ENSAYO

Puede una organizacin facilitar

libertad a sus colaboradores?
Cusco, 21 de octubre de 2016
David J. Espinoza Somocurcio

ndice
Puede una organizacin facilitar libertad a sus colaboradores? ........................................... 3
1.

Para qu querra una organizacin facilitar libertad a sus colaboradores? ................ 4

2.

Cmo puede una organizacin facilitar libertad a sus colaboradores? ...................... 6

3.

Por qu una organizacin tiene que facilitar libertad a sus colaboradores? ............ 10

Referencias bibliogrficas .................................................................................................... 12

Puede una organizacin facilitar libertad a sus colaboradores?

S, s puede, pero slo si quiere, si sabe cmo y si sabe que tiene que hacerlo.
Ahora bien, antes de comenzar a detallar cmo es esto posible, conviene aclarar la
nocin de lo que es y lo que no es la libertad. Para el caso concreto de este ensayo, se
desarrollar la libertad electiva y moral, en tanto que la segunda es consecuencia de la primera
(Garca Cuadrado, 2010).
Para la mayora de personas la libertad es una cuestin de autonoma absoluta e, incluso
para algunos, es el derecho de hacer lo que a uno le plazca. Ciertamente, un gran nmero de
personas acta bajo la creencia de que el ser libre significa que la propia voluntad es la nica
norma de nuestra accin, que la voluntad puede quererlo todo y tiene la posibilidad de poner
en prctica todo lo que quiere (Ratzinger, 1997), pero lo que se advierte de este pensamiento
es que est desenfocado (Barrio Mestre, 1999) precisamente porque el yo que slo conoce
derechos y ningn deber; que no reconoce ningn ordenamiento que lo preceda, es una
construccin artificial, un invento: el ser humano es otra cosa. (Ratzinger, 1997)
La realidad no tarda en desmentir el absolutismo de la libertad, y es que realmente la
voluntad puede quererlo todo y tiene la posibilidad de poner en prctica todo lo que quiere?
Evidentemente no, eso es imposible. En palabras de Barrio Mestre, Una visin
excesivamente romntica de la libertad tiende a mostrrnosla como algo grande, ilimitado,
infinito, absoluto, el inmenso pilago de las posibilidades ante m () Esta concepcin de la
libertad adolece de una profunda miopa, consistente en no ser capaz de ver sus propios
lmites. (Barrio Mestre, 1999)
El hecho de que sean pocas personas las que defienden la libertad como un concepto
de autogobierno o recta ordenacin puede conducir a que la mayora encuentre extraa la
pregunta formulada (o incluso sin sentido), pero en vista del significado antropolgico de la
libertad, que es que la persona es libre porque es duea de sus actos, porque es tambin
duea del principio de sus actos, de su interioridad y de la manifestacin de esta (Yepes
Stork, 1999), la pregunta nos invita a reflexionar acerca de si una organizacin realmente
puede o no facilitar que una persona se gobierne a s misma.

Con la finalidad de dar una respuesta a esta pregunta, el presente ensayo se organiza en
3 secciones: 1) Una primera en la que se exponen los motivos por los cuales una organizacin
querra facilitar libertad a sus colaboradores; 2) la segunda centrada en cmo conseguirlo; y
una conclusin 3) bajo la pregunta de por qu una organizacin tiene el deber de hacerlo.
1.

Para qu querra una organizacin facilitar libertad a sus colaboradores?

Para que sus colaboradores sumen continuamente al desarrollo de la organizacin en

