim gastar, debe
restarse la cantidad que aparece en la columna F de la cantidad que aparece en la
columna B. Para los ingresos (en la misma columna G), debe restarse la cantidad
de la columna B de la cantidad de la columna F, lo que da la diferencia entre el total
que se presupuest para el ao y el total que se estim recibir.
En el presupuesto original, el total de ingresos habr igualado, o incluso excedido,
a los egresos. En otras palabras, en esta hoja de trabajo, el total para la columna B
bajo ingresos debe ser igual o mayor que el total para egresos, en la columna B.
Los resultados obtenidos en los totales de la columna G de esta hoja de trabajo, son
esenciales para la toma de decisiones administrativas:
- Si el total de la columna G resulta negativo (ya sea en los ingresos o egresos),
debe considerarse la reduccin de costos, o da alguna manera, incrementar los
ingresos para que stos cubran los costos por lo que resta del presupuesto.
- Si el total de la columna G resulta positivo, la institucin ha gastado menos o
recibido ms de lo proyectado, lo cual significa que tendr ms dinero disponi-
ble para la ampliacin o mejoramiento de las actividades del programa o para
la generacin de reservas e inversiones.
Mediante el anlisis de los resultados obtenidos, se puede dar cuenta si estas diferencias
se deben a una mala proyeccin del presupuesto, a que las actividades no fueron termi-
nadas, a la inflacin, o inclusive a un sistema contable poco confiable.
Cuando los ingresos son superiores a los gastos es posible que:
Las estimaciones de los ingresos no se calcul adecuadamente.
Algunos proyectos dejaron de ejecutarse completamente.
Las condiciones del entorno variaron.
El sistema financiero utilice indicadores no adecuados que dan informacin impre-
cisa.
Exista un mayor recaudo de fondos locales.
Cuando los egresos son mayores que los ingresos, es posible que:
Haya deficiencia en la planeacin.
Se produjo un menor ingreso de recursos locales.
Se produjeron cambios en el entorno (mayor inflacin, etc.).
El sistema financiero utilice indicadores no adecuados que dan informacin impre-
cisa.
140
El presupuesto, el catlogo de cuentas y los informes financieros, constituyen los ele-

mentos clave de un sistema unificado de informacin de planeacin financiera y de
monitoreo. Estos deben ser compatibles entre s. El catlogo de cuentas consta de una
lista numerada de las categoras y rubros que se utilizan para registrar los ingresos y los
egresos, constituye tambin la conexin entre el presupuesto desarrollado durante el
proceso de planeacin y el sistema de monitoreo financiero. Es fcil concertar la infor-
macin financiera y los datos contables cuando se tiene un catlogo de cuentas que usa
las mismas categoras y rubros que aquellas utilizan en el presupuesto, ya que se simpli-
fica la preparacin de presupuestos e informes y la comparacin presupuestal contra
gastos reales. Cuando un sistema de contabilidad y su catlogo de cuentas no estn bien
organizados, la elaboracin de presupuestos e informes requerirn trabajo extra.
141
Gestin Financiera
TAREAS DE REFUERZO
1. Utilizando en Clasificador del Gasto, Anexo N 2A, desarrolle una tabla de

gasto mensual por partidas, de su establecimiento.
2. Desarrolle una tabla referida a los ingresos de su establecimiento por toda

causa; que corresponda a los ltimos 6 meses utilice la Hoja de Unidad Ges-
tora adjunta en el Anexo. Analcela y comente.
3. Compare los resultados de la tarea 1 y la tarea 2. Analizarlas y comentarlas.
En la presente Unidad se han expuesto conceptos de Presupuesto y de Planeamiento

en las Entidades Pblicas, detallando su dinmica operativa a nivel de unidades
gestora y ejecutora. As mismo se presenta el proceso presupuestario de un estable-
cimiento de salud basado en los anexos del presente mdulo, dentro de los cuales
estn la Estructura Funcional Programtica del Sector, Fuentes de Financiamiento
y Clasificador de Ingresos del Ejercicio Fiscal 1997 del MINSA.
142

verdadera o falsa.
El Presupuesto Pblico es la programacin de los gastos pblicos

que realizar el Gobierno en un perodo determinado para
cumplir los objetivos y metas propuestas. ( )
1. El Presupuesto Nacional presenta una tendencia decreciente

desde el ao 1990. ( )
2. El proceso de Programacin Presupuestaria es sinnimo de

Formulacin Presupuestaria. ( )
3. La Contralora General de la Repblica y los Organos de

Control Interno de las Entidades del Sector Pblico ejercen
el control gubernamental del presupuesto. ( )
4. Las Cantidades del Sector Pblico estn obligadas a informar,

sin excepcin, de la captacin y obtencin de los recursos
financieros distintos a los de la Fuente de Recursos Ordinarios,
dentro de plazos establecidos. ( )
5. Las previsiones para el pago del personal en servicio en el

Sector Pblico pertenece al grupo genrico de Bienes y Servicios. ( )
6. Los ingresos sin contraprestacin y no reembolsables

provenientes de Otros Gobiernos, entidades del Sector
Pblico y Privado o Personas Naturales se denominan
transferencias. ( )
7. Las inversiones contemplan obras, equipos, vehculos. ( )
8. Los gatos variables corresponden a las remuneraciones bsicas. ( )
9. La partida de gastos corrientes es til para adquirir bienes

de capital. ( )
143
Gestin Financiera
HOJA DE RESPUESTAS
Respuestas Correctas de los Ejercicios Autoevaluativos de

todos los Objetivos
Tabla de Valoracin para cada uno de los Ejercicios Autoevaluativos
Si usted es A o B. Excelente; su rendimiento es ptimo.

Adelante!
Si usted es C. No se desanime pero ponga un poco ms de empeo.
Si usted es D o E. Revise nuevamente la leccin y vuelva a evaluarse.
144
Anexos
145
Gestin Financiera
146
Texto Autoformativo
Anexo N 1
Estructura Funcional
Programtica del
Sector Salud 1998
147
Gestin Financiera
148
Texto Autoformativo: Anexos
149
Gestin Financiera
150
151
Gestin Financiera
152
153
Gestin Financiera
154
155
Gestin Financiera
156
Texto Autoformativo
Anexo N 2
Ley del Presupuesto

de la Repblica
(Anexos N 2A, 2B y 2C)
157
Gestin Financiera
ANEXO N 2A
PROCESO PRESUPUESTARIO 1997
DETALLE DE FUENTES DE FINANCIAMIENTO

PARA LOS GOBIERNOS LOCALES
1. RECURSOS PBLICOS
01. CANON Y SOBRE CANON.
02. PARTICIPACIN RENTA DE ADUANAS.
07. FONDO DE COMPENSACIN MUNICIPAL.
08. OTROS IMPUESTOS MUNICIPALES.
09. RECURSOS DIRECTAMENTE RECAUDADOS.
11. RECURSOS POR OPERACIONES OFICIALES DE CRDITO INTERNO.
12. RECURSOS POR OPERACIONES DE CRDITO EXTERNO.
13. DONACIONES Y TRANSFERENCIAS.
Nota: Estructurado en base al clasificador de fuentes de financiamiento aprobado por el

Anexo N 4 de la Resolucin Directoral N 117-96-EF/76.01 y su modificatoria Resolu-
cin Directoral N 165-96-EF/76.01.
158
ANEXO N 2B
DETALLE DE LOS INGRESOS PARA

LOS GOBIERNOS LOCALES
Categora Grupo Genrico Especfica Sub-especfica del Ingreso

de Ingreso del Ingreso del Ingreso
1. INGRESOS CORRIENTES:
1. IMPUESTOS
2. IMPUESTOS AL PATRIMONIO
001 Predial
002 De Alcabala
003 Al Patrimonio Vehcular
5. IMPUESTOS A LA PRODUCCIN Y CONSUMO
008 Casinos de Juegos.
010 A las Apuestas.
011 A los Juegos.
012 A los Espectac. Pblic. No Deport.
013 I.P.M. Zona de Selva y Frontera.
014 I.P.M. Adicional.
6. OTROS
099 I.P.M. Adicional.
2. TASAS
1. TASAS DE ADM. GENERAL

012 Registro Civil.
3. TASAS DE EDUCACION
016 Educacionales.
017 Turismo.
4. TASAS DE SALUD
012 Limpieza Pblica.
5. TASAS DE VIVIENDA Y CONSTRUCCION
002 Licencia de Construccin.
159
Gestin Financiera
006 Parques y Jardines.

007 Urbanizacin.
6. TASAS AGROPECUARIAS Y DE RECURSOS NO MINERALES
005 Derechos de Exp. y Mat. de Construc.
7. TASAS DE IND., MINERIA Y COMERCIO
007 Licencias de Funcionamiento.
008 Otras Licencias.
009 Puestos y Kioscos y Otros.
010 Anuncios y Propagandas.
8. TASAS DE TRANSPORTE Y COMUNICACIONES
004 Derechos Permiso de Operacin.
005 Derechos de Inscripcin.
006 Copias y Constancias Certificadas.
007 Guardiana Depsitos Of. Vehculos.
008 Estacionamiento de Vehculos.
9. OTROS
002 Serenazgo.
099 Otros
3. CONTRIBUCIONES
1. PARA PENSIONES
001 Descuento para Pensiones.
4. POR OBRAS PUBLICAS
001 Especial por Obras Pblicas.
5. OTROS
099 Otros.
4. VENTA DE BIENES Y PRESTACION DE SERVICIOS
1. AGROPECIARIOS Y MINERALES
018 Materiales.
019 Servicios de Agua.
3. TRANSPORTES, COMUNICACIONES y ALMACENAJE
004 Servicio de Transporte.
5. DE SALUD
001 Atencin Mdica.
005 Anlisis Clnico y Laboratorio.
021 Baos Municipales.
022 Servicios de Desinfeccin.
6. OTROS
011 Servicios de Comedor.
037 Copias y Constancias Certificadas.
160
041 Nomenclat. y Numerac. de Inmuebles.

042 Servicios Funerarios y de Cementerio.
043 Reconocimiento Carnes y Otros.
045 Publicaciones.
099 Otros Bienes y Servicios.
5. RENTAS DE LA PROPIEDAD
1. OTROS
004 Alquiler de Inmuebles.
005 Alquiler de Muebles.
007 Canon Petrolero.
008 Sobre Canon Petrolero.
009 Canon Minero.
010 Derechos de Vigencia.
011 Renta de Aduanas.
2. DE LA PROPIEDAD FINANCIERA
004 Intereses Bancarios.
3. OTROS
099 Otros.
6. MULTAS, SANCIONES Y OTROS
1. MULTAS Y ANALOGAS
015 Infraccin al Reglamento de Trnsito.
016 Infraccin al Reglamento de Transporte.
017 Infracciones Tributarias.
SANCIONES
012 Sanciones.
3. OTROS
099 Otros.
2. INGRESOS DE CAPITAL:
1. VENTA DE ACTIVOS
1. INMUEBLES (EXCEPTO TERRENOS)

001 Inmuebles Nuevos (Excepto Terrenos)
002 Inmuebles Usados (Excepto Terrenos)
2. TERRENOS URBANOS Y RURALES
001 Terrenos Urbanos.
002 Terrenos Rurales y Eriazos.
3. VEHICULOS, EQUIPOS y MAQUIN. (USADOS)
003 Vehculos, Equipos y Maquin. (Usados).
161
Gestin Financiera
4 OTROS
099 Otros.
3. TRANSFERENCIAS:
1. TRANSFERENCIAS
1. INTERNAS DEL SECTOR NO PUBLICO

001 Donaciones Personas Jurdicas.
002 Donaciones Personas Naturales.
2. INTERNAS DEL SECTOR PUBLICO
001 Vaso de Leche.
3. EXTERNAS
001 Donaciones - BID.
002 Donaciones - Gobiernos de Japn.
005 Donaciones - AID.
014 Donaciones - CANADA/DIVERSOS ORGANISMOS.
015 Donaciones - Naciones Unidas.
4. OTROS
001 Fondo de Compensacin Municipal.
099 Otros.
4. FINANCIAMIENTO:
1. OPERACIONES DE CREDITO INTERNO
1. INTERNAS DEL SECTOR NO PUBLICO

001 Operaciones de Crdito Interno Bco. de la Nacin.
002 Operaciones de Crdito Interno FONAVI.
2. OPERACIONES DE CREDITO EXTERNO
001 Operaciones de Crdito Externo BID.
002 Operaciones de Crdito Externo BCO. MUNDIAL.
003 Operaciones de Crdito Externo BID / BCO. MUNDIAL.
004 Operaciones de Crdito Externo BIRF/BCO. MUNDIAL.
2. SALDOS DE BALANCE
1 SALDO DE EJERCICIOS ANTERIORES

001 Saldo de Ejercicios Anteriores.
Nota: Elaborado en base al Clasificador aprobado mediante Resolucin Directoral

N 117-96-EF/76.01 y su modificatoria Resolucin Directoral N 165-96-EF/76.01.
162
ANEXO N 2C
DETALLE DE LOS GASTOS PARA LOS

GOBIERNOS LOCALES
Categora Grupo Genrico Especfica Sub-especfica del Ingreso

de Ingreso del Ingreso del Ingreso
5. GASTOS CORRIENTES:
1. PERSONAL Y OBLIGACIONES SOCIALES
11. APLICACIONES DIRECTAS

01 Retribuciones y Complementos Ley de Bases de la Carrera Adminis-
trativa.
02 Retribuciones y Complementos Ley del Profesorado y su Modificatoria.
03 Retribuciones y Complementos Ley de la Carrera Mdica y Profesio-
nales de la Salud.
08 Retribuciones y complementos Regmenes Laborales Privados.
09 Retribuciones y Complementos Obreros Permanentes.
10 Retribuciones y Complementos Contratos de Plazo Fijo.
11 Obligaciones del Empleador.
12 Otros Beneficios.
13 Gastos Variables y Ocasionales.
71 Gastos de Ejercicios Anteriores.
2. OBLIGACIONES PREVISIONALES

14 Pensiones.
163
Gestin Financiera
3. BIENES Y SERVICIOS

20 Viticos y Asignaciones.
21 Viticos y Fletes (cambio de colocacin).
22 Vestuario.
23 Combustible y Lubricantes.
24 Alimento para Personas.
25 Alimento para Animales.
26 Provisin de Material de Explosivos y Municiones.
30 Material de Consumo.
31 Materiales de Distribucin Gratuita.
32 Pasajes y Gastos de Transporte.
33 Servicios de Consultora.
34 Contratacin con Empresas de Servicios.
35 Arrendamiento Financiero.
36 Otros Servicios de Terceros Personas Jurdicas.
37 Otros Servicios de Terceros Personas Naturales.
70 Sentencias Judiciales.
4. OTROS GASTOS CORRIENTES

40 Subvenciones Sociales.
43 Ayuda Financiera Econmicas.
6. GASTOS DE CAPITAL:
5. INVERSIONES

08 Retribuciones y complementos Regmenes Laborales Privados.
09 Retribuciones y Complementos Obreros Permanentes.
10 Retribuciones y Complementos Contratos de Plazo Fijo.
11 Obligaciones del Empleador.
20 Viticos y Asignaciones.
23 Combustible y Lubricantes.
24 Alimento para Personas.
26 Provisin de Material de Explosivos y Municiones.
164
30 Material de Consumo.
32 Pasajes y Gastos de Transporte.
33 Servicios de Consultora.
34 Contratacin con Empresas de Servicios.
36 Otros Servicios de Terceros Personas Jurdicas.
37 Otros Servicios de Terceros Personas Naturales.
50 Servicios de Terceros Obras Contratadas.
51 Equipamiento y Materiales Duraderos.
60 Adquisicin de Inmuebles.
72 Indemnizaciones y Compensaciones.
6. INVERSIONES FINANCIERAS

35 Arrendamiento Financiero.
61 Adquisicin de Ttulos de Crdito.
62 Adquisicin de Ttulos Representativos de capital Constituido.
63 Constitucin o Aumento de Capital de Empresas.
64 Concesin de Prstamos.
72 Indemnizaciones y Compensaciones.
7. OTROS GASTOS DE CAPITAL

51 Equipamiento y Materiales Duraderos.
60 Adquisicin de Inmuebles.
7. SERVICIOS DE DEUDA:
8. INTERESES Y CARGOS DE LA DEUDA

80 Intereses y Otros Cargos por Deuda Interna Contratada.
81 Intereses y Otros Cargos por Deuda Externa Contratada.
82 Intereses, Descuentos y Cargos de la Deuda por Ttulos Pblicos.
93 Correccin Monetaria y Cambiaria de la Deuda Contratada.
94 Correccin Monetaria y Cambiaria de la Deuda por Ttulos Pblicos.
165
Gestin Financiera
9. AMORTIZACION DE LA DEUDA

73 Principal de la Deuda Interna Contratada.
74 Principal de la Deuda Externa Contratada.
75 Principal de la Deuda por Ttulos Pblicos.
76 Correccin Monetaria y Cambiaria de la Deuda Contratada.
77 Correccin Monetaria y Cambiaria de la Deuda por Ttulos Pblicos.
Notas: Elaborado en base Clasificador aprobado mediante Resolucin Directoral

N 117-96-EF/76.01 y su modificatoria Resolucin Directoral N 165-96-EF/76.01.
166
Texto Autoformativo
Anexo N 3
Hoja de Recursos
Directamente Recaudados
167
Gestin Financiera
168
169
Gestin Financiera
170
GUIA DE TRABAJO APLICATIVO
171
172
NDICE
Introduccin 175
Temas que forman parte del Trabajo Aplicativo del Mdulo
de Gestin Financiera 177
1. Estructura de Costos de un Establecimiento de Salud 177
2. Presupuesto de un Establecimiento de Salud 180
3. Elaboracin de un Proyecto de Inversin 194
173
Gestin Financiera
174
Gua de Trabajo Aplicativo
INTRODUCCIN
Generalidades
Esta Gua orienta al Equipo de Gestin del Establecimiento, para que elabore su Trabajo
Aplicativo, el cual servir de base para su gestin financiera, complementando al Plan
Operativo Institucional.
El nivel de excelencia que el Equipo de Gestin pueda lograr en esta tarea depende en
gran parte de la responsabilidad de todos y cada uno de sus miembros y del apoyo que
nosotros les brindemos.
A ponerse en accin y
que el xito nos acompae !
Objetivo de la Gua
El objetivo de esta Gua es apoyar al Equipo de Gestin para que est en condiciones
de:
. Elaborar un Trabajo Aplicativo conducente a delinear el primer borrador del movi-

miento financiero del establecimiento, acorde con los conceptos de Gerencia y Ges-
tin Moderna.
. Incorporar los conceptos de Costos, Inversin y Presupuesto, no slo en el desarro-

llo del curso sino en su trabajo cotidiano.
. Aplicar los conceptos e instrumentos aprendidos a situaciones objetivas y reales, a

travs de propuestas de intervencin viables y factibles que pasen a formar parte de
la rutina gerencial en el establecimiento.
Metodologa de trabajo
1. Durante 24 das, el Equipo de Gestin elaborar su Trabajo Aplicativo, en base a:
.
.
La lectura cuidadosa de esta Gua.
La aplicacin de los conceptos captados a travs de la revisin del material
.
bibliogrfico (Texto de Apoyo) .
La aplicacin de los conceptos e instrumentos aprendidos a travs del desarro-
llo del Texto Autoformativo.
2. El Trabajo Aplicativo, deber tener la siguiente estructura:
. Datos Generales
- Denominacin del Trabajo Aplicativo.
- Autores responsables.
175
Gestin Financiera
- Establecimiento de salud de procedencia.
.
- Direccin de Salud
.
Justificacin del trabajo.
.
Desarrollo del trabajo.
.
Conclusiones y recomendaciones.
Bibliografa utilizada.
Dicho trabajo tendr una extensin no mayor de 30 pginas escritas (incluyendo sus
anexos).
3. El Trabajo Aplicativo deber cumplir con los siguientes criterios:
. Pertinencia y relevancia del trabajo en relacin a la realidad local del estableci-
.
miento.
.
Coherencia interna de las actividades, tareas o fases del trabajo.
Aplicabilidad y aporte del trabajo al desarrollo de la gestin interna del estable-
.
cimiento.
Nivel de contribucin al conocimiento del mbito de trabajo y a la problemtica
.
local y regional existente.
Potencial de reaplicabilidad en otros establecimientos de Salud de la misma u
otra Direccin de Salud.
Grado de viabilidad poltica, tcnica, econmica y organizativa del trabajo.
176
TEMAS QUE FORMAN PARTE DEL

TRABAJO APLICATIVO DEL MDULO DE
GESTIN FINANCIERA
Con el dominio de los conceptos e instrumentos entregados a tra-

vs del Texto Autoformativo, el Equipo de Gestin podr elaborar
fcilmente el Trabajo Aplicativo de Gestin Financiera. Sin embar-
go, la realidad del establecimiento y de la poblacin a la cual sirve
es muy amplia y variada, por lo que el Equipo de Gestin podr
otorgar diferente nfasis a los mltiples aspectos de esta realidad, en el momento en que
ejecute cada una de las fases de elaboracin del trabajo, que contempla:
1. Determinar la Estructura de Costos del Establecimiento de Salud.
2. Elaborar el Presupuesto de su Establecimiento de Salud.
3. Proponer una Inversin para su establecimiento, evaluarla y plantear formas de

pago.
A continuacin presentamos la manera como se desarrollar cada uno de estos temas.
1. ESTRUCTURA DE COSTOS DEL ESTABLECIMIENTO DE SALUD
Para elaborar la Programacin de Actividades en el Plan Operativo Institucional, el Pre-

supuesto, o un proyecto de inversin en el establecimiento, usted debe conocer previa-
mente cul es la estructura de costos de su establecimiento. Por ello, en base a la Tabla
N 1, usted deber identificar cada uno de los tipos de costos en lo que incurre el
establecimiento y sus respectivos montos por cada actividad y/o componente prevista en
la Matriz de Programacin del Plan Operativo Institucional del mdulo respectivo.
TABLA N 1
ESTRUCTURA DE COSTOS
177
Gestin Financiera
178
179
Gestin Financiera
2. PRESUPUESTO DEL ESTABLECIMIENTO DE SALUD
Antes de elaborar el presupuesto para 1998 usted deber efectuar los siguientes pasos:
1. Analizar, en la Tabla N 2, el comportamiento histrico en los ltimos tres

aos previos al presupuesto, considerando:
..
a. La poblacin y sus siguientes caractersticas:
La demanda satisfecha
.La demanda insatisfecha

La tasa de crecimiento de la poblacin afectada por la intervencin
..
b. Los aspectos econmicos del establecimiento como:
Presupuesto ejecutado.
.
Fuentes de financiamiento.
Tasa de inflacin anual.
c. La produccin, en nmero de atenciones, tanto en las actividades eje-

cutadas (produccin efectiva) como en las no ejecutadas por falta de
financiamiento (produccin programada).
TABLA N 2
FACTORES QUE INTERVIENEN EN LOS PRESUPUESTOS POR
ACTIVIDAD Y/O COMPONENTE
180
2. Determinar en la Tabla N 3, los ingresos y los costos de cada actividad

ejecutada en el ao 1997. Los costos sern los mismos que los estableci-
dos en la primera tarea de esta Gua (pginas 177 y 178).
181
Gestin Financiera
182
3. Determinar las fuentes de financiamiento para cada una de las actividades

y/o componentes previstas en la Matriz de Programacin del Plan Opera-
tivo Institucional, comparando los aos 1997 y 1998.
Tabla N 4
Fuentes de Financiamiento por Actividad y/o Componente
183
Gestin Financiera
4. Efectuar proyeccin de poblacin, atenciones, cobertura, concentracin,

ingresos y egresos econmicos de acuerdo a la informacin histrica reco-
gida en las Tablas N 2, 3 y 4 y a las frmulas que les presentamos al final
de la Tabla N 5. La informacin sobre costos para 1998 deber coincidir
con la escrita en la Matriz de Programacin del Plan Operativo Institucional
de 1998.
184
185
Gestin Financiera
Proyeccin de la Poblacin: Para proyectar la poblacin se multiplica la

poblacin del ao 1997 por (1 + r)n, donde:
r : Es la tasa de crecimiento poblacional promedio anual.

n : Es el nmero de aos transcurridos desde 1997.
Proyeccin de Ingresos: Para proyectar los ingresos, se debe:
1. Proyectar la tarifa de cada servicio, multiplicando la tarifa del ao 1997

por (1 + p)n, donde:
p : Es la tasa de inflacin promedio anual.
2. Multiplicar la tarifa proyectada por el nmero de atenciones programadas
en cada servicio.
Proyeccin de los Egresos: Para proyectar los costos, se debe:
1. Proyectar el costo unitario de cada tipo de gasto, multiplicando el costo

unitario del ao 1997 por (1 + p)n, donde:
p : Es la tasa de inflacin promedio anual.
2. Multiplicar el costo unitario proyectado por los gastos programados en
cada rubro.
186
5. Desarrollar el Presupuesto de su Establecimiento utilizando el formato de

Presupuesto Anualizado por Genrica, que llamaremos Presupuesto (Ta-
bla N 6) y siguiendo los pasos sealados en el Diagrama N 1: Esquema
de Elaboracin del Presupuesto.
DIAGRAMA N 1
ESQUEMA DE ELABORACIN DEL PRESUPUESTO
187
TABLA N 6
188
PRESUPUESTO MENSUALIZADO POR GENRICA AO 1998
Gestin Financiera
Desarrollemos cada uno de estos pasos (ver Tabla N 6):
a) Escriba los siguientes datos en la parte superior izquierda del Presupuesto; la iden-
tificacin:
Sector: 11 Salud.
Pliego: 011 Ministerio de Salud.
Unidad Ejecutora: el cdigo y nombre de su establecimiento.
b) Utilice como punto de partida las Actividades y/o Componentes determinados

en la Matriz de Programacin de Actividades. Para su desarrollo utilice la Estructu-
ra Funcional Programtica del Sector Salud 1998 (Anexo N 1)*, que se adjunta al
presente objetivo. Escriba cada Actividad y/o Componente en la cuarta y quinta
columna del Presupuesto. Por ejemplo, usted pudo haber incluido el Componen-
te: Capacitacin para Agentes Comunitarios, correspondiente a la Actividad: Edu-
cacin, Informacin y Comunicacin.
c) Ubique la Funcin, el Programa y el Sub-Programa correspondientes a cada una de
las Actividades y/o Componentes. Estos identificadores los encuentra usted en
la Estructura Funcional Programtica del Sector Salud 1998 (Anexo N 1). Escriba
la Funcin, Programa y Sub-Programa correspondiente en la primera, segunda y
tercera columna del Presupuesto. En nuestro ejemplo, stas son:
Funcin: 14 Salud y Saneamiento.

Programa: 046 Salud.
Sub-Programa: 0121 Control de Riesgos y Daos para la Salud.
d) Determine en qu Categora Especfica de Gasto caen los Costos estimados en

la Matriz de Programacin para cada Actividad y/o Componente, de acuerdo a lo
estipulado en el Anexo N 2C de la Ley de Presupuesto de la Repblica vigente, que
se adjunta (Anexo N 2). Escriba el cdigo respectivo en la novena columna del
Presupuesto. En nuestro ejemplo utilizaremos las siguientes categoras especficas
de gasto:
01 Retribuciones y Complementos
13 Gastos variables y Ocasionales
24 Alimento para personas
37 Otros servicios de terceros
e) Escriba el cdigo 11 (Aplicacin Directa) en la dcima columna, Modalidad de

Aplicacin, para todas las actividades y/o componentes. Esta modalidad, as como
otras menos frecuentes, se estipulan en el Anexo N 2C de la Ley de Presupuesto
de la Repblica vigente (Anexo N 2).
(*) Todos los Anexos se encuentran en la ltima parte del Texto Autoformativo.
189
Gestin Financiera
f) Determine en qu Grupo Genrico de Gasto cae cada Categora Especfica de

Gasto identificada en el punto 4. Ejecute esta operacin con la ayuda del Anexo N
2C de la Ley de Presupuesto de la Repblica (Anexo N 2). Escriba el cdigo respec-
tivo en la stima columna del Presupuesto.
Los siguientes son los grupos genricos de gastos ms utilizados:
1. Personal : Remuneracin.
2. Obligaciones Previsionales : Pago de pensiones.
3. Bienes y Servicios : Viticos, comisin de servicios y admisin de
bienes.
4. Otros Gastos Corrientes : Bonificaciones especiales.
Bonificaciones personales.
Bonificacin familiar.
Refrigerio, movilidad.
Otros beneficios.
5. Inversiones : Obras incluyendo la adquisicin de inmuebles,
equipos Vehculos y materiales necesarios.
6. Inversiones Financieras : Adquisicin de ttulos representativos.
7. Otros Gastos de Capital : No clasificados como inversiones financieras.
En nuestro ejemplo:
El grupo genrico 1 incluye a las especificas:

01 Retribuciones y Complementos
13 Gastos variables y Ocasionales
El grupo genrico 3 incluye a las especificas:

24 Alimento para personas
37 Otros servicios de terceros
g) Determine en qu Categora de Gasto cae cada Grupo Genrico de Gasto identi-

ficado en el punto 6. Ejecute esta operacin con la ayuda del Anexo N 2C de la Ley
de Presupuesto de la Repblica vigente (Anexo N 2). Escriba dicho dato en la
columna 6 del Presupuesto.
7. Servicios de Deuda
En nuestro ejemplo todos los grupos genricos son: Gastos Corrientes
190
h) En el rubro Fuentes de Financiamiento, dcima columna, transcriba las fuentes

que usted determin en la Matriz de Programacin de Actividades. Para un mejor
conocimiento de las fuentes distintas a las del Tesoro Pblico, aydese de la Hoja
de Recursos Directamente Recaudados que se adjunta (Anexo N 2A).
i) Utilice la informacin de egresos de la Tabla N 5, referente a los montos de dinero

requeridos por cada Especfica del Componente y escrbalos de manera
mensualizada, en el Cronograma del Presupuesto (columnas 12 22). El total
presupuestal se colocar en la columna 23. En nuestro ejemplo los montos los
montos mensualizados solamente han sido colocados para los meses de Enero,
Febrero, Diciembre y Total por razones de espacio.
j) A continuacin usted podr ingresar los datos calculados en los cuadros anteriores
en la siguiente Matriz el Presupuesto Mensualizado por Genrica para el ao 1998.
191
PRESUPUESTO MENSUALIZADO POR GENRICA AO 1998
192
Gestin Financiera
AJUSTE DE PRESUPUESTO (ANLISIS DE SENSIBILIDAD)
Herramienta a ser empleada para el seguimiento mensualizado del presupuesto, en caso de:
La asignacin sea menor a la solicitada.
La asignacin sea mayor a la solicitada

Esta Tabla lo empleara mensualmente para controlar sus Ingresos y Egresos
Usted deber:
1. Llenar la Tabla en funcin de su presupuesto.
2. Si sus ingresos son ms o menos de lo presupuestado, realice los ajustes en los egresos. Incremente las actividades en las cuales los egresos son menores que
los ingresos y limite las actividades donde los egresos son mayores que los egresos.
193
Gestin Financiera
3. ELABORACIN DE UN PROYECTO DE INVERSIN
De las actividades planteadas en su Mdulo POI, identifique una actividad sin

financiamiento que requiera apoyo financiero. Puede corresponder, de preferencias a:
Renovacin de equipos mdicos.
Necesidades de material mdico no fungible.
Necesidades de infraestructura.
Plantee el financiamiento correspondiente en calidad de inversin, evalelo y desarrolle

el plan de pago.
Para su apoyo se le entrega un disquete que contiene una hoja de clculo (*) que le
facilitar el desarrollo del trabajo. Comente los resultados.
Su actividad debe centrarse en los pasos del Diagrama N 2: Esquema de Elaboracin

de un Proyecto de Inversin.
DIAGRAMA N 2
ESQUEMA DE LA ELABORACIN DE UN PROYECTO DE INVERSIN
Desarrollemos cada uno de estos pasos:
(*) El software se encuentra a disposicin de Uds. en la Unidad de Capacitacin de la Direccin de Salud.
194
1. Determine el monto de sus Ingresos actuales y proyectados al Futuro.
TABLA N 7
Determine el horizonte de evaluacin o sea el nmero de perodos en el que se

evaluar el proyecto. Estos perodos pueden ser: meses, bimestres, trimestre,
semestres, aos, etc.
Determine el nmero de atenciones de hoy y proyctelo en el horizonte que
corresponder el Proyecto.
Multiplique el precio unitario de la atencin por el nmero de atenciones para
calcular los ingresos del proyecto.
2. Determine ahora los Costos de Inversin o sea los Costos en la

implementacin del Proyecto en el perodo cero.
TABLA N 8
195
Gestin Financiera
3. Ahora centre su actividad en los Costos de Produccin y Gastos de Opera-

cin, que se efectuarn desde el perodo uno hacia adelante.
TABLA N 9
4. Desarrolle el Flujo Econmico del Proyecto.
TABLA N 10
Ingresos: Corresponden a los calculados en el punto 1.
Costos Inversin: Calculados en el punto 2.
Costos de Produccin y Gastos de Operacin: Calculados en el punto 3.
Depreciacin: Se calcula como el valor de activos entre el nmero de aos de vida

til y luego se asigna a cada perodo del Proyecto.
Impuestos: Se aplica a la renta neta y se debe pagar al estado a partir del primer
perodo, que es cuando el proyecto empieza a dar sus frutos. Se obtienen de la
siguiente manera:
Impuestos = Ingresos [ Costo de Produccin + Gastos de Operacin + Depreciacin ] x 30%
. Nos queda calcular el Flujo Econmico por periodo del Proyecto, que es igual a:
Flujo Econmico = Ingresos [ Costos de Inversin + Costos de Produccin + Gastos de

Operacin + Impuesto ]
196
5. Ubique las fuentes de financiamiento y los formas de pago, para lo cual le

brindamos en el Texto Autoformativo (pg. 119) informacin sobre una serie de
lneas de financiamiento. En ellas es importante conocer las condiciones del prsta-
mo:
Monto Total de Prstamo

Tasa de Inters
Plazo de Pago
Forma de Pago: Tipo de Cuotas
Perodo de Gracia
Por ejemplo, usted puede pactar con la entidad financiera, las siguientes condicio-
nes:
Monto Total de Prstamo : S/. 10,000.

Tasa de Inters : 5.5 % mensual
Plazo de Pago : 2 aos
Forma de Pago : Cuotas iguales
Perodo de Gracia: Ninguno
Desarrolle su Plan de Pagos apoyndose en el ejercicio del Texto Autoformativo

(pginas 86 y 87).
6. Desarrolle el Flujo Financiero de Caja, que corresponde a:
Prstamo: Corresponde al monto determinado en el punto 5.

Amortizacin e Intereses: De acuerdo a lo pactado en el punto 5.
Flujo Financiero:
- En el perodo cero es igual al Prstamo.
- En los dems perodos es igual a la Amortizacin ms los Intereses con
signo negativo, en la medida que son egresos para el proyecto.
Usemos la siguiente matriz para el desarrollo correspondiente :
TABLA N 11
197
Gestin Financiera
7. Calcule el Flujo de Caja: Se efecta sumando algebraicamente el flujo econmi-

co y el flujo financiero.
TABLA N 12
Flujo de Caja = Flujo Econmico Flujo Financiero
8. Determine la Rentabilidad del Proyecto, usando:
Valor Actual Neto VAN

Tasa Interna de Retorno TIR
Relacin Costo Beneficio RBC
Para el desarrollo del VAN y del TIR, usamos los siguientes elementos:
Flujo de Caja: Datos de Flujo de Caja calculado en el punto 7.

Factor Simple de Capitalizacin (FSC) = ( 1 + i )n, donde:
- i: Es la Tasa de Corte o Actualizacin (10%) en el ejemplo del Texto
Autoformativo.
- n: Es el nmero cada uno de los perodos correspondientes al horizonte
de la evaluacin (desde 0 a m).
Flujo de Caja Actualizado: Es el Flujo de Caja del Proyecto, dividido entre el
Factor Simple de Capitalizacin. La suma de esta fila es igual al VAN del proyec-
to. Cuando el VAN suma cero, la tasa de actualizacin es igual a la TIR del
proyecto.
Usar el siguiente esquema:
TABLA N 13
Flujo de Caja Actualizado = Flujo de Caja Factor Simple de Capitalizacin
198
En el caso de la TIR, se logra llevando el VAN a valor cero. Los clculos pueden realizar-
se utilizando el software mencionado.
La relacin Beneficio-Costo, se calcula trabajando con:
Ingresos o Beneficios: Los Ingresos ms el Prstamo.

Costos: Los Costos de Inversin ms los Costos de Produccin ms Gastos de
Operacin ms Amortizaciones ms Intereses.
Factor Simple de Capitalizacin (FSC) = ( 1 + i )n, donde:
- i: Es la Tasa de Corte o Actualizacin (10%) en el ejemplo del Texto
Autoformativo.
- n: Es el nmero cada uno de los perodos correspondientes al horizonte
de la evaluacin (desde 0 a m).
Beneficios Actualizados: Son los beneficios divididos entre el Factor Simple
de Capitalizacin.
Costos Actualizados: Son los costos divididos entre el Factor Simple de Capi-
talizacin.
Usar el siguiente esquema :
TABLA N 14
Beneficios Actualizados = Beneficios Factor Simple de Capitalizacin
Costos Actualizados = Costos Factor Simple de Capitalizacin
Deben sumarse: Los Beneficios Actualizados y los Costos Actualizados separadamente y

dividir las sumas (Beneficios Actualizados / Costos Actualizados). El resultado corresponde
a la RBC del Proyecto.
Si los resultados fueran los del recuadro siguiente, entonces determinamos que el pro-
yecto es rentable y debe ejecutarse:
VAN > 0
TIR > i
RBC > 1
199
200
TEXTO DE APOYO
201
202
NDICE
Gua para la lectura de los textos 205

Integracin de la lecturas 207
Unidad I
Lectura 1: La Funcin Financiera en la Empresa 209
Unidad II
Lectura 2: Anlisis Financiero 213
Unidad III
Lectura 3: Clasificacin de los Costos Relaciones con la Actividad 230
Lectura 4: Modelo de Anlisis de la Relacin: Costo - Volumen - Utilidades 234
Lectura 5: Anlisis de Costos para la Toma de Decisiones Administrativas 239
Unidad IV
Lectura 6: Lista de Comprobacin y Control del Contenido del Documento
de un proyecto 255
Lectura 7: La Evaluacin Social 261
Unidad V
Lectura 8: Estrategia para Emergencias Financieras 270
Lectura 9: Financiamiento del Proyecto 284
Unidad VI
Lectura 10: El Presupuesto Maestro y la Contabilidad por Areas de Responsabilidad 292
Lectura 11: Glosario de Trminos 309
203
Gestin Financiera
204
Texto de Apoyo
GUA PARA LA LECTURA DE LOS TEXTOS
El material que tiene en sus manos contiene conceptos e instrumentos relativos a la Gestin
Financiera Moderna; de all la importancia con que debe atender a su lectura. Como Ud.
entender, la lectura de cada uno de estos documentos es imprescindible e importante para
el logro de los objetivos educacionales de la actividad. Es necesario, por tanto, que Ud. lea
previamente los documentos adjuntos y los interiorice antes de iniciar las actividades de
capacitacin, en las que Ud. debe intervenir activa y participatoriamente.
Recuerde que la finalidad de esta Gua es:
Facilitarle un mejor aprendizaje de los materiales de lectura
DE LA LECTURA:
Teniendo en cuenta que la lectura es bsica e imprescindible en el aprendizaje dentro de las
actividades de capacitacin, creemos que debemos darle algunas orientaciones previas.
Fase Individual:
1. Ud. debe leer atentamente cada uno de los materiales, reflexionando sobre su significa-
do, importancia y utilidad prctica e inmediata en su institucin; si es posible, trate Ud.
de problematizar esos contenidos.
2. Debe Ud. transcribir las ideas ms importantes y, si es posible, comentarlas en una libreta
de apuntes o en cualquier objeto que sirva para tales fines; por ejemplo, fichas. Asimismo,
si es que lo ledo ofrece alguna dificultad de comprensin o requiere de alguna amplia-
cin posterior debe escribirlo para comentarlo con sus compaeros en la fase grupal.
3. Tome nota que en los textos existen algunas partes resaltadas, con recuadros o en negri-
ta; detngase un momento en ellas y reflexione sobre las razones para tal resaltamiento
y sobre su relacin con lo que Ud. est desarrollando como aprendizaje de los conteni-
dos de la actividad de capacitacin.
4. Si fuera posible, y esto es lo deseable, ample Ud. sus conocimientos con lecturas comple-
mentarias de la bibliografa que trae cada material.
5. Para la mejor comprensin de todo el material educativo, ud. cuenta con:
a) Un glosario de trminos financieros al final del conjunto de lecturas.
b) Un compendio informativo que integra el contenido por objetivos de todos.
Fase Grupal:
Hemos comprobado que el aprendizaje es ms efectivo cuando se comparte lo aprendido
con otras personas en base a comentarios, discusiones, confrontaciones, etc. Por tanto, le
sugerimos lo siguiente:
1. Conforme un crculo de estudios con sus compaeros del equipo de gestin; de suerte
que sea posible reunirse para compartir lo aprendido.
2. Converse y discuta lo que Ud. ha recogido y comentado de sus materiales de estudio.
3. Exija la intervencin de los dems miembros del crculo de estudios, sea con otros co-
mentarios y con aportes personales.
205
Gestin Financiera
4. Confronte sus aportes con los aportes de los dems miembros del crculo de estudios y
discuta las semejanzas y diferencias que existan hasta llegar a un consenso, lo que ser
anotado por todos en sus respectivas libretas de apuntes.
5. Busque con su crculo de estudios una aplicacin inmediata de los contenidos aprendi-
dos y, si es posible, plantee proyecciones a mediano o largo plazo de los mismos.
206
Texto de Apoyo
INTEGRACIN DE LECTURAS
El conjunto de lecturas presentadas como material didctico complementario del Texto

Autoformativo del Mdulo Gestin Financiera pone al alcance del participante informacin
conceptual bsica y relevante sobre finanzas, seleccionada en base a su aplicabilidad en la
Gestin de Establecimientos de Salud, sobre todo del Sector Pblico; as tenemos que:
Unidad I:
La lectura N 1 introduce al participante en el significado y la importancia de la funcin
financiera para toda organizacin y detalla los tipos de decisiones que el profesional
encargado de las fianzas institucionales debe tomar.
Unidad II:
La lectura N 2 resalta la importancia del anlisis financiero como instrumento de diag-
nstico de la salud financiera de una organizacin y como elemento de gestin; brindan-
do adems detalles complementarios de la manera de emplear, interpretar y obtener
beneficios de este importante de gestin.
Unidad III: Contempla las lecturas N 3, 4 y 5

La lectura N 3 clasifica de manera sencilla y prctica los conceptos de costos y su
clasificacin para una buena identificacin de los mismos por el participante y una ade-
cuada aplicacin en sus estudios y gestin financiera.
La lectura N 4 expresa detalles a tener presentes en el anlisis de la relacin costo-
volumen-utilidades, as como en la determinacin del correspondiente punto de equili-
brio a fin de contar con informacin pertinente para el planeamiento de la produccin
por la organizacin, considerando los efectos que los costos y los volmenes tendrn
sobre los beneficios obtenibles en el futuro.
La lectura N 5 est referida al empleo de los datos sobre costos para mejorar la produc-
tividad y eficiencia de los servicios en salud, proporcionando criterios para mejorar la
comprensin del anlisis de los mismos.
Unidad IV: Considera las lecturas N 6 y 7

La lectura N 6 presenta una lista de comprobacin y control de los contenidos que debe
contener el documento de un proyecto a nivel de estudio de factibilidad o anteproyecto
definitivo, constituyndose en una gua valiosa para los proyectos que elabore el partici-
pante en su entrenamiento o durante su gestin.
La lectura N 7 permite conocer en forma clara y sencilla la importancia, las caractersti-
cas y la forma de realizar la evaluacin social en la gestin de proyectos e inversin para
el sector pblico, aspecto crtico para el desarrollo econmico y de salud en nuestro pas.
Unidad V: Considera las lecturas N 8 y 9

La lectura N 8 incide en el concepto de incertidumbre siempre existente en el
planeamiento financiero; concepto muchas veces obviado y que a travs de imprevistos
impide el logro de los objetivos. Esta lectura define tambin a lineamientos para la elabo-
racin de estrategias que contrarrestan las emergencias financieras, lo cual es un compo-
nente importante de la gestin financiera.
La lectura N 9 explica el significado del acto de financiacin para un proyecto, as como
da a conocer las diferentes fuentes disponibles o existentes para obtener los recursos
financieros necesarios para implementar una o varias actividades.
207
Gestin Financiera
Unidad VI: Considera las lecturas 10 y 11

La lectura N 10 recuerda la importancia del presupuesto como instrumento de
planeamiento, motivacin y control para la gestin financiera de una organizacin y
detalla las caractersticas resaltando los aspectos de control y responsabilidad en el ma-
nejo de los mismos.
La lectura N 11 consiste en un glosario de terminologa financiera que apoyar en la
comprensin de la literatura financiera.
208
Texto de Apoyo: Unidad I
LECTURA N 1:
LA FUNCIN FINANCIERA EN LA EMPRESA
Autor : VAN HORNE, James C.

Obra : Administracin Financiera. Ediciones Contabilidad Moderna, Buenos Aires - 1973
RESUMEN
La finalidad de toda organizacin o empresa es la de cumplir su misin a travs del logro de sus
metas en un mercado dado, a lo largo del tiempo, maximizando el empleo de sus recursos (y
entre ellos el financiero) con la expectativa de mantenerse o crecer en un medio incierto. En este
contexto la funcin financiera de la organizacin o empresa est referida a las responsabilidades
de determinacin del volumen total de fondos que deber utilizar la empresa, distribucin de
estos fondos eficientemente al interior de la organizacin, y distribucin conveniente de las fuen-
tes de financiamiento; para ello el gerente financiero deber tomar decisiones en materia de
inversin (colocacin de fondos en proyectos cuyos beneficios se concentrarn en el futuro), del
financiamiento (la mejor combinacin de fuentes de fondos para la empresa) y de distribucin de
beneficios (obtenidos por la organizacin en un periodo de tiempo dado), buscando durante su
gestin la mejor solucin a los tres tipos de problemas mencionados, de acuerdo a los objetivos
de la institucin.
La Funcin Financiera en la limitadas funciones. En la actualidad asume las si-

guientes responsabilidades:
Empresa
a) determinar el volumen total de fondos que de-
ber utilizar la empresa;
b) distribuir esos fondos eficientemente entre los
1. INTRODUCCION
diversos activos;
El papel del gerente financiero en la empresa mo- c) distribuir de la mejor manera las fuentes de
derna est en constante evolucin. Sus responsabili- financiamiento, desde el punto de vista de la eva-
dades se amplan y son cada da ms vitales para el luacin global de la empresa.
desenvolvimiento de la empresa. Otrora esta respon-
El gerente financiero debe poseer una perspectiva
sabilidad se limitaba principalmente a llevar meticu-
amplia por que su influencia se extiende a todas las
losamente los libros, preparar balances, manejar la
actividades de la empresa as como al medio que la
caja y ocuparse de pagar las facturas; y, cuando los
rodea.
fondos eran insuficientes para cubrir las posibles ne-
cesidades de la empresa, el gerente financiero era
2. EVOLUCION DE LAS FINANZAS
responsable de conseguirlos. Sin embargo, esa ges-
tin slo comprenda frecuentemente los aspectos Para comprender mejor el nuevo papel del gerente
rutinarios de la obtencin de crditos a corto, me- financiero y la evolucin de sus funciones, es til se-
diano o largo plazo. guir los cambios que han experimentado las finan-
zas en cuanto a disciplina terica.
La esfera de accin del gerente financiero se ha ex-
tendido en los ltimos aos mucho ms all de esas Las finanzas de empresa surgieron como esfera es-
209
Gestin Financiera
pecial de estudio a comienzos de siglo, mientras que foque tradicional. Elaborado a partir de 1920, ese
antes se las consideraba fundamentalmente como mtodo encaraba el anlisis desde el punto de vista
parte de la economa. En trminos generales, esta de alguien (prestadores o inversores) que examinase
materia se refera entonces slo a los instrumentos, la empresa desde afuera y no daba especial impor-
instituciones y procedimientos existentes en el mer- tancia a la toma de decisiones empresarias. El estu-
cado de capitales. Por aquella poca se produjeron dio de la financiacin externa era todava principal-
muchas fusiones de empresas, de las cuales la ma- mente descriptivo, aunque durante este perodo se
yor fue la colosal formacin de la U.S. Steel intensific el estudio de los movimientos del efectivo
Corporation, en 1900. No existan registros ni esta- as como del planteamiento y control dentro de la
dos contables del tipo que hoy conocemos. La publi- propia empresa.
cacin de informacin financiera slo se generaliz
A mediados del decenio 1950-160 surgi un gran
a raz de exigencias legales.
inters en la utilizacin de los recursos y otros as-
Al iniciarse la era de la innovacin tecnolgica y las pectos conexos. De todas las facetas que presentan
nuevas industrias, all por la dcada del 20, las em- las finanzas, tal vez sea sta la que ha experimenta-
presas necesitaron ms fondos. El resultado fue un do mayores progresos en los ltimos aos. La elabo-
mayor inters en el financiamiento y la liquidez de la racin de nuevos mtodos y tcnicas para seleccio-
empresa. Se prest gran atencin a la necesidad de nar los proyectos de inversin origin toda una es-
describir los mtodos de financiacin externa, y se tructura que favorece la ms eficiente asignacin de
pens poco en la organizacin interna de la empre- los recursos financieros en la empresa. El gerente
sa. financiero asumi nuevas responsabilidades y tom
intervenciones en nuevos problemas, como son la
En esta poca la intervencin y las funciones de los
administracin del conjunto de los recursos inverti-
banqueros inversores fueron particularmente impor-
dos en activos y su asignacin a cada activo en par-
tantes, en aquellos momentos, para el estudio de las
ticular, sobre la base de un adecuado y objetivo cri-
finanzas de empresa.
terio de seleccin.
La gran crisis del 30 forz a concentrar el estudio de
Como consecuencia de estos cambios, el gerente
las finanzas en los aspectos defensivos, de supervi-
financiero tuvo forzosamente que enfrentarse con el
vencia. Se prest preferente atencin al mantenimien-
problema de determinar cmo los inversores y acree-
to de la liquidez, as como al estudio de las quiebras,
dores valoran la empresa, y qu influencia ejerce cada
liquidaciones y reorganizaciones. En materia de fi-
una de sus decisiones sobre esa valoracin. El resul-
nanciacin externa la principal preocupacin fue
tado fue que se elaboraron modelos de valuacin
determinar cmo podan protegerse los prestamis-
para utilizarlos en la adopcin de decisiones finan-
tas. Por imperio de las circunstancias imperaba lgi-
cieras. Con esta preocupacin por la valuacin de
camente una actitud conservadora, predominando
la empresa surgi la evaluacin crtica de la estruc-
en gran medida la necesidad de mantener una sli-
tura de capital y la poltica de dividendos de la em-
da estructura financiera. Los muchos abusos come-
presa con relacin a su valor global, y a raz del cre-
tidos con las deudas (especialmente en relacin con
ciente inters por la distribucin de los gastos de
las compaas concesionarias de servicios pblicos)
capital, se han hecho grandes progresos por la dis-
salieron a relucir cuando muchas empresas quebra-
tribucin de los gastos de capital, se han hecho gran-
ron. Esas quiebras, junto con el fraudulento trato
des progresos hacia una teora general de las finan-
que sufrieron numerosos inversionistas, pedan a
zas.
gritos una reglamentacin, y bien pronto aparecie-
ron las reglamentaciones y los mayores controles del En el futuro, el valor de mercado ser un concepto
gobierno sobre las empresas. Una consecuencia de de creciente importancia para la direccin de la em-
esas disposiciones fue una mayor divulgacin de la presa.
informacin financiera por parte de las sociedades
El uso de las computadoras como herramientas para
annimas. Ello, a su vez, determin que el anlisis
el anlisis cuantitativo influy considerablemente en
financiero fuese ms completo, porque el analista
la evolucin de las finanzas desde el ao 1950 en
pudo comparar distintas empresas desde el punto
adelante. Gracias a ello se han elaborado sistemas
de vista de sus condiciones financieras y sus resulta-
de informacin complejos que proporcionan a los
dos.
gerentes financieros los datos que necesitan para
Durante la dcada del 40 y hasta principios de la tomar decisiones acertadas. Adems, se ha avanza-
siguiente, las finanzas fueron dominadas por el en- do mucho en la aplicacin de mtodos analticos a
210
Texto de Apoyo: Unidad I
los problemas financieros, y las tcnicas de investi- Adems de seleccionar inversiones nuevas, una
gacin operativa estn demostrando cada vez ms empresa debe manejar con eficiencia los activos
su utilidad. A medida que surjan nuevos mtodos, que ya posee. El gerente financiero tiene diver-
ser posible realizar anlisis financieros ms riguro- sos grados de responsabilidad operativa sobre
sos y fructferos. ellos. Debe ocuparse ms del manejo de los acti-
vos corrientes que de los fijos. Aunque el gerente
En general, el estudio de las finanzas se ha transfor-
financiero tiene poca o ninguna responsabilidad
mado, pues de un mero proceso descriptivo ha pasa-
operativa respecto de los activos fijos, es respon-
do a ser una disciplina compleja que comprende un
sable del monto y destino de los recursos em-
anlisis riguroso y una teora normativa; de una acti-
pleados en stos, puesto que interviene en la pre-
vidad limitada principalmente a la obtencin de re-
paracin del presupuesto de inversiones, que
cursos, a otra que comprende el control del activo, la
implica la evaluacin y aceptacin o rechazo de
asignacin de los recursos y el cuidado del valor de
cada proyecto.
mercado de cada entidad; y de una actividad que
daba primordial importancia al anlisis de las rela-
b) Decisiones de Financiamiento
ciones externas de la empresa, a otra que concentra
su atencin en la adopcin de decisiones internas. El segundo gnero de decisiones se refiere al
financiamiento, que consiste en determinar la
3. FUNCIONES DE LA ACTIVIDAD mejor combinacin de fuentes financieras, o es-
FINANCIERA tructura de financiamiento.
La funcin financiera puede dividirse en tres impor- La decisin de financiamiento debe considerar
tantes reas de decisin, presentes en toda empresa: la composicin de los activos, la actual y la pre-
decisiones en materia de inversin, de financiamiento vista para el futuro, porque ella determina la na-
y de pago de dividendos. Cada una de ellas debe turaleza del riesgo empresario, tal como es
estudiarse teniendo en cuenta el objetivo bsico de percibida por los inversores; y a su vez esa per-
la empresa. Slo una combinacin ptima de esos cepcin del riesgo empresario afecta al costo real
tres tipos de decisiones permitir elevar al mximo de las distintas fuentes de financiamiento.
el valor que tiene una empresa. A continuacin exa-
minaremos rpidamente esas decisiones, indicando c) Decisiones sobre dividendos
la ubicacin que les daremos en los captulos siguien- La tercera gran rea de decisin es la poltica de
tes. dividendos de la empresa. Las decisiones sobre
a) Decisiones de Inversin dividendos comprenden el planeamiento del por-
centaje de las utilidades que se pagarn a los
Este tipo de decisiones es, probablemente, el ms accionistas como dividendo en efectivo y como
importante de los tres. El presupuesto de inver- dividendo en acciones, de la estabilidad de los
siones, que es su resultante final, representa la dividendos a travs del tiempo, y el rescate o
decisin de utilizar ciertos recursos para la reali- recompra de acciones.
zacin de ciertos proyectos cuyos beneficios se
concentrarn en el futuro. Como los beneficios La gestin Financiera
futuros no pueden conocerse con certeza, todo
La gestin financiera comprende la solucin de
proyecto de inversin involucra necesariamente
los tres tipos de problemas que acabamos de
un riesgo, y en consecuencia debe evaluarse en
mencionar en el pargrafo anterior. La solucin
relacin con el rendimiento y el riesgo adiciona-
que se les d en conjunto determina el valor de
les que, presumiblemente, se acumularn a los
la empresa para sus accionistas. Supuesto que
ya existentes, porque stos son los factores que
nuestro objetivo consiste en maximizar ese va-
afectan la valuacin de mercado de la firma. La
lor, la firma debe buscar la combinacin ptima
decisin de invertir involucra la de modificarla, o
de las tres clases de decisiones. Como estas lti-
sea, la de reubicar recursos cuando un activo
mas estn interrelacionadas, deben resolverse
deje de justificarse econmicamente. Las deci-
conjuntamente. Tal solucin conjunta es difcil
siones de inversin, pues, determinan el monto
de lograr. Sin embargo, con un respaldo terico
total de los activos de la firma, su composicin y
adecuado, pueden lograrse decisiones que se
la calidad e intensidad del riesgo empresario.
acerquen al ptimo. Lo importante es que el ge-
211
Gestin Financiera
rente financiero evale cada alternativa en fun- dos cuantitativos para estudiar, planificacin y
cin de sus efectos sobre el valor de la empresa. controlar las actividades de la empresa; el anli-
sis financiero es condicin necesaria, a modo de
Como ayuda para lograr las decisiones ptimas, requisito previo, para tomar buenas decisiones
el gerente financiero dispone de diversos mto- financieras.
212
Texto de Apoyo: Unidad II
LECTURA N 2:
ANLISIS FINANCIERO
Autor: BELLIDO SNCHEZ, Pedro Alberto

