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GRAA Y MONTERO

ndice: Introduccin...p.3 1.1Marco Referencial...p.3 1.2Giro del Negocio..p.4 1.3Principales Indicadoresp.7 1.4Estructura de la Organizacinp.9 2.1 Orientacin estratgica: Misin y Visin.p.11 2.2 Valores desplegados..p.12 2.3 Objetivos Estratgicos generales.p.13 3.1 Anlisis Interno.p.14 3.1.1 Anlisis de la cadena de valor de GyM..p.14 3.1.2 Cadena de valor de GyM.p.17 3.2 Anlisis de las Fortalezas y Debilidades de GyMp.18 3.2.1 Matriz EFIp.19 4.1 Anlisis Externop.21 4.1.1 Anlisis competitivo de Porter.p.21 4.1.2 Anlisis de las Amenazas y Oportunidades de GyM...p.23 4.1.3 Matriz EFE..p.26 5.1 Estrategias operantes..p.27 5.2 Estrategias genricas de Porter utilizadas por GyM..p.28 6.1 Comentarios sobre la implementacin de las estrategias y el sistema de control de gestin.p. 30 7.1 Conclusiones y recomendaciones.p. 31 Fuentes.p.32 Anexos .p.33

En el siguiente trabajo se ha desarrollado un anlisis del planeamiento estratgico del Grupo Graa y Montero. Al ser este Grupo una empresa holding compuesto de varias unidades con distintos negocios se ha decidido hacer el anlisis estratgico de la unidad GyM (servicios de construccin). En general se hablar del Grupo para saber un poco de su historia y de sus valores en general.

1.1 Marco Referencial El origen del Grupo Graa y Montera se remonta a comienzos de la dcada de 1930. Tres ingenieros, Alejandro Graa Garland, Carlos Graa Elizalde y Carlos Montero Bernales crearon una sociedad tcnica. Ms tarde se uni el arquitecto Hctor Velarde Bergman, y la compaa tom el nombre de Gramonvel, la unin de Graa, Montero y Velarde. Granmovel comenz con obras bastantes simples como la construccin de casas, oficinas, residencias, y fueron estas las que hicieron que la empresa se hiciera famosa en el rea de construccin civil. La primera obra que hizo fue la residencia del doctor Manuel Irigoyen y Puente. Con el tiempo fue emprendiendo obras ms elaboradas como los Baos de Miraflores, La Municipalidad de Miraflores y el Hospital de la Maternidad de Lima. La empresa segua ganando fama y prestigio, fue as que lleg a construir la fbrica de Nestl en Venezuela y la nueva ciudad de Talara (colegios, iglesia, cine, aeropuerto y ms de 2000 casas). En 1949 nace Graa y Montero S.A, al momento en que los socios de Gramonvel se fusionan con Morris y Montero. Al tener a su cargo la construccin del Hospital del Empleado, fue necesaria la unin de Graa y Montero con las constructoras Flores y Costa. Unos aos despus se form el Consorcio de Ingenieros Contratistas Generales integrado tambin por Andes Constructora S.A. Graa y Montero se convirti en un conglomerado de quince empresas las cuales fueron agrupadas en seis unidades diferentes de negocio. Este conglomerado de empresas se constituy formalmente como holding en 1996. La actividad principal es efectuar inversiones en empresas subsidiarias y afiliadas. Con el avance de los aos la empresa empez a brindar servicios de gerencia general, planeamiento estratgico, y asesora financiera, comercial, legal y de recursos humanos (a las empresas subsidiarias). La empresa tiene el poder total para gobernar las polticas operativas y financieras de sus subsidiarias porque es propietaria de ms de la mitad de sus acciones. Al tener tantas empresas que formaban parte del holding, se vio necesario crear la Gerencia General Corporativa a cargo de Mario Alvarado Pflucker. As la empresa comenz a cotizar en la Bolsa de Valores (se abri al pblico). Pero en el 3

2003 se puso en marcha el plan de diversificacin, el programa de especializacin y el de capacitacin; 1. Plan de diversificacin: Este proceso cambi a la compaa, significaba crecer y diversificarse (un gran desafo). Este plan hizo que casi la mitad de la utilidad bruta de la empresa proviniera de actividades no vinculadas al sector de construccin. Algunas de estas fueron las concesiones de carreteras y la operacin de centros de entretenimiento. 2. Programa de Especializacin: En este programa se lleg a que un 70% de la actividad del grupo sea llevada por el sector de energa y minas, siendo este un sector altamente dinmico. 3. Plan de Capacitacin: Este plan en particular fue el que permiti que el grupo lleve a cabo proyectos tcnicos ms sofisticados. Algunos de estos proyectos fueron la planta de fraccionamiento del proyecto Camisea en Pisco y la nueva planta concentradora de sulfuros de cobre de Cerro Verde. En general la dcada del 2000 fue una etapa de evolucin para la empresa. Para mencionar solo algunos de los logros en los ltimos dos aos, vale la pena mencionar que en el 2007 la divisin mobiliaria de GyM gana la licitacin del primer mego proyecto de Mi-vivienda. En el 2008 se concluyeron las obras de instalacin de la planta de gas de Talara y se inici la construccin del Hotel Westin Libertador en San Isidro. Tambin se firm el contrato para construir en Nuevo Habitat de Comas. 1.2 Giro del Negocio El giro de negocio del Grupo es muy extenso. Al ser una empresa holding tiene varios giros o sectores a los cuales van dirigidos sus servicios. Como ya se mencion previamente, el Grupo est compuesto por seis unidades diferentes de negocio de las cuales se dar una breve descripcin. Este ltimo ao se han creado dos unidades nuevas: GyM: GyM S.A. Contratistas Generales representa la unidad de negocios ms importante del Grupo. Fue creada en 1993 y aparte de ser la empresa ms antigua y ms grande del pas, es la empresa constructora original del Grupo. Se dedica a hacer proyectos de obras grandes y a hacer alianzas estratgicas con las ms importantes empresas de construccin del mundo. En general el giro de negocio de GyM comprende diversos sectores de la construccin, como infraestructura, energa, edificaciones, minera, petrleo, industria, saneamiento y otros ms. GMP: GMP S.A es la unidad de negocios del Grupo que brinda servicios petroleros. Se form en 1984 y comenz ofreciendo servicios de mantenimiento de campos petroleros y servicios de perforacin para las empresas petroleras. El desarrollo de sus actividades se da en tres principales rubros de la industria petrolera: produccin, perforacin y transporte y almacenamiento de productos. 4

GMD: GMD S.A. se inici en 1985 siendo una empresa de servicios y proyectos. Se especializa en aprovisionar soluciones tecnolgicas de informacin para el mercado corporativo. Tambin ofrece soluciones outsourcing, soluciones de gestin, soluciones de tecnologa y soluciones de negocio. GMI: GMI S.A. Ingenieros Consultores comenz a mediados del ao 1984. Hoy en da es una empresa lder de ingeniera en el Per. La finalidad de los servicios que brinda esta empresa es la proteccin ambiental en los sectores minero, petrolero, elctrico, agrcola, industrial, turstico y de transporte. Adems se encarga de realizar estudios de evaluacin y monitoreo de impacto ambiental, gerencia y supervisin de proyectos de ingeniera y acompaamientos ambientales a empresas nacionales e internacionales, y disea medidas de mitigacin para controlar la contaminacin ambiental. Para la realizacin de todo esto cuenta con una empresa afiliada (Ecotec) dedicada a la consultora del medio ambiente y al desarrollo de proyectos de ingeniera en saneamiento ambiental. Concar: Concar S.A es la unidad empresarial que se especializa en la operacin y el mantenimiento de carreteras en concesin. Larcomar: Larcomar S.A se cre en 1995 y es la empresa que se encarga de operar el Centro de Entretenimiento Larcomar. Sus operadores son diversos y ofrecen diferentes servicios y productos como calzado, ropa, artesanas, cafs, restaurantes, discotecas, salas de cine, entre otros. El 1 de enero de este ao se cre la empresa GMV, que hasta entonces perteneca a la unidad GyM. Esta nueva empresa se dedica al manejo de todo lo relacionado al negocio inmobiliario en el Grupo. Se dedica a la promocin y al gerenciamiento de los proyectos inmobiliarios. Su visin y misin son: Visin: Ser la Empresa de Desarrollo Inmobiliario lder en el mercado peruano, reconocida como la ms innovadora en cuanto a los estndares de servicio hacia sus clientes. Misin: Desarrollar los mejores productos inmobiliarios en todos los segmentos del mercado, cuidando siempre que nuestros productos satisfagan todas las Necesidades de los diferentes mercados que atenderemos. Siempre desarrollando una arquitectura de primer nivel. Tambin hay otra divisin que se encarga de la administracin de la carretera interocenica del Norte. Se trata de Norvial que al igual que Concar es una concesin vial.

