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CENTRO DE POSTGRADO.
COORDINACIÓN DE POSTGRADO EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
MENCIÓN GERENCIAL GENERAL.
NUCLEO MONAGAS.
CATEDRA:
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL.
AUTORES:
Miguel Periñán.
Deivys Caraballo.
Gregory Martínez.
Anna Di Batista.
TUTOR:
Msc. María Pacheco
Pág.
Introducción…………………………………………………………………………… 04
1.- La Toma de Decisiones……………..…………………………………………… 06
1.1 Generalidades y definiciones…………………………………………….. 06
1.2 Procesos de la toma de decisiones……………………………………… 09
1.3 Requisitos para la toma de decisiones………………………………….. 12
1.4 Tipos de decisiones……………………………………………………….. 12
1.5 Importancia de la toma de decisiones…………………………………… 13
1.6 Implicaciones de la toma de decisiones…………………………………. 14
2.- Teorías en la Toma de Decisiones…………………………………………….. 15
2.1 Teoría de la Racionalidad perfecta y racionalidad limitada…………… 15
2.2 Factores cognoscitivos que limitan la racionalidad…………………….. 17
2.3 Factores no cognoscitivos que limitan la racionalidad…………………. 18
2.4 Teoría de la Inteligencia Artificial…………………………………………. 19
2.5 Teoría de la Decisión………………………………………………………. 20
2.6 Teoría de Juegos…………………………………………………………… 21
3.- Modelos de tomas de decisiones……………………………………………… 22
3.1 Modelo Racional…………………………………………………………… 22
3.2 Modelo Organizacional……………………………………………………. 23
3.3 Modelo Político…………………………………………………………….. 24
3.4 Modelo de la No decisión Racional……………………………………… 25
3.5 Modelo del caos en la toma de decisiones…………………………….. 25
3.6 Modelo de los cestos o botes de basura……………………………….. 26
3.7 Modelo del aprendizaje organizacional…………………………………. 28
4.- Herramientas y técnicas aplicables para la toma de decisiones
Gerenciales………………………………………………………………………………29
4.1 Técnicas Cualitativas………………………………………………………. 29
4.2 Técnicas Cuantitativas……………..……………………………………… 38
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5.- Caso Practico…………………………………………………………………….. 43
Conclusiones……………………………………………………………………………
Referencias Bibliográficas…………………………………………………………….
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INTRODUCCIÓN.
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De acuerdo a las siguientes premisas podemos entonces tener los siguientes
modelos en toma de decisiones en nuestra vida diaria y organizacional unos con
problemas simples teniendo solo una alternativa de solución y otros con modelos
complejos donde hay varias alternativas y/o variantes de solución al problema.
Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra
vida, mientras otras son gravitantes en ella Sin embargo, la toma de decisiones
sólo es un paso de la planeación, incluso cuando se hace con rapidez y
dedicándole poca atención o cuando influye sobre la acción.
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1.- LA TOMA DE DECISIONES.
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Fremont e kast
Idalberto Chiavenato
Freeman Gilbert Jr
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4.- Incertidumbre: Se refiere a los juicios de quien toma la decisión de la
propensión de cada suceso de ocurrir. Se describe con medidas que incluyen
probabilidad, confianza, y posibilidad.
7.- Juicio: Son los componentes del proceso de decisión que se refieren a
valorar, estimar, inferir que sucesos ocurrirán y cuáles serán las reacciones
evaluativas del que toma la decisión en los resultados que obtenga.
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Las decisiones o la toma de decisiones también implican o considera seis
elementos que a continuación se detallan:
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3. Considera tus metas: Considera la o las metas que desees alcanzar. Las
metas que escoges están influenciadas por los valores que tienes – lo
que es importante para ti. Tener conciencia de tus valores y de las
prioridades que éstos mueven te ayudará a ver más claramente lo que
realmente deseas. Con frecuencia, las decisiones que se toman sin
incorporar este aspecto no son puestas en acción pues aunque son las
que convienen, no son las que se desean.
