Plan Estratégico Galaxia 2018 - 2020

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PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO RED GG 00 01/08/2018 0/65
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO 2018 - 2020
Requisito ISO 9001:2015 4.0
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INDICE
I. RESUMEN EJECUTIVO....................................................................................................3
II. LA ORGANIZACIÓN.......................................................................................................4
2.1. Producto y/o servicio.........................................................................................................4
2.2. Clientes..............................................................................................................................5
2.3. Limitaciones de la empresa...............................................................................................5
2.4. Estructura Orgánica...........................................................................................................5
III. ANÁLISIS DEL CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN.........................................8
3.1. Análisis Externo................................................................................................................8
3.1.1. Análisis de fuerzas de Porter.....................................................................................8
3.1.2. Análisis PESTE.......................................................................................................14
3.1.3. Perfil de oportunidades y amenazas.........................................................................19
3.2. Análisis interno................................................................................................................23
3.2.1. Valores....................................................................................................................23
3.2.2. Desempeño..............................................................................................................23
3.2.3. Cultura organizacional.............................................................................................24
3.3. Partes Interesadas de la Empresa.....................................................................................27
3.3.1. Análisis de las Partes Interesadas.............................................................................33
IV. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA............................................................................36
4.1. Visión..............................................................................................................................36
4.2. Misión.............................................................................................................................36
4.3. Factores Críticos de Éxito................................................................................................36
4.4. Matriz de Perfil Competitivo MPC..................................................................................37
4.5. Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción PEYEA................................39
4.6. Formulación Estratégica..................................................................................................42
4.6.1. Análisis FODA............................................................................................................42
4.6.2. Objetivos Estratégicos para Constructora Galaxia S.A.C............................................49
4.6.3. Mapa Estratégico.........................................................................................................56
4.6.4. Diseño del Tablero de Control 2018............................................................................57
V. CONCLUSIONES............................................................................................................58
VI. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS.........................................................................59
VII. ANEXOS...........................................................................................................................60
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SIGLAS Y ACRÓNIMOS
BSC : Balanced Scorecard

CMI : Cuadro de Mando Integral
EFE : Matriz de Evaluación de Factores Externos
FODA : Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas
INEI : Instituto Nacional de Estadística e Informática
IPC : Índice de Precios al Consumidor
ISO : Organismo Internacional de Estandarización (por sus siglas en inglés)
MPC : Matriz de Perfil Competitivo
MTC : Ministerio de Transporte y Comunicaciones
MTPE : Ministerio de Trabajo y Promoción de Empleo
MINAM : Ministerio del ambiente
MINEM : Ministerio de Energía y Minas
PEI : Plan Estratégico Institucional
PEYEA : Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de Acción
PESTE : Factores Políticos, Económicos, Sociales, Tecnológicos y Ecológicos/Ambientales
PBI : Producto Bruto Interno
SGC : Sistema de Gestión de Calidad
SIG : Sistema Integrado de Gestión
SUNAT : Superintendencia Nacional de Aduanas y Administración Tributaria
TI : Tecnología de Información
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I. RESUMEN EJECUTIVO
El Plan Estratégico de Constructora Galaxia S.A.C., en cumplimiento con los requisitos

4.1, 4.2 y 4.3 de la norma ISO 9001:2015, aborda la comprensión de la organización y de
su contexto, la comprensión de las necesidades y expectativas de las partes interesadas, y la
determinación del alcance del sistema de gestión de la calidad.
La comprensión del contexto de la organización de Constructora Galaxia S.A.C. contempla

un análisis externo e interno. El análisis externo aborda un análisis de las oportunidades y
amenazas del macro entorno (factores políticos, económicos, sociales, tecnológicos,
ambientales) y del micro entorno (influencia de los clientes, competidores, proveedores y
sustitutos). En el análisis interno se describen las Fortalezas y Debilidades, las cuales están
enfocadas al proceso de “Alquiler de maquinaria pesada”.
En la comprensión de las partes interesadas se describen las necesidades y expectativas de

cada grupo de interés. También se incluye la determinación de los grupos de interés claves
y estratégicos, así como los de carácter definitivo, dependiente, amenazante y dominante.
Producto del análisis del contexto organizacional, así como del análisis de las partes
interesadas, se definen las estrategias y objetivos de calidad de Constructora Galaxia
S.A.C.
Finalmente, se proponen las estrategias válidas para cada objetivo calidad, las cuales están
enfocados a las perspectivas del Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scorcard
(BSC): perspectiva de procesos, perspectiva de aprendizaje y crecimiento, perspectiva del
cliente y perspectiva financiera.
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II. LA ORGANIZACIÓN
Constructora Galaxia S.A.C. inicia sus actividades el 08 de setiembre del año 2004. Al
principio la actividad de la empresa estaba orientada a realizar trabajos con maquinarias y
equipos livianos, centralizados solo en el departamento de Junín.
Gracias al esfuerzo de parte de los socios, la empresa Constructora Galaxia S.A.C. ha

logrado surgir escalando a la ejecución de obras en instituciones públicas y privadas. En el
año 2007 la empresa logra adquirir activos importantes como maquinarias y equipos
pesados para construcción y minería.
En la actualidad, la operatividad de la empresa tiene un alcance a nivel nacional por la

garantía y el cumplimiento en las obras realizadas, contando con la modernidad adecuada
en equipos y maquinarias, así como con el personal competente y calificado.
II.1. Producto y/o servicio
La empresa, a la que denominaremos en adelante como “CONSTRUCTORA GALAXIA”,

ofrece el servicio de alquiler de maquinaria pesada para actividades de minería y
construcción.
La empresa también se dedica a la elaboración y ejecución de obras civiles como:
- Movimientos de tierra
- Voladuras de roca
- Apertura de trochas en carreteras
- Túneles y accesos
- Plataformas
- Construcción y recrecimiento de presas de relaves
- Transporte de minerales
- Explotación de mineral en tajo abierto y mina
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II.2. Clientes
CONSTRUCTORA GALAXIA tiene como principales clientes a empresas que desarrollan

actividades de construcción y minería. Entre su cartera de clientes se pueden mencionar los
siguientes:
- Compañía minera Kallpa

- Mota - Enguil Perú
- Compañía minera Buenaventura S.A.A.
- Compañía minera Austria Duvaz S.A.C
- Constructora Upaca S.A.
- Entre otros.
II.3. Limitaciones de la empresa
Las principales limitaciones de la empresa son también la realidad compartida de muchas

empresas peruanas que se encuentras en la clasificación de pequeña y mediana empresa.
Entre las principales problemáticas de la empresa podemos mencionar:
- Limitado nivel estratégico: La empresa no manejan procesos estratégicos y muchas

de las decisiones administrativas están orientadas al corto.
- Resistencia al cambio: Existe resistencia de la Alta Dirección a los cambios en
estrategia y de gestión empresarial. Por parte de los colaboradores también existe la
resistencia a los cambios dirigidos a mejorar los procesos, especialmente de
personal operario con muchos años de experiencia.
- Limitado conocimiento: Existe poca información de metodologías para definir
estrategias.
II.4. Estructura Orgánica
CONSTRUCTORA GALAXIA cuenta con una estructura orgánica jerárquica donde se

identifica funcionalmente a la Alta Dirección representada por la gerente general,
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subgerente, gerente de proyectos y gerente administrativo, quien también se desempeña

como Representante de la Dirección del Sistema de Gestión de Calidad. La gestión de
proyectos se apoya en los administradores de obra, ingeniero residente de obra, jefatura de
operaciones y jefatura de mantenimiento. La gestión administrativa está conformada por el
área comercial, recursos humanos, contabilidad, finanzas y área logística.
Por otro lado, la empresa cuenta con tres subsidiarias a nivel nacional: región Lima, región
Junín y región Pasco. El trabajo administrativo de la empresa se encuentra centralizado en
las oficinas de Huancayo, Junín.
Cuadro 1. Subsidiarias de Constructora Galaxia S.A.C.
Subsidiarias Constructora Galaxia S.A.C.

Región Provincia Distrito Dirección
Lima Lima Lima Av. Guzmán Blanco N° 154 Dep. 303 B,
Cercado de Lima
Junín Huancayo Hualhuas Carretera Central Km. 10.5 Hualhuas
Pasco Daniel A. Yanahuanca Jr. Fátima S/N C.P. San Juan de Yanacocha
Carrión
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Figura 1. Organigrama de Constructora Galaxia S.A.C.
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III. ANÁLISIS DEL CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN
Para desarrollar el análisis correspondiente a la empresa CONSTRUCTORA GALAXIA es

necesario desarrollar un diagnóstico interno y un diagnóstico externo. En el diagnóstico
externo se analizan los factores PESTE (factores políticos, económicos, sociales,
tecnológicos y ecológicos/ambientales), el perfil de oportunidades y amenazas, las fuerzas
de Porter y una matriz de evaluación de estos factores. En el caso del diagnóstico interno
se analizan las capacidades internas de la compañía, así como el análisis de la cadena de
valor y una matriz de evaluación de estos factores.
III.1. Análisis Externo
III.1.1. Análisis de fuerzas de Porter
Tratar de las fuerzas de Porter corresponde a un análisis de las fuerzas del microentorno
que afectan directamente a la empresa y a todo el sector. A continuación se identifican y se
describen las cinco fuerzas que afectan la posición competitiva de CONSTRUCTORA
GALAXIA S.A.C.
Rivalidad entre competidores
El mercado en el que compite CONSTRUCTORA GALAXIA S.A.C. es muy amplio y

existen competidores muy bien posicionados en el Perú. IPESA S.A. es una empresa, que
incluye el alquiler de maquinaria pesada como uno de sus servicios, está muy posicionada
en el mercado peruano e internacional.
Por otro lado, tenemos a la empresa UGUIL S.A.C, que es la más cercana al tipo de
servicio que brinda CONSTRUCTORA GALAXIA, ya que se dedica al alquiler de
maquinaria pesada. Otros competidores cercanos a la empresa son:
- IPESA (SK Rentas)

- EL ÁRABE S.A.C.
- L&S
- UGUIL
- Otros.
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El número de empresas que brindan servicios de alquiler de maquinaria pesada en el Perú

es alto, pero son pocas las empresas que tienen la misma o similar estrategia competitiva y
de diferenciación en el mercado, tanto en cobertura, trazabilidad, seguimiento de la
ejecución y operatividad.
Amenaza de Nuevos Participantes
El crecimiento económico en el país propicia el interés de la inversión privada y para los

intereses de CONSTRUCTORA GALAXIA, el ingreso de empresas nacionales e
internacionales representa una amenaza latente. Sin embargo, al existir muchos
competidores en el mercado, el ingreso de nuevos participantes pude tener un grado de
dificultad si no existe un enfoque adecuado del servicio a ofrecer.
Para evaluar la amenaza de nuevos participantes se analizaron las barreras de ingreso

existentes en el mercado:
- Diferenciación del producto/servicio: La diferenciación del servicio es alto ya que

se maneja una estructura de alto nivel que garantiza la trazabilidad del desarrollo
del servicio de alquiler, contando con maquinaria pesada moderna, unidades
vehiculares, sistemas de monitoreo y personal calificado.
- Fidelización del cliente: La fidelización existente es alta, los clientes son
mantenidos en el tiempo y no ha existido cliente que haya dejado de trabajar con
CONSTRUCTORA GALAXIA a lo largo del tiempo, gracias a la operatividad y
efectividad de nuestras operaciones.
- Inversión: La inversión necesaria para desarrollar un negocio de este tipo es alta,
por lo que dificulta el ingreso de nuevos competidores.
Las barreras de ingreso son altas, la principal amenaza consiste en empresas del exterior
que puedan decidir ubicar una sucursal en Huancayo con enfoque adecuado del servicio y
con una cobertura a nivel nacional.
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Poder de Negociación de los Clientes
CONSTRUCTORA GALAXIA cuenta principalmente con clientes dedicados al desarrollo

de actividades de minería y construcción. Estos clientes son instituciones públicas como
privadas.
Al tener una buena cartera de clientes dedicados a la minería y construcción, el desarrollo y

crecimiento de la empresa estará ligado al crecimiento económico del sector. Por un lado,
la empresa ha ido creciendo satisfactoriamente gracias al buen desempeño de sus clientes
en el mercado. Sin embargo, existe un riesgo latente de entorpecer el crecimiento de la
empresa por un mal performance del sector minería y construcción.
En este sentido, el poder de negociación de los clientes es poco atractiva. Sin embargo, se
requieren tomar estrategias orientadas al desarrollo de nuevos mercados o segmentos para
diversificar los riesgos empresariales que puedan afectar el sector en el que se encuentra la
empresa.
Poder de Negociación de Proveedores
Los proveedores de CONSTRUCTORA GALAXIA son básicamente los que proporcionan

nuevas maquinarias, implementación y mantenimiento de maquinarias y unidades
vehiculares. Este tipo de proveedores son muy diversos y es necesario evaluarlos y
seleccionarlos cuidadosamente en función a la capacidad técnica de brindar el servicio
adecuado.
Los productos/servicios que son requeridos frecuentemente son:
- Maquinarias
- Vehículos
- Revisión Técnica
- SOAT
- Compra o recarga de extintores
- Servicios de asistencia técnica para el mantenimiento
- Equipos y herramientas.
- Señalizaciones de seguridad vial.
- Cambio de aceite
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- Sistemas de monitoreo
- Otros.
Por otro lado, la compra de repuestos y accesorios de maquinaria y vehículos se suma al

requerimiento de los servicios señalados anteriormente.
Al existir una gran cantidad proveedores potencialmente aptos para los servicios
requeridos, con diversas propuestas económicas, el poder de negociación de los
proveedores es muy baja.
Amenaza de Productos/servicios Sustitutos
Los productos sustitutos son productos/servicios que satisfacen la misma necesidad.