Obra: Administracin Financiera. Lima
RESUMEN
El Anlisis Financiero est referido al conjunto de diagnstico de la Salud Financiera de una
organizacin en el tiempo. Permite evaluar los aspectos favorables y desfavorable de la situacin
financiera de la empresa en el pasado, presente o futuro, y contar con informacin relevante para
diferentes partes interesadas en la sustitucin para el Gerente Financiero como un medio de
evaluacin de la gestin; para el acreedor como medio de conocer la capacidad de la empresa de
generar recursos para atender una deuda o crdito; para el inversionista o proveedor de fondos
actual o potencial como medio de conocer los niveles de beneficios, rentabilidad o utilidad
presentes y futuras generadas por la organizacin.
Los documentos a partir de los cuales se obtiene la informacin necesaria para realizar el
Anlisis Financiero en los Estados Financieros (El Balance General o Estado de Situacin y el
Estado de Ganancias y Prdidas o Estado de Resultado).
El proceso de Anlisis se realiza por comparacin de los ratios financieros de la misma empresa
en el tiempo o en ratios financieros de otra empresa semejante en el mismo rubro de produc-
cin.
1. Concepto vos del analista, sea ste Acreedor, Accionista, actual

o futuro, y la propia empresa a travs del Gerente
El Anlisis Financiero es un instrumento de diag- Financiero.
nstico empresarial, que consiste en relacionar las
diversas cuentas que integran los Estados Financie- El Acreedor de la empresa estar interesado, si el
ros, valindose principalmente de los ratios (cono- crdito es a corto, en la liquidez de la empresa. En
cidos tambin como razones, coeficientes, ndices fi- cambio, si su crdito es a largo plazo, estar preocu-
nancieros o proporciones), permitiendo evaluar los pado por determinar la capacidad de aquella para
aspectos favorables y desfavorables, de la situacin generar recursos financieros que permitan atender
econmica y financiera de la empresa en el pasado, el servicio de la deuda, es decir, pagar los intereses y
el presente o el futuro. Los Estados Financieros que la amortizacin del prstamo a su vencimiento.
sirven de base para el anlisis mediante razones o A los inversionistas, sean stos accionistas actuales
ratios son: el Balance General o Estado de Situacin o probables, les interesa fundamentalmente los nive-
y el Estado de Ganancias y Prdidas o Estado de les de rentabilidad, o utilidades presentes y futuras.
Resultados siendo un ratio el coeficiente o cociente
La Gerencia Financiera de la empresa pondr espe-
obtenido al comparar dos datos.
cial cuidado en el anlisis financiero, como un me-
dio de evaluar la gestin econmica y financiera de
2. Partes Interesadas en el Anlisis la entidad a su cargo, a fin de poder tomar las deci-
Financiero siones conducentes a corregir las deficiencias encon-
El Anlisis Financiero es de inters para diversas per- tradas.
sonas, de tal manera que ste vara segn los objeti-
213
Gestin Financiera
3. Bases de Comparacin
Las Razones Financieras son susceptibles de varias
formas de comparacin:
a) Se puede comparar con razones de la misma
empresa, es decir efectuando un anlisis
intraempresa al relacionar una razn actual con
razones histricas pasadas o con razones presu-
puestadas o futuras. Las actuaciones pasadas
pueden mostrar la naturaleza de los cambios
habidos y determinar si ha ocurrido un deterio-
ro o una mejora en su situacin financiera. La
medicin de la realidad con lo presupuestado, al
conciliar ambas razones permite establecer, en
principio que los resultados han sido satisfacto-
rios.
b) Pueden compararse las razones financieras de
la empresa con las de otras empresas similares, Fuente: Comisin Nacional Supervisora de Empresas y Valores
ya sea consideradas en forma aislada o agrupn- (CONASEV) Indicadores Financieros empresariales. Aos 1980,
1981, 1982 y 1983. Lima-Per
dolas por el mismo tipo de actividad, obviamen-
te la validez de la comparacin estar en fun- 4. Limitaciones de las Razones
cin de la similitud existente entre las empresas Financieras
cuyos ndices sirvieron de base. Estas razones se
pueden encontrar en Indicadores Financieros Una razn o ratio es un coeficiente, o ndice y debi-
de empresas inscritas en Bolsa, publicacin de do a ello, tiene ciertas limitaciones, entre las que se
la Comisin Nacional Supervisora de Empresas pueden mencionar:
y Valores (CONASEV) y en el Vademcum Bur- a) Una sola razn en forma aislada, no proporcio-
stil, que es una publicacin de la Bolsa de Valo- na la suficiente informacin como para determi-
res de Lima. Un ejemplo de estndares prome- nar la situacin y el rendimiento de una empre-
dio del sector industrial se ilustra en el cuadro. sa; en tal sentido, slo analizando un grupo de
CUADRO N 1 ratios puede llegarse a conclusiones razonables
ESTNDARES PROMEDIO DEL SECTOR en torno a la situacin financiera total de aque-
INDUSTRIAL lla.
b) Por otro lado, los Balances Generales son infor-
mes financieros que reflejan la situacin de la
empresa en un momento determinado, por ello,
al compararlos se debe verificar que las fechas
de los estados que se comparan sea las mismas
de no ser as, en el caso de empresas estacionales,
los Balances de dos fechas distintas pero muy
cercanas, pueden provocar conclusiones err-
neas.
c) Es muy importante verificar y asegurarse que la
informacin que presentan los Estados Finan-
cieros que se comparan, se hayan elaborado de
la misma manera ya que el uso de prcticas con-
tables distintas afectan la comparabilidad.
d) Finalmente, es de gran importancia considerar
que si debido a la inflacin, las unidades mone-
tarias referentes a aos distintos son diferentes
en su poder de compra o poder adquisitivo, una
razn, cuyo numerador y denominador se expre-
214
san en unidades monetarias diferentes puede no CUADRO N 3

tener significado alguno. ESTADO DE GANANCIAS Y PRDIDAS DE
INDUSTRIAL LIMA S.A.
5. Estados Financieros Principales (EN MILES DE SOLES)
Para demostrar el clculo de las diferentes razones o
ndices financieros, que se exponen a continuacin,
se ilustran, en los cuadros 2 y 3, el Balance General
y el Estado de Ganancias y Prdidas de INDUSTRIAL
LIMA S.A. de los aos 1986 y 1987: los datos refe-
rentes al ao 1987 se emplearn para calcular el
mayor nmero de razones financieras.
CUADRO N 2
BALANCE GENERAL DE INDUSTRIAL LIMA S.A.
(EN MILES DE SOLES)
CUADRO N 4
(EN CIFRAS ABSOLUTAS Y RELATIVAS)
215
Gestin Financiera
Los resultados obtenidos pueden graficarse, en cier-

tas ocasiones, de diversas formas, como por ejemplo:
a) Presentar la estructura del Balance General me-
diante dos rectngulos dibujados a escala, tal
como se muestra en el Grfico 1.
GRFICO 1
AL 31 DE DICIEMBRE DE 1987
Para completar la informacin de los Estados Finan-

cieros se hacen varias suposiciones para ambos aos:
a) Que el 50% de las ventas de la empresa son al
crdito y el 50% al contado.
b) Que el 90% del costo de ventas representa com-
pras al crdito y el 10% son al contado.
c) Que la amortizacin de la Deuda a Largo Plazo
en 1987 fue de S/. 256,000.
6. Anlisis Porcentual y grfico

b) Presentar la estructura del Estado de Ganancias
Los Estados Financieros tambin se pueden anali-
y Prdidas mediante un crculo, tal como se ilus-
zar mediante el empleo de porcentajes: obtenindose
tra a continuacin:
los datos porcentuales con mayor o menor detalle,
segn se desee. En los cuadros 4 y 5 se presenta este GRFICO 2
tipo de anlisis en forma bastante objetiva. ESTADO DE GANANCIAS Y PRDIDAS POR EL AO
TERMINADO EL 31 DE DICIEMBRE DE 1987
CUADRO N 5
(EN CIFRAS ABSOLUTAS Y RELATIVAS)
216
c) Presentar grficos de tendencia de las diversas 3.7 Principales Razones Financieras

razones o ratios de la empresa, comparndolos
con el promedio o media del sector industrial en Las principales razones o ndices financieros se pue-
que sta desarrolla su actividad, de la forma si- den agrupar en cinco categoras:
guiente: a) Razones de Liquidez.
b) Razones de Rotacin.
GRFICO 3
c) Razones de Endeudamiento.
RAZN CORRIENTE
d) Razones de Rentabilidad
e) Razones de Cobertura.
Las tres primeras categoras se basan principalmen-
te en los datos que se obtienen del Balance General,
en cambio las restantes toman la informacin nece-
saria para su clculo, del Estado de Ganancias y Pr-
didas. Por otro lado, si bien todas son importantes,
las razones de liquidez y de rentabilidad, en un an-
lisis a corto plazo, ofrecen una informacin ms pre-
cisa para fines de control y planteamiento de la em-
presa.
El cuadro 6 ilustra las razones financieras de uso
ms frecuente, que se explicarn ms adelante. Evi-
GRFICO 4
dentemente slo algunas de ellas sern apropiadas
ROTACIN DE INVENTARIOS
dentro del anlisis de una situacin determinada,
conviene, en tal sentido, utilizar las ms significati-
vas en el problema que se trata de estudiar.
CUADRO 6
PRINCIPALES RAZONES FINANCIERAS
GRFICO 5
RENTABILIDAD NETA DEL PATRIMONIO
217
Gestin Financiera
Activo corriente - Inventario

RAZN DE ACIDEZ =
Pasivo corriente
En 1987, la Razn de Acidez de Industria
Lima S.A. es:
S/. 30,432 - S/. 18,842 11,590
RAZN DE ACIDEZ = = =
S/. 16,152 16,152
= 0.72
Generalmente, es recomendable una razn
A. RAZONES DE LIQUIDEZ de acidez de 1.00 o mayor, ya que tal ndice
expresa una situacin financiera bastante
Las Razones de Liquidez, llamadas tambin Ratio
aceptable.
de Tesorera o de estructura Financiera, son el
medio de apreciar la capacidad de la empresa A.3 Razn de Efectivo
para cancelar sus obligaciones a corto plazo,
La Razn de Efectivo o Prueba Supercida,
corrientes o circulantes. Tambin se conocen
es un anlisis ms profundo de la liquidez,
como Indices de Solvencia Financiera y se ca-
ya que considera la relacin entre el efecti-
racterizan por centrar el anlisis en el activo y
vo en Caja y Bancos frente a las deudas de
pasivo o corrientes.
vencimiento a corto plazo. La razn de efec-
A.1 Razn Corriente tivo se expresa:
Caja y Bancos
La Razn Corriente, denominada tambin RAZN DE EFECTIVO =
Ratio de Liquidez, es uno de los indicadores Pasivo Corriente
ms utilizados en el anlisis financiero, ex- Al aplicar la frmula a Industrial Lima S.A.
presndose de la siguiente manera: resulta:
Activo corriente S/. 1,238
RAZN CORRIENTE = RAZN DE EFECTIVO = = 0.08
Pasivo corriente S/. 16,152
La Razn Corriente de Industrial Lima S.A. Al concentrarse el numerador de esta razn

en 1987 es: en las disponibilidades de efectivo en Caja y
S/. 30,432 Bancos, el ndice obtenido se constituye en
RAZN CORRIENTE = = 1.88 la medida ms penetrante de la liquidez; ob-
S/. 16,152 viamente, cuanto ms penetrante de la li-
Un ndice elevado puede significar una ma- quidez; obviamente, cuanto mas elevada sea
yor capacidad de la empresa, para cumplir la razn, mayor ser la disponibilidad de
con sus deudas a corto plazo; sin embargo, efectivo para el pago de las deudas. En el
se debe considerar que no est tomando en caso de Industrial Lima S.A. por cada S/. 1.00
cuenta la liquidez relativa de los elementos, de pasivo corriente, la empresa dispone
o cuentas, que integran el activo corriente. S/. 0.08 en efectivo para su cancelacin. Es
de observar que, en economas altamente
Una razn corriente, para ser considerada
inflacionarias donde el valor adquisitivo de
aceptable, depende mayormente del sector
la moneda desciende permanentemente, no
industrial en que la compaa desarrolla sus
resulta muy conveniente mantener una ra-
actividades.
zn de efectivo elevada, por la exposicin
A.2 Razn de Acidez del dinero a la inflacin.
La Razn de Acidez, o Prueba cida, es una A.4 Posicin Defensiva
medida ms severa, que permite evaluar
Otra medida de la liquidez de la empresa es
crticamente la liquidez de la empresa
la Posicin Defensiva o Perodo de Liqui-
Para su clculo, se deducen del activo co- dez Extrema, la cual se define como el pe-
rriente los inventarios, debido a que stos rodo dentro del cual la firma podra funcio-
constituyen la parte menos lquida del acti- nar sobre la base de sus activos lquidos, sin
vo a corto plazo o circulante. La razn de tener que financiarse de recursos, va ven-
acidez se obtiene segn la siguiente frmula.
218
tas u otras fuentes, es decir, el tiempo en curso del tiempo, no debiendo emplearse
que podra vivir slo con sus activos lqui- en forma comparativa con otras compaas,
dos. Los activos lquidos, para el clculo de ya que no tendra sentido esa clase de com-
este ndice, incluyen bsicamente el efectivo paracin interempresa.
en Caja y Bancos, los Valores Negociables y
las Cuentas y Letras por Cobrar a Corto Pla- B. RAZONES DE ROTACIN
zo. Las Razones de Rotacin, conocidas tambin
La posicin defensiva se calcula con la si- como Ratios de Gestin, de Actividad o Ratios
guiente frmula: Operativos, constituyen un medio para evaluar
Activos lquidos
el nivel de actividad, as como para medir la efi-
POSICIN ciencia en la gestin de los recursos financieros
=
DEFENSIVA Egresos operativos diarios presupuestarios de la empresa. A menudo esta evaluacin de la
Para Industrial Lima S.A. este indicador es actividad recae sobre las cobranzas, los pagos,
el siguiente: los inventarios, los activos fijos y el activo total.
POSICIN 1,238+2,372+7,732 S/. 11,242 B.1 Rotacin de Cuentas por Cobrar
= =
DEFENSIVA 125 125 Esta razn tiene como objetivo medir el mar-
POSICION DEFENSIVA = 89.9 das gen o plazo promedio de los crditos que la
El denominador de la frmula est repre- empresa otorga a sus clientes, y le permite,
sentado por los egresos de operacin dia- a su vez, evaluar la poltica de crditos y co-
rios presupuestados de la empresa, habin- branzas empleada. Tambin se dice que este
dose supuesto que son de S/. 125 para In- ratio, presenta la liquidez de las cuentas por
dustrial Lima S.A. cobrar, el reflejar la velocidad en la recupe-
racin de los crditos concedidos, velocidad
A.5 Capital de Trabajo dada por el nmero de veces que las cuen-
El Capital de Trabajo, Fondo de Maniobra, tas por cobrar se convierten en efectivo en
o Capital Neto de Trabajo, es una cifra mo- el curso del ao. Esta razn se calcula con
netaria y no propiamente una razn finan- la frmula siguiente:
ciera. Se obtiene deduciendo al Activo Co- ROTACION DE CUENTAS POR COBRAR =
rriente el Pasivo o corriente. En el grado en Ventas Anuales al Crdito
que el Activo Corriente exceda al Pasivo =
Promedio de Cuentas por Cobrar
Corriente, la empresa dispondr de mayo-
Para calcular la Rotacin de Cuentas por
res recursos que financien sus actividades
Cobrar de Industrial Lima S.A., deben de-
operativas, siendo, adems, un ndice de es-
terminarse las ventas anuales al crdito; las
tabilidad financiera o de proteccin margi-
cuales, como ya se mencion antes, ascien-
nal para los actuales acreedores, permitin-
den al 50 % de sus ventas, es decir a
dole a la empresa poder soportar perodos
S/. 39,125. Luego se suman los respectivos
de depresin, recesivos o emergentes.
saldos de cuentas por cobrar al fin de ao y
El Capital de Trabajo de Industrial Lima S.A. se dividen entre 2. Se obtiene as el Prome-
en 1987 es el siguiente: dio de Cuentas por Cobrar; siendo la Rota-
CAPITAL DE TRABAJO: cin de Cuentas por Cobrar la siguiente:
S/. 30,432 - S/. 16,152 = S/. 14,280 ROTACION DE CUENTAS POR COBRAR =
En este caso, el exceso del Activo Corriente 39,125 39,125
sobre el Pasivo Corriente, que asciende a
7,466+7,732 15,198 39,125
S/. 14,280 es el Capital de Trabajo, que ha = = =
sido financiado por las deudas a largo plazo 2 2 7,599
y/o por los accionistas, no habindose obte-
nido los recursos mediante deudas a corto ROTACION DE CUENTAS POR COBRAR = 5.15
plazo o corrientes. Cuanto ms elevado sea el ndice o Razn
El Capital de Trabajo es til solamente para de Rotacin de Cuentas por Cobrar, mayor
efectuar anlisis intraempresa, o sea para ser el nivel de recuperacin de los crditos
evaluar la liquidez de la firma en el trans- concedidos, ya que existir un ms rpido
219
Gestin Financiera
cobro de las ventas al crdito durante el ejer- con la poltica de crditos que tiene la em-
cicio contable y las cuentas por cobrar represa. Mientras menor sea el nmero de das
presentarn una mayor liquidez para la obtenido como perodo promedio de cobro,
empresa. la liquidez de las cuentas por cobrar ser
B.2 Perodo Promedio de Cobro mayor, obtenindose una mayor efectividad
en la poltica de cobranzas de la empresa.
Un mtodo alternativo para medir la liqui- Otra tcnica para evaluar la estructura de
dez de las cuentas por cobrar es el Perodo las cuentas por cobrar y el nivel de liquidez
Promedio de Cobro, Plazo Promedio de de los crditos, es examinando ms a fondo,
Cuenta por Cobrar, Das de Ventas Pendien- la antigedad de las cuentas por cobrar. Para
te de Cobro o simplemente el Perodo de ello es preciso, dividir o desdoblar las cuen-
Cobro, que viene a ser el nmero de das ta por cobrar que se consignan en el Balan-
promedio en que se recuperan las cuentas ce General, segn la fecha de emisin de las
por cobrar. Para el clculo de esta razn se facturas correspondientes.
parte del supuesto de que el ao tiene 360
Suponiendo que Industrial Lima S.A. sigue
das, y que todos los meses tienen 30 das,
la poltica de conceder crditos con un pla-
es decir, se utiliza el ao financiero.
zo de pago normal de 30 das a sus clientes
El perodo promedio de cobro se puede cal- y que al 31 de diciembre de 1987 el saldo
cular de dos maneras: de Cuentas por Cobrar es de S/. 7,732; al
a) Dividiendo 360 das entre la razn de analizar la composicin de dicho saldo, se
Rotacin de Cuentas por Cobrar, o sea obtiene la siguiente estructura hipottica.
transformando la Razn de cuentas por
CUADRO N 7
Cobrar de la siguiente manera:
ANTIGEDAD O AGING DE LAS CUENTAS POR COBRAR
PERIODO PROMEDIO DE COBRO =
360
=
Rotacion de Cuentas por Cobrar
El Perodo Promedio de Cobro de Indus-

trial Lima S.A. es:
360
= = 70 das
5.15
b) Invirtiendo la frmula de la Razn de El cuadro anterior nos indica que las cuen-
cuentas por Cobrar y multiplicando el tas por cobrar del mes de Diciembre, repre-
resultado obtenido por 360 das. sentan el 65% del total de cuentas por co-
brar o crditos a los clientes y son corrien-
tes o normales ya que se supone que las
Promedio de Cuentas por Cobrar condiciones de pago de la empresa son a
= x 360
Ventas Anuales al Crdito 30 das. Las cuentas por cobrar del mes de
El Perodo Promedio de Cobro para Indus- Noviembre estn constituidas por el 10% del
trial Lima al aplicar la frmula ser: total y tienen un mes de atraso: las del mes
de Octubre son el 6% y estn vencidas en
dos meses: las de Setiembre estn vencidas
7,599
= x 360 = 70 das o atrasadas tres meses y son el 7 %; el 12%
39,125
tiene ms de tres meses y corresponde a
En promedio, a Industrial Lima S.A. le toma meses anteriores a Setiembre.
70 das para hacer efectiva una cuenta por Al analizar el aging de Cuentas por Cobrar,
cobrar o, lo que es lo mismo, 70 das en es posible que se desee investigar aquellas
promedio permanecen las cuenta por co- cuentas cuya antigedad sea de Setiembre,
brar en la empresa, antes de ser cobradas o o las anteriores, con el fin de poder determi-
convertidas en efectivo. Este perodo pro- nar su cobrabilidad o incobrabilidad; por
medio de cobro es significativo, de acuerdo otro lado, el hecho de tener un alto porcen-
220
taje en cuentas por cobrar retrasadas: im- PERIODO PROMEDIO DE PAGO =

plica que la firma est perdiendo liquidez, 360
al estar invirtiendo sus recursos financieros =
Rotacin de Cuentas por Pagar
en cuentas de dudosa cobrabilidad.
El Perodo Promedio de Pago de Industrial
B.3 Rotacin de Cuentas por Pagar Lima S.A. es:
El Indice de Rotacin de Cuentas por Pagar PERIODO PROMEDIO DE PAGO =
mide el plazo promedio en que la empresa 360
cancela sus obligaciones o sea el nmero = = 80 das
4.5
de veces que las cuentas por pagar se con-
b) Multiplicando el recproco de la Rotacin de
vierten en efectivo durante el ao, siendo su
Cuentas por Pagar por 360 das, de la si-
frmula la siguiente:
guiente forma:
ROTACIN DE CUENTAS POR PAGAR =
PERIODO PROMEDIO DE PAGO =
Compras Anuales al Crdito
=
Promedio de Cuentas por Pago Promedio de Cuentas por Pagar
= x 360
Generalmente las normas anuales al crdi- Compras Anuales al Crdito
to no se pueden extraer del Balance Gene-
ral o del Estado de Ganancias y Prdidas, Luego el perodo promedio de pago de la
por ello debe estimarse el porcentaje del empresa ejemplificada, aplicando la frmu-
Costo de Ventas que comprender las com- la sera:
pras anuales al crdito. Para Industrial Lima PERIODO PROMEDIO DE PAGO =
S.A. Se asume que el 90% del Costo de Ven- 8,600
= x 360 = 80 das
tas representa las compras al crdito, al ser 38,732
el Costo de Ventas en 1987 de S/. 43,036:
el 90% sera S/. 38.732 En promedio Industrial Lima S.A. cancela
La Rotacin de Cuentas por Pagar de In- sus cuentas por pagar en 80 das. Si se com-
dustrial Lima S.A. es: para el perodo de pago, con el perodo de
cobro en la empresa, se puede notar que
ROTACIN DE CUENTAS POR PAGAR = sta se beneficia con un crdito de sus pro-
38,732 38,732 38,732 veedores aparentemente ms amplio del que
= = =
7,200+10,000 17,200 8,600 concede a sus clientes.
2 2 Por otro lado, cuanto menor sea el nmero
ROTACIN DE CUENTAS POR PAGAR = 4.5 de das obtenidos, significa que la empresa
cancela en menos tiempo sus obligaciones
Cuanto ms elevada sea la Razn de Rota-
provenientes de las compras al crdito.
cin de Cuentas por Pagar, ms rpido ser
el pago de nuestras compras al crdito o lo Tal como se mencion para establecer la
que es lo mismo, mayor ser el nmero de liquidez de la Cuentas por Cobrar, es tam-
veces que la empresa ha rotado sus cuentas bin posible establecer la antigedad o
por pagar durante todo el ao. AGING de las Cuentas por Pagar, lo que
permite precisar las causales en los proble-
B.4 Perodo Promedio de Pago mas de lentitud en el pago de las cuentas
El Perodo Promedio de Pago es semejante por pagar.
al Perodo Promedio de Cobro y permite de- B.5 Rotacin de Inventarios
terminar el nmero de das promedio, que
la empresa demora en pagar sus deudas por La Rotacin de Inventarios, o Liquidez de
compras a los acreedores. los Inventarios, indica la rapidez o veloci-
dad con que los inventarios se convierten
El perodo de pago se puede calcular bajo
en cuentas por cobrar mediante las ventas,
dos modalidades:
al determinar el nmero de veces que rota
a) Dividiendo 360 das entre la razn de Rota- el stock promedio durante el ao.
cin de Cuentas por Pagar como sigue:
Este ratio se calcula mediante la siguiente
frmula:
221
Gestin Financiera
ROTACIN DE INVENTARIOS = El perodo promedio de inventarios para In-

dustrial Lima S.A. es el siguiente:
Costos de Venta
= PERIODO PROMEDIO DE INVENTARIOS =
Inventario Promedio
Para Industrial Lima S.A. esta razn sera: 360

= = 112 das
3.21
ROTACIN DE INVENTARIOS =
43,036 43,036
= = = 3.21 b) Multiplicando el recproco de la Rotacin de
7,990+18,842 26,832
Inventarios por 360, de la siguiente forma:
2 2
PERIODO PROMEDIO DE INVENTARIOS =
El coeficiente obtenido se debe comparar
con rotaciones anteriores o futuras de la Inventario Promedio
empresa, as como en su relacin con otras = x 360
Costo de Ventas
empresas de la misma actividad econmica.
Cuanto mas alta es la rotacin de inventarios, Aplicando la frmula, el Perodo Promedio
tanto mayor ser la capacidad de mercadeo de Inventarios de Industrial Lima S.A. sera:
y ms eficiente la gestin de los inventarios PERIODO PROMEDIO DE INVENTARIOS =
de la empresa. Aunque debe aclararse que
esta aseveracin es relativa, ya que un alto 13,416
= x 360 = 112 das
ratio de rotacin puede ser el resultado de 43,036
disminuir los niveles de inventario; lo que
puede originar, a su vez, problemas en el La razn obtenida equivale a decir que, en
cumplimiento de los compromisos de ven- promedio, un producto o bien de cambio,
tas. Por otro lado, la razn de rotacin de de Industrial Lima S.A. permanece en el In-
inventarios est en funcin del tipo de em- ventario de la empresa durante 112 das. Se
presa, ya que algunas de ellas pueden tener debe observar que cuanto menor sea el n-
generalmente ndices elevados de rotacin mero de das que permanece el inventario
en tanto que otras empresas pueden tener promedio en la empresa, sta tendr una
siempre bajos ndices de rotacin, debido a mayor actividad y con ello una mayor liqui-
las caractersticas de los productos que se dez.
comercializan.
B.7 Rotacin del Activo Fijo
B.6 Perodo Promedio de Inventarios
La Razn de Rotacin del Activo Fijo o
El Perodo Promedio de Inventarios, deno- Inmuebles, Maquinaria y Equipo es un indi-
minado tambin Perodo de Inmovilizacin cador de la eficiencia relativa con que una
de los Inventarios es el nmero de das pro- empresa emplea su inversin en activos fi-
medio en que un producto, artculo o bien jos o bienes de capital, para generarse in-
de cambio permanece dentro del inventario gresos. Para su clculo se emplea la siguiente
de la empresa: tambin se puede conside- frmula:
rar como el nmero de das que transcurre ROTACIN DEL ACTIVO FIJO =
entre la adquisicin de una materia prima y
la venta del producto terminado o sea el Ventas Anuales Netas
=
tiempo en que un Inti invertido en stock Activo Fijo Neto o Inmuebles, Maquinaria y
Equipo Neto
tarda en convertirse en efectivo.
Esta razn se calcula de dos formas: La Rotacin del Activo Fijo en Industrial
a) Dividiendo 360 das entre la razn de rota- Lima S.A. sera:
cin de inventarios, de la siguiente manera: ROTACIN DEL ACTIVO FIJO =
PERIODO PROMEDIO DE INVENTARIOS = 78,249
= = 1.88
41,697
360 Cuanto ms elevado sea la rotacin del Ac-
=
Rotacin de Inventario tivo Fijo, tanto mejor ha sido la utilizacin
de ste.
222
B.8 Rotacin del Activo Total GRFICO 6

USOS Y FUENTES DE FONDOS
Este ratio es muy similar al anterior, con la
diferencia de que relaciona las Ventas Ne-
tas con el Activo Total de la Empresa, per-
mitiendo establecer el nivel de empleo de
todo el activo en la generacin de ingresos,
a travs de las ventas. Esta razn se calcula
con la siguiente frmula:
ROTACIN DEL ACTIVO TOTAL =
Ventas Anuales Netas
=
Activo Total
Para Industrial Lima S.A. esta razn es igual

a:
ROTACIN DEL ACTIVO TOTAL = Aclarados estos conceptos, las razones de en-
deudamiento o ratios de solvencia econmica se
78,249 definen como aquellos indicadores, que permi-
= = 1.00
77,918 ten conocer principalmente, la contribucin de
los propietarios, frente a la de los acreedores o
Esto quiere decir que la empresa ha rotado una terceros. Es obvio que a mayor endeudamiento,
sola vez el Activo Total durante el ao 1987, de- menor probabilidad de pago a los acreedores.
biendo generalmente buscarse una rotacin ele-
Las razones de endeudamiento tambin infor-
vada que es indicativa de una gran actividad, ya
man en torno al margen de seguridad ofrecido a
que a mayor rotacin, mejor uso del activo total
los acreedores, el grado de control que ejercen
en la generacin de ventas.
los propietarios sobre la empresa y el monto de
recursos financieros de los acreedores que se
C. RAZONES DE ENDEUDAMIENTO emplean en la generacin de ingresos.
Para una mejor comprensin de las Razones de
Endeudamiento en el grfico siguiente se ilustra C.1 Razn de Endeudamiento a Corto
cmo el Pasivo de la empresa (que comprende Plazo
la fuente de recursos o fondos de la empresa)
La Razn de Endeudamiento a Corto Plazo
est conformado por el Pasivo Total, integrado
mide la relacin entre los fondos a corto
por los fondos o recursos aportados por los acree-
plazo aportados por los acreedores y los re-
dores va deudas u obligaciones, y en segundo
cursos aportados por los propietarios de la
lugar por el Patrimonio Neto, integrado por los
empresa, permitiendo evaluar el grado de
fondos o recursos aportados por los propietarios
palanqueo financiero a corto plazo. Esta ra-
de la empresa.
zn se obtiene as:
El Pasivo Total, a su vez, est compuesto por el RAZN DE ENDEUDAMIENTO A CORTO
Pasivo Corriente u Obligaciones a Corto Plazo y PLAZO =
por el Pasivo No Corriente u Obligaciones a Lar- Pasivo Corriente
go Plazo. =
Patrimonio Neto
Por otro lado, los recursos financieros propor- Para Industrial Lima S.A. esta razn es:
cionados por el Pasivo son usados o aplicados RAZN DE ENDEUDAMIENTO A CORTO
en el Activo Corriente y en el Activo No Corrien-
PLAZO =
te de la empresa. 16,152
= = 0.31= 31%
51,713
El coeficiente obtenido indica que las deu-
das a corto plazo o Pasivo Corriente com-
prende el 31% del Patrimonio Neto.
223
Gestin Financiera
El Promedio neto del sector industrial en El ratio obtenido, indica que el Pasivo Total
que se encuentra la empresa constituye un de la empresa comprende el 51% del Patri-
parmetro conveniente de comparacin. monio Neto.
C.2 Razn de Endeudamiento a Largo La Razn de Endeudamiento Total est en
Plazo funcin de la naturaleza de la actividad em-
presarial y la variabilidad de los flujos de
Esta razn mide la relacin entre los fon- caja; por ello las empresas que tienen una
dos a largo plazo proporcionados por los gran inversin en activos fijos y flujos de caja
acreedores y los recursos aportados por los muy estable, presentan elevadas razones de
propietarios de la empresa, permitiendo de- endeudamiento total, y viceversa.
terminar adems el grado de palanqueo fi-
nanciero a largo plazo. El endeudamiento a
C.4 Razn de Endeudamiento del Activo
largo plazo se calcula del siguiente modo: Fijo
RAZN DE ENDEUDAMIENTO A LARGO Esta razn evala la relacin del Pasivo No
PLAZO = Corriente o a Largo Plazo y el Activo Fijo o
Pasivo No Corriente Inmuebles, Maquinaria y Equipo, permitien-
= do establecer el empleo de los recursos fi-
Patrimonio Neto
nancieros de largo plazo en la adquisicin
La Razn de Endeudamiento a Largo Plazo de activos fijos.
de Industrial Lima es:
La razn de endeudamiento del Activo Fijo
RAZN DE ENDEUDAMIENTO A LARGO se calcula con la siguiente frmula:
PLAZO = 10,053
=
RAZN DE ENDEUDAMIENTODEL
= 0.19 = 19%
51,713 ACTIVO FIJO =
Esta razn nos revela que las deudas a lar- Pasivo No Corriente o a Largo Plazo
go plazo o Pasivo No Corriente compren- =
Activo Fijo Neto o Inmuebles, Mquinaria y
den el 19% del Patrimonio Neto, pudiendo Equipo Neto
compararse el coeficiente con el ndice pro-
medio del sector industrial correspondien- Para Industrial Lima S.A. este ratio es:
te. RAZN DE ENDEUDAMIENTO DEL
Se puede observar, al relacionar esta razn ACTIVO FIJO =
con la anterior, que Industrial Lima S.A. tie- 10,053
= = 0.24 = 24%
ne un mayor endeudamiento a corto plazo 51,713
(31%) y un menor endeudamiento a largo La razn obtenida indica que el 24% del
plazo (19%). Activo Fijo ha sido financiado con las obli-
C.3 Razn de Endeudamiento Total gaciones a largo plazo.
Este ratio, evala la relacin entre los recur- C.5 Razn de Endeudamiento del Activo
sos totales, a corto y largo plazo, aportados Esta razn tiene como objetivo medir el
por los acreedores y los aportados por los nivel del Activo Total de la empresa, finan-
propietarios de la empresa. Adems, este ciado con recursos aportados a corto y lar-
coeficiente se utiliza para estimar el nivel de go plazo por los acreedores, y se calcula de
palanqueo o leverage financiero de la em- la siguiente forma:
presa y se calcula como sigue:
RAZN DE ENDEUDAMIENTO DEL
RAZN DE ENDEUDAMIENTO ACTIVO Pasivo Total
TOTAL Pasivo Total =
= Activo Total
Patrimonio Neto
La Razn de Endeudamiento del Activo para
La razn de Endeudamiento Total de In-
Industrial Lima S.A. es:
dustrial Lima es:
RAZN DE ENDEUDAMIENTO DEL
RAZN DE ENDEUDAMIENTO
ACTIVO
TOTAL 26,205 26,205
= = 0.51= 51% = = 0.34 = 34%
51,713 77,918
224
Este coeficiente indica que la empresa ha Para Industrial Lima, la rentabilidad Bruta
financiado el 34% de su activo total con sobre Venta es:
deudas o aportes de terceros. Mientras ms RENTABILIDAD BRUTA SOBRE VENTAS =
elevada sea esta razn, mayor ser el 78,249-43,036 35,213
palanqueo o financiero de la empresa, ya = = = 0.45 = 45%
78,249 78,249
que ms alto ser el aporte de recursos fi-
nancieros proporcionados por los acreedo- Una razn elevada nos indica una gran ren-
res que la empresa est utilizando en la ge- tabilidad en relacin con el valor de las ven-
neracin de sus utilidades. tas, adems de una adecuada eficiencia
C.6 Respaldo del Endeudamiento operativa de la empresa.
D.2 Rentabilidad Neta Sobre Ventas
Esta razn tiene como objetivo indicar la
relacin que existe entre el Activo Fijo Neto El ratio de Rentabilidad Neta sobre Ventas
y el Patrimonio Neto, considerando el pri- es un ndice de rentabilidad ms concreto,
mero como una garanta o respaldo del se- ya que determina el margen obtenido luego
gundo; su frmula para el clculo es la si- de deducir de las ventas todos los costos y
guiente: gastos, incluyendo el impuesto a la renta.
RESPALDO DEL ENDEUDAMIENTO = Esta razn se obtiene de la siguiente forma:
Activo Fijo Neto o Inmuebles, Mquinaria y RENTABILIDAD NETA SOBRE VENTAS =
Equipo Neto
= Utilidad Neta despus de Impuestos
Patrimonio Neto =
Ventas Netas
Para Industrial Lima S.A. esta razn es: Industrial Lima S.A. tiene la siguiente:
RESPALDO DEL ENDEUDAMIENTO =
RENTABILIDAD NETA SOBRE VENTAS =
41,692
= = 0.81 = 81% 8,418
51,713 = = 0.1076 = 10.76%
78,249
Una razn o coeficiente elevado indica un
alto respaldo o garanta que posee la em- Un coeficiente elevado nos indica gran efi-
presa en trminos del activo fijo o inmuebles, ciencia relativa de la empresa. Si se toman
maquinaria y equipo. las razones de Rentabilidad Bruta y Neta en
forma conjunta se puede derivar una valio-
D. RAZONES DE RENTABILIDAD sa informacin. Tal es el caso que si, por
ejemplo, la razn de Rentabilidad Bruta so-
Estas razones permiten conocer la rentabi- bre Ventas permanece constante durante
lidad de la empresa en relacin con las ven- varios aos, pero la razn de Rentabilidad
tas, el patrimonio y la inversin, indicando Neta sobre Ventas disminuye durante el mis-
adems la eficiencia operativa de la gestin mo perodo, puede deberse a un incremen-
empresarial to en los gastos de administracin, de ven-
D.1 Rentabilidad Bruta sobre Ventas tas o financieros, o a un aumento en la car-
ga impositiva que soporta la empresa. Del
Esta razn conocida tambin como Margen mismo modo, si la Rentabilidad Bruta sobre
Bruto o Utilidad Bruta sobre Ventas, mues- Ventas disminuye, puede deberse a un in-
tra el margen o beneficio bruto de la em- cremento en los costos de produccin, o a
presa respecto de las ventas. La Utilidad un descenso en el precio de venta. Como
Bruta se obtiene al deducirle a las ventas el puede notarse, es posible desarrollar innu-
costo de ventas, o costo de mercaderas ven- merables combinaciones de causas de va-
didas. riacin entre las razones de Rentabilidad
Este ndice se calcula de la siguiente mane- Bruta y Neta sobre Ventas, permitiendo de-
ra: terminar rubros especficos de deterioro o
RENTABILIDAD BRUTA SOBRE VENTAS = mejora en la actividad operativa de la em-
presa.
Ventas - Costos de Ventas Utilidad Bruta
= =
Ventas Ventas
225
Gestin Financiera
D.3 Rentabilidad Neta del Patrimonio aumentando el margen de rentabilidad neta

por Sol invertido.
Esta razn mide la capacidad de generar
Para obtener esta razn se parte del pro-
utilidades o beneficios con la inversin de
ducto de dos razones:
los accionistas o patrimonio de la empresa,
segn el valor en libros. a) Rentabilidad Neta sobre Ventas, y,
La Rentabilidad neta se puede expresar as: b) Rotacin del Activo Total y se obtiene
la frmula de E.I. du Pont de Nemours
RENTABILIDAD NETA DEL PATRIMONIO =
& Co., que se enuncia de la siguiente
Utilidad Neta despus de Impuestos manera:
=
Patrimonio Neto Rentabilidad Neta x Rotacin del Activo Total
(El grfico 7 ilustra la desagregacin de la
Para Industrial Lima S.A. esta razn es la frmula).
siguiente: Si se reemplaza cada razn por su frmula
RENTABILIDAD NETA DEL PATRIMONIO = respectiva se obtiene:
8,418 RENTABILIDAD DE LA INVERSIN =
= = 0.1628 = 16.28%
51,713
Utilidad Neta Utilidad Neta
El ndice de Rentabilidad Neta del Patrimo- despus de despus de
nio es muy til cuando se desea comparar Impuestos Ventas Netas Impuestos
= =
el rendimiento de la empresa con el de otras Ventas Netas Activo Total Activo Total
de similar actividad y, adems, cuando se
desea averiguar la tasa de retorno del capi- La Rentabilidad de la Inversin de Indus-
tal invertido en la empresa. trial Lima S.A. es:
Otra forma de medir la Rentabilidad del Pa- RENTABILIDAD DE LA INVERSIN =
trimonio, es la de considerar en el numera-
8,418 78,249 8,418
dor de la frmula, la Utilidad Neta antes de = x = 10.80 %
Intereses e Impuestos (U.A.I.I.) en lugar de 78,249 77,918 77,918
la Utilidad Neta despus de Impuestos. Esta
modalidad resulta mucho menos convenien-
te de emplearse, cuando los intereses o gas- El resultado obtenido debe evaluarse en
tos financieros son bastantes elevados, afec- comparacin con el promedio del sector eco-
tando por consiguiente el beneficio o utili- nmico de la empresa con el fin de obtener
dad neta obtenida despus de Impuestos. resultados significativos.
Empleando esta modalidad se limpia o eli- La Razn de Rentabilidad de la Inversin
mina de la influencia de las diferentes for- elimina las deficiencias de analizar indivi-
mas en que se financia la empresa. dualmente la Rentabilidad Neta sobre Ven-
D.4 Rentabilidad de la Inversin tas y Rotacin del Activo Total, ya que la
primera razn no considera el nivel de utili-
Este ratio es conocido tambin como Ren- zacin de los activos y la segunda ignora la
dimiento de la Inversin, Tasa de Rendimien- rentabilidad o productividad de la venta. Dos
to sobre los Activos o Capacidad generado- empresas pueden tener la razn de Renta-
ra de los Activos y determina la productivi- bilidad Neta y la Rotacin del Activo Total
dad o rentabilidad de las ventas como re- diferentes, pero la Rentabilidad de la Inver-
sultado del empleo de los activos totales o sin igual, por ejemplo:
los activos de operacin. Tambin se dice
que determina la capacidad de generar uti-
lidades con los activos totales. La Rentabili-
dad de la Inversin es considerada como el
ratio ms representativo de la marcha glo-
bal de la empresa ya que informa que pue-
de ser incrementado ya sea por un volumen
mayor de ventas por Sol invertido o sino
226
D.5 Rentabilidad por Accin El valor en libros por accin se calcula as:
VALOR EN LIBROS POR ACCIN =
Esta razn conocida como Utilidad por Ac-
cin, permite determinar las utilidades ne- Patrimonio Neto
tas que le corresponde a cada accin co- =
N de Acciones comunes u ordinarias en
mn u ordinaria y se obtiene de la siguiente circulacin
forma:
Para Industrial Lima S.A. el Valor en Libros
RENTABILIDAD POR ACCIN = por Accin sera:
Utilidad Neta despus de Impuestos VALOR EN LIBROS POR ACCIN =
=
N de Acciones comunes u ordinarias en 51713,000
circulacin = = S/. 738.76
70,000
La rentabilidad por accin de Industrial Lima
S.A. es: Generalmente una accin no se vende por
un precio inferior al de su valor en libros.
RENTABILIDAD POR ACCIN =
8418,000 E. RAZONES DE COBERTURA
= = S/. 120.26
70,000
Las Razones de Cobertura relacionan los pagos
La cifra obtenida es el valor que de las utili- financieros, o intereses de la empresa, con su
dades le corresponde a cada accin, aun- capacidad para pagarlos; es decir, estn relacio-
que esto no quiere decir que es el monto nadas con los gastos fijos generados por sus obli-
que de las utilidades se distribuye entre los gaciones, o deudas.
accionistas.
Se considera que cuanto ms bajas sean estas
Obviamente, las acciones que tienen una alta
razones, menor ser la capacidad de la empresa
rentabilidad son preferidas por los inversio-
para cancelar sus obligaciones.
nistas, por ello se considera esta razn como
un ndice importante de la buena o mala
E.1 Razn General de Cobertura
gestin de la empresa.
D.6 Dividendo por Accin La razn General de Cobertura, denomina-
da tambin Razn de Cobertura Total de
Esta cifra representa el monto que se paga- Intereses, determina cuntas veces la utili-
r a cada accionista y se calcula de la sidad permite pagar los gastos financieros, las
guiente manera: cargas financieras o los intereses, o lo que
DIVIDENDO POR ACCIN = es lo mismo, cuntas veces se ha ganado el
Dividendos distribuible o Pagados inters o las cargas financieras, informa ade-
= ms la capacidad para cancelar los intere-
N de Acciones comunes u ordinarias en
circulacin ses.
Si se asume que en Industrial Lima S.A. se Esta razn se obtiene de la siguiente forma:
pagar en dividendos S/. 7000,000, se ob- RAZN GENERAL DE COBERTURA =
tendra:
Utilidad Neta + Intereses + Impuestos
DIVIDENDO POR ACCIN = =
Gastos financieros o intereses
S/. 7000,000
= = S/. 100.00
70,000 En Industrial Lima S.A. esta razn es la si-
El valor obtenido indica que por cada ac- guiente:
cin de la empresa se pagar S/. 100.00 a RAZN GENERAL DE COBERTURA =
su tenedor.
D.7 Valor en Libros por Accin 8,418 + 6,283 + 8,418 23,119
= = = 3.68
6,283 6,283
Esta cifra indica el valor de cada accin,
suponiendo que todos los activos pueden
liquidarse por su valor en libros, adems,
permite determinar el valor mnimo de la
empresa.
227
Gestin Financiera
228
Cuanto ms alta sea esta razn, mayor ser base; siendo por lo tanto ms simple ajustar
la capacidad de la empresa para cancelar la amortizacin del Capital a un equivalen-
sus intereses u obligaciones financieras. te antes de impuestos, que ajustar los inte-
E.2 Razn de Cobertura Total reses a un equivalente despus de impues-
tos. En tal sentido, el factor (1 - t) permite
La Razn de Cobertura Total no slo consi- ajustar la Amortizacin del Capital un mon-
dera la capacidad de la empresa para pagar to equivalente antes de impuestos. En el
sus intereses, sino que, adems, toma en cuadro 3.8 se ilustra el clculo de utilidades
cuenta la capacidad para amortizar o reem- antes y despus de impuestos, el cual per-
bolsar el principal. mite derivar el trmino (1 - t) empleando en
La frmula para calcular esta razn es: la razn de Cobertura Total y donde t es
RAZN DE COBERTURA TOTAL = la tasa del impuesto a la Renta.
La razn de Cobertura Total en Industrial
Utilidad Neta + Intereses + Impuestos Lima S.A. es:
=
Amortizacin del Capital o Principal RAZN DE COBERTURA TOTAL =
Intereses + ( )
1-t
8,418 + 6,283 + 8,418 23,119
= = = 3.41
Un aspecto que debe considerarse en esta 250 6,783
frmula, es que ella relaciona en forma con- 6,283 + ( )
1 - 0.50
junta (en el denominador) los intereses y la
devolucin del prstamo o capital. La razn obtenida indica que Industrial Lima
Como los intereses son un desembolso an- S.A. est en condiciones de atender fcil-
tes del Impuesto a la Renta, la amortizacin mente el servicio de la deuda, vale, decir, los
del capital debe calcular sobre la misma intereses y la amortizacin del principal.
229
Gestin Financiera
LECTURA N 3:
CLASIFICACIN DE LOS COSTOS
Autor: CASTRILLN SIFUENTES, Jaime

Obra: Costos para Gerenciar Servicios de Salud. Ediciones Uninorte. Bogot. 1996
RESUMEN
Para la buena gestin administrativa deber identificarse adecuadamente los costos que genera
la organizacin o empresa, los cuales pueden ser clasificados por:
1 La funcin en la que se incurre (de produccin, de distribucin o venta, de administracin).
2 La identificacin con el producto o servicio (directos o indirectos).
3 El tiempo en que fueron calculados (histricos, predeterminados).
4 La autoridad sobre la incurrencia del costo (controlables, no controlables).
5 La importancia en la toma de decisiones (relevantes, irrelevantes).
6 El tipo de sacrificio incurrido (desembolsables, de oportunidad).
7 El cambio originado por un aumento o disminucin en la actividad (diferenciales, sumergi-
dos).
8 La posibilidad de evitarlos al tomar una decisin (evitable, inevitable).
9 Su comportamiento (fijos, variables, semivariables o semifijos).
Clasificacin de los Costos. CLASIFICACIN

Relaciones con la Actividad Los costos pueden ser clasificados de acuerdo con
el enfoque que se les d.
1. De acuerdo con la funcin en la que se incurre:
INTRODUCCIN
Es importante, para una buena gestin administrati- Costos de produccin: Son los que se ge-
va, el correcto manejo de los costos, y para ello es neran en el proceso de manufactura. Son
necesario un conocimiento amplio y slido de sus ejemplo de ellos: La materia prima, la mano
caractersticas, se mira el costo desde diferentes n- de obra directa y los costos generales de fa-
gulos, dependiendo del tipo de decisin que se est bricacin.
tomando. De aqu la importancia de saber manejar
correctamente su clasificacin, de identificar la rela-
cin que existe entre la capacidad para una activi- Costos de distribucin o venta: Son aque-
dad y su respectiva estructura de costos y, por lo llos en los que se incurre cuando se ofrece y
tanto, de lo trascendental que resulta el hecho de se lleva el producto o el servicio al cliente.
que los ejecutivos lleguen a convencerse de la nece- Ejemplo: Los costos de publicidad.
sidad de usar racionalmente los costos.
230
Texto de Apoyo: Unidad III
Costos de administracin: Son aquellos 5. De acuerdo con la importancia en la toma de

en los que se incurre en la gestin de la decisiones:
logstica que garantiza la actividad de la pro- Costos relevantes: Cambian segn la op-
duccin, de la comercializacin, de la pres- cin que se tome: Ejemplo: Los honorarios
tacin de un servicio. La papelera consu- del cirujano aumentan segn se incremente
mida en la oficina de recursos humanos, los el nmero de cirugas.
salarios de los directivos del hospital.
Costos irrelevantes: Permanecen inmuta-

2. De acuerdo con la identificacin con el produc- bles cualquiera que sea la opcin que se
to o servicio, con un departamento o divisin: tome. Ejemplo: La depreciacin del equipo
de ciruga permanece constante cualquiera
que sea el nmero de cirugas; el salario de
Costos directos: Son los que se identifican
los directivos de una clnica permanece in-
con una actividad o con un producto o divi-
mutable aunque el nmero de cirugas au-
sin. Ejemplo: El costo de la anestesia en
mente o disminuya.
una ciruga.
6. De acuerdo con el tipo de sacrificio incurrido:

Costos indirectos: Son los que no se pue-
den identificar con una actividad, producto
o divisin, departamento, pero tiene relacin Costos desembolsables: Los que implican
con stos. Ejemplos: El salario del directo- salida de efectivo: Ejemplo: El costo de los
rio del hospital con el costo de una ciruga. servicio pblicos.
3. De acuerdo con el tiempo que fueron calcula- Costos de oportunidad: Es aquel en el que
dos: se incurre por tomar una decisin en lugar
de otra. As, por ejemplo, el costo en el que
incurre el mdico al no atender su consul-
Histricos: Son los que ya ocurrieron.
torio por asistir a un curso de capacitacin
es un costo de oportunidad. En esta deci-
Predeterminados: Se determinan antes de sin hay un costo que no implica salida en
su ocurrencia. Los costos que se usan en la efectivo.
elaboracin de los presupuestos pertenecen
a esta clasificacin.
7. De acuerdo con el cambio originado por un au-
mento o disminucin en la actividad:
4. De acuerdo con la autoridad sobre la incurrencia
del costo:
Costos diferenciales: Son aqullos que se
producen cuando hay un aumento o dismi-
Costos controlables: Cuando sobre ellos nucin en la actividad. Pertenecen a este
se tiene la suficiente autoridad para que ocu- grupo:
rran o no. Ejemplo: El consumo de papele-
ra en la oficina de recursos humanos es
- Costo decremental: Cuando se produ-
controlable por parte del directivo de esta
ce por la disminucin en la actividad.
oficina.
El costo de los anestsicos disminuye
si disminuye el nmero de cirugas.
Costos no controlables: Cuando sobre - Costo Incremental: Cuando se produ-
ellos no se tiene suficiente autoridad para cen con el aumento en la actividad. El
que ocurran o no. Las depreciaciones de costo de la energa elctrica y de los
planta no son controlables por los directi- anestsicos aumenta si el nmero de
vos de la oficina de recursos humanos. las cirugas aumenta.
231
Gestin Financiera
Costos sumergidos: Son los que perma- vidad sea de 0, o sea, la mxima, pero la
necen inmutables, no importa la opcin que actividad puede llegar a un lmite tal que no
se elija. Los depreciaciones y el salario de es suficiente un funcionario, es necesario
los directivos permanecen en el mismo ni- contratar a otro adicional.
vel.
Los costos fijos se pueden dividir en dos con-

8. Segn se pueden o ojo evitar tomarse una deci- juntos:
sin:
- Costos fijos discrecionales: Los que son

Costos evitables: Aquellos de los que se susceptibles de ser modificados; se tie-
puede prescindir al tomar una decisin. Los ne poder sobre ellos. Ejemplo: los suel-
costos de anestesia si no se lleva a cabo la dos, si la actividad se suspende, si se
ciruga, lo mismo que los costos del ciruja- cierra el departamento, si se clausura
no y del anestesilogo si se les paga por ci- la empresa, se puede pensar en pres-
ruga. cindir de estos costos.
- Costos fijos comprometidos: Se llaman
Costos inevitables: Aquellos de los que no tambin sumergidos, muertos. No se
se puede prescindir cuando se quiere tomar tiene poder sobre ellos para suspender
una determinada decisin. El salario del di- su incurrencia. Por ejemplo: la depre-
rector de la sala de ciruga, realcese o no la ciacin de una maquinaria.
ciruga, es el mismo.
Costos variables: Son aquellos que varan
9. De acuerdo con su comportamiento: de acuerdo con los cambios en los niveles
de la actividad, dentro de cierto rango de
volumen de actividad y de tiempo.
Costo fijo (CF): Es aquel que no vara aun-
que los niveles de la actividad cambien, den- GRFICA
tro de cierto rango de volumen de actividad DEL COSTO VARIABLE
y de tiempo. Ejemplo, el sueldo de un fun-
cionario.
El CF = $a Volumen de actividad = 0
CF = $a Volumen de actividad = X
CF = $a Volumen de actividad = Xn
GRFICA
DEL COSTO FIJO
Costos semivariables o semifijos: Son cos-

tos que estn conformados por una parte
fija y una variable. La forma como este tipo
de costo se manifiesta es muy diverso. Los
grficos que a continuacin se presenta ilus-
tran diversos casos. Es bueno tambin ad-
vertir que los costos, en cuanto a su com-
Pero el mximo nivel de actividad permitido portamiento se refiere, no son tratados de
por $a es X n; si se rebasa este lmite el CF se idntica forma en todas las empresas. As,
dispara. Ejemplo: es verdad que el sueldo en una Ca. unos costos pueden ser consi-
del funcionario es el mismo aunque la acti- derados fijos, y en otras semifijos.
232
- Costo semivariable o semifijo: Cuando GRFICA

la actividad = 0, CF = $a, una unidad DEL COSTO SEMIFIJO
por encima de 0 genera CV.
GRFICA
DEL COSTO VARIABLE
Es fijo entre 0 - X, luego entre X - X n se dispara, pero

dentro de ese tramo permanece constante; luego se
dispara entre el rango Xn - Xn + 1, y all permanece
constante.
- Costo semivariable o semifijo: Cuando GRFICA

la actividad se desarrolla en el tramo DEL COSTO SEMIFIJO
comprendido entre 0 - X CF = $a CT =
CF. A partir de X cualquier incremento
en la actividad genera costos variables
y el CT ser CF + CV.
- Costo semivariable o semifijo: El costo
es fijo dentro de un tramo de actividad.
233
Gestin Financiera
LECTURA N 4:
MODELO DE ANLISIS DE LA RELACIN

