Agradecimiento.

AGRADEZCO:

A Dios por haberme permitido terminar una meta ms en mi vida, espero que nunca me
deje sola y que siga guiando mi camino.

A mis padres por haber estado conmigo en los momentos de felicidad y sufrimiento,
apoyndome siempre de manera incondicional.

A mis hermanos por su apoyo constante y estmulo para culminar cada una de mis
aspiraciones.

A mis maestros:

Nicols Rodrguez Perego. Por la paciencia y gua constante que me brindo desde el inicio
hasta la culminacin de esta tesis.

Guillermo Perz Vzquez. Por sus consejos, observaciones y el inters que mostr
continuamente.

Juan Ignacio Reyes Garca. Por su sencillez y humildad para transmitir sus conocimientos,
lo cual permiti que este trabajo aportara mejores resultados.

Mauricio J. Procel Moreno. Por sus observaciones, correcciones y sobre todo por haber
facilitado la continuacin y terminacin de esta meta, muchas gracias.

Sergio Ral Jmenez Jerez. Por compartir sus conocimientos sin egosmo y sus certeras
observaciones.

Al Instituto Politcnico Nacional, a la U.P.I.I.C.S.A y a la E.S.CA. Unidad Santo Toms por

haberme formado en el campo profesional y por la continua preparacin que me otorgan para
enfrentar los retos del futuro.

A PROMEP- SUPERA. Por el apoyo constante que recib durante esta etapa de superacin
profesional.

A mis amigos. Manelic, Luz y Arely por sus consejos y apoyo para finalizar esta tesis.

ii

Agradecimiento.

iii

Agradecimiento.

CONTENIDO

Glosario.

vi

ndice de figuras.

xii

ndice de tablas.

xiii

Resumen.

xiv

Abstract.

xv

Introduccin.

xvi

CAPTULO 1.
LA ADMINISTRACIN Y LA TOMA DE DECISIONES.
1.1.
La importancia de la teora de decisiones en la administracin.
1.1.1. La racionalidad y la intuicin en las decisiones.
1.2.
Proceso de la toma de decisiones.
1.3.
La estructura de las organizaciones.
1.4.
El cambio y la adaptacin de la toma de decisiones (Empowerment)
1.4.1. Creatividad e incertidumbre en las decisiones.
1.5.
Influencia de la informacin y la tecnologa en la toma de decisiones.

1
3
10
17
19
23
26

CAPTULO 2.
ANLISIS DE LAS DECISIONES EN GRUPO.
2.1
Las decisiones en grupo y la organizacin moderna.
2.2.
Grupos formales.
2.2.1. Grupos de trabajo.
2.2.2. Equipo de trabajo.
2.2.3. Comits.
2.2.4. Crculos de calidad.
2.3.
Objetividad y subjetividad de las decisiones grupales.
2.3.1. Calidad y aceptacin de las decisiones
2.3.2. Habilidades del conductor para las decisiones en grupo.
2.4.
Proceso de la toma de decisiones en grupo.
2.4.1. Ubicacin del problema.
2.4.2. Presentacin del problema para su discusin en grupo.
2.4.3. Conduccin de la discusin.
2.4.4. Obtencin de la decisin.
2.4.5. Seleccin de una solucin.

iv

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Agradecimiento.

CAPTULO 3.
MTODOS Y TCNICAS PARA LA TOMA DE DECISIONES.
3.1.
Tipologa de las decisiones.
3.2.
Mtodos y tcnicas cualitativos para las decisiones en grupo.
3.2.1. Lluvia de ideas.
3.2.2. Mtodo Delphi.
3.2.3. Mtodo de grupo nominal.
3.2.4. Mtodo dialctico de decisiones.
3.3.
Mtodos y tcnicas cuantitativos en la toma de decisiones.
3.3.1. Tcnicas para toma de decisiones bajo incertidumbre.
3.3.1.1. Criterio pesimista.
3.3.1.2. Criterio optimista.
3.3.1.3. Criterio de coeficiente de optimismo.
3.3.1.4. Criterio de Laplace.
3.3.1.5. Criterio Savage.
3.3.2. Tcnicas para la toma de decisiones bajo riesgo.
3.3.2.1. Matriz de pagos.
3.3.2.2. rboles de decisiones.
3.3.3. Tcnicas para la toma de decisiones bajo certidumbre.
3.3.3.1. Programacin lineal.
3.3.3.2. rbol de valores.

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83

CAPTULO 4.
ANLISIS COMPARATIVO DE LA TOMA DE DECISIONES INDIVIDUAL Y EN
GRUPO.
4.1.

Ventajas de las decisiones individuales.

4.1.1. Rapidez.
4.1.2. Identificacin de la responsabilidad.
4.1.3. Libertad en la percepcin de la informacin y en la utilizacin de tcnicas
de solucin.
4.2.
Desventajas de la toma de decisiones individuales.
4.2.1. Informacin incompleta.
4.2.2. Tiempo limitado.
4.2.3. Exceso de actividades y problemas por resolver.
4.2.4. Efectos directos e indirectos de la racionalidad limitada de los individuos.
4.3.
Ventajas de la toma de decisiones en grupo.

86
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89
89
91

Agradecimiento.

4.3.1.
4.3.2.
4.3.3.
4.3.4.
4.3.5.

Apoyo en la solucin de problemas no estructurados.

Mayor informacin.
Mayor comprensin.
Sinergia.
Estmulo intelectual.

vi

92
92
93
93
94

Agradecimiento.

4.3.6. Mayor calidad.

4.3.7. Mayor aceptacin.
4.3.8. Mayor compromiso.
4.3.9. Eficacia en la implantacin de las decisiones.
4.4. Desventajas de la toma de decisiones en grupo.
4.4.1. Consumo de mayor tiempo.
4.4.2. Dominio de la discusin.
4.4.3. Satisfaccin.
4.4.4. Pensamiento de grupo.
4.4.4.1. Causas del pensamiento de grupo.
4.4.4.2. Sntomas del pensamiento de grupo.
4.4.4.3. Consecuencias del pensamiento en grupo.
4.4.4.4. Manejo del pensamiento de grupo.
4.4.5. Desplazamiento de la meta.
4.5. Estilos para la toma de decisiones (modelo de decisin de Vroom/Jetton)
4.6. Factores de ponderacin para determinar una decisin individual o en grupo.
4.6.1. Tamao de la empresa.
4.6.2. Estructura de la empresa.
4.6.3. Nivel jerrquico.
4.6.4. Tipo de decisin.
4.6.5. El factor tiempo.
4.6.6. Calidad y aceptacin.
4.6.7. Cultura de la empresa.
4.6.8. Caractersticas de las personas.
4.6.9. Ambiente de decisin.

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113
114

CONCLUSIONES.

115

BIBLIOGRAFA.

118

vii

Agradecimiento.

GLOSARIO

Alternativas. Opciones disponibles para el tomador de decisiones para la decisin bajo

consideracin.
Anlisis de riesgos. Enfoque del anlisis de problemas que pondera los riesgos de una
situacin al incluir probabilidades para obtener una evaluacin ms exacta de los riesgos
existentes.
Anlisis. Desmenuzamiento de cualquier cosa en sus partes o elementos integrantes para sus
estudio y para tomar acuerdos; examen de cualquier cosa para poner de manifiesto sus
elementos o partes.
rboles de decisin. Enfoque que visualiza los riesgos y las probabilidades de una situacin
problemtica, como incertidumbres o acontecimientos fortuitos al trazar en forma de un rbol
los puntos de decisin, los sucesos aleatorios y las probabilidades que existen en los diversos
cursos posibles.
Certeza. Estado que existe cuando quienes toman las decisiones tienen informacin completa y
precisa.
Certidumbre. Situacin de la toma de decisiones en la que los gerentes cuentan con
informacin exacta, mensurable y fidedigna sobre los resultados de las diversas alternativas
que se estn considerando.
Crculos de calidad. Grupos voluntarios que reciben capacitacin en tcnicas estadsticas y
habilidades para la resolucin de problemas y que ms tarde se congregan para producir ideas
para la elevacin de la productividad y la mejora de las condiciones de trabajo.
Cohesividad. Grado de apego, dependencia mutua y deseo de seguir perteneciendo a un
grupo de empleados.
Colaboracin. Estilo de manejar el conflicto que implica el nfasis tanto en la cooperacin
como la asertividad para maximizar la satisfaccin de ambas partes.
Colectivismo. Proceso de privilegiamiento del grupo y de la alta valoracin de la armona entre
sus miembros.
Comit. Grupo de personas a las que, en conjunto, se les encomienda algn asunto con fines
de informacin, asesora, intercambio de ideas o toma de decisiones.

viii

Agradecimiento.

Comunicacin ascendente. Flujos de informacin de los niveles inferiores a los superiores de

una organizacin.
Comunicacin descendente. Flujos de informacin de los niveles superiores a los inferiores
de una organizacin.
Comunicacin horizontal. Informacin que compartes personas del mismo nivel jerrquico.
Comunicacin. Transferencia de informacin y comprensin de una persona a otra.
Conflicto. Desacuerdo en las metas por alcanzar o en los mtodos por emplear para
cumplirlas.
Consenso. Acuerdo de la mayora de los miembros de un grupo.
Creatividad. Capacidad para desarrollar nuevos conceptos, ideas y soluciones a problemas.
Cultura de la organizacin.

Conjunto de suposiciones importantes que comparten los

miembros de la compaa acerca de la organizacin y sus metas y prcticas.

Decisin. Seleccionar racionalmente entre varias alternativas un curso de accin.
Decisiones no programadas. Decisiones requeridas para problemas administrativos
complejos y nicos.
Decisiones programadas. Decisiones que se enfrentaron y tomaron antes, para las cuales hay
respuestas objetivamente correctas, y que se pueden solucionar mediante reglas, polticas o
clculos numricos sencillos.
Delegacin. Medio de coordinacin vertical, que involucra la asignacin de parte del trabajo de
un administrador a otros conjuntos con la responsabilidad y autoridad necesarias para alcanzar
los resultados esperados.
Delphi. Modelo que se utiliza normalmente para pronosticar acontecimientos futuros, como por
ejemplo los desarrollos tecnolgicos, mediante la obtencin de estimaciones de expertos en un
campo y retroalimentacin adicionales hasta que se obtenga un grado razonable de
certidumbre.
Descentralizacin. Mtodo de coordinacin vertical que seala la extensin a la cual el poder y
la autoridad son delegados a los niveles jerrquicos inferiores. Sistemas de administracin en el
que gran parte de la autoridad de toma de decisiones descansa en los niveles inferiores de la
jerarqua.
Desplazamiento de la meta. Situacin que se presenta cuando el grupo que toma las
decisiones pierde de vista su meta original y emerge otra meta nueva y posiblemente menos
importante.

ix

Agradecimiento.

Diagrama de rbol de probabilidades. Un diagrama que es til para el clculo de las

probabilidades a posteriori de los estados de la naturaleza.
Efectividad. Habilidad de seleccionar las metas y objetivos adecuados, y alcanzarlos.
Eficacia. Capacidad de lograr metas y objetivos propuestos.
Eficiencia. Habilidad para hacer el mejor uso de los recursos disponibles en el proceso de
alcanzar metas u objetivos.
Empowerment. Proceso de compartir el poder con los empleados, que aumenta en ellos la
confianza en su capacidad para desempear su trabajo y su creencia de que son
contribuyentes que influyen en la organizacin.
Equipo. Pequeo nmero de personas con habilidades complementarias que se comprometen
con un objetivo comn, un conjunto de metas de desempeo y un enfoque, por los cuales se
consideran responsables.
Estados de la naturaleza. Los posible resultados de los factores aleatorios que afectan el pago
que se obtendra de una alternativa de decisin.
Evitar la incertidumbre. Grado al que los miembros de determinada cultura tratan con la
incertidumbre y el riesgo presentes en la vida diaria.
Flexibilidad. Capacidad de una organizacin para responder con eficacia a la incertidumbre
tecnolgica y de mercado.
Grupo de decisiones Delphi. Estructura grupal que consiste en la distribucin entre los
participantes de una serie de cuestionarios para que los respondan, pero sin que sea necesario
que los miembros del grupo se renan personalmente.
Grupo formal. Grupo formalmente creado por una organizacin para un propsito especfico.
Grupo informal. Grupo formado por los miembros de una organizacin, aparte de la
estructuracin formal, tiene como objetivo bsico satisfacer intereses o necesidades sociales de
sus miembros.
Habilidades conceptuales y de decisin. Habilidades que corresponden a la capacidad del
gerente para reconocer aspectos complejos y dinmicos, analizar los numerosos y conflictivos
factores que stos conllevan y resolver los problemas para el beneficio de la organizacin y sus
miembros.
Incertidumbre. Estado que existe cuando quienes toman las decisiones no tienen informacin
suficiente.
Individualismo. Dimensin cultural que mide el grado al que una persona se evala a si misma
como independiente de la organizacin.

Agradecimiento.

Individuo adverso al riesgo. Un individuo cuya funcin de utilidad del dinero tiene un
pendiente decreciente conforme aumenta la cantidad de dinero.
Individuo buscador de riesgo. Un individuo cuya utilidad para el dinero es proporcional a la
cantidad de dinero.
Liderazgo autocrtico. Forma de liderazgo en la que el lder toma decisiones por su cuenta y
luego las anuncia al grupo.
Liderazgo democrtico. Forma de liderazgo en la cual el lder solicita informacin a sus
subordinados.
Liderazgo. Proceso de influir sobre las personas de tal modo que se esfuercen en forma
voluntaria hacia el logro de las metas del grupo.
Lluvia de ideas electrnica. Uso de computadoras personales para facilitar la generacin y
registro de ideas durante sesiones de lluvia de ideas.
Lluvia de ideas. Estructura grupal que alienta el pensamiento creativo mediante la suspensin
de juicios a las ideas generadas.
Maximizar. Decisin que logra el mejor resultado posible.
Mtodo dialctico de decisiones. Creacin de dos o ms propuestas contradictorias,
identificacin de los supuestos en los que se basan, examen de cada una de ellas por
subgrupos defensores y toma de la decisin por el grupo entero.
Modelo Vroom-Yetton-Jago. Modelo situacional de liderazgo que se centra en la forma en que
los lderes manejan la toma de decisiones.
Nodo de decisin. Un punto en un rbol de decisiones donde se necesita tomar una decisin.
Nodo de incertidumbre. Un punto en un rbol de decisiones donde ocurrir un evento
aleatorio.
Nodo. Un punto en un rbol de decisiones.
Organizacin centralizada, Organizacin en la cual los ejecutivos de alto nivel toman la mayor
parte de decisiones y las pasan a niveles inferiores para su implementacin.
Organizacin de alta participacin. Tipo de organizacin en la cual la alta direccin se
asegura de que exista consenso sobre la direccin hacia donde se dirige el negocio.
Organizacin descentralizada. Organizacin en la que los gerentes de nivel inferior toman
decisiones importantes.
Organizacin. Funcin administrativa de ensamblar y coordinar los recursos humanos,
financieros, fsicos, de informacin y otros, necesarios para alcanzar las metas. Sistema
administrado que se disea y opera para lograr un conjunto especfico de objetivos.

xi

Agradecimiento.

Participacin en la toma de decisiones. Dimensin de la variedad de comportamiento de

liderazgo (de autocrtico a democrtico) desempeada por los gerentes para involucrar a sus
empleados en la toma de decisiones.
Participacin. Involucramiento mental y emocional de las personas en situaciones grupales
que las alienta a contribuir a favor de las metas colectivas y a compartir la responsabilidad
sobre ellas.
Pensamiento de grupo. Fenmeno que se presenta en la toma de decisiones cuando los
miembros del grupo evitan desacuerdos a medida que se esfuerzan por alcanzar un consenso.
Percepcin. Manera en que un individuo selecciona y organiza las sensaciones o estmulos
dentro de un todo significativo.
Poder. Fuente de capacidad de un superior para persuadir a los subordinados a seguir un curso
de accin dado.
Probabilidad. Medicin estadstica de las probabilidades de que se presente cierta
circunstancia o resultado.
Problema estructurado. Problema que puede ser resuelto por medio de una decisin
programada, esto es, mediante la aplicacin de una regla, programa, rutina o procedimiento que
ha sido previamente utilizado para resolver tales problemas.
Problemas mal estructurados. Problema particular y diferente, para el cual un administrador
no puede aplicar una regla estandarizada. Programa que previamente haya utilizado para
resolver problemas similares.
Procedimientos. Mtodos acostumbrados para manejar actividades, de conformidad con
polticas establecidas.
Proceso. Mtodo sistemtico para manejar las actividades.
Racional. Consiste, maximizacin del valor de las alternativas dentro de restricciones
especficas.
Racionalidad limitada. Forma imperfecta de racionalidad en la que quienes toman las
decisiones no pueden conducir un anlisis completo y racional porque las decisiones son
complejas y porque no es posible disponer de informacin completa.
Rama. Una lnea que sale de un nodo en un rbol de decisiones.
Regla de decisin de Bayes. Un criterio popular para la toma de decisiones que usa
probabilidades para calcular el pago esperado para cada alternativa de decisin y despus elige
la que tiene el mayor pago esperado.
Riesgo. Estado que existe cuando la probabilidad de xito es inferior a 100 por ciento.

xii

Agradecimiento.

Seleccin. Elegir entre solicitantes calificados para contratar su ingreso a una organizacin.
Sinergia. Distribucin de beneficios entre las partes del sistema, lo cual resulta en un todo
mayor que la suma de sus partes.
Sistema de informacin gerencial (MIS). Sistema de informacin computarizado acoplado a
las necesidades de los gerentes de lnea, que reciben reportes computarizados.
Sistemas de

soporte de decisiones (DSS). Manipulacin directa de informacin

computarizada por la administracin de lneas, a travs de mini o microcomputadoras.

Soluciones a la medida. Combinacin de ideas en soluciones nuevas y creativas.
Soluciones fciles. Ideas que se han contemplado o intentado con anterioridad, o que siguen
el consejo de otros que se han enfrentado a problemas similares.
Tabla de pagos. Tabla que da los pagos para cada combinacin de una alternativa de decisin
y un estado de la naturaleza.
Tcnica del grupo nominal. Mtodo de toma de decisiones de grupo en el cual los miembros
individuales pueden reunirse cara a cara para votar sus juicios en una manera sistemtica pero
independiente.
Toma de decisiones. Proceso para encontrar y elegir un curso de accin para resolver un
problema concreto.
Toma intuitiva de decisiones. Es un proceso inconsciente creado a partir de la experiencia.
Tomador de decisiones. Individuo o grupo responsable de tomar la decisin bajo
consideracin.
Trabajo en equipo. Estado que se presenta cuando los miembros de un equipo conocen sus
objetivos, contribuyen responsable y entusiastamente a la tarea y se apoyan entre s.
Utilidad. La utilidad de un resultado mide el valor verdadero para el tomador de decisiones de
ese resultado.
Valor esperado de la informacin perfecta (EVPI) El aumento en el pago esperado que
podra obtenerse si fuera posible conocer el verdadero estado de la naturaleza antes de tomar
la decisin.
Valor esperado. Valor obtenido en cualquiera de los resultados, multiplicado por su
probabilidad.

NDICE DE FIGURAS
xiii

Agradecimiento.

Figura No. 1

Modelo del comportamiento del hombre administrativo.

Figura No. 2

Rutina para la adopcin de decisiones.

14

Figura No. 3

Estructura de las organizaciones.

17

Figura No. 4

La curva de desempeo del equipo.

38

Figura No. 5

Visin de sistemas de los comits eficaces.

41

Figura No. 6

Fases de un crculo de calidad tpico.

43

Figura No. 7

Etapas para la toma de decisiones en grupo.

48

Figura No. 8

Estructura para la toma de decisiones.

56

Figura No. 9

Integracin de los tipos de decisiones en la jerarqua de

la empresa.
58

Figura No. 10

Estructura de un rbol de decisiones.

81

Figura No. 11

Estructura de un rbol de valores.

84

Figura No. 12

Modelo parcial de toma de decisiones individual.

91

Figura No. 13

rbol de decisiones para la determinacin de los

estilos de liderazgo.

104

Margen de participacin en los niveles jerrquicos.

108

Figura No. 14

xiv

Agradecimiento.

NDICE DE TABLAS

Tabla No. 1

Diferencias grupo de trabajo y equipo.

39

Tabla No. 2

Eleccin mediante el criterio pesimista o maximn.

71

Tabla No. 3

Eleccin mediante el criterio optimista o maximax.

72

Tabla No. 4

Eleccin mediante el criterio de Laplace.

73

Tabla No. 5

Eleccin mediante el criterio de Savage

75

Tabla No. 6

Eleccin bajo riesgo.

77

Tabla No. 7

Estructuracin de una matriz de pagos.

79

Tabla No. 8

Simbologa de los estilos de decisiones.

101

Tabla No. 9

Atributos del problema.

102

Tabla No. 10

Situaciones de la toma de decisiones de un decisor,

Considerando el factor calidad y aceptacin.

111

Situaciones para la toma de decisiones en grupo.

112

Tabla No. 11

RESUMEN

En los ltimos aos se ha puesto de moda la promocin de diversas concepciones que dan
lugar a que las decisiones se lleven acabo en todos los niveles de la organizacin, permitiendo
que quienes se hallan directamente relacionados con una tarea sean los ms indicados para
decidir. Asimismo, es ms evidente la tendencia hacia una organizacin horizontal, la cual
contempla como uno de sus objetivos principales hacer que los grupos y no los individuos sean
la piedra angular del diseo y desempeo organizacional. Sin embargo, existen decisiones que
han sido llevadas a cabo por una persona y han logrado mejores resultados que si se hubiese
realizado en grupo. Tambin existen organizaciones que estn funcionando adecuadamente
siguiendo una estructura vertical y lo seguirn haciendo.

xv

Agradecimiento.

Lamentablemente, establecer un tipo de decisin que sea ideal para todas las situaciones es
difcil. El objetivo de esta tesis es determinar cuales son las situaciones en las que es ms
conveniente que decida un individuo o bien un grupo de individuos, con el propsito de que se
lleven acabo mejores decisiones en las organizaciones. Para ello se hizo un anlisis
comparativo entre la toma de decisin individual y en grupo basado en un estudio documental
de las aportaciones mas recientes por parte de los tericos de la administracin.

La importancia que se le ha dado a la solucin de problemas en grupo no es porque se haya

prescindido totalmente de la toma de decisiones realizada por un individuo, sino porque hay
ocasiones en que se debe aprovechar el conocimiento y la experiencia de un mayor nmero de
personas para tomar mejores decisiones, y sobre todo porque en la mayora de las
organizaciones, con excepcin de las ms pequeas, la alta direccin no puede tomar todas las
decisiones, ya que esta situacin se volvera increblemente lenta.

Los resultados de este estudio nos muestran que establecer una decisin individual o en grupo
depende principalmente de factores como son, tamao de la empresa, estructura de la
empresa, nivel jerrquico, tipo de decisin, el factor tiempo, calidad y aceptacin, cultura de la
empresa, caractersticas de las personas y ambientes de decisin.

ABSTRACT

During the last years the promotion of ideas about making decisin at all hierarchical levels has
been on fashion, permiting that those who are directly related to one task be the most appropiate
to decide. Likewise, there is a trend to horizontal organization, which considers that groups, not
individuals, are the starting point of the structure and the organizational performance. However,
there are decisiones that have been made by one person and they have yielded better results
that if they have been made by a group.

Unfortunately, it is difficult to establish a kind of decision that is the best in all type of situations.
That is way the objective of this thesis is to determine which are the situations when it is more
convenient to make a decision individually or in group, in order to achieve better decisions. The

xvi

Agradecimiento.

methodology consisted in carry out a comparative analysis of the most recent theories about
making decisions individually and making decisions in group.

It has been given importance to solve problems in group not because making decisions
individually is useless but because there are situations when it is required to take advantage of
the knowledge and experience of several persons and then making better decisions. Moreover,
in most of the organizations, with exception of the smallest ones, the head of management can
not make all the decisiones because, if does, it will take longer to solve the problem.

The outcomes of this study show that to make an individual or a group decision depends mainly
on some factors such as: size of the organization, structure, hierarchy level, kind of decision,
time, quality and acceptance, organizational culture, characteristics of the people and
environment.

xvii

Agradecimiento.

INTRODUCCIN

El estudio de la toma de decisiones ha tenido y sigue teniendo mucha importancia en el xito de

las organizaciones. Asimismo, todas las personas en distintas reas de actividad, niveles
jerrquicos y situaciones tienen que decidir. Ha sido tanta la importancia de la toma de
decisiones que algunos tericos la consideran como la actividad primordial de los
administradores. Ciertamente, los administradores de una organizacin son quienes determinan
las acciones a seguir para que una organizacin alcance el xito, y dichas acciones surgen de
decisiones previamente realizadas. Por lo tanto, es fundamental que ellos conozcan de qu
manera pueden mejorar sus decisiones.
Las empresas del siglo XXI, tienden a enfrentarse con un panorama envuelto por una gran
velocidad de cambios tanto en los mbitos, econmico, poltico y social, as como tambin, a
una gran cantidad de informacin la cual muchas de las veces es difcil que sea analizada por
una sola persona, debido a su magnitud o a su especificidad de conocimientos. Estos son
algunos de los factores que afectan drsticamente en la toma de decisiones.

Tambin es cada vez ms evidente que en muchas situaciones en las que el modelo vertical
resultaba apropiado se han reducido de manera considerable, ya que ste en muchos de los
casos ha llegado a ser inadecuado para el exigente entorno competitivo, tecnolgico y laboral,
es por ello que se ha incrementado el inters en las organizaciones con estructura horizontal,
las cuales contemplan como uno de sus principios fundamentales hacer que los grupos y no los
individuos sean la piedra angular del diseo y desempeo organizacional.

Considerando que nuestro entorno es incierto y cada vez se incrementa ms dicha

incertidumbre, es ms evidente el inters de los tericos de la administracin en establecer
quin, cmo y cundo debe realizar las decisiones, para poder enfrentar y adaptarnos a los
cambios del ambiente. Para muchos de ellos, la solucin est en utilizar grupos para tomar las
decisiones. Sin embargo, otros tericos consideran que las decisiones son mejores cuanto
stas se llevan a cabo por un individuo, y que a pesar de que se dice que las decisiones son
tomadas por un grupo, finalmente existe un solo individuo sobre quien recae la responsabilidad
de decidir.

xviii

Agradecimiento.

Por lo tanto, determinar si es mejor tomar decisiones individuales que en grupo o viceversa es
una tarea difcil, este punto est an en debate por los tericos de la administracin, es por ello
que el objetivo principal de este estudio es realizar un anlisis comparativo con el cual a travs
de un estudio de las ventajas y desventajas de las decisiones individuales y en grupo sirva
como apoyo a los administradores para determinar cules son las situaciones ms
recomendables para que las decisiones sean mejor tomadas por los individuos y en que otras
se aconseja utilizar un grupo de personas.

Para lograr lo establecido anteriormente, esta tesis se enfocar al estudio de la toma de

decisiones desde el punto de vista del comportamiento organizacional, comprendida en cuatro
captulos los cuales se desarrollarn a travs de un estudio documental de las aportaciones
ms recientes proporcionadas por los tericos de la administracin moderna.

En el primer captulo se presenta el enfoque de la teora de decisiones que tuvo desde los
primeros inicios la administracin y cmo ha venido evolucionando acorde a las exigencias de
los cambios constantes a los cuales se enfrentan las organizaciones. As como tambin se
analiza cmo son tomadas por lo general las decisiones en nuestra cultura y estructura de las
organizaciones.

En el segundo capitulo, se realizar un estudio acerca de las caractersticas generales del

proceso que siguen los grupos formales ms comunes dentro de una organizacin para la toma
de decisiones. Asimismo, se analizarn los factores subjetivos y objetivos que intervienen en las
decisiones de grupo.

En el tercer captulo, se estudian los mtodos y las tcnicas cualitativas para la toma de
decisiones en grupo como son la lluvia de ideas, mtodo Delhi, grupos nominales, crculos de
calidad as como los mtodos y tcnicas cuantitativas con mayor frecuencia utilizados para
tomar decisiones en situaciones bajo certidumbre, bajo riesgo y con incertidumbre.

Finalmente, en el cuarto captulo se realiza un anlisis de las principales ventajas y desventajas

de las decisiones individuales y en grupo. Asimismo, se establecen nueve factores que indican
en que situaciones es ms aconsejable que una persona tome la decisin o bien en que otras
es ms conveniente utilizar un grupo.

xix

Agradecimiento.

JUSTIFICACIN.
Todas las personas en una organizacin, en todas las reas de actividad, todos los niveles jerrquicos y en todas las
situaciones toman una decisin. por lo general las situaciones de direccin son ms complejas, adems de que los
administradores conciben la toma de decisiones como su actividad primordial, ya que permanentemente deben
determinar qu hacer, quin lo har, cundo y dnde lo har. Es importante conocer en qu momento es ms
conveniente tomar decisiones de manera individual y en qu otros casos, es mejor mediante la participacin de todo
un grupo.
Cada vez es ms frecuente
Es importante conocer en qu momento es ms conveniente hacer una toma de decisiones de manera individual y en
qu otros casos, es mejor mediante la participacin de un grupo
OBJETIVO: Obtener una anlisis comparativo que muestre las ventajas y desventajas entre la toma de decisiones
individual y en grupo, con el cual se pueda detectar las situaciones y los momentos ms adecuados para que las
decisiones sean tomadas ya sea por un individuo o por un grupo.
ALCANCE: Anlisis comparativo en el cual se analice los elementos, procesos y caractersticas, de las decisiones
individuales y en grupo con la finalidad de conocer sus ventajas y desventajas, la investigacin ser enfocada desde
el punto de vista del comportamiento organizacional.

CAPITULO 1.

LA ADMINISTRACIN Y LA TOMA DE DECISIONES.

La administracin ha sido definida ordinariamente como el arte, cuyo propsito es conseguir
que se hagan las cosas otorgndole especial importancia a los procesos y a los mtodos
encaminados a asegurar una accin pero, no se atiende mucho a la eleccin que precede a
toda accin sino a la determinacin de lo que hay que hacer, ms bien a la accin misma. Todo
comportamiento implica una seleccin conciente o inconciente, de determinadas acciones, entre
todas las que son fsicamente posibles, considerando al vocablo seleccin como el hecho de
que, si el individuo sigue una determinada lnea de accin renuncia por ello a otras.

xx

Agradecimiento.

Durante este captulo se pretende dar a conocer la importancia que ha tenido la teora de
decisiones en el mbito administrativo, mediante un anlisis de las distintas teoras
administrativas que han explorado este tema desde distintos enfoques, asimismo, se analizarn
las principales etapas que presenta el proceso de toma de decisiones y el grado de importancia
que tiene ste en la estructura de la organizacin. Adems, se estudiarn los nuevos
reconocimientos que se hacen con respecto a la oportunidad que tienen los empleados de
todos los niveles jerrquicos para tomar decisiones. Finalmente, se abordar la importancia que
tiene la informacin y la tecnologa en la toma de decisiones.

1.1 La importancia de la teora de decisiones en la administracin.

Antes de comenzar a profundizar acerca de la toma de decisiones es necesario que se defina el

significado de la palabra decisin, trmino al cual se le han dado diferentes enfoques como:
Proceso de anlisis y seleccin, entre diversas alternativas disponibles, del curso de accin
que la persona deber seguir.1

Medio para lograr algn resultado o para resolver algn problema; resultado de un proceso
influenciado por muchas fuerzas2

La palabra Decisin del latn de-cidere, es un trmino afn a incisin, precisin, preciso, conciso,
circuncisin, cisura, cesura, inciso, occiso. Entraa la idea de cortar y dejar. Es una
metfora, por supuesto. Supone que un individuo ante dos o ms alternativas que tienen algo
de apetecible, toma una y deja las otras. Tambin, se ha considerado en muchas ocasiones que
el trmino decisin es lo mismo que el de conclusin, ambas realidades se acercan tanto una a
la otra, que parecen coincidir. Pero, la decisin es el trmino de un proceso de deliberacin e
implica directamente la voluntad; en tanto que conclusin es el trmino de un raciocinio e
implica inteligencia. La decisin es en cierto el polo opuesto a los mecanismos de estmulorespuesta que operan en los reflejos condicionados y que son ms o menos automticos, ya
1

CHIAVENATO, Idalberto. Introduccin a la teora general de la administracin, Editorial Mc Graw Hill,

quinta edicin, Mxico 1999, p. 595.
2

GIBSON, James L., John M. Ivancevich y James H. Donnelly, Jr. Las organizaciones. Editorial McGraw-Hill,
Dcima edicin, Santiago, Chile, 2001, p. 480.

xxi

Agradecimiento.

que las decisiones implican un acto de deliberacin en el cual se discute y analiza previamente
antes de realizar una eleccin 3

A finales del siglo XIX y principios del siglo XX surgieron diversas teoras administrativas como
es el caso de la teora cientfica de Taylor, en la que se destac el enfoque de la organizacin
racional del trabajo, la teora de Relaciones Humanas de Elton Mayo con sus estudios sobre el
control de los grupos informales, y el enfoque del control de los grupos informales a travs del
uso de una norma legal - racional de Weber, estas teoras consideraron como una de sus
principales premisas, el hecho de que los individuos actan racionalmente y que la esencia de
su trabajo gira en torno al proceso racional de la toma de decisiones. Asimismo, se consideraba
que la complejidad de la realidad era inteligible para el individuo y que solamente con la
aplicacin de su raciocinio y de metodologas era posible reducir el universo a una serie de
alternativas perfectamente delimitadas y por lo tanto mesurables. Dado que la capacidad de
racionalidad se consideraba como ilimitada daba lugar a la concepcin de que los decisores
podan contemplar todos los posibles caminos e impactos generados por las diversas
alternativas disponibles.

