UNIVERSIDAD CATLICA LOS NGELES

CHIMBOTE
FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES Y
ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE POSTGRADO EN ADMINISTRACIN

MOTIVACIN LABORAL Y SATISFACCIN DE LOS

CLIENTES INTERNOS EN LAS MICRO Y PEQUEAS
EMPRESAS DEL SECTOR SERVICIOS - RUBRO
RESTAURANTES POLLERAS DEL CASCO
URBANO DE CHIMBOTE, 2015
TESIS PARA OPTAR EL GRADO DE MAGISTER EN
ADMINISTRACIN
AUTORA:
Bach. SATURNINA DARLENE ARANDA BERNAB

ASESORA:
Dra. Lic. Adm. ROSA KAROL MOORE TORRES
i

CHIMBOTE-PER

ii

TTULO DE LA TESIS: Motivacin laboral y satisfaccin de los clientes internos en

las micro y pequeas empresas del sector servicios rubro restaurantes polleras del casco
Urbano de Chimbote, ao 2015.

HOJA DE FIRMA DEL JURADO

Mg. Lic. Adm. Felipe LLenque Tume

Presidente

Dr. Lic. Adm. Reinerio Zacaras Centurin Medina

Secretario

Dr. Lic. Adm. Fernando Rubio Cabrera

Miembro

iii

Dra. Lic. Adm. Rosa Karol Moore Torres

Asesora

iv

DEDICATORIA

A Dios, que me da las fuerzas para

continuar cada vez que lo he necesito, l
que todo lo ve, sabe que este nuevo logro
se lo dedico de todo corazn.

A mi madre: Por su apoyo incondicional,

y por los grandes sacrificios que hace
cada da por m.

A mi padre: Que desde el cielo me cuida

y me gua cada da de mi vida.

RESUMEN

El trabajo de investigacin tuvo como objetivo describir la influencia de la motivacin

laboral en la satisfaccin de los clientes internos bajo los modelos de Vctor Vroom en
cuanto a la variable de motivacin y en relacin a la variable de satisfaccin de los
clientes con la teora de la discrepancia, en la Micros y Pequeas Empresas del Sector
Servicio Rubro Restaurantes Polleras del Casco Urbano de Chimbote 2015. Para el
desarrollo de este trabajo se utiliz un tipo de nivel de investigacin descriptiva
correlacional y su diseo No Experimental - Transaccional o transversal. Para el recojo
de la informacin se identific una poblacin de 25 polleras, de los cuales se escogi
una muestra de 14 polleras y a quienes se les aplic un cuestionario a 30 personas por
medio de la encuesta; de lo cual se obtuvo el siguiente resultado: En cuanto a la
Motivacin Laboral por lo general presenta que los trabajadores de las diversas polleras
estn satisfechos en un 60%, seguido de un 16,67% que se encuentran ni satisfecho ni
insatisfechos, por ltimo el 23,33% insatisfecho. En cuanto a la Satisfaccin de los
Clientes Internos por lo general un 70% de los trabajadores se encuentran satisfechos,
seguido de un el 23,33% insatisfecho, finalmente el 6,67% ni satisfecho ni insatisfecho.
Finalmente en conclusin: La mayora de los clientes internos se encuentran motivados
y por ende presentan un favorable nivel de satisfaccin laboral, presentando condiciones
idneas de trabajo y apoyo dentro de las MYPE.

Palabra Clave: MYPE, Motivacin laboral y Satisfaccin de los clientes internos.

ABSTRACT

The Research aims to describe the influence of work motivation in the satisfaction
of internal customers under Victor Vroom models in terms of motivation and variable in
relation to variable customer satisfaction with the theory of the discrepancy,
in the Micro and Small Enterprises of the Service sector related to restaurants
and poultries located down town in Chimbote 2015. Descriptive Correlational Research
and Non-experimental design (transactional and transverse) were then used for this
research development 25 poultries were selected for gathering information.Then 14
were considered as a small sample we applied a questionnaire to 30 people through the
survey. The following results were obtained: Related to work motivation, 60% Poultries
employees were satisfied. 16,67% Neighter unsatisfied nor satisfied, finally 23,33%
unsatisfied. In terms of Internal Customer Satisfaction, generally 70% employees were
satisfied; 23,33% unsatisfied ;and 6,67% Neighter unsatisfied nor satisfied. In
conclusion, the majority of internal customers are motivated and therefore the level of
Work satisfaction is favorable. Evidencing ideal Working Conditions and Supporting
the MYPE.

Key word: MYPE Work motivation and Satisfaction ofInternal customers.

CONTENIDO

TTULO DE LA TESIS.................................................................................................. ii
HOJA DE FIRMA DEL JURADO............................................................................... iii
DEDICATORIA..............................................................................................................iv
RESUMEN....................................................................................................................... v
ABSTRACT.................................................................................................................... vi
I. INTRODUCCIN........................................................................................................1
II. REVISIN DE LA LITERATURA........................................................................10
2.1.Antecedentes.............................................................................................................10
2.2Marco terico............................................................................................................ 14
2.2.1

Motivacin laboral...................................................................................14

2.2.2.

Satisfaccin de los clientes internos....................................................... 29

2.3Marco conceptual......................................................................................................34
2.3 Hiptesis....................................................................................................................40
III. METODOLOGA................................................................................................... 42
3.1. Tipo de investigacin.............................................................................................. 42
3.2. Diseo de investigacin...........................................................................................42
3.3. Poblacin y Muestra...............................................................................................42
3.4. Definicin y operacionalizacin de variables e indicadores................................43
3.5. Tcnicas de instrumento.........................................................................................44

3.6. Plan de anlisis........................................................................................................45

3.7. Matriz de consistencia............................................................................................ 46
3.8. Principios ticos...................................................................................................... 47
IV. RESULTADOS........................................................................................................48
4.1. Resultados respecto a la encuesta aplicada a los clientes internos.....................48
4.1.2.

De la satisfaccin de los clientes internos.............................................. 64

4.2.Anlisis de los Resultados................................................................................ 79

4.2.1.

Influencia de la Motivacin Laboral......................................................79

4.2.2.

Influencia de la satisfaccin de los Clientes internos........................... 80

V.CONCLUSIONES......................................................................................................81
VI. RECOMENDACIONES........................................................................................ 82
VII.REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS................................................................. 83
ANEXOS.........................................................................................................................88

NDICE DE TABLAS Y GRFICOS

ndice de tablas de la encuesta aplicada a los clientes internos

Pg.

Tabla 1: Distribucin segn sentimiento de satisfaccin en funcin al trabajo realizado

........................................................................................................................................ 48

Tabla 2: Distribucin segn si experimenta sentimientos de logro................................49

Tabla 3: Distribucin segn si proporciona ayuda a los dems......................................50

Tabla 4: Distribucin segn si ofrece buen servicio.......................................................51
Tabla 5: Distribucin segn si es respetado por su jefe..................................................52
Tabla 6: Distribucin segn si tiene mayor seguridad en el trabajo...............................53
Tabla 7: Distribucin segn si recibe muestras de reconocimiento............................... 54
Tabla 8: Distribucin segn si es ascendido a un puesto mejor..................................... 55
Tabla 9: Distribucin segn si obtiene un incremento de sueldo................................... 56
Tabla 10: Distribucin segn si obtiene una elevada productividad.............................. 57
Tabla 11: Distribucin segn tiene la oportunidad de experimentar sentimientos de
logro.................................................................................................................................58
Tabla 12: Distribucin segn tiene la oportunidad de ascender a un mejor puesto.......59
Tabla 13: Distribucin segn espera demasiado de s mismo........................................ 60
Tabla 14: Distribucin segn tiene la oportunidad de conseguir un buen desempeo . 61
Tabla 15: Distribucin segn si tiene algn grado de seguridad en el trabajo...............62
Tabla 16: Distribucin segn la cantidad de dinero que gana........................................63
Tabla 17: Distribucin segn las condiciones fsicas del trabajo................................... 64
Tabla 18: Distribucin segn la responsabilidad que se te ha asignado.........................65
Tabla 19: Distribucin segn tu horario de trabajo........................................................ 66
Tabla 20: Distribucin segn la variedad de tareas que realizas en tu trabajo...............67
ix

Tabla 21: Distribucin segn tu estabilidad en el empleo..............................................68

Tabla 22: Distribucin segn tu salario..........................................................................69

Tabla 23: Distribucin segn tus posibilidades de promocionar....................................70
Tabla 24: Distribucin segn reconocimiento que obtienes por el trabajo bien hecho . 71
Tabla 25: Distribucin segn la posibilidad de utilizar tus capacidades........................72
Tabla 26: Distribucin segn libertad para elegir tu propio mtodo de trabajo.............73
Tabla 27: Distribucin segn tus compaeros de trabajo...............................................74
Tabla 28: Distribucin segn tu superior inmediato.......................................................75
Tabla 29: Distribucin segn relaciones entre direccin y trabajadores en tu empresa 76
Tabla 30: Distribucin segn la atencin que se presta a las sugerencias que haces.....77
Tabla 31: Pruebas de Chi-Cuadrado...............................................................................78

ndice de grficos de la encuesta aplicada a los clientes internos

Pg.

Grfico 1: Distribucin segn sentimiento de satisfaccin en funcin al trabajo

realizado.......................................................................................................................... 48
Grfico 2: Distribucin segn si experimenta sentimientos de logro.............................49
Grfico 3: Distribucin segn si proporciona ayuda a los dems.................................. 50
Grfico 4: Distribucin segn si ofrece buen servicio................................................... 51
Grfico 5: Distribucin segn si es respetado por su jefe.............................................. 52

Grfico 6: Distribucin segn si recibe muestras de reconocimiento............................ 53

Grfico 7: Distribucin segn si recibe muestras de reconocimiento............................ 54

Grfico 8: Distribucin segn si es ascendido a un puesto mejor..................................55

Grfico 9: Distribucin segn si obtiene un incremento de sueldo................................56
Grfico 10: Distribucin segn si obtiene una elevada productividad...........................57
Grfico 11: Distribucin segn tiene la oportunidad de experimentar sentimientos de
logro.................................................................................................................................58
Grfico 12: Distribucin segn tiene la oportunidad de ascender a un mejor puesto ... 59
Grfico 13: Distribucin segn espera demasiado de s mismo.....................................60
Grfico 14: Distribucin segn tiene la oportunidad de conseguir un buen desempeo61
Grfico 15: Distribucin segn si tiene algn grado de seguridad en el trabajo............62
Grfico 16: Distribucin segn la cantidad de dinero que gana.....................................63
Grfico 17: Distribucin segn las condiciones fsicas del trabajo................................64
Grfico 18: Distribucin segn la responsabilidad que se te ha asignado......................65
Grfico 19: Distribucin segn tu horario de trabajo.....................................................66
Grfico 20: Distribucin segn la variedad de tareas que realizas en tu trabajo............67
Grfico 21: Distribucin segn tu estabilidad en el empleo...........................................68
Grfico 22: Distribucin segn tu salario.......................................................................69
Grfico 23: Distribucin segn tus posibilidades de promocionar.................................70
Grfico 24: Distribucin segn reconocimiento que obtienes por el trabajo bien hecho
........................................................................................................................................ 71

Grfico 25: Distribucin segn la posibilidad de utilizar tus capacidades.....................72

Grfico 26: Distribucin segn libertad para elegir tu propio mtodo de trabajo..........73
Grfico 27: Distribucin segn tus compaeros de trabajo............................................74
Grfico 28: Distribucin segn tu superior inmediato................................................... 75
Grfico 29: Distribucin segn relaciones entre direccin y trabajadores en tu empresa
........................................................................................................................................ 76
Grfico 30: Distribucin segn la atencin que se presta a las sugerencias que haces . 77

I. INTRODUCCIN

Las MYPE tienen gran relevancia en las economas de los pases, se han convertido en
importantes generadoras de empleos, es por ello que son rentables y muchas veces son
sostenibles de acuerdo a la actividad que desarrollan.

En los ltimos tiempos, las MYPE han cobrado relevancia, en cuanto a la importancia
de estas empresas como generadoras de empleo y como posibles

motores

de

crecimiento econmico, la literatura reciente destaca la importante contribucin que la

empresa pequea puede hacer para fortalecer el desempeo general de una economa. Si
bien es probable que existan algunos bienes y servicios cuya produccin en pequea
escala tiene un mercado especfico, es rentable y constituye una actividad sostenible.
(Villegas, 2012).

En la micro y pequea empresa existe un gran desafo respecto a la calidad del trabajo.
La deficiente calificacin del capital humano, la informalidad, la poca cobertura de la
seguridad social y los mnimos ingresos de este grupo del sector productivo son
problemas que persisten. Los esfuerzos para facilitar e incentivar la formalizacin deben
ampliarse y ser persistentes en el tiempo.

Sigue siendo un gran desafo la calidad del trabajo en la micro y pequea empresa. La
baja calificacin del capital humano, la informalidad, la baja cobertura de la seguridad
social y los bajos ingresos en este segmento del sector productivo son problemas
persistentes. Los mltiples esfuerzos para facilitar e incentivar la formalizacin deben
intensificarse y ser persistentes en el tiempo.

Existe un alto grado de consenso en el sector sobre lo que queda para hacer, pero
tambin existe un activo debate sobre cmo hacerlo. La actual situacin de la micro y
pequea empresa en Chile, presentada en este libro, muestra la necesidad de perseverar
en el compromiso de mejorar la competitividad, la productividad y promover el Trabajo
Decente en el sector. (Henrquez, 2010).

Las Micro y Pequeas empresas MYPE, a nivel internacional y nacional, estn

consideradas como una unidad econmica. En nuestro pas representan el 98% de la
produccin nacional; las MYPE pueden estar constituidas por una persona natural o
jurdica, y tienen como finalidad el desarrollar actividades de extraccin,
transformacin, produccin y comercializacin de bienes, as como la prestacin de
servicios. A nivel internacional, no existe un criterio uniforme, en lo que se refiere al
nmero de trabajadores para clasificar a una unidad productiva como microempresa,
agrupndolas en una sola categora. Las MYPE son las principales protagonistas, para el
surgimiento de la economa nacional. Es momento de dejar de lado la emisin de
ordenamientos jurdicos que solo benefician a los que ms tienen, olvidndose de crear
aspectos legales para que los de bajos recursos puedan surgir. Es tiempo que las
autoridades legislen para esa gran poblacin, que contina esperando, pero que se est
cansando de esperar, incubndose una turbulencia social generada por el desaliento.