4. Busca alternativas: Piensa y busca tantas alternativas prácticas como sea
posible. En la mayoría de los casos no es factible explorar todas las
posibilidades debido al factor tiempo y costo. Sin embargo, busca más
alternativas o posibilidades que las obvias o las habituales. Si la decisión
es muy importante – en términos humanos o financieros – será de mucho
más valor invertir más tiempo y esfuerzo en buscar una solución o en
hacer una escogencia.
5. Analiza los recursos que requiere cada curso de acción alternativo:
¿Cuánto tiempo, dinero, destrezas, energía u otros recursos necesarios
poseo para llevar a cabo la decisión? ¿Alguna de las alternativas requiere
de menos recursos? Debes comparar también los beneficios esperados
de tu selección. No siempre tiene sentido escoger el producto más barato
o la actividad de mas bajo costo si los resultados también van a ser de
baja calidad.
6. Selecciona la mejor alternativa: Después de ver cuidadosamente cada
alternativa, selecciona la mejor. Ten en mente los valores que son
importantes para ti, las metas para las cuales estas trabajando y los
recursos con los que tienes que trabajar. Es posible que ninguna de las
opciones aparentemente disponibles sea aceptable. Si no hay una
alternativa satisfactoria ninguna que pueda ser la mejor entonces quizá
puedas crear una nueva alternativa por compromiso o por combinación
de algunas de las ideas que tengas. Ocasionalmente se debe tomar la
decisión de posponer la acción con la finalidad de buscar más
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información, pero no deseches una opción porque ésta no sea la
respuesta perfecta.
7. Pon tu decisión en acción: La toma de decisiones no termina con la
selección de la mejor alternativa. Debes poner tu decisión en acción.
Usualmente las personas llevan a cabo las acciones necesarias para
ejecutar su decisión. Otras veces, sin embargo, hay que generar la
acción de un grupo. Si todos los involucrados en la ejecución estuvieron
involucrados en la toma de la decisión, estarán más dispuestos a ayudar
a su implementación.
8. Muchas de las decisiones: quizá la mayoría, no resuelven directamente
un problema sino que te ponen en la posición de tener que tomar
decisiones adicionales que te acercan a tu meta. Una decisión central
implica una serie de decisiones adicionales. Esto es lo que se llama
decisiones en cadena. Es lo que comúnmente se conoce como "una cosa
lleva a la otra". Cada decisión es directamente dependiente de una
escogencia anterior.
9. Acepta la responsabilidad: Después que tomas una decisión, necesitas
aceptar la responsabilidad y las consecuencias de haberla tomado.
Debes estar dispuesto a vivir con ella o tomar otra decisión para cambiar
la dirección tomada. La mayoría de las decisiones se toman sin tener
toda la información que quisieras tener, o sin los recursos que realmente
necesitas. No temas tomar decisiones por el solo hecho de tener que
revisarlas después, pues la revisión es parte del proceso. Todas las
decisiones tienen que ser revisadas.
10. Evalúa los resultados: El producto o resultado de tu decisión debe ser
evaluado regularmente para determinar su efectividad.
11. Usa hábitos para reducir el tiempo en el proceso de toma de decisiones:
Por ejemplo, no necesitas pasar mucho tiempo decidiendo que goma de
mascar comprar. Muchas de las decisiones de compra y algunas de las
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decisiones gerenciales pueden ser hechas como rutina hasta que la
situación cambia.
a) Hay que definir bien cuáles son las restricciones y las limitaciones.
b) Establecer una relación costo-beneficio, especificando los hasta los más
mínimos rendimientos que se esperan.
c) Se deben conocer los factores internos formales de la organización
(cultura, organizaciones, manuales, políticas, estructura, recursos
disponibles, etc.) y los informales (políticas implícitas, hábitos,
experiencia, etc.)
d) Se deben conocer los factores externos de la organización (clientes,
proveedores, economía, competencia, etc.)
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e) En condiciones de certidumbre: son aquellas que se toman con certeza
acerca de lo que sucederá, ya que se cuenta con información exacta,
medible, confiable y se conocen las relaciones de causa-efecto.
f) En condiciones de incertidumbre: cuando existe falta de información,
escasez de datos, falta confiabilidad de los datos y se ignoran las
probabilidades de los datos.
g) Otra clasificación seria:
La toma de decisiones:
Incluye:
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✓ La detección de limitaciones o discrepancias en la conducta,
✓ El rendimiento esperado,
✓ El análisis de eventos y alternativas, y
✓ La implantación de nuevos cursos de acción.