Sin embargo, estudios posteriores realizados por Herbert Simon vienen a ser una ruptura con
las teoras anteriores, las cuales se haban enfocado a las acciones y ninguna a las decisiones
que las originan, considerando tambin la no existencia de la racionalidad pura en la toma de
decisiones. El modelo de la racionalidad, slo se cumplira si todos los individuos tuviesen una
visin homognea del mundo. Y esto slo sera posible si todos los individuos compartieran los
mismos cdigos de valores.
1.1.1.

La racionalidad y la intuicin en las decisiones.

Simon utiliz la teora de decisiones como base para explicar el comportamiento humano en las
organizaciones, consider que no deben

interpretarse los

aspectos racionales del

comportamiento humano como una afirmacin de que los seres humanos son siempre o
generalmente racionales, este falso concepto que impregn la teora poltica utilitaria y una gran

RODRGUEZ, Estrada Mauro y Mateo Mrquez A. Manejo de problemas y toma de decisiones. Editorial
Manuel Motederno, segunda edicin, Mxico D.F. 1988, p. 8.

xxii

Agradecimiento.

parte de la teora econmica clsica, ha sido refutado de una manera decisiva por los estudios
elaborados por la psicologa y la sociologa.4
Los lmites de la racionalidad expuestos por Simon se derivan de la incapacidad de la mente
humana para aplicar a una decisin nica todos los aspectos de valor, de conocimiento y de
comportamiento que pudieran tener importancia, con frecuencia el modelo del comportamiento
humano est ms prximo a un sistema de estmulo-respuesta que a una eleccin entre
alternativas. La racionalidad humana opera dentro de los lmites de un medio ambiente
psicolgico. Este medio ambiente impone al individuo, como supuestos, una seleccin de
factores sobre los que debe basar sus decisiones.
La racionalidad objetiva, implicara que el sujeto actuante amolde todo su comportamiento a un
modelo integrado por 1) la visin de las alternativas de comportamiento, previa a la decisin, de
una manera panormica; 2) La consideracin del complejo total de consecuencias que seguir
a cada eleccin; 3) La eleccin, como aplicacin del sistema de valores como criterios para
seleccionar una entre toda la serie de alternativas. En realidad el comportamiento revela
segmentos de racionalidad, de modo que el comportamiento muestra una organizacin
racional dentro de cada segmento, pero que los segmentos mismos no poseen conexiones muy
fuertes entre s. El comportamiento real no alcanza la racionalidad objetiva, por lo menos de tres
maneras.5
En primer lugar, la racionalidad exige un conocimiento y una anticipacin completa de las
consecuencias que seguirn a cada eleccin y en la realidad el conocimiento es siempre
fragmentario con respecto a las consecuencias, condiciones que rodean a su accin, leyes que
permitiran deducir las consecuencias regulares y consecuencias futuras. El sujeto para actuar
en un esquema con perfecta racionalidad, tendra que disponer de una descripcin completa de
las consecuencias que seguirn de cada estrategia alternativa y comparar estas
consecuencias, a su vez, conocer en cada uno de sus aspectos qu cambios experimentara el
mundo si l se condujese de una manera en lugar de otra, y tendra que seguir las
consecuencias del comportamiento durante perodos ilimitados de valores, sera inconcebible
en tales condiciones, que el comportamiento real pueda acercarse a la racionalidad.
Segunda, dado que las consecuencias pertenecen al futuro, la imaginacin debe asignar
valores debido a la falta de experiencia, a pesar de que las consecuencias de una eleccin
hayan sido descritas por completo. Difcilmente puede su anticipacin obrar con idntica fuerza
sobre las emociones que su experiencia. Una de las razones de esto es el hecho de que la
mente no puede disponer ni por un solo momento de las consecuencias en toda su integridad,
en lugar de ello, la atencin pasa de un valor a otro con los cambios consiguientes de
preferencia. Por consiguiente, la valoracin est limitada en su exactitud y consistencia por el
poder del individuo para sealar los elementos variados de valor en la consecuencia imaginada
y para darles por anticipado el mismo peso que tendr para l experimentalmente.

HERBERT, A. Simon. El comportamiento Administrativo. Editorial Aguilar, cuarta edicin, Argentina, 1982, p.
59.
5
dem, p. 77.

xxiii

Agradecimiento.

La tercera es con respecto a que la racionalidad exige una eleccin entre todas las
posibilidades de comportamientos alternativos. Sin embargo, en el comportamiento real se nos
ocurren unas pocas de estas posibles alternativas, difcilmente se llegan a concebir todos los
modelos posibles de comportamiento que el individuo pudiera tener. El nmero de cosas que un
hombre restringido nicamente por las limitaciones fsicas y biolgicas, podra realizar en un
perodo de tiempo tan breve como un minuto es inconcebible. Es por ello que cada alternativa
tiene consecuencias distintas, se sigue que muchas series de posibles consecuencias nunca
llegan a la etapa de valoracin, ya que no se reconoce que sean consecuencias posibles de las
alternativas disponibles de comportamiento.

Dentro del modelo de la racionalidad limitada, se contempla la toma de decisiones, como el acto
que distingue al hombre de negocios de todos aquellos que participan con l en las empresas.
La palabra decisin implica elegir la alternativa en un ambiente de incertidumbre acerca del
resultado de cada alternativa. Se dice que el hombre que aplica ciegamente un conjunto de
reglas, las cuales prescriben su accin ante una serie de alternativas, no toma ninguna
decisin, aunque de acuerdo a la dimensin del problema se puede requerir una capacidad de
memoria y proceso mayor que lo hace aparecer como problema de decisin. En un mtodo
ideal, una decisin requerir una bsqueda exhaustiva de alternativas disponibles, informacin
confiable sobre sus consecuencias, y las preferencias correspondientes para evaluar los
resultados. En la prctica tales exigencias sobre la recopilacin y el procesamiento de
informacin son irreales.

Es as como la teora del comportamiento en la administracin comienza a hacer nfasis en el

hombre administrativo, y no en el hombre econmico (teora clsica) o en el hombre social
(teora de las relaciones humanas). El hombre administrativo busca slo la manera satisfactoria
y no la mejor manera de realizar un trabajo. El comportamiento administrativo es satisfactorio
pero no optimizante, pues el hombre administrativo toma decisiones sin poder considerar todas
las alternativas posibles, no busca la utilidad mxima sino la adecuada, no el precio ptimo sino
el precio razonable. 6

CHIAVENATO, Op. Cit., p. 600.

xxiv

Agradecimiento.

La figura No.1 presenta el modelo del comportamiento del hombre administrativo, donde se
puede observar que si el hombre que toma las decisiones est satisfecho con alguna alternativa
encontrada en ese momento, esa alternativa se seleccionar. De otra forma buscar una
alternativa adicional, la cual ser valuada, y a su vez, comparada con la valuacin de la mejor
alternativa anterior, contemplando las nuevas aspiraciones para ese momento. Si la nueva
alternativa satisface los requerimientos, entonces ser seleccionada, si no, iniciar nuevamente
el proceso.

Figura. No. 1. Modelo del comportamiento del hombre administrativo.

Satisfecho con la
mejor alternativa
encontrada hasta
ahora?

DECISIN

NO
Buscar una
alternativa
adicional

Valuacin de
la mejor
alternativa
anterior

Valuacin de la
nueva alternativa
encontrada

Nivel de
aplicacin
actual

FUENTE: RUE Leslie W. Y Lloyd L. Byars, Administracin teora y aplicaciones, Ed. Alfaomega, Mxico 1995, p.
50.

xxv

Agradecimiento.

La escuela del comportamiento le da prioridad a la teora de decisiones al grado de considerar a

la organizacin como un sistema de decisiones, mediante el cual, cada persona participa
racional y concientemente, escogiendo y tomando decisiones individuales relacionadas con
alternativas ms o menos racionales de comportamiento. Adems, reconoce que no slo el
administrador toma decisiones sino, que todas las personas de la organizacin, en todas las
reas de la actividad, en todos los niveles jerrquicos y en todas las situaciones, ya sea que
estn o no relacionadas con su trabajo; tambin los individuos que participan perciben, razonan,
actan y deciden participar o no en la organizacin como individuos que opinan, toman
decisiones y solucionan problemas. 7
Un estudio ms reciente en este sentido es el presentado por Hogarth a quien hace referencia
Gonzlez Monarca en su libro La empresa, economa y direccin.8 Hogarth, considera que en la
racionalidad limitada influye. la percepcin selectiva, nuestras percepciones se ven filtradas por
nuestros intereses y valores; el procesamiento secuencial, la combinacin mental de
informaciones para obtener una respuesta se produce mayoritariamente de forma secuencial; la
habilidad de computacin limitada, nuestra capacidad para realizar operaciones mentales es
muy limitada; La memoria limitada, la memoria a largo plazo no nos asegura una fidelidad de
reproduccin absoluta, sino que se reconstruyen los recuerdos con una lgica que altera el
hecho original; adaptacin, en el momento de resolver un problema nos hacemos dependientes
de las caractersticas que existen.

El inters que se le da al enfoque de la teora de las decisiones, es a la vez muy pequeo pero,
al mismo tiempo es demasiado amplio ya que ha sido tema de inters de varias disciplinas,
propiciando diversas formulaciones tericas que se reconocen como teora de la decisin. Hay
quienes sostienen que la actuacin de una persona es dependiente de la personalidad, as,
tomar una decisin es ms bien establecer una creencia, basada en mecanismos racionales
pero no lgicos y se sitan ms en necesidades biolgicas9.

A pesar de las nuevas investigaciones sobre la forma en que se toma una decisin, y los
procesos que se deben seguir, existe un gran nmero de personas que creen que se decide
con base en corazonadas, sealando que cada caso es nico y por lo tanto solamente es
posible describir como se toma la decisin. Es frecuente escuchar que aspectos como: la
7

dem, p. 594
NAVARRO, Luis Elola; Leonor Gonzlez Monarca y Ana Clara Pastor Tejedor. La empresa Economa y
Direccin. Editorial Mira, primera edicin, Mxico, 1995, pp. 99,100.
9
QUEZADA, S. Francisco Javier. Tesis de doctorado, La teora de decisiones. Escuela Superior de Comercio y
Administracin Unidad Santo Toms, Mxico, 1984, p. 25

xxvi

Agradecimiento.

experiencia, imaginacin, intuicin y sentimientos son factores que en algunas situaciones

suelen ayudar a tomar mejor una decisin, que la utilizacin de patrones concientes de
pensamiento lgico.
R. Antonio Damasio10 uno de los neurlogos ms importantes del mundo, expone en su libro El
error de Descartes que la razn puede no ser tan pura como muchos suponemos; que tal vez
sentimientos y emociones no son para nada intrusos en el mundo racional. La esencia de un
sentimiento puede no ser una elusiva cualidad mental apegada a un objeto, sino ms bien una
percepcin directa en un paisaje especfico: el cuerpo. Los sentimientos son los sensores que
detectan abundancia o falta de equivalencia entre naturaleza11 y circunstancias, los
sentimientos y las emociones de que derivan, no son un lujo; sirven de guas internos, y nos
ayudan a comunicar a otros, seales que tambin los pueden guiar. Tampoco son intangibles ni
elusivos, al revs de lo que piensa la ciencia tradicional, los sentimientos son tan cognitivos
como otras percepciones.

No se puede negar que en ciertas circunstancias emociones y sentimientos puedan causar

estragos en los procesos de razonamiento. Es lo que nos dice la sabidura tradicional, y las
investigaciones recientes del proceso racional normal, tambin revelan el influjo potencialmente
daino de los sesgos emocionales. As resulta an ms sorprendente y novedoso que la
ausencia de emocin y sentimiento sea igualmente perjudicial, pueda comprometer la
racionalidad que nos hace distintivamente humanos, esa que nos deja tomar decisiones
acordes con un sentido de futuro personal, convencin social y principio moral. Tampoco trato
de decir que no seamos seres racionales, o que la influencia positiva de ciertos sentimientos
decida en lugar nuestro. Slo sugiero que ciertos aspectos del procesamiento de emociones y
sentimientos son indispensables para la racionalidad.12

Los diferentes estudios que realiz Damasio, le permitieron refutar las ideas aportadas por
Descartes, quien escinda el cerebro del cuerpo; con la frase Pienso luego existo; el aserto
ms importante en la historia de la filosofa. Descartes expresaba que pensar, y la conciencia
10

DAMASIO, Antonio R. El error de Descartes. Editorial Andrs Bello, 3era. Edicin, Santiago de Chile 1999,
p12.
11
Considerando a naturaleza como aquella que heredamos al nacer, como un paquete de adaptaciones genticamente
construidas, y tambin la que hemos adquirido voluntaria o involuntariamente en el desarrollo individual mediante
interacciones con el entorno social
12

DAMASIO, Op. Cit. 1999, p 12.

xxvii

Agradecimiento.

de pensar, eran los substratos reales de ser.13 Profundizando an ms esta afirmacin con su
expresin: Porque me saba una sustancia, cuya esencia y naturaleza es pensar, para cuya
existencia no es necesario ningn lugar, ni depende de nada material, de manera que este (yo),
es decir, el alma por la cual soy lo que soy, es totalmente distinto del cuerpo y ms fcil de
conocer que este ltimo; y aun si el cuerpo no fuera, no cesara el alma de ser lo que es.14

Descartes, enfatiz en la idea de la separacin entre cuerpo y mente, entre la sustancia

medible, dimensionada, mecnicamente operada e infinitamente divisible del cuerpo, por una
parte, y la sustancia sin dimensiones, no mecnica e indivisible de la mente. Adems, determin
que razonamiento, juicio moral y sufrimiento derivado de dolor fsico o de alteracin emocional
pueden existir separados del cuerpo. Especficamente: la separacin de las operaciones ms
refinadas de la mente de la estructura y operacin de un organismo biolgico. Damasio por otra
parte, consideraba que cuando llegamos al mundo y nos desarrollamos, empezamos siendo, y
slo despus pensamos, y pensamos slo en la medida en que somos, porque las estructuras y
operaciones del ser causan el pensamiento.

Los hechos relativos a sentimientos y razn que presenta Antonio Damasio respalda la idea
ms general de su libro: que el entendimiento exhaustivo de la mente humana requiere una
perspectiva orgnica; que la mente debe ser trasladada desde un cogitum no fsico al campo
del tejido biolgico, conservando su relacin con un organismo global que posee un cuerpo
propiamente tal integrado y un cerebro, plenamente interactivos con un entorno fsico y social.15

La mayora de las decisiones en la vida real no siguen el modelo racional, la gente por lo regular
se da por satisfecha con encontrar una solucin aceptable o razonable a sus problemas, no
importa que no sea la ptima. De esta manera quienes toman las decisiones, en general hacen
un uso limitado de su creatividad. Es ms, an cuando es cada vez mayor el nmero de
personas responsables de tomar decisiones que conocen y estn capacitados para utilizar el
anlisis cuantitativo, raramente lo llevan a cabo. Y cuando lo hacen puede apostarse a que es
para apoyar objetivamente las decisiones que se han tomado en forma subjetiva.16
13

dem, p, 276.
dem, p. 277.
15
dem, p 280.
16
ROBBINS, Stephen P.. Managing today. Editorial Prentice Hall, primera edicin Saadle River New Jersey,
1997.p. 73.
14

xxviii

Agradecimiento.

Los expertos ya no suponen automticamente que el uso de la intuicin es ineficaz para tomar
decisiones. Hay un creciente reconocimiento de que el anlisis racional puede ser inalcanzable
y que, en determinados casos, se puede mejorar la toma de decisiones al confiar en la intuicin
del tomador de decisiones. Aunque la intuicin no reemplaza al anlisis racional, ms bien
ambos trabajos son para complementarse uno con el otro.17A la intuicin se le llama entre otras
cosas, percepcin, conjeturas, sexto sentido, presuncin precognicin o conocimiento directo
sin un pensamiento racional evidente, la intuicin se concibe a veces como una excusa para
hacer algo que no podramos justificar de otra manera o para negarnos a seguir otra
alternativa.18

Se han identificado ocho condiciones que indican cuando es ms factible que los
administradores empleen la toma intuitiva de decisiones las cuales son 1) cuando existe un alto
nivel de incertidumbre; 2) cuando existen pocos precedentes; 3) cuando las variables son
menos previsibles cientficamente; 4) cuando los hechos son limitados; 5) cuando los hechos
no apuntan con claridad hacia el camino que debe seguirse; 6) cuando son de poco valor los
datos analticos; 7) cuando existen varias soluciones alternas plausibles de dnde escoger, con
buenos argumentos a favor de cada una; y 8) cuando el tiempo es limitado y hay presiones para
alcanzar la decisin correcta.19
Independientemente, de por qu la gente apoya ciertas soluciones o decisiones en vez de
otras, se considera que una decisin efectiva ser la que mejor produzca los resultados
deseados, la que permita alcanzar ms eficientemente los objetivos perseguidos (bajo costo,
menor esfuerzo y mnimos efectos colaterales indeseables) y que, entre otras cosas, produzca
los efectos secundarios ms convenientes. Por lo tanto, la mejor manera de evaluar una
decisin es hacerlo en funcin de los acontecimientos subsecuentes, pero, por desgracia,
entonces sera demasiado tarde para modificar la decisin. Si se evala una decisin antes de
la prueba real, habr factores desconocidos que no podrn tenerse en cuenta; sin embargo, si

17

ROBBINS, Stephen P. Administracin Teora y Prctica. Editorial Prentice Hall, cuarta edicin, Mxico, 1994,
p.67
18
GUELATT, H.B. La toma creativa de decisiones, como aprovechar la incertidumbre positiva. Grupo
Editorial Iberomrica S.A. de C.V., Mxico 1993, p. 57.
19
ROBBINS, Stephen P. Comportamiento organizacional. Editorial. Prentice Hall, octava edicin, Mxico, 1999,
p. 110

xxix

Agradecimiento.

antes de tomar la decisin no se tienen en cuenta todos los factores y aspectos conocidos que
influyan, entonces se reducirn las posibilidades de xito.
Simon introduce tambin el manejo del ambiente psicolgico a travs de las premisas de
decisin, las programadas que son escritas y previsibles y que corresponden a los planes,
programas, procedimiento y normas de la empresa en decisiones formales; y las no
programadas, que son impredecibles y no programables referidas a los criterios, valores y
polticas informales las cuales permiten que las decisiones que tomen los individuos se
acerquen a los fines de la organizacin.
1.2. Proceso de la toma de decisiones.
Existen muchos modelos acerca del proceso para la toma de decisiones as como existen
personas, cada individuo tiene valores, cultura y experiencias diferentes, por lo tanto su
comportamiento ser tambin diferente en el momento de decidir. Hay algunos autores que
afirman que cuando dos personas tienen las mismas experiencias tienden a tomar una misma
decisin. Considero que esta afirmacin debera ser puesta en tela de juicio porque como se
mencion al principio existen otros factores que tambin intervienen para tomar una decisin y
adems es difcil decir que se trata de la misma realidad, ya que como se dice sta est
nicamente en los ojos de quien la mira.

Existen factores de conducta individual que afectan de manera parcial o total el proceso de
decisiones como son: los valores y la personalidad. Los valores en el contexto de la toma de
decisiones son las pautas que una persona utiliza cuando es confrontada con una situacin en
que se debe realizar una eleccin, los valores intervienen desde el momento en que se
establecen los objetivos ya que los juicios de valor deben estar relacionados con la seleccin de
oportunidades y con la asignacin de prioridades, as como tambin, al desarrollar alternativas,
al escoger una alternativa y al implementar una decisin. El factor personalidad puede variar
dependiendo de los factores como son sexo, estatus social y experiencia cultural, lo cual implica
que una persona no sea igualmente eficiente en todos los aspectos del proceso de toma de
decisiones, algunas personas son mejores en una parte del proceso, mientras que otras lo
hacen mejor en una etapa diferente.

xxx

Agradecimiento.

Al revisar los modelos para la toma de decisiones presentados por los distintos autores de la
administracin se identifica que cada uno de ellos maneja su propio modelo, algunos son muy
detallados y analticos, otros son ms generales. Pero, en esencia todos hablan de seis etapas,
las cuales son: 20

Identificacin y Diagnstico del problema: En esta etapa, lo que se pretende es reconocer que
el problema existe y que se debe solucionar. Una de las formas que se utilizan para detectar los
problemas consiste en realizar un anlisis comparativo entre el desempeo esperado y el
desempeo realizado. A su vez, tambin se debe realizar un diagnstico de la verdadera causa
de los sntomas del problema que se hicieron evidentes.
La segunda etapa es la Generacin de alternativas. Esta segunda etapa, se relaciona con el
desarrollo de cursos alternativos de accin que buscan solucionarlo. Las soluciones van desde
las que ya se han preparado hasta las que se disean a la medida. Cuando quienes toman
decisiones buscan soluciones fciles, utilizan ideas que han observado o intentado con
anterioridad, o bien siguen el consejo de otros que se han enfrentado a problemas similares.
Por otro lado, las soluciones a la medida deben disearse para problemas especficos, estas
ltimas exigen la combinacin de ideas para la obtencin de soluciones nuevas y creativas.

Despus de haber generado alternativas, contina la etapa de evaluacin, con la cual se

determina el valor o la adecuacin de las alternativas que se generaron. No es posible predecir
los resultados con toda precisin, pero, en ocasiones, quienes toman decisiones pueden
prepararse en contra de un futuro incierto si consideran las consecuencias potenciales de
diversos escenarios.
La cuarta etapa es la seleccin de la mejor alternativa. Una vez que se hayan considerado las
posibles consecuencias de las opciones, contina el momento de la toma de decisiones. Aqu
son importantes los conceptos de maximizar, satisfacer y optimizar. La maximizacin implica
tomar la mejor decisin posible, se maximizan los resultados con el mayor beneficio al menor
costo y el mayor rendimiento total esperado. Satisfacer, es elegir la primera opcin que sea
mnimamente aceptable o adecuada, la eleccin parece satisfacer una meta o criterio buscado,
20

BATEMAN, S. Thomas y Scott A. Snell. Administracin Una Ventaja Competitiva. Editorial. McGraw-Hill,
cuarta edicin, Mxico 2001, p. 87.

xxxi

Agradecimiento.

en estos casos la eleccin la comparamos contra nuestras metas no contra nuestras

alternativas. Optimizar, significa que se ha alcanzado el mejor equilibrio posible entre distintas
metas.

Cuando se ha seleccionado la mejor alternativa, el siguiente paso es la implementacin de la

decisin, considerada como la quinta etapa. Los que instrumentan la decisin deben
comprender la eleccin y las razones por las que se hizo, tambin deben comprometerse con
su aplicacin exitosa. Se ha detectado que estas necesidades se satisfacen slo cuando las
personas que realizan la implementacin se involucran en las primeras etapas del proceso de
la toma de decisiones.
Finalmente, la etapa de evaluacin de la decisin, mediante la recopilacin de informacin
permite obtener una retroalimentacin tanto positiva como negativa. La retroalimentacin que
sugiere que la decisin funciona, implica que sta debe continuarse y que quizs se puede
aplicar en otra parte de la organizacin. La retroalimentacin negativa, que refleja el fracaso,
significa que quizs la implementacin requiera ms tiempo, recursos, esfuerzo o pensamiento
o que la decisin fue equivocada.

Uno de los modelos ms completos, es el que presenta Mintzberg, Raisinghani y Thoret, 21 en

el cual consideran aspectos tan importantes como la presencia de percepciones distintas del
fenmeno por parte de quienes lo contemplan, dadas sus actitudes, experiencias, entorno de
trabajo etc. Se reconoce la importancia que tiene contar con la presencia de diversos sujetos e
instituciones sobre el proceso de solucin.
Con la figura No. 2 se observa que el modelo de Mintzberg, Raisinghani y Thoret presenta un
proceso de decisin estratgico dividido en dos grupos de fases, cada una de stas integran a
su vez una rutina. El primer grupo constituye el proceso de decisin propiamente dicho, el
segundo comprende un conjunto de rutinas que sirven de apoyo a dicho proceso. Ambos

21

SELVA, Domnguez Manuel J. La empresa y los problemas de decisin. Servicio de Publicaciones Universidad
de Cadiz, 1993, p 112.

xxxii

Agradecimiento.

conjuntos se encuentran ntimamente relacionados, permitiendo acceder desde cualquier punto

a una determinada fase o rutina en el momento que sea necesario.

Las principales caractersticas que se destacan en el modelo de Mintzberg, Raisinghani y

Thoret, radica en la forma tan detallada como se expone cada uno de las etapas a realizar
durante el proceso de decisin, as como tambin, la consideracin de rutinas de apoyo que
ayudan a planear y poner en prctica cada una de las fases, apoyndose de estrategias y
tcticas. Otro punto importante que resalta este modelo, es reconocer que el ambiente interno
de la empresa no es el nico factor que se debe considerar para tomar las decisiones, debemos
identificar la mejor manera de hacer uso de la informacin externa para tomar las decisiones
ms adecuadas.

Figura No. 2. Rutina para la adopcin de decisiones.

RUTINAS PROCESO
DECISIN

RUTINAS APOYO
DECISIN
CONTROL DE LA
DECISIN

IDENTIFICACIN
Reconocimiento

Planific. decisin

Diagnstico

Puesta en marcha

DESARROLLO
Bsqueda

xxxiii
COMUNICACIN

Exploracin
Diseo

Investigacin
Diseminacin

Agradecimiento.

FUENTE: SELVA, Domnguez Manuel J. La empresa y los problemas de

Publicaciones Universidad de Cdiz, 1993, p. 113.

decisin, Servicio de

El primer conjunto comprende las fases de identificacin, desarrollo y seleccin. En la fase de

identificacin se analizan dos rutinas reconocimiento y diagnosis, tratndose en el primero, el
reconocimiento del problema que depende de una gran variedad de fenmenos, la forma en
que el decisor percibe la realidad su experiencia, aptitudes y actitudes, el entorno en que se
encuentra inmerso, la conducta de los integrantes de la empresa, las respuestas que se
obtienen de los sujetos y grupos no pertenecientes a la institucin pero que conducen o son
influenciados por ella. La rutina de diagnosis tiene como objetivo conseguir una estimacin lo
ms adecuada posible, de las caractersticas y propiedades del problema siendo necesario
obtener informacin que permita alcanzar una perspectiva del fenmeno lo ms objetiva
posible. Esta es una actividad que carece de formalismo.22

La fase de desarrollo, tiene como finalidad la elaboracin de una serie de actividades

encaminadas a alcanzar una o ms soluciones alternativas del problema, dividida tambin en
dos actividades que son: la bsqueda y diseo. En la rutina de bsqueda, se pretende
conseguir mtodos alternativos que permitan tratar el fenmeno en estudio, no se considera
que stos sean necesarios para los problemas no estructurados, ya que para estos casos es

xxxiv

Agradecimiento.

importante desplegar acciones oportunas para alcanzar un mtodo que permita manejar el tema
que se analiza. El diseo es considerado como una de las actividades ms difciles y a las que
menos atencin se ha prestado en el mbito empresarial, implica la bsqueda de naturaleza
creativa, de soluciones alternativas para un problema, en el caso de los problemas no
estructurados significa la creacin de soluciones a medida de sus peculiaridades, lo que dificulta
an ms estas acciones. Normalmente, el diseo se realiza a partir de la construccin de un
rbol apoyado en la idea que se tiene de la solucin, cada nodo del rbol refleja una decisin
posible de entre las alternativas derivadas de las ramas que parten del mismo.23

La siguiente fase es la seleccin, en sta se consideran tres rutinas: elegir las mejores
alternativas, evaluar/elegir y autorizar. En la primer rutina se contempla la seleccin de aquellas
alternativas que, por diversas circunstancias, no sean factibles de hacerlas realidad, obteniendo
como resultado un abanico de aquellas que piden ser tratadas dentro de las restricciones
espacio-temporales y de otro tipo del decisor. En La rutina de evaluacin/eleccin, se
consideran tres variantes juicio, negociacin y anlisis. La primer variante refleja un proceso
mental seguido por el decisor, la segunda representa un intercambio de juicios entre diversas
personas para la obtencin de resultados, la tercera implica un anlisis por parte de expertos
para la evaluacin y eleccin correcta. La rutina de autorizacin pone en marcha o rechaza la
solucin elegida. An cuando el rechazo puede ser relativo, en el sentido de tener que mejorar
alguna o todas sus caractersticas, no deja de suponer una vuelta atrs en el proceso.

Con respecto a las rutinas de apoyo, se destacan tres conjuntos de ellas: de control de la
decisin, de comunicacin de la decisin y polticas. Con ellas se pretende ayudar al desarrollo
de las pertenecientes al proceso de decisin.

24

La primera tiene por objeto establecer el

oportuno plan que sirva de gua al proceso de solucin del problema. Se destacan en ella dos
rutinas: de planificacin de la decisin y la de puesta en marcha. La planificacin de la decisin
se centra en la elaboracin del plan estratgico que le permite establecer las bases que sirvan
de gua para alcanzar un desarrollo armnico del proceso. La puesta en marcha tiene como
finalidad la concrecin de la anterior a travs del plan especfico de accin en el que se
determinan los medios disponibles, esto es, la tctica a seguir.
22

dem, pp. 112-114.

dem, p 114.
24
dem, p 117.
23

xxxv

Agradecimiento.

La finalidad de las rutinas de comunicacin, es proporcionar informacin de entrada y salida

para apoyarla, permitiendo tambin la adecuada transmisin de mensajes. De estas rutinas son
destacables la de exploracin, la de investigacin y la de diseminacin. La primera tiene como
objeto la revisin y bsqueda de informacin de todo tipo que pueda servir para construir una
base de datos susceptible de utilizar como soporte para identificar el fenmeno y situaciones
que se presenten, as como desarrollar un modelo conceptual del mismo. La investigacin y
bsqueda permite obtener informacin de otras fuentes que sirvan de apoyo a la diagnosis,
bsqueda y evaluacin/eleccin. La tercera, diseminacin, pretende establecer los canales de
comunicacin ms oportunos para hacer llegar a los distintos puntos de la empresa a que
afecte, las decisiones adoptadas y los resultados obtenidos de ella.

Por ltimo, las rutinas polticas, permiten al decisor trabajar en la bsqueda de una solucin
ante un entorno dinmico y hostil, tratan de considerar la incidencia que tienen, sobre el
proceso, la presencia de individuos que tratan de satisfacer sus propias necesidades y las de la
organizacin que representan, teniendo en cuenta que estos seres se encuentran tanto en el
interior como en el exterior de la empresa.25

1.3. La estructura de las organizaciones.

Henry Mintzberg en su obra la estructuracin de las organizaciones, expone que para poder
entender cmo se estructuran las organizaciones, en primer lugar tenemos que entender como
funcionan, conociendo sus partes constitutivas, las funciones que desempea cada una de ellas
y la forma en que se relacionan entre s dichas funciones, es necesario saber cmo atraviesan
las organizaciones los flujos de los procesos de trabajo, autoridad, informacin y decisin.
Especfica las cinco partes fundamentales de la organizacin, las cuales son: ncleo de
operaciones, pice estratgico, la lnea media, la tecnoestructura y el staff de apoyo.26

25

dem, p 118.
MINTZBERG, Henry. La estructura de las organizaciones. Editorial Ariel, S.A. primera edicin, 1988, Espaa,
pp. 41-45.
26

xxxvi

Agradecimiento.

Con la Figura No. 3 se presenta el modelo desarrollado por Henry Mintzberg, con el que se
ejemplifica la estructura que fundamentalmente presentan las organizaciones. De acuerdo a
este modelo se considera en primer lugar al ncleo de operaciones como el centro de toda
organizacin, la parte que produce los resultados esenciales para su supervivencia. Como nivel
de mandos intermedios integra a los directivos de lnea media, analistas y staff de apoyo,
asimismo, l considera a la tecnoestructura como staff, haciendo la aclaracin de que estas dos
partes no solamente asesoran, sino que tambin toman decisiones, las cuales no estn
directamente relacionadas con el ncleo de las operaciones, dejando nicamente en la lnea las
partes centrales de la figura, los directivos que participan en el flujo de autoridad formal desde el
pice estratgico hasta el ncleo de operaciones.27
Figura No.3. Estructura de las organizaciones
pice estratgico

Tecnoestructura

Lnea
media

Staff de
apoyo

Ncleo de operaciones

Fuente: MINTZBERG Henry. La estructuracin de las organizaciones, editorial Ariel Economa, primera
edicin, Mxico D.F. 1995, p. 45.