Las Micro y Pequeas empresas - MYPE, a nivel internacional y nacional, estn

consideradas como una unidad econmica. En nuestro pas representan el 98% de la
produccin nacional; las MYPE pueden estar constituidas por una persona natural o
jurdica, y tienen como finalidad el desarrollar actividades de extraccin,
transformacin, produccin y comercializacin de bienes, as como la prestacin de
servicios. A nivel internacional, no existe un criterio uniforme, en lo que se refiere al

nmero de trabajadores para clasificar a una unidad productiva como microempresa,

agrupndolas en una sola categora. Las MYPE son las principales protagonistas, para el
surgimiento de la economa nacional. Es momento de dejar de lado la emisin de
ordenamientos jurdicos que solo benefician a los que ms tienen, olvidndose de crear
aspectos legales para que los de bajos recursos puedan surgir. Es tiempo que las
autoridades legislen para esa gran poblacin, que contina esperando, pero que se est
cansando de esperar, incubndose una turbulencia social generada por el desaliento.
(Salcedo, L 2006).

Las MYPE en el Per son muy vitales para nuestra economa, el Ministerio de Trabajo
y Promocin del Empleo indica stas aportan un 40% al PBI y un 80% en oferta laboral,
sin embargo la falta de un buen sistema tributario, no ha permitido su desarrollo
sostenido.

En la actualidad las Micro y Pequeas empresas (MYPE) en el Per son de vital

importancia para la economa de nuestro pas. Segn el Ministerio de Trabajo y
Promocin del Empleo, tienen una gran significacin por que aportan con un 40% al
PBI, y con un 80% de la oferta laboral, sin contar con el autoempleo que genera; sin
embargo, el desarrollo de dichas empresas se encuentra estancado, principal mente por
la falta de un sistema tributario estable y simplificado que permita superar problemas de
formalidad de estas empresas y que motiven el crecimiento sostenido de las mismas, es
por ello que a continuacin revisaremos la problemtica de estas empresas desde una
perspectiva crtica y analtica, finalizando con una propuesta tributaria especficamente
para este sector, enmarcada en nuestra realidad nacional. (Barraza, 2006).

Las empresas exitosas hoy en da, miden la satisfaccin de sus colaboradores respecto al
ambiente de trabajo y el trato entre jefes y compaeros, teniendo en cuenta que se pasan
la mayor parte del tiempo en el trabajo. Por ello, si no se sienten a gusto con el trabajo
que desempean, con el trato entre sus compaeros y con sus jefes, entonces sus
resultados no sern lo que espera la empresa, sobre todo teniendo en cuenta que no
lograran las ganancias en sus ventas.

El xito de una empresa ya no solo se mide por las ganancias que sus ventas generan,
sino tambin por la satisfaccin de sus colaboradores respecto del ambiente del trabajo
y del trato entre sus jefes y compaeros. Hoy en da todo empresario debe entender que
sus colaboradores pasan mayor tiempo en el trabajo, conviviendo con sus compaeros,
ms que con su familia misma. Por ello, si no se sienten a gusto con el trabajo que
desempean, con el trato entre sus compaeros y con sus jefes, entonces sus resultados
no sern lo que espera la empresa. (Per 21, 2013).

La cadena Domin ahora tiene a Pardos Chicken, empresa de pollos peruana que viene
operando en Chile desde hace 10 aos, vendi el 2012 vendieron US$ 50 millones y
este ao esperan crecer 15%, considerando los nuevos puntos de venta.

Este ao la tradicional cadena de completos Domin tiene en su portafolio una nueva

marca. Se trata de Pardos Chicken, la empresa peruana de pollos a las brasas que
durante los ltimos 10 aos ha operado en Chile con un local ubicado en el barrio El
Golf El ao pasado vendieron US$ 50 millones y este ao esperan crecer 15%,
considerando los nuevos puntos de venta. Honig estima que hoy por sus locales pasan
diariamente entre 30 mil y 35 mil personas, y destaca que manejar la marca Pardos
Chicken les permite concretar el viejo anhelo de ser un operador multimarca. Ambos
formatos estn bajo el paraguas del Grupo de Alimentacin Cadaqus. (Ferrando C.,

2013).

El pollo a la brasa ha cumplido ms de 60 aos de creacin, segn datos del 2013 de la

Sociedad Peruana de Gastronoma (APEGA). En el pas se calcula que se consume un
promedio de 35 pollos por persona al ao, nmero que asciende a los 70 kilos en Lima
Metropolitana. Esto posiciona al Per como el tercer pas de Amrica Latina con mayor
consumo de pollo, solo por debajo de Brasil y Panam. En este panorama, el pollo a la
brasa ocupa un rol fundamental, el 20% de la produccin nacional de pollo se destina a
la preparacin de este popular plato.

A ms de 60 aos de la creacin de la receta original del pollo a la brasa, esta

especialidad sigue siendo, sin duda, una de nuestras preparaciones favoritas. Segn
datos del 2013 de la Sociedad Peruana de Gastronoma (APEGA), el pollo a la brasa es
el segundo tipo de comida preferido por los peruanos, y la primera opcin cuando se
trata de salir a comer fuera de casa. Asimismo, se calcula que en el pas se consume un
promedio de 35 pollos por persona al ao, nmero que asciende a los 70 kilos si
hablamos de Lima Metropolitana. Esta cifra posiciona al Per como el tercer pas de
Amrica Latina con mayor consumo de pollo, solo por debajo de Brasil y Panam.
Dentro de este panorama, el pollo a la brasa ocupa un rol fundamental, pues de acuerdo
con el presidente de la Asociacin Peruana de Avicultura (APA), Jos Vera Vargas, el
20% de la produccin nacional de pollo se destina a la preparacin de este popular
plato. (Gastronoma, 2015).

En la actualidad, las polleras estn creciendo de manera muy rpida, como negocio
rentable, gracias al consumo del pollo a la brasa y la preferencia de la poblacin por las
comidas de preparacin rpida. El pollo es muy consumido en el mundo, pero en el caso
especfico del mercado de habla hispana, este se consume en un aproximado de 47
millones de pollos por mes, de los cuales el 19% se destina para el pollo a la brasa.

Las polleras en la actualidad estn creciendo de forma muy rpida, como ideas de
negocio, gracias al consumo del famoso pollo a la brasa y el gusto de la poblacin por
las comidas de preparacin rpida. El pollo es un alimento muy consumido en el
mundo, pero en el caso especfico del mercado de habla hispana, este se consume en un
aproximado de 47 millones de pollos por mes, de los cuales el 19% se destina para el
pollo a la brasa. La popularidad de estos negocios rentables es tal que la gente se ha
familiarizado tanto con este sabor con no es raro ver un domingo las polleras repletas
en todas partes.

Se ha evidenciado que en las polleras del casco urbano de Chimbote el personal se

encuentra motivado en algunos aspectos y existe un alto nivel de satisfaccin laboral, ya
que reciben muestras de respeto, seguridad en el trabajo pero tambin se ve una
insatisfaccin cuando no les dan muestras de reconocimiento, un incremento de sueldo
y no les permiten ascender, a pesar de ello se evidencia una elevada productividad lo
cual repercute en brindar un mejor servicio a los clientes eso les permite experimentar
sentimientos de logro.

Por lo anteriormente expresado, el enunciado del problema general de investigacin es

el siguiente: De qu manera la motivacin laboral influye en la satisfaccin del cliente
interno en las micro y pequeas empresas del sector servicio - rubro restaurantes
polleras del caso urbano de Chimbote 2015?, as mismo se plantearon los siguientes
problemas especficos: Cul es el nivel de la motivacin laboral existente en las micro
y pequeas empresas del sector servicio - rubro restaurantes polleras del caso urbano de
Chimbote 2015? y Cul es el grado de satisfaccin de los clientes internos en las micro
y pequeas empresas del sector servicio - rubro restaurantes polleras del caso urbano

de Chimbote 2015?.

Para dar solucin a los problemas de investigacin se propuso como objetivo general:
Determinar la influencia de la motivacin laboral en la satisfaccin de los clientes
internos en las micro y pequeas empresas del sector servicio rubro restaurantes
polleras del caso urbano de Chimbote 2015 y como objetivos especficos: Determinar
el nivel de motivacin laboral en las micro y pequeas empresas del sector servicio
rubro restaurantes polleras del caso urbano de Chimbote 2015 y Determinar el grado
de satisfaccin de los clientes internos de las micro y pequeas empresas del sector
servicio rubro restaurantes polleras del caso urbano de Chimbote 2015.

La presente investigacin se justifica porque permitir a los gerentes de las MYPE

conocer el nivel de motivacin laboral y el grado de satisfaccin de los clientes internos
en las micro y pequeas empresas del sector servicio rubro restaurantes polleras del
caso urbano de Chimbote, a travs de sus caractersticas como son oportunidades,
reconocimiento del desempeo, aumento de sueldo, capacitacin, ascensos, incentivos
laborales, las mismas que permitirn a los gerentes motivar a sus trabajadores. Tambin
permitir que los trabajadores de las polleras logren la satisfaccin a travs de las
siguientes caractersticas, condiciones fsicas, responsabilidad de lo asignado, horario de
trabajo, estabilidad en el empleo, obtener reconocimiento, buen trato de su superior,
grado de comunicacin, relacin con compaeros y atencin a sugerencias; para brindar
un servicio de calidad a los clientes finales. Del mismo modo esta investigacin servir
como referencia para futuros investigadores que busque profundizar ms sobre el tema
de motivacin y satisfaccin de clientes internos.

La investigacin se justifica porque se emplear instrumentos, tcnicas y estrategias de

investigacin como encuesta a los microempresarios de acuerdo a la regin, al sector y

al tamao de cada microempresa, esta informacin fue procesada estadsticamente para

resolver el presente estudio de investigacin.

Desde el punto de vista institucional, la Escuela Profesional de Administracin tiene

como lnea de investigacin la gestin de la calidad, donde se encuentra enmarcada la
motivacin, siendo preocupacin de la universidad que los profesionales que laboren en
ella realicen propuestas de mejoras en la gestin empresarial de las empresas que
laboran en determinado contexto econmico y como profesional me permite
comprender la relacin existente entre la motivacin laboral y la satisfaccin de los
clientes internos, conociendo, descubriendo e interpretando como dicha relacin afecta
el desempeo de las empresas y crear conciencia en la comunidad empresarial de la
importancia de las mismas en su crecimiento empresarial, y por ende el desarrollo de la
sociedad. La presente investigacin es viable, se realiz con el fin de proporcionar
informacin valida, confiable y oportuna para los empresarios de las diferentes MYPE
de nuestra localidad, a los investigadores, a los estudiantes y al Distrito de Chimbote.

En cuanto a la metodologa utilizada en la presente investigacin fue de Tipo

Descriptivo Correlacional ya que se relacion las variables motivacin laboral y
satisfaccin de los clientes internos de las micros y pequeas empresas del sector
servicio - rubro restaurantes polleras del caso urbano de Chimbote 2015. En cuanto al
diseo de la investigacin fue No Experimental, porque se observan los fenmenos tal
cual se dan en su estado natural, as mismo es Transaccional o Transversal, ya que se
recolectaron en un solo momento, en un tiempo nico.

La poblacin para este estudio fue de 25 MYPE, se escogi una muestra de 14 MYPE
del rubro polleras del casco urbano de Chimbote 2015, con clientes internos de ms de
uno que brindan servicio de atencin al pblico, logrndose encuestar a 30 personas.
Como tcnicas de recoleccin de datos se consider la encuesta as como su respectivo
instrumento de recoleccin de datos, el cuestionario estructurado y validado.

II. REVISIN DE LA LITERATURA

2.1.

Antecedentes
Segn (ZAVALA, 2014), Investigacin titulada Motivacin y satisfaccin
laboral en el centro de servicios compartidos de una empresa embotelladora de
bebidas, cuyo objetivo general fue la elaboracin de un instrumento de
medicin que abordara el tema de la motivacin y satisfaccin laboral y su
posterior anlisis mediante tcnicas cuantitativas y cualitativas. Para ello se
trabajo con una metodologa cualitativa y el cuestionario fue elaborado en escala
tipo Likert fue aplicado a 58 individuos en el Centro de Servicios Compartidos
de una empresa embotelladora de bebidas carbonatadas ubicado en la Ciudad de
Mxico.

Conclusiones:
Se concluye que existe homogeneidad en la percepcin de la motivacin y
satisfaccin laboral. El nico caso en el que se encontraron diferencias
significativas fue para la variable independiente antigedad en la empresa. Sin
embargo, este resultado debe tomarse con ciertas reservas, pues la organizacin
objeto de estudio se encuentra en expansin y la mayora de los colaboradores
son de reciente ingreso a lo ms 3 aos de antigedad (lo que representa ms del
75% de la muestra). Tambin es importante mencionar que el ingreso mensual
no representa un diferenciador significativo en el momento de determinar el
nivel de motivacin y satisfaccin laboral. Aunque se registr una clara
tendencia de que a mayor ingreso mayor motivacin (con excepcin del grupo
de ingresos ms 161 alto), los resultados no fueron significativos a un nivel del
0.05; este descubrimiento en el estudio comprueba lo dicho por Furnham (2011),
quien menciona que no existe relacin entre dinero y motivacin; al menos, para
esta investigacin en particular. Para este caso de estudio, la antigedad en la
empresa de los empleados y su edad presentan correlacin positiva, por lo que se
tienen bases para afirmar que no se cumple lo dicho por Schermerhorn et al.
(2010), en el sentido de que la satisfaccin laboral tiende a ser menor entre los
empleados ms jvenes.
1
0

Tambin, debido a la juventud de las personas que conforman la organizacin de

estudio (ms del 77% de los encuestados son menores de 30 aos) es importante
contar con estrategias de retencin de talento y mantener motivados y
satisfechos a los empleados, pues es el grupo poblacional que ms se involucra
en actividades de bsqueda de trabajo, a pesar de que se cuenta con un empleo
estable.