Cuanto más sustitutivos sean entre sí, mayor será la elasticidad del precio, por lo que la
demanda será más sensible. Estos productos afectan a la rentabilidad del sector, ya que
impone un tope en los precios.
El servicio de “alquiler de maquinaria pesada para minería y construcción” que ofrece

CONSTRUCTORA GALAXIA puede ser sustituido por avanzada tecnología que no
requiera de operación, control y monitoreo de personas.
Por otro lado, desarrollar la tecnología de avanzada para sistematizar las operaciones de
minería y construcción demandaría una gran inversión y estudio para las empresa del
sector.
En las grandes empresas de minería y construcción, es común tercerizar parte de los

procesos operativos con el fin de disminuir sus riesgos. Un ejemplo de este caso es la
necesidad de alquilar maquinaria pesada para trasladar sus riesgos a empresas proveedoras.
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Cuadro. Matriz de Análisis de Fuerzas de Porter
Muy poco Poco Muy

Neutral Atractiva
ANÁLISIS PORTER Límite 1 atractiva atractiva atractiva Límite 2 Puntaje
1 2 3 4 5
RIVALIDAD ENTRE

COMPETIDORES
Concentración de Muchos Pocos
8 2 1 1 1 1.85
competidores competidores competidores
Grado de diferenciación del Poca Alta
0 2 5 5 1 3.38
servicio diferenciación diferenciación
Costos poco Costos
Diferencia de costos 0 3 3 2 5 3.69
diferidos diferidos
Poco Crecimiento
Crecimiento del sector 0 0 2 6 5 4.23
crecimiento sostenido
Elevado costo Bajo costo
Costo fijo 0 1 8 3 1 3.31
fijo fijo
Neutral 3.29
AMENAZA DE NUEVOS

PARTICIPANTES
Poca Alta
Diferenciación del servicio 3 2 3 5 0 2.77
diferenciación diferenciación
Alto grado de Poco grado
Fidelización de clientes 4 4 1 2 2 2.54
fidelización fidelización
Elevada Poca
Inversión 3 7 1 0 2 2.31
inversión inversión
Poco
2.54
atractiva
PODER DE NEGOCIACIÓN

DE CLIENTES
Amplia Poca cartera
Concentración de clientes 4 4 1 3 1 2.46
cartera clientes de clientes
Amenaza de integración hacia
Riesgo bajo 2 2 1 2 6 Alto riesgo 3.62
atrás
Costos de clientes para Alto costo Bajo costo
7 1 2 1 2 2.23
cambiar de empresa. para cambiar para cambiar
Poco
2.77
atractiva
PODER DE NEGOCIACIÓN

DE PROVEEDOR
Grado de diferenciación del
Bajo grado de Alto grado de
producto/servicio del 1 2 4 4 2 3.31
proveedor.
Amenaza de integración hacia
Poco riesgo 2 3 0 3 5 Alto riesgo 3.46
adelante.
Sensibilidad de repuestos y Baja Alta
1 2 7 2 1 3.00
accesorios en los costos. sensibilidad sensibilidad
Grado de concentración de los Muchos Pocos
8 1 1 3 0 1.92
proveedores proveedores proveedores
Poco
2.92
atractiva
AMENAZA DE

PRODUCTOS SUSTITUTOS
Riesgo relativo a los precios Poca Alta
7 4 1 1 0 1.69
de los servicios sustitutos. probabilidad probabilidad
Bajo
Diferenciación del servicio 2 3 1 5 2 Alto potencial 3.15
potencial
Costo de cambio de Alto costo de Bajo costo de
1 7 0 3 2 2.85
proveedores cambio cambio
Poco
2.56
atractiva
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Conclusiones del Análisis de las Cinco Fuerzas de Porter
- El atractivo de la fuerza de la rivalidad de competidores es neutral. Si bien hay

evidencia del crecimiento sostenido del sector que lo hace atractivo para la
competencia, existen muchos competidores y el costo fijo requerido es alto.
- La amenaza de nuevos participantes es una fuerza poco atractiva. Los nuevos
participantes se enfrentan a la alta competitividad ya existente en el mercado, con
diferentes propuestas de servicios de alquiler de maquinaria pesada. La elevada
inversión que se requiere en el sector hace poco atractivo el ingreso de nuevos
participantes.
- El poder de negociación de los clientes para el caso de CONSTRUCTORA
GALAXIA, es poco atractiva. La empresa cuenta con buena cartera de clientes
con capacidad financiera para buscar integrarse hacia atrás o de cambiar de
proveedores, pero con altos riesgos y costos para cambiar de proveedores.
- El poder de negociación de los proveedores es poco atractiva y no representa una
amenaza para la empresa. Si bien existen proveedores de servicios de
mantenimiento y comercialización de repuestos especializados que pueden
significar afectación en los costos de la empresa, existen muchos proveedores con
diferentes ofertas de productos y servicios.
- Los productos o servicios sustitutos es poco atractivo y no representan una
amenaza considerable para la empresa en el mediano plazo. Por un lado la gran
concentración de empresas y los servicios de alquiler de maquinaria pesada para
cubrir diferentes actividades del sector minería y construcción, hacen que los
precios relativos a los productos/servicios sustitutos sea poco atractivo para
inversionistas. Sin embargo, en la medida que la tecnología de avanzada logre
satisfacer la ejecución de actividades de minería y construcción que reemplacen los
servicios de alquiler y operación de maquinaria pesada existente, las alternativas de
inversión tendrían un alto potencial.
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III.1.2. Análisis PESTE
Factor político
El reciente cambio de gobierno representa un factor importante en la estabilidad política,

económica y social del país. En medio de incertidumbres económicas y políticas en el
ámbito internacional y los enfrentamientos sociales aquí en el Perú, la economía ha ido
recuperándose a ritmo moderado gracias a la reactivación de proyectos mineros.
En este contexto, los avances y políticas planteadas por el nuevo gobierno no han cumplido
con las expectativas generadas después del cambio de gobierno.
Por otro lado, cabe destacar que las políticas de financiamiento de proyectos de gran
impacto dirigidas a las empresas que necesiten mejorar su gestión vienen siendo muy
atractiva. El Ministerio de Producción a través de la plataforma de Innovate Perú, financia
parcialmente proyecto de implementación de sistemas de gestión certificables bajo normas
internacionales como ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001, etc.
Factor económico
Producto Bruto Interno (PBI):
En el primer trimestre del 2018, el PBI del Perú registró un crecimiento del 3.2% con un
crecimiento favorable del consumo final privado del 2.9%. El crecimiento del PBI fue
favorable por la dinámica de la demanda interna, el consumo y la inversión.
Según el segundo informe técnico del INEI (2018), el gasto del consumo final privado
aumentó en 2.9% debido al incremento de las compras de alimentos (2%) y otros bienes de
consumo (3%) y servicios (3.4%).
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En cuanto al gasto de consumo final del gobierno creció en 7.0%, explicado

principalmente por la mayor provisión de servicios de administración pública y defensa
(8.7%), educación pública (4.1%) y salud pública (4.5%). (INEI, 2018)
Por el lado de inversión bruta fija aumentó en 5.9%, como resultado de las mayores
compras de maquinaria y equipo en 7% y la inversión en nuevas construcciones que creció
en 5.1%. (INEI, 2018)
Finalmente, las exportaciones de bienes y servicios crecieron en 6.3%, debido a los

mayores volúmenes exportados de productos tradicionales (4.4%) y no tradicionales
(12.4%). (INEI, 2018)
Al analizar el PBI por actividad económica, se observa que las actividades de extracción de
petróleo, gas y minerales tuvo una evolución favorable del 0.6%. Las actividades de
transformación crecieron alentadas principalmente por la construcción que se expandió en
5.1%.
Figura: Actividad de extracción de petróleo, gas y minerales

Fuente: INEI
16
Figura: Actividad de construcción

Fuente: INEI
CONSTRUCTORA GALAXIA comprende la importancia del desempeño de los sectores

construcción y minería. El crecimiento del PBI en estos sectores es una oportunidad que
favorece el crecimiento económico de la empresa al generar mayores operaciones en
proyectos relacionados. Un desempeño negativo de estos sectores puede representar una
amenaza a la estabilidad económica de la empresa.
Índice de Precios al consumidor IPC
Según SUNAT (2018), la tasa de variación porcentual acumulada del IPC en el Perú a julio
de 2018 ha sido del 1.47%, cuatro décima superior a la del mes anterior. La variación
mensual del IPC (Índice de Precios al Consumo) ha sido del 0.38%, de forma que la
inflación acumulada en 2018 podría cerrar en 2.5% (BCR, 2018).
La inflación puede estar relacionado al aumento de los precios de los combustibles. Estos
incrementos de precio pueden afectar el balance de los costos fijos y variables de la
empresa.
Ocupación y desempleo
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El Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI, 2018) señaló que el desempleo se

situó en 6.2%, su menor al nivel de mediados del 2016, el cual favoreció mayormente a
PEA femenina que incrementó en 1%, mientras que el PEA masculino disminuyó en 0.5%.
La fuerza laboral es muy importante para toda empresa. Conocer los índices de ocupación
y desempleo puede ser un factor importante para la toma de decisiones en las
contrataciones, salarios y nuevas oportunidades laborales.
Factor social
La globalización incide directamente en la economía, en lo comercial y lo productivo de

una empresa. La globalización irá modificando y marcando una tendencia social y cultural
en el mediano y largo plazo.
En este sentido, las negociaciones comerciales se desarrollan con frecuencia dentro de un

marco de referencia de factores socio-culturales que pueden ser decisivas en las decisiones
de la alta gerencia.
Para el caso de CONSTRUCTORA GALAXIA, el aspecto socio-cultural toma mayor

fuerza en el desarrollo de proyectos mineros. Las negociaciones comerciales en provincia
entre los representantes comunales, autoridades, población y otros grupos de interés,
cambia de región en región.
Por otro lado, manejar los conflictos sociales es un aspecto importante que determina el
desarrollo de las actividades y el cumplimiento de las metas.
Factor tecnológico
El desarrollo tecnológico facilita la integración de la comunicación y transferencia de la

información. Esto tiene importancia en el control de las operaciones y actividades de
minería y construcción. Contar con tecnología que facilite la comunicación entre
supervisores, administradores y comunicación permanentemente con los representantes de
empresas clientes es clave para brindar un servicio de calidad.
18
La ampliación de cobertura de internet permite que se pueda acceder a la información

evitando la movilización innecesaria, a través de correos electrónicos.
El sistema integrado permite una comunicación abierta y transparente de los distintos

eslabones de la cadena de valor, integración de proveedores y clientes, fiabilidad de
operaciones, producción sincronizada, aprovisionamiento continuo, automatización de
pedidos, fácil acceso a la información, eliminación de costos innecesarios, transparencia.
La empresa CONSTRUCTORA GALAXIA, en coordinación con la empresa cliente,

trabaja con sistema de monitoreo satelital para cada una de sus unidades vehiculares y
maquinarias, el cual sirve para monitorizar la entrega de las maquinarias en los distintos
puntos asignados. El seguimiento y monitoreo de las unidades de la empresa se da desde la
base de control a través del uso de GPS.
Del mismo modo, la empresa tiene la oportunidad de mejorar su gestión administrativa con
sistemas empresariales que faciliten la administración contable y administrativa de la
empresa.
Factor ecológico y ambiental
Uno de los mayores retos para la minería y construcción es la geología del país. Las
actividades de minería de perforación y de minería a tajo abierto tienen como principal
amenaza la estructura de los suelos, los fenómenos meteorológicos (lluvias, precipitaciones
sólidas, rayos, etc.) y las grandes distancias de las principales ciudades, las cuales afectan
el transporte de suministros, transporte de maquinarias, transportes de personas, etc.
19
III.1.3. Perfil de oportunidades y amenazas
Cuadro. Perfil de Oportunidades
Factores PESTE Fuerzas Porter

Gestión
competidore
Proveedores
Tecnológico
Competenci
Económico
Oportunidades
Ambiental
Sustitutos
asociada
Clientes
Político
Nuevos
Social
a
Avance tecnológico, innovación para adquirir X
operaciones
nuevas maquinarias
Gestión de
Programas de financiamiento del estado en X

proyectos de alto impacto empresarial.
Incremento en la demanda de obras públicas y X
privadas
Empresas grandes con requerimientos de X
maquinaria pesada para sus operaciones.
Financiera
Sistemas financieros y contables para X

Gestión
empresas con versiones actualizadas

Incremento del mercado financiero X
Incremento de la rentabilidad de las acciones X
en el mercado de valores
Beneficios como socios de la Cámara de X
Comercio de Lima y Huancayo.
Ubicación de la oficina comercial en la ciudad X
de Lima
Gestión Comercial
Crecimiento de la actividad minera y su aporte X

al PBI nacional
Ferias especializadas en el rubro minero X
Normas internacionales para la gestión X
empresarial
Capacitaciones especializadas en compras y X
ventas
Incremento de empresas inmobiliarias. X
Sistemas de línea de carrera replicables en X
de RRHH
Gestión
empresas del rubro.

