Universidad de Santiago de Chile

Facultad de administracin y economa

Trabajo n1
Direccin de recursos humanos

Profesor: Eduardo Tarifeo Salazar

Fecha entrega: 15 de abril 2014
Integrantes: Valeria Ruz
Eliezer Salinas
Laura Salm
Javiera Vasquez
Jaime Vergara

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1.- La revisin rpida de la bibliografa parece sugerir que existen teoras aplicables
a todas las organizaciones en materia de Gestin del Capital Humano, en cualquier
lugar y en cualquier situacin.
Sin embargo una revisin ms acabada permite identificar al menos tres grandes
corrientes: universalista, contingencial y configuracional.
Al respecto, indique y explique:
a.

En qu consiste cada una de dichas corrientes?

Los tres grandes enfoques en materia de Gestin de Capital Humano son las siguientes:
El enfoque Universalista rene los mejores parmetros de trabajo que pueden existir en
la gestin de capital humano de una organizacin. Lo que lo diferencia de los dems
enfoques es que se pierde la clsica estructura vertical de jerarqua, se basan en una
relacin de cooperacin y confianza entre los trabajadores y aquellos con cargos ms
altos. La implantacin de un sistema horizontal se refleja hasta en los sueldos, pues la
diferencia en la remuneracin de los puestos ms altos con los operarios no es abismal.
Los empleados se sienten parte de la organizacin por variadas razones, estn seguros
dentro de ella, existe estabilidad laboral, son parte de las decisiones y hasta hay rotacin
en los puestos de trabajo.
Las prcticas del enfoque universalista van a ser siempre buenas para la
organizacin independientemente de la situacin en la que esta se encuentre, no por
nada las empresas que lo practican actualmente son consideradas los mejores lugares
para trabajar.
El enfoque Contingente tal como su nombre lo indica, parte del supuesto de que no
existen practicas mejores dentro de las organizaciones, si no que estas deben ir
adaptndose a la situacin actual de la empresa. Algunos autores plantean la idea de que
es la estrategia empresarial y las prcticas de gestin del capital humano deben ir
modificndose y adaptndose entre s, como que las practicas deben ir adaptndose a la
estrategia o que las practicas simplemente van a ser distintas dependiendo del tipo de
estrategia que se lleve a cabo, el punto es que estas dos sean coherentes entre si. Cabe
mencionar que segn otros autores existen otros elementos que deben ser tomados en
cuenta cuando se estudia la contingencia de la empresa, como lo son la cultura
organizacional de la organizacin, su tecnologa, el entorno, etc.
El Enfoque configuracional no descansa bajo un modelo de gestin de capital humano en
especfico, si no que indica que las prcticas de capital humano llevadas a cabo deben
tener una linealidad coherente en el tiempo y funcionamiento, es decir que las practicas
no sean aisladas entre s, las practicas sern ms beneficiosas para la organizacin si
forman un sistema de funcionamiento. Este enfoque al igual que el sistema contingente,
incluye la adaptacin de la estrategia y las practicas entre ellas mismas, pero de una
forma en que esta adaptacin permita la formacin de un sistema entre ambas.

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En este modelo las prcticas que se van a implantar no son ms importantes que el
sistema que ellas forman en conjunto. Ya que cualquier modelo de gestin de capital
humano podra ser exitoso, bajo la lgica mencionada anteriormente.
b.
Cul de dichas corrientes se aproxima, en mayor medida, al modelo
antropolgico de gestin de capital humano?
El modelo antropolgico de gestin de capital humano se basa en el concepto del hombre
complejo, un hombre que se diferencia del resto de los individuos. Bajo este modelo es
un error estandarizar al individuo de acuerdo a ciertos patrones comunes, el hombre es
un fenmeno que puede ser explicado por una infinidad de variables, por lo que su
explicacin no podra ser reducida a un solo modelo de comportamiento. El enfoque que
ms se acerca a esta concepcin del individuo es el configuracional, este enfoque habla
de sistemas de prcticas, no de prcticas aisladas, sistema bajo el cual mltiples
variables van relacionadas entre s, ya que practicas independientes no llegaran a una
gestin de capital humano eficaz, lo mismo sucede con la concepcin antropolgica del
individuo, el hombre no puede ser estudiado solamente bajo un patrn de
comportamiento, es decir, entendindolo solo como un ser econmico o solo un ser
social, es por ello que se puede hacer una similitud entre ambos, pues su caracterstica
principal es la misma, la complejidad del sistema.
c.
Qu enfoque internaliza, en mayor medida, los aportes de Sun Tzu en el
Arte de la Guerra y Nicols Maquiavelo?, Fundamente su respuesta.
El enfoque que internaliza de mejor forma los aportes de Sun Tzu y Nicols Maquiavelo
es el universalista, Sun Tzu primeramente habla de cinco enfoques esenciales en el arte
de la guerra, uno de ellos es la doctrina. Se refiere a ella como aquello que hace que el
pueblo este en armona con su gobernante, de modo que le siga donde sea es en este
elemento en comn donde podemos hacer un paralelo con uno de los puntos ms
importantes del enfoque universalista, que es la confianza y la cooperacin de los
trabajadores con sus superiores, lo importante es la fidelidad del individuo con la
empresa, la cual nace con la pica que se le da a la organizacin, junto con la seguridad
que les produce a los individuos su trabajo, el cual es estable, por lo tanto sienten
pertenencia dentro de esta. Esas buenas prcticas son a las que se refiere el enfoque
universalista, prcticas que se dan a partir de la doctrina de la cual hablaba Sun Tzu.
Por otro lado el analizar los dichos de Maquiavelo, de que se necesita el apoyo de las
masas, que el lder debe mezclarse con sus seguidores sin perder la dignidad de su
posicin y que se necesita el apoyo de quienes obedecen ya que el poder fluye de abajo
hacia arriba, nos permite hacer un paralelo similar al hecho con Sun Tzu, como ya ha
sido mencionado antes la cooperacin de los individuos con la cabeza de la organizacin
es vital en el enfoque universalista y es el mismo elemento central de Maquiavelo en su
forma de afrontar el arte de la guerra, para Maquiavelo la base de la estrategia est en
las masas.