Segn (Susan, 2013), En un estudio realizado a nivel mundial por Gallup revela
que en el mundo hay ms del doble de trabajadores desconectados de su puesto
que empleados felices, y Mxico encabeza las tristemente clebres cifras en la
regin La gran mayora alrededor de 63%, est no comprometido, lo que
significa que no estn contentos, pero no de manera drstica.

Conclusiones: En otras palabras, el trabajo es ms a menudo una fuente de

frustracin de una de satisfacciones para casi 90% de los trabajadores del
mundo. Los niveles ms altos de desconexin, lo que yo llamo personas que
odian su trabajo, se encuentran en Medio Oriente y el norte de frica. Dada la
guerra civil en Siria parece previsible que el 45% de la gente sera muy infeliz en
el trabajo, pero en Argelia (53 %) y Tnez (54 %) los trabajadores son an ms
infelices. En cuanto a trabajadores felices en esos pases, Siria tiene cero,
Argelia un impresionante 12% y Tnez slo 5%. Qatar tuvo la mejor actuacin,
con un 28% feliz, 62% medianamente satisfecho y 10% que odia su trabajo. Yo
habra pensado que Israel tendra trabajadores ms felices, pero slo el 6% se
declara as, el 73% est indeciso y 22 % odia su trabajo. La menor proporcin de
trabajadores felices est en el este de Asia, donde, en general, slo 6% de los
trabajadores estn comprometidos. Ese nmero es vlido para China, donde slo
el 6 % de los empleados es feliz en su trabajo. Cerca del 68% est desprotegido
11

y 26% es muy infeliz. Creo que los nmeros para Japn son sorprendentes.
Pensaba que haba ms trabajadores felices all, pero slo el 7%, slo un punto
porcentual ms que China, es feliz en su trabajo, 69% no est comprometido y
24% odia su trabajo. Mxico est al fondo de la tabla en Amrica Latina, con
slo 12% de sus trabajadores completamente satisfechos con su empleo,
60% desconectados y un 28% que repudia su trabajo. Con respecto al resto
de Latam, la economa ms grande, Brasil, tiene los trabajadores ms felices. Un
impresionante 27%. An as, el 62% se siente desacoplado y a 12% realmente no
les gusta su trabajo. Los nmeros de Brasil son mejores que cualquier otro pas
en Europa occidental. Por ejemplo, en Francia slo al 9% le gusta mucho su
trabajo, el 65% est desconectado y el 26% es muy infeliz. Alemania est un
poco mejor, con un 15% satisfecho, un 61% fuera de foco y 24% activamente
desconectado. Resulta que Estados Unidos tiene algunos de los mejores nmeros
en el mundo, con un 30% feliz en su trabajo, 52% desconectado y 18% que odia
su trabajo. Dnde viven los trabajadores ms felices? Panam, donde el 37%
ama su trabajo, el 51% est desconectado y 12% es muy infeliz.

(Pintado, 2013) en su tesis sobre: Influencia entre el nivel de satisfaccin

laboral y el nivel de satisfaccin del cliente externo en las Polleras del Distrito
de la Victoria en la Ciudad de Chiclayo, cuyo objetivo general fue determinar la
relacin entre el clima organizacional y la satisfaccin laboral en los trabajadores.
Para lo cual aplic una investigacin de campo descriptivo ya que se refiere a la
caracterizacin de grupo de polleras con el fin de establecer su relacin igualmente
estudios descriptivos, con una muestra de 17 polleras.

Conclusiones: Las principal conclusin para este estudio fue que el nivel de
satisfaccin laboral del personal de las polleras de la Victoria, teniendo en
cuenta el factor Condiciones de Trabajo, est representado por un 52%,
ubicndose en una escala promedio, estos trabajadores no sienten maltrato por
parte de sus empleadores teniendo un sueldo aceptable que cumplen sus
expectativas.

(Camacho, 2013) en su tesis sobre: Efecto de la aplicacin de un programa de

motivacin al recurso humano y su relacin con el grado de satisfaccin del
cliente externo en el laboratorio clnico ROE sede central San Isidro-2009, su
objetivo general es evaluar el efecto de la Aplicacin de un Programa de
Motivacin al recurso humano del Laboratorio Clnico Roe, Se realiz

un

estudio prospectivo, cuasi-experimental, de corte transversal, el tipo de

investigacin es cualitativa y cuantitativa, en la cual se tiene

poblaciones, la primera est conformada por todos los usuarios internos de

ambos sexos que trabajan en el Laboratorio Clnico Roe, sede central San
Isidro; la segunda poblacin lo conforman los usuarios externos de ambos
sexos que son atendidos en esta sede.

Conclusiones: Se concluye que la motivacin es un elemento importante del

comportamiento organizacional, que permite canalizar el esfuerzo, la energa y
la conducta en general del recurso humano que trabaja en el laboratorio clnico
Roe sede central San Isidro, permitindoles sentirse mejor respecto a lo que
hacen y estimulndolos a trabajar ms para el logro de los objetivos que
interesan a la organizacin.

Segn (Walter L. Arias Gallegos, 2014), Este estudio de investigacin Relacin

Entre el Clima Organizacional y la Satisfaccin Laboral en una Pequea
Empresa del Sector Privado - Arequipa, tiene como objetivo valorar las
relaciones entre el clima organizacional y la satisfaccin laboral.

Para ello se trabaj con un diseo Correlacional y una muestra de 45

trabajadores de una pequea empresa privada y se aplic el Perfil
Organizacional de Likert y la Escala de Satisfaccin en el Trabajo de Warr, Cook
y Wall. Los resultados indican que existen relaciones moderadas no
significativas entre las variables, pero entre las dimensiones de flexibilidad y
reconocimiento existen relaciones ms fuertes y significativas con la satisfaccin
laboral. Adems, se encontraron diferencias significativas entre los varones y las
mujeres, entre el grado de instruccin y el rea de trabajo del personal evaluado.
Se concluye, por tanto, que el clima organizacional se relaciona con la
satisfaccin laboral de manera moderada.

Conclusiones:
De estos resultados se puede concluir que existe relacin entre el clima
organizacional y la satisfaccin laboral, pero las relaciones entre algunas
dimensiones del clima laboral como flexibilidad y reconocimiento son ms
significativos.
La primera con la satisfaccin laboral y sus factores extrnsecos e intrnsecos, y
la segunda con la satisfaccin laboral extrnseca y la satisfaccin laboral global,
lo cual es consistente con el hecho de que la satisfaccin laboral extrnseca est
sujeta a cuestiones externas del sujeto como los elogios de los jefes, los premios
recibidos, los bonos, el afecto de los compaeros de trabajo, etc.

2.2

Marco terico
2.2.1

Motivacin laboral

Teora de las Expectativas de Vroom

(Benavides, 2009) Uno de los lderes en el desarrollo y explicacin de

sta teora es el psiclogo Vctor H. Vroom (1964). Afirm que las

personas estarn motivadas a hacer cosas para alcanzar una meta si creen
en el valor de esa meta y si pueden darse cuenta de que lo que harn

contribuir a lograrlas. El modelo motivacional de Vctor Vroom, ha sido

a lo largo del tiempo objeto de estudio y mejoramiento por otros autores
como Porter y Lawler III. El autor de esta teora explica que la
motivacin es el resultado de multiplicar tres factores:

- Valencia: Demuestra el nivel de deseo de una persona por alcanzar

determinada meta u objetivo. Este nivel de deseo vara de persona a
persona y en cada una de ellas puede variar a lo largo del tiempo, estando
condicionada

por

la

experiencia

de

cada

individuo.

El rango de valores que puede admitir la valencia en esta ecuacin

matemtica es entre 1 y 1. Cuando una persona no quiere llegar un
determinado resultado (v.g. Ser despedido de su trabajo) el valor
adoptado es 1, cuando el resultado le es indiferente (v.g. Compensacin
en dinero) el valor es 0 y cuando la persona pretende alcanzar el objetivo
(v.g. Obtener un ascenso) su valor ser de 1.

- Expectativa: Est representada por la conviccin que posee la persona

de que el esfuerzo depositado en su trabajo producir el efecto deseado.
Su valor vara entre 0 y 1, ya que, la expectativa es la probabilidad de
ocurrencia del resultado deseado. Las expectativas dependen en gran
medida de la percepcin que tenga la persona de si misma, si la persona
considera que posee la capacidad necesaria para lograr el objetivo le
asignar al mismo una expectativa alta, en caso contrario le asignar una
expectativa baja.

- Instrumentalidad: Est representada por el juicio que realiza la persona

de que una vez realizado el trabajo, la organizacin lo valore y reciba su
recompensa. El valor de la instrumentalidad ser entre 0 y 1.

En este prototipo no se percibe la satisfaccin como causa de desempeo

elevado; seala que los empleados que se desempean bien se sentirn
ms satisfechos.

Factores que influyen en las expectativas:

Capacidad: dominio que el individuo tiene de las competencias. Rasgos:

Caractersticas de la personalidad difciles de modificar. Percepciones de
rol: Opiniones del empleado sobre lo que se necesita para realizar el
trabajo con xito.

Factores que influyen en la instrumentalidad:

Recompensas extrnsecas: similares a los factores de higiene de

Herzberg, Recompensas intrnsecas: abarcan la satisfaccin personal,
parecidas a los factores de motivacin de Herzberg.

En mayor detalle, la teora de Vroom seala que la motivacin de las

personas para hacer algo estar determinada por el valor que asignen al
resultado de su esfuerzo (ya sea positivo o negativo), multiplicado por la
confianza que tienen de que sus esfuerzos contribuirn materialmente a la
consecucin de la meta, Davis y Newstrom (2003). En otras palabras,
Vroom precisa que la motivacin es un producto del valor anticipado que

un individuo asigna a una meta y las posibilidades que ve de alcanzarla.

Utilizando sus palabras, la teora de Vroom podra expresarse as:

Fuerza = valor x expectativa

La fuerza es la fortaleza de la motivacin de una persona, valor es la

fortaleza de la preferencia de un individuo por un resultado y expectativa
es la probabilidad de que una accin particular produzca un resultado
deseado.

Cuando una persona es indiferente a la consecucin de una meta, se

presenta un valor de cero y existe un valor negativo cuando preferira no
alcanzar la meta. Por supuesto, el resultado de cualquiera de estos casos
sera una falta de motivacin. En el mismo sentido, una persona no
tendra motivacin para alcanzar una meta si la expectativa fuera cero o
negativa. La fuerza ejercida para hacer algo depender tanto del valor
como de la expectativa.

Este concepto traducido en un modelo matemtico nos dice que la fuerza

de la motivacin de una persona en una situacin determinada equivale al
producto entre el valor que la persona le asigna a la recompensa y la
expectativa de su posible logro. Ello se expresa en el grfico siguiente:

Figura del Modelo de las Expectativas

FUENTE: Davis y Newstrom (2005:139)

La fuerza didctica de la expresin matemtica de Vroom radica en

subrayar la idea de que, si cualquiera de ambas variables tuviera valor
cero, la persona no se motivara en absoluto. Ello se dara en los casos en
los que la meta o recompensa resultase indiferente para la persona, o bien
cuando la expectativa del logro fuera dudosa o poco probable.

El modelo no acta en funcin de necesidades no satisfechas o de la

aplicacin de recompensas y castigos, si no por el contrario considera a
las personas como seres pensantes cuyas percepciones y estimaciones de
probabilidades de ocurrencia influyen de manera importante en su
comportamiento.

Como el modelo es la expresin matemtica del resultado de multiplicar

los valores asignados a la valencia, expectativa e instrumentalidad, se
considera que un incentivo sencillo es ms motivante que uno complejo,
ya que la incertidumbre que pueda causar este ltimo no le permita a la
persona relacionar el esfuerzo a realizar con la probabilidad de alcanzar
el objetivo.

Este modelo se encuentra muy relacionado con el de la modificacin de

la conducta, debido a que los gerentes pueden utilizar la informacin
obtenida acerca de las valencias asignadas a las recompensas por los
empleados, con el objeto de accionar a posteriori sobre sus conductas. La
teora de Vroom tiene mucho sentido, y aunque no todas las
investigaciones la sustentan, muchas si lo hacen.

Uno de los grandes atractivos de la teora de Vroom es que reconoce la

importancia de diversas necesidades y motivaciones individuales. Por lo
tanto, evita algunas de las caractersticas simplistas de los sistemas de
Maslow y Herzberg. Parece ser ms realista. Se ajusta al concepto de
armona de objetivos, en cuanto a que los individuos tienen metas
personales diferentes de las metas de la organizacin, pero que ambas
pueden armonizarse. Adems, la teora de Vroom es completamente
consistente con el sistema de administracin por objetivos.

Las conclusiones de Vroom refuerzan criterios muy importantes para los

gerentes y las organizaciones que aplican sistemas de administracin por
objetivos y estmulos por resultados. Algunos de ellos son:

1. La definicin de estndares, metas y objetivos deben responder a

estimaciones de probabilidad de logro reales. Se trata de definir
exigencias que representen autnticos desafos, es decir, objetivos
alcanzables, aunque con un esfuerzo adicional.

2. Las recompensas por logro deben estar muy bien alineadas con las
verdaderas expectativas de la gente. Ello requiere conocimiento de las

personas, su cultura e intereses, y un sistema de recompensas con

multiplicidad de estmulos.

Las ventajas de esa teora son tambin sus debilidades. Su suposicin de

que la idea de valor vara entre los individuos en diferentes momentos y
lugares parece ajustarse a la vida real con mayor precisin. Concuerda
tambin con la idea de que el trabajo de un gerente es disear un medio
para el desempeo, teniendo necesariamente en consideracin las
diferencias de las situaciones. Por otra parte, la teora de Vroom es difcil
de aplicar en la prctica. A pesar de su dificultad en la aplicacin, su
precisin lgica indica que la motivacin es mucho ms compleja de lo
que los enfoques de Maslow y Herzberg parecen indicar.