virtud de su compromiso.
Como es bien conocido, el propsito de una empresa es sostener materialmente a las
personas que trabajan en ella, favoreciendo as a sus familias y comunidades (Crespo, 2012)
o, simplemente, generar riqueza (Prez Lpez, 1990) y para ello debe valerse de acciones
que produzcan ms bienes de los que consume. Como el profesor Prez Lpez anota, si bien
existen perspectivas econmicas y tcnicas al interior de una empresa, la perspectiva que
realmente cimienta una organizacin es en la cual las personas son el eje para que la economa
y la tcnica funcionen adecuadamente.
Manteniendo esta perspectiva, lo que hace que una organizacin produzca ms bienes
de los que consume radica en la capacidad de las personas. Cuando se dice que una persona
es capaz de llevar a cabo una accin, podemos acudir al concepto de competencia, palabra
que en su origen etimolgico proviene del latn competre, que significa ser adecuado,
pertenecer (Coromines i Vigneaux & Pascual, 1991) Es aqu donde la idea de contar con
personas competentes se vuelve ms y ms atractiva para una organizacin pues, en esencia,
esas personas competentes sabrn producir ms de lo que se consume. Ser competente es
estar en la capacidad de poder sumar continuamente al desarrollo de la organizacin, y esta
afirmacin nos conduce a dos preguntas secuenciales: 1) qu es lo que hace que una persona
sea competente?; y 2) basta con ser competente?
Primero, para dar luz a qu hace que una persona sea competente, se puede partir de la
consecuencia evidente de serlo: sus resultados. En secuencia, atendiendo a la Psicoterapia
Racional Emotiva de Albert Ellis (1955 1970), se distingue que cada resultado echa su raz
en un hbito y que a su vez cada hbito echa su raz en acciones ordinarias, las acciones a su
vez se fundamentan en emociones (del latn emotio que significa hacia la mocin,
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movimiento (Coromines i Vigneaux & Pascual, 1991)), y cada emocin nace del
pensamiento, el cual a su vez est basado en valoraciones y creencias que cada individuo ha
abstrado en su conocimiento, tanto terico como emprico. Si el conocimiento del individuo
es verdadero, sus valoraciones y creencias sern terreno frtil para ideas verdaderas, las
mismas que han de engendrar emociones y acciones ordinarias de calidad, todas ellas
ejecutadas por una voluntad que es gobernada por la razn y por tanto, libres. Estas acciones
de calidad se robustecen en hbitos buenos, los mismos que tambin son conocidos como
virtudes. Virtud significa que el hombre es verdadero, tanto en el sentido natural como en
el sobrenatural (Pieper, 2010). A su vez, Aristteles hace una distincin entre virtudes
intelectuales y morales, en tanto que las virtudes intelectuales estaran ms asociadas al ser
competentes, y las virtudes morales al buscar el bien habituado por costumbre (Aristteles,
2005), como se desarrollar en la segunda pregunta de este apartado.
En este punto, cabe sealar que aun cuando el conocimiento es verdadero la persona
puede decidir, motivada por el engao, engendrar ideas falsas, esta realidad en definitiva
conducir al vicio intelectual (entendido como antnimo de virtud intelectual) y,
consecuentemente, a la incompetencia en la organizacin. Ahora bien, este escenario supone
poner a la voluntad por encima de la razn y, tal como se expuso en la introduccin, se habra
degenerado la libertad. Por supuesto, en la gran mayora de casos, las personas no se
cuestionan si su conocimiento es verdadero o falso, dando como desenlace, acciones
malformadas desde la raz, y con ello habitual incompetencia y mediocridad, no por falsedad,
sino por ignorancia, que tiende a anular la libertad.
Por ltimo, con respecto a qu es lo que hace que alguien sea competente, se concluye
que es su virtud intelectual, que la virtud intelectual se elige libremente y esta, a su vez, nos
preserva de la esclavitud de los vicios intelectuales y preserva a la organizacin de la
incompetencia del mediocre. Las competencias de los colaboradores podrn, a su vez,
constituirse en diferenciales competitivos y llegar a consolidarse como ventajas
competitivas (Porter, 2010).
En segunda instancia, con respecto a la pregunta basta con ser competente?, la
respuesta es que no, pues adems de ser competente, es necesario que la persona quiera usar
la competencia en beneficio de una organizacin en concreto, y para ello el aspecto clave es
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la tica, y ms concretamente, la lealtad y el compromiso. En esencia, cada vez que elegimos,

nuestra libertad se gasta, esto se explica porque en el empleo de la libertad esta se consume
pues al hacer una opcin renunciamos a sus alternativas. De todas formas, no puede decirse
que al elegir perdamos libertad; ms bien la realizamos. Pero lo que si perdemos son
posibilidades, mbitos de disponibilidad. (Barrio Mestre, 1999), es decir, la libertad existe
para ser leales y comprometernos. Con ello, resulta lgico pensar que si una persona decide
poner sus competencias al servicio de una organizacin, naturalmente tambin renuncia a la
posibilidad de servir a todas las dems (al menos del mismo rubro). Esta eleccin, manifiesta,
se constituye en una promesa entre el colaborador y su organizacin, la misma que implica
compromiso. Ntese que las virtudes morales como la lealtad, la honestidad y la integridad
preservan una cultura sana de respeto a la organizacin, la misma que podr consolidarse en
diferenciales culturales y, en secuencia, en ventajas culturales.
En definitiva, una organizacin que facilite libertad a sus colaboradores, facilitar
tambin que esas personas sean virtuosas intelectual y moralmente, lo mismo que personas
competentes y comprometidas. Ello le podr significar diferenciales y ventajas tanto
competitivas como culturales, que no es otra cosa que colaboradores que suman
continuamente al desarrollo de la organizacin, promovidos por su propio compromiso.
2.

