Ao de la Integracin Nacional y el Reconocimiento de Nuestra Diversidad

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

Plan Estrategico
Graa y Montero

0 Estratgico
Planeamiento

Dr. Correa Silva, Edward

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
Sede Callao

CURSO

PLANEAMIENTO ESTRATGICO

TEMA

GRAA Y MONTERO

INTEGRANTES
Avila
PatriciaAnais
Anais
Avila Prez,
Prez, Patricia
Lozada Rivera, Diana Fabiola
Lozada Rivera, Diana Fabiol
Reyes Tucta, Noel Magno
Reyes Tucta,
Noel Magno
Rodrguez
Trujillo,
Anglica
Rodrguez
Trujillo,
Anglica
Vega Villanueva, Fernando
k Vega Villanueva, Fernando

PROFESOR
Dr. Correa Silva, Edward

Lima Per
Lima - Per
Junio 2012

Dedicatoria
Este trabajo se lo dedicamos a nuestras familias que nos apoyan, nos brindan
seguridad y siempre estn ah, ven el esfuerzo que le dedicamos a nuestros estudios
para ser mejores profesionales. A todos ellos Gracias!

NDICE
pg.:

I.

DEDICATORIA
2
II. NDICE
3
CAPITULO I: MARCO REFERENCIAL
4
1.1.
1.2.
1.3.

Creacin
Giro del negocio
Estructura de la organizacin

CAPITULO II: MARCO TERICO

10
2.1.
2.2.
2.3.
2.4.
2.5.

Visin
FODA
Misin
Objetivos
Estrategias - Anlisis FODA

CAPITULO III: PLANES ESTRATGICOS

14
3.1.

PLAN GENERAL ESTRATGICO

14
3.1.1. Visin general
14
3.1.2. FODA general
14
3.1.3. Indicadores
15
3.1.4. Misin general
16

3.1.5. Objetivos general

16
3.1.6. Estrategias-Anlisis FODA general
17
3.1.7. Valores general
18
3.2.

PLAN OPERATIVO ESTRATGICO

20
3.2.1. rea de control de gestin de proyectos
20
3.2.2. Gerencia Tcnicas
24
3.2.3. Gerencia de Administracin y Finanzas
28
3.2.4. Gerencia de Servicios
3.2.5. Recursos Humanos
36
3.2.6. Departamento Legal

31

40

CAPITULO I
MARCO REFERENCIAL
1.1.

Creacin

El origen del Grupo Graa y Montera se remonta a comienzos de la dcada de

1930. Tres ingenieros, Alejandro Graa Garland, Carlos Graa Elizalde y
Carlos Montero Bernales crearon una sociedad tcnica. Ms tarde se uni el
arquitecto Hctor Velarde Bergman, y la compaa tom el nombre de Gramonvel,
la unin de Graa, Montero y Velarde.
Granmovel comenz con obras bastantes simples como la construccin de
casas, oficinas, residencias, y fueron estas las que hicieron que la empresa se hiciera
famosa en el rea de construccin civil. La primera obra que hizo fue la residencia

del doctor Manuel Irigoyen y Puente. Con el tiempo fue emprendiendo obras ms
elaboradas como los Baos de Miraflores, La Municipalidad de Miraflores y el
Hospital de la Maternidad de Lima. La empresa segua ganando fama y prestigio,
fue as que lleg a construir la fbrica de Nestl en Venezuela y la nueva ciudad de
Talara (colegios, iglesia, cine, aeropuerto y ms de 2000 casas).
En 1949 nace Graa y Montero S.A, al momento en que los socios de
Gramonvel se fusionan con Morris y Montero. Al tener a su cargo la construccin
del Hospital del Empleado, fue necesaria la unin de Graa y Montero con las
constructoras Flores y Costa. Unos aos despus se form el Consorcio de
Ingenieros Contratistas Generales integrado tambin por Andes Constructora S.A.
Graa y Montero se convirti en un conglomerado de quince empresas las cuales
fueron agrupadas en seis unidades diferentes de negocio. Este conglomerado de
empresas se constituy formalmente como holding en 1996. La actividad principal
es efectuar inversiones en empresas subsidiarias y afiliadas. Con el avance de los
aos la empresa empez a brindar servicios de gerencia general, planeamiento
estratgico, y asesora financiera, comercial, legal y de recursos humanos (a las
empresas subsidiarias). La empresa tiene el poder total para gobernar las polticas
operativas y financieras de sus subsidiarias porque es propietaria de ms de la mitad
de sus acciones.
Al tener tantas empresas que formaban parte del holding, se vio necesario crear
la Gerencia General Corporativa a cargo de Mario Alvarado Pflucker. As la
empresa comenz a cotizar en la Bolsa de Valores (se abri al pblico). Pero en el
2003 se puso en marcha el plan de diversificacin, el programa de especializacin y
el de capacitacin.

1. Plan de diversificacin: Este proceso cambi a la compaa, significaba

crecer y diversificarse (un gran desafo). Este plan hizo que casi la mitad de la
utilidad bruta de la empresa proviniera de actividades no vinculadas al sector
de construccin. Algunas de estas fueron las concesiones de carreteras y la
operacin de centros de entretenimiento.
2. Programa de Especializacin: En este programa se lleg a que un 70% de la
actividad del grupo sea llevada por el sector de energa y minas, siendo este un
sector altamente dinmico.
3. Plan de Capacitacin: Este plan en particular fue el que permiti que el
grupo lleve a cabo proyectos tcnicos ms sofisticados. Algunos de estos
proyectos fueron la planta de fraccionamiento del proyecto Camisea en Pisco
y la nueva planta concentradora de sulfuros de cobre de Cerro Verde. En
general la dcada del 2000 fue una etapa de evolucin para la empresa.

Para mencionar solo algunos de los logros en los ltimos dos aos, vale la pena
mencionar que en el 2007 la divisin mobiliaria de GyM gana la licitacin del
primer mego proyecto de Mi-vivienda. En el 2008 se concluyeron las obras de
instalacin de la planta de gas de Talara y se inici la construccin del Hotel Westin
Libertador en San Isidro. Tambin se firm el contrato para construir en Nuevo
Hbitat de Comas.
1.2.

Giro del negocio

El giro de negocio del Grupo es muy extenso. Al ser una empresa holding
tiene varios giros o sectores a los cuales van dirigidos sus servicios. Como ya se
mencion previamente, el Grupo est compuesto por seis unidades diferentes de
negocio de las cuales se dar una breve descripcin. Este ltimo ao se
han creado dos unidades nuevas:
GyM:
GyM S.A. Contratistas Generales representa la unidad de negocios ms
importante del Grupo. Fue creada en 1993 y aparte de ser la empresa ms
antigua y ms grande del pas, es la empresa constructora original del Grupo.
Se dedica a hacer proyectos de obras grandes y a hacer alianzas
estratgicas con las ms importantes empresas de construccin del mundo.
En general el giro de negocio de GyM comprende diversos sectores de
la construccin, como infraestructura, energa, edificaciones, minera,
petrleo, industria, saneamiento y otros ms.
GMP:
GMP S.A es la unidad de negocios del Grupo que brinda
servicios petroleros. Se form en 1984 y comenz ofreciendo servicios de
mantenimiento de campos petroleros y servicios de perforacin para las
empresas petroleras. El desarrollo de sus actividades se da en tres
principales rubros de la industria petrolera: produccin, perforacin y
transporte y almacenamiento de productos.
GMD:
GMD S.A. se inici en 1985 siendo una empresa de servicios y proyectos. Se
especializa en aprovisionar soluciones tecnolgicas de informacin
para el mercado corporativo. Tambin ofrece soluciones outsourcing,
soluciones de gestin, soluciones de tecnologa y soluciones de negocio.
GMI:
GMI S.A. Ingenieros Consultores comenz a mediados del ao 1984. Hoy en
da es una empresa lder de ingeniera en el Per. La finalidad de los servicios
que brinda esta empresa es la proteccin ambiental en los sectores minero,

petrolero, elctrico, agrcola, industrial, turstico y de transporte.

