Planagregadodeproduccion 100118103255 Phpapp02 PDF

Administracin de
Operaciones II
Unidades 1 y 2
Ingenieria Industrial
Trabajo final de las unidades 1 y 2 PLAN AGREGADO DE PRODUCCION Y PROGRAMA

MAESTRO DE LA PRODUCCION.
Ing. Alejandra Arana Lugo

Jueves 18 de diciembre de 2008
PLANEACION AGREGADA DE LA PRODUCCION
JERARQUIA DE LAS DESICIONES DE PLANEACION
PLANIFICACION AGREGADA DE LA PRODUCCION

1. Consiste en:
Determinar un plan de produccin (para un horizonte de planeacin determinado) que satisfaga la demanda agregada de un
grupo de productos en el mediano plazo.
Decidir cuntos empleados debe tener la compaa, y, en caso de ser manufacturera, decidir sobre la cantidad y tipo de
productos.
Se ocupa de determinar los niveles necesarios de produccin, inventarios y mano de obra para satisfacer las necesidades de
las previsiones de demanda en forma eficiente. Dado que las condiciones que afectan a la produccin no son estables en el
tiempo, la produccin debe planificarse de forma agregada con el fin de obtener una utilizacin eficiente de los recursos.
La planeacin agregada sirve como eslabn entre las decisiones sobre las instalaciones y la programacin. La decisin de la planeacin
agregada establece niveles de produccin generales a mediano plazo, es por ello que se hace necesario que en la empresa se
implemente dichos procesos, tomando decisiones y polticas que se relacionen con el tiempo extra, contrataciones, despidos,
subcontrataciones y niveles de inventario.
2. Partes importantes de la planeacin
El orden en que a continuacin se dan las partes de la planeacin, no representa el orden en que se deben llevar a cabo. Recordando
que las partes de un plan y las fases de un proceso de planeacin al cual pertenecen, deben actuar entre s.
1. FINES: especificar metas y objetivos.
2. MEDIOS: elegir polticas, programas, procedimientos y prcticas con las que han de alcanzarse los objetivos.
3. RECURSOS: determinar tipos (humanos, tcnicos, de capital) y cantidades de recursos que se necesitan; definir como se
habrn de adquirir generar y como habrn de asignarse a las actividades.
4. REALIZACIN: disear los procedimientos para tomar decisiones, as como la forma de organizarlos para que el plan pueda
realizarse.
5. CONTROL: disear un procedimiento para prever o detectar los errores o las fallas del plan, as como para prevenirlos o
corregirlos sobre una base de continuidad.
Estas son las partes que "debera" tener un plan. Muchos planes no las contienen. Es principalmente cuestin de la filosofa que
sustente la planeacin, la que indica que partes estn contenidas en un plan y la atencin relativa de que sean objeto.
3. Objetivos
Proponer un plan general de produccin a corto y largo plazo que le permita a la empresa enfrentar la demanda fluctuante.
a. Minimizacin de costos/ maximizacin de utilidades.
b. Maximizacin de servicio al cliente.
c. Minimizacin del costo de inventario.
d. Minimizacin de los cambios en los niveles de produccin.
e. Minimizacin en los cambios de los niveles de fuerza de trabajo.
f. Maximizar la utilizacin de la capacidad de planta.
Principales Objetivos de la planeacin agregada
Proponer un plan general de produccin a corto y largo plazo que le permita a la empresa a enfrentar la demanda fluctuante
Analizar las condiciones generales de la economa actual y futura dentro del sector industrial
Establecer estrategias administrativas que le permitan ala empresa competir los aos siguientes para expresar en trminos
monetarios el volumen de ventas de la empresa
Establecer un programa general de rdenes de compra o pedidos de insumos necesarios en la produccin y su distribucin.
Coordinar las actividades diarias y semanales que permitan un control dentro de la produccin.
4. Alcance
La planeacin agregada se refiere a la relacin existente entre la oferta y la demanda de produccin a mediano plazo hasta un
aproximado de doce meses a futuro.
El trmino agregada implica que esta planeacin se realiza para una sola medida en general de produccin y en dado caso, en algunas
categoras de productos acumulados.
Por lo tanto, la planeacin agregada, tiene un alcance establecido, tanto en lmite de tiempo, como a nivel de productividad, en el que
deber abarcar un tiempo no mayor de un ao, al igual que slo se aplica para una sola medida general de produccin, y cuando mucho
pudiera realizarse para algunas categoras de productos ya existentes.
5. Importancia
La planeacin de operaciones es una herramienta con la cual una empresa busca un equilibrio entre productos y la capacidad
entre los distintos niveles para lograr competir adecuadamente, ya que la misma se centra en el volumen y en el tiempo de produccin
de los productos y la utilizacin de la capacidad de las operaciones.
Con la planeacin se lograran tomar en cuenta los posibles cambios que puedan sufrir la economa durante la realizacin de
las operaciones productivas de la empresa garantizando de esta manera una eficiencia organizacional para la misma.
INFORMACION NECESARIA PARA ELABORAR UN PLAN AGREGADO
6. Unidades agregadas
Consiste en agregar las diferentes clases (modelos) de artculos que se producen para manejarse como si fuera un solo tipo de
artculo.
Ejemplos
Produccin TVs, varios modelos. (Unidad: # TVs)
Toneladas de acero
Galones de gasolina
Valor de inventarios ($)
Hrs-hombre
7. Tecnicas para desarrollar un plan de produccion
PRUEBA Y ERROR (HEURSTICAS)