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2.- Henry Mintzberg es el gran responsable de la superacin del concepto
Planificacin Estratgica. Su obra ha representado la acidez crtica a las verdades
absolutas que, cada cierto tiempo, el management propone.
Al respecto, indique y explique:
a.
Cules son las tres grandes falsedades que identifica Minzberg en la idea
de Planificacin Estratgica?
Mintzberg en su obra Auge y cada de la planificacin estratgica (1994) seala tres
grandes premisas falsas o falacias de la administracin estratgica. La primera es la
falacia de la prediccin, esto se refiere a que es imposible predecir el futuro actuar de
los competidores, pueden existir ciertos patrones predecibles, sin embargo el mundo no
queda paralizado mientras se instaura el plan, ms bien este debe adaptarse a la
contingencia.
La segunda es la falacia de la independencia, esto hace referencia a que
supuestamente la estrategia debe estar separada de las operaciones (o tcticas), la
formulacin de la implantacin, de los pensadores y hacedores; esto es errneo, ya que
la formulacin de la estrategia no puede separarse de los procesos de direccin; un
departamento de planificacin no puede reunir toda la informacin necesaria para la
creacin de la estrategia. Este es un proceso dinmico, que debe abarcar a distintos
departamentos.
La ltima es la falacia de la formalizacin. Los procedimientos formales no son
suficientes el constante cambio del entorno al que debe hacer frente la organizacin. Los
sistemas formales no son capaces de internalizar la informacin por si solos, sintetizarla
ni comprenderla, es por eso que los sistemas informales son indispensables al momento
de predecir patrones predecibles o idear estrategias novedosas.

b.
En qu consisten y cul es la crtica que al autor indicado establece
respecto a cada una de las 10 escuelas del pensamiento estratgico, presentadas
en su obra Safari a la Estrategia?
c.
Henry Mintzberg, Joseph Lampel y Bruce ahlstrand en su libro Safari a la estrategia
(1999) identifican y critican a las 10 principales escuelas de pensamiento estratgico que
ms han influido en la literatura especializada, son las siguientes:
1)
Escuela de diseo (Selznick, 1957): define a la estrategia como un proceso de
formulacin a cargo del directivo principal, a partir de condiciones internas y externas.
Tambin seala que es un proceso deliberado y consciente, su modelo de formacin de
la estrategia debe ser simple y formal. Esta escuela separa el pensamiento de la accin y
considera como su principio clsico la racionalidad.
La crtica que se le ha hecho a esta escuela de diseo es que concibe a la
estrategia como un proceso lineal, que no toma en consideracin factores como el
desarrollo incremental y la estrategia emergente, deja afuera las capacidades del
aprendizaje y somete las capacidades de la organizacin a los cambios de estrategia.

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2)
Escuela de gestin estratgica de la planificacin (Ansoff, 1965): para esta
escuela la estrategia se origina de un proceso controlado de planificacin formal que se
adecua a plazos, programas y presupuestos alineados al objetivo de la empresa. Trata de
adecuar el ambiente de la organizacin y sus recursos.
Esta escuela deja de lado el carcter dinmico de la organizacin y deja fuera el
proceso mismo de generacin de estrategia. Una buena estrategia exige creatividad,
poder de sntesis y perspectiva, todo lo que el planeamiento estratgico desalienta. El
fracaso de esta escuela se debe a la excesiva formalizacin. El diseo de la estrategia
para que sea creativa necesita moverse fuera de recuadros o categoras para as crear
nuevas visiones o combinatorias, siendo as ms competitivas a travs del tiempo.
3)
Escuela de gestin estratgica de posicionamiento (schendel, mediados 70): esta
escuela afirma que unas pocas estrategias clave pueden defender a la organizacin de
los competidores presentes y futuros. Estas estrategias genricas responden a ciertas
condiciones existentes, fundamentalmente a la estructura de mercado donde opera la
empresa. Esta escuela propone llevar a la organizacin a su mejor rendimiento, segn los
elementos que posea para competir.
La principal crtica a esta escuela es que la estrategia no se disea, sino que toma
en cuenta solo un clculo analtico, eliminando la nocin de estrategia como un proceso
abierto y creativo. Tambin se le critica que se enfoca en las condiciones externas,
dejando de lado las capacidades internas de la empresa y que es una concepcin de la
estrategia demasiado cuantificable y centrada en lo econmico, dejando de lado lo social
y poltico.
4)
Escuela empresarial (Schumpeter): enfatiza la intuicin, criterio, talento, liderazgo,
capacidad y percepcin del lder. El eje de esta escuela es el concepto de visin (idea
orientadora) y sirve como inspiracin e idea fuerza para la accin. El proceso de
formulacin de estrategia es semiconsciente y esta centralizado en un lder carismtico.
La crtica va orientada a que se asume la estrategia desde una perspectiva
personal, dejando fuera el mbito social o cultural que acompaa a la estrategia tanto en
la planeacin como en la implementacin misma.
5)
Escuela cognoscitiva (Simon, 1947): ve a la estrategia como un proceso cognitivo
y que surge como una perspectiva (bajo las formas de conceptos, esquemas y mapas)
que conforman la manera en que las personas se manejan con los estmulos del medio.
Esta escuela dej algunos puntos sin cerrar. Se debi analizar sobre fenmenos
tales como el saber por la experiencia, la introspeccin creativa o la sntesis intuitiva. Solo
analiz distorsiones.
6)
Escuela de gestin estratgica de aprendizaje (Lindblom, 1959): la estrategia es
concebida como un proceso en el cual se le van dando soluciones a los problemas de
acuerdo a patrones de conducta que convergen. El lder administra el proceso de
aprendizaje estratgico, el cual tiene lugar durante la confrontacin de pensamiento y
accin. El lder desarrolla su pensamiento retrospectivo sobre sus propias conductas.
Esta escuela rompe con la idea de la estrategia como proceso lineal que separa al
pensamiento (primero) de la accin (despus).