En resumen, el modelo de expectativas de Vroom afirma que las

personas estn motivadas o impulsadas a comportarse en forma tal que
sienten que les producir recompensas. Sin embargo, en la motivacin es
ms fcil hablar que hacer, ya que no hay dos personas que tengan las
mismas necesidades. Las personas estn motivadas o se sienten
impulsadas a comportarse de cierta manera que sienten les producir
recompensas. Por lo tanto, existen dos requerimientos bsicos para
motivar a alguien: (1) el incentivo o recompensa debe ser importante para
la persona y (2) esa persona deber sentir que probablemente el esfuerzo
de su parte le producir la recompensa. Esta es la esencia de la teora de
expectativas para la motivacin de Vroom.

2
0

A su vez, Lyman W. Porter y Edward Lawler III, basndose en los

descubrimientos de Vroom, lograron consolidar un modelo ms completo
Kreitner y Kinicki (1997: 195), segn estos autores, la fuerza de la
motivacin est en funcin del valor que el sujeto le atribuye a la
recompensa (aspecto ya visto por Vroom), ms la cantidad de esfuerzo
que la persona cree que deber aplicar para lograrla. Aqu tambin es
claro que la "cantidad" de esfuerzo se refiere a lo que la persona percibe
subjetivamente como excesivo, adecuado o escaso. Finalmente, habra
que considerar tambin el grado de seguridad que la persona tiene
respecto de recibir o no la recompensa, habiendo alcanzado el resultado.

Figura del Modelo de Expectativa de Porter y Lawler III

FUENTE: Kreitner y Kinicki (1997:196)

Este modelo incorpora nuevas ideas que en el modelo de Vroom no

parecan suficientemente destacadas, a saber:

1. El logro o desempeo de un sujeto en su trabajo tiene que ver con el

esfuerzo efectivamente aplicado. Pero, para que la cantidad de esfuerzo
21

sea percibida por la persona como adecuada, es importante que el sujeto

tenga un esclarecimiento realista de dos cuestiones muy importantes:

- Su propia competencia (conocimientos y habilidades) para el desarrollo

de la tarea. Esto tiene que ver con la propia autoestima y la
retroalimentacin que el trabajador obtiene de su desempeo a lo largo de
su carrera laboral por parte de la organizacin en general, y a travs de
sus jefes directos en particular. Por ello, toda vez que se menosprecia a la
gente se debilita su disposicin a esforzarse en la tarea y, en definitiva, de
lograr resultados satisfactorios. Del mismo modo, toda sobreestimacin
lleva a las personas a aferrarse en reas en las que sus esfuerzos se vern
dudosamente recompensados, siendo esto la antesala de la frustracin y
desmotivacin consecuentes.

- Las exigencias reales y objetivas de la tarea. Aqu importa la claridad de

las asignaciones de tareas y proyectos. En un contexto cada vez ms
cambiante y dinmico, es proporcionalmente difcil hacer descripciones
detalladas de tareas, dado que cada vez con mayor frecuencia stas
resultan novedosas. Pero esta exigencia se puede cubrir si, en lugar de
trabajar sobre la descripcin de puesto o tarea tradicional, se definen
reas de competencias necesarias y, potenciando el trabajo en equipo,
para cubrir exigencias siempre cambiantes en reas especficas por la va
de la complementacin y la poli funcionalidad. De todos modos, ello no
anula la necesidad de achicar al mximo posible la brecha

de

expectativas entre la organizacin y la gente, respecto de las funciones a

desempear.

2. Que la recompensa asociada con el logro resulte valiosa para el sujeto.

Aqu "valiosa" significa equitativa o proporcionada respecto del esfuerzo
y la tarea. Si esta proposicin es reconocida en la mente del sujeto a
motivar, la recompensa producir satisfaccin, y la satisfaccin reforzar
la disposicin de la persona hacia la tarea.

Finalmente, importa si esa recompensa se hace o no efectiva. As se

cierra el circuito reforzador de la conducta. Es importante advertir que el
circuito se cierra con la experiencia efectiva pasada. Por ello, la historia
de logro personal y cumplimiento de las promesas hechas por la
organizacin resulta determinante.

Cuando en esa historia hay experiencias de fracasos o incumplimiento, es

muy difcil recomponer el circuito. De all, la necesidad de evitar
asignaciones que escapen a las posibilidades reales de la gente y de
cumplir los compromisos asumidos desde la organizacin. Las mismas
frustraciones se dan cuando la persona no tiene una percepcin real de
sus habilidades o imagina recompensas no existentes.

Aqu se destaca la idea de que, cuando alguien intenta influir en la

motivacin propia o de otros, no slo debe tratar con cosas "reales", sino
tambin con el complejo mundo de las percepciones, o de lo que los
psiclogos llaman el "imaginario". En el vertiginoso cambio que estamos
protagonizando en las organizaciones, entre un tipo de contrato laboral
caducante y un nuevo contrato psicolgico ascendente, las expectativas
de muchos trabajadores, basadas en los viejos parmetros,

quedan

totalmente desfasadas respecto del tipo de contrato que los gerentes y

administradores de recursos humanos de nuevo tipo estn dispuestos a

respetar.

En la medida en que no se emprendan acciones efectivas para achicar la

brecha perceptiva entre lo que los empleados esperan recibir y lo que la
organizacin est dispuesta a dar, es muy difcil consolidar sistemas de
incentivo sobre bases firmes.
En otras palabras, esta teora nos dice que la tendencia para actuar en
cierta forma, depende de qu tanto la persona est convencida de que sus
acciones lo conducirn a lograr cierto resultado y tambin de qu tan
atractivo resulte este resultado para ella. La lgica de la teora supone que
toda persona se esforzar en su desempeo para lograr obtener aquello
que desea, siempre y cuando piense que es posible lograrlo.

Creo que la motivacin es producto del valor que el individuo pone en

los posibles resultados de sus acciones y la expectativa de que sus metas
se cumplan. La importancia de esta teora es la insistencia que hace en la
individualidad y la variabilidad de las fuerzas motivadoras, la fuerza es la
fortaleza de la motivacin de una persona (Ramirez, 2013)

Este modelo busca explicar en qu forma toman los individuos

decisiones. Sostiene que la motivacin, el desempeo y la satisfaccin
laboral dependen del grado de certeza de que un mayor esfuerzo dar los
resultados deseados.

El modelo de Vroom se basa en tres supuestos:

Las fuerzas existentes dentro de los individuos y aquellas otras presentes

en su situacin de trabajo se combinan para motivar y determinar el
comportamiento.

Los individuos toman decisiones conscientes acerca de su conducta.

La seleccin de un curso de accin determinado depende de la

expectativa de que cierta conducta de uno o ms resultados deseados en
vez de resultados indeseables.

Modelo de Porter-Lawler

(Cruz, 2011) Segn la teora de Porter y Lawler, el esfuerzo y la

motivacin para el trabajo son los resultados de la recompensa y la forma
como la persona percibe la relacin que existe entre el esfuerzo y la
recompensa.

La segunda parte de este modelo es la relacin entre el desempeo y las

recompensas. Las personas esperan que quienes realicen los mejores
trabajos, sean quienes perciban los mejores salarios y obtengan mayores
y ms rpidas promociones.

Lgico que esto no siempre sucede por eso existen tantas personas
desmotivadas en el trabajo; pero este modelo pretende convencer de lo
necesario de tomar en cuenta lo que el individuo espera y su percepcin
de lo que es justo para que quienes toman decisiones en las
organizaciones, no cometan errores que lleven a una insatisfaccin y que
sta se refleje en la motivacin para trabajar y ser productivos.

El modelo de Porter y Lawler, presenta dos alternativas de recompensas.

Cuando un trabajador llega al lmite en el cual la organizacin puede
responder con recompensas extrnsecas a su desempeo, el individuo
deber encontrar fuentes internas de satisfaccin en el trabajo, estas son
las recompensas intrnsecas que dependern del individuo, no de la
empresa. Como son recompensas psicolgicas, slo son reales cuando la
persona las acepta.

La Jerarqua de Necesidades de Maslow

(humanos.com) Segn el grfico de Maslow representa distintos niveles

de necesidades en forma piramidal, abajo las bsicas y las superiores o
racionales arriba.
La movilidad a cada categora se da segn el grado de satisfaccin de la
persona, slo s la necesidad inferior le es contemplada podr acceder a
nuevas y superiores autorrealizaciones. As muestra el ascenso desde
requerimientos bsicos, como la alimentacin y la vestimenta;
sucesivamente a las superiores, como seguridad, compaerismo y
reconocimiento.
Afirma que los seres humanos tenemos una escala de necesidades que
debemos cubrir. Para ello, Maslow elabora una pirmide en la que hay
cinco necesidades:

Necesidades fisiolgicas: respirar, comer, dormir, beber, procrear.

Necesidades de seguridad: empleo, seguridad fsica, familiar, moral,

de salud.

Necesidades de afiliacin: amistad, afecto, amor, intimidad sexual.

Necesidades de reconocimiento: xito, logro, respeto, confianza.

Necesidades de autorrealizacin: moralidad, creatividad, falta de

prejuicios..

En la base estn las necesidades fisiolgicas y en la cspide las de

autorrealizacin. Es necesario cubrir todas las necesidades desde la base

para poder pasar a las siguientes. Es decir, hasta que no se cubran las
necesidades fisiolgicas no se podrn pasar a las de seguridad y as
consecutivamente.
Maslow afirm: "Un msico debe hacer msica, un artista debe pintar, un
poeta debe escribir, si quiere finalmente sentirse bien consigo mismo. Lo
que un hombre puede ser, debe ser".
Con ello, Maslow da a entender que no todos los hombres estarn
motivados a satisfacer las mismas necesidades, por lo que est en cada
uno satisfacer las necesidades que crea oportunas para llegar a su
propsito.

Teora del Ajuste en el trabajo.

(Alfaro, Leytn, Meza , & Senz, 2012) Esta teora seala que cuanto
ms se relacionen las habilidades de una persona (conocimiento,
experiencia, actitudes y comportamiento) con los requerimientos de la
funcin o de la organizacin, es ms probable que vaya a realizar un
buen trabajo y, por consiguiente, ser percibido de manera satisfactoria
por el empleador (Dawes, 1994). De igual forma, cuanto ms se
relacionen los refuerzos (premios) de la funcin o la organizacin con los
valores que una persona busca satisfacer a travs del trabajo (logro,
confort, estatus, altruismo, seguridad y autonoma), es ms probable que
la persona perciba al trabajo como satisfactorio. El grado de satisfaccin
e insatisfaccin son vistos como predictores de la probabilidad de que
una persona vaya a permanecer en su puesto de trabajo, logre tener xito

en este y reciba los reconocimientos esperados.

2.2.2. Satisfaccin de los clientes internos

Teora de la discrepancia de Locke.

(Ferrero, 2011) La satisfaccin laboral segn Locke (1976), la define

como estado emocional positivo o placentero resultante de la percepcin
subjetiva de las experiencias laborales de la persona. Por su parte, Crites
(1969) la defini como el estado afectivo, en el sentido de gusto o
disgusto general, que la persona muestra hacia su trabajo.

La satisfaccin e insatisfaccin laboral se derivan de la evaluacin que

hace el trabajador al contrastar sus valores con la percepcin de lo que le
ofrece el trabajo. En este sentido, se define el carcter dinmico de los
valores que varan de persona a persona, as como la jerarqua de valores
que cada individuo posee. Cada experiencia de satisfaccin o
insatisfaccin laboral es el resultado de un juicio dual: el grado de la
discrepancia valor-percepcin y la importancia relativa del valor para el
individuo.

Al referirse a varias dimensiones del trabajo, presenta tres elementos

primordiales que contribuyen a clarificacin del proceso de la
discrepancia: La satisfaccin con las dimensiones del trabajo; la
descripcin de las dimensiones y, la relevancia de las dimensiones.

En cuanto a la satisfaccin con las dimensiones del trabajo, Locke aborda

la problemtica de la evaluacin afectiva de las mltiples dimensiones
del carcter individual inherentes al trabajo. En cuanto a la descripcin

de las dimensiones, el autor se refiere a las percepciones que no se

relacionan con los afectos y que se localizan en experiencias relacionadas
con las especificidades del trabajo.

As, la discrepancia resulta de los valores que los individuos conceden a

las dimensiones del trabajo. La satisfaccin en el trabajo deriva del valor
atribuido a cada una de esas dimensiones y de la congruencia entre el
nivel alcanzado y lo ambicionado.

La satisfaccin laboral es una actitud hacia el trabajo, que es definida

como el estado emocional positivo o placentero que surge de la
evaluacin del trabajo o experiencia laboral de una persona.

Modelo de expectativas de Porter-Lawler

(Monterrey, 2015) Sostiene que la satisfaccin laboral es el resultado

ms que la causa de desempeo. Diferentes niveles de desempeo
desembocan en diferentes retribuciones, este produce a su vez diferentes
niveles de satisfaccin laboral. As, dependiendo de su desempeo, el
empleado recibir diferentes retribuciones a su esfuerzo, por lo que
tendr diferentes grados de satisfaccin laboral.

El esquema presenta la visin integral del modelo el cul se basa en las

caractersticas personales y organizacionales para explicar la motivacin.

3
0

Los tres enfoques adicionales de motivacin son los modelos de

expectativa, equidad y atribucin. Los otros modelos de motivacin se
relacionan con los procesos intelectuales de los empleados. Los modelos
cognoscitivos, que se ocupan de los estados internos y los procesos
mentales, predominan en las ideas acerca de la motivacin pero tambin
la modificacin de la conducta.

