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El simple acto de administrar
La labor de los gerentes y cmo mejorarla
(Simply Managing:What Managers Do and Can Do Better)

Henry Mintzberg
Berrett-Koehler 2013
216 pginas
[@]

Rating
9
Aplicabilidad
7
Innovacin
8
Estilo
8

Enfoque
Liderazgo y Gestin
Estrategia
Ventas y Marketing
Finanzas
Recursos Humanos
TI, Produccin y Logstica
Desarrollo Profesional
PYME
Economa y Poltica
Industrias
Negocio Global
Conceptos y Tendencias

Ideas fundamentales
Las empresas actualmente valoran ms el liderazgo que la administracin, pero en
realidad necesitan gerentes mejores y ms eficaces.
Los buenos lderes administran, los buenos gerentes lideran.
Administre en tres planos: informacin, personas y accin.
En su estilo de gestin, intente lograr un equilibrio entre el arte, la destreza y la ciencia.
No administre desde el nivel ms alto en una jerarqua o desde el eje de una rueda.
Administre movindose a travs de una red que los conecte a todos en su empresa.
No luche contra las interrupciones, utilcelas para obtener informacin.
A medida que se canaliza la informacin, se gua el comportamiento.
La administracin es un tapiz compuesto por siete hilos: enrgico, reflexivo, analtico,
cosmopolita, colaborativo, proactivo e integrador.
No hay buenos gerentes, solo buenas combinaciones. Adecue el candidato al trabajo.
Los buenos gerentes no crean seguidores, sino comunidades comprometidas y unidas
en el trabajo.
Este resumen slo puede ser ledo por Jhon jairo Serna (jhon.serna@unilever.com)
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Libro: getab.li/21581
El simple acto de administrar getAbstract 2014 2de5
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Relevancia
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Qu aprender?
En este resumen usted aprender:r1) Por qu la creencia de que la administracin est separada del liderazgo est
equivocada; 2) Cmo los buenos gerentes emplean la informacin, a las personas y la accin; 3) Cmo la gestin
combina el arte, la destreza y la ciencia y 4) Por qu involucrar a otros es la clave de la administracin.
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Resea
El autor de best sellers, Henry Mintzberg, detalla la vida de un gerente: su ritmo frentico, montn de interrupciones y
respuestas en vez de iniciativas. Esta observacin es lo que distingue su libro de otros manuales de administracin. Es
una mirada lcida al exaltado ritmo de un gerente, sin prometer hacerlo ms organizado. En cambio, da interesantes
ejemplos para entender diversos roles gerenciales. Administracin y liderazgo no son mbitos separados; juntos
crean liderazgo compartido, que es involucrar a otros y ayudarles a descubrir sus fortalezas. Mintzberg usa sus
observaciones de 29 gerentes, la mayora canadienses, descritos en su clsica obra del 2009, Managing. Condensa
su trabajo anterior en esta gua til y fcil de leer. Si usted es un gerente con mucho que hacer y poco tiempo para
pensar, getAbstract le recomienda recurrir al manual prctico y conciso de Mintzberg.
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Resumen
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El gerente nunca
puede ser libre de
olvidar el trabajo,
jams tiene el placer
de saber, ni siquiera
temporalmente, que no
queda nada por hacer.
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Debido a la excesiva
promocin del
liderazgo, degradamos
a todos los dems.
Creamos grupos de
seguidores a quienes
se les tiene que guiar
hacia el desempeo, en
lugar de aprovechar
la propensin natural
de las personas
a colaborar en
comunidades.
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Por qu los gerentes son importantes
Qu es ms importante, liderar o administrar? La mayora de los gurs de negocios valoran
ms el liderazgo que la gestin, pero de hecho, ambos roles funcionan conjuntamente.
Los buenos lderes administran y los buenos gerentes lideran. De las dos, la gestin es
la destreza que recibe menos atencin. Se celebra al lder que prev a largo plazo, pero
demasiados lderes estn desvinculados del trabajo prctico cotidiano. La administracin es
donde se hacen las cosas en el entorno real, donde las empresas son excesivamente dirigidas
y deficientemente administradas.
La administracin y el liderazgo no son esferas separadas: ambas colaboran en el gran
reino del liderazgo compartido. Como gerente, no aspire a crear seguidores; aprenda a
cultivar comunidades comprometidas que apoyen el trabajo y cuiden del respeto mutuo. La
administracin no es una ciencia (su objetivo principal no es reunir conocimientos mediante
la investigacin). Y no es una profesin, no puede ensearse. La nica forma de aprenderla
es administrando. Es como una prctica que combina arte, destreza y ciencia. Con sus ideas
y percepciones, crea arte. Con la experiencia, refuerza la destreza. Cuando analiza, cuenta
con la ciencia. Cuando hace las tres cosas, usted administra.