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La crtica apunta a que esta perspectiva de la estrategia puede ser perjudicial en
exceso, ya que en una crisis (por ejemplo) el lder debe centralizar la estrategia antes de
adoptar un proceso de descentralizacin del aprendizaje. Se debe equilibrar cambio y
continuidad, aprendiendo siendo eficientes.
7)
Escuela de gestin estratgica del poder (Allison,1971): Caracteriza a la formacin
de la estrategia como un proceso abierto de influencia, que pone el nfasis en el uso del
poder y la poltica en la negociacin (interna y externa), incluye jugadas clandestinas
como acuerdos de cooperacin. Las relaciones de poder rodean a la organizacin y es
una gestin agresiva.
La formacin de la estrategia no es solo poder. La dimensin poltica de las
organizaciones puede cumplir un rol positivo y tambin negativo, ya que las alianzas
entre corporaciones pueden ser muy conflictivas.
8)
Escuela de gestin estratgica cultural (Rhenman y Normann, fines 60): La
creacin de la estrategia es un proceso de interaccin social, basado en las convicciones
e interpretaciones compartidas por miembros de una organizacin. El individuo adquiere
creencias culturales a travs de un proceso de socializacin, bsicamente tcito y no
verbal. La estrategia es perspectiva antes que posicin, enraizada en las intenciones
colectivas y reflejadas en los patrones por los cuales las capacidades de la organizacin
son utilizadas para lograr ventajas competitivas.
Una de sus crticas es que esta nocin asume como fuente de cohesin y
consenso solo a la cultura, dejando de lado elementos de contradiccin y disenso.
9)
Escuela de gestin estratgica ambiental (Hannan y Freeman, 1977): La
estrategia es un proceso reactivo, el ambiente es lo principal y la organizacin se adapta
a l. La organizacin se vuelve un ente pasivo, que solo reacciona ante los movimientos
del entorno.
Se le critica sus limitaciones, ya que las dimensiones del entorno son vagas,
siendo poco til para la formulacin de la estrategia. Tambin las estrategias factibles son
menos, al ser solo un ente reactivo.
10)
Escuela de la configuracin (Chandler, 1962): Esta escuela ve a la estrategia
como un proceso de transformacin y busca la reconciliacin de las anteriores escuelas.
Describe a los estados de la organizacin y del contexto que la rodea como
configuraciones y al proceso de creacin de estrategia como transformacin.
Esta escuela tampoco es completa, ya que si se describe a la realidad usando
configuraciones se estar torciendo la realidad para explicarla.
d.
Qu opinin tiene Mintzberg de los estudios de post grado en
Administracin, como herramienta para alcanzar mayor competitividad?
Henry Mintzberg en su libro Managers not MBAs (2005) critica la capacitacin de
managers formados a travs de posgrados, sealando que las aulas convencionales de
MBA ponen demasiado nfasis en la ciencia de la gestin sin tener en cuenta su arte,

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dejando de lado el trabajo de equipo, educando a jvenes que no poseen experiencia y
graduando a alumnos que creen haber sido entrenados para ser los mejores gerentes.
Segn Mintzberg no se puede crear un buen manager en un aula, pero los gerentes
existentes pueden mejorar significativamente sus prcticas en un aula pensante que hace
uso de esa experiencia. Hacer la gestin de empresas slo una ciencia puede daar la
disciplina de la gestin y administradores que solo conozcan esta caracterstica de un
buen manager no lograr desarrollar las condiciones para que las organizaciones sean
mejores y distintas a travs del tiempo.
3.- En febrero de 2008, Nicolas Sarkozy solicit Joseph Stiglitz (Presidente de la
Comisin), Amartya Sen, (Consejero) y Jean-Paul Fitoussi (Coordinador) que
establecieran una Comisin que adopt el nombre de de Comisin sobre la
Medicin del Desarrollo Econmico y del Progreso Social (CMPEPS, en sus siglas
francesas). Su misin fue determinar los lmites del PIB como indicador de los
resultados econmicos y del progreso social, reexaminar los problemas relativos a
la medicin, identificar datos adicionales que podran ser necesarios para obtener
indicadores del progreso social ms pertinentes, evaluar la viabilidad de nuevos
instrumentos de medicin y debatir sobre una presentacin adecuada de datos
estadsticos.
Al respecto, indique y explique:
a.
Qu implicancias tiene para la gestin del capital humano la filosofa que
inspira a la Comisin indicada?
Si pudiramos calificar la filosofa en que se inspira a la comisin podramos decir que es
el humanismo la corriente filosfica que orienta el trabajo de dicha comisin, ya que en
sus postulados y las conclusiones que se realizan en el informe1, apuntan directamente al
bienestar y a la valoracin humana para alcanzar el desarrollo, entendiendo la
integralidad de las personas y a as tambin de las organizaciones, incluyendo que el
bienestar y la preocupacin no es solo mercantil, sino de la condicin en sus dems
esferas de vida, como la laboral, en que las personas tengan empleos de calidad que
hagan crecer las organizaciones y a los pases de manera sostenible, cuestin que se
conecta con la mirada que debieran tener las sociedades respecto de su capital humano,
pues es un factor estratgico para lograr dar valor agregado a las sociedades
desarrolladas, que el bienestar no solo pueden ser medible con indicadores cuantitativos,
y con cifras macroeconmicas, sino que deben explicarse tambin con herramientas y
variables cualitativas que permitan establecer un diagnstico correcto de la realidad
humano y de su bienestar.