31

Teora del Higiene - Motivacional

(Psicologia-online.com) Esta teora demuestra que la presencia de

ciertos factores est asociada con la satisfaccin laboral, y la ausencia de
otros con la insatisfaccin laboral (Herzberg, 1968). El psiclogo
Frederick Herzberg propuso la teora de la motivacin-higiene. En la
creencia de que la relacin de un individuo con su trabajo es bsica, y de
que su actitud hacia este trabajo bien puede determinar el xito o fracaso
del individuo, Herzberg investig la pregunta Qu desea la gente de su
puesto? Le pidi a la gente que describiera en detalle situaciones en que
se senta excepcionalmente bien y mal en su puesto. De acuerdo con
Herzberg, los factores que llevan a la satisfaccin en el puesto son
separados y distintos de aquellos que conducen a la insatisfaccin en el
puesto. Por tanto, los administradores que procuran eliminar factores que
crean la insatisfaccin en el puesto pueden traer la paz, pero no necesariamente la motivacin. Estarn aplacando a su fuerza de trabajo, en
lugar de motivarla. Como resultado, Herzberg ha indicado que
caractersticas como las polticas y la administracin de la empresa, la
supervisin, las relaciones interpersonales, las condiciones de trabajo y
los sueldos pueden conceptuarse como factores de higiene. Cuando son
adecuados, la gente no estar insatisfecha; sin embargo, tampoco estar
satisfecha. Si deseamos motivar a la gente en su puesto, Herzberg sugiere
dar nfasis a los logros, el reconocimiento, el trabajo mismo, la
responsabilidad y el crecimiento. stas son las caractersticas que la
gente encuentra intrnsecamente gratificantes (teoriasmotivacionales).

El estudio de los valores es un enfoque cada vez ms difundido de la

explicacin del comportamiento humano. Un valor es una preferencia o
prioridad, inters, gusto o disgusto de un sujeto sobre un objeto, evento o
situacin.

El concepto de valor debe distinguirse del de actitud y del de necesidad.

El valor es un nivel ms bsico que el de las actitudes y en cierta medida
las regula.

Respecto a las necesidades tienen en sus orgenes una base innata, los
valores son aprendidos o adquiridos. Las necesidades pueden diferir en
intensidad, pero bsicamente son las mismas para todos los hombres, los
valores difieren ampliamente no slo en intensidad sino tambin en
contenido. Las necesidades, mueven al hombre hacia los requisitos de
una determinada accin, los valores determinan las elecciones o
decisiones as como las reacciones emocionales consiguientes.

Segn Rand (1966) los valores presentan 2 atributos:

Contenido, es decir, qu es lo que se quiere o se valora,

Intensidad, se refiere a lo ms querido o valorado.

Cada sujeto integra todos sus valores en un sistema jerrquico de

prioridad. En este sistema de valores se recoge la variacin en
importancia de cada valor individual dentro de un continuo.

La satisfaccin es un conjunto de actitudes que una persona tiene hacia

su trabajo, entendiendo por actitud aquella configuracin de placer

o estado emocional positivo resultante de una o varias experiencias de

trabajo. Si los valores regulan las actitudes que el sistema de valores
elaborado por el sujeto a lo largo de su vida, bajo la influencia de su
contexto social y sus grupos de referencia, guarda estrecha relacin con
la satisfaccin dentro del marco del trabajo.

Una de las caractersticas clave de las teoras de los valores es que

enfatiza los aspectos cognitivos del ser humano. Los valores representan
elecciones racionales que se logran mediante procesos de pensamiento.
Introducen estados volicionales al establecer una relacin afectiva y
congnitiva con los objetos de valor.

2.3

Marco conceptual

Micro y Pequea Empresa (MYPE)

En la actualidad la legislacin acerca de las MYPE, est comprendida dentro de
la

LEY DEL IMPULSO AL DESARROLLO PRODUCTIVO Y

AL

CRECIMIENTO EMPRESARIAL, recogida en el Texto nico Ordenado,

aprobado mediante el D.S. N 013-2013-PRODUCE, publicado el 28 de
diciembre de 2013.
En ese sentido se han integrado las leyes N 28015 Ley de Promocin y
Formalizacin de la Micro y Pequea Empresa, el Decreto Legislativo N 1086
y las leyes N 29034, N29566, N29903 y la N 30056.

Cmo se identifica a una microempresa?

Para que una empresa sea considerada MICROEMPRESA, sus ventas anuales
no debe superar las 150 UIT, para el ao 2014 S/. 570,000, estar inscrito en el
Registro Nacional de la Micro y Pequea Empresa (REMYPE).

Cules son los beneficios de una microempresa?

(Tienen beneficios tributarios y laborales)

En lo tributario
Tienen crdito tributario en el Impuesto a la Renta, por gastos de capacitacin
desde el ao 2014.
En lo laboral:
Existe un Rgimen Laboral Especial de menores costos para el Empleador y con
ciertos derechos para el trabajador, que son los siguientes:

Remuneracin Mnima Vital para el trabajador ( Una RMV)

Jornada de trabajo de 8 horas

Descanso semanal y en das feriados

Remuneracin por trabajos en sobretiempo

Descanso vacacional de 15 das

Cobertura de Seguridad Social en salud a travs del SIS (Seguro Integral

de Salud)

Indemnizacin por despido de 10 das de remuneracin por ao de

servicios ( con un tope de 90 das de remuneracin)

Cundo se considera una pequea empresa?

(Las empresas con ventas anuales mayores a 150 UIT pero menores a 1,700 UIT
y estar en el REMYPE.)

Para que una empresa sea considerada PEQUEA EMPRESA, sus ventas
anuales son mayores a las 150 UIT (para el ao 2014: S/. 570,000), pero
menores a 1,700 UIT (para el ao 2014: S/. 6460,000) y estar inscrito en el
Registro Nacional de la Micro y Pequea Empresa (REMYPE).

Cules son los beneficios de una pequea empresa?

(Crdito por capacitacin y menores costos laborales con beneficios para el

colaborador)

En lo tributario
Tienen crdito tributario en el impuesto a la renta, por gastos de capacitacin
desde el ao 2014.
En lo laboral:
Existe un Rgimen Laboral Especial de menores costos para el Empleador y con
ciertos derechos para el trabajador, que son los siguientes:

Remuneracin Mnima Vital para el trabajador (Una RMV)

Jornada de trabajo de 8 horas

Descanso semanal y en das feriados

Remuneracin por trabajos en sobretiempo

Descanso vacacional de 15 das

Cobertura de Seguridad Social en salud a travs del SIS (Seguro Integral

de Salud)

Indemnizacin por despido de 20 das de remuneracin por ao de

servicios ( con un tope de 120 das de remuneracin)

Cobertura de seguro de vida y Seguro Complementario de Trabajo de

Riesgo -SCTR

Derecho a percibir 2 gratificaciones al ao ( Fiestas Patrias y Navidad,

equivalente a media remuneracin cada una)

Derecho a participar en las utilidades de la empresa.

Derecho a la Compensacin por Tiempo de servicios (CTS) equivalente a

15 das de remuneracin de servicios con un tope de 90 das de
remuneracin.

Derechos colectivos segn las normas del Rgimen General de la

actividad privada. (MYPE SUNAT, 2014)

Micro y pequeas empresas del sector servicio rubro restaurante de

pollera
Historia de los pollos a la brasa

La historia del pollo a la brasa se inicia hace ms de 61 aos. Exactamente en

1950, cuando la cocinera de Roger Schuler (el propietario de la primera pollera,
La Granja Azul) cocinaba sobre las brasas de lea unos pollos bebe, que haban
sido ensartados en una barra de fierro y que eran girados sobre el fuego.

Esta escena hizo que Schuler, suizo de nacimiento, le pidiera a su amigo Franz
Ulrico (un experto en metal mecnica) la construccin de un horno con
especiales caractersticas, capaz de hacer girar las barras con ocho pollos cada
uno.
Si bien no se le puede atribuir a la cocinera de Schuler el ttulo de creadora del
pollo, pues aos atrs esta tcnica era utilizada por otras cocineras, s podemos
decir de ella y el suizo que fueron capaces de idear una original receta.

Pedro Gonzlez, quien tuvo oportunidad de entrevistar a Franz Ulrich, coment

que la coccin del pollo en el horno sigue los mismos principios de rotacin y
traslacin de nuestro sistema planetario solar Ese sincronizado sistema de
engranajes, varillas (Spiedo), espirales y ejes movidos por un motor, que al girar
acercan a los pollos al calor de las brasas, cocinndolos de manera pareja.

Una vez listo el sabor y el horno, nace en la hacienda Santa Clara en Ate, La
Granja Azul, reconocida como la primera pollera. Los pollos que ah se vendan
eran pequeos, de aproximadamente un kilo cada uno. (Acosta, 2011)

El pollo a las brasas incremento su popularidad. En 1957 se abri otra pollera,

"El Rancho," ubicada en la cuadra 26 de la Avenida Benavides en el distrito de
Miraflores. En 1966 se crea la pollera "La Caravana" en el distrito de Pueblo
Libre, en esta misma dcada el pollo a las brasas se haba popularizado. La
popularidad se increment a partir de los aos 1970 y se inicia actividades de

polleras en el centro de Lima y otros distritos de Lima. El famoso restaurant

pollera en el centro de Lima "El Kikiriji" ubicado en la avenida Abancay. La

pollera "El Stano" en la avenida Grau, convirtindose el plato del pollo a las
brasas en el plato de mayor consumo en el Per.

La receta del pollo a la brasas consiste en el aderezo o marinada de la carne que

incluye distintos ingredientes, tales como cerveza negra, romero, huacatay, sal,
pimienta, sillao, comino y aj panca, en distintas proporciones. La preparacin
vara de local en local, de regin o pueblo y as hay locales que aaden, incluso
pisco. Este plato se acompaa de papas fritas y ensalada de lechuga. En las
ciudades de la Selva peruana, se acompaa con yuca o pltano frito. Adems se
acompaa de una variedad de salsas y cremas que cada comensal sirve segn su
gusto y destaca la salsa de aj preparado usualmente de ingredientes locales, as
cada pollera tiene un valor agregado segn su receta. (Gonzales, 2010)

Motivacin Laboral

La motivacin laboral es aquella que est relacionada con el mbito de trabajo.

Algunos ejemplos pueden ser la remuneracin econmica, los das de
vacaciones, el status social y la propia realizacin y desempeo de la tarea. Es
importante en este caso para la persona encontrar factores intrnsecos en el
desarrollo de las tareas de un puesto de trabajo.

La motivacin laboral es una herramienta muy til a la hora de aumentar el

desempeo de los empleados ya que proporciona la posibilidad de incentivarlos
a que lleven a cabo sus actividades y que adems las hagan con gusto lo cual
proporciona un alto rendimiento de parte de la empresa. La motivacin laboral

est influenciada directamente por varios factores como la personalidad de la

persona, su sistema de creencias, etc. motivacin laboral depender de gran
manera de dos factores 1) como la persona se auto estimule y 2) como lo
estimula el medio. (Portillo, 2006)
Para que una persona se encuentre motivada y contribuya a los objetivos de la
empresa, sta debe hallar en la organizacin una manera de satisfacer sus
necesidades personales, de tipo econmico, social o de desarrollo personal. En
esta materia, las estrategias sobre direccin y desarrollo de las personas son
el factor ms importante que permitir el logro de los objetivos empresariales y
el desarrollo personal de los trabajadores (workmeter.com, 2013).

2.3

Hiptesis
Hiptesis general
La Motivacin Laboral influye en la Satisfaccin de los Clientes Internos en las
Micro y Pequeas Empresas del Sector Servicio - Rubro Restaurantes Polleras
del Casco Urbano de Chimbote 2015.
Hiptesis especficas
H1.- El nivel de la Motivacin laboral que prima es baja en la Micro y Pequeas
Empresas del Sector Servicio - Rubro Restaurantes Polleras del Casco Urbano
de Chimbote 2015.
H2.- El nivel de Satisfaccin de los Clientes Internos que prima es baja en las Micro y
Pequeas Empresas del Sector Servicio - Rubro Restaurantes Polleras del Casco
Urbano de Chimbote 2015.
4
0

Variables
V.1. (Independiente)

V.2. (Dependiente)

X = Motivacin Laboral

Y = Satisfaccin de los clientes internos

41

III.

METODOLOGA

3.1. Tipo de investigacin

Descriptivo - Correlacional, porque buscamos demostrar el grado de relacin entre la
motivacin laboral y la satisfaccin de los clientes internos de las Micro y Pequeas
Empresas del Sector Servicio Rubro Restaurantes Polleras del Casco Urbano de
Chimbote.
3.2. Diseo de investigacin
Investigacin No Experimental - Transaccional o transversal, se utilizar este Diseo
de Investigacin porque se recolectarn los datos en un solo momento, en un tiempo
nico. Siendo su propsito describir variables y analizar su incidencia y/o
interrelacin en un momento dado.
3.3. Poblacin y Muestra
La presente tesis cuenta con una poblacin de 25 MYPE, el colaborador, quien valorar
la motivacin laboral ya que como dice Vroom (1964) slo el trabajador es el indicado
para evaluar la motivacin, es decir la conviccin que posee la persona de que el
esfuerzo depositado en su trabajo producir el efecto deseado y en cuanto a la
satisfaccin de los clientes internos, debido a que el trato a los clientes internos empieza
por el lugar de trabajo. Si el entorno de trabajo es ms profesional, ms agradable, ms
eficiente, seguro y est provisto de los mejores equipos y herramientas, entonces se
pueden contratar a los mejores trabajadores. Tratar a los clientes internos con respeto no
debe considerarse una seal de debilidad. Para tener xito es necesario tratar a los
dems como quisieras que te traten. Si se le facilita la vida a los clientes internos, estos
lo retribuirn con creces.

Muestra
Para el trabajo de investigacin se tom como muestra 14 MYPE con licencias de
funcionamiento autorizados por la Municipalidad Provincial del Santa, en la que se
aplic las encuestas a 30 personas, la cual nos permitir determinar el grado de relacin
entre la motivacin laboral y la satisfaccin de los clientes internos de las Micro y
Pequeas Empresas del Sector Servicio Rubro Restaurantes Polleras del Casco
Urbano de Chimbote.

3.4. Definicin y operacionalizacin de variables e indicadores

Definicin Operacional

Variable Independiente

Dimensin
Denominacin

Definicin
Conceptual

Denominacin

Indicador
Definicin

Idea de un empleado de
que
recibir
una
recompensa cuando haya
realizado un trabajo.

Motivacin
laboral.

Las
personas
estarn motivadas
a hacer cosas para
alcanzar una meta
si creen en
el
valor de esa meta
y si pueden darse
cuenta de que lo
que
harn
contribuir
a
lograrlas.

Denominacin
Estatus
Oportunidades
Reconocimiento del
desempeo.