Se puede llegar a la conclusin de que estas distintas empresas desarrollan actividades de negocio. Se har mencin de las distintas actividades de negocio que emprende el Grupo pero se har un mayor desarrollo sobre las actividades que comprende GyM, al ser la empresa que analizaremos a fondo.

Sector de actividad: Industria y comercio (GMD) Telecomunicaciones (GMD) Banca y finanzas (GMD) Minera (GMI, GyM) Edificaciones e industria (GMI, GyM) Hidrocarburos (GMI) Infraestructura y transporte (GMI, GyM) Produccin de petrleo y gas (GMP) Perforacin de pozos petroleros (GMP) Energa (GyM) Concesiones de carreteras (Concar) Operacin y mantenimiento de carreteras (Concar) Operacin de centros de entretenimiento (Larcomar) Inmobiliaria (GMV) En la actualidad GyM tiene tres divisiones: electromecnica, obras civiles y edificaciones. Sector minero: Los clientes mineros ms importes de esta empresa son compaas grandes, y las ms principales son Yanacocha, Antamina, Buenaventura, Cerro Verde, Southern Peru, Milpo y El Brocal. GyM les desarrolla obras civiles, obras de montaje, tneles, plantas de concentrados, presas y estanques y muchas otras obras ms. Sector de energa: los grandes clientes de GyM son Pluspetro, Enersur y Clidda, y les ofrece obras civiles de ampliacin, instalaciones de plantas de gas y red de distribucin de gas. Sector de Infraestructura: GyM construye carreteras (IIRSA Sur, IIRSA Norte y Norvial), desarrolla obras sanitarias como el tendido de tuberas para abastecimiento de agua a hogares (Sedapal). Sector de Edificaciones: en este sector atiende a clientes comerciantes como la corporacin Wong, centros de entretenimiento (Larcomar) y para industrias como Tejidos San Jacinto. Tambin desarrolla obras de construccin civil como techados, ampliacin de almacenes y construccin de edificios residenciales.

1.3 Principales Indicadores Se deben analizar algunos indicadores estadsticos para comprender bien la estructura de esta empresa, al poder tener una visin general del tamao de las unidades. Slo se har mencin de los totales estadsticos para el Grupo y para la unidad GyM. Estadstica de Formacin: (Incluyendo a los empleados en planillas subsidiarias, obreros, practicantes y profesionales independientes). Grupo Graa y Montero: 13,012 GyM: 10,341 Actividad Anual Consolidada (S/.000s): 2006: 1,321 2007: 1,530 2008: 1,888 Se nota que hubo un incremento significante entre los aos 2006 y 2007. En el 2008 tambin increment la actividad anual en 358 (S/.000s). Actividad por Negocio: El negocio de Infraestructura y construccin es el que tiene mayor importancia al tener un 71.8 % de la actividad del negocio. Los siguientes son los porcentajes de las actividades por negocio:

Infraestructura y construccin: 71.8 % Servicios Petroleros: 11.0% Tecnologa de Informacin: 5.9 % Ingeniera de Consulta: 5.8 % Operaciones de Concesiones: 4.1 % Larcomar: 1.5%

Utilidad Bruta: La Utilidad Bruta de Infraestructura y Construccin fue un poco ms de la mitad del total.

1.4 Estructura de la Organizacin. Comentarios Como se va a hacer un anlisis ms profundo de la divisin de GyM se presentar el organigrama del Grupo Graa y Montero y de dicha divisin, dejando de lado las restantes. Organigrama del Grupo Graa y Montero

La estructura organizacional que se adeca al Grupo es la divisional. Si se analiza su organigrama y la informacin que se tiene del Grupo, se sabe que su estructura est formada por unidades en su ncleo de operaciones. Cada unidad tiene su propia estructura, siendo una de estas GyM. La parte fundamental de esta estructura es la lnea media que tiene ciertos niveles de jerarqua dentro de ella. El supervisor general de esta lnea media es Mario Alvarado (Gerente General Corporativo), ste se encarga de la supervisin directa de las unidades. El mecanismo de control ms importante es el de la normalizacin de outputs. Se tiene que establecer objetivos a cada unidad para saber su resultado y cerciorase de un buen rendimiento. Esta normalizacin es de vital importancia porque si cada unidad, que acta de forma autnoma, no funciona correctamente entonces el Grupo queda afectado. La agrupacin del Grupo es por mercados, cada unidad tiene un giro distinto. Encaja perfectamente dentro del tipo de estructura divisional porque es una empresa grande y vieja, su entorno es relativamente sencillo y estable al ser una empresa lder y con bastante poder. 9

Organigrama de GyM

Al igual que la estructura del Grupo, la estructura de la divisin GyM es divisional. Est dividida dentro de los mbitos de Electromecnica, Obras Civiles y Edificaciones. Existe un gran control por parte de la lnea media, esta supervisin directa es importantsima para asegurarse de que cada divisin cumpla con una entrega excepcional de sus outputs. Existen ciertos grupos de staff como la tesorera, contabilidad y administracin de obras, dentro de la gerencia de administracin y finanzas. Cada divisin es autnoma y tiene dentro de ella una propia estructura. Al final el rendimiento de cada divisin tiene gran importancia sobre el Grupo Graa y Montero. GyM es la divisin ms importante del grupo y la que le genera la mayor parte de ingresos.

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2.1 Orientacin Estratgica: Visin y Misin Visin: Ser la empresa de Construccin ms confiable de Latino Amrica. Anlisis de la Visin: La visin es corta y precisa. Clasifica exactamente el tipo de servicios que se quiere dar y la forma en la cual su xito ser medido, que vendra a ser la confiabilidad. Adems especfica hasta qu rango se quiere extender (Latino Amrica), lo cual ha logrado al tener varios proyectos desde su inicio, en distintos pases de Latino Amrica. Deja bien claro su mercado geogrfico y el giro de la empresa. Misin: La misin de GyM es resolver las necesidades de Servicios de Ingeniera e Infraestructura de sus clientes ms all de las obligaciones contractuales, trabajando en un entorno que motive y desarrolle a su personal respetando el medio ambiente en armona con las comunidades en las que opera y asegurando el retorno a sus accionistas. Anlisis de la Misin: La misin del Grupo no es a largo plazo, se limita a lo que quiero lograr en un periodo corto de tiempo. Distingue a su organizacin al mencionar su preocupacin por el medio ambiente y el bienestar de sus accionistas. Quiere romper fronteras al querer ir mas all de las obligaciones contractuales que toda empresa de su mismo rubro tiene que cumplir, lo que quiere es ser diferente y ser la mejor. Desea crear una imagen en la que se preocupa por sus clientes al querer generar motivacin haca ellos. Reflejar claramente sus servicios de ingeniera e infraestructura. Visin a Largo Plazo: Seguir creciendo en los rubros de negocio en los que haya sinergia con su negocio de rubro principal, siendo esta la ingeniera aplicada a proyectos complejos. Lo que principalmente se quiere lograr es poder participar en negocios que generen ingresos estables a la empresa para tener una mayor estabilidad y buenos resultados a largo plazo. Anlisis de la visin a largo plazo: Lo que ms le importa a GyM es generar estabilidad y si esto se logra entonces se podrn tener mejores resultados econmicos. Lo primordial es la estabilidad porque sin ella no se puede llegar a nada. La sinergia es algo muy importante que se tiene en cuenta y es vital para el desarrollo interno de una empresa. Es por eso que a pesar que la empresa quiere seguir creciendo, lo quiere hacer dentro de los rubros donde exista la sinergia.