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Asimismo, un gerente debe tomar la mejor decisión posible, con la información
que tiene disponible (que generalmente es incompleta). Esto se puede hacer de
dos formas:
✓ Decisiones intuitivas: se decide en forma espontánea y creativa.
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dispone de un sistema completo y consistente de preferencias que le permite
hacer un perfecto análisis de todas ellas; no presenta dificultades ni límites en los
cálculos matemáticos que debe realizar para determinar cuál es la mejor, por lo
tanto, garantiza que la alternativa elegida es un óptimo global.
La teoría de la racionalidad limitada, ve el proceso de decisión desde un punto
de vista muy diferente. En el proceso de toma de decisiones, incluso en problemas
relativamente simples, no se puede obtener un máximo ya que es imposible
verificar todas las posibles alternativas.
Las personas difieren tanto en oportunidades disponibles como en deseos
(influenciados por factores de su entorno). Cuando un individuo debe decidir,
influyen en él, tanto los deseos que posee como las oportunidades que él cree
poseer. No es seguro que esas creencias sean correctas: es posible que el
individuo no sea consciente de algunas oportunidades que en realidad le son
viables o, puede creer que le son propicias ciertas oportunidades que en realidad
no lo son, por lo tanto no puede garantizarse que elegirá la mejor alternativa
(Elster, 1990).
Según esto, la racionalidad es limitada desde dos direcciones: desde el entorno
del decisor, ya que no tiene acceso a la información perfecta, ni a la certidumbre e
influyen en él factores exógenos como la cultura, las organizaciones en las que
está inmerso etc., y desde el proceso mental del decisor pues este no tiene ni la
estructura perfecta de preferencias, ni la capacidad completa de cálculo, y le
afectan factores como la experiencia, la memoria, la percepción, las creencias y la
sensibilidad personal. La Teoría de la racionalidad limitada, no asume al decisor
como un ser no racional, sino un ser que trata de ser racional con lo que tiene.
Se reconoce entonces la incapacidad de la teoría racional para captar
completamente el proceso de decisión que llevan a cabo los individuos en la
realidad. Ante la imposibilidad de optimizar, la teoría de la racionalidad limitada
busca caminos satisfactorios para el decisor. Como sabe que la realidad que el
decisor percibe es una realidad parcial y simplificada, no pretende tratar el mundo
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real en toda su complejidad y busca soluciones que le sean satisfactorias ante “su
realidad”.
Según Simón, el individuo es fundamentalmente un ser adaptativo a su entorno.
El individuo sólo recoge parte de la información del entorno y tiene que desechar
parte de la que le es dada por su complejidad; utiliza representaciones mentales,
que tienen que ser soportados en una memoria de trabajo que tiene una
capacidad no infinita. Es decir, la resolución está condicionada por la cantidad de
elementos que tenga en la memoria de trabajo. Pero, las cadenas de causalidad
de los hechos realmente determinantes, son breves y sencillas, por lo tanto, es
posible tomar decisiones sin considerar toda la información del entorno y
siguiendo una serie de reglas sencillas y manejables.
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experiencia y los conocimientos del individuo. Entre mayor sea el conocimiento
previo, mayor será el desarrollo de la percepción (Franco, 1999).
La experiencia y el aprendizaje previo del individuo son factores cruciales en la
toma de decisiones. Estos temas se analizan más adelante.
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Las emociones tales como el amor filial o el disgusto pueden dar también
efectivas reglas para modelar la búsqueda. Similarmente, en especies sociales, la
imitación y el aprendizaje social pueden ser vistos como mecanismos que
permiten un rápido aprendizaje y obvian la necesidad de cálculos individuales de
utilidades esperadas. De hecho, un mono adquiere miedo a las serpientes cuando
observa que otro de su especie exhibe signos de miedo en presencia de una de
ellas. Además, el ser humano tiene la ventaja adicional que puede aprender y
contar sus experiencias a otros, reduciendo el proceso de aprendizaje de estos
últimos.
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cerebro, si sabemos cómo son dotados electrónicamente en un computador”.