PROGRAMACIN MATEMTICA
(Ej. Programacin Lineal)
ALTERNATIVA
COSTOS INVOLUCRADOS
CAMBIAR NIVEL DE
PRODUCCIN
Tiempo extra.Reduccin horarios
Subcontratacin. Contratacin de
eventuales.
Costos de tiempo extra.

Costos de contratacin.
Costos de maquila.
CAMBIAR NIVEL DE FUERZA DE

TRABAJO
Costos de capacitacin/liquidacin.
Contratacin-recorte de personal.
NIVELACIN DE INVENTARIOS
Formacin de inventarios.
Costos de inventarios.
Generacin de faltantes.
Costos de faltantes.
ALTERACIN A LA DEMANDA
Reduccin de mrgenes de utilidad,
Estrategias de precios y
promociones.
Productos complementarios.
costos administrativos.
Costos de diseo, produccin y
capacitacin
7.1
ESTRATEGIA DE PERSECUCION
Busca reaccionar rpidamente a cambios anticipados en la demanda, mediante cambios en la fuerza laboral
(contrato/despido)
Se desean inventarios bajos
Por lo gral: baja productividad y baja calidad
Altos costos por contrataciones y despidos
Implicaciones legales
7.2
ESTRATEGIA NIVELADA
Se mantiene cte. : el nivel de MO o la tasa de produccin durante el horizonte de planeacin

Costos por tiempo extra / paro tcnico /tiempo ocioso
Costos por inventarios
7.3
ESTRATEGIA MIXTA
Combinacin de estrategias anteriores
Gralmente se aplica cuando hay cambios importantes en la demanda y por lo general, se decide contratar / despedir
trabajadores.
8. Costos relevantes en un plan agregado
8.1
SUAVIZAMIENTO
Costos por cambiar la cant de MO de un perodo al siguiente: contrataciones y despidos.
Se asumir que estos costos son funcin lineal de la cantidad de empleados despedidos o contratados.
8.2
INVENTARIOS O FALTANTES
Funcin lineal de las uns en inventario en un momento dado.
Se expresa en $/u-periodo de planeacin.
Se evaluarn conforme al inv disponible al final del perodo de planeacin.
8.3
TURNOS NORMALES
Costo de producir 1 unidad de output, laborando en tiempo normal.
Se incluye: nmina, costos directos e indirectos de mats, etc.
8.4
TURNOS EXTRA Y SUBCONTRATACION
Costo de producir 1 unidad de output, laborando en tiempo extra o subcontratando con terceros.
Lineales.
Planeacion agregada en servicios
Las organizaciones de servicios tambin pueden utilizar la planeacin agregada la cual se centra en una situacin que se debe hacer de
acuerdo a una solicitud de servicio y no para generar inventarios. Por consiguiente los productos terminados no estn disponibles para
responder a fluctuaciones de la demanda sino en los registros de trabajo pendientes que puedan incrementarse o disminuirse para
utilizar la capacidad a los niveles deseados.
Consideremos el departamento de obras pblicas del gobierno de una ciudad, el que es responsable de:
1. Reparar y mantener todas las calles y avenidas y de los sistemas de drenaje.