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2.2 Valores desplegados GyM tiene cuatro valores fundamentales los cuales han ido de la mano con la empresa y le han permitido llegar a lo que es ahora. Los valores son cumplimiento, calidad, seriedad y eficiencia. El cuarto valor fue aadido aos despus de la fundacin del Grupo. Estos valores no fueron definidos dentro de la empresa sino por el pblico y muestran lo que realmente caracteriza a la empresa. Cumplimiento: Desde que se cre, la empresa siempre garantiz y cumpli con la entrega de sus trabajos antes de plazo. La empresa se compromete a terminar todos sus proyectos antes de plazo bajo previo contrato. Para poder probar este valor el Grupo se encarga de pedirles a sus clientes una carta que confirme su cumplimiento y esta es certificada por auditores. El cumplimiento de este valor fue comprobado en el 2004 cuando Price Waterhouse certific que el 100% de los contratos establecidos fueron cumplidos. Calidad: Se refiere a la calidad de proyectos y trabajos del Grupo. El nivel que el mercado reconoce sobre estos es lo que define su prestigio empresarial. Ahora se ha incluido la poltica de calidad de servicio que incluye cualidades de prevencin de riesgos y de respeto al medio ambiente. El valor de calidad es sumamente importante al momento de evaluar qu es lo que comprende la ventaja competitiva de GyM. La excelente calidad de sus servicios es lo que hace a GyM lder en el mercado y gracias a ello ha ido ganando prestigio y fidelizando a miles de clientes. Seriedad: Con el fin de asegurar su seriedad el Grupo decidi crear una Carta de tica, y a ella se adhieren todos los trabajadores del grupo. Aparte de sustentar el principio de la honestidad en las prcticas comerciales, define la relacin de la empresa con sus clientes, el personal y la comunidad. La seriedad con la que la empresa trabaja, no solamente en el cumplimiento de las obras sino frente al trato con sus empleados, es un factor importante que se vincula con la calidad. La calidad y la seriedad, juntos, son valores fundamentales que distinguen a la empresa de la competencia. Eficiencia: El ltimo valor garantiza la competitividad de la empresa en las nuevas circunstancias del mercado. Es sumamente importante para poder mejorar la productividad y eficiencia en todas las reas del Grupo, lo que permitir reducir costos y mejorar la produccin. Importante para los cambios de poder trabajar eficientemente en todas las reas del negocio, esto permiti reducir los costos y mejorar los mrgenes de produccin.

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La eficiencia de le empresa solo se logra gracias a sus otros tres valores. Sin ellos la empresa no sera lo que es hoy en da y no podra trabajar eficazmente para cumplir con todos su objetivos y satisfacer al 100% a todos sus clientes. 2.3 Objetivos Estratgicos Generales: El Grupo Graa y Montero concentra su conocimiento en torno a la ingeniera y es ah en donde ha desarrollado su ventaja competitiva. Su plan estratgico a futuro es duplicar el tamao del Grupo. Objetivos Generales (2007-2011): 1. La creacin de valor en el Grupo por la inversin en nuevos proyectos reinvirtiendo un gran porcentaje de las utilidades. 2. Lograr la estabilidad estructural de Grupo utilizando las nuevas inversiones para consolidarnos en los sectores pilares de la corporacin, hidrocarburos, infraestructura y construccin. 3. Fortalecer nuestro prestigio y nuestras capacidades llevando el cumplimiento de nuestros valores a los mejores estndares internacionales y realizando un esfuerzo muy grande de gestin de conocimiento, ampliando las capacidades de los profesionales del grupo y dotndolos de la infraestructura y recursos que aseguren su desarrollo. Anlisis de los objetivos: Lo que el Grupo quiere hacer en concentrarse en la inversin. Busca una estabilidad general del Grupo y lo planea hacer apoyndose en las reas en las que es ms fuerte y tiene mayor conocimiento. Esto se debe que al ser el mejor en estas reas tiene gran ventaja sobre los competidores y es capaz de ganarle a toda la competencia. El Grupo quiere crecer sustancialmente, no slo en cuanto a la infraestructura sino en la cantidad del personal. Es importante que su personal este correctamente capacitado. Asimismo acierta al darse cuenta que la gestin del conocimiento es un factor de gran importancia para llegar al xito.

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3.1 Anlisis Interno 3.1.1 Anlisis de la Cadena de Valor de Graa y Montero: Actividades Primarias de GyM: Logstica Interna: Cada obra que realiza GyM tiene un almacn independiente. Ah no slo se hace la recepcin de la materia prima, sino que tambin se guarda y se distribuye. Cada obra realiza sus compras va una oficina principal. La independencia que tiene cada obra es una ventaja que tiene GyM porque le otorga un 100% de su concentracin a cada obra y no la junta con las dems. Esto significa que el trabajo puede ser realizado con mayor rapidez y eficiencia. GyM, a comparacin de otras empresas constructoras, tiene la ventaja de contar con el capital necesario y la infraestructura necesaria para as poder tener un almacn para cada obra que realice de manera simultnea. Operaciones: El producto final que ofrece la divisin del Grupo es la construccin. Previo a la construccin se lleva a cabo la transformacin de materiales mediante procedimientos y pauta relevantes para alcanzar lo planificado. Los pasos principales para la produccin son: 1. Selectividad: se elige bajo varias propuestas cules son las materias primas que se utilizaran. Esto permite elegir el mejor producto al mejor precio para asegurar al 100% una excelente construccin. 2. Presupuesto: No necesariamente se elige el presupuesto que tenga el costo ms alto ni el que tengo el menor costo. Se hace un anlisis costobeneficio para as elegir el menor costo posible sin descuidar la calidad de los materiales. 3. Transferencia de presupuesto a obra: Todo lo previamente planeado se pasa a la obra para que hace todos los operarios estn informados. Este compartir de informacin permite formar sinergia entre distintas areas de la empresa. Aparte es vital que todos conozcan lo que sucede en cada rea

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o que al menos estn al tanto de lo que pasa en las reas de su incumbencia. 4. Reunin de compromisos: Los gerentes y operarios se renen para

recapitular todo lo que se ha planeado y para que no existan confusiones al momento de hablar con el cliente. 5. Reunin de cliente-socio: Para esta reunin es crucial que todo ya est establecido y tener todas las cifras necesarias que el cliente desee saber. No debe existir ninguna duda respecto al trabajo que se va a realizar. 6. Reunin de cierre: Despus de la reunin con el cliente/socio se hace una reunin de cierre con los miembros de la empresa para aclarar lo discutido en la ltima reunin y trazar los objetivos del trabajo. Despus de eso se comienza el trabajo de la obra. Logstica Externa: El servicio de distribucin del producto final de GyM se centra y planea en una reunin de entrega. Despus de la entrega GyM ofrece un servicio post venta. GyM trabaja siempre mediante reuniones. Es una clave del xito que todos estn al tanto de todo. Aparte en las reuniones se pueden aclarar dudas que no se querrn presentar frente al cliente. Al terminar cada obra hay una reunin de cierre donde se analiza la efectividad del trabajo. Tambin se analiza el servicio post venta. Marketing y Finanzas: GyM no realiza ningn tipo de marketing debido a que su prestigio y buena conducta dentro del mercado lo hacen innecesario. El marketing realizado por el grupo es limitado y exclusivo. Cuenta con un rea de Contabilidad y Finanzas sumamente capacitado que conjuntamente estn en interaccin a lo largo de cada obra. Servicio: GyM auspicia muy pocos eventos. El Grupo en s es quien se encarga de auspiciar eventos exclusivos.