Observar a 29 gerentes exitosos deja claro que no hay que saberlo todo, hacer todo el trabajo
ni tomar todas las decisiones. Su meta es sacar lo mejor de los otros, as pueden aprender,
decidir y actuar.
Los tres planos
La gestin no es un trabajo organizado y no sigue un proceso explcito. El ritmo de un
gerente es frentico, y su da est fragmentado. Un estudio mostr que los capataces
se dedican a una actividad diferente cada 48 segundos; otro mostr que la mitad de las
actividades de un director ejecutivo dura menos de nueve minutos. El da de un gerente
est lleno de interrupciones y las actividades administrativas cambian rpidamente de lo
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La gestin es un tapiz
tejido con los hilos de
la reflexin, el anlisis,
el espritu cosmopolita,
la colaboracin y el
dinamismo; todo ello
impregnado de energa
personal y consolidado
por la integracin
social.
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La administracin
consiste tanto en
relaciones laterales
entre colegas y
asociados como
de relaciones
jerrquicas.
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Los gerentes no son
solo canales a travs
de los cuales pasa
la informacin y la
influencia. Tambin
son las vlvulas que
controlan lo que pasa y
cmo pasa.
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La administracin
eficaz requiere la
combinacin de
un poco de arte,
destreza y ciencia,
ya sea en el propio
gerente o en un equipo
administrativo que
trabaje en conjunto.
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rutinario a lo importante. La administracin es un rol incesante y demanda mucha energa.
Para entender este caos sistemticamente, enmrquelo mediante la conceptualizacin de
que todo lo que hace como gerente radica en uno de estos tres planos:
1. El plano de la informacin Usted se comunica con sus jefes, subordinados y colegas
dentro de la empresa, y con los accionistas fuera de ella. Adems, opera en el centro de un
reloj de arena, es decir, la informacin circula constantemente de usted y hacia usted. Si
se queja o se irrita por las mil interrupciones diarias, pierde un valioso recurso. Atienda y
respete las interrupciones, pues aportan informacin que podra no llegar de otra manera.
Y como usted prioriza y canaliza esta informacin, tambin gua el comportamiento.
Incluso su horario transmite un mensaje, pues las cuestiones que se programan son las
que se valoran. Toda esta comunicacin es el resultado de su estrategia sobre cmo
expresar su propsito y definir sus asuntos.
2. El plano de las personas No puede limitarse a solo guiar el comportamiento del
empleado porque su poder oficial es bastante restringido. Su xito depende de lograr
que los dems logren las cosas. Por eso, el liderazgo es un componente esencial de
la administracin. El gerente dirige a personas, equipos y organizaciones. Para liderar
a las personas no les atribuya poderes, ya que esto solamente refuerza su posicin
subordinada. En cambio, dinamcelos; esto es convocar y dirigir la energa que ya
poseen. Para liderar equipos, cree grupos de cooperacin y discuta los conflictos con
ellos. Para dirigir una organizacin, moldee su cultura con el tiempo, mediante la
vinculacin de los intereses de la fuerza laboral a las necesidades de la empresa. Este
plano tambin implica el vnculo con otros departamentos y con el mundo exterior.
De usted depende representar los intereses de su unidad mediante la persuasin y el
establecimiento de contactos.
3. El plano de la accin Requiere trabajar en el interior y lidiar con el exterior. Puede
usted participar en el trabajo prctico porque necesita informacin, porque desea mostrar
cmo hacerlo o porque siente que un buen resultado es importante. Tambin podra hacer
tareas prcticas ante una crisis. Cuando se descubri veneno en las cpsulas de Tylenol,
el director ejecutivo de Johnson & Johnson actu de forma directa y decisiva. Como
en el plano de las personas, el plano de la accin tambin implica compromiso con el
exterior, por ejemplo al negociar contratos. A veces, lograr un acuerdo requiere de la
credibilidad y la participacin activa de un gerente.
El estilo personal es importante
Los estilos administrativos difieren mucho. Algunos fomentan los cambios y otros la
estabilidad. Algunos deciden rpidamente y otros son ms reflexivos. Hay xito para varios
estilos personales. Pero la observacin de los gerentes en accin sugiere que tres cualidades
en particular pueden incrementarlo: ser proactivo, evitar una imagen jerrquica y combinar
arte, destreza y ciencia. Ser proactivo es usar su autoridad oficial y no oficial para lograr un
resultado determinado. Esto puede significar acelerar el cambio o reforzar la estabilidad.