Instrumentalidad

Promociones
Aumento de sueldo
La fuerza de la preferencia
de una persona por recibir
una recompensa.
Valencia

Capacitacin.
Ascensos.
Desarrollar
destrezas.
Incentivos
laborales.
Sueldos

Variable dependiente

Escala de
medicin

Likert

Ambientes Fsicos

Se refiere a la apariencia
de las
instalaciones
fsicas, equipos, personal
y
materiales
de
comunicacin.

Valoracin al
trabajo

Son principios que nos

permiten orientar nuestro
comportamiento
en
funcin de realizarnos
como personas.

Satisfaccin del
cliente interno.

La
satisfaccin
laboral
es
el
estado emocional
positivo
o
placentero
que
resulta de la
valoracin
del
trabajo como un
medio para lograr
o facilitar el logro
de los valores
laborales.

Condiciones fsicas

Responsabilidad de
lo asignado
Horario de trabajo
Variedad de tareas
Estabilidad en el
empleo.
Sobre el Salario

Motivacin

Sentimiento que
nos
obliga a estimar el
beneficio o favor que se
nos ha hecho o ha querido
hacer, y a corresponder a
l de alguna manera.

Posibles
Promociones
Obtener
reconocimiento
Trato de su superior
Grado de
comunicacin
Utilizar
capacidades
Libertad de elegir
Relacin con sus
compaeros

Clima laboral

El medio en el que se
desarrolla
el
trabajo
cotidiano.

Relacin con tu
superior inmediato
Relacin de
direccin y
trabajadores
Atencin a
sugerencias

3.5. Tcnicas de instrumento

Tcnicas
Encuesta: Porque se recopilar informacin exacta, medible y tabulable de las
poblaciones objeto de investigacin.
Documental: Porque se utilizarn: fichas textuales y de resumen; teniendo como
fuentes libros, publicaciones especializadas y otros documentos del rea; que
usaremos para obtener datos de los dominios de las variables de estudio.

Likert

Instrumentos
Cuestionarios Estructurados: Porque se aplicar un cuestionario con preguntas y
respuestas cerradas, que permitirn su rpido procesamiento, tabulacin y anlisis.

3.6. Plan de anlisis

Los datos obtenidos mediante la aplicacin de las tcnicas e instrumentos antes

indicados, recurriendo a los informantes o fuentes tambin explicados, sern
incorporados o ingresados a los programas especiales de cmputo como MS Word, MS
Excel y el programa estadstico SPSS 20 para el procesamiento de datos, la presentacin
en tablas y grficas y el anlisis estadstico.
Para la contratacin de las hiptesis tanto general como especficas utilizaremos la
prueba chi cuadrado.
Adems, se ha considerado el ao 2015 como ao de ejecucin de la tesis propuesta.

3.7. Matriz de consistencia

PROBLEMA
a) General

OBJETIVO

HIPTESIS

VARIABLES

a) General

a) General

De qu manera la Motivacin laboral

influye en la satisfaccin del cliente interno
de las Micro y Pequeas Empresas del
Sector Servicio Rubro - Restaurantes
Polleras del Casco Urbano de Chimbote
2015?

Determinar la influencia de la Motivacin

Laboral en la Satisfaccin de los Clientes
Internos de las Micro y Pequeas Empresas
del Sector Servicio - Rubro Restaurantes
Polleras del Casco Urbano de Chimbote
2015.

La Motivacin Laboral influye en la

Satisfaccin de los Clientes Internos en las Variable
Micro y Pequeas Empresas del Sector Independiente
Servicio - Rubro Restaurantes Polleras del
Casco Urbano de Chimbote 2015.
Motivacin laboral

b) Especficos

b) Especficos

b) Especficos

1.- Cul es el nivel de la Motivacin

laboral existente en las Micro y Pequeas
Empresas del Sector Servicio Rubro Restaurantes Polleras del Casco Urbano
de Chimbote 2015?

1.- Determinar el nivel de Motivacin Laboral

de las Micro y Pequeas Empresas del Sector
Servicio - Rubro Restaurantes Polleras del
Casco Urbano de Chimbote 2015.

H1- El nivel de la Motivacin laboral que

prima es baja en la Micro y Pequeas
Empresas del Sector Servicio - Rubro
Restaurantes Polleras del Casco Urbano
de Chimbote 2015.

2.- Cul es el grado de Satisfaccin de los

Clientes Internos en las Micro y Pequeas
Empresas del Sector Servicio Rubro Restaurantes Polleras del Casco Urbano
de Chimbote 2015?

2.- Determinar el grado de Satisfaccin de los

Clientes Internos de las Micro y Pequeas
Empresas del Sector Servicio - Rubro
Restaurantes Polleras del Casco Urbano de
Chimbote 2015.

H2- El nivel de Satisfaccin de los

Clientes Internos que prima es baja en las
Micro y Pequeas Empresas del Sector
Servicio - Rubro Restaurantes Polleras del
Casco Urbano de Chimbote 2015.

4
6

Variable
dependiente
Satisfaccin de los
clientes internos.

3.8. Principios ticos

En el presente trabajo se hace hincapi a los principios ticos de confidencialidad, respeto
a la dignidad de la persona y respeto a la propiedad intelectual, as mismo se reconoce
que toda informacin utilizada en el presente trabajo ha sido utilizada para fines
acadmicos exclusivamente.

47

IV. RESULTADOS
4.1. Resultados respecto a la encuesta aplicada a los clientes internos
4.1.1. De la Motivacin Laboral:
Tabla 1:
Distribucin segn sentimiento de satisfaccin en funcin al trabajo realizado
Categora
Moderado Insatisfecho
Ni satisfecho ni insatisfecho
Moderado satisfecho
Satisfecho
Total

Frecuencia
absoluta
6
1
16
7
30

Frecuencia
relativa
20,0
3,3
53,3
23,3
100,0

Frecuencia
acumulado
20,0
23,3
76,7
100,0

Fuente: Elaboracin propia.

Grfico 1:
Distribucin segn sentimiento de satisfaccin en funcin al trabajo realizado

Fuente: Elaboracin propia.

Interpretacin: Del total de clientes internos encuestados de las polleras, se
observa que el 53,33% estn moderadamente satisfechos en funcin al trabajo
realizado, el 23,33% estn satisfechos, el 20,00% moderadamente insatisfecho
y el 3,33% estn ni satisfechos ni insatisfechos.

Tabla 2:
Distribucin segn si experimenta sentimientos de logro
Categora
Moderado Insatisfecho
Ni satisfecho ni insatisfecho
Moderado satisfecho
Satisfecho
Total

Frecuencia
absoluta
4
4
3
19
30

Frecuencia
relativa
13,3
13,3
10,0
63,3
100,0

Frecuencia
acumulado
13,3
26,7
36,7
100,0

Fuente: Elaboracin propia.

Grfico 2:
Distribucin segn si experimenta sentimientos de logro

Fuente: Elaboracin propia.

Interpretacin: Del total de clientes internos encuestados de las polleras, se
observa que el 63,3% estn satisfechos respecto a que experimentan
sentimientos de logro, el 3,33% est moderadamente insatisfecho, 13,33% ni
satisfecho ni insatisfecho, y 10% moderadamente satisfecho.

Tabla 3:
Distribucin segn si proporciona ayuda a los dems
Categora
Moderado Insatisfecho
Ni satisfecho ni insatisfecho
Moderado satisfecho
Satisfecho
Total

Frecuencia Frecuencia Frecuencia

absoluta
relativa acumulado
2
6,7
6,7
4
13,3
20,0
11
36,7
56,7
13
43,3
100,0
30
100,0

Fuente: Elaboracin propia.

Grfico 3:
Distribucin segn si proporciona ayuda a los dems

Fuente: Elaboracin propia.

Interpretacin: Del total de clientes internos encuestados de las polleras, se
observa que el 43,3% estn satisfechos respecto a que proporciona ayuda a los
dems, el 36,67% est moderadamente satisfecho, el 13,33% ni satisfecho ni
insatisfecho, y el 6,7% moderadamente insatisfecho.

5
0

Tabla 4:
Distribucin segn si ofrece buen servicio
Categora
Moderado Insatisfecho
Ni satisfecho ni insatisfecho
Moderado satisfecho
Satisfecho
Total

Frecuencia
absoluta
7
9
2
12
30

Frecuencia
relativa
23,3
30,0
6,7
40,0
100,0

Frecuencia
acumulado
23,3
53,3
60,0
100,0

Fuente: Elaboracin propia.

Grfico 4:
Distribucin segn si ofrece buen servicio

Fuente: Elaboracin propia.

Interpretacin: Del total de clientes internos encuestados de las polleras, se
observa que el 40,0% estn satisfechos respecto a que ofrecen buen servicio, el
30,00% est ni satisfecho ni insatisfecho, el 23,33% moderadamente
insatisfecho, y el 6,7% moderadamente satisfecho.

51

Tabla 5:
Distribucin segn si es respetado por su jefe
Categora
Moderado Insatisfecho
Ni satisfecho ni insatisfecho
Moderado satisfecho
Satisfecho
Total

Frecuencia
absoluta
7
5
4
14
30

Frecuencia
relativa
23,3
16,7
13,3
46,7
100,0

Frecuencia
acumulado
23,3
40,0
53,3
100,0

Fuente: Elaboracin propia.

Grfico 5:
Distribucin segn si es respetado por su jefe

Fuente: Elaboracin propia.

Interpretacin: Del total de clientes internos encuestados de las polleras, se
observa que el 46,67% estn satisfechos porque se sienten respetado por su
jefe, el 23,33% moderadamente insatisfecho, el 16,67% estn ni satisfecho ni
insatisfecho, y el 13,33% moderadamente satisfecho.

Tabla 6:
Distribucin segn si tiene mayor seguridad en el trabajo
Categora
Insatisfecho
Moderado Insatisfecho
Ni satisfecho ni insatisfecho
Moderado satisfecho
Satisfecho
Total

Frecuencia
absoluta
3
4
5
7
11
30

Frecuencia
relativa
10,0
13,3
16,7
23,3
36,7
100,0

Frecuencia
acumulado
10,0
23,3
40,0
63,3
100,0

Fuente: Elaboracin propia.

Grfico 6:
Distribucin segn si tiene mayor seguridad en el trabajo

Fuente: Elaboracin propia.

Interpretacin: Del total de clientes internos encuestados de las polleras, se
observa que el 36,67% estn satisfechos porque tiene mayor seguridad en el
trabajo, el 23,33% moderadamente satisfecho, el 16,67% est ni satisfecho ni
insatisfecho, el 13,33% moderadamente insatisfecho y 10% insatisfecho.

Tabla 7:
Distribucin segn si recibe muestras de reconocimiento

Categora
Insatisfecho
Moderado Insatisfecho
Ni satisfecho ni insatisfecho
Moderado satisfecho
Satisfecho
Total

Frecuencia
absoluta
6
9
4
4
7
30

Frecuencia
relativa
20,0
30,0
13,3
13,3
23,3
100,0

Frecuencia
acumulado
20,0
50,0
63,3
76,7
100,0

Fuente: Elaboracin propia.

Grfico 7:
Distribucin segn si recibe muestras de reconocimiento

Fuente: Elaboracin propia.

Interpretacin: Del total de clientes internos encuestados de las polleras, con
respecto a las muestras de reconocimiento, se observa que el 33,33% se
encuentran insatisfechos, el 26,67% estn satisfechos, y el 13,33%
moderadamente satisfechos e igual porcentaje ni satisfecho ni insatisfecho y
moderadamente insatisfecho, respectivamente.

Tabla 8:
Distribucin segn si es ascendido a un puesto mejor
Categora
Moderado satisfecho
Satisfecho
Total

Frecuencia
absoluta
9
21
30

Frecuencia
relativa
30,0
70,0
100,0

Frecuencia
acumulado
30,0
100,0

Fuente: Elaboracin propia.

Grfico 8:
Distribucin segn si es ascendido a un puesto mejor

Fuente: Elaboracin propia.

Interpretacin: Del total de clientes internos encuestados de las polleras, con
respecto si es ascendido a un puesto mejor, se observa que el 70,00% se
encuentran satisfechos y el 30,00% moderadamente satisfechos.

Tabla 9:
Distribucin segn si obtiene un incremento de sueldo
Categora

Frecuencia
absoluta

Frecuencia
relativa

Frecuencia
acumulado

Ni satisfecho ni insatisfecho
Moderado satisfecho
Satisfecho
Total

1
12
17
30

3,3
40,0
56,7
100,0

3,3
43,3
100,0

Fuente: Elaboracin propia.

Grfico 9:
Distribucin segn si obtiene un incremento de sueldo

Fuente: Elaboracin propia.

Interpretacin: Del total de clientes internos encuestados de las polleras, se
observa que el 56,67% estn satisfechos porque obtiene un incremento de
sueldo, el 40,00% moderadamente satisfecho y el 3,3% est ni satisfecho ni
insatisfecho.

Tabla 10:
Distribucin segn si obtiene una elevada productividad
Categora
Insatisfecho
Moderado Insatisfecho
Moderado satisfecho
Satisfecho
Total

Frecuencia
absoluta
1
6
9
14
30

Frecuencia
relativa
3,3
20,0
30,0
46,7
100,0

Frecuencia
acumulado
3,3
23,3
53,3
100,0

Fuente: Elaboracin propia.

Grfico 10:
Distribucin segn si obtiene una elevada productividad

Fuente: Elaboracin propia.

Interpretacin: Del total de clientes internos encuestados de las polleras, se
observa que el 46,67% estn satisfechos porque si obtiene una elevada

productividad, el 30,00% moderadamente satisfecho, el 20,00% moderado

insatisfecho y el 3,33% insatisfecho.

Tabla 11:
Distribucin segn tiene la oportunidad de experimentar sentimientos de logro
Categora
Insatisfecho
Moderado Insatisfecho
Ni satisfecho ni insatisfecho
Moderado satisfecho
Satisfecho
Total

Frecuencia
absoluta
2
4
7
8
9
30

Frecuencia
relativa
6,7
13,3
23,3
26,7
30,0
100,0

Frecuencia
acumulado
6,7
20,0
43,3
70,0
100,0

Fuente: Elaboracin propia.

Grfico 11:
Distribucin segn tiene la oportunidad de experimentar sentimientos de logro

Fuente: Elaboracin propia.