Facilidad y viabilidad al acceso de seguros de X
vida
Asesoría de empresas consultoras X
Logístic
Gestión
especializadas.
Proveedores diversos con precios X
20

Gestión
competidore
Proveedores
Tecnológico
Competenci
Económico
Oportunidades
Ambiental
Sustitutos
asociada
Clientes
Político
Nuevos
Social
a
a competitivos
Comunicación, coordinación, llamadas X
correos, compras online
Poca competencia directa cercana a la sede X
administrativa de Hualhuas, Huancayo
EPPs para el personal de mejor calidad en el X
mercado
Cuadro. Perfil de Amenazas

Gestión
competidore
Proveedores
Tecnológico
Competenci
Económico
Amenazas
Ambiental
Sustitutos
asociada
Clientes
Político
Nuevos
Social
a
Coyuntura política actual. X
operaciones
Gestión de
Alta competencia en el mercado X
Proyectos de desarrollo por convenio con la X

comunidad
Potencial disminución de ventas por el
Gestión Financiera
comportamiento del sector minería y X

construcción.
Cambio constante de moneda extranjera X
Cambio de ley que impide el crecimiento de la X
empresa
Demora de pago del cliente X
Área comercial de la competencia mejor X
implementada.
Gestión Comercial
Competidoras con menor precio en X

comparación al nuestro
Competidoras con alto posicionamiento de X
mercado
Alta competencia en el mercado nacional X
Condiciones y criterios contrato poco claros X
para su cumplimiento por parte de los clientes
Empresas del mismo rubro cuentan con
personal altamente calificado para desempeñar X
Gestión de
su función
RRHH
Potencial desamparo de los familiares en caso X

ocurra algún tipo de accidentes
Alta rotación del personal operario en el sector X
de minería y construcción.
21
Descuentos de programas especializados de X

tecnología
Equipos sin datos de mantenimiento en el X
mercado.
Alquiler de equipos sin datos de X
Gestión Logística
mantenimiento.
Productos adquiridos de proveedores no X
confiables
Incremento de la competencia entre X
proveedores
Tiempos de entrega de reparto atrasados X
Lejanía con el centro de Huancayo. X
La mala elección de producto por urgencia
Matriz de Evaluación de Factores Externos EFE
Basados en el análisis externo, donde se identificaron las oportunidades y amenazas que se

dan en el sector de minería y construcción para la empresa, a continuación se detalla la
evaluación de factores externos.
Cuadro. Matriz de Evaluación de Factores Externos EFE
Xi
Yi
Código
Calificació
Oportunidades y Amenazas Peso n Puntaje
ponderado
de 1 a 4
OPORTUNIDADES
Avance tecnológico, innovación para adquirir nuevas
O1 0.05 4 0.20
maquinarias
Programas de financiamiento del estado en proyectos de alto
O2 0.05 3 0.15
impacto empresarial.
O3 Incremento en la demanda de obras públicas y privadas 0.05 3 0.15
Empresas grandes con requerimientos de maquinaria pesada
O4 0.03 2 0.06
para sus operaciones.
Sistemas financieros y contables para empresas con versiones
O5 0.01 2 0.02
actualizadas
O6 Incremento del mercado financiero 0.03 3 0.09
Incremento de la rentabilidad de las acciones en el mercado de
O7 0.02 2 0.04
valores
Beneficios como socios de la Cámara de Comercio de Lima y
O8 0.03 3 0.09
Huancayo.
O9 Ubicación de la oficina comercial en la ciudad de Lima 0.03 3 0.09
O10 Crecimiento de la actividad minera y su aporte al PBI nacional 0.03 3 0.09
O11 Ferias especializadas en el rubro minero 0.05 4 0.2
22
Xi
Yi
Código
Calificació
Oportunidades y Amenazas Peso n Puntaje
ponderado
O12 Normas internacionales para la gestión empresarial 0.05 4 0.2
O13 Capacitaciones especializadas en compras y ventas 0.01 3 0.03
O14 Incremento de empresas inmobiliarias. 0.01 3 0.03
O15 Sistemas de línea de carrera replicables en empresas del rubro. 0.01 2 0.02
O16 Facilidad y viabilidad al acceso de seguros de vida 0.01 3 0.03
O17 Asesoría de empresas consultoras especializadas. 0.01 3 0.03
O18 Proveedores diversos con precios competitivos 0.01 3 0.03
Comunicación, coordinación, llamadas correos, compras
O19 0.01 3 0.03
online
Poca competencia directa cercana a la sede administrativa de
O20 0.01 3 0.03
Hualhuas, Huancayo
O21 EPPs para el personal de mejor calidad en el mercado 0.01 3 0.03
AMENAZAS
A1 Coyuntura política actual. 0.05 3 0.15
A2 Alta competencia en el mercado 0.02 2 0.04
A3 Proyectos de desarrollo por convenio con la comunidad 0.02 1 0.02
Potencial disminución de ventas por el comportamiento del
A4 0.05 3 0.15
sector minería y construcción.
A5 Cambio constante de moneda extranjera 0.05 2 0.1
A6 Cambio de ley que impide el crecimiento de la empresa 0.02 3 0.06
A7 Demora de pago del cliente 0.02 3 0.06
A8 Área comercial de la competencia mejor implementada. 0.02 2 0.04
A9 Competidoras con menor precio en comparación al nuestro 0.02 3 0.06
A10 Competidoras con alto posicionamiento de mercado 0.01 3 0.03
A11 Alta competencia en el mercado nacional 0.05 4 0.2
Condiciones y criterios contrato poco claros para su
A12 0.01 3 0.03
cumplimiento por parte de los clientes
Empresas del mismo rubro cuentan con personal altamente
A13 0.01 3 0.03
calificado para desempeñar su función
Potencial desamparo de los familiares en caso ocurra algún
A14 0.01 2 0.02
tipo de accidentes
Alta rotación del personal operario en el sector de minería y
A15 0.05 3 0.15
construcción.
A16 Descuentos de programas especializados de tecnología 0.01 2 0.02
A17 Equipos sin datos de mantenimiento en el mercado. 0.01 2 0.02
A18 Alquiler de equipos sin datos de mantenimiento. 0.01 2 0.02
A19 Productos adquiridos de proveedores no confiables 0.01 3 0.03
A20 Incremento de la competencia entre proveedores 0.01 3 0.03
A21 Tiempos de entrega de reparto atrasados 0.01 3 0.03
A22 Lejanía con el centro de Huancayo. 0.01 3 0.03
Suma Total 1.00 2.79 ∑ 2.96
23
Fuente: Elaboración propia
Donde:
Promedio: = 2.79
i
Sumatoria ∑Yi = 2.96
:
La evaluación del análisis externo de la empresa CONSTRUCTORA GALAXIA S.A.C.

nos muestra un valor 2.96, mayor al promedio 2.79. Si analizamos los valores asignados a
las oportunidades y a las amenazas podemos ver que el sector está respondiendo de una
manera satisfactoria a las oportunidades y amenazas del entorno.
III.2. Análisis interno
III.2.1. Valores
Los valores que CONSTRUCTORA GALAXIA declara son las siguientes:
- Fe: Inculcamos el respeto por la fe y religión.

- Responsabilidad: Nos dedicados a crecer y ser más eficientes en la calidad de todos
los procesos internos y externos de nuestros clientes
- Respeto: Constructora Galaxia está orientado a cultivar el respeto con buen trato al
cliente y sus partes interesadas
- Laboriosidad: Desarrollamos soluciones de manera eficaz y eficiente para cumplir
con las operaciones y plazos de nuestros clientes a nivel regional y nacional.
- Integridad: Somos un gran equipo de profesionales creativos e innovadores que
reflejan la experiencia de las buenas prácticas que el mercado nos exige.
- Transparencia: Desarrollamos nuestras actividad empresarial en cumplimientos con
los requisitos legales y pertinentes.
- Trabajo en equipo: Fomentamos el trabajo en equipo e integramos fuerzas por
capacidades de cada colaborador.
III.2.2. Desempeño
La gestión comercial de CONSTRUCTORA GALAXIA está enfocada en incrementar la

cartera de clientes y sus ventas en el sector minería y construcción. El comportamiento de
las ventas depende mucho del desempeño de los sectores en el que se desempeña la
empresa (minería y construcción). Es decir, el comportamiento de las ventas es fluctuante
24
(con sesgos que pueden ser muy negativos por debajo de la línea base), con rasgos de
periodicidad y con una ligera tendencia creciente.
La efectividad operativa de la empresa CONSTRUCTORA GALAXIA se traduce en

Incrementar la satisfacción de los clientes. En este sentido, la empresa viene obteniendo un
grado de aprobación moderada (durante el 2017) por parte del cliente al no contar con
reclamos sobre el servicio por parte de los clientes.
En la gestión de logística, la empresa CONSTRUCTORA GALAXIA no cuenta con

objetivos e indicadores de control. Sin embargo, la empresa no reporta incidentes graves
por parte de proveedores.
CONSTRUCTORA GALAXIA es consciente de la importancia de desarrollar el

mantenimiento preventivo por unidad vehicular para reducir la necesidad de recurrir al
mantenimiento correctivo y así reducir los gastos de mantenimiento.
La empresa carece de una adecuada gestión documental con los procedimientos,

instructivos, registros y formatos de origen interno y externo, así como de la gestión de la
información y comunicación entre las áreas.
III.2.3. Cultura organizacional
Dentro de CONSTRUCTORA GALAXIA existen diversas divisiones que forman la parte

vertebral de toda la empresa. La empresa está formada por personal administrativo y
operario que practican un conjunto de normas, hábitos y valores, llamados “Cultura
Organizacional”.
La cultura presenta un beneficio real que facilita a la empresa tener capacidad de respuesta
ante problemas y diversas situaciones que requieren de rápida adaptación.
En CONSTRUCTORA GALAXIA hay un respeto por las celebraciones importantes del

calendario anual en el país (Celebraciones navideñas y feriados), las leyes laborales,
regulaciones gubernamentales y un respeto por la diversidad cultural y/o religiosa dentro
de la empresa: trabajadores católicos, cristianos, trabajadores de la costa, sierra o selva.
Lo que describe la cultura organizacional de CONSTRUCTORA GALAXIA es la

concepción de familia, fomentada por los representantes de la alta dirección. La cultura
25
organizacional está apoyado por el fomento de la lealtad, el compañerismo y honestidad de

cada colaborador.
Con el objetivo de fortalecer la familia de CONSTRUCTORA GALAXIA, la alta

dirección suma sus esfuerzos por fomentar actividades deportivas, sumadas a reuniones
destinadas a expresar los logros y dificultades presentadas durante sus labores.
Sub-culturas:
Los conductores y operarios son una sub-cultura notable en la empresa que practican un
conjunto de normas, hábitos y valores influenciados por sus creencias religiosas y
creencias en mitos e historias locales aplicables en rutas al interior del país donde se
desarrollan las actividades de minería y construcción. Dentro de algunos mitos y leyendas
adquiridos por los conductores tenemos:
- MUQUI O MUKI, el duende minero.
El Muqui es un duende minero. Su existencia está directamente relacionada con el

mundo subterráneo, habita en el interior de las minas y se inmiscuye en el destino
de los trabajadores de los socavones, premiándolos o castigándolos, según sea la
circunstancia.
La palabra Muqui viene de la palabra quechua murik, “el que asfixia”. Otra
traducción sugiere la palabra mukiq, como “el acto de torcer” o “ahorcar”, en clara
alusión al silicio, gas letal que produce la silicosis, grave enfermedad respiratoria.
Muqui también se deriva de la palabra muki, que en quechua significa ‘húmedo’ o
‘humedad’, pues aparece en lugares con presencia de agua.
La creencia y descripción del muqui es casi la misma en la totalidad de la sierra,

variando de nombre por zonas. En Arequipa se llama chinchilico o tío, en Puno lo
llaman anchancho y en Cajamarca, jusshi.
- PILLCO MOZO, el eterno guardián Chupaychu
La leyenda dice que el joven se enamoró perdidamente de la bella princesa, hija del
valeroso un curaca. El padre se opuso rotundamente, ya que tenía escogido para ella
a un valeroso guerrero. Los jóvenes enamorados huyeron hacia el lugar
26
denominado Nunash y se instalaron en un pequeño palacete, ahí se atrincheraron.