¿Porqué no usarlos? (Simón, 1992).
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presunciones de la información perfecta que llega al sujeto que toma decisiones,
se puede rebajar su racionalidad y así sucesivamente, hasta llegar a una serie de
prescripciones o predicciones sobre el comportamiento de la persona que toma
decisiones, permitiendo comprobar qué ocurre en la práctica de la vida cotidiana.
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las elecciones de otros individuos. Un ejemplo muy conocido de la aplicación de la
teoría de juegos a la vida real es el dilema del prisionero, popularizado por el
matemático Albert W. Tucker, el cual tiene muchas implicaciones para comprender
la naturaleza de la cooperación humana. La teoría psicológica de juegos, que se
arraiga en la escuela psicoanalítica del análisis transaccional, es enteramente
diferente.
Los analistas de juegos utilizan asiduamente otras áreas de la matemática, en
particular las probabilidades, las estadísticas y la programación lineal, en conjunto
con la teoría de juegos.
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modelos y admitiendo las limitaciones a las cuales se enfrentan en una realidad
ambigua y cambiante.
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El modelo organizacional pretende refutar al modelo racional, pero no lo
consigue. Esta afirmación se sustenta en que el primer modelo mantiene el
proceso de evaluación de alternativas mediante el uso de métodos cuantitativos y
racionales.
Al revisar los procesos de negociación, nuevamente se observa que la
necesidad del establecimiento de los fines no es cuestionada, éstos se dan por
implícitos y potenciados por una voluntad y una motivación que guía a los
miembros de una organización hacia la participación y el trabajo.
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mostrar hostiles con una pretensión destructiva o de sometimiento y en otros
momentos de la relación es posible la manifestación de cierto grado de
cooperación de tipo carismático hacia quien detente el poder (quien no
necesariamente es el jefe). Ante esta ambigüedad lo único evidente es la
intencionalidad expresa o no de los actores por mantener la relación de poder, ya
que en muchas ocasiones de ello depende su sobrevivencia dentro de la
organización.
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3.6.- El modelo de los "Cestos o botes de Basura"
C) Hipótesis 3. El resultado que tenga una decisión está en función del tiempo
de que se disponga, la situación contextual en el cual se desarrolla el proceso
decisorio, los problemas que se estén enfrentando en ese momento y de la
disponibilidad que tienen los participantes para atender su solución.
E) Hipótesis 5. Las decisiones consideradas como "no importantes" son las que,
generalmente, resuelven más problemas.
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F) Hipótesis 6. La toma de decisiones (sea por omisión, contingencial o por
resolución expresa) tiende a ser más eficaz cuando no se le considera como
importante.
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originalmente los provocaron. Pueden adquirir su propia autonomía, desvanecerse
o transformarse en un problema de naturaleza muy distinta; incluso pueden existir
y prevalecer independientemente de que se hayan tomado algunas acciones para
"resolverlos".
Este modelo fue sugerido por Peter Senge, que se especializa en construir el
sistema de aprendizaje de las organizaciones. Sus ideas están condensadas en
su libro The Fifth Discipline (La quinta disciplina).
La idea fundamental que está detrás del aprendizaje organizacional es que lo
considera como un producto resultante de la combinación de los valores de
aprendizaje individual y colectivo. El reto que Senge observa para los negocios es
el enfrentar a la era de la información, mediante cambios constantes.
También opina que la especie humana se encuentra desbalanceada. A este
respecto opina; si nuestro trabajo genera algún impacto, este regresará hacia
nosotros de una forma natural. Por ello, se debe mejorar día con día para que las
generaciones futuras estén orgullosas del mundo que se les hereda.
De igual forma, existen otros modelos, en los que se encuentran el de D´Zurilla
y Goldfried, el cual considera dos dimensiones para evaluar y resolver un
problema:
1. Una orientación al problema; que incluye las creencias sobre el control que
ejerce el individuo sobre la resolución de sus problemas. A su vez tiene dos
factores basados en la teoría de la autoeficacia de Bandura (1997):
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2 Una serie de pasos que configuran un proceso ideal de resolución de
problemas y toma de decisiones.