Interpretacin: Del total de clientes internos encuestados de las polleras, se
observa que el 30,00% estn satisfechos porque tienen la oportunidad de
experimentar sentimientos de logro, el 26,67% moderadamente satisfecho, el
23,33% ni satisfecho ni insatisfecho, el 13,33% moderado insatisfecho y el
6,67% insatisfecho.

Tabla 12:
Distribucin segn tiene la oportunidad de ascender a un mejor puesto
Categora
Insatisfecho
Ni satisfecho ni insatisfecho
Moderado satisfecho
Satisfecho
Total

Frecuencia
absoluta
8
6
11
5
30

Frecuencia
relativa
26,7
20,0
36,7
16,7
100,0

Frecuencia
acumulado
26,7
46,7
83,3
100,0

Fuente: Elaboracin propia.

Grfico 12:
Distribucin segn tiene la oportunidad de ascender a un mejor puesto

Fuente: Elaboracin propia.

Interpretacin: Del total de clientes internos encuestados de las polleras, se
observa que el 36,67% estn moderadamente satisfechos porque tienen la tiene

la oportunidad de ascender a un mejor puesto, el 26,67% insatisfecho, el

20,00% ni satisfecho ni insatisfecho y el 16,67% estn satisfechos.

Tabla 13:
Distribucin segn espera demasiado de s mismo
Categora
Ni satisfecho ni insatisfecho
Moderado satisfecho
Satisfecho
Total

Frecuencia Frecuencia
absoluta
relativa
5
16,7
12
40,0
13
43,3
30
100,0

Frecuencia
acumulado
16,7
56,7
100,0

Fuente: Elaboracin propia.

Grfico 13:
Distribucin segn espera demasiado de s mismo

Fuente: Elaboracin propia.

Interpretacin: Del total de clientes internos encuestados de las polleras, se

observa que el 43,33% estn satisfechos, el 40,00% moderadamente satisfechos
porque esperan demasiado de s mismos y el 16,67% ni satisfecho ni
insatisfecho.
6
0

Tabla 14:
Distribucin segn tiene la oportunidad de conseguir un buen desempeo
Categora
Moderado Insatisfecho
Ni satisfecho ni insatisfecho
Moderado satisfecho
Satisfecho
Total

Frecuencia
absoluta

Frecuencia
relativa

Frecuencia
acumulado

7
6
6
11
30

23,3
20,0
20,0
36,7
100,0

23,3
43,3
63,3
100,0

Fuente: Elaboracin propia.

Grfico 14:
Distribucin segn tiene la oportunidad de conseguir un buen desempeo

Fuente: Elaboracin propia.

Interpretacin: Del total de clientes internos encuestados de las polleras, se
observa que el 36,67% estn satisfechos porque tienen la oportunidad de
conseguir un buen desempeo, el 23,33% moderadamente insatisfecho, el
61

20,00% moderadamente satisfecho y el otro 20,00% ni satisfecho ni

insatisfecho.

62

Tabla 15:
Distribucin segn si tiene algn grado de seguridad en el trabajo
Categora
Insatisfecho
Moderado Insatisfecho
Ni satisfecho ni insatisfecho
Moderado satisfecho
Satisfecho
Total

Frecuencia
absoluta
6
4
3
7
10
30

Frecuencia
relativa
20,0
13,3
10,0
23,3
33,3
100,0

Frecuencia
acumulado
20,0
33,3
43,3
66,7
100,0

Fuente: Elaboracin propia.

Grfico 15:
Distribucin segn si tiene algn grado de seguridad en el trabajo

Fuente: Elaboracin propia.

Interpretacin: Del total de clientes internos encuestados de las polleras, se
observa que el 33,33% estn satisfechos porque tiene algn grado de seguridad
en el trabajo, el 23,33% moderadamente satisfecho, el 20,00% insatisfecho, el
13,33% moderadamente insatisfecho y el 10,00% ni satisfecho ni insatisfecho.

Tabla 16:
Distribucin segn la cantidad de dinero que gana
Categora
Insatisfecho
Moderado Insatisfecho
Ni satisfecho ni insatisfecho
Moderado satisfecho
Satisfecho
Total

Frecuencia
absoluta
10
4
3
4
9
30

Frecuencia
relativa
33,3
13,3
10,0
13,3
30,0
100,0

Frecuencia
acumulado
33,3
46,7
56,7
70,0
100,0

Fuente: Elaboracin propia.

Grfico 16:
Distribucin segn la cantidad de dinero que gana

Fuente: Elaboracin propia.

Interpretacin: Del total de clientes internos encuestados de las polleras, se
observa que el 33,33% estn insatisfecho porque tiene algn grado de
seguridad en el trabajo, el 30,00% satisfechos, el 13,33 % moderadamente
satisfecho, el 13,33% moderadamente insatisfecho y el 10,00% ni satisfecho ni
insatisfecho.

4.1.2. De la satisfaccin de los clientes internos

Tabla 17:
Distribucin segn las condiciones fsicas del trabajo
Categora
Moderadamente Insatisfecho
Ni satisfecho ni insatisfecho
Moderadamente Satisfecha
Satisfecho
Total

Frecuencia
absoluta
2
9
6
13
30

Frecuencia
relativa
6,7
30,0
20,0
43,3
100,0

Frecuencia
acumulado
6,7
36,7
56,7
100,0

Fuente: Elaboracin propia.

Grfico 17:
Distribucin segn las condiciones fsicas del trabajo

Fuente: Elaboracin propia.

Interpretacin: Del total de clientes internos encuestados de las polleras, se
observa que el 43,33% estn satisfechos porque tienen las condiciones fsicas

del trabajo, el 30,00% ni satisfecho ni insatisfecho, el 20,00% moderadamente

satisfecho y el 6,67% moderadamente insatisfecho.

Tabla 18:
Distribucin segn la responsabilidad que se te ha asignado
Categora
Insatisfecho
Moderadamente Insatisfecho
Ni satisfecho ni insatisfecho
Moderadamente Satisfecha
Satisfecho
Total

Frecuencia
absoluta
3
4
2
7
14
30

Frecuencia
relativa
10,0
13,3
6,7
23,3
46,7
100,0

Frecuencia
acumulado
10,0
23,3
30,0
53,3
100,0

Fuente: Elaboracin propia.

Grfico 18:
Distribucin segn la responsabilidad que se te ha asignado

Fuente: Elaboracin propia.

Interpretacin: Del total de clientes internos encuestados de las polleras, se
observa que el 46,67% estn satisfechos por la responsabilidad que se les ha

asignado, el 23,33% moderadamente satisfechos, el 13,33% moderadamente

insatisfechos, el 10,00% insatisfecho y el 6,67% ni satisfecho ni insatisfecho.

Tabla 19:
Distribucin segn tu horario de trabajo
Categora
Insatisfecho
Ni satisfecho ni insatisfecho
Moderadamente Satisfecha
Satisfecho
Total

Frecuencia Frecuencia Frecuencia

absoluta
relativa
acumulado
5
16,7
16,7
5
16,7
33,3
4
13,3
46,7
16
53,3
100,0
30
100,0

Fuente: Elaboracin propia.

Grfico 19:
Distribucin segn tu horario de trabajo

Fuente: Elaboracin propia.

Interpretacin: Del total de clientes internos encuestados de las polleras, se
observa que el 53,33% estn satisfechos segn horario de trabajo, el 16,67% ni
satisfecho ni insatisfecho, el otro 16,67% insatisfecho y el 13,33%
moderadamente satisfechos.

Tabla 20:
Distribucin segn la variedad de tareas que realizas en tu trabajo
Categora
Insatisfecho
Moderadamente Insatisfecho
Ni satisfecho ni insatisfecho
Moderadamente Satisfecha
Satisfecho
Total

Frecuencia
absoluta
1
2
8
7
12
30

Frecuencia
relativa
3,3
6,7
26,7
23,3
40,0
100,0

Frecuencia
acumulado
3,3
10,0
36,7
60,0
100,0

Fuente: Elaboracin propia.

Grfico 20:
Distribucin segn la variedad de tareas que realizas en tu trabajo

Fuente: Elaboracin propia.

Interpretacin: Del total de clientes internos encuestados de las polleras, se
observa que el 40,00% estn satisfechos segn la variedad de tareas que
realizas en tu trabajo, el 26,67% ni satisfecho ni insatisfecho, el 23,33%

moderadamente satisfecho, el 6,67% moderadamente insatisfecho y el otro

3,33% insatisfecho.

Tabla 21:
Distribucin segn tu estabilidad en el empleo
Categora
Insatisfecho
Moderadamente Insatisfecho
Ni satisfecho ni insatisfecho
Moderadamente Satisfecha
Satisfecho
Total

Frecuencia
absoluta
5
5
8
6
6
30

Frecuencia
relativa
16,7
16,7
26,7
20,0
20,0
100,0

Frecuencia
acumulado
16,7
33,3
60,0
80,0
100,0

Fuente: Elaboracin propia.

Grfico 21:
Distribucin segn tu estabilidad en el empleo

Fuente: Elaboracin propia.

Interpretacin: Del total de clientes internos encuestados de las polleras, se
observa que el 26,67% ni satisfecho ni insatisfecho, el 20,00% estn
satisfechos, el otro 20,00% moderadamente satisfechos, segn la estabilidad en
el empleo, un 16,67% moderadamente insatisfecho y el otro 16,67%
insatisfechos.

Tabla 22:
Distribucin segn tu salario
Categora
Insatisfecho
Moderadamente Insatisfecho
Ni satisfecho ni insatisfecho
Moderadamente Satisfecha
Satisfecho
Total

Frecuencia Frecuencia
absoluta
relativa
8
26,7
1
3,3
7
23,3
3
10,0
11
36,7
30
100,0

Frecuencia
acumulado
26,7
30,0
53,3
63,3
100,0

Fuente: Elaboracin propia.

Grfico 22:
Distribucin segn tu salario

Fuente: Elaboracin propia.

Interpretacin: Del total de clientes internos encuestados de las polleras, se
observa que el 36,67% estn satisfechos segn el salario, el 26,67%
insatisfecho, el 23,33% ni satisfecho ni insatisfecho, el 10,00% moderadamente
satisfecho y el 3,33% moderadamente insatisfecho.

Tabla 23:
Distribucin segn tus posibilidades de promocionar
Categora
Insatisfecho
Moderadamente Insatisfecho
Ni satisfecho ni insatisfecho
Moderadamente Satisfecha
Satisfecho
Total

Frecuencia Frecuencia
absoluta
relativa
3
10,0
2
6,7
13
43,3
5
16,7
7
23,3
30
100,0

Frecuencia
acumulado
10,0
16,7
60,0
76,7
100,0

Fuente: Elaboracin propia.

Grfico 23:
Distribucin segn tus posibilidades de promocionar

Fuente: Elaboracin propia.

Interpretacin: Del total de clientes internos encuestados de las polleras, se
observa que el 43,33% estn ni satisfechos ni insatisfechos, el 23,33% estn
satisfechos segn sus posibilidades de promocionar, el 16,67% moderadamente
satisfecho, el 10,00% insatisfecho, y el 6,67% moderadamente insatisfecho.
7
0

Tabla 24:
Distribucin segn reconocimiento que obtienes por el trabajo bien hecho
Categora
Insatisfecho
Moderadamente Insatisfecho
Ni satisfecho ni insatisfecho
Moderadamente Satisfecha
Satisfecho
Total

Frecuencia
absoluta
7
2
8
6
7
30

Frecuencia
relativa
23,3
6,7
26,7
20,0
23,3
100,0

Frecuencia
acumulado
23,3
30,0
56,7
76,7
100,0

Fuente: Elaboracin propia.

Grfico 24:
Distribucin segn reconocimiento que obtienes por el trabajo bien hecho

Fuente: Elaboracin propia.

Interpretacin: Del total de clientes internos encuestados de las polleras, se
observa que el 26,67% estn ni satisfechos ni insatisfechos, el 23,33% estn
satisfechos segn el reconocimiento que obtienes por el trabajo bien hecho, el
otro 23,33% insatisfecho y el 16,67% moderadamente insatisfecho.
71

Tabla 25:
Distribucin segn la posibilidad de utilizar tus capacidades

Categora
Insatisfecho
Moderadamente Insatisfecho
Ni satisfecho ni insatisfecho
Moderadamente Satisfecha
Satisfecho
Total

Frecuencia Frecuencia
absoluta
relativa
2
6,7
5
16,7
7
23,3
3
10,0
13
43,3
30
100,0

Frecuencia
acumulado
6,7
23,3
46,7
56,7
100,0

Fuente: Elaboracin propia.

Grfico 25:
Distribucin segn la posibilidad de utilizar tus capacidades

Fuente: Elaboracin propia.

Interpretacin: Del total de clientes internos encuestados de las polleras, se
observa que el 43,33% estn satisfechos segn la posibilidad de utilizar sus
capacidades, el 23,33% estn ni satisfechos ni insatisfechos, el 16,67%

moderadamente insatisfecho, el 10,00% estn moderadamente satisfechos, y el

6,67% insatisfechos.

Tabla 26:
Distribucin segn libertad para elegir tu propio mtodo de trabajo
Categora
Insatisfecho
Moderadamente Insatisfecho
Ni satisfecho ni insatisfecho
Moderadamente Satisfecha
Satisfecho
Total

Frecuencia
absoluta
4
3
8
7
8
30

Frecuencia
relativa
13,3
10,0
26,7
23,3
26,7
100,0

Frecuencia
acumulado
13,3
23,3
50,0
73,3
100,0

Fuente: Elaboracin propia.

Grfico 26:
Distribucin segn libertad para elegir tu propio mtodo de trabajo

Fuente: Elaboracin propia.

Interpretacin: Del total de clientes internos encuestados de las polleras, se
observa que el 26,67% estn satisfechos segn libertad para elegir tu propio
mtodo de trabajo, el 26,67% estn ni satisfechos ni insatisfechos, el 23,33%

estn moderadamente satisfechos, el 13,3367% insatisfechos y el 10,00%

moderadamente insatisfecho.