Adems se encarga de realizar estudios de evaluacin y monitoreo
de impacto ambiental, gerencia y supervisin de proyectos de
ingeniera y acompaamientos ambientales a empresas nacionales e
internacionales, y disea medidas de mitigacin para controlar la
contaminacin ambiental. Para la realizacin de todo esto cuenta con una
empresa afiliada (Ecotec) dedicada a la consultora del medio ambiente y
al desarrollo de proyectos de ingeniera en saneamiento ambiental.
CONCAR:
Concar S.A es la unidad empresarial que se especializa en la operacin y el
mantenimiento de carreteras en concesin.
LARCOMAR:
Larcomar S.A se cre en 1995 y es la empresa que se encarga de
operar el Centro de Entretenimiento Larcomar. Sus operadores son
diversos y ofrecen diferentes servicios y productos como calzado, ropa,
artesanas, cafs, restaurantes, discotecas, salas de cine, entre otros.
GMV
Perteneca a la unidad GyM. Esta nueva empresa se dedica al manejo de
todo lo relacionado al negocio inmobiliario en el Grupo. Se dedica a
la promocin y al gerenciamiento de los proyectos inmobiliarios.

Su visin y misin son:

Visin: Ser la Empresa de Desarrollo Inmobiliario lder en el mercado
peruano, reconocida como la ms innovadora en cuanto a los estndares de servicio
hacia sus clientes.
Misin: Desarrollar los mejores productos inmobiliarios en todos los segmentos
del mercado, cuidando siempre que nuestros productos satisfagan todas las
necesidades de los diferentes mercados que atenderemos. Siempre desarrollando
una arquitectura de primer nivel.
Sector de actividad:

Industria y comercio (GMD)

Telecomunicaciones (GMD)
Banca y finanzas (GMD)
Minera (GMI, GyM)
Edificaciones e industria (GMI, GyM)
Hidrocarburos (GMI)

Infraestructura y transporte (GMI, GyM)

Produccin de petrleo y gas (GMP)
Perforacin de pozos petroleros (GMP)
Energa (GyM)
Concesiones de carreteras (Concar)
Operacin y mantenimiento de carreteras (Concar)
Operacin de centros de entretenimiento (Larcomar)
Inmobiliaria (GMV)

En la actualidad GyM tiene tres divisiones: electromecnica, obras

civiles y edificaciones.
Sector minero: los clientes mineros ms importes de esta
empresa son compaas grandes, y las ms principales son Yanacocha,
Antamina, Buenaventura, Cerro Verde, Southern Peru, Milpo y El Brocal.
GyM les desarrolla obras civiles, obras de montaje, tneles, plantas de
concentrados, presas y estanques y muchas otras obras ms.
Sector de energa: los grandes clientes de GyM son Pluspetro, Enersur y
Clidda, y les ofrece obras civiles de ampliacin, instalaciones de plantas de gas
y red de distribucin de gas.
Sector de Infraestructura: GyM construye carreteras (IIRSA Sur,
IIRSA Norte y Norvial), desarrolla obras sanitarias como el tendido
de tuberas para abastecimiento de agua a hogares (Sedapal).
Sector de Edificaciones: en este sector atiende a clientes comerciantes
como la corporacin Wong, centros de entretenimiento (Larcomar) y para
industrias como Tejidos San Jacinto. Tambin desarrolla obras de
construccin civil como techados, ampliacin de almacenes y construccin de
edificios residenciales.

1.3.

Estructura de la organizacin

Organigrama del Grupo Graa y Montero

Organigrama de GyM

La estructura de la divisin GyM es divisional. Est dividida dentro de los

mbitos de Electromecnica, Obras Civiles y Edificaciones. Existe un gran
control por parte de la lnea media, esta supervisin directa es importantsima para
asegurarse de que cada divisin cumpla con una entrega excepcional de sus
outputs. Existen ciertos grupos de staff como la tesorera, contabilidad y
administracin de obras, dentro de la gerencia de administracin y finanzas.
Cada divisin es autnoma y tiene dentro de ella una propia estructura. Al final el
rendimiento de cada divisin tiene gran importancia sobre el Grupo Graa y
Montero. GyM es la divisin ms importante del grupo y la que le genera la mayor
parte de ingresos.

10

CAPITULO II
MARCO TERICO
2.1.

Visin

Se refiere a lo que la empresa quiere crear, la imagen futura de la organizacin.

La visin es creada por la persona encargada de dirigir la empresa, y quien tiene
que valorar e incluir en su anlisis muchas de las aspiraciones de los agentes que
componen la organizacin, tanto internos como externos.
La visin se realiza formulando una imagen ideal del proyecto y ponindola por
escrito, a fin de crear el sueo (compartido por todos los que tomen parte en la
iniciativa) de lo que debe ser en el futuro la empresa.
Una vez que se tiene definida la visin de la empresa, todas las acciones se fijan
en este punto y las decisiones y dudas se aclaran con mayor facilidad. Todo
miembro que conozca bien la visin de la empresa, puede tomar decisiones acorde
con sta. 1
Importancia de la visin
La importancia de la visin radica en que es una fuente de inspiracin para el
negocio, representa la esencia que gua la iniciativa, de l se extraen fuerzas en los
momentos difciles y ayuda a trabajar por un motivo y en la misma direccin a todos
los que se comprometen en el negocio.
En sectores maduros, la importancia de la visin es relativa, no tiene mucha
trascendencia, pero en sectores nuevos, el correcto planteamiento de la visin es
esencial para conseguir lo que la empresa quiere.
Ventajas que tiene el establecer una visin
+ Fomenta el entusiasmo y el compromiso de todas las partes que integran la
organizacin.
+ Incentiva a que desde el director general hasta el ltimo trabajador que se ha
incorporado a la empresa, realicen acciones conforme a lo que indica la visin.
Recordando que los mandos superiores tienen que predicar con el ejemplo.
1

http://www.trabajo.com.mx/vision_de_una_empresa.htm

11

+ Una adecuada visin, evita que se le hagan modificaciones, de lo contrario

cualquier cambio esencial dejara a los componentes de la empresa sin una gua
fiable, fomentando la inseguridad general.
Ejemplo de visin
Empresa SUOMITECH
Queremos estar comprometidos con los problemas de nuestros clientes de
forma transparente y eficaz para convertirnos en su socio de confianza. En nuestra
visin queremos ser una empresa de referencia, que camina con el cambio de la
tecnologa y la sociedad, dando a conocer las posibilidades de los estndares y
tecnologas libres. Esta labor se debe desempear de forma tica y satisfactoria para
nosotros, nuestros clientes y el resto de la sociedad.

2.2.

FODA

Es una herramienta de planificacin estratgica utilizada por empresas, que

busca literalmente identificar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas
en el negocio que tiene como objetivo el identificar y analizar las Fuerzas y
Debilidades de la Institucin u Organizacin, as como tambin las Oportunidades
y Amenazas, que presenta la informacin que se ha recolectado. Esta informacin
utilizar para desarrollar un plan que tome en consideracin muchos y diferentes
factores internos y externos para as maximizar el potencial de las fuerzas y
oportunidades minimizando as el impacto de las debilidades y amenazas. Se debe
de utilizar al desarrollar un plan estratgico, o al planear una solucin especfica a un
problema. Una vez que se ha analizado el ambiente externo (por ejemplo: la cultura,
la economa, datos demogrficos, etc.).
Cmo se elabora?
Anlisis Interno
Para el diagnstico interno ser necesario conocer las fuerzas al interior que
intervienen para facilitar el logro de los objetivos, y sus limitaciones que
impiden el alcance de las metas de una manera eficiente y efectiva. En el primer
caso estaremos hablando de las fortalezas y en el segundo de las debilidades.
Como ejemplos podemos mencionar: Recursos humanos con los que se cuenta,
recursos materiales, recursos financieros, recursos tecnolgicos, etc.
Anlisis Externo
Para realizar el diagnstico es necesario analizar las condiciones o
circunstancias ventajosas de su entorno que la pueden beneficiar; identificadas
como las oportunidades; as como las tendencias del contexto que en cualquier

12

momento pueden ser perjudiciales y que constituyen las amenazas, con estos
dos elementos se podr integrar el diagnstico externo. Algunos ejemplos son: el
Sistema poltico, la legislacin, la situacin econmica, la educacin, el acceso a
los servicios de salud, las instituciones no gubernamentales, etc.
2.3.