Cmo puede una organizacin facilitar libertad a sus colaboradores?

Facilitar significa hacerle ms fcil a una persona el tener dominio o gobierno sobre

un aspecto de su vida, no debe confundirse con asistencialismo o dar facilidades para que
alguien encuentre ms light su labor, pues ello generara dependencia y cercenara la
capacidad de valorar las cosas de la persona asistida. En el caso concreto de la libertad, sera
contra lgico elegir por otra persona bajo la premisa que la eleccin que hacemos por ella la
har ms libre, cuando en realidad le estamos impidiendo siquiera practicar su voluntad.
Conviene recordar que lo importante no es preservar la libertad, sino ejercerla (Barrio
Mestre, 1999)
La peor coaccin que puede tener una persona no es la dificultad externa para hacer
lo que elige, sino la imposibilidad misma de elegir por no ser capaz de superar la perplejidad
que lleva consigo el miedo al compromiso (Barrio Mestre, 1999)
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Precisamente por ello, el rol de la organizacin como facilitadora de libertad es hacerle

ms fcil a la persona superar la perplejidad que lleva consigo el miedo a ser excelente y a
ser comprometido. Pero cmo? Lo primero en este aspecto ser que la organizacin asuma
su rol con total claridad, se trata de contribuir a la vida de las personas aplicando polticas de
direccin (apostar por la confianza, escuchar ms que hablar, preguntar antes de ejecutar,
retroalimentar, etc.) y acudiendo a especialistas de Consulta de Procesos (ya sea como
consultores externos o directivos propios de la organizacin), los mismos que, en contraste
con los expertos y solucionadores de problemas ayudan a las personas a centrarse en lo que
sucede realmente a su alrededor, presentando un espejo a los colaboradores para que
reflexionen acerca de sus acciones (Newstrom, 2011)
En segundo lugar, y ms importante, es concebir que la organizacin sea protagonista
activa en el facilitamiento de la libertad, comprometindose con el desarrollo diario de la
calidad humana de cada colaborador. Solo all, en la accin ordinaria, es donde se fragua el
hbito que conduce a la excelencia laboral y al compromiso. La lucha del facilitamiento debe
ejecutarse a todos los niveles de la organizacin (directivos, supervisores y operarios), en
todo sentido (hacia uno mismo, hacia los compaeros de trabajo, hacia los jefes y hacia los
subordinados), en todo da y a toda hora. As pues, el facilitamiento se constituye en un acto
permanente de ayuda mutua para dejar de ser una organizacin que aprecia la libertad y
trascender en una que la ejerce coherentemente.
Esta ayuda mutua, a su vez, se puede estructurar en 3 fases: a) conciencia, b)
responsabilidad y c) empowerment.
a) Conciencia, que significa ser consciente, no ignorante, tener conocimiento ()
implica adquirir un conocimiento de algo a travs de la reflexin, la observacin o
la interpretacin de lo que uno ve, oye, siente, etc. (Whitmore, 2010) Por tanto,
toda conciencia es desarrollable en base a la capacidad sensitiva, abstractiva y
reflexiva de la persona; a veces simplemente la persona no se da cuenta o ignora lo
que sucede a su alrededor y ello impide que conozca la verdad de su situacin.
Pero, es necesaria la verdad para ser libres? Radicalmente, s. Reflexiones
contemporneas como La verdad hace posible que la libertad sea intensiva.
(Nubiola, 2008) y (Polo, 1991) o bblicas como La verdad os har libres, ya nos
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anticipan que la libertad solo es libertad si es causada y, a su vez, sigue a la verdad,