Tarifeo, Eduardo. Gestin Estratgica del Capital Humano. Texto Gua para el
Diplomado de Gestin en Recursos Humanos. Facultad de Administracin y Economa
de la Universidad de Santiago de Chile. 2014.

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b.
Ms all del espritu, Qu herramientas de gestin de capital humano
propone usted usar para medir el valor agregado de las personas/trabajadores?.
Todo ello en pos de incrementar la competitividad de las organizaciones.
Un elemento que pueda dar valor agregado es preocuparse por las principales fortalezas
personales del individuo y explotarlas lo mejor posible, Asegurar la profesionalidad
del capital humano ya que preocupndonos de las personas y de su potencialidades,
investigando sus ventajas, desarrollando sus habilidades, descubriendo las ocultas
podemos sacar ventaja y provecho de los talentos que pueden hacer a la empresa u
organizacin mucho ms competitiva desde el momento que la organizacin se adapta a
las personas y no las personas en la organizacin, pues muchas veces se tienden a
intentar acomodar en espacios que no son de sus comodidad, y por lo tanto no hacer
pleno uso de sus facultades laborales y personales.
Adems es necesario conocer el medio en que se desarrolla y el ambiente en que se
encuentra la organizacin, para conocer cules son las competencias necesarias y aptas
para especializar a los profesionales que terminen dando un mayor valor agregada desde
el punto de vista de la gestin de capital humano.
c.

Qu experiencia chilena se puede asimilar a la gestin de dicha comisin?

Histricamente el empresariado chileno siempre ha tenido una gestin economicista de la

gestin del capital humano, teniendo una fuerte verticalidad en sus organizaciones, y
rigidez en sus mandatos y supervisin, dado que los orgenes latifundistas y los grandes
empresarios extranjeros han creado una cultura organizacional muy pasiva por parte del
peon y de los trabajadores.
De igual manera sufre el sector pblico, la rigidez de ley hacen que el dinamismo, la
innovacin y la implementacin de los instrumentos de gestin del capital humano no
sean aplicables en gran medida en sus organizaciones, estableciendo en ciertos sectores
de la administracin pblica, organizaciones burocrticas en la que por ejemplo la carrera
funcionaria se ha vuelto solo un enunciado sin bajada, encontrndonos con funcionarios
que no se incentivan desde el punto de vista de la administracin.
A pesar de lo expuesto, ciertas empresas han comenzado a cambiar el paradigma en lo
que gestin se refiere, sobre todo las grandes empresas que estn poniendo en prctica
instrumentos que apuntan a abandonar la gestin de personal, sustituyndola por gestin
de capital humano, en la que las estrategias abordan y se nutren de las personas y sus
cualidades, en donde por ejemplo las cualidades femeninas se hacen mucho ms
presentes en por ejemplo asuntos de alta gerencia, dando nuevas formas de gestin a las
empresas.

4.- El film Tiempos Modernos refleja aspectos de sociedad industrial. Al respecto

indique y explique:

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a.
Cules son las caractersticas del estilo de gestin en la empresa en la que
trabaja el protagonista?
La pelcula se desarrolla en el contexto del desarrollo industrial que se estaba viviendo.
Es el tiempo de la Gran Depresin en los EEUU, se haba pasado por una etapa de gran
bonanza econmica, el empresariado estaba concentrando el poder y existe mucha
migracin del campo a la ciudad. Las industrias contratan trabajadores como solo un
recurso productivo y la administracin como una teora est dando sus primeros pasos de
vida con Taylor. Bajo este modelo de administracin, la gestin ve al trabajado como un
recurso ms, el cual debe cumplir con estndares de trabajo ya establecidos y
cronometrado, por ejemplo al comenzar la pelcula se puede observar al protagonista que
solo debe realizar una labor y no puede demorarse ni un segundo ms o si no se
desregula todo el ciclo, el trabajador no sabe hacer otro trabajo aparte del que ya realiza,
y llega al punto que aun cuando deja de trabajar queda con un tic por lo repetitivo de la
labor. La relacin con el jefe es totalmente vertical, al punto que los que hablan son solo
ellos y los trabajadores solo hacen mmicas, pues el jefe da rdenes estrictas y son una
especie de Seores que deben ser obedecidos. Tambin se basa en la idea de hombre
econmico racional, ya que se ve al protagonista trabajando con el fin de solo poder
sobrevivir y tener una casa.
Algunos mensaje nos deja la pelcula que nos muestra claramente el estilo de gestin,
por ejemplo cuando comienza esta se muestra un rebao de ovejas y luego a los
trabajadores entrando a la faena, por lo que no se ve individualidad, sino una masa de
trabajadores como ovejas que saben lo que tienen que hacer y entran a su trabajo.
La empresa configura la eficiencia bajo el concepto del mecanicismo de los
procedimientos y de ganar tiempo en cada uno de ellos, por ejemplo cuando al
protagonista lo ponen a prueba en una nueva mquina que le dara de comer mientras
sigue trabajando. El trabajo est totalmente deshumanizado y pareciera que las
maquinas con el trabajador se volvieran solo uno, cuando las maquinas comenzaban a
producir ms rpido, tambin lo deban hacer los trabajadores utilizando una fuerza
desmedida.