Misin

La misin es el motivo, propsito, fin o razn de ser de la existencia de una

empresa u organizacin porque define:
1. Lo que pretende cumplir en su entorno o sistema social en el que acta.
2. Lo que pretende hacer.
3. El para quin lo va a hacer
Es influenciada en momentos concretos por algunos elementos como: la historia
de la organizacin, las preferencias de la gerencia y/o de los propietarios, los factores
externos o del entorno, los recursos disponibles, y sus capacidades distintivas.
Complementando sta definicin, citamos un concepto de los autores
Thompson y Strickland que dice: "Lo que una compaa trata de hacer en la

actualidad por sus clientes a menudo se califica como la misin de la compaa. Una
exposicin de la misma a menudo es til para ponderar el negocio en el cual se
encuentra la compaa y las necesidades de los clientes a quienes trata de servir.2
Ejemplo de misin
Declaracin de la misin de Gas Natural
La Misin del Grupo Gas Natural es atender las necesidades energticas de la
sociedad, proporcionando a sus clientes servicios y productos de calidad respetuosos
con el medio ambiente, a sus accionistas una rentabilidad creciente y sostenible y a
sus empleados la posibilidad de desarrollar sus competencias profesionales.
2.4.

Objetivos

Un objetivo puede ser definido como una meta o propsito que se desea
alcanzar en un tiempo determinado con la inversin de ciertos recursos, la
definicin de objetivos es uno de los pilares de la planificacin empresarial, hay
quienes dicen que tratarse los objetivos equivocados es fracasar antes de comenzar
porque de la definicin de objetivos partir la planificacin de las acciones y
procesos de cualquier emprendimiento.3

2
3

http://www.promonegocios.net/empresa/mision-vision-empresa.html
Revista de finanzas: http://definanzas.com/definicion-de-objetivos/

13

En este sentido, existe una serie de pautas a tener en cuenta para determinar
estos objetivos. Los objetivos deben ser:
Coherentes con la realidad de la empresa
Realistas con respecto las expectativas que establece
Concretos, es decir, definidos indicando la cantidad exacta que se debe
conseguir, ya sea de clientes, de porcentajes de beneficio, de plazos
temporales, etc.
Definidos en el tiempo, estableciendo claramente el plazo para el logro de
objetivo.
2.5.

Estrategias - Anlisis FODA

La estrategia es el conjunto de polticas y acciones definidas por la organizacin

para tratar de alcanzar sus objetivos a largo plazo
Una estrategia se denomina competitiva cuando se refiere al modo con el que la
empresa pretende obtener o mantener una ventaja competitiva sostenible en el
mercado, es decir, frente al conjunto de empresas que compiten entre s para
proporcionar productos o servicios iguales o equivalentes.4
El anlisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la
situacin actual de la empresa u organizacin, permitiendo de esta manera obtener
un diagnstico preciso que permita en funcin de ello tomar decisiones acordes con
los objetivos y polticas formulados.
Las Estrategias Competitivas Genricas de Porter5
Liderazgo en costos
Esta estrategia consiste en vender los productos a precios unitarios muy bajos, a
travs de una reduccin en los costos Se logra reducir costos, por ejemplo, a travs
de la fabricacin de productos estndar, a travs de la produccin de grandes
volmenes, uso de economas de escala, uso de suministros eficientes de materia
prima, uso de nuevas tecnologas, controles rigurosos en costos y gastos indirectos,
creacin de una cultura de reduccin de costos en los trabajadores, reduccin de
costos en funciones de ventas, marketing y publicidad, etc.
Diferenciacin
Esta estrategia consiste en producir o vender un producto que sea nico y
original, que logre distinguirse de la competencia, y que no sea fcilmente imitable
por sta. Puede haber diferenciacin, por ejemplo, en el diseo del producto, en sus
atributos o caractersticas, en la marca, en la calidad, en brindar un buen servicio o
atencin al cliente, en ofrecer servicios adicionales, en la rapidez en la entrega, etc.
4
5

J. Prez Moya, Estrategia Gestin y Habilidades Directivas

http://www.crecenegocios.com/

14

Enfoque
Esta estrategia consiste en enfocar o concentrar la atencin en un segmento
especfico del mercado, es decir, concentrar los esfuerzos en producir o vender
productos que satisfagan las necesidades o gustos de un determinado grupo de
consumidores. La estrategia de enfoque busca que la empresa se especialice en un
determinado tipo de consumidor y, por tanto, lograr ser ms eficiente, por ejemplo,
al ofrecer productos que satisfagan sus necesidades o preferencias especficas, o al
disear estrategias que aprovechen sus caractersticas.

CAPITULO III
PLANES ESTRATGICOS
3.1.

PLAN GENERAL ESTRATGICO

3.1.1. Visin
Ser la empresa de Construccin ms confiable de Latino Amrica.

Anlisis de la Visin: La visin es corta y precisa. Clasifica exactamente el tipo

de servicios que se quiere dar y la forma en la cual su xito ser medido, que vendra
a ser la confiabilidad. Adems especfica hasta qu rango se quiere extender (Latino
Amrica), lo cual ha logrado al tener varios proyectos desde su inicio, en distintos
pases de Latino Amrica. Deja bien claro su mercado geogrfico y el giro de la
empresa.

15

Visin a Largo Plazo:

Seguir creciendo en los rubros de negocio en los que haya sinergia con
su negocio de rubro principal, siendo esta la ingeniera aplicada a proyectos
complejos. Lo que principalmente se quiere lograr es poder participar en negocios
Que generen ingresos estables a la empresa para tener una mayor estabilidad y
Buenos resultados a largo plazo.

Anlisis de la visin a largo plazo: Lo que ms le importa a GyM es generar

estabilidad y si esto se logra entonces se podrn tener mejores resultados
econmicos. Lo primordial es la estabilidad porque sin ella no se puede llegar a
nada. La sinergia es algo muy importante que se tiene en cuenta y es vital para el
desarrollo interno de una empresa. Es por eso que a pesar que la empresa quiere
seguir creciendo, lo quiere hacer dentro de los rubros donde exista la sinergia.
3.1.2. FODA
FORTALEZAS
Cumplimiento de todas sus
obras.

OPORTUNIDADES
El gobierno corporativo (se
increment de 2 a 3 el nmero de
directores independientes).

Gran cantidad del capital

humano capacitado
permanentemente.

Baja estandarizacin.
El Estado como un cliente
intermitente.

Sinergia entre las distintas obras

(conocimiento general de la
empresa).

Liderazgo importante en la
industria de la construccin.

Experiencia en la ejecucin de
obras.
DEBILIDADES
Falta de actividades de Marketing
de GyM.

AMENAZAS
Sector de construccin altamente
regulado.

Poco auspicio de eventos.

Alta dependencia de las

condiciones de la zona.

Dependencia del capital privado.

La secuencialidad de procesos.

Gradualmente

La estacionalidad e inestabilidad
en el pas.
3.1.3. Indicadores estadsticos

Graa y Montero logro una efectividad de realizacin de obras en un 95%

aumentando en un 2% a comparacin en el ao 2010.
Graa y Montero se encuentra en 1er lugar en capacitacin permanente a sus
trabajadores con un 95% de su personal

16

 Graa y Montero posee un 80% de confiabilidad en adquirir sus servicios

segn IPSOS apoyo (Diciembre 2011).
Graa y Montero aumento en un 20% de negociaciones con el Estado
Peruano en obras de servicios a diferencia del ao 2010.
Graa y Montero se encuentra en 1er lugar en el sector construccin en el
Per segn IPSOS apoyo (Diciembre 2011).
Graa y Montero se encuentra en el 5 lugar en promocin, auspicio y
eventos, reduciendo en un 10 % en comparacin al ao 2010.
Graa y Montero durante este periodo recio de capital privado s/800.00
millones para proyectos de infraestructura, aumentando un 10% en
comparacin al ao 2010
Actividad por Negocio:
El negocio de Infraestructura y construccin es el que tiene mayor importancia al
tener un 71.8 % de la actividad del negocio. Los siguientes son los porcentajes de las
actividades por negocio:
Infraestructura y construccin: 71.8 %
Servicios Petroleros: 11.0%
Tecnologa de Informacin: 5.9 %
Ingeniera de Consulta: 5.8 %
Operaciones de Concesiones: 4.1 %
Larcomar: 1.5%

Utilidad Bruta:
La Utilidad Bruta de Infraestructura y
Construccin fue un poco ms de la
mitad del total.
3.1.4. Misin
La misin de GyM es resolver las necesidades de Servicios de Ingeniera e
Infraestructura de sus clientes ms all de las obligaciones contractuales, trabajando en
un entorno que motive y desarrolle a su personal respetando el medio ambiente en armona
con las comunidades en las que opera y asegurando el retorno a sus accionistas.