La princesa atemorizada, fue sentenciada a que se convirtiera en piedra. Se piensa
que tal imagen suelen aparecerles a los conductores, originando accidentes.
En la empresa CONSTRUCTORA GALAXIA se identificaron fortalezas y debilidades

enfocadas en las principales gestiones internas de toda organización: operaciones, finanzas,
comercial, recurso humano y logística.
Cuadro. Perfil de Fortalezas y Debilidades por Tipo de Gestión
GESTIÓN DE LAS OPERACIONES

FORTALEZAS DEBILIDADES
- D1: No cuenta con un manual de funciones
- D2: No cuenta con la implementación del SIG dentro de
- F1: Buen clima laboral
proyecto.
- F2: Conocimiento del mercado
- D3: Sistemas de comunicación deficientes
- D4: Falta de ambientas adecuados para cada área
GESTIÓN CONTABLE Y FINANCIERA
- D5: Retraso de pago a los proveedores.
- F3: Ventas con crecimiento constante. - D6: Ausencia de un sistema o software para el área.
- F4: Aumento de cartera de clientes - D7: Se realizan compras sin justificación
- F5: Somos competitividad - D8: No presentar facturas de ventas a tiempo
- F6: La empresa trabaja con empresas reconocidas - D9: Potencial duplicidad de procesos contables.
(por ende los pagos son puntuales) - D10: El cumplimiento de responsabilidades (pagos) es
- F7: Accesibilidad crediticia (buena calificación en el dependiente al pago de los clientes.
sistema financiero). - D11: No se tiene una proyección financiera para evitar el
retraso en pagos si se diera.
GESTIÓN COMERCIAL
- D12: Bajo posicionamiento de la marca a nivel nacional.
- F8: Se cuenta con personal con experiencia en el
- D13: Baja presencia en las redes sociales.
área comercial
- D14: Poco tiempo de implementado el área comercial.
- F9: Se cuenta con maquinaria pesada de marcas
- D15: No contar con formatos comerciales en la
reconocidas por su calidad.
actualidad
- F10: Existe Inversión en el área comercial
- D16: No utilizar el correo de ventas en cartas
- F11: Se cuenta con acceso a internet y herramientas
publicitarias y para atender a sus potenciales clientes
de la nube.
- D17: Proceso comercial en construcción poco trabajado.
- F12: Se cuenta con el apoyo de la gerencia
- D18: Poca experiencia para llegar a la meta.
- F13: Libertad de desplazamiento entre áreas
- D19: Poca capacitación en el área.
- F14: Se cuenta con equipos de trabajo adecuados
- D20: Funciones poco claras para el área
GESTIÓN LOGÍSTICA
- F15: Se cuenta con personal capacitado en el área. - D21: Ausencia de capacitaciones orientadas al área.
- F16: Soporte de empresas reconocidas. - D22: Funciones y responsabilidades no claras para cada
- F17: Se cuenta con capital y capacidad financiera proceso.
- F18: Proveedores fijos y confiables - D23: Área de mantenimiento poco implementado.
27
- D24: Ausencia de un cronograma de requerimientos por

- F19: Gestión de compras oportunas necesidad o prioridad.
- F20: Asesoría de otras áreas para la adquisición de - D25: Caja chica con poco efectivo para requerimientos
bienes y/o servicios de prioridad.
- F21: Cumplimiento con la compra de diversos - D26: Comunicación deficiente con área de
requerimientos. administración de obras y autorizaciones de
requerimiento fuera de fecha.
GESTIÓN DEL RECURSO HUMANO
- D27: No contar con personal capacitado para procesos
específicos de cada una de las áreas.
- F22: Apoyo a la gerencia en iniciar a preparar a su - D28: No tener un correcto proceso de selección de
personal personal.
- F23: Estabilidad laboral - D29: No contar con un plan de bienestar del personal.
- D30: Área limitada para desarrollar correctamente las
actividades.
III.3. Partes Interesadas de la Empresa
CONSTRUCTORA GALAXIA ha identificado como partes interesadas a:
- Personal administrativo y operativo de la empresa.

- Accionistas de Constructora Galaxia S.A.C.
- Grupos financieros
- Clientes
- Proveedores
- Gobierno
- Comunidad
- Competidores
Los grupos de interés identificados cuentan con necesidades y expectativas que han sido
diferenciadas entre sí y que son una base importante para el análisis de los mismos.
28
Cuadro. Necesidades y Expectativas de las Partes Interesadas

Requisitos pertinentes para el Sistema de Gestión Información para seguimiento /
Partes cumplimiento (¿Cuáles son los
Interesadas Necesidades (¿Que debe recibir la parte Expectativas (¿Que espera recibir de más la doc. para realizar el seguimiento
interesada? parte interesada? de los requisitos?
 Equipamiento e infraestructura adecuada.

 Mejora salarial
 Recibir Capacitación y desarrollo profesional
Personal  Mejora de la infraestructura de trabajo.  Encuesta de clima laboral.
 Clima laboral.
administrativo y  Creación de vínculo laboral  Procesamiento de encuesta de
 Seguridad laboral
operativo de  Responsabilidad social clima laboral.
 Cultura organizacional
Constructora  Equidad en el trabajo y respeto por la  Programa anual de
 Cumplimiento de sus pagos
Galaxia S.A.C. integridad humana, las diferencias culturales y capacitaciones.
 Cumplimiento temporal de los contratos y
religiosas
beneficios sociales.
 Cumplimiento de la política y cultura

Accionistas de  Cumplimiento de disposiciones y acuerdos.  Actas de reunión
organizacional de Constructora Galaxia.
Constructora  Contar con información de los resultados.  Actas de Revisión por la
 Contar con información transparente,
Galaxia S.A.C.  Dividendos y revalorización de las acciones. Dirección
oportuna y actualizada con frecuencia.
Clientes  Aseguramiento de la entrega de maquinaria en  Atención a servicios al servicio de alquiler de  Encuesta de satisfacción de
el lugar asignado. maquinaria pesada con alcance a nivel cliente.
29

 Aseguramiento de la entrega de maquinaria en
el plazo asignado. nacional.
 Informe de encuesta de
 Maquinaria y equipos en perfectas  Comunicación efectiva con los clientes.
satisfacción de clientes.
condiciones. Nuevas y semi-nuevas.  Soporte y/o apoyo en mantenimiento a
 Registro de oportunidades de
 Disponibilidad operativa de las maquinarias. maquinarias y equipos de propiedad de
mejora.
 Personal operativo calificado para la clientes.
 Registro de reclamos, quejas y
manipulación de maquinaria y supervisión  Reporte de control y monitoreo de
sugerencias.
 Atención inmediata y capacidad de respuesta operaciones.
a los reclamos.
 Cumplimiento de pagos oportunamente.  Relaciones estables y duraderas con el

 Cumplimiento de los términos de referencia proveedor.
 Registro de incidente con
Proveedores de contratos.  Mejorar políticas de pago.
proveedores
 Cumplir con el compromiso de contacto.  Formar relaciones duraderas.
 Garantías (políticas de pago)  Suscribir convenios y contratos.
Grupos  Liquidez y solvencia de la empresa.  Generación de tesorería.

 Documentos de financiamiento.
financieros  Rentabilidad a corto y largo plazo.  Grado de seguridad.
30

SUNAT:
 Cumplimiento con las normas tributarias.

 Cumplimiento con el trabajo del
 Declaración de sus impuestos como IGV y  Declaración de renta
ordenamiento contable bajo la verificación de
Renta de tercera categoría mensual y anual. un contador público.  Libros contables
 Legitimidad en los datos.  Implicación en políticas públicas.
 Cumplimiento con leyes pertinentes a los
impuestos.
Ministerio de Transporte y Comunicaciones

Gobierno (MTC):  Registro de incidencias con
 Correcto uso de las vías de comunicación y  Implicación en políticas públicas de seguridad conductores y/o operarios.
transporte. vial.  Memorándum de llamadas de
 Cumplimiento de la aprobación y atención.
fiscalización de las licencias de conducción.
Ministerio de Trabajo y Promoción de Empleo

 Informar los ingresos a través de contratos
(MTPE):  Planillas y Pagos
formales y boletas de pago mensual del
 Contratos laborales
 Cumplimiento de los derechos laborales de las trabajador.
personas contratadas formalmente en una
31

planilla que reciba los beneficios que está
reglamentado por normas laborales.
Ministerio de Energía y Minas / Ministerio del

Ambiente:
 Registro de matriz de
 Implicación de políticas públicas por el
 Vigencia de licencia como ejecutor minero. cumplimiento de normas
cuidado del medio ambiente.
 Control en emisión de gases de maquinarias. técnicas y legales
 Control y manejo de residuos sólidos.
Otras legislaciones:
 Cumplimiento de las normas técnicas de  Registro de matriz de

 Implicación en políticas públicas de bienestar
construcción. cumplimiento de normas
social.
 Identificación y reconocimiento en el Registro técnicas y legales
nacional de Proveedores.
Gobierno Local:
 Contar con permiso de licencia de  Implicación en políticas públicas del gobierno

 Licencias y permisos vigentes
funcionamiento. local.
 Pago de los impuestos predial y arbitrios.
32

 Seguridad vial para los peatones con
 Contribución a la comunidad
proximidad al centro operaciones de la
 Inversiones sociales y donaciones  Contratos laborales de personal
Comunidad empresa.
 Relaciones con la comunidad en salud de piso para aledaños.
 Generación de oportunidades de empleo para
pública, seguridad y protección.
aledaños.
 Posicionamiento empresarial sin competencia  Cooperación y sinergia entre competidores.  Convenios.

Competidores
desleal.  Alianzas estratégicas.  Actas de reunión.
33
3.3.1. Análisis de las Partes Interesadas
Como resultado del análisis, se determinaron los grupos de interés claves que son
esenciales para el desarrollo de las actividades principales que se realizan en
CONSTRUCTORA GALAXIA. Los grupos de interés estratégicos se determinaron según
el grado de influencia que puedan tener sobre el área, asociados a oportunidades y/o
amenazas. En una tercera clasificación, se describieron los grupos de interés que son
considerados del entorno. La clasificación según categoría se muestra a continuación:
Cuadro. Clasificación de Partes Interesadas por Categorías
Categoría Descripción Grupo de Interés
Claves Esenciales para la - Personal operativo y administrativo.

supervivencia - Clientes.
- Proveedores de combustible
Estratégicos Asociados a - Accionistas y directorio

oportunidades y - Competidores
amenazas relevantes - Proveedores de mantenimiento y reparación.
- Gobierno regional y local.
- Cámaras de Comercio.
Del Entorno No incluidas en las - Comunidad

dos anteriores - Gobierno: SUNAT, MTC, MTPE
Elaboración: Propia
Por otro lado, los grupos de interés han sido clasificados según su grado de influencia. Los
grupos de interés que ejercen su influencia sobre CONSTRUCTORA GALAXIA son los
que pueden ejercer su poder por la jerarquía, fomentar la estabilidad y legitimidad por su
constitución e influencia, fomentar la urgencia por la necesidad de atención inmediata. A
continuación se presenta la clasificación según grado de influencia en la Matriz de
Mitchell:
34
Figura. Matriz de Mitchell de partes interesadas
Producto del cruce de la Matriz de Mitchell, se logró una sub-clasificación en grupos de

interés “dominantes”, “amenazantes”, “dependientes” y “definitivos”.
GRUPOS DE INTERÉS DOMINANTES
35
Accionistas : Por el poder y la posición jerárquica que tienen los accionistas

mayoritarios; mayoritarios en el Directorio y la Gerencia, ejerce un dominio
Directorio y la directo sobre la administración y toma de decisiones en
Gerencia CONSTRUCTORA GALAXIA.
GRUPOS DE INTERÉS DEPENDIENTES

Personal de : El personal de piso contratado de zonas aledañas es esencial para
piso mantener una responsabilidad social con la comunidad. Ellos
desarrollan actividades de apoyo al proceso principal y en
contraprestación de sus servicios dependen de la empresa en pagos
y condiciones laborales aceptables.
Proveedores : Son aquellos que brindan las maquinarias requeridas para las
principales actividades de minería y construcción, así como el soporte necesario
para el mantenimiento de maquinaria. También cumplen funciones
de soporte para los procesos estratégicos. En contraprestación de sus
servicios dependen de la empresa en pagos y condiciones laborales
aceptables.
GRUPOS DE INTERÉS AMENAZANTES

Competidores : Los competidores son un grupo de interés amenazante porque el
mercado en el que se mueve CONSTRUCTORA GALAXIA es
muy competitivo. Estos competidores pueden amenazar
constantemente la estabilidad económica de la empresa
implementando estrategias agresivas de gran impacto.
GRUPOS DE INTERÉS DEFINITIVOS

Clientes : Los clientes son la razón de ser la empresa. Al contar con una
cartera de clientes muy corta, el poder de negociación de los
clientes es alta. Esto hace necesario gestionar los recursos de la
empresa para satisfacer las necesidades y expectativas de los
36
clientes.
IV. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
En la planificación estratégica se define el umbral y el destino que la empresa desea tener

con la misión y visión:
IV.1. Visión
Ser una empresa líder, reconocida por su excelente servicio en el mercado nacional con
proyección internacional en obras de Ingeniería, Construcción y Minería; sustentada en
el trabajo innovado, responsable y comprometido
IV.2. Misión
Somos una empresa dedicada a ejecutar obras civiles y mineras en general y a brindar un
servicio de calidad, con equipos de vanguardia y el personal motivado en un ambiente de
satisfacción y auto realización
IV.3. Factores Críticos de Éxito
Los factores críticos de éxito que a continuación se describen fueron consensuados, a

través de un taller con el gerente y personal clave de la empresa.
- Participación en el mercado nacional

- Participación en el mercado regional
- Calidad del servicio
- Competitividad de precios
- Dirección Estratégica
- Lealtad de los clientes
- Expansión Global
37
- Publicidad
IV.4. Matriz de Perfil Competitivo MPC
La Matriz MPC es una herramienta para el análisis de competencias empresariales que

permite identificar a los principales competidores del sector, comparar sus factores críticos
de éxito (participación/posicionamiento de mercado, posición financiera, calidad del
producto/servicio, satisfacción y lealtad del cliente, etc.). (F. David, 2008)
Para el desarrollo del análisis de esta matriz, se identificó a los principales competidores
más cercanos de la empresa. Estos son:
- IPESA /SK RENTAS.