El ncleo de operaciones es considerado como el rea en la cual los operarios realizan el

trabajo fundamental de la organizacin: las tareas de input, proceso, output y apoyo directo
relacionadas con la produccin de servicios o productos. Por encima del ncleo se contempla al
componente administrativo en tres partes: los directivos, que a su vez estn divididos en dos
grupos, los que ocupan el estrato superior de la jerarqua constituyendo junto con su staff
personal el pice estratgico y los que se sitan por debajo de estos, vinculando dicho pice
con el ncleo de operaciones mediante la cadena de mando que constituye la lnea media. El
cuarto componente recibe el nombre de tecnoestructura, en ella se encuentra a los analistas
que sirven a la organizacin afectando el trabajo ajeno, estudian la adaptacin, el cambio de la
organizacin en funcin de la evolucin del entorno, y de los que estudian el control, la
27

dem, p. 56.

xxxvii

Agradecimiento.

estabilizacin y la normalizacin de las pautas de actividad en la organizacin. Por ltimo, el

quinto grupo es el staff de apoyo, que figura a la derecha de la lnea media y que respalda el
funcionamiento del ncleo de operaciones por va indirecta.
En el caso del pice estratgico conformado por el administrador o los administradores, en ellos
recae principalmente la responsabilidad de la organizacin y por lo general quien toma las
decisiones es slo una persona o un pequeo grupo. Por otra parte, en el nivel intermedio
existe mayor flexibilidad para que la toma de decisiones se lleve acabo mediante la
participacin de varios empleados. Las distinciones que existen entre linea y staff se vuelven
ms invisibles en la medida en que la experiencia alcanza mayor importancia, ya que se
reconoce el valor que tiene sta para llevar a cabo decisiones correctas, surgiendo de esta
manera la necesidad de reunir a directivos de lnea con los expertos del staff en equipos de
trabajo y comits permanentes para compartir el poder de decisin.
Una de las situaciones en las que se puede analizar lo expuesto en el prrafo anterior, es en la
elaboracin de nuevos productos, ya que es necesario reunir a personal de marketing,
fabricacin, ingeniera e investigacin procedente de la tecnoestructura, de la lnea media y del
staff de apoyo. El poder dentro del grupo no se basa en el puesto, sino en la experiencia: cada
individuo, participa de acuerdo con los conocimientos que puede aportar a la decisin en
cuestin implicando un continuo cambio en las relaciones de poder en el grupo, por ejemplo, el
investigador de marketing puede tener mucho que decir respecto al color del producto, mientras
que el papel del ingeniero ser primordial cuando la conversacin gire en torno a sus
caractersticas estructurales.
A pesar de que se dice que las decisiones importantes son tomadas generalmente por el
administrador o administradores, tambin se dan los casos en que estas decisiones ya fueron
tomadas anteriormente mediante un proceso de toma de decisiones en grupo e
imperceptiblemente durante ste proceso se han determinado las decisiones de poca
relevancia, provocando que cierta conclusin resulte inevitable. De aqu que no es de
sorprender el que se escuche con frecuencia que la aprobacin en el nivel ms alto, es una
mera formalidad.28
En todas las organizaciones, con excepcin de las ms pequeas, la alta direccin no puede
tomar todas las decisiones. Seran demasiadas. La toma de decisiones se volvera
increblemente lenta y laboriosa, se congestionara en los niveles ms altos. Por lo tanto, los
gerentes impulsan las decisiones hacia niveles medios y bajos, en busca de ideas. Estos
gerentes incluso podran participar activamente en la evaluacin de alternativas y la eleccin del
procedimiento a seguir.29
1.4. El cambio y la adaptacin de la toma de decisiones (Empowerment).

28

PEARSON, Hunt. La falacia del gran cerebro nico. Biblioteca Harvard de Administracin de Empresas,
Artculo No. 9, 1973, p. 7.
29
STEPHEN, P. Robbins. Managing today. Op.Cit. p. 72.

xxxviii

Agradecimiento.

En los ltimos aos se ha puesto de moda la promocin de diversas concepciones del empowerment,
trmino que expone que, los

empleados, administradores o equipos de todos los niveles de la

organizacin tienen el poder de tomar decisiones sin tener que requerir la autorizacin de sus superiores,
permitiendo que quienes se hallan directamente relacionados con una tarea son los ms indicados para
tomar una decisin al respecto, en el entendido de que poseen las aptitudes requeridas para ello. 30
En realidad, el sustento histrico de la idea del empowerment radica en las propuestas sobre sugerencias,
enriquecidas de funciones y participacin de los empleados. Facultar u otorgar empoworment consiste en
conceder mayor discrecin a los empleados para que tomen decisiones dentro de las organizaciones. Est
basado en propuestas inicialmente por los primeros tericos de la conducta dentro de las organizaciones
como, Maslow y Herzberg. En las primeras tres cuartas partes del siglo XX, muchas organizaciones,
atrofiaron las capacidades de su fuerza de trabajo. Los puestos de trabajo fueron excesivamente
especializados provocando que los empleados se desmotivaran, al verse tratados como mquinas
incapaces de pensar."31

Asimismo, el estilo de liderazgo que tienden a exigir las empresas del siglo XXI, es el estilo participativo,
ya que por medio de ste los empleados tienen mayor oportunidad de participar en las decisiones,
provocando en ellos una sensacin de pertenencia, realizacin y autoestima, no se descarta el hecho de
que en algunas situaciones, es necesario un liderazgo autocrtico, esto depender de la situacin, del
ambiente y de las caractersticas del lder.
Dos recientes tendencias estn teniendo una influencia significativa en quienes toman las decisiones en las
organizaciones. Los puestos gerenciales de primera lnea y de nivel medio se estn reduciendo en muchas
grandes organizaciones. Los gerentes medios existieron histricamente como un canal de informacin
entre los gerentes superiores y los departamentos operativos. Los sistemas de informacin gerencial
computarizados, permiten ahora a los altos ejecutivos, pasar por alto al gerente medio y comunicarse
directamente con los supervisores, los equipos de proyecto y con los empleados individuales. La segunda
tendencia es hacia facultar a los empleados operativos con autoridad de decisin.32

30

KOONTZ, Harold; Heinz Wihrich, Administracin perspectiva global. Editorial McGraw-Hill, onceava edicin,
Mxico, 1998, p. 303.
31
STEPHEN P, Robbins y Mary Coulter. Administracin. Editorial Prentice Hall, sexta edicin, Mxico, 1999, p.
65.
32
dem, p. 72.

xxxix

Agradecimiento.

Las organizaciones se descentralizan por el mero hecho de que no todas las decisiones pueden
ser entendidas en un nico centro. A veces la informacin necesaria no puede llegar hasta
dicho centro, tal vez por ser demasiado incompleta y vaga lo cual impide que se estructure
adecuadamente provocando que la transmisin sea difcil, o bien la falta de capacidad
cognoscitiva (poder mental) impide que la informacin sea comprendida. Cuanta ms
informacin intenta recibir el cerebro, menor es la cantidad que realmente logra asimilar.
Pasado cierto punto los directivos no pueden ser ms listos ni mejores coordinadores; haran
mejor en dejar el poder de decisin en cerebros ajenos, de tal manera que juntos dispusieran de
la capacidad de procesamiento y del tiempo necesario para asimilar la informacin deseada.33

La descentralizacin permite que las decisiones de poca importancia sean tomadas por las
unidades situadas en los niveles ms bajos de la organizacin proporcionando un considerable
aumento de eficiencia, de esta manera los jefes de las diferentes reas estn ms cerca del
punto donde se deben tomar las decisiones, lo que disminuye los atrasos causados por las
consultas a los superiores distantes, permite tambin aprovechar mejor el tiempo y aptitud de
los funcionarios, evitando que rehuyan la responsabilidad, de esta manera los altos funcionarios
pueden concentrarse en las decisiones de mayor importancia, dejando las menos importantes a
los niveles bajos. Permitiendo adems, el incremento de la confianza en la capacidad de las
personas para realizar el trabajo y su creencia para contribuir en el desarrollo de la
organizacin.34

Igualmente, la descentralizacin ha permitido manejar la incertidumbre ambiental de la toma de

decisiones, mediante la emisin de autorizacin por parte de los gerentes a los niveles
inferiores a tomar decisiones que beneficien a la empresa. En respuesta a la incertidumbre que
el cambio provoca en el ambiente, las decisiones se toman ms a travs de la interaccin y el
ajuste mutuo entre personas que mediante un conjunto de reglas predeterminadas.

El grado en que conviene centralizar o descentralizar depende de muchos factores, entre los
que cabe destacar: El tamao de la empresa. En la pequea empresa (quiz la que tiene un
solo nivel jerrquico intermedio) es ms posible, y an conveniente, mayor centralizacin,
porque el jefe conoce a las personas, las situaciones concretas y las tcnicas aplicables. Por el
33
34

MINTZBERG, Op.Cit. p.220.

dem, p. 219.

xl

Agradecimiento.

contrario, en la gran empresa conviene ms la descentralizacin porque el contacto personal

del administrador es imposible, ya que desconoce las situaciones y problemas concretos e
inclusive es imposible que abarque todas las tcnicas aplicables, por ello es conveniente que
las soluciones se tomen en el nivel en que se presentan los problemas. La capacidad y
experiencia de los jefes con los que se cuenta y la capacidad de controles que puedan
establecerse, de hecho, a cada grado de delegacin debe corresponder un establecimiento de
control.
Frank Ostroff, 35 impulsor clave de la organizacin horizontal explica en su libro La organizacin
horizontal, las razones por las que se considera a las organizaciones estructuradas de manera
horizontal como la forma que transformar radicalmente el desempeo para el siglo XXI. Cabe
reconocer, que las organizaciones verticales consiguieron su prestigio y prosperaron cuando el
panorama de los negocios era relativamente estable y previsible, mientras los mercados se
mantenan estables, la tecnologa implicaba el manejo de mquinas sencillas diseadas para
cumplir un solo propsito y la mano de obra fuera abundante y semicapacitada, la jerarqua
vertical funcion, y lo hizo de una forma extraordinaria. Sin embargo, el colapso de las fronteras,
la comunicacin mundial, la necesidad de fabricar productos que se adapten a diversos
mercados y el clamor de los trabajadores que desean asumir ms responsabilidad y obtener
mayor satisfaccin laboral, todo ello ha contribuido a que la estabilidad y la naturaleza previsible
poco a poco este desapareciendo.
Para muchas empresas, el modelo vertical favorecido durante mucho tiempo ya no satisface
completamente sus necesidades, ha llegado a ser menos eficiente para enfrentar el exigente
entorno competitivo, tecnolgico y laboral de hoy, esta situacin es propiciada por los cambios
mencionados en el prrafo anterior, y tambin por los defectos inherentes de las empresas
entre los cuales se destacan la concentracin en los aspectos internos, en vez de concentrar la
visin hacia el exterior, en ofrecer valorar y atraer clientes; la fragmentacin de los objetivos de
desempeo provocada por una multitud de metas funcionales distintas y fragmentadas; el costo
agregado que implica la coordinacin del trabajo y los departamentos excesivamente
fragmentados, y por la sofocacin de la creatividad y de la iniciativa de los trabajadores en los
niveles inferiores36
Las organizaciones horizontales se definen bsicamente como aquellas que tienen su
funcionalidad interrelacionada, diseada alrededor de los flujos de trabajo que van de un
extremo a otro. Este enfoque es un diseo que resulta ideal para un clima de negocios
radicalmente distinto, que se define por la nueva tecnologa y la intensa competencia global, un
mercado en constante cambio y las aspiraciones cada vez ms elevadas de los trabajadores,
que exigen una participacin y responsabilidad creciente.37

35

OSTROFF, Frank. La organizacin horizontal, la forma que transformar radicalmente el desempeo de las
organizaciones del siglo XXI. Editorial Oxford, primera edicin, Mxico, 1999, p 8,9.
36
37

dem, p 6,7.
dem, p. 7

xli

Agradecimiento.

La nueva organizacin horizontal se estructura alrededor de los procesos centrales. Algunos de

sus principios fundamentales son la eliminacin del trabajo que no tiene valor agregado,
logrando de esta manera la disminucin de jerarquas; hacer que los grupos y no los individuos
sean la piedra angular del diseo y desempeo organizacional; conceder a los trabajadores,
quienes no necesariamente tienen que ser altos ejecutivos, la autoridad para tomar las
decisiones que resulten esenciales para el desempeo del equipo, proporcionndoles las
herramientas y habilidades necesarias; fomentar una cultura corporativa de apertura,
cooperacin y colaboracin, una cultura que centra la atencin en el mejoramiento continuo del
desempeo.38
Los equipos no slo resultan una buena idea, sino que se convierten en un componente
esencial de la productividad y el mejoramiento continuo ya que pueden combinar las habilidades
y experiencias humanas necesarias para solucionar problemas entre las reas que necesitan
trabajar a la par. La comunicacin entre las personas que estn en un mismo nivel jerrquico
permite que los individuos se comuniquen de manera ms abierta y efectiva con los iguales que
con los superiores, recurriendo con mayor frecuencia a las reuniones de trabajo. 39

Es difcil afirmar que todas las organizaciones con una estructura vertical, no son adecuadas, ya
que una estructura vertical seguir siendo viable cuando la demanda de bienes excede a la
oferta, cuando las habilidades de los trabajadores son escasas (por ejemplo, en los pases
menos desarrollados), en situaciones en las que el xito exige sobre todo pericia tcnica,
cuando se dependa de una produccin estandarizada en grandes volmenes. Pero, s se
reconoce que por lo general las situaciones en las que el modelo puramente vertical resultaba
apropiado, se han reducido de manera considerable.40

1.4.1. Creatividad e incertidumbre en las decisiones.

El decisor en la actualidad, debe ser capaz de cambiar al igual que lo hace el medio ambiente.
Los mtodos cientficos lineales permiten explicar y predecir lo estable, pero no pueden predecir
lo catico, la ciencia antigua no es obsoleta, sino slo insuficiente. Cada vez es ms evidente la
necesidad de contar con factores como es el caso del manejo de estrategias que no sean
racionales ni lineales, tcticas decisivas tanto para la estabilidad como para lo inesperado, y
38

dem, pp. 6-11.

MORALES, Serrano Francisca, Pere Orial Costa y Otros. Direccin de comunicacin empresarial e
institucional, editorial Gestin 2000, primera edicin. Barcelona 2001, p. 233.
40
OSTROFF, Op. Cit. p 9.

39

xlii

Agradecimiento.

conocimientos al igual que actitudes para manejar tanto el orden como el caos, la estabilidad
como la inconsistencia, es decir, se necesita flexibilidad y equilibrio al mismo tiempo. 41
Charles Handy42importante filsofo de la cultura organizacional, establece una visin muy
amplia acerca de la incertidumbre en las organizaciones. Considera que en la actualidad
premisas como: planear, operar, controlar, medir, las cuales eran utilizadas anteriormente para
la construccin de las organizaciones, ya no son tiles en el mundo de hoy, sino todo lo que
podemos hacer ahora es dejarnos llevar por la corriente e intentar dirigir las cosas un poco.
Adems, los tiempos que estamos viviendo son muy confusos, muchas de las cosas que daban
forma a nuestra vida estn desapareciendo, al igual que las instituciones en que nos
basbamos, especialmente la organizacin del trabajo, que ya no son tan seguras o tan ciertas.
En la actualidad casi nada es seguro. En los viejos tiempos, cuando las organizaciones eran
ms jvenes, haba el sentimiento de que a su debido tiempo llegaramos a algn tipo de ley
cientfica sobre las organizaciones. Las compaas tendran xito porque podran predecir el
futuro y, hasta cierto punto, incluso manejarlo. Los trabajos eran todo centro y nada de espacio.
Los empleados contaban con la descripcin detallada de sus rutinas y actividades, no
existiendo espacio para expresarse y actuar ni contaban con la oportunidad para decidir.

Es indiscutible que el mundo esta en constante cambio, pero eso no significa que tengamos que
dejar que cada acontecimiento que se presente decida nuestro futuro. Es necesario aprender a
ser personas proactivas, por muy difcil que lo parezca. A pesar, de esta inseguridad tenemos
que aprender a planear, pero siempre dejando un margen de flexibilidad para cualquier cambio
que se presente, tenemos que aprender a vivir con el caos y la incertidumbre, tratar de
sentirnos cmodos con ella y no buscar certeza donde no la hay.

Al igual que lo nico constante es el cambio, tambin la nica certeza que tenemos es que
siempre en el maana existir incertidumbre, lo nico certero en esta vida es lo pasado pero
nosotros vivimos hacia delante y slo podemos lograrlo entrando en la incertidumbre e
intentando crear, dentro de ella, nuestras propias islas de seguridad, las cuales sern
psicolgicas y personales, ser la creencia de que si algo sale mal, siempre podemos hacer
algo ms.

Puede ayudarnos a manejar las paradojas de la vida el darnos cuenta de que algunas cosas
son siempre invariables, pero que hay un espacio terriblemente grande alrededor de las cosas
41

GUELATT, Op. Cit, p. 1.

xliii

Agradecimiento.

en que podemos movernos. Y cuando nos adentramos en ese espacio vaco alrededor del
centro es cuando somos creativos. Ser creador es ser diferente, ser inventivo y poco comn.
La creatividad origina cambios, si se hace algo diferente producir cambios, pero la creatividad
tambin se necesita para responder con xito al cambio, si el medio ambiente cambia, tenemos
que responder de manera diferente. Si nunca hacemos nada de modo diferente, si siempre
seguimos las reglas, no podremos asegurar que disminuye la incertidumbre y los riesgos, pero
muy probablemente disminuiremos el gozo y el entusiasmo.43
La incertidumbre se puede aprovechar mediante cuatro variantes creativas, pero paradjicas.44
La primera variante consiste en Concentrarse y ser flexible en lo que se quiere; debemos tener
presente cules son nuestras metas y deseos, pero siempre hay que estar a la expectativa de
poder cambiar. La segunda variante indica que es necesario informarse y tener cautela con la
informacin; la informacin no siempre es completa y cierta, y adems de que constantemente
se est renovando, nuestra mente tampoco siempre es lineal, donde sale precisamente lo que
entra, a veces la mente cambia la informacin, el equilibrio para estar informado y ser cauteloso
requiere la aptitud de poder aprender, y olvidar lo aprendido.45

La tercera variante indica que debemos ser objetivos y optimistas sobre lo que se cree. Creer es
ver, una analoga con la fsica cuntica nos indica que nuestras creencias son anteojos que
nos hacen ver las cosas en cierta forma; apreciar en cierta forma nuestra realidad. La
incertidumbre positiva sugiere una comprobacin sistemtica de la visin considerar las
creencias como predicciones. Lo que se debe aceptar ahora es que la negacin (rehusar a
enfrentar los hechos) y la ilusin (creencias falsas sobre la realidad) tienen utilidad para
sobrellevar las cosas, y quiz sean las estrategias ms sanas en ciertas situaciones. Es
importante ser optimista y tener confianza en lo que se est tratando de lograr.46
En la cuarta y ltima variante se establece que es necesario ser prcticos e imaginativos en lo
que hacemos. Se entiende por prctico, tener una actitud de negocios, ser sensible, razonable

42

CHARLES, Handy Al Ries & Jack Trout; Michael Porter; Michael Hammer y Otros, Repensando el futuro.
Editorial Norma, primera edicin, Londres 1997, p. 21.
43
.GUELATT, Op. Cit. p. 56.
44
dem, p. 6.
45
dem, pp. 25-28.
46
dem, pp. 37-48.

xliv

Agradecimiento.

y prudente (lado racional de la mente). Y por imaginativo ser misterioso, grato o relajado. Es
importante contar con ambas actitudes para poder enfrentar la incertidumbre positivamente.
Asimismo, debemos dar cabida a lo paradjico de querer y tener autonoma, amar y odiar las
reglas. Lo que se hace depende de muchas cosas, incluyendo lo que se desea, se sabe y se
cree.47
1.5. Influencia de la informacin y la tecnologa en la toma de decisiones.
En la dcada de 1990, las nuevas tecnologas de la comunicacin y el procesamiento de
informacin y las transformaciones geopolticas, representaron cambios en el ambiente dando
lugar a modificaciones en la forma de la administracin de las organizaciones.48 En la
actualidad vivimos una segunda revolucin industrial; pero en lugar de vapor, el verdadero
impulso de esta nueva revolucin es la informacin. Al igual que en la primera revolucin en la
que el xito estuvo determinado por la habilidad para manejar la fuerza impulsora, en sta en
cambio, el xito estar marcado por la destreza conceptual para procesar informacin y
elaborar juicios.49
Una empresa que no est informada, que no conoce los sucesos tanto internos como externos
que afectan a su organizacin es una empresa que esta muerta para realizar correctamente una
buena toma de decisiones. Hoy en da la investigacin de mercados, es una poderosa fuente
para conocer el ambiente de nuestros competidores, y as lograr una fuente ms rica de pistas
para el hallazgo de las ventajas competitivas. Asimismo, es importante tener en cuenta que
para tomar una decisin adecuada es necesario saber cmo y dnde obtener la informacin
adecuada y tambin saber cmo y cundo usarla.
El uso efectivo de la informacin requiere siempre de dos competencias o habilidades
especiales, las cuales son la curiosidad competente y la responsabilidad de la empresa con el
mercado. La primera se refiere a la orientacin que debe tener la empresa hacia los
acontecimientos del mercado que sean de inters actual y que, adems, dicha curiosidad sea
satisfecha con informacin oportuna, relevante, precisa y econmica, que son las
caractersticas que toda informacin de calidad debe poseer. Por ejemplo, una curiosidad
investigadora en el campo empresarial debera estar interesada en conocer cmo, en mercados
recesivos como el mexicano, los consumidores jerarquizan sus decisiones de compra de bienes
no duraderos de la canasta bsica. La segunda se refiere al inters que tiene la empresa en
identificar cmo sus clientes actuales evalan la calidad que sus empleados dan en su trabajo
cotidiano.
47

dem, p. 49-58.
STONER, James A. F. ; R. Edward Freeman y Daniel R. Gilbert, JR. Administracin. Editorial Prentice Hall,
sexta edicin Mxico, 1996, p. 265.

48

xlv

Agradecimiento.

La informacin puede resultar una paradoja en la toma de decisiones, porque en muchas

ocasiones se considera que si se cuenta con mayor informacin respecto a algn problema,
ser ms factible su solucin, y en realidad puede resultar que mayor informacin puede ser
igual a mayor incertidumbre, debido a que por lo general se dispone de informacin incompleta,
conflictiva e irrelevante, considerando adems, el establecimiento de juicios con base en lo que
creemos y deseamos, todo esto provoca que se tomen decisiones poco adecuadas, y una vez
que se ha tomado una decisin, es difcil cambiarla, an teniendo nueva informacin.50

En la actualidad ante una civilizacin cada vez ms global, ms dinmica y con mayores
recursos tcnicos y cientficos, el administrador de empresas, por una parte, se enfrenta ante la
necesidad y oportunidad de manejar una gran cantidad de informacin y por otra, puede utilizar
cada vez ms y mejores herramientas tecnolgicas que le permiten procesar adecuadamente
esa informacin. Ante este panorama, las empresas estn obligadas a adaptarse al nuevo
entorno de competencia, anticiparse a los constantes cambios, tomar la iniciativa y buscar
nuevas y mejores tecnologas, materiales, estilos de trabajo y oportunidades de mercado, que
las lleven a alcanzar su posicin ptima.51

Las organizaciones estn cambiando a medida que las nuevas tecnologas ejercen su
influencia. En cualquier escenario de trabajo, es cada vez ms frecuente que las organizaciones
grandes o pequeas, utilicen los sistemas de informacin para recabar, organizar y distribuir
datos de tal forma que se conviertan en informacin significativa y permitan tomar mejores
decisiones. Tales sistemas tienen el potencial para contribuir enormemente al desempeo en
las organizaciones. Los factores siguientes se consideran esenciales para su xito, 1) calidad
tcnica del sistema, 2) participacin e intervencin de los usuarios en el diseo del sistema, y 3)
apoyo gerencial.52

49

HOGART, Robin M. judgement and choice, 2da edicin, N. York, 1987, p. 3.

GELATT, Op. Cit. p. 5.
51
OCHOA, Ruiz Josefina y Jose ngel Coronado Quintana. La automatizacin de la informacin en la toma de
decisiones en las empresas constructoras (EC) Instituto Politcnico Nacional. Escuela Superior de Comercio y
Administracin . Mxico 2001 No. 88. Publicacin semestral, p. 15.
52
SCHERMERHORN, John R. Jr. Administracin, editorial Limusa, primera edicin, Mxico, 2002, p.53.
50

xlvi

Agradecimiento.

Una de las reas en desarrollo de la tecnologa de la informacin es la inteligencia artificial,

campo de estudio que se ocupa de construir sistemas formales con la capacidad para razonar
como lo hace el ser humano, incluso hasta el punto de enfrentar las ambigedades y los
aspectos difciles de la elaboracin de juicios. Sus aplicaciones en la administracin tendientes
a otorgarle a las computadoras aptitudes humanas se apoya en el campo de los sistemas
expertos que imitan el pensamiento de humanos y, al hacerlo, ofrecen al usuario asesoramiento
experto y consistente para la toma de decisiones. Algunos sistemas se basan en reglas y
utilizan un conjunto complicado de ellas del tipo si...entonces para analizar problemas. Estas
reglas son determinadas por especialistas que trabajan con humanos que tienen experiencia en
una cierta rea de problemas y despus incorporan sus reglas para la solucin de los mismos
en un programa de computadora. El cual podr aplicarse entonces mediante la interaccin
directa entre el sistema experto y una base de datos, o entre el sistema y las entradas de
informacin que proporciona el usuario humano.

Tambin el manejo de redes ha mostrado ser de gran utilidad para algunas situaciones, las
cuales se encargan de la integracin de computadoras y software en redes que permiten a los
usuarios transferir y compartir informacin fcilmente a travs de enlaces entre computadoras.
Existen redes como: intranets, las cuales usan un software especial como el Lotus Notes que
permiten que las personas que trabajan en diversas ubicaciones para la misma organizacin
compartan bases de datos y se comuniquen electrnicamente. La meta es promover una mayor
integracin a lo largo de la organizacin y mejorar la eficiencia y la calidad de las operaciones;
redes de integracin, ste tipo de redes apoyan en la movilizacin rpida y exacta de la
informacin desde un punto a otro dentro de una organizacin; redes extranets, stas son
redes de cmputo que usan el Internet pblico para permitir la comunicacin entre la
organizacin y los elementos de su ambiente externo.
Los sistemas de informacin interorganizacional, tambin son usados para permitir la
transferencia de informacin entre dos o ms organizaciones. Son la base de los acelerados
avances que estn ocurriendo en el comercio electrnico. Considerados tambin como
componentes fundamentales de los vnculos de computadora entre los proveedores y/o los
clientes de una organizacin. A travs del intercambio electrnico de datos, las compaas se
comunican electrnicamente unas con otras para compartir documentos tales como rdenes de
compra, facturas, confirmaciones de recibo, e incluso pagos por servicios suministrados

xlvii

Agradecimiento.

El desarrollo de la tecnologa tambin ha tratado de ayudar en la toma de decisiones en grupo

por medio de la creacin de sistemas de apoyo para esa forma de toma de decisiones. Estos
son sistemas de informacin interactivos por computadora que facilitan el trabajo para resolver
problemas complejos y no estructurados. Existen programas de software que facilitan la
interaccin y la toma de decisiones en grupo (groupware) que permiten que varias personas
utilicen simultneamente un archivo o base de datos y que trabajen juntas en redes de
computacin. Asimismo, facilita el intercambio de informacin en la toma de decisiones en
grupo, la calendarizacin del trabajo y otras formas de actividad grupal, sin necesidad de
reunirse cara a cara. El groupware es especialmente til para facilitar el trabajo de los miembros
de un equipo que trabajen en diferentes turnos o que estn situados a grandes distancias
geogrficas, incluso en el mbito internacional. Los avances continuos en el groupware estn
ampliando la presencia y oportunidades de los equipos virtuales en las organizaciones.

Como se ha establecido en los prrafos anteriores, los sistemas de informacin son de gran
ayuda en la toma de decisiones, y sobre todo en aquellas situaciones que son cuantificables y
estructuradas, pero no debemos olvidar que existen algunos problemas que no son
cuantificables ni tampoco estructurados y adems de que pueden encontrarse en un entorno
rodeado de incertidumbre, en estos casos es importante reconocer que la tecnologa no
siempre tendr la flexibilidad, experiencia, intuicin y capacidad de reflexin que puede tener el
ser humano.

Un sistema de informacin gerencial est diseado especficamente para usar la tecnologa de

la informacin, con el fin de satisfacer las necesidades de informacin de los gerentes cuando
toman una diversidad de decisiones cotidianamente. Los errores comunes acerca de los
sistemas de informacin y que deben evitarse es suponer que:53

Tener ms informacin es siempre mejor.

Las computadoras eliminan la necesidad de discernimiento humano.

La tecnologa ms novedosa es siempre la mejor.

Nunca habr un mal funcionamiento en su computadora.

Todo el mundo entiende cmo funciona el sistema.

53

dem, p.54.

xlviii

Agradecimiento.

La utilizacin de la informacin o de los sistemas de informacin adecuados son aspectos que

ayudan a incrementar la calidad de las decisiones pero, lamentablemente los factores de
calidad y aceptacin son independientes, ya que un plan puede ser de calidad, pero no ser
aceptado por parte del grupo que lo ha diseado, la aceptacin o no aceptacin de un proyecto
por parte de los integrantes, no implica que una decisin vaya a tener xito o no, ya que esto
depende tambin de la aceptacin por parte del pblico a quien va dirigido dicho plan. Por lo
tanto, se dice que para que una decisin tenga xito debe cumplir ambas caractersticas, tanto
calidad como aceptacin. Por una parte, para lograr decisiones de alta calidad se requiere
sabidura, y sta es producto de la inteligencia y del conocimiento. Por la otra parte, para que
las decisiones gocen de alta aceptacin exigen de satisfaccin, y sta es el producto de la
participacin e involucracin en la toma de decisiones. 54

54

MAIER, Norman R.F. Toma de decisiones en grupo. Editorial Trillas, primera edicin, Mxico 1999, p. 15.

xlix

Agradecimiento.

CAPITULO 2.

ANLISIS DE LAS DECISIONES EN GRUPO.

La mayora de las decisiones significativas que se toman en las empresas dan lugar a procesos
en donde participa en mayor o menor medida, ms de una persona. La participacin de la gente
en el proceso de toma de decisiones puede ser muy variada tanto en cantidad como calidad. En
repetidas oportunidades surge la pregunta de si corresponda una mayor participacin; o bien,
por el contrario, se plantea la duda acerca de si la participacin ha sido exagerada o
innecesaria. Las alternativas en cuanto a la participacin de la gente constituyen una variable
crtica en el proceso de toma de decisiones, variable que afecta la eficiencia del proceso, la
calidad de la decisin en s y la probabilidad de una implementacin efectiva, adems, de que
tiene influencia sobre la motivacin, la capacitacin de la gente, el ambiente organizacional,
etctera.

Cuando se discute acerca de la participacin de la gente en la toma de decisiones dentro de

una organizacin, debe tenerse en cuenta que hoy en da existe una mayor necesidad o
demanda de participacin comparada con pocas anteriores. En este sentido cabe sealar los
factores siguientes, 1) en la actualidad, la toma de decisiones en la organizacin suele implicar
una problemtica ms compleja que requiere integrar el conocimiento de diferentes personas
dentro de un esquema de organizacin flexible, 2) en el mundo moderno la creatividad y la
innovacin se han convertido en factores decisivos. Y es sabido que el autoritarismo, si bien
puede ser eficaz para lograr cierto tipo de acciones, tiene graves limitaciones para provocar que
la gente sea ms creativa e innovadora.

Agradecimiento.

2.1. Las decisiones en grupo y la organizacin moderna

Actualmente se le concede mayor importancia a la participacin de todos los elementos que
integran un grupo o equipo de trabajo para la toma de decisiones, no porque se haya
prescindido totalmente de la toma de decisiones hecha exclusivamente por el lder del grupo
(gerente, jefe, supervisor, etc.), sino porque hay ocasiones en que se debe aprovechar el
conocimiento y la experiencia de un mayor nmero de personas, para tomar mejores
decisiones. Frecuentemente las decisiones de negocios se formulan por equipos aunque
algunas veces son tomadas finalmente por un individuo. Mientras los asuntos se vuelven ms
complejos, se hace ms necesario emplear a especialistas, ya que es prcticamente imposible
que todas las decisiones las tome un individuo. A pesar, de que algn miembro de la
organizacin no est en el equipo de la toma de decisiones, ser de algn modo afectado por
las presiones o los intereses de grupos.
La primera decisin que se debe tomar, es la separacin de los problemas que requieren de la
participacin de un grupo de personas de aquellos que pueden ser resueltos por una sola. Por
lo general, cuando un resultado puede afectar a todo el grupo y la solucin probablemente
tenga consecuencias a largo plazo, la situacin es propicia para decisiones en grupo. Adems,
cuando la gente participa en la toma de la decisin, se siente ms comprometida a lograr los
resultados deseados, convirtindose en un poderoso motivador para los trabajadores el que se
les tome en cuenta en el momento de decidir. David Jennings y Stuart Wattan55 profesores de
la Nittingham Business School consideran que existen cinco razones importantes por las cuales
se utilizan a los grupos para tomar decisiones:
La primera es el tema de la legitimidad. Para que una decisin no sea percibida como
autocrtica, es necesario que se consideren los puntos de vista de quienes sern afectados por
dicha decisin, logrando que las decisiones que se tomen sern de acuerdo a las reglas,
criterios, sentimientos e intereses establecidos por los afectados, de esta manera tambin se
justifican las acciones a seguir en el futuro.

55

JENNINGS, David y Stuart Wattan. Toma de decisiones un enfoque integrado. Editorial CECSA, primera
edicin, Mxico 2000, p. 54,55.

li

Agradecimiento.

La segunda es la calidad de la decisin. Existen razones que implican que un grupo tome
mejores decisiones, ya que existen ms ideas, experiencias, habilidades, e investigaciones.

La novedad es la tercera razn. En situaciones que exigen nuevas ideas, o con problemas que
demandan soluciones originales, el grupo es considerado superior al individuo.

La cuarta razn es la escasez de informacin. Refirindose a que un grupo puede reunir una
mayor cantidad de informacin que un individuo, reunir al grupo con las personas ms
informadas, facilita el tener acceso a informacin ms completa y apropiada.

La quinta y ltima razn es la moral. La participacin del grupo en la toma de decisiones,

permite que las personas no slo ganen satisfaccin social al interactuar con otros, sino que
tambin pueden mejorar su status y autoestima, as como la oportunidad para su autoexpresin
y superacin personal.