17

Anlisis de la Misin: La misin del Grupo no es a largo plazo, se limita a lo que quiero
lograr en un periodo corto de tiempo. Distingue a su organizacin al mencionar su
preocupacin por el medio ambiente y el bienestar de sus accionistas. Quiere romper
fronteras al querer ir ms all de las obligaciones contractuales que toda empresa de su
mismo rubro tiene que cumplir, lo que quiere es ser diferente y ser la mejor. Desea crear
una imagen en la que se preocupa por sus clientes al querer generar motivacin haca
ellos. Reflejar claramente sus servicios de ingeniera e infraestructura.
3.1.5. Objetivos

Objetivos Estratgicos Generales:

El Grupo Graa y Montero concentran su conocimiento en torno a la ingeniera
y es ah en donde ha desarrollado su ventaja competitiva. Su plan estratgico a
futuro es duplicar el tamao del Grupo.
Objetivos Generales (2007-2011):

1. La creacin de valor en el Grupo por la inversin en nuevos proyectos

reinvirtiendo un gran porcentaje de las utilidades.
2. Lograr la estabilidad estructural de Grupo utilizando las nuevas inversiones
para consolidarnos en los sectores pilares de la corporacin, hidrocarburos,
infraestructura y construccin.
3. Fortalecer nuestro prestigio y nuestras capacidades llevando el
cumplimiento de nuestros valores a los mejores estndares internacionales y
realizando un esfuerzo muy grande de gestin de conocimiento, ampliando
las capacidades de los profesionales del grupo y dotndolos de la infraestructura
y recursos que aseguren su desarrollo.
Anlisis de los objetivos: Lo que el Grupo quiere hacer en concentrarse en la
inversin. Busca una estabilidad general del Grupo y lo planea hacer apoyndose en
las reas en las que es ms fuerte y tiene mayor conocimiento. Esto se debe que al
ser el mejor en estas reas tiene gran ventaja sobre los competidores y es capaz de
ganarle a toda la competencia. El Grupo quiere crecer sustancialmente, no slo en
cuanto a la infraestructura sino en la cantidad del personal. Es importante que
su personal este correctamente capacitado. Asimismo acierta al darse cuenta que
la gestin del conocimiento es un factor de gran importancia para llegar al xito.

3.1.6. Estrategias-Anlisis FODA

18

FA

FO

DO

DA

Estrategia para DA

TIPOLOGA DE ESTRATEGIAS
INTENSIVAS:
PENETRACIN EN EL MERCADO
Tomando como base:
DEBILIDADES

AMENAZAS

Falta de actividades de
Marketing de GyM.
Poco auspicio de eventos.
Dependencia del capital
privado gradualmente.

Sector de construccin altamente

regulado.
Alta dependencia de las
condiciones de la zona.
La secuencialidad de procesos.

19

 La estacionalidad e inestabilidad
en el pas.

La estrategia para penetrar el mercado pretende aumentar la participacin del

mercado que corresponde a los productos o servicios presentes, por medio de un
esfuerzo mayor para la comercializacin. La penetracin del mercado incluye
aumentar la cantidad de vendedores, elevar el gasto publicitario, ofrecer muchas
promociones de ventas con artculos o reforzar las actividades publicitarias. La
estrategia de penetracin del mercado es aplicable cuando:
1. Cuando los mercados presentes no estn saturados con su producto o servicio
concretos.
2. Cuando se podra aumentar notablemente la tasa de uso de los
clientes presentes.
3. Cuando las partes del mercado correspondientes a los competidores
principales han ido disminuyendo al mismo tiempo que el total de ventas de
la industria ha ido aumentando.
4. Cuando la correlacin de las ventas en dlares y el gasto para
comercializacin en dlares ha sido histricamente alta.
5. Cuando aumentar las economas de escala ofrece ventajas competitivas
importantes.
GyM
Estrategia enfocada en la difusin del servicio, por la falta de marketing, la
estacionalidad e inestabilidad en el pas, buscamos publicitar, la cual permite el
continuidad de actividades de la empresa, su prestigio a lo largo de los aos y de
mantener a los clientes fidelizados
Responsable de la Direccin y Control de la estrategias: Dr. Juan Manuel
Lambarri
CARGO: Gerente General.
FECHA INICIO: 01 De Enero 2012
Finalidad: Superar la rentabilidad obtenida en el ao 2011 que fue de
s/.289.1 millones de nuevos soles.
3.1.7. Valores
GyM tiene cuatro valores fundamentales los cuales han ido de la mano
con la empresa y le han permitido llegar a lo que es ahora. Los valores son

20

cumplimiento, calidad, seriedad y eficiencia. El cuarto valor fue aadido aos

despus de la fundacin del Grupo. Estos valores no fueron
definidos dentro de la empresa sino por el pblico y muestran lo que
realmente caracteriza a la empresa.
Cumplimiento: Desde que se cre, la empresa siempre garantiz y cumpli
con la entrega de sus trabajos antes de plazo. La empresa se compromete a
terminar todos sus proyectos antes de plazo bajo previo contrato. Para
poder probar este valor el Grupo se encarga de pedirles a sus clientes una
carta que confirme su cumplimiento y esta es certificada por auditores. El
cumplimiento de este valor fue comprobado en el 2004 cuando
Price Waterhouse certific que el 100% de los contratos establecidos fueron
cumplidos.
Calidad: Se refiere a la calidad de proyectos y trabajos del Grupo. El nivel
que el mercado reconoce sobre estos es lo que define su prestigio empresarial.
Ahora se ha incluido la poltica de calidad de servicio que incluye
cualidades de prevencin de riesgos y de respeto al medio ambiente.
El valor de calidad es sumamente importante al momento de evaluar qu es
lo que comprende la ventaja competitiva de GyM. La excelente calidad de
sus servicios es lo que hace a GyM lder en el mercado y gracias a ello ha ido
ganando prestigio y fidelizando a miles de clientes.
Seriedad: Con el fin de asegurar su seriedad el Grupo decidi crear una
Carta de tica, y a ella se adhieren todos los trabajadores del grupo. Aparte
de sustentar el principio de la honestidad en las prcticas comerciales,
define la relacin de la empresa con sus clientes, el personal y la
comunidad. La seriedad con la que la empresa trabaja, no solamente en el
cumplimiento de las obras sino frente al trato con sus empleados, es un
factor importante que se vincula con la calidad. La calidad y la seriedad,
juntos, son valores fundamentales que distinguen a la empresa de la
competencia.
Eficiencia: El ltimo valor garantiza la competitividad de la empresa en las
nuevas circunstancias del mercado. Es sumamente importante para
poder mejorar la productividad y eficiencia en todas las reas del Grupo,
lo que permitir reducir costos y mejorar la produccin. Importante
para los cambios de poder trabajar eficientemente en todas las reas del
negocio, esto permiti reducir los costos y mejorar los mrgenes de
produccin. La eficiencia de le empresa solo se logra gracias a sus otros tres
valores. Sin ellos la empresa no sera lo que es hoy en da y no podra

21

trabajar eficazmente para cumplir con todos su objetivos y satisfacer al 100%

a todos sus clientes.

3.2.

PLAN OPERATIVO ESTRATGICO

3.2.1. rea de control de gestin de proyectos

La Gestin de Proyectos se puede describir como un proceso de planteamiento,

ejecucin y control de un proyecto, desde su comienzo hasta su conclusin, con el
propsito de alcanzar un objetivo final en un plazo de tiempo determinado, con un
coste y nivel de calidad determinados, a travs de la movilizacin de recursos
tcnicos, financieros y humanos. Incorporando variadas reas del conocimiento, su
objetivo final es el de obtener el mejor resultado posible del trinomio coste-plazocalidad.
INDICADORES

La calidad de los proyectos es importante porque permite la permanencia y

diferenciacin de los competidores, y la confianza y seguridad para nuestros
clientes as mismo se ha creado programas de prevencin de riesgos,
programas en calidad ISO 9001.