COSTO-VOLUMEN-UTILIDADES
Autor : BACKER, JACOBSON y RAMIREZ PADILLA
Obra : Contabilidad de Costos. Un Enfoque Administrativo. Editorial Mc. Graw Hill.
RESUMEN
Dentro de la gestin de toda organizacin o empresa es crtico conocer la relacin existente entre
los volmenes de produccin, los costos que estos demanden y los posibles beneficios o utilida-
des a obtenerse, a fin de poder tomar decisiones favorables para el cumplimiento de los objetivos
institucionales con un empleo racional de los recursos financieros.
El modelo costo - volumen - utilidad, es un instrumento de apoyo fundamental en la actividad de
planear, que permita encauzar a futuro los costos, volmenes y precios, mediante el anlisis de
los efectos que generan las variaciones de estos tres elementos sobre los beneficios o utilidades.
La mejor interpretacin de los resultados del anlisis costo - volumen - utilidad se obtiene con-
templando las suposiciones bsicas sobre la cual el modelo ha sido diseado.
Finalmente, en datos de costos - volumen - utilidades pueden representarse en la forma de una
grfica de equilibrio que revela las ventas mnimas para no sufrir prdidas y el beneficio o utilidad
estimado para distintos volmenes de ventas.
Naturaleza del Modelo que virtualmente es til en todas las reas de toma
de decisiones. Es til en la toma de decisiones con
La planeacin de utilidades, el control de costos y la respecto al producto de determinacin de precios,
toma de decisiones requieren una comprensin de de seleccin de canales de distribucin, de decisio-
las caractersticas de costos y su comportamiento en nes ante la alternativa de fabricar o comprar, en la
los distintos niveles de operacin. Aunque las ten- determinacin de mtodos de produccin alternati-
dencias de costos no pueden pronosticarse con ab- vos, en inversiones de capital, etc. El anlisis de la
soluta certeza, generalmente sigue una trayectoria relacin costo-volumen-utilidad representa la base
suficientemente regular como para servir de base til para establecer el presupuesto variable y por lo tan-
en la planeacin de utilidades, el control de costos y to es un instrumento til en la planeacin y el con-
la toma de decisiones administrativas. La relacin trol.
existente entre los costos y utilidad bruta, y por lo El modelo costo-volumen-utilidad, est elaborado
tanto entre los costos y las utilidades en los distintos para servir de apoyo fundamental a la actividad de
niveles de actividad, puede expresarse ya sea grfica- planear, es decir, disear las acciones a fin de lograr
mente o en forma de informes. el desarrollo integral de la empresa.
Ambos mtodos de presentacin se ilustran en este En el proceso de planear, toda empresa debe estar
captulo. Cualquiera de los dos representa un tipo consciente de que tiene tres elementos para encau-
de presentacin ms dinmico que el estado de re- zar su futuro, costos, volmenes y precios. El xito
sultados tradicional. El estado de resultados no se depender de la creatividad o inteligencia con que
presta para el pronstico de utilidades en distintos se manejen dichas variables. Lo importante es la ca-
niveles. pacidad para analizar los efectos de las diferentes
El anlisis de la relacin costo-volumen-utilidades variaciones (aumentos o disminuciones) sobre las
se aplica no slo a las proyecciones de utilidades, ya utilidades, por parte de cualquiera de las tres varia-
bles, para preparar as las acciones que maximicen
234
las utilidades de la empresa, dentro de las restriccio- mtodo que se empleo para computarla con fines de
nes a las que est sujeta. determinacin de utilidades.
El anlisis de la relacin costo-volumen-utilidad de- No obstante que los datos de costo-volumen-utili-
pende de una cuidadosa segregacin de los costos dad proporcionan a la administracin de una em-
de acuerdo a su variabilidad. Los costos pocas veces presa un medio til para los fines de planeacin y
encajan dentro de las tericamente ntidas catego- control, estos datos no deben considerarse como ins-
ras de costos totalmente variables o totalmente fijos trumento de precisin. Los datos de costo-volumen-
y, de hecho, los costos variables no son siempre per- utilidad se basan en ciertas condiciones supuestas
fectamente variables ni los costos fijos son perfecta- que pocas veces pueden realizarse por completo en
mente fijos. la prctica. El analista debe estar al tanto de estas
limitaciones, preparado para interpretar los datos
Los costos fijos son slo relativamente fijos y esto
como corresponde. Algunas de estas suposiciones
slo durante periodos limitados. A la larga todos los
bsicas son las siguientes:
costos fijos se convierten en costos variables.
1. Que la mezcla de ventas real sea igual a la mez-
Aun en el transcurso de breves periodos, el reempla-
cla pronosticada. Una compaa grande y
zo de maquinaria y otros activos por sustitutos ms
diversificada generalmente vende muchas lneas
caro aumenta los costos fijos. El hecho de que en las
de productos con distintos mrgenes de utilidad.
empresas es menos probable que se despida a tra-
La relacin que existe entre los costos en gene-
bajadores adicionales que representan aumentos de
ral y las utilidades depende de la habilidad para
volumen, oscurece la naturaleza claramente fija o
pronosticar el volumen de ventas para cada l-
variable de los costos de mano de obra.
nea de producto con un grado de exactitud ra-
Los costos semivariables son parcialmente fijos y zonable.
parcialmente variables. Por ejemplo, aun en el caso 2. Que los precios de venta de los productos no
de estar cerrada, una lnea de ensamble requiere cier- varan en los distintos niveles de actividad. Si se
ta cantidad de luz y calefaccin. El costo de man- vuelve necesario reducir los precios u ofrecer
tenimiento tambin es gasto en que se incurre du- descuentos para poder obtener un mayor volu-
rante periodos en que dicha lnea est cerrada. men de ventas, la relacin costo-volumen-utili-
Algunos costos clasificados como costos variables dad quedar afectada. Normalmente se supone
tienen una relacin curvilineal ms que lineal con su que los precios del producto permanecern cons-
base de actividad; es decir, varan de manera diferen- tantes durante el periodo en cuestin y que no
te en los distintos niveles de rendimiento o produc- variarn de un nivel de actividad a otro.
cin. A medida que aumenta la produccin, los cos- 3. Que la capacidad productiva de la planta per-
tos de energa elctrica tienden a aumentar pero a manecer relativamente constante. Una amplifi-
un ritmo declinante, mientras que los costos de re- cacin de las facilidades o instalaciones afectar
paracin tienden a seguir una trayectoria opuesta. la relacin existente entre los costos, el volumen
Cuando se trata de volmenes mayores, se pueden y las utilidades.
obtener descuentos por cantidad que no son facti- 4. Que la eficiencia de la planta ser igual a la pro-
bles para cantidades menores como las que se com- nosticada. El uso de materiales de menor costo
pran para la produccin a niveles de actividad ms para sustituir a otros, el reemplazo de operacio-
bajos. La eficiencia del personal obrero puede variar nes manuales por maquinaria y otros programas
segn el tamao total de la fuerza obrera. semejantes de reduccin de costos, afectan no-
En una caso especial podra sugerirse que los proce- tablemente la relacin entre los costos y las utili-
dimientos de contabilidad (el mtodo de computar dades.
la depreciacin) tambin afectan el grado de variabi- 5. Los precios de materiales y las tasas salariales
lidad de los costos informados. Si la depreciacin se no diferirn significativamente de los datos so-
calcula sobre una base de lnea recta es un costo bre los cuales se basan los proyectos de la rela-
fijo, pero si se computa sobre la base de uso, servicio cin costo-volumen-utilidades.
o rendimiento, tcnicamente aparenta ser un costo 6. Que la variabilidad de costos se plegar en for-
variable. Sin embargo, la mayora de los contadores ma razonablemente estrecha al patrn de acon-
probablemente estaran de acuerdo en que la de- tecimientos pronosticados. En relacin con esto
preciacin es un costo fijo independientemente del debe indicarse que las grficas de equilibrio su-
235
Gestin Financiera
ponen que un costo variable es perfectamente productos y plantas, en los cuales hay una mayor
variable, independientemente del nivel de activi- homogeneidad de datos.
dad. Algunos tericos en economa suponen que
el grado de eficiencia con que se aprovechan los Presentacin de Datos de
factores o elementos variables que entran en la Costo-Volumen-Utilidades
produccin disminuyen a medida que la empre-
sa se aproxima ms a una operacin de mxima Una vez que han sido determinados los elementos
capacidad. Sin embargo, los estudios empricos fijos y variables de cada costo, puede prepararse un
realizados por Joel Dean y otros no apoyan esta pronstico de utilidades para distintos niveles de
conclusin. operacin, como se ilustra en la Tabla N 1. Se ob-
7. Debido a la inflacin en la presente dcada, los servar (en la Tabla N 1) que el ingreso bruto y los
pases occidentales sufren una serie de cambios costos se computan slo sobre la base de los niveles
econmicos, que han generado una inflacin de capacidad de 50 a 100%. Estos, en este caso, son
galopante, sobre todo en muchos pases latinoa- los lmites prcticos dentro de los cuales puede es-
mericanos, lo cual ha revolucionado las herra- perarse que opere la planta. Sin embargo, debe
mientas y tcnicas de planeacin, de tal forma notarse que los costos que son fijos para estos vol-
que el proceso de planear es dinmico, al cam- menes de produccin, de hecho pueden disminuir a
biar constantemente las variables de los diferen- niveles de operacin ms bajos. Aunque grficas
tes modelos de planeacin entre los cuales se subsecuentes proyectarn estos costos hasta el nivel
encuentra el modelo costo-volumen-utilidad. Por 0, nuestro inters desde el punto de vista prctico
lo que se recomienda que en el momento en se mantiene slo dentro de los lmites de capacidad
que alguna de las variables que interactan en de 50 a 100%.
el modelo cambie, deben recalcularse los resul- Los costos variables de almacenaje y envo que apa-
tados esperados. recen en el anexo 15-1 equivalen a 3% de las ventas.
El analista que quiere proyectar o interpretar datos El elemento de estos costos (300,000) se incluye entre
de costo-volumen-utilidades sin estar consciente de los costos fijos. El mismo tipo de segregacin se apli-
estas limitaciones bsicas puede llegar a conclusio- ca a cada uno de los otros costos semivariables. La
nes injustificadas. Aunque el pasado contiene ele- parte variable de los costos de servicios pblicos,
mentos para pronosticar la conducta futura, sera equivalen a 2 1/2% de las ventas, se incluye entre los
poco sensato suponer que los patrones del pasado costos variables, mientras que el elemento fijo de los
automticamente persistirn. Cada elemento en el costos de servicios pblicos se incluye en el total de
anlisis debe examinarse cuidadosamente en rela- los gastos generales de fabricacin fijos, de $ 7 mi-
cin con las tendencias futuras probables, hacindo- llones.
se uso del pasado nicamente como gua. El porcentaje de utilidades sobre ventas y capital in-
Una caracterstica comn a toda determinacin de vertido, planeado o estimado para distintos niveles
pronsticos es que mientras ms largo, es el lapso de operacin tambin aparece en la Tabla N 1. Para
de tiempo futuro implicado, menos dignos de con- calcular la utilidad sobre el capital debe hacerse una
fiar son los datos del pasado como base para hacer estimacin de cul ser la inversin de capital para
el pronstico. Las proyecciones a largo plazo de la distintos niveles de actividad.
relacin costo-volumen-utilidades evocan considera- La inversin en planta y equipo permanece constan-
ciones bsicas tales como el desarrollo de nuevas te, independientemente del nivel de actividad, mien-
lneas de productos, la expansin de instalaciones tras que la inversin en cuentas por cobrar, el efecti-
persistentes, cambios en la mezcla de productos, la vo e inventarios varan segn el volumen de ventas.
expansin de instalaciones persistentes, cambios en Sin embargo, a medida que aumenta, tambin lo
la mezcla de productos y de precios y cambios en las hacen los requerimientos de las partidas del capital
tendencias de costos. Tambin es necesario que el de trabajo. En la Tabla N 1 los requerimientos de
analista sea cauteloso en la aplicacin de los datos capital fijos tienen un monto de $ 13,900 y los re-
de costo-volumen-utilidades basados en las opera- querimientos de capital de trabajo equivalen a 12.5%
ciones de la compaa en general a sectores espec- de las ventas.
ficos de la empresa. En general este tipo de datos es
especialmente til cuando se prepara para los secto-
res ms pequeos del negocio, tales como lneas de
236
TABLA N 1
Pronstico de utilidad bruta y costos, a diferentes

volmenes de ventas (en miles de pesos, moneda
nacional)
* Se supone la mano de obra directa como variable.
Anlisis del Punto de Equilibrio

Los datos de costo-volumen-utilidades pueden re-
presentarse grficamente en la forma de una grfica
de equilibrio (figura 1). La grfica de equilibrio revela
la utilidad estimada que se obtendr con distintos
volmenes de ventas. La grfica tambin indica las
ventas mnimas para no sufrir prdidas.
La figura 1 muestra el ndice de utilidades sobre ven-
Una compaa eficiente debe operar a un nivel supe- tas y capital invertido en los distintos niveles de ope-
rior al punto de equilibrio para poder reponer su racin posibles dentro de la capacidad de planta exis-
equipo, distribuir sus dividendos y tomar providen- tente. La pendiente de la lnea que representa la uti-
cias para su expansin. En lo que se refiere a la re- lidad sobre la inversin es mucho ms abrupta que
posicin de activos debe tenerse en cuenta que la la lnea de utilidad sobre ventas. Esto se debe a que
depreciacin contable se basa en el costo original de en el ejemplo y, en general, en empresas altamente
los artculos, mientras que la reposicin a menudo mecanizadas, la inversin de capital consiste en for-
ocurre en un mercado de costos ms elevados. Por ma predominante en activos fijos. La pendiente de la
ello se puede hacer un ajuste de los costos fijos. En lnea que representa las utilidades sobre ventas es
esta poca inflacionaria se debe considerar la depre- menos abrupta debido a que gran parte de los cos-
ciacin a valor de reemplazo. tos son variables.
237
Gestin Financiera
Significado de Patrones de Punto de

Equilibrio
El patrn de una grfica de punto de equilibrio ofre-
ce una indicacin de la naturaleza de la actividad
del negocio y destaca el tipo principal de actividad
ejecutiva que se requiere. Las compaas que tienen
costos fijos muy elevados, normalmente tienen una
grfica de equilibrio semejante a la ilustrada en la
figura 2.
El objetivo principal de las compaas con costos
fijos elevados, tales como las compaas de servicio
pblico, hoteles, teatros, es la maximizacin de utili-
dades. Los hoteles encuentran que es econmica-
mente rentable ofrecer tarifas reducidas para las tem-
poradas de menos turismo, siempre y cuando los
ingresos adicionales derivados sobrepasan los cos-
tos incurridos. Dicho en otra forma, esta medida es
El punto de equilibrio puede derivarse matemtica- rentable slo en el grado en que haya un margen de
mente de la siguiente forma: contribucin positivo (utilidad adicional o marginal,
o ingresos marginales menos costos marginales o
It = CT variables). Los teatros pueden recurrir a la medida
P(X) = CV(X) + CF de ofrecer funciones matinales especiales para ni-
P(X) - CV(X) = CF os a precios reducidos. Las lneas areas pueden
ofrecer tarifas reducidas para familias que viajan en
X(P-CV) = CF
horas tempranas, de no existir esta oferta especial,
X = CF los aviones viajaran prcticamente vacos.
P-CV
La grfica de equilibrio para compaas que no tie-
nen costos fijos elevados podra parecerse a la ilus-
Tanto los costos fijos como los variables deben in-
trada en la figura 3. En las industrias del vestido,
cluir los de produccin, administracin y ventas.
alimenticia y de artculos para el hogar, en las cuales
El punto de equilibrio se determina dividiendo los los costos consisten en mayor grado en materiales
costos fijos entre el margen de contribucin por uni- comprados y de operaciones de ensamblado, la gr-
dad. fica de equilibrio tiende ms a presentar este aspec-
to. En dichas industrias debe dedicarse ms esfuer-
zo a mejorar la relacin costo-precio de tal manera
$ 10000,000
= = $ 25000,000 que el punto de equilibrio baje y el margen de utili-
1 - 0.60 dad se ample. Los esfuerzos para reducir los costos
son especialmente importantes en estas industrias.
238
LECTURA N 5:
ANLISIS DE LOS COSTOS PARA LA TOMA DE

DECISIONES ADMINISTRATIVAS
Ttulo: Actualidad Gerencial en Planificacin Familiar. MSH, Volumen II, Nmero 2. 1993
RESUMEN
A medida que los programas de planificacin familiar se expanden, la obligacin de lograr ms
con menos recursos se hace cada vez imperante. Los administradores deben esforzarse para
ampliar el acceso a los programas as como mejorar la calidad de los servicios que ofrecen, sin
aumentar la carga financiera de dichos programas que de por s ya cuentan con escasos recur-
sos. Tal vez los administradores estn preocupados acerca de la sustentabilidad futura de los
programas y por la reduccin de los subsidios. Podran utilizarse los recursos existentes en forma
ms efectiva. Las tareas que los administradores tienen por delante requieren de una mejor
comprensin de las implicaciones financieras de las decisiones administrativas. Pueden ofrecer-
se servicios aun 10 por ciento ms de clientes sin aumentar el personal? Ser posible reducir los
costos de los servicios y a la vez mejorar su calidad? Para responder a stas y otras preguntas de
tipo financiero necesita conocerse lo que cuestan los servicios de planificacin familiar.
Esta lectura ofrece al administrador hojas de trabajo bsicas para el clculo de los costos de dos
rubros importantes en los programas de planificacin familiar: Los costos de personal y los
costos de los anticonceptivos. Se han incluido estas dos categoras de costos por tres razones: en
primer lugar porque constituyen la mayor parte de los costos de prestacin de servicios de
planificacin familiar. En un estudio de 17 centro en Marruecos, los salarios constituan el 66 por
ciento de los costos de prestacin de servicios [Knowles, 1991]. En segundo lugar, los costos de
personal y de los anticonceptivos son controlables -puede determinarse en qu ocupa su tiempo
el personal, y la forma en que se distribuyen los anticonceptivos. Finalmente, no es una tarea
difcil medir estos costos, ni tampoco se requiere de la asistencia tcnica de un experto en
finanzas.
Uso de los Datos sobre Costos para costos? Sin embargo el administrador de una clnica
Mejorar la Productividad y Eficiencia es el responsable del uso -o abuso- de tan crticos
recursos: es decir los recursos humanos y materia-
de los Servicios les.
Algunas personas podran opinar que los adminis- Uno de los ms importantes aportes que el adminis-
tradores de las clnicas no son generalmente respon- trador de una clnica de planificacin familiar puede
sables del pago de los salarios al personal ni de los hacer para mejorar el acceso a los servicios de plani-
anticonceptivos. Otros diran que si un programa ficacin familiar es asegurarse que no se malgasten
cuenta con normas para ofrecer todos los servicios o desperdicien los recursos. Podra la clnica dar
en forma gratuita, no es necesario saber cul es el ms servicios con los recursos que tiene? Podra
costo de dichos servicios. Si los presupuestos son mantener el mismo nivel de servicios y a la vez redu-
manejados a niveles ms altos, por qu los adminis- cir la cantidad de trabajo y anticonceptivos que utili-
tradores de clnicas deben preocuparse sobre los za? Si es as, la clnica an no est funcionando
239
Gestin Financiera
eficientemente. La ineficiencia o el desperdicio pue- parte o la totalidad de los costos; cmo mejorar for-
den deberse al uso deficiente de recursos tales como mas de administrar el funcionamiento de la clnica;
la mano de obra, los suministros el equipo y la plan- o cmo encontrar formas factibles de proveer los
ta fsica. mismos o mejores servicios a un costo ms bajo.
Algunos factores pueden estar fuera de control; por
ejemplo, tanto la planta fsica como el personal de la Cmo Mejorar la Comprensin sobre
clnica podran estar subutilizados debido a la baja Cada Tipo de Costo en el Anlisis
densidad de poblacin del rea. Sin embargo a me-
nudo, el uso adecuado de los recursos es algo con- En primer lugar es importante entender los aspectos
trolable por el administrador de la clnica. Algunas bsicos sobre la forma como se obtiene cada tipo de
formas de desperdicio de recursos, tales como el robo costo, y cmo puede utilizarse la informacin para
o la prdida de anticonceptivos debido al almacena- hacer mejoras administrativas. Las cuatro hojas b-
miento inadecuado, pueden reducirse. sicas presentadas en la presente edicin ayudarn a
Adicionalmente, modificaciones en las horas de fun- determinar: el costo de personal en general, el cos-
cionamiento de la clnica pueden mejorar el acceso to de personal para cada tipo de actividad que
a los servicios durante los perodos de mayor de- ofrece la clnica, el costo de los anticonceptivos, y
manda reduciendo as el tiempo improductivo del el costo total de las actividades (incluyendo los
personal. Este tipo de cambios ayuda a corregir la costo de personal y los costos de los anticonceptivos).
subutilizacin de los recursos humanos. De igual La siguiente seccin proporcionan una breve des-
manera, las modificaciones en las normas que elimi- cripcin de tales costos.
nan los exmenes de laboratorio innecesarios o las
referencias a otros mdicos puede dar como resulta- COSTO DE PERSONAL
do un ahorro de recursos costosos que se utilizan a Todo programa de planificacin familiar emplea una
veces frecuentemente. amplia gama de categoras de personal que, en su
El clculo de los costos es una de las formas de medir conjunto, hacen posible la prestacin de servicios a
la productividad y eficiencia en el uso de los recur- los clientes. Estas categoras incluyen a aquellas per-
sos, y conocer qu medidas deben tomarse para sonas que tienen contacto directo con los clientes
mejorar estos aspectos en un programa. La presente y aquellas que realizan una contribucin indirecta
edicin incluye una discusin sobre cmo pueden en la prestacin de los servicios. El personal que tie-
hacerse que los datos sobre los costos le permitan ne contacto directo con los clientes incluye a los m-
controlar las operaciones, medir la productividad y dicos, enfermeras, orientadores y personas a cargo
eficiencia, evaluar el desempeo y planificar mejoras del registro. Hay otro personal que contribuye indi-
para la clnica o programa. rectamente a los servicios, pero cuyo trabajo consti-
tuye una parte integrante del programa de planifica-
Los procedimientos para el clculo de costos que cin familiar, y que incluye a los administradores de
presentamos en esta edicin incluyen: las clnicas, a los contadores, choferes, personal en-
La determinacin del costo total de personal de cargado de la limpieza y trabajadores manuales. El
un programa de planificacin familiar; costo total de personal se refiere al costo total de
emplear a todos estos tipos diferentes de personal.
La asignacin de costos de personal a diferentes
tipos de visita a varios mtodos de planificacin Conocer cul es el costo de personal en su clnica es
familiar; el primer paso para determinar el verdadero costo
La determinacin del costo de los de cada actividad que se presta.
anticonceptivos;
COSTO DE PERSONAL PARA CADA TIPO DE
El clculo del costo total de personal y suminis-
tros anticonceptivos por unidad de servicio o por VISITA
tipo de visita. Una vez que se sabe cul es el costo total de perso-
Cuatro hojas de trabajo bsicas le guiarn a travs nal, puede utilizarse esta informacin para determi-
de un proceso para la determinacin del costo de nar el costo de personal para cada tipo de visita, o
cada tipo de servicio que se ofrecen a los clientes. Al servicio que la organizacin ofrece a sus clientes. Para
utilizar esta informacin podrn tomarse mejores esto, debe hacerse una lista de todos los tipos posi-
decisiones con respecto a: si se va a cobrar (o cunto bles de visita para cada mtodo anticonceptivos que
va a cobrarse) a los clientes para as poder recuperar se ofrece.
240
Al analizar tanto el nmero de clientes a los que dimientos estndar de funcionamiento, las normas
usted presta servicios por cada tipo de visita y cun- clnicas o los cambios necesarios para mejorar la efi-
to tiempo invierte su personal en cada tipo de ciencia de los servicios.
visita, podr determinarse el costo de personal para
ofrecer cada una de ellas. Establecer cul es el costo
de personal por tipo de visita puede ayudar a ver si Verifique los Clculos
el costo de cada tipo de visita es apropiado en rela- Es muy importante la exactitud de los cl-
cin con otros que se ofrecen en las clnicas. Por
culos en cada hoja de trabajo, porque cada
ejemplo, los costos de personal de una visita para el
hoja sucesiva se basa en los clculos de
reabastecimiento de una usuaria de pldoras debe-
una hoja anterior. Una falla de clculo al
ran ser menores que los de una primera visita, de- principio producira errores de clculo en
bido a que durante la visita para el reabastecimiento las siguientes hojas. Por lo tanto, siempre
se consume, por lo general, menos tiempo de es bueno dejar que otra persona verifique
consejera con la cliente.
las cifras y clculos de una hoja antes de
continuar con la siguiente.
COSTO DEL PRODUCTO ANTICONCEPTIVO
Despus de haber calculado el costo de personal para
cada tipo de visita, necesitar agregarse el costo de DETERMINACION DEL COSTO DE PERSONAL
los anticonceptivos que sern distribuidos a los clien-
tes como parte de cada visita. An cuando no se Si la clnica cuenta con un sistema de contabilidad
compren directamente los anticonceptivos, stos son confiable y registros actualizados, la determinacin
recursos materiales que se gastan al prestar los ser- de los confiables y registros actualizados, la determi-
vicios, y deben contabilizarse el valor de los mismos. nacin de los costos de personal podra reducirse a
Por consiguiente, se necesitar determinar el costo una tarea tan simple como leer un informe anual o
aproximado por unidad de cada producto anti- hablar con el contador. Sin embargo muchos admi-
conceptivo que la clnica tiene en existencia. nistradores de clnicas no tienen acceso fcil a esta
informacin y deben hacer estimaciones. Para hacer
Adicionalmente al costo del anticonceptivo en si, el esto, elabore una lista de todo el personal que tra-
costo unitario total de cada anticonceptivo debe in- baja en la clnica de planificacin familiar. Esto in-
cluir cualquier gasto por concepto de transporte incluye los mdicos, enfermeras, personal paramdico
ternacional y local, aranceles aduaneros e impuestos y administrativo en general que realiza funciones
y otros costos asociados que fueron necesarios para relacionadas con la planificacin familiar ya sea a
que los anticonceptivos llegaran a la clnica. Si el medio tiempo o a tiempo completo. Elabore una lis-
programa no cuenta con esta informacin, debe ha- ta de dicho personal en una hoja similar a la de la
cerse contacto con un distribuidor local, con su Ofi- Hoja Modelo N 1. Si el personal es numeroso, lo
cina Principal, las agencias privadas del rea que ms fcil es agruparlo por nivel salarial o categora
pagan por los anticonceptivos, o la agencia donante administrativa (por ejemplo: Enfermera Nivel IA, En-
de anticonceptivos. fermera Nivel IA, B, Auxiliar de Enfermera, etc.), omi-
tiendo los nombres e indicando solamente el nme-
COSTO TOTAL POR VISITA ro total en cada clase o categora.
Utilizando la informacin que ha sido recopilada Los administradores de programas de servicios inte-
sobre el costo de personal y el costo de los grados es decir, que ofrecen otros servicios genera-
anticonceptivos, el ltimo paso consiste en determi- les de atencin primaria de salud deben asegurarse
nar el costo total de cada tipo de visita. Este cl- de indicar el porcentaje promedio de tiempo que cada
culo combina el total de los costo del personal y el categora de personal dedica a actividades de plani-
total de los costos de los anticonceptivos para cada ficacin familiar. Estos clculos son solamente esti-
tipo de visita y mtodo ofrecido. A pesar que en rea- mados y no necesitan ser cifras exactos, pero debe
lidad hay otros costos que deberan ser incluidos en distinguirse entre aquellas personas que dedican el
el costo total, tales como los costos de operacin y 100 por ciento de su tiempo a la prestacin de servi-
mantenimiento, este anlisis est simplificado para cios de planificacin familiar de aquellos empleados
incluir los costos de personal y de los anticonceptivos. que slo trabajan tiempo parcial. Como se ilustra en
Conocer cul es el control total para cada tipo de la hoja modelo, si todos los miembros del personal
visita le permitir tomar decisiones sobre los procede la misma categora no invierten la misma canti-
241
Gestin Financiera
dad de tiempo en actividades de planificacin fami- tud el tiempo que cada categora invierte en las acti-
liar, dicha categora puede aparecer dos veces en la vidades de planificacin familiar.
lista, de modo que se represente con mayor exacti-
Cmo ....
Calcular el Costo de Personal
1. Para cada categora o clase de personal que se haya enumerado en la Columna A, elabore una lista
de las personas empleadas por la clnica (Columna B), y el porcentaje de tiempo que cada una de
ellas dedica a planificacin familiar (Columna C). El tiempo utilizado en actividades de planifica-
cin familiar debe incluir no slo el tiempo que pasan con los clientes, sino el tiempo invertido en
dar apoyo administrativo indirecto o de otro tipo a los servicios de planificacin familiar, tal como
el mantenimiento de archivos y expedientes.
2. Luego, para cada categora de personal, se coloca el promedio del salario anual, incluyendo todas
los beneficios sociales pagados a los empleados (Columna D). Deberan utilizarse un salario anual
promedio por cada categora de personal incluida en la lista. Es importante el salario promedio
porque los salarios del personal dentro de una misma categora pueden ser diferentes, y utilizar un
promedio es ms fcil que tratar de determinar el salario real de cada empleado en forma indivi-
dual.
Los montos de los salarios deberan incluir todas las asignaciones y bonificaciones que el personal
recibe, incluyendo el subsidio de transporte o las pensiones familiares, vivienda, seguro de salud (si
es aplicable), impuestos pagados por el empleador, pagos al seguro social, bonos de fin de ao, etc.
Los beneficios se deben incluir porque estos son gastos que se hacen al personal de la clnica. Se
recalca que es imprescindible no saber las cifras exactas de estas bonificaciones o asignaciones;
todo lo que se necesita es un estimado.
3. Una vez recopilados todos los datos anteriores -el nmero de individuos en cada categora, el
porcentaje de tiempo invertido en actividades de planificacin familiar y el salario promedio bene-
ficios incluyendo beneficios- se est listo para calcular el costo de personal del programa. Para
calcular el costo total de personal para cada categora se multiplican las cifras en cada columna y
se escribe el producto en la Columna E (BxCxD=E). Efecte este mismo procedimiento hasta haber
calculado el costo de personal para todas las categoras.
4. Se suman los nmeros de la Columna B para obtener el nmero total de empleados que trabaja en
la clnica de planificacin familiar. Luego se suman todas las cantidades de la Columna E y se
escribe el total al pie de la Columna . Este es el costo total de personal asociado con la prestacin
de servicios de planificacin familiar para un ao.
ASIGNACIN DEL COSTO DE PERSONAL A Luego se combina esta informacin en una tabla para
CADA VISITA calcular el costo de personal por cada visita. La
siguiente seccin describe con mayor detalle cada
Ahora que se conocen los costos totales de personal, uno de estos pasos.
se necesita averiguar cmo se distribuyen estos cos-
tos en el programa. El proceso para determinar cul Paso 1 Qu tipos diferentes de visita ofrece la
porcin de los costos de personal deberan asignar- clnica?
se a qu tipo de visita de planificacin familiar (servi-
El primer paso consiste en definir cules son los di-
cio) consta de tres pasos:
ferentes tipos de visita cuyo costo se quiere calcular.
1. Decidir qu tipos diferentes de visita ofrece su Para responder a esta pregunta, se necesita enume-
clnica; rar los diversos tipos de visitas que ofrece la clnica.
2. Contar el nmero de cada tipo de visita que los Para cada tipo de visita de planificacin familiar, se
clientes hacen en un ao; necesitarn definir dos aspectos de la visita: el m-
todo anticonceptivo y los tipos de visita requeri-
3. Medir cunto tiempo invierte el personal en cada
dos para dicho mtodo. (Ver tambin Bratt y cola-
tipo de visita.
boradores, 1992)
242
En primer trmino, haga una lista de todos los mto- r utilizar datos de todo un ao, ya que los datos del
dos que se ofrecen, dejando algo de espacio entre costo de personal son anuales.
cada mtodo.
Los datos sobre servicios pueden encontrarse revi-
Luego en el espacio libre debajo de cada mtodo, se sando los resmenes mensuales o trimestrales de
listan los diferentes tipos de visita necesarios para las actividades de planificacin familiar de la clnica.
obtener dicho mtodo. Por ejemplo, una usuaria de Para cada tipo de visita debera determinarse el n-
la pldora podra requerir de una visita inicial y visi- mero total realizado el ao anterior. Si los datos so-
tas para el reabastecimiento, en tanto que una usua- bre servicios no se reportan en esta forma, puede
ria de Norplant requerir de una visita inicial de tomarse una muestra de todos los expedientes del
seleccin, una visita para la insercin, visitas de con- ao pasado (o para una porcin del ao pasado), y
trol y una visita para la extraccin. La suma de to- contar el nmero total de visitas por cada tipo de
dos estos tipos diferentes de visita constituye el n- visita; luego usar estas cifras para estimar los totales
mero total de servicios que su clnica ofrece. anuales que representan todos los expedientes de la
clnica. Por ejemplo, si se toma una muestra de los
Paso 2 Cuntas visitas hacen los clientes en un expedientes que representa el 20 % (o un quinto) de
ao? todos los expedientes, deben ordenarse los datos
Para cada tipo de visita que usted ha definido, nece- sobre el nmero de visitas que los clientes realiza-
sita determinarse su nmero total. Lo ms fcil es ron por cada tipo de visita durante un ao.
utilizar los datos del ao anterior, pero si se prefiere Luego multiplquese cada cifra por 5 para obtener
puede realizarse el anlisis usando cifras estimadas un estimado anual que represente todos los expe-
o presupuestadas para el ao en curso. Se necesita- dientes de la clnica.
243
Gestin Financiera
Paso 3 Cmo invierte el personal su tiempo? visitas. Usando esta informacin se puede determi-
nar la cantidad de tiempo promedio que cada miem-
Ya han sido definidos los diferentes tipos de visita
bro del personal pasa con el cliente en cada tipo de
(servicios) que ofrece la clnica, y el nmero de visi-
visita y calcular la cantidad de tiempo que todo el
tas que se efectan en un ao. Todava necesita ave-
personal dedica a cada tipo de visita. Deberan ob-
riguarse qu cantidad de recursos de su clnica -el
servarse entre 10 y 20 clientes por cada tipo de visi-
personal y su tiempo- se invierte prestando cada tipo
ta para determinar el tiempo promedio de una visi-
de servicio a los clientes. Cmo distribuyen su tiem-
ta. Una visita para una usuaria nueva de pldoras
po el personal entre los diferentes tipos de visita? El
puede ser larga, mientras que otra para el mismo
administrador probablemente tenga alguna nocin
propsito puede durar un tiempo muy corto. El pro-
general sobre cules mtodos y tipos de visita re-
medio de 10 a 20 observaciones de visitas para usua-
quieren de un mayor tiempo del personal. Existen
rias nuevas de pldoras anticonceptivos probable-
varias tcnicas para estimar el uso del tiempo del
mente sea representativo de lo que sucede con ma-
personal en forma ms sistemtica.
yor frecuencia en la clnica.
Realice un anlisis del flujo de clientes. Esto le
Tngase en cuenta que si una cliente pasa 10 minu-
dar informacin sobre la cantidad de tiempo que
tos en un consultorio en donde hay dos enfermeras,
cada empleado invierte en prestar cada tipo de servi-
esto equivale a 20 minutos de tiempo del personal
cio en la clnica. Esta tcnica incluye el llenado de
de la clnica (10 minutos x 2 enfermeras). Por ejem-
los formularios de flujo de clientes, pasa en contacto
plo, una primera visita de una usuaria de la pldora
con el personal y cunto tiempo espera antes de ser
podra incluir cinco minutos con la persona encar-
atendido. Para una mayor informacin sobre la con-
gada del registro, 15 minutos con un consejero y 10
duccin de un anlisis del flujo de clientes, vea el
minutos con 2 mdicos en el consultorio. Esto da
Volumen I, Nmero 1 de Actualidad Gerencia en pla-
un total de 40 minutos de tiempo del personal. No
nificacin Familiar, Cmo reducir el Tiempo de Es-
necesita considerarse el tiempo que el cliente pasa
pera en las Clnicas de Planificacin Familiar.
esperando o viajando, a no ser que el personal acom-
Entreviste al personal. Pregunte al personal cun- pae al cliente.
to tiempo pasa con los diferentes tipos de clientes y
Si el volumen de la clnica es bajo, las observaciones
cunto tiempo invierte generalmente para llenar for-
podran hacerse durante varios das o an semanas,
mularios y realizar tareas administrativas. A pesar
para as incluir la gama completa de todas las com-
que los estudios han mostrado que estos no son ge-
binaciones visita mtodos. Una vez que se haya ob-
neralmente los ms exactos, sta es una forma fcil y
servado todo el tiempo que emplea el personal di-
rpida de comenzar.
rectamente asignado a la prestacin de servicios a
Observe al personal. Al utilizar un cronmetro o los clientes para cada tipo de visita, sume el tiempo
un reloj comn, y anotar en un cuaderno el tiempo promedio invertido por cada miembro del personal -
de cada persona pasa con los clientes en cada tipo persona encargada del registro, consejero, personal
de visita, puede rpidamente determinarse la canti- de consultorio, mdico, enfermera y cualquier otra
dad promedio de tiempo que todo el personal invier- persona que trabaje con los clientes- para determi-
te en cada uno de ellos. Necesitan observarse todas nar el total del tiempo que el personal invierte dan-
las reas donde ocurren contactos entre los clientes do servicios en cada tipo de visita.
y el personal, incluyendo el rea de recepcin y regis-
Es muy importante saber cul es el tiempo de con-
tro, las salas de orientacin o consejera y los consul-
tacto directo con el cliente. No es necesario preocu-
torios. Por ejemplo, un da puede observarse los clien-
parse sobre la manera como debe asignarse el tiem-
tes que ingresan a la recepcin para registrarse y
po del personal administrativo y de otro personal en
tomar el tiempo que requiere el personal para salu-
cada visita, ya que en la Hoja 2 (Columna F) se toma
dar al cliente, encontrar su expediente, y llenar cual-
en cuenta ese tiempo usando el tiempo total del per-
quier informacin nueva. Otro da puede observarse
sonal que se ha calculado en la Hoja 1 (Columna E,
a los clientes en las salas de orientacin y en los
total). Por consiguiente, la Hoja 2 est diseada para
consultorios y registrar cunto tiempo tarda un clien-
que se utilice el porcentaje de tiempo que el perso-
te desde que ingresa a la clnica hasta que finaliza
nal pas en contacto directo con los clientes para
la visita. Note que este total debe incluir la cantidad
asignar el costo total de personal a cada tipo de
de tiempo que el personal pasa llenando el expe-
visita, y este total ya incluye el costo de la prestacin
diente del cliente, o realizando la limpieza entre dos
de servicios administrativos y generales.
244
Cmo ....
Asignar el Costo de Personal a los Tipos de Visita
La Hoja Modelo 2 ilustra cmo puede utilizarse todos los datos descritos en los Pasos 1-3 de las
pginas anteriores para calcular el costo de personal para cada tipo de visita. La planilla requiere la
utilizacin de operaciones matemticas bsicas - multiplicacin, divisin y clculo de porcentajes.
1. Una vez que se haya elaborado una lista de todos los diferentes tipos de visita del programa,
regstrelos en la Columna A de la Hoja 2.
2. Para cada tipo de visita, registre en la Columna B el nmero total de visitas realizadas por los
clientes durante el ao anterior. Sume todas las cifras de la Columna B y anote el total al pie de la
columna. Este total representa el nmero total de todos los tipos de visita en el ao anterior.
3. Utilizacin de los datos que se han recopilado sobre cunto tiempo pasa el personal prestando
cada tipo de servicio, registre en la Columna C el nmero promedio de minutos que el personal
invirti dando servicios para cada tipo de visita. (Recuerde que estas cifras deberan incluir la
cantidad total de tiempo invertido por todas las categoras de personal que participan en cada tipo
de visita.)
4. Para cada tipo de visita, multiplique el nmero efectuado (Columna B) por los minutos para cada
una de ellas (Columna C) para obtener el nmero total de minutos invertido en cada tipo de visita
durante el ao anterior (B x C = D). Anote los resultados en la Columna D. Sume todas las cifras de
la columna D y anote el total al pie de dicha Columna.
5. Luego, calcule el porcentaje del total de minutos de todos los tipos de visita que cada tipo de ella
representa. Para hacer esto, divida los totales de cada tipo de visita enumerados en la Columna D,
por el total de todos los tipos de visita anotado en la parte inferior de la Columna D. Cada resulta-
do ser un nmero decimal. Para obtener un porcentaje, multiplique el decimal por 100 y anote los
porcentajes en cada fila de la Columna E correspondiente al tipo de visita. Por ejemplo, al observar
la Hoja Modelo 2, el nmero total de minutos para todas las visitas para la pldora es de 2.750
minutos. Al dividir 2.750 por el total de minutos para todos los tipos de visita -64.745- se obtiene
0.042. Para obtener un porcentaje multiplique 0,042 por 100 y obtendr 4,2%. Para facilitar el
clculo puede redondearse la cifra obtenida al porcentaje ms prximo o a la dcima de porcentaje
ms prxima. Verifique sus clculos sumando el total de los porcentajes anotados en la Columna E.
La suma de los porcentajes debera ser igual a 100, pero debido a los ajustes, el total podra no ser
igual a 100. Es aceptable si este total est entre 98 y 102. Para mayor informacin sobre el clculo
de porcentajes refirase al Volumen I, Nmero 2 de Actualidad Gerencial en Planificacin Fami-
liar, Utilizacin de los Datos sobre los Servicios, y el suplemento de dicha edicin titulado Gua
para la Representacin Grfica de Datos que Apoyan la Toma de Decisiones.
6. Anote el total del costo de personal (de la Hoja 1) en la parte superior de la Columna F de la Hoja
2. Para calcular el total de los gastos de personal para cada tipo de visita, multiplique el gasto total
de personal por cada porcentaje obtenido en la Columna E. Anote los resultados en la Columna F.
Estas cifras muestran, para cada tipo de visita realizada, el total de los gastos de personal
incurridos por la clnica para el nmero total de visitas en el ao anterior. Para verificar las
clculos, sume las cifras de la Columna F, y anote el total al pie de la Hoja. Este total debera ser el
mismo que el costo total de personal anotado en la parte superior de la columna.
7. Para calcular el costo de personal para cada tipo de visita, divida el total de los gastos de personal
para cada tipo de visita (Columna F) por el nmero de visitas de dichos tipos (Columna B). Anote
los resultados en la Columna G. Por ejemplo, el total de los gastos de personal para 160 primeras
visitas para la pldora es de $ 608. Al dividir $ 608 entre 160 que es el total de las visitas, usted
obtiene $ 3,80, que es el total del costo de personal para una sola visita de dicho tipo.
Recuerde que el costo de personal para cada tipo de visita no ser el mismo a travs del tiempo ni ser
igual al de otras clnicas, an cuando los costos de personal sean exactamente iguales. Esto se debe a
que el costo por visita depende del nmero de visitas, que puede cambiar con el transcurso del tiempo
o ser diferentes de una clnica a otra. La regla general es que si los costos de personal se mantienen
iguales y el nmero de visitas aumenta, el costo promedio por visita disminuir. Pero si los costos de
personal se mantienen iguales y el nmero de visitas disminuye, el costo promedio aumentar.
245
Gestin Financiera
DETERMINACION DEL COSTO DE LOS anticonceptivos puede ser utilizada por varias clni-
ANTICONCEPTIVOS cas. Estos datos deberan estar disponibles por tipo
de producto, por ejemplo ciclos de pldoras, condo-
La tercera parte importante para determinar el cos- nes, DIUs, dosis de inyectables, Implantes Norplant,
to por visita consiste en calcular el costo de los etc. Si los anticonceptivos que se usan en el progra-
anticonceptivos usted necesitar datos sobre la can- ma son donados, el valor en el mercado internacio-
tidad y el costo de los anticonceptivos recibidos por nal; (si est disponible) debera ser tomado en cuen-
el programa. Esta informacin puede obtenerse de ta en lugar del monto pagado. Tambin puede esta-
la oficina de adquisiciones de la clnica, del supervi- blecerse contacto con hospitales o clnicas privadas
sor o del contador del programa de planificacin fa- que adquieren anticonceptivos, para averiguar los
miliar que trabaja a nivel central o provincial. Se costos de cada producto anticonceptivo.
necesitar informacin sobre:
Asegrese de incluir en las cifras el costo de los im-
La cantidad total de cada anticonceptivo recibi- puestos de aduana, aranceles de importacin, y cos-
do por el programa el ao anterior; tos de transporte internacional para las adquisicio-
El monto pagado por todos los despachos de nes de anticonceptivos durante el ao. Estos se de-
anticonceptivo recibidos por el programa el ao nominan otros costos de adquisicin. Generalmen-
anterior. te, estos costos se registran en la factura de cada
Si el programa compra anticonceptivos en grandes despacho. Si el programa posee datos sobre las tari-
cantidades que luego son distribuidos a varias clni- fas de transporte a nivel nacional y los costos de al-
cas, la misma informacin sobre el costo de macenamiento, stos tambin pueden incluirse.
246
Cmo ....
Calcular el Costo Unitario de Cada Producto Anticonceptivo
1. Haga una lista de todos los productos las Columnas C, D y E para obtener el costo
anticonceptivos que ofrece la clnica en la Co- total del producto incluyendo los otros costos
lumna A de la Hoja 3. de adquisicin (Columna F).
2. Para cada producto anticonceptivo, registre 5. Para llegar a un costo unitario por mtodo
el nmero total de unidades recibidas durante anticonceptivo, para cada categora de produc-
el ao anterior. Anote estos totales en la Co- to, divida la cifra de la Columna F por el total
lumna B. de la cantidad recibida (Columna B). Anote el
3. Al revisar las facturas del ao anterior, deter- resultado en la Columna G. Este nmero re-
mine los gastos totales para cada tipo de pro- presenta el costo total asociado a tener una
ducto anticonceptivo. Registre estos gastos unidad (o un ciclo) de cada producto anticon-
en la Columna C. (Nota: Es aceptable agru- ceptivo en existencia en la clnica.
par diferentes marcas de un mismo produc- Nota: Al llenar esta hoja recuerde hacer una lista
to. No importa si fueron adquiridos tres tipos de los anticonceptivos y sus costos relacionados
de DIUs a precios diferentes. Slo se necesi- en trminos de unidades estndar, tales como ci-
ta saber el costo de la categora de producto clos de pldoras, condones por unidad, dosis de
en su totalidad.) inyectables, etc.
4. Registre los otros costos de adquisicin en
las Columnas D y E, luego sume las cifras de
247
Gestin Financiera
CLCULO DEL COSTO TOTAL POR VISITA gan ms ciclos de pldoras que en la primera visita
de la cliente. Pero cules son los costos de perso-
Utilizando los datos recopilados y los clculos he-
nal? Son los costos de personal mayores o menores
chos en las Hojas 1, 2 y 3, se tiene lo necesario para
para la visita de reabastecimiento? Cul es el costo
combinar los costos de los anticonceptivos y de per-
total de la visita de reabastecimiento cuando se con-
sonal. Esto permitir conocer el costo total por visita
sideran tanto los costos de los anticonceptivos como
que ofrece la clnica. En realidad, deberan incluirse
los costos de personal? La Hoja 4 ilustra cmo se
otros costos en el clculo del costo total, incluyendo
calcula el costo total de cada tipo de visita, incluyen-
los costos de operacin y mantenimiento de la clni-
do los costos de los anticonceptivos y los de perso-
ca. Sin embargo para este anlisis, el costo incluye
nal. (cuadro en la pgina 252)
solamente los costos de los anticonceptivos y de per-
sonal como ya se dijo.
AVANZANDO UN PASO ADELANTE:
Supongamos que se ha averiguado que el costo del ESTIMACIN DEL COSTO POR AO DE USO
programa para un ciclo de pldoras es de $ 0,24.
Los datos sobre el costo total por visita (costos de
Este sera tambin el costo del producto en una visi-
personal ms suministros) calculados en la Hoja $
ta de una nueva usuaria de la pldora. Es el costo
pueden ser utilizados tambin para determinar el
del anticonceptivo el mismo para la visita subsecuente
costo total por ao de uso. El costo por ao de
de una usuaria de la pldora? No, a no ser que se
uso es de inters para los directores y administrado-
entregue a la usuaria solamente un ciclo de pldoras
res de programa para evaluacin y control. Es una
en su visita de control. En la mayora de las clnicas
medida del producto final -el costo total por ao-
de planificacin familiar se ofrece a las usuarias ms
proteccin-pareja (APP)- de un programa o clnica,
de un ciclo de pldoras, de modo que el costo de la
comparado con indicadores de resultados interme-
visita de reabastecimiento es ms alto. Si se entre-
dios, tales como las visitas a la clnica. El indicador
gan tres ciclos de pldoras en la visita subsecuente,
mencionado es tambin una medida que da una base
el costo de los anticonceptivos es de 3 x $ 0,24,
comn para comparar los costos de los diferentes
$ 0,72. El costo del anticonceptivo es pues mayor
mtodos anticonceptivos y revisar las tendencias de
para la visita de reabastecimiento porque se entre-
los costos en el tiempo.
Estimar el Costo por Ao de Uso
Para estimar el costo por ao de uso, se necesitarn dos tipos de informacin:

El promedio de tiempo que se usa el mtodo (en aos);
El nmero promedio de visitas subsecuentes por usuario durante el perodo de uso.
Con estos datos, los clculos son simples: Para cada tipo de visita, se multiplica su costo por el
nmero promedio de visitas que realiza un cliente durante el perodo promedio de uso. Se
obtiene el total de los costos de todos los tipos de visita para dicho mtodo, y se divide el
resultado por el perodo de tiempo promedio que se usa el mtodo.
Ejemplo: Ejemplo:
Costo por ao de uso para una usuaria de la Costo por ao de uso para una usuaria de la
pldora: Norplant:
1 primera visita x $ 4.04 = $ 4,04 1 visita de insercin x $ 33,69 = $ 33,69
4 visitas subsecuentes x $ 2,96 = $ 11,84 4 visitas subsecuentes x $ 2,01 = $ 8,04
Total = $ 15,88 1 visita para extraccin del
Tiempo promedio de uso (1 ao) implante x $ 8,72 = $ 8,72
Costo por ao de uso = $ 15,88 Total =$ 50,45
($ 15,88/1 ao = $ 15,88) Perodo promedio de uso (3,5 aos)
Costo por ao de uso =$ 14,41
($ 50,45/3.5 aos = $ 14,413)
248
Cuidado! Los resultados obtenidos deben ser cuidadosamente interpretados porque los clculos
solamente son tan exactos como los datos que se estn utilizando. Es importante verificar las suposi-
ciones bsicas y los datos utilizados en los clculos, ya que los errores de los datos se multiplicarn a
medida que se avanza en los clculos y harn que los resultados sean inexactos. Por ejemplo, qu
sucedera si el costo de cada visita subsecuente para las usuarias de la pldora es de $ 3,50 en lugar
de $ 2,96? Qu sucedera si las usuarias de Norplant hacen solamente una visita de control, o si
solamente utilizan el mtodo por dos aos en lugar de tres y medio aos? Es difcil a veces determi-
nar el perodo de tiempo de uso, especialmente cuando se trata de mtodos nuevos. Qu tanto las
usuarias regresan a la clnica para sus controles y seguimiento? Estn realmente cumpliendo lo que
se establece en la norma? Recurdese, tambin, que el costo por visita que se ha discutido en esta
edicin incluye solamente los costos de personal y los de los anticonceptivos. Hay otros costos, tales
como los que tienen equipos y suministros para la esterilizacin quirrgica voluntaria, que no han
sido incluidos y podran afectar las comparaciones. Si se desea utilizar el costo por ao de uso para
tomar decisiones programticas o normativas de alto nivel, probablemente sea mejor pedir asesora a
un contador.
CMO VENCER LA RESISTENCIA AL nmero de participantes posibles en las discusiones

CLCULO DE COSTOS del anlisis de costos y en los hallazgos de dicho
anlisis. Debe alentarse al personal de la clnica a
Algunas personas no se sienten a gusto calculando participar en la recoleccin de datos, y a discutir e
costos, y podran no participar en un anlisis de cos- interpretar los resultados. Las personas que propo-
tos o podran quiz desestimar los resultados de un nen buenas ideas sobre cmo usar los datos sobre
estudio de costos. Podran sentir temor de que un costos para mejorar los servicios y la productividad
anlisis de costos los haga parecer incompetentes o merecen una mencin. A continuacin se presentan
flojos y es posible que sus temores aumenten debido algunas de las quejas ms comunes sobre el clculo
a su falta de claridad sobre los mtodos que se utili- de costos, y algunas respuestas que pueden ayudar a
zan para determinar los costos. Para ayudar a disi- vencer cualquier resistencia que pudiese encontrar-
par estos temores, debe tratarse de incluir el mayor se.
Queja Respuesta
Nuestra clnica no adminis- Pese a que no administra el presupuesto, usted s puede mejorar la produc-
tra el presupuesto. Entonces tividad utilizando en forma ms eficiente el tiempo del personal, lo cual pro-
Por qu deberan importar- ducir costos menores de personal. Usted puede tambin utilizar ms
nos los costos de personal y eficientemente los anticonceptivos, reduciendo as los costos unitarios.
de los anticonceptivos?
Los salarios del personal Pese a que usted no podr reducir el costo total de personal, puede influir
son fijos, entonces por qu sobre lo que el personal hace durante el tiempo de trabajo. Usted puede rotar
hay que incluirlos en los cl- al personal para que desempee diferentes actividades, y que puede utilizar
culos del precio unitario? diferentes categoras de personal para los servicios. Todas estas decisiones
pueden ayudarle a aumentar el nmero de servicios por el mismo costo!
Los datos sobre costos no Una idea general de los costos le puede decir mucho. Con el transcurso del
son muy exactos, as que tiempo usted puede mejorar la exactitud de sus datos. Entretanto, puede pro-
para qu sirve el estudio? bar su hiptesis para ver si tomara la misma decisin an cuando los costos
fueran realmente algo inferiores, o superiores a lo que usted piensa.
Los costos altos podran Eso es muy cierto! Los costos por s mismos no nos pueden decir nada en
significar una mejor calidad, cuanto a la calidad. Tambin debera tratarse de medir la calidad. Los datos
en lugar de un nivel bajo de sobre costos altos deben ser interpretados. Debera examinarse cules son
productividad o una admi- todas las causas posibles, y ver cules son las que influyen ms sobre los
nistracin deficiente de los costos altos.
recursos.
249
Gestin Financiera
Otros tipos de costos y el anlisis de costos