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Actividades de Apoyo: Infraestructura: Las actividades que realizan GyM como apoyo para proporcionar un apoyo en sus operaciones son el programa de responsabilidad social y los programas particulares de obra. Aparte ofrece capacitacin a sus empleados y obreros. Direccin de Recursos Humanos: En cuanto a la bsqueda de contratacin y motivacin del personal existe un departamento de recursos humanos donde se captan a los ingenieros jvenes recin egresados y los que estn cursando los ltimos ciclos universitarios. Estos ltimos vendran a ser los practicantes de GyM. Existe un programa de formacin exclusivamente para GyM por la universidad de Piura. Adems GyM tiene un centro de aprendizaje y capacitacin propios con aulas en sus instalaciones y cursos y charlas semanales. GyM contrata a alumnos universitarios porque considera que son los jvenes lo que tienen el futuro en sus manos y que posiblemente muchos de ellos tengan ventajas sobre profesionales dentro de la empresa en referencia al tema de la tecnologa. Desarrollo de la Tecnologa: GyM es consciente de que tiene que estar preparado para enfrentar los cambios tecnolgicos en el mundo de hoy. Por eso participa en un concurso a nivel nacional sobre la tecnologa inventiva. Esto le permite estar siempre al da con lo ltimo en tecnologa y ser reconocido por su alta capacidad tecnolgica. Abastecimiento (compras): El proceso de compra de materiales es prcticamente igual para todas las obras. El abastecimiento est sumamente controlado porque existen reas para su control y normas estndares que rigen a las obras. Existe una coordinacin entre el representante de la empresa y el subcontratista (proveedor) al momento del abastecimiento. Primero se tiene en cuenta la capacidad tcnica que tienen estos proveedores para asegurarse de que se pueda cumplir con los estndares de los valores principales de la empresa. Al finalizar la propuesta se le informa al gerente del proyecto sobre ella (mnimo se presentan 3 propuestas) y el gerente es quin elige la propuesta del menor costo. En cuanto al pago de la materia prima lo que se hace es establecerlas al inicio (incluirlas en el 16

contrato) para que as estas no puedan ser alteradas a menos que el proveedor se encuentre en problemas financieros lo suficientemente graves para que exista un cambio.

3.1.2 Cadena de valor de GyM:


Graa y Montero INFRAESTRUCTURA: Programa de responsabilidad

social, programas particulares de obra y programas de capacitacin a sus empleados y obreros. V Departamento de RRHH encargado de la contratacin y motivacin del personal. Programa de formacin exclusivo. DESARROLLO DE LA TECNOLOGA: concurso a nivel nacional sobre la tecnologa inventiva
DIRECCIN DE RECURSOS HUMANOS: ABASTECIMIENTO:

A L O R

Proceso de compra similar para todas las obras. Normas estndares.


SERVICIO: Auspicia muy pocos eventos.
MARKETING Y FINANZAS:

OPERACIONES:

Selectividad, Presupuesto, Transferencia de LOGISTICA INTERNA: presupuesto a obra, LOGISTICA Almacn propio Reunin de EXTERIOR: para las obras. compromisos, Reunin de Reunin de Compras va cliente-socio, Reunin deentrega y oficina principal. cierre. servicio post
venta

No hay.

Modelo de Cadena de Valor de Michael Porter (Porter 1987).

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3.2 Anlisis de las Fortalezas y Debilidades de Graa y Montero: Fortalezas de GyM: Cumplimiento en todas sus obras: Esta poltica de la empresa la distingue frente a las otras y es vital para su xito en la industria. Garantiza la entrega de los trabajos terminados siempre antes del plazo de vencimiento acordado en los contratos. Esto se comprueba mediante a la actitud pionera que tiene la organizacin en pedirle a sus clientes una carta en la que se compruebe el cumplimiento adelantado de la entrega. Adems para controlar la entrega anticipada, GyM ha puesto en marcha un sistema llamado alerta roja donde el Directorio es avisado cuando hay algn riesgo de no poder cumplir con el plazo. Gran cantidad del capital humano capacitado permanentemente: Esta fortaleza permite que GyM mejore su capacidad de competir ya que el nivel de desempeo de sus empleados se eleva. Esta no fue una tarea fcil ya que se tuvieron que crear procesos para la capacitacin y tuvieron que estar correctamente orientados hacia los resultados que se necesitaban. Fue difcil realizar cambios en la forma de trabajo de los empleados pero al final esto cre armona interna en la empresa Sinergia entre las distintas obras (conocimiento general de la empresa): Existe la conducta de que todos los gerentes estn al tanto de lo que pase en cada rea. Esto es una fortaleza para la empresa porque crea sinergia y la posibilidad de tener xito en la industria incrementa. Al conocer lo que pasa en las distintas reas el trabajador est sumergido en la esencia de la empresa y se identifica totalmente con ella. Experiencia en la ejecucin de obras: GyM tiene bastantes aos trabajando en el sector de construccin y ha ido ganando prestigio. Su experiencia es una fortaleza frente a la ejecucin de las obras que realiza y a las nuevas obras ms tediosas o completamente nuevas que la empresa tenga que desarrollar en algn momento. El margen de negociacin sobre el precio de venta con los clientes no pasa el 10%: Este margen no excede el 10% y genera una fortaleza para la empresa porque mantiene el control en cuanto a los precios de venta. La empresa tiene la ventaja de ser grande y se le hace ms fcil controlar ciertos aspectos que empresas pequeas no pueden. En este caso la negociacin del precio de venta es una ventaja porque no es tan variable. 18

Igualdad frente a los trabajadores(71%de los empleados estn satisfechos con su trabajo): La empresa ofrece que sus empleados de diferentes rangos puedan discutir sobre el desarrollo de un proyecto. Esto genera que los trabajadores se sientan comprometidos en el trabajo que realizan y se sientan cmodos dentro de la empresa. Para esto se cre la poltica de puertas abiertas en cuanto a la comunicacin entre todos los trabajadores. Excelente infraestructura para la planeacin de obras: GyM cuenta con almacenes para cada obra que realiza de manera simultnea. Es capaz de tener este tipo de infraestructura por la cantidad de ingresos que genera gracias a todas las fortalezas internas de la empresa. Al tener tanta capacidad para almacenar la materia prima significa que puede realizar varias obras al mismo momento lo cual le genera una fuerte fortaleza al ser una empresa capaz de desarrollar bastantes obras. Debilidades de GyM: Falta de actividades de Marketing de GyM: GyM no realiza ninguna actividad de marketing. El Grupo se encarga de esta rea. Normalmente el marketing de GyM no es de gran importancia para el xito que tiene la industria ya que este se debe al prestigio que la empresa ha ido ganando gracias a sus valores y capacidad de rendimiento. Sin embargo en cierto punto es un debilidad que GyM no realice actividades de marketing. Siempre es bueno dejar bien en claro la presencia en el mercado y estar por encima de los competidores. SI GyM incrementa su marketing su capacidad de xito podra ser mayor. Poco auspicio de eventos: Es cierto que el Grupo s realiza eventos pero es esencial que la divisin GyM tambin sea lder en realizacin de eventos. Esto le genera una mejor imagen a la divisin ya que hoy en da en muy importante que tan involucrada esta la empresa no solo en la industria donde pertenece sino al ambiente en general. Al auspiciar ms eventos GyM ganara ms terreno en el mercado.