La adaptacin al cambio que ha tenido que enfrentar el rea de control, de

proyectos se da en el momento de construir alguna obra enfrentarse a las
adversidades climticas a las cual se debe de redisear como poder
enfrentarse y poder realizar la obra, tambin ante las necesidades de los
consumidores van cambiando.

La dificultad en la creacin de nuevos proyectos nos permite ser ms

competitivos al crear nuevos procedimientos, nuevas tcnicas es decir ser
innovadores en el mercado.

FODA

22

FORTALEZAS

OPORTUNIDADES

En los ltimos aos se ha

ido incrementado la
calidad de los proyectos
en el rea de proyecto
para
tener
una
permanencia
en
el
mercado.

El rea de control de
proyectos
se
ha
ido
adaptando al cambio debido
a las exigencias del mercado
como son en los gustos del
consumidor y las normas
que establece el estado para
esta actividad.

DEBILIDADES

AMENAZAS

La dificultada en la
creacin de los proyectos
se muestra en las
utilizacin de
nuevos
procedimientos y otros
por lo cual esta rea debe
tener una innovacin
constante.

La gerencia de proyectos se
enfrentan a los servicios y
productos
sustitos
que
ofrecen otras empresas en el
mercado,

23

FO

FA

En los ltimos aos se ha ido

incrementado la calidad de
los proyectos en el arrea de
proyecto para tener una
permanencia en el mercado &
El rea de control de
proyectos se ha ido adaptando
al cambio debido a las
exigencias del mercado como
son en los gustos del
consumidor y las normas que
establece el estado para esta
actividad.

En los ltimos aos se ha ido

incrementado la calidad de los
proyectos en el arrea de proyecto
para tener una permanencia en el
mercado &
La gerencia de
proyectos se enfrentan a los
servicios y productos sustitos
que ofrecen otras empresas en el
mercado

DA

DO

La dificultada en la creacin de
los proyectos se muestra en las
utilizacin
de
nuevos
procedimientos y otros por lo
cual esta rea debe tener una
innovacin constante &
La
gerencia de proyectos se
enfrentan a los servicios
y
productos sustitos que ofrecen
otras empresas en el mercado

La dificultada en la creacin de
los proyectos se muestra en las
utilizacin
de
nuevos
procedimientos y otros por lo
cual esta rea debe tener una
innovacin constante& El rea
de control de proyectos se ha
ido adaptando al cambio
debido a las exigencias del
mercado como son en los
gustos del consumidor y las
normas que establece el estado
para esta actividad.

FORTALEZAS
En los ltimos aos se ha ido incrementado la calidad de los proyectos en el
arrea de proyecto para tener una permanencia en el mercado: Se refiere a la
calidad de proyectos y trabajos. El nivel que el mercado reconoce sobre estos
es lo que define su prestigio. Ahora se ha incluido la poltica de calidad de
servicios que incluye las cualidades de prevencin de riesgos y de respeto al
medio ambiente
OPORTUNIDADES
El rea de control de proyectos se ha ido adaptando al cambio debido a las
exigencias del mercado como son en los gustos del consumidor y las
normas que establece el estado para esta actividad.: Su adaptacin al

24

cambio es efectiva y ya que el mercado es tan cambiante es importante que

se haya podido adecuarse a l.

AMENAZAS
La gerencia de proyectos se enfrentan a los servicios y productos sustitos que
ofrecen otras empresas en el mercado: Los servicios sustitutos a los que se
enfrenta la gerencia de proyectos que sustituyen a G y M por proveedores
individuales especializados en distintos aspectos.
DEBILIDADES
La dificultada en la creacin de los proyectos se muestra en las utilizacin de
nuevos procedimientos y otros por lo cual esta rea debe tener una
innovacin constante: Ya que cada rea geogrfica necesita diferente tipos de
procedimientos antes la construccin
MISIN
Alcanzar los objetivos en un plazo de determinado a un coste y de calidad.

OBJETIVOS
Aumentar la calidad de sus obras para as marcar la diferencia en el mercado
Tener un mayor control del mercado frente a los servicios y/o productos que
se ofrezcan.
Utilizar programas como el proyecto, que permitir tener una mayor control
en antes, durante la ejecucin de las obras ya que esto permitir cumplir de
acuerdo a los estndares fijados, con respecto a su calidad.
ESTRATEGIA
Estrategia intensiva de desarrollo del producto por que busca mejorar la calidad
de los proyectos y adaptndose a las exigencias del mercado.
FA

FO

25

Se desarrolla una estrategia

intensiva de desarrollo del
producto por que busca
mejorar la calidad de los
proyectos y adaptndose a
las exigencias del mercado.

Estrategia intensiva de desarrollo del producto: este tipo de estrategia se llevara a

cabo bajo la direccin del rea control de proyectos
Este tipo de estrategia pretende mejorar las ventajas competitivas mediante el
desarrollo de los productos actuales como es en mejorar la calidad de sus
proyectos, adaptndose al cambio o a las exigencias del mercado para eso es
necesario que sea innovadora que cada obra que realice sea diferente a eso lo
llamamos la baja estandarizacin y tambin respetando las normas del estado.
Tambin se debe de enfrentar a la competencia con los servicios y/o productos
sustitos y con la dificultad en la creacin de nuevas obras ya que esto implica
utilizar nuevos proyectos de acuerdo al espacio geogrfico para eso debe de ser
innovador, creativo todo en conjunto permitir un mejor desarrollo del producto
y que sea competitivo en el mercado.

ORGANIGRAMA

PRESIDENTE
JOSE GRAA

VICEPRESIDENTE EJECUTIVO
HERNANDO GRAA

GERENTE GENERAL
JUANA MANUEL LAMBARRI

26

AREA DE GESTIN DE CONTROL DE PROYECTOS

3.2.2. Gerencia Tcnicas

FODA:
FORTALEZA
Experiencia en la ejecucin de obras
Excelente infraestructura para la
planeacin de obras
OPORTUNIDAD
Importancia de la Responsabilidad
Social dentro de la industria

DEBILIDADES
Poco auspicio de eventos

AMENAZA
Alta dependencia de las condiciones de
la zona

FORTALEZA
Experiencia en la ejecucin de obras: GyM tiene bastantes aos trabajando
en el sector de construccin y ha ido ganando prestigio. Su experiencia
es una fortaleza frente a la ejecucin de las obras que realiza y a las nuevas
obras ms tediosas o completamente nuevas que la empresa tenga que
desarrollar en algn momento.

27

 Excelente infraestructura para la planeacin de obras: GyM cuenta con

almacenes para cada obra que realiza de manera simultnea. Es capaz de
tener este tipo de infraestructura por la cantidad de ingresos que genera
gracias a todas las fortalezas internas de la empresa. Al tener tanta capacidad
para almacenar la materia prima significa que puede realizar varias obras al
mismo momento lo cual le genera una fuerte fortaleza al ser una empresa
capaz de desarrollar bastantes obras.
DEBILIDADES
Poco auspicio de eventos: Es cierto que el Grupo s realiza eventos pero es
esencial que la divisin GyM tambin sea lder en realizacin de eventos.
Esto le genera una mejor imagen a la divisin ya que hoy en da en muy
importante que tan involucrada esta la empresa no solo en la industria donde
pertenece sino al ambiente en general. Al auspiciar ms eventos GyM
ganara ms terreno en el mercado.
OPORTUNIDAD
Importancia de la Responsabilidad Social dentro de la industria: La poltica
de la responsabilidad social es hoy en da sumamente importante y forma
parte de la competencia entre empresas rivales. Esto gener una
oportunidad para GyM porque hizo que sea pionero en darle prioridades a
sus personas generando polticas dentro de la empresa donde se le garantice
al personal su bienestar y desarrollo como soporte de su buen desempeo y
satisfaccin. Asimismo fue gracias a la responsabilidad social que GyM tom
el impulso para realizar su Carta tica donde prevalece el respeto mutuo de
las personas, el desarrollo de sus capacidades profesionales y los valores
fundamentales de los trabajadores que contribuyen a que exista una mejor
cultura empresarial.
AMENAZA
Alta dependencia de las condiciones de la zona: Para poder construir una
obra es indispensable un anlisis de la zona. Por eso las empresas
constructoras tienen que estar siempre pendientes de las caractersticas
principales de la zona donde se va a elaborar la construccin y tener en
cuenta el tipo de suelo, incluso el clima.