2. Construir nuevos caminos.
3. Desalojar el hielo y la nieve.
El departamento no puede establecer inventario de estos productos terminados, pero sin embargo puede conservar las
combinaciones adecuadas de mano de obra capacitada y no capacitada, equipos, proveedores y emplear subcontratistas que
satisfagan la demanda para varios productos (servicios).
10 Implantacin de Planes Agregados

Eventos no planeados
Una vez que el plan se lleva a cabo debe de ser continuamente analizado al paso del tiempo, para poder tomar en cuenta los eventos no
planeados. Otros eventos inesperados pueden distorsionar los planes. Probablemente el nivel planeado de produccin para el mes no se
alcanz, o tal vez la fuerza de trabajo no labor a su capacidad promedio. En cualquier evento los imprevistos deben ser tomados en
consideracin utilizando nuevamente los modelos de planeacin agregada, con la excepcin de que existen datos reales en vez de los
planeados.
Cuando se actualizan los planes agregados, podemos esperar cambios correspondientes que sern necesarios en el programa maestro
de produccin En el PMP las transacciones, los registros y los informes son actualizados y revisados peridicamente, por el hecho de
que cambian los pronsticos en la demanda individuales de los productos.
Consideraciones de comportamiento
Las consideraciones de comportamiento entran en la planeacin agregada dentro del proceso mismo y en el esfuerzo para implementar
el plan.
Comportamiento en el proceso de planeacin. Algunos factores importantes del comportamiento surgen de la complejidad del
problema de planeacin y de las limitaciones de la persona que debe resolver el problema de planeacin. El horizonte de tiempo de ser
considerado para una planeacin optima. En algunas ocasiones se necesita un mayor horizonte de tiempo, y por consiguiente los
problemas tambin aumentan. Pero afortunadamente los software y las computadoras ofrecen una gran ayuda barata y poderosa.
EJERCICIOS DE LOS EXAMENES
ORDINARIO
1) Elabore un plan agregado mixto pero en el cual al final del horizonte de planeacin quede con cero invntario.
Bimestral, Trimestral, Cuatrimestral, Semestral
La Randolf Corporation estima que su demanda agregada para el ao venidero es la siguiente:
Mes
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Dias
productivos
22
19
21
22
21
21
Demanda
(unidades)
8000
12000
18000
20000
28000
25000
Mes
Julio
Agosto
Septiembr
Octubre
Noviembre
Diciembre
Dias
productivos
22
11
21
22
18
21
Demanda
(unidades)
26000
16000
18000
14000
9000
7000
En condiciones normales existen 100 empleados que producen 12 unidads cada uno por dia. La capacidad diaria puede incrementar
hasta 30% por tiempo extra, con un consto adicional de 2dll/unidad. Los salarios en tiempo normal son de 30dlls/dia/mpleado. Los
costos mensuales de almacnamiento son de 2dlls/unidad. Las no existencias en el inventario tienen un costo de 10dlls/unidad. Los
costos de contratacin son de 300dlls/empleado y los de despido de 200dlls/empleado. El costo por subcontratar unidades es de
8dlls/unidad. Normalmente Randolf conserva 5000 unidades en inventario inicial.
PLAN AGREGADO BIMESTRAL DE RANDOLF CORPORATION

Mes
ENERO
FEBRERO
MARZO
ABRIL
MAYO
JUNIO
JULIO
AGOSTO
SEP
OCT
NOV
DICI
Demanda
8000
12000
18000
20000
28000
25000
26000
16000
18000
14000
9000
7000
Demanda-inventario
3000
6816
17748
19100
27564
25000
24288
12304
16312
14000
6368
6024
Dias Trabajados
22
19
21
22
21
21
22
11
21
22
18
21
Trabajadores necesarios
31
31
74
74
106
106
106
106
63
63
34
34
Trabajadores disponibles
100
31
31
74
74
106
106
106
106
63
63
34
Trabajadores contratados
43
32
Costo de contratacion
12900
9600
Trabajadores despedidos
69
43
29
Costo de despido
13800
8600
5800
Trabajadores empleados
31
31
74
74
106
106
106
106
63
63
34
34
Costo de Mano de obra
20460
17670
46620
48840
66780
66780
69960
34980
39690
41580
18360
21420
Produccion
8184
7068
18648
19536
26712
26712
27984
13992
15876
16632
7344
6024
-852
1712
3696
1688
-436
2632
976
3424
7392
3376
5264
1952
Inventario
5184
252
900
436
Costo por inventario
10368
504
1800
872
Unidades Faltantes
852
436
Horas extras necesarias
568
290.666667
Horas extras empleadas
568
290.666667
Costo de horas extras
3834
1962
Unidades Faltantes
Subcontratacion
Costo por subcontratar
TOTALES
44628.00 18174.00 61320.00 49712.00 80214.00 70204.00 77352.00 38356.00 50252.00 46844.00 26112.00 21420.00
TOTAL
584588.00
PLAN AGREGADO TRIMESTRAL DE RANDOLF CORPORATION