- EL ÁRABE.
- L&S
- UGIL
A través de una calificación de los factores críticos de éxito se obtuvieron los siguientes
resultados:
38
Cuadro. Matriz de Perfil Competitivo MPC

FACTORES GALAXIA IPESA / SK Renta EL ÁRABE L&S UGIL
CRITICOS DE Valor Calificació Calificació
ÉXITO Calificación Puntaje Calificación Puntaje Puntaje Puntaje Calificación Puntaje
n n
Participación en el
10% 3 0.3 5 0.5 2 0.2 3 0.3 4 0.4
mercado nacional
Participación en el
10% 5 0.5 2 0.2 2 0.2 2 0.2 1 0.1
mercado regional
Calidad del servicio 20% 3 0.6 4 0.8 1 0.2 1 0.2 3 0.6
Competitividad de
10% 5 0.5 4 0.4 2 0.2 2 0.2 2 0.2
precios
Dirección
20% 3 0.6 4 0.8 1 0.2 2 0.4 3 0.6
Estratégica
Lealtad de los
10% 5 0.5 3 0.3 1 0.1 2 0.2 3 0.3
clientes
Expansión Global 10% 1 0.1 5 0.5 1 0.1 1 0.1 2 0.2
Publicidad 10% 2 0.2 3 0.3 1 0.1 1 0.1 2 0.2
TOTAL 100% 3.3 3.8 1.3 1.7 2.6
39
Se observa que la calidad del servicio y el nivel estratégico de la empresa es el factor

crítico de éxito de mayor importancia. Los factores críticos de éxito mejor aprovechadas
por CONSTRUCTORA GALAXIA (5 puntos) son: la participación en el mercado
regional, la lealtad de clientes y la competitividad en precios.
La puntuación total de 3.3 ubica a CONSTRUCTORA GALAXIA en una zona intermedia

con respecto a sus competidores cercanos. La empresa IPESA tiene la mayor puntuación
con 3.8, resaltando por su participación en el mercado nacional, mejor puntuación en
calidad de servicio, direccionamiento estratégico y por sus ventajas comparativas en
expansión global e inversiones en publicidad.
La matriz de posicionamiento competitivo (MPC) sugiere que CONSTRUCTORA

GALAXIA sume esfuerzos en mejorar su direccionamiento estratégico y desarrollar
estrategias enfocadas ampliar la cartera de clientes para mejorar el posicionamiento de
mercado a nivel nacional.
IV.5. Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción PEYEA
La matriz PEYEA es una herramienta empresarial que busca la estrategia más adecuada en
función a factores internos (fuerza financiera y ventaja competitiva) y factores externos
(estabilidad de la industria y la fuerza de la industria). Está compuesto de cuatro cuadrantes
que indica si una estrategia es la más adecuada para una organización. Estas estrategias
pueden ser de naturaleza agresiva, conservadora, defensiva o competitiva.
Los resultados del análisis de la matriz PEYEA de la empresa CONSTRUCTORA

GALAXIA son las que se muestran a continuación.
40
Cuadro. Matriz PEYEA de CONSTRUCTORA GALAXIA S.A.C.

Escala de calificación
Fuerzas Factores determinantes
Límite 1 0 1 2 3 4 5 6 Límite 2 Clasificación
Rentabilidad Bajo 0 1 1 0 5 4 2 Alto 4.23
Apalancamiento Desbalanceado 0 1 1 7 1 1 2 Balanceado 3.46
Fuerza Liquidez Desbalanceada 0 1 1 4 6 0 1 Sólido 3.46
Financiera – Acceso al capital Alto 1 1 1 6 2 2 0 Bajo 3.00
FF Facilidad de salida de mercado Difícil 2 0 1 4 1 3 2 Fácil 3.46
Riesgo involucrado en el negocio Alto 2 2 4 3 1 0 1 Bajo 2.23
Promedio FF 3.31
Potencial de crecimiento Bajo 0 0 0 1 3 4 5 Alto 5.00
Conocimiento tecnológico Simple 3 0 3 4 0 3 0 Complejo 2.54
Aprovechamiento de recursos Ineficiente 0 0 3 1 3 4 2 Eficiente 4.08
Fuerza de la
Intensidad de capital Baja 0 1 1 2 5 2 2 Alta 3.92
Industria – FI
Facilidad de entrada al mercado Fácil 1 2 1 3 2 4 0 Difícil 3.15
Utilización de la capacidad operativa Baja 1 0 2 6 2 1 1 Alta 3.15
Promedio FI 3.64
Cambios tecnológicos Muchos 2 2 3 1 1 1 3 Pocos 2.92
Variabilidad de la demanda Grande 0 3 4 3 1 0 2 Pequeña 2.77
Estabilidad Escala de precios de servicios de los competidores Amplio 2 0 2 4 0 4 1 Estrecho 3.23
del Ambiente Barreras de entrada al mercado Pocas 1 2 2 0 3 3 2 Muchas 3.46
– EA Presión competitiva Alta 2 3 5 1 0 1 1 Baja 2.08
Elasticidad de la demanda Elástica 1 3 2 5 2 0 0 Inelástica 2.31
Promedio EA -2.79
Participación en el mercado Pequeña 1 1 3 3 2 1 2 Grande 3.15
Calidad del servicio Interior 0 0 4 1 4 3 1 Superior 3.69
Ventaja Lealtad de los clientes Baja 0 0 3 5 4 1 1 Alta 3.69
Competitiva Control sobre los proveedores y distribuidores Baja 1 1 2 5 1 1 1 Alta 2.69
– VC Conocimiento tecnológico Bajo 1 2 0 1 1 6 2 Alto 3.92
Integración vertical Baja 1 0 0 9 2 1 0 Alta 3.08
Promedio VC -3.37
41
Figura: Cuadrantes PEYEA

Donde:
- Eje X: VC + FI = 0.27
- Eje Y: FF + EA = 0.51
Se forma el punto (0.27; 0.51) en el cuadrante de agresividad “Fortaleza financiera” Vs. “Estabilidad del entorno”.
El perfil estratégico de CONSTRUCTORA GALAXIA nos da como resultado un vector

direccional que indica el desarrollo agresivo. Es decir, la empresa se encuentra
financieramente fuerte, obteniendo ventajas competitivas importantes en los sectores en los
que opera y con crecimiento poco fluctuante y creciente.
En este sentido, CONSTRUCTORA GALAXIA puede buscar la integración horizontal

hacia adelante o hacia atrás, según lo crea rentable. La empresa debe definir la
conveniencia de atender a todo el mercado regional o desarrollarse en nuevos mercados
(nacional o internacional). Por otro lado, la empresa debe definir estrategias enfocadas en
la diversificación de sus servicios para reducir sus riesgos.
42
IV.6. Formulación Estratégica
En el análisis estratégico se desarrolló la matriz FODA que es una herramienta que permite
conformar un cuadro de la situación actual de la organización en estudio, permitiendo de
esta manera obtener un diagnóstico preciso que permite, en función de ello, tomar
decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados.
Para realizar el análisis FODA, las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas

identificadas requieren mostrarse codificadas, para luego ser cruzadas.
A continuación se muestra la Matriz FODA y el cruce de los factores internos y externos

identificados.
IV.6.1. Análisis FODA
El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación

actual del objeto de estudio (persona, empresa u organización, etc) permitiendo de esta
manera obtener un diagnóstico preciso que permite, en función de ello, tomar decisiones
acordes con los objetivos y políticas formulados.
El análisis FODA está orientado a evaluar los factores internos y externos de las
principales funcionalidad de toda empresa: Gestión de las operaciones, gestión logística,
gestión contable/financiera, gestión del recurso humano.
OPERACIONES
LOGÍSTICA
RECURSOS
HUMANOS
FINANZAS LOGÍSTICA COMERCIAL
43
Cuadro. Matriz FODA de Gestión de Operaciones.

Variables Internas
MATRIZ FODA - No cuenta con un manual de funciones

GESTIÓN DE OPERACIONES: PROYECTOS, - No cuenta con la implementación del SIG dentro de
- Buen clima laboral
SUPERVISIÓN Y CONTROL proyecto.
- Poco conocimiento del mercado
- Sistemas de comunicación deficientes
- Falta de ambientas adecuados para cada área
OPORTUNIDADES
- Avance tecnológico, innovación para adquirir

- Adquirir maquinaria de última generación para abarcar - Implementar el avance tecnológico para una
nuevas maquinarias
en el mercado, ya que se cuenta con la experiencia y el adecuada comunicación
- Incremento en la demanda de obras públicas y
conocimiento de la empresa. - Implementar ambientas adecuados por cada área
privadas
Variables Externas
AMENAZAS
- Coyuntura política actual. - Implementar el área de relaciones comunitarias para el

- Alta competencia en el mercado. buen manejo con las comunidades - Implementar un área de SIG ante la alta competencia
- Proyectos de desarrollo por convenio con la - Desarrollar marketing estratégico ante la alta en el mercado
comunidad. competencia del mercado
44
Cuadro. Matriz FODA de Gestión de Financiera y Contable

Variables Internas
- Retraso de pago a los proveedores.
- Ventas con crecimiento constante. - Ausencia de un sistema o software para el área.
MATRIZ FODA - Aumento de cartera de clientes - Se realizan compras sin justificación
- Somos competitividad - No presentar facturas de ventas a tiempo
GESTIÓN FINANCIERA Y CONTABLE
- La empresa trabaja con empresas reconocidas (por - Potencial duplicidad de procesos contables.
ende los pagos son puntuales) - El cumplimiento de responsabilidades (pagos) es
- Accesibilidad crediticia (buena calificación en el dependiente al pago de los clientes.
sistema financiero). - No se tiene una proyección financiera para evitar el
retraso en pagos si se diera.
- Realizar flujo de caja proyectado
- Revisar compras de empresas certificadas que emitan
- Adquirir el sistema comprobantes válidos para la Sunat
OPORTUNIDADES
- Empresas grandes con requerimientos de

- Capacitar a personal de área de ventas para captar y no - Revisar corte de valorizaciones al 25 de cada mes
maquinaria pesada para sus operaciones.
perder clientes. para facturar los primeros días
- Sistemas financieros y contables para empresas con
- Aprovechar el respaldo financiero para ingresar a - Desarrollar un proceso para la adquisición de
versiones actualizadas.
diversos rubros del mercado productos/servicios
- Incremento del mercado financiero.
- Filtrar a empresas reconocidas para empezar a trabajar - Financiar la adquisición de un sistema para el área
- Incremento de la rentabilidad de las acciones en el
Variables Externas
a proyección. - Tener líneas de crédito de capital disponible en las

mercado de valores.
- Ingresar a la Bolsa de valores de Lima. entidades financieras
- Capacitación constante al personal de área para
reforzar las proyecciones.
- Potencial disminución de ventas por el

AMENAZAS
- Contar con un fondo de liquidez

comportamiento del sector minería y construcción. - Desarrollar un proceso para la programación de
- Dar soporte al área de mantenimiento
- Cambio constante de moneda extranjera pagos.
- Apoyarse a leyes que impulsan el crecimiento
- Cambio de ley que impide el crecimiento de la - Implementar los procesos para el cumplimiento de
empresarial.
empresa. pagos.
- Seguir los lineamiento dados mediante leyes
- Demora de pago del cliente.
45
Cuadro. Matriz FODA de Gestión Comercial

Variables Internas
- Se cuenta con personal con experiencia en el área - Bajo posicionamiento de la marca a nivel nacional.
comercial - Baja presencia en las redes sociales.
- Se cuenta con maquinaria pesada de marcas - Poco tiempo de implementado el área comercial.
MATRIZ FODA reconocidas por su calidad. - No contar con formatos comerciales en la actualidad
GESTIÓN COMERCIAL - Existe Inversión en el área comercial - No utilizar el correo de ventas en cartas publicitarias
- Se cuenta con acceso a internet y herramientas de la y para atender a sus potenciales clientes
nube. - Proceso comercial en construcción poco trabajado.
- Se cuenta con el apoyo de la gerencia - Poca experiencia para llegar a la meta.
- Libertad de desplazamiento entre áreas - Poca capacitación en el área.
- Se cuenta con equipos de trabajo adecuados - Funciones poco claras para el área
- Elaborar y ejecutar el plan de promoción apoyado a las - Utilizar beneficios como socios la CCL y CCH para
- Beneficios como socios de la Cámara de Comercio
herramientas y beneficios que nos brinda la CCL CCH distribuir encartes publicitarios y proporcionarnos
de Lima y Huancayo.
OPORTUNIDADES
- Asistir a ferias especializadas en minería-construcción contactos para realizar campañas de marketing, así
- Ubicación de la oficina comercial en la ciudad de
- Mejorar la implementación de área comercial e poder mejorar el posicionamiento de la marca.
Lima.
integrarla a la sucursal de Lima. - Aprovechar la ubicación de la oficina en Lima para
- Crecimiento de la actividad minera y su aporte al
- Incrementar la inversión en el área comercial. acercarnos a las grandes mineras.
PBI nacional.
- Diseñar nuevos métodos de promoción y marketing - Aprovechar la implementación de la ISO 9001 para
- Ferias especializadas en el rubro minero.
- Realizar alianzas estratégicas en el campo mejorar el proceso comercial.
Variables Externas
- Normas internacionales para la gestión empresarial.