INDICADORES
Los principales indicadores estadsticos para comprender bien la estructura de esta
rea, para observar los efectos externos e internos que afectan a la empresa son:

28

La experiencia de la empresa para brindar un trabajo de calidad.

La cantidad de eventos auspiciados en meses durante este ao.

FO
DO
Experiencia en la ejecucin de obras e
Poco auspicio de eventos e Importancia
Importancia de la Responsabilidad
de la Responsabilidad Social dentro de la
Social dentro de la industria.
industria.
Excelente infraestructura para la
planeacin de obras e Importancia de la
Responsabilidad Social dentro de la
industria.
FA
DA
Experiencia en la ejecucin de obras y
Poco auspicio de eventos y Alta
Alta dependencia de las condiciones de
dependencia de las condiciones de la
la zona.
zona
Excelente infraestructura para la
planeacin de obras y Alta dependencia

29

de las condiciones de la zona.

MISIN:
La misin de la gerencia tcnica de GyM es resolver las necesidades de
Servicios de Ingeniera e infraestructura de sus clientes , respetando el medio
ambiente. Ganar prestigio, tener ms capacidad para realizar nuevas obras ms
tediosas o completamente nuevas que la empresa tenga que desarrollar. Seguir
garantizando al personal su bienestar y desarrollo como soporte de su buen
desempeo y satisfaccin. Implementar nuevos programas para dive5sificacion de
la empresa.
OBJETIVO:

Lograr la plena satisfaccin del cliente.

Seguir respetando el medio ambiente.
Ganar prestigio y Seguir garantizando al personal su bienestar.
Integrar nuevos productos como parte de un programa.
Estar preparado para la globalizacin y para los cambios del entorno que
se lo exijan.

FO
ESTRATEGIA OPERANTE DE
DIVERSIFICACIN
CONCNTRICA
FA

DO

DA

ESTRATEGIA OPERANTE DE DIVERSIFICACIN CONCNTRICA:

GyM se vio obligado a introducir esta estrategia porque la globalizacin y los
cambios del entorno se lo exigan. De no ser as la empresa no hubiera tenido todo
el xito que hoy en da ha logrado. Es vital que las empresas crezcan junto a la
globalizacin y estn pendientes de los cambios del entorno. Esto no es nada fcil
ya que el entorno es sumamente cambiante y depende de la capacidad de las
empresas para adecuarse a un ambiente tan verstil.
EJECUCIN DE LA ESTRATEGIA
Esta estrategia estar desarrollada por la Gerencia Tcnica a cargo del Gerente
Luis Vinatea Villacorta la cual iniciara a principios del 2013.

30

3.2.3. Gerencia de Administracin Y Finanzas

INDICADORES:

31

Indicadores Estadsticos: (Ao 2011)

Durante el ejercicio econmico en los 4 sectores que se dedica G y M percibieron los
siguientes ingresos: En el sector Construccin percibi ingresos por s/. 2,662.00
millones, los mismos que representaron el 68% de los ingresos durante dicho
ejercicio, Servicios con s/.867 millones representando un 22.9%, Las concesiones
proporcionaron ingresos de un monto de S/. 232.9 millones de nuevos soles,
equivalentes al 5.5% e Inmobiliarios con ingresos por s/.152.3 millones, los que
representaron el 3.6%.
El financiamiento privado de G Y M es fundamental para sus labores, durante este
periodo los principales accionistas y sus participaciones fueron los siguientes:
ACCIONISTAS
Graa Holdings S.A.
AFP Integra
AFP Prima
AFP Horizonte
Bethel Enterprises S.A.
AFP Pro futuro
Byron Devolopment S.A.
Otros

PORCENTAJES(%)
21.05%
11.80%
11.80%
10.02%
6.05%
5.24%
4.02%
30.01%

El capital de inversin de G Y M totalizo en s/. 390.5 millones que a Enero del

presente ao totalizo en s/.558.1 millones durante este periodo
Las Concesiones proporcionaron ingresos de un monto de S/. 232.9 millones de
nuevos soles, equivalentes al 5.5% de los ingresos totales.
El endeudamiento bancario (incluye prstamos con terceros) se elev en S/. 180.3
millones con respecto al ao 2010
FODA: Gerencia de Administracin y Finanzas
Fortalezas:

Diversificacin en la fuente de ingresos: (construccin, servicios,

concesiones e inmobiliario).
Financiamiento del sector privado en los proyectos de G y M.
Poseer grandes capitales de inversin.

Oportunidades:

Aumentar el crecimiento de las concesiones, rubro que provee flujos

estables.

Debilidades:

Endeudamiento bancario.

32

Dependencia de capitales privados.

Amenazas

Perdida de inversin privada, que puede traer como consecuencia no

cumplir con todos los proyectos programados de G y M dentro de los 4
sectores que desempea.

Misin:
Ser la gerencia eficiente en gestin que posea fuentes de ingresos e inversiones que
permitan el crecimiento del sector Construccin, Servicios (minera e
hidrocarburos), Concesiones de infraestructura e Inmobiliario.
FA:

Las diversas fuentes de ingreso as como el financiamiento del sector

privado hacen que G y M realice con normalidad sus actividades, lo cual
le permite seguridad, pero tambin tendra niveles bajos al no contar con
inversiones privadas lo cual se perdera todos los proyectos programados
durante el periodo 2012.

En las fuentes de ingreso, G y M cuenta con inversiones en el mbito de

las concesiones, la cual le ha proporcionado ingresos en el ao 2011 de un
monto de S/. 232.9 millones, equivalentes al 5.5% de los ingresos totales
generados en el mismo ao lo cual se podra tener mayores porcentajes
para el periodo actual.

Debido al endeudamiento bancario y la dependencia de capitales

privados, se producira en este aspecto prdida de estabilidad econmica
y sumado la perdida de inversin privada, como consecuencia una
paralizacin de sus actividades, la cual ser aprovechada por la
competencia para tomar posicin en el sector.

Al tener un exceso de deudas y no contar con capitales necesarios

podran afectar la oportunidad de un mayor crecimiento en el rubro de
las concesiones y con ello no cumplir con los ingresos presupuestados en
el sector.

FO:

DA:

DO:

Objetivos (FA):

Crecimiento econmico y potencializacion de las actividades que realiza

G y M dentro de sus cuatro sectores: Construccin, Servicios (minera e

33

hidrocarburos), Concesiones de infraestructura e Inmobiliario, para un

mayor liderazgo sobre la competencia.

Al contar con fuentes de ingresos y financiamiento privado se debe

buscar nuevas inversiones que le que le permitan realizar sus actividades
con normalidad.

Estrategia (FA)
Responsable de la Direccin y Control de la estrategia: Dra. Mnica
Miloslavich
CARGO: Gerente Administrativo de Finanzas
FECHA INICIO: 01 De Enero 2012
Finalidad: incrementar los ingresos de s/. 1,573.00 millones que se obtuvo
durante el ao 2011
Estrategia: Aprovechamiento de las Fuentes de ingreso as como el
Financiamiento privado para el crecimiento econmico y potencializar las
actividades de G Y M para generar ms flujo de dinero, tambin hacer uso de
los capitales de inversin para nuevas inversiones en sectores relacionados o
no relacionados, con las actividades que realiza G Y M para la consolidacin
frente a su competencia.
ORGANIGRAMA: Gerencia de Administracin y Finanzas.

PRESIDENTE
Jos Graa

GERENTE GENERAL
Juan Manuel Lambarri

VICEPRESIDENTE EJECUTIVO
Hernando Graa

GERENCIA DE ADMNISTRACIN
Y FINANZAS
Mnica Miloslavich
Tesorera

Contabilidad

34

Administracin
De Obras

FORTALEZAS

OPORTUNIDADES

En el rea de servicio ocurre

una alta participacin de la
minera en la empresa

Ocurre
una
gran
creciente
importancia de las construcciones
debido a los aos de trayectoria

DEBILIDADES

AMENAZAS

En esta rea encontramos

deficiencia y poca demanda de
las concesiones.