Mes
ENERO
FEBRERO
MARZO
ABRIL
MAYO
JUNIO
JULIO
AGOSTO
SEP
OCT
NOV
DICI
Demanda
8000
12000
18000
20000
28000
25000
26000
16000
18000
14000
9000
7000
Demanda-inventario
3000
1272
7416
14312
16968
17776
19584
11032
16756
7320
5496
3640
Dias Trabajados
22
19
21
22
21
21
22
11
21
22
18
21
52
52
52
96
96
96
93
93
93
41
41
41
100
52
52
52
96
96
96
93
93
93
41
41
44
13200
48
52
Costo de despido
9600
600
10400
52
52
52
96
96
96
93
93
93
41
41
41
34320
29640
32760
63360
60480
60480
61380
30690
58590
27060
22140
25830
Produccion
13728
11856
13104
25344
24192
24192
24552
12276
23436
10824
8856
3640
Inventario
10728
10584
5688
11032
7224
6416
4968
1244
6680
3504
3360
21456
21168
11376
22064
14448
12832
9936
2488
13360
7008
6720
Unidades Faltantes
Unidades Faltantes
Subcontratacion
TOTALES
65376.00 50808.00 44136.00 98624.00 74928.00 73312.00 71916.00 33178.00 71950.00 44468.00 28860.00 25830.00
TOTAL
683386.00
PLAN AGREGADO CUATRIMESTRAL DE RANDOLF CORPORATION

Mes
ENERO
FEBRERO
MARZO
ABRIL
MAYO
JUNIO
JULIO
AGOSTO
SEP
OCT
NOV
DICI
Demanda
8000
12000
18000
20000
28000
25000
26000
16000
18000
14000
9000
7000
Demanda-inventario
3000
176
12864
11152
10440
16000
18000
14000
9000
5416
Dias Trabajados
22
19
21
22
21
21
22
11
21
22
18
21
58
58
58
58
106
106
106
106
49
49
49
49
100
58
58
58
58
106
106
106
106
49
49
49
48
14400
42
57
Costo de despido
8400
11400
58
58
58
58
106
106
106
106
49
49
49
49
38280
33060
36540
38280
66780
66780
69960
34980
30870
32340
26460
30870
Produccion
15312
13224
14616
15312
26712
26712
27984
13992
12348
12936
10584
5416
Inventario
12312
19932
19824
15136
13848
15560
17544
-2008
-5652
-1064
1584
24624
39864
39648
30272
27696
31120
35088
3168
Unidades Faltantes
2008
5652
1064
1338.66
2469.6
709.33
1338.66
2469.6
709.33
Unidades elaboadas
2008
3704
1064
9036
16668
4788
Unidades Faltantes
1948
Subcontratacion
1948
15584
TOTALES
71304.00 72924.00 76188.00 68552.00 108876.00 97900.00 105048.00 44016.00 74522.00 37128.00 29628.00 30870.00
TOTAL
816956.00
PLAN AGREGADO SEMESTRAL DE RANDOLF CORPORATION