- Implementar un sistema de trabajo en equipo - Analizar el mercado y comportamiento.
- Capacitaciones especializadas en compras y ventas
- Invertir en la adquisición de base de datos y listas de - Establecer precios competitivos en el mercado
- Incremento de empresas inmobiliarias.
empresas inmobiliarias. - Incentivar compra/adquisición de inmueble
- Ejecutar plan de promoción para mejorar el
- Área comercial de la competencia mejor posicionamiento de la marca y aprovechar la inversión
implementada. en el área comercial para bloquear la amenaza de
AMENAZAS
- Competidoras con menor precio en comparación al competidores. - Mejorar el posicionamiento de la marca para no ser
nuestro. - Resaltar la marca de las maquinarias con la que se derribados por la empresa competidora.
- Competidoras con alto posicionamiento de trabaja para justificar el precio establecido - Promocionar el producto al alcance de todos
mercado. - Aprovechar al personal del área comercial para - Implementar sistemas de ventas
- Alta competencia en el mercado nacional. negociar y captar potenciales clientes - Reducir un incremento de precios de terreno
- Condiciones y criterios contrato poco claros para su - Realizar un estudio de mercado
cumplimiento por parte de los clientes. - Implementar un sistema de información entre vendedor
y comprador.
46
Cuadro. Matriz FODA de Gestión Logística

Variables Internas
- Ausencia de capacitaciones orientadas al área.
- Se cuenta con personal capacitado en el área. - Funciones y responsabilidades no claras para cada
- Soporte de empresas reconocidas. proceso.
MATRIZ FODA - Se cuenta con capital y capacidad financiera - Área de mantenimiento poco implementado.
- Proveedores fijos y confiables - Ausencia de un cronograma de requerimientos por
GESTIÓN LOGÍSTICA
- Gestión de compras oportunas necesidad o prioridad.
- Asesoría de otras áreas para la adquisición de bienes - Caja chica con poco efectivo para requerimientos de
y/o servicios prioridad.
- Cumplimiento con la compra de diversos - Comunicación deficiente con área de administración
requerimientos. de obras y autorizaciones de requerimiento fuera de
fecha.
- Capacitar al personal en gestión logística
- Asesoría de empresas consultoras especializadas. - Presentar un buen plan de gestión de mantenimiento
OPORTUNIDADES
- Implementar el área de mantenimiento con equipos,

- Proveedores diversos con precios competitivos. replicable en otras empresas.
herramientas y recursos necesarios.
- Comunicación, coordinación, llamadas correos, - Desarrollar el sistema de gestión de mantenimiento.
- Realizar el MOF o perfil de puestos definidos
compras online. - Desarrollar planes estratégicos de mantenimiento.
- Implementar un software de mantenimiento
- Poca competencia directa cercana a la sede - Sistematizar la adquisición de bienes y/o servicios.
- Implementar cuadros de atención de requerimientos.
administrativa de Hualhuas, Huancayo. - Realizar círculos de mejora y mecanismos de trabajo.
- Comunicación más directa con finanzas y los pagos
- EPPs para el personal de mejor calidad en el - Actualizar constantemente información sobre nuevos
para las adquisiciones.
Variables Externas
mercado. precios, calidad tiempos de proveedores

- Mejorar la adquisición de productos EPPs
- Capacitar al personal en nuevos procesos
- Indicar el procedimiento a seguir en el MOF
- Desarrollar un sistema de contrato de compras y - Involucrar a los terceros compras y alquiler de
- Equipos sin datos de mantenimiento en el mercado. alquiler de equipos. vehículos y equipos en nuevo software
AMENAZAS
- Alquiler de equipos sin datos de mantenimiento - Realizar procedimientos de compras y/o alquiler. - Gestionar nuevos procesos de compra de
- Productos adquiridos de proveedores no confiables - Solicitar apoyo a otras áreas para la adquisición. adquisiciones.
- Incremento de la competencia entre proveedores - Capacitaciones en el manejo de los diversos repuestos - Manejo de selección de proveedores en temas de
- Tiempos de entrega de reparto atrasados. y maquinarias. calidad y puntualidad
- Lejanía con el centro de Huancayo. - Mejorar la política de control, supervisión de área. - Gestionar mayor coordinación con el área de
- La mala elección de producto por urgencia. - Cumplimiento con los trabajadores en cuanto a sus finanzas.
quejas. - Seleccionar proveedores calificados.
- Contar con dinero disponible para el área de
logística.
47
Cuadro. Matriz FODA de Recursos Humanos

Variables Internas
- No contar con personal capacitado para procesos

MATRIZ FODA específicos de cada una de las áreas.
- No tener un correcto proceso de selección de
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS - Apoyo a la gerencia en iniciar a preparar a su personal
personal.
- Estabilidad laboral
- No contar con un plan de bienestar del personal.
- Área limitada para desarrollar correctamente las
actividades.
OPORTUNIDADES
- Contar con el personal idóneo para cada puesto

- Desarrollar procesos adecuados de selección de
- Sistemas de línea de carrera replicables en - Capacitar constantemente al personal.
personal
empresas del rubro. - Asegurar a todo el personal con todos los beneficios de
- Desarrollar programas de desarrollo personal y plan
- Facilidad y viabilidad al acceso de seguros de vida ley.
de bienestar social
Variables Externas
- Contar con ambientes adecuados
- Empresas del mismo rubro cuentan con personal

AMENAZAS
altamente calificado para desempeñar su función

- Potencial desamparo de los familiares en caso
- Generar estabilidad laboral - Implementar un software administrativo para mejorar
ocurra algún tipo de accidentes.
- Desarrollar programas de bienestar social la administración por área.
- Alta rotación del personal operario en el sector.
- Descuentos de programas especializados de
tecnología
48
Cuadro. Matriz FODA de Percepción Global de la Alta Dirección

- La distancia del centro de Huancayo
- Se cuenta con personal administrativo y operativo calificado.
- Comunicación interna y externa poco efectiva.
- Se tienen procesos y formatos establecidos
- Falta de capacitación de personal en obra
- La empresa cuenta con maquinarias propias que beneficia en la
- Pago y remuneraciones a destiempo.
rentabilidad.
- Atención deficiente a requerimientos
- La empresa se encuentra bien posicionada a nivel regional
- Reclutamiento deficiente de personal
- La empresa tiene áreas definidas
- Falta de capacitación constante a las diferentes áreas
MATRIZ FODA - Más de 14 años de Experiencia en el mercado
- Ausencia de un sistema software administrativo y tecnologías de
PERCEPCIÓN GLOBAL DE LA ALTA DIRECCIÓN - El conocimiento en el rubro de la empresa
información.
- Relación comercial con clientes importantes
- Falta de instalación e implementación de algunas áreas
- Contratos cerrados a largo tiempo con clientes
- Ausencia de reconocimiento a personal destacado
- Capacidad económica y financiera.
- Remuneraciones muy ajustadas al precio del mercado
- Capacidad de negociación con empresas importantes.
- No se cuenta con un plan estratégico
- Alianzas estratégicas con instituciones
- No contamos con procesos, manuales y políticas
- Cuenta con iniciativa de gerencia
- No se cuenta con indicares de gestión
- Inversión en certificación de procesos de la empresa
- Falta un programa de mejora continua
- Realizar alianzas estratégicas con otras empresas constructoras
- Rotación de personal entre áreas de apoyo
- Programas del estado para proyectos de gran impacto - Contar con personal altamente capacitado y calificado
- Unidad de traslado de personal (relevo) unidad en mal estado
OPORTUNIDADES
- Ingreso de nuevos proveedores en el mercado. - Presentar nuevas propuestas para obtener más contratos
- Realizar alianzas estratégicas
- Ingreso de nuevos potenciales clientes en minería y - Renovar flota con equipos más modernos
- Realizar convenios con empresas para capacitación del personal
construcción - Implementar un nuevo equipo técnico para ejecutar obras de
- Mejorar la capacitación del personal
- El alza de costo de los minerales mayor envergadura.
- Implementar áreas con recursos y software
- Diversificación de servicios - Mejorar el poder de negociación
- Hacer reconocimiento a personal destacado
- Programas para el desarrollo de personal - Mejorar los procesos administrativos maximizando la rentabilidad
- Establecer o aprovechar los convenios para desarrollar los TLC
- Pasantías para el desarrollo de alianzas y minimizando los costos sin perjuicio de la calidad
- Capacitar al personal y desarrollar el pan estratégico
- Convenios con cámaras para desarrollo de nuevos mercados - Realizar capacitaciones constantes a nivel administrativo y
- Ofrecer pasantías al mejor empleado
operativo
49
- Insatisfacción de los clientes - Fidelizar a los clientes

- Insatisfacción de proveedores - Fidelizar a los proveedores realizando el pago oportuno
- Penalidades por incumplimiento de acuerdos - Motivar al personal
- Implementar un sistema de procesos para mejorar la calidad de
AMENAZAS
- Nuevas empresas que ingresan al mercado - Búsqueda de nuevos mercados en construcción, agricultura otros
servicios
- El bajo costo de los minerales - Desarrollar nuevos servicios, ampliación y diversificación.
- Implementamos sistemas y reconocimiento al personal
- Falta de inversión en más obras del estado - Establecer programas de desarrollo
- Elaborar un plan de suelos para incrementar proyectos
- El cambio de un nuevo gobierno - Elaborar un programa de línea de carrera
- Formular el plan estratégico
- Deserción de personal - Fortalecer el posicionamiento de mercado
- Inestabilidad económica del sector - Desarrollar nuevos mercados
- Criterios del cliente que incumplen acuerdos con comité de SST - Establecer barreras de entrada
50
IV.6.2. Objetivos Estratégicos para Constructora Galaxia S.A.C.
A continuación se presentan los objetivos estratégicos que se sugieren para mejorar el

desempeño de CONSTRUCTORA GALAXIA.
Cuadro. Objetivos Estratégicos
Perspectivas Objetivo estratégico Objetivo Específico

Garantizar un mínimo nivel
Contar con personal promedio de horas de capacitación
Perspectiva de competente en continuo para los operarios
aprendizaje y aprendizaje
Mejorar el clima laboral
crecimiento
Mejorar continuamente Incentivar lecciones aprendidas y
la gestión de RRHH oportunidades de mejora
Cumplir con los tiempos de entrega
Garantizar la calidad del de maquinaria pesada
servicio Aumentar la disponibilidad
operativa de las maquinarias
Incrementar el número de
Mejorar continuamente
oportunidades de mejora
Perspectivas de el sistema de gestión
implementadas
procesos internos
Cumplir con el programa de
mantenimiento preventivo
Contar con provisión Incrementar el coeficiente de
efectiva de recursos mantenimiento preventivo
Reducir el porcentaje de incidentes
con proveedores
Incrementar la satisfacción del
Garantizar la calidad del cliente
Perspectiva del servicio Reducir el número de reclamos por
Cliente mes
Crear mayor
Ampliar la cartera de clientes
rentabilidad
Crear mayor Incrementar las ventas acumuladas
rentabilidad con respecto al año anterior
Perspectiva Incrementar el número de
Mejorar continuamente
Financiera oportunidades de mejora
la gestión financiera
implementadas
Garantizar la liquidez Incrementar el volumen de ventas
51
Cuadro. Objetivos de calidad
Objetivos Generales Proceso Nº Objetivos Específicos
Incrementar las ventas

1 acumuladas con respecto al
año anterior
Gestión Incrementar la satisfacción de

Crear mayor rentabilidad
Comercial 2 los clientes en el Servicio de
alquiler de maquinaria pesada
Reducir el número de
3
reclamos por mes
Alquiler de
Cumplir con los tiempos de
maquinaria 4
entrega de maquinaria pesada
pesada
Garantizar la calidad de
Aumentar la disponibilidad
nuestro servicio de “Alquiler 5
operativa de las maquinarias
de maquinaria pesada para
minería y construcción” Mantenimiento Incrementar el Coeficiente de
6 Mantenimiento Preventivo en
las Unidades Vehiculares
Gestión Logística 7 requerimientos atendidos por
Contar con una provisión
mes
efectiva de recursos y con un
personal competente en Gestión de Cumplir con el programa de
continuo aprendizaje Recursos 8 capacitaciones para los
Humanos colaboradores de Galaxia
9 oportunidades de mejora
implementadas
Mejorar continuamente el Gestión de la
Sistema de Gestión de Calidad Calidad Incrementar el número de
10 lecciones aprendidas
implementadas
Finalmente, se presentan las estrategias orientadas a la atención de las partes interesadas:
52
Cuadro. Poder Vs Interés

Alto Mantener Satisfecho Gestionar Atentamente a:
 Clientes  Personal administrativo y operativo
de CONSTRUCTORA GALAXIA.
 Directorio y Gerencia
PODER
Monitorear Mantener Informado