b.
Qu consecuencias se advierte en la aplicacin de dicho estilo de gestin,
bajo una perspectiva interna y bajo una perspectiva externa a la empresa?
El estilo de gestin es mecanicista, y deshumaniza el trabajo, por lo cual trae serias
consecuencias sobre la empresa, tanto de manera interna como de manera externa. En
primera instancia, existe una sobre especializacin del trabajo, por lo que el empleado
solo conoce su labor, esto genera que no sienta satisfaccin con su trabajo y pierda
dignidad, por lo que no trabaja con motivacin, resultando un trabajo ineficiente. Adems
bajo la visin de ver al hombre como una maquina ms, no se considera que el hombre
es un hombre social y que tambin puede sufrir malestares fsicos, por lo que se sobre
exige al trabajador, generando un ambiente de tensin extrema, tambin por el hecho de
tener todo el trabajo cronometrado, generando presin entre los trabajadores que se
sientes como un instrumento ms de la empresa, pero no la parte esencial para el

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desarrollo de esta. Desde la perspectiva interna entonces la empresa se encuentra en
una situacin de tensin entre trabajadores que son tratados indignamente y hacen
trabajos rutinarios, que finalmente no se traduce en el largo plazo como eficiente.
Bajo una perspectiva externa, este estilo de gestin resulta eficiente en el corto plazo,
pero no tiene una estrategia de largo plazo basada en el trabajador como eje esencial en
su desarrollo, por lo que se va haciendo menos competitiva, ya que existe gran rotacin
de personal, no hay capacitacin ni trabajadores calificados. En el ambiente externo la
empresa se enfrenta con nuevas polticas laborales que intentan proteger al trabajador y
tendr que ser flexible, trmino que antes no conoca y debe aprender su quiere
sobrevivir en el entorno que va cambiando con el tiempo.
5.- El film Norma Rae refleja los problemas de la incorporacin de la mujer al
mundo del trabajo. Al respecto, indique y explique:
a. Qu acciones estratgicas realiza la protagonista en la defensa de sus
derechos?
El film Norma Rae se desarrolla en los aos 70 en un pueblo de Estados Unidos que es
fuertemente dominado por una sola empresa, dominacin que se da por que la compaa
es la nica fuente de trabajo del lugar. Norma, la protagonista del film sufre una evolucin
a lo largo de la pelcula tanto personal como laboral, es una mujer fuertemente dominada
por el sexo masculino, con una vida laboral montona y determinista, Ella no es ms que
un individuo fcil de reemplazar para la compaa, al querer cambiar su situacin, la de
sus padres, amigos y los dems integrantes de la compaa comienza una lucha en la
cual ella es la estratega.
Sus acciones estratgicas fueron mltiples, comenzando quizs sin ni siquiera ella
notarlo, tomando la lucha como si fuera propia, uso la inteligencia emocional en ella
misma, comenz toda esta guerra con una pasin y hambre de cambios. Reunir a la
masa fue posible gracias a la cercana que ella tena con sus compaeros de trabajo
junto a la oratoria usada por el sindicalista que sembr el proceso. Norma estaba
consciente de la importancia que tena la cooperacin en esta competencia, estaba la
necesidad de agruparse, para luego formar un cuerpo de trabajo con cargos
determinados y actu en post de lograrlo, un lder debe ser osado y determinado y sus
acciones lo fueron. En el momento en el cual es despedida de la compaa Norma saba
que estaba siendo observada por sus superiores, sin embargo sigui adelante,
estratgicamente fue en ese momento el punto culmine para obtener la atencin de sus
compaeros, Norma supo en el momento preciso en el cual actuar, saba que ya no
haban ms recursos y que si en ese momento no utilizaba lo ltimo que le iba quedando,
que era apelar a la unin de ellos mismos, ya no habra otro tiempo. Un buen estratega
como Norma sabe en qu momento actuar, de qu forma hacerlo, como utilizar sus
recursos y que si estos se acaban la lucha ya no tiene ms fuentes de accin.
b. Qu estrategia de solucin de conflictos utiliza la empresa?
En un comienzo la empresa reacciona aumentndole las horas de trabajo a sus
empleados, lo que fue una estrategia para flanquear, puesto que en un comienzo queran

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evitar la confrontacin, por lo mismo despidieron a Norma quien era la causante de todo
el problema, no hicieron ms que actuar en post de eliminar el problema sin si quiera
enfrentarlo, no queran solucionarlo, queran exterminarlo como si nada hubiera pasado.
Lo que no fue la mejor manera de actuar pues el despido de Norma no hizo mas que
acrecentar el problema. La empresa termino cediendo y al obtenerse el triunfo de los
empleados se ve como todas las acciones adoptadas por Norma de alguna u otra forma
fueron estrategias efectivas.
c.
Al momento de entregar este trabajo, existe un conflicto laboral de fuertes
implicancias en el transporte de pasajeros. Expliqu las razones del conflicto, las
posturas de las partes, y las soluciones que usted propone.
El conflicto surge a partir de las malas condiciones en las que trabajan los choferes de los
buses inter-urbanos de la regin metropolitano, la falta de atencin por parte de sus
superiores y de las autoridades llevo a los trabajadores a un paro que afecto a cientos de
personas. Las razones del conflicto son principalmente las demandas que tienen los
choferes, exigen un paradero de descanso con casino y un bao con las condiciones de
salubridad mnimas, adems de un aumento en el tiempo de colacin de 30 a 45 minutos.
Debido a la poca atencin de la empresa que los contrato, se vieron obligados a hacer un
paro de actividades para llamar la atencin de la prensa y de las autoridades de gobierno.
La empresa neg haber recibido ninguna advertencia previa de parte de los trabajadores
en un afn de defensa de la compaa y su imagen, sin embargo dicen estar abiertos a
negociar siempre y cuando los empleados vuelvan a sus deberes laborales con total
normalidad el da de maana. Los empleados se niegan a negociar, pues alegan que los
requerimientos son lo mnimo que una persona puede exigir en su trabajo. La solucin
parte de la negociacin de las partes, es natural que la empresa aplique una estrategia
debido a la imagen de la empresa, el dialogo entre las partes es primordial y la
negociacin es necesaria, la solucin del conflicto estar basada en que una de las dos
partes ceda y en este caso tiene que ser la empresa. Las exigencias de los trabajadores
son mnimas y tienen q ver con las necesidades bsicas de las personas por lo tanto la
empresa no puede negarse a aceptar sus peticiones.