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3.2.1 Matriz EFI:


FACTORESINTERNOSCLAVE Fortalezas 1. Cumplimiento en todas sus obras. 2. Gran cantidad de capital humano capacitado permanentemente. 3. Sinergia entre las distintas obras (conocimiento general de la empresa). 4. Experiencia en la ejecucin de obras. 5 Igualdad frente a los trabajadores: 71% de los empleados estan satisfechos con su trabajo 6 Buena actitud frente al desarrollo de la tecnologa. 7 Excelente infraestructura para la planeacin de obras. Debilidades 1. Falta de actividades de Marketing. 2. Poco auspicio de eventos. TOTAL PES O VALOR PONDERACIN 0.14 0.12 0.11 0.12 0.12 0.11 0.11 0.83 0.09 0.08 0.17 1 4 3 3 3 3 3 3 0.56 0.36 0.33 0.36 0.36 0.33 0.33 2.63 0.18 0.08 0.26 2.89

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Anlisis de la matriz EFI: La matriz de factores internos de la Graa y Montero est formada por 9 factores determinantes de xito, 7 fortalezas y 2 debilidades. El resultado de 2.89 lo cual se encuentra por encima del promedio. Esto indica que las debilidades estn siendo contrarrestadas efectivamente por las fortalezas de la empresa, lo que significa que, en general, GyM tiene una ventaja competitiva con respecto a la competencia. Cabe resaltar que a las debilidades de GyM se les ha otorgado una ponderacin alta porque estas debilidades se podran convertir fcilmente en fortalezas. Estas mismas le pueden llegar a costar prdida de ingresos a GyM como cierto atraso frente a los competidores. Ponderacin de las debilidades: Se le otorg un 0.09% a la falta de actividades de marketing porque la divisin GyM al ser la ms importante del grupo y la que genera mayores ingresos, no se debe confiar de su prestigio en el mercado y dejar de hacer publicidad. Es sumamente importante refrescarles la mente a los consumidores. Ms an cuando est incrementada la creacin de nuevas competidoras que se basan en su publicidad. Cabe mencionar que GyM si cuenta con el capital necesario para llevar a cabo excelentes campaas de marketing. Puede que GyM ya tenga tiempo en el negocio y tenga importancia en el mercado pero no se puede confiar de esto. Para poner un ejemplo se har mencin de la 20

Compaa de Coca Cola. Esta marca de productos lleva aos en el mercado, pero an sigue lanzando campaas publicitarias ya que tiene muy claro no con haber ganado la el mayor porcentaje de consumo del pblico, significa que siempre ser as. Es bueno dejarle al consumidor cierta imagen de la empresa para hacerle sentir que siguen presentes en el mercado. En cuanto a la debilidad de la falta de auspicio de eventos se le ha otorgado un eso del 0.07%. Esto se debe a que al auspiciar eventos uno est haciendo publicidad. Tambin es importante que el mercado est consciente que GyM se preocupa por lo dems y no solo por la misma empresa. Es importante saber que no solamente tiene participacin en el mercado donde se desarrolla sino en otros mercados. Esto es algo que le falta a GyM y que fcilmente podra comenzar a mejorar. Ponderacin de las fortalezas: La fortaleza que recibi el peso ms alto (0.14) y el valor ms alto (4) fue la del cumplimiento en todas las obras. Esta fortaleza con la que cuenta GyM es de lejos la ms importante porque sin cumplimiento no hay clientes. Si la empresa empieza a ganar prestigio por el hecho de que cumple permanentemente con sus obras entonces la demanda ser mayor, pero si pasa lo contrario la demanda se reducir. Al contar con una poltica de entrega antes de plazo GyM asegura el cumplimiento de todas sus obras y tambin se encarga de que sus clientes lo reconozcan al tener que presentar una carta afirmando dicho cumplimiento.

4.1 Anlisis Externo: 4.1.1 Anlisis competitivo de Porter: Empresas Competidoras: Dentro del sector de construccin y edificacin existe una gran cantidad de competidores. A continuacin slo se presentarn los competidores ms relevantes y que generan mayor impacto hacia la divisin. La rivalidad entre competidores actuales es alta. GyM tiene competidores tanto nacionales como extranjeros. Los competidores nacionales son: J.J.C Contratistas S.A: Realiza obras de edificacin, infraestructura hidrulica e hidroenergtica, vial, saneamiento, minera, martima, gasfera, petrolera y elctrica. Cosapi: Realiza obras de construccin, ingeniera y gerencia de proyectos.

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Ingenieros Civiles y Contratistas: Realiza obras de minera, hidrulicas, edificaciones, carreteras, puentes, martimas, portuarias, restauraciones, habilitaciones urbanas, saneamiento y electromecnicas. Los competidores extranjeros son: Consorcio Odebrecht: Realiza obras de construccin de carreteras, de irrigacin, presas, centrales hidroelctricas, plantas de tratamiento de agua y desage, alcantarillado sanitario, tneles, silos para almacenamiento y montaje electromecnico. Abengoa: Realiza obras de energa, industria, minera, telecomunicaciones e infraestructura y medio ambiente. Fluor Daniel: Realiza obras de construccin en las industrias petrolera, elctrica, farmacutica, comercial e industrias de manufactura. Tambin existen ciertas empresas pequeas que forman parte de la competencia de GyM un ejemplo de ellas es J.E Construcciones generales S.A. GyM es la primera empresa peruana que participa en el sector construccin (segn el ranking de las top 1000 empresas peruanas en el 2006). Es decir, GyM, es la primera en trminos de nivel de ingresos seguida por Cosapi, J.J.C Contratistas S.A. El competidor directo de GyM es Odebrecht porque es el que participa en la mayora de subsectores de construccin que GyM. Odebrecht es la empresa constructora ms grande de Amrica Latina y tiene participacin en varios pases del mundo. Las empresas competidoras nacionales no tienen ninguna ventaja sobre GyM. Las empresas pequeas podran tener algunas ventajas en el momento que se compite por proyectos pequeos porque son estas empresas las que tienen menores costos de soporte de oficina principal, lo que les generara cierta ventaja. En general la ventaja competitiva de GyM sobre estas empresas es mas que nada la experiencia frente a la ejecucin de obras, la confianza que tienen los clientes en el cumplimiento de los plazos, la calidad del trabajo realizado y el respaldo financiero. El respaldo financiero es sumamente importante y forma parte de la ventaja competitiva de GyM porque es la nica empresa constructora que se encuentra en bolsa. Ingreso de nuevos competidores: Han entrado muchas empresas chilenas al mercado tales como Salfa Corp Ingeniera Construccin Inmobiliaria, Besco S.A, Grupo Inarco. Tambin hay nuevos competidores espaoles; Constructora San Jose, Constructores Cobra S.L, Abengoa S.A, y competidores colombianos como Consultora Colpatria S.A.

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La amenaza de los competidores potenciales es moderada ya que GyM reacciona efectivamente frente a ellas. Tiene el respaldo del capital humano (capacitado permanentemente), se encarga de incorporar nuevos ingenieros jvenes. Aparte innova en los procesos constructivos tomando en cuenta experiencias del exterior del pas lo que facilita hacer sinergia entre las distintas obras. En general, el recurso humano es clave para reaccionar frente a los nuevos competidores. El ser conocidos por el mercado local tambin es una gran ventaja. Las barreras de entrada para los nuevos competidores son lo que dificulta que se conviertan en la nueva competencia. Estas son tales como el conocimiento del mercado, el escaso recurso humano y el arduo trabajo que toma hacerse conocido y confiable dentro de la industria. Se ha mencionada que la amenaza de los competidores potenciales es moderada porque las barreras de entrada para las obras pequeas son bajas. Sin embargo son sumamente altas para las obras grandes porque es necesario que estas cuenten con un capital fuerte de respaldo y con una trayectoria de experiencia en megaproyectos.