 Proveedores  accionistas
Bajo INTERÉS Alto
Cuadro. Poder Vs Influencia

Alto Mantener Satisfecho Trabajar para ellos:
 Clientes  Accionistas
 Directorio y Gerencia
PODER
Monitorear Trabajar con él:

 Proveedores  Gobierno, local y Regional
 Personal Administrativo y  Comunidad
operativo
 Otros colaboradores
Bajo INFLUENCIA Alto
Cuadro. Impacto Vs Influencia

Alto Mantener informados y nunca Trabajar para ellos
ignorarlos
 Clientes  Directorio y Gerencia
 Accionistas
IMPACTO
Mantener informados con el Trabajar con él:

mismo esfuerzo
 Personal de  Entidades del Gobierno local y
CONSTRUCTORA regional (Municipalidad, SUNAT,
GALAXIA. MTC, etc.)
 Organizaciones públicas  Entre otros colaboradores
Bajo INFLUENCIA Alto
53
Cuadro. Desarrollo del Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard

Perspectivas
de medición
Frecuencia
Proceso /
Indicador Meta Meta Meta

Área
Objetivo estratégico Estrategia Plazo Objetivo Específico Fórmula estratégico Responsable

estratégico 2018 2019 2020
Programar, ejecutar y Porcentaje de (Nº de Capacitaciones

Cumplir con el
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y
RRHH
verificar capacitaciones 2 cumplimiento de Realizadas / Nº de >= >= >=
Anual
programa de GG
pertinentes al proceso de meses capacitaciones Capacitaciones 80% 85% 90%
Contar con personal capacitaciones
alquiler de maquinaria programadas Programadas)*100
competente en
CRECIMIENTO
continuo
aprendizaje Desarrollar reuniones de (Nro. de propuestas de mejora
RRHH
2 Nº de propuestas
Anual
círculos de mejora y de Mejorar el clima laboral implementadas)/ (Nro de >= 3 >= 4 >= 5 GG
meses de mejora
actividades deportivas. propuestas meta)
Programar y capacitar al
Incentivar lecciones
Mejorar personal en lecciones (Nro. de propuestas de mejora
RRHH
6 aprendidas y Nº de propuestas
Anual
continuamente la aprendidas para posterior implementadas)/ (Nro de >= 3 >= 4 >= 5 GG
meses oportunidades de de mejora
gestión de RRHH retroalimentación en las propuestas meta)
mejora
reuniones.
Garantizar la Porcentaje de
Implementar un equipo
calidad del servicio Cumplir con los pedidos de Número de pedidos maq.
Proyectos
Mensual
técnico para realizar el 6 >= >= >=
PERSPECTIVA DE
meses tiempos de entrega de la maquinaria entregados a tiempo/ Total de GG

seguimiento de la entrega de 90% 92% 95%
maquinaria entregados a pedidos maq. entregados
maquinaria al cliente
tiempo
Implementar un sistema para 6 Aumentar la Porcentaje de [Tiempo promedio en >= >= >= GG
el control y mantenimiento meses disponibilidad operativa disponibilidad operación / (Tiempo 91% 92% 93%
Proyectos
Mensual
de maquinarias y equipos de maquinarias operativa promedio en operación +
tiempo promedio para
reparar)]
54
Perspectivas
de medición
Frecuencia
Proceso /

Área

[Tiempo promedio en
Aumentar la Porcentaje de operación / (Tiempo
Logística
Mensual
Adquirir maquinaria de 9 >= >= >=
meses disponibilidad operativa disponibilidad promedio en operación + GG
última generación 91% 92% 93%
de maquinarias operativa tiempo promedio para
reparar)]
[Tiempo promedio en
Mantenimient
Implementar el área de
Logística /
Aumentar la Porcentaje de operación / (Tiempo
Mensual
mantenimiento con equipos, 6 >= >= >=
meses disponibilidad operativa disponibilidad promedio en operación + GG
herramientas y recursos 91% 92% 93%
de maquinarias operativa tiempo promedio para
necesarios
reparar)]
PROCESOS INTERNOS
Sistematizar la adquisición de 6 Incrementar el número (Nro. de propuestas de mejora

Nº de propuestas
Anual
SGC
bienes y/o servicios meses de oportunidades de implementadas)/ (Nro de >= 3 >= 4 >= 5 RED
de mejora
clasificándolo según prioridad mejora implementadas propuestas meta)
Mejorar
continuamente el (Nº de Mantenimientos
Sistema de Gestión Cumplir con el Incremento de
Preventivos / 1) + (Nº de
Semestral
Desarrollar el sistema de 6 programa de coeficiente de
SGC
meses Mantenimientos Preventivos / >= 0.5 >= 0.5 >= 0.5 RED
gestión de mantenimiento mantenimiento mantenimiento
Nº de Mantenimientos
preventivo preventivo
Correctivos)
(Nº de Mantenimientos
Incrementar el Incremento de
Preventivos / 1) + (Nº de
Semestral
Implementar cuadros de 6 coeficiente de coeficiente de
meses Mantenimientos Preventivos / >= 0.5 >= 0.5 >= 0.5 GG
atención de requerimientos mantenimiento mantenimiento
Nº de Mantenimientos
Contar con
Logística
preventivo preventivo
Correctivos)
provisión efectiva
de recursos
Reducir el porcentaje de Porcentaje de (Nº de incidentes de los
Mensual
Sistematizar la adquisición de 6 <= <=
meses incidentes con incidente con proveedores / Total de <= 7% GG
bienes y/o servicios 13% 10%
proveedores proveedores compras realizadas)*100
55
Perspectivas
de medición
Frecuencia
Proceso /

Área

Desarrollar un proceso para la Reducir el porcentaje de Porcentaje de (Nº de incidentes de los
Mensual
6 <= <=
programación y cumplimiento meses incidentes con incidente con proveedores / Total de <= 7% GG
13% 10%
de pagos proveedores proveedores compras realizadas)*100
Reducir el porcentaje de Porcentaje de (Nº de incidentes de los
Mensual
Fidelizar a los proveedores 6 <= <=
incidentes con incidente con proveedores / Total de <= 6% GG
realizando el pago oportuno meses 13% 13%
proveedores proveedores compras realizadas)*100
Presentar nuevas propuestas 1 año Nivel promedio de
Mensual
Incrementar la Mínimo nivel promedio de >= >= >=
para obtener más contratos Perma satisfacción de GG
satisfacción del cliente satisfacción de clientes 80% 85% 90%
nente clientes
Garantizar la
calidad del servicio
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
Reducir el número
Mensual
Capacitar al personal en Reducir el número de "(Nº de quejas /Total de días <= <=
1 mes de reclamos por <= 7% GG
atención al cliente reclamos por mes mes)*100" 13% 10%
mes
Comercial
Incremento
Elaborar y ejecutar el plan de ((Vta. Anual Acumulada-Vta.
porcentual de las
promoción apoyado a las 6 Ampliar la cartera de Acumulada de año anterior)
Anual
ventas acumuladas >= 1% >= 3% >= 5% GG
herramientas y beneficios que meses clientes /(Vta. Acumulada año
con respecto al
nos brinda la CCL CCH anterior))*100
Crear mayor año anterior
rentabilidad Incremento
((Vta. Anual Acumulada-Vta.
Invertir en la adquisición de porcentual de las
6 Ampliar la cartera de Acumulada de año anterior)
Anual
base de datos y listas de
meses clientes /(Vta. Acumulada año
empresas inmobiliarias con respecto al
anterior))*100
año anterior
56
Perspectivas
de medición
Frecuencia
Proceso /

Área

Incremento
((Vta. Anual Acumulada-Vta.
Asistir a ferias especializadas porcentual de las
9 Ampliar la cartera de Acumulada de año anterior)
Anual
en minería-construcción
meses clientes /(Vta. Acumulada año
con respecto al
anterior))*100
año anterior
Porcentaje del
((Venta Actual Acumulada-
Comercial
Aprovechar el respaldo Incrementar las ventas incremento de las

Crear mayor 10 Venta Acumulada del año
Anual
financiero para ingresar a acumuladas con ventas acumuladas >= 1% >= 3% >= 5% GG
rentabilidad meses anterior) /(Venta Acumulada
diversos rubros del mercado respecto al año anterior con respecto al
del año anterior))*100
año anterior
Mejorar Incrementar el número (Nro. de propuestas de mejora

Adquirir nuevo sistema 6 Nº de propuestas
Anual
continuamente la
SGC
meses de oportunidades de implementadas)/ (Nro de >= 3 >= 4 >= 5 RED

gestión financiera contable con versión actual. de mejora
PERSPECTIVA FINANCIERA
mejora implementadas propuestas meta)
Porcentaje del
Incrementar las ventas ((Venta Actual Acumulada-
Contable y
financiero
6 incremento de las
Venta Acumulada del año
Anual
Contar con un fondo de acumuladas con ventas acumuladas >= 1% >= 3% >= 5% GG
liquidez meses anterior) /(Venta Acumulada
respecto al año anterior con respecto al
año anterior
Porcentaje del
Incrementar las ventas ((Venta Actual Acumulada-
Contable y
financiero
Garantizar la Filtrar a empresas reconocidas 6 incremento de las

Venta Acumulada del año
Anual
para empezar a trabajar a acumuladas con ventas acumuladas >= 1% >= 3% >= 5% GG
liquidez meses anterior) /(Venta Acumulada
proyección respecto al año anterior con respecto al
año anterior
Porcentaje del
((Venta Actual Acumulada-
Contable y
financiero
Implementar políticas de Incrementar las ventas incremento de las

6 Venta Acumulada del año
Anual
cobranza en fechas no acumuladas con ventas acumuladas >= 1% >= 3% >= 5% GG
meses anterior) /(Venta Acumulada
mayores a 45 días respecto al año anterior con respecto al
año anterior
57
IV.6.3. Mapa Estratégico
Fuente: Elaboración Propia
58
IV.6.4. Diseño del Tablero de Control 2018
TABLERO DE CONTROL Versión: V.01
Elaborado por: Revisado por: Aprobado por:

Fecha: 30/08/2018
Consultor de SGC RED Gerente General
OBJETIVOS FRECUENCIA DE PLAZO DE

PROCESO Nº OBJETIVOS ESPECIFICOS ESTADO INDICADOR CRITERIO DE ACEPTACION META RESPONSABLE
GENERALES MEDICIÓN CUMPLIMIENTO
((Venta Actual Acumulada-Venta CUMPLE: >= 1%

Crear mayor Incrementar las Ventas acumuladas Ejecutivo de
Gestión Comercial 1 con respecto al año anterior
CUMPLE Acumulada del año anterior) /(Venta >= 1% Anual dic-18
rentabilidad Acumulada del año anterior))*100 comercial
NO CUMPLE: < 1%
CUMPLE: >=80%
Incrementar el grado de satisfacción Mínimo nivel promedio de satisfacción de Ejecutivo de
2 de los clientes
CUMPLE
clientes >= 80% Mensual dic-18
comercial
NO CUMPLE: < 80%
Cumplir con el tiempo de entrega de Número de pedidos de maquinaria CUMPLE: >=90% Ejecutivo de
Garantizar la calidad 3 maquinaria en el centro de CUMPLE entregados a tiempo/ Total de pedidos >= 90% Mensual gestión de dic-18
de nuestro servicio Alquiler de operaciones del cliente de maquinaria entregados NO CUMPLE: < 90% proyectos
de alquiler de maquinaria pesada
maquinaria pesada [Tiempo promedio en operación/(Tiempo CUMPLE: >= 91% Ejecutivo de
Aumentar la disponibilidad operativa
4 de las maquinarias
CUMPLE promedio en operación + Tiempo >= 91% Mensual gestión de dic-18
promedio para reparar)] NO CUMPLE: < 91% proyectos
Reducir el número de reclamos por (Nº de quejas mensuales / CUMPLE: <= 13% Ejecutivo de
5 mes
CUMPLE
Total días de mes)*100 <= 13% Mensual dic-18
comercial
NO CUMPLE: > 13%
Incrementar el número de (Nº de Requerimiento Atendidos/ Nº de CUMPLE: >= 80% Ejecutivo de