Lluvia de ideas:
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A continuación se escriben todas las ideas en el tablero, después se clasifican
en categorías de tal forma que muchas ideas puedan combinarse y otras ser
eliminadas. La lluvia de ideas es más efectiva cuando el problema se enumera en
forma simple y específica.
Muchos gerentes creen que con este sistema, las personas se involucran en la
toma de decisiones y el estímulo que sienten se traslada a otras actividades que
ellos realicen en la empresa, pero sienten que el tiempo gastado en ésta técnica
puede minimizarse escogiendo para formar parte del grupo, personas que tengan
interés y conozcan el problema.
Sinectica:
2. El líder soluciona una parte clave del problema la cual se utiliza como un
segmento para ser analizado.
3. Los miembros del grupo emplean diferentes medios para aportar ideas
sobre el segmento seleccionado.
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La sinéctica tiene como aspectos positivos que es posible evaluar un problema
mucho más complejo, debido a que el problema se aborda por segmentos.
La parte negativa es que el grupo requiere entrenamiento para utiliza medios
como analogías simbólicas.
2. Todos los miembros del grupo reúnen y aportan su información acerca del
problema.
Este sistema compromete a los miembros del grupo para seguir el camino que
escoja.
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La técnica Delphi:
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La pecera:
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favor de esta recomendación. Porque no es tan fácil tener una mayoría que
esté de acuerdo.
Interacción didáctica:
Esta técnica se utiliza cuando se requiere una decisión del tipo se hace o no se
hace. Los factores relacionados con la decisión final pueden ser supremamente
complejos y su investigación muy amplia.
Se le asigna a un grupo o persona la tarea de enumerar las ventajas del
problema, y a otros la enumeración de todas las desventajas. Después de un
tiempo los dos grupos se reúnen y discuten los resultados. Posteriormente, los
investigadores cambian de lado. En una segunda reunión los participantes
encuentras lagunas en sus argumentos originales. A través de este intercambio
aceptado mutuamente, es posible presentar y utilizar la información para
solucionar el problema y llegar a una decisión final.
Un uso secundario del concepto básico de este sistema ocurre cuando dos o
más facciones están polarizadas en relación con cierto problema y no es posible
llegar a un acuerdo. En este caso se solicita a cada facción que sustente la
posición contraria. La primera reacción será que este cambio no se puede realizar,
pero después de un tiempo, los participantes se dan cuenta de que la posición
contraria tiene algunos aspectos favorables. Cuando los dos bandos detectan los
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aspectos positivos de la posición asignada, por lo general puede encontrarse
terreno común en el que estén de acuerdo.
La negociación colectiva:
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Metodología zopp
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Árbol de objetivos:
Espina de pescado:
Este método se elabora con el fin de analizar problemas centrales y sus
posibles causas, es muy similar a la metodología zopp.
Ejemplo:
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4.2 Técnicas cuantitativas:
a) Matriz de resultados
b) Árboles de decisiones
c) Modelos de tamaños de inventarios
d) Programación lineal
e) Teoría de colas
f) Teoría de redes
g) La programación entera
h) La simulación
i) El análisis de markov
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Teoría de redes
Arboles de decisión:
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La matriz de resultados:
Teoría de colas:
El sistema de inventarios
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En una situación normal los niveles de inventarios varían con el tiempo. Cuando
una compañía ordena o recibe un envío el inventario se halla en el punto más alto,
las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero.
Los costos de pedido disminuyen con pedidos más grandes ya que se paga
menores fletes.
En general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la
decisión buscar el nivel óptimo al ordenar o almacenar sus inventarios.
Programación lineal
La simulación
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El análisis de Markov
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CONCLUSIONES.
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REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS.
Internet:
• http://malaadministracion.webspace4free.biz/seleccion_personal/p7_toma
decisiones_hechos.php
• http://www.ilustrados.com/secciones/Recursos_Humanos-11.html
• http://dieoff.com/page163.htm
• http://choo.fis.utoronto.ca/FIS/respub/KOart.html
• http://www.infed.or
• g/thinkers/argyris.htm
• http://www.instituteforstrategicclarity.org/eppercep.htm
• http://www1.appstate.edu/~harrisal/cis5100/Chapter9.htm
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