En las organizaciones existen dos tipos de grupos los formales e informales. Los equipos o
grupos formales son creados por los gerentes, deliberadamente, con el propsito de
encargarles tareas especficas que le sirven a la organizacin para alcanzar sus metas. El tipo
de grupo formal que prevalece es el equipo de mando, que consta de un gerente y de todos los
empleados que dependen de ese gerente. Por otra parte los grupos informales surgen siempre
que se renen varias personas e interactan con regularidad. 56

Existen cuatro funciones bsicas de los grupos informales 1) mantienen y refuerzan las normas
(conducta esperada) y los valores que sus miembros tienen en comn; 2)

ofrecen a sus

miembros la sensacin de satisfaccin, posicin y seguridad social; 3) permiten que la

comunicacin sea ms fluida y directa; 4) los grupos informales sirven para resolver problemas
mediante la aportacin de ideas innovadoras.57

Para efectos de este captulo, se analizarn solamente los grupos formales, los cuales
permiten, obtener informacin con mayor orden para el estudio de las tcnicas, metodologas, y

56
57

STONER, Op. Cit. p. 546.

dem., p. 548

lii

Agradecimiento.

procesos que se usan para la toma de decisiones; tratando de evitar la diversidad de elementos
y la autonoma que presentan los grupos informales para dar solucin a los problemas.

2.2.Grupos formales.
Los principales grupos formales que existen en la gran mayora de las grandes empresas
modernas para tomar decisiones son: el consejo de directores, el equipo de administracin
senior, el grupo de proyectos, las reuniones de lluvias de ideas, el comit y el grupo social. Los
anteriormente enunciados son ejemplos de la tendencia a creer que de alguna manera dos
cabezas piensan mejor que una y que las mejores decisiones parecen surgir de un grupo ms
que de un individuo.

Por lo general, los gerentes o lderes de las organizaciones enfrentan situaciones en que ellos
deben buscar y combinar juicios en reuniones de equipo. Esto es especialmente cierto para los
problemas no programados, que son nuevos e involucran mucha incertidumbre respecto al
resultado. Algunos prefieren decidir con base en lo que creen, en lugar de tomar la decisin con
base en la experiencia, ya que se han dado casos de tomar decisiones insatisfactorias, en
grupo; pero en general, existe una tendencia clara hacia la toma de decisiones grupal en las
empresas modernas.58

2.2.1. Grupos de trabajo.

La teora de la jerarqua de Maslow, permite entender la formacin de muchos grupos de
trabajo. La necesidad de seguridad se interesa por la proteccin, la comodidad y paz,
eliminacin de amenazas o peligro, orden y un ambiente agradable. Cuando estas necesidades
no se presentan en una organizacin formal, los grupos de trabajo informal las formarn en un
intento por satisfacerlas.59 Para comprender mejor el concepto que define a un grupo de trabajo,
se partir por conocer primeramente el concepto que se le da a un grupo:

58

JENNINGS, Op. Cit., p. 54.

RUE, Leslie W. Y Lloyd L. Byars, Administracin teora y aplicaciones, Eitorial Alfaomega, Mxico, 1995, p.
262.
59

liii

Agradecimiento.

Un grupo consiste en dos o ms individuos, que interactan y son interdependientes, que se

han reunido para lograr objetivos particulares.60

Un grupo de trabajo es un conjunto de empleados que interactan principalmente para

compartir informacin y tomar decisiones que ayuden a cada uno a desempearse dentro de
sus reas separadas de responsabilidad.61

Los grupos de trabajo se renen para compartir informacin, perspectivas y conocimientos para
tomar decisiones que ayuden a cada uno a realizar mejor su trabajo y para reforzar los
estndares de desempeo personal, pero el centro de atencin siempre se encuentra en las
metas y responsabilidades de desempeo individual, lo que conlleva a que exista una
competencia constructiva entre los miembros del grupo.

Los grupos de trabajo a diferencia de los equipos de trabajo, dependen de la suma de los
mejores individuos para su desempeo, los primeros no buscan productos de trabajo colectivo
que requieran un esfuerzo conjunto apoyndose principalmente en las contribuciones
individuales de sus miembros para el desempeo de grupo, mientras que el equipo se esfuerza
por lograr una repercusin superior a aquello que pudieran lograr sus miembros en el mbito
individual.62

El rendimiento de un grupo de trabajo depende de la medida en que ste aprende a superar los
factores que propician un ambiente de desconfianza mutua entre los integrantes. Generalmente
los grupos atraviesan por cuatro etapas las cuales son:63

1) Inseguridad y desconfianza. Los miembros de un grupo desconfan inicialmente entre s,

temen no slo las insuficiencias de los otros miembros sino tambin a las propias.

2) Aceptacin mutua y la cohesividad. Estos aspectos permiten al grupo entrar en comunicacin

y tomar decisiones en una forma ms productiva.

60

ROBBINS, Stephen P. Managing today. Op. Cit., p. 294.

dem., p. 294.
62
dem., pp. 294,295.
61

liv

Agradecimiento.

3) La tercera etapa se caracteriza por un aumento en la conciencia de que la creatividad se

puede mantener por largos periodos, en que los miembros se comprometen con su trabajo, y
que no necesitan las recompensas externas para mantener la productividad, y en que los
miembros cooperan en vez de competir.

4) La cuarta y ltima etapa comprende el control y la organizacin, un grupo con xito distribuye
el trabajo de acuerdo a la habilidad de los individuos y por acuerdos entre stos. La
informalidad, flexibilidad y espontaneidad se acentan antes que la estructura de la
organizacin.

2.2.2 Equipos de trabajo.

La diferencia entre grupo y equipo, permite entender en muchos casos el xito o el fracaso
de las decisiones . Los comits, los consejos y los grupos de trabajo no son necesariamente
equipos. Los conjuntos no se convierten en tales simplemente porque alguien les d ese
nombre. La fuerza de trabajo de cualquier organizacin grande y compleja nunca es un
equipo64

Es importante considerar que a cualquier conjunto de personas se le puede llamar grupo, pero
no a todos los grupos se les puede atribuir las caractersticas de equipo. Un equipo es
considerado

como

un

pequeo

grupo

de

personas

que

cuenta

con:

habilidades

complementarias que, por definicin, exceden a las que pueda tener un solo individuo en el
equipo; esta mezcla permite responder a retos multifacticos y logro de objetivos; un conjunto
de metas especficas comunes, comprometindose a trabajar unidos a fin de lograr las metas
establecidas, siendo a su vez cada uno de ellos responsables por la totalidad de los resultados;
tambin cuentan con mayor seguridad para enfrentar los cambios con mayor rapidez debido a
su compromiso colectivo, los equipos no se sienten tan amenazados por el constante cambio
como los individuos que tienen que manejar la situacin por s solos. 65

63

RUE, Op. Cit., p. 264.

KATZENBACH, Joon; Douglas Smith. La sabidura de los equipos, Editorial. C.E.C.S.A.1995 Mxico D.F; p.
15.
65
dem., pp.12,13.
64

lv

Agradecimiento.

El uso de los equipos de trabajo permite analizar los problemas desde diversas perspectivas
pticas haciendo factible alcanzar un conocimiento mejor y ms objetivo de sus caractersticas,
peculiaridades y elementos integrantes, lo que a su vez, da lugar a una posibilidad mayor de
conseguir resolverlos66

Estas atribuciones que se le dan a los equipos, permite comprender en muchos casos el porqu
del xito de algunos grupos y el porqu del fracaso de otros. Aquellos grupos que alcanzan las
caractersticas de equipo por lo general, tienden a lograr mejores rendimientos en sus
actividades, logrando que sus decisiones sean ms adecuadas y ms certeras. A pesar de la
creacin de grupos con la finalidad de convertirse en equipo, como es el caso de los crculos de
calidad algunos de estos fracasan al relacionar los objetivos de desempeo especficos y
alcanzables con el esfuerzo de colaboracin de los integrantes de los crculos.

La figura No. 4 ejemplifica la dependencia que tiene la forma en la que se desempea cualquier
grupo pequeo depende de las propuestas bsicas que sigan y de la efectividad para ponerla
en prctica. Para comprender esto es conveniente aclarar a qu nos referimos cuando
mencionamos los siguientes trminos:67

Grupo de trabajo. Se refiere al grupo para el cual no hay una necesidad de desempeo
adicional para convertirse en equipo, su interaccin es principalmente para compartir
informacin.

Seudoequipo. Es un grupo para el cual podra existir una necesidad u oportunidad de

desempeo adicional importante, pero que no se ha centrado en el desempeo colectivo ni
tampoco ha intentado hacerlo, en los seudoequipos la suma del total es inferior al potencial
de las partes individuales.

Equipo potencial. Conjunto para el que existe una necesidad de desempeo adicional
importante y que realmente intenta mejorar su repercusin de desempeo. Sin embargo, por
lo general requiere ms claridad de propsitos, metas, o productos de trabajo y ms
disciplina para elaborar una propuesta comn.

Verdadero equipo. Es un nmero pequeo de personas con habilidades complementarias

que estn igualmente comprometidas con un propsito, metas y propuestas de trabajo
comunes por los que se sienten mutuamente responsables.

66

SELVA, Op. Cit, p. 144.

lvi

Agradecimiento.

Equipos de alto desempeo, son grupos que cumplen todas las condiciones de los
verdaderos equipos y rene a miembros que tambin estn profundamente comprometidos con
el crecimiento y el xito personal mutuo.

A diferencia de los equipos, los grupos de trabajo dependen de la suma de los mejores
individuos para su desempeo. No buscan productos de trabajo colectivo que requieran un
esfuerzo conjunto. Al seleccionar la va del equipo en lugar del grupo de trabajo, las personas
se comprometen a correr riesgos de conflicto, de productos de trabajo conjunto y de accin
colectiva necesarios para crear un propsito comn, un conjunto de metas, una propuesta y una
responsabilidad mutua. Aqullos que se llaman a s mismos equipos, pero que no corren estos
riesgos son, cuando mucho seudoequipos. Los equipos potenciales que corren riesgos para
ascender la curva, inevitablemente se enfrentan a obstculos. El desempeo, no la creacin del
equipo, es la forma de salir de los problemas.68

Figura No. 4. La curva de desempeo del equipo.

67
68

KATZENBACH, Op. Cit. p,85.

dem., p 79.

lvii

Agradecimiento.

FUENTE: KATZENBACH, Joon; Douglas Smith. La sabidura de los equipos, editorial . C.E.C.S.A.1995 Mxico,
p. 78.

El desempeo de equipo al ms alto nivel es muy complicado, porque a los ejecutivos les
resulta difcil establecer propsitos, metas y productos de trabajo de los cuales deben
responsabilizarse en conjunto. Al no existir estos, deber considerar la opcin del grupo de
trabajo. En muchos casos se ha detectado que los ejecutivos se desenvuelven mejor dentro de
grupos de trabajo, las funciones y las responsabilidades individuales son los principales puntos
de atencin para los resultados de desempeo. Nada es ms daino para la tica del
desempeo de una compaa que un seudoequipo conformado por directores.69

La mayor parte del tiempo y atencin de los ejecutivos se concentra fuera del grupo de trabajo,
con personas en su rea de organizacin. Por lo tanto, el rea de desempeo del grupo gira
alrededor del xito y del fracaso total de la compaa y de las personas, lo que no ocurre en un
equipo. Mientras ms abiertos, constructivos y fuertes sean los miembros de estos grupos ms
efectiva ser la forma en que compartan informacin y conocimientos tiles y en que efecten la
motivacin entre s. Por lo tanto, es ms comn que se d la participacin de los equipos en el
nivel medio y operativo de las organizaciones, que en el nivel gerencial, ya que en este ltimo
son ms aplicables los grupos trabajo.

Yo creo que existe un claro paralelismo entre los equipos de trabajadores de auto
administracin que estamos tratando de formar en la base de la organizacin y nuestro grupo
directivo. En ambos casos intentamos desarrollar las mismas actitudes de apertura, solucin
conjunta de problemas, liderazgo comn, confianza y respeto mutuos. Y aunque hay
semejanzas importantes, sigue siendo ms diferente y ms difcil crear un equipo a nivel
direccin. George Fisher, director general de Motorola. 70

La tabla No. 1 muestra las diferencias entre un grupo de trabajo y un equipo, con base en stas,
podemos analizar que los grupos de trabajo no son ni buenos ni malos, simplemente
69

dem., p. 167.

lviii

Agradecimiento.

constituyen una propuesta diferente a la de los equipos, a pesar de que se ha mencionado que
los equipos casi siempre superan a los grupos de trabajo, este ltimo puede ayudar al
desempeo eficiente individual de sus integrantes.

Tabla No 1. Diferencias entre grupo de trabajo y equipo.

GRUPO DE TRABAJO

EQUIPO

Lder fuerte, centrado

Papeles de liderazgo compartidos.

Responsabilidad individual

Responsabilidad individual y mutua

El propsito del grupo es el mismo que la Propsito de equipo especfico que produce el
misin integral de la organizacin.

propio equipo.

Productos de trabajo individuales

Productos de trabajo colectivo

Realiza reuniones eficientes

Estimula la discusin sin restricciones y las

reuniones

interactivas

para

solucin

de

problemas
Mide su efectividad en forma indirecta por Mide el desempeo en forma directa mediante
su influencia sobre los dems (por ejemplo, la evaluacin de los productos de trabajo
el desempeo financiero del negocio)

colectivo
Discute, decide y trabaja de verdad junto con

Discute, decide y delega

los dems.

Fuente: KATZENBACH, Joon; Douglas Smith. La sabidura de los equipos, editorial.

C.E.C.S.A. Mxico, 1995, p. 209.

2.2.3. Comits.
Un comit es un tipo especfico de grupo a cuyos miembros se les delega autoridad para
resolver un problema. La autoridad del grupo suele expresarse en trminos de un voto por cada

70

dem., p. 207.

lix

Agradecimiento.

miembro. Teniendo los integrantes la misma participacin independientemente de su jerarqua

dentro de la empresa. 71

Con la figura No 5, se presentan los factores que deben considerar los comits eficaces, como
son: los insumos (tamao, composicin e intenciones), el proceso grupal (los roles de liderazgo
y las diversas estructuras grupales) y los resultados (calidad de la decisin y apoyo del grupo a
sta), estos factores se definen de la siguiente manera:72

Tamao. Este factor establece que si el nmero de los miembros es superior a siete, la
comunicacin tender a centralizarse en unos cuantos de ellos, mientras que los otros sentirn
que no se les da la adecuada oportunidad de comunicarse directamente con los dems. Un
grupo de cinco personas es un grupo preferible en la mayora de las situaciones. El
funcionamiento de grupos ms pequeos se dificulta en ocasiones, a causa del desarrollo de
conflictos de poder.
Composicin. Los lderes de comits suelen tener la oportunidad de seleccionar a los
miembros. De ser as, deben considerar varios factores, entre ellos est: el objetivo del comit,
el grado de inters y tiempo disponible de los miembros y los antecedentes de relaciones de
trabajo entre los posibles miembros.
Intenciones. Las reuniones operan simultneamente en dos niveles. Uno de ellos es la tarea
oficial del grupo, conocida como intencin aparente. El otro implica las emociones y motivos
privados de los miembros, reales, pero mantenidos en secreto, stas son las intenciones
ocultas de la reunin.
Roles de liderazgo. Los grupos tienden a requerir no uno, sino dos tipos de roles de liderazgo:
el del lder de tareas y el del lder social. La funcin del lder de tareas en una reunin es
contribuir a que el grupo cumpla con sus objetivos y no pierda de vista su propsito. La idea es
proporcionar la estructura necesaria mediante la enunciacin del problema, el ofrecimiento y
solicitud de datos relevantes, una sntesis peridica de los avances conseguidos y la

71

KEITH, Davis John W. Newstrom. Comportamiento humano en el trabajo. Editorial Mc. Graw Hill, dcima
edicin, Mxico, D.F. 1999, p. 377-379.

lx

Agradecimiento.

comprobacin de acuerdos. El rol del lder social consiste en restaurar y mantener las
relaciones grupales mediante el reconocimiento de las contribuciones, la conciliacin de
desacuerdos y el desempeo de una funcin de apoyo para contribuir al desarrollo del grupo.
Cuando son distintos los individuos que ejercen los diferentes roles, es importante que el lder
de tareas reconozca al lder social e intente formar una coalicin con l para que ambos lderes
trabajen en comn a favor de una mayor eficacia grupal.
Estructuras grupales. Las reuniones de comits suelen implicar la discusin abierta de un
problema. Sin embargo, se han desarrollado mtodos tiles para objetivos especficos o para
ejercer mayor control sobre el proceso, entre ellos destacan la lluvia de ideas, los grupos
nominales, la toma de decisiones Delphi y la indagacin dialctica. Estos mtodos
estructurados se analizarn en los siguientes prrafos.

Calidad de las decisiones. Los integrantes del comit suelen ser instrumentos muy eficaces
de resolucin de problemas. En comparacin con un individuo, por lo general los grupos
disponen de ms informacin, de una amplia variedad de experiencias y de una amplia
capacidad de examinar sugerencias y rechazar las incorrectas. Como resultado de ello,
frecuentemente los grupos son capaces de producir ms soluciones de mejor calidad a ciertos
problemas que los individuos.
Figura No. 5. Visin de sistemas de los comits eficaces.

72

dem., pp. 377-384.

lxi

Agradecimiento.

Tamao

Roles de
Liderazgo

Apoyo

Composicin

Calidad

Estructuras
grupales
Intenciones

FUENTE: KEITH, Davis John W. Newstrom. Comportamiento humano en el trabajo, editorial Mc. Graw Hill,
dcima edicin, Mxico, 1999, p.378.

Los comits formales, tanto los temporales como los permanentes, y otros grupos se
constituyen normalmente para tomar decisiones en la organizacin. Hay buenas razones por las
que las decisiones se adoptan en grupo. Los estudios indican que los grupos a menudo
resuelven los problemas con mayor precisin que los individuos. Suelen ser ms lentos, pero
tienden a cometer menos errores que el miembro promedio que trabaja solo. Por otra parte, la
gente est ms dispuesta a aceptar una decisin que ha ayudado a tomar73

2.2.4. Crculos de calidad.

Una forma de combinar la participacin del empleado y el mejoramiento continuo es a travs del
popular concepto de los crculos de calidad, el cual surge a partir de la problemtica que se
present en Japn despus de la Segunda Guerra Mundial, sus productos fueron considerados
de lo peor que se produca en el mundo, adems, de que no era un pas rico en recursos
naturales, por lo que su futuro dependa de su comercio exterior. As Japn busc ayuda
internacional y en 1950 invit al Dr. Edwards Deming para que enseara el control estadstico
de calidad. En 1964 invitaron al Dr J.M.Juran, quien introdujo el concepto de control de calidad
total. Es hasta 1962, cuando aparece por primera vez el nombre de crculos de calidad en una
revista especializada. En ese momento el Dr. Koru Ishikawa toma la iniciativa en este tema, por
lo que es considerado padre de los crculos de calidad.74

73
74

HAMPTON, David R. Administracin. Editorial McGraw-Hill, segunda edicin, Mxico 1997, p. 399.
CUAUHTEMOC, Anda Gutierrez. Administracin y calidad. Editorial limusa, Mxico, 1996, p. 115.

lxii

Agradecimiento.

Un crculo de calidad es un grupo de trabajadores (generalmente no ms de 10) que se renen

regularmente con el fin de discutir diferentes formas para mejorar la calidad de sus productos o
servicios.75

Los objetivos de los crculos de calidad son: mejorar la calidad, contribuir a desarrollar y
perfeccionar la empresa, aplicar todo el potencial creativo de cada miembro para garantizar su
logro, que el lugar de trabajo sea cmodo y rico en contenido y que permita la participacin de
los empleados.76

Estudios que se han realizado a diversas empresas, mediante los cuales se han comparado las
actitudes y desempeo de grupos que trabajan con la prctica de crculos de calidad contra
grupos equivalentes que no la aplican, han demostrado que en la mayora de ellas, la
participacin en crculos de calidad influye favorablemente en las actitudes de los empleados
ante la toma de decisiones, la comunicacin grupal y la sensacin de haber realizado algo
valioso, la productividad tambin se eleva considerablemente. Cabe mencionar que no siempre
con la prctica de los crculos de calidad se obtienen buenos resultados, ya que se han
detectado que en algunas de ellas se presentan problemas como: la falta de participacin de los
empleados, aportaciones triviales, entre otros.77 Como se muestra en la figura No. 6 los
principales pasos de cmo operan los crculos de calidad son: ubicacin del problema,
seleccin del problema, revisin del problema, soluciones recomendadas, soluciones revisadas
y finalmente la decisin.78

Figura No. 6. Fases de un crculo de calidad tpico.

IDENTIFICACIN
DEL PROBLEMA

SELECCIN DEL
PROBLEMA

DECISIN

75

SCHERMERHORN, Op. Cit., p. 36.

dem., p. 37. SOLUCIONE
77
KEITH, Op. Cit. p. 259.

REVISIN DEL
PROBLEMA

76

lxiii
SOLUCIONES
RECOMENDADAS

Agradecimiento.

Fuente: ROBBINS, Stephen P. Comportamiento organizacional, Ed. Prentice Hall, octava edicin, Mxico, 1999,
P. 211.

Por lo tanto, se determina que las ventajas de los crculos de calidad son estimular la
creatividad y la inteligencia de las personas, propiciar mayor identificacin de los empleados
con la organizacin, impulsar la calidad de la empresa, permiten una actitud participativa y
cooperativa, generan integracin, motivacin y productividad, madurez en los empleados al
realizar un anlisis crtico, que los llevar a un consenso.

2.3. Objetividad y subjetividad de las decisiones grupales.

Es frecuente que los criterios establecidos para juzgar decisiones sean confusos, una de las
razones es la inexistencia de recetas para lograr decisiones correctas adems de que muchas
veces no se toman las decisiones en forma lgica y racional. Se dan situaciones donde las
personas deciden mediante intuiciones, o bien, deciden aceptar una decisin con base en el
agrado o desagrado que le tienen a la persona que sugiri determinada decisin o porque ellos
ayudaron a idear las soluciones, o por muchas otras razones. Este tipo de factores pueden
contribuir a que las decisiones que se tomen sean incorrectas.

La racionalidad en las decisiones es uno de los supuestos necesarios para mantener una
accin cooperativa y por lo tanto tambin es una condicin para la supervivencia de la
78

ROBBINS, Stephen P. Comportamiento organizacional, Op. Cit., p. 211.

lxiv

Agradecimiento.

organizacin, por lo menos respecto de los objetivos que expresan sus declaraciones oficiales.
En trminos del proceso decisorio ello significa que las estrategias sern ordenadas dando
prioridad a aquellas alternativas cuyas consecuencias satisfacen en mayor medida a las metas
vigentes para el problema que requiere solucin.

La subjetividad en las decisiones de un grupo, se deben primeramente como se ha mencionado

en el captulo anterior a la subjetividad que presenta un individuo como tal, y tambin a
aspectos como son:79

Prejuicios. Este factor puede estar oculto para quien toma la decisin, ya que se pueden tener
algunas ideas preconcebidas errneas acerca del problema a resolverse, si no se reconocen y
evitan las decisiones se vern afectadas en su calidad.

Identidad. Algunas personas que forman parte de un grupo que toma decisiones, pueden tener
la experiencia de sentirse atemorizados y hasta amenazados, lo cual puede conducir a que sus
decisiones no sean las ms objetivas. La mejor manera de contrarrestar sta situacin, es
verificando que los recursos de los miembros del grupo sean apropiados para el problema que
est en consideracin y para explicarles por qu son ellos miembros del grupo.

Pensamiento de grupo. Factor importante que tambin puede conducir a la subjetividad en la

toma de decisiones en grupo. Los miembros de los grupos o equipos pueden estar de acuerdo
pblicamente con los cursos de accin recomendados, pero, en realidad pueden estar en
desacuerdo con las decisiones tomadas. Los sentimientos fuertes de lealtad al equipo hace
difcil que los miembros critiquen y evalen entre ellos mismos sus ideas y sugerencias, el
deseo de mantener unido al equipo y evitar desacuerdos puede provocar que se tomen
decisiones inadecuadas. Este fenmeno tambin es conocido como opinin del grupo o
groupthink, que es la tendencia de los grupos altamente cohesivos a perder sus capacidades de
evaluacin crtica.80

79

MOODY, Paul E. Toma de decisiones gerenciales. Editorial Mc. Graw Hill, primera edicin, Colombia, 1991,
p.36.
80
SCHERMERHORN, Op. Cit., 2002, p.56.

lxv

Agradecimiento.

Presin de grupo. La presin de un grupo no hace que veamos algo distinto, sino que nos
hace decirlo. Es posible que los sujetos sigan pensando que la solucin correcta es la b pero
lo que dicen es la c. En el contexto de una organizacin, de poco sirve que alguien est viendo
que tal direccin es equivocada si cuando se llega la hora de opinar se une a la opcin de la
mayora.81 Las organizaciones buscan la racionalidad y un modelo de comportamiento
cooperativo porque sus integrantes no pueden alcanzar sus fines individuales de manera
aislada, pero ello no significa que esta forma de conducta sea una caracterstica permanente,
considerando adems que los criterios de eficiencia y efectividad no son lo suficientemente
operativos como para guiar todas las decisiones de los miembros y reemplazar la falta de
informacin frente a situaciones imprevistas.

2.3.1. Calidad y aceptacin de las decisiones.

Existen dos dimensiones distintas que se deben considerar para estimar la eficiencia de una
decisin: una de ellas es la calidad objetiva o impersonal de la decisin; la otra la relaciona con
la aceptacin es decir, la impresin que causa la decisin a las personas que deben llevarla a la
prctica. Un correcto anlisis de la informacin permite que se alcance con mayor eficiencia la
primera dimensin. La idea que se tiene de obtener datos, estudiarlos y despus decidir, da
lugar a pensar que slo existe una respuesta correcta a un problema y una sola decisin
correcta a tomar, la cual no se puede considerar de manera universal, esta idea puede ser
factible en aspectos tecnolgicos donde no se implica a las personas, pero en el momento en
que interviene la conducta de la gente, las opiniones y los sentimientos introducen a la segunda
dimensin. 82

Se pueden obtener decisiones efectivas (DE) mediante una formula, la cual requiere del estudio
de dos aspectos independientes en una decisin: los atributos puramente objetivos e
impersonales, considerado como calidad (C), y su atractivo o deseabilidad para las personas
que deben poner en prctica la decisin, definindola como (A); donde el primero depende de la
informacin objetiva (los datos del caso), y el segundo, de datos subjetivos (la impresin que

81

LEN, Orfelio G. Anlisis de decisiones Tcnicas y situaciones aplicables a directivos y profesionales.

Editorial, McGraw-Hill, primera edicin, Espaa, 1994, p.31.
82
MAIER,Op. Cit., p.13.

lxvi

Agradecimiento.

tiene la gente). Esta relacin la expresa como: DE = CxA83 De esta manera, la distincin entre
calidad y aceptacin hace que cambie un poco el significado de expresiones como decisiones
buenas y decisiones correctas, ya que el concepto bondad puede usarse para describir
grados de calidad, aceptacin o efectividad y, por ello, dice poco cuando se aplica a decisiones;
por igual el trmino correcta tiene diferentes dimensiones y tambin a su vez es limitado
porque es un trmino absoluto y no da lugar a decisiones moderadamente efectivas, a
decisiones de mediana calidad, ni a decisiones parcialmente aceptables. 84

Cuando la ejecucin de la decisin es independiente de la opinin de la gente, la necesidad de

que tenga aceptacin es menor que cuando en la ejecucin influyen las motivaciones y
actitudes de las personas que deben llevar a la prctica dicha decisin; sin embargo la
aceptacin es un factor importante en la solucin de los problemas, ya que si se logra que los
participantes queden satisfechos, esto influir en sus participaciones a largo plazo. Si se tiene
como objetivo principal la aceptacin y como segundo paso la calidad, en estos casos las
decisiones en grupo es una solucin, habr que compartir la toma de decisiones con los
subordinados que deben llevarla a la prctica. Tomar decisiones en grupo es un mtodo en que
los problemas y las diferencias de grupo se resuelven por medio de la discusin. 85

Al tratar de lograr el mejor mtodo para alcanzar el objetivo de la aceptacin queda en peligro la
calidad de la decisin, por lo tanto Maier concluye que no se puede calificar de ptimo a ningn
enfoque del problema de toma de decisiones efectivas, de ah la sugerencia de que es posible
que el enfoque ptimo dependa de las caractersticas del problema.86

2.3.2. Habilidades del conductor para las decisiones en grupo.

Los mtodos y las habilidades de un conductor de discusiones son los factores que ms
influyen en la determinacin de la calidad y la aceptacin de las decisiones. Se pueden estudiar
las habilidades que debe tener un conductor desde dos perspectivas, la primera, cuando es el
caso de que el conductor del grupo tome la decisin, entonces debe emplear su habilidad para

83

dem., p 14.
dem., p 14.
85
dem., p.17.
86
dem., p.61.
84

lxvii

Agradecimiento.

persuadir al grupo y aumentar el grado de aceptacin mientras que la calidad de la decisin

depende de su capacidad intelectual; por el otro lado, si se utiliza desde el principio el mtodo
de decisin en grupo, el conductor tiene que utilizar su habilidad para elevar la calidad de las
decisiones, en tanto que el mismo mtodo tiende a garantizar que ste gozar de aceptacin.87

La habilidad del conductor puede manifestarse en alguna de las tres siguientes formas, a)
habilidad para seleccionar y detectar los problemas; b) habilidad para desglosar el problema en
sus partes lgicas, y c) la habilidad para llevar a delante la discusin, sin manipular los
razonamientos ni introducir desviaciones originadas por su propio punto de vista.

2.4. Proceso de la toma de decisiones en grupo.

Las etapas del proceso de toma de decisiones en grupo son bsicamente las mismas que en la
toma de decisin individual, la diferencia radica principalmente en que la toma de decisiones en
grupo son ms de dos personas quienes intervienen en la determinacin de una decisin. Con
la figura No. 7 se muestran las principales etapas del proceso de decisin en grupo, dentro de
las cuales se puede observar que a partir del anlisis del problema comienza la aportacin de
todos los integrantes, es por ello, que se debe contar con una adecuada conduccin del grupo,
que gue a cada uno de los participantes en la aportacin de sus ideas.

Figura No. 7. Etapas para la toma de decisiones en grupo.

UBICACIN DEL PROBLEMA

PRESENTACIN DEL PROBLEMA

PARA SU DISCUSIN EN GRUPO

87

dem., p.30.
CONDUCCIN DE LA DISCUSIN

lxviii

Agradecimiento.

Fuente: Maier, Norman F. R. La toma de decisiones en grupo, tcnicas de conduccin de juntas para la
solucin de problemas en las organizaciones. Editorial Trillas, primera edicin ,Mxico, 1980, p.36.

2.4.1. Ubicacin del problema.

Existen muchos conceptos que definen el trmino problema, entre los ms comunes son:
obstculo; conflicto; actividad desconocida a desarrollar, estado de insatisfaccin o diferencia
entre lo que se tiene y se desea, entre otras muchas ideas.88 La ubicacin del problema
constituye un rea de las habilidades requeridas para las juntas de discusin, el xito o el
fracaso en la solucin de los problemas depender directamente de si puede o no eliminarse el
obstculo localizado. Por lo tanto, encontrar tales obstculos resulta un proceso clave para
resolver adecuadamente los problemas, pero el xito no slo depende de la localizacin del
problema.

En los niveles inferiores de la estructura empresarial, los problemas que aparecen muestran
generalmente caractersticas repetitivas, rutinarias, bien delimitadas; ello hace posible proceder
a su solucin utilizando mtodos o procedimientos suficientemente desarrollados y
estandarizados. Sin embargo, existen otros y muy especialmente en el mbito estratgico, que

lxix

Agradecimiento.

no pueden ser sometidos a un conjunto de reglas ya que las cuestiones que se plantean
presentan cualidades de novedad, dificultad para obtener una perspectiva unitaria, complejidad,
ambigedad, o bien, las condiciones bajo las cuales se adoptan las decisiones se encuentran
inmersas en un marco de incertidumbre y bajo la presin de actuar rpidamente.

Es importante considerar que la forma de enfocar y solucionar un problema no slo depende del
nivel de conocimiento que se posee, es tambin fruto de la percepcin que del entorno tiene la
persona que ha de resolverlo (o la que ha de decidir como hacerlo), as como el campo
cientfico que ha de utilizarse incluso en el caso de que sean distintas las personas que deciden
la solucin a adoptar y la que ha de hacer efectiva la resolucin mediante la aplicacin de los
medios y modelos oportunos, puede existir discrepancia en cuanto a los resultados que
pretendan alcanzar una y otra, en funcin de esas diversas percepciones.
Norman. R. F. Maier89 establece que el primer paso que debe darse en la toma de las
decisiones, es analizar los problemas en funcin del objetivo importante ya sea la calidad o la
aceptacin, l define tres clases de problemas. El primero, se refiere a la existencia de
requerimientos de alta calidad y poca aceptacin, estos se refieren a problemas donde la
calidad de la decisin es el factor importante y la necesidad de ser aceptada es relativamente
baja. Dichos problemas puede resolverlos con efectividad el dirigente que cuenta con ayuda de
expertos. Algunos ejemplos de este tipo de problemas son decisiones respecto a la expansin,
a nuevos productos, a la descentralizacin, a la ubicacin de las plantas, etc. Problemas
relativos a la fijacin de precios, determinacin de costos, compra de materiales, decisiones que
requieren conocimientos tcnicos o especializados.

El segundo tipo de problemas, se refiere a aquellos que requieren una alta aceptacin y baja
calidad. Estos problemas son aquellos en los que, si hay poca aceptacin, la decisin puede
fracasar y en que los juicios acerca de la calidad dependen de diferentes puntos de vista,
experiencias, actitudes, sistemas de valores y otros factores subjetivos, en estos casos una
decisin en grupo puede ser la mejor solucin a los problemas. Problemas como: la manera de
distribuir equitativamente algo deseable, la manera justa de hacer que se realice algo no
deseable.
88
89

SELVA, Op.Cit., p. 30.