6.- El film Jobs refleja las caractersticas de un tipo de de liderazgo estratgico. Al

respecto, indique y explique:
a.
Cules son las caractersticas del liderazgo estratgico del personaje
principal?
Steve Jobs es una persona con mucha ambicin y perseverancia. Cuando tiene un
objetivo, l hace todo para lograrlo. l era capaz de llevar a su gente ms all de lo que
ellos mismos creen ser capaces de alcanzar. Esto es una caracterstica muy importante,
porque muestra confianza y confianza es crucial para ser un lder convincente.
Adems, Steve Jobs tuv creatividad y visiones claras. Esto lo hizo un lder fuerte, no
tuv lmite de creatividad. Cuando tuv una idea nunca se qued quieto y no tuv miedo
a hacer las cosas an nadie lo crey. En el caso de Jobs fue muy valiente y logr porque
tuv un objetivo claro.

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Otra caracterstica de Jobs fue que l siempre estaba muy crtico de su mismo y no
estaba satisfecho con su trabajo. Siempre quera ms, mejorar sus ideas para finalmente
lograr sus objetivos.
b.

Qu visin tiene dicho protagonista del concepto Competencia?

La visin Steve Jobs tena del concepto competencia consisten en los siguientes 12
reglas para xito de una empresa.

Haz lo que te gusta y s su mismo es una de las reglas ms importante. Necistas

hacer un trabajo dnde tienes ganas a ir cada da porque as vas a tener el ms xito.

Ser differente ayuda para llamar la atencin a su mismo.

Si tienes un objetivo, haz todo para lograrlo y dedicate al objetivo.

Siempre haz una lista de los pros y contras para una situacin o una idea. As
puedes eliminar los puntos debiles.

No espera para el momento de ser emprendedor pero busca la oportunidad de ser

uno.

Planifica tu futuro y haz pequeas pasos adecuados para lograr el futuro que
tienes en sentido

Persigue ser el lder.

Muestra el resultado, muestra que lograste porque la gente te valorar.

Discuta sobre tus ideas con otra gente y pide opinin.

S un innovador y crea tus mismas cosas. No copies.

Si haces errores, admitirlos. Aprender de tus propios errores es la mejor forma de

mejorar.

No pare de aprender. Siempre se puede aprender algo.

c.
Llevado a la realidad, Qu implicancias tiene la ausencia del creador de su
creador en el futuro de la empresa tecnolgica que l diriga?
Apple es tan conocido en todo el mundo gracias a Steve Job. l hizo la empresa famoso
a causa de su creatividad y ambicin. Apple hoy en da no sera lo mismo si no tuviera un
lder tan innovador. En el momento Apple todava se beneficia de los productos exitosos
de Jobs pero tienen que buscar un lder tan innovador como el primero si quieren xito en
el futuro. La competencia hoy en da es muy dura y todas las empresas tecnolgicas
necesitan ser creativas y presentar ideas nuevas si quieren lograr aprobar. Ser difcil
para Apple de encontrar una personalidad tan exlcusivo como Steve Jobs. Lo que la
empresa puede hacer es seguir las ideas fundamentales y visiones que su lder les
ensa.

7.- A travs de los aos se verifica un trnsito conceptual y emprico de la

administracin del capital humano. Al respecto, indique y explique:
a.
Cules son los factores que explican dicho trnsito?
Los factores que explican dicho trnsito conceptual y emprico de la administracin de
capital humano son:

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Factores econmicos: La nueva economa global, los periodos recesivos, los

competidores orientales y los cambiantes ciclos econmicos.

La orientacin de la normativa: Las crecientes de las demandas del los

trabajadores por mejores condiciones laborales y en general mayor proteccionismo.

Los sindicatos modernos: el sindicalismo est en crisis, estos deben adaptarse a

los cambios de norma y representar a los trabajadores en su totalidad, luchando contra el
individualismo.

La revolucin tecnolgica: Se necesitan ms competencias en los trabajadores

para que estos hagan frente a las nuevas maneras de manejar la informacin y los
distintos procesos en los que las empresas utilizan cada vez ms la tecnologa.

Los factores socio demogrficos: cambios en la demanda de productos, cambios

en los sectores etarios siendo la poblacin ms adulta (menos mano de obra),

Los cambios en la organizacin: cambian tambin las formas de gestin, altas

rotaciones, fusiones de diferencias culturales.
b.

Cules son las manifestaciones empricas de dicho trnsito?