pues La libertad adquiere su autntico sentido cuando se ejercita en servicio de la
verdad que rescata. (Escriv de Balaguer, 1991). A su vez Ratzinger acota que la
libertad puede seguir libremente slo a la verdad, sin que tenga por eso que
renunciar a ser libertad (Ratzinger, 1997). Dado que el propsito del presente
ensayo es el facilitamiento de libertad en un contexto organizacional, no se
establecern las relaciones intrnsecas entre libertad y verdad, pero s es justo poner
en evidencia su dependencia. Parafraseando a Whitmore (padre del Coaching
moderno, fiel aprendiz de la mayutica socrtica), tener conciencia es conocer lo
que est ocurriendo alrededor de uno y es conocer lo que uno est experimentando
o sintiendo. Pero, concretamente, cmo facilitar conciencia? El Coaching
moderno, nacido de la mayutica socrtica, nos puede clarificar el mtodo con un
ejemplo sucinto: Consideremos la escasez reflexiva que una persona ejecuta si se
le dice Haz esta tarea -, en comparacin con la informacin que procesa cuando
se le pregunta - Cul crees que es la mejor manera de hacer esta tarea? En un
escenario, la persona se ve obligada a hacer una tarea, en el otro, hay una explosin
detallada de pensamiento, emocionalidad y practicidad. En el primero caso, la
libertad se limita a obedecer o desobedecer (lo cual puede ser bueno), pero en el
segundo, la libertad es invitada a crecer (lo cual siempre es bueno). Claro est que
ante una invitacin la persona que la recibe puede o no aceptarla, momento en el
cual la responsabilidad adquiere especial relevancia.

b) La responsabilidad es una palabra sumamente abordada (e incluso venida a menos,

banalizada) que echa su raz etimolgica en el latn responsum, la cual nos invita a
pensar en la habilidad de responder. Siguiendo con el ejemplo iniciado en el prrafo
previo, es til reconocer que cuando aceptamos, elegimos o asumimos la
responsabilidad de nuestros pensamientos y acciones, nuestro compromiso con
ellos aumenta (). Si le doy un consejo (u orden), especialmente cuando no me lo
ha pedido, y usted lo aplica pero fracasa, cmo reacciona? Me echa la culpa ().
He intercambiado mi consejo (u orden) por su responsabilidad y este generalmente
no es un buen trato. (Whitmore, 2010) Pero cunto cambia el panorama si
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abordamos a la persona no desde un consejo (u orden) sino desde una pregunta

respetuosa? Cambia mucho, dado que la pregunta invita a la persona a dar una
respuesta, la cual proviene de las valoraciones y creencias propias de esa persona.
Las personas, a su vez, tienden a estar plenamente identificadas con esas
valoraciones y creencias, en secuencia, se les har mucho ms fcil identificarse
con sus planes de accin, deviniendo en acciones comprometidas. La
responsabilidad habr echado su raz entonces en la eleccin conveniente que la
persona hace al responder a la pregunta planteada y, si algo tienen de especial las
preguntas, es que siempre quieren ser respondidas. Para sentirse verdaderamente
responsable hay que hacer una eleccin (Whitmore, 2010). Las preguntas que
facilitan libertad siempre invitan a hacer una eleccin. Por ltimo, con respecto a
la responsabilidad, conviene aclarar que no por decirle a una persona que es
responsable de algo, esta se sienta responsable de ello, la persona puede temer el
fracaso y sentir culpa si no tiene xito, pero esto no es lo mismo que sentirse
responsable (Whitmore, 2010). La razn detrs de este comportamiento radica en
que la persona necesita opciones para poder elegir, o en trminos filosficos es
preciso que antes de elegir tengamos en perspectiva posibilidades equipolentes
entre s y, por tanto, que no estemos determinados hacia ninguna de ellas en
concreto (). Es lo que los filsofos llaman libertas a coactione (Barrio Mestre,
1999).

c) Empowerment

es

un vocablo

anglosajn

traducido al

espaol

como

empoderamiento, aunque en la perspectiva semntica de su uso tienen acepciones

diferentes. El empoderamiento hispano nos conduce a fortalecer una clase poltica,
social o econmica (status), para alzarse en pie de lucha y reclamo (connotacin
evidentemente social), en cambio el anglicismo empowerment se centra en que las
personas dispongan de las herramientas o recursos necesarios para ejecutar con
calidad sus acciones (connotacin evidentemente tcnica). As pues, el
empowerment aplicado a la libertad, consiste en otorgar a las personas los recursos
necesarios para que sus elecciones sean las ms convenientes, elecciones que a su
vez provienen de un intelecto cultivado, el cual dispone de criterios ms sutiles para
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que sus procesos racionales sean an ms finos. En una sola palabra: formar. Si la
persona est formada con tosquedad y vacos (por tanto, malformada), su
percepcin de la realidad ser tosca, lo mismo que su concepcin de la verdad y,
en secuencia, su consciencia no ser capaz de alumbrar detalles pequeos, pero
relevantes, para hacer una eleccin. Por tanto su eleccin ser muy probablemente
errnea y genere consecuencias para la organizacin, lo cual invita a recordar la
incompetencia generada por ignorancia (abordada en el apartado N1). El
empowerment consiste precisamente en alentar y favorecer la formacin de las
personas para desarrollar sus competencias tanto en escenarios tericos
(capacitaciones) como prcticos (permitiendo o tolerando que las personas se
equivoquen en ocasiones que lo permitan) y as reducir el riesgo de elecciones
incorrectas. Nuevamente, parafraseando a Whitmore, cabe sealar que para que las
personas se desarrollen (y elijan bien), adems de acumular aprendizajes
(formarse), necesitan saber que sus resultados se deben a su propio esfuerzo,
tambin deben saber que otras personas creen en ellos, lo que significa sentirse
digno de confianza, aceptado, alentado y apoyado para escoger sus preferencias y
tomar sus propias decisiones. Significa que la persona es tratada de igual a igual,
aunque su trabajo tenga una etiqueta de categora inferior. (Whitmore, 2010)
3.