Ocurre un incremento de la
competencia en la tercerizacin de
servicios
en
tecnologa
de
informacin

3.2.4. Gerencia de Servicios

ANLISIS DAFO:
Fortalezas:
En el rea de servicio ocurre una alta participacin de la minera en la empresa
En la coyuntura actual, esto representa una fortaleza, dado el contexto favorable en
el que se desenvuelve la actividad minera (recuperacin de los precios en el mercado
internacional, marco jurdico tributario favorable, perspectivas positivas para la
exploracin, entre otros elementos). De esta forma, G&M asegura mayores ingresos
y
una mayor estabilidad en los mismos, dada la naturaleza de largo plazo de los
proyectos de explotacin minera.

35

Oportunidades
Ocurre una gran creciente importancia de las construcciones a los aos de
trayectoria ya que cumplen con el compromiso pactado mas antes de la fecha
indicada
Este sector es el ms rentable ya que Graa y Montero prcticamente se inici con
este sector, por lo tanto tienen una gran experiencia con este sector por lo cual los
demandantes de este servicio tiene una mayor confianza.

Debilidades
En esta rea encontramos deficiencia y poca demanda de las concesiones.
Esta rea de negocios no tienen la acogida en la concesiones ya que estos negocios
radican en proporcionar servicios esenciales para el pblico, por ejemplo, la
electricidad, el gas, el suministro de agua, la depuracin de aguas residuales y las
telecomunicaciones; pero pata esto tendra que haber gran apoyo del estado.
Amenazas
Ocurre un incremento de la competencia en la tercerizacin de servicios en
tecnologa de informacin:
Al igual que lo ocurrido en el negocio de la venta de equipamiento, se viene
registrando un paulatino incremento en la competencia en el mercado de
outsourcing de sistemas, lo que podra eventualmente frenar el acelerado
crecimiento de GMD y, con ello, los mrgenes del Grupo.
INDICADORES:
En el rea de servicio ocurre una alta participacin de la minera en la empresa
Exportaciones mineras representaron el 58% del total de las exportaciones que en el
ao 2011 totalizaron la cifra record de US$ 45.623 millones, segn datos procesados
por la revista Proveedor Minero.

36

 Podemos notar que existe una creciente importancia al sector construccin en

cambio hay poca demanda en las operaciones de concesiones.

Ocurre un incremento de la competencia en la tercerizacin de servicios en

tecnologa de informacin.
En los aos 2009, 2010,2011 hubo un incremento notable de la competencia en la
tercerizacin de tecnologa de informacin este servicio sola ser el 17,0% pero
debido a esta tercerizacin decay en un 11.0%.

37

MISIN:
Su misin es resolver las necesidades de Servicios de Ingeniera e Infraestructura de
F
A

En el rea de servicio ocurre una alta En esta rea encontramos deficiencia y

participacin de la minera en la empresa & poca demanda de las concesiones &
ocurre un incremento de la competencia en ocurre un incremento de la competencia
la tercerizacin de servicios en tecnologa de en la tercerizacin de servicios en
informacin por lo tanto hay un desbalance tecnologa de informacin son dos males
con las actividades.

de la organizacin Gy M.

En el rea de servicio ocurre una alta En esta rea encontramos deficiencia y

participacin de la minera en la empresa & poca demanda de las concesiones &

en

ocurre una gran creciente importancia de las otro lado ocurre una gran creciente
construcciones

debido

los

aos

de importancia de las construcciones debido

trayectoria ya que GyM es una empresa de a los aos de trayectoria encontramos; un

prestigio y consolidada se hace confiable para descuadro con estas dos ya que en las
los demandantes de su servicio.

concesiones no hay la acogida esperada

pero esto contrarresta al sector de
construccin.

sus clientes ms all de las obligaciones contractuales. Trabajando en un entorno

que motive y desarrolle a su personal, respetando el Medio Ambiente en armona
con las comunidades en las que opera y asegurando el retorno a sus accionistas.
OBJETIVOS:
Que la empresa Graa y Montero, en todas las actividades que realice las
ejecute adecuadamente (concesiones, servicios) para as mantener el nivel en
calidad en nuestros servicios lo cual han caracterizado a la Compaa.
Que posea adecuado material es decir que los proveedores sean los ms
eficientes ya que los recursos, suministros que nos brindan tienen que ser los
ms ptimos.

38

 La marca Graa y Montero tenga diversas actividades para el servicio del

cliente tanto en el sector secundario; como en el terciario (GMI ,GME ,GyM
GMP ,GMD)
ESTRATEGIA:
Para el rea de Servicios de Ingeniera e Infraestructura existen estrategias
especiales:
a) Integracin hacia atrs: Ocurre cuando la compaa Graa y Montero
incrementa su control sobre sus recursos de suministro; es decir, que controla
a sus proveedores o por lo menos a su principal proveedor
b) Extensin de la marca: Consiste en la utilizacin de una marca comercial en
otros productos. Ejemplo claro tenemos a: GyM Contratistas Generales,
GMP, GMD, GMI y GME
FA

FO
Estrategia de diversificacin de negocios

DO

DA

La empresa Graa y Montero impulso una estrategia de diversificacin de

negocios con el objetivo de contrarrestar el efecto cclico en sus ingresos,
adems cuentan con el cumplimiento en la entrega de obras, proyectos y
servicios

dentro de los plazos establecidos ha sido bastante alto en los

ltimos aos con lo cual buscando dar mayor estabilidad a los resultados del
grupo.

Organigrama
Presidente
Jos Graa
Vicepresidente
Hernando Graa

39

Gerente General

3.2.5. Recursos Humanos

FORTALEZAS

DEBILIDADES

- Se dan programas de capacitacin a los

trabajadores ya que el rea de Recursos
Humanos cuenta con un centro de
aprendizaje y capacitacin.

- Se centran ms que todo en los

ingenieros y obreros dejando de lado por
ejemplo al personal necesario para el rea
de marketing.

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

- Mediante el cumplimiento de
Responsabilidad Social por el rea
Recursos Humanos se incentiva
trabajador a mejor su desempeo
productividad.

- En los ltimos tiempos las agrupaciones

la
sindicales de construccin civil estn
de
logrando que ocupen puestos de trabajo
al
obreros no calificados y esto genera
y
descuadre en
el rea de Recursos
Humanos.

FO

FA

40

- Se dan programas de capacitacin a los

trabajadores ya que el rea de Recursos
Humanos cuenta con un centro de
aprendizaje y capacitacin & En los ltimos
tiempos las agrupaciones sindicales de
construccin civil estn logrando que
ocupen puestos de trabajo obreros no
calificados y esto genera descuadre en el
rea de Recursos Humanos.

- Se dan programas de capacitacin a los

trabajadores ya que el rea de Recursos
Humanos cuenta con un centro de
aprendizaje y capacitacin & Mediante el
cumplimiento de la Responsabilidad
Social por el rea de Recursos Humanos
se incentiva al trabajador a mejor su
desempeo y productividad.

DA

DO

- Se centran ms que todo en los ingenieros

y obreros dejando de lado por ejemplo al
personal necesario para el rea de
marketing & En los ltimos tiempos las
agrupaciones sindicales de construccin
civil estn logrando que ocupen puestos de
trabajo obreros no calificados y esto genera
descuadre en
el rea de Recursos
Humanos.

- Se centran ms que todo en los

ingenieros y obreros dejando de lado por
ejemplo al personal necesario para el rea
de
marketing
&
Mediante
el
cumplimiento de la Responsabilidad
Social por el rea de Recursos Humanos
se incentiva al trabajador a mejor su
desempeo y productividad.