MAIER, Op. Cit., p. 78.

lxx

Agradecimiento.

Por ltimo, se encuentran los problemas con un alto requerimiento de calidad y alta aceptacin.
Estos problemas se pueden resolver de dos maneras, cada una de las cuales requiere un
conjunto diferente de habilidades por parte del conductor. Las alternativas son las siguientes:

La decisin del conductor ms sus habilidades de persuasin para lograr la aceptacin.

La decisin de grupo ms las habilidades del conductor del grupo para obtener calidad.

Si determinada ubicacin de la dificultad no conduce al objetivo deseado, entonces hay que

enfocar el problema desde un punto de vista diferente, es decir, buscar una ubicacin diferente
del mismo. El cambiar es mejor que la persistencia en un enfoque determinado, convirtindose
en obstinacin cuando se tiene un xito parcial o cuando se est a punto de alcanzar el
objetivo. Por eso es importante que los conductores de reuniones de discusiones estn
concientes de esta trampa, de esta manera, cuando casi se haya tenido xito en la solucin de
problemas de grupo, no se elimine la exploracin de otras posibilidades. La mejor manera para
que un conductor aplique estos principios en la prctica, es el de no involucrarse demasiado
con el problema en s, debe estar conciente de que su funcin bsica consiste en estimular la
conducta solucionadora de problemas en los dems, en vez de tratar de resolverlo l mismo.

El proceso de discusin de un problema no slo es valioso porque permite a las personas

expresar sus sentimientos, sino tambin, porque en el proceso de concentrarse en el anlisis de
los problemas empiezan a surgir posibles soluciones. Aparentemente, hay cierta renuencia a
comunicar los problemas al superior por miedo a que ste pueda hacerse un juicio desfavorable
del subordinado que tiene problemas. Tales fallas de comunicacin pueden obstaculizar
seriamente el desarrollo de los subordinados lo mismo que para el aumento de la productividad.

2.4.2. Presentacin del problema para su discusin en grupo.

Despus de haber localizado el problema se tiene que estudiar la mejor manera de plantearlo a
los participantes, el xito o el fracaso de una reunin puede depender de esta fase. En los
procesos de grupo debe distinguirse muy bien entre la manipulacin y la ayuda. Se considera

lxxi

Agradecimiento.

manipulacin a cualquier procedimiento que utilice un dirigente para conducir los pensamientos
de un grupo hacia su propia manera de pensar sin revelar abiertamente sus preferencias
personales. Se ha descubierto que una solucin de grupo frecuentemente es mejor que aquella
que el conductor hubiere esperado lograr90.

Algunos de los principios que sirven de gua para presentar adecuadamente un problema,
son:91 1) Plantear los problemas en trminos situacionales y no en trminos conductuales ya
que es ms fcil cambiar la situacin que cambiar a las personas. Al formular problemas
relativos a las personas en una situacin, puede hacerse hincapi en la inadecuacin del
comportamiento observado, esta accin tiende a hacer que los subordinados se alen de tal
modo que puedan olvidar las diferencias de opinin que tienen entre s a partir de las cuales se
hubiera logrado mejorar la situacin. 2) El planteamiento de un problema debe estimular la
libertad de pensamiento, insinuar una solucin o sugerir alternativas es una manera de restringir
la libertad. 3) Al plantear el problema deber quedar claro que hay inters mutuo. 4) Solamente
un objetivo deber especificarse con claridad. 5) El planteamiento del problema deber ser
breve. 6) Es necesario compartir informacin esencial, que permita conocer a los integrantes del
grupo los lmites que ha establecido la empresa para que se tomen las decisiones.

2.4.3. Conduccin de la discusin.

Las discusiones se pueden analizar en trminos del grado en que las emociones o los
sentimientos determinan la conducta, y del grado en que son determinantes las consideraciones
intelectuales. Las dos dimensiones de los procesos de pensamiento de un ser humano son el
contenido sentimental y el contenido intelectual. La lgica del sentimiento y la lgica mental son
diferentes, pero se complementan una con la otra. Para conducir una discusin eficientemente
es necesario determinar el estado mental de quienes participan en ella. Debido a que los
mtodos para tratar los sentimientos y comportamientos intelectuales son diferentes. Un buen
conductor de conferencias debe hacer como su primera habilidad un diagnstico de su grupo
para desarrollar eficiencia en la conduccin de discusiones.

90
91

dem., p. 78.
dem., pp. 77-95.

lxxii

Agradecimiento.

Los procedimientos para tratar los sentimientos tienen un papel importante en el asesoramiento
de algunas de las habilidades que se deben utilizar para evitar decisiones falsas. Algunos
ejemplos son92 escuchar a una persona completamente en actitud de contener sus juicios y con
deseo de comprender; preguntar a otros miembros del grupo si comprenden, esto dar a los
dems la oportunidad de elaborar o hacer preguntas; hacer ms preguntas a la persona que
expresa una idea no comn para que diga algo ms, estas preguntas no se deben hacer en
forma de interrogatorio, sino que se debern hacer de manera que se obtenga una opinin
completa; Un comentario como no estoy seguro de entender, ayuda a manifestar inters por el
tema; tambin es conveniente solicitar una aclaracin porque pueden existir comentarios muy
generales, que pueden impedir una comunicacin ms efectiva.

2.4.4. Obtencin de la decisin.

Al finalizar el proceso para conseguir ideas, el esfuerzo del grupo puede dirigirse a los procesos
de evaluacin y a la eleccin de una solucin final. En algunos casos, la cantidad de acciones
alternas posibles es limitada, de manera que el proceso de seleccin puede ocurrir despus de
un periodo relativamente breve de resolucin de problemas. Despus de haber obtenido una
gran variedad de ideas se procede, a realizar un anlisis de las ventajas y desventajas de cada
una de ellas por parte de los integrantes del grupo, tambin durante esta etapa, es necesario
explorar los nuevos problemas que pueden acarrear las posibles soluciones.

2.4.5. Seleccin de una solucin.

La complejidad del proceso de seleccin de una solucin variar mucho segn el tamao del
grupo, la diversidad de intereses entre los miembros del mismo, y la riqueza del suministro de
alternativas de seleccin, cuando el suministro de alternativas es abundante, el proceso de
seleccin es ms complejo y satisfactorio. No deben desacreditarse las alternativas no
deseables a pesar de lo ilgicas que parezcan, porque este proceso puede reflejarse
desfavorablemente sobre las personas que las sugirieron, una seleccin positiva en lugar del
rechazo, evita el comportamiento a la defensiva y la necesidad de conservar las apariencias.

92

dem., p. 79.

lxxiii

Agradecimiento.

FIGURA No. 10

ESTRUCTURA DEL RBOL DE DECISIONES

Primer punto
de decisin

Segundo
punto de
decisin
X2
E1p1

X3
E2p2
D1
X4
E3p3

X5

D4
D2

E4p4

E6p6

D5

E5p5
D6
D3

X6

X6
D7

FUENTE: GALLAGHER, Charles A. Y Hugh J. Watson. Mtodo cuantitativos para la toma de decisiones en
administracin. Editorial Mc-Graw Hill, Mxico, 1982, p. 72.

CAPITULO 3.
MTODOS Y TCNICAS PARA LA TOMA DE DECISIONES
Se sabe que muchas decisiones se toman sin hacer referencia al mtodo cientfico de los
mtodos cuantitativos. La costumbre, el hbito, la tradicin, la fe, la intuicin, juegan un papel

lxxiv

Agradecimiento.

importante en la manera de cmo se resuelven los problemas. Es claro que a pesar del
conocimiento de tcnicas matemticas sofisticadas, no se han podido resolver muchos
problemas complejos, no se debe pensar que existe un conjunto maravilloso de frmulas que
una vez que se aprenden proporcionarn siempre las respuestas exactas a todos los
problemas. Todava se necesita el juicio, la experiencia, la intuicin y el coraje humano para
administrar una empresa. Sin embargo, los mtodos cuantitativos juegan un papel importante
en la administracin, su uso se est extendiendo de tres maneras: 1) como gua en la toma de
decisiones; 2) como ayuda en la toma de decisiones y 3) para automatizar la toma de
decisiones.

Cuando las decisiones se hacen individualmente, el proceso es relativamente simple. Pero

cuando las decisiones tienen que ser adoptadas en conjunto con otra gente, la cuestin es
completamente diferente. Si la toma de decisin se lleva a cabo en grupo sera conveniente
conocer el funcionamiento de algunas herramientas que hagan este proceso ms sencillo y con
menos conflictos. En el presente captulo se analizarn algunos mtodos y tcnicas tanto
cuantitativos como cualitativos para la toma de decisiones individual y en grupo.

3.1.

Tipologa de las decisiones.

Las formas en la que se ha clasificado a las decisiones para su mejor entendimiento han sido
diversas, las que destacan son 1) clasificacin por nivel, 2) clasificacin por ambiente de
decisin y 3) clasificacin por mtodo.93 De acuerdo a la primera clasificacin, las decisiones se
clasifican con base en el nivel jerrquico de la estructura organizativa en la que estn situados
los sujetos. Segn Ansoff citado por Luis Elola Navarro94 clasifica a las decisiones de acuerdo al
nivel jerrquico como decisiones estratgicas, son aquellas que tratan de buscar una
interaccin entre la empresa y su entorno, adems comprometen a la empresa durante un
espacio de tiempo; decisiones administrativas o tcticas, tienen como finalidad conseguir
una estructuracin en los recursos de la empresa de forma que se exploten sus posibilidades y
decisiones operativas tienen como objeto maximizar la eficacia del proceso de conversin en
productos o servicios.

93

NAVARRO, Luis Elola; Leonor Gonzlez Monarca y Ana Clara Pastor Tejedor, La empresa Economa y
Direccin, Editorial MIRA, primera edicin, Mxico, 1995, p. 101.

lxxv

Agradecimiento.

La clasificacin por ambiente de decisin se basa en el grado de informacin con el que

dispone el decisor, stas son denominadas de la siguiente manera. Decisiones en situaciones
de incertidumbre, en este tipo de decisiones existen alternativas a las que les pueden
corresponder distintas consecuencias. El hecho de que la consecuencia sea una u otra
depende de la aparicin de un estado de la naturaleza definiendo ste como la aparicin de
un suceso que no se controla pero que influye en las consecuencias. Por ejemplo la influencia
del clima a la hora de sembrar diversos productos, no existiendo clculos disponibles de
certidumbre o de una probabilidad razonable, la seleccin queda bajo la influencia de la
orientacin psicolgica del tomador de decisiones. Decisiones en situaciones de
certidumbre, son problemas en los que a cada alternativa le corresponde una consecuencia y
nada ms que una. La dificultad de este tipo de problema estriba en que se puede tener un
nmero tan amplio de alternativas. Decisiones en situaciones de riesgo, son problemas en
los que a cada alternativa le corresponden distintas consecuencias, en este caso, es posible
asignar una probabilidad a cada uno de los posibles estados de la naturaleza.

En la figura No. 8 se analiza la direccin que siguen las decisiones mencionadas anteriormente.
La tendencia que siguen las decisiones clasificadas de acuerdo al ambiente de decisin, se
relacionan con la tendencia de las decisiones clasificadas por nivel. Las decisiones operativas
por lo general son rutinarias, son relativas a problemas comunes y adems cuentan con un alto
grado de certidumbre por lo tanto sus alternativas de solucin pueden establecerse en reglas,
procesos de operacin estndar, en programas, entre otros. Las decisiones administrativas por
lo general son adaptativas se llevan a cabo en respuesta de problemas no comunes, por lo
tanto se recurre a la modificacin e improvisacin de rutinas y prcticas de decisin pasadas,
por lo tanto se le puede atribuir grado de probabilidad a las distintas alternativas de solucin.
Finalmente las decisiones innovadoras basadas en un descubrimiento, identificacin,
diagnstico de problemas inusuales y ambiguos, presentan un alto nivel de incertidumbre que
requieren de decisiones estratgicas.
Figura No. 8. Estructura para la toma de decisiones.

94

dem., p. 101.
Inusuales y
Ambiguos

lxxvi

Decisiones
Innovadoras
Decisiones
Adaptativas

Incertidumb
Riesgo

s
ne

n
so

re

as
ad
z
i
al

Agradecimiento.

Fuente: HELLRIEGEL, Don and John W. Slocum. Organizational Behavior, ITP (International Thomson
Publishing), octava edicin, Cincinnati, Ohio, 1999, p. 262.

La clasificacin por mtodo surgi tras una serie de observaciones realizadas por Simon, con
las que identific que exista una cierta homogeneidad en los mtodos empleados en la
adopcin de decisiones. De acuerdo con ello las clasific en decisiones programadas y
decisiones no programadas. Las decisiones programadas se aplican a problemas rutinarios y
repetitivos, la existencia de procedimientos concretos para ser usados en su adopcin dan lugar
a que los problemas no sean tratados como nuevos cada vez que se presenten. Por otra parte,
las decisiones no programadas, se usan en situaciones no estructuradas novedosas y mal
definidas, son no programables cuando no se pueden estructurar , cuando son nuevas, se dan
una sola vez o cuando el que decide es incapaz de aportar pruebas que puedan crear
procedimientos programables de decisin. La mayora de las decisiones no son ni
completamente programadas ni no programadas sino una combinacin de ambas cosas.

lxxvii

Agradecimiento.

Generalmente las decisiones no programadas las toma la alta direccin. Los problemas en
niveles inferiores a menudo son rutinarios y bien estructurados y requieren una programacin.95

Cada autor tiene su propio enfoque para clasificar las decisiones, se podran seguir
analizando otras clasificaciones e identificar que existen otras formas de agrupar las
decisiones, pero la esencia de estas vienen siendo parecidas. La figura No. 9 unifica las
distintas ideas que se han mencionado hasta el momento, presentndolas en una pirmide
de tres niveles nicamente.

95

dem., p. 103.

lxxviii

Agradecimiento.

Figura No. 9.
Integracin de los tipos de decisiones en la jerarqua de la empresa.

DECISIONES
ESTRATGICAS
Su finalidad es resolver
problemas, que repercuten
en toda la empresa, relacionados
con aspectos externos.
Existe un ambiente de incertidumbre
Los problemas a resolver son no comunes
DECISIONES TCTICAS
Su finalidad es organizar los recursos de la empresa
Se presentan en un ambiente de riesgo.
Los problemas a resolver son no comunes.
-

DECISIONES OPERATIVAS
Tratan de maximizar la eficacia del proceso de conversin.
Se presentan en un ambiente de certidumbre.
Son decisiones rutinarias.
Los problemas son comunes los cuales presentan alternativas de
solucin, establecidos en reglas y procesos de operacin.

lxxix

Agradecimiento.

Fuente: Elaboracin propia, con base en informacin de: NAVARRO, Luis Elola; Leonor Gonzlez Monarca y Ana
Clara Pastor Tejedor, La empresa Economa y Direccin, Editorial MIRA, primera edicin, Mxico, 1995, pp. 101103.

3.2. Mtodos y tcnicas cualitativos para las decisiones en grupo.

En la dcada de los sesenta y setenta, diversas organizaciones utilizaron algunos mtodos
como es el caso del mtodo Delphi y el de matrices de impacto cruzado para tomar sus
decisiones. Estos mtodos intentan predecir tendencias y patrones a largo plazo en situaciones
en que no existe informacin estadstica o en las que dicha informacin no aplica. De manera
concurrente hicieron su aparicin tcnicas de mercadeo como el enfoque subjetivo de
investigacin de mercados, donde la ausencia de informacin histrica ha sido siempre un gran
problema. Pero el verdadero xito de los modelos de prediccin se dio hasta que su utilizacin
incidi en la planeacin y en la toma de decisiones. Sin embargo, debe recordarse que cuando
se utilizan estos modelos y cambian los patrones y las relaciones, la medicin de stas se
convierten en un factor de alta incertidumbre.96

Asimismo, Maier Norman R.F.97 expone dos mtodos cualitativos de toma de decisiones en
grupo: la discusin libre y la discusin por desarrollo, consistiendo la primera en desglosar
el problema, de modo que la discusin no se extienda a demasiados aspectos;
aparentemente con la tcnica de discusin por desarrollo se requiere algo ms de habilidad
cuando la aceptacin es el objetivo; ya que en la discusin por desarrollo se restringen los
procedimientos, pero no la funcin de toma de decisiones y, por tanto, los procedimientos
en que se limite la libertad son las tcnicas de discusin ms difciles, ya que la existencia de
ciertas restricciones provoca poco estmulo en los integrantes del grupo, al tener que acatar
reglas establecidas por otra persona, opinando en direccin de lo que quiere el conductor,
dando como resultado decisiones no creativas.
96

CAMPOS, Tirso Santillan, Problemario de pronsticos para la toma de decisiones, Editorial. Tecnolgico de
Monterrey Campus Ciudad de Mxico, primera edicin, Mxico, 2001, p. 7.

lxxx

Agradecimiento.

En trminos generales se puede decir, que los mtodos cualitativos no requieren datos de la
misma manera que los cuantitativos. La informacin requerida depende del mtodo a
utilizar y consta principalmente de conocimientos y experiencia (juicio de expertos), en
virtud de que es muy difcil evaluar la utilidad de la prediccin cualitativa, sta suele usarse
para obtener sugerencias que ayuden a la planeacin, muchas veces como apoyo a los
resultados obtenidos a travs de mtodos cuantitativos. En los siguientes prrafos se
analizar con ms detalle el proceso que se sigue para tomar decisiones de acuerdo con las
tcnicas cualitativas ms utilizadas dentro de las organizaciones.
3.2.1. Lluvia de ideas.
La lluvia de ideas es un mtodo comn para alentar el pensamiento creativo en grupos de
alrededor de ocho personas. Se basa en cuatro lineamientos fundamentales para los
participantes:

98

1) Generar tantas ideas como sea posible; 2) Ser creativos, desenvueltos e

imaginativos; 3) Acumular, ampliar o combinar ideas anteriores; 4) Abstenerse de criticar las

ideas de los dems. El xito de la lluvia de ideas depende de la capacidad y disponibilidad de
cada miembro a escuchar las ideas de los dems, servirse de ellas como estmulo para producir
nuevas ideas propias y sentirse con la libertad de expresarlas. Cuando esta secuencia tiene
lugar, pueden emerger gran cantidad de nuevas ideas diferentes.

Bsicamente la tcnica de lluvia de ideas se fundamenta en dos grandes principios. El primer

principio consiste en la suspensin del juicio, consiste en alentar la generacin de toda clase de
ideas (incluso de las ms inslitas e imprcticas) sin que medien crticas ni evaluaciones. Un
miembro del grupo anota las ideas tan pronto como surgen, evalundose su utilidad
posteriormente. El segundo principio establece que la cantidad produce calidad, por lo tanto
entre ms ideas se formulen, se desarrollarn ideas de mayor calidad. 99

97

98
99

MAIER, Op. Cit., p. 41.

KEITH, Op. Cit., p. 381.
dem., p. 381.

lxxxi

Agradecimiento.

Algunas de las ventajas que tiene la lluvia de ideas sobre otros mtodos es la actitud entusiasta
que muestran los miembros de un grupo, la participacin es superior a la normal y el grupo
mantiene una firme orientacin a sus tareas, por lo general las ideas se acumulan y amplan, y
es comn que los miembros experimenten que el producto final ha sido una solucin en equipo.
Por otra parte sus mayores dificultades incluyen el temor por parte de los individuos de que sus
ideas sean ridiculizadas, las ideas independientes y crticas posteriores a las ideas de una
persona no contribuyen a la cohesin grupal, igualmente, si las diferencias entre las
aportaciones son muy extremosas, pueden llevar posteriormente a conflictos dentro de los
grupos.

La fusin de tecnologa de cmputo y programas ha permitido el desarrollo de una nueva

versin de este mtodo, conocida como lluvia de ideas electrnico. En este proceso, los
miembros de un grupo se sientan frente a sus computadoras personales (a veces en lugares
distantes) y reciben una pregunta, un tema o una solicitud de establecimiento de prioridades. En
respuesta, teclean sus ideas conforme stas surgen. Una vez recibidas mltiples aportaciones,
en las pantallas aparece un conjunto de las ideas del grupo. Las investigaciones demuestran
que este proceso resulta en un mayor nmero de ideas generadas (a causa de la simultnea
generacin y registro de ideas por los participantes) que mediante el proceso tradicional de la
lluvia de ideas. Adems, los miembros de los grupos creen tener mayor oportunidad de
participar y ms flexibilidad, puesto que no necesariamente tienen que reunirse a la misma
hora. 100

3.2.2. Mtodo Delfhi.

Esta tcnica se debe a Olaf Helmer quien en el ao de 1966, la desarroll trabajando en la
Rand Corporation situada en Santa Monica. Esencialmente es un mtodo para obtener el
consenso de un grupo annimo de expertos ( que no se conozcan ni se comuniquen entre s )
para establecer un conjunto confiable de premisas, a travs de un proceso repetitivo de
cuestionarios y resultados que se prolonga hasta que se logra determinado objetivo. bien sea
para pronosticar o para algn otro tipo de estimacin. Para llevar a cabo este proceso se
organiza un grupo de trabajo dirigido por un coordinador que deber tener conocimientos del
problema que se desea resolver y pronosticar el tiempo requerido. La funcin del coordinador

lxxxii

Agradecimiento.

consiste en colectar, tabular y sintetizar la informacin de cada uno de los miembros del panel,
as como en cuanto a la duracin y nmero de veces que se consulta al panel.101
El procedimiento ms comn para llevar a cabo la tcnica Delphi es el siguiente.102Definicin de
la cuestin. Consiste en definir qu es lo que se persigue con el Delphi. Para formular
correctamente esta pregunta es recomendable tener claramente identificada la persona o grupo
de personas que tomarn la decisin. El encargado de llevar a cabo el Delphi (siempre se
aconseja que haya tenido alguna experiencia o formacin en este sentido) deber delimitar con
los responsables lo que se necesita, y de qu manera la informacin que se obtendr del
proceso se integrar a los objetivos de la organizacin. La definicin correcta de la cuestin
encauzar el desarrollo del Delphi.
El proceso contina con la Seleccin de los participantes, donde se tiene como propsito definir
la poblacin de los mejores participantes, considerando su experiencia y sobre todo ser
personas dispuestas a contestar con prontitud a los sucesivos cuestionarios y hacerlo con un
grado de implicacin y seriedad que otorgue fiabilidad y validez a sus respuestas. Para ello, es
importante conocer de qu manera les puede interesar la informacin que van a compartir, ya
que sin este requisito motivacional sera mejor no incluirlos en la poblacin objetivo, adems, se
deben contemplar las diferencias que pueden existir entre los posibles participantes, si una
poblacin es homognea, necesitar un tamao menor de participantes.
Posteriormente se contina con el Desarrollo del primer cuestionario, ste comprende una o
varias preguntas muy abiertas cuyo objetivo es rastrear todos los elementos ms importantes
con relacin a la cuestin. Es importante no redactar las preguntas de manera que se pueda
percibir una intencionalidad por parte del equipo conductor. Una de las formas recomendadas
para empezar un Delphi es sugiriendo a los participantes que hagan una lista con todos los
elementos que debern tenerse en cuenta en relacin al objetivo propuesto, cada problema
requerir un enfoque distinto, pero en todos, en la primera fase, conviene que los participantes
se sientan libres de expresar lo que les parezca relevante.
100

dem., p. 381.
GONZALEZ, Alfaro Jorge. Tcnicas y modelos para toma de decisiones, Instituto Politcnico Nacional
Escuela Superior de Comercio y Administracin Unidad Santo Toms, Seccin de estudios de posgrado e
investigacin, 2000, Mxico, p. 84.
102
LEN, Op. Cit., p. 53.
101

lxxxiii

Agradecimiento.

La etapa siguiente comprende el Anlisis del primer cuestionario. El anlisis se desarrolla en

dos etapas. La primera consiste en elaborar un conjunto de categoras exhaustivas y
mutuamente exclusivas que permitan clasificar las respuestas de los participantes.
Posteriormente se tiene que convertir cada categora en una frase corta y clara. Estas frases
componen los elementos del segundo cuestionario. Como uno de los factores ms importantes
de la motivacin de los participantes es el conocer los resultados del grupo entero, por tanto, la
labor de anlisis del primer cuestionario y preparacin del segundo deber ser lo ms rpido
posible.

La siguiente fase es el Desarrollo del segundo cuestionario, donde se pide a los participantes
que argumenten a favor o en contra de las ideas contenidas en la lista, identificando tambin
aquellos elementos cuya redaccin no ha quedado clara. Por ltimo, se solicita que se ordenen
(asignando un rango) los elementos ms importantes, haciendo constar que se trata de una
votacin preliminar. El objetivo de este segundo cuestionario es hacer comprender a los
participantes las posiciones del resto e iniciar una valoracin sobre los elementos ms
importantes. Lgicamente la etapa siguiente sera analizar el segundo cuestionario. Con el cual
se resume la votacin efectuada para todos los items mediante la suma de todos los rangos y
el resumen de los comentarios efectuados. Es importante ser cuidadoso en no distorsionar las
opiniones aportadas por cada uno de los participantes, ya que stas sern utilizadas en el
proceso del tercer cuestionario.

Despus de haber analizado los resultados del segundo cuestionario se continua con el
desarrollo del tercer cuestionario, en el cual se hace constar junto a cada elemento, el resultado
de la votacin preliminar, el resumen de los comentarios producidos y se deja un espacio para
la votacin definitiva. En esta fase, cada participante conoce ya los comentarios que ha
suscitado cada elemento al grupo as como su valoracin preliminar. Con estos datos y a la
vista del conjunto de los elementos, se les pide que evalen la importancia relativa de cada
elemento con un procedimiento similar al utilizado en la fase anterior. Finalmente, el proceso
concluye con la elaboracin del informe final, donde los resultados del tercer cuestionario se

lxxxiv

Agradecimiento.

resumen para la preparacin de un informe el cual es enviado posteriormente a cada uno de los
participantes. 103

Cabe mencionar que el xito de la tcnica Delphi depende de factores como: la disposicin del
tiempo adecuado, la experiencia de los participantes, las habilidades de comunicacin y la
motivacin de los miembros a sumergirse en la tarea. Los principales mritos que se le
atribuyen a esta tcnica son la eliminacin de problemas interpersonales entre los participantes,
logrando que el tiempo sea utilizado de manera ms eficiente, obtencin de una gran diversidad
y cantidad de ideas que permitan predecir y pronosticar con mayor exactitud. 104 No obstante, la
tcnica Delphi puede presentar algunas desventajas por ejemplo, dificultad para encontrar,
formar y seleccionar un grupo annimo de expertos, tambin puede haber dificultades en la
comunicacin causadas por una incorrecta interpretacin en los resultados de los expertos por
parte del grupo de trabajo del coordinador, sta situacin puede originar que varios expertos
evalen sus estimaciones an y cuando no deberan haberlo hecho. Otra desventaja es la
existencia de desviaciones de los resultados por causa de la personalidad dominante de uno o
varios de los miembros del grupo de trabajo. 105

Para afrontar con expectativas de xito la tcnica Delphi se requiere a) tiempo suficiente, ya que
los cuestionarios y las respuestas son remitidos a travs del correo, habr que hacer una
estimacin sensata, condicionada no slo a la prontitud en responder por los participante, sino a
la eficacia del mensajero; b) suficiente habilidad escrita por parte de los participantes; c)alta
motivacin, ya que los participantes contestan aisladamente, sin controles externos directos.106

Lo mismo que en el caso de la lluvia de ideas electrnicas, la creciente disponibilidad de

computadoras y la transmisin electrnica de respuestas han influido en el proceso Delphi. Con
el uso de estos recursos puede abreviarse enormemente el proceso interactivo de recoleccin
de aportaciones y retroalimentacin de los datos grupales. El uso de los adelantos tecnolgicos
ha permitido superar algunas de las limitaciones del proceso Delphi.107

103

dem.,p. 54,55.
KEITH, Op. Cit., p. 382.
105
GONZALEZ, Op. Cit, p. 84.
106
LEON, Op. Cit., p. 53.
107
KEITH, Op. Cit., p. 383.
104

lxxxv

Agradecimiento.

3.2.3. Mtodo del grupo nominal.

La tcnica de grupo nominal (TGN), fue desarrollada con el propsito de aprovechar la riqueza
de los procesos en grupo, mediante reuniones estructuradas en las que se combina el trabajo
individual con el trabajo en grupo, asegurando una participacin por igual de los miembros.108
Esta tcnica esta logrando cada da mayores reconocimientos en organizaciones de la salud,
servicio social, educacin, industria y gobierno. El nombre fue adoptado por algunos
investigadores para referirse al proceso que lleva la gente a reunirse, pero que no les permite
comunicarse verbalmente; por lo tanto, este conjunto de personas es nominal, es decir slo de
nombre.

Bsicamente, la TGN es una reunin de un grupo estructurado que procede como sigue: un
grupo de 7 a 10 individuos se sientan alrededor de una mesa, pero no se hablan entre ellos;
ms bien cada uno escribe ideas en hojas de papel. Al cabo de cinco minutos, se comparten
las ideas de manera estructurada. Cada persona de la mesa presenta una idea y una
persona designada como secretario escribe las ideas en una pizarra a la vista del grupo
completo. Esto contina hasta que todos los participantes indican que no tienen ms ideas
que agregar. Hasta aqu no hay discusiones. El resultado de esta fase generalmente es una
lista de 18 a 25 ideas. La siguiente fase incluye discusiones estructuradas en las que cada
idea recibe atencin antes de hacer una votacin. Esto se logra pidiendo aclaracin o
indicando en la pizarra el grado de apoyo que recibe cada idea. En la siguiente etapa hay
una votacin independiente en la que cada participante selecciona prioridades de manera
privada, ya sea clasificando o votando. La decisin del grupo es el resultado de la cuenta
aritmtica de los votos individuales.109
Las ventajas de la tcnica de grupo nominal son la oportunidad de igual participacin de
todos los miembros, la discusin no es dominada por ningn miembro en particular, la
aportacin de ideas no son muy diferentes entre s, las reuniones son altamente
108

LEON, Op. Cit., p. 56.

DONNELLY, James H. Jr; James Gibson John M. y John M. Ivancevich, Fundamentos de direccin y
administracin de empresas, Editorial Mc. Graw Hill, octava edicin, Colombia, 1994, p. 130.
109

lxxxvi

Agradecimiento.

estructuradas, lo cual permite que todos los participantes contribuyan con ideas sin la
interferencia de comentarios evaluativos de otras personas, permite generar muchas
alternativas y evaluarlas sin riesgo de inhibiciones u hostilidades. Sus desventajas son que a
los miembros del grupo suele desagradarles la rigidez del procedimiento, no obtienen una
sensacin de cohesin y no se les da la oportunidad de beneficiarse de la combinacin
cruzada de ideas.
Las principales diferencias entre la Teora del Grupo Nominal y el Mtodo Delphi son las
siguientes. 1)Los participantes de la tcnica Delphi son generalmente annimos, mientras que
en la TGN se conocen; 2)Los participantes de la TGN se renen alrededor de una mesa, cara a
cara mientras que los participantes de las tcnicas Delphi estn fsicamente distantes y nunca
se renen frente a frente; 3) En la tcnica Delphi, todo el proceso de comunicacin entre los
participantes es por medio de cuestionarios escritos y retroalimentacin del equipo de vigilancia,
y en la TGN, existe comunicacin directa entre los participantes.110

3.2.4. Mtodos dialcticos de decisin.

El proceso dialctico se inicia con una enunciacin clara del problema por resolver, tras de lo
cual se generan dos o ms propuestas diferentes. En el paso siguiente, de gran importancia, los
participantes identifican los supuestos explcitos o implcitos de cada propuesta. El grupo se
divide despus en subgrupos defensores, los que examinan y argumentan los mritos relativos
de sus posiciones. Luego el grupo entero toma la decisin con base en las distintas
exposiciones. Esta decisin puede suponer la adopcin de una de las opciones, la combinacin
de varias ideas o la generacin de una nueva propuesta.

Dentro de las ventajas de los mtodos dialcticos de decisin, destacan la mejor comprensin
de las propuestas, sus premisas bsicas y sus pros y contras determinados por los
participantes. Tambin es probable que los miembros del grupo se sientan ms seguros de la
decisin tomada. Las desventajas son la propensin a realizar negociaciones para evitar optar
por una de las partes y la tendencia a realzar la importancia de los mejores polemistas por

110

dem., p. 130.

lxxxvii

Agradecimiento.

encima de la mejor decisin por tomar. No obstante, el mtodo dialctico resulta prometedor
para futuros grupos de toma de decisiones.111

3.3. Mtodos y tcnicas cuantitativos en la toma de decisiones.

Las matemticas son, en esencia, tan antiguas como la historia escrita, y sus aplicaciones a los
negocios se remontan a los inicios del comercio. Contar fue probablemente la primera
aplicacin, cuando los primeros mercaderes empezaron a llevar registros de sus operaciones.
Sin embargo, la influencia del mtodo cientfico no se dejo sentir hasta la revolucin industrial,
con las primeras fbricas vinieron las necesidades de coordinacin y eficiencia. El estudio
cuidadoso de los problemas de la industria, bajo los lineamientos de la investigacin cientfica,
result beneficioso en el sentido econmico debido al volumen de operaciones. En los Estados
Unidos, Frederick W.Taylor fue quien ms contribuy a popularizar el enfoque cientfico en la
administracin. Taylor era partidario de la toma de decisiones basada en el anlisis exhaustivo,
la experimentacin cuidadosa y los hechos objetivos en lugar de las reglas como recetas. Como
seguidor del mtodo cientfico, Taylor populariz sus puntos de vista a travs de numerosos
discursos, artculos y libros.112

En los comienzos del siglo XX se hicieron desarrollos importantes en cuanto a modelos

matemticos, en especial para el control de inventarios, anlisis de lneas de espera, control de
calidad y programacin de la produccin. En el campo de las matemticas tambin hubo otro
desarrollo importante: el de la estadstica, como un mtodo para el anlisis de datos y la toma
de decisiones. Pero todos estos desarrollos, fueron aplicaciones aisladas individuales. No fue
sino hasta la segunda Guerra Mundial que se hicieron esfuerzos conjuntos para atacar los
problemas de gran escala en forma cuantitativa.