Tabla 27:
Distribucin segn tus compaeros de trabajo
Categora
Ni satisfecho ni insatisfecho
Moderadamente Satisfecha
Satisfecho
Total

Frecuencia Frecuencia
absoluta
relativa
7
23,3
8
26,7
15
50,0
30
100,0

Frecuencia
acumulado
23,3
50,0
100,0

Fuente: Elaboracin propia.

Grfico 27:
Distribucin segn tus compaeros de trabajo

Fuente: Elaboracin propia.

Interpretacin: Del total de clientes internos encuestados de las polleras, se
observa que el 50,00% estn satisfechos segn sus compaeros de trabajo, el
26,67% estn moderadamente satisfechos y el 23,33% estn ni satisfechos ni
insatisfechos.

Tabla 28:
Distribucin segn tu superior inmediato
Categora
Ni satisfecho ni insatisfecho
Moderadamente Satisfecha
Satisfecho
Total

Frecuencia Frecuencia Frecuencia

absoluta
relativa
acumulado
9
30,0
30,0
10
33,3
63,3
11
36,7
100,0
30
100,0

Fuente: Elaboracin propia.

Grfico 28:
Distribucin segn tu superior inmediato

Fuente: Elaboracin propia.

Interpretacin: Del total de clientes internos encuestados de las polleras, se
observa que el 36,67% estn satisfechos segn sus compaeros de trabajo, el
33,33% estn moderadamente satisfechos y el 30,00% estn ni satisfechos ni
insatisfechos.

Tabla 29:
Distribucin segn relaciones entre direccin y trabajadores en tu empresa
Categora
Insatisfecho
Moderadamente Insatisfecho
Ni satisfecho ni insatisfecho
Moderadamente Satisfecha
Satisfecho
Total

Frecuencia
absoluta

Frecuencia
relativa

Frecuencia
acumulado

2
3
10
5
10
30

6,7
10,0
33,3
16,7
33,3
100,0

6,7
16,7
50,0
66,7
100,0

Fuente: Elaboracin propia.

Grfico 29:
Distribucin segn relaciones entre direccin y trabajadores en tu empresa

Fuente: Elaboracin propia.

Interpretacin: Del total de clientes internos encuestados de las polleras, se
observa que el 33,33% estn satisfechos segn relaciones entre direccin y
trabajadores en tu empresa, el 33,33% estn ni satisfechos ni insatisfechos, el
16,67% estn moderadamente satisfechos, el 10,00% estn moderadamente
insatisfechos y el 6,67% estn insatisfechos.

Tabla 30:
Distribucin segn la atencin que se presta a las sugerencias que haces
Categora
Insatisfecho
Moderadamente Insatisfecho
Ni satisfecho ni insatisfecho
Moderadamente Satisfecha
Satisfecho
Total

Frecuencia
absoluta
4
3
16
5
2
30

Frecuencia
relativa
13,3
10,0
53,3
16,7
6,7
100,0

Frecuencia
acumulado
13,3
23,3
76,7
93,3
100,0

Fuente: Elaboracin propia.

Grfico 30:
Distribucin segn la atencin que se presta a las sugerencias que haces

Fuente: Elaboracin propia.

Interpretacin: Del total de clientes internos encuestados de las polleras, se
observa que el 53,33% estn ni satisfechos ni insatisfechos, el 16,67% estn
moderadamente satisfechos, el 13,33% estn insatisfechos, el 10,00% estn
moderadamente insatisfechos y el 6,67% estn satisfechos segn la atencin
que se presta a las sugerencias que hacen.

4.1.3. De la contratacin de la hiptesis general (Prueba de la

independencia chi - cuadrado).
Tabla 31:
Pruebas de chi-cuadrado
Valor

gl

Sig. asinttica
(bilateral)

Chi-cuadrado de Pearson

47,267

16

,000

Razn de verosimilitudes

37,848

16

,002

N de casos vlidos

30

a. 24 casillas (96,0%) tienen una frecuencia esperada inferior a 5. La

frecuencia mnima esperada es ,20.

Existe relacin entre la motivacin laboral y la satisfaccin de los clientes internos segn
la tabla 6 y 18, los mismos que se sometieron a la prueba chi - cuadrado, con la finalidad
de determinar la relacin de las variables y a su vez para la posterior contrastacin de la
hiptesis general
De la tabla 6, se puede apreciar que para determinar la relacin de las variables de
investigacin, la motivacin laboral influye en la satisfaccin de los clientes internos, se
utiliz la prueba chi - cuadrado, que se calcula mediante una tabla de contingencias o
tabulacin cruzada, donde las mencionadas variables en estudio, aparecen sealadas a los
lados de un cuadro de 2 x 2, cada una con sus categoras y la denominada tabla de
frecuencias esperadas, cuyos resultados permiti hallar el valor chi - cuadrado =47,267,
con 16 grados de libertad.
Una vez obtenido estos datos se acudi a la tabla de distribucin chi - cuadrado, eligiendo
un nivel de significacin terico de 0.05, donde el valor chi - cuadrado obtenido es
26,2962 superior, significando que las variables estn relacionadas (el valor chi

cuadrado fue significativo).

4.2. Anlisis de los Resultados

4.2.1. Influencia de la Motivacin Laboral
(Camacho, 2013) en su tesis sobre: Efecto de la aplicacin de un
programa de motivacin al recurso humano y su relacin con el grado de
satisfaccin del cliente externo en el laboratorio clnico ROE sede
central San Isidro-2009, donde concluye que la motivacin es un
elemento importante del comportamiento organizacional, que permite
canalizar el esfuerzo, la energa y la conducta en general del recurso
humano que trabaja en el laboratorio clnico. Por lo que segn la encuesta
obtenida en el presente trabajo de investigacin se lleg a la conclusin
que del total de clientes internos encuestados de las polleras, con respecto
a las muestras de reconocimiento, se observa que el 33,33% se encuentran
insatisfechos, el 26,67% estn satisfechos, y el 13,33% moderadamente
satisfechos

igual

porcentaje

ni

satisfecho

ni

insatisfecho

moderadamente insatisfecho, respectivamente.

De acuerdo a lo planteado por Zavala, (2014), Investigacin titulada
Motivacin y satisfaccin laboral en el centro de servicios compartidos de
una empresa embotelladora de bebidas, concluy que debido a la juventud
de las personas que conforman la organizacin de estudio (ms del 77% de
los encuestados son menores de 30 aos) es importante contar con
estrategias de retencin de talento y mantener motivados y satisfechos a los
empleados, pues es el grupo poblacional que ms se involucra en
actividades de bsqueda de trabajo, a pesar de que se cuenta con un empleo
estable. La aplicacin en esta investigacin concluy que del total de
clientes internos encuestados de las polleras, con respecto si es ascendido a

un puesto mejor, se observa que el 70,00% se encuentran satisfechos y el

30,00% moderadamente satisfechos, el cual tiene al personal muy bien
motivado debido a que puede ser ascendido.
4.2.2. Influencia de la satisfaccin de los Clientes internos

De acuerdo a lo planteado por Pintado, (2013) en su tesis sobre: Influencia

entre el nivel de satisfaccin laboral y el nivel de satisfaccin del cliente
externo en las Polleras del Distrito de la Victoria en la Ciudad de Chiclayo
concluye que el nivel de satisfaccin laboral del personal de las polleras de
la Victoria, teniendo en cuenta el factor Condiciones de Trabajo, est
representado por un 52%, ubicndose en una escala promedio, estos
trabajadores no sienten maltrato por parte de sus empleadores teniendo un
sueldo aceptable que cumplen sus expectativas. La aplicacin en esta
investigacin se lleg a la conclusin que los clientes internos encuestados
de las polleras, se observan que el 53,33% estn moderadamente
satisfechos en funcin al trabajo realizado, el 23,33% estn satisfechos, el
20,00% moderadamente insatisfecho y el 3,33% estn ni satisfechos.

8
0

V.CONCLUSIONES

Las conclusiones a las que se llegaron en este trabajo de investigacin estn en

concordancia con los objetivos, hiptesis, marco terico y la aplicacin de
instrumentos, las cuales son las siguientes:
1. La motivacin laboral que aplican los restaurantes polleras del casco
urbano de la ciudad de Chimbote influye favorablemente en la satisfaccin
de los clientes internos, sin embargo a medida que las estrategias se
apliquen deficientemente en la mayora de sus dimensiones (valoracin al
trabajo, motivacin, clima laboral), da lugar a una menor incidencia en la
satisfaccin de los clientes internos de acuerdo a la relacin directa
comprobada entre ambas variables de investigacin, que significa una
desventaja para al rubro restaurantes polleras en estudio.
2. La motivacin laboral es aplicada eficientemente por parte de los
restaurantes polleras en el cercado de Chimbote, aunque esta posicin es
favorable para los restaurantes polleras, cabe mencionar que sta a su vez
no es significativa. Es decir, la forma de aplicacin de la motivacin
laboral es similar en sus niveles, tanto como eficiente o deficiente, lo cual
indica que se debe estar alerta ante algn descuido en la aplicacin de
alguna de sus dimensiones.
3. La satisfaccin de los clientes internos en los restaurantes polleras en el
casco urbano de la Ciudad de Chimbote se identifican en el grado de
compromiso que tienen los trabajadores hacia el restaurante pollera ya que
se les ha asignado una responsabilidad y deben cumplirla a cabalidad.
4. La motivacin laboral de restaurantes pollera en el casco urbano de
81

Chimbote, influye en la satisfaccin de los clientes internos, ya que hay relacin

entre ambas la cual qued contrastado en la prueba de Chi cuadrado.

82

VI.

RECOMENDACIONES:

1. Motivacin:
Generar tcticas de motivacin es importante para que los colaboradores se
puedan involucrar y se sientan comprometidos con la pollera, a pesar de no
tener recursos monetarios o materiales suficientes para estar dando
recompensas por su desempeo en el trabajo, se deben crear hbitos
institucionales en los que diariamente se valore el esfuerzo del trabajador y
sobre todo se reconozca el trato en la relacin laboral, la clsica palmadita en
el hombro es un gran detalle que alienta y anima al colaborador de la
empresa y ms si viene de un jefe de jerarqua importante en la organizacin.
2. Satisfaccin:
Analizar continuamente la forma o metodologa que se evala la asignacin de
responsabilidades en el trabajo para todas las reas de las polleras a fin de ser
equitativos con las funciones de todo el personal, sus ambientes de trabajo y
los materiales para un desempeo satisfactorio.

VII.

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NUESTROS DAS. QUIPUKAMAYOC.

ANEXOS
Anexo 01
CUESTIONARIO SOBRE LA MOTIVACIN LABORAL EN LAS POLLERAS
Nivel / Especialidad

Cdigo de alumno

Ciclo:

Maestra en Administracin

0103042155

II

Fecha:

INSTRUCCIONES: a continuacin le presentamos 16 proposiciones, le solicitamos que frente

a ellas exprese su opinin personal, considerando que no existen respuestas correctas ni
incorrectas, marcando con un aspa (x) en la hoja de respuestas aquella que mejor exprese su
punto de vista, de acuerdo al siguiente cdigo.
Insatisfecho
(1)

Moderado
Insatisfecho
(2)

Ni satisfecho
Ni insatisfecho
(3)

Moderado
Satisfecho
(4)

LA MOTIVACIN LABORAL

Satisfecho
(5)

Se siente mejor como persona en el trabajo

Experimenta sentimientos de logro

Proporciona ayuda a los dems

Ofrece buen servicio

Es respetado por su jefe

Tiene mayor seguridad en el trabajo

Recibe muestras de reconocimiento

Es ascendido a un puesto mejor

Obtiene un incremento de sueldo

10

Obtiene una elevada productividad

11

Tiene la oportunidad de experimentar sentimientos de logro

12

Tiene la oportunidad de ascender a un puesto mejor

13

Espera demasiado de s mismo

14

Tiene la oportunidad de conseguir un buen desempeo

15

Tiene algn grado de seguridad en el trabajo

16

La cantidad de dinero que gana

CUESTIONARIO SOBRE SATISFACCIN DE LOS CLIENTES INTERNOS EN LAS

POLLERAS.
Nivel / Especialidad

Cdigo de alumno

Ciclo:

Maestra en Administracin

0103042155

II

Fecha:

INSTRUCCIONES: a continuacin le presentamos 14 proposiciones, le solicitamos que frente

a ellas exprese su opinin personal, considerando que no existen respuestas correctas ni
incorrectas, marcando con un aspa (x) en la hoja de respuestas aquella que mejor exprese su
punto de vista, de acuerdo al siguiente cdigo.
Insatisfecho
(1)

Moderado
Insatisfecho
(2)

Ni satisfecho
Ni insatisfecho
(3)

SATISFACCIN DE LOS CLIENTES INTERNOS

Moderado
Satisfecho
(4)

Satisfecho
(5)

Condiciones fsicas del trabajo

Responsabilidad que se te ha asignado

Tu horario de trabajo

La variedad de tareas que realizas en tu trabajo

Tu estabilidad en el empleo

Tu salario

Tus posibilidades de promocionar

Reconocimiento que obtienes por el trabajo bien hecho

La posibilidad de utilizar tus capacidades

10

Libertad para elegir tu propio mtodo de trabajo

11

Tus compaeros de trabajo

12

Tu superior inmediato

13

Relaciones entre direccin y trabajadores en tu empresa

14

La atencin que se presta a las sugerencias que haces

Anexo 02

LISTA DE POLLERAS ENCUESTADAS

Nombres

Direccin

Pollera DCarlos

Alfonso Ugarte N 581

Napos Chicken

Ladislao Espinar N 575

Pollos Mirko

Jr. Manuel Villavicencio N 342

Pollera Kikirik

Jr. Manuel Ruz N 321

Pollera Delca

Jr. Manuel Villavicencio N 345

Pollera Delca

Av. Pardo N 485

Polleras Brasas y Barril

Av. Pardo N 374

Pollera Gastn

Jr. Guillermo Moore N 405

Pollera Mirko

Guillermo Moore N 445

10

Pollera La Marea

Leoncio Prado N 342

11

Pollera Mirko

Elas Aguirre 342

12

Polleras 374

Av. Pardo N 374

13

Polleras Ex Norkys

Av. Francisco Bolognesi Cuadra N 5

14

Pollera Gastn

Av. Pardo N 456

9
0