FORTALEZAS
Se dan programas de capacitacin a los trabajadores ya que el rea de Recursos
Humanos cuenta con un centro de aprendizaje y capacitacin: Esta fortaleza
permite que GyM mejore su capacidad de competir ya que el nivel de desempeo
de sus empleados se eleva. Esta no fue una tarea fcil ya que se tuvieron que crear
procesos para la capacitacin y tuvieron que estar correctamente orientados hacia los
resultados que se necesitaban. Fue difcil realizar cambios en la forma de trabajo de
los empleados pero al final esto cre armona interna en la empresa.
DEBILIDADES
Se centran ms que todo en los ingenieros y obreros dejando de lado por ejemplo al
personal necesario para el rea de marketing.
OPORTUNIDADES
Mediante el cumplimiento de la Responsabilidad Social por el rea de Recursos
Humanos se incentiva al trabajador a mejor su desempeo y productividad: La
poltica de la responsabilidad social es hoy en da sumamente importante y forma
parte de la competencia entre empresas rivales. Esto gener una oportunidad para
GyM porque hizo que sea pionero en darle prioridades a sus personas generando
polticas dentro de la empresa donde se le garantice al personal su bienestar y

41

desarrollo como soporte de su buen desempeo y satisfaccin. Asimismo fue gracias

a la responsabilidad social que GyM tom el impulso para realizar su Carta tica
donde prevalece el respeto mutuo de las personas, el desarrollo de sus capacidades
profesionales y los valores fundamentales de los trabajadores que contribuyen a que
exista una mejor cultura empresarial.
AMENAZAS
En los ltimos tiempos las agrupaciones sindicales de construccin civil estn
logrando que ocupen puestos de trabajo obreros no calificados y esto genera
descuadre en el rea de Recursos Humanos: Estas agrupaciones existen porque
tienen el poder de absorber mano de obra no calificada. Esta informalidad es
promovida por los contratistas independientes y algunas empresas pequeas. Lo que
hacen es usar su poder y su capacidad para poder colocar a sus desempleados en las
obras. Esto crea mayor informalidad en el negocio y muchas veces desarmona.
INDICADORES:
Se dan programas de capacitacin a los trabajadores ya que el rea de Recursos
Humanos cuenta con un centro de aprendizaje y capacitacin
Programa Desarrollo de Capacidades Ejecutivas
Programa Desarrollo de Capacidades Ejecutivas - G13
Procedimiento de Capacitacin y Sensibilizacin de Personal en Obra:
Programa de capacitacin para la Lnea de Mando
Programas para el cumplimiento de objetivos y metas:
Programa de implementacin de lneas de accin
Se centran ms que todo en los ingenieros y obreros dejando de lado por ejemplo al
personal necesario para el rea de marketing.
Esto se refleja en que no cuentan con un rea de marketing y esta labor la lleva a
cabo la empresa en general.
Mediante el cumplimiento de la Responsabilidad Social por el rea de Recursos
Humanos se incentiva al trabajador a mejor su desempeo y productividad
Se cre la Carta tica donde prevalece el respeto mutuo de las personas, el
desarrollo de sus capacidades profesionales y los valores fundamentales de los
trabajadores que contribuyen a que exista una mejor cultura empresarial.
En los ltimos tiempos las agrupaciones sindicales de construccin civil estn
logrando que ocupen puestos de trabajo obreros no calificados y esto genera
descuadre en el rea de Recursos Humanos

42

La FTCCP es una federacin que cuenta con sindicatos distribuidos en todo el pas.
Est integrada por ms de 85 mil afiliados, miembros directos de uno de los 140
sindicatos y 13 Seccionales Regionales que se encuentran afiliados a la FTCCP.
MISIN:
Captar a los ingenieros jvenes recin egresados y los que estn cursando los ltimos
ciclos universitarios, obreros y el personal necesario para la empresa; crear
programas de capacitacin para estos.
OBJETIVOS:
Motivar constantemente a los trabajadores.
Mejorar el rendimiento de los trabajadores.
ESTRATEGIA:
Para el rea de RRHH existen estrategias especiales:
a) Estrategias de afectacin: Reclutamiento interno o externo, contratacin fija
o temporal etc.
b) Estrategias retributivas: Cmo retribuimos al personal?
c) Estrategias de formacin: Queremos empleados polivalentes o muy
especializados? O ambas cosas a la vez?
d) Estrategias de valoracin: Evaluamos al personal segn los
comportamientos o segn los resultados?
FA

FO
Estrategia retributiva

DA

DO

Estrategia retributiva: Una forma de incentivar y motivar a los trabajadores a

mejorar su rendimiento se da mediante el cumplimiento de la
responsabilidad social para con ellos. Gracias a los programas de capacitacin
creados se cumple una parte importante de la responsabilidad social: el
desarrollo de sus capacidades profesionales. Esta estrategia viene
mantenindose desde el 2003.
Organigrama

PRESIDENTE
Jos43
Graa
VICEPRESIDENTE EJECUTIVO

3.2.6. Departamento Legal

44

Se encarga de facilitar el proceso de consolidacin de la compraventa, ya sea por

medio de la firma de promesa como tambin de la suscripcin de la escritura de
compraventa definitiva.
INDICADORES

Contar con una autonoma en la gestin nos permite de esta forma tener un
control, en el patrimonio, ingresos que tenga la empresa.

FODA

FORTALEZA
Las leyes que regulan el
funcionamiento del sector
le concede autonoma de
gestin

OPORTUNIDADES

El apoyo de
diferentes organismos internacionales
a este proceso con financiacin
disponible.

DEBILIDADES
No - utilizacin por el
Sector de los recursos que
le otorga la ley para hacer
efectivas las disposiciones
que le amparan.

AMENAZAS
La ayuda internacional se podra
orientar hacia otros sectores
como resultado de una ausencia
de programas a largo, mediano y
corto plazo.

45

FO
Las leyes que regulan el
funcionamiento del sector
le concede autonoma de
gestin & El apoyo de
diferentes organismos
internacionales a este
proceso con financiacin
disponible

FA
Las leyes que regulan el
funcionamiento del sector le
concede autonoma de gestin & La
ayuda internacional se podra orientar
hacia otros sectores como resultado de
una ausencia de programas a largo,
mediano y corto plazo.

DO

No utilizacin por el Sector de los

recursos que le otorga la ley
para hacer efectivas las
disposiciones que le amparan
& El apoyo de diferentes
organismos internacionales a
este proceso con financiacin
disponible.

DA
No - utilizacin por el Sector de los
recursos que le otorga la ley para
hacer efectivas las disposiciones que
le amparan & La ayuda internacional
se podra orientar hacia otros sectores
como resultado de una ausencia de
programas a largo, mediano y corto
plazo.

FORTALEZA
Las leyes que regulan el funcionamiento del sector le concede autonoma de gestin:
Patrimonio propio, personalidad Jurdica, facultad reglamentaria, poder de decisin
y poder de Polica.
OPORTUNIDADES
El apoyo de diferentes organismos internacionales a este proceso con financiacin
disponible.

DEBILIDADES
No - utilizacin por el Sector de los recursos que le otorga la ley para hacer
efectivas las disposiciones que le amparan.

46

AMENAZAS
La ayuda internacional se podra orientar hacia otros sectores como resultado de una
ausencia de programas a largo, mediano y corto plazo.

MISION:
Desarrollar mejores condiciones en el proceso de compra y venta y brindndole
confianza y seguridad a los clientes.
OBJETIVOS:
Conocer y aplicar las leyes vigentes as como las disposiciones, normas y

FA

FO
Estrategias de Negociacin: se busca que las eyes
que rigen el funcionamiento le concede una
autonoma de gestin y a las ves recibir el apoyo
de diferentes organismos internacionales a este
proceso con financiacin disponible.

DO

DA

procedimientos internos de la constructora GRAA Y MONTERO con el

propsito de representarla en cualquier acto legal y administrativo, de tal
manera que se garantice la proteccin de sus intereses y buen
funcionamiento.
Representar y asesorar en materia legal a la administracin superior en los
diferentes tratados, acuerdos y licitaciones que se firmen con organismos
nacionales e internacionales a fin de salvaguardar los intereses econmicos y
patrimoniales de GRAA Y MONTERO.

47

ESTRATEGIAS
Estrategias de Negociacin: se busca que las leyes que rigen el funcionamiento le
concede una autonoma de gestin y a las ves recibir el apoyo de diferentes
organismos internacionales a este proceso con financiacin disponible.
Estrategias de Negociacin: se busca que las leyes que rigen el
funcionamiento le concede una autonoma de gestin y a las ves recibir el
apoyo de diferentes organismos internacionales a este proceso con
financiacin disponible. As tambin

ORGANIGRAMA

PRESIDENTE
JOS GRAA

VICEPRESIDENTE EJECUTIVO
HERNANDO GRAA

GERENTE GENERAL
JUAN MANUEL LAMBARRI

DEPARTAMENTO LEGAL
MARTIN LAZO
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