La teora matemtica

en la resolucin de los problemas surgi con la concepcin de la

Investigacin de Operaciones (IO) durante la Segunda Guerra Mundial. La necesidad de aplicar

el mtodo cientfico de investigacin y experimentacin en el mejoramiento de los armamentos
y tcnicas militares llev a los aliados a extender sus investigaciones de laboratorio al mbito de

111

KEITH, Op. Cit., p. 383.

lxxxviii

Agradecimiento.

las propias operaciones de guerra. Despus de 1945, la IO fue utilizada gradualmente en

empresas pblicas, ayudando en la resolucin de problemas empresariales que presentaban
ciertas regularidades, mediante el uso de modelos matemticos que tratan de simular la
realidad a travs de nmeros y smbolos.

El objetivo de la investigacin de operaciones es capacitar al administrador para resolver

problemas y tomar decisiones. A pesar de las diferencias en las definiciones sobre la IO, hay
unanimidad en cuanto a la comprensin de su objetivo: proveer bases racionales para la toma
de decisiones en las organizaciones. La IO busca que el proceso decisorio sea ms cientfico,
ms racional y ms lgico en las organizaciones, ya sean manufactureras, prestadoras de
servicios, militares, gubernamentales, etc. 113

En la actualidad el hombre de negocios tiene que estar familiarizado con las tcnicas y modelos
matemticos. Pero, el administrador, empresario o ejecutivo nunca debe olvidar que los
modelos matemticos o de investigacin de operaciones contienen un grado de error, porque
los modelos son procesos de abstraccin, por lo que, antes de tomar una decisin para resolver
o enfrentar un problema, se debe formular un juicio de valor para decidir, por qu los modelos a
utilizar servirn para tomar decisiones. Hay dos actitudes extremas que deben evitarse, una
ignorar los factores cualitativos, fundamentando que los factores que no pueden medirse son
irrelevantes y otra, la argumentacin de que si los factores cualitativos son importantes, los
modelos cuantitativos carecen de valor. Lo ms conveniente es buscar un acercamiento ms
sensible entre los factores cualitativos y cuantitativos.114

Cada vez que se quiere realizar asignaciones numricas que representen situaciones
complejas, puede convertirse en un problema difcil de resolver. Esto ocurre a menudo en el
caso de problemticas como las que constituyen el rea de estudio de las ciencias
administrativas, de algunas ingenieras y en general de las disciplinas socio-econmicas, donde
muchas veces parece imprescindible considerar situaciones muy diversas en cuanto al tipo y el
nmero de variables implicadas. Usualmente, la modelacin de situaciones como el liderazgo,
112

GALLAGHER, Charles A. y Hugh J. Watson. Mtodos cuantitativos para la toma de decisiones en

administracin. Editorial Mc. GrawHill, primera edicin, Mxico, 1982, p.12.
113
CHIAVENATO, Op. Cit., p.228.
114
GONZALEZ, Alfaro Jorge, Tcnicas y modelos para toma de decisiones, Escuela Superior de Comercio y
Administracin Unidad Santo Toms, Mxico, 2001, p. 5.

lxxxix

Agradecimiento.

el poder, la motivacin, el clima organizacional o la productividad, son manifestaciones de la

convergencia de varios y diversos factores, algunos de los cuales no slo son difciles de tratar
terica y empricamente, este tipo de fenmenos complejos se les ha denominado
constructos, para llevar a cabo su observacin, es necesario utilizar variables indirectas que
sean capaces de identificar su presencia o medir su nivel.115
Los elementos que intervienen en cualquier situacin de toma de decisiones, son

116

1) los

cursos de accin opcionales o tambin conocidos como alternativas; 2) los estados de la

naturaleza, la frase estado de la naturaleza no necesariamente se limita a la naturaleza en el
sentido comn de la palabra, sino que abarca todos aquellos factores ms all del control del
responsable de la toma de decisiones que afectan al resultado de una decisin, como son los
precios de materias primas, disponibilidad y el costo de mano de obra, tasas de inters y los
actos de otros individuos, adems de los estados verdaderos de la naturaleza (inundaciones,
tempestades, sequas); 3) las consecuencias, son el resultado de la eleccin de un curso de
accin por parte de quien toma decisiones y de la eleccin de un estado por parte de la
naturaleza, son consideradas como el factor principal para quien toma decisiones.

El responsable de la toma de decisiones tiene control total slo de uno de los tres componentes,
que para este caso es la eleccin del curso de accin, ya que los estados de la naturaleza estn
determinados por factores externos que se hallan totalmente ms all del control de quien toma
decisiones, y las consecuencias de cada acto son controladas por la naturaleza y por quien
toma las decisiones.

3.3.1 Tcnicas para toma de decisiones bajo incertidumbre.

115

MAZCORRO, tellez Gustavo y Mara Guadalupe Obregn Snchez. La medicin Significativa, con una
referencia a la productividad como una Espiral de Mejora Continua. Instituto Politcnico Nacional, Unidad
Profesional Interdisciplina de Ingeniera y Ciencias Sociales y Administrativas. Mxico, 2000, No.24, publicacin
semestral, 9 pginas.
116
GONZALEZ, Op. Cit., p. 17.

xc

Agradecimiento.

El problema ms grande en la toma administrativa de decisiones lo constituye la incertidumbre.

Las decisiones se evalan sobre la base de sus resultados o consecuencias, lamentablemente
las consecuencias de una decisin rara vez pueden determinarse de inmediato ya que estas se
reflejan en el futuro, lo que pude significar maana, el prximo ao hasta cinco o ms aos a
partir de ahora. Por lo tanto, para salir adelante en este entorno inmerso de incertidumbre no
basta con instaurar una estructura o una tecnologa que propicie la interactividad, sino que
tambin se requiere ampliar las capacidades organizacionales en el sentido de potenciar su
capacidad de respuesta. Debido a la vertiginosa velocidad con que cambian o evolucionan las
expectativas de clientes y consumidores, se necesita responder cada vez ms rpido, en tiempo
real y en cualquier continente. 117

Dado que la globalizacin en la que vivimos no es sinnima de homogenizacin, la tarea de las

organizaciones es ms complicada porque deben lidiar por lo menos con dos niveles de
incertidumbre en lugar de uno. El primer nivel de incertidumbre es creado por elementos
incontrolables comunes a todos los ambientes empresariales (clima econmico y estructura
competitiva), el segundo engloba un conjunto particular y nico de componentes de cada nacin
o regin en que a una determinada compaa opera (cuestiones polticas, legales y culturales,
nivel de tecnologa, estructura de distribucin, geografa e infraestructura, entre otros)118

En pocas difciles muchos directivos ignoran y desprecian la realidad latente, demorando la

toma de decisiones clave, en espera de una pronta recuperacin, otros actan con prepotencia
y soberbia teniendo la creencia de yo todo lo s, pues tengo muchos aos hacindolo. La
ausencia de anlisis de la realidad que se gesta hacia el futuro (econmico, poltico, social,
moral, laboral, financiero, etc.), la escasa bsqueda y aplicacin de nuevas ideas, as como los
nervios, la inseguridad y la falta de informacin hacen que las personas entren en pnico y
tomen decisiones precipitadas. Mxico es un pas que no est exento de que su crisis
econmica se incremente debido a un futuro incierto. El empresario y el ejecutivo necesitan
saber adaptarse con rapidez, su experiencia debe contribuir, no estorbar.119

117

ILLADES, Padilla Miguel Angel. Competir o desaparecer, Mxico, Julio 2002, Mundo Ejecutivo. No. 279,
publicacin mensual, pp. 137-138.
118
dem., pp. 137-138.
119
GARCA, Lin Salvador Pngase a salvo, Mxico D.F. Julio 2002, Mundo Ejecutivo. No. 279, publicacin
mensual, pp. 138-140.

xci

Agradecimiento.

Actualmente se necesita que las empresas contraten a personas con inteligencia y ubicacin
en el entorno, con experiencia pero sin miedo a pensar ni a actuar en forma diferente.
Asimismo, debe crearse un ambiente ms agradable de trabajo y una cultura corporativa
que refuerce la importancia del trabajo en equipos multifuncionales y la capacidad de
visualizar los pequeos detalles que los soberbios suelen ignorar y despreciar. Ahora en
Mxico, las organizaciones tendrn que estar preparadas para enfrentar con los mnimos
recursos, eventos ocasionados y circunstanciales, situaciones imprevistas y acontecimientos
indeseables.120
Los problemas que surgen con frecuencia y que presentan un alto grado de incertidumbre
casi siempre son de naturaleza estratgica y pertenecen al mbito de la alta direccin, por
otra parte los problemas que ocurren a menudo y cuyos resultados son casi seguros,
pertenecen a los niveles inferiores de la gerencia. Los gerentes de nivel medio de la mayora
de las organizaciones se concentran principalmente en las decisiones programadas.121
3.3.1.1 Criterio pesimista.

Este criterio se conoce comnmente con el nombre de maximin porque elige el mximo de
entre los mnimos en el caso de rendimiento, es decir, se espera lo peor, y a partir de estos
resultados se elige la alternativa cuya consecuencia sea ms favorable, por lo contrario, si es
con respecto a costos se buscara el mnimo de los mximos, recibiendo el nombre de
minimax.122Bajo este criterio no se utiliza la informacin de probabilidad de los estados de
la naturaleza, es obviamente un criterio conservador, pesimista que piensa que si algo
puede ir mal, ir mal.

Con la Tabla No. 2 se establece una serie de utilidades que se pueden obtener de acuerdo a
cada una de las alternativas y estados de la naturaleza presentes en el momento de la
120

dem., pp. 138-140.

DONNELLY, Op. Cit., p. 111.
122
BARBA, Romero Sergio. Tcnicas de apoyo a la toma de decisiones en la administracin, Editorial Instituto
Nacional de Administracin Pblica, Madrid Espaa, 1984, pp. 31,32.
121

xcii

Agradecimiento.

eleccin. Para elegir la mejor opcin, es necesario detectar primeramente el peor de los
resultados que se pueden obtener en la primera, segunda y tercera alternativa, de acuerdo a
las cantidades de la tabla, los peores resultados son: $1500, $1,300 y $1,200
respectivamente, por lo tanto, la mejor alternativa sera la No. 1, por representar la mayor
utilidad que se puede obtener, a pesar de que suceda lo peor.
Tabla No. 2 Eleccin mediante el criterio pesimista o maximn.
Estado de la naturaleza
"E1"

"E2"

"E3"

$1,600

2,000

1,500

2,100

1,300

1,700

1,200

1,800

2,500

Alternativas

Fuente: Elaboracin propia, tomando como referencia: NAVARRO, Luis Elola; Leonor Gonzlez Monarca y
Ana Clara Pastor Tejedor. La empresa Economa y Direccin, Editorial MIRA, primera edicin, Mxico, 1995,
p. 103.

3.3.1.2. Criterio optimista.

Es un criterio diametralmente opuesto al mencionado en los prrafos anteriores. Se conoce

tambin como maximax. Parte de que se piensa que va a ocurrir lo mejor y a su vez se elige la
mejor alternativa. Algunas personas que toman decisiones piensan de manera optimista acerca
de los sucesos que tienen influencia sobre ellas, y siempre escogen la alternativa que
proporciona los mximos resultados, es decir, actan como si independientemente de lo que se

xciii

Agradecimiento.

realice, los logros fueran a ser beneficiosos, por lo tanto, por qu no arriesgarlo todo si est
seguro de que no se perder.123

Con la tabla No. 3, se establece la misma serie de utilidades que se presentaron en el criterio
pesimista, con la finalidad de apreciar la alternativa que se seleccionara bajo el criterio
optimista, bajo ste criterio lo primero que se tendra que hacer es seleccionar los mejores
resultados, que en este caso seran: $2,000, $2,100 y $2,500, para la primera, segunda y
tercera alternativa respectivamente, y posteriormente elegir dentro de estos resultados el
mximo de ellos. De acuerdo a las cantidades obtenidas la mxima es $2,500, por lo tanto, la
mejor alternativa es la No. 3, por ser la alternativa que proporciona la mejor utilidad.
Tabla No. 3 Eleccin mediante el criterio optimista o maximax.
Estado de la naturaleza
"E1"

"E2"

"E3"

Alternativas

A1

$1,600

$2,000

$1,500

A2

2,100

1,300

1,700

A3

1,200

1,800

2,500

Fuente: Elaboracin propia, tomando como referencia: NAVARRO, Luis Elola; Leonor Gonzlez Monarca y
Ana Clara Pastor Tejedor. La empresa Economa y Direccin. Editorial MIRA, primera edicin, Mxico, 1995,
p. 103.

3.3.1.3. Criterio de coeficiente de optimismo.

123

NAVARRO, Op. Cit., p. 103.

xciv

Agradecimiento.

Con este criterio se establece la utilizacin de un ndice de optimismo: a (entre 0 y 1) y uno

de pesimismo: 1-a. El mejor de las consecuencias de cada alternativa se pondr con el ndice
de optimismo, en tanto que el peor de las consecuencias se pondr con el de pesimismo. Si
a=0 somos totalmente pesimistas y estamos ante el criterio de maximin. Si a=1 somos
totalmente optimistas y estamos ante el criterio de maximax.124

Retomando el ejemplo de las alternativas anteriores, si se tiene que a= 0.8, se tendran los
siguientes resultados:
A1: 2000X 0.80 +1500X0.2= 1,900
A2: 2100X 0.80 +1300X0.2= 1,940
A3: 2500X 0.80 +1200X0.2= 2,240
Por lo tanto, mediante este criterio la alternativa que ms nos conviene es la A3, por ser la
que proporciona una mayor ganancia.
3.3.1.4. Criterio de Laplace.

El criterio de Laplace parte de la hiptesis de que si no se conocen las probabilidades de

cada estado de la naturaleza no hay motivo para pensar que deben tener diferentes
probabilidades. Por ello se calcula la media aritmtica de los resultados que pueden derivar
de cada una de las decisiones y se elige aquella a la que le corresponde la consecuencia
media ms elevada. Con la tabla No. 4, se puede observar que el resultado promedio para la
primera,

segunda

tercera

alternativa

son

$1,700.00,

$1,700.00

$1,833.33

respectivamente, por lo tanto, la alternativa que nos proporciona un mejor resultado, es la

alternativa No. 3. Bajo este anlisis como podemos observar se puede conocer desde un
inicio la opcin que ms conviene elegir. No obstante, la falta de probabilidades de
certidumbre puede ocasionar que nuestra eleccin no sea la ms conveniente.125

124

dem., pp. 103,104.

125

dem., p. 104.

xcv

Agradecimiento.

Tabla No. 4 Eleccin mediante el criterio de Laplace.

Estado de la naturaleza
Alternativas "E1"

"E2"

"E3"

$1,600 + 2,000 + 1,500 = $5,100.00

2,100 + 1,300 + 1,700 = $5,100.00

1,200 + 1,800 + 2,500 = $5,500.00

A1 =

$5,100.00
= $1,700.00
3

A2 =

$5,100.00
= $1,700.00
3

A3 =

$5,500.00
= $1,833.33
3

Fuente: Elaboracin propia, tomando como referencia: NAVARRO, Luis Elola; Leonor Gonzlez Monarca y
Ana Clara Pastor Tejedor. La empresa Economa y Direccin. Editorial MIRA, primera edicin, Mxico, p.104.

3.3.1.5. Criterio Savage.

El criterio de arrepentimiento de Savage aspira a moderar el conservadurismo en el criterio

minimax o maximin al reemplazar la matriz (ganancia o prdida) con una matriz de
prdida o arrepentimiento.126 Savage seala que si despus de haber elegido una
alternativa, hubiese habido una alternativa mejor de acuerdo al estado de la naturaleza
presente, la diferencia entre stas representa el costo de oportunidad, que coloquialmente
quiere decir, lo que se deja de ganar por haberse equivocado al elegir la alternativa. Para

126

TAHA, Hamdy A. Investigacin de operaciones. Editorial Pearson, sexta edicin, Mxico, 1997, p. 550.

xcvi

Agradecimiento.

llevar a cabo el proceso de eleccin mediante este criterio, primeramente se tiene que
convertir la matriz de consecuencia en una matriz de costos de oportunidad. 127

Para ejemplificar este criterio se utilizar la tabla de consecuencia aplicada en los criterios
anteriores, para transformarla en una tabla de costos de oportunidad, cuyos resultados son
presentados en la tabla No.5. Si ocurre el evento No. 1, acertaramos al elegir A2 , porque el
costo que pagaramos por haber dejado pasar otras alternativas hubiese sido de $0.00, pero,
sera una eleccin inadecuada si el estado hubiese sido E2 , ya que en este caso lo ms
conveniente sera la A1 , por ltimo, si se diera el evento 3, la mejor opcin es la alternativa
3.

Una vez obtenida la matriz de costos condicionales de oportunidad, propone Savage un

criterio pesimista, se considera que debemos pensar que la naturaleza va a actuar en contra
nuestra, por lo tanto, nosotros tenemos que tratar de minimizar el costo de oportunidad, es
decir, se calcula el costo de oportunidad de cada alternativa y se elige el mnimo de esos
mximos. Para este caso, la mejor alternativa es la No. 2, porque el costo de oportunidad es
de $800.00, siendo ste menor con respecto al de las alternativas 1 y 3 cuyos costos son de
$1,000 y $900 respectivamente.128

Tabla No. 5 Eleccin mediante el criterio de Savage.

Estado de la naturaleza
127
128

NAVARRO, Op. Cit., p. 104.

dem., p. 104.
Alternativas

"E1"

"E2"

"E3"

$ 0

1,000

xcvii
A1

$500

Agradecimiento.

Matriz de consecuencias

Operaciones.
"A"

Estado de la naturaleza
"E1"

"E2"

"C"

"E3"

Alternativa

$1,600

$2,000

$1,500

A2

2,100

1,300

1,700

1,200

1,800

2,500

A1

"B"

2,100 - $1,600 = $ 500

2,000 - $2,000 = $

0 2,500 - $1,500 =$ 1,000

2,100 -

2,100 =

2,000 - 1,300 = 700

2,500 - 1,700 =

800

2,100 -

1,200 =

900

2,000 - 1,800 = 200

2,500 - 2,500 =

Fuente: Elaboracin propia, tomando como referencia: NAVARRO, Luis Elola; Leonor Gonzlez Monarca y
Ana Clara Pastor Tejedor. La empresa Economa y Direccin. Editorial MIRA, primera edicin, Mxico, p.104.

3.3.2. Tcnicas para la toma de decisiones bajo riesgo.

Los resultados finales asociados con cada alternativa de decisiones que se toman bajo
condiciones de riesgo, normalmente se describen mediante distribuciones de probabilidad.
Es por ello que la toma de decisiones bajo riesgo se basa en el criterio del valor esperado, en
el que las alternativas de decisin se comparan con base en la maximizacin de la utilidad

xcviii

Agradecimiento.

esperada o la minimizacin del costo esperado. Sin embargo este mtodo tiene limitaciones,
en el sentido que tal vez no sea aplicable a ciertas situaciones.129

Para analizar este criterio se utilizar la matriz de consecuencias utilizada en los criterios
anteriores. Y si adems conocemos que el E1 tiene una probabilidad de 0.40, de E2 es 0.20 y
E3 es 0.40. Con la tabla No.6, se muestran los valores esperados para cada una de las
alternativas, con los que se puede analizar que la mejor alternativa es la No. 3, porque
proporciona el valor esperado ms alto.

Cabe mencionar, que contar con la informacin correcta respecto a las probabilidades es la
pauta para tomar decisiones adecuadas, y muchas de las veces no se cuenta con dicha
informacin, por lo tanto, tenemos que determinar cmo conseguirla o quin nos la puede
proporcionar, sin ninguna posibilidad de equivocarse acerca del estado de la naturaleza que
va a ocurrir; la pregunta en este caso sera: Cunto estamos dispuestos a pagar por
obtener esa informacin perfecta? La informacin perfecta tiene un valor esperado (VEIP)
y ser el lmite mximo que podr pagarse.130

129
130

TAHA, Op. Cit., p. 530.

NAVARRO, Op. Cit., p.105.

xcix

Agradecimiento.

Tabla No. 6 Eleccin bajo riesgo.

Estado de la naturaleza
"A"

"B"

"C"

Alternativas

A1

$1,600

$2,000

$1,500

A2

2,100

1,300

1,700

A3

1,200

1,800

2,500

Valor esperado (A1)= 0.40 x $1,600 +0.20 x $2,000 + 0.40 x $ 1,500 = $1,640
Valor esperado (A2)= 0.40 x $2,100 +0.20 x $1,300 + 0.40 x $ 1,700 = $1,780
Valor esperado (A3)= 0.40 x $1,200 +0.20 x $1,800 + 0.40 x $ 2,500 = $1,840

Fuente: Elaboracin propia, tomando como referencia: NAVARRO, Luis Elola; Leonor Gonzlez Monarca y
Ana Clara Pastor Tejedor. La empresa Economa y Direccin. Editorial MIRA, primera edicin, Mxico, p.105.

El VEIP es equivalente a la prdida que sufrimos en nuestra decisin (aunque sea el manejo
segn el criterio VE) debido a la incertidumbre en la cual nos encontramos, es decir, es el
costo de oportunidad de la incertidumbre, considerado tambin como lo mximo que
c

Agradecimiento.

estaramos dispuestos a pagar por resolver tal incertidumbre. VEIP= ganancia esperada con
informacin perfecta - valor esperado de la alternativa elegida. Para el ejemplo planteado
anteriormente tendramos: VEIP= [0.40 x $2,100 + 0.20 x $ 2,000 + 0.40 x $ 2,500] - $1,840 =
$400. Por lo tanto la cantidad que nosotros pagaramos por obtener la informacin
perfecta sera hasta por la cantidad de $400.00.

3.3.2.1. Matriz de pagos.

La tabla o matriz de pagos proporciona una estructura organizada para analizar

situaciones probabilsticas en las que se debe seleccionar una sola alternativa de decisin de
un conjunto de alternativas. Por ejemplo, una decisin que se presenta con frecuencia en
produccin es la seleccin de una sola mquina para compra, de entre varias mquinas
posibles. Los problemas que se pueden explotar mediante una matriz de pagos tienen los
siguientes componentes:131

1. Un conjunto de decisiones alternativas. Consideradas como las elecciones que tiene

disponibles el tomador de decisiones. Con frecuencia se les llama cursos de accin
alternativos y deben expresarse en trminos mutuamente excluyentes.

2. Un conjunto de eventos que pueden ocurrir. Los eventos reflejan lo que puede ocurrir si se
opta por las diferentes alternativas. Algunas veces se les llama estados del mundo para
que quede claro que estn fuera del control del tomador de decisiones. Los eventos
descritos deben ser mutuamente excluyentes y colectivamente exhaustivos.

3. Probabilidades que estn asociadas con los diferentes eventos. Es necesario asignar
probabilidades a todos los eventos ya sea a travs de los datos histricos, del juicio
subjetivo o de distribuciones de probabilidades tericas.

131

GALLAGHER, Charles A., y Hugh J. Watson. Mtodos cuantitativos para la toma de decisiones en
administracin, editorial Mc. GrawHill, primera edicin, Mxico, 1982, p. 66.

ci

Agradecimiento.

4. Resultados de las interacciones entre las alternativas y los eventos. Para cada curso de

accin y cada evento existe alguna consecuencia resultado para el tomador de

decisiones. Estos resultados se especifican casi siempre en trminos econmicos (dlares
y centavos), aunque hay ocasiones en que el valor monetario no es un criterio apropiado
y debe usarse una medida ms amplia, como la utilidad o preferencia.

Todos estos componentes se organizan en una estructura de matriz de pagos como la que se
muestra en la tabla No. 7, las alternativas de decisin, Di, forman los renglones de una
matriz. Las columnas de la matriz son los eventos posibles, Ej. Debajo de los eventos se
muestran las probabilidades Pi correspondientes. Los elementos de la matriz son los
resultados Xij, que se obtienen de la interaccin de las alternativas de decisin y eventos.
Una vez que se han colocado en el formato de la matriz de pagos los elementos de la
situacin de toma de decisiones para cada alternativa de decisin, se realiza el clculo por
rengln de su valor esperado. Posteriormente se escoge y se pone en prctica la alternativa
que tiene el valor esperado ptimo. En la mayora de las situaciones sto lleva a seleccionar
la decisin que ofrece las ganancias o beneficios esperados ms altos o que conduce al
menor costo esperado.132

Tabla No. 7. Estructura de una matriz de pagos.

Estados de la naturaleza:

E1 E2

Em

Probabilidades de los estados: P1 P2

Pm

D1

X11 X12

D2

X21 X22

Acciones

..... X1m

X2m

(Resultados)

(Alternativas de
decisin)
Dn

Rm1 Rm2

cii

E (D1) = p1X11 + p2X12 + .......+ pmX1m

E (D2) = p1X21 + p2X22 + .......+ pmX2m
E (D2) = p1Xn1 + p2Xn2 + .......+ pmXnm

Rnm

Agradecimiento.

Fuente: GALLAGHER, Charles A., y Hugh J. Watson. Mtodos cuantitativos para la toma de decisiones en
administracin. Editorial Mc. GrawHill, primera edicin, Mxico, 1982, P. 67.

3.3.2.2. rboles de decisiones.

Los rboles de decisiones se usan en situaciones de toma de decisiones en las que se debe
optimizar una serie de decisiones. Por ejemplo, la administracin tendr tal vez que
seleccionar un plan de promocin inicial sabiendo que dentro de 6 meses ser necesario un
segundo plan. Una compaa de bienes races puede tener que decidir cuntos condominios
construir en la primera fase de un proyecto sabiendo que tendrn que tomar decisiones
parecidas para la segunda y tercera fases. Con frecuencia se tiene que seleccionar un
sistema de computacin con base en necesidades anticipadas de equipo adicional para una
fecha posterior.133

Todos los rboles de decisin son parecidos a su estructura

componentes, es decir se requiere de los siguientes cuatro elementos:

y tienen los mismos

134

1. Alternativas de decisin en cada punto de decisin.

2. Eventos que pueden ocurrir como resultado de cada alternativa de decisin.
3. Probabilidades de que ocurran los eventos posibles como resultado de las decisiones.
4. Resultados. (casi siempre expresados en trminos econmicos) de las posibles
interacciones entre las alternativas de decisin y los eventos.

132

dem., p. 67.

133

dem., p. 69.
dem., p. 70.

134

ciii

Agradecimiento.

Los datos se organizan mediante la estructura de un diagrama de rbol que ilustra las
interacciones posibles entre las decisiones y los eventos. Con la figura No. 8 se presenta el
esquema de un rbol de decisin, donde se puede identificar, que Inicialmente debe hacerse
una decisin entre tres alternativas: D1,D2,D3. Los eventos que pueden ocurrir como
resultado del primer conjunto de decisiones son E1, E2, E3, E4 y E5. Sus probabilidades
respectivas estn dadas por p1,.....,p5, si seleccionamos D3, el resultado se conoce con
seguridad. este resultado se muestra al final de la rama D3 como X1, mientras que los
puntos de decisin se muestran como cuadros, los nodos de los eventos se representan por
crculos

Si ocurren los eventos E1, E2 y E3, los resultados se conocen con certidumbre y no se requiere
ninguna otra decisin. estos resultados estn dados por X2,X3 y X4, respectivamente. Sin
embargo, en respuesta a cualquiera de los eventos E4 o E5, la administracin debe seleccionar
otra alternativa en la serie de decisiones. A partir del evento E4, debe escogerse entre D4 y D5,
mientras que E5 lleva a una seleccin entre D6 y D7. En este ejemplo, todos los eventos estn
seguidos por un resultado o por otro punto de decisin. Los eventos que pueden ocurrir como
resultado de la decisin que se tom en el segundo punto de decisin son E6, E7, E8 y E9. stos
son eventos finales y llevan a los resultados X7, X8, X9 y X10. El resultado X5 se obtiene
directamente de la decisin D4.135

135

dem., p. 71.

civ

Agradecimiento.

Figura 10 ARBOL DIAGRAMA

El uso de una matriz de pagos o un rbol de decisin para una situacin de una sola toma de
decisiones es en esencia cuestin de preferencia personal. Hay mucho que aprender al
observar los xitos y fracasos de las compaas que han usado la matriz de pagos y los rboles
de decisin, sus experiencias proporcionan una base para adquirir mejores puntos de vista
sobre la aplicacin de estos mtodos. La teora de decisin estadstica es una ayuda
cuantitativa relativamente nueva para la toma de decisiones. Los primeros que la usaron fueron

cv

Agradecimiento.

Dupont al final de la dcada de los 50 y la Pillsbury al principio de la dcada de los 60. Desde
entonces, un creciente nmero de organizaciones la ha comenzado a usar.136

3.3.3. Tcnicas para la toma de decisiones bajo certidumbre.

Las decisiones que se toman bajo certidumbre son aquellas en las que se puede predecir con
certeza las consecuencias de cada alternativa de accin, o bien, existe una relacin directa de
causa efecto entre cada acto y su consecuencia. Por ejemplo, si est lloviendo, deber
llevarse un paraguas?, si hace fro, deber llevarse un abrigo?, las consecuencias son
predecibles. La mayora de las decisiones que se toman a diario cae dentro de esta categora.
En donde comer? En donde comprar el material de la oficina? Qu modo de transporte usar
para los productos? se puede analizar que este tipo de decisiones conceptualmente son
sencillas porque simplemente la evaluacin de las consecuencias de cada accin alternativa de
alguna manera las conocemos, por lo tanto, la seleccin consistira en seleccionar la que se
prefiere. Sin embargo, en la realidad se pueden detectar que para decisiones que parecen
sencillas, resulta que el nmero de alternativa es bastante amplio, lo que hara muy laboriosa la
enumeracin y anlisis de todas las alternativas.137

Existen muchos modelos y tcnicas que manejan la toma de decisiones bajo certidumbre como
son: el anlisis de punto de equilibrio, programacin lineal, programacin de la produccin y
control de inventarios, rbol de valores, entre otros. Para este caso se analizarn slo algunos
de ellos.

3.3.3.1. Programacin lineal.

La programacin lineal es una tcnica determinista, que no incluye probabilidades, ya que el
objetivo y cada una de las restricciones se deben expresar como una relacin lineal, de ah el
nombre de programacin lineal. El tema de programacin lineal es muy extenso, forma una de
136

dem., p. 80.

cvi

Agradecimiento.

las ramas del campo de la programacin matemtica. La parte ms difcil de la programacin

lineal es reconocer cundo sta puede aplicarse y formular el problema matemticamente. 138

Para llevar a cabo la representacin de un problema en forma matemtica, deben expresarse

afirmaciones lgicas en trminos matemticos como es el caso del establecimiento de
restricciones. Por ejemplo, si tenemos que A usa 3 horas por unidad y B usa 2 horas por
unidad. Si deben usarse todas las 100 horas disponibles, la restriccin ser: 3A + 2B = 100.
Sin embargo, en la mayora de las situaciones de negocios, no es obligatorio que se usen todos
los recursos (horas de mano de obra). Ms bien la limitacin es que se use, cuando mucho, lo
que se tiene disponible. Para este caso, la afirmacin anterior puede escribirse como una
desigualdad: 3A + 2B 100.

139

Para que las restricciones sean aceptables para PL, cada una de ellas debe ser una suma de
variables con exponente 1. Los cuadrados, las races cuadradas, etc. no son aceptables, ni
tampoco los productos de variables. Adems la forma estndar para una restriccin es
colocando a todas las variables del lado izquierdo y slo una constante positiva o cero del lado
derecho. Esto puede requerir algn reacomodo de los trminos. Si, por ejemplo, la restriccin es
que A debe ser por lo menos el doble de B, esto puede escribirse como: A 2B o A - 2B 0.

3.3.3.2. rbol de valores.

Los rboles de valores son utilizados en los casos de conocimiento seguro, mientras que
cuando el conocimiento es probable, hablamos de rboles de decisin. Se denominan rboles
de valores porque lo central son los valores de los atributos, mientras que en los rboles de
decisin lo central es la existencia de varias decisiones encadenadas. La estructura de un rbol
de valores o de decisin debe ser simple, se debe contemplar que la estructuracin es una
ayuda para valorar las alternativas. Una de las ventajas adicionales de la estructuracin es que
se facilita la comunicacin hacia otras personas.140

137

dem., pp. 21,22.

dem., p. 158.
139
dem., p. 159.
140
LEN, Op. Cit. p.107.
138

cvii

Agradecimiento.

Cuando los atributos se descomponen, se debe procurar que los subatributos generados
guarden una relacin jerrquica con el principal, evitando que se establezcan relaciones
con otros principales. La descomposicin de las ramas finaliza cuando las ltimas ramas
son susceptibles de ser valoradas por cualquier procedimiento. Por ejemplo, si tenemos que
tomar una decisin respecto a la seleccin de una persona para el puesto de Jefe de
Dependencia de Recaudacin. Esta decisin puede llevarse a cabo mediante la utilizacin de
un rbol de valores, el cual se puede analizar con el cuadro No. 1, donde se presenta del
lado izquierdo los atributos bsicos, y del lado derecho los denominados atributos
secundarios, estos ltimos son descomposiciones de los primeros y tienen como objeto
facilitar la valoracin de los primeros.141

Figura No. 11 Estructura de un rbol de valores.