Desarrollo de servicios y productos sustitutos: Los servicios sustitutos a los que GyM se enfrente son las gerencias de proyectos que sustituyen a GyM por proveedores individuales especializados en distintos aspectos. Pero si se analiza ms el caso de GyM dentro de la industria de construccin se puede llegar a una conclusin de que no existe amenaza por parte de los sustitutos porque la complejidad de los requerimientos de las obras es muy alta. Esto se debe a que los sustitutos nunca se responsabilizan por el integro del proyecto, como lo hace GyM, entonces no hay una responsabilidad absoluta por toda la obra. Capacidad de negociacin de los proveedores: Los proveedores principales de GyM son Unicon, Aceros Arequipa, Instaplac, Terramove, Trianon, Miyasato, Furukawa, TJ Castro, y muchsimos ms. No todos los proveedores tienen poder sobre la empresa, slo los que monopolizan algunos servicios tales como las materias primas de fierro, concreto, etc. Capacidad de negociacin de los consumidores:

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Los consumidores estn aptos para negociar con GyM mediante la va del rea de logstica. GyM se tiene que encargar de ofrecer lealtad a sus consumidores y lo hace al otorgarles preferencia a los proveedores que los acompaan durante la etapa del concurso. A estos les dan la preferencia de ejecutar obras ganadas. El margen de negociacin en cuanto al precio de venta es de un mximo de 10%. Los clientes tienen cierto poder de negociacin porque existe una gran magnitud de proyectos y disponibilidad de oferta nacional extranjera, es por ello que los consumidores asumen cierta cantidad de poder al momento de su eleccin.

4.1.2 Anlisis de las Amenazas y Oportunidades de GyM: Oportunidades: El gobierno corporativo (se increment de 2 a 3 el nmero de directores independientes): Esta se volvi una oportunidad para GyM ya que se dedic a cumplir con los principios del buen gobierno corporativo. La Conasev cre un cuestionario (Informacin sobre el cumplimiento de los principios de Buen Gobierno Corporativo para las sociedades peruanas) que cumpla con un contenido relevante para las decisiones de inversin en nuestro pas. Esto era una gran oportunidad para GyM y al aprovecharla la manera adecuada se convirti en la industria principal frente a las decisiones de inversin. Gracias a esto, GyM cre un proceso de autoevaluacin del director, ampli el nivel de informacin ofrecida en la pgina web de la empresa y tambin hizo que el nmero de accionistas atendidos incremente. Fue gracias a la oportunidad que le ofreci la practica en el gobierno corporativo que GyM recibi la invitacin para participar en la Bolsa de Valores de Colombia. Baja estandarizacin: En la industria de la construccin existe la oportunidad de la baja estandarizacin. Esto significa que cada obra es nica e irrepetible. Es una gran oportunidad entre las empresas competidoras porque crea cierta expectativa en cada una de sus obras y menos competencia en el momento de tratar de superar al rival. La baja estandarizacin genera mayor oportunidad para ser ms ingenioso e ir probando cada forma nueva de llamar la atencin del mercado. El Estado como un cliente Intermitente: Las empresas de construccin tienen muchas veces inters en los proyectos sociales y son en estos proyectos donde se ha hecho ms visible la importancia del estado. El estado muchas veces motiva a las empresas constructoras a que realicen proyectos sociales y estas aprovechan y compiten por estas oportunidades. Un ejemplo es la participacin de GyM en el proyecto Sedapal (2005) para la conexin de agua y desage. Liderazgo importante en la industria de la construccin: Existe un notable crecimiento y una notable expansin en la industria de la construccin. Gracias a ello el Grupo se ha podido enfocar en crecer frente a los negocios vinculados a la 24

ingeniera. Este crecimiento ha generado sinergias entre sus empresas subsidiarias. Importancia de la Responsabilidad Social dentro de la industria: La poltica de la responsabilidad social es hoy en da sumamente importante y forma parte de la competencia entre empresas rivales. Esto gener una oportunidad para GyM porque hizo que sea pionero en darle prioridades a sus personas generando polticas dentro de la empresa donde se le garantice al personal su bienestar y desarrollo como soporte de su buen desempeo y satisfaccin. Asimismo fue gracias a la responsabilidad social que GyM tom el impulso para realizar su Carta tica donde prevalece el respeto mutuo de las personas, el desarrollo de sus capacidades profesionales y los valores fundamentales de los trabajadores que contribuyen a que exista una mejor cultura empresarial. Amenazas: Sector de construccin altamente regulado: Las actividades dentro del sector de construccin se rigen por el Reglamento de Edificaciones. Todas las actividades tienen que cumplir los requisitos mnimos que este reglamente impone. Estos limitan el diseo, la construccin, la supervisin tcnica y el mantenimiento de cada obra. Alta dependencia de las condiciones de la zona: Para poder construir una obra es indispensable un anlisis de la zona. Por eso las empresas constructoras tienen que estar siempre pendientes de las caractersticas principales de la zona donde se va a elaborar la construccin y tener en cuenta el tipo de suelo, incluso el clima. La secuencialidad de procesos: Existen ciertos patrones que se convierten en amenazas al momento de querer planificar y elaborar una construccin. Estos procesos son varios como la preparacin del terreno, la preparacin de cimientos, la estructura, los acabados, y muchos ms. Cada obra se tiene que regir bajo estos patrones que muchas veces pueden resultar tediosos pero son indispensables ya que se trata de una empresa constructora. La estacionalidad y inestabilidad en el pas: Existen muchos periodos de auge donde GyM aprovecha y se enriquece en la cantidad de proyectos que lleva a cabo. Pero tambin estn los periodos de baja actividad donde la industria de la construccin se ve gravemente afectada y no existe mucha demanda dentro del mercado. El sector se sumamente sensible a aquellas variaciones de la economa ya que el crecimiento o la recesin afectan las inversiones tanto pblicas como privadas. Existencia de las agrupaciones sindicales de construccin civil: Estas agrupaciones existen porque tienen el poder de absorber mano de obra no 25

calificada. Esta informalidad es promovida por los contratistas independientes y algunas empresas pequeas. Lo que hacen es usar su poder y su capacidad para poder colocar a sus desempleados en las obras. Esto crea mayor informalidad en el negocio y muchas veces desarmona. Compenetracin con el socio-competidor a tiempo completo: Algunos proyectos de construccin de minera resultan sumamente complejos y amplios para que una sola constructora pueda llevarlos a cabo. Es por eso que muchas veces es necesario tener asociados. As GyM tiene que mantener buenas relaciones con sus competidores porque es comn que los proyectos realizados sean ejecutados en coordinacin con un tercero. Esta es una amenaza en el mercado porque al mismo tiempo que uno tiene que competir contra las empresas, tiene que mantener buenas relaciones.

4.1.3 Matriz EFE:


M ATRIZ EFE F OR E TE ACT ES X RNOSCLAVE Oportunida des 1. El gobierno corporativo (increment de 2 a 3 en el nmero de directores independientes). 2 Baja estandarizacin. 3 El estado como un cliente interminente. 4 Liderazgo importante en la industria de la construccin. 5 Importancia de la responsabilidad social dentro de la industria. Amenaz s a 1. Sector de construccin altamente regulado 2. Alta dependencia de las condiciones de la zona. 3. La secuencialidad de procesos. 4. Estacionalidad y inestablidad en el pas. 5. Ex istencia de las agrupaciones sindicales de contruccin civil. 6. Compenetracin con el socio-comeptidor a tiempo completo. T AL OT PE O S 0.16 0.03 0.13 0.16 0.03 0.51 0.15 0.1 0.02 0.1 0.03 0.09 0.49 1 VALOR PONDE ACIN R 4 3 4 4 3 0.64 0.09 0.52 0.64 0.09 0.64 0.6 0.4 0.04 0.4 0.06 0.36 1.86 2.5

4 4 2 4 2 4

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La matriz de factores externos de Graa y Montero est formada por 11 factores determinantes de xito, 5 oportunidades y 6 debilidades. El resultado ponderado de 2.5 indica que se encuentra dentro del promedio. Esto significa que las oportunidades estn siendo aprovechadas por medio de estrategias adecuadas. Ponderacin de las amenazas: La amenaza con mayor peso tiene 0.15% y un valor de 4 ya que el sector de construccin es altamente regulado y muchas veces limita o retrasa la elaboracin de las obras. La capacidad de respuesta de GyM frente a esta amenaza es superior que la de su competencia porque al tener mayor tiempo en el mercado y ser sumamente reconocida no slo por sus excelentes obras sino por su trato fiel a los clientes y el gobierno, tiene varias relaciones que pueden favorecer a la empresa. No obstante, GyM sabe que esto es un riesgo y toma en cuenta la cantidad de tiempo perdido que esto puede generar al momento de elaborar una obra. Asimismo hace un trabajo excelente en las reuniones para que cuando se presenten los papeles (para obtener el permiso de la obra) todo est perfecto y no haya problemas que demoren el proceso.