Mes
ENERO
FEBRERO
MARZO
ABRIL
MAYO
JUNIO
JULIO
AGOSTO
SEP
OCT
NOV
DICI
Demanda
8000
12000
18000
20000
28000
25000
26000
16000
18000
14000
9000
7000
Demanda-inventario
3000
176
9432
16540
24648
16000
18000
14000
5576
Dias Trabajados
22
19
21
22
21
21
22
11
21
22
18
21
71
71
71
71
71
71
66
66
66
66
66
66
100
71
71
71
71
71
71
66
66
66
66
66
29
Costo de despido
5800
1000
71
71
71
71
71
71
66
66
66
66
66
66
46860
40470
44730
46860
44730
44730
43560
21780
41580
43560
35640
41580
Produccion
18744
16188
17892
18744
17892
17892
17424
8712
16632
17424
14256
Inventario
15744
19932
19824
18568
8460
1352
-7224
-7288
-1368
3424
8680
31488
39864
39648
37136
16920
2704
6848
17360
Unidades Faltantes
7244
7288
1368
3848.8
1742.4
912
3848.8
1742.4
912
5227
2613
1368
Unidades elaboadas
23521.5
11758.5
6156
Unidades Faltantes
2017
4675
Subcontratacion
2017
4675
16136
37400
TOTALES
84148.00 80334.00 84378.00 83996.00 61650.00 47434.00 84217.50 70938.50 47736.00 50408.00 53000.00 41580.00
TOTAL
789820.00
REGULARIZACION
1) Elabore un plan agregado mixto bimestral pero en el cual al final del horizonte de planeacin quede con cero invntario.
2) Cero inventario mes por mes excepto el ultimo mes debe quedarse con 3000 productos en stock, si es necesario ocupe
mas de 100 trabajadores.
3) Fuerza laboral nivelada y cuide que el ultimo mes quede cero inventario, si es necesario hacer uso de horas extras.

Mes
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Dias
productivos
22
19
21
22
21
21
Demanda
(unidades)
8000
12000
18000
20000
28000
25000
Mes
Julio
Agosto
Septiembr
Octubre
Noviembre
Diciembre
Dias
productivos
22
11
21
22
18
21
Demanda
(unidades)
26000
16000
18000
14000
9000
7000
PLAN MIXTO BIMESTRAL DE RANDOLF CORPORATION

Mes
ENERO
FEBRERO
MARZO
ABRIL
MAYO
JUNIO
JULIO
AGOSTO
SEP
OCT
NOV
DICI
Demanda
8000
12000
18000
20000
28000
25000
26000
16000
18000
14000
9000
7000
Demanda-inventario
3000
6816
17748
19100
27564
25000
25800
15400
18000
14000
6368
6024
Dias Trabajados
22
19
21
22
21
21
22
11
21
22
18
21
31
31
74
74
100
100
100
100
63
63
34
34
100
31
31
74
74
100
100
100
100
63
63
34
43
26
12900
7800
69
37
29
Costo de despido
13800
7400
5800
31
31
74
74
100
100
100
100
63
63
34
34
20460
17670
46620
48840
63000
63000
66000
33000
39690
41580
18360
21420
Produccion
8184
7068
18648
19536
25200
25200
26400
13200
15876
16632
7344
6024
-2364
200
600
-2200
-2124
2632
976
400
1200
5264
1952
Inventario
5184
252
900
436
10368
504
1800
872
Unidades Faltantes
2364
2200
2124
1576
1466.66
1416
1576
1466.66
1416
10638
9900
9558
Unidades Faltantes
Subcontratacion
TOTALES
44628.00 18174.00 61320.00 49712.00 81438.00 63400.00 67200.00 42900.00 56648.00 46844.00 26112.00 21420.00
TOTAL
579796.00
PLAN AGREGADO DE PERSECUCION DE RANDOLF CORPORATION

Mes
ENERO
FEBRERO
MARZO
ABRIL
MAYO
JUNIO
JULIO
AGOSTO
SEP
OCT
NOV
DICI
Demanda
8000
12000
18000
20000
28000
25000
26000
16000
18000
14000
9000
7000
Demanda-inventario
3000
12000
18000
20000
28000
25000
26000
16000
18000
14000
9000
10000
Dias Trabajados
22
19
21
22
21
21
22
11
21
22
18
21
12
53
72
76
112
100
99
122
72
53
42
40
100
12
53
72
76
112
100
99
122
72
53
42
41
19
36
23
12300
5700
1200
10800
6900
88
12
50
19
11
Costo de despido
17600
2400
200
10000
3800
2200
400
12
53
72
76
112
100
99
122
72
53
42
40
7920
30210
45360
50160
70560
63000
65340
40260
45360
34980
22680
25200
Produccion
3000
12000
18000
20000
28000
25000
26000
16000
18000
13992
9000
10000
Inventario
-8
Unidades Faltantes
5.33
5.33
36
Unidades Faltantes
Subcontratacion
TOTALES
25520.00 42510.00 51060.00 51360.00 81360.00 65400.00 65540.00 47160.00 55360.00 38816.00 24880.00 25600.00
TOTAL
574566.00
PLAN AGREGADO NIVELADO DE RANDOLF CORPORATION