Organizacin
Motivacin
Curriculum

CAPACIDAD DE DIRECCIN

PERSONALIDAD

Decisiones
Flexibilidad

CONOCIMIENTOS

Jurdico tributarios
Socioeconmicos de la zona

Fuente: ORFELIO, G. Len. Anlisis de decisiones Tcnicas y situaciones aplicables a directivos y

profesionales. Editorial, McGraw-Hill, primera edicin, Espaa, 1994, p.107

La teora matemtica como se ha analizado en este captulo, es considerada de gran utilidad

para aquellos problemas que son especficos, pero no para los que abarcan a toda la
organizacin, ya que los modelos matemticos se veran limitados por la difcil tarea de analizar
en conjunto todas las variables existentes. Asimismo, la aplicacin matemtica es utilizada
bsicamente en problemas que son totalmente cuantificables, porque pueden ser abordados
desde una ptica estadstica o matemtica. Se considera que el uso de la investigacin de
operaciones por lo general se encuentra restringida en los niveles ejecutorio y operacional.

141

dem., p.108.

cviii

Agradecimiento.

FIGURA. No. 13

RBOL DE DECISIN PARA LA DETERMINACIN DE LOS ESTILOS DE

LIDERAZGOS.

SI
PC

SI

CO

NO

NO

SI

SI

PC
NO

NO

NO

NO
IL

FP

ALTA

CO

SI

SI
SI
NO

NC

SI

CS

CO
NO

PC

NO

BAJA

NO
SI

NO

ALTA

CO

CS
SI

IL

EP
NO

Proposicin
del
problema.

SI
RC

BAJA

BAJA
NC
ALTA

SI
PC
NO

FUENTE: KREITNER, Robert y Angela Kinick, Comportamiento organizacional. Editorial. Mc. Graw-Hill,
primera edicin, Madrid Espaa, 1997, p. 343.

Tabla No.10.

cix

Agradecimiento.

Situaciones de la toma de decisiones de un decisor, considerando el factor Calidad y

aceptacin.
Tomar la decisin por s mismo, utilizando la informacin que se disponga en ese momento

Cuando el requisito de calidad no es muy necesario, el compromiso de los subordinados con la decisin es importante pero,
si el administrador o lder establece una decisin los subordinados se comprometern con sta.
Cuando el requisito de calidad sea necesario, se cuenta con esa informacin de calidad, y si no es necesario el compromiso d
decisiones.
Si el requisito de calidad de las decisiones es alto, no contamos con la informacin adecuada, el compromiso de los subordin
los subordinados no comparten los mismos objetivos que han de alcanzarse, pero el problema est estructurado.
Obtener informacin de los subordinados quienes pueden o no saber acerca del problema y despus decidir por s mism
Si el requisito de calidad es alto, no se cuenta con informacin de calidad, el problema se encuentra estructurado, adems,
de los subordinados con la decisin y no es probable que exista un conflicto entre los subordinados.
Si la necesidad de calidad de la decisin y compromiso por parte de los subordinados es alta, no contamos con la informaci
estructurado y si los subordinados no comparten los objetivos que han de alcanzarse mediante la decisin, pero, tenemos la
una decisin por si mismos, los subordinados se comprometern con sta.
Los subordinados participan, haciendo aportaciones en forma individual, finalmente el representante toma la decisin po
Si el requisito de calidad de la decisin es alto, no se cuenta con informacin, la necesidad de compromiso por parte de los s
es relevante y adems si el problema no est debidamente estructurado.
Se comparte el problema con el grupo, obteniendo en forma colectiva ideas y sugerencias. Finalmente la decisin la ado
Cuando es necesario tanto la calidad como el compromiso de los subordinados con la decisin, no se cuente con la informac
estructurado, se tiene el conocimiento de que los subordinados no comparten los objetivos a alcanzar, y si adems se
participantes no se comprometern con una decisin en la que ellos no participaron.
Cuando es necesario tanto la calidad como el compromiso de los subordinados con la decisin, no se cuente con la informaci
est estructurado, pero, los subordinados cuentan con informacin de calidad, y no existe la posibilidad que exista conflicto e
Cuando sea necesario tanto la calidad como el compromiso de los subordinados con la decisin, no se dispone de la informa
estructurados, los subordinados no tienen informacin de calidad, ni tampoco comparten objetivos a alcanzar y adems, no s
ellos se comprometern con una decisin no establecida por ellos.
Cuando tanto la calidad como el compromiso de los subordinados en las decisiones sean necesarias, no se cuenta con inform
no est estructurado, los subordinados no comparten los objetivos a alcanzar, ni tampoco se comprometern con una decisi
Cuando tanto la calidad como el compromiso de los subordinados en las decisiones sean necesarias, no se cuente con inform
estructurado y se tiene la seguridad de que los subordinados no se comprometern con las decisiones impuestas por otros.
Cuando es necesario tanto la calidad de la decisin como el compromiso de los subordinados, se cuenta con informacin de
estructurado y los subordinados no comparten los mismo objetivos a alcanzar.
Cuando es necesario tanto la calidad de la decisin como el compromiso de los subordinados con sta, se cuenta c
subordinados comparten los objetivos a alcanzar, pero no cuentan con informacin adecuada, ni tampoco existe la segurida
la determinacin de otras decisiones.

Fuente: Elaboracin propia tomando como base KREITNER, Robert y Angela Kinick, Comportamiento
organizacional. Editorial Mc. Graw-Hill, primera edicin, 1997, Madrid Espaa, p. 343.

cx

Agradecimiento.

CAPITULO 4.

ANLISIS COMPARATIVO DE LA TOMA DE DECISIONES

INDIVIDUAL Y EN GRUPO.
El anlisis realizado en los tres captulos anteriores ha permitido conocer algunos de los
enfoques que diversas teoras han dado a la toma de decisiones. As como el nfasis que la
administracin moderna le sigue otorgando a la toma de decisiones en grupo, considerndola
como la mejor forma de enfrentar la incertidumbre provocada por el mundo cambiante en el que
vivimos. Sin embargo, es difcil sostener que las decisiones tomadas por un grupo sean mejores
que las realizadas por un individuo o viceversa. Pero, s se puede decir que las decisiones
individuales como de grupo tienen un conjunto de ventajas y desventajas, lamentablemente,
ningn tipo de decisin es ideal para todo tipo de situaciones. Es por ello, que en este captulo
se pretende establecer las situaciones bajo las cuales se pueda recomendar una toma de
decisiones individual o en grupo.

Determinar cmo se debe tomar una decisin o quin la debe tomar depende de varios
aspectos que se deben considerar, como es el caso de la naturaleza del problema,
contemplndose el anlisis cuantitativo y cualitativo del mismo, sus alcances, la evaluacin que
requiere, la disponibilidad que existe para resolverlo y los recursos con los que se cuenta para
ello; contexto organizacional, identificando en ste la comunicacin laboral, la retroalimentacin,
claridad de objetivos, participacin del personal, clima y cultura organizacional; caractersticas
de quien toma la decisin, estas caractersticas dependen del conocimiento que ste tenga
acerca de la situacin, capacidad para escuchar opiniones, habilidad para detectar y solucionar
problemas, entre otras.

cxi

Agradecimiento.

4.1. Ventajas de las decisiones individuales.

A pesar, del gran nfasis que se le ha dado ltimamente a la toma de decisiones grupales, las
decisiones individuales an siguen presentes en todos los niveles jerrquicos de las
organizaciones. A travs de la experiencia y de las investigaciones realizadas se ha identificado
que algunas situaciones son mejor manejadas por un individuo que por un grupo,
primordialmente, cuando la decisin carece relativamente de importancia y no se requiere
subordinar el compromiso. Adems, si se cuenta con la suficiente informacin no es necesario
consultar o debatir con un grupo de personas para conseguirla, lo cual evita un consumo
excesivo de tiempo, sta es una de las principales caractersticas de las decisiones individuales,
la rapidez en la toma de decisiones. Para elaborar un mejor anlisis, es importante conocer con
ms detalle los beneficios que proporcionan las decisiones individuales, es por ello, que a
continuacin se profundizar un poco ms en algunas de las principales ventajas de este tipo
de decisiones.
4.1.1. Rapidez.

Existen problemas que debido a las repercusiones que pueden ocasionar es necesario que
sean resueltos rpidamente, por lo tanto, en estos casos es mejor que una persona decida por
si sola, a que un grupo determine la solucin. Un individuo no tiene que citar a una reunin ni
consumir demasiado tiempo en tratar de crear un ambiente amistoso entre los participantes
para que se sientan con la suficiente confianza de aportar sus ideas y externar dudas, ni
tampoco en discutir y evaluar varias alternativas. Esto no quiere decir que la decisin elegida
sea la ptima, ste es el riesgo que se corre. Incluso cuando en un grupo se identifica que los
integrantes carecen de informacin, es mucho mejor decidir uno mismo.142

cxii

Agradecimiento.

4.1.2. Identificacin de la responsabilidad.

Mediante la toma de decisin individual, se puede determinar claramente quin es el

responsable de tal decisin, aspecto que en un grupo es difcil de identificar, especialmente,
cuando todos los integrantes son responsables de las soluciones que se determinen y de las
repercusiones que stas pudieran tener en un futuro. Pero, existen otros grupos en los cuales
la responsabilidad recae en un lder o representante, quien finalmente tomar la decisin con la
ayuda de las aportaciones de cada uno de los integrantes del grupo.143
4.1.3. Libertad en la percepcin de la informacin y en la utilizacin de tcnicas de solucin.

Las caractersticas psicolgicas de un individuo como son los valores y la personalidad son
pautas que una persona utiliza cuando es confrontado con una situacin en la que se debe
determinar una decisin. La personalidad es una de las caractersticas que influye fuertemente
en sus elecciones. Los estudios que han examinado el efecto de la personalidad en el proceso
de decisin se han centrado generalmente en tres tipos de variables, variables de personalidad,
comprenden actitudes, creencias y necesidades del individuo; variables situacionales, reflejan
situaciones observables extensas en las que se encuentra el individuo; variables
interaccionales, representan el estado que resulta de la interaccin de una situacin especfica
con las caractersticas de la personalidad del individuo.144

Como podemos observar, un individuo tiene su propia confrontacin de creencias, experiencias,

etc.; hay individuos que utilizan los sentidos para captar la informacin del entorno, mientras
que otros la consideran en forma de presentimiento, algunos prefieren contar con las
aportaciones de otros antes de decidir, para otras personas lo ms importante es que el
resultado provenga de un anlisis exhaustivo y objetivo, sin considerar la forma en que puede
142

OLIVARES, Orozco Socorro y Martn Gonzlez Garca. Comportamiento Organizacional. Editorial Banca y
Comercio, segunda edicin, Mxico, 1995, p. 61.
143
JENNINGS, Op. Cit., p. 56.
144
GIBSON, James L., John M. Ivancevich y James H. Donnelly, Jr. Las organizaciones. Editorial McGraw-Hill,
Dcima edicin, Santiago, Chile, 2001, p. 485.

cxiii

Agradecimiento.

incidir la decisin sobre las personas. Estas diversas circunstancias hacen que unos seres
estn ms capacitados que otros para desenvolverse en distintas reas de la actividad humana,
idea que puede aplicarse al desarrollo de las distintas fases de solucin de problemas. Esto no
significa que se carezca de posibilidades para enfrentarse a ciertas fases, simplemente implica
una mayor y mejor disposicin y habilidad para hacer unas cosas que otras.145
4.2. Desventajas de la toma de decisiones individuales.

Muchos de nosotros tomamos decisiones determinadas por ciertos prejuicios, lo peor de esto,
es que no lo sabemos. Sin embargo, no debemos olvidar que el anlisis racional y la intuicin
no son enfoques contrarios en la toma de decisiones, sino que son dos factores que se
complementan. Cuanta ms experiencia se adquiere, ms seguro se est en el momento de
imponer los procesos intuitivos por encima de un anlisis racional. El aspecto de la racionalidad
limitada de Herbert A. Simon a quien se coment en el primer captulo de esta tesis, es una de
las principales investigaciones que muestra las limitaciones que tienen los individuos en la toma
de decisiones. En los siguientes prrafos se comentarn respecto a estas limitaciones y algunas
otras desventajas de las decisiones individuales.
4.2.1. Informacin incompleta.

Las personas que toman decisiones por si solas pueden ponderar y considerar mentalmente
una cantidad limitada de informacin acerca de cada problema, inicialmente disponible para
quien toma decisiones, pero sta es slo una pequea fraccin de toda la informacin
potencialmente disponible sobre el tema. Se considera que la capacidad del ser humano es
pequea en comparacin con la magnitud de los problemas, debido a ello, es difcil que un
individuo por si mismo obtenga y analice toda la informacin que se requiere para obtener una
decisin de calidad.146

145
146

SELVA, Op. Cit., p. 141.

HUBER, George P. Toma de decisiones en la gerencia. Editorial trillas, segunda edicin, Mxico 1999, p. 40.

cxiv

Agradecimiento.

4.2.2. Tiempo limitado.

Los individuos slo pueden dedicar una cantidad limitada de tiempo para tomar las decisiones.
Por ejemplo, en el caso de los ejecutivos, se requiere de su participacin en ms situaciones de
las que pueden considerar simultneamente, es por ello, que normalmente concentren su
atencin slo en una parte de sus principales preocupaciones mientras que el resto permanece
latente. Es muy difcil que slo una persona tome todas las decisiones, sobre todo en las
grandes empresas donde debido a la magnitud y alcance de sus actividades, la cantidad y el
impacto de los problemas que pudieran surgir requirieren de anlisis profundos; es por ello, que
se hace necesario el apoyo de otras personas para darle solucin a todos los problemas a la
brevedad posible.147
4.2.3. Exceso de actividades y problemas por resolver.

Realizar un anlisis adecuado a cada una de las situaciones y problemas que se presentan se
hace cada vez ms complicado. Cuando se ve incrementada la carga de trabajo, esto vuelve
difcil que un individuo sea quien tenga que tomar todas las decisiones. Se tendra que contar
con un amplio conocimiento en varios campos de estudio, as como el suficiente tiempo para
analizar y comprender correctamente cada una de las situaciones, sin embargo, no siempre los
problemas pueden esperar, algunos requieren una solucin de un da para otro. 148
4.2.4. Efectos directos e indirectos de la racionalidad limitada de los individuos.

Un efecto directo de los lmites de nuestra racionalidad es la no obtencin de una solucin

ptima, debido a la utilizacin de estrategias simplistas de decisin, procedimientos
relativamente sencillos o reglas convencionales que no requieren capacidades de
147
148

dem., p. 40.
dem., p. 40.

cxv

Agradecimiento.

procesamiento de la informacin ms all de los sistemas naturales de procesamiento humano.

Un segundo efecto directo, es el uso de modelos inadecuados, se dice que son inadecuados
cuando el modelo simplificado de la situacin de decisin no contiene elementos de informacin
que aumente las oportunidades de que la decisin tenga una calidad ms alta. Adems, el uso
de modelos inadecuados es, en parte, consecuencia de la situacin tpica de decisin en donde
la informacin necesaria para representar de manera ms compleja el problema es en gran
medida inaccesible.149

La cantidad de informacin acerca de cada problema, inicialmente disponible para quien toma
decisiones, es slo una pequea fraccin de toda la informacin potencialmente disponible.
Muchos problemas tienen aspectos importantes que implican informacin imposible de obtener,
especialmente cuando se refiere a los acontecimientos futuros, de aqu que deban tomarse
muchas decisiones con bastante incertidumbre. El uso de estrategias simplistas y de modelos
inadecuados son consecuencia directa de los lmites de nuestra racionalidad, stos efectos
conducen a tomar decisiones con poca informacin, de aqu que nos permita conservar tiempo
y otros recursos. Esta mayor eficiencia en el uso de los recursos es considerada como un efecto
indirecto de los lmites de nuestra racionalidad. Un segundo efecto indirecto por consecuencia
es la carencia de calidad de las soluciones alternativas.

Los efectos directos e indirectos de nuestra racionalidad limitada se puede resumir con la
presentacin de la figura No. 12. Con la que se indica primeramente, que los lmites de nuestra
racionalidad incitan al uso de estrategias simplistas y modelos inadecuados, y stos a su vez,
conducen (por lo menos a corto plazo) a ahorros en tiempo y recursos, y a situaciones que
tienden a ser de calidad menor que la ptima. El uso de estrategias simplistas y de modelos
inadecuados aumenta cuando el tiempo y otros recursos disminuyen y cuando aumentan los
factores que producen estrs.

149

dem., p. 41

cxvi

Agradecimiento.

Figura No. 12. Modelo parcial de toma de decisiones individual.

Lmites
cognoscitivos en
la racionalidad.

Estrategias
simplistas de
decisin.

lmites
situacionales

Modelos
inadecuados de
decisin.

Ahorros en los
recursos para
tomar decisiones.

Disminucin en la
calidad de las
decisiones.

Pocos recursos para la

decisin. Altos niveles
de tensin.

Fuente: HUBER, George P. Toma de decisiones en la gerencia. Editorial trillas, segunda edicin, Mxico, 1999, p.
44.
4.3. Ventajas de la toma de decisiones en grupo.

En trminos generales, se puede decir que una de las principales ventajas de las decisiones en
grupo es la gran diversidad de informacin con la que se puede disponer, debido a la aportacin
de ideas de los distintos integrantes del grupo. Contar con la informacin apropiada es
fundamental para conocer y analizar en forma ms correcta los problemas, pero, sobre todo
para aquellos que no son estructurados, no comunes, y que pueden afectar a gran parte de la
estructura organizacional. Asimismo, las decisiones en grupo conducen a un mayor compromiso
por parte de los integrantes para llevar a cabo una correcta implementacin de las decisiones

cxvii

Agradecimiento.

establecidas, y a su vez, aceptar las consecuencias que pudieran originar. Para tener una visin
ms completa acerca de los beneficios que puede otorgar las decisiones en grupo, en los
siguientes prrafos se abordar con ms detalle sus principales ventajas.

4.3.1.Apoyo en la solucin de problemas no estructurados.

Las decisiones en grupo son de gran utilidad para la resolucin de problemas no programados,
llenos de incertidumbre, por lo tanto, al ser problemas nuevos para la organizacin, impide que
se disponga de la suficiente informacin para estructurarlos y resolverlos mediante tcnicas o
modelos cuantitativos. En muchas organizaciones las decisiones acerca de tales problemas son
raramente resueltos por un individuo. Esta complejidad incrementada requiere de conocimiento
especializado en numerosos campos de estudio, usualmente no posedo por una persona, es
por ello que en situaciones de este tipo las decisiones tomadas deben eventualmente ser
aceptadas e implementadas por muchas unidades a travs de la organizacin,

4.3.2. Mayor informacin.

Un grupo por lo general puede aportar mucho ms informacin y experiencia relacionada con
una decisin o con un problema, que la que puede aportar un individuo, ya que si un
participante del grupo no dispone de los elementos, hechos necesarios o habilidades
pertinentes, otro puede tenerlo. Hay algo de verdad en el axioma de que dos cabezas piensan
ms que una. Tambin es importante contemplar que reunir al grupo con las personas ms
informadas, facilita el acceso a informacin ms completa y apropiada. En realidad el grupo no
puede tener siempre toda la informacin a su disposicin, lo que conduce a compartir mejor la
informacin disponible y llevar a un mejor entendimiento de qu informacin es la que hace
falta.150

150

JENNINGS, Op. Cit., p. 55.

cxviii

Agradecimiento.

Los grupos tambin aportan ms contribuciones al proceso de toma de decisiones. Adems de

esta contribucin, los grupos proporcionan heterogeneidad al proceso, ofreciendo una
diversidad incrementada de puntos de vista, lo cual abre la oportunidad para que ms
planteamientos y alternativas sean consideradas. La evidencia indica que un grupo casi siempre
rinde ms incluso en comparacin con el mejor de los individuos. En situaciones en donde la
informacin necesaria no est fcilmente disponible (como es el caso en donde una nueva idea
o un hecho poco conocido son crticos para la solucin de un problema), la probabilidad de que
la informacin exista en un grupo es mucho mayor que la probabilidad de que exista en la
mente de cualquiera de los miembros. Por lo tanto al existir mayor informacin conduce a que el
conocimiento sea ms completo sobre las posibles alternativas.151

4.3.3. Mayor comprensin.

Comprender mejor, bsicamente se refiere a dos aspectos, comprender ms fcilmente el
problema por la informacin adquirida y el segundo aspecto es con respecto a la determinacin
de la decisin. La toma de decisiones en grupo, permite que quienes experimenten
personalmente la discusin sobre las lneas de accin suelen entender el razonamiento en que
se fundamenta la decisin final. Las personas que participan en una discusin grupal tienen
mayores probabilidades de comprender por qu se tom una decisin, ya que habrn
escuchado los argumentos relevantes tanto positivos como negativos de cada una de las
alternativas presentadas por cada uno de los integrantes del grupo. Es importante que quienes
instrumenten la decisin sean quienes participen en el proceso de decisin, ya que no slo
comprenden mejor la solucin porque ven como se desarrolla, sino que tambin estn
enterados de las dems alternativas sometidas a consideracin y las razones por las cuales
fueron descartadas.152

4.3.4. Sinergia.
La interaccin entre los participantes permite la sinergia, fenmeno por el cual la influencia
mutua genera nuevos aportes que los participantes no estaban en condiciones de ofrecer. Por
151

LAZZATI, Santiago. Claves de la decisin en la empresa, Mtodo y Participacin. Editorial Macchi, tercera
edicin, Argentina, 1993, p.177.
152
BATEMAN, Op. Cit., p.97.

cxix

Agradecimiento.

ejemplo, dos personas pueden tener ideas distintas para resolver un problema, pero la
discusin entre los participantes los lleva a concebir conjuntamente una tercera idea superior a
las ideas originales de una de ellas, esto se ha expresado metafricamente diciendo que el
todo es mayor que la suma de las partes o que dos ms dos son cinco. La participacin
permite un desarrollo de la motivacin, la satisfaccin, la confianza, la cooperacin, etc. Y una
mejora en estos factores a su vez favorece la participacin. De manera que se produce un
efecto sinrgico, permitiendo tomar decisiones de mejor calidad. No obstante, esto puede tener
sus limitaciones y as como cabe el mencionado efecto sinrgico tambin puede suceder lo
contrario, es decir, un crculo vicioso en donde una participacin inadecuada ocasiona
desmotivacin, insatisfaccin, prdida de confianza, conflicto, etc.153

4.3.5. Estmulo intelectual.

La discusin en grupo da oportunidad para una estimulacin intelectual. Es posible que haga
que las personas piensen y desaten su creatividad hasta un punto mucho mayor de lo que
podra haber sido posible con la toma de decisiones individual. Algunos afirman que estamos en
medio de la siguiente gran revolucin de los negocios la revolucin creativa, se dice que
trasciende a las revoluciones agrcola, industrial y de la informacin, y que la unidad ms
fundamental de valor en la revolucin de la creatividad son las ideas, la creatividad es ms que
una opcin, resulta esencial para sobrevivir. Si se deja que las personas sean creativas quiz
sea una de las responsabilidades ms importantes y retadoras del gerente. La creciente
diversidad del grupo en cuanto a actitudes, conductas y culturas coadyuva a convertirlo en un
ser innovador, que pueda enfrentar tareas difciles y discrecionales pero, el valor de la
diversidad disminuye tratndose de grupos que realizan tareas sencillas, repetitivas y
rutinarias.154

4.3.6. Mayor calidad.

Un grupo puede tomar una mala decisin, pero en general existen razones para esperar que la
calidad general sea mejor, se ha demostrado que en situaciones donde es necesario la
aportacin de soluciones originales, el grupo es considerado superior al individuo. Asimismo, los
153

LAZZATI, Op. Cit., p.178.

cxx

Agradecimiento.

estudios realizados han permitido conocer que las decisiones en grupo son superiores tanto en
las decisiones intuitivas como aquellas que hacen uso de la investigacin. Al contar con un
rango ms amplio de experiencia y habilidades de la que un individuo puede aportar, existir
una mayor visin, tanto de las soluciones potenciales como de los problemas potenciales y de
las desventajas de adoptar un curso particular de accin. En general estos factores conducen a
que los grupos produzcan decisiones de ms alta calidad, que las que puede producir un
individuo.155

4.3.7. Mayor aceptacin.

La participacin en el proceso de toma de decisiones aumenta la aceptacin de la decisin por
los miembros del grupo y elimina el problema de persuadirlos para que acepten. Muchas
decisiones fallan despus de que se ha tomado la eleccin final porque las personas no
aceptan la solucin. Los que desempean un papel activo en la toma de decisiones y solucin
de problemas en grupo tienden a considerar el resultado como el nuestro y no como el de
ellos. Por lo tanto, las personas se sienten ms motivadas a aceptarlas y a ejecutarlas. Es por
ello, que las reuniones son consideradas como uno de los mejores medios disponibles para
comprometer a la gente a seguir un curso de accin, ya que una persona que ha contribuido a
tomar una decisin, se interesa ms en comprobar que sta funcione. Adems, si varios de los
miembros de un grupo intervienen en la ejecucin de una decisin, la discusin grupal los
ayudar a entender la parte que desempearn los dems a fin de que puedan coordinar sus
esfuerzos. Las decisiones grupales tambin tienen ms peso para quienes no son miembros del
grupo, es ms probable que compaeros subordinados y hasta superiores acepten las
decisiones grupales, ya que sentirn que ste tipo de decisiones se encuentran libres de
prejuicios individuales porque estn basadas en la combinacin de muchos puntos de vista y
estn determinadas por consenso.156

4.3.8. Mayor compromiso.

154

BATEMAN, Op. Cit., p.159

JENNINGS, Op. Cit., p. 55.
156
KEITH, Op. Cit., p. 385.
155

cxxi

Agradecimiento.

La participacin activa de la gente en el proceso que lleva a una decisin, tiende a desarrollar
una motivacin favorable y el compromiso de colaborar efectivamente en la implementacin de
la decisin, porque de alguna manera los integrantes del grupo se sienten comprometidos a
llevar a acabo las acciones determinadas por ellos mismos. Sin embargo, este punto puede ser
crtico cuando la decisin implica un cambio significativo en las situaciones de cada uno de los
individuos, es probable que se presente resistencia al cambio. 157

4.3.9. Eficacia en la implementacin de las decisiones.

Al contar con un mayor compromiso por parte de los integrantes del grupo para llevar a cabo las
decisiones, se ve incrementada la posibilidad de que las decisiones sean efectivamente
ejecutadas con xito, ya que existe una menor posibilidad de que los grupos cometan errores
en el uso de la informacin, debido a que los miembros tienen diferentes puntos de vista y
distintos antecedentes, por lo tanto es menos probable que un error en el procedimiento de la
informacin pase inadvertido. Adems, el intercambio cultural, social e informativo que surge
durante el transcurso del proceso de decisin, tiende a facilitar la comunicacin posterior entre
aquellos que deben trabajar juntos durante la fase de instrumentacin de la solucin de
problemas. 158

4.4. Desventajas de la toma de decisiones en grupo.

Es indudable que la toma de decisiones en grupo puede proporcionar una gran cantidad de
ventajas, como se ha analizado en los prrafos anteriores. Pero, es necesario conocer la otra
cara de este tipo de decisiones, es decir, analizar las desventajas y problemas que pueden
ocasionar las decisiones grupales. Bsicamente, las desventajas de tomar decisiones en grupo,
giran alrededor de factores como el mayor consumo de tiempo, se dice que un camello es un
caballo de carreras elaborado por la decisin de un comit; con el anlisis que se realizar
veremos que esta frase tiene algo de verdad; otro factor es el fenmeno llamado pensamiento
de grupo, el cual implica presiones para evitar el desacuerdo en el grupo, que a su vez,
conduce a un conformismo entre los integrantes, y que finalmente puede ocasionar un
157

LAZZATI, Op. Cit., 1993, p.178.

cxxii

Agradecimiento.

desplazamiento de metas. Estas son slo algunas de las principales desventajas de las
decisiones en grupo. En los siguientes prrafos se analizarn con ms detalle cada una de
ellas.

4.4.1. Consumo de mayor tiempo.

Tomar una decisin en grupo implica tiempo desde el momento de determinar quienes sern los
participantes, trasladarse al lugar de la reunin, as como para el intercambio de ideas
relacionadas con la tarea. Los dirigentes de grupo y sus colaboradores gastan tiempo en
arreglar los asuntos relacionados con la reunin. Adems, los resultados de los estudios de
investigacin han demostrado que antes de que los miembros se dediquen plenamente a la
tarea asignada, tardan algn tiempo en familiarizarse entre s y en desarrollar una serie de
relaciones interpersonales y desarrollar un ambiente de amistad y solidaridad. Al requerir ms
tiempo implica a su vez mayor costo por el incremento de los recursos utilizados.

4.4.2. Dominio de la discusin.

En ocasiones, un miembro del grupo domina la discusin. Por ejemplo, cuando un lder enfatiza
sus preferencias desde el inicio de la reunin, puede propiciar que el resultado obtenido sea el
mismo que cuando la persona dominante toma la decisin por s misma. El dominio individual
tiene dos desventajas. Primera, la persona dominante no necesariamente tiene las opiniones
ms vlidas e incluso puede tener las ideas menos slidas. Segunda, incluso si las predicciones
de esa persona conducen a una buena decisin, el conjuntar a un grupo de personas puede
resultar una prdida de tiempo para todos.159

El dominio que tienen algunos miembros dentro del grupo, se debe al poder que les otorga su
estatus jerrquico dentro de la empresa, lo que da lugar a que se asignen categoras de
acuerdo con su prestigio, propiciando que algunos miembros tengan ms poder de conducir la
discusin. En muchos grupos se da el caso de que la persona ms antigua, asuma el papel de
lder automticamente, en tanto que el empleado ms nuevo puede asignrsele la posicin de
secretario, independientemente de sus respectivas capacidades para manejar el asunto de que
se trate. Tambin, se puede identificar que los miembros que tienen un alto nivel de prestigio,
158

BATEMAN, Op. Cit., p. 97.

cxxiii

Agradecimiento.

se comporten de manera diferente a los que tienen un nivel bajo; es comn que los individuos
con alto prestigio sean ms comunicativos, en especial en sentido ascendente, por el contrario,
los individuos que cuentan con un bajo nivel de prestigio son relativamente reservados y tienen
las menores posibilidades de atraer la atencin y gozar de credibilidad.160

4.4.3. Satisfaccin.
A la mayor parte de las personas les desagradan las reuniones, por lo tanto, hacen todo lo
posible por ponerles fin lo ms pronto posible. Esto puede incluir la crtica a los miembros que
desean continuar explorando nuevas y mejores alternativas. El resultado es una decisin que
satisface, pero que no optimiza ni que maximiza.161

4.4.4. Pensamiento de grupo.

El pensamiento de grupo es una fuente de presin a la conformidad que conlleva a la represin
involuntaria, y que adems refleja la aceptacin internalizada de las normas del grupo por parte
de los miembros, como si stas fueran propias. Se puede decir que la conformidad se da
porque los miembros creen que estn siguiendo su propio criterio. Sin embargo, si la
conformidad emana de la adhesin a las normas o de las diferencias de prestigio y poder, esto
resulta potencialmente ms peligroso, porque provocan que el individuo calle deliberadamente
sus propios juicios, entendiendo a la conformidad deliberada como una reaccin calculada que
refleja la decisin consciente de callar disentimientos con el objeto de evitar castigos. 162

4.4.4.1.

Causas del pensamiento de grupo.

159

dem., p. 97.
NIO, Torres Teresa. Decisiones efectivas gua prctica, Editorial Legis, primera edicin, Colombia, 1992, p.
52.
161
BATEMAN, Op. Cit., p. 97.
160

162

DRUMMOND, Helga. Decisiones efectivas. Editorial Legis, primera edicin, Colombia, 1992, p. 60.

cxxiv

Agradecimiento.

La mutua internalizacin de las normas por parte de los miembros del grupo hace que se
desarrolle un espritu de cuerpo. Los miembros buscan mantener el calor y la satisfaccin
resultantes de tal cohesin, preservando la amigabilidad. No obstante, la supresin de conflictos
conduce a la reduccin de la experimentacin de la realidad, la moralidad, el rigor intelectual,
resultante del temor a perturbar la atmsfera clida y amistosa impidiendo la realizacin de
anlisis o debates necesarios.163

4.4.4.2.

Sntomas del pensamiento de grupo.

Los esfuerzos de conformacin de grupo que tiendan a crear cohesin son contraproducentes si
algunos miembros resultan vctimas del pensamiento de grupo, es por ello que resulta
importante detectar los sntomas oportunamente, los cuales son:164

Invulnerabilidad. Los sentimientos de invulnerabilidad resultan del exceso de confianza

que nace de los sentimientos de seguridad creados por la unanimidad. Tambin, es posible
que xitos anteriores hayan reforzado la conviccin del grupo de que no puede hacer algo
mal.

Racionalizacin. Las vctimas del pensamiento de grupo racionalizan colectivamente sus

acciones, ignorando la informacin que no las corrobore. Flujos de retroalimentacin
negativa pasan sin que se les preste atencin, en tanto que el grupo inventa nuevas
razones para justificar sus acciones e ignorar la realidad.

Conviccin de moralidad. La conviccin de moralidad inherente a los dems miembros del

grupo, impide cualquier cuestionamiento de las bases ticas de una decisin. el tener ideas
fijas es potencialmente peligroso, ya que impide que se detecten cambios sutiles en las
actitudes o en el comportamiento.

Autocensura. Los miembros del grupo tienden a complacerse en la autocensura, sin

revertir sus dudas y preocupaciones por temor a perturbar la atmsfera clida y agradable.
Consecuentemente, todo lo que el grupo escucha es respaldo a sus propias ideas. El
silencio es interpretado como asentimiento, lo que da paso a una ilusin de unanimidad.