Ponderacin de las oportunidades: Las mejores oportunidades con las que cuenta GyM son las del gobierno corporativo y la del liderazgo en la industria de la construccin. Ambas tienen un peso de 0.16% y un valor de 4. Esto se debe a que le generan a GyM una gran ventaja competitiva frente a la competencia. Al ser la que tiene el mayor liderazgo le permite desarrollarse mejor en cualquier aspecto, ya que cuenta con el capital necesario, con el capital humano necesario y con la experiencia necesaria. El gobierno corporativo est ganando mayor importancia y GyM saca el mximo provecho de esto.

5.1 Estrategias Operantes: Graa y Montero ha llevado a cabo varias estrategias a lo largo del tiempo. Al ser una empresa que ha ido evolucionando ha tenido que ir cambiando de estrategias ya que no todas se adecuaban al entorno, a la capacidad de la empresa o al mercado meta que se quera llegar. Estrategia de sostenibilidad: Esta estrategia se basa en la gestin del conocimiento. Se llev a cabo cuando GyM recin introdujo sus cuatro valores fundamentales. Se sigue llevando a cabo ya que los valores de GyM son los que 27

la hacen una empresa lder y diferente a las dems. Al crear una estrategia de sostenibilidad GyM tena en qu soportarse incluso cuando la empresa o el pas pasaba por momentos difciles. Esta estrategia se implementa desde los inicios de la empresa y es importante porque, como dice su nombre, sostiene el prestigio de la empresa a lo largo de los aos y se encarga de mantener a los clientes fidelizados. Estrategia de diversificacin: GyM se vio obligado a introducir esta estrategia porque la globalizacin y los cambios del entorno se lo exigan. De no ser as la empresa no hubiera tenido todo el xito que hoy en da ha logrado. Es vital que las empresas crezcan junto a la globalizacin y estn pendientes de los cambios del entorno. Esto no es nada fcil ya que el entorno es sumamente cambiante y depende de la capacidad de las empresas para adecuarse al un ambiente tan verstil. Mediante esta estrategia GyM pas de ser una simple empresa constructora familiar a una Holding de empresas de distintos rubros. Cada una de estas empresas individuales dentro del grupo est liderada por un excelente grupo de profesionales. Era vital hacer un cambio del perfil de la compaa y la estrategia de diversificacin fue sumamente importante para ello. Esta estrategia le incrementa el valor del Grupo y su capacidad. Al ser una empresa que cuenta con tantas capacidades profesionales era necesario separarlas y explotarlas al mximo. Adems sirvi para hacer un cambio y darle otro enfoque el cual fue aceptado de manera positiva por los clientes. Estrategia de crecimiento: GyM es la empresa dentro del Holding que se encarga de la edificacin, de la construccin. Para ello se realiza una estrategia de crecimiento. Entonces GyM al girar slo en torno a la ingeniera se concentra en su conocimiento general que es la construccin y se encarga de explotar todas las capacidades de su excelente equipo humano. As se vuelve lder en el mercado y conocida por su trabajo impecable. La Estrategia de crecimiento es un ejemplo de la Estrategia de Integracin Horizontal. Esto se debe a que GyM buscar controlar el dominio de sus competidores ya que tiene el capital necesario y el talento de sus empleados para controlar una empresa de gran tamao. Muchas veces sus competidores fallan porque no tienen la suficiente experiencia dentro del mercado o la cantidad necesaria de capital y talento humano como el que tiene GyM.

5.2 Las estrategias genricas de Porter que utiliza GyM: Liderazgo de costos (Mejor Valor): GyM ofrece sus productos y servicios a un amplio rango de clientes siempre teniendo en cuenta en otorgar la mejor relacin valor-precio que se encuentre disponible en el mercado. Entonces no solamente se trata de ofrecer los servicios y productos ms barato del mercado sino que se 28

ofrecen los que tienen mejor valor o calidad. Estos no necesariamente terminan siendo los ms baratos pero s los mejores. Como se mencion previamente, GyM investiga cuales son los proveedores que les ofrecen los mejores productos y dentro de ellos es donde se elige al proveedor que ofrezca el presupuesto con menor costo. Al usar la estrategia de tipo B y no la de tipo A (menor valor) la empresa genera cierto margen de prestigio ya que no es siempre bueno ser conocida como la ms barata. Crea un margen de precios del cual parten los precios de la competencia. Al ser la empresa lder, es la que marca el ejemplo. Cuando las competidoras entran al mercado se fijan en los precios de las empresas con mayor ventaja y basan su precios en funcin de los ya establecidos. Diferenciacin: GyM siempre ha querido ser diferente a su competencia y para esto implement la poltica de entrega antes de plazo. Esto mismo genera su ventaja competitiva frente a cualquier tipo de competencia que se pueda presentar. Adems a comparacin de competidores pequeos GyM se encarga de la responsabilidad entera de todos los procesos de las obras, lo cual empresas pequeas no puedan lograr. 6.1 Comentarios sobre la implementacin de las estrategias y el sistema de control de gestin.

La implementacin de estrategias de GyM ha sido efectiva hasta la fecha. Esto se debe a que tanto la divisin como el Grupo se encargan de contar con los mejores profesionales en cada rea. Los capacita y crea un ambiente de trabajo ideal para que estos utilicen al mximo sus destrezas. Los lderes de Grupo son personajes importantes en cuanto a la implementacin de estrategias. Son ellos los que se dan cuenta qu es lo que funciona mal o lo que puede mejorar. Tanto la decisin de implementacin de estrategias como el sistema de control y gestin no solo se llevan a cabo por aquellos gerentes que ocupan el pice estratgico. Todos los colaboradores de la empresa son notificados y tienen una amplia posibilidad de ofrecer sus opiniones, dudas o crticas respecto a la gestin. Este aspecto que ha ido desarrollando tanto GyM como el Grupo es lo que mantiene y fortalece la sinergia dentro de la empresa. Sin esta sinergia que ha sido desarrollada conforme han pasado los aos, no se podra llegar a conclusiones y estrategias tan efectivas como a las que se han llegado. En cuanto a la estrategia de liderazgo de costos, GyM ofrece a sus clientes el mejor servicio al mejor precio. A esto le suma la entrega antes de plazo de los proyectos. Supera todas las amenazas que existen en el mercado al aprovechar al mximo sus oportunidades para as nunca fallar en el cumplimiento de su poltica antes de plazo. Juntando la poltica antes de plazo con brindar un excelente servicio a un precio adecuado, GyM crea su ventaja competitiva frente a la 29

competencia. Esto significa que lleva a cabo una excelente implementacin de estrategias. La estrategia de crecimiento fue implementada correctamente y de la mejor manera por el Grupo. Se dieron cuenta que lo ms eficiente era crecer ms ya que contaban con todo lo que se necesitaba. Convertirse en una empresa Holding sac a GyM adelante y creci muchsimo ms. Gan ms prestigio y poder dentro del mercado abarcando la mayora de las obras ms grandes e importantes que se realizaron en el pas. Junto con la estrategia de crecimiento se desarroll la estrategia de diversificacin. Esta es una de las ms importantes ya que la empresa est creciendo junto con la globalizacin. Su adaptacin al cambio es efectiva y ya que el mercado es tan cambiante es importante que haya podido adecuarse a l. Posiblemente junto con la estrategia de sostenibilidad GyM sea la divisin del grupo ms fuerte en el mercado y permanezca siendo la ms poderosa frente a las otras.

