“Año de la Integración Nacional y el Reconocimiento de Nuestra

Diversidad”
UNIVERSIDAD NACIONAL DEL
CALLAO
FACULTAD DE CIENCIAS
ADMINISTRATIVAS

Plan
Estrategico
Graña y
Montero

0
Planeamiento
Estratégico
Dr. Correa Silva,
Edward
UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
Sede
Callao

CURSO

PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

TEMA

GRAÑA Y MONTERO

INTEGRANTES
AvilaPérez,
Avila Pérez, Patricia
Patricia
Anais Lozada
Anais Lozada Rivera,
Rivera, Diana Fabiola
Diana
Reyes Fabiol Reyes
Tucta, Noel
Tucta, Magno
Noel Magno
Rodríguez
Rodríguez
Trujillo, Trujillo,Vega
Angélica
Villanueva, Fernando
Vega Villanueva, Fernando

PROFESOR

Dr. Correa Silva,

Edward
1
 Lima - Perú
Junio
2012

Dedicatoria
Este trabajo se lo dedicamos a nuestras familias que nos
apoyan, nos brindan seguridad y siempre están ahí, ven el esfuerzo
que le dedicamos a nuestros estudios para ser mejores
profesionales. A todos ellos ¡Gracias!

2
ÍNDICE

3
 3.1 p
I. .3.
Ind
DEDICATORIA ica
do
2
res
II. ÍNDICE
15
3
3.1
.4.
CAPITULO I: Mis
MARCO ión
REFERENCIAL ge
4 ner
al
1.1. Creación 16
1.2. Giro del
negocio
1.3. Estructura
de la
organización

CAPITULO II:
MARCO
TEÓRICO
10

2.1. Visión
2.2. FODA
2.3. Misión
2.4. Objetivos
2.5.

Estrategias -
Análisis FODA

CAPITULO III:
PLANES
ESTRATÉGICOS
14

3.1. PLAN
GENERAL
ESTRATÉGICO
14
3.1.1.
Visión
general
1
4
3.1.2.
FODA
general
1
4 4
 3.1.5. Objetivos general
16
3.1.6. Estrategias-Análisis FODA general
17
3.1.7. Valores general
18

3.2. PLAN OPERATIVO ESTRATÉGICO

20
3.2.1. Área de control de gestión de proyectos
20
3.2.2. Gerencia Técnicas
24
3.2.3. Gerencia de Administración y Finanzas
28
3.2.4. Gerencia de Servicios 31
3.2.5. Recursos Humanos
36
3.2.6. Departamento Legal 40

5
 CAPITULO I MARCO

REFERENCIAL

1.1.
Creación

El origen del Grupo Graña y Montera se remonta a comienzos de

la década de
1930. Tres ingenieros, Alejandro Graña Garland, Carlos Graña
Elizalde y Carlos Montero Bernales crearon una “sociedad técnica”.
Más tarde se unió el arquitecto Héctor Velarde Bergman, y la
compañía tomó el nombre de Gramonvel, la unión de Graña, Montero
y Velarde.

Granmovel comenzó con obras bastantes simples como la

construcción de casas, oficinas, residencias, y fueron estas las que
hicieron que la empresa se hiciera famosa en el área de construcción
civil. La primera obra que hizo fue la residencia

del doctor Manuel Irigoyen y Puente. Con el tiempo fue emprendiendo

obras más elaboradas como los Baños de Miraflores, La
Municipalidad de Miraflores y el Hospital de la Maternidad de Lima.
La empresa seguía ganando fama y prestigio, fue así que llegó a
construir la fábrica de Nestlé en Venezuela y la nueva ciudad de Talara
(colegios, iglesia, cine, aeropuerto y más de 2000 casas).

En 1949 nace Graña y Montero S.A, al momento en que los

socios de Gramonvel se fusionan con Morris y Montero. Al tener a su
cargo la construcción del Hospital del Empleado, fue necesaria la
unión de Graña y Montero con las constructoras Flores y Costa.
Unos años después se formó el Consorcio de Ingenieros
Contratistas Generales integrado también por Andes Constructora S.A.
Graña y Montero se convirtió en un conglomerado de quince empresas
las cuales fueron agrupadas en seis unidades diferentes de
negocio. Este conglomerado de empresas se constituyó formalmente
como holding en 1996. La actividad principal es efectuar inversiones
en empresas subsidiarias y afiliadas. Con el avance de los años la
empresa empezó a brindar servicios de gerencia general,
planeamiento estratégico, y asesoría financiera, comercial, legal y
de recursos humanos (a las empresas subsidiarias). La empresa tiene
el poder total para gobernar las políticas operativas y financieras de
sus subsidiarias porque es propietaria de más de la mitad de sus
acciones.

6
 Al tener tantas empresas que formaban parte del holding, se vio
necesario crear la Gerencia General Corporativa a cargo de Mario
Alvarado Pflucker. Así la empresa comenzó a cotizar en la Bolsa de
Valores (se abrió al público). Pero en el
2003 se puso en marcha el plan de diversificación, el programa de
especialización y
el de
capacitación.

1. Plan de diversificación: Este proceso cambió a la

compañía, significaba crecer y diversificarse (un gran desafío).
Este plan hizo que casi la mitad de la utilidad bruta de la
empresa proviniera de actividades no vinculadas al sector de
construcción. Algunas de estas fueron las concesiones de
carreteras y la operación de centros de entretenimiento.

2. Programa de Especialización: En este programa se llegó a que

un 70% de la actividad del grupo sea llevada por el sector de
energía y minas, siendo este un sector altamente dinámico.

3. Plan de Capacitación: Este plan en particular fue el que

permitió que el grupo lleve a cabo proyectos técnicos más
sofisticados. Algunos de estos proyectos fueron la planta de
7
fraccionamiento del proyecto Camisea en Pisco y la nueva
planta concentradora de sulfuros de cobre de Cerro Verde. En
general la década del 2000 fue una etapa de evolución para la
empresa.

8
 Para mencionar solo algunos de los logros en los últimos dos años,
vale la pena mencionar que en el 2007 la división mobiliaria de
GyM gana la licitación del primer mego proyecto de Mi-vivienda.
En el 2008 se concluyeron las obras de instalación de la planta de
gas de Talara y se inició la construcción del Hotel Westin Libertador
en San Isidro. También se firmó el contrato para construir en Nuevo
Hábitat de Comas.

1.2. Giro del negocio

El giro de negocio del Grupo es muy extenso. Al ser una

empresa holding tiene varios giros o sectores a los cuales van
dirigidos sus servicios. Como ya se mencionó previamente, el Grupo
está compuesto por seis unidades diferentes de negocio de las
cuales se dará una breve descripción. Este último año se
han creado dos unidades nuevas:

 GyM:
GyM S.A. Contratistas Generales representa la unidad de
negocios más importante del Grupo. Fue creada en 1993 y
aparte de ser la empresa más antigua y más grande del país, es
la empresa constructora original del Grupo. Se dedica a hacer
proyectos de obras grandes y a hacer alianzas
estratégicas con las más importantes empresas de
construcción del mundo. En general el giro de negocio de
GyM comprende diversos sectores de la construcción,
como infraestructura, energía, edificaciones, minería, petróleo,
industria, saneamiento y otros más.

 GMP:
GMP S.A es la unidad de negocios del Grupo
que brinda servicios petroleros. Se formó en 1984 y
comenzó ofreciendo servicios de mantenimiento de campos
petroleros y servicios de perforación para las empresas
petroleras. El desarrollo de sus actividades se da en
tres principales rubros de la industria petrolera:
producción, perforación y transporte y almacenamiento de
productos.

 GMD:
GMD S.A. se inició en 1985 siendo una empresa de servicios y
proyectos. Se especializa en aprovisionar soluciones
tecnológicas de información para el mercado corporativo.
También ofrece soluciones outsourcing, soluciones de
9
 gestión, soluciones de tecnología y soluciones de negocio.
 GMI:
GMI S.A. Ingenieros Consultores comenzó a mediados del año
1984. Hoy en día es una empresa líder de ingeniería en el Perú.
La finalidad de los servicios que brinda esta empresa es la
protección ambiental en los sectores minero,

1
0
 petrolero, eléctrico, agrícola, industrial, turístico y de
transporte. Además se encarga de realizar estudios de
evaluación y monitoreo de impacto ambiental, gerencia
y supervisión de proyectos de ingeniería y
acompañamientos ambientales a empresas nacionales e
internacionales, y diseña medidas de mitigación para
controlar la contaminación ambiental. Para la realización de
todo esto cuenta con una empresa afiliada (Ecotec) dedicada
a la consultoría del medio ambiente y al desarrollo de
proyectos de ingeniería en saneamiento ambiental.

 CONCAR:
Concar S.A es la unidad empresarial que se especializa en la
operación y el mantenimiento de carreteras en concesión.

 LARCOMAR:
Larcomar S.A se creó en 1995 y es la empresa que se
encarga de operar el Centro de Entretenimiento
Larcomar. Sus operadores son diversos y ofrecen diferentes
servicios y productos como calzado, ropa, artesanías, cafés,
restaurantes, discotecas, salas de cine, entre otros.

 GMV
Pertenecía a la unidad GyM. Esta nueva empresa se dedica al
manejo de todo lo relacionado al negocio inmobiliario en el
Grupo. Se dedica a la promoción y al gerenciamiento de los
proyectos inmobiliarios.

Su visión y misión son:

Visión: Ser la Empresa de Desarrollo Inmobiliario líder en

el mercado peruano, reconocida como la más innovadora en cuanto
a los estándares de servicio hacia sus clientes.

Misión: Desarrollar los mejores productos inmobiliarios en todos

los segmentos del mercado, cuidando siempre que nuestros
productos satisfagan todas las necesidades de los diferentes
mercados que atenderemos. Siempre desarrollando una
arquitectura de primer nivel.

Sector de actividad:

 Industria y comercio (GMD)

 Telecomunicaciones (GMD)
1
1
 Banca y finanzas (GMD)
 Minería (GMI, GyM)
 Edificaciones e industria (GMI, GyM)
 Hidrocarburos (GMI)

1
2
 Infraestructura y transporte (GMI, GyM)
 Producción de petróleo y gas (GMP)
 Perforación de pozos petroleros (GMP)
 Energía (GyM)
 Concesiones de carreteras (Concar)
 Operación y mantenimiento de carreteras (Concar)
 Operación de centros de entretenimiento (Larcomar)
 Inmobiliaria (GMV)

En la actualidadGyM tiene tres divisiones: electromecánica,

obras civiles y edificaciones.

Sector minero: los clientes mineros más importes

de esta empresa son compañías grandes, y las más
principales son Yanacocha, Antamina, Buenaventura, Cerro
Verde, Southern Peru, Milpo y El Brocal. GyM les desarrolla
obras civiles, obras de montaje, túneles, plantas de
concentrados, presas y estanques y muchas otras obras más.

Sector de energía: los grandes clientes de GyM son Pluspetro,

Enersur y Cálidda, y les ofrece obras civiles de ampliación,
instalaciones de plantas de gas y red de distribución de gas.

Sector de Infraestructura: GyM construye carreteras

(IIRSA Sur, IIRSA Norte y Norvial), desarrolla obras
sanitarias como el tendido de tuberías para abastecimiento
de agua a hogares (Sedapal).

Sector de Edificaciones: en este sector atiende a clientes

comerciantes como la corporación Wong, centros de
entretenimiento (Larcomar) y para industrias como Tejidos San
Jacinto. También desarrolla obras de construcción civil
como techados, ampliación de almacenes y construcción de
edificios residenciales.

1
3
1.3. Estructura de la organización

Organigrama del Grupo Graña y Montero

Organigrama de
GyM

1
4
 La estructura de la división GyM es divisional. Está dividida
dentro de los ámbitos de Electromecánica, Obras Civiles y
Edificaciones. Existe un gran control por parte de la línea media, esta
supervisión directa es importantísima para asegurarse de que cada
división cumpla con una entrega excepcional de sus outputs.
Existen ciertos grupos de staff como la tesorería, contabilidad
y administración de obras, dentro de la gerencia de
administración y finanzas. Cada división es autónoma y tiene dentro
de ella una propia estructura. Al final el rendimiento de cada división
tiene gran importancia sobre el Grupo Graña y Montero. GyM es la
división más importante del grupo y la que le genera la mayor parte
de ingresos.

1
5
 CAPITULO II

MARCO TEÓRICO

2.1. Visión

Se refiere a lo que la empresa quiere crear, la imagen futura de la

organización. La visión es creada por la persona encargada de
dirigir la empresa, y quien tiene
que valorar e incluir en su análisis muchas de las aspiraciones de
los agentes que
componen la organización, tanto internos como externos.
La visión se realiza formulando una imagen ideal del proyecto y
poniéndola por escrito, a fin de crear el sueño (compartido por todos
los que tomen parte en la iniciativa) de lo que debe ser en el futuro la
empresa.
Una vez que se tiene definida la visión de la empresa, todas las
acciones se fijan en este punto y las decisiones y dudas se
aclaran con mayor facilidad. Todo miembro que conozca bien la
visión de la empresa, puede tomar decisiones acorde con ésta.

Importancia de la visión
La importancia de la visión radica en que es una fuente de
inspiración para el negocio, representa la esencia que guía la
iniciativa, de él se extraen fuerzas en los momentos difíciles y ayuda a
trabajar por un motivo y en la misma dirección a todos los que se
comprometen en el negocio.
En sectores maduros, la importancia de la visión es relativa, no
tiene mucha trascendencia, pero en sectores nuevos, el correcto
planteamiento de la visión es esencial para conseguir lo que la
empresa quiere.

Ventajas que tiene el establecer una visión

+ Fomenta el entusiasmo y el compromiso de todas las partes que
integran la organización.
+ Incentiva a que desde el director general hasta el último
trabajador que se ha
incorporado a la empresa, realicen acciones conforme a lo que
indica la visión. Recordando que los mandos superiores tienen que
predicar con el ejemplo.

1
6
 + Una adecuada visión, evita que se le hagan modificaciones,
de lo contrario cualquier cambio esencial dejaría a los componentes
de la empresa sin una guía
fiable, fomentando la inseguridad general.

1
7
 Ejemplo de
visión Empresa SUOMITECH
Queremos estar comprometidos con los problemas de
nuestros clientes de forma transparente y eficaz para convertirnos
en su socio de confianza. En nuestra visión queremos ser una
empresa de referencia, que camina con el cambio de la tecnología y la
sociedad, dando a conocer las posibilidades de los estándares y
tecnologías libres. Esta labor se debe desempeñar de forma ética y
satisfactoria para nosotros, nuestros clientes y el resto de la sociedad.

2.2. FODA

Es una herramienta de planificación estratégica utilizada por

empresas, que busca literalmente identificar las fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas en el negocio que tiene como
objetivo el identificar y analizar las Fuerzas y Debilidades de la
Institución u Organización, así como también las Oportunidades y
Amenazas, que presenta la información que se ha recolectado. Esta
información utilizará para desarrollar un plan que tome en
consideración muchos y diferentes factores internos y externos para
así maximizar el potencial de las fuerzas y oportunidades
minimizando así el impacto de las debilidades y amenazas. Se debe
de utilizar al desarrollar un plan estratégico, o al planear una solución
específica a un problema. Una vez que se ha analizado el ambiente
externo (por ejemplo: la cultura, la economía, datos demográficos,
etc.).

¿Cómo se elabora?

Análisis
Interno
Para el diagnóstico interno será necesario conocer las fuerzas al
interior que intervienen para facilitar el logro de los objetivos,
y sus limitaciones que impiden el alcance de las metas de una
manera eficiente y efectiva. En el primer caso estaremos hablando
de las fortalezas y en el segundo de las debilidades. Como
ejemplos podemos mencionar: Recursos humanos con los que se
cuenta, recursos materiales, recursos financieros, recursos
tecnológicos, etc.

Análisis
Externo
Para realizar el diagnóstico es necesario analizar las
condiciones o circunstancias ventajosas de su entorno que la
pueden beneficiar; identificadas como las oportunidades; así como
las tendencias del contexto que1 en cualquier
8
 momento pueden ser perjudiciales y que constituyen las
amenazas, con estos dos elementos se podrá integrar el
diagnóstico externo. Algunos ejemplos son: el Sistema político, la
legislación, la situación económica, la educación, el acceso a los
servicios de salud, las instituciones no gubernamentales, etc.

2.3.
Misión

La misión es el motivo, propósito, fin o razón de ser de la

existencia de una empresa u organización porque define:
1. Lo que pretende cumplir en su entorno o sistema social en
el que actúa.
2. Lo que pretende
hacer.
3. El para quién lo va a
hacer

Es influenciada en momentos concretos por algunos elementos

como: la historia de la organización, las preferencias de la gerencia
y/o de los propietarios, los factores externos o del entorno, los
recursos disponibles, y sus capacidades distintivas.

Complementando ésta definición, citamos un concepto de

los autores Thompson y Strickland que dice: "Lo que una
compañía trata de hacer en la actualidad por sus clientes a
menudo se califica como la misión de la compañía. Una exposición
de la misma a menudo es útil para ponderar el negocio en el cual
se encuentra la compañía y las necesidades de los clientes a quienes
trata de servir”.

Ejemplo de
misión

Declaración de la misión de Gas

Natural
La Misión del Grupo Gas Natural es atender las necesidades
energéticas de la sociedad, proporcionando a sus clientes servicios y
productos de calidad respetuosos con el medio ambiente, a sus
accionistas una rentabilidad creciente y sostenible y a sus empleados
la posibilidad de desarrollar sus competencias profesionales.

2.4.
Objetivos
 Un objetivo puede ser definido como una meta o propósito
que se desea alcanzar en un tiempo determinado con la
inversión de ciertos recursos, la definición de objetivos es uno de
los pilares de la planificación empresarial, hay quienes dicen que
tratarse los objetivos equivocados es fracasar antes de comenzar
porque de la definición de objetivos partirá la planificación de
las acciones y
procesos de cualquier
emprendimiento.
 En este sentido, existe una serie de pautas a tener en cuenta para
determinar estos objetivos. Los objetivos deben ser:
 Coherentes con la realidad de la empresa
 Realistas con respecto las expectativas que establece
 Concretos, es decir, definidos indicando la cantidad exacta
que se debe conseguir, ya sea de clientes, de porcentajes
de beneficio, de plazos temporales, etc.
 Definidos en el tiempo, estableciendo claramente el plazo
para el logro de objetivo.

2.5. Estrategias - Análisis FODA

La estrategia es el conjunto de políticas y acciones definidas por la

organización para tratar de alcanzar sus objetivos a largo plazo

Una estrategia se denomina competitiva cuando se refiere al modo

con el que la empresa pretende obtener o mantener una ventaja
competitiva sostenible en el mercado, es decir, frente al conjunto de
empresas que compiten entre sí para proporcionar productos o
servicios iguales o equivalentes.

El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un

cuadro de la situación actual de la empresa u organización,
permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso que
permita en función de ello tomar decisiones acordes con los objetivos
y políticas formulados.

Las Estrategias Competitivas Genéricas de Porter

Liderazgo en costos

Esta estrategia consiste en vender los productos a precios

unitarios muy bajos, a través de una reducción en los costos Se logra
reducir costos, por ejemplo, a través de la fabricación de productos
estándar, a través de la producción de grandes volúmenes, uso de
economías de escala, uso de suministros eficientes de materia prima,
uso de nuevas tecnologías, controles rigurosos en costos y gastos
indirectos, creación de una cultura de reducción de costos en los
trabajadores, reducción de costos en funciones de ventas, marketing y
publicidad, etc.

Diferenciación

Esta estrategia consiste en producir o vender un producto que sea

único y original, que logre distinguirse de la competencia, y que no
sea fácilmente imitable por ésta. Puede haber diferenciación, por
ejemplo, en el diseño del producto, en sus atributos o características,
en la marca, en la calidad, en brindar un buen servicio o
1
atención al cliente, en ofrecer servicios adicionales, en la rapidez en la
4
entrega, etc.

1
5
 Enfoque

Esta estrategia consiste en enfocar o concentrar la atención en un

segmento específico del mercado, es decir, concentrar los
esfuerzos en producir o vender productos que satisfagan las
necesidades o gustos de un determinado grupo de consumidores. La
estrategia de enfoque busca que la empresa se especialice en un
determinado tipo de consumidor y, por tanto, lograr ser más
eficiente, por ejemplo, al ofrecer productos que satisfagan sus
necesidades o preferencias específicas, o al diseñar estrategias que
aprovechen sus características.

1
6
 CAPITULO III

PLANES ESTRATÉGICOS

3.1. PLAN GENERAL ESTRATÉGICO

3.1.1. Visión

Ser la empresa de Construcción más confiable de Latino América.

Análisis de la Visión: La visión es corta y precisa. Clasifica

exactamente el tipo de servicios que se quiere dar y la forma en la
cual su éxito será medido, que vendría a ser la confiabilidad. Además
específica hasta qué rango se quiere extender (Latino América), lo
cual ha logrado al tener varios proyectos desde su inicio, en distintos
países de Latino América. Deja bien claro su mercado geográfico y el
giro de la empresa.

Visión a Largo Plazo:

Seguir creciendo en los rubros de negocio en los que haya
sinergia con su negocio de rubro principal, siendo esta la
ingeniería aplicada a proyectos complejos. Lo que principalmente
se quiere lograr es poder participar en negocios Que generen ingresos
estables a la empresa para tener una mayor estabilidad y Buenos
resultados a largo plazo.

Análisis de la visión a largo plazo: Lo que más le importa a GyM

es generar estabilidad y si esto se logra entonces se podrán
tener mejores resultados económicos. Lo primordial es la
estabilidad porque sin ella no se puede llegar a nada. La sinergia es
algo muy importante que se tiene en cuenta y es vital para el
desarrollo interno de una empresa. Es por eso que a pesar que la
empresa quiere seguir creciendo, lo quiere hacer dentro de los rubros
donde exista la sinergia.

1
7
 3.1.2. FODA

FORTALEZAS
 Cumplimiento de todas sus
obras.
 Gran cantidad del
capital humano
capacitado
permanentemente.
 Sinergia entre las distintas
obras (conocimiento
general de la empresa).
 Experiencia en la
ejecución de obras.
DEBILIDADES
 Falta de actividades de
Marketing de GyM.
OPORTUNIDADES
 El gobierno corporativo (se
incrementó de 2 a 3 el
número de directores
independientes).
 Baja estandarización.
 El Estado como un
cliente intermitente.
 Liderazgo importante
en la industria de la
construcción.
AMENAZAS
 Sector de construcción
altamente regulado.

 Poco auspicio de eventos.  Alta dependencia

de las condiciones
 Dependencia del capital de la zona.
privado.
 La secuencialidad de
 Gradualmente procesos.

 La estacionalidad e
3.1.3. Indicadores estadísticos

 Graña y Montero logro una efectividad de realización de obras

en un 95%
aumentando en un 2% a comparación en el año 2010.
 Graña y Montero se encuentra en 1er lugar en capacitación
permanente a sus trabajadores con un 95% de su personal

1
8
  Graña y Montero posee un 80% de confiabilidad en adquirir sus
servicios según IPSOS apoyo (Diciembre 2011).
 Graña y Montero aumento en un 20% de negociaciones con
el Estado
Peruano en obras de servicios a diferencia del año 2010.
 Graña y Montero se encuentra en 1er lugar en el sector
construcción en el
Perú según IPSOS apoyo (Diciembre 2011).
 Graña y Montero se encuentra en el 5 lugar en promoción,
auspicio y eventos, reduciendo en un 10 % en comparación al
año 2010.
 Graña y Montero durante este periodo recio de capital privado
s/800.00 millones para proyectos de infraestructura,
aumentando un 10% en comparación al año 2010

Actividad por Negocio:

El negocio de Infraestructura y construcción es el que tiene mayor
importancia al tener un 71.8 % de la actividad del negocio. Los
siguientes son los porcentajes de las actividades por negocio:

Infraestructura y construcción:
71.8 % Servicios Petroleros:
11.0%
Tecnología de Información:
5.9 % Ingeniería de Consulta:
5.8 % Operaciones de
Concesiones: 4.1 %
Larcomar: 1.5%

Utilidad Bruta:
La Utilidad Bruta de
Infraestructura y Construcción fue
un poco más de la mitad del
total.

3.1.4. Misión

La misión de GyM es resolver las necesidades de Servicios de

Ingeniería e Infraestructura de 1 sus clientes más allá de las
9
obligaciones contractuales, trabajando en un entorno que motive y
desarrolle a su personal respetando el medio ambiente en armonía con las
comunidades en las que opera y asegurando el retorno a sus accionistas.

2
0
 Análisis de la Misión: La misión del Grupo no es a largo plazo, se limita a
lo que quiero lograr en un periodo corto de tiempo. Distingue a su
organización al mencionar su preocupación por el medio ambiente y el
bienestar de sus accionistas. Quiere romper fronteras al querer ir más
allá de las obligaciones contractuales que toda empresa de su mismo rubro
tiene que cumplir, lo que quiere es ser diferente y ser la mejor. Desea
crear una imagen en la que se preocupa por sus clientes al querer
generar motivación hacía ellos. Reflejar claramente sus servicios de
ingeniería e infraestructura.

3.1.5. Objetivos

Objetivos Estratégicos Generales:

El Grupo Graña y Montero concentran su conocimiento en torno a

la ingeniería y es ahí en donde ha desarrollado su ventaja
competitiva. Su plan estratégico a futuro es duplicar el tamaño del
Grupo.

Objetivos Generales (2007-2011):

1. La creación de valor en el Grupo por la inversión en

nuevos proyectos reinvirtiendo un gran porcentaje de las
utilidades.

2. Lograr la estabilidad estructural de Grupo utilizando las

nuevas inversiones para consolidarnos en los sectores pilares
de la corporación, hidrocarburos, infraestructura y construcción.

3. Fortalecer nuestro prestigio y nuestras capacidades

llevando el cumplimiento de nuestros valores a los mejores
estándares internacionales y realizando un esfuerzo muy
grande de gestión de conocimiento, ampliando las capacidades
de los profesionales del grupo y dotándolos de la infraestructura y
recursos que aseguren su desarrollo.

Análisis de los objetivos: Lo que el Grupo quiere hacer en

concentrarse en la inversión. Busca una estabilidad general del Grupo
y lo planea hacer apoyándose en las áreas en las que es más fuerte y
tiene mayor conocimiento. Esto se debe que al ser el mejor en estas
áreas tiene gran ventaja sobre los competidores y es capaz de ganarle
a toda la competencia. El Grupo quiere crecer sustancialmente, no
sólo en cuanto a la infraestructura sino en la cantidad del
personal. Es importante que su personal este correctamente
capacitado. Asimismo acierta al darse cuenta que la gestión del
conocimiento es un factor de gran importancia para llegar al éxito.
2
1
3.1.6. Estrategias-Análisis FODA

2
2
 FO FA

DO DA
Estrategia para
DA

TIPOLOGÍA DE ESTRATEGIAS

INTENSIVAS:

 PENETRACIÓN EN EL MERCADO

Tomando como base:

DEBILIDADES AMENAZAS

 Falta de actividades de  Sector de construcción

Marketing de altamente regulado.
GyM.  Alta dependencia de
 Poco auspicio de eventos. las condiciones de la
 Dependencia del zona.
capital privado  La secuencialidad de
2
3
  La estacionalidad e
inestabilidad
en el país.

La estrategia para penetrar el mercado pretende aumentar la

participación del mercado que corresponde a los productos o servicios
presentes, por medio de un esfuerzo mayor para la comercialización.
La penetración del mercado incluye aumentar la cantidad de
vendedores, elevar el gasto publicitario, ofrecer muchas promociones
de ventas con artículos o reforzar las actividades publicitarias. La
estrategia de penetración del mercado es aplicable cuando:

1. Cuando los mercados presentes no están saturados con su

producto o servicio concretos.
2. Cuando se podría aumentar notablemente la tasa de
uso de los clientes presentes.
3. Cuando las partes del mercado correspondientes a los
competidores principales han ido disminuyendo al mismo
tiempo que el total de ventas de la industria ha ido aumentando.
4. Cuandola correlación de las ventas en dólares y el
gasto para
comercialización en dólares ha sido históricamente alta.
5. Cuando aumentar las economías de escala ofrece ventajas
competitivas importantes.

GyM
Estrategia enfocada en la difusión del servicio, por la falta de
marketing, la estacionalidad e inestabilidad en el país, buscamos
publicitar, la cual permite el continuidad de actividades de la
empresa, su prestigio a lo largo de los años y de mantener a los
clientes fidelizados

 Responsable de la Dirección y Control de la estrategias: Dr. Juan

Manuel
Lambarri

 CARGO: Gerente General.

 FECHA INICIO: 01 De Enero 2012

 Finalidad: Superar la rentabilidad obtenida en el año 2011

que fue de s/.289.1 millones de nuevos soles.

3.1.7. Valores
2
4
 GyM tiene cuatro valores fundamentales los cuales han ido
de la mano con la empresa y le han permitido llegar a lo que es
ahora. Los valores son

2
5
cumplimiento, calidad, seriedad y eficiencia. El cuarto valor fue
añadido

años después de la fundación del Grupo. Estos valores no

fueron

definidos dentro de la empresa sino por el público y

muestran lo que realmente caracteriza a la empresa.

 Cumplimiento: Desde que se creó, la empresa siempre garantizó

y cumplió con la entrega de sus trabajos “antes de plazo”. La
empresa se compromete a terminar todos sus proyectos
“antes de plazo” bajo previo contrato. Para poder probar este
valor el Grupo se encarga de pedirles a sus clientes una
carta que confirme su cumplimiento y esta es certificada por
auditores. El cumplimiento de este valor fue comprobado
en el 2004 cuando Price Waterhouse certificó que el 100%
de los contratos establecidos fueron cumplidos.

 Calidad: Se refiere a la calidad de proyectos y trabajos del

Grupo. El nivel que el mercado reconoce sobre estos es lo que
define su prestigio empresarial. Ahora se ha incluido la
política de “calidad de servicio” que incluye cualidades de
prevención de riesgos y de respeto al medio ambiente.
 El valor de calidad es sumamente importante al momento de
evaluar qué es lo que comprende la ventaja competitiva de
GyM. La excelente calidad de sus servicios es lo que hace a GyM
líder en el mercado y gracias a ello ha ido ganando prestigio y
fidelizando a miles de clientes.

 Seriedad: Con el fin de asegurar su seriedad el Grupo

decidió crear una “Carta de Ética”, y a ella se adhieren todos
los trabajadores del grupo. Aparte de sustentar el principio de
la honestidad en las prácticas comerciales, define la
relación de la empresa con sus clientes, el personal y la
comunidad. La seriedad con la que la empresa trabaja, no
solamente en el cumplimiento de las obras sino frente al
trato con sus empleados, es un factor importante que se
vincula con la calidad. La calidad y la seriedad, juntos, son
valores fundamentales que distinguen a la empresa de la
competencia.

 Eficiencia: El último valor garantiza la competitividad de la

empresa en las nuevas circunstancias del mercado. Es
sumamente importante para poder mejorar la
2 todas las áreas del Grupo, lo que
productividad y eficiencia en
6
permitirá reducir costos y mejorar la producción.
Importante para los cambios de poder trabajar
eficientemente en todas las áreas del negocio, esto permitió
reducir los costos y mejorar los márgenes de producción. La
eficiencia de le empresa solo se logra gracias a sus otros tres
valores. Sin ellos la empresa no sería lo que es hoy en día
y no podría

2
7
 trabajar eficazmente para cumplir con todos su objetivos y
satisfacer al 100%
a todos sus clientes.

3.2. PLAN OPERATIVO ESTRATÉGICO

3.2.1. Área de control de gestión de proyectos

La Gestión de Proyectos se puede describir como un proceso de

planteamiento, ejecución y control de un proyecto, desde su comienzo
hasta su conclusión, con el propósito de alcanzar un objetivo final en
un plazo de tiempo determinado, con un coste y nivel de calidad
determinados, a través de la movilización de recursos técnicos,
financieros y humanos. Incorporando variadas áreas del conocimiento,
su objetivo final es el de obtener el mejor resultado posible del
trinomio coste-plazo- calidad.

INDICADORES
 La calidad de los proyectos es importante porque permite la
permanencia y diferenciación de los competidores, y la
confianza y seguridad para nuestros clientes así mismo se ha
creado programas de prevención de riesgos, programas en
calidad ISO 9001.

 La adaptación al cambio que ha tenido que enfrentar el área de

control, de proyectos se da en el momento de construir alguna
obra enfrentarse a las adversidades climáticas a las cual se
debe de rediseñar como poder enfrentarse y poder realizar
la obra, también ante las necesidades de los consumidores
van cambiando.

 La dificultad en la creación de nuevos proyectos nos permite ser

más competitivos al crear nuevos procedimientos, nuevas
técnicas es decir ser innovadores en el mercado.
FODA

2
8
 FORTALEZAS OPORTUNIDADES

 En los últimos años  El área de control de

se ha ido proyectos se ha ido
incrementado la adaptando al cambio
calidad de los debido a las exigencias
proyectos en el área del mercado como son
de proyecto para en los gustos del
tener una consumidor y las
permanencia en el normas que establece el
mercado. estado para esta
DEBILIDADES AMENAZAS

 La dificultada en la  La gerencia de proyectos

creación de los se enfrentan a los
proyectos se muestra servicios y productos
en las utilización de sustitos que ofrecen
nuevos otras empresas en el
procedimientos y mercado,
otros por lo cual esta
área debe tener una
innovación constante.

2
9
 FO FA

 En los últimos años se ha

ido incrementado la
calidad de los proyectos
en el arrea de proyecto
para tener una
permanencia en el
mercado & El área de
control de proyectos se
ha ido adaptando al
cambio debido a las
exigencias del mercado
como son en los gustos
del consumidor y las
normas que establece el
DA
 En los últimos años se ha ido
incrementado la calidad de
los proyectos en el arrea de
proyecto para tener una
permanencia en el mercado
& La gerencia de
proyectos se enfrentan a los
servicios y productos
sustitos que ofrecen otras
empresas en el mercado
DO

 La dificultada en la  La dificultada en la
creación de los proyectos creación de los proyectos
se muestra en las se muestra en las
utilización de nuevos utilización de nuevos
procedimientos y otros por procedimientos y otros por
lo cual esta área debe lo cual esta área debe
tener una innovación tener una innovación
constante & La gerencia constante& El área de
de proyectos se enfrentan control de proyectos se ha
a los servicios y ido adaptando al cambio
productos sustitos que debido a las exigencias del
ofrecen otras empresas en mercado como son en
el mercado los gustos del consumidor
y las normas que

FORTALEZAS

 En los últimos años se ha ido incrementado la calidad de los

proyectos en el arrea de proyecto para tener una permanencia
en el mercado: Se refiere a la calidad de proyectos y trabajos. El
nivel que el mercado reconoce sobre estos es lo que define su
prestigio. Ahora se ha incluido la política de “calidad de
servicios” que incluye las cualidades de prevención de riesgos y
de respeto al medio ambiente
OPORTUNIDADES

 El área de control de proyectos se ha ido adaptando al cambio

debido a las exigencias del mercado como son en los
gustos del consumidor y las normas que establece el
estado para esta actividad.: Su adaptación al
3
0
 cambio es efectiva y ya que el mercado es tan cambiante es
importante que se haya podido adecuarse a él.

AMENAZAS

 La gerencia de proyectos se enfrentan a los servicios y

productos sustitos que ofrecen otras empresas en el mercado:
Los servicios sustitutos a los que se enfrenta la gerencia de
proyectos que sustituyen a G y M por proveedores individuales
especializados en distintos aspectos.

DEBILIDADES

 La dificultada en la creación de los proyectos se muestra en las

utilización de nuevos procedimientos y otros por lo cual
esta área debe tener una innovación constante: Ya que cada
área geográfica necesita diferente tipos de procedimientos
antes la construcción

MISIÓN

Alcanzar los objetivos en un plazo de determinado a un coste y de

calidad.

OBJETIVOS

 Aumentar la calidad de sus obras para así marcar la diferencia en

el mercado
 Tener un mayor control del mercado frente a los servicios y/o
productos que se ofrezcan.
 Utilizar programas como el proyecto, que permitirá tener una
mayor control en antes, durante la ejecución de las obras ya
que esto permitirá cumplir de acuerdo a los estándares fijados,
con respecto a su calidad.

ESTRATEGIA

Estrategia intensiva de desarrollo del producto por que busca

mejorar la calidad de los proyectos y adaptándose a las exigencias
del mercado.

3
1
3
2
 FA FO

Se desarrolla una
estrategia
intensiva de desarrollo
del producto por que
busca mejorar la calidad
de los proyectos y
adaptándose a las
exigencias del mercado.

 Estrategia intensiva de desarrollo del producto: este tipo de

estrategia se llevara a cabo bajo la dirección del área control de
proyectos

Este tipo de estrategia pretende mejorar las ventajas

competitivas mediante el desarrollo de los productos actuales como
es en mejorar la calidad de sus proyectos, adaptándose al cambio o
a las exigencias del mercado para eso es necesario que sea
innovadora que cada obra que realice sea diferente a eso lo
llamamos la “baja estandarización” y también respetando las
normas del estado. También se debe de enfrentar a la competencia
con los servicios y/o productos sustitos y con la dificultad en la
creación de nuevas obras ya que esto implica utilizar nuevos
proyectos de acuerdo al espacio geográfico para eso debe de ser
innovador, creativo todo en conjunto permitirá un mejor desarrollo
del producto y que sea competitivo en el mercado.

ORGANIGRAMA

PRESIDENTE

JOSE GRAÑA

VICEPRESIDENTE EJECUTIVO

HERNANDO GRAÑA
 GERENTE GENERAL

JUANA MANUEL LAMBARRI

26
PRESIDENTE

JOSE GRAÑA

VICEPRESIDENTE EJECUTIVO

HERNANDO GRAÑA

GERENTE GENERAL

JUANA MANUEL LAMBARRI

AREA DE GESTIÓN DE CONTROL DE PROYECTO

 3.2.2. Gerencia Técnicas

FODA:

FORTALEZA DEBILIDADES
Experiencia en la ejecución de Poco auspicio de
obras Excelente eventos
infraestructura para la
planeación de obras
OPORTUNIDAD AMENAZA
Importancia de la Alta dependencia de las
Responsabilidad condiciones de la zona
Social dentro de la

FORTALEZA

 Experiencia en la ejecución de obras: GyM tiene bastantes

años trabajando en el sector de construcción y ha ido
ganando prestigio. Su experiencia es una fortaleza frente a la
ejecución de las obras que realiza y a las nuevas obras más
tediosas o completamente nuevas que la empresa tenga que
desarrollar en algún momento.

2
7
  Excelente infraestructura para la planeación de obras: GyM
cuenta con almacenes para cada obra que realiza de manera
simultánea. Es capaz de tener este tipo de infraestructura por
la cantidad de ingresos que genera gracias a todas las fortalezas
internas de la empresa. Al tener tanta capacidad para
almacenar la materia prima significa que puede realizar varias
obras al mismo momento lo cual le genera una fuerte fortaleza
al ser una empresa capaz de desarrollar bastantes obras.

DEBILIDADES

 Poco auspicio de eventos: Es cierto que el Grupo sí realiza

eventos pero es esencial que la división GyM también sea
líder en realización de eventos. Esto le genera una mejor
imagen a la división ya que hoy en día en muy importante que
tan involucrada esta la empresa no solo en la industria donde
pertenece sino al ambiente en general. Al auspiciar más
eventos GyM ganaría más terreno en el mercado.

OPORTUNIDAD

 Importancia de la Responsabilidad Social dentro de la industria:

La política de la responsabilidad social es hoy en día sumamente
importante y forma parte de la competencia entre empresas
rivales. Esto generó una oportunidad para GyM porque hizo
que sea pionero en darle prioridades a sus personas
generando políticas dentro de la empresa donde se le garantice
al personal su bienestar y desarrollo como soporte de su buen
desempeño y satisfacción. Asimismo fue gracias a la
responsabilidad social que GyM tomó el impulso para realizar su
Carta Ética donde prevalece el respeto mutuo de las personas,
el desarrollo de sus capacidades profesionales y los valores
fundamentales de los trabajadores que contribuyen a que exista
una mejor cultura empresarial.

AMENAZA

 Alta dependencia de las condiciones de la zona: Para poder

construir una obra es indispensable un análisis de la zona.
Por eso las empresas constructoras tienen que estar siempre
pendientes de las características principales de la zona donde
se va a elaborar la construcción y tener en cuenta el tipo de
suelo, incluso el clima.

INDICADORES
2
8
Los principales indicadores estadísticos para comprender bien la
estructura de esta área, para observar los efectos externos e
internos que afectan a la empresa son:

2
9
La experiencia de la empresa para brindar un trabajo de calidad.

La cantidad de eventos auspiciados en meses durante este año.

FO DO
Experiencia en la ejecución de Poco auspicio de eventos e
obras e Importancia de la Importancia de la Responsabilidad
Responsabilidad Social dentro Social dentro de la industria.
de la industria. Excelente
infraestructura para la
planeación de obras e
Importancia de la Responsabilidad
Social dentro FA
de la industria. DA
Experiencia en la ejecución de Poco auspicio de eventos y
obras y Alta dependencia de las Alta dependencia de las
condiciones de la zona. condiciones de la zona
Excelente infraestructura
para la
planeación de obras y Alta
3
0
 de las condiciones de la
zona.

MISIÓN:

La misión de la gerencia técnica de GyM es resolver las

necesidades de Servicios de Ingeniería e infraestructura de sus
clientes , respetando el medio ambiente. Ganar prestigio, tener más
capacidad para realizar nuevas obras más tediosas o completamente
nuevas que la empresa tenga que desarrollar. Seguir garantizando al
personal su bienestar y desarrollo como soporte de su buen
desempeño y satisfacción. Implementar nuevos programas para
dive5sificacion de la empresa.

OBJETIVO:

 Lograr la plena satisfacción del cliente.

 Seguir respetando el medio ambiente.
 Ganar prestigio y Seguir garantizando al personal su
bienestar.
 Integrar nuevos productos como parte de un programa.
 Estar preparado para la globalización y para los cambios del
entorno que se lo exijan.

FO DO
ESTRATEGIA OPERANTE DE
DIVERSIFICACIÓN
CONCÉNTRICA
FA DA

ESTRATEGIA OPERANTE DE DIVERSIFICACIÓN CONCÉNTRICA: GyM

se vio obligado a introducir esta estrategia porque la globalización
y los cambios del entorno se lo exigían. De no ser así la empresa no
hubiera tenido todo el éxito que hoy en día ha logrado. Es vital que las
empresas crezcan junto a la globalización y estén pendientes de los
cambios del entorno. Esto no es nada fácil ya que el entorno es
sumamente cambiante y depende de la capacidad de las empresas
para adecuarse a un ambiente tan versátil.

EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA
3
1
 Esta estrategia estará desarrollada por la Gerencia Técnica a cargo
del Gerente
Luis Vinatea Villacorta la cual iniciara a principios del 2013.

3
2
 3.2.3. Gerencia de Administración Y Finanzas

INDICADORES:

3
3
Indicadores Estadísticos: (Año 2011)

Durante el ejercicio económico en los 4 sectores que se dedica G y M

percibieron los siguientes ingresos: En el sector Construcción percibió
ingresos por s/. 2,662.00 millones, los mismos que representaron el
68% de los ingresos durante dicho ejercicio, Servicios con s/.867
millones representando un 22.9%, Las concesiones proporcionaron
ingresos de un monto de S/. 232.9 millones de nuevos soles,
equivalentes al 5.5% e Inmobiliarios con ingresos por s/.152.3
millones, los que representaron el 3.6%.

El financiamiento privado de G Y M es fundamental para sus labores,

durante este periodo los principales accionistas y sus participaciones
fueron los siguientes:

ACCIONISTAS PORCENTAJES(%)
Graña Holdings S.A. 21.05
AFP Integra %
11.80
AFP Prima %
11.80
AFP Horizonte %
10.02
Bethel Enterprises S.A. %
6.05%
AFP Pro futuro 5.24%
Byron Devolopment S.A. 4.02%
Otros 30.01
%
El capital de inversión de G Y M totalizo en s/. 390.5 millones que
a Enero del presente año totalizo en s/.558.1 millones durante este
periodo
Las Concesiones proporcionaron ingresos de un monto de S/. 232.9
millones de
nuevos soles, equivalentes al 5.5% de los ingresos totales.
El endeudamiento bancario (incluye préstamos con terceros) se
elevó en S/. 180.3 millones con respecto al año 2010

FODA: Gerencia de Administración y Finanzas

Fortalezas:

 Diversificación en la fuente de ingresos:

(construcción, servicios, concesiones e inmobiliario).
 Financiamiento del sector privado en los proyectos de G y M.
 Poseer grandes capitales de inversión.

Oportunidades:

 Aumentar el crecimiento de las concesiones, rubro que

provee flujos estables.

3
4
Debilidades:

 Endeudamiento bancario.

3
5
  Dependencia de capitales privados.

Amenazas

 Perdida de inversión privada, que puede traer como

consecuencia no cumplir con todos los proyectos
programados de G y M dentro de los 4 sectores que
desempeña.

Misión:

Ser la gerencia eficiente en gestión que posea fuentes de ingresos e

inversiones que permitan el crecimiento del sector Construcción,
Servicios (minería e hidrocarburos), Concesiones de infraestructura e
Inmobiliario.

3
6
FA:
 Las diversas fuentes de ingreso así como el financiamiento
del sector privado hacen que G y M realice con normalidad
sus actividades, lo cual le permite seguridad, pero también
tendría niveles bajos al no contar con inversiones privadas lo
cual se perdería todos los proyectos programados durante el
periodo 2012.

FO:
 En las fuentes de ingreso, G y M cuenta con inversiones en el
ámbito de las concesiones, la cual le ha proporcionado
ingresos en el año 2011 de un monto de S/. 232.9 millones,
equivalentes al 5.5% de los ingresos totales generados en el
mismo año lo cual se podría tener mayores porcentajes para
el periodo actual.

DA:
 Debido al endeudamiento bancario y la dependencia
de capitales privados, se produciría en este aspecto
pérdida de estabilidad económica y sumado la perdida de
inversión privada, como consecuencia una paralización de
sus actividades, la cual será aprovechada por la competencia
para tomar posición en el sector.

DO:

 Al tener un exceso de deudas y no contar con

capitales necesarios podrían afectar la oportunidad de un
mayor crecimiento en el rubro de las concesiones y con ello
no cumplir con los ingresos presupuestados en el sector.

Objetivos (FA):

 Crecimiento económico y potencializacion de las actividades

que realiza
G y M dentro de sus cuatro sectores: Construcción, Servicios
(minería e

3
7
 hidrocarburos), Concesiones de infraestructura e
Inmobiliario, para un mayor liderazgo sobre la competencia.

 Al contar con fuentes de ingresos y financiamiento

privado se debe buscar nuevas inversiones que le que le
permitan realizar sus actividades con normalidad.

Estrategia (FA)

 Responsable de la Dirección y Control de la estrategia:

Dra. Mónica
Miloslavich
 CARGO: Gerente Administrativo de Finanzas
 FECHA INICIO: 01 De Enero 2012
 Finalidad: incrementar los ingresos de s/. 1,573.00 millones que
se obtuvo durante el año 2011
 Estrategia: Aprovechamiento de las Fuentes de ingreso así como
el Financiamiento privado para el crecimiento económico y
potencializar las actividades de G Y M para generar más flujo de
dinero, también hacer uso de los capitales de inversión para
nuevas inversiones en sectores relacionados o no relacionados,
con las actividades que realiza G Y M para la consolidación
frente a su competencia.

ORGANIGRAMA: Gerencia de Administración y Finanzas.

PRESIDENTE
José Graña

GERENTE GENERAL
Juan Manuel Lambarri

VICEPRESIDENTE EJECUTIVO
Hernando Graña

GERENCIA DE ADMNISTRACIÓN
Y FINANZAS
Mónica Miloslavich

Tesorería Contabilidad Administración

De Obras
 FORTALEZAS OPORTUNIDADES

 En el área de servicio  Ocurre una gran creciente

ocurre una alta importancia de las
participación de la minería construcciones debido a los
en la empresa años de trayectoria

DEBILIDADES AMENAZAS

 En esta área  Ocurre un incremento de la

encontramos competencia en la
deficiencia y poca tercerización de
demanda de servicios en tecnología de
las concesiones. información

3.2.4. Gerencia de Servicios

ANÁLISIS DAFO:

Fortalezas:

 En el área de servicio ocurre una alta participación de la minería

en la empresa

En la coyuntura actual, esto representa una fortaleza, dado el

contexto favorable en el que se desenvuelve la actividad minera
(recuperación de los precios en el mercado internacional, marco
jurídico –tributario favorable, perspectivas positivas para la
exploración, entre otros elementos). De esta forma, G&M asegura
mayores ingresos y
una mayor estabilidad en los mismos, dada la naturaleza de largo
plazo de los proyectos de explotación minera.
Oportunidades

 Ocurre una gran creciente importancia de las construcciones a los

años de trayectoria ya que cumplen con el compromiso pactado
mas antes de la fecha indicada
Este sector es el más rentable ya que Graña y Montero
prácticamente se inició con este sector, por lo tanto tienen una gran
experiencia con este sector por lo cual los demandantes de este
servicio tiene una mayor confianza.

Debilidades

 En esta área encontramos deficiencia y poca demanda de las

concesiones.

Esta área de negocios no tienen la acogida en la concesiones ya que

estos negocios radican en proporcionar servicios esenciales para el
público, por ejemplo, la electricidad, el gas, el suministro de agua, la
depuración de aguas residuales y las telecomunicaciones; pero pata
esto tendría que haber gran apoyo del estado.

Amenaz
as

 Ocurre un incremento de la competencia en la tercerización de

servicios en tecnología de información:

Al igual que lo ocurrido en el negocio de la venta de equipamiento, se

viene registrando un paulatino incremento en la competencia en el
mercado de outsourcing de sistemas, lo que podría
eventualmente frenar el acelerado crecimiento de GMD y, con ello,
los márgenes del Grupo.

INDICADORES:

 En el área de servicio ocurre una alta participación de la minería

en la empresa
Exportaciones mineras representaron el 58% del total de las
exportaciones que en el año 2011 totalizaron la cifra record de US$
45.623 millones, según datos procesados por la revista Proveedor
Minero.
  Podemos notar que existe una creciente importancia al sector
construcción en cambio hay poca demanda en las operaciones
de concesiones.

 Ocurre un incremento de la competencia en la tercerización de

servicios en tecnología de información.

En los años 2009, 2010,2011 hubo un incremento notable de la

competencia en la tercerización de tecnología de información este
servicio solía ser el 17,0% pero debido a esta tercerización decayó
en un 11.0%.
MISIÓN:

F D
A En el área de servicio ocurre una alta En esta área encontramos
participación de la minería en la deficiencia y poca demanda de
empresa & ocurre un incremento de las concesiones & ocurre un
la competencia en la tercerización de incremento de la competencia en la
servicios en tecnología de información tercerización de servicios en
por lo tanto hay un desbalance con tecnología de información son dos
las actividades. males de la organización Gy M.

O En el área de servicio ocurre una alta En esta área encontramos

participación de la minería en la deficiencia y poca demanda de las
empresa & ocurre una gran creciente concesiones & en otro lado ocurre
importancia de las construcciones una gran creciente importancia de
debido a los años de trayectoria ya las construcciones debido a los
que GyM es una empresa de prestigio años de trayectoria encontramos;
y consolidada se hace confiable para un descuadro con estas dos ya que
los demandantes de su servicio. en las concesiones no hay la
acogida esperada pero esto
contrarresta al sector de
Su misión es resolver las necesidades de Servicios de Ingeniería e
Infraestructura de
sus clientes más allá de las obligaciones contractuales. Trabajando
en un entorno que motive y desarrolle a su personal, respetando el
Medio Ambiente en armonía con las comunidades en las que opera y
asegurando el retorno a sus accionistas.

OBJETIVOS:

 Que la empresa Graña y Montero, en todas las actividades que

realice las ejecute adecuadamente (concesiones, servicios) para
así mantener el nivel en calidad en nuestros servicios lo cual
han caracterizado a la Compañía.
 Que posea adecuado material es decir que los proveedores sean
los más eficientes ya que los recursos, suministros que nos
brindan tienen que ser los más óptimos.
  La marca Graña y Montero tenga diversas actividades para el
servicio del cliente tanto en el sector secundario; como en el
terciario (GMI ,GME ,GyM GMP ,GMD)

ESTRATEGIA:

Para el área de Servicios de Ingeniería e Infraestructura

existen estrategias especiales:

a) Integración hacia atrás: Ocurre cuando la compañía Graña y

Montero incrementa su control sobre sus recursos de suministro;
es decir, que controla a sus proveedores o por lo menos a su
principal proveedor
b) Extensión de la marca: Consiste en la utilización de una marca
comercial en
otros productos. Ejemplo claro tenemos a: GyM Contratistas
Generales, GMP, GMD, GMI y GME

FA FO
Estrategia de diversificación de
negocios
DO DA

 La empresa Graña y Montero impulso una estrategia de

diversificación de negocios con el objetivo de contrarrestar el
efecto cíclico en sus ingresos, además cuentan con el
cumplimiento en la entrega de obras, proyectos y servicios
dentro de los plazos establecidos ha sido bastante alto en
los últimos años con lo cual buscando dar mayor estabilidad a
los resultados del
grupo.
Organigra
ma
Presidente

José Graña

Vicepresidente

Hernando Graña
39

Gerente General
 3.2.5. Recursos Humanos

FORTALEZAS DEBILIDADES

- Se dan programas de - Se centran más que todo

capacitación a los en los
trabajadores ya que el área de ingenieros y obreros dejando de
Recursos Humanos cuenta con un lado por ejemplo al personal
centro de aprendizaje y necesario para el área de
OPORTUNIDADES AMENAZAS

- En los últimos tiempos las

- Mediante el cumplimiento de la agrupaciones
Responsabilidad Social por el área sindicales de construcción civil
de Recursos Humanos se incentiva al están logrando que ocupen
trabajador a mejor su desempeño y puestos de trabajo obreros no
productividad. calificados y esto genera
descuadre en el área de

FA FO

- Se dan programas de
- Se dan programas de
capacitación a los
capacitación a los trabajadores ya
trabajadores ya que el área de
que el área de Recursos Humanos
Recursos Humanos cuenta con un
cuenta con un centro de
centro de aprendizaje y capacitación
aprendizaje y capacitación &
& En los últimos tiempos las
Mediante el cumplimiento de la
agrupaciones sindicales de
Responsabilidad Social por el área
construcción civil están logrando que
de Recursos Humanos se incentiva
ocupen puestos de trabajo obreros
al trabajador a mejor su
no calificados y esto genera
DA desempeño y productividad.
DO

4
0
- Se centran más que todo en los
- Se centran más que todo en los
ingenieros
ingenieros y obreros dejando de
y obreros dejando de lado por
lado por ejemplo al personal
ejemplo al personal necesario para
necesario para el área de
el área de marketing & En los
marketing & Mediante el
últimos tiempos las agrupaciones
cumplimiento de la
sindicales de construcción civil
Responsabilidad Social por el área
están logrando que ocupen puestos
de Recursos Humanos se incentiva
de trabajo obreros no calificados y
al trabajador a mejor su
esto genera descuadre en el área
desempeño y productividad.

4
1
 FORTALEZAS

Se dan programas de capacitación a los trabajadores ya que el área

de Recursos Humanos cuenta con un centro de aprendizaje y
capacitación: Esta fortaleza permite que GyM mejore su capacidad
de competir ya que el nivel de desempeño de sus empleados se
eleva. Esta no fue una tarea fácil ya que se tuvieron que crear
procesos para la capacitación y tuvieron que estar correctamente

- Se dan programas de
- Se dan programas de
capacitación a los
capacitación a los trabajadores ya
trabajadores ya que el área de
que el área de Recursos Humanos
Recursos Humanos cuenta con un
cuenta con un centro de
centro de aprendizaje y capacitación
aprendizaje y capacitación &
& En los últimos tiempos las
Mediante el cumplimiento de la
agrupaciones sindicales de
Responsabilidad Social por el área
construcción civil están logrando que
de Recursos Humanos se incentiva
ocupen puestos de trabajo obreros
al trabajador a mejor su
no calificados y esto genera
DA desempeño y productividad.
DO

- Se centran más que todo en los

- Se centran más que todo en los
ingenieros
ingenieros y obreros dejando de
y obreros dejando de lado por
lado por ejemplo al personal
ejemplo al personal necesario para
necesario para el área de
el área de marketing & En los
marketing & Mediante el
últimos tiempos las agrupaciones
cumplimiento de la
sindicales de construcción civil
Responsabilidad Social por el área
están logrando que ocupen puestos
de Recursos Humanos se incentiva
de trabajo obreros no calificados y
al trabajador a mejor su
esto genera descuadre en el área
desempeño
orientados hacia los resultados que se y productividad.
necesitaban. Fue difícil realizar
cambios en la forma de trabajo de los empleados pero al final esto
creó armonía interna en la empresa.

DEBILIDADES

Se centran más que todo en los ingenieros y obreros dejando de lado

por ejemplo al personal necesario para el área de marketing.

OPORTUNIDADES

Mediante el cumplimiento de la Responsabilidad Social por el área de

Recursos Humanos se incentiva al trabajador a mejor su
desempeño y productividad: La política de la responsabilidad social
es hoy en día sumamente importante y forma parte de la competencia
4
2
entre empresas rivales. Esto generó una oportunidad para GyM
porque hizo que sea pionero en darle prioridades a sus personas
generando políticas dentro de la empresa donde se le garantice al
personal su bienestar y desarrollo como soporte de su buen
desempeño y satisfacción. Asimismo fue gracias a la responsabilidad
social que GyM tomó el impulso para realizar su Carta Ética donde
prevalece el respeto mutuo de las personas, el desarrollo de sus
capacidades profesionales y los valores fundamentales de los
trabajadores que contribuyen a que exista una mejor cultura
empresarial.

4
3
AMENAZAS

En los últimos tiempos las agrupaciones sindicales de construcción

civil están logrando que ocupen puestos de trabajo obreros no
calificados y esto genera descuadre en el área de Recursos
Humanos: Estas agrupaciones existen porque tienen el poder de
absorber mano de obra no calificada. Esta informalidad es promovida
por los contratistas independientes y algunas empresas pequeñas. Lo
que hacen es usar su poder y su capacidad para poder colocar a sus
desempleados en las obras. Esto crea mayor informalidad en el
negocio y muchas veces desarmonía.

INDICADORES:

Se dan programas de capacitación a los trabajadores ya que el

área de Recursos
Humanos cuenta con un centro de aprendizaje y
capacitación

 Programa Desarrollo de Capacidades Ejecutivas

 Programa Desarrollo de Capacidades Ejecutivas - G13
 Procedimiento de Capacitación y Sensibilización de
Personal en Obra: Programa de capacitación para la Línea
de Mando
 Programas para el cumplimiento de objetivos
y metas: Programa de implementación de
líneas de acción

Se centran más que todo en los ingenieros y obreros dejando de lado

por ejemplo al personal necesario para el área de marketing.

Esto se refleja en que no cuentan con un área de marketing y esta

labor la lleva a cabo la empresa en general.

Mediante el cumplimiento de la Responsabilidad Social por el área

de Recursos
Humanos se incentiva al trabajador a mejor su desempeño y
productividad

Se creó la Carta Ética donde prevalece el respeto mutuo de las

personas, el desarrollo de sus capacidades profesionales y los valores
fundamentales de los trabajadores que contribuyen a que exista una
mejor cultura empresarial.

En los últimos tiempos las agrupaciones sindicales de construcción

civil están logrando que ocupen puestos de trabajo obreros no
4
4
calificados y esto genera descuadre en el área de Recursos Humanos

4
5
La FTCCP es una federación que cuenta con sindicatos
distribuidos en todo el país. Está integrada por más de 85 mil
afiliados, miembros directos de uno de los 140 sindicatos y 13
Seccionales Regionales que se encuentran afiliados a la FTCCP.

MI
SI
Ó
N:

Captar a los ingenieros jóvenes recién egresados y los que

están cursando los últimos ciclos universitarios, obreros y el
personal necesario para la empresa; crear programas de
capacitación para estos.

OBJETI
VOS:

 Motivar constantemente a los trabajadores.

 Mejorar el rendimiento de los

trabajadores. ESTRATEGIA:

Para el área de RRHH existen

estrategias especiales:

a) Estrategias de afectación: Reclutamiento interno o

externo, contratación fija o temporal etc.
b) Estrategias retributivas: ¿Cómo retribuimos al personal?
c) Estrategias de formación: ¿Queremos empleados
polivalentes o muy especializados? ¿O ambas cosas a
la vez?
d) Estrategias de valoración: ¿Evaluamos al
personal según los
comportamientos o según los resultados?

FA FO

Estrategia retributiva

DA DO

 Estrategia retributiva: Una forma de incentivar y motivar a

4
4
 los trabajadores a mejorar su rendimiento se da
mediante el cumplimiento de la responsabilidad
social para con ellos. Gracias a los programas de
capacitación creados se cumple una parte importante de
la responsabilidad social: el desarrollo de sus capacidades
profesionales. Esta estrategia viene manteniéndose desde
el 2003.

3.2.6. Departamento Legal

Se encarga de facilitar el proceso de consolidación de

la compraventa, ya sea por medio de la firma de
promesa como también de la suscripción de la
escritura de compraventa definitiva.

INDICADORES

 Contar con una autonomía en la gestión nos permite de esta

forma tener un control, en el patrimonio, ingresos que tenga
la empresa.

4
5
FODA
FORTALEZA
 Las leyes que regulan
el funcionamiento del  El apoyo de
sector le concede
autonomía de gestión
DEBILIDADES
 No - utilización por el
Sector de los recursos
que le otorga la ley
para hacer efectivas
las disposiciones que
le amparan.
4
6
OPORTUNIDADES
diferentes organismos
internacionales a este proceso
con financiación disponible.
AMENAZAS
 La ayuda internacional se
podría orientar hacia otros
sectores como resultado de
una ausencia de programas
a largo, mediano y corto
plazo.
 FO FA

 Las leyes que regulan  Las leyes que regulan el

el funcionamiento del
sector le concede
autonomía de gestión
& El apoyo de
diferentes organismos
internacionales a este
proceso con
financiación
DO
 No -
utilización por el Sector
de los recursos que le
otorga la ley
para hacer efectivas las
disposiciones que le
amparan
& El apoyo de diferentes
organismos
internacionales a este
proceso con financiación
disponible.
funcionamiento del sector le
concede autonomía de
gestión & La
ayuda internacional se podría
orientar hacia otros sectores
como resultado de una ausencia
de programas a largo, mediano
y corto plazo.
DA
 No - utilización por el Sector
de los recursos que le otorga
la ley para hacer efectivas las
disposiciones que
le amparan & La ayuda
internacional se podría orientar
hacia otros sectores como
resultado de una ausencia de
programas a largo, mediano y
corto plazo.

FORTALEZA

Las leyes que regulan el funcionamiento del sector le concede

autonomía de gestión: Patrimonio propio, personalidad Jurídica,
facultad reglamentaria, poder de decisión
y poder de Policía.

OPORTUNIDADES

El apoyo de diferentes organismos internacionales a este proceso

con financiación disponible.

DEBILIDADES

No - utilización por el Sector de los recursos que le otorga la

ley para hacer efectivas las disposiciones que le amparan.
4
7
AMENAZAS

La ayuda internacional se podría orientar hacia otros sectores como

resultado de una ausencia de programas a largo, mediano y corto
plazo.

MISION:

Desarrollará mejores condiciones en el proceso de compra y venta

y brindándole confianza y seguridad a los clientes.

OBJETIVOS:

 Conocer y aplicar las leyes vigentes así como las disposiciones,

normas y

FA FO

Estrategias de Negociación: se busca

que las eyes
que rigen el funcionamiento le concede
una autonomía de gestión y a las ves
recibir el apoyo de diferentes organismos
internacionales a este proceso con
financiación disponible.

DO DA

Procedimientos internos de la constructora GRAÑA Y MONTERO

con el propósito de representarla en cualquier acto legal y
administrativo, de tal manera que se garantice la protección
de sus intereses y buen funcionamiento.

 Representar y asesorar en materia legal a la administración

superior en los diferentes tratados, acuerdos y licitaciones que
se firmen con organismos nacionales e internacionales a fin de
salvaguardar los intereses económicos y patrimoniales de
GRAÑA Y MONTERO.

4
8
ESTRATEGIAS

Estrategias de Negociación: se busca que las leyes que rigen el

funcionamiento le concede una autonomía de gestión y a las ves
recibir el apoyo de diferentes organismos internacionales a este
proceso con financiación disponible.

 Estrategias de Negociación: se busca que las leyes que rigen

el funcionamiento le concede una autonomía de gestión y a
las ves recibir el apoyo de diferentes organismos
internacionales a este proceso con financiación disponible.
Así también

ORGANIGRAMA

PRESIDENTE

JOSÉ GRAÑA

VICEPRESIDENTE EJECUTIVO

HERNANDO GRAÑA

GERENTE GENERAL

JUAN MANUEL LAMBARRI

DEPARTAMENTO LEGAL

4
9
 MARTIN LAZO

5
0