163
164

dem., p. 60.
dem., p. 62.

cxxv

Agradecimiento.

Alta presin sobre los que se desvan. Cuando surge la ms ligera revelacin de duda,
esta es vista como desviacin, dicha desviacin se enfrenta con la inmediata presin de
llevar a la conformacin.

4.4.4.3.

Consecuencias del pensamiento de grupo.

El pensamiento de grupo conduce a la toma de decisiones mediocres debido a un anlisis

superficial del problema, ya que la bsqueda de informacin mucha de las veces es parcial y
limitada, lo cual implica que la discusin gire alrededor slo de unas pocas alternativas, dando
lugar a una evaluacin descuidada de las opciones, que finalmente todos estos factores se ven
reflejados en una falta de preparacin de planes contingentes apropiados.165

4.4.4.4.

Manejo del pensamiento de grupo.

Todos los grupos son vulnerables al pensamiento de grupo. El papel del gerente es, entonces,
lograr los beneficios del compromiso de grupo, controlando al mismo tiempo las consecuencias
adversas potenciales. Manejar el pensamiento de grupo implica un enfoque de calidad del
proceso de toma de decisiones. Bsicamente una de las formas para evitar que el grupo se
degenere en la mediocridad, es optar por un enfoque de gerencia de control de calidad para
cada una de las etapas del proceso de toma de decisiones en vez de depender de charlas
amigables.166

Asimismo, es conveniente discutir los asuntos con colegas y otras personas involucradas en la
decisin, esto puede producir perspectivas frescas, identificar obstculos inesperados, aspectos
que requieran mayor atencin. No obstante, esto slo funcionar si los miembros prestan
atencin a opiniones contrarias a las que ya se tienen conceptualizadas. Es importante
reconocer las limitaciones que tienen cada uno de los miembros, particularmente cuando el
debate requiere entendimiento y conocimiento de informacin tcnica. Los individuos
fcilmente pueden apegarse a sus ideas, convencindose ellos mismos y a los dems de que

165
166

dem., p. 62.
dem., p. 66.

cxxvi

Agradecimiento.

no existe ninguna otra opcin viable, en este caso es conveniente contemplar una adecuada
previsin de las consecuencias de llevar a efecto propuestas especficas.167

4.4.5. Desplazamiento de la meta.

Es frecuente que en los grupos ocurra el desplazamiento de la meta. La meta de los miembros
del grupo debera ser la obtencin de la mejor solucin posible para un problema. Pero, cuando
se da el desplazamiento de la meta surgen nuevas metas para sustituir a las originales. Es
comn que dos o ms participantes del grupo que tienen opiniones diferentes presenten sus
puntos de vista de manera conflictiva. Los intentos de lograr una persuasin racional a menudo
se convierten en desacuerdos acalorados y el nuevo objetivo puede ser el ganar la discusin.

4.5.

Estilos para la toma de decisiones (modelo de decisin de vroom y yetton).

El modelo de Vroom y Yetton

168

es una aportacin muy importante que proporciona elementos

para determinar en qu situaciones es mejor tomar una decisin individual y en qu otras es

ms conveniente tomar las decisiones en grupo, y a su vez, determinar en ste ltimo, el grado
de participacin que deben tener los integrantes en las decisiones. Vroom y Yetton identificaron
cinco estilos diferentes para la toma de decisiones, los cuales estn presentados en la tabla No.
8, cada uno de estos cinco estilos est representado por una letra que indica la orientacin
bsica del enfoque de liderazgo, donde A significa autocrtico, C consultivo y G representa el
grupo.

El liderazgo autocrtico indica que el lder resuelve individualmente el problema usando la

informacin ya disponible, o bien, el lder obtiene informacin de los subordinados y luego
decide; dentro del enfoque consultivo tambin surgen dos aspectos, puede darse el caso de
que el lder explique el problema a cada uno de los subordinados, de quienes obtiene ideas de
manera individual y despus decide o el lder se rene con el grupo de subordinados para
exponer el problema y obtener aportaciones en forma colectiva y despus decidir; por ltimo, el

167

dem., p. 66.
KREITNER, Robert y Angela Kinick, Comportamiento organizacional. Editorial, Mc. Graw-Hill, primera
edicin, 1997, Madrid Espaa, p. 342.

168

cxxvii

Agradecimiento.

enfoque propiamente grupal establece que el lder comparte el problema con el grupo y facilita
una discusin de opciones y el acuerdo de todos los participantes sobre una solucin.169

Tabla No. 8 Simbologa de los estilos de decisin

ESTILO
DE
DECISIN
AI
Resolver el problema o tomar la decisin por si mismo, utilizando la
informacin de la que dispone en ese momento.
AII
Obtener la informacin necesaria del o los subordinados y decidir despus
por s mismo la solucin para el problema. Se puede o no puede explicar a
los subordinados de qu problema se trata al conseguir de ellos la
informacin que se necesita. El rol que desempean los subordinados en la
toma de decisiones es claramente el de proveedor de la informacin
requerida y no el de generador o evaluador de soluciones.
CI
Se hace partcipes del problema en forma individual a los subordinados
pertinentes, recibiendo sus ideas y sugerencias. Seguidamente, se toma la
decisin que puede reflejar o no la influencia de los subordinados.
CII
Se comparte el problema con los subordinados como grupo, obteniendo en
forma colectiva sus ideas y sugerencias. Seguidamente, se toma la decisin
que puede reflejar o no la influencia de los subordinados.
GII
Se hace partcipes del problema a los subordinados como grupo. Todos
juntos elaboran y evalan alternativas e intentan ponerse de acuerdo
(consenso) sobre una solucin. ste rol se parece al del presidente del
consejo; no tratamos de influir en el grupo para que adopte su solucin, y est
dispuesto a aceptar y a poner en prctica aquella solucin que haya obtenido
el consenso de todo el grupo.
Fuente: Robert Kreitner y Angela Kinick, Comportamiento organizacional. Editorial, Mc. GrawHill, primera edicin, 1997, Madrid Espaa, p. 342.
Para llevar a cabo el diagnostico de una situacin Vroom y Yetton desarrollaron ocho atributos
del problema que se pueden utilizar para diagnosticar una situacin como son: requisito de
calidad, necesidad de compromiso, informacin del lder, estructura del problema, probabilidad
del compromiso, congruencia del objetivo, conflicto de los subordinados e informacin de
subordinados. Con la tabla No. 9 se presenta la simbologa que se utiliza para representar a
stos atributos as como su expresin en forma de pregunta, la respuesta que se le d a dichas
incgnitas conducen a la determinacin del estilo de liderazgo ms conveniente.170

169

KEITH, Op. Cit., p. 232.

cxxviii

Agradecimiento.

Tabla No. 9 Atributos del problema.

RC Requisito de calidad

Qu importancia tiene la calidad tcnica de esta

decisin?
NC Necesidad de
Qu importancia tiene el compromiso del subordinado
compromiso.
con la decisin?
IL Informacin del lder.
Tiene usted informacin suficiente para tomar una
decisin de alta calidad?
EP Estructura del problema. Est el problema debidamente estructurado?
PC Probabilidad del
Si usted tuviera que tomar la decisin por s mismo, tiene
compromiso.
una seguridad razonada de que su(s) subordinado(s) se
comprometeran con esta decisin?
CO Congruencia con el
Comparten sus subordinados los objetivos que han de
objetivo.
alcanzarse mediante la resolucin de este problema?
CS Conflicto de los
Es probable un conflicto entre los subordinados por sus
subordinados.
preferencias respecto a las soluciones?
IS Informacin de los
Cuentan los subordinados con informacin suficiente
subordinados.
para tomar una decisin de alta calidad?
Fuente: KREITNER, Robert y Angela Kinick. Comportamiento organizacional. Editorial Mc.
Graw-Hill, primera edicin, 1997, Madrid Espaa, p. 343.

El modelo de Vroom y Jago se representa como un rbol de decisin. La tarea del directivo
estriba en moverse de izquierda a derecha siguiendo las diversas ramas del rbol. En el
extremo de la rama se prescribe un estilo especfico de toma de decisiones. Con la figura No.
13 se presenta los cuatro rboles de decisin que desarrollaron Vroom y Jago. Cada rbol
representa un tipo genrico de problema que los directivos tienen que afrontar con frecuencia,
1) un problema a nivel individual con limitaciones de tiempo, 2) un problema a nivel individual en
el que los directivos desean desarrollar las capacidades de un empleado para la toma de
decisiones, 3) un problema a nivel de grupo en el que los directivos quieren desarrollar las
capacidades de los empleados para la toma de decisiones y 4) un problema de grupo
impulsado por el tiempo. Para utilizar el modelo representado en la figura 12, se comienza
desde el lado izquierdo y se va avanzando hacia el lado derecho, formulndose las preguntas
relacionadas con cada uno de los puntos de decisin que se encuentran en el camino. Al
extremo de cada rama se prescribe un estilo de toma de decisiones.

170

KREITNER, Op. Cit., p. 342.

cxxix

Agradecimiento.

cxxx

Agradecimiento.

Figura 13

4.6.

Factores de ponderacin para determinar una decisin individual o en

grupo.
cxxxi

Agradecimiento.

Como se ha analizado, no es tan fcil establecer una opinin respecto si es mejor tomar una
decisin individual o en grupo hasta este momento, ya que existen muchos factores que se
deben contemplar. Con base, en la informacin obtenida de los captulos anteriores y sobre
todo de las ventajas y desventajas de la toma de decisiones individual y en grupo comentadas
en este captulo, se considerarn nueve factores que servirn de ponderacin para establecer
un comparativo que permita contar con un punto de referencia que aconseje en qu situaciones
nos conviene tomar una decisin por nosotros mismo, o bien en que otras es ms conveniente
decidir en grupo:

4.6.1. Tamao de la empresa.

El tamao de la empresa tiene que ver con la estructura de la organizacin, las grandes
empresas prcticamente se visualizan con una organizacin altamente especializada, con un
gran nmero de departamentos, uso de muchos procedimientos, reglamentos para asegurar
prcticas uniformes, y adems con un alto grado de toma de decisiones descentralizadas, se
vuelve cada vez ms difcil que el jefe o administrador tome todas las decisiones, es por ello,
que en estas empresas se est en la necesidad de delegar autoridad para resolver los
problemas. Existe la evidencia que apoya la idea de que el tamao de una organizacin afecta
significativamente su estructura. Sin embargo la relacin no es lineal. Ms bien, el tamao
afecta la estructura a una tasa decreciente. El impacto del tamao se vuelve menos importante
a medida que se expande la organizacin, debido a la mecanizacin de sus actividades. 171

Por otra parte, en la pequea empresa por su misma magnitud es difcil que est totalmente
especializada, y departamentalizada, al contar con pocos empleados, stos generalmente
tienen un panorama general de varias actividades. Es difcil encontrar en una pequea empresa
grupos formales como son los grupos de trabajo, comits, etc. Por lo general, quien toma las
decisiones es el administrador o dueo de la empresa, quien fcilmente puede identificar a sus
trabajadores y a las situaciones que acontecen.172

4.6.2. Estructura de la empresa.

171

ROBBINS, Comportamiento organizacional, Op. Cit., p. 499.

cxxxii

Agradecimiento.

La administracin moderna, como se mencion en esta tesis en su capitulo primero, hace

mucho nfasis en organizaciones que estn estructuradas en forma horizontal, considerada
como la forma que transformar radicalmente el desempeo para el siglo XXI. Las
organizaciones horizontales se definen bsicamente como aquellas que tienen su funcionalidad
interrelacionada, diseada alrededor de los flujos de trabajo que van de un extremo a otro. La
nueva organizacin horizontal se estructura alrededor de los procesos centrales. Algunos de
sus principios fundamentales son la eliminacin del trabajo que no tiene valor agregado,
logrando de esta manera la disminucin de jerarquas; hacer que los grupos y no los individuos
sean la piedra angular del diseo y desempeo organizacional; conceder a los trabajadores,
quienes no necesariamente tienen que ser altos ejecutivos, la autoridad para tomar las
decisiones que resulten esenciales para el desempeo del equipo, proporcionndoles las
herramientas y habilidades necesarias; fomentar una cultura corporativa de apertura,
cooperacin y colaboracin, una cultura que centra la atencin en el mejoramiento continuo del
desempeo.173

Los equipos no slo resultan una buena idea, sino que se convierten en un componente
esencial de la productividad y el mejoramiento continuo ya que pueden combinar las habilidades
y experiencias humanas necesarias para solucionar problemas entre las reas que necesitan
trabajar a la par. La comunicacin entre las personas que estn en un mismo nivel jerrquico
permite que los individuos se comuniquen de manera ms abierta y efectiva con los iguales que
con los superiores, recurriendo con mayor frecuencia a las reuniones de trabajo. 174

En una estructura vertical, que como su nombre lo indica se compone de una estructura
jerrquica de autoridad con mltiples niveles de responsabilidad y un proceso de toma de
decisiones que concentra la autoridad en el nivel superior. Se delega la funcin pensar al
cuerpo administrativo; la de hacer se lleva a cabo mediante un conjunto de departamentos
funcionalmente diferentes, formados por individuos que se concentran en tareas especializadas
y por lo general fragmentadas. 175

172

MINTZBERG, Op. Cit., p.222.

OSTROFF, Op. Cit., pp. 6,11.
174
MORALES, Op. Cit., p. 233.
175
OSTROFF, Frank. La organizacin horizontal, la forma que transformar radicalmente el desempeo de las
organizaciones del siglo XXI. Editorial Oxford, primera edicin, Mxico, 1999, p. 4.
173

cxxxiii

Agradecimiento.

4.6.3. Nivel jerrquico.

En algunas empresas medianas pero sobre todo en las grandes, se habla de tres niveles
jerrquicos, nivel alto o gerencial, nivel medio o tctico y nivel bajo u operativo. Las decisiones
no recurrentes, nicas llamadas tambin no programadas son mejor manejadas por la alta
direccin, por estar mejor calificada para tomar decisiones estratgicas y a largo plazo. Cuando
una empresa es demasiado grande tambin la complejidad en sus actos se incrementan,
haciendo menos posible que una persona, llmese dueo, administrador o gerente resuelva
todos los problemas. Por lo tanto, en los niveles altos es comn encontrar grupos de trabajo
comits entre otros, donde el administrador decide con el grupo o bien el administrador le pide
al grupo decidir.176

Con la figura No.14 se puede observar que el rea de participacin que se tiene en los distintos
niveles de la organizacin, el nivel alto es el que cuenta con una mayor margen de apertura
para la participacin. Es comn encontrar que en los niveles medios se tomen decisiones en
grupo, pero, bsicamente estos fungen como grupos consultivos donde el administrador pide
ideas a los participantes antes de tomar una decisin, conocido tambin como administracin
consultiva o sistemas de sugerencias, o bien, el administrador puede solicitar una participacin
ms directa solicitando propuestas de accin antes de decidir mediante crculos de calidad y
comits participativos, pero finalmente quien decide es el administrador

Por lo general, en los niveles operativos las decisiones son autocrticas, es decir el jefe o
administrador toma las decisiones y es quien decide qu es lo que se debe hacer. En este caso
el rea de autoridad empleada por el administrador como se observa en la figura antes
mencionada es muy alto. Tambin en este nivel se puede dar el caso de que el administrador
presente una decisin sujeta a cambio, es decir, pide ideas que pueden ayudar a mejorar lo que
ya se tena contemplado y posteriormente vender la decisin

cxxxiv

Agradecimiento.

Figura No. 14. Margen de participacin en los niveles jerrquicos.

Repliegue
Integraci
n

rea de autoridad aplicada por el administrador

Consulta
Venta

rea de participacin de los empleados

en la toma de decisiones.

Indicacin

Grado de

Bajo

Medio

Alto

participacin
Descripci
n de una
accin
comn

Trminos
comunes

El
administrad
or toma una
decisin y
la anuncia

El
administrador
presenta una
decisin sujeta
a cambios; pide
ideas vende
la decisin.
Administrac Autocracia
in
benevolente
autocrtica

El
administrador
pide ideas antes
de decidir

El
administrador
pide
propuestas de
accin al
grupo antes
de decidir
Administracin Comits
consultiva,
participativos
sistemas de
como crculos
sugerencias
de calidad.

El
administrador
decide con el
grupo una
persona, un
voto

El
administrador
le pide al
grupo decidir.

Administraci
n
democrtica.

Toma de
decisiones
por consenso,
equipos
autodirigidos.

Fuente: KEITH, Davis John W. Newstrom. Comportamiento humano en el trabajo, Editorial Mc. Graw Hill, 10
edicin, Mxico, D.F. 1999, p. 254.

4.6.4. Tipo de decisin.

Se aconseja en la prctica administrativa que las decisiones no recurrentes y nicas (llamadas
tambin no programadas) se lleven a cabo en grupo, porque stos tienen una mayor
probabilidad de que obtengan mejores decisiones, debido a la mayor cantidad de conocimientos
de que se dispone, los esfuerzos individuales de algunos miembros son necesarios para
asegurar una bsqueda ms amplia en las diferentes reas de las funciones de la organizacin,
adems para la evaluacin de alternativas, el juicio colectivo junto con sus puntos de vista de
176

ROBBINS, Managing today, Op. Cit., p. 35.

cxxxv

Agradecimiento.

mayor alcance tienden a proporcionar un mejor resultado. Finalmente, la aplicacin de la

decisin ya sea que la haya tomado el grupo o no, generalmente es llevada a cabo por gerentes
individuales, porque en muchas situaciones un grupo no puede ser responsable, la
responsabilidad de la aplicacin necesariamente recae en un solo individuo.
Por otra parte, las decisiones recurrentes y de rutina (a menudo llamadas decisiones
programadas) son mejor manejadas por un individuo ya que en su mayora las decisiones
programadas tienen respuestas objetivamente correctas y pueden resolverse mediante el uso
de reglas, polticas o clculos matemticos, existe un procedimiento o estructura claros para
tomar la decisin. por lo tanto, en estos casos tomar una decisin en grupo implicara hacer uso
de un recurso y costo innecesario. Tambin, algunos problemas por la misma complejidad de
sus etapas pueden ser mejor coordinadas por una sola persona, siempre y cuando se disponga
de informacin de muchas fuentes, en stas circunstancias, los grupos tienden a prolongar las
decisiones impidiendo la posibilidad de pasar oportunamente de una etapa a otra.

4.6.5. El factor tiempo.

Como ya se analiz con anterioridad, el factor tiempo, es considerado como uno de los
principales elementos que determinan de qu manera es ms conveniente decidir. Si el
problema a resolver requiere de una solucin rpida y de calidad, y si nos encontramos en una
situacin en la cual no contamos con la informacin indicada y adems nuestro tiempo es
limitado, en este caso no podemos esperar para consultar a otras personas para adquirir la
informacin que conduzca a una decisin de calidad, por lo tanto, en ese caso sin duda alguna
tenemos que decidir en forma individual, teniendo en cuenta que se corre el riesgo de que la
decisin no sea la ptima.

Por otro lado, si se da el caso de que s se disponga del tiempo necesario para llevar a cabo la
decisin, es ms aconsejable tomar una decisin en grupo, y sobre todo cuando se sabe que
dentro de ese grupo hay personas que cuentan con informacin de calidad, ya que de esta
manera no slo se obtendra calidad en la decisin sino tambin se obtendra un mayor
compromiso para realizar una adecuada implementacin. Si se cuenta con mayor tiempo,
tambin se puede utilizar a un grupo nicamente con la finalidad de obtener aportaciones, y
finalmente decide el representante, en este caso no se est propiamente hablando del extremo
de establecer una decisin nicamente con nuestra informacin.

cxxxvi

Agradecimiento.

4.6.6. Calidad y Aceptacin.

El modelo para identificar un estilo de decisiones realizado por Vroom y Jago, comentado en
prrafos anteriores es una de las aportaciones que apoyan bastante en la determinacin de
cmo y quin debe decidir, el factor de ponderacin que se utiliza en este caso es la calidad y
aceptacin de la decisin. Con la tabla No. 10 se exponen las situaciones que nos pueden
conducir cmo es aconsejable decidir, analizando la informacin y el seguimiento que indican
los autores antes mencionados se analiza que a pesar de que se consulten a otras personas
para mejorar la calidad de la decisin quin finalmente decide es el representante, es decir
existe un decisor nicamente.

cxxxvii

Agradecimiento.

Tabla 10

cxxxviii

Agradecimiento.

Con la tabla No. 11 se presentan las situaciones que indican la necesidad de llevar a cabo una
toma de decisiones en grupo, entendiendo sta como aquella en la que un grupo no es aquel
en el cual los participantes fungen como proveedores de informacin nicamente, sino que
todos los integrantes son elementos fundamentales que intervienen para otorgar propuestas,
elaborar alternativas, evaluar y finalmente elegir una alternativa.
Tabla No. 11. Situaciones para la toma de decisin en grupo.
Los subordinados participan como grupo, todos juntos elaboran y evalan
alternativas, se est dispuesto a aceptar y a poner en prctica la solucin
determinada por todo el grupo.

Cuando el requisito de calidad y el compromiso de los subordinados con la decisin

sean necesarios, no se cuente con informacin de alta calidad, el problema est
estructurado, los subordinados comparten los objetivos a alcanzar, pero, existe la
posibilidad de un conflicto entre ellos, adems, no se cuenta con la seguridad de que
ellos se comprometan con la determinacin de otras decisiones.

Si el requisito de calidad de la decisin como el compromiso de los subordinados con

sta sean necesarios, no se cuenta con informacin de alta calidad, el problema est
estructurado, los subordinados cuentan con informacin de calidad, no existe adems,
la posibilidad de un conflicto entre ellos, ni tampoco se tiene la seguridad de que
acepten una decisin en la que ellos no participen.

Cuando el requisito de calidad y compromiso con la decisin sean necesarios, se

cuenta con informacin de calidad, los subordinados comparten objetivos a alcanzar y
tambin tienen informacin til y relevante, pero el problema no est estructurado.

Fuente: Elaboracin propia tomando como base KREITNER, Robert y Angela Kinick,
Comportamientoorganizacional. Editorial Mc. Graw-Hill, primera edicin, 1997, Madrid Espaa, p. 34.

cxxxix

Agradecimiento.

Diversos autores recomiendan analizar primeramente los factores calidad y aceptacin antes de
determinar quien debe decidir. Con la informacin presentada, se puede observar que en las
situaciones que se requiere como primer trmino calidad en la decisin y en segundo lugar
aceptacin, se aconseja que si se cuenta con esa informacin de calidad, no es necesario
decidir en grupo, en el caso de no ser as, se puede hacer uso de grupos para obtener la
informacin requerida, pero finalmente quien decide es el representante. Sin embargo, cuando
se tiene como principal elemento la aceptacin de la decisin, sabiendo que los subordinados
no se comprometern con una decisin no determinada por ellos, y si adems, se sabe que los
miembros cuentan con informacin de calidad para llevar a cabo la decisin es mucho ms
aconsejable decidir en grupo.

4.6.7. Cultura de la empresa.

La cultura de la empresa ofrece el contexto para el proceso en la toma de decisiones. Los
climas tolerantes fomentan la resolucin de problemas en grupo. Muchos empleados desean
que se les delegue mayor autoridad. Si se les permite cumplir un papel significativo en las
organizaciones su autoestima se fortalecer y contribuirn con sus capacidades y esfuerzos a
favor del xito de aquellas. La participacin es un importante vehculo para el empowerment a
los empleados. es el involucraminto mental y emocional de los individuos en situaciones
grupales que los alienta a contribuir en beneficio de las metas del grupo y a compartir la
responsabilidad sobre ella. En pases donde el comportamiento de grupo es ms valorado y
recompensado, las decisiones tomadas en grupo se presentan con ms frecuencia que las
decisiones tomadas en forma individual.177

En una cultura fuerte, se comparten ampliamente los valores centrales de la organizacin.

Mientras ms miembros acepten los valores centrales y mayor sea su compromiso con esos
valores, ms fuerte ser su cultura. Una cultura fuerte conduce a una gran influencia en el
comportamiento de sus miembros debido a que el alto grado en que se comparten los valores
es mayor, creando una ambiente de seguridad, acuerdo y cooperativismo entre los miembros
de la organizacin. Por otra parte los climas competitivos estimulan las respuestas individuales.
177

KEITH, Op. Cit., p.265.

cxl

Agradecimiento.

La individualizacin tiene lugar cuando los empleados ejercen exitosa influencia en el sistema
social que los rodea en el trabajo, ya sea mediante el desafo de la cultura o su desviacin
respecto de ella. 178

4.6.8. Caractersticas de las personas.

Las caractersticas personales y la capacidad de las personas que intervienen en la decisin
contribuirn a las decisiones tomadas en grupo o las entorpecern. Algunas personas tienen
problemas para colaborar dentro de un grupo, mientras que otras estn acostumbradas a
manejar diversos puntos de vista y actitudes. Asimismo, las personas dentro de los grupos
pueden ignorar la sabidura individual, creando con ello tensin, desconfianza y resentimientos
que pueden entorpecer la identificacin de soluciones eficaces. En estos casos sera ms
conveniente decidir en forma individual. Pero, si las caractersticas de las personas son el
cooperativismo y la disposicin por aportar posibles soluciones para el cumplimiento de los
objetivos, y si adems, se cuenta con informacin de calidad y el grupo tiene experiencia
trabajando juntos, es ms aconsejable decidir en grupo.179

4.6.9. Ambiente de decisin.

En el captulo tres de esta tesis se hace mencin respecto a esta clasificacin, que bsicamente
se encuentra sustentada en el grado de informacin con el que dispone el decisor. En trminos
generales se tienen tres tipos de ambientes: incertidumbre riesgo y certidumbre. Cuando se
est en un ambiente incierto, se desconocen en su gran mayora las consecuencias de las
diversas alternativas. En respuesta a la incertidumbre que el cambio provoca en el ambiente,
las decisiones se toman ms a travs de la interaccin y el ajuste mutuo entre personas que
mediante un conjunto de reglas predeterminadas.180 Por lo tanto en estos casos es ms
recomendable tomar una decisin en grupo por la alta necesidad de contar con informacin que
nos acerque a la comprensin del panorama en el que se encuentra inmerso el problema.

178

ROBBINS, Comportamiento organizacional, Op. Cit., p. 598.

179

GORDON, Judith R. Comportamiento organizacional. Editorial Prentice Hall, quinta edicin, Mxico, 1998, p.
227.
180
MINTZBERG, Op.Cit. p.220.

cxli

Agradecimiento.

Cuando el ambiente es riesgoso se pueden conocer las probabilidades que le corresponden a

cada alternativa, en estos casos sera conveniente tomar la decisin en grupo, que no tiene que
ser propiamente la decisin de todos, sino que puede ser un grupo consultivo, con la finalidad
de rectificar los conocimientos que se tienen respecto a las probabilidades o para solicitar apoyo
de expertos en el manejo de mtodos y tcnicas cuantitativos. Los problemas en condiciones de
certidumbre ocurren cuando se conocen las consecuencias de cada alternativa, la dificultad de
este tipo de problema estriba en el nmero tan amplio de alternativas. Por lo general, estos
problemas se presentan en los niveles operativos, donde la respuesta se encuentra en reglas,
polticas, programas etc. Por lo tanto, cuando el ambiente es certero es ms comn que las
decisiones se lleven a cabo individualmente.

CONCLUSIONES

A pesar del extenso campo de informacin que hay sobre las decisiones individuales y en grupo
an surgen muchas dudas sobre cul es la mejor forma de decidir. Es indudable que la
tendencia de la toma de decisiones en grupo est teniendo un reconocimiento mayor en la
administracin actual, con perspectivas de que ser una de las herramientas que ayudar a
enfrentar la incertidumbre de hoy y del futuro, as como tambin se le ha dado mayor
importancia al estilo de liderazgo participativo. Pero, a pesar de esto, la teora de toma de
decisiones todava tiende a enfocarse en el individuo, ya que en la prctica, muchos gerentes
dudan en aplicar mtodos ms participativos, puesto que ven en la toma de decisiones en grupo
una amenaza a su poder personal y prestigio, sobre todo, para aquellos que tienen dificultades

cxlii

Agradecimiento.

al enfrentarse a la diversidad de puntos de vista, lo que los lleva a implantar un liderazgo

autocrtico.

Las aportaciones de los diferentes investigadores indican que en promedio los grupos toman
mejores decisiones que los individuos. Pero, esto no significa que siempre los grupos tomaran
las decisiones ms adecuadas. Para identificar en qu situaciones es ms aconsejable tomar
una decisin individual o en grupo depende de determinar primeramente qu es lo que se
quiere obtener con la decisin, es decir, ponderar la efectividad contra la eficiencia,
entendindose como eficiencia a la relacin entre los gastos y el rendimiento, y la efectividad
como el logro de los objetivos establecidos. Por lo tanto, que los grupos sean ms eficaces que
un individuo, depende de los criterios que se utilizan para definir el trmino eficacia.

Si se utiliza como criterio el tiempo o velocidad en obtener la decisin, lo ms aconsejable es

que un individuo la lleve a cabo, dado que decidir en grupo, implica mayor consumo de tiempo.
En cambio, si la eficacia est definida por el elemento calidad de la decisin lo ms
recomendable es la utilizacin de grupos. Respecto a este punto, existe muchas aportaciones
por parte de los tericos de la administracin, quienes indican que los grupos son ms creativos
que un individuo lo que conduce a disponer de un mayor nmero de ideas en las que se puede
encontrar la calidad requerida.

Sin embargo, no se debe olvidar que en la realidad tambin se dan los casos en que un
individuo supere tanto la capacidad como la creatividad de un grupo. Por otro lado, si el criterio
de eficacia es la aceptacin de la decisin por parte de los subordinados, existe una alta
tendencia a tomar las decisiones en grupo, y no solo ver a los participantes como un grupo
consultivo, donde al final quien decide es el administrador responsable sino que es necesario
que los integrantes reconozcan que ellos formaron parte de la decisin implantada y por lo tanto
son responsables tambin de las posibles consecuencias de stas.

Las caractersticas de los problemas tambin determinan en gran parte cmo es ms

conveniente decidir. Si se cuenta con un problema que no est estructurado y muchas de sus
variables se desconocen, en estos casos se requiere de apoyo de personas expertas sobre el
tema, ya sea que slo intervengan como consultores o bien que propiamente participen
activamente sobre la decisin. Pero, si el problema se encuentra altamente estructurado, existe

cxliii

Agradecimiento.

una mayor tendencia de que un individuo lleve a cabo la solucin, salvo, que el problema
presente una gran cantidad de alternativas, en cuyo caso se necesitara apoyo de un grupo
para poder analizar toda la informacin y elegir la alternativa ms correcta.

La complejidad de un problema no necesariamente se le atribuye a las caractersticas internas

del mismo, sino que tambin es debido al ambiente en el que se desenvuelve. Un problema que
representa un alto grado de incertidumbre, por lo general es resuelto en grupo y en los niveles
altos de la organizacin, por otra parte, cuando el ambiente es certero entonces es ms factible
que un individuo se encargue de su solucin.

Existen factores en las organizaciones que de antemano inducen a una toma de decisiones
individual o en grupo, como es el caso del tamao de la empresa. En una empresa pequea,
por lo general el dueo tiene funcin de jefe, administrador, trabajador, entre otras, por lo tanto,
en estos casos aunque se quiera tomar una decisin en grupo no existe el elemento esencial
que son los participantes para formar un grupo, lo cual, da lugar a que las decisiones las tome
un individuo. En caso contrario, cuando se trata de una empresa grande, la magnitud de sus
actividades y conflictos tambin se ven incrementados, lo cual hace que se vuelva ms difcil
que un individuo se encargue de resolverlos, lo que conlleva a buscar apoyo en los grupos para
tomar las decisiones.

Otro de los factores que inducen a llevar a cabo decisiones individuales o en grupo es la
estructura de la organizacin. Uno de los objetivos de las organizaciones estructuradas de
manera horizontal es hacer que los grupos y no los individuos sean la base del diseo y
desempeo organizacional, delegando en los empleados la autoridad para decidir, siendo ste
el tipo de estructura que se pretende en las empresas del siglo XXI. Las organizaciones con una
estructura organizacional vertical, tienden ms a la concentracin del proceso de decisiones en
el nivel superior, donde quien decide es el administrador de la empresa. Cabe aclarar, que no
se puede decir que una estructura horizontal sea mejor que una estructura vertical para tomar
decisiones o viceversa, ya que a pesar de que la tendencia del futuro de las organizaciones sea
una estructura horizontal, algunas empresas seguirn funcionando adecuadamente con una
estructura vertical por sus mismas necesidades de control.

cxliv

Agradecimiento.

La cultura de la organizacin tambin es un factor determinante en la forma de decidir, los

climas tolerantes fomentan la participacin y el cooperativismo. En una cultura fuerte, se
comparten ampliamente los valores centrales de la organizacin, en estos casos, el mismo
ambiente induce a tener confianza en la participacin de otros miembros de la empresa. Las
caractersticas de las personas tambin es un factor que permite identificar si es aconsejable
que los miembros formen parte de la decisin o no, si de antemano se identifica que los
candidatos a participar tienen problemas para colaborar en grupo, entonces es ms conveniente
que un individuo tome la decisin o bien tomar la decisin con la ayuda de grupos consultivos,
aunque finalmente quien toma la decisin es el responsable del grupo.

Los factores antes mencionados resultado del anlisis comparativo entre la toma de decisiones
individual y en grupo, permiten establecer puntos de referencia que ayudan a determinar las
situaciones en las cuales se aconseja tomar una decisin individual o en grupo logrndose de
esta manera el objetivo fundamental de esta tesis. Se espera que este estudio sirva como base
para la realizacin de otras investigaciones. La elaboracin de un anlisis acerca de la
dependencia y la relacin que existe entre algunos de los factores antes mencionados sera de
gran utilidad para establecer una estructura que facilite la toma de decisiones.

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