Abbas Gullet, de la Federacin Internacional de la Cruz Roja, enfrent la difcil tarea de
administrar los campamentos de refugiados en Tanzania. l se volvi proactivo en la labor
de mantener la estabilidad. Alan Whelan, gerente de ventas de la empresa britnica BT,
trabaj dinmicamente para impulsar el cambio. Para ello emple la persuasin y convenci
a los directivos a adaptarse a la transformacin de las telecomunicaciones.
Las organizaciones son sistemas muy interactivos. La imagen tradicional de un gerente
sentado en la cima de la jerarqua, ya no funciona. Un gerente en la cima est fuera del
sistema cuando en realidad debe ser parte de l. Otro enfoque ms reciente, con el gerente
en el centro de un crculo, tambin es deficiente porque atrae toda la comunicacin hacia l.
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Los gerentes no son
eficaces; lo son las
combinaciones. No
existe tal cosa como un
buen esposo o esposa,
solo una buena pareja.
Y lo mismo sucede
con los gerentes y sus
unidades.
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En este trabajo
nos enfrentamos a
la fragmentacin
y a muchas
interrupciones ... Las
actividades importantes
parecen entremezclarse
con lo trivial.
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Escuchamos mucho
sobre la necesidad
de que los gerentes
sean globales;
pero es mucho ms
importante que sean
cosmopolitas.
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Las estrategias no
son placas esculpidas
en la cima de las
montaas ... Pueden
ser desarrolladas en
la base por cualquier
persona que tenga
la experiencia y
capacidad para ver lo
general ms all de lo
concreto.
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En cambio, imagnelo movindose a travs del sistema, operando en toda la organizacin:
escuchando, asocindose, persuadiendo y actuando. El sistema capacita al gerente para
conectar entre s todos los aspectos de la organizacin. Tambin le impide estancarse en
una posicin demasiado central que permita que otros eviten su influencia.
Los mejores gerentes combinan tres estilos, los tres lados de un tringulo: el primero es
el arte, que se centra en la visin y las ideas; el segundo es la destreza, que fomenta el
compromiso al emplear la experiencia; y el tercero es la ciencia, que usa el anlisis basado
en los datos. Tenga como objetivo el centro del tringulo. Arte y destreza sin ciencia
conducen a la administracin desorganizada. Ciencia y destreza sin arte la desalientan.
Ciencia y arte sin destreza resultan en una administracin inconexa.
Paradojas administrativas
Los gerentes deben eliminar las contradicciones y los imperativos conflictivos:
El sndrome de la superficialidad Cmo dedicarse a la reflexin profunda en medio
del ritmo frentico de la administracin? Divida los temas complejos en decisiones ms
sencillas. Aprenda de los grandes atletas, quienes, incluso en medio de una gran presin,
entienden cmo lentificar el tiempo para poder realizar un movimiento mejor pensado
y ms efectivo.
El dilema de delegar Los gerentes a veces sienten que saben demasiado como para
delegar. Creen que tardaran mucho en transmitir su conocimiento, que a menudo consiste
en informacin oral adquirida en canales informales. Al delegar, terminan frustrados
porque tienen que supervisar. Para evitarlo, comparta informacin con un subgerente tan
a menudo como le sea posible. Ensele lo que sabe y djelo encargarse de la delegacin.
As usted solo tiene que comunicarse con un subordinado para saber cmo avanza un
proyecto delegado.
La crisis de la confianza Como gerente, demuestre confianza, pero nunca arrogancia.
A veces debe mostrarse confiado, incluso cuando no est seguro del camino, para que
otros no pierdan la fe en s mismos. Reclute a un grupo de amigos sinceros y asesores
para ayudarle durante las crisis. Sea lo suficientemente modesto como para escucharlos.
La ambigedad de la accin Cmo mostrarse decidido en un ambiente turbio
e incierto? A veces, actuar con decisin conduce al desastre, especialmente si est
alejado del problema. A veces, dudar en actuar provoca un gran retraso. Ningn manual
ensea a tomar decisiones; todo lo que necesita es sentido comn. Hay un tiempo
para esperar (aunque tiene su precio) y un tiempo para actuar (aunque no puede saber
las consecuencias). Divida la decisin en segmentos; as, entre cada paso puede usted
encargarse de una parte del problema a la vez, con espacio para la retroalimentacin y
la reevaluacin, para la espera y para la accin.