Mes
ENERO
FEBRERO
MARZO
ABRIL
MAYO
JUNIO
JULIO
AGOSTO
SEP
OCT
NOV
DICI
Demanda
8000
12000
18000
20000
28000
25000
26000
16000
18000
14000
9000
7000
Demanda-inventario
3000
2408
12456
20320
26000
16000
18000
14000
5048
Dias Trabajados
22
19
21
22
21
21
22
11
21
22
18
21
68
68
68
68
68
68
68
68
68
68
68
68
100
68
68
68
68
68
68
68
68
68
68
68
32
Costo de despido
6400
68
68
68
68
68
68
68
68
68
68
68
68
44880
38760
42840
44880
42840
42840
44880
22440
42840
44880
36720
42840
Produccion
17952
15504
17136
17952
17136
17136
17952
8976
17136
17952
14688
Inventario
14952
18456
17592
15544
4680
-3184
-8048
-7024
-864
3952
9640
29904
36912
35184
31088
19280
Unidades Faltantes
3184
8048
7024
864
2122.66
3590.4
1795.2
576
2122.66
3590.4
1795.2
576
5385
2692
864
Unidades producidas
14328
24232.5
12114
3888
Unidades Faltantes
2663
4332
Subcontratacion
2663
4332
21304
34656
TOTALES
81184.00 75672.00 78024.00 75968.00 42840.00 57168.00 90416.50 69210.00 46728.00 44880.00 56000.00 42840.00
TOTAL
760930.50
EXTRAORDINARIO
1) Elabore un plan agregado mixto trimestral pero en el cual al final del horizonte de planeacin quede con cero invntario.
No importa cuantos se contraten
2) Cero inventario mes por mes excepto el ultimo mes debe quedarse con 5000 productos en stock, si es necesario ocupe
mas de 100 trabajadores.
3) Fuerza laboral nivelada y mes tras mes cero inventario, si es necesario hacer uso de horas extras y
subcontrataciones.

Mes
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Dias
productivos
22
19
21
22
21
21
Demanda
(unidades)
8000
12000
18000
20000
28000
25000
Mes
Julio
Agosto
Septiembr
Octubre
Noviembre
Diciembre
Dias
productivos
22
11
21
22
18
21
Demanda
(unidades)
26000
16000
18000
14000
9000
7000
PLAN AGREGADO TRIMESTRAL DE RANDOLF CORPORATION

Mes
ENERO
FEBRERO
MARZO
ABRIL
MAYO
JUNIO
JULIO
AGOSTO
SEP
OCT
NOV
DICI
Demanda
8000
12000
18000
20000
28000
25000
26000
16000
18000
14000
9000
7000
Demanda-inventario
3000
1272
7416
14312
16968
17776
19584
11032
16756
7320
5496
3640
Dias Trabajados
22
19
21
22
21
21
22
11
21
22
18
21
52
52
52
96
96
96
93
93
93
41
41
41
100
52
52
52
96
96
96
93
93
93
41
41
44
13200
48
52
Costo de despido
9600
600
10400
52
52
52
96
96
96
93
93
93
41
41
41
34320
29640
32760
63360
60480
60480
61380
30690
58590
27060
22140
25830
Produccion
13728
11856
13104
25344
24192
24192
24552
12276
23436
10824
8856
3640
Inventario
10728
10584
5688
11032
7224
6416
4968
1244
6680
3504
3360
21456
21168
11376
22064
14448
12832
9936
2488
13360
7008
6720
Unidades Faltantes
Unidades Faltantes
Subcontratacion
TOTALES
65376.00 50808.00 44136.00 98624.00 74928.00 73312.00 71916.00 33178.00 71950.00 44468.00 28860.00 25830.00
TOTAL
683386.00
PLAN AGREGADO DE PERSECUCION DE RANDOLF CORPORATION

Mes
ENERO
FEBRERO
MARZO
ABRIL
MAYO
JUNIO
JULIO
AGOSTO
SEP
OCT
NOV
DICI
Demanda
8000
12000
18000
20000
28000
25000
26000
16000
18000
14000
9000
7000
Demanda-inventario
3000
12000
18000
20000
28000
25000
26000
16000
18000
14000
9000
12000
Dias Trabajados
22
19
21
22
21