Los procedimientos para calcular los costos des- cionalmente con el volumen de clientes a los cua-
critos en la presente publicacin ayudan a deter- les se prestan servicios, tales como los costos de
minar el costo promedio de personal y de los los anticonceptivos, medicamentos y elementos
anticonceptivos para cada tipo de visita ofrecida mdicos.
por la clnica. Sin embargo, habr ocasiones en Conocer la diferencia entre los costos variables y
las cuales este tipo de informacin no permitir los costos fijos es importante para presupuestar la
saber lo que se necesita para tomar una decisin ampliacin de la clnica. Para determinar cuntos
administrativa importante. Por ejemplo, suponga- clientes ms pueden atenderse antes que el per-
mos que se requiere agregar un nuevo servicio sonal existente agote su tiempo, necesitar anali-
tal como la distribucin comunitaria, o zarse el volumen diario de clientes, el promedio
discontinuar algn servicio existente. Qu sucede tiempo que se invierte en cada cliente y el n-
dera si tiene que decidirse si se expandir el vo- mero de horas que trabaje el personal. Si se deter-
lumen de clientes o no? mina que el personal no est demasiado ocupado,
Para responder a este tipo de preguntas adminis- podra aumentarse el volumen de clientes sin au-
trativas, necesita saberse cmo diferenciar entre mentar el costo total de personal. Sin embargo,
costos fijos y costos variables. Los costos fijos los costos de los anticonceptivos se incrementarn.
son los que se mantienen iguales aunque vare el Este tipo de anlisis permite considerar cmo las
nmero de clientes a los que se prestan servicios. diferentes clases de costos variarn cuando la uti-
Estos incluyen los costos de personal alquileres, lizacin de la clnica aumente o disminuya, y ayu-
mantenimiento del edificio, etc. Los costos varia- de estimar el efecto de los cambios en la normas,
bles son aquellos que fluctan directa y propor- en los planes, y en las mejoras administrativas.
ADOPCIN DE MEDIDAS EN BASE A LOS Para examinar estos costos de los anticoncep-
DATOS SOBRE LOS COSTOS tivos, puede compararse el costo anticipado de
los anticonceptivos para todo el ao y los gastos
Los datos sobre costos pueden ayudar a reconocer reales pueden calcularse usando el costo por
diversos problemas en las operaciones y a planificar producto (Hoja 3) y los datos sobre consumo
con miras al futuro. Al utilizar la informacin sobre anual obtenidos de los registros de existencias.
costos, pueden tomarse medidas a fin de mejorar la La diferencia entre los gastos reales y anticipa-
eficiencia y productividad de las operaciones, con- dos de anticonceptivos se llama una variacin
trolar los cambios y evaluar las implicaciones finan- de costo. Depende del administrador, decidir
cieras de las metas y objetivos de la clnica. Recur- cunta variacin o desviacin se cree que es nor-
dese, sin embargo, que la informacin sobre costos mal, y cunta variacin debera ser motivo de
es solamente un ingrediente en el diagnstico de los preocupacin. A menudo a los administradores
problemas, y que para interpretarlos correctamente, les gusta investigar las variaciones que estn 10
los costos deben ser vistos en relacin con los propor ciento por encima o por debajo de lo antici-
ductos y la calidad de los mismos. pado. (Para mayor informacin sobre el manejo
Los datos sobre costos pueden usarse para: de suministros, vase el Volumen I, Nmero 4 de
Actualidad Gerencial en Planificacin Familiar,
Reducir el Desperdicio de Recursos. El costo
Cmo mejorar la Administracin de los Sumi-
de los anticonceptivos para cada tipo de visita se
nistros de Anticonceptivos.)
calcula utilizando el nmero esperado de
anticonceptivos que un cliente recibe durante Fijar Normas de Productividad. Los datos so-
dicha visita. Esta cifra de costo no toma en cuen- bre costos de unidades pueden utilizarse para
ta otras variables, tales como el desperdicio, los fijar normas en base a lo que se espera que
productos utilizados en demostraciones o pro- sean los costos de personal por visita para el
mociones, y las prdidas debidas a robo o expi- prximo ao. Al considerar a las operaciones de
racin de los productos. Qu tan importantes la clnica, una norma no constituye un ideal
son estos costos? Debera esto preocupar y versin una expectativa. Podra calcularse que cada
se la forma para tratar de controlarlos?. cliente tenga 30 minutos de orientacin en cada
visita, pero esto no debera convertirse en una
250
norma a no ser que se cuente con el personal y sobre las operaciones de la clnica y mejorar su
el tiempo para convertirse este deseo en reali- comprensin respecto de las mismas.
dad. Planear el Cambio. Los datos sobre costos pue-
Las normas deben ser expectativas realistas de den contribuir al proceso de planeacin. Por
lo que se estima puede y debe ocurrir en el futu- ejemplo, podra aadirse un nuevo anticoncep-
ro. Al trabajar con el personal, pueden fijarse tivo a la mezcla de mtodos, aumentar las acti-
normas para el nmero de minutos que debera vidades de extensin de la clnica, ampliar la
durar cada visita, y qu miembros del personal base de aceptantes o considerar un cambio en
deben hacerse cargo del cliente. Entonces este el personal. Al recopilar datos sobre el nmero
nmero estandarizado de minutos puede ser de minutos que invierte el personal en la oferta
utilizado para calcular el costo estndar de per- de servicios para cada tipo de visita, puede ana-
sonal por cada visita, para poder controlar cul lizarse el efecto de las visitas adicionales sobre
es el desempeo real. Las desviaciones de esta la carga de trabajo actual del personal, y tam-
norma, especialmente cuando los costos son bin permite estimar si necesitar ms personal
mucho ms altos o mucho ms bajos, deben ser para manejar los cambios programticos que
examinados estrechamente para llegar a expli- se pretenden realizar. Pueden tambin estimar-
caciones posibles o adoptar medidas correctivas. se el costo para el cliente (en trminos de un
Deben reexaminarse las normas en forma peri- aumento del tiempo de espera), o ahorros po-
dica a fin de determinar si stas son realistas. En tenciales (clientes adicionales que se extienden)
un ambiente laboral descentralizado, puede pre- y que darn como resultado un cambio en los
miarse a los miembros del personal que, sin po- patrones de contratacin u horarios del perso-
ner en juego la calidad de la atencin, nal. Con el transcurso del tiempo, podr apre-
consistentemente cumplen y an exceden las ciarse cmo las iniciativas programticas han
normas convenidas para su trabajo. afectado los costos por cada visita. Los cobros
Comparaciones en el Tiempo y con Otras Cl- ms bajos por visita significa una mayor eficien-
nicas. Las comparaciones de los datos sobre cia, si los salarios, los costos de los anticonceptivos
costos pueden revelar patrones que requieren y la calidad y tipo de servicios que se ofrecen se
acciones administrativas. Podra no ser posible mantienen iguales.
decir si $ 2.00 por cada visita consecutiva es mu- Determinar las Tarifas de los Servicios. Si se
cho o es poco, pero si el costo se ha incrementado pretende introducir el cobro de tarifas por servi-
drsticamente en cada uno de los ltimos tres cios a los usuarios, ser muy til considerar es-
meses, debe preguntarse por qu. Nuevamente, tas tarifas en relacin con los costos reales de
los datos sobre costos no dirn lo que debe ha- los servicios provistos. Una vez que se sabe cul
cer; stos solamente lo alertan con respecto a es el costo de los anticonceptivos por cada visita,
que podra haber un problema que requiere puede tratar de fijarse sus tarifas para cubrir
medidas. parcial o totalmente los costos de los productos
Las comparaciones entre las clnicas pueden ser- . Puede tambin promocionarse la aceptacin de
vir para elaborar una curva de desempeo, po- las tarifas por parte de la comunidad al mostrar
niendo en relieve aquellas clnicas con costos que las tarifas no cubren realmente el costo de
unitarios extremadamente altos o bajos. Estos personal y los anticonceptivos que se usan du-
datos deberan ser interpretados con mucha pre- rante la visita del cliente.
ocupacin, ya que los patrones del personal, la
calidad de la atencin y las normas de funciona- Uso Efectivo de los Recursos
miento no son las mismas en todas las clnicas. Los recursos -de personal, materiales y financieros-
Son precisamente estas diferencias las que el siempre sern inferiores a lo que se deseara que
anlisis de costos ayudar a comprender mejor. fuera y los administradores confrontan siempre el
La publicacin de las comparaciones entre las peligro de que el presupuesto se agote antes de que
clnicas que tomaron parte del estudio de costos hayan terminado el trabajo. Por consiguiente, un rol
puede ser muy efectiva tanto para la validacin crtico de los administradores es usar lo mejor posi-
de los resultados como para la motivacin de los ble estos escasos recursos. Medir los costos ayudar
individuos de bajo rendimiento. Alentar al per- a mejorar la administracin de los recursos disponi-
sonal el examinar y discutir los datos comparati- bles permitindole a la institucin identificar las reas
vos sobre costos podra ayudarlos a indagar ms donde el personal, materiales, tiempo y otros recur-
251
Gestin Financiera
sos se malgastan o se utilizan de manera que no se dad de los servicios que sta ofrece deben encargar-
maximizan los productos. Sin embargo, el anlisis se siempre de interpretar los datos. Los datos sobre
de costos en s no puede tomar las decisiones por el costos pueden ayudar a identificar las reas posibles
administrador. Aqullos que estn familiarizados con donde se requiere accin, pero las medidas necesa-
las operaciones de la clnica y que conocen la cali- rias las debe tomar el administrador.
Cmo ....
Calcular el Costo Total por Visita
1. Utilizando una hoja similar a la Hoja Modelo lumna D), se multiplica cada costo unitario
4, se elabora una lista de todos los tipos de del anticonceptivo por el nmero de
visita en la Columna A. (Esta es la misma lis- anticonceptivos usados para cada visita (B x
ta que se hizo para la Hoja 2.) C = D).
2. Para cada tipo de visita, se registra el costo 5. Se anota el costo de personal para cada tipo
unitario del anticonceptivo en la Columna B. de visita en la Columna E. (Estas cifras pue-
(Esta informacin puede ser copiada de la den ser copiadas de la Hoja 2, Columna G.)
Hoja 3, Columna G). 6. Para calcular el costo total por visita, se su-
3. Luego, en la Columna C, se anota el nmero man las cifras de las Columnas D a las de la
de productos usados o distribuidos para cada Columna E, y se anota el resultado en la Co-
tipo de visita de la lista. Debe asegurarse de lumna F (D + E = F). Este es el costo total de
contar en unidades estndar, tales como ci- cada tipo de visita, incluyendo todos los cos-
clos de pldoras, dosis de inyectables, nme- tos de los anticonceptivos y de personal aso-
ro de condones, etc. ciados con el tipo de visita y el mtodo pro-
4. Para calcular el costo total de los visto.
anticonceptivos para cada tipo de visita (Co-
252
REFERENCIAS
Ashford, Lori Smith. Cost Analysis of Services of the Family Planning Association of
Kenya. London. IPPF, marzo, 1992
Berman, Peter. Cost Analysis as a Management Tool for Improving the Efficiency of Primary
Care: Some Examples from Java. International Journal of Health Planning and Management.
Vol. 1, 1986
Bratt, John H., et al. Costs of Family Planning Services Delivered through PROFAMILIA
Programs: Final Report. Research Triangle Park, NC. Family Health International, 1992
Janowitz, Barbara y John H. Bratt. Manual for Costing of Family Planning Programs. Research
Triangle Park, NC. Family Health International, marzo 1993.
Knowles, James C y Laurie Emrich. The Estimation of Family Planning and Primary Health
Service Costs in Morocco. Reasearch Triangle Park, NC. Family Health International, 30
de marzo de 1991.
Mauldin, W. Parker y John A. Ross. Contraceptive Use and Commoditty Costs in Developing
Countries, 1990-2000. International Family Planning Perspectives. 18:4, 1992.
Vian, Taryn y Marc Mitchell. Cost Information for Norplant, A Multi-Country Comparative
Cost Study: Presentation of Methodology, Progess and Issues to Date. Boston, MA.
Manegement Sciences for Health. 15 de enero de 1993.
253
Gestin Financiera
LISTA DE VERIFICACIN PARA ANALIZAR LOS COSTOS
Para los Administradores de Clnicas

Hablar con el personal a su cargo sobre la importancia de analizar los costos de la clnica y prestar
atencin a sus preocupaciones antes de iniciar el estudio de costos.
Explicar al personal a su cargo cules son los pasos que deben seguirse para realizarse un anlisis
de costos, y cmo este estudio puede ser utilizado para mejorar los servicios.
Asegurarse de que el personal comprenda por qu necesita usted recopilar datos sobre el tiempo
que invierten con los clientes. Dejarles saber con anticipacin cuando realizar las observaciones.
Hacer que el personal participe en la recopilacin, registro y anlisis de los datos. Solicitar sus
sugerencias para cualquier cambio que ayudara a mejorar la calidad de los servicios, rebajar el
costo de los servicios, o mejorar su propia productividad.
Usar las hojas de anlisis de costos para determinar los costos de personal, el costo de personal
por tipo de visita, los costos de los anticonceptivos y el costo total de cada tipo de visita que su
clnica ofrece, incluyendo los costos de personal y de los anticonceptivos.
Para los Supervisores
Trabajar con los administradores de las clnicas para realizar los estudios de costos.
Alentar a los administradores de las clnicas para que analicen los datos sobre costos y que usen
sus hallazgos para sugerir cambios a fin de mejorar la eficiencia de las operaciones de la clnica y
la productividad de personal.
Proporcionar apoyo a los administradores de las clnicas para realizar las mejoras de calidad y/o
eficiencia de los servicios ofrecidos.
Para los Administradores de Nivel Medio y Superior
Alentar a los administradores de clnicas y programas a realizar estudios de costos. Explicarles
cmo puede ser utilizada la informacin para mejorar la eficiencia y productividad, para fijar
tarifas para los servicios prestados y para administrar los recursos en forma ms efectiva.
Proporcionar a los administradores de clnicas y a los supervisores la informacin necesaria sobre
el personal y los costos de los productos anticonceptivos para facilitarles el trabajo.
Respetar las ideas del personal a todo nivel, y alentarlos a realizar mejoras en los servicios en base
a los anlisis e interpretaciones de los datos sobre costos.
Actualidad Gerencial en Planificacin Familiar est diseada para ayudar a los gerentes a
desarrollar y apoyar la prestacin de servicios de alta calidad en planificacin familiar. Cual-
quier comentario o solicitud de suscripcin gratuita favor de enviar a:
Actualidad Gerencial en Planificacin Familiar

Family Planning Management Development
FAMILY Management Sciences for Health
400 Centre Street
PLANNING
Newton, Massachusetts 02158, U.S.A.
MANAGEMENT Telfono: (617) 527-9202
DEVELOPMENT Fax: (617) 965-2208
Telex: 4990154 MSHUI
El proyecto FPMD est financiado por la Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo
Internacional (USAID). Este proyecto proporciona asistencia gerencial a programas nacionales
de planificacin familiar y a organizaciones para mejorar la eficacia en la prestacin de servicios.
254
Texto de Apoyo: Unidad IV
LECTURA N 6:
LISTA DE COMPROBACIN Y CONTROL DEL

CONTENIDO DEL DOCUMENTO DE UN PROYECTO
Autor : Instituto Latinoamericano de Planificacin Econmica y Social (ILPES).
Obra : Gua para la Presentacin de Proyectos. Siglo Ventiuno Editores. Mxico - 1987.
RESUMEN
Se presenta una lista de comprobacin y control que, en trminos generales, indica las materias
que debe contener el documento de un proyecto presentado a nivel de estudio de factibilidad o
anteproyecto definitivo, para su evaluacin por las autoridades que asegurarn al proyecto, la
aprobacin, el financiamiento y los incentivos necesarios.
Esta lista de comprobacin y control es de carcter general, debiendo ser adecuada al emplearla
a la categora, tipo o importancia del proyecto respectivo.
LISTA DE COMPROBACIN Y
Lista de Comprobacin y Control CONTROL DEL CONTENIDO DE UN
del Contenido del Documento de PROYECTO
un Proyecto I. Descripcin Sumaria del Proyecto
Este artculo se concreta a indicar las mate- a] Objetivos del proyecto
rias que, en trminos generales, debe conte- i] Identificacin del producto
ner el documento de un proyecto presentado Calidad
a nivel de estudio de factibilidad o antepro- Destino
yecto definitivo. Esta lista de comprobacin Grado de esencialidad
(check list) permitir verificar si el estudio de Durabilidad
factibilidad presentado contiene todos los ele- Usuarios o consumidores
mentos de juicio necesarios para su evalua- ii] Caracterizacin del proyecto
cin por las autoridades que asegurarn al Naturaleza
proyecto la aprobacin, el financiamiento y los Importancia
incentivos necesarios. Ubicacin sectorial y localizacin f-
sica
En la lista de comprobacin y control se trata
b] Sntesis de las conclusiones
de abarcar los problemas de la presentacin
i] Del estudio de mercado
de proyectos en general debiendo as usarse
Demanda actual del producto y su
con sentido selectivo para descartar, al em-
proyeccin
plearla en el examen de proyectos reales, todo
Oferta actual y futura
lo que no concierna a la categora, tipo o im-
Fraccin de la demanda que aten-
portancia del proyecto estudiado.
der el proyecto
ii] Del estudio tcnico
Capacidad instalada
Insumos crticos
Tecnologa
255
Gestin Financiera
Rendimientos fsicos Estimacin de la demanda actual

Localizacin Distribucin espacial y tipologa de
Obras fsicas principales de la em- los consumidores
presa como organizacin ii] Caractersticas tericas de la demanda
Fechas principales de la realizacin Coeficientes de crecimiento histri-
del proyecto co
Costo de produccin total y unitario Indices bsicos y funciones y curvas
en funcionamiento normal. de demanda
iii] Del estudio financiero iii] Situacin futura - Proyeccin de la de-
Necesidades totales de capital manda
Capital propio y crditos Extrapolacin de la tendencia his-
Ingresos y gastos en funcionamiento trica
normal Anlisis de los factores condicio-
Punto de nivelacin nantes de la demanda futura.
iv] De la evaluacin econmica Previsin corregida y calificada de la
Principales relaciones del proyecto demanda futura
con la economa del pas, regin y d] Comportamiento de la oferta
sector i] Situacin actual
Criterios adoptados para la evalua- Series estadsticas bsicas
cin Estimacin de la oferta actual
Principales indicadores y coeficien- Inventario crtico de los proveedores
tes utilizados principales
Sntesis de las conclusiones de la ii] Anlisis del rgimen de mercado
evaluacin Naturaleza y grado de la intervencin
v] Del plan de ejecucin estatal
Fechas importantes de iniciacin y Grado de competencia entre los pro-
terminacin de las tareas de ejecu- veedores
cin del proyecto iii] Situacin futura - Evaluacin previsi-
Alternativas de plazos de ejecucin ble de la oferta
y sus costos Utilizacin de capacidad ociosa
II. Estudio de Mercado Planes y proyectos de ampliacin de
a] El producto en el mercado la capacidad instalada
i] Producto y subproductos Anlisis de los factores que condi-
ii] Productos sustitutivos o similares cionan la evolucin previsible
iii] Productos complementarios Estimacin corregida y calificada de
b] El rea del mercado la oferta futura
i] Problacin e] Determinacin de los precios del producto
Contingente actual y tasa de creci- i] Mecanismos de los precios del produc-
miento to
Estructura y sus cambios ii] Mrgenes de precios probables y su
ii] Ingresos efecto sobre la demanda
Nivel actual y tasa media de creci- Anlisis de las series histricas de
miento precios
Estratos actuales y cambios en la Hiptesis de evolucin futura de los
distribucin precios
iii] Factores limitativos de la Influencia prevista de los precios en
comercializacin o distribucin la cuanta de la demanda
Alterables (plazo viable para alterar- f] Posibilidades del proyecto (posicin en el
los) mercado)
Inalterables i] Condiciones de competencia del pro-
c] Comportamiento de la demanda yecto
i] Situacin actual ii] Demanda potencial del proyecto
Series estadsticas bsicas
256
III. Estudio Tcnico iii] Sobredimensionamiento de diseo

ESTUDIO BSICO iv] Expansin por cambios tecnolgicos
A. Tamao 3. Justificacin de las unidades nuevas
a] Capacidad del proyecto a] Justificacin tcnica del proceso de trans-
i] Definicin del tamao formacin
ii] Capacidad diseada i] Condiciones iniciales:
iii] Mrgenes de capacidad utilizables: Insumos importados
Reservas Insumos nacionales disponibles en
Sobrecarga posible el mercado
Fraccionamiento Insumos nacionales cuya produccin
b] Factores condicionantes del tamao se desarrollar
i] Dimensin del mercado Factores restrictivos o
ii] Capacidad financiera condicionantes
iii] Disponibilidad de insumos materiales ii] Inventario crtico de los procesos exis-
y humanos tentes
iv] Problemas de transporte iii] Criterios de seleccin de alternativas y
v] Problemas institucionales orden de su aplicacin
vi] Capacidad administrativa iv] Anlisis de la escala de produccin
c] Justificacin del tamao en relacin con el b] Justificacin de las instalaciones, equipos y
proceso y la localizacin personal
B. Proceso i] Del proceso de transformacin
1. Descripcin de las unidades de transforma- ii] De los sistemas complementarios
cin (separando las existentes y las proyec- c] Capacidad de expansin de las instalacio-
tadas) nes.
a] Descripcin del proceso de transformacin d] Justificacin del proceso en relacin con el
i] Insumos principales y secundarios tamao y la localizacin.
ii] Insumos alternativos y efectos de su C. Localizacin
empleo 1. Descripcin
iii] Productos principales, subproductos e a] Microlocalizacin
intermedios b] Integracin en el medio
iv] Residuos i] Condiciones naturales, geogrficas y f-
v] Identificacin y descripcin de las eta- sicas
pas intermedias ii] Economas externas
vi] Flujograma del proceso total iii] Condiciones institucionales
b] Descripcin de las instalaciones, equipo y c] Ordenamiento espacial interno
personal i] Dimensiones y caractersticas tcnicas del
i] Del proceso de transformacin terreno
ii] De los sistemas complementarios ii] Distribucin de las instalaciones en el terre-
2. Calificacin de las unidades existentes no
a] Calificacin del diseo (proceso de trans- iii] Flujograma espacial
formacin e instalaciones) 2. Calificacin y/o justificacin
i] Problemas de adecuacin a] Con relacin al medio
ii] Problemas de escala de produccin i] Razones de geografa fsica
b] Calificacin de la operacin ii] Economas y deseconomas externas
i] En cuanto a insumos iii] Razones institucionales
ii] En cuanto a instalaciones b] Con relacin a las caractersticas del terre-
iii] En cuanto a productos no
iv] En cuanto a mano de obra i] Del proceso productivo
v] En cuanto a economa externa ii] Del programa de expansin
c] Posibilidades de expansin de la capacidad c] Distancias y costos de transporte
utilizada i] De los insumos
i] Capacidad ociosa ii] De los producto
ii] Instalaciones incompletas
257
Gestin Financiera
d] Posibilidades de conexin de las unidades ii] Obtencin de autorizaciones legales

nuevas y con las existentes iii] Contratacin de firmas ejecutoras
i] En la solucin de los problemas actua- c] Ejecucin del proyecto
les de localizacin i] Construccin de obras fsicas
ii] En la expansin de las instalaciones ii] Adquisicin de maquinarias y equipos
actuales y/o su fabricacin y entrega
e] Justificacin de la localizacin en rela- iii] Montaje de maquinarias y equipos
cin con el tamao y el proceso iv] Contratacin y capacitacin del perso-
ESTUDIO COMPLEMENTARIO nal
D. Obras fsicas v] Organizacin e instalacin de la empre-
a] Inventario sa
i] Relacin y especificacin de las obras d] Operacin del proyecto
que se realizarn i] Plazo para operacin experimental y
ii] Clasificacin funcional y caractersticas puesta en marcha
especficas de las obras ii] Perodo para llegar a la operacin nor-
b] Dimensiones de la obras mal prevista
i] Exigencias en terrenos ANLISIS DE COSTOS
ii] Dimensiones materiales y fsicas a] Costo total de la inversin fsica
c] Requisitos de las obras i] De la construccin de obras fsicas
i] Materiales ii] De equipos y mquinas
ii] Mano de obra iii] De existencias
iii] Equipos, maquinarias, herramientas e b] Costo total de la operacin
instalaciones para construccin i] De la mano de obra
d] Problemas especficos ii] De los materiales
i] Resultantes de condiciones geogrficas iii] De los servicios
fsicas iv] Depreciacin
ii] Resultantes de problemas c] Costos unitarios
institucionales i] Costos unitarios bsicos y su estructu-
e] Costos ra
i] Costos unitarios de los elementos de ii] Costos unitarios mnimos y su compa-
obra racin con los de otras alternativas ana-
ii] Costos totales de las obras lizadas en el estudio tcnico
E. Organizacin iii] Clasificacin de los rubros de costo en
a] Organizacin para la ejecucin fijos y variables
i] Entidades ejecutores IV. Estudio Financiero
ii] Tipos de contratos de ejecucin a] Recursos financieros para la inversin
iii] Administracin y control de la ejecu- i] Necesidades totales de capital
cin Para cubrir la inversin fija
b] Organizacin para la operacin Para cubrir las necesidades de capi-
i] Establecimiento progresivo de la orga- tal de giro
nizacin Calendario de las inversiones
ii] Planteamiento de la organizacin jur- ii] Capital disponible
dico-administrativo Capital realizado a corto plazo
iii] Planteamiento de la organizacin tc- Capital realizado a plazos mediano
nico-funcional y largo
iv] Planteamiento del sistema de control Aportes en bienes intangibles
v] Organigrama general iii] Capacidad de inversin de la empresa
F. Calendario b] Anlisis y proyecciones financieras
a] Conclusin del proyecto i] Proyeccin de los gastos
i] Revisin del anteproyecto Gastos de inversin
ii] Contactos finales con proveedores Gastos de operacin
iii] Diseo definitivo y de detalles Gastos totales por ao
b] Negociacin del proyecto ii] Proyeccin de los ingresos
i] Consecucin del financiamiento Ingresos de capital
258
Ingresos de operacin y otros En las estructuras de la exportacin

Ingresos totales por ao y de la importacin, sus destinos y
iii] Financiamiento adicional orgenes
iv] Punto de nivelacin Aspectos sociales:
c] Programa de financiamiento Principales variables demogrficas
i] Estructura y fuentes de financiamiento Consumo
Orgenes del financiamiento Nutricin
Distribucin en el tiempo Salud
Formacin del capital propio Educacin
Modalidades de crdito Vivienda y organizacin espacial
ii] Cuadro de fuentes y usos de fondos y de la comunidad
Origen y cronologa de recaudacin Relaciones con el exterior
de los fondos Intercambio y saldos del comer-
Uso de los fondos y su cronologa cio exterior
Cronologa de las disponibilidades Variacin de las relaciones de in-
Polticas financieras alternativas tercambio
d] Evaluacin financiera Poder de compra de las expor-
i] Tasa interna de retorno taciones
ii] Valor neto actualizado de los ingresos Desequilibrio y financiamiento
iii] Relaciones financieras bsicas externo y sus modalidades
iv] Conclusiones del estudio financiero Servicios de amortizacin e in-
V. Evaluacin Econmica tereses del capital extranjero
a] El sistema econmico como marco actual Acumulacin de la inversin di-
del proyecto recta extranjera y su incidencia
i] Indicadores bsicos generales en la formacin de capital
En la economa como un todo b] Factores condicionantes del sistema sobre
En el sector del proyecto el clculo econmico del proyecto
En el rea econmica interesada por i] Clculo econmico del proyecto en s
el proyecto (a nivel del producto in- Inversiones y su costo
terno, ingreso por habitante; monto Costos e ingresos de operacin
de exportaciones e importaciones; Actualizacin de ingresos y gastos
coeficientes de inversin; y otros n- Rentabilidad del proyecto:
dices macroeconmicos). Valor neto actualizado
ii] Naturaleza y ritmo del desarrollo de la Tasa interna de retorno
economa Relacin beneficio-costo
Evolucin histrica: Anlisis de sensibilidad econmica
Poblacin ii] El proyecto en el clculo econmico de
Ocupacin la empresa (1)
Produccin El aporte del proyecto a la empresa
Productividad El costo del proyecto como costo adi-
Exportacin cional de la empresa
Importacin La rentabilidad marginal del proyec-
Cambios estructurales: to
En la composicin sectorial iii] Clasificacin y cuantificacin de los fac-
De la ocupacin tores condicionantes
Del producto interno Por caractersticas del mercado
De la productividad La utilizacin de precios de cuenta
En la participacin del sector pbli- del capital, de la mano de obra y de
co las divisas
En el coeficiente inversin-producto Origen e hiptesis bsicas de los pre-
En la distribucin de la inversin cios de cuenta
Por tipos de bienes
Entre los sectores pblico y privado (1) Se aplica principalmente a proyectos de empresas exis-
tentes (ampliaciones, nuevas inversiones, etc.)
259
Gestin Financiera
Por disponibilidad limitada de recur- Efectos secundarios

sos financieros Consolidacin de los efectos del pro-
Por disponibilidad limitada de divi- yecto por sus caractersticas
sas d] Resumen y conclusiones de la evalua-
Por disponibilidad limitada de cin
insumos fsicos VI. Plan de Ejecucin
Por limitaciones tcnicas a] Inventario y especificacin de las activida-
Por limitaciones derivadas de la pla- des
nificacin i] Adquisicin a terceros
Por limitaciones institucionales De bienes
iv] Factores condicionales no superables De derechos
v] Proposiciones de poltica econmica De servicios
para ajustar al proyecto determinados ii] Aprovisionamiento
factores condicionantes Transporte externo e interno
c] Evaluacin de los efectos del proyecto so- Almacenamiento, distribucin inter-
bre variables del sistema econmico na y vigilancia
i] Efectos del proyecto como inversin Movilizacin y entrenamiento de
Sobre la capacidad de produccin mano de obra
del sistema iii] Construccin y montaje
Sobre el balance de pagos Edificios y servicios complementarios
Sobre el empleo de mano de obra Mquinas, equipos y aparatos
Sobre la utilizacin de otros facto- iv] Puesta en marcha
res de produccin Verificacin experimental
Sobre el mercado de capitales y los Inspeccin y aprobacin
mecanismos financieros b] Estudio de tiempo
Sobre la estructura de la inversin i] Estimacin de la duracin probable de
Sobre las economas externas de cada actividad
otras empresas ii] Anlisis de la secuencia de actividades
Sobre el nivel tecnolgico iii] Presentacin de la red de actividades
Sobre el desarrollo regional y el am- iv] Clculo de las fechas y otras magnitu-
biente humano des caractersticas
ii] Efectos del proyecto como programa de v] Identificacin de caminos crticos y con-
produccin feccin del calendario
Sobre el ingreso c] Esquema indicativo de los requisitos nece-
Sobre el empleo de mano de obra sarios de cada actividad
Sobre la utilizacin de otros facto- i] Materiales
res de produccin ii] Mano de obra
Sobre los mecanismos de iii] Servicio de terceros
financiamiento a corto plazo iv] Financiamiento
Sobre las economas externas de d] Planteamiento de alternativas tecnolgicas
otras empresas de ejecucin: variacin en la duracin del
Sobre el nivel tecnolgico proyecto
iii] Enfoque integrado de los efectos del i] Posibilidades de transferir recursos en-
proyecto como inversin y programa de tre actividades
produccin ii] Efectos sobre los costos
Consolidacin de los efectos del pro-
yecto sobre el sistema
Efectos directos
Efectos indirectos
260
LECTURA N 7:
LA EVALUACIN SOCIAL
Autor : ANDRADE, Simn
Obra : Proyectos de Inversin. 3ra Edicin. Editorial Lucero R. Ltda. - 1995.
RESUMEN
La evaluacin social valora un proyecto de inversin para la sociedad, siendo las decisiones
finales tomadas en funcin de los intereses colectivos.
Se realiza en base a la comparacin de los beneficios sociales generados y los costos sociales
incurridos durante el horizonte de evaluacin. En los pases en desarrollo existe inters en
desarrollar un modelo que considerando los aspectos sociales dentro de la evaluacin pblica se
llegue a priorizar la inversin del sector pblico en actividades que sean ms tiles para la
economa nacional y por ende de la sociedad que la conforma.
La metodologa de evaluacin social, se basa en el criterio de que, la actividad econmica desa-
rrollada por una sociedad es la maximizacin del consumo total y percpita de bienes y servicios
en un perodo determinado.
El valor econmico y social del proyecto se revela a travs de coeficientes o magnitudes tales
como: Valor Actual Neto Social (VNAS), Tasa de Retorno Social (TRS).
Aspectos Generales La evaluacin no se practica por la mera curiosidad

de conocer los efectos directos e indirectos que el
La evaluacin social de un proyecto de inversin es proyecto producir bajo diferentes modalidades de
el proceso de medicin de su valor en base a la com- inversin. Ms que eso, permite a la sociedad o co-
paracin de los beneficios sociales generados y los munidad, consideradas como partcipes del proyec-
costos sociales incurridos durante el horizonte de to a conocer los efectos que sobre ella producir el
evaluacin. mismo y, consecuentemente, establecer una poltica
Este tipo de evaluacin tiene por objeto medir el va- que conlleve a tomar acciones pertinentes a fin de
lor de un proyecto de inversin para la sociedad o crear las medidas correctivas y ofrecerles un grado
comunidad considerados como partcipes del mismo. de estmulo o de desaliento segn los resultados de
la evaluacin social.
La evaluacin social, vista como tcnica de decisio-
nes, facilita al planificador a determinar un conjunto
de decisiones econmicas y sociales que optimizan
DEFINICIN
la inversin, a fin de cumplir con los objetivos, me-
tas, acciones, polticas y estrategias planteadas en los La evaluacin social es un proceso sistemtico que
planes de desarrollo de largo, mediano y corto plazo. pretende medir el valor del proyecto para la socie-
dad en base a la comparacin de los beneficios y
En la prctica no se puede realizar una inversin
costos sociales, bajo algn punto de vista determina-
pblica sin conocer los beneficios sociales por uni-
do.
dad de capital social empleado o sin conocer los
beneficios y costos sociales que dicha inversin equi- Evaluar socialmente un proyecto de inversin es
vale para la sociedad o comunidad duea del pro- medir su valor para la sociedad; como tal, es un con-
yecto. Por tanto, una buena inversin reflejar satis- junto de elementos de juicio de carcter econmico
faccin para la comunidad y una mala inversin, y social que permite a la comunidad conocer los efec-
descontento para la misma. tos que ella producir durante el horizonte de eva-
261
Gestin Financiera
luacin. Dicho de otra manera, evaluar socialmente, se incorporando el criterio social, al anlisis de la
es comparar los beneficios y costos sociales, con los distribucin de beneficios y costos entre estratos
cuales se determinan las ventajas y desventajas que poblacionales de diversos niveles de ingreso, lo cual
ello producir para la sociedad durante la vida til nos permite conocer el nivel de ingreso de cada es-
del proyecto. trato social, considerando los diferentes valores que
tienen socialmente en el medio donde se encuen-
Importancia de la Evaluacin Social tran asentados. En este caso, la evaluacin social tie-
ne el rol de medir el grado de redistribucin de los
La evaluacin social de proyectos de inversin es un
ingresos para cada estrato, por lo que su
mtodo aplicable a cualquier tipo de proyecto, con- implementacin requiere, adicionalmente, de una
siderndose importante en la medida que su aplica-
poltica que determine los coeficientes de pondera-
cin afecte o favorezca a toda la sociedad o parte de
cin de beneficios y costos sociales correspondiente
ella.
a cada nivel de ingresos, acorde a los objetivos y es-
La evaluacin social valora un proyecto de inversin trategias nacionales.
para la sociedad, siendo las decisiones finales y rea-
En los pases en vas de desarrollo existe un inters
les tomadas en funcin a intereses colectivos. Por
de desarrollar un modelo que considerando los as-
esta razn, la importancia de evaluar un proyecto de
pectos sociales dentro de la evaluacin pblica se
inversin para la sociedad, es una respuesta a las
llegue a priorizar la inversin del sector pblico en
exigencias contemporneas de la colectividad de evi-
actividades que sean ms tiles para la economa
tar fricciones y crear actividades que favorezcan a
nacional y por ende para la sociedad que lo confor-
toda la sociedad.
ma, ya que una respuesta positiva ser satisfaccin
Los principios y criterios de evaluacin social formu- para todos y un resultado negativo, un desaliento
lados por los diferentes personajes y organismos de para la colectividad. Visto as, la evaluacin social es
desarrollo, son un aporte que ha sido acogido por un instrumento importante para corregir fricciones,
los pases en desarrollo, siendo adecuados para eva- racionalizar recursos, programar inversiones en acti-
luar proyectos que provienen de un plan de desarro- vidades ptimas, determinar ventajas o desventajas,
llo nacional, cuya importancia es notoria por ser una etc.
actividad de nivel nacional. Pero cabe destacar, que
las metodologas a desarrollarse difieren de un pas Criterios de Evaluacin Social
a otro, esto, por la naturaleza de las tcnicas desa-
Se elaboran considerando aspectos econmicos y
rrolladas, la experiencia adquirida y la poltica de
sociales, a fin de realizar una decisin razonable de
gobierno imperante.
las oportunidades de inversin a nivel nacional y re-
Toda evaluacin es importante en la medida que da gional.
cumplimiento a los objetivos del ente ejecutor, trans-
El objetivo primordial de la evaluacin social es la
formndose en una actividad de control, que mide el
estimacin del impacto real del proyecto para la so-
grado de cumplimiento y ejecucin de acciones y
ciedad en su conjunto considerados como beneficia-
polticas planteadas en la fase de formulacin de
rios.
proyectos.
La metodologa de evaluacin social, se basa en el
La evaluacin social es importante porque puede
criterio de que, la actividad econmica desarrollada
usarse como herramienta de seleccin o decisin,
por una sociedad es la maximizacin del consumo
para priorizar inversiones pblicas del Estado, as
total y percpita de bienes y servicios en un perodo
como tambin para orientar la poltica y acciones
determinado. Esa actividad econmica encaminada
pertinentes de estmulo o de restriccin a las inver-
hacia el consumo, se explicita a travs de la estructu-
siones del sector privado, dando un trato especial a
ra de la demanda de bienes y servicios. Dichas de-
fin de maximizar eficiencia, con respecto a la econo-
mandas reflejan fundamentalmente las preferencias
ma nacional o la sociedad en su conjunto. Es im-
de los consumidores y el nivel de ingresos en que
portante, porque a travs del anlisis de beneficios y
stos se encuentran. Adems, los consumos efecti-
costos sociales, nos permite priorizar inversiones en
vos de los bienes y servicios demandados por una
alternativas ptimas que favorece al pas y por ende
sociedad dependern de los precios sociales a fijar-
a la sociedad que lo conforma.
se. En la prctica, dichos precios estn determina-
Actualmente, el mtodo de la evaluacin sociales dos por los costos sociales de produccin que, a su
considerado de vital importancia, porque puede usar- vez, son funcin de los precios de los servicios de los
262
factores productivos que han intervenido en el pro- alternativas.

ceso de produccin de bienes y servicios.
La tasa de descuento utilizada en una evaluacin
El punto de partida para evaluar un proyecto social, social de beneficios y costos deber reflejar el costo
es la estimacin acertada del precio de cuenta para social de los fondos utilizados por el proyecto de in-
cada caso especfico. Si existe un impuesto versin; un valor extremo para dicho costo social
discriminatorio del bien o servicio que el proyecto de estar dado por la tasa social de preferencia margi-
inversin plantea aplicar al mercado, deber utilizar- nal en el tiempo, implcita en la funcin de oferta de
se el precio social de demanda; es decir, el precio ahorros; el extremo superior estar determinado por
que incluye el impuesto, as, estimar el beneficio sola productividad social marginal de la inversin, re-
cial derivado de la produccin nacional, siempre y flejada en la funcin de demanda de inversiones.
cuando dicha produccin aumente la disponibilidad
El objetivo fundamental de la evaluacin social de
de bienes y servicios en el mercado.
proyectos de inversin pblica, es considerar este
El precio social; es decir, el precio pertinente estima- mtodo como un instrumento ms eficiente para
do para una evaluacin social, ser un promedio asegurar la mejor utilizacin de los recursos escasos,
ponderado de los precios de demanda y de oferta, basado en un conjunto de criterios sociales que re-
donde la ponderaciones estarn fijadas en base a flejan explcitamente objetivos nacionales, permitien-
ciertos parmetros nacionales. do que la eleccin de las alternativas de inversin
sea la ms cercana a la ptima para la sociedad.
Si el proyecto de inversin a evaluarse socialmente Esto es posible cuando las inversiones se planifican
ha de financiarse a travs de prstamos, se tendrn desde el punto de vista econmico y social, el inters
ciertas consideraciones, relacionadas con la evalua- fundamental est en calcular la rentabilidad social,
cin financiera de proyectos sociales, as: considerando no slo los beneficios y costos direc-
Si el proyecto de inversin est considerando la ob- tos sino tambin cualquier efecto, externo a la uni-
tencin de un crdito y esto slo ser concedido si dad que invierte, pero importante desde el punto de
se aplica a dicho proyecto de inversin, el costo al- vista social.
ternativa de esos fondos ser el que efectivamente se
pague por el uso de ellos; en este caso, la tasa de Proceso de la Evaluacin Social
inters concertada determinar el costo de utilizar
Se inicia con una evaluacin cualitativa de los obje-
dicho prstamo, por lo tanto, al realizar la evalua-
tivos que se pretende alcanzar y los medios que se
cin social, los intereses pagados por el prstamo se
requiere para ello; el anlisis de los beneficios y cos-
considerarn un egreso, las amortizaciones del mis-
tos sociales se realizan a la luz de los objetivos ge-
mo absorbern liquidez y el proyecto de inversin
nerales y/o especficos, metas, acciones y polticas,
deber recuperar el capital social para ser conside-
pertinentes al Plan Nacional de Desarrollo de largo,
rado como ptimo.
mediano y corto plazo. Esta confrontacin es nece-
Si el prstamo obtenido puede ser utilizado, al igual saria, si se tiene en cuenta el mecanismo institucional
que el capital social proveniente del Tesoro Pblico, a adoptarse para las decisiones oficiales, con el obje-
para financiar la inversin, deber exigirse al proyec- to de determinar si el fin que persigue el proyecto de
to igual rendimiento sobre los fondos obtenidos en inversin ha sido considerado prioritario dentro de
prstamo y sobre el capital propio. los Planes de Desarrollo.
Si el proyecto de inversin requiere un crdito exter- El proceso de la evaluacin social se torna algo com-
no para cubrir parte de su inversin fija y este crdi- pleja en los pases cuyo sistema de gobierno no es
to slo est disponible para su utilizacin en dicho definido y, en los pases cuyo gobierno es relativo.
proyecto, la evaluacin social deber registrar dicho Ms si se tiene en cuenta que los proyectos sociales
monto como beneficio, a la tasa de cambio de mer- se desarrollan en forma gradual, esto quiere decir
cado y, como un costo social las compras realizadas que necesariamente el horizonte de evaluacin debe
con dicho monto, valorizadas a los precios de mer- ser de largo y mediano plazo cuya maduracin re-
cado, el saldo de divisas, deber tambin convertirse quiere un sistema de gobierno que vela por la socie-
a la tasa de cambio de mercado. Los desembolsos dad en su conjunto y que a la vez tenga continuidad,
posteriores para el servicio de la deuda, amortizacio- para poder cumplir con los objetivos, metas, accio-
nes e intereses, debern valorizarse a la tasa de cam- nes, polticas y estrategias de largo plazo. A la vez,
bio social, pues ella refleja el costo social derivado La Oficina de Planificacin debe asumir una respon-
de no poder utilizar dichas divisas en importaciones sabilidad total de la poltica de gobierno, transfor-
263
Gestin Financiera
mndose en instrumentos de gobierno con autono- mediatos de la sociedad o comunidad; por lo que
ma y poder de decisin, en caso contrario, no ser pasan los intereses y objetivos personales a un se-
posible el cumplimiento de los objetivos del Plan de gundo orden.
Desarrollo.
La situacin compleja del anlisis de beneficios y
Teniendo en cuenta tales consideraciones, es posi- costos sociales, no slo es compleja, porque los inte-
ble recomendar el presente proceso de evaluacin: reses nacionales son difciles de definir por las mlti-
ples necesidades de la comunidad, sino tambin por
ESQUEMA DEL
falta de criterios y experiencias en este tipo de anli-
PROCESO DE LA EVALUACIN SOCIAL
sis y por las diversas interpretaciones a que se presta
para diferentes planificadores o proyectistas.
El criterio de realizar el anlisis de beneficios y cos-
tos sociales dentro de la programacin de la inver-
sin pblica es la con la finalidad de examinar los
proyectos de inversin del Sector Pblico a la luz de
un sistema coherente de objetivos generales, de un
plan nacional; como tambin para seleccionar una
alternativa ptima que garantice beneficios adicio-
nales que superen la expectativa de la poblacin
nacional, tratando de corregir los problemas de em-
pleo, nivel de ingreso, infraestructura de servicio y
otros que afecten a los objetivos de la sociedad. El
anlisis de beneficios y costos sociales tiene la finali-
dad de ver si esas consecuencias, consideradas con-
juntamente, son convenientes a la luz de los objeti-
vos de la planificacin nacional.
ENFOQUE SOCIAL
El enfoque social es una respuesta a las exigencias
de la sociedad contempornea, de buscar una solu-
cin a sus problemas comunes y exigir a los gober-
nantes a preocuparse por el bienestar social.
El enfoque social, es un modelo que ha sido disea-
do para evaluar proyectos del Sector Pblico; como
tal, es un mtodo que analiza los beneficios y costos
sociales a nivel nacional.
En la ltima dcada el enfoque social ha ganado un
sitial importante en aquellos pases donde los pre-
cios de mercado han sufrido distorsin ya sea por la
Beneficios y Costos Sociales crisis internacional o por una utilizacin excesiva de
polticas comerciales protectoras. Tambin ha sido
ANALISIS CONCEPTUAL acogido en los pases en desarrollo donde existe des-
empleo y subempleo por la legislacin sobre sueldo
El motivo principal por el cual se practica el anlisis
y salario mnimo o la presin sindical por el aumen-
de beneficios y costos sociales en la evaluacin de
to de costo de vida.
proyectos es con la finalidad de tomar una decisin
acertada al momento de realizar la inversin pbli- En los pases en vas de desarrollo, a menudo, las
ca. Por esta razn para los planificadores del Sector distorsiones de los precios de mercado han trado
Pblico la situacin se torna algo difcil y compleja al consigo una creciente inflacin, por lo que algunos
momento de realizar el anlisis de beneficios y cos- polticos han pedido el cambio de la poltica econ-
tos de la inversin nacional, ya que al instante de mica imperante, pero esto no ha sido posible, debido
priorizar inversiones, tiene que verificar cules satis- a fuerzas polticas poderosas que tienen intereses
facen mejor los intereses y objetivos inmediatos o creados en la situacin existente. En tales circuns-
264
tancias, la nica forma de mejorar la eficiencia eco- El valor actualizado de la corriente social es un indi-
nmica y la justicia social es con el aporte de los cador eficiente que nos ayuda a determinar una de-
planificadores, quienes pueden adoptar las decisio- cisin acertada a una tasa adecuada de inters esta-
nes de inversin pblica sobre la base de precios de blecido por las instituciones financieras, por lo que
cuenta, que reflejen el verdadero valor de los recur- rige en el mercado de capital para las operaciones
sos reales y financieros destinados para realizar una de pedir y conceder prstamos.
actividad econmica y social.
Para un empresario o negociante privado, la tasa
La preocupacin de medir el valor de un proyecto de correcta de actualizacin es, pues, la tasa de inters
inversin del Sector Pblico, hizo que el francs a precio de mercado. Mientras que para el Estado, la
Dupoit iniciara su trabajo de investigacin utilizan- tasa correcta de actualizacin es aquella tasa de in-
do el aspecto social que ms tarde fue perfecciona- ters a precio de mercado corregido.
do con la elaboracin de precios tericos o precios
de cuenta. Instrumentos de Evaluacin Social
Valor Actualizado Se parte del criterio de que los beneficios y costos
sociales son calculados a precios de mercado corre-
Son parmetros nacionales que indican algn as-
gido que por los planificadores es conocido como
pecto del valor econmico y social del proyecto para
precios sociales. Esto equivale a decir, que los in-
la sociedad. Es un indicador eficaz para la seleccin
gresos del proyecto deben ser calculados teniendo
de proyectos del Sector Pblico, considerando el as-
en cuenta que el precio social previsto es el resulta-
pecto econmico y social del mismo.
do de un conjunto de consideraciones de factores
Es de mencionar que los beneficios de una empresa sociales que en el horizonte del proyecto han de in-
pblica, son iguales a la diferencia entre sus ingre- tervenir directa o indirectamente, expresados en
sos y sus costos sociales. Asimismo, la utilidad de un parmetros nacionales. Asimismo, el clculo de cos-
proyecto nacional es igual a sus ingresos menos sus tos requiere de un conjunto de consideraciones de
costos sociales. carcter social, que justifique los gastos de inversin
Supongamos que la corriente de beneficios sociales y operacin, que el Estado asume, para corregir los
es de B 0, B 1, ..., Bn, en que una cifra positiva represen- problemas nacionales, segn lo previsto en la Ley de
ta los beneficios netos o ganancias y una cifra nega- Presupuesto Pblico.
tiva los gastos netos o prdidas, el valor actualiza- El clculo del valor actualizado de la corriente so-
do de la corriente social es simplemente la cuanta cial, se basa en un conjunto de cuadros auxiliares,
de esta corriente actualizada a una tasa adecuada especialmente diseado para cumplir con los objeti-
de inters, i. As la representacin matemtica del vos nacionales. Teniendo en cuenta que este tipo de
valor actualizado de la corriente a la tasa de inters evaluacin, atiende nicamente a los aspectos rea-
i como VA (i), es: n les del proyecto, la ptica del proyectista es usar la
Bt
VA (i) = (1) tcnica de los parmetros nacionales y parmetros
Donde:
j (1 + i) t especficos, los cuales operan corrigiendo los precios
t=0
de mercado en precios sociales. Adems en este tipo
VA (i) = Valor Actualizado a la tasa de inters (i)
de evaluacin no se puede limitar a los efectos direc-
Bt = Beneficios Sociales en el perodo t
tos del proyecto sino que tambin debe considerar
i = Tasa de Inters en el perodo t
sus efectos indirectos.
Posiblemente que el lector se har una pregunta, tal
como: Qu clase de indicador es el valor actualiza- La informacin requerida para calcular el valor ac-
do? o Qu clase de medida es el valor actualizado tualizado de la corriente social, son:
en la evaluacin social? Es un indicador de la co- La corriente de beneficios y costos sociales
rriente de beneficios y costos sociales, cuyo resulta- La Corriente de fuentes y usos de fondos socia-
do positivo o negativo es suficiente para calificar las les
ventajas y desventajas de un proyecto social. Asimis-
mo, es una medida bastante conveniente para el pla- LA CORRIENTE DE BENEFICIOS Y COSTOS
nificador, ya que transforma toda la corriente de be- SOCIALES
neficios y costos en un slo nmero que represente
Este cuadro es la base para obtener el valor actuali-
la cuanta total de beneficios netos que, en el pre-
zado de la corriente social; como tal, sintetiza anual-
sente seran equivalentes a la totalidad de dicha co-
mente la informacin correspondiente a las prdi-
rriente.
265
Gestin Financiera
das y ganancias del proyecto. La elaboracin de este sustentar el calendario de ejecucin de las inversio-
cuadro cubre a la necesidad de informacin para nes del capital social.
conocer el grado de estmulo o atraccin que el pro- En esta fase la interrogante se plantea en torno a la
yecto pueda ejercer sobre el aporte del capital social, fluidez y certeza del financiamiento para permitir el
particularmente la inversin pblica. Adems el an- avance de las inversiones, segn la programacin
lisis de este cuadro ayuda a ponderar la posibilidad nacional presentada. Para ello se requiere una justi-
de movilizar financiamiento externo al proyecto va ficacin de la evaluacin prevista para cada una de
tesoro pblico o va endeudamiento de largo, media- las distintas fuentes que aportarn los recursos de
no y corto plazo. capital social requeridos, a saber: integracin de ca-
pital propio a travs del Tesoro Pblico u otro; crdi-
CUADRO N 1 tos de proveedores en equipos y maquinarias; en-
CORRIENTE DE BENEFICIOS Y COSTOS SOCIALES deudamiento de largo, mediano y corto plazo, con
(MILLONES DE SOLES) instituciones financieras nacionales o extranjeras;
aportes o subsidios de entidades gubernamentales,
etc.
En el perodo de operacin, la corriente de fuentes y
usos de fondos sociales nos permite apreciar la re-
tencin de ganancias netas y la contribucin resul-
tante al giro del proyecto y al reemplazo de los bie-
nes de capital social. Tambin nos permite apreciar
la razonabilidad de la evolucin prevista para la in-
versin de capital de trabajo: disponibilidades,
inventarios y cuentas a cobrar y a pagar anualmente.
CUADRO N 2
CORRIENTE DE FUENTES Y USOS DE FONDOS
SOCIALES (MILLONES DE SOLES)
LA CORRIENTE DE FUENTES Y USOS DE FON-

DOS SOCIALES
Este cuadro permite al planificador realizar el anli-
sis de la modalidad bajo la cual el proyecto del Sec-
tor Pblico obtendr su financiamiento y la manera
de uso del mismo.
La corriente de fuentes y usos de fondos sociales
permite que el planificador clarifique algunos aspec-
tos esenciales relacionados con el esquema de
financiamiento propuesto para la construccin y Indicadores Sociales
operacin del proyecto. En el perodo de construc- Son diversos coeficientes o magnitudes que nos re-
cin es importante considerar la viabilidad del velan algn aspecto del valor econmico y social del
financiamiento externo e interno y su solidez para proyecto a nivel nacional.
266
Los indicadores adaptables a la evaluacin social son: b) Representacin Matemtica

VALOR ACTUAL NETO SOCIAL (VANS) Es similar a la presentada para la evaluacin
privada con la nica diferencia que el cuadro de
Conocido como valor actualizado de la corriente so-
la corriente de beneficios y costos sociales es ela-
cial, es la suma algebraca de los valores actualiza-
borado a precios de mercado corregido, que, na-
dos de los beneficios y costos sociales generados por
turalmente es diferente a la considerada para la
el proyecto social durante su horizonte de evalua-
evaluacin econmica y financiera de proyectos
cin.
privados. n
La tasa de descuento o tasa de actualizacin utiliza- BSt
da para la evaluacin social es similar a la usada VANS =
j (1 + it ) t
para la evaluacin privada y, es igual al costo de ca- Donde: t=0
pital del inversionista, costo que se define como la

BSt = Beneficios Netos Sociales en el perodo t
tasa promedio ponderado de inters que el inversio-
i = Tasa Social de Descuento en el perodo t
nista tendra que pagar para disponer de recursos
n = Vida Econmica del Proyecto Social
marginales que invertir.
El primer requerimiento para realizar una eva-
El costo de capital del inversionista en cada mo- luacin social en base a los beneficios netos so-
mento del tiempo equivale al promedio de las mni- ciales es, la utilizacin generalizada de precios
mas tasas de inters que tendra que pagar en ese sociales para la estimacin de los diferentes com-
momento para obtener recursos marginales prove- ponentes de los flujos de beneficios y costos aso-
nientes de diversas fuentes, ponderados por las pro- ciados del proyecto. Generalmente deber esti-
porciones del monto total. marse un conjunto de precios sociales del pro-
Cuando los recursos obtenidos provienen de prsta- ducto, insumos y factores productivos, especial-
mos ya sea del exterior o nacional, la tasa de inters mente mano de obra. Adems, el planificador
a la que se obtienen igual a la tasa de descuento que debe utilizar por lo menos dos precios sociales
iguala a la corriente de beneficios correspondientes generales a todos los proyectos de inversin eva-
a los montos recibidos en prstamo con la corriente luados socialmente; es decir, el precio social de
de costos generados por aqullos. las divisas y la tasa social de descuento.
a) Representacin Grfica c) Interpretacin del VANS
Consiste en representar la curva del valor actual Una vez realizada la evaluacin social respecti-
neto social, para lo cual, en el eje de las absisas va, la alternativa analizada ser ptima si la
se representa la tasa de actualizacin y en el eje sumatoria de beneficios netos sociales estima-
de las ordenadas el valor actualizado del proyec- dos y actualizados, es mayor que cero, VANS > 0.
to. En este caso, los beneficios brutos sociales espe-
rados, permitiendo recuperar ntegramente la
GRFICO N 3 inversin social y an generan beneficios netos
CURVA DEL VANS sociales. Un proyecto cuyo VANS < 0 debe ser
desechado ya que la sumatoria de beneficios
netos sociales actualizados es menor que cero.
En este caso, los beneficios brutos sociales no
cubren los costos sociales esperados.
d) Obtencin del VANS
El valor actual neto social de un proyecto se ob-
tiene multiplicando la corriente de beneficios
netos sociales por el factor de descuento social o
factor de actualizacin social separadamente para
cada ao. Los factores de actualizacin social se
obtienen de los cuadros financieros en la colum-
na F. P. S. Valor Actual.
La tasa de actualizacin social (o nivel de recha-
zo) debe ser igual a la tasa de inters actual so-
bre prstamos a largo plazo en el mercado de
267
Gestin Financiera
capitales. Dado que en los pases en desarrollo La Tasa de Retorno Social (TRS) se halla con la
no hay mercados de capital, la tasa de actualiza- siguiente frmula matemtica:
cin debe reflejar el costo de oportunidad de Donde:
capital social. Expresado de otra manera, sta VP (i2 - i1)
TRS = i1 +
sera una tasa de rendimiento mnima por deba- VP + VA
jo de la cual el planificador considera que no
conviene invertir.
TRS = Tasa de Retorno Social
El perodo de actualizacin debe ser igual a la
VP = Es el VANS (positivo) a la tasa de actuali-
duracin o horizonte de evaluacin del proyec-
zacin baja de i1
to. Para nuestro ejemplo el perodo de actualiza-
cin es para un perodo de cinco aos. VN = Es el VANS (negativo) a la Tasa de Actuali-
zacin alta de i2
CUADRO N 4 i1, i2 = Tasa de Actualizacin Baja y Alta
VALOR ACTUAL NETO SOCIAL
b) Representacin Grfica
Consiste en representar la curva de la Tasa de
Retorno Social con la Tasa de Actualizacin i
que hace igual a los beneficios y costos sociales
del proyecto. Esta representacin se realiza en el
eje de las absisas; mientras que en el eje de las
ordenadas tenemos la presencia del VANS.
GRFICO N 5
VANS = BS0 + (BS1 x a1) + BS2 + a2) +...