Por qu una organizacin tiene que facilitar libertad a sus colaboradores?

Los negocios son algo que las empresas hacen, pero, para poder hacerlos, han de ser

una realidad un sujeto capaz de realizar ciertas operaciones que, cuando se realizan de
modo adecuado, producen ese resultado que llamamos buen negocio. Ese sujeto que opera
es, en el caso de las empresas, una organizacin formada por seres humanos. (Prez Lpez,
1990)
Y por esta razn es que una organizacin, creada, dirigida, operada y controlada por
seres humanos, tiene el deber de facilitarle a sus personas libertad, la cual, entendida
moralmente, es la capacidad de querer realmente bienes arduos, difciles de conseguir
(Barrio Mestre, 1999). De este modo la organizacin se constituye en un medio de
perfeccionamiento para las personas. Es decir, dado que las organizaciones son creadas por

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personas, estas tienen como parte intrnseca de su naturaleza ser medios para que las personas
involucradas alcancen su propsito de vida.
Y cul es ese propsito de vida? Si bien cada persona puede apropiarse de esta
pregunta de diferente manera, la antropologa filosfica nos conduce a que la dinmica
tendencial es hacia la perfeccin vital. El apetito en un ser vivo es la tendencia o inclinacin
a la propia perfeccin. Una de las caractersticas de la vida es que lo vivo camina y se
distiende a lo largo del tiempo hacia una plenitud de desarrollo: es lo que denominamos
crecimiento (). Esta plenitud hacia la que se inclinan todos los seres puede ser designada
con el trmino de bien. (Garca Cuadrado, 2010)
As pues, todas las personas tendemos al bien, que no es otra cosa que lo conveniente,
lo que es conveniente para algo, esto es su bien (Garca Cuadrado, 2010). Tal como se ha
desarrollado en la responsabilidad (Apartado N2) la conveniencia implica elecciones, las
cuales requieren de opciones y, a su vez, las opciones y elecciones de calidad se fundamentan
en la verdad. En definitiva, es la libertad electiva la que permite elegir lo ms conveniente
para crecer en libertad moral y as perfeccionarse a travs de los hbitos como persona, los
mismos que sern los que la persona otorgue, bajo el nombre de competitividad, a la
organizacin para la cual colabora. Despus de todo, solo se da lo que se tiene.
Precisamente gracias a la concepcin de que la organizacin es un medio para la
realizacin humana es que la estructura del presente ensayo no es de aplicacin exclusiva a
una organizacin abstracta, sino tambin al socio, al directivo, al supervisor y al colaborador.
Todas personas.
Por tanto cabe preguntar qu hacer cuando alguien (o una organizacin) no hace lo
que debe hacer? (Alczar, 2015) Ya el profesor Alczar se anticipa a responder esta pregunta
desde una perspectiva personalizada y es que cuando alguien (o una organizacin) deja de
hacer lo que debe, puede ser por mltiples razones. Tal como acota, cuando alguien hace algo
daino (o deja de hacer algo bueno), antes de actuar es prudente diagnosticar. Concluyendo,
el presente ensayo ha tenido como misin sealar que las organizaciones pueden y tienen que
facilitar libertad (lo cual conviene a la sociedad y a las personas) y que para ello les
corresponde saber cmo hacerlo y, naturalmente, querer hacerlo.
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Referencias bibliogrficas
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INFOBRAX.
Alfaro, M. (2010). Capacitacin de Recursos Humanos. San Jos de Costa Rica: IUCN.
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Yepes Stork, R. (1999). Fundamentos de Antropologa: Un ideal de excelencia humana.
Pamplona: EUNSA.

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