6 requerimientos atendidos por mes
CUMPLE
Requerimientos totales)*100
>= 80% Mensual dic-18
NO CUMPLE: < 80% Logística
Contar con los Gestión Logística
recursos necesarios Incrementar el coeficiente de (Nº de Mantenimientos Preventivos / 1) + CUMPLE: >= 0.5 Ejecutivo de
y con un personal 7 mantenimiento preventivo en CUMPLE (Nº de Mantenimientos Preventivos / Nº >= 0.5 Semestral dic-18
maquinarias de Mantenimientos Correctivos) NO CUMPLE: < 0.5 Logística
competente en
continuo aprendizaje Cumplir con el programa de CUMPLE: >= 80% Ejecutivo de
Gestión del (Nº de Capacitaciones Realizadas / Nº
8 capacitaciones para colaboradores de CUMPLE
de Capacitaciones Programadas)*100 >= 80% Mensual Recursos dic-18
Recurso Humano Constructora Galaxia S.A.C. NO CUMPLE: < 80% Humanos
CUMPLE: >= 3
Incrementar el número de propuestas Nº de Propuestas de Mejora Representante
Tener al personal 9 de mejora implementadas
CUMPLE
Implementadas >= 3 Anual dic-18
de la Dirección
NO CUMPLE: < 3
comprometido con el
Gestión de Calidad
Sistema de Gestión
CUMPLE: >= 3
de Calidad Incrementar el número de lecciones Nº de Propuestas de Lecciones Representante
10 aprendidas implementadas
CUMPLE
aprendidas Implementadas >= 3 Anual dic-18
de la Dirección
NO CUMPLE: < 3
59
V. CONCLUSIONES
- El sector en el que se desenvuelve CONSTRUCTORA GALAXIA S.A.C., son

de gran importancia en el país porque constituyen un gran aporte a la economía
del país.
- El modelo de planificación estratégica utilizado para esta investigación, basado
en el Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral (CMI), constituye
una herramienta estratégica idónea para acoplarla en cualquier empresa con un
Sistema de Gestión de Calidad ISO 9001:2015.
- La implementación del Balanced Scorecard contribuye a mejorar la dirección
estratégica de la empresa y la generación de valor, logrando alinear las
estrategias con los resultados. Siguiendo la ruta del Mapa Estratégico, se logrará
mejorar el clima laboral y las capacidades técnicas del personal, optimizando los
procesos y gestionando la prevención de los riesgos organizacionales, para
lograr la satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes y las
partes interesadas, y consecuentemente para incrementar los ingresos de la
empresa.
- La implementación del Sistema de Gestión de la Calidad bajo la norma ISO
9001:2015, contribuye a mejorar el desempeño CONSTRUCTORA GALAXIA
desde un punto de vista del valor que se logró ofrecer al cliente. El enfoque del
Sistema de Gestión de Calidad basado en la Gestión por Procesos, ha logrado
mejorar la optimización del proceso principal, apoyado de los procesos de apoyo
y dirigida por estrategias que fueron alineadas a resultados gracias al BSC.
- Los indicadores propuestos permiten medir el desempeño de la organización
visto tanto desde los objetivos de calidad, como desde las perspectivas
formuladas del Balanced Scorecard.
- El tablero de control permite monitorear los resultados de los indicadores
analizados, separados según los objetivos de calidad y alineadas según las
perspectivas del BSC.
- Con los métodos de evaluación propuestos a la empresa, miden la satisfacción
de clientes, el clima laboral, la optimización de procesos, el aprovisionamiento
efectivo de recursos y la competencia del personal, se pueden identificar
lecciones aprendidas y oportunidades de mejora.
60
VI. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
 AMO, F (2010). El cuadro de Mando Integral “Balance Scorecard”. Editorial

Esic. Madrid, España. 60 p.
 CASTILLA, HUAPAYA, MESARINA y VARGAS (2010). Sistema de
Medición del Desempeño como Herramienta de Control Estratégico.
Universidad ESAN. Lima, Perú.
 CEPLAN (2014). Directiva General del Proceso de Planeamiento Estratégico,
Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico. Centro Nacional de
Planeamiento Estratégico, Lima.
 CEPLAN (2016). Guía Metodológica Fase Estratégica para Sectores. Centro
Nacional de Planeamiento Estratégico, Lima.
 HORVART & PARTNERS (2003). Dominar el Cuadro de Mando Integral.
Manual práctico basado en más de 100 experiencias. Ediciones Gestión 2000.
Barcelona, España.
 ISO 9000:2015 (2015). Sistema de Gestión de Calidad, fundamentos y
vocabulario. Traducción Oficial. Secretaría Central de ISO en Ginebra, Suiza.
 ISO 9001:2015 (2015). Sistemas de Gestión de Calidad, requisitos. Traducción
Oficial. Secretaría Central de ISO en Ginebra, Suiza.
 KAPLAN, R Y NORTON, D (2009). El Cuadro de Mando Integral. 3 ed.
Ediciones Gestión 2000. Barcelona, España.
61
VII. ANEXOS
ANEXO 1: ENCUESTA DE CLIMA LABORAL
FECHA:
La organización considera que su participación es crucial para ayudarnos a identificar
oportunidades de mejora dentro de la organización, por favor sírvase a llenar esta encuesta
marcando con un “X “ o “√” el espacio que usted crea conveniente. La encuesta es anónima y
la información aquí recogida será tratada de manera confidencial.
Casi A Casi Siempr
Nunca
N° Pregunta Nunca Veces Siempre e
1 2 3 4 5
Este es un lugar amistoso y saludable (psicológica y
1
emocionalmente) donde trabajar.
La empresa me brinda los recursos necesarios para
2
hacer mi trabajo satisfactoriamente.
3 Me siento identificado con la empresa
4 Aquí se trabaja en equipo.
Mi jefe inmediato siempre está dispuesto a escuchar
5
sugerencias.
La empresa me ofrece capacitación y entrenamiento
6
permanente para desarrollarme profesionalmente.
La empresa me brinda oportunidades de crecer
7
profesionalmente (línea de carrera).
Mi jefe inmediato me mantiene comunicado acerca de
8
cosas y cambios importantes.
9 Mi jefe inmediato evita tener empleados favoritos.
10 Mi jefe inmediato es un líder.
A las personas aquí se les da autonomía para tomar
11
decisiones.
12 Me siento motivado a venir a trabajar.
En la empresa, todos somos tratados iguales, no existe
13
ningún tipo de discriminación.
Las palabras de mi jefe inmediato coinciden con sus
14
acciones.
Me siento seguro en la empresa, no me siento
15
amenazado de ser despedido.
Recibimos incentivos especiales cuando cumplimos
16
satisfactoriamente nuestro trabajo.
Mi jefe inmediato demuestra un interés sincero en mí
17
como persona, no sólo como empleado.
Recibo un buen trato, independientemente de mi
18
posición en la empresa.
Siento que mi participación en la empresa es
19
importante.
COMENTARIOS
MUCHAS GRACIAS POR SU COLABORACIÓN
62
ANEXO 2: ENCUESTA DE SATISFACCIÓN DEL CLIENTE – SERVICIOS DE

ALQUILER DE MAQUINARIA PESADA
Es de gran importancia para nosotros su opinión acerca de nuestra empresa. Agradeceríamos rellenara las
siguientes cuestiones y nos las enviara a:
CONTRUCTORA GALAXIA S.A.C. / Carretera Central Km. 10.5 Hualhuas – Huancayo – Junín
TELÉFONO: (064) 413352 E-MAIL: gadministracion@galaxiasac.com
Empresa cliente: Fecha:

Unidad de servicio/Obra: Cargo:
Encuestado: Teléfono:
Utilice la siguiente escala para calificar cada una de las preguntas y marque con una "X" el casillero
correspondiente:
Muy Satisfecho Satisfecho Regular Insatisfecho Muy Insatisfecho
5 4 3 2 1
CUESTIÓN VALORACIÓN
¿Qué tan satisfecho está usted? respecto a: 1 2 3 4 5
1. Atención comercial efectiva
2. Entrega de maquinaria en el lugar pactado
3. Recojo de maquinaria en la obra
4. Estado general y funcionamiento de maquinarias.
5. Cumplimiento en plazos de entrega de maquinarias
6. Aprovisionamiento efectivo de suministros, repuestos y herramientas.
7. Disponibilidad operativa de maquinaria por encima de hora mínima.
8. Equipamiento adecuado de las maquinarias
9. Operatividad de los sistemas de monitoreo GPS.
10. Personal opertivativo calificado.
11. Supervisión de las operaciones
12. Cumplimiento de estandares de seguridad por parte de los operadores.
13. Aistencia técnica, mantenimiento y reparación efectiva de maquinarias.
14. Capacidad de respuesta a consultas y requerimientos
15. Satisfacción general del servicio.

QUEJAS / SUGERENCIAS / RECOMENDACIONES
¿Qué es lo que más valora de nuestro servicio?

___________________________________________________________________________________
¿Qué producto o servicio quisiera que nuestra empresa le ofrezca que hoy no lo recibe?
___________________________________________________________________________________
¿Qué podemos hacer para mejorar el servicio que le ofrecemos?
___________________________________________________________________________________
63
ANEXO 2: TALLER DE FUERZAS DE PORTER

Muy poco Poco Muy
ANÁLISIS PORTER Neutral Atractiva
Límite 1 atractiva atractiva atractiva Límite 2

1 2 3 4 5
RIVALIDAD ENTRE

COMPETIDORES
Muchos Pocos
1. Concentración de competidores
competidores competidores
2. Grado de diferenciación del Poca Alta
servicio diferenciación diferenciación
Costos poco Costos
3. Diferencia de costos
diferidos diferidos
Poco Crecimiento
4. Crecimiento del sector
crecimiento sostenido
Elevado costo Bajo costo
5. Costo fijo
fijo fijo
AMENAZA DE NUEVOS
PARTICIPANTES
Poca Alta
1. Diferenciación del servicio
Alto grado de Poco grado
2. Fidelización de clientes
fidelización fidelización
Elevada Poca
3. Inversión
inversión inversión
PODER DE NEGOCIACIÓN DE
CLIENTES
Amplia cartera Poca cartera
4. Concentración de clientes
clientes de clientes
5. Amenaza de integración hacia atrás Riesgo bajo Alto riesgo
6. Costos de clientes para cambiar de Alto costo para Bajo costo
empresa. cambiar para cambiar
PODER DE NEGOCIACIÓN DE
PROVEEDOR
1. Grado de diferenciación del Bajo grado de Alto grado de
producto/servicio del proveedor. diferenciación diferenciación
2. Amenaza de integración hacia
Poco riesgo Alto riesgo
adelante.
3. Sensibilidad de repuestos y Baja Alta
accesorios en los costos. sensibilidad sensibilidad
4. Grado de concentración de los Muchos Pocos
proveedores proveedores proveedores
AMENAZA DE PRODUCTOS
SUSTITUTOS
4. Riesgo relativo a los precios de los Poca Alta
servicios sustitutos. probabilidad probabilidad
5. Diferenciación del servicio Bajo potencial Alto potencial
Alto costo de Bajo costo de
6. Costo de cambio de proveedores
cambio cambio
64

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II.1. Producto y/o servicio

La empresa, a la que denominaremos en adelante como “CONSTRUCTORA GALAXIA”,

La empresa también se dedica a la elaboración y ejecución de obras civiles como:

CONSTRUCTORA GALAXIA tiene como principales clientes a empresas que desarrollan

- Compañía minera Kallpa

II.3. Limitaciones de la empresa

Las principales limitaciones de la empresa son también la realidad compartida de muchas

- Limitado nivel estratégico: La empresa no manejan procesos estratégicos y muchas

II.4. Estructura Orgánica

CONSTRUCTORA GALAXIA cuenta con una estructura orgánica jerárquica donde se

subgerente, gerente de proyectos y gerente administrativo, quien también se desempeña

Cuadro 1. Subsidiarias de Constructora Galaxia S.A.C.

Subsidiarias Constructora Galaxia S.A.C.

Figura 1. Organigrama de Constructora Galaxia S.A.C.

III. ANÁLISIS DEL CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN

Para desarrollar el análisis correspondiente a la empresa CONSTRUCTORA GALAXIA es

III.1. Análisis Externo

III.1.1. Análisis de fuerzas de Porter

Rivalidad entre competidores

El mercado en el que compite CONSTRUCTORA GALAXIA S.A.C. es muy amplio y

- IPESA (SK Rentas)

El número de empresas que brindan servicios de alquiler de maquinaria pesada en el Perú

Amenaza de Nuevos Participantes

El crecimiento económico en el país propicia el interés de la inversión privada y para los

Para evaluar la amenaza de nuevos participantes se analizaron las barreras de ingreso

- Diferenciación del producto/servicio: La diferenciación del servicio es alto ya que

Poder de Negociación de los Clientes

CONSTRUCTORA GALAXIA cuenta principalmente con clientes dedicados al desarrollo

Al tener una buena cartera de clientes dedicados a la minería y construcción, el desarrollo y

Poder de Negociación de Proveedores

Los proveedores de CONSTRUCTORA GALAXIA son básicamente los que proporcionan

Los productos/servicios que son requeridos frecuentemente son:

Por otro lado, la compra de repuestos y accesorios de maquinaria y vehículos se suma al

Amenaza de Productos/servicios Sustitutos

Los productos sustitutos son productos/servicios que satisfacen la misma necesidad.

El servicio de “alquiler de maquinaria pesada para minería y construcción” que ofrece

En las grandes empresas de minería y construcción, es común tercerizar parte de los

Cuadro. Matriz de Análisis de Fuerzas de Porter

Muy poco Poco Muy

Conclusiones del Análisis de las Cinco Fuerzas de Porter

- El atractivo de la fuerza de la rivalidad de competidores es neutral. Si bien hay

III.1.2. Análisis PESTE

El reciente cambio de gobierno representa un factor importante en la estabilidad política,

Producto Bruto Interno (PBI):

En cuanto al gasto de consumo final del gobierno creció en 7.0%, explicado

Finalmente, las exportaciones de bienes y servicios crecieron en 6.3%, debido a los

Figura: Actividad de extracción de petróleo, gas y minerales

Figura: Actividad de construcción

CONSTRUCTORA GALAXIA comprende la importancia del desempeño de los sectores

Índice de Precios al consumidor IPC

El Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI, 2018) señaló que el desempleo se

La globalización incide directamente en la economía, en lo comercial y lo productivo de