7.1 Conclusiones y recomendaciones Al realizar el anlisis de una empresa uno puede rescatar aquellos factores que pueden estar debilitando las estrategias operantes o que pueden convertirse en un beneficio para ellas si son atendidos correctamente. Lo que se quiere rescatar de este trabajo es afirma que tanto GyM como el Grupo Holding son empresas sumamente competitivas dentro del mercado, lderes y prestigiosas. El nivel de competencia que tienen es mayor y crea bastantes barreras de entrada. De manera de conclusin se le recomienda a GyM sacar al mximo el potencial que tienen sus debilidades ms grandes; la falta de publicidad y auspicio de eventos. Aunque actualmente son debilidades, es muy fcil convertirlas en fuertes fortalezas de la empresa. Comenzar pequeas campaas publicitarias no es una labor difcil, menos si es una empresa tan poderosa como GyM. Asimismo se debe de aprovechar la oportunidad que tiene las empresas dentro de nuestro pas para el auspicio de eventos. Es importante generar una imagen constante en el mercado y una excelente manera es por el medio de auspicios. Aparte de que se puede ayudar a asociaciones, la empresa gana publicidad y conocimiento de ella por aquellos consumidores potenciales. Se le recomienda a GyM que en cuanto a la regulacin del sector de construccin se debe aprovechar todos los contactos y el prestigio que tiene la empresa. Junto con esto la regulacin va a ser un paso ms fcil para la empresa. Aparte tiene la ventaja de contar con varios aos de experiencia y poder humano capacitado para superar todas las amenazas y debilidades que puedan aparecer. 30

Fuentes: Entrevista al gerente de la divisin Edificaciones de GyM: Julio de la Piedra (ver anexo 1). Memoria Anual 2007 del Grupo Graa y Montero. INFORME ANALTICO: El Buen Gobierno Corporativo en la Estrategia de Expansin del Grupo Graa y Montero. (Mara Matilde Schwalb- Universidad del Pacfico 2008). Fred David Administracin Estratgica Teora esencial del diseo organizacional (Henry Mintzberg).

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ANEXOS

Anexo 1: EMPRESAS COMPETIDORAS: Cules son las empresas competidoras de GyM? Nacionales similares a GyM: JJC, Cainsa, Cosapi. Ms pequeas: JE, Building, Mantos Extranjeras: Salfa, Inarco, San jose. Qu ventajas tienen sobre GyM? Las nacionales ninguna, podran tener algunas ventajas las empresas menores cuando competimos en proyectos pequeos, ya que ellos tienen menores costos de soporte de oficina principal. Cul es la ventaja competitiva de GyM sobre ellas? Sobre todas la experiencia en ejecucin de obras, la confianza en el cumplimiento de los plazos, la calidad del trabajo ejecutado y el respaldo financiero (somos la nica que lista en bolsa) 33

INGRESO DE NUEVOS COMPETIDORES: Han entrado nuevos competidores? Quines son? Han entrado muchas empresas chilenas: SALFA, Besco, Inarco; espaolas San jose, cobra, Abengoa, colombianas Colpatria. Cmo reacciona GyM frente a ellos? GyM reacciona sobretodo con el respaldo de capital humano que tiene, lo capacitamos permanentemente e incorporamos nuevos ingenieros jvenes que son capacitados en cursos propios de la empresa por 3 aos. Adems innovando procesos constructivos, asimilando experiencias del exterior, haciendo sinergia entre nuestras distintas obras. El recurso humano es clave. Tambin aprovechamos nuestra imagen al ser conocidos por el mercado local. En el presente y pasado hemos actuado igual Cules son las barreras de ingreso para los competidores? Conocimiento del mercado, escaso recurso humano, hacerse conocido y confiable toma tiempo.

SERVICIOS SUSTITUTOS: Cules son los servicios sustitutos a los que se enfrenta GyM? Las gerencias de proyectos muchas veces sustituyen a GyM por proveedores individuales especializados en distintos aspectos. Hasta qu grado los productos sustitutos son una amenaza para los competidores en esta industria? Los sustitutos no se responsabilizan por el integro del proyecto. No hay una responsabilidad absoluta por toda la obra. CAPACIDAD DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES: Quines son los proveedores principales de GyM y cmo es la relacin entre estos? Unicon, Aceros Arequipa, Instaplac, Terramove, Trianon,Miyasatao, Furukawa, TJ Castro.hay miles Los proveedores tienen cierto poder sobre la empresa? 34

Solo los que monopolizan (o los que por su gran tamao prevalecen sobre los menores) algunos servicios. jl fierro, concreto. Cul es la naturaleza de las relaciones entre proveedores y distribuidores en esta industria? Tenemos un rea de logstica centralizada que muchas veces celebra contrato marco luego de concursos por rubros. CAPACIDAD DE NEGOCIACIN DE LOS CONSUMIDORES: Los consumidores estn aptos para negociar con GyM? Cmo? Si estn aptos, negocian va nuestra rea de logstica Cmo hace GyM para ofrecer lealtad a sus consumidores? Da preferencia a los proveedores que nos acompaan durante la etapa de concurso, le damos preferencia para ejecutar las obras ganadas. Cul es el margen de negociacin sobre el precio de venta del servicio que se brinda? No ms del 10% Cules son las principales fortalezas y debilidades de los competidores? Qu tan vulnerables son los competidores ms importantes frente a GyM? Los nacionales son bastante ms pequeos, no tienen igual capacidad financiera que GyM y no tienen la experiencia que exigen los clientes que nos convocan. Cules son los factores crticos del xito de GyM? Cumplimiento, Seriedad, productividad, calidad

CADENA DE VALOR: Las actividades fuertes de la empresa. Actividades primarias de GyM: 1. Logstica Interna: Cules son las actividades ante la recepcin, almacenamiento y distribucin de la materia prima /materiales? Cada obra tiene su almacn independiente y realiza sus compras va oficina principal. 2. Operaciones: cules son los pasos de la produccin del servicio o material final que se ofrece? Cmo y bajo qu pasos se elaboran los servicios que GyM ofrece? 35

Selectividad, Presupuesto, Transferencia de Presupuesto a obra. Gestin de obra: Reunin de compromisos, reunin cliente socio, reunin de cierre. 3. Logstica Externa: Cmo se entrega el servicio? Pasos, centros de distribucin, garantas. Reunin de entrega, servicio post venta. 4. Marketing y Ventas: Cmo se llega a la poblacin? (se quiere ser lder en el mercado nacional , internacional?, Como funciona la publicidad, fuerza de ventas, precios). No hacemos. 5. Servicio: GyM auspicia eventos? (ferias, conciertos, patrocinador, ayuda social, proteccin naturaleza). No, muy pocos Actividades de Apoyo: 1. Infraestructura: cmo hace GyM para mantener su imagen? Si programa de responsabilidad social, ONG y programas particulares de obra. Capacitacion empleados y obreros. 2. Direccin de Recursos Humanos: El personal de GyM .Cmo es la bsqueda de contratacin y motivacin del personal. Hay departamento de recursos humanos,, captamos ingenieros jvenes recin egresados y de los ltimos ciclos (practicas). Programa de formacin de 3 anos con cursos propios y otros creados para GyM por universidades (Piura) en 2 categoras. Tenemos un centro de aprendizaje y capacitacin propios con aulas en nuestras instalaciones y cursos y charlas semanales. 3. Desarrollo de la tecnologa: Cmo est preparado GyM para enfrentar cambios tecnolgicos? Concurso a nivel nacional sobre tecnologa e inventiva. 4. Abastecimiento (compras): Cmo es el proceso de compra de los materiales? cmo asegura el abastecimiento y la calidad de la produccin? 36

Hay reas para todos esos procesos y normas y standards que rigen a las obras.

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