Los siete hilos de la eficacia
La buena administracin no puede reducirse a un conjunto de sencillos pasos. Es una serie
de hilos que crean un tapiz, segn J.M. Lewis en No Single Thread: Psychological Health
in Family Systems, donde se analizan los hilos de las familias saludables. Un buen gerente
entreteje siete hilos al ser:
1. Energtico Mantener su ritmo incesante como gerente requiere mucha energa.
Usted necesita energa para navegar entre dos paradojas administrativas: permanecer
informado cuando su rol lo mantiene lejos de la accin, y equilibrar el cambio.
2. Reflexivo Comprender lo que sabe y lo que no, requiere humildad. Aprenda de la
experiencia; acepte el ensayo y el error. Encuentre tiempo para reflexionar.
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Administrar consiste
principalmente en
el procesamiento
de informacin,
especialmente mediante
mucho escuchar, ver
y sentir, adems del
simplemente hablar.
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La atribucin de
poderes es lo que
los gerentes hacen
a las personas. El
compromiso es lo que
los gerentes hacen con
las personas.
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Nada es ms peligroso
para una organizacin
que un gerente con
poco que hacer.
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3. Analtico Cuente con los datos, pero que no sean su motor principal.
4. Cosmopolita Aprenda a ver las cosas a travs de los ojos de otros: diferentes culturas,
diferentes compaas y diferentes unidades dentro de su propio lugar de trabajo.
5. Colaborativo No se limite a dirigir a otros; involcrelos. Cultive lderes.
6. Proactivo Controle el cambio; no permita que sea al revs. Nutra y estimule el flujo
efectivo de cambio desde todos los niveles de la organizacin, no solo desde la cima.
7. Integrador Muvase continuamente entre el pensar y el hacer al mismo tiempo que
involucra a otros.
Encontrar y desarrollar buenos gerentes
Al contratar gerentes, examine tanto defectos como fortalezas. Muy a menudo, quien toma
la decisin se centra en una sola cualidad para seleccionar a un gerente (especialmente si
es una cualidad que el gerente anterior no posea). Conozca los defectos del candidato
de todos modos los descubrir ms adelante y determine si estas fallas son compatibles
con el trabajo. Al evaluar candidatos para un puesto administrativo, no confe solo en la
opinin de altos directivos fuera de la unidad. Escuche a quienes han sido dirigidos por
el candidato. Los anteriores subordinados lo conocen mejor. A veces las organizaciones
recurren a un candidato externo que ofrece una perspectiva fresca. Pero tambin considere
a un empleado que quiz dej la empresa porque estaba descontento con algn aspecto, el
cual puede ser significativamente mejorado por ese mismo candidato. Esta persona combina
el conocimiento de un empleado interno con las ideas nuevas de una persona externa.
Aljese de un modelo nico para determinar cun efectivos son sus gerentes. El contexto
es importante. No existen gerentes eficaces o ineficaces, sino combinaciones eficaces o
ineficaces. Desconfe de los gerentes profesionales que supuestamente pueden administrar
cualquier trabajo o situacin. Asegrese de que el gerente designado es una buena opcin
para el puesto. Para evaluar la eficacia determine qu tan bien le va a la unidad que
administra y cunto contribuye al xito. No confe solo en medidas a corto plazo. Observe
el impacto a largo plazo en la unidad y la empresa. Priorice el desarrollo de sus gerentes.
Cree programas de capacitacin profesional donde compartan ideas con sus colegas en
pequeos grupos y reflexionen sobre sus experiencias. Disee un plan para que transmitan
lo aprendido en el lugar de trabajo y compartan opiniones con compaeros, superiores y
subordinados. Las empresas que capacitan a futuros gerentes fiables, trascienden el enfoque
del liderazgo carismtico y se mueven hacia la construccin de una cultura de colaboracin
y respeto mutuo. Los buenos gerentes aportan orientacin y coordinacin. No crean meros
seguidores; fomentan el compromiso al permitir a las personas hacer su mejor trabajo.
Promueven la colaboracin en las prioridades comunes. Llevan a la empresa del liderazgo
puro hacia el liderazgo compartido.
No importa si administra a un nivel superior o en el frente: usted no necesita poseer
majestad, solo lucidez. Confe, y sea consciente de sus lmites y del potencial de otros.
Para explotar su potencial, no se esfuerce por ser un lder que inspira. Por el contrario,
convirtase en un gerente que involucra.
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Sobre el autor
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Henry Mintzberg es socio fundador de coachingourselves.com, profesor de estudios de administracin en la
Universidad McGill y adems ha escrito 16 libros.
Este resumen slo puede ser ledo por Jhon jairo Serna (jhon.serna@unilever.com)
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