+ BSt x at + ... + (BSn + an)
VANS = 0 (24.0) + (0.9) + (4.4) + (5.7) + (0.8)
VANS = 3.1
TASA DE RETORNO SOCIAL (TRS)

Conocido como Tasa de Rendimiento Social, es la
tasa de descuento social que iguala el flujo de bene-
ficios y costos sociales de un proyecto de inversin.
La Tasa de Retorno Social (TRS), sintetiza el mrito
del proyecto desde este punto de vista, el cual co-
rresponde al aporte neto del proyecto a toda la eco-
noma en su conjunto y da una medida de su justifi-
cacin para utilizar los recursos reales y financieros
en usos alternativos.
a) Representacin Matemtica
El procedimiento utilizado para calcular la TRS
es el mismo que el que se utiliza para calcular el
VANS. Se puede utilizar el mismo Cuadro N 4, y
en vez de actualizar los beneficios netos sociales
a un factor de descuento predeterminado, se
puede probar varias tasas de actualizacin hasta
que se encuentre la tasa a la cual el VAN es cero.
Esta tasa es la TRS y representa la rentabilidad
social exacta del proyecto.
268
CURVA DE LA TRS El Cuadro precedente indica que a la Tasa de Actua-

lizacin del 17% la corriente de Beneficios Netos
c) Obtencin de La TRS sociales es todava positiva, pero pasa a ser negativa
El procedimiento de obtencin de la Tasa de al 18%. Por consiguiente, la TRS debe estar entre el
Retorno Social, se inicia con la preparacin del 17% y el 18%. Con fines prcticos para obtener la
Cuadro de la Corriente de Beneficios y Costos TRS exacta se utiliza la frmula dada y la
Sociales. En base a este Cuadro se procede con interpolacin grfica.
el clculo. Se utiliza una Tasa de Actualizacin
110 (18 - 17)
estimada para actualizar la Corriente de Benefi- TRS = 17 + = 17.3 %
cios Netos. Si el VANS es positivo, se aplica una 110 + 203
Tasa de Actualizacin mayor. Si el VANS es ne-
gativo a esta tasa mayor, la TRS se encontrar
A continuacin tenemos el mtodo grfico de la TRS
entre estas dos tasas. Sin embargo, si la Tasa de
del presente ejemplo; donde los VANS positivo y ne-
Actualizacin mayor todava da un VANS positi-
gativo se marcan en la ordenada y las Tasas de Ac-
vo, se debe seguir aumentando la Tasa de Actua-
tualizacin en la absisa, segn se muestran a conti-
lizacin mayor todava da un VANS positivo, se
nuacin:
debe seguir aumentando la Tasa de Actualiza-
cin hasta que el VANS pase a ser negativo. MTODO GRFICO DE LA TRS
TASA DE RETORNO SOCIAL
269
Gestin Financiera
LECTURA N 8:
ESTRATEGIA PARA EMERGENCIAS FINANCIERAS

Autor : DONALDSON, Gordon
Obra : Harward Business Review. pp. 67-69. Nov. Dic. 1969
RESUMEN
Toda organizacin o empresa, debido a la incertidumbre que guarda el futuro, dentro de su plan
financiero para un tiempo dado, debe establecer estrategias para resolver emergencias financie-
ras que pudieran presentarse e impedir que el plan se realice.
Al pensar en una estrategia de respuesta a la necesidad inesperada de fondos se debe contem-
plar la maximizacin de recursos de tiempo, el anlisis de imprevistos, simulacin del futuro, un
inventario de recursos, las reservas de libre disposicin, las alternativas de reduccin de egresos
y la liquidacin de activos.
Una buena estrategia abarcar toda la gama de recursos y reconocer que las necesidades im-
previstas debern resolverse en diferentes mrgenes de tiempo y con diferentes grados de recur-
sos que equiparen a la necesidad en velocidad, seguridad y disponibilidad. Una buena estrategia
se esforzar por minimizar la asignacin de recursos a un papel pasivo (que no produce utilida-
des), proporcionando al mismo tiempo una capacidad rpida de respuesta cuando la necesidad
es repentina y urgente o cuando es esencial comprar tiempo para permitir una reasignacin
bsica de los recursos.
Estrategia para Emergencias Los conceptos modernos sobre administracin po-

Financieras nen gran nfasis en el enfoque ordenado y sistemti-
co del futuro. En el campo de las finanzas esto se
refleja en la elaboracin de planes detallados a corto
El planeamiento sistemtico de eventua- y largo plazo, y en controles presupuestarios de gran
lidades evitar que una necesidad inespe- alcance.
rada de fondos se convierta en crisis para Como documento integrador central, para la estrate-
la empresa. gia y accin corporativa, el plan financiero, aparte de
incluir la mejor informacin disponible sobre el am-
PROLOGO biente econmico y competitivo dentro del cual ope-
ra el negocio, debe establecer objetivos de ventas y
Cuando una compaa est elaborando un plan fi-
nanciero para un determinado periodo futuro, es muy
raro que tome en consideracin lo que hara si un
acontecimiento no anticipado, como por ejemplo un El Sr. Donaldson es Profesor de Administracin de Negocios
nuevo producto del competidor, ocasiona un cam- en la Escuela de Administracin de Negocios de la Universi-
bio adverso repentino en el flujo de fondos. El autor dad de Harvard. Su libro Strategy for Financial Mobility, que
explica la forma en que la gerencia puede mejorar ha servido de base para este artculo, ser publicado en breve
su sistema y procedimientos de informacin para por el Departamento de Investigacin de la escuela de Nego-
cios de Harvard. El libro es el resultado de cinco aos de
estimar la probabilidad de sucesos desfavorables,
labor de investigacin y asesora, durante los cuales se ha
hacer un inventario de los activos que posee para
puesto a prueba el enfoque analtico que aqu se sugiere. Es
contrarrestarlos y desarrollar una estrategia apropia- tambin autor de New Framework for Corporte Debt Policy.
da. (HBR marzo-abril, 1962).
270
Texto de Apoyo: Unidad V
utilidades para alcanzarse en determinadas fechas. lo que es posible para solucionar el problema de los
Tambin debe promover la coordinacin de recur- sucesos imprevistos. Pienso que cuando menos en
sos y esfuerzos para alcanzar estos objetivos, y for- uno de los aspectos, el rea de la administracin del
mar la base para la evaluacin a medida que avanza flujo de fondos, puede hacerse mucho ms que sim-
el tiempo. plemente estar dispuesto a preparar un nuevo plan.
En la funcin de planeamiento est inherente el he- En realidad, el planeamiento, tal como se practica
cho que deben producirse momentos, a intervalos comnmente hoy da, tiende a incorporar elementos
regulares, en que la empresa hace una pausa y re- rgidos que obstaculizan una rpida y efectiva reac-
flexiona sobre los imprevistos del futuro. Pero tam- cin ante lo imprevisto. Lo que algunos llamaran
bin est inherente el hecho que en la accin con- planeamiento de contingencias o lo que yo llamara
creta que elimina la incertidumbre, establece un rum- estrategia para la movilizacin financiera, debe po-
bo para el negocio y determina un compromiso que nerse en primer plano para su cuidadosa revisin.
prejuzga el futuro.
ADMINISTRACION DEL FLUJO DE FONDOS
En este sentido, el planeamiento en su forma actual
es, en gran medida, un ejercicio que consiste en con- Todo negocio tiene objetivos que orientan su polti-
vertir un futuro desconocido en otro conocido y, por ca y que, en su forma ms elemental, incluyen super-
ende, susceptible de administrarse. Una vez que se vivencia, rentabilidad y crecimiento. Los objetivos de
establece los objetivos financieros, stos deben cum- crecimiento, que son vitales para nuestra filosofa de
plirse cualquiera sea el medio en que se desarrollen, buena administracin, pueden expresarse en una
y las recompensas y castigos se determinaran como variedad de formas - ventas, utilidades, participacin
corresponda. del mercado, cobertura geogrfica, lnea de produc-
tos - pero todos conducen a un flujo de fondos con-
Pero, no obstante la aureola de precisin que rodea tinuo que permita a la gerencia contar con los me-
al plan financiero, cualquier gerente admitir rpi- dios para implementar las decisiones.
damente que existen muchos sucesos posibles den-
tro del horizonte de planeamiento que pueden im- De modo que, aunque la responsabilidad financiera
pedir que el plan se realice: la accin de un competi- primordial desde el punto de vista del propietario
dor en relacin con los precios o el producto, el cam- puede ser maximizar el valor, la responsabilidad ad-
bio tecnolgico, la recesin comercial, la interferen- ministrativa fundamental del ejecutivo financiero es
cia del gobierno, la huelga desautorizada, la intran- preservar la continuidad del flujo de fondos de ma-
quilidad social, la determinacin o declaracin de nera que ninguna decisin esencial de la alta geren-
guerra - para mencionar slo los ms saltantes. El cia sea frustrada por la falta de poder adquisitivo en
gerente reconocer que estos sucesos pueden ocu- la empresa.
rrir con poco o ningn aviso. Considerada bajo estos trminos, la labor de la ad-
Al afrontar el conflicto entre un plan determinado ministracin financiera implica anticiparse al patrn
y un ambiente incierto y, por lo general hostil, la so- de disponibilidad o asignacin de fondos para diver-
lucin corriente es: cuando lo inesperado sucede, sos usos especializados, identificando los puntos
desarrolle un nuevo plan. En otras palabras, cuando donde puede esperarse un exceso o una deficiencia
lo desconocido se vuelve conocido, la gerencia eva- de fondos lquidos, y tomando las medidas necesa-
la su efecto sobre planes anteriores y crea una nue- rias para emplear el excedente o cubrir el dficit.
va seguridad que incorpora la nueva informacin. Aunque requiere considerables conocimientos tc-
En este enfoque, la nica limitacin para tratar con nicos esta labor no sera difcil, incluso tratndose
el factor incertidumbre es la capacidad de la organi- de flujos de fondos irregulares, a no ser por el factor
zacin para generar nuevos planes y adaptarse a ellos. incertidumbre. Es la necesidad que surge con el es-
Naturalmente, si los cambios son modestos, las va- caso margen de aviso y la gran urgencia lo que pone
riaciones tomadas en cuenta dentro del ciclo de a prueba el valor y nimo del ejecutivo financiero. Su
planeamiento anual se harn cargo de ellos. Pero si labor consiste en aliviar al gerente o ejecutivo princi-
los cambios son fundamentales, pueden requerir la pal de esta preocupacin y encontrar una solucin
interrupcin del ciclo de planeamiento normal. no importa quin resulta culpable de la falta de pre-
visin, incluso si se trata del propio gerente.
La interrogante que planteo aqu es si la tcnica de
planeamiento comercial moderna est haciendo todo Anteriormente indiqu que el plan financiero formal
toma en cuenta el suceso esperado, la conjugacin
271
Gestin Financiera
de ingresos y egresos esperados. Esta es la parte f- reduccin en su ingreso de fondos.

cil. El plan formal no da ninguna idea de cmo la
Este revs no habra sido un problema econmico
compaa est preparada para afrontar cualquiera
grave si la compaa hubiese recibido aviso con la
de varios cambios que podran producirse en los in-
anticipacin suficiente que le permitiera encontrar
gresos o egresos dentro del periodo de planeamiento
un sustituto para ese volumen de ventas o ir redu-
(digamos de uno a cinco aos).
ciendo sus egresos en forma ordenada. As pues, el
Hay quin podra sostener que no puede existir un problema de la necesidad imprevista de fondos no
plan o estrategia para tratar con la necesidad impre- es el hecho de que sta se presente, sino que la com-
vista de fondos porque lo desconocido es, por defini- paa no ha tenido tiempo suficiente para desarro-
cin, imposible de planear. Este punto de vista es llar una estrategia que nivele los flujos de fondos
persuasivo si imaginamos un acontecimiento que nuevamente.
nunca antes ha formado parte de nuestra experien-
El objetivo de una bsqueda de informacin organi-
cia. La mayora de los sucesos inesperados que dan
zada acerca del futuro es maximizar el recurso del
por resultado una necesidad de fondos, sin embar-
tiempo para obtener una solucin. Evidentemente,
go, ya han ocurrido antes - bien sea a nosotros mis-
cuanto mayor sea el tiempo disponible, menor ser
mos o a otro negocio similar - y son, por lo tanto,
el efecto sobre otros flujos de fondos y ms bajo el
conocidos hasta cierto punto. Sabemos que existe
costo de la reasignacin de fondos necesaria.
una probabilidad que ocurran.
Muchos hombres de negocios interpretaran el tr-
Que el suceso no haya sido incorporado al plan for-
mino Bsqueda de informacin como un elegante
mal simplemente significa que su probabilidad de
sustituto de pronstico y por lo tanto lo considera-
ocurrir en el momento en que se elabor el plan no
ran como parte de la rutina de planeamiento regu-
era lo suficientemente grande para tratarse como un
lar. En la mayora de las compaas, sin embargo, el
factor cierto.
pronstico se limita al esfuerzo por establecer el cur-
De modo que sostengo que un acontecimiento que so de acontecimientos ms probable que luego se
hasta cierto punto conocido es hasta cierto punto convierte en la base de los objetivos y controles de la
posible de planificar. Al pensar en una estrategia de gerencia.
respuesta a la necesidad inesperada de fondos - una
A menos que exista una clara evidencia de que ha-
estrategia de movilidad financiera - encuentro til,
br de ocurrir dentro del periodo de planeamiento,
dividir el enfoque en tres etapas, que comentar a
no es probable que un acontecimiento tal como la
continuacin.
prdida de un cliente importante afecte al pronsti-
1. Maximizacin de recursos de tiempo. La bs- co formal. Esa posibilidad permanecer como una
queda y el uso de informacin relativa al futuro preocupacin latente para el presidente de la com-
requieren un cambio notable en las tcnicas de paa y sus ejecutivos.
planeamiento actuales.
2. Un inventario de los recursos de movilidad ANALISIS DE IMPREVISTOS
financiera. Aqu tambin sugerir un nuevo en-
No basta el solo hecho de preocuparse de vez en
foque que se aparta del inventario tradicional de
cuando por los imprevistos que pudieran tener con-
activos e incluye tomar en cuenta las necesida-
secuencias financieras importantes. Para conocer a
des inesperadas.
su adversario el ejecutivo debe realizar un anlisis
3. Los elementos de una estrategia para emplear de imprevistos explcito.
los recursos de movilidad cuando ocurre lo ines-
perado. Lgicamente, el ejecutivo financiero podra preocu-
parse por muchas cosas si tuviera esa propensin.
COMPRANDO TIEMPO En cualquier momento, sin embargo, hay uno o ms
Consideremos el caso de una compaa que duran- imprevistos clave acerca de los cuales necesita la
te aos ha estado vendiendo el 25% de su produc- mayor informacin posible para desarrollar una es-
cin a un solo cliente. Supongamos que este cliente trategia que le permita hacerles frente en caso de
de un momento a otro anuncia su decisin de fabri- que se presenten.
car en vez de comprar el producto y empieza inme- Lamentablemente, casi siempre existen en la empre-
diatamente a reducir sus pedidos. Naturalmente, la sa formidables barreras psicolgicas que evitan un
compaa se ve ante una inminente y considerable enfoque serio y amplio para el anlisis de imprevis-
272
tos. El esfuerzo para conseguir y mantener el com- lisis formal puede ser el nico modo de com-
promiso de cumplimiento con los objetivos de ven- prender el problema.
tas y niveles de utilidad es tan fuerte que la alta ge- Lamentablemente, la metodologa del pronstico fi-
rencia desalienta la consideracin objetiva de posi- nanciero convencional no es adecuada para este pro-
bles sucesos que den por resultado que la compaa psito, y esta es, sin duda, una razn fundamental
no llegue a cumplir con sus objetivos establecidos. por la cual los ejecutivos financieros no toman en
En una atmsfera de entusiasmo y dedicacin a un serio el anlisis formal de eventualidades. El costo
objetivo, el anlisis de imprevistos puede parecer una en tiempo y esfuerzo para examinar en detalle varios
negativa y destructiva elaboracin de excusas que conjuntos de suposiciones acerca del futuro, cuando
bordea en la deslealtad. solamente uno de ellos (en el mejor de los casos)
El resultado usual es llevar el planeamiento de im- puede ocurrir, basta para enfriar rpidamente cual-
previstos bajo tierra, es decir, se lleva a cabo sola- quier entusiasmo por la idea.
mente en las mentes de aquellos en quienes radica Los datos contables en los que se basa el pronstico
la responsabilidad. Lo que piensa el ejecutivo finan- son inherentemente estticos y nunca se pretendi
ciero no es un mal planeamiento simplemente porque describieran o explicaran patrones de cambio
que se hace de manera informal y no queda por es- en el tiempo; simplemente describen lo que ocurri
crito. Pero este tipo de planeamiento no obtiene los entre dos puntos especficos en el tiempo. As, el pro-
grandes beneficios de la reflexin y el anlisis. nstico basado en estos datos es una proyeccin fija
De modo que hago un llamado para el anlisis de de punto a punto y limitada a suposiciones acerca
imprevistos financieros se haga a plena luz y reciba de esos dos puntos en el tiempo.
una exploracin ms completa y sistemtica. Hay
SIMULACION DEL FUTURO
formas de hacer esto para evitar la interferencia con
el compromiso con los objetivos establecidos. Aun Necesitamos con urgencia un instrumento de pro-
cuando la compaa pueda seguir determinada a nstico dinmico que sea capaz de explorar una se-
obtener un 10% de crecimiento en las ventas este rie de alternativas en forma rpida y precisa, de modo
ao, alguien podra, con toda buena intencin, exa- que la gerencia pueda obtener una respuesta
minar digamos, el probable efecto de una recesin confiable a cualquier Qu pasara si ... que pueda
comercial sobre las ventas, las utilidades y el flujo de ser importante en el momento.
fondos.
Supongamos que la pregunta es qu pasara si ocu-
La consideracin de aquellos imprevistos fundamen- rre una recesin general en la industria o en el pas
tales que tienen significacin actual puede propor- en el segundo trimestre de 1970? Al tratar de encon-
cionar una mejor comprensin en dos sentidos: trar una respuesta para esta pregunta en trminos
financieros especficos, nos encontramos inmediata-
1. Agudiza el criterio en cuanto a la probabilidad mente ante una multitud de suposiciones con res-
de que ocurra el suceso. La revisin y actualiza- pecto a los cambios en volumen de ventas (su mag-
cin peridica de los datos sobre el imprevisto nitud y el momento en que se producirn), mezcla
pueden permitir una reaccin ms rpida y ma- de producto, precios, la prontitud con que se reco-
yor margen de tiempo para actuar. Por lo gene- nocer la recesin y la rapidez para obtener la solu-
ral es un buen criterio comercial responder a un cin, y las medidas que se tomarn en cuanto a nive-
imprevisto antes que se convierta en una seguri- les de inventario, empleo, desembolso de capital, gas-
dad; la gerencia no espera hasta el da que se tos administrativos, gastos de comercializacin, etc.
inicia una votacin para huelga para empezar a
Hacer solamente uno o dos grupos de suposiciones
reforzar su inventario.
- como se hace en el pronstico convencional - es
2. Propicia una mejor comprensin antes del suce- virtualmente intil. Lo que necesitamos, en su lugar,
so en cuanto al impacto potencial de los impre- es comprender la forma en que cada una de estas
vistos sobre el flujo de efectivo o fondos. Para variables puede cambiar con el tiempo, la forma en
algunas eventualidades claras, tales como el re- que se afectan los flujos de caja y utilidades. Es sola-
sultado de un juicio, el efecto financiero ser mente entonces que podemos esperar tener una com-
obvio. Sin embargo, cuando se trata de aconteci- prensin de todas las implicaciones de la recesin a
mientos ms complejos, que afectan el flujo de medida que surge, y actuar con mayor rapidez y efi-
fondos de muchas maneras y por largos perio- ciencia para nivelar los flujos de caja y proteger las
dos de tiempo, tales como una recesin, un an- utilidades.
273
Gestin Financiera
En este sentido me ha impresionado el potencial de elementos de ingreso y egreso de fondos cambian

un modelo del sistema de flujo de fondos de la com- con el tiempo los factores que determinan el cambio
paa diseado para computadoras y capaz de pro- y los lmites del mismo - es una tarea costosa y que
ducir estados de flujo de caja o fondos, estados de demanda tiempo. Significa desarrollar todo un nue-
ingresos, balances, y otros tipos de anlisis para cual- vo sistema de informacin, dado que los registros
quier grupo de suposiciones(1). Este dinmico instru- contables son de limitado valor para este fin.
mento analtico debe ser capaz de responder a pre- Sin embargo, cuando est terminado, este modelo
guntas tales como: de computacin puede simular las consecuencias fi-
De qu manera se relacionan las rdenes de nancieras de cualquier eventualidad con mayor
compra de materias primas con los programas confiabilidad que los mtodos convencionales, y ha-
de produccin y como se relacionan las rdenes cerlo en cuestin de minutos, y con un costo
de compra de materias primas con los progra- incremental muy bajo. Esta clase de simulacin fi-
mas de produccin y como se relacionan estos nanciera no necesita confinarse a un modelo para
ltimos con las rdenes de compra de los clien- computadora, siendo la forma ms eficiente de ir
tes? Qu ocurre con el programa de produccin acumulando informacin sistemticamente y la ni-
y con las compras de materias primas cuando ca forma de obtener una amplia capacidad de uso
las ventas varan entre 5% 3% 10? Cambia para la misma.
algo si la distribucin de la variacin es diferente En la simulacin con papel y lpiz, es preciso ser
en el tiempo? (naturalmente que s). ms selectivo para predeterminar las suposiciones
Qu ocurre con la planilla cuando las ventas y crticas de modo que se limite el anlisis a los resul-
la produccin bajan por una recesin?. Los re- tados ms importantes. He efectuado este tipo de
gistros de la compaa indican cul era la plani- anlisis sin ayuda de una computadora, as como un
lla en diferentes niveles de produccin y en dife- modelo para computadora, y el trabajo se ha facilita-
rentes periodos de tiempo en el pasado, pero no do siguiendo los criterios de la gerencia para identi-
indican cmo cambia la planilla con el correr del ficar y precisar los lmites del cambio en vez de toda
tiempo - cul sera la frmula de cambio y qu la gama de efectos adversos.
variables deben incluirse. De modo que, en lugar Utilizando nuevamente el ejemplo de una posible
de consultar las cuentas de planilla, debemos recesin comercial, el anlisis podra limitarse a un
recurrir a contratos laborales, asignacin de la examen del perfil de caja y utilidades que presenta-
produccin entre las plantas, procedimientos para ra a una recesin grave - digamos una baja del 20%
programacin de la produccin, decisiones ad- en las ventas durante dos aos - y la forma en que
ministrativas relacionadas con reduccin de tur- ciertas suposiciones clave acerca del ambiente co-
nos, cierre de plantas y despidos. mercial y la oportunidad y magnitud de las medidas
Esta es informacin que la gerencia debe tener para que tome la gerencia (por ejemplo, despido de traba-
fines de planeamiento general as como para el an- jadores de mano de obra directa), podran afectar
lisis de eventualidades, y es informacin que la in- ese perfil en caso que variaran. Un negocio que no
vestigacin financiera puede proporcionar. Debe ob- ha afrontado una recesin comercial sera durante
servarse que estas preguntas no se relacionan con lo varios aos puede obtener gran beneficio con esta
que ser en el futuro sino con lo que el futuro podra experiencia anticipndose al hecho real.
ser y esta es la diferencia esencial con el mtodo de INVENTARIO DE RECURSOS
pronstico convencional. Son preguntas que se rela-
cionan con varios periodos en secuencia, no con uno El siguiente paso para desarrollar una estrategia para
solamente. tratar con las eventualidades financieras es hacer un
inventario de los recursos con que cuenta la geren-
Las respuestas unifican los criterios de la gerencia
cia para cubrir un dficit imprevisto en el flujo de
con respecto a cuestiones tales como dnde y cmo
fondos.
puede irse reduciendo a produccin, as como he-
chos tales como los lmites impuestos por el contra- Indudablemente, todo ejecutivo financiero tiene men-
to con el sindicato. talmente un esquema aproximado de esta lista. Sin
Si se contempla la inversin inicial necesaria para
un sistema de informacin de este tipo, algunos eje-
cutivos desistirn de seguir considerando el asunto. (1) Ver George W. Gershefski, Building a Corporate Financial
La descripcin inicial de la forma en que los diversos Model, HBR. Julio-Agosto 1961, p. 61.
274
embargo, la serie completa de alternativas escapa al sido comprometidos por el plan financiero para ser
dominio puramente financiero y, por lo tanto, se tie- utilizados en el futuro cercano. De modo que en este
ne una buena razn para que todo el equipo de alta sentido, la definicin de un recurso no es una cues-
gerencia efecte regularmente, cuando menos, un tin de propiedad sino, ms bien, de disponibilidad.
informe de esta situacin de recursos.
Debe observarse tambin que como deben negociarse
Para la mayora de gerentes, un informe de recursos reservas externas, las cifras contienen un elemento
financieros significa el lado activo del balance. Pero de inseguridad que es desconcertante para un con-
sta no es, definitivamente, la lista de recursos que tador convencional. Con todas sus incertidumbres,
queremos, ya que se trata en gran parte, si no del sin embargo, stas son las cifras pertinentes para la
todo, de una particularizacin del poder adquisitivo futura accin administrativa.
que ha sido comprometido para un uso especializa-
Las reservas de libre disposicin se subdividen en
do en el pasado. Lo que necesitamos es un estimado
reservas instantneas y reservas negociables. Las
del poder adquisitivo disponible para compromiso
reservas instantneas consisten en saldos de caja li-
en el futuro.
bres, incluyendo por supuesto valores negociables y/
En este sentido, la afirmacin que los sustantivos se o la parte no utilizada de una lnea de crdito nego-
invierten activos se convierten en pasivos y pasivos ciada. Representan un recurso de movilidad muy es-
se vuelven activos - no est lejos de la verdad. En- pecial ya que estn disponibles de inmediato con
tre los activos convencionales incluso el efectivo pue- plena seguridad y por lo general, no tienen restric-
de ser muy difcil de obtener para satisfacer nuevas ciones en cuanto a uso.
necesidades porque est comprometido en las tran-
La reserva instantnea es, en un sentido muy real,
sacciones corrientes, mientras que el rubro de pasi-
un equivalente de tiempo; compra el tiempo necesa-
vo prstamos bancarios puede tener una gran im-
rio para activar otros recursos. Un saldo de caja libre
portancia potencial para las futuras necesidades. De
puede traducirse en la capacidad para afrontar un
modo que necesitamos un documento diferente,
dficit de fondos de determinada magnitud por un
orientado a la accin y relacionado con las incerti-
periodo determinado de das o semanas. Aqu, el oro
dumbres del futuro.
es tiempo - la contraparte de la bsqueda de infor-
Muchas compaas estn acostumbradas a hacer macin que describ anteriormente, la cual, si logra
proyecciones en trminos de proformas de estados proporcionar el tiempo de respiro para poder solu-
de ganancias y balances que les indican cul ser su cionar una necesidad imprevista, se vuelve un susti-
situacin financiera al cabo de un ao si los aconte- tuto de una reserva instantnea. En otras palabras,
cimientos resultan tal como se han planeado. Estos el tiempo es oro.
estados son tiles desde el punto de vista de mante-
El tamao de la reserva instantnea es cuestin de
nimiento de records pero no ayudan mucho a ense-
evaluar la probable magnitud del dficit de caja im-
ar la forma de hacer el juego, particularmente si los
previsto y el tiempo necesario para poder recurrir a
hechos no resultan de acuerdo al plan.
otras reservas a fin de cubrir el dficit.
En el anexo 1 se presenta un formato del documen-
El tiempo que toma negociar un prstamo a plazos
to destinado a ser la base para una estrategia de
puede ser cuestin de unas semanas o quizs me-
movilidad de fondos. En el lado izquierdo aparece
nos. Una reserva instantnea de $1,000,000 permite
una lista de posibles recursos para cubrir un dficit
a una compaa soportar un dficit diario mximo
de fondos. En la parte superior hay encabezamien-
de $50,000 por veinte das sin recurrir a otras alter-
tos que diferencian los recursos en cuanto al tiempo
nativas. Este es un punto de referencia cuya idonei-
necesario para poner los fondos en uso. Har un
dad puede evaluarse en trminos de la necesidad
comentario sobre estas categoras y presentar lue-
imprevista. Si los fondos deben encontrarse en fuen-
go unas cifras para demostrar la forma en que una
tes internas, el tiempo requerido puede ser mayor y
compaa puede utilizar este formulario como base
la proteccin que podr comprarse con $1,000,000
para disear su estrategia.
ser mayor.
RESERVAS DE LIBRE DISPOSICION La categora de reservas negociables cubre la gama
Estos son recursos que, con la posible excepcin del de formas de contratos, desde prstamos bancarios
efectivo o caja, no son evaluados en el balance con- a corto plazo hasta nuevas emisiones de ttulos mo-
vencional. Representan un estimado de los fondos biliarios, mediante los cuales una compaa obtiene
disponibles. Sea interna o externamente, que no han el uso de fondos externos. Todos implican el consen-
275
Gestin Financiera
timiento de una segunda parte interesada y, en con- Esta categora puede subdividirse en tres clases de
secuencia, estn sujetos a grados de inseguridad va- gastos: aquellos relacionados con el volumen de ope-
riables. raciones, tales como mano de obra directa; aquellos
que son funciones de la escala general de operacio-
Sin embargo, es posible y, en realidad esencial, que
nes, tales como publicidad o investigacin y desarro-
el planeamiento corporativo de imprevistos obtenga
llo; y aquellos que yo llamo relacionados con el va-
el beneficio de los estimados ms recientes y autori-
lor, los cuales son gastos no directamente relacio-
zados en cuanto a los fondos que podran esperarse
nados con el producto o servicio de la compaa sino
de estas fuentes. En este sentido, puede ser necesa-
que se efectan para mejorar la riqueza de los accio-
rio ser ms especfico en la identificacin de los im-
nistas (por ejemplo, dividendos).
previstos materia del estimado, dado que algunas
reservas negociaciones dependen en parte, por lo Entre estas tres clases de gastos, los relacionados
menos, del propsito para el cual se destinan los con la escala de operaciones son los que normal-
fondos. mente proporcionan el mayor recurso potencial de
movilidad dado que sus horizontes de gastos gene-
Ser aparente que la cantidad potencialmente dis-
ralmente tienen alguna flexibilidad. Las otras dos cla-
ponible de algunas de estas fuentes, tambin depen-
ses de gastos pueden estar disponibles bajo ciertas
de de si se han empleado otras fuentes anteriormen-
circunstancias. Los gastos relacionados con el volu-
te la deuda a largo plazo, por ejemplo, tendr
men pueden reducirse con mayor efecto cuando la
respercusin sobre la deuda pendiente a corto pla-
necesidad imprevista coincide con un periodo de
zo. Los estimados deben ser secuenciales y tomar en
declinacin en las ventas.
cuenta esta interdependencia.
Algunos miembros de la gerencia pueden objetar la
El producto de nuevas emisiones de ttulos mobilia-
idea de reducciones en el presupuesto como elemen-
rios comunes es quizs la ms incierta entre todas
to para estrategia de movilidad financiera. Puede
las reservas negociables. Los dos extremos de cero e
aducir que, una vez formulado, un plan debe llevarse
infinito podran sugerirse por consideraciones desti-
a cabo, y es funcin de las reservas financieras prote-
nadas a mantener el control de la compaa, por un
ger al presupuesto del choque de la necesidad im-
lado, y contar con una visin optimista del mercado
prevista. Lo ms probable es que este argumento
de valores, por el otro.
sea presentado por aquellos ejecutivos cuyos presu-
Bajo condiciones de mercado razonablemente favo- puestos son los ms vulnerables.
rables, sin embargo, la compaa puede emitir una
Es un hecho de la vida corporativa, sin embargo, que
cierta cantidad de capital social y debe dirigir sus
en la mayora de las empresas, la reasignacin de
esfuerzos a determinar las limitaciones en las consi-
egresos planeados es parte comn y necesaria de la
deraciones anticipadas de las tendencias en las ga-
respuesta a necesidades imprevistas. Y por buenas
nancias por accin, la capacidad de absorcin del
razones:
mercado, el control de la compaa, etc.
La aparicin de nuevas e inesperadas exigencias
REDUCCION DE EGRESOS de fondos y debe cambiar las prioridades, ya que
La segunda categora general de los recursos de cualquier nueva informacin hace variar nuestra
movilidad se refiere a los esfuerzos para revisar los visin del futuro hasta cierto punto. Por ejemplo,
compromisos existentes de desembolso de fondos nuevos gastos para comercializacin y desarro-
durante el periodo de planeamiento. Cuando se pre- llo de productos impuestos por la accin de la
senta una necesidad imprevista, puede ser convenien- competencia pueden reducir la rentabilidad de
te sustituirla por uno o ms de los egresos planea- ciertos productos que anteriormente tenan un
dos en el presupuesto existente, en vez de compro- rendimiento satisfactorio.
meter reservas de libre disposicin. Defender el saldo de las reservas financieras pue-
de ser ms importante que defender el presu-
Mucho depende de la naturaleza y urgencia de la
necesidad, del estado de las reservas de la compaa puesto.
y de las circunstancias prevalecientes. En cualquier A estas alturas de la crisis, el comportamiento del
caso, la sustitucin, si es de importancia, implicar negocio no es siempre muy racional. Las reservas
naturalmente algn tipo de negociacin interna con internas y externas pueden llegar a niveles peligro-
los miembros del grupo administrativo cuyos planes sos mientras que los gastos usuales se producen sin
de desembolso van a ser recortados. control (Sucede esto porque es ms fcil negociar
276
con una fuente externa como por ejemplo un banco, LIQUIDACION DE ACTIVOS
que con el propio grupo administrativo?) As:
La ltima categora principal de gastos es la liquida-
Una compaa conocida emergi luego de la Segun- cin de activos que producen ganancias no financie-
da Guerra Mundial con una posicin de caja y una ras (no la liquidacin de valores negociables, que se
estructura financiera muy slidas, pero con una si- clasifican con el efectivo como reserva instantnea).
tuacin competitiva muy dbil. En lugar de recurrir a
Existe, creo yo, una buena razn para poner en duda
una revisin y reasignacin general de los flujos de
la liquidacin de activos como parte del planeamiento
fondos en su negocio tradicional, la compaa con-
y accin contra eventualidades. La decisin de elimi-
sumi todo su excedente de caja y poder adquisitivo
nar una parte del negocio debe basarse en conside-
en un esfuerzo por comprar la rentabilidad de otras
raciones a largo plazo del uso alternativo de los re-
industrias mediante la adquisicin. Lamentablemente,
cursos. Asimismo, los fondos que quedan disponi-
esto slo sirvi para postergar la llegada del da en
bles por la liquidacin de estos activos son, por lo
que, debido a una escasez de fondos y por el deterio-
general, muy inciertos en lo que se refiere a monto y
ro de las utilidades, la compaa tuvo que instituir
momento de disponibilidad.
drsticas revisiones de sus presupuestos de capital y
de operaciones. Por otro lado, existe la tendencia comn de proteger
la decisin siempre que la inversin est contribu-
Las llamadas reservas inactivas son vulnerables
yendo en algo a las utilidades o a las ventas. Con la
cuando no deberan serlo, y la reserva instantnea
posibilidad que la nueva informacin y las necesida-
es particularmente visible y vulnerable. Es naturale-
des inesperadas puedan alterar las prioridades bsi-
za de una reserva justificable ser inactiva en el senti-
cas, la liquidacin de activos debe retenerse como
do en que lo son las reservas militares. El papel de la
recurso potencial de movilidad aun cuando rara vez
reserva instantnea es brindar proteccin contra la
se utilice.
necesidad completamente inesperada y urgente. Todo
negocio necesita algo de esta capacidad - que permi- El inventario de recursos debe identificar aquellos
ta un periodo de gracia para activar otras fuentes, activos de ganancias no financieras que son separa-
incluyendo revisin de presupuestos - la reserva bles de la actividad principal, sin perjuicio de su ca-
instantnea no debe tocarse. pacidad de ganancia, y que tienen el menor poten-
cial de ganancias entre todas las inversiones corpo-
De modo que si las revisiones de presupuesto han
rativas. En cualquier caso, sera necesario hacer un
de desempear algn papel en el planeamiento de
estimado de su valor de liquidacin para evaluar el
imprevistos, el ejecutivo financiero debe hacer un
rendimiento sobre la inversin en base al cual se
estimado por adelantado de los fondos que pueden
juzga su conveniencia como inversin.
obtenerse. Evidentemente, es un asunto delicado y
que requiere aplicacin de mucho criterio. Las canti- EJEMPLO DE UN INVENTARIO DE RECURSOS
dades disponibles dependen fuertemente de circuns-
tancias entre las cuales tenemos cun reciente ha En el Anexo II, al lado izquierdo, se presenta un ejem-
sido la ltima ronda de reajustes. plo de lo que sera un inventario de recursos para
necesidades imprevistas. Se trata del inventario hi-
Teniendo imprevistos especficos en mente, sin em- pottico de la Compaa Majestic, al 30 de setiem-
bargo, se puede hacer deducciones. Por ejemplo, todo bre de 1969, cubriendo un ao. Bajo el plan finan-
gerente conoce los puntos dbiles en el presupuesto ciero formal, se espera que el egreso bruto de fondos
de capital. Puede hacer deducciones en cuanto al sea de $6250,000 para el ao, y los ingresos brutos
tamao que puede tener el horizonte de desembol- sern algo menores, tenindose un dficit de flujo de
sos antes que empiece a perjudicar las ventas, la ca- fondos de $350,000. La compaa tiene planeado
lidad, los programas de entregas y, en menor grado, cubrir este dficit mediante el uso de una lnea de
el estado de nimo de patrones y empleados. crdito negociada.
El ejercicio mental que implica este anlisis es muy El inventario indica que la Compaa Majestic, en el
til si se realiza con el espritu de investigacin ade- momento, no tiene una reserva de fondos libre y nin-
cuado; y un examen tranquilo antes de que se pre- guna capacidad crediticia a largo plazo. Existe algu-
sente una emergencia es mejor que una reaccin na capacidad de crdito negociada y por la aprecia-
apresurada posteriormente bajo condiciones de pre- cin de la gerencia en el sentido de que bajo el am-
sin. paro de una garanta podran conseguirse prstamos
bancarios por otros $300,000. La Compaa Majestic
277
Gestin Financiera
est reduciendo gradualmente sus acciones del plan financiero y de los acontecimientos tal como
preferenciales y no tiene intenciones de utilizar este se espera que ocurran. El cambio ms importante es
tipo de acciones en el futuro. Bajo condiciones de la desaparicin de la lnea de crdito de $350,000
mercado favorables y para ciertas necesidades, est que Majestic planea utilizar este ao.
preparada para reunir hasta $300,000 mediante una Aunque la situacin total de recursos no cambiar
emisin de acciones comunes. mayormente, el anticipado consumo de las reservas
Una revisin de los egresos de fondos planeados in- instantneas de la compaa debe ser una seal para
dica que una modesta reduccin en el programa de tomar medidas ahora (no luego). La activacin de
produccin podra ahorrar $74,000 en los desem- todos los dems recursos demorar un poco; y en
bolsos planeados sin sacrificar el volumen de ventas base al principio que toda compaa debe tener al-
esperado. Cualquier reduccin mayor dependera de guna reserva instantnea para protegerse de una
una declinacin en el volumen de ventas por debajo necesidad completamente inesperada, la gerencia
del nivel pronosticado. debe empezar inmediatamente a convertir las reser-
vas negociadas o reasignar los flujos presupuestados
Las reducciones en gastos de comercializacin y en para restaurar la reserva instantnea mnima.
gastos administrativos generales son posibles debi-
Este ejemplo ilustra un objetivo principal del anli-
do a la inherente flexibilidad de los gastos que no
sis formal de la capacidad de movilidad de la compa-
estn estrechamente relacionados con el volumen
a. Es ste el de proporcionar la base para una revi-
de ventas y por el hecho que varios aos de creci-
sin, a cargo de la alta gerencia, de la estrategia para
miento en los gastos han producido una capa de
eventualidades, de las alternativas disponibles, del
grasa que es fcil de derretir bajo presin financie-
efecto de los planes de la compaa sobre la capaci-
ra.
dad para absorber golpes financieros, y de la necesi-
La cifra ms bien grande que se atribuye a los des- dad de accin antes que las presiones de las circuns-
embolsos de capital refleja el hecho de que se trata tancias dificulten o hagan costosas estas medidas.
de un ao en que los desembolsos han sido Esta revisin permite a las gerencias no financieras
desacostumbradamente elevados. Siempre y cuando ver con mayor claridad la naturaleza y extensin de
estos desembolsos plenados no se hayan traducido los recursos que limitan su campo de accin y com-
en contratos de construccin o pedidos de compra prender las interrelaciones entre las reservas finan-
en el momento en que se presenta la emergencia, la cieras y los flujos presupuestados.
Compaa Majestic puede reducir el presupuesto por No todos los ejecutivos financieros respaldarn la
un mximo de $100,000 y seguir protegiendo los necesidad de comunicacin con todo el grupo de
gastos esenciales. alta gerencia. Algunos preferirn que el planeamiento
Finalmente, la compaa es demasiado pequea para de eventualidades financieras sea un asunto exclusi-
permitir la separacin y liquidacin de cualquier parte vo y un tanto secreto; poseen el instinto de una ardi-
del negocio sin desintegrar la totalidad del sistema. lla y guardan celosamente sus provisiones en previ-
Sin embargo, la compaa tiene unos terrenos reser- sin de un largo y fro invierno de necesidades. La
vados para expansin de planta, lo cual podra signi- mayora de ellos, sin embargo, considerar el
ficar $50,000. planeamiento de eventualidades como una respon-
sabilidad de grupo, de la cual forma parte el
Estos recursos totalizan $1378,000. Considerando
planeamiento de eventualidades financieras, y vern
que los mismos componentes de esta situacin de
beneficio en un documento que ayuda a las comuni-
recursos dependen en gran medida de las circuns-
caciones y promueve un objetivo comn.
tancias, necesidades y posicin crediticia, la cifra
puede no ser tan grande como parece. Evidentemen- ESTRATEGIA PARA LA RESPUESTA
te, ste es un razonamiento que debe hacerse al ni-
Suponiendo que las clases de anlisis que suger
vel superior de la organizacin; donde radica la res-
anteriormente han producido tanto un cuadro del
ponsabilidad por un flujo de fondos no adecuado.
impacto financiero de las probables necesidades
SITUACION PRO-FORMA imprevistas consideradas crticas para el negocio, y
una medida de los recursos disponibles para satisfa-
En el lado derecho del Anexo II se profundiza un cer esas necesidades, el asunto siguiente y final con-
poco ms en el anlisis, desarrollando una proforma siste en desarrollar una estrategia que incorpore los
de la situacin de recursos para el final del periodo acontecimientos inesperados y esperados en un solo
de planeamiento de un ao. Se indican los efectos plan corporativo general.
278
La estrategia seala la secuencia en que deben en- Otra prctica comercial es la que podra llamarse
trar en accin los recursos de movilidad financiera a enfoque del recurso clave, que implica basar la es-
medida que surgen las necesidades imprevistas. Tam- trategia para eventualidades en una sola reserva prin-
bin toma en cuenta la conveniencia de estos recur- cipal, como la reserva de caja o la capacidad de en-
sos en el momento y al final del periodo de deudamiento a corto plazo. Algunas compaas han
planeamiento, tanto en lo que se refiere al monto podido sobrevivir a las necesidades imprevistas du-
total como a distribucin entre recursos especficos. rante aos siguiendo esta estrategia.
SECUENCIA DE RESPUESTA El defecto de este enfoque radica en el hecho que la

diversas formas que puede tomar una necesidad
Con respecto a la secuencia de uso en momentos de
imprevista en su distribucin con el tiempo, en su
un inesperado dficit en el flujo de fondos, la prcti-
impacto sobre la empresa, en su urgencia - exigen
ca comercial parece seguir diferentes patrones.
no solamente una, sino variedad de recursos de
Uno de los patrones observados puede ser descrito movilidad.
como la lnea de la menor resistencia. Cuando se
presenta una necesidad imprevista, el ejecutivo fi- Hay aqu un paralelo con el antiguo proverbio finan-
nanciero recurre al recurso que est ms completa- ciero que afirma que la duracin de una fuente de
mente bajo su control es el ms pronosticable, y que fondos debe ser igual a la duracin del uso de los
representa el menor grado de variacin al status quo fondos en la compaa. Tambin puede decirse que
del negocio. Si la necesidad es grande o persistente, la oportunidad y urgencia de la necesidad debe ir
recurre sucesivamente a otros recursos siguiendo la paralela con el tiempo requerido para activar la fuente
lnea de mayor dificultad de negociacin o inseguri- de fondos y la seguridad de disponibilidad.
dad.
Las compaas que mantienen grandes reservas de
Su objetivo de contener los choques financieros den- efectivo como prctica regular son los ejemplos ms
tro del sector financiero - es decir, dentro de la gama obvios del enfoque del recurso clave. Las compa-
de recursos bajo su control conduce a cubrir el dfi- as que mantienen grandes reservas de capacidad
cit - con excedentes de caja o prstamos bancarios a crediticia durante prolongados periodos tambin
corto plazo, o con la reasignacin de ciertos desem- emplean este mtodo, aunque su presencia es me-
bolsos financieros flexibles y relacionados con el va- nos aparente porque el balance no lo refleja muy
lor. Esto podra parecer meritorio desde el punto de fcilmente.
vista de los gerentes de operaciones, y en algunos
casos podra ser la medida indicada y correcta. Ambos grupos pueden caer en el error de mantener
reservas instantneas contra todos los imprevistos
Por otro lado, este enfoque puede tener el efecto de bajo la suposicin que la cantidad de reserva debe
consumir todas las reservas de gran movilidad de la ser por el total de todos los imprevistos, aunque la
compaa antes que los altos ejecutivos de la com- probabilidad que todos ocurran al mismo tiempo es
paa se den cuenta de la situacin. Posteriormente muy remota. En otras palabras, la misma suma de
se ven ante la necesidad urgente de modificar las fondos invertidos puede servir para ms de una ne-
prioridades en el presupuesto sin contar con el tiem- cesidad imprevista.
po adecuado para hacer consideraciones o decidir
una respuesta ordenada. La estrategia contraria a la de mantener una gran
reserva lquida es aquella donde todos los recursos
Dependiendo del tiempo disponible para solucionar
disponibles se emplean totalmente en algn uso es-
una necesidad imprevista, y de su probable duracin
pecializado, incluyendo capacidad de endeudamien-
y magnitud, una mejor forma de hacerlo sera la que
to a corto y largo plazo. En los ltimos aos este
puede llamarse seguir la lnea de la mayor resisten-
enfoque ha sido el ms utilizado, a medida que una
cia - empezando el proceso de activar los recursos
generacin de administradores de empresas de men-
que presentan el mayor tiempo de demora para su
talidad defensiva y opresiva est dando paso a una
negociacin o la mayor inseguridad de pronta dispo-
nueva generacin de hombres agresivos, acostum-
nibilidad. Esto se refiere tanto a negociacin exter-
brados a una tendencia ms consistente por mante-
na, por ejemplo prstamos a mediano o corto plazo,
ner los recursos completamente empleados para
como a negociacin interna de fondos, tales como
maximizar el rendimiento sobre la inversin.
aquellos comprometidos en inventario o en el presu-
puesto de capital. Con este cambio de actitud es mayor el nfasis sobre
279
Gestin Financiera
el pronstico como sustituto de las reservas de de- exige una respuesta instantnea. Como la estrategia
fensa de los fondos inactivos. La nueva apariencia para movilidad financiera est dirigida a una carte-
en las finanzas cooperativas se aprecia en el balance ra de riesgos - a una variedad de necesidades im-
que muestra un elevado palanqueo y saldos de caja previstas con diversos grados de urgencia y tiempo
casi en cero. Esta estrategia conlleva el peligro laten- para darles solucin - debe basarse en una cartera
te de exponer rpidamente las operaciones a todo el de recursos que coincida (aproximadamente) con la
efecto de cualquier dficit imprevistos en el flujo de cartera de necesidades en la seguridad de disponibi-
fondos, dado que los nicos caminos abiertos para lidad y en el tiempo requerido para activarlos.
cubrir un dficit son un cambio en las prioridades
El objetivo estratgico es equiparar en la forma ms
presupuestadas o la liquidacin de los activos de
estrecha posible cualquier dficit de caja imprevisto
ganancias existentes. La movilidad financiera se con-
con el recurso ms comparable en seguridad y tiem-
vierte en sinnimo de movilidad organizacional.
po. Por ejemplo:
Variedad de Recursos: Todas las estrategias que he
Supongamos que se recibe informacin que los
descrito tienen, en mi opinin, imperfecciones inhe-
estimados sobre una planta en construccin es-
rentes en su lgica y defectos en la prctica. Ideal-
tn equivocados y que los desembolsos de fon-
mente, una estrategia adecuada para tratar con im-
dos requeridos para dentro de cuatro meses se-
previstos se basara en la disponibilidad de una serie
rn 10% mayores que lo esperado. El ejecutivo
de recursos de movilidad, aunque no necesariamen-
financiero debe empezar inmediatamente a po-
te toda la gama completa que se presenta en el Anexo
ner en accin el recurso menos lquido que pue-
I. La variedad de recursos significa una variedad en
de activarse en un periodo de cuatro meses.
la rapidez y seguridad con que estos recursos pue-
den dirigirse hacia nuevos usos. Si, a medida que se acerca la fecha, el recurso est
respondiendo en forma ms lenta que lo esperado y
La flexibilidad financiera depende slo en parte de no va a producir los fondos necesarios, o si el error
las reservas inactivas; la estrategia incluye la direc- en el costo de construccin demuestra ser 15% en
cin potencial de otros recursos en diversos grados lugar de 10% se emplearn los recursos que requie-
de uso especializado (y rentable). El plan comprende ren menos tiempo para activacin y que son los ms
pautas referentes a la secuencia en que se pondrn seguros. Si hay posibilidad de elegir entre recursos
en juego estos recursos. para equiparar la necesidad, se utilizara el que oca-
Ahora podemos clasificarlos recursos que aparecen sione el menor trastorno a los planes y capacidad de
en el Anexo I como sigue: ganancias de la compaa.
Recursos Activos Reconozco que este enfoque tiene problemas. Mu-

Liquidacin de activos de ganancias, cho depende de poder de negociacin que tenga el
reduccin de egresos planeados. ejecutivo financiero, tanto para negociacin interna
Recursos Pasivos como externa. Esto, a su vez, depende de la visibili-
Reservas negociables dad de la nueva necesidad, as como de la aparente
reservas instantneas. fuerza econmica de compaa en esos momentos.
Los recursos activos se emplean en actividades Con respecto a la fuerza econmica, el mayor nfa-
que generan utilidades, mientras que los recur- sis en los futuros flujos de fondos y en el anlisis y
sos pasivos son inactivos. Desde el punto de vis- planeamiento de la alta gerencia deben promover la
ta de minimizar el trastorno de los planes corpo- aceptacin de la estrategia propuesta. Lamentable-
rativos y la capacidad de ganancias, se podra mente en muchas compaas la atencin de la ge-
suponer que sera una buena estrategia la de rencia est - concentrada en las ventas y utilidades
tratar de contener los efectos de la necesidad que se necesita un historial de declinacin en las
con el uso de los recursos pasivos. Sostengo, sin ventas y utilidades para persuadir a los niveles supe-
embargo, que las reservas pasivas deben ser el riores a aceptar los ajustes presupuestarios como
mnimo necesario para el planteamiento de even- parte de la administracin del flujo de caja. Mientras
tualidades, y las reservas instantneas, en parti- tanto, las demoras para dar solucin al problema
cular, deben ser el mnimo esencial para necesi- inevitablemente van consumiendo las reservas cla-
dades urgentes que exigen accin inmediata. ves.
En este caso, no es acertado utilizar la reserva ins- Una estrategia que sugiere la naturaleza y secuencia
tantnea cuando la naturaleza de la necesidad no de los recursos que se van a utilizar debe tambin
280
ocuparse de su restauracin luego de haber sido uti- dad de perder el 25% del volumen de ventas de un
lizados. Si ha sido necesario consumir las reservas momento a otro. El efecto prctico de esto sera que
instantneas de las compaas, luego de soluciona- durante un tiempo la compaa tendr exceso de
da la necesidad se deben tomar inmediatamente las inversin en inventario y sus desembolsos por gas-
medidas indicadas para restaurar el saldo de caja o tos generales no estarn en lnea con el nuevo volu-
reembolsar el prstamo de otros recursos. men de ventas reducido. Dependiendo de la situa-
cin, esto podra significar un egreso neto de caja a
Si la respuesta fue una reduccin del presupuesto
operaciones en lugar de un ingreso neto por este
en desembolsos de capital, publicidad o mantenimien-
mismo concepto, mientras que se van efectuando
to, la reduccin debe normalizarse lo antes posible -
reducciones en el personal de trabajo, inventario, etc.,
a menos que la crisis resulte ser una oportunidad
o hasta que se encuentren nuevos ingresos de ven-
para eliminar desembolsos improductivos o innece-
tas para reemplazar a los que se han perdido. Evi-
sarios.
dentemente, se necesitan cambios en los egresos
Una compaa que frecuentemente afronta conside- presupuestados, pero eso toma tiempo, incluso tra-
rables variaciones en la demanda, con poco o nin- tndose de un caso de quiebra.
gn aviso, sigue la prctica regular de reabastecer su
Para esta necesidad imprevista, una reserva de capa-
disminuida reserva de caja con prstamo a corto pla-
cidad de endeudamiento a corto plazo parece indi-
zo, restaurando luego su capacidad crediticia a corto
cada, y la cantidad requerida se relaciona directa-
plazo con un prstamo a mediano plazo. Luego, se-
mente, por supuesto, con la magnitud de la necesi-
gn lo permita el tiempo, restablece su capacidad
dad y el tiempo necesario para adaptacin al nuevo
crediticia a mediano plazo mediante una reasignacin
nivel de ingresos y egresos. El ajuste no estara com-
de los flujos internos.
pleto, sin embargo, hasta no haber cancelado el prs-
En todas estas medidas, el objetivo es obtener un tamo y restaurado la reserva de capacidad de endeu-
equilibrio en los recursos de movilidad. Un inventa- damiento a un nivel adecuado para nuevas necesi-
rio formal de los recursos servir para poner el asun- dades imprevistas.
to del equilibrio bajo la atencin de la alta gerencia.
Si esta lnea de razonamiento es correcta, se deduce
CALIDAD DE LAS RESERVAS que no hay frmula simple para determinar el tama-
o de las reservas de caja y deuda. La cantidad es
Esto nos lleva a preguntas difciles acerca del tama- diferente para cada compaa en un momento dado,
o de los diversos recursos de movilidad: de qu evaluada en trminos de las eventualidades especfi-
tamao deben ser la reserva instantnea y la reserva cas que considera importantes. El monto variar con-
de deuda negociable?. La decisin no puede ser nunca forme cambien las necesidades imprevistas. Se trata,
completamente objetiva, ya que estamos tratando con en parte, de una funcin de los otros recursos de
apreciaciones en cuanto al riesgo de quedarnos sin movilidad a disposicin de la gerencia y de la rapi-
efectivo, y esto depende en parte de las actitudes dez con que la gerencia pueda efectuar los ajustes
hacia la aceptacin de riesgos. Hay, sin embargo, un requeridos.
enfoque racional as como uno instintivo de la deci-
sin. Al rechazar las reglas empricas para determinar los
saldos de caja - rea de la administracin financiera
Mencion anteriormente que, a no ser por la insegu- donde las reglas empricas tienen una larga y presti-
ridad, todos los recursos disponibles seran inverti- giada tradicin - reconozco que los saldos de caja
dos totalmente. Algunos recursos se mantienen en sirven a varios fines, siendo la necesidad imprevista
reserva porque la compaa puede verse ante nue- tan slo uno de ellos. Algunas reglas empricas, como
vas circunstancias en forma tan repentina que no aquellas que relacionan el nivel de caja con el nivel
disponga del tiempo suficiente para reajustar los de ventas, reconocen debidamente una conexin con
desembolsos planeados y la inversin existente y para el volumen de transacciones. Tambin tienen la im-
restaurar el equilibrio. De modo que el tamao de la portante virtud de ser simples y objetivas, y por esa
reserva debe evaluarse en trminos de la magnitud razn son ms fciles de defender que una cifra que
de la necesidad imprevista y al tiempo necesario para se obtiene de un complicado anlisis.
integrar la nueva inversin (necesidad) con las inver-
siones existentes. Pero los saldos de caja que son parte del
planeamiento de eventualidades deben estar relacio-
Regresemos al caso de la prdida de un cliente im- nados con los otros recursos de movilidad y con las
portante. Supongamos que hay una clara posibili- necesidades especficas para las cuales se mantie-
281
Gestin Financiera
nen estas reservas, y la decisin no puede dejarse al mentarn a medida que el pas trata de reajustar sus
antojo de una pauta o lineamiento sin base razona- compromisos en el exterior y atacar de reajustar sus
ble. compromisos en el exterior y atacar sus principales
problemas internos de tipo social y econmico. De
Si falta flexibilidad: Las reservas de una compaa
deben ser lo suficientemente grandes para que los ser as, la necesidad de un planeamiento formal para
cambios en los flujos presupuestados requeridos por hacer frente a un inesperado dficit en los flujos de
la nueva informacin puedan llevarse a cabo sin pro- fondos asume mayor importancia en estos momen-
ducir un efecto negativo para la organizacin. Si de- tos.
bido a pasadas corrientes de economa queda muy
En este artculo he sugerido tres pasos en una estra-
poca flexibilidad en los flujos presupuestados, en-
tegia para tratar con emergencias financieras alrede-
tonces las reservas de libre disposicin deben tener
dor de las cuales se puede desarrollar un nuevo en-
una mayor capacidad de movilidad y, por lo tanto,
foque del problema.
deben ser ms grandes.
Habr circunstancias, sin embargo, donde con todos El primero tiene que ver con el sistema de informa-
los recursos de movilidad empleados, la capacidad cin de la compaa y la forma en que procesa los
total para dar respuesta a la necesidad imprevista es datos acerca del probable curso de los acontecimien-
sumamente baja. Entonces, la compaa afronta dos tos en el futuro. La gerencia debe revisar en detalle
difciles alternativas: (a) aceptar la exposicin a ries- cualquier eventualidad que le preocupe a fin de po-
gos imprevistos, con su amenaza para la continui- der comprender por anticipado sus implicaciones fi-
dad del negocio, o (b) tomar medidas para liquidar nancieras y permitir una ms pronta identificacin y
algn segmento de los activos del negocio a fin de ms rpida y segura solucin. Esto requiere una ca-
contar con la movilidad necesaria. Esta puede ser la pacidad analtica mayor que los procedimientos de
clase de presin que se necesite para iniciar accin pronsticos normales. Un modelo de computacin
contra el exceso de inventario, una lnea de produc- del flujo de caja tiene la capacidad ideal para ofrecer
tos marginal o una seccin dbil. este tipo de flexibilidad analtica. Si los recursos de
Recuerdo el caso de una compaa que por primera una compaa no permite este tipo de inversin, un
vez emprendi una revisin amplia de su movilidad anlisis en papel y lpiz de una limitada variedad de
financiera. Cuando el directorio recibi un informe suposiciones acerca de la necesidad imprevista pue-
que haca resaltar la casi total ausencia de los recur- den servir para el propsito de identificar, por antici-
sos que he estado discutiendo, se termin con un pado, sus probables consecuencias financieras y su
largo debate sobre si deba venderse una importante naturaleza, magnitud y oportunidad.
divisin y terminar con aquella lnea de productos.
El segundo paso es un enfoque secuencial del
Al cabo de tres meses se haba vendido la divisin.
planeamiento de eventualidades es la preparacin
Los problemas implicados no eran solamente del tipo de un inventario de los recursos de movilidad finan-
financiero; pero la consideracin decisiva fue la falta ciera. A diferencia de la lista convencional de activos
de capacidad de la compaa para reasignar los re- en un balance, estos son la gama completa de alter-
cursos financieros en apoyo de los sectores de creci- nativas a las que puede recurrir un negocio para so-
miento del negocio y al mismo tiempo para hacer lucionar un dficit imprevisto en el flujo de fondos.
frente a las oportunidades o adversidades que se Los recursos incluirn reservas instantneas y nego-
presentaran. La medida provoc un cambio radical ciables, una resignacin de los activos de ganancias
en la estructura financiera de la compaa y permi- e inactivos. Un esfuerzo serio por hacer el inventario
ti tener la capacidad para solucionar necesidades revelar casos de exceso o falta de proteccin as
imprevistas, capacidad de la cual hizo buen uso en como vacos en la gama de alternativas y demasiada
aos posteriores. dependencia en un solo recurso.
El tercer paso - y el ms difcil - es la formulacin de
Conclusin una estrategia para tratar con lo desconocido. Esto
requiere algunas apreciaciones acerca del tamao y
La inseguridad ha sido siempre una parte de la ex-
distribucin de los recursos y particularmente acer-
periencia comercial no obstante, las actuales tcni-
ca de la secuencia en que se emplearn conforme se
cas de planeamiento y la filosofa de administracin
presenten las necesidades imprevistas. Lgicamente,
por objetivos parecen notablemente insensibles al
esta estrategia debe adaptarse a los imprevistos y a
cambio imprevisto. Podemos estar ingresando a un
las circunstancias dentro de la compaa.
periodo donde las incertidumbres comerciales au-
282
Una buena estrategia abarcar toda la gama de re- por minimizar la asignacin de recursos a un papel
cursos y reconocer que las necesidades imprevistas pasivo (que no produce utilidades) proporcionando
con diferentes mrgenes de tiempo y diferentes gra- al mismo tiempo una capacidad para rpida respuesta
dos de urgencia requieren diferentes recursos que cuando la necesidad es repentina y urgente o cuan-
equiparen a la necesidad en velocidad y seguridad do es esencial comprar tiempo para permitir una
de disponibilidad. Una buena estrategia se esforzar reasignacin bsica de los recursos.
ANEXO I
FORMULACION PARA INVENTARIO DE RECURSOS DE MOVILIDAD

FINANCIERA PARA TRES HORIZONTES DE TIEMPO
DISPONIBLE PARA USO EN:

RECURSOS UN TRIMESTRE UN AO TRES AOS
I. Reservas de libre disposicin

Reservas instantneas
Excedente de caja $
Lnea de crdito no utilizada $
Reservas Negociables
Prstamos bancarios adicionales
Sin garanta $
Con garanta $
Deuda adicional a largo plazo $
Emisin de nuevos valores $
II. Reduccin de egresos planeados
Relacionados con el volumen
Cambio en el programa de produccin $
Relacionados con la escala
Programa de comercializacin $
Presupuesto de investigacin y desarrollo $
Gastos generales administrativos $
Desembolso de capital $
Relacionados con el valor
Pagos de dividendos $
III. Liquidacin de activos
Cierre $
Ventas de divisiones $
$ $
$ $
Total de recursos $
283
Gestin Financiera
LECTURA N 9:
FINANCIAMIENTO DEL PROYECTO

Autor : ANDRADE, Simn
Obra : Proyectos de Inversin. 1era. ed. Editorial Lucero R. Ltda. 1995
RESUMEN
El acto de financiacin consiste en la obtencin de recursos financieros para la ejecucin de
proyectos, los cuales pueden ser monetarios, emisin de acciones, bonos, crditos bancarios, as
como investigaciones, servicios y estudios afines.
Las fuentes de financiamiento pueden ser INTERNAS (cuando los recursos financieros proceden
de la misma organizacin o empresa) o EXTERNAS (cuando los recursos financieros son capta-
dos de las actividades u operaciones generados por unidades ajenas al proyecto). Los recursos
provenientes de fuentes internas son destinados como reservas para utilidades no distribuidas,
reserva para amortizaciones y reservas afines, mientras que los de origen externos son destinados
como fondos de aportes de capital y prstamos diversos. En los diferentes pases, las maneras de
acceder a las diferentes fuentes de financiamiento se encuentran reguladas en mayor o menor
grado por los gobiernos, de acuerdo a sus objetivos trazados.
Recursos Monetarios pendiendo del origen de los recursos financieros del

proyecto.
Son aquellos recursos que provienen de las institu- En la fase de ejecucin, los recursos financieros son
ciones financieras como: La banca comercial, el Ban- requeridos para inversin fija; mientras que en la fase
co Central de Reserva, los bancos de fomento y la de operacin se requieren para capital de trabajo.
bolsa de valores los cuales sirven para crear, costear En ambas fases, parte de los recursos financieros se
y adelantar fondos a travs del acto de financiacin; pueden utilizar para el pago de servicios e inversin
el cual consiste en la obtencin de recursos reales y en intangibles como: investigaciones, patentes, orga-
financieros para la ejecucin de proyectos. Es un nizacin, supervisin y estudios afines.
medio a travs de la cual el proyecto pone en accin El estudio de financiamiento se inicia con la elabo-
y operacin la capacidad instalada de planta con el racin del plan de financiacin y dentro de ello se
acto de financiar. programa el requerimiento de recursos reales y fi-
La financiacin se ocupa de la bsqueda de capital nancieros para la fase del estudio definitivo, ejecu-
a travs de los diferentes mecanismos de obtencin cin y operacin del proyecto; para cuyo fin, se debe
de recursos financieros y de la especificacin de los tener en cuenta la fecha de adquisicin del capital,
diferentes flujos de origen y uso de fondos para el el monto global por rubro de inversin y el calenda-
periodo de tiempo estipulado. rio o cronograma de inversiones.
Los recursos financieros del proyecto pueden ser Los recursos financieros son medios de pago con-
monetarios, emisin de acciones, bonos y crditos vencionalmente utilizados como expresin simbli-
bancarios; tambin pueden ser investigaciones, ser- ca del valor de los recursos fsicos o reales obtenidos
vicios y estudios afines. Asimismo, por su proceden- por el proyecto. Entre los medios de pago ms usua-
cia pueden ser de origen interno (moneda nacional) les y abundantes tenemos al dinero, cheques, paga-
y de origen externo (moneda extranjera). Tambin rs, letras bancarias, rdenes de pago, ttulos y valo-
pueden ser de fuente interna o fuente externa, de- res al portador. Asimismo, tenemos los derechos es-
284
peciales de giro (DEG) y los compromisos de pago Las desventajas que se obtienen con los recursos
verbal o escrita. que provienen de fuente interna son:
No es posible aprovechar las posibilidad de ob-
Fuentes de Financiamiento tener prstamos a intereses convenientes.
FUENTE INTERNA No se aprovecha ciertas ventajas impositivas exis-
tentes.
El financiamiento del proyecto es de fuente interna,
cuando los recursos financieros provienen de las FUENTE EXTERNA
operaciones de la empresa filial, los cuales son desti- Se dice que los recursos del proyecto provienen de
nados como reservas para utilidades no distribuidas, fuente externa , cuando el origen de los recursos fi-
reserva para amortizaciones y reservas afines. nancieros son captados de las actividades u opera-
a. Reservas para utilidades no distribuidas ciones generados por unidades ajenas al proyecto,
los cuales son utilizados dentro del proyecto como
Son reservas de capital que se acumulan y reser- fondos de dos clases: aportes de capital y prstamos
van para el fondo de amortizacin de contingen- diversos.
cias y ampliacin de planta.
a. Aportes de Capital
b. Reservas para amortizaciones
Es la suma algebraca de los recursos reales y
Son recursos deducibles con propiedad de las
financieros que son contribuidos en forma de
partidas del activo, con las cuales estn plena- acciones preferentes por un grupo de personas
mente relacionados. Est compuesto por reser-
naturales o jurdicas a favor del proyecto; por
va para agotamiento de recursos y amortizacin
cuyos aportes, tiene derecho a una parte propor-
de cargas diferidas.
cional de la propiedad, de acuerdo al porcentaje
c. Reservas afines de aportaciones; as como de los excedentes eco-
nmicos que son generados por el proyecto y de
Son reservas del pasivo, registrados y compues-
la gestin financiera y patrimonial del mismo. Es
tos por recursos para reserva de incentivos, be-
obvio que cada accionista tendr derecho a voz
neficios de retiro de los trabajadores y reposi-
y voto en el directorio de acuerdo al porcentaje
cin de productos.
de aportes efectuados para el funcionamiento del
Reservas, son recursos financieros que presentan las proyecto, ttulo que acredita a la persona natural
utilidades no distribuidas o retenidas para fines ya o jurdica y representa el valor de cualquiera de
establecidos, son conservados como capital de tra- las partes del proyecto.
bajo para beneficio de los tenedores de bonos. Por
Se conoce como acciones a un conjunto de va-
ejemplo, la reserva para fondo de amortizaciones una
lores por las que se componen el capital de una
vez cancelada la deuda del edificio, equipo o maqui-
compaa. Son ttulos que acreditan a la perso-
naria y construcciones es transferida a la cuenta de
na natural o jurdica y les representan el valor de
utilidades no distribuidas.
cualquiera de las partes de la compaa.
El financiamiento basado en fuente interna, slo es A continuacin tenemos la composicin
posible en caso de existir filiales o empresas en fun- algebraca de las acciones representado mate-
cionamiento, siendo el ejecutor del proyecto dueo mticamente por la siguiente funcin:
o accionista de la misma.
AK = Ka + Kb + .... + Kn
Se considera como fuente interna, cuando los recur-
Donde:
sos financieros provienen del ente ejecutor o accio-
nistas del proyecto y son reinvertidos en nuevos pro- Ak = Aporte de Capital
yectos, siendo el origen de estos fondos las utilida- Ka = Capital de accionista a
des no distribuidas o retenidas para estos fines.
Kb = Capital de accionista b
Las ventajas que se obtienen cuando los recursos Kn = Capital de n accionistas
financieros provienen de fuente interna son:
b. Prstamos Diversos
Se mantiene la flexibilidad financiera
De acuerdo a la poltica de las instituciones fi-
No existen problemas en los pagos tanto de inte- nancieras los prstamos diversos para el estu-
reses como amortizaciones de prstamo. dio, implementacin y operacin de los proyec-
285
Gestin Financiera
tos son de largo plazo (1 a 10 aos), mediano directos a manera de incentivar su produccin y con
plazo (1 a 5 aos) y de corto plazo o crditos mayor razn cuando est en la etapa inicial que pue-
corrientes (1 a 2 aos). Para los prstamos de de conseguir gravar con diferentes tasas impositivas
largo y mediano plazo, se debe presentar un ex- la renta neta repartida o no repartida.
pediente de solicitud de prstamo, para lo cual
Tambin para el financiamiento interno se cuenta
ser necesario conocer la poltica financiera de
con el ahorro del sector pblico, que por lo general
las instituciones financieras ya sea nacionales o
se realiza a travs de las inversiones pblicas, finan-
internacionales. A continuacin a manera de re-
ciada con los ingresos pblicos corrientes captados
ferencia sealamos el procedimiento de
de los impuestos directos y renta neta de las empre-
financiamiento de proyectos de inversin.
sas pblicas.
Financiamiento Interno Es de nuestro conocimiento, que en los pases en
vas de desarrollo los proyectos privados y sociales
Para financiar proyectos del sector pblico o priva-
tales como: la infraestructura de escuela, hospital,
do con moneda nacional, el gobierno o empresa capta
puente, carretera, represa, canales de irrigacin, etc.,
los recursos financieros de los ahorros de las unida-
requieren en forma especial el ahorro del sector p-
des familiares, los cuales son modificados por la po-
blico como un elemento de gobierno. Por ser el aho-
ltica de cada gobernante. Entre los factores modifi-
rro pblico fuente til para el Estado, los gobernan-
cables tenemos la tasa de aumento del ingreso dis-
tes adaptan medidas en respaldo de las empresas
ponible, pero como el ahorro en los pases en vas de
pblicas, cuidando los gastos corrientes y aumen-
desarrollo es mnimo, se espera que ello aumente,
tando en lo posible los ingresos corrientes, para lo
slo en el supuesto caso que la poltica de gobierno
cual se dan medidas de control o evaluacin del gas-
opte por elevar el ingreso, lo cual ser posible slo
to pblico; tambin se ponen en prctica nuevos sis-
en una economa sin inflacin.
temas tributarios o poltica tributaria que se preocu-
Uno de los factores para la acumulacin de capital pe por la tasa de aumentos de las rentas fiscales con
como ahorro de las unidades familiares es la exis- mayor rapidez, la cual se puede conseguir creando
tencia de pleno empleo, cuya poblacin est cubier- nuevos impuestos, incrementando las tasas
ta por mayor porcentaje de la poblacin econmica- impositivas y tomando medidas precautorias contra
mente activa PEA, entonces cuanto mayores sea la la evasin fiscal.
PEA del pas, mayor ser el ahorro de las unidades
Para acumular mayores recursos financieros y reales
familiares. En los pases en vas de desarrollo los fac-
para el financiamiento interno, el gobierno debe pre-
tores de ingreso percpita y poblacin econmica-
ocuparse por una administracin eficiente, para lo
mente activa son bajos, por tanto el ahorro es mni-
cual debe tomar medidas en la produccin, los pre-
mo o nada si la inflacin es elevada.
cios y la distribucin.
Otro de los medios para captar financiamiento de
capital es de los ahorros de las empresas, cuyas uti- Financiamiento Externo
lidades no distribuidas de los accionistas y parte de
la renta del empresario permanecen como ahorro Teniendo en cuenta que los pases en vas de desa-
de la empresa, lo cual puede ser utilizado para el rrollo, tienen antecedentes que reflejan en cuanto a
estudio, implementacin y operacin de nuevos pro- proyectos provenientes del plan de desarrollo, que
yectos. son financiados con recursos financieros que provie-
nen de fuentes externas, ya sea como prstamo o
En el sistema capitalista, el empresario privado rein-
ayuda externa, son obtenidos siguiendo los procedi-
vierte el mayor porcentaje de sus beneficios en am-
mientos fijados por cada institucin financiera. Para
pliacin de la capacidad instalada de su infraestruc-
lograr financiamiento externo para diferentes activi-
tura o en nuevos proyectos; mientras que en el siste-
dades de los proyectos, cuya entidad sea el sector
ma socialista, las utilidades o beneficios netos son
pblico o privado se debe actuar de acuerdo a las
absorvidos por el sistema tributario, que posterior-
disposiciones legales de la institucin financiera; sien-
mente son reinvertidos por el estado en proyectos
do necesario presentar adems de la estructura fi-
de inters social a travs del presupuesto pblico.
nanciera y jurdica del proyecto, otras referencias que
En una economa de mercado, donde las empresas sirvan como garantas adicionales; por lo tanto, el
privadas tienen leyes a su favor, el gobierno puede especialista que realiza este tipo de proyectos debe
eximir los beneficios empresariales de los impuestos poner a criterio de los promotores de solidez finan-
286
ciera de la empresa, para lo cual ser necesario con- de cuentas, registrndose la cuanta de las
tar con la experiencia reconocida de los consultores inversiones a travs de cronograma de in-
encargados para esta parte del estudio. versiones ao por ao, para que las institu-
ciones financieras u organizaciones nacio-
Para mayor seguridad, es recomendable incluir los
nales o extranjeras estudien muy atentamen-
nombres y cualidades de los dirigentes que van a
te los diferentes costos de inversin, esto
tener a su cargo la empresa, as como una lista de
debido a la experiencia de las instituciones
instituciones bancarias que puedan proporcionar
prestamistas que a travs de los aos han
informes sobre el proyecto como sus promotores res-
demostrado que en la mayora de los casos
ponsables.
realizan un clculo demasiado optimista. Por
Para financiar proyectos del sector pblico o privado esta razn, se recomienda que el expedien-
con moneda extranjera, los sectores respectivos pre- te de costos sea mostrado con los detalles
sentarn un expediente de solicitud de prstamo con exigidos y si es necesario hacer un desglose
las siguientes caractersticas: de piezas cuando se trata de un equipo o
maquinaria, a fin de detallar el precio real
a. Introduccin y Resumen de compra, los costos de transporte, monta-
De ser breve y preciso para permitir a los funcio- je, tecnologa, mano de obra, derechos lega-
narios y bancarios la captacin de las caracters- les y aranceles. En anexo, se debe expresar
ticas principales del proyecto, as como las con- los resultados de las licitaciones, los infor-
clusiones del estudio. mes de los asesores y las consultas de pro-
yectos.
b. Informe General
Por ltimo, se debe agregar el plano de plan-
Se presenta juntamente con la estructura finan- ta y el expediente respectivo, conjuntamen-
ciera y jurdica del proyecto o empresa propues- te con la lista detallada del equipo requeri-
ta. Este debe contener algunas referencias que do por el proyecto.
sirvan como garantas.
3. Costos de Operacin
c. Requisitos del Proyecto
La presentacin de este costo deben
Para financiar proyectos del sector pblico o pri- detallarse ao por ao, cuyas estimaciones
vado con recursos externos, se debe cumplir con deben expresar la cuanta de insumos, pro-
diversos requisitos tcnicos del proyecto que ductos intermedios, energa, transporte,
puede ser expresados en forma resumida como mano de obra y sistema de almacenamien-
sigue: to. En este caso, el trato se limita slo a los
costos tcnicos de produccin, dejando otros
1. Existencia del Mercado
gastos para su tratamiento posterior. En
El proyecto debe demostrar la existencia del apndice, se debe detallar y explicar los cl-
mercado de influencia en las conclusiones culos de los siguientes rubros: costos unita-
del estudio, incidiendo en la evolucin de la rios de energa, insumos, materias primas y
demanda y oferta bajo diferentes relaciones distribucin de la mano de obra por catego-
y su respectivo cuadro de la serie histrica. ras.
Asimismo, debe sealar la estructura de 4. Presupuestos de Costos e Ingresos
competencia y los sistemas de comercia-
lizacin de los diferentes canales que han Es indispensable la presentacin de las cuen-
sido propuestos por el proyecto. En el apn- tas estimadas de prdidas y ganancias para
dice se presentarn los cuadros estadsti- el horizonte de planeamiento, incluir todos
cos que permita comprobar la validez de la los gastos y costos de distribucin, intereses
misma como: tendencia de las importacio- de los prstamos, depreciacin, amortizacin
nes y exportaciones, ingresos y egresos, pre- de cargos diferidos y los impuestos directos
cios de los productores locales, etc. e indirectos. Se debe mostrar la suma
algebraca de los ingresos del proyecto y
2. Los Costos de Inversin
otros ingresos esperados. Los detalles de los
Es recomendable que los costos de inver- clculos relativos de las cuentas referidas se
sin del proyecto sea mostrado con detalle presentar en un anexo.
287
Gestin Financiera
5. Solidez Financiera dores. El tesoro pblico a travs del Banco de la

Nacin, emite y vende bonos para captar capital para
Para garantizar la solidez financiera del pro-
las inversiones pblicas, por el cual el prestamista
yecto, se debe presentar el plan de
obtiene intereses peridicos superior al inters obte-
financiamiento y estado de flujo de fondos,
nido por un ahorro bancario.
con la finalidad de captar responsablemen-
te el manejo de los ingresos y los costos para ACCION-BONOS
el perodo establecido como horizonte de
Son valores de renta variable con plazo indefinido
planeamiento. El plan de financiamiento
que a diferencia de las acciones ordinarias no otorga
debe basarse en el pronstico de los balan-
al prestamista o contribuyente derecho alguno en lo
ces y el estado de prdidas y ganancias, con
referente a gestin ni al patrimonio y menos a la
el nico objeto de facilitar al funcionario el
propiedad de la empresa; a pesar de existir la varia-
empleo del mtodo de las razones en el
bilidad de la renta generada y el plazo indefinido
anlisis de la estructura financiera propues-
que se diferencia de los bonos tradicionales. Los que
ta por el proyecto. En el anexo se incluirn
la confieren calidad de prstamo, es la modalidad y
los clculos detallados en referencia a las
carcter de sus aplicaciones, ya que no otorga dere-
utilidades no distribuidas, prstamos loca-
cho alguno a la gestin ni a la propiedad de la em-
les y emisin de acciones.
presa, sino otorga derecho a una renta variable; por
6. Organizacin y Administracin lo que se dice que una forma de prstamo sui
Se debe exponer en forma escrita lo refe- gneris que han sido creadas para cumplir con los
rente a ofertas de garantas para la institu- efectos de financiacin de los proyectos, cuyo patri-
cin prestamista como: hipoteca sobre edi- monio es de propiedad social, por lo que est am-
ficios, locales y equipos sobre giros autori- parado por un decreto ley, tal como la define su ori-
zados por los bancos, se har referencia so- gen.
bre los arreglos efectuados y las formalida-
des cumplidas para realizar el proyecto con Plan de Financiamiento
las autoridades locales como: autorizacio- Conocido como presupuesto de financiacin es un
nes oficiales de funcionamiento, compra de instrumento de servicio a la deuda que contiene un
terrenos, acuerdos con los consultores del grupo de desembolsos cuyo cargo peridico efectua-
exterior y las modalidades empleadas para dos por el prestatario estn compuestos en dos par-
la implementacin. tes como amortizacin e intereses. El perodo con-
venido entre el prestamista y prestatario para el re-
Prestamos Financieros embolso del prstamo de las instituciones financie-
Constituyen las diversas formas de prstamos adqui- ras dependern de la magnitud del monto, horizon-
ridos para el estudio, ejecucin y operacin del prote de planeamiento, entidad ejecutora, consultora y
yecto, siendo los ms comunes los bonos y accin- capital del proyecto; siendo stos presentados en los
bonos. cuadros de presupuesto de financiacin con sus res-
pectivas amortizaciones.
BONOS
AMORTIZACION AL PRESTAMO
Es un prstamo a plazo fijo, ste puede ser de un
ao o ms segn el compromiso de ambas partes, Es el monto, cantidad o valor monetario establecido
donde el prestamista recibe intereses peridicos de bajo modalidades de clculo para ser devueltos al
acuerdo a la tasa establecida en funcin al valor del prestamista en un plazo fijo o variable de acuerdo a
prstamo. Es un documento emitido por una empre- la poltica de las instituciones financieras, siendo este
sa registrada como una obligacin, que una vez ad- monto una parte de la renta de la empresa y otra
quiridas por terceros le dan derecho a percibir u parte del monto principal del saldo adeudado.
obtener intereses peridicos sobre el valor adquiri-
do, que despus de un plazo establecido, puede re- INTERESES DEL PRESTAMO
cuperar el valor total de los bonos con la devolucin Es el monto establecido bajo clculo y segn la tasa
de los mismos. Por ejemplo, las empresas mineras de inters al servicio de prstamos. Es decir, es aquel
de explotacin de plata, plomo y zinc, como minas monto de dinero que paga el proyecto por el uso de
Buena Ventura, Caudalosa Grande y Castro Virreyna, capital adquirido en forma de prstamo, segn su
emiten bonos que son adquiridos por sus trabaja- costo de oportunidad en el momento de su adquisi-
288
cin y las tasas de inters existentes en el mercado Rentas a Inters Simple

de capital de la banca comercial e instituciones fi-
nancieras. En caso de que los prstamos adquiridos Se reconoce como renta a la sucesin de pagos o
por el proyecto son en cuantas menores y estn li- cobros de importe generalmente constante durante
gados a plazos cortos de amortizacin, se considera un perodo determinado.
que los montos adquiridos por el proyecto son prs- AMORTIZACIONES CON INTERES SIMPLE
tamos duros.
Consiste en devolver el importe de un prstamo A
Aplicaciones Financieras recibido mediante cuotas constantes en un plazo t,
incluyendo intereses simples en cada cuota. Como
CALCULOS DEL INTERES SIMPLE se trata de una entrega en perodos sucesivos, la
operacin consiste en actualizar cada uno de los
Conocido como crdito, utilidad o ganancia es el
pagos por el sistema de descuento comercial, para lo
beneficio que se obtiene por la cantidad de dinero
cual se usa la frmula del valor actual A = N (1-rt)
colocado por un periodo determinado.
por el tiempo que dista cada cuota del momento
a. Elementos de Intereses Simple inicial de la contratacin del prstamo y luego su-
mar dichos valores actuales para igualarlos al impor-
Est compuesto por cuatro elementos que inter-
te de la deuda recibida.
vienen para resolver cualquier problema de esta
naturaleza. GRFICO N 1
Representacin Matemtica:
I=K.r.t
Donde:
I = Inters Simple
K = Capital
r = Tasa de inters
t = Unidades de tiempo
b. Ejercicios de Aplicacin
Cunto habr ganado $ 1,000 en un ao, 2 me-
ses y 15 das, al 4 % anual?
Datos:
K = 1,000 a. Anualidad
r = 0.04 Sumando cada uno de los valores obtenidos en
t = 360 + 60 + 15 das el clculo anual tendremos la anualidad como
I = ? sigue:
Solucin: A = R (1-i) + R(1-2i) + R(1-3i) ..... + R(1-it)

I=K.r.t
Reemplazando y resolviendo Aplicando la frmula
t
A=R[ (1 - i + 1 - it ) ]
I = 1,000 x 0.04 x 435 2
360 Rt
A= (92 - i - it )
I = 48.33 2
289
Gestin Financiera
b. Ejercicios de Aplicacin
Se ha recibido un prstamo hipotecario para
amortizarlo en 8 cuotas mensuales de $ 5,000
cada una, en las que estn includos el inters
simple del 10% anual. Se desea saber el valor del
prstamo recibido, es decir el capital colocado.
Solucin:
En este caso las cuotas incluyen intereses sim-

ples, como tal estos sern descontados por el
sistema de descuento comercial.
Donde:
Frmula:
Rt t = Perodo de operacin
A= (2 - i - it )
2 K = Capital destinado a la amortizacin
PN = Importe Neto del Capital recibido
Reemplazando y resolviendo:
n = Nmero de Cuotas de amortizacin
A = 500 x 8 (2 - 0.10 - 0.10 x 8) = 20,000 x 1.1 it = Cuota inters del perodo t

A = 22,000 Rt = Deuda residual en el perodo t
I = Tasa de inters al rebatir
Tambin se puede obtener con la siguiente fr- St = Servicio de la deuda
mula:
n
A = Rt -
j Dt : A = 40,000 - 18,000 = 22,000 Mtodo de Financiamiento
i=0
Es aqul mtodo que permite determinar la tasa de
AMORTIZACION CON INTERES AL REBATIR inters del capital financiero del proyecto. Este m-
todo nos permite calcular el valor actual neto finan-
La operacin de amortizacin de prstamos de la ciero sin utilizar la tasa de descuento de la inver-
deuda, consiste en el pago peridico de una cuota sin, la cual requiere de una tasa de descuento igual
generalmente constante, reconociendo a favor del al costo privado de oportunidad del capital.
acreedor en cada uno de las cuotas un inters pre-
viamente convenido y en un plazo convencional. En caso de existir un mercado monetario de capital
Cuando la amortizacin se efecta mediante cuotas y un aporte de los accionistas con un monto consi-
que incluyen intereses pactados, estos se calculan derable en el financiamiento del proyecto, el mtodo
sobre saldos cada vez decrecientes, conocido como de financiamiento no tendra ninguna influencia so-
inters al rebatir. Por ejemplo, un proyecto hipotti- bre el valor presente neto financiero; por tanto, es
co recibe un prstamo de $ 10,000 a devolverse en 5 similar al valor presente econmico.
cuotas constantes de $ 2,000, a dicho monto se debe El mtodo de financiamiento, ve con la estructura y
agregar peridicamente los intereses correspondien- comportamiento del inters de la deuda del proyec-
tes al saldo de la deuda no pagada o amortizada. Si to durante el horizonte de planeamiento.
el acuerdo del pago de inters es de 5%, se podr
Para el clculo del factor de recuperacin de capital,
calcular los intereses para cada ao de la siguiente
es recomendable determinar el valor presente neto
forma:
financiero del proyecto utilizando el costo privado
de oportunidad de capital r. Este criterio significa,
que debemos tomar recursos financieros invertibles
a la tasa r, de esta forma poder cumplir con las
290
obligaciones del proyecto en el plazo establecido va Donde:

endeudamiento.
Por otro lado, este mtodo ve con la modalidad de
A = Amortizacin
pago de la deuda y los intereses del capital adeuda-
do, siendo los pagos a efectuarse en montos cons- a = Anualidad
tantes o variables. Si el compromiso de pagos son en r = Intereses
montos constantes, los clculos se realizan por anua-
lidad constante, siendo recomendable usar la siguien-
te frmula: En el grfico, se representa el proceso de pago de un
prstamo a mediano plazo de seis anualidades cons-
(1 + r) t . r
R=p tantes, los cuales estn constituidas por las amorti-
(1 + r) t - r zaciones y los intereses del prstamo.
GRFICO N 9-2
291
Gestin Financiera
LECTURA N 10:
EL PRESUPUESTO MAESTRO Y LA CONTABILIDAD

POR REAS DE RESPONSABILIDAD
Autor : HORNGREN, Charles T. y FOSTER George
Obra : Contabilidad de Costos. Un Enfoque Gerencial. Prentice, Hispanoamericana, S.A.
Mxico. 1991
RESUMEN
El presupuesto es la expresin cuantitativa de un plan de accin y una ayuda a la coordinacin
y ejecucin; puede ser creado para la organizacin general o para cualquier sub-unidad. El
Presupuesto Maestro resume los objetivos de todas las sub-unidades de una organizacin: pro-
duccin, distribucin, ventas y finanzas; es la culminacin de una serie de decisiones que se
producen como resultado del estudio cuidadoso del futuro de la organizacin y puede ser em-
pleado como instrumento de planeacin, de evaluacin del desempeo, de coordinacin de
actividades, de ejecucin de planes, de comunicacin, motivacin y autorizacin de acciones.
Los presupuestos abarcan perodos de tiempo variables de acuerdo a los objetivos de la organi-
zacin. Cuando estn referidos al capital, efectivo, balance general y el estado de cambios en la
situacin financiera nos referimos al Presupuesto Financiero. Cuando estn referidos a las dife-
rentes actividades a desarrollar por las sub-unidades de la empresa hablamos de Presupuesto de
Operaciones.
El Presupuesto Financiero y el Presupuesto de Operaciones constituyen el Presupuesto Maestro
de la organizacin.
El Presupuesto Maestro se trabaja con informacin futura esperada que debe contemplar pro-
nsticos de demanda y de capacidad de produccin.
Es menester destacar que los presupuestos existen para ayudar a los gerentes a administrar el
Centro de Responsabilidad a su cargo.
Evolucin de los Sistemas las compras, del efectivo, de los inventarios, de las
partidas por cobrar y por pagar. Los registros histri-
cos tambin ayudan a contestar otras preguntas; por
Considere la evolucin de los sistemas de control. ejemplo, cul fue el desempeo de un departamento
Cuando las organizaciones pequeas inician opera- en 19__3 en comparacin con 19___2. Los anlisis
ciones, por lo general existe un medio de control del desempeo en el pasado pueden ayudar a mejo-
dominante: la observacin personal. El gerente ob- rar el desempeo en el futuro. Los gerentes tienen
serva, toca y escucha las relaciones entre los insumos que operar con diversos periodos, no solamente con
y la produccin y supervisa el comportamiento de uno.
diversas personas.
El siguiente paso son los presupuestos. Al gerente le
El siguiente paso son los registros histricos. No se resultar ms til comparar el desempeo en 19__3
necesita de ningn anlisis elaborado de costo-be- con los planes para 19__3. Es evidente que los siste-
neficio para justificar el mantenimiento de algunos mas de elaboracin de presupuestos pasan la prue-
registros histricos para fines internos. Estos regis- ba del costo-beneficio. Normalmente se adquieren y
tros ayudan a responder preguntas de operacin fun- utilizan voluntariamente en lugar de ser el resultado
damentales, como son el importe de las ventas, de de fuerzas externas. Por qu? Porque se considera
292
Texto de Apoyo: Unidad VI
que los sistemas de elaboracin de presupuestos son

buenas inversiones. Cambian el comportamiento
humano (y las decisiones) en la forma en que lo de-
sea la alta administracin. Por ejemplo, la elabora-
cin de presupuestos puede impulsar a los gerentes
a ampliar mucho ms sus horizontes de planeacin.
De esta forma se prevn muchas probables dificulta-
des y se evitan. Sin un sistema de presupuestos mu-
chos gerentes pueden estar pasando de una crisis a
otra.
Cumplen los sistemas de elaboracin de presupues-
tos con la prueba del costo-beneficio? Suponga que El diagrama que aparece en la parte superior de esta
hacemos una encuesta entre mil ejecutivos, pidin- pgina muestra cmo los presupuestos y los infor-
doles clasificar sus actividades de operacin favori- mes de desempeo ayudan a los gerentes.
tas (por ejemplo, hablar con los clientes, disear un
Obsrvese cmo los presupuestos pueden desempe-
producto, negociar con los proveedores, capacitar
ar un papel fundamental en todo el trabajo del ge-
subordinados, planear un nuevo sistema de produc-
rente. El centro de atencin en este captulo se con-
cin). Hay muchas posibilidades de que la elabora-
centrar en la funcin de planeacin. Sin embargo,
cin de presupuestos aparecer en un lugar bajo en
los presupuestos cumplen con diversas funciones
las listas de los gerentes. A pesar de ello es probable
adicionales: la evaluacin del desempeo, la coordi-
que la encuesta tambin demuestre que son pocos
nacin de actividades y la ejecucin de los planes,
los gerentes que estaran dispuestos a eliminar su
as como comunicar, motivar y autorizar acciones.
sistema de elaboracin de presupuestos. Mejorar-
Las ltimas funciones nombradas parecen predomi-
los? S, Suprimirlos? No.
nar en los presupuestos del gobierno y en la elabora-
En resumen, los gerentes planean y controlan con la cin de presupuestos no lucrativos, en los que las
ayuda de: asignaciones de stos cumplen una funcin como
autorizaciones y topes de las acciones de la adminis-
1. La observacin personal (el medio bsico) tracin.
ms
Por lo general, las organizaciones bien administra-
}
2. Los registros histricos das tienen el siguiente ciclo presupuestal:
(los medios del sistema
ms
de contabilidad) 1. Planeacin del desempeo de la organizacin
3. Los presupuestos en conjunto y en sus partes. Todo el equipo de
administracin est de acuerdo con lo que se
Caractersticas importantes de los espera.
presupuestos 2. Disposicin de un marco de referencia, un gru-
po de expectativas especficas contra las que se
pueden comparar los resultados reales.
DEFINICION Y PAPEL DE LOS 3. Investigacin de las desviaciones de los planes.
PRESUPUESTOS Despus de la investigacin se realiza la accin
correctiva.
El presupuesto es la expresin cuantitativa de un
plan de accin y una ayuda a la coordinacin y la 4. Planeacin de nuevo, tomando en cuenta la re-
ejecucin. Los presupuestos se pueden crear para la troalimentacin y las condiciones modificadas.
organizacin en general o para cualquier sub-uni- El presupuesto maestro abarca la repercusin tanto
dad. El presupuesto maestro resume los objetivos de las decisiones de operacin (las relacionadas con
de todas las sub-unidades de una organizacin: ven- la adquisicin y utilizacin de recursos escasos) como
tas, produccin, distribucin y finanzas. Cuantifica de las decisiones de financiamiento (las relaciona-
las expectativas en relacin con la utilidad futura, los das con la obtencin de fondos para adquirir recur-
flujos de efectivo, la posicin financiera y los planes sos).
de apoyo. Son la culminacin de una serie de deci- Por cierto, las principales empresas por lo general se
siones que se producen como resultado de un estu- distinguen por su capacidad en la administracin de
dio cuidadoso del futuro de la organizacin.
293
Gestin Financiera
operacin y en la administracin financiera. Con fre- transcurso del tiempo colocan a las empresas o a las
cuencia los fracasos de los negocios se producen personas en situaciones indeseables que se pudie-
debido a debilidades en una u otra de estas respon- ron haber previsto y evitado. Los presupuestos obli-
sabilidades. gan a los gerentes a mirar hacia el futuro y estar
listos para las condiciones cambiantes. Esta
AMPLIA UTILIZACION DE LOS planeacin forzada es en gran parte la mayor apor-
PRESUPUESTOS tacin que hace la elaboracin de presupuestos a la
administracin.
Los sistemas de elaboracin de presupuestos son
ms comunes en las compaas mayores en donde ESTRATEGIA, PLANES Y PRESUPUESTOS
con frecuencia existen tcnicas concretas de apoyo
a la administracin. A pesar de ello las pequeas La elaboracin de presupuestos es una parte inte-
empresas tambin usan presupuestos. En las em- gral tanto de la planeacin a corto plazo (normal-
presas pequeas existe una tasa de fracasos relativamente de un ao o menos) y la planeacin a largo
mente alta. El uso ms amplio de los presupuestos plazo. Ambas formas de planeacin pueden incluir
en estas empresas obligara a los empresarios a cuan- lo que algunas personas llaman elegantemente as-
tificar sus sueos y enfrentar directamente las incer- pectos estratgicos(1). Estos aspectos incluyen los re-
tidumbres de sus negocios. Por ejemplo, un peque- cursos de la organizacin, el comportamiento de los
o negocio con grandes esperanzas entr a un mer- competidores y en especial las demandas actuales y
cado lucrativo de equipos para escuelas. Sin embar- proyectadas del mercado. Un consultor coment que
go, el no cuantificar los largos periodos de cobranza, el tomar en cuenta estos aspectos es una mezcla de
pronosticar el potencial mximo de ventas y contro- creatividad, anlisis y conocimientos de operacin.
lar los costos desde el inicio, dio como resultado el La expresin cuantitativa resultante de los planes,
fracaso en el transcurso de un ao. Como dijo un determinada despus de estudiar estos aspectos es-
comentarista: Son pocos los negocios que planean tratgicos, se conocera como un presupuesto(2).
fallar, pero muchos de aquellos que fracasaron falla- A continuacin se presenta un diagrama de esta pers-
ron en planear. pectiva:
Los gerentes tienen que luchar contra la incertidum-
bre, tanto si tienen un presupuesto como si carecen
de l. Quienes estn a favor de los presupuestos afir-
man que los beneficios de elaborar presupuestos casi
siempre exceden a sus costos. Al menos algn tipo
de programa de presupuestos ser til en casi cual-
quier organizacin.
Ventajas de los presupuestos
Los presupuestos son una caracterstica importante

de la mayor parte de los sistemas de control. Cuan-
do se administran con inteligencia los presupuestos
a) obligan a la planeacin, b) proporcionan criterios
de desempeo y c) fomentan la comunicacin y la
coordinacin.
En resumen, a) los aspectos estratgicos se deben
analizar tanto a corto como a largo plazo, b) se de-
PLANEACION FORZADA A CORTO Y LARGO ben desarrollar planes y c) despus se deben elabo-
PLAZO rar los presupuestos. La estrategia, los planes y los
presupuestos estn interrelacionados. Como resul-
Planear por adelantado es un lema redundante
tado de cualesquiera de estos pasos interrelacionados
tanto para los gerentes de los negocios como para
pueden ocurrir cambios en los criterios. Por ejem-
las personas en general. Con mucha frecuencia los
plo, Boise Cascade Corporation, una gran empresa
ejecutivos llevan a cabo la administracin por cri-
de productos forestales, utiliza presupuestos bsicos
sis. Los problemas diarios interfieren con la
y elabora proyecciones de ingresos y gastos como los
planeacin y continan avanzando hasta que con el
puntos de partida para discutir las estrategias.
294
MARCO PARA JUZGAR EL DESEMPEO El concepto de coordinacin implica, por ejemplo,

que los funcionarios encargados de las compras in-
A los empleados no les agrada estar dando vueltas
tegren sus planes con las necesidades de la produc-
sin conocer realmente lo que esperan sus superio-
cin, y que los funcionarios de la produccin utilicen
res, o ver cmo varan estas expectativas por situa-
el presupuesto de ventas como la base para planear
ciones como por ejemplo, las molestias que siente
las necesidades de personal y la utilizacin de la
su superior por la sinusitis que padece. El presupuesto
maquinaria. La alta direccin desea sistemas elabo-
ayuda a resolver esta dificultad al permitir a los em-
rados en forma tal, que los intereses propios de to-
pleados conocer lo que se espera de ellos.
dos los gerentes no estn en pugna con los intereses
Como una base para juzgar los resultados reales, por de la organizacin.
lo general el desempeo presupuestado se conside-
Los presupuestos ayudan a la administracin a co-
ra como un mejor criterio que el desempeo ante-
ordinar en diferentes formas:
rior. El hecho de que las ventas sean mejores que las
del ao pasado, o que los costos de mano de obra 1. La existencia de un plan bien elaborado es el
directa sean mejores que las del ao pasado, o que paso principal hacia el logro de la coordinacin.
los costos de mano de obra directa sean inferiores Los ejecutivos se ven obligados a pensar en las
que los del ao anterior, puede ser estimulante, pero relaciones entre las operaciones individuales y la
de ninguna manera es algo definitivo como una me- compaa como un conjunto.
dida del xito. Por ejemplo, la noticia de que una 2. Los presupuestos ayudan a contener los esfuer-
compaa vendi 100,000 unidades este ao en com- zos de los ejecutivos para crear imperios pro-
paracin con 90,000 en el ao anterior, no tiene que pios. Los presupuestos amplan el pensamiento
tomarse necesariamente con alegra. Para mantenerse de las personas al ayudarlas a eliminar prejui-
al mismo ritmo de crecimiento de mercado quizs cios inconscientes por parte de los ingenieros,
las ventas debieron haber sido de 112,000 unidades los gerentes de ventas y los funcionarios de la
este ao. Una importante debilidad del uso de la in- produccin.
formacin histrica para juzgar el desempeo es que
la ineptitud puede quedar escondida en el desempe- 3. Los presupuestos ayudan a descubrir debilida-
o pasado. Ms an, si se interponen cambios en la des en la estructura de la organizacin. La crea-
tecnologa, el personal, los productos, la competen- cin y la administracin del presupuesto identi-
cia y las condiciones econmicas generales, la utili- fica problemas de comunicacin, de fijacin de
dad de las comparaciones con el pasado puede re- responsabilidades y de relaciones de trabajo.
sultar afectada. La idea de que los presupuestos mejoran la coordi-
nacin y la comunicacin puede parecer promete-
COMUNICACION Y COORDINACION
dora en el papel, pero para lograrlo en la prctica se
La coordinacin es la mezcla y el equilibrio de todos necesita mucha administracin inteligente. Por ejem-
los factores de la produccin y de todos los departa- plo, el uso de presupuestos para juzgar el desempe-
mentos y funciones en forma tal que se puedan al- o puede hacer que los gerentes rehusen ver lo que
canzar los objetivos de la organizacin. sucede a su alrededor y se concentren ms que nun-
ca en sus propios departamentos. Ms adelante en
(1) Con frecuencia el trmino planeacin estratgica se con- el captulo se examinar con ms detalle este pro-
sidera como una breve descripcin de la planeacin glo- blema.
bal a largo plazo. No todas las organizaciones llevan a
cabo el anlisis estratgico antes o durante la creacin RESPALDO DE LA ALTA GERENCIA Y
de un presupuesto. Por ejemplo, algunos presupuestos
en el sector no lucrativo se basan simplemente en los
ADMINISTRACION
gastos del ao anterior, ajustndolos de acuerdo a un Los presupuestos ayudan a los gerentes pero los pre-
factor de inflacin.
supuestos necesitan a su vez ayuda. Es decir, la alta
(2) Para estudio de los casos prcticos de los vnculos entre direccin tiene que comprender el presupuesto
el anlisis estratgico y la elaboracin de presupuestos y respaldarlo con entusiasmo, as como todos
vase Strategic Budgeting: A Comparison between U.S.
and Jananese, de A. Ishikawa (Nueva York: Praeger, 1985).
los aspectos del sistema de control. Examine un
memorndum del director general de Bank of
America: Los planes de operacin son contratos y
295
Gestin Financiera
quiero que se cumplan. Si sus ingresos estn bajos mayo o en octubre. Arizona Public Service Company
deben recortar por consiguiente los gastos. En un tiene un presupuesto que abarca dos aos, pero que
artculo en un peridico se haca referencia al direc- se actualiza cada mes. La seleccin del periodo del
tor general de Wells Fargo Bank en la forma siguien- presupuesto depende en gran parte de los objetivos,
te: Aqu el control de los gastos es un estado men- los usos y la confiabilidad de la informacin del pre-
tal. Carl es un verdadero oso en lo que respecta a supuesto.
cumplir los presupuestos.
CLASIFICACION DE LOS PRESUPUESTOS
A pesar de estas citas la administracin de los presu-
puestos no debe ser rgida. Los cambios en las con- Se han desarrollado muchos trminos descriptivos
diciones exigen cambios en los planes. Se tiene que para los presupuestos. La terminologa vara de acuer-
respetar el presupuesto, pero no tiene que do a las organizaciones. Por ejemplo, con frecuencia
reverenciarse en forma tal que evite que un gerente a los estados financieros presupuestados se les co-
lleve a cabo acciones prudentes. El jefe de un depar- noce como estados proforma. Algunas organizacio-
tamento puede comprometerse con el presupuesto, nes, como es el caso de Hewlett Packard, hablan de
pero pueden presentarse acontecimientos que ha- fijar objetivos en lugar de elaborar presupuestos. En
gan que algunas reparaciones especiales o una pu- realidad muchas organizaciones no utilizan para nada
blicidad especial sean ms tiles para los intereses el trmino presupuesto para darle un impulso ms
de la empresa. En ese caso el gerente debe estar en positivo a toda el rea. En lugar de ello utilizan el
libertad de solicitar autorizacin para esos desem- trmino planeacin de utilidades.
bolsos, o el propio presupuesto debe brindar la sufi- Son incontables las formas de los presupuestos. Se
ciente flexibilidad para permitir una discrecin razo- elaboran muchos presupuestos especiales con sus
nable en decidir la mejor forma de cumplir con el informes correspondientes, incluyendo:
trabajo.
Las comparaciones de los presupuestos con
Tipos de Presupuestos el desempeo real (informes de desempe-
o).
Informes para necesidades gerenciales es-
ALCANCE EN EL TIEMPO pecficas, por ejemplo, proyecciones de cos-
Los presupuestos pueden abarcar un periodo de un to-volumen-utilidad.
ao o menos, o en los casos de plantas o cambios en Presupuestos a largo plazo, con frecuencia
los productos, hasta diez o ms aos. Cada vez son denominados presupuestos de capital o de
ms las compaas que utilizan los presupuestos instalaciones.
como herramientas bsicas para la planeacin a lar- Presupuestos flexibles.
go plazo. El periodo normal de planeacin y control La figura 1 muestra un diagrama simplificado de las
del presupuesto es de un ao. Es normal que el pre- diversas partes que componen el presupuesto maes-
supuesto anual est decidido por meses para el pri- tro, es decir, el plan amplio, que es un grupo coordi-
mer trimestre y por trimestres para el resto del ao. nado de estados financieros detallados y anexos para
La informacin presupuestada para un ao se revisa periodos cortos, por lo general de un ao. Como lo
con frecuencia segn avanza el ao. Por ejemplo al muestra el diagrama en la prctica real se necesitan
terminar el primer trimestre se cambia el presupues- muchos anexos de respaldo al presupuesto. En su
to para los siguientes tres trimestres de acuerdo a la mayor parte del diagrama presenta varios elementos
nueva informacin de que se dispone. Cada vez se que juntos con frecuencia reciben el nombre de pre-
utilizan ms los presupuestos continuos, en los cua- supuesto de operacin. Centra su atencin en la
les siempre se cuenta con el pronstico de doce meses repercusin que tienen sobre el efectivo las opera-
al aadir un mes o un trimestre en el futuro, al mis- ciones y otros factores como son el desembolso de
mo tiempo que se elimina el mes o el trimestre que efectivo planeado para adquirir equipos.
acaba de terminar. Los presupuestos continuos son
convenientes debido a que fuerzan continuamente a Para mayor simplificacin la figura 1 nos muestra
la administracin a pensar de un modo concreto todas las interrelaciones entre los diversos presupues-
sobre los prximos doce meses, con independencia tos. Por ejemplo, el presupuesto de efectivo afecta el
de si en esos momentos se encuentra en el mes de importe de los intereses en el estado de resultados.
296
297
Gestin Financiera
Ejemplo de Presupuesto Maestro A los niveles de volumen anticipados se incurrir en

los siguientes costos:
En su mayor parte este ejemplo es mecnico, pero
debe recordarse que el proceso del presupuesto
maestro produce las principales decisiones de la alta
direccin en relacin con la fijacin de precios, l-
neas de productos, programacin de la produccin,
gastos de capital, investigacin y desarrollo, puestos
de administracin, etc. Por ejemplo, casi siempre el
primer borrador del presupuesto lleva a decisiones
que producen borradores adicionales antes de que
se seleccione el presupuesto final.
INFORMACION BASICA Y REQUISITOS

M Company de Hong Kong utiliza aleaciones espec-
ficas de metales para la fabricacin de refacciones
para aviones. La compaa tiene un sistema de cos-
teo por absorcin. Los gerentes estn preparados
para elaborar un presupuesto maestro para el ao
19__2. Despus de examinar con cuidado todos los
factores relevantes los ejecutivos esperan lo siguien-
te, expresado en trminos monetarios:
Requerido:
Prepare un presupuesto de operacin (estado de re-
sultados presupuestado a travs de la utilidad de
operacin) para el ao 19__2. Incluya los siguientes
anexos detallados:
1. Presupuesto de ventas
2. Presupuesto de produccin, en unidades
3. Presupuesto de compras de materiales di-
rectos
4. Presupuesto de mano de obra directa
5. Presupuesto de gastos indirectos de fbrica
6. Presupuesto del inventario final
7. Presupuesto del costo de las mercancas ven-
didas
Informacin adicional en relacin con el 19__2:
8. Presupuesto de gastos de venta y adminis-
tracin
PREPARACION DEL PRESUPUESTO
MAESTRO
El presupuesto maestro bsicamente no es otra cosa
ms que la preparacin de los estados financieros ya
conocidos. La diferencia principal se encuentra en
que se trabaja con informacin futura esperada en
lugar de hacerlo con informacin histrica. Por lo
tanto, nos concentramos en el presupuesto de
operacin. El presupuesto financiero, en particular
el balance general final y el presupuesto de efectivo,
se estudian en el Apndice 5A.
298
La mayor parte de las organizaciones tienen un ma-

nual del presupuesto, que contiene instrucciones e
informacin relacionada.
PASOS PARA LA PREPARACION DEL

PRESUPUESTO DE OPERACION
Paso 1: Presupuesto de ingresos o de ventas. El pro-
nstico de ventas es el punto de partida habitual
para la elaboracin del presupuesto. Por qu? Debi-
do a que los niveles de produccin (y por consiguiente,
de costos) y de los inventarios estn relacionados
con la tasa de actividad de ventas.
proporcionar un colchn que satisface no slo la ne-

cesidad de bienes para comercializacin cuando la
demanda es desacostumbradamente fuerte sino tam-
bin una meta de produccin de la utilizacin esta-
ble del personal y las instalaciones.
Paso 3: Presupuesto de materiales directos. Las uni-
dades a producir (Anexo 2) son la clave del clculo
de la utilizacin de los materiales directos en unida-
La cifra $ 691,000 se utiliz como las ventas presu- des y en importes:
puestadas en el estado de resultados. Con frecuen-
cia el presupuesto de ventas es el resultado de una
compleja recopilacin de informacin.
En las organizaciones no lucrativas los pronsticos
de los ingresos, o algn nivel de servicios selecciona-
do como meta, son tambin las piedras angulares
del presupuesto maestro. Algunos ejemplos son los
ingresos provenientes de los pacientes de los hospi-
tales y la proteccin policiaca de la ciudad.
En algunas ocasiones la capacidad de produccin
disponible limita las ventas. Por ejemplo, pueden
presentarse demandas excepcionalmente fuertes en
el mercado, escasez de personal o de materiales y
huelgas. En esos casos la capacidad de produccin
es el punto inicial para la elaboracin del presupuesto.
Paso 2: Presupuesto de produccin. Una vez presu- De igual forma que en la planeacin de la produc-
puestadas las ventas se puede preparar el presupues- cin de unidades terminadas, las compras de los
to de produccin (Anexo 2). El nmero total de uni- materiales directos dependen tanto de la utilizacin
dades a producir depende de las ventas planeadas y presupuestada como de los niveles de inventarios:
tambin de los cambios esperados en los niveles de
inventarios, como se muestra en el Anexo 2:
Obsrvese que el presupuesto de produccin se
presenta en unidades fsicas terminadas. Con fre- Compras Inventarios finales Inventarios
cuencia la produccin se estabiliza a travs del ao = Utilizacin + -
en unidades deseados iniciales
a pesar de las fluctuaciones estacionales en las ven-
tas. Por lo tanto, el inventario opera como un vnculo
de coordinacin entre la produccin y las ventas, al
299
Gestin Financiera
En el Anexo 3B se presentan los clculos de las com- Paso 6: Presupuesto del inventario final. El Anexo 6
pras de materiales directos. muestra los clculos de los inventarios finales desea-
dos. Esta informacin se necesita no slo para el
presupuesto de produccin y el presupuesto de com-
pras de materiales directos sino tambin para el de-
talle en el estado de resultados y en el balance gene-
ral.
Paso 4: Presupuesto de mano de obra directa. Estos

costos dependen de los tipos de productos, tasas de
mano de obra y mtodos:
Paso 7: Presupuesto del costo de las mercancas ven-

didas. La informacin obtenida en los Anexos 3 a 6
lleva al Anexo 7.
Paso 5: Presupuesto de gastos indirectos de fbrica.
El total de estos costos depende de cmo se com-
porten los costos indirectos individuales segn fluc-
te la produccin:
Paso 8: Presupuesto de gastos de venta y adminis-

tracin. Algunos de estos gastos como es el caso de
las comisiones sobre ventas, pueden resultar direc-
tamente afectados por las mismas. Otros gastos pue-
den ser asignaciones de cifras alzadas, como es el
caso de la publicidad, en que la alta direccin deter-
mina a su discrecin el importe correcto a gastar:
300
Por lo general el vicepresidente de mercadotecnia tie-

ne la responsabilidad directa de la preparacin del
presupuesto de ventas, que es la base para la
cuantificacin de todo el plan de la empresa.
El pronstico de ventas se realiza despus de tomar
en cuenta muchos factores, incluyendo los siguien-
tes:
1. Volumen anterior de ventas
2. Condiciones generales econmicas y de la indus-
tria
3. Relaciones de las ventas con indicadores econ-
micos tales como el producto nacional bruto, el
ingreso personal, el empleo, los precios y la pro-
Paso 9: Estado de resultados presupuestado. Los
duccin industrial.
Anexos 1, 7 y 8 proporcionan informacin suficiente
para el estado de resultados, identificado aqu como 4. Rentabilidad relativa del producto.
el Anexo I. Por supuesto que en el estado de resulta- 5. Estudios de investigacin de mercados.
dos se pudieran incluir ms detalles y en ese caso se 6. Polticas de fijacin de precios.
prepararan menos anexos de respaldo:
7. Publicidad y otras promociones.
8. Calidad del equipo de ventas
9. Competencia.
10. Variaciones estacionales.
11. Capacidad de produccin.
12. Tendencias a largo plazo en las ventas para di-
versos productos.
PROCEDIMIENTOS PARA LA ELABORACION

DE PRONOSTICOS
Una ayuda efectiva para la elaboracin de pronsti-
cos exactos es abordar la tarea mediante varios m-
todos; cada pronstico acta como una verificacin
Elaboracin del Pronstico de venta. de los dems. Los tres mtodos que se describen a
continuacin generalmente se combinan en alguna
Una tarea difcil
forma que sea conveniente para la compaa espec-
fica.
FACTORES EN LA ELABORACION DEL Procedimientos del Personal de Ventas. Al
PRONOSTICO DE VENTAS igual que sucede con todos los presupuestos,
quienes tienen la responsabilidad deben desem-
En ocasiones el trmino pronstico de ventas se dis-
pear un papel activo en la elaboracin del pre-
tingue del presupuesto de ventas en la forma siguien-
supuesto de ventas. Si es posible, la informacin
te: el pronstico es el estimado - la prediccin - que
para el presupuesto debe fluir desde el personal
puede convertir no en el presupuesto de ventas. Desde
luego que con frecuencia las compaas utilizan hasta
cuatro meses para terminar el proceso de elabora-
cin de pronsticos; como promedio los pronsticos (3) Sales Forecasting Systems, de E. A. Imhoff, Jr. (Montalve,
de ventas se revisan cinco veces(3). El pronstico slo N. J.: National Association of Accountants, 1986). Con fre-
se convierte en el presupuesto si la administracin cuencia en el Journal of Forecasting se publican encues-
lo acepta como un objetivo. Con frecuencia el pro- tas de las prcticas de las compaas. Algunos ejemplos
nstico ocasiona que se realicen ajustes en los pla- son Awarness and Use of Forecasting Techniques in
British Industry, de J. R. Sparkes, y A. K. MacHugh, enero-
nes gerenciales, por lo que el presupuesto de ventas marzo, 1984. pgs. 37-42 y New product Forecasting, de
final difiere del pronstico de ventas original. G. Assmus, abril-junio, 1984, pgs. 121-38.
301
Gestin Financiera
individual de ventas, o de los gerentes de ventas Con frecuencia los modelos de planeacin financie-
de distritos, en forma ascendente hasta el vice- ra realizados en computadoras usan el presupuesto
presidente de mercadotecnia. Un beneficio va- maestro como su base estructural. Son enunciados
lioso de este procedimiento de elaboracin de matemticos de las relaciones entre todas las activi-
presupuestos es que se lleven a cabo discusio- dades de operacin y financieras, as como de otros
nes, las que por lo general dan como resultado factores internos y externos importantes que pue-
ajustes y que tienden a ampliar la forma de pen- den afectar las decisiones. Los modelos se utilizan
sar de los participantes. para la elaboracin de presupuestos, para la revisin
de los presupuestos con poco esfuerzo incremental,
Enfoques Estadsticos. Con frecuencia las ten- para llevar a cabo anlisis de, qu pasa s?, y para
dencias, la proyeccin del ciclo y el anlisis de comparar diversas opciones de decisin que afectan
correlacin son tcnicas complementarias tiles. a toda la organizacin. Un ejemplo es Ralston Purina
Las correlaciones entre las ventas y los Co., donde un cambio del 1% en el precio de una
indicadores econmicos ayudan a que los pro- materia prima ocasiona cambios en los modelos de
nsticos de ventas sean ms confiables, en espe- costos de la compaa y un probable cambio en el
cial si las fluctuaciones en ciertos indicadores plan de toda la empresa. En Dow Chemical Co., se
econmicos preceden a las fluctuaciones en las alimenta a su modelo con 140 diferentes datos de
ventas de la compaa. Sin embargo, ninguna entrada de costos, que se revisan constantemente.
empresa debera apoyarse slo en este enfoque. Estos factores, que son los costos de las principales
El depender demasiado en la evidencia estads- materias primas los precios por pases y por regio-
tica es peligroso, debido a que las variaciones nes, se supervisan semanalmente. Se utilizan amplia-
accidentales en la informacin misma pueden mente mltiples planes de contingencia en lugar de
trastornar por completo una prediccin. Como un solo plan maestro.
en todos los casos, el anlisis estadstico propor-
ciona ayuda, pero no da respuestas cabales. Los modelos para computadoras tienen varios gra-
dos de perfeccionamiento y utilidad, dependiendo de
Criterio Ejecutivo de Grupo. Todos los altos cunto est dispuesto a pagar la organizacin(4). Los
funcionarios, incluyendo de los de produccin, modelos rudimentarios, de uso general, se pueden
compras, finanzas y administracin, pueden usar alquilar a consultores o empresas de programas. Por
su experiencia y conocimientos para proyectar lo general, ste representa recopilar informacin es-
las ventas sobre la base de opiniones de grupo. pecfica de la empresa como informacin de entra-
Este mtodo rpido descarta las complicadas acu- da; la informacin de salida est representada por
mulaciones estadsticas; sin embargo, confunde los estados financieros convencionales y los anexos
la responsabilidad para las predicciones de las de respaldo. Los usuarios de computadoras perso-
ventas y pasa por alto la necesidad de un enfo- nales pueden comprar programas relativamente ba-
que realista a esta tarea importante. ratos de elaboracin de presupuestos en
computadoras. En el otro extremo, la administracin
Queda ms all del alcance de este libro propor-
puede hacer que se disee un modelo para propsi-
cionar una descripcin detallada de todas las
tos especiales que incluya capacidades interactivas,
fases de elaboracin del presupuesto de ventas,
integre las actividades detalladas de todas las sub-
pero se debe recordar su importancia fundamen-
unidades de una organizacin, incluya informacin
tal.
interna y externa y permita anlisis basados en las
Modelos de Planeacin Financiera probabilidades.
Al igual que en todos los aspectos del diseo de sis-
El presupuesto maestro se puede considerar como temas, los gerentes persiguen enfoques de costo-be-
un modelo de planeacin amplia para la organiza- neficio al utilizar modelos en computadoras. Algu-
cin. Mientras se elabora el presupuesto, con frecuen- nos de estos beneficios se acaban de enumerar y el
cia se va modificando mediante un proceso gradual, costo de utilizar modelos de uso general sigue en
a medida que los ejecutivos intercambian puntos de
vista sobre aspectos diversos de las actividades espe-
radas y hacen preguntas de, qu ocurrira si? Es- (4) Vase Financial Modelling, de D. Sherwood (reino Unido:
tas modificaciones son engorrosas cuando se hacen Gees & Co., 1984) y Financial Modelling in Corporate
a mano, pero se facilitan con el uso de la computa- Management, de J. W. Bryant, ed. (Reino Unido: Jhon Wiley,
dora. 1982).
302
declive. Por ejemplo, algunos departamentos de cr- dad. Este es una parte, un segmento o una sub-
dito de bancos ahora encuentran que vale la pena unidad, de una organizacin cuyo gerente tiene la
utilizar un modelo de uso general para supervisar el responsabilidad de un grupo especfico de activida-
desempeo de sus prestatarios. Los datos del pres- des. La contabilidad por reas de responsabili-
tatario son la informacin de entrada, que se actua- dad es un sistema que mide los planes y las accio-
liza peridicamente. Las posibilidades de un uso ms nes de cada centro de responsabilidad. Cuatro tipos
extendido de modelos sencillos de uso general son importantes de centros de responsabilidad tienen los
excelentes, pero el costo de los modelos complejos nombres siguientes:
sigue siendo demasiado impresionante para poder
1. Centro de costos. Slo tiene a su cargo los
hacer predicciones sobre su pronta adopcin. La
costos.
mayor parte de las empresas con tasa de inflacin,
las compras por parte de los consumidores de mer- 2. Centro de ingresos. Slo es responsable
cancas perecederas, las tasas de inters, etc. de los ingresos.
3. Centro de utilidades. Es responsable de
Aparte de los solos costos de desarrollo, por lo me-
los costos y los ingresos.
nos dos factores evitan el amplio uso de los modelos
complejos: 4. Centro de inversin. Es responsable de los
costos, los ingresos y las inversiones.
1. La alta tasa de cambio estructural en las compa-
El incidente que se relata a continuacin describe la
as. Por ejemplo, para cuando se elabora el
repercusin drmatica que tiene el enfoque de la
modelo ya se han dado de baja divisiones o se
contabilidad por centros de responsabilidad, sobre
han aadido nuevos productos.
el comportamiento de un gerente:
2. Un desempeo poco eficiente en cuanto a pro-
nsticos. El departamento de ventas solicita una produc-
cin urgente. El programador de la planta argu-
Contabilidad por Areas de menta que esto desorganizar su produccin y
costar una suma de dinero importante aunque
Responsabilidad no claramente determinada. La respuesta que
recibe de venta es: Est dispuesto a asumir la
Esta seccin hace resaltar que la administracin es
responsabilidad de perder a la compaa X como
fundamentalmente una actividad humana y que los
cliente? Por supuesto que el programador de la
presupuestos existen, no por su propio bien, sino para
produccin no desea esa responsabilidad y cede,
ayudar a los gerentes.
pero no sin un fuerte intercambio de argumen-
Los gerentes supervisan a los subordinados. Para tos y la acumulacin de resentimientos. Sin em-
mejorar el desempeo la alta direccin subdivide los brago, el anlisis de la nmina en el departa-
procesos de operacin. Los altos gerentes tambin mento de montaje, al determinar los costos que
disean una estructura de organizacin, que se pue- se presentan al realizar producciones urgentes,
de definir como la disposicin de lneas de respon- elimin la causa de la discusin. A partir de en-
sabilidad dentro de una entidad. Por ejemplo, una tonces el programador de la produccin acept
compaa como Shell se puede organizar principal- cualquier orden urgente con una sonrisa, asegu-
mente por funciones de negocios: exploracin, refi- rndose de que el costo adicional se registrara
nado y mercadotecnia. Otra compaa, como el caso debidamente y se cargara al departamento de
de general Foods, se puede organizar por lneas de ventas, sin hacer preguntas de ningn tipo.
productos. Si es as, los gerentes de las divisiones
individuales de caf y cereales tendran cada uno de Como resultado de esto desapareci por com-
ellos autoridad para tomar decisiones relacionadas pleto la tensin creada por los pedidos urgentes,
tanto con las funciones de fabricacin como de mer- y, de alguna forma, el nmero de estos pedidos
cadotecnia de sus divisiones. solicitados por el departamento de ventas fue
reducindose progresivamente hasta un nivel
DEFINICION DE LA CONTABILIDAD POR insignificante(5).
AREAS DE RESPONSABILIDAD En forma ideal, los ingresos y los costos se registran
La estructura de organizacin es tpicamente una y se identifican automticamente con la persona que
pirmide en la que los gerentes de los niveles inferio- est en el nivel inferior de la organizacin y que tie-
res a su vez dependen de los niveles ms altos. Cada ne la responsabilidad primaria y diaria de las deci-
gerente tiene a su cargo un centro de responsabili- siones de las partidas. Es la persona que se encuen-
303
Gestin Financiera
tra en la mejor posicin para tomar las decisiones, te, la contabilidad por reas de responsabilidad es
para ejecutarlas, para influir sobre las acciones y re- un mecanismo que proporciona el equilibrio desea-
unir y proporcionar informacin. do a la mayor libertad de accin individual que se les
da a los ejecutivos.
Obsrvese la filosofa implcita en el incidente ante-
rior. La alta direccin ha delegado la libertad de to-
EJEMPLO DE CONTABILIDAD POR AREAS DE
mar decisiones a un nivel inferior. En lugar de verifi-
car con alguien antes de aceptar un pedido urgente, RESPONSABILIDAD
el gerente a cargo de la programacin de la produc- El organigrama simplificado que aparece en la figu-
cin tiene completa libertad. Por consiguiente el ge- ra 2 ser la base para el ejemplo. Nos concentrare-
rente no est sujeto a una supervisin continua de mos en la fase industrial del negocio. En la figura 3,
su comportamiento (decisiones). Sin embargo, tiene que representa una visin global de la dependencia
que responder de los resultados mediante la conta- segn la responsabilidad, se observan con facilidad
bilidad por reas de responsabilidad. Por consiguien- las lneas de responsabilidad. Comenzando con el
supervisor del departamento de maquinado, George
Phelan, y ascendiendo hacia la parte superior, se
observar la manera en que los informes se pueden
(5) Control and Freedom in a Decentralized Company, de integrar a travs de tres niveles de responsabilidad.
R. Viliers, en Harvard Business Review, XXXII, N 2, 95.
Otro ejemplo es el sistema de contabilidad por reas de Obsrvese que cada uno de los tres informes de res-
responsabilidad del Citibank para un departamento de ponsabilidad slo le proporciona a los jefes de de-
procesamiento de cheques. En cualquier da determina- partamentos las cifras relacionadas con aquellas
do, por cada $ 1 milln que no entregue a tiempo al ban-
co de la Reserva Federal, se le impone una multa al
partidas sujetas a su control. Las dems partidas se
departamento por el importe que deja de percibir en po- eliminan de estos informes de desempeo; no deben
sibles intereses la compaa matriz. recibir informacin que pueda obstruir y confundir
304
su toma de decisiones. Por ejemplo, se elimina un El informe de desempeo completo contendra un

costo fijo tal como la depreciacin del edificio de la anlisis similar, rengln por rengln, de todas las
fbrica. partidas. El formato exacto que se adopta en una
organizacin en particular depende en gran parte de
Siga el total de $ 72,000 desde el informe del depar-
las preferencias del usuario.
tamento de maquinado en la figura 3 hasta el infor-
me del vicepresidente de produccin. Este ltimo tan
RETROALIMENTACION Y ASIGNACION DE
slo resume los informes de las tres personas bajo
su mando. Quizs tambin desee copias de las de- CULPABILIDAD
claraciones detalladas de cada supervisor que est Los presupuestos junto con la contabilidad por reas
bajo su control. de responsabilidad proporcionan una ayuda siste-
mtica a los gerentes, en especial si la retroalimen-
Tambin siga el total de $ 116,000 desde el informe
tacin se interpreta con cuidado. Las discusiones
del vicepresidente hasta el informe de Dudley Curry,
entre gerentes, contadores y estudiantes, mues-
el presidente. El informe resumido de Curry incluye
tran repetidamente la tendencia a asignar la
informacin para su propia oficina, adems de un
culpa, como si la variacin que presenta un sis-
resumen del desempeo mensual del control de cos-
tema de contabilidad por reas de responsabili-
tos de toda la compaa.
dad deba sealar un comportamiento errneo y
proporcionar respuestas. Sin embargo, ningn sis-
FORMATO DE LOS INFORMES DE
tema de contabilidad o las variaciones pueden pro-
RETROALIMENTACION porcionar respuestas por s mismas, pero las varia-
Este grupo de informes de ejemplo muestra slo el ciones pueden sugerir preguntas o pueden dirigir la
importe presupuestado y la variacin, que se define atencin hacia personas a quienes se les debe pre-
como la diferencia entre los importes presupuesta- guntar para que expliquen las desviaciones. Al rela-
dos y los reales. Este formato centra su atencin en cionar los costos o las variaciones con las perso-
las variaciones y es un ejemplo de la administracin nas, se debe averiguar a quin se le debe pre-
por excepcin, en la cual la atencin del ejecutivo se guntar en una situacin especfica, no a quin
concentra en las desviaciones importantes de las se debe culpar.
partidas presupuestadas. De esta forma, los gerentes
no pierden tiempo en aquellas partes de los infor-
La Responsabilidad y la posibilidad de
mes que sealen fases de operaciones que se desen- Control
vuelven sin problemas.
La figura 3 es slo una forma de presentar un infor- DEFINICION DE POSIBILIDAD DE CONTROL
me de desempeo. Otro mtodo comn de informa- La posibilidad de control es el grado de influencia
cin presenta tres grupos de importes en lugar de que tiene un gerente especfico sobre los costos o
dos. Por lo general el tercer grupo compara los resul- ingresos u otras partidas de que se trate. Por ejem-
tados reales del presente ao con los resultados rea- plo, un costo controlable es cualquier costo que
les del ao anterior. Ms an, las variaciones tam- est primordialmente sujeto a la influencia de un
bin se pudieran presentar en trminos de porcenta- determinado gerente, de un centro de responsabili-
jes de los importes presupuestados. Por ejemplo, la dad determinado, por un espacio de tiempo deter-
mano de obra en el departamento de maquinado minado. Los sistemas de contabilidad por reas de
podra aparecer en la forma siguiente: responsabilidad excluirn de forma ideal todos los
costos incontrolables del informe de desempeo de
un gerente o separarn estos costos de los controla-
bles. Por ejemplo, el informe de desempeo del su-
pervisor de maquinado pudiera quedar confinado al
uso de los materiales directos, la mano de obra di-
recta, la energa y los suministros.
En la prctica la posibilidad de control es difcil de
fijar con precisin:
1. Son pocos los costos que se encuentran cla-
ramente bajo la influencia nica de un ge-
rente. Por ejemplo, los precios de los mate-
305
Gestin Financiera
306
riales directos pueden recibir la influencia cambios en el control sobre el personal de ventas, es
del gerente de compras, mientras que el ge- ms probable que el gerente pondere la repercusin
rente de produccin puede influir sobre las de las decisiones sobre las utilidades en lugar de
cantidades usadas. Ms an, los gerentes y hacerlo slo sobre los costos.
otras personas con frecuencia trabajan en
grupos o equipos. IMPORTANCIA DEL PRESUPUESTO Y DE LA
2. Con tiempo suficiente prcticamente todos APO
los costos sern controlables por alguien en Con frecuencia el mensaje que se hace llegar a los
la organizacin. No obstante los informes gerentes es no maximizar una sola medida como
de desempeo se centran en periodos de pudiera ser la utilidad de operacin. En lugar de ello
un ao o menos. Por consiguiente, los ge- se insiste en que obtengan una utilidad de opera-
rentes actuales quizs tengan que hacer fren- cin presupuestada de, digamos, $ 1milln, siempre
te a ineficiencias en el uso de los materiales y cuando en forma simultnea se logren metas adi-
directos y la mano de obra directa. Por qu? cionales tales como la participacin deseada en un
Porque sus predecesores hicieron contratos mercado. Los presupuestos pueden ser herramien-
poco deseables con los proveedores o con tas enormemente tiles y verstiles.
los sindicatos.
La elaboracin inteligente de los presupuestos pue-
INSISTENCIA EN LA INFORMACION Y EL de superar muchos de los problemas del comporta-
COMPORTAMIENTO miento humano que son inherentes a medidas de
desempeo de uso comn, tales como la utilidad o
Cudese de la insistencia excesiva en la posibilidad
el rendimiento sobre la inversin. Por ejemplo, mu-
de control. Por ejemplo, un tema de administracin
chas organizaciones han utilizado con xito alguna
consagrado por el tiempo es que no se debe otorgar
forma de administracin por objetivos (APO). De
responsabilidad sin la correspondiente autoridad.
acuerdo a este procedimiento el subordinado y los
Esta pauta es un primer paso til, pero la contabili-
planes para lograrlas en un periodo posterior. Para
dad por reas de responsabilidad va mucho ms all.
nuestros fines, metas y objetivos son sinnimos.
El centro de atencin bsico debe concentrarse en
la informacin o el conocimiento, no en el control. Con frecuencia los planes toman forma en un presu-
La pregunta clave es, quin es el mejor informado? puesto de contabilidad por reas de responsabilidad.
Dicho de otra forma, quin es la persona que nos Adems se pueden medir varias submetas, como
puede decir ms sobre la partida especfica, con in- pueden ser los niveles de innovacin de productos,
dependencia de la capacidad de ejercer control per- la calidad, la participacin en el mercado y el entre-
sonal? Por ejemplo, a los gerentes de compras se les namiento de la administracin. Despus se evala el
puede responsabilizar por el costo total de las com- desempeo del subordinado en relacin con esas
pras, no debido a la capacidad para afectar los pre- metas presupuestadas convenidas.
cios, sino por la capacidad de predecir precios in-
Las organizaciones no lucrativas tambin usan APO.
controlables y explicar los cambios incontrolables en
Por ejemplo, en 1986 la dicesis episcopal de Newark,
los mismos.
New Jersey, comenz a pagar a los sacerdotes de
Los informes de desempeo de los centros de res- acuerdo con su desempeo. Segn el plan de pagos
ponsabilidad tambin pueden incluir partidas incon- por mritos, los sacerdotes pueden calificar para
trolables, debido a que su inclusin pudiera cam- aumentos de sueldo sobre la base de metas como el
biar el comportamiento en la direccin que de- crecimiento de la parroquia, la educacin y la cali-
sea la alta administracin. Por ejemplo, algunas dad de los sermones.
compaas han cambiado la responsabilidad de un
centro de costos a un centro de utilidades. Por qu? RESPONSABILIDAD E INCERTIDUMBRE
Debido a que el gerente de dicha fbrica, se compor- Los gerentes viven en un mundo incierto. Las accio-
ta en una forma diferente al margen. En un centro
nes y los acontecimientos fuera y dentro de la orga-
de costos el gerente quizs insista en la eficiencia y
nizacin afectan las medidas del desempeo de los
preste poca atencin a la solicitud del personal de gerentes. Un enfoque APO puede ayudar a superar
ventas para un servicio ms rpido y de pedidos ur- los problemas y las quejas relacionadas con la res-
gentes. En un centro de utilidades el gerente tiene la ponsabilidad, la incertidumbre o los riesgos y la falta
responsabilidad tanto de los costos como de los in- de control. La atencin se centra en los resultados
gresos. Por consiguiente, aunque quizs no realice
307
Gestin Financiera
presupuestados, de acuerdo al grado de incertidum- 2. Cunto desea que se interesen? (El mto-
bre, interdependencias y limitaciones de las medido de asignacin del costo quizs les d ms
das contables. o menos control directo sobre el importe de
los costos que se le carguen).
El uso inteligente de los presupuestos proporciona
incentivos deseables a los gerentes. Por ejemplo, los Aspectos Humanos de la Elaboracin
ejecutivos pueden estar ms dispuestos a correr ries-
gos. De esta forma un gerente quizs est ms dis-
del Presupuesto
puesto a aceptar su nombramiento en un centro de
responsabilidad de menos xito. Por ejemplo, la pr- Por qu se cubrieron los dos temas importantes, los
dida presupuestada para una divisin en problemas presupuestos maestros y la contabilidad por reas
pudiera ser de $ 50 millones. A menos de que la de responsabilidad, en un solo captulo? Principal-
atencin se centre en los resultados actuales mente para insistir en que los factores humanos son
obtenibles, es poco probable que los ejecutivos ca- una parte crucial de la elaboracin del presupuesto.
pacitados estn dispuestos a aceptar la responsabili- Con demasiada frecuencia los estudiantes estudian
dad de sub-unidades dbiles. la elaboracin de presupuestos como si se tratara de
una herramienta mecnica.
En resumen, siempre que sea posible se deben esta-
blecer distinciones entre las partidas controlables y Las tcnicas de presupuestos en s no son emocio-
las incontrolables. Sin embargo, se puede asignar nantes; sin embargo, su administracin requiere de
responsabilidad financiera a los gerentes, aun cuan- educacin, persuasin e interpretacin inteligente.
do la posibilidad de control quizs sea mnima. La Muchos gerentes tienen una opinin negativa de los
prueba final es la informacin y el comportamiento presupuestos. La palabra presupuesto es tan popu-
que producir el sistema de medicin. Dicho de otra lar como, ejemplo, huelga o despido. Por lo tanto, la
forma: alta direccin tiene que convencer a sus subordina-
dos de que el presupuesto es un medio positivo dise-
1. En qu se desea que se interesen los ge-
ado para ayudar a los gerentes a seleccionar y al-
rentes de los centros de responsabilidad? (No
canzar metas. Pero los presupuestos no son una
pueden prestar atencin a costos que no
panacea. No son remedios para el talento gerencial
les han sido asignados) y
pobre, la organizacin defectuosa, o un mal sistema
contable.
308
LECTURA N 11:
GLOSARIO DE TRMINOS: TERMINOLOGA FINANCIERA
PRESENTACIN:
A continuacin se presenta un glosario de terminologa financiera como instrumento facilitador
y de ayuda para el mejor entendimiento de la literatura financiera.
A ACTIVACIN
Puesta en marcha de un procedimiento organizado
de antemano en un proyecto.
ABONAR ACTIVIDAD ECONMICA
Efectuar pagos a cuenta de un adeudo. Conjunto de actos realizados por los hombres para
ACCIN satisfacer necesidades mediante la produccin y el
intercambio de bienes y servicios.
Documento que certifica la participacin proporcio-
nal de su poseedor en el patrimonio social de una ACTIVO
empresa y que, por lo tanto, tiene derecho a parte de Conjunto de bienes, crditos, derechos y valores
los beneficios. inmateriales de una empresa. Los activos del Siste-
ACELERACIN (PRINCIPIO DE) ma Bancario, en su modo ms general se clasifican
principalmente en: Disponibles colocaciones, inver-
Fenmeno econmico correspondiente al hecho de siones financieras e inversiones reales.
que la demanda de los bienes de equipo vara con
mayor intensidad que la demanda final de la cual se ACTIVOS DE LARGO PLAZO CON EL
deriva. EXTERIOR
ACEPTACIN BANCARIA Activos internacionales con plazo de maduracin

mayor de un ao. Estn constituidos principalmente
Compromiso escrito y firmado sobre una letra de por valores (acciones, bonos, etc.) y en el caso del
cambio, por el cual el librado se compromete a efec- BCR por el aporte en moneda Nacional al Fondo
tuar el pago a su vencimiento. Monetario Internacional.
ACREEDOR TRIBUTARIO ACTIVOS INTERNACIONALES
La entidad o persona jurdica acreedora del tributo En el sistema bancario, constituyen la disponibilidad
es sujeto activo de la obligacin tributaria. Slo el de divisas, oro y valores de un banco para sus opera-
Gobierno Central, los Concejos Departamentales y ciones con el exterior en el corto plazo. Estn cons-
los Concejos Municipales son acreedores de obliga- tituidos por: depsitos en bancos del exterior, oro,
cin tributaria. Derechos Especiales de Giro (DEG), valores (segn
Acreedor tambin se define como toda persona o ley), saldos deudores de convenios internacionales,
institucin que concede un capital a cambio de una cartera de cheques y billetes.
ganancia.
309
Gestin Financiera
ACTUARIAL ADUANA
Tcnica de aplicacin de la estadstica y el clculo Organismo estatal encargado de controlar el paso
de probabilidades a los seguros y las operaciones legal de bienes y capitales a travs de las fronteras y
financieras. de acuerdo a los impuestos que sean pertinentes.
ACUERDO ANTINFLACIONARIO AFORO
Medidas diseadas conjuntamente por empresarios, Operacin consistente en la identificacin de las
trabajadores y el Estado que estn destinadas a de- mercancas, verificacin de sus caractersticas -espe-
tener un proceso inflacionario. El acuerdo compren- cie, valores, cuanta; entre otras- y determinacin de
de entre otros elementos, la eleccin de las medidas su clasificacin en la nomenclatura arancelaria.
a implementar, el grado en que se llevarn a cabo, el
AGENTE DE BOLSA
plazo del acuerdo y los compromisos de cada una de
las partes. En la compra-venta de valores, intermediarios en ta-
les operaciones y un corredor de la bolsa.
ACUERDO STAND-BY
AGENTES ECONOMICOS
Acuerdo de crdito, por medio el cual, un pas miem-
bro del FMI recibe la seguridad de que durante un Trmino derivado de la contabilidad nacional que se
cierto perodo fijo de tiempo, se autorizarn sus peti- refiere a los individuos, grupos de individuos u orga-
ciones de giros hasta un cierto monto especfico, a nismos que constituyen, desde el punto de vista de
medida de sus necesidades, sujeto al cumplimiento los movimientos econmicos, unidades de accin y
de determinadas metas. Al hacer uso de esta autori- de decisin.
zacin el pas compra, utilizando su moneda y otras AGIO
monedas.
Variacin en una relacin de valores en las monedas
ACUMULACION DE CAPITALES y divisas con respecto a su valor anterior.
Adicin de capitales nuevos a la existencia de bienes AGIO Y USURA LEY
de capitales. Es posible, si una economa consume
menos recursos fsicos que los que produce. Otra Reglamentacin que permite salvaguardarse de los
forma es mediante ahorro. cobros indebidos de intereses.
ACUMULACION DE EXISTENCIAS AHORRO BRUTO
Es el proceso de inversin en mercancas. Una dis- Es la parte de Producto Nacional Bruto destinado al
minucin de la demanda puede provocar una acu- consumo.
mulacin no deseada o planeada de existencias. AHORRO FINANCIERO
ACUACION Aquella parte de los ingresos monetarios de una per-
Acto de marcar una pieza metlica con un signo que sona o empresa que ser constituida por depsitos,
indique su peso y ley y, a veces, tambin la autoridad valores y otros derechos sobre el sistema financiero.
que realiza. En la pieza metlica de dinero-signo la AHORRO FORZOSO
acuacin no tiene ya por finalidad acreditar el peso
y la ley del metal, que carecen de importancia a efec- Se refiere al ahorro obligado cuando el Gobierno
tos monetarios. Sino su valor nominal y autentici- establece impuestos y no hay liquidez para el consu-
dad. mo.
ADMISION TEMPORAL AHORRO NETO
Rgimen aduanero que permite introducir materias Es el ahorro bruto al que se le ha quitado la depre-
primas y productos intermedios extranjeros a la re- ciacin.
ciente industrial con suspensin de pagos por im- AJUSTE POR REVALORIZACION
puestos. Dichos productos deben ser destinados ex-
En las estadsticas monetarias (cuentas monetarias),
clusivamente a la exportacin, despus de haber
significa el efecto del cambio de valor de la moneda
pasado por una fase de transformacin o elabora-
respecto a otras del exterior (devaluacin y
cin.
revaluacin).
310
ALIVIO DE DEUDA venderlas a un precio superior aceptando este ries-

go.
Pago del principal no efectuado por el deudor, a con-
secuencia de haber renegociado. ARQUEO
AMORTIZACION Recuento de dinero, cheques, ttulos de renta, giros,
pagars y otros valores.
Cancelacin por cuotas sin establecer monto de una
deuda. ARRENDAMIENTO FINANCIERO
AMORTIZACION DE LA DEUDA Operacin mediante la cual algunas entidades finan-
cieras dan en alquiler bienes fsicos.
Depsitos peridicos de dinero a cuenta de una can-
tidad mayor. ASIGNACION
AMPLIACIONES PRESUPUESTALES Es la distribucin de la existencia dada de los recur-
sos econmicos reales tales como: tierra, trabajo,
Modificaciones que implican un incremento del mon-
capital, etc. Esta poltica en la mejor forma es una
to total del presupuesto. Se refleja, tanto en los in-
de las grandes preocupaciones de los economistas.
gresos como en los gastos.
ATESORAMIENTO
ANALISIS ECONOMICO
Acto de destinar unas rentas percibidas a la confor-
Aplicacin a la realidad econmica del mtodo cien-
macin de reservas monetarias y/o aquella porcin
tfico de descripcin del todo en elementos ms f-
de las rentas ahorradas no destinadas a la inversin.
cilmente comprensibles que el todo, con visitas a
encuadrarlos en un esquema explicativo. AUDITORIA
ANTINFLACIONARIA (POLITICA) Es un examen del estado financiero del cliente y de
los hechos en que se basan. En el examen el auditor
Conjunto de medidas destinadas a reducir el alza
debe determinar entre otras cosas, en que medida
del nivel de precios y la depreciacin de la moneda.
los informes financieros se ha elaborado de acuerdo
La variedad de los factores desencadenantes y del
a los principios contables generalmente aceptados.
comportamiento de la inflacin, determinan una di-
versidad de medidas que constituyen la poltica AUGE
antinflacin.
Momento del BOOM econmico donde se
APALANCAMIENTO FINANCIERO incrementan los niveles de produccin y empleo, se
fortalecen los sectores productivos, mejoran la utili-
Es la capacidad de las cargas fijas tales como intere-
zacin y distribucin de los recursos, as como los
ses y dividendos sobre deudas de las variaciones en
niveles de empleo de la capacidad instalada. Punto
utilidades antes del inters e impuestos sobre las
mximo del ciclo econmico.
ganancias por acciones de la empresa.
AUSTERIDAD
APERTURA (POLITICA)
Accin de reducir los gastos pblicos con el objeto
Proceso de modificacin del rgimen de prohibicio-
de restringir el dficit fiscal.
nes y restricciones al comercio exterior por el cual se
busca ampliar los flujos de comercio con el resto del AUTARQUIA
mundo.
Rgimen econmico de un pas autosuficiente que
ARANCEL no efecta con los dems intercambio.
Gravamen aduanero o impuesto con que el gobier- AUTOFINANCIACION
no grava la importacin (o la exportacin) de un bien.
Financiacin realizada por un agente econmico uti-
Puede ser: Ad-valoren, si est basado en el valor de
lizando sus propios recursos.
la mercanca; especfico si est basado en impuesto
por unidad de la mercanca. AVAL
ARBITRAJE Garanta que se ofrece sobre el pago total o parcial
de una letra de cambio o pagar. Esa garanta puede
En las operaciones internacionales, la compra-venta
otorgarla un tercero o cualquier firmante del docu-
de moneda a travs de un intermediario que espera
mento.
311
Gestin Financiera
AVANCE EN CUENTA CORRIENTE BANCO

Prstamo efectuado principalmente por un banco Empresa dedicada a operaciones de carcter finan-
comercial. Se realiza mediante la apertura de una ciero, constituyndose as en un intermediario entre
cuenta corriente al prestatario. sectores superavitarios y deficitarios en recursos.
AVIO BANCO CENTRAL DE RESERVA (BCR)
Emprstito a un agricultor, ganadero o minero. La autoridad monetaria en materia de regulariza-
cin de las operaciones del sistema financiero. Se
constituye tambin en administrador de las reservas
oficiales del pas y en emisor de la moneda nacional.
B
BANCO DE LA NACION
Entidad bancaria estatal encargada de las operacio-
nes financieras del sector pblico.
BALANCE
BARRERAS ARANCELARIAS
Es el estado que muestra el activo, pasivo y las parti-
cipaciones de una empresa. El balance muestra fun- Es el establecimiento de gravmenes a la importa-
damentalmente el estado patrimonial; las participacin de bienes, lo que aparte de generar ingresos
ciones y las deudas a terceros: las utilidades o prdi- fiscales, protege la produccin nacional a travs del
das. aumento de los precios de los productos importa-
dos.
BALANZA CAMBIARIA
BASE MONETARIA
Estado contable que muestra el flujo de ingresos y
egresos por divisas por concepto de las operaciones Parte de las obligaciones del Banco Central com-
de comercio exterior referidas estrictamente a las prendida en la emisin de billetes y monedas y las
exportaciones e importaciones. reservas Bancarias de encaje en forma de depsitos
en moneda nacional.
BALANZA DE PAGOS
BIENES
Estado de operaciones financieras que se refiere a
todos los pagos efectuados por un pas a todas las Son todos los elementos que sirven para la satisfac-
dems naciones durante un cierto perodo, o cin de las necesidades humanas.
percibidos de ellas. BIENES DE DEMANDA O DE OFERTA
BANCA COMERCIAL LINEAL
Institucin financiera cuya funcin principal consis- Se llama as macroeconmicamente a los bienes de
te en recibir depsitos y efectuar los prstamos a consumo personal o colectivo y a los bienes de capi-
corto plazo, principalmente como capital circulante. tal o de inversin
BANCA DE FOMENTO BIENES ECONOMICOS
Institucin financiera encargada de apoyar a secto- Son aquellos que son relativamente escasos, ya que
res especficos de actividad productiva mediante ope- para su obtencin se requiere de la mano del hom-
raciones crediticias. bre. O sea vendra a ser el producto derivado de la
actividad econmica.
BANCA MULTIPLE (MIXTA)
BIEN INFERIOR (GUIFFEN)
Forma de organizacin del Sistema Bancario en la
que los bancos se dedican indistintamente a toda Aquel cuyo consumo decrece a medida que aumen-
clase de operaciones, tanto a corto como a largo plata la renta del consumidor.
zo. BIENES NORMALES
BANCARROTA Bienes cuya compra aumenta a medida que se
Situacin legalmente declarada de insolvencia de un incrementa la renta del comprador y disminuye a
individuo o una empresa. medida que esta renta disminuye.
312
BIENES SUPERIORES y dbitos de los titulares que intervienen en el canje

interbancario.
Bienes cuya compra aumenta con relacin a los otros
bienes a medida que aumenta la renta del consumi- CAMBIO
dor.
Transformacin de un activo o de una moneda en
BILLETES Y MONEDA EMITIDOS otra moneda. Negociacin mediante el cual se cede
a un tercero fondos que se poseen en un punto dis-
Porcin de la base monetaria constituida por obliga-
tinto al lugar donde se efecta la negociacin.
ciones del BCR con la economa, para lo cual EMI-
TE billetes y monedas, los que pueden estar en po- CANASTA DE CONSUMO
der de pblico (circulante) o en poder de los bancos
Conjunto de bienes y servicios que son adquiridos
del sistema, los que lo utilizan como reserva de en-
por un consumidor representativo de la economa.
caje.
CANJE INTERBANCARIO
BOLSA DE VALORES
Procedimiento mediante el cual se realiza intercam-
Institucin por la cual los agentes de bolsa efectan
bio de cheques emitidos por un banco y que se en-
operaciones de compra-venta de acciones-bonos y
cuentra en poder del otro.
valores por cuenta de terceros.
CANON
BONO
Recurso originario o patrimonial del estado prove-
Valor de una renta fija que representa una deuda a
niente del aprovechamiento de recursos naturales,
corto o mediano plazo, contraida por la empresa que
renovables y no renovables. Existe en el Per en ca-
lo emite.
non de minera, petrleo, aguas y forestal.
BONOS DEL TESORO
CAPITAL
Son emitidos por el tesoro pblico y son deudas, flo-
Caudal de una empresa, ya en bienes o dinero.
tantes del estado.
CAPITAL CIRCULANTE
BONOS DE RECONSTRUCCION
Elementos del capital tcnico que se modifican en el
Son emitidos por el pblico con la poltica de obten-
ciclo de produccin.
cin de recursos internos destinados a atender, re-
habilitar y reconstruir las zonas afectadas del pas. CAPITAL FINANCIERO
BOOM Valor monetario de los ttulos que representa la pro-
piedad de los capitales tcnicos de una lnea de em-
Aumento espectacular del volumen de las transac-
presas.
ciones provocado por una intensificacin repentina.
CAPITALISMO
Organizacin econmica en la cual los mtodos o
medios de produccin estn posedos, controlados y
C operados por particulares, que son propietarios, o
que tambin son aplicados por iniciativa privada.
CAPITALIZACION
CALCULO ECONOMICO
Valor de un activo basado en su rendimiento futuro.
Conjunto de tcnicas netamente matemticas utili- Se calcula dividiendo el incremento anual de ingre-
zadas para determinar elecciones econmicas. sos por una tasa de inters apropiada.
CALL MONEY CARGA FISCAL O CARGA TRIBUTARIA
Trminos usados en finanzas internacionales a los Conjunto de impuestos tasas y exacciones legalmen-
depsitos interbancarios que generan intereses con te establecidas por el Estado o los municipios. Ex-
preaviso de retiros generalmente de 24 a 48 horas. presado como porcentaje del producto Bruto Inter-
CAMARA DE COMPENSACION no se denomina presin tributaria.
Nombre de la institucin que confronta los crditos CARGOS BANCARIOS
Los cobros que los bancos hacen a sus clientes por
313
Gestin Financiera
concepto de protestos, gastos de cobros, etc. En esta lumen el pasivo ms importante del BCR con la eco-
denominacin no se incluyen los intereses o descuen- noma.
tos.
COBERTURA
CARTA DE CREDITO
Bolsa: importe de una transaccin consignada en
Originada en el comercio exterior, documento que garanta para hacer frente al desarrollo positivo de la
dirige un banco (el del importador) a sus misma.
corresponsables, autorizando el pago al exportador.
COEFICIENTE DE ENCAJE
CARTERA
Coeficiente que regula la proporcin que los depsi-
Inversiones de los Bancos e Instituciones financieras tos bancarios, debe mantenerse como reservas de
en general. El trmino se emplea para indicar valo- encaje.
res, acciones, bonos, etc., que son llevados a los li-
COEFICIENTE DE ENDEUDAMIENTO
bros de stos.
Mide la proporcin de la deuda total con respecto al
CEDULA HIPOTECARIA DE AHORRO
PBI. Es un coeficiente referencial que nos indica qu
Cuasidinero. Forma de depsito de ahorro en una porcentaje de la produccin interna est comprome-
institucin financiera que efecta crditos con ga- tida con el endeudamiento.
ranta de hipoteca.
COEFICIENTE DE PREFERENCIA POR LA
CERTEX LIQUIDEZ
Certificado de reintegro tributario a las exportacio- Relacin entre el circulante y el total de la liquidez
nes no tradicionales, transferible y capitalizable en de la economa en el sistema bancario. Mide qu
bolsa. Su valor est determinado por un porcentaje porcentaje est bajo la forma ms lquida de tenen-
aplicado sobre el valor FOB de exportacin. cia de dinero.
CERTIFICADO DE DIVISAS COLOCACIONES
Ttulo que el BCR otorga al tenedor de divisas, a Prstamos realizados por una institucin financiera
cambio de sta y que evidencia la obligacin por parte a una persona o empresa. La forma ms comn es
de dicho banco. Son negociables por un corto pero- mediante un avance en cuenta corriente.
do luego del cual son redimibles al valor actual de la
COMISION DE GESTION
moneda extranjera.
Porcentaje que paga el prestatario por los servicios
CHEQUE
involucrados en la concertacin de un crdito. Ge-
Medio de pago, orden de pago girado por el titular neralmente es abonado una sola vez.
de una cuenta corriente bancaria disponible, contra
COMPRA
el banco en que se encuentra abierta.
Acto mediante el cual un sujeto econmico entra en
CICLO FINANCIERO
posesin de un bien mediante el pago.
Lapso comprendido desde el inicio hasta la termina-
COMUNISMO
cin de una operacin financiera.
Rgimen econmico caracterizado por la ausencia
CIENCIA ECONOMICA
de propiedad privada, y por lo tanto, por la puesta en
Conjunto de conocimientos objetivos referidos a las comn de todos los bienes y servicios.
actividades del hombre cuyo fin es la satisfaccin de
CONCERTACION
sus necesidades inmediatas.
Compromiso mediante el cual se suscribe un con-
CIF
trato de crdito especificando condiciones.
Precio de las mercaderas en el puesto de destino
CONDICIONES DE PRESTAMO EXTERNO
que incluye costo, seguro y flete.
Se refiere a la tasa de inters, comisiones, perodo de
CIRCULANTE
gracia y de vencimiento incluidos en un crdito ex-
Billetes y monedas emitidos por el BCR y que se en- terno.
cuentra en poder del pblico. Constituye por su vo-
314
CONOCIMIENTO DE EMBARQUE es mayor que el de la poblacin. No implica mejoras

en la distribucin de la riqueza.
Contrato entre un agente aduanero y un transportis-
ta, mediante el cual se acredita el servicio prestado CREDIBILIDAD INTERNACIONAL
por el transporte de una mercadera.
Factor de confianza de las instituciones financieras
CONSUMO internacionales con el cliente, que hace que ste re-
ciba trato preferencial.
Representa el destino final de toda la produccin de
bienes y servicios de un pas. CRDITO
CORNER Toda operacin econmica en la que exista una per-
sona de pago a cambio de algn bien, servicio o di-
Accin de manipular el mercado de un gnero o va-
nero, en el futuro. El crdito, al confiar en un com-
lor por parte de uno o varios agentes econmicos. A
portamiento futuro del deudor, corre un riego y adop-
fin de dominar dicho mercado y elevar las cotizacio-
ta formas diversas de garantas.
nes de producto en su propio beneficio.
CRDITO COMPENSATORIO
CORTO PLAZO
Apoyo crediticio otorgado por el FMI a pases cuyas
Generalmente se refiere a transacciones financieras
balanzas de pagos presentan un continuo deterioro.
de tiempo menos o igual a un ao.
CRISIS
CORRECCIN MONETARIA
Momento ms bajo del ciclo econmico, donde se
Elevacin de la tasa de inters de un prstamo como
debilitan los sectores productivos y los indicadores
compensacin a la devaluacin de capital prestado.
disminuyen a niveles perjudiciales. Produce efectos
COSTO en todos los sectores, exige el uso y aplicacin de
Los gastos que demanda el sostenimiento de la em- polticas especiales.
presa en general o las erogaciones para obtener o CROSS DEFAULT
producir un bien.
Norma incluida en algunos contratos de prstamo.
COSTO FIJO Contempla que el incumplimiento de los compromi-
Representa el gasto total en que se incurre aunque sos de un pas frente a un banco acreedor equivale
no se produzca nada o no se cumpla con el nivel de al incumplimiento con todos los bancos acreedores.
producir un bien. CUASIDINERO
COSTO MARGINAL En la clasificacin de las cuentas monetarias, la par-
Es el aumento que resulta en los costos totales al te de la liquidez que corresponde a las tenencias de
producirse una unidad adicional. dinero menos lquido.
COSTO VARIABLE CUENTAS FINANCIERAS
Son los costos que varan directamente con las ven- Forma de presentacin estadstica que muestra las
tas o produccin de la empresa. Estos costos son en principales operaciones tanto de instituciones ban-
funcin del volumen, no del tiempo. carias como de instituciones no bancarias con res-
pecto a la economa.
COYUNTURA
CUENTAS MONETARIAS
Elementos constitutivos de la situacin econmica
de un sector, una rama de actividad, una regin o un Forma de presentacin estadstica de las principales
pas en un momento dado. Tcnica que permite re- operaciones bancarias con relacin al resto del mun-
coger y evaluar los distintos elementos de una situa- do.
cin global para formular previsiones a corto plazo. CUODE
CRECIMIENTO ECONMICO Clasificacin de las importaciones segn el uso o
Proceso completo. Incremento cuantitativo en las destino econmico final (bienes de consumo, insumos
cifras de los grandes agregados econmicos, espe- y bienes intermedios y bienes de capital).
cialmente cuando el crecimiento de la produccin
315
Gestin Financiera
D DEPRECIACION
Disminucin en el valor de un activo fijo debido al
transcurso del tiempo, al desgaste o a la
DEDUCCION FISCAL obsolescencia.
Elemento por el cual la legislacin fiscal permite re- DEPRESION

ducir el importe de la base imponible o del impuesto Fase del ciclo econmico, caracterstica de las eco-
mismo. Pueden ser de tipo general o especfico. nomas capitalistas, sealadas por la flexin de la
DEFICIT FINANCIERO produccin cierta tendencia a la baja de los precios
y al aumento del precio forzoso.
Trmino usado para designar el exceso de gastos
del gobierno sobre los ingresos tributarios. DERECHOS ADUANEROS
DEFLACION Impuestos establecidos en el arancel de aduanas y

en leyes especiales, aplicables a las mercancas que
Descenso del nivel general de precios en una econo- entran o salen del pas.
ma.
DERECHOS ESPECIALES DE GIRO (DEG)
DEFLACTOR
Medio legal de pagos internacionales utilizados como
Indice que mide la variacin en el nivel de precios de complemento de las reservas internacionales para
un conjunto de productos, entre un perodo de tiem- atender necesidades de liquidez originadas en
po y otro seleccionado como perodo base. A este desequilibrios de la Balanza de pagos.
ltimo perodo se le asigna el nmero ndice de 100.
DESACELERACION (DEL CRECIMIENTO)
DEMANDA
Disminucin observada en la tasa de crecimiento de
Cantidad de un bien o de un servicio que puede ser la produccin nacional.
adquirido en un mercado, en cierto precio definido y
durante un tiempo dado. DESCUENTO BANCARIO
DEMANDA AGREGADA O GLOBAL Operacin fsica de los bancos comerciales median-

te el cual stos adelantan el importe de los docu-
Es la demanda total de los bienes y servicios produ- mentos descontados, menos el inters por el tiempo
cidos por un pas. que falte para su vencimiento y la respectiva comi-
DEMANDA ELASTICA sin. El neto resultante se acredita en cuenta co-
rriente del cedente.
La cantidad de bienes vara proporcionalmente ms
que el precio. DESEMBALSE DE PRECIOS
DEMANDA RIGIDA Acciones que consisten en eliminar y/o reducir la
contencin artificial (que ocurre en un contexto in-
La cantidad de bienes responde poco a la variacin flacionario) de precios controlados.
del precio.
DESFASES O DESPLAZAMIENTO
DEPOSITO
Modificaciones en el ritmo de los pagos internacio-
Contrato por el cual una parte entrega a la otra un nales sealados por un desfase entre el cobro de los
bien o dinero con la condicin de que sean restitui- crditos y al pago de las deudas, cuando uno se ace-
dos los mismos o en casos excepcionales, una canti- lera y el otro por el contrario se retrasa.
dad igual a la de su valoracin. Los depsitos son la
principal fuente de recursos del Sistema Bancario. DESGRAVACION
DEPOSITOS DE ENCAJE Exoneracin en la tributacin, como consecuencia
de determinadas circunstancias puestas por la ley.
Parte de las disponibilidades que los bancos deben
mantener para hacer frente a los retiros de los depo- DESINFLACION
sitantes: constituidas por depsitos en cuenta corrien- Neutralizacin de la presin inflacionaria en una
te en el BCR. economa por medio de medidas tales como el au-
mento del tipo de inters, la restriccin del crdito,
contencin de las ventas a plazo, etc. Cuando estas
316
medidas se llevan demasiado lejos el resultado de que intervienen en su generacin (particularmente

las mismas pueden llevar a una deflacin. entre trabajo y capital). Porcentaje de participacin
de la remuneracin de los trabajadores en el ingreso
DESPACHO
total.
Formalidad aduanera que es necesaria para poner
DIVIDENDO
las mercancas de sus dueos, colocarlas bajo otro
rgimen o exportarlos. Cuota que, al distribuir las ganancias de una compa-
a por acciones corresponde a cada accin.
DESPEGUE
DIVISA
Fase del desarrollo de una economa sealada por
la aparicin de automatismo de crecimiento. Moneda extranjera, cheques o letras extendidos en
moneda extranjera pagaderos en el extranjero.
DEUDA CONSOLIDADA
DOCTRINA (ECONOMICA)
Es la deuda representada por bonos, obligaciones o
ttulos de naturaleza semejante con vencimiento a Conjunto de postulados filosficos que sirven de fun-
plazo mayor de un ao, que sustituye a una deuda damento a una teora econmica.
de corto plazo.
DOLARIZACION
DEUDA EXTERNA
Proceso sin contraprestacin, no recuperables y no
Conjunto de obligaciones de nacionales contrados obligatorias, procedentes de otros gobiernos o de
con los residentes del exterior y derivadas de opera- instituciones internacionales o nacionales, pblicas
ciones de crdito. o privadas.
DEUDA EXTERNA BRUTA DUMPING
Es el monto adeudado por el pas por concepto de Procedimiento comercial que consiste en vender los
crditos obtenidos del exterior. productos en el extranjero a precios ms bajos que
en el mercado nacional. Con ello se persigue aumen-
DEVALUACION
tar las ventas y por ende la produccin con el fin de
Prdida de valor de una moneda con respecto a otras disminuir relativamente los gastos generales.
de otros pases o al oro. Sbita modificacin, decre-
tada por el gobierno de una nacin, de la tasa de
cambio fijada para su moneda en relacin a las de-
ms, llevndola a un nivel ms bajo. E
DINERO BARATO
Se dice cuando el tipo de inters, aplicado para la
obtencin de un crdito es bajo. ECONOMETRIA
DINERO CALIENTE Es una tcnica de anlisis econmico que apoyada

las estadsticas y la teora matemtica prueba o re-
Fondos que se mueven con rapidez de un centro chaza los postulados econmicos, siempre que pue-
financiero a otro. den ser expresados en forma matemtica.
DISPERSION INFLACIONARIA ECONOMIA
Significa que en el desarrollo de una inflacin los Es el cuerpo de conocimientos que se ocupa de la
precios de los distintos bienes y servicios no sube a forma en que el hombre utiliza los escasos limita-
la misma tasa porcentual. dos recursos de que dispone para satisfacer sus ne-
DISTORSIONES EN LA ESTRUCTURA DE cesidades.
PRECIOS ECONOMIA ABIERTA
Son aquellos elementos que hacen que algn precio Es una forma de cuantificar o de registrar la activi-
no corresponda al que regir segn la abundancia o dad econmica de un pas considerando las transac-
escasez relativa del producto en cuestin. ciones tanto internas como externas
DISTRIBUCION FUNCIONAL DEL INGRESO ECONOMIA DE MERCADO O DE CAMBIO
Distribucin del ingreso entre los diferentes factores Es la que se crea por las transacciones que se efec-
317
Gestin Financiera
tan en el mercado. No se produce para la EMISIN PRIMARIA

autosatisfaccin, sino para vender en el mercado, es
Base monetaria o dinero del BCR, resultando de las
decir para la satisfaccin de las necesidades y de-
operaciones de crdito interno de esta institucin,
seos de terceros; en el sistema capitalista se conside-
as como sus movimientos de reservas internaciona-
ra como el mejor asignador de recursos al mercado.
les. Est constituida por la emisin de billetes y mo-
ECONOMA MONETARIA nedas, los depsitos de encaje bancarios y depsitos
de entidades financieras y sectores privados.
Es la designacin que se da a la etapa.
EMPRESA
ECONOMA POLTICA
Es un ente econmico-jurdico que acta como uni-
Conjunto de pensamientos econmicos y polticos
dad de produccin de bienes y servicios para satisfa-
que tratan de explicar y predecir la conducta econ-
cer las necesidades de un mercado consumidor.
mica con debida consideracin determinada, no solo
a los factores puramente econmicos sino tambin EMPRESA PBLICA
a las instituciones polticas, y al concepto de poder
Organismo econmico-financiero mediante el cual
que determina la conducta.
el estado ejerce accin empresarial en los sectores
ECONOMIA POSITIVA estratgicos de la economa, desde el punto de vista
de la produccin, comercializacin y financiamiento.
Estudia o trata lo que es, o la manera como una
sociedad resuelve en la prctica los problemas eco- EMPRESTITOS
nmicos que se les presenta.
Prstamo en efectivo. Dcese ms particularmente de
ECONOMAS DE ESCALA los prstamos a los gobiernos. Prstamos general-
mente representados por bonos.
Ocurre cuando al expandir la capacidad de produc-
cin, el aumento de los costos es menor al aumento ENCAJE BANCARIO
en la produccin. Las economas de escala pueden
Reservas de dinero legal que los bancos mantienen.
producirse por muchas razones; por ejemplo al au-
Suele ser un porcentaje dado del volumen de dep-
mentar la produccin pueden subdividirse las tareas,
sitos. Est conformado por el dinero legal que los
llegando a una mayor especializacin de trabajo que
bancos mantienen en sus cajas y los depsitos que
permite disminuir los costos por unidad producida.
mantienen en el BCR.
EFECTO PRECIO (EN EXPORTACIONES)
ENDEUDAMIENTO
Es la medicin del mayor o menor ingreso que se
Proceso por el cual se obtienen los recursos median-
hubiera obtenido de mantenerse los precios de ex-
te operaciones de crdito.
portacin de un perodo determinado a los niveles
de otro perodo anterior. ENDEUDAMIENTO EXTERNO
EJERCICIO FISCAL Recursos financieros que se obtienen de operacio-
nes de crdito contratadas con instituciones y go-
Unidad de tiempo que se identifica generalmente con
biernos extranjeros o con organismos internaciona-
el ao calendario para las operaciones relacionadas
les.
con el fsico.
ENDEUDAMIENTO INTERNO
ELASTICIDAD
Recursos financieros que se obtienen de operacio-
Relacin de porcentaje de variacin de una variable
nes de crdito con entidades del sector pblico y/o
respecto al porcentaje de una variacin de una va-
personas del sector privado del pas.
riable X.
ENDOSO
EMBALSE DE PRECIOS
Accin o efecto de endosar. Firma o anotacin escri-
Accin del gobierno por el cual se mantiene el ritmo
ta al dorso de un valor documentario que transfiere
de variacin de precios controlados durante un pe-
el poder de realizacin a otras personas, la endosa.
rodo prolongado, por debajo del aumento del ndi-
ce general de precios, implicando, la mayora de las
veces, montos crecientes de subsidios fiscal.
318
F FINANCIAMIENTO INTERNO
Es cuando la empresa, persona o institucin obtiene
fondos en el pas donde realiza sus actividades.
FACILIDAD AMPLIADA FINANCIERAS
Prstamo que otorga el FMI, equivalente al 140% por Instituciones autorizadas para hacer operaciones de
cuenta de la cuota del pas miembro. El plazo es de financiamiento, otorgamiento de crdito, recibir de-
2 o 3 aos y la tasa de inters vara entre 4 y 65%. La psitos a plazo con inters, emisin de bonos y otras
finalidad de este prstamo es de solucionar proble- actividades propias que varan segn el pas.
mas estructurales que afrontan los pases miembros
FINANZAS PUBLICAS
de menor desarrollo.
Actividad del estado mediante el cual se utiliza me-
FACTIBILIDAD
didas financieras (tasas, impuestos, emprstitos o
Consiste en definir la mejor alternativa para obtener subsidios) con la finalidad de obtener recursos (in-
resultados positivos, para un proyecto de empresa o gresos) para cubrir los gastos necesarios para aten-
una en funcionamiento. der las necesidades pblicas (salud, educacin, de-
FACTORES fensa, transporte, etc.).
Elementos determinantes en la manifestacin de un FLACION

fenmeno o en el encadenamiento de un mecanis- Ausencia de inflacin y deflacin. Generalmente sig-
mo. nifica un perodo de precios estables.
FACTOR DE PRODUCCION FLOTACION
Fuente de recursos escasos que contribuye en el va- Establecimiento de las tasas de cambio en funcin
lor del producto; es decir, los factores son servicios de la oferta y demanda del mercado.
cuya demanda excedera a la oferta si su precio fue-
FLUIDEZ
ra nulo.
Carcter de un mercado en que la oferta y la deman-
FENT
da se adaptan entre si sin dificultad.
Fondo de Exportaciones No Tradicionales. Son re-
FLUJO DE CAJA
cursos crediticios que otorga el Banco Industrial del
Per con el propsito de incentivar y dar facilidades Es la relacin de los ingresos y gastos que una em-
financieras a las exportaciones no tradicionales. presa va experimentar en un perodo de tiempo. Nos
sirve para prever la necesidad de recursos en deter-
FIDEICOMISO
minado momento.
Acto por el cual se destinan ciertos bienes o recur-
FLUJO DE FONDOS
sos financieros para un determinado fin lcito, enco-
mendndose su administracin a una institucin Estado financiero que indica el origen y los usos (des-
crediticia o financiera. tino) de los recursos con que una empresa (institu-
cin) cuenta con un perodo de tiempo determina-
FIDUCIARIO
do.
Persona o Institucin encargada de realizar el fin para
EQUILIBRIO
el cual ha sido constituido el fideicomiso.
Situacin de una economa en la cual las proporcio-
FINANCIAMIENTO
nes de las cantidades globales permiten el ajuste ar-
Manera como una empresa, persona o institucin se mnico de los flujos, la estabilidad de los precios y el
agencia de fondos para el desarrollo de sus activida- financiamiento satisfactorio del conjunto econmi-
des. co.
FINANCIAMIENTO EXTERNO EQUILIBRIO DE MERCADO
Se denomina a los recursos que un ente adquiere El precio y la cantidad establecidos de un bien de
fuera del pas donde desarrolla sus actividades. modo que los consumidores desean adquirir, equi-
valga exactamente a lo que los vendedores estn dis-
puestos a ofrecer.
319
Gestin Financiera
ESCALA MVIL ESTRUCTURA DE SERVICIO DE LA DEUDA

Mecanismo de reglamentacin de los salarios que Se refiere a la distribucin futura del servicio de la
han previsto su reajuste automtico de acuerdo con deuda; generalmente haciendo alusin a cun con-
el movimiento de los precios. centrado o extendido es este servicio.
ESPECULACIN EURO-DLARES
Compra de bienes, valores o moneda con la espe- Activos en dlares de los bancos o empresas instala-
ranza de que su precio o cotizacin aumentar en das en el exterior de los EE. UU. y negociados en un
un plazo de tiempo. mercado monetario internacional para ser prestado
en definitiva a organismos bancarios.
ESPIRAL INFLACIONARIO
EX-ANTE, EX-POST
Proceso autoalimentador del ndice general de pre-
cios en el que las presiones de demanda y de costos Trminos latinos empleados en economa para pro-
se refuerzan mutuamente. yectos de los agentes econmicos antes de su reali-
zacin (ex-ante) o despus de su realizacin (ex-post).
ESTABILIZACIN
EXPANSIN
Interrupcin de un movimiento de alza o baja que
se detiene a determinado nivel o plataforma. Afecta Estado de una economa en que la produccin y la
a un mercado o conjunto de actividad de una colec- demanda aumenta en volumen.
tividad.
EXPECTATIVAS INFLACIONARIAS
ESTABILIZACIN (POLTICA DE)
Estn referidas a los valores que se espera tengan,
Es un conjunto de medidas destinadas a eliminar en un perodo futuro, tanto el nivel general de pre-
los desequilibrios entre la demanda agregada y la cios como la tasa de inflacin.
oferta de la economa, as como sus manifestaciones
EXPORTACIN
en los precios internos y la balanza de pagos. Su
objetivo fundamental es eliminar la presin interna Venta de productos nacionales a un mercado extran-
sobre el nivel de precios y generar un resultado de- jero.
seable en las cuentas externas. FLUJO ECONMICO
ESTADO FINANCIERO Movimiento de una mercanca, servicio o ttulo, de
Estado que resulta de la relacin entre los rubros un mercado, o dentro de la economa en conjunto.
del activo que representan recursos lquidos o reali- FONDOS DE ENCAJE
zables y las deudas de la empresa a cancelar dentro
de los mismos plazos de liquidacin del activo. Son todos aquellos recursos (caja y depsitos) que
una institucin mantiene para solucionar problemas
ESTADSTICA de liquidez ocasionados principalmente por retiros
Conjunto de mtodos que permiten analizar y sinte- de fondo a la vista, a plazo, de ahorros, etc. Deposita-
tizar la informacin contenida en una coleccin nu- dos en custodia, por lo general, constituyen un por-
merosa de datos cifrados. centaje del volumen de los depsitos.
ESTAFLACIN FONDOS MUTUOS
Inflacin con recesin. Conocidos tambin como sociedades de inversin y
constituyen una modalidad relativamente reciente en
ESTIMADOR
Amrica Latina. Su funcin principal consiste en
Funcin de los valores de una muestra que permite comparar o vender valores en los mercados organi-
efectuar la estimacin de un parmetro no especifi- zados.
cado del modo del que la muestra se supone toma-
FONDOS EN FIDEICOMISO
da.
Recursos recibidos y destinados a un fin especfico,
ESTRUCTURA ECONMICA
sobre los cuales la institucin financiera slo tiene
Sistema de proporciones, vnculo y relaciones inhe- capacidad administrativa.
rente a una econmica.
320
FORMACION BRUTA DE CAPITAL sa (gastos fijos) como del nivel y ritmo de sus activi-
dad (gastos variables)
Se refiere a los gastos de inversin del sector pbli-
co. GASTOS FINANCIEROS
FUSION Es un desembolso que se origina por la concertacin
de prstamos de capital.
Puesta en comn de todos los bienes o actividades
de varias sociedades a fin de crear una sociedad GEARING
nueva, o la incorporacin de una de ellas o de todas
Proporcin de ingreso anual de una sociedad que se
las restantes.
asigna a cargas prioritarias (el inters de las obliga-
FRICCION ECONOMICA ciones y los dividendos preferentes).
Influencia que impide el pleno o rpido funciona- GESTION DE LA ECONOMIA
miento de las leyes econmicas.
Administracin, direccin del proceso econmico.
GIFFEN (EFECTO DE)
Fenmeno excepcional de aumento de la demanda
G de un producto provocado por el aumento del pre-
cio de dicho producto.
GRADUALISMO
GANANCIA
Poltica de estabilizacin que busca reducir la infla-
Diferencia entre el conjunto de los ingresos de una cin de manera gradual para evitar una elevada tasa
empresa y el conjunto de sus cargas ligadas a la pro- de desempleo inicial. Esta poltica se contrapone con
duccin y venta de sus bienes y servicios. la poltica de shock o pavo fro, la que consiste en
GANANCIA DE CAPITALES intentar reducir la tasa de inflacin de inmediato lo
que inicialmente disminuye la produccin generan-
Diferencia entre el valor de compra y el valor de ven-
do desempleo.
ta de ttulos tales como acciones, bonos, cdulas hi-
potecarias, etc.
GANANCIAS IMPREVISTAS
Ganancia no esperada que surgen a raz de cambios
H
favorables en variables que estn fuera del control
del agente econmico beneficiado.
HIPERESTANFLACION
GARANTE
Se llama as cuando a la vez existe una recesin agu-
Persona que garantiza la ejecucin de una obliga-
da y una acelerada inflacin.
cin contraida por el deudor a su fecha de venci-
miento. HIPERINFLACION
GASTO Llamada tambin inflacin galopante o desenfrena-
da, se caracteriza por una elevacin continua y acen-
Desembolso de dinero a cambio de un bien y/o ser-
tuada de los precios de bienes y servicios con la con-
vicio.
secuente prdida del valor adquisitivo del dinero.
GASTOS CORRIENTES
HIPOTECA.
Pagos no recuperables del Gobierno de carcter per-
Gravamen sobre parte o la totalidad de una propie-
manente. Comprende la planilla del gobierno, com-
dad que el prestatario acepta del prestamista.
pra de bienes y servicios, pago de intereses, gastos
de defensa, etc. HISTORICA (ESCUELA)
GASTOS FIJOS - GASTOS VARIABLES Escuela de pensamiento econmico que constituye
la reaccin contra el carcter abstracto de las teoras
Cargas soportadas por la empresa y cuyo importe
clsicas y trata de explicar los fenmenos econmi-
depende tanto del tamao y estructura de la empre-
cos examinndolos en su contexto e integrndolos
en la evolucin histrica general.
321
Gestin Financiera
HOLDING transfieren al precio de venta de las mercancas y

servicios que producen o distribuyen.
Sociedad cuyo objetivo consiste en adquirir y poseer
participacin en otras empresas a fin de dominar o CERTIDUMBRE INFLACIONARIA
de dirigir su actividad.
Quiere decir que al prever los acontecimientos futu-
HONRA DE AVAL ros respecto a los precios, los agentes econmicos
no determinan un nico valor esperado sino, por el
Cumplir con el compromiso de pago de una deuda
contrario, un intervalo de valores, cada uno de los
con una persona natural o jurdica a la que se ha
cuales tiene su respectiva probabilidad de realizarse.
garantizado y que llegado la fecha de pago no ha
podido cancelar su obligacin. INESTABILIDAD MONETARIA
Situacin en la que los precios y/o tipo de cambio
varan constantemente y por tanto la capacidad del
poder adquisitivo de la moneda.
I
INDEXACIN
Indice en cifras que indica la evolucin de cierta
IDEOLOGA. magnitud econmica o financiera importante tanto
para la conduccin o direccin de la poltica econ-
Sistema de opiniones, principios e ideas que carac-
mica en general como para el anlisis de sus resulta-
terizan una doctrina.
dos.
ILIQUIDEZ
NDICE DE LIQUIDEZ
Incapacidad para hacer frente a pagos inmediatos.
Coeficiente mediante el cual nos da un indicativo
ILUSION MONETARIA sobre la disponibilidad de recursos de una empresa
Apreciacin errnea del valor de los bienes, prove- para afrontar sus gastos.
nientes de considerar su valor nominal y no el real. NDICE DE PRECIOS
IMPERIALISMO Trmino estadstico que permite mostrar los cam-
Poltica de dominio econmico. bios de magnitudes de una variable o grupos de va-
riables relacionadas al tiempo: dichas magnitudes
IMPORTACIN pueden ser en trminos fsicos, monetarios o reales.
Adquisicin de bienes y servicios del extranjero. NDICE DE PRECIOS AL CONSUMIDOR
IMPUESTO Indicador econmico que muestra las fluctuaciones
Pago definitivo obligatorio y sin contraprestacin di- de precios de los bienes consumidos y servicios uti-
recta que impone el estado a las personas jurdicas lizados por un grupo bien definido de personas.
y naturales, con la finalidad de financiar los gastos INDUCCIN
pblicos.
Mtodo empleado en el anlisis econmico para
IMPUESTO AL VALOR AGREGADO obtener principios generales o leyes de observacio-
Impuesto que grava al valor aadido por las diferen- nes de la vida real.
tes etapas de la produccin y comercializacin de INFLACIN
los bienes y servicios.
Aumento constante de precios, con la consecuente
IMPUESTO DIRECTO prdida del valor adquisitivo de la moneda.
Es aquel que recae directamente sobre el capital o la INFLACIN EXTERNA
renta de los contribuyentes.
Mide las variaciones en el nivel de precios de los
IMPUESTO INDIRECTO bienes y servicios de los principales socios comercia-
Es el pagado indirectamente por el consumidor. Los les de un pas, expresados en una determinada mo-
pagan las empresas industriales y comerciales en neda.
funcin del volumen de sus operaciones, y luego lo
322
INFLACION RELATIVA INTEGRACION ECONOMICA

La relacin de una tasa de inflacin con respecto a Proceso de reduccin de barreras econmicas y de
la que ocurre en otro lugar, generalmente, con esta acuerdos de complementacin entre varios pases con
expresin se hace referencia a la relacin entre la el fin de ampliar sus mercados y de unir sectores o
inflacin interna y la inflacin internacional. industrias como si pertenecieran a un solo pas.
INGRESO MARGINAL INTERMEDIARIO FINANCIERO
Se concepta como el incremento o decremento Persona o instituciones (bancos) que reciben dinero
experimentado por el ingreso total al variar la canti- en calidad de depsitos de aquellos que tienen dine-
dad en una unidad. ro excedente para otorgarlos a las personas o em-
presas que experimentan dficit de recursos.
INGRESO NACIONAL
INTERES
Mide el valor de la produccin nacional en trminos
de los ingresos de trabajo y de la propiedad, esto es, Renta que percibe el capitalista por la utilizacin de
en trminos del costo total de los factores. Los com- su dinero dado en prstamo. Inters no slo es renta
ponentes bsicos son las remuneraciones, ingresos sino el costo del capital.
de independientes y utilidad.
INVERSION
INGRESO PERMANENTE
Parte de una renta empleada en aplicaciones pro-
Monto que una unidad de consumo espera recibir ductivas.
constantemente durante un perodo largo de tiempo
INVERSION BRUTA INTERNA (IBI)
y sobre la cual se ajusta el consumo.
En macroeconmico, es el posible destino de los bie-
INNOVACION
nes y servicios producidos en una economa y se re-
Novedad aplicada a la tcnica de produccin o de porta en inversin bruta fija y la variacin de stock.
gestin de una unidad econmica.
INPUT - OUTPUT
INSOLVENCIA
Mtodo empleado en economa teora aplicada, para
Incapacidad de pago de deudas. tener en cuenta los factores referentes al equilibrio
general del sistema econmico en un anlisis actual
INSTRUCCIONES ABIERTAS
de los problemas de la poblacin.
Trmino empleado para comprar o vender acciones
a un precio determinado hasta que se pueda cum-
plir con la solicitud. Se puede modificar las instruc-
ciones si an no se ha llevado a cabo la operacin K
de compra- venta.
INSTRUMENTO DE POLITICA MONETARIA
Herramienta utilizada para el logro de los objetivos KEYNESIANAS (TEORIAS)
de la poltica monetaria. Teoras explicativas de los mecanismos econmicos
INSUFICIENCIA DE LIQUIDEZ derivados del anlisis keynesiano.
Incapacidad parcial de pago inmediato. KING (EFECTO)
INSUMOS Fenmeno observado en las economas de mercado,

segn el cual las variaciones de precios son propor-
Factores que intervienen en la produccin de bienes cionalmente ms acusadas que las variaciones de
o servicios, desde salarios, materias primas, etc., has- produccin que las que han originado.
ta energa y servicios de administracin, que se pa-
gan los sueldos y honorarios, todo lo cual forma par- KRACK
te del costo total de produccin. Desastre burstil. Por extencin desastre financiero.
323
Gestin Financiera
L venden directa o indirectamente a los consumido-

res.
LNEA DE CRDITO
LARGO PLAZO Lmite mximo hasta el cual una institucin de cr-
dito concede a sus clientes cualquiera de los siguien-
Generalmente, en las transacciones financieras se
tes tipos de crdito: descuento, prstamo, etc.
refiere a un perodo de tiempo mayor a cinco aos.
LIQUIDACIN
LEASING
Proceso de convertir un bien en dinero.
Actividad de alquiler de activos que realizan algunas
instituciones financieras. LIQUIDEZ
LEY ECONMICA Concepto relativo que expresa la facilidad con que
un bien puede ser transformado en dinero.
Exposicin de una uniformidad general con respec-
to a dos o ms fenmenos de la vida econmica. LIQUIDEZ GLOBAL DE LA ECONOMA
LEY DE GRESHAM Todos los medios de pago con que cuenta la econo-
ma, para efectuar transacciones econmicas.
Formulacin del ingls Thomas Gresham, relativa al
fenmeno monetario de expulsin de la moneda LOGSTICA
buena por la mala. Siempre que en un sistema mo- Consiste en obtener una utilidad del tiempo y del
netario hayan dos tipos de moneda con valores in- espacio colocando los productos en el lugar preciso,
trnsecos distintos, la moneda buena tendr a desen el momento oportuno y la cantidad adecuada para
aparecer sustituida por la mala. satisfacer la demanda del consumidor.
LEY DE PRESUPUESTO
Dispositivo ley que establece los niveles de ingresos
y gastos para un perodo determinado. M
LIBERALISMO
Doctrina econmica que afirma que el mejor - o el
menos malo -, de los sistemas econmicos es el que MACROECONOMA
garantiza el libre juego de las iniciativas individuales
Consiste en el estudio conjunto de la actividad eco-
de los agentes econmicos.
nmica y se ocupa de magnitudes globales con el
LIBOR propsito de determinar las condiciones generales
Tasa de inters que se cobra en el mercado de Lon- de crecimiento y de equilibrio de la economa como
dres en operaciones de crdito interbancario. un todo, tales como el ingreso Nacional, el consumo,
el ahorro, las inversiones estatales, el volumen de las
LIBRADO
exportaciones y de las importaciones, los gastos y los
Institucin de crdito contra la cual se expide el che- ingresos total del Gobierno.
que, es decir, la persona que debe pagar el cheque o
MALTUSIANISMO
letra a cambio.
Originalmente y en su acepcin principal, poltica
LIBRADOR
destinada a restringir voluntariamente la produccin.
Persona que expide un cheque o letra de cambio o
MAQUINITA
sea quien ordena el pago a la institucin de crdito.
Emisin en exceso de billetes y monedas que efec-
LIBRE CAMBIO
ta el BCR sobre los niveles compatibles con un de-
Aquel comercio carente de tarifas, restricciones cuan- sarrollo estable de la actividad econmica.
titativas y otros instrumentos que obstruyen en mo-
MARGINAL
vimiento de bienes entre pases.
Bien o agente econmico que se encuentra en el
LIBRE EMPRESAS
lmite de un conjunto generalmente igual.
Es aquel sistema en la que los factores no humanos
MARKETING
de la produccin estn sujetos a la apropiacin pri-
vada y se utiliza para obtener beneficios para sus Estudio del mercado orientado a describir las posi-
propietarios, produciendo bienes y servicios que se bles salidas de la produccin en un futuro inmediato
324
o lejano, teniendo en cuenta las necesidades actua- considerado dinero real el de la mercanca (esto es
les o futuras. el dinero confeccionado con metal precioso).
MASA MONETARIA METODOS MATEMTICOS
Equivalente a medios de pago u oferta monetaria de Empleados cada vez con mayor grado en la ciencia
dinero. Designa la cantidad total de medios de pago econmica, como un lenguaje simplificador y un
de una economa en poder de empresas y particula- mtodo rpido de expresar relaciones entre los da-
res, en un momento dado. tos econmicos.
MASA SALARIAL MICROECONOMA
Conjunto de los salarios y de las cotizaciones socia- Se ocupa individualmente del comportamiento del
les de los patrones desembolsados por los agentes consumidor y productor con el objeto de analizar y
econmicos. comprender el comportamiento general econmico
MECANISMO MONETARIO de una determinada regin.
Modo en que se relacionan entre si los fenmenos MINI-DEVALUACIN

econmicos. Sistema cambiario de tipo flexible que tiene por fi-
MEDIO CIRCULANTE nalidad mantener el tipo de cambio en constante
equilibrio mediante reajuste programados y sucesi-
La porcin de la oferta monetaria que se encuentra vos en funcin a la realizacin de precios internos y
en circulacin. externos. Este sistema permite que la paridad del
MEDIOS DE PAGO poder adquisitivo de una moneda respecto a las del
Activos ms lquidos de la economa. resto del mundo no se vea alterada evitndose as
desequilibrios en el sector extremo de la economa.
MERCADO
MODELO
En su sentido econmico general un grupo de com-
pradores y vendedores que estn en un contacto lo Representacin, formalizada en un sistema de
suficientemente prximo para que las transacciones ecuaciones que forman un conjunto coherente, de
entre cualquier para de ellos frente a las condiciones las relaciones entre fenmenos econmicos.
de compra y/o venta de los dems. MODELO ECONMICO
MERCADO DE CAPITALES Es la representacin simplificada de una realidad o
Conjunto de operaciones de crdito realizadas en el fenmeno econmico y por lo general va expresada
marco de una organizacin institucional referidas a en forma de uno o un conjunto de ecuaciones mate-
un perodo mayor de dos aos (mediano y largo pla- mticas.
zo). MONEDA
MERCADO DE VALORES Aquella, cuyo valor de cambio en relacin a otras
Comprende al conjunto de instituciones a travs de monedas se encuentran por debajo del nivel que al-
los cuales los oferentes y demandantes de ttulos canzara en un mercado libre.
accionarios u obligaciones realizan sus transaccio- MONEDA FUERTE O DURA
nes. La dureza o fortaleza de una moneda se mide o est
MERCADO INFORMAL en funcin de su relativa estabilidad en el mercado
Dcese del sector de la economa que funciona al internacional y generalmente se debe a la fuerza sub-
margen del marco jurdico. yacente en la posicin comercial y estabilidad inter-
na del pas.
MERCADO NEGRO
MONEDA SOBREVALUADA
Aquel mercado libre que se forma paralelamente al
que reconoce la ley, cuya principal diferencia es el Aquella moneda que tiene un valor de cambio ms
precio, que se encuentra sobre o bajo al fijado por la alto (en relacin a otras monedas) de lo que alcanza-
mencionada legislacin. ra en un mercado libre.
METALISMO MONETARISMO
Aquella teora del dinero que enlaza la esencia de Escuela terica de pensamiento que otorga al dine-
ste con la materia de que est confeccionada y slo ro un papel determinante en las fluctuaciones eco-
nmicas.
325
Gestin Financiera
MONOPOLIO del sistema bancario de crear medios de pago por

Situacin de mercado en la que no existe concu- cada sol (INTI) que aumenta la base monetaria por
rrencia por el lado de la oferta, no se presentan ms emisin del BCR.
que un vendedor. MUTATIS MUTANDIS
MORATORIA Frase latina empleada, a veces, en el anlisis econ-
Moratoria es la prrroga, plazo o espera que se con- micos y que significa realizando los cambios nece-
cede para el pago de una deuda vencida. sarios.
MORFOLOGA ECONMICA
Clasificacin y estudio de las diferentes formas de
mercado que pueden estar compuestas los merca- N
dos reales.
MOTIVO ESPECULACIN
Segn Keynes, uno de los tres motivos de la prefe- NABANDINA
rencia por la liquidez. Se refiere al hecho de mante- Nomenclatura arancelaria comn para los pases
ner dinero con el propsito de adquirir activos alter- miembros del acuerdo de Cartagena, basada en la
nativos al dinero (bonos) en el momento oportuno, a nomenclatura de BRUSE. Las (NAB) y divide en sec-
las variaciones de la tasa de inters. ciones, captulos, posiciones, subposiciones, items.
MOTIVO PRECAUCIN NACIONALISMO ECONMICO
Segn Keynes uno de los tres motivos de la prefe- Poltica de autosuficiencia nacional, ayudada con
rencia por la liquidez, que surge del hecho de que, aranceles, cuotas, restricciones monetarias y otros
con independencia de los gastos regulares ms o medios para excluir las exportaciones.
menos peridicos de los sujetos econmicos, existen NACIONALIZACIN
otros de carcter imprevisible para cuyo caso es ne-
cesario haber previsto unas reservas monetarias. Toma de las empresas privadas por el gobierno y su
operacin por el gobierno o conjuntamente con los
MULTIPLICADOR ejecutivos de las empresas privadas. La nacionaliza-
Es el trmino desarrollado pro Keynes, empleado para cin puede recurrir con o sin compensacin de los
definir el aumento ltimo de la renta nacional que dueos.
resulta en el gasto. NECESIDAD
MULTIPLICADOR (DE INVERSIN). Carencia sentido tanto por el individuo como por la
Principio de anlisis que explica el efecto de la in- colectividad. En el campo econmico carencia de un
versin por el crecimiento de la renta, al mismo tiem- objeto necesario bien o servicio.
po, el coeficiente de aumento de la renta global en NIVEL DE PRECIOS
relacin a un volumen de inversin adicional.
Es el ndice que representa un conjunto de precios
MULTIPLICADOR (DEL CRDITO) de artculos seleccionados con respecto a un ao
Relacin entre la masa monetaria y la base moneta- tomado como base para la comparacin. Este ndice
ria o moneda central que figura en el pasivo del ins- se usa para expresar el valor adquisitivo del dinero y
tituto de emisin. sus variaciones con respecto a otros perodos.
MULTIPLICADOR (DE LAS NIVEL DE VIDA
EXPORTACIONES) Posee diversos sentidos, que comprende desde la sim-
Efecto neto sobre el nivel de la renta nacional de un ple valorizacin de la vivienda y otras transacciones
pas, de un aumento de sus rentas procedente de las bsicas, hasta las complicadas ideas acerca del estilo
exportaciones, debido a un cambio en la moneda de vida considerando como apropiado para una ocu-
mundial de otros pases. pacin particular o una clase social.
MULTIPLICADOR (MONETARIO) NOMINALISMO
Coeficiente que relaciona la liquidez del sistema ban- Se llama en oposicin al metalismo, aquella terica
cario en poder de empresas y particulares y la emi- del dinero segn la cual la esencia del valor del dine-
sin primaria o base monetaria. Indica la capacidad ro no estriba en el valor de la materia, sino en el
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valor nominal, el criterio de la pura calidad la unidad OPERACIN

de valor como unidad de cuenta. Cualquier acto mediante el cual un agente econmi-
NUMERAL co manifiesta su participacin en la vida econmica.
Trmino usado para calcular los intereses que OPERACIONES BANCARIAS
devengan un prstamo. Se obtiene de multiplicar el Las efectuadas por los bancos en relacin con una
saldo del prstamo por el nmero de das que falten funcin econmica.
para el vencimiento de la obligacin.
OPERACIN BURSTIL
NUMERARIO
Se refiere especficamente a las que tiene por objeto
Conjunto de piezas de moneda o moneda la compra y venta de valores.
fraccionaria en el pasivo del instituto de emisin.
OPERACIN DE DESCUENTO
NMERO NDICE
Anticipo que un banco otorga al tenedor de un ttulo
Nmero que muestra con sus variaciones los cam- de crdito por el importe de este documento, previa
bios en el tiempo o en el espacio de una cantidad de deduccin de determinada cantidad por concepto
que por s, no puede observarse o medirse directa- de inters calculados sobre el valor nominal del do-
mente. cumento y por los das que median entre la fecha
que se lleva a cabo el descuento y su vencimiento.
OPERACIN DE MERCADO ABIERTO
O Compra venta de papeles de inversin pblica (bo-
nos) por la autoridad monetaria con fines de regula-
cin monetaria.
OBLIGACIN OPERACIONES PRIMADAS
Compromiso de pago contrado legalmente por una Operaciones especulativas en la bolsa de valores.
persona o institucin a favor de otra. En terminolo- ORO EN BVEDA
ga financiera tambin ttulo de renta fija que indica
tal compromiso de pago. Es el oro en barras o amonedado de propiedad del
BCR, que se mantiene en las bvedas del mismo y es
OBSERVACIN ECONMICA valorizado de acuerdo con la cotizacin del FMI por
Anlisis y mediacin de fenmenos econmicos. onza troy.
OFERTA ORO EN CUSTODIA
Es la cantidad de un artculo que un producto nico Es el oro que se mantiene en resguardo en bancos u
est dispuesto a vender en un perodo de tiempo organismo internacionales.
determinado, es una funcin del precio del artculo y ORO MONETARIO
de los costos de produccin del producto, mante-
niendo constante (ceteris paribus) los dems facto- Comprende el oro no comercial en poder de los ban-
res que influyen en la produccin. cos y que constituye parte de la reserva bancaria.
OFERTA MONETARIA OTRAS OPERACIONES NETAS CON EL

EXTERIOR
Stock de dinero y sustitutos cercanos del dinero dis-
ponibles en la economa un mercado libre. Conformadas por crditos y obligaciones a mediano
y largo plazo, tanto en moneda nacional como en
OLIGOPOLIO moneda extranjera.
Situacin de un mercado en que la competencia es
imperfecta del lado de la oferta debido a la existen-
cia de un nmero muy limitado de vendedores.
OPEN MARKET
P
Se refiere a las operaciones que realiza el BCR, de
compra venta de valores pblicos al sistema banca-
rio o al sector privado, con fines de regulacin mo- PAGAR
netaria. Documento mediante el cual una persona se com-
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promete a pagar una suma de dinero en un plazo financiado y de la contrapartida en moneda nacio-
establecido a la presentacin del documento. Es no nal.
negociable. PLAN ECONMICO
PAPEL MONEDA Conjunto de previsiones y objetivos econmicos para
Todos los medios de pago en papel, todas las moda- cuya realizacin se renen formando una estructu-
lidades en billetes de banco convertibles o no, acep- ra coherente, medio definidos.
tado en la cancelacin de deudas. PLANIFICACIN
PARIDAD DEL PODER ADQUISITIVO Hecho de organizar el desarrollo econmico a partir
Teora sobre los tipos de cambio, que argumenta que de una estructura coherente y si es posible ptima
en el largo plazo el precio de equilibrio de la mone- de conjuntos, objetivos y de medios correspondien-
da extranjera vara segn la relacin entre la infla- tes.
cin interna y la externa. PLUSVALA
PARTICIPACIN ESTATAL En trminos simples es definido como el trabajo no
Intervencin econmica del Estado en determina- remunerador con justeza.
das empresas o actividades en atencin al inters PATRN MONETARIO
nacional, a un rgimen protector o a contingencias
econmicas. Valor o materia convencionalmente adoptados como
base del sistema monetario de uno o varios pases y
PASIVO INTERNACIONAL que sirven de referencia para definir los dems tipos
Cuentas monetarias: obligaciones de un banco o del de monedas y especialmente las unidades moneta-
sistema bancario con el exterior a corto plazo (me- rias.
nos de un ao) ms los prstamos de apoyo a la PODER ADQUISITIVO
balanza de pagos y los concertados al Fondo Mone-
tario Internacional. Cantidad de bienes que se pueden adquirir con de-
terminado monto de dinero en un momento dado.
PATRIMONIO NETO Relacin de equivalencia entre el dinero y los bienes
Diferencia entre el valor de los bienes que figuran en que el hombre necesita para satisfacer sus necesida-
el activo de una empresa y las obligaciones con ter- des.
ceros. POLTICA MONETARIA
PATRN DE CAMBIO DE ORO Rama de la poltica econmica orientada a influir
Sistema monetario en el que el Banco Central de un sobre el sistema monetario, para producir los efec-
pas est obligado a redimir su moneda no necesa- tos deseados sobre la economa de un pas, tales como
riamente en oro, sino en cualquier otra divisa que la estabilidad del valor del dinero, equilibrio de la
sea convertible en oro. balanza de pagos y otros objetivos.
PERIODO DE AMORTIZACION O DE PAGO POLTICA RECESIVA
Lapso comprendido entre la primera y la ltima Se dice de la poltica que causa un estancamiento o
amortizacin de un prstamo. disminucin del producto total de una economa.
PERIODO DE GRACIA. POLTICA RESTRICTIVA
Lapso que media entre la fecha de otorgamiento de Aquella poltica que tiene por objeto contraer el gas-
un crdito y el inicio de los pagos. to agregado de la economa.
PETRODLAR POLIZA DE EXPORTACIN
Dlar norteamericano en poder de los miembros de Documento oficial que se utiliza en las operaciones
la organizacin de pases exportadores de petrleo de exportacin, y que contiene datos relativos a la
(OPEP). mercanca, transportista, precio de venta FOB, etc.
PIPE LINE CREDIT POLIZA DE IMPORTACIN
Crditos concertados pero no desembolsados total- Documento oficial que se utiliza en las operaciones
mente, ya que dicho desembolso est en funcin de de importacin, que constituye una declaracin en-
los avances del proyecto de desarrollo que se est tre la aduana del pas importador, y contiene datos
similares a los de la pliza de exportacin.
328
POSICION DE CAMBIO Presenta un recuento detallado de todas las necesi-

Balance que demuestra los estados de ingresos y dades y requerimientos para un ejercicio econmi-
egresos de divisas y oro monetario de un banco con co, as como su origen y aplicacin y los fondos que
relacin al pas y al resto del mundo. cubrirn estas obligaciones con sus contrapartidas
correspondientes.
PRECIO
PRINCIPAL (DE LA DEUDA)
Monto de dinero por el cual se cambia una determi-
nada cantidad y calidad de cualquier otro bien o ser- Monto inicial del prstamo o saldos por amortizar,
vicio en el mercado correspondiente. no considera el pago de inters.
PRECIO DE EQUILIBRIO PRIMA
Es un contexto de equilibrio parcial es el valor de un Seal convenida de antemano que el comprador a

precio, que igual a oferta y demanda en el mercado plazo de un valor en bolsa paga al vendedor, cuando
correspondiente. en la fecha de liquidacin, renuncia a la operacin
comprometidos.
PRE-FACTIBILIDAD
PRIME RATE (NUEVA YORK)
Es el estudio de aspecto tcnicos financieros econ-
micos, con el fin de obtener la mejor alternativa y Tasa de inters preferencial que se cobra en las ope-
llegar a mejores resultados. raciones de crdito en el mercado de Nueva York.
PREFERENCIA DEL PBLICO POR LA PRODUCCIN

LIQUIDEZ Creacin de un bien o de un servicio adecuado para
Eleccin del pblico por billetes y monedas con rela- la satisfaccin de una necesidad.
cin a los sustitutos del dinero tales como los dep- PRODUCCIN BRUTA INTERNA (PBI)
sitos a la vista, a plazo, de ahorro, cdulas hipoteca- Es el valor total de los bienes y servicios producidos
rias, etc. en un (determinado perodo de tiempo (un ao).
PRESIN INFLACIONARIA PRODUCTIVIDAD
Presin al alza de precios en todo sistema econmi- Produccin en funcin de una unidad comparativa,
co. relacin que existe entre los elementos que intervie-
PRESIN TRIBUTARIA nen en la produccin y la produccin misma.
Es la relacin entre los ingresos tributarios y el Pro- PRODUCTO NACIONAL BRUTO (PNB)
ducto Bruto Interno. Valor de mercado de todos los bienes y servicios que
PRSTAMO se adquieren para uso directo y que no pasaran a
Suma de dinero entregado al prestatario o usuario travs de nuevas etapas de produccin o distribu-
del crdito por un plazo determinado y que, gene- cin.
ralmente, implica el pago de una suma adicional o PRODUCTO NACIONAL NETO (PNN)
inters. Valor del producto nacional menos la deduccin para
PRSTAMO DE APOYO A LA BALANZA DE el consumo de capital.
PAGOS PROGRAMA DE ESTABILIZACIN DE
Prstamo suscritos con bancos centrales e institu- PRECIOS
ciones financieras internacionales para contribuir a Conjunto de medidas de poltica econmica que tie-
superar situaciones de desequilibrio de balanza de ne por objeto eliminar las fuerzas que tienden a
pagos. elevar el nivel general de precios.
PRSTAMO PUENTE PROGRAMA MONETARIO
Prstamo provisional a corto plazo reemplazable por Proyeccin y ejecucin de las medidas necesarias para
un prstamo a largo plazo. el control de los recursos monetarios y crediticios de
PRESUPUESTO una economa por parte de la autoridad monetaria.
Instrumento de poltica fiscal de mxima utilidad y PROHIBICIN
aplicacin en el corto plazo. Permite la ejecucin y el Restriccin para - arancelaria que tiene por finalidad
control efectivo en el manejo de los bienes pblicos. impedir al internamiento al mercado domstico de
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productos extranjeros equivale a un arancel infinito. REASEGURO

PROTECCIONISMO Operacin por la cual un asegurador se asegura asi-
Doctrina, teora o poltica econmica que propugna mismo contra los riesgos que acepta cubrir.
o se pone en prctica un conjunto de medidas que RECAUDACIN
favorecen las actividades nacionales, penalizando la Desaparicin de una deuda vista desde el punto de
competencia extranjera. vista del acreedor.
PROPENSION MARGINAL A AHORRAR RECESIN
El complemento algebraico a la propensin margi- Perodo por el cual el crecimiento de la economa
nal a gastar es la relacin de un incremento de aho- disminuye.
rro sobre un incremento de ingreso disponible.
RECURSOS
PROPENSIN MARGINAL A CONSUMIR
Bienes, servicios o capitales de que se puede dispo-
Usado por los keynesianos, mide la cantidad de di- ner.
nero gastado por el sector domstico, tomado de una
pequea adiccin o incremento a su ingreso total RECURSOS NATURALES
disponible. Generalmente es menos que la unidad. Conjunto de elementos y factores que la naturaleza
PROVISIN brinda al hombre representando una fuerza produc-
tiva en subsistencia. El hombre debe agenciarse de
Suministro, creacin o conservacin de lo necesario las herramientas necesarias para la explotacin de
o conveniente para cubrir una o varias obligaciones estos recursos.
eventuales.
REESTRUCTURACIN DE LA DEUDA
PROYECTO DE INVERSIN
Accin por la cual se modifica total o parcialmente
Conjunto, de estudios indispensables para organizar el calendario de pagos inicialmente establecidos.
la produccin econmica de un bien o servicio que
produce o presta una empresa. REFINANCIACIN DE LA DEUDA
PUNTO DE EQUILIBRIO Transaccin financiera que se origina cuando no se

puede cancelar una deuda. Con este fin se solicita al
Volumen de ventas en que los ingresos de la empre- acreedor un nuevo prstamo o mayor plazo para la
sa igualan a la totalidad de los costos de operacin. cancelacin.
REFLACIN
Conjunto de acciones dirigidas a un aumento de la
R demanda y una reanudacin de la actividad econ-
mica y del empleo.
REINVERSIN
REACCIN La inversin de todo o parte de las utilidades no
Descenso sbito de los precios despus de una su- distribuidas de una inversin en la misma empresa
bida. que las haya generado.
REACTIVACIN ECONMICA REMESA
Es la recuperacin de la actividad econmica luego Entrega ya sea en efectivo, comprobante, etc., que el
de un perodo de depresin o cada de la produc- banco realiza a un cliente.
cin. REMUNERACIN
REAJUSTABILIDAD Retribucin o pago que otorga el productor por el
Modificacin legal del valor nominal futuro de una uso del factor humano. Retribucin en dinero o es-
transaccin de acuerdo con las variaciones experi- pecies que otorga al trabajador por la prestacin de
mentadas por un ndice que refleja el nivel general un servicio.
de precios. RENDIMIENTO
REAJUSTE Relacin entre un elemento que concurre a la pro-
Es el cambio en el valor nominal efectuado a conse- duccin y el volumen o el valor de la produccin
cuencia de una variacin en el nivel de precios. correspondiente.
330
RENDIMIENTOS CONSTANTES A ESCALA RESERVA LEGAL

Representa una situacin de produccin en el cual Cantidad de recursos que un banco debe mantener
si todos los factores se aumentan en determinada en billetes y monedas (caja) y en depsitos en mone-
proporcin, el producto aumenta exactamente en la da nacional en el banco central BCR, o en los dems
misma proporcin. bancos, dicho monto lo determina la autoridad mo-
RENDIMIENTOS CRECIENTES A ESCALA netaria.
Quiere decir si que todos los factores se aumentan RESERVAS INTERNACIONALES NETAS
en una proporcin dada, el producto aumenta en un (RIN )
proporcin mayor. Balance que muestra los saldos de ingresos y egresos
RENDIMIENTOS DECRECIENTES de divisas y oro monetario de un banco o del siste-
ma bancario con el resto del mundo. Diferencia en-
Se da cuando el producto aumenta en menor pro- tre los activos y pasivos internacionales.
porcin que el aumento de todos los insumos.
RESIDENTES
RENEGOCIACIN DE LA DEUDA
Conjunto de agentes (personas pblicas o privadas)
Proceso mediante el cual se busca modificar el pago que constituyen una nacin o un territorio en el sen-
del servicio de la deuda, a travs de una reestructu- tido econmico del trmino.
racin del calendario de pagos o de una
refinanciacin. RESTRICCIN
RENTA Reduccin artificial de la cantidad de dinero o del

crdito.
Sobreproducto de un factor de produccin, lo perci-
bido por un individuo o una colectividad como fruto RESULTADO ECONMICO
del capital o remuneracin del trabajo. Es la diferencia entre los ingresos y los gastos co-
RENTA GLOBAL IMPONIBLE rrientes y de capital de una empresa, institucin o
gobierno. Si el resultado es positivo habr un Supe-
Monto sobre el cual se aplican las tasas impositivas rvit econmico y si es negativo, un dficit econmi-
del impuesto a la renta. Es igual a la renta neta glo- co.
bal menos las deducciones especiales.
RETRIBUCIN
RENTA NACIONAL
Suma del valor de rendimiento de un activo ms el
Agregado que representa el flujo de los recursos na- alza de su valor de mercado en un perodo especfi-
cionales en bienes y servicio creados en el curso de co.
un perodo dado.
REVALUACIN
RENTABILIDAD
Incremento oficial en la tasa de cambio o precio de
Capacidad de un bien o servicio de producir una la moneda.
renta o ingreso se mide porcentualmente indicando
el xito econmico con relacin al capital empleado. REVALUACIN DE ACTIVOS
REPERCUSIN Mtodo por el cual las empresas actualizan sus valo-

res de activo fijo en perodos inflacionarios.
Transmisin de un efecto econmico a otro sector
de la vida econmica. Sobre otra persona, a otro ni- REVERSIBILIDAD
vel, en otro mercado o en otra economa. Valor de mercado de un activo como porcentaje de
RESERVAS su costo contemporneo de su adquisicin.
Conjunto de fondos o valores guardados por el suje- REVOLVENTE

to econmico en previsin de eventuales necesida- Operacin mediante la cual, vencida una deuda, no
des o por razones legales o contractuales. se hace efecto el pago del principal sino que se sus-
RESERVA BANCARIA DE CAJA cribe un nuevo acuerdo en el que se establece una
nueva fecha de vencimiento de la deuda. Llegada la
Cantidad de dinero en efectivo que conserva un banco fecha establecida en el acuerdo esta puede volver a
para asegurar su liquidez. Se le denomina tambin renovarse.
billetes y monedas en poder de bancos y constituye
parte del encaje o de las reservas bancarias.
331
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RIESGO SISTEMA ECONMICO

Elemento de incertidumbre que puede afectar a la Conjunto coherente de instituciones jurdicas y so-
actividad de un agente o al desarrollo de una opera- ciales en cuyo seno se utilizan, para asegurar la rea-
cin econmica. lizacin del equilibrio econmico, ciertos medios tc-
RUBRO nicos organizados en funcin de ciertos fines domi-
nantes.
Ttulo de una cuenta, asignacin de un grupo de
partidas o cuentas. SISTEMA DE INTERMEDIACIN
FINANCIERA
Canalizacin de entes superavitarios a deficitarios, a
travs de la utilizacin de instrumentos y/o institu-
S ciones financieras. Agrupa los saldos del total de tran-
sacciones financieras realizadas en el pas.
SISTEMA MONETARIO INTERNACIONAL
SALARIO Conjunto de instituciones, convenios y reglas de com-
Remuneracin proporcional al tiempo o a la tarea, portamiento que presiden los pagos originados por
concedida a un trabajador vinculado al patrono me- los intercambios internacionales.
diante un contrato de arrendamiento de servicios. SITUACIN DE ENCAJE
SALDO DE FACTORES PRIMARIOS Excedente o dficit que resulta de la diferencia entre
Denominado as a la diferencia entre los ingresos las reservas bancarias (encaje) y las reservas banca-
captados y los egresos que fluyen al exterior. rias legales (encaje legal). La situacin deficitaria de
SALVAGUARDIA encaje est penada por la legislacin bancaria.
Restablecimiento transitorio de las barreras protec- SOBREVALUACIN
cionistas antes abolidas, para limitar los daos cau- Indica la existencia de un tipo de cambio menor al
sados por la liberacin de los intercambios. de equilibrio, requirindose devaluar la moneda do-
SEGUROS mstica.
Medio a travs del cual se distribuye los riesgos entre SOCIALISMO
muchas personas o instituciones que se enfrentan a Doctrina que propugna la organizacin de una so-
este riesgo, de forma que en el caso que aun indivi- ciedad igualitaria, liberada de las relaciones de ex-
duo le ocurra un siniestro se le compensa por su plotacin entre las clases sociales y que otorga la
prdida mediante las cuotas que han pagado todas primaca al inters colectivo sobre los intereses par-
las personas aseguradas frente a este riesgo. ticulares.
SERVICIO DE FINANCIAMIENTO SOCIEDAD
COMPENSATORIO Reunin de personas dedicadas a alguna actividad
Apoyo del FMI a los pases miembros, cuando stos econmica. Las sociedades pueden ser de personas
sufren dficit en balanza de pagos derivadas de ca- y por acciones.
das en las cotizaciones internacionales de sus pro- SOFT
ductos de exportacin o menos ingresos por turis-
mo. Descripcin de un precio que est debilitando, pau-
latinamente.
SERVICIO DE LA DEUDA
SOLVENCIA
Comprende las amortizaciones y los intereses a pa-
gar en forma peridica al contraer una deuda. Se refiere a la capacidad para hacer frente a las deu-
das.
SERVICIOS
SPOT
Prestaciones que contribuyen a la satisfaccin de
necesidades individuales o colectivas por medios dis- Venta o compra al contado de divisas extranjeras
tintos a la transferencia a la propiedad de un bien por recibir en el futuro, realizada por los bancos cu-
material. briendo el riesgo de las variaciones del tipo de cam-
bio.
332
SPREAD T
Comisin que un banco gana sobre las tasas LIBOR
o PRIME RATE por la colocacin de sus fondos.
TASA DE CAMBIO
SPREAD FINANCIERO
Monto de la moneda de un pas que debe abonar
Diferente entre las tasas de inters activa y pasiva,
para obtener una cantidad de otra divisa.
relacionada con la tasa de inters activa.
TASA DE ENCAJE
SUBSIDIO
Relacin entre las reservas bancarias y los depsitos
Transferencia del Gobierno a Empresas o Institucio-
sujetos a encaje. Se expresa en porcentaje.
nes que incrementan sus ingresos corrientes y que
compensan al mantenimiento de un menor precio TASA DE ENCAJE EFECTIVA
de venta de los bienes y/o servicios. Coeficiente que indica la relacin entre los fondos
SUBVENCIN disponibles (billetes y monedas en caja ms los de-
psitos en moneda nacional en el BCR) y el total de
Gastos otorgado a ttulo definitivo a una persona
las obligaciones sujetas a encaje (depsitos a la vista,
pblica o privada a fin de aligerar o compensar una
plazo, de ahorro, etc.).
actividad determinada. Trmino reservado de forma
ms especializada a las transferencias efectuadas por TASA DE DESCUENTO
una colectividad pblica en provecho de otras colec- Tasa de inters o precio del capital que se cobra en
tividades pblicas, instituciones sociales o empre- las operaciones de descuento.
sas.
TASA DE INFLACIN
SUPERVIT
Indicador del crecimiento sostenido de los precios
En una unidad de produccin, cantidad en que se de los bienes y servicios y en relacin a un perodo
excede el crecimiento del valor de los productos res- de tiempo.
pecto del crecimiento del valor de los factores, calcu-
TASA DE INTERS
lada a precios constantes para un perodo dado.
Precio que se paga por el uso del dinero ajeno. Se
SUSCRIPCIN EN ORO AL FMI
expresa en porcentaje anual.
Aporte de oro-monetario del pas como miembro del
TASA DE INTERS AL REBATIR
FMI. Tal aporte se realiza de la forma siguiente: el 25
% en oro monetario (tramo de oro) y el 75 % por Tipo de inters o precio del capital que se cobra so-
cuenta en moneda nacional. bre la parte adecuada del capital.
SUSTITUCIN DE DEUDA TASA DE INTERS DIFERENCIAL
Solicitud de crdito a un nuevo acreedor a fin de Diferentes tasas de inters que se cobran por una
cancelar una deuda por vencer que no tiene prrro- misma operacin, de acuerdo con la naturaleza de
ga. dicha operacin.
STOCK TASA DE INTERS PASIVA
Conjunto de materias y productos utilizados en la Precio que una persona o institucin tiene que pa-
actividad de la empresa y almacenados por la misma gar por el dinero que reciben en calidad de prsta-
en espera de su utilizacin o venta. mo.
SWAPS TASA DE INTERS PREFERENCIAL
Operaciones conjuntas de ventas al contado y com- Tipo de inters que se cobra a los prstamos desti-
pras a futuro de divisas, con el objeto de asegurar un nados a actividades especficas.
tipo de cambio determinado y no sufrir prdidas TASA DE REDESCUENTO
posteriores por devaluacin. Tipo de inters o precio del capital que se cobra en
las operaciones de redescuento.
TASA
Son los recursos financieros que se obtienen por la
prestacin directa de servicios, de acuerdo a disposi-
tivos legales.
333
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TECHO TRAMO DE CRDITO

Lmite superior que se puede referirse a una activi- Crdito ordinario otorgado por el FMI, a los pases
dad a un precio. miembros que experimentan dificultades en su ba-
TEORA CUANTITATIVA lanza de pagos. Cada tramo de crdito equivale el 25
% de las cuotas. El segundo, tercero y cuarto tramo
Teora que sostiene que la velocidad del dinero es son considerados como tramos superiores. General-
constante y por lo tanto la cantidad de dinero deter- mente el uso del primer tramo no requiere de la fir-
mina las transacciones nominales y/o el ingreso noma de un acuerdo STAND - BY, lo que si es requisito
minal. para los tramos superiores.
TEORA CUANTITATIVA DEL DINERO TRAMO DE ORO
Esta teora representa un esquema explicativo del Primer tramo de crdito que otorga el FMI a los pa-
nivel general de los precios, segn del cual sus varia- ses miembros, equivalente hasta el 25% de sus cos-
ciones dependen directamente de la cantidad y la tos.
velocidad de circulacin de la moneda.
TRANSACCIN DIRECTA
TEORA DE LA DEMANDA
Es la transaccin en la que la compra o venta de
Se ocupa del comportamiento del consumidor ante divisas de futuro no est ligada a transaccin a la
una cantidad de bienes o de un servicio que puede vista.
adquirir en un mercado a un determinado precio
durante un tiempo dado. TRANSFERENCIA (OPERACIONES DE)
TEORA DE LA UTILIDAD Operaciones de distribucin que adoptan la forma

de un desembolso efectuado por un agente econ-
Esta descansa sobre el supuesto ms fuerte y un poco mico a otro sin contrapartida aparente y directa con
irreal de que la utilidad es mensurable en sentido un objetivo social y econmico.
cardinal.
TRMINO DE INTERCAMBIO
Relacin existente entre los precios de los productos
de exportacin y de :importacin en determinado pas.
U
TRMINO REALES
Estn referidos a cantidades constantes, es decir U.I.T
aquellas cifras de un perodo que han sido deflactadas
de acuerdo a un ao base diferente al de ese pero- Unidad Impositiva Tributaria, en base a la cual se
do. establece la escala imponible de impuesto a la renta.
TESORO PBLICO UNDERWRITING
Ente administrativo de los ingresos y gastos del Go- Operacin en el mercado primario de valores, me-
bierno Central, los que son manejados a travs de diante el cual se suscribe o garantiza la suscripcin
una cuenta en el Banco de la Nacin. de una nueva emisin de valores, total o parcialmen-
te, para distribuirlos despus entre el pblico y los
TIPO DE CAMBIO inversionistas institucionales.
Equivalente valor de una unidad monetaria extran- UNIDAD DE REFERENCIA
jera expresado en moneda nacional.
Por D.S. se cre la nueva figura laboral denominada
TIPO DE CAMBIO DE EQUILIBRIO de esta forma, que es la cantidad misma de remune-
Aquel que permite que las cuentas externas de un racin que debe percibir un trabajador y que est
pas permanezcan o alcancen el equilibrio, es decir, compuesta por el sueldo mnimo vital fijado y bonifi-
que los ingresos y egresos de divisas. caciones por costo de vida que se otorgan en cada
TTULOS DE DEUDA PBLICA ocasin como complementos de dichos remunerati-
vos.
Valores emitidos por el gobierno con la finalidad de
agenciarse de fondos para el desarrollo de sus activi- UNIDAD MONETARIA
dades. Medio oficial de cambio o monedad de una nacin.
334
USURA ya sea las cotizaciones que aparecen en publicacio-

Tasa de inters que se cobra por un prstamo, que nes especializadas, si se trata de artculos o mercan-
excede de la legalmente establecida. cas cotizadas en el mercado, de cotizaciones y pre-
cios de facturas de los proveedores.
UTILIDAD
VALOR DEPRECIADO
Provecho, beneficio, conveniencia, inters o fruto que
se obtiene de una cosa. El excedente del precio de El residuo del valor de un activo que haya perdido
ventas sobre el precio de costo. parte de su valor original de una propiedad, menos
la depreciacin correspondiente.
UTILIDAD MARGINAL
VALOR DE RESCATE
Es el aumento de satisfaccin derivado de consumir
una cantidad adicional de un bien o servicio. En una banca de capitalizacin el monto recupera-
ble por la cancelacin de un ttulo antes de su venci-
miento. En una compaa de seguros es la suma re-
cuperable por la cancelacin de una pliza con an-
V ticipacin a su vencimiento.
VALOR C.I.F
Precio de la mercadera en el puerto de su destino
VALOR incluyendo el costo, seguro y flete C.I.F. es la abrevia-
Nombre genrico aplicado comnmente a toda cla- tura de Cost. Insurance. Freight.
se de documentos relacionados con bonos, accio-
VALOR F.A.S
nes, hipotecas, letras de cambio, documento de em-
barque, certificados de propiedad, etc. Precio de las mercancas puestas al lado del barco
VALOR ACTUAL en el puerto de embarque.
Tcnica de anlisis financiero para calcular en la fe- VALOR F.O.B

cha el valor de los ingresos y egresos futuros de una Precio de las mercancas puestas a bordo en el puer-
inversin. to de embarque.
VALOR AGREGADO VALOR NOMINAL
Es el incremento de valor que se adiciona al proceso Es la cantidad que figura en los documentos de cr-
propuesto, y que corresponde con el monto de los dito o en los ttulos de ventas.
factores de la produccin. El valor agregado ser bruto
cuando incluye el monto de la depreciacin, el valor VALOR PRESENTE
agregado ser neto cuando este no est incluido. Tcnica del anlisis financiero para calcular en la
VALOR AMORTIZADO fecha el valor de los ingresos y egresos futuros de
una inversin expresada en unidades monetarias,
La parte de un valor que se ha cancelado, pagado o
clculo basado en la hiptesis de una tasa de inters
castigado.
dada.
VALOR BURSTIL
VALOR REAL
Es aquel valor de uno o un conjunto de ttulos es el
resultado de su cotizacin en la bolsa de valores. Valor a la fecha de un documento que vence poste-
riormente, es decir, el valor que figura en el docu-
VALOR BRUTO DE INGRESO
mento menos el descuento realizado.
Monto total a que ascienden los ingresos de una
VALOR REALIZABLE
empresa en un ejercicio econmico sin deduccin
legal para el perodo; y que es regulado ao a ao. Conjunto de crditos y ttulos detentados por una
VALOR DE DESECHO empresa y que pueden ser convertidos en dinero o
menos de un ao.
El precio de ciertos bienes cuando son dados de baja
por ser intiles al servicio de la empresa. VALORES DE RENTA FIJA
VALOR DE MERCADO Son aquellos ttulos en los que se plasma jurdica-
mente la deuda de una cierta cantidad de dinero,
Costo de reposicin, bien sea por compra directa o
por parte del que ha emitido el ttulo respecto a
produccin segn sea el caso. Este puede obtenerse
335
Gestin Financiera
suscriptor o tenedor, as como la obligacin de devo- ECONMICAS

lucin ajustada a una regulacin determinada y el
Equivale al valor expresado en dinero del total ope-
pago de cierto tipo de inters sobre le valor nominal,
raciones de intercambio realizadas en un sistema
se trata de ttulos de crditos y corresponden al
econmico durante un perodo.
mercado de capitales son los bonos y cdulas hipo-
tecarias.
VALORES DE RENTA VARIABLE
Se da esta denominacin genrica a los ttulos cuyo
W
rendimiento variable implica la participacin directa
del tenedor en la sociedad y estn sujetos a sus re-
sultados. Son las acciones en general . WAIVER
VALORES DE SUPERVIT Trmino utilizado en finanzas internacionales que
implica dispensar el incumplimiento de alguna meta
Usado por Marx para sealar aquella parte del valor
o condicin acordada como requisito para seguir des-
de la produccin fsica que la fuerza de trabajo total
embolsando el prstamo.
produce, pero que no obtiene en forma de salario,
llamado tambin teora de la plusvala. WARRANTS
VALORES INMOVILIZADOS Ttulo emitido simultneamente con el certificado
de depsito, que representa garanta o prenda de las
Conjunto de los valores y ttulos que constituyen para
mercancias depositadas y confiere derechos sobre
las empresas crditos no realizables durante el ao.
stas.
VALORES MOBILIARIOS
Documento o ttulos representativos de un valor (par-
ticipacin o crdito ) y negociable en la bolsa de va-
lores.
Z
VELOCIDAD DE CIRCULACIN DEL DINERO
Nmero de veces que una unidad monetaria cambia ZONA DE LIBRE COMERCIO
de poseedor en un perodo dado.
Area geogrfica conformada por pases que permi-
VELOCIDAD DE CIRCULACIN DE LOS ten la libre circulacin de sus mercaderas produci-
DEPSITOS das.
Rotacin de conjuntos de depsitos sujetos a trans- ZONA FRANCA
ferencias mediante cheques.
Parte del territorio de un pas considerada fuera de
VENTA SPOT su jurisdiccin aduanera.
Venta de entrega inmediata, a un precio fijo no suje- ZONA MONETARIA
to a contrato previo.
Conjunto constituido; como consecuencia de un
VOLUMEN DE MEDIOS DE PAGO acuerdo formal a partir de una situacin de facto,
Expresin equivalente a cantidad de dinero y oferta por un grupo de Estados o territorios que observan
de dinero que sirve para designar la cantidad total normas particulares en sus relaciones monetarias y
de dinero existente en la economa. confan a la moneda del pas ms importante del
grupo el papel fundamental para los pagos internos
VOLUMEN DE TRANSACCIONES dentro de los miembros que la constituyen.
336
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CURSO DE GESTIN EN LAS REDES DE

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Av. Salaverry, cuadra 8 s/n

Uno de los objetivos del Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud es el contri-

En este contexto se inscribi la ejecucin de los Cursos de Gestin en redes de estable-

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b) El tiempo disponible personalmente.

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2. Con qu metodologa estudiar?

Las tcnicas didcticas que corresponden al modelo autoinstruccional son:

a. Lectura y anlisis individual:

De los contenidos de los temas desarrollados en el Texto Autoformativo.

b. Ejercicios interactivos individuales o grupales.

Estos ejercicios se presentan en los temas desarrollados en el Texto

c. Trabajos grupales para actividades aplicativas:

Se presentan en el Texto Autoformativo y tienen instrucciones especficas y

2.2 Materiales educativos

c. Una Gua de Trabajo Aplicativo.

CMO REALIZAR EL AUTOAPRENDIZAJE?

1. Actitudes favorables para el autoaprendizaje

Si su actitud es negativa, usted se encontrar siempre luchando contra una actividad

Revisaremos a continuacin diferentes aspectos que debemos considerar para desarro-

1.1 Metas y expectativas

Le sugerimos considerar lo siguiente: Usted tiene conocimientos, habilidades, actitudes y

El inters es garanta de xito y su ausencia es causa directa del fracaso en el aprendiza-

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La voluntad permite iniciar oportunamente su jornada de autoaprendizaje o su reunin

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Buscar las ideas principales.

Descubrir los aspectos comprendidos en las ideas principales.

Encontrar las relaciones entre los aspectos estudiados.

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a. El Inters por aprender un determinado asunto o una determinada actividad. Si

b. La comprensin de un contenido garantiza su retencin, si una informacin

c. La repeticin de una informacin, la prctica reiterada de una accin o el repaso

Una forma eficaz de fortalecer nuestra memorizacin es realizar con verdadero