7.b) Para analizar las manifestaciones empricas veremos ciertos casos donde estos
factores han influenciado:
El diario digital espaol 20 minutos con fecha 26.01.2014 seala:
La empresa Coca-Cola Iberian Partners, la embotelladora para Espaa, Portugal y
Andorra, anunci su intencin de despedir a 750 empleados y recolocar a 500. En total
sern unos 1.250 los trabajadores afectados por un Expediente de Regulacin de Empleo
(ERE) que llega apenas un ao despus de que las siete empresas espaolas que
envasaban el producto se integraran en una nica sociedad. La noticia ha cado como
una bomba entre los empleados, pero muchos de ellos ya se teman lo peor desde que el
grupo de empresas que formaban Iberian Partners decidi constituirse en una gran
sociedad. La fusin, que se estuvo fraguando durante todo 2012 y culmin en 2013,
supuso una gran reestructuracin que redujo el nmero de plantas y de oficinas y que
parece afectar tambin ahora al nmero de trabajadores.. Segn el informe tcnico en
el que se justifican las medidas adoptadas, los mrgenes de Coca-Cola, especialmente
en el canal de restauracin, han sufrido con dureza el impacto de la crisis econmica. En
este sentido, los embotelladores de Coca-Cola en Espaa redujeron en un 14% su
capacidad productiva entre 2008 y 2013, lo que supuso pasar de generar 332,1 millones
de cajas a 285,8 millones, con una mayor incidencia en las compaas Casbega y
Colebega, que experimentaron cadas del 24% y del 21,1%, respectivamente.
Los cambios en la organizacin como lo son el caso de las fusiones entre empresas y los
factores econmicos, generan este tipo de situaciones, donde se considera al despido
como primera variable de ajuste. Las recesiones econmicas pueden producir
consecuencias en la produccin de las empresas y en su conformacin (uniendo fuerzas
algunas para enfrentar la crisis) lo que perjudica a los trabajadores que son despedidos,
se les bajan los sueldos y afectan, en general a todo el entorno de la organizacin. Los

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sindicatos intentan tomar medidas al respecto protegiendo los derechos de los
trabajadores y deben enfrentarse a estas nuevas maneras en que funciona la economa y
se fusionan las empresas. El rol de la gestin del capital humano es hacer frente a estos
desafos de la mejor manera, manteniendo la competitividad de la empresa a travs del
elemento ms importante de esta: Los trabajadores.
En cuanto a los otros factores como lo son los socio-demogrficos y los tecnolgicos,
podemos ver que nuestra poblacin se envejece cada vez ms, lo que disminuira la
mano de obra. Tambin se debe aceptar en los trabajos a las diversidades sexuales, los
cuales pueden ser discriminados aun por los sectores ms adultos de la poblacin,
tambin se le debe hacer frente a las discriminaciones hacia los extranjeros. En cuanto a
la tecnologa se debe seguir capacitando a los trabajadores en el uso de las TICS y
renovar los sistemas obsoletos de uso de informacin.

8.- En el mundo del karaoke, la identidad ya no est ligada a la produccin, sino al

consumo. Compro, luego existo. El derecho a ser, el derecho a elegir y el derecho a
consumir son centrales en nuestro autntico ser. Tenemos la oportunidad de
inventar significado para nosotros mismos.
Las sociedades se miden por los edificios que crearon. Los egipcios construyeron
las pirmides, los griegos nos dejaron la Acrpolis, los romanos nos dieron el
Coliseo, los tiempos modernos nos traen los grande centros comerciales
Jomas Ridderstrale , Jkell A Nordstrm
Karaoke Capitalism
Indique y explique los alcances, para le gestin estratgica del capital humano, del
prrafo presentado.
Los modelos y estilos de gestin van cambiando y algunos de esos cambios estn
determinados por la variacin que presenta el medio al cambiar un paradigma que se
haba sostenido por un tiempo, uno de esos es el que presenta el mundo del karaoke,
como se describe en el prrafo que la identidad ya no se encuentra en la produccin, sino
en el consumo, pasando a ser el consumo el eje principal de la gestin, ya que las
personas eligen y consumen algo que represente lo que son, por lo que las empresas
deben innovar. Este nuevo concepto presenta desafos para la gestin estratgica, ya
que la competencia se presenta en la capacidad de innovacin permanente de la
empresa que debe ofrecer productos de consumos con las cuales se puedan identificar.
La empresa se debe centrar ya no a la produccin sino al producto, al consumo de las
personas, es por eso que lo que crean es lo que marcara la tendencia. Los grandes
centros comerciales que son la gran construccin del tiempo moderno es un ejemplo de
la competencia en la que se traduce el consumo. Como se dijo anteriormente, el desafo
es mantener una innovacin constante a travs de la explotacin de las imperfecciones
tanto del mercado como de los hombres, y en muchos casos crear nuevas necesidades
de consumo. Proyectar esto en el largo plazo hace que la estrategia de gestin deba ser
sostenible y flexible para capturar lo que los consumidores quieren e identificarlos con los
nuevos productos.

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Los trabajadores tambin deben sentirse identificados ya no con la produccin, sino con
el bien de consumo que se est entregando y se debe dar la flexibilidad de que puedan
ser creativos para generar esta innovacin constante.
9.- Indique y explique:
a.
Cules son las implicancias para la gestin del capital humano, de la
aplicacin de la propuesta de Howard Gardner en dicha gestin?
Segn Howard Gardner la inteligencia no es una cosa homogneo, sino hay distintas
capacidades especficas. Cada persona tiene otra manera de inteligencia, esto puede
depender de su cultura. Entonces no se puede decir que una persona es ms inteligente
que otra persona, todos son inteligentes solamente cada uno en un 'sector' diferente.
En su obra, Gardner distingue los siguientes tipos de inteligencia:

Lingstica
Lgica-matemtica
Espacial
Inteligencia musical
Inteligencia corporal cintica
Inteligencia intrapersonal
Inteligencia interpersonal
Inteligencia naturalista

As, las implicancias para la gestin del capital humano, de la aplicacin de la propuesta
de Howard Gardner son que es importante que personas estn agrupado en un trabajo
adecuado de su inteligencia.
b.
Qu autores clsicos, haban anticipado lo indicado por Gardner, como
elementos sustanciales en la definicin de competencia y estrategia?
Uno de los autores clsicos que haba anticipado lo indicado por Gardner, fue Daniel
Goleman. En 1995 l public su obra Emotional Intelligence, que se trataba sobre la idea
que personas tienen la capacidad de manejar y reconocer sentimientos propios y ajenos.
Segn l se puede organizar la inteligencia emocional a partir de las siguentes cincos
capacidades: conocer las emociones y sentimientos propios, manejarlos, crear la propia
motivacin y gestionar las relaciones.
Adems, habla sobre la inteligencia social que se refiere al saber motivar, inspirar y influir
en los dems. Es importante que esta persona tenga habilidades de interaccin. En el
momento hay muchas companas que utilizan la inteligencia social como un plan
estratgico para mejorar la productividad de sus negocios. Goleman comenta que uno de
los planes de accin es hacerlo mediante el empoderamiento de las funciones de
Recursos Humanos, por ejemplo contratando personal con habilidades de inteligencia
emocional desarrolladas y promover y desarrollar individual y colectivamente la
inteligencia social.

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10.- CASO:
Enero 2013
Luego de dos meses de la fecha en que CCU hizo pblico el due diligence con la
empresa de aguas Manantial, finalmente el 24 de diciembre pasado se cerr el trato.
La empresa, perteneciente al brazo de bebestibles de la familia Luksic, detall que su
filial Aguas CCU-Nestl Chile adquiri el 51% de las acciones de Manantial, firma que
desarrolla el negocio de venta a hogares y oficinas de aguas purificadas en botellones
que funcionan con dispensadores.

Pacto de accionistas.
CCU tambin suscribi un pacto de accionistas con los anteriores dueos de Manantial,
Mximo Silva, Cornelio Saavedra y Rafael Covarrubias. ste tiene por objeto delinear las
relaciones entre los todos los socios en cuanto a gestin, derechos y obligaciones,
cuentan cercanos.
Asimismo, se defini el directorio que tendr Manantial: el gerente general de
Embotelladoras Chilenas Unidas, Francisco Dihasarri como presidente (quien tiene el
mismo cargo en la Asociacin Nacional de Bebidas refrescantes); Mximo Silva B. en la
vicepresidencia; y como miembros de la mesa a Cornelio Saavedra E. (quien adems
ser asesor), Francisco Silva, Jorge Gran y Vicente Rosselot.
Los cambios de Manantial.
El nuevo controlador ya comenz a implementar los primeros ajustes. El primero de ellos
fue la creacin, en Manantial, de la gerencia de Administracin y Finanzas, cuyo cargo
ocupa desde el pasado 2 de enero Cristin Fajre, quien trabaj cerca de 6 aos en
Ecusa, filial de CCU. A su cargo tendr diversas reas de la compaa como Cobranzas,
Contabilidad, Tesorera, entre otras, adems de las jefaturas administrativas de
sucursales en las zonas Centro y Sur.
Destaca, adems la eliminacin de la marca Glacier (CCU), como tambin del formato de
20 litros de Cachantn, los cuales sern reemplazados por la marca Manantial.
Al respecto indique y explique:
Cules son los componentes estratgicos de la situacin indicada?
Dentro de los componentes estratgicos que se identifican en la situacin, se ve que
existe una misin por parte de la empresa que implica la participacin en el mercado de
aguas y bebidas, intentando as tener un dominio ms amplio en este mercado, llevando
una estrategia ofensiva en donde se compra a una empresa importante en este rubro,
ampliando, expandiendo y diversificando sus productos en el mercado.
Un segundo componentes estratgicos esta dado por el trasladar la cultura organizacin
a lo que es esta nueva empresa adquirida, creando as la gerencia de Administracin y
Finanzas y trayendo a un profesional especialista que trabajo 6 aos en ECUSA
(Embotelladoras Chilenas Unidas) como gerente del rea; Con esto se traslada la cultura

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y el organigrama de CCU a esta nueva empresa, cuestin que a su vez puede traer
ciertas problemticas.
As tambin CCU elimina su propia marca de aguas que es Glacier y as darle una
completo despliegue e importancia a Manantial.
Qu acciones deberan desarrollarse en el rea de Capital Humano, respecto a lo
detallado, para lograr aumentar la competitividad de CCU?
En funcin de estos cambios producidos por la compra y adquisicin de CCU sobre
Manatial, lo primero seria planificar la seleccin de personal indicada, as mantener a los
buenos empleados y capacitar a los que no tiene o cumplan con las competencias
necesarias; como una segunda medida y entendiendo que se est imponiendo la cultura
organizacional de CCU a Manantial, se deben levantar instancias de capacitacin sobre
la nueva orgnica y as tambin instancias de integracin a esta nueva masa de
trabajadores parta con la actual organizacin; lo tercero seria mantener un seguimiento a
estos empleados para poder visualizar si se han mantenido o mejorado en rendimiento
competitivo y como cuarto, seria hacer las modificaciones necesarias de estructura segn
sus capacidades y asi tambin segn las necesidades a la empresa
Qu barreras existen en las organizaciones que impiden el proceso de ajuste
estratgico?
Puede existir una resistencia por parte de los trabajadores de la empresa adquirida ante
la seal de pertenencia y de identidad que pudiera reflejar la misin de la organizacin al
ser cooptada por una organizacin u empresa mayor, superponiendo esos objetivos por
los de la ms pequea, con esto que el arraigo y motivacin que generan los empleados
en su quehacer dentro de la organizacin se vera mermado producto de utilitarismo de la
empresa mayor, queriendo tan solo aumentar su rentabilidad dejando de lado as los
mltiples aspectos y condiciones que tienen las persona
Otra barrera es la reorientacin de las polticas de los nuevos mandos directivos que
pudieran modificar la cultura organizacional, metodologas o formas de trabajo a la cual
estn acostumbrados los trabajadores, entendiendo que la mayora de ellos busca
estabilidad en sus dinmicas, o que le remuevan radicalmente las condiciones en las que
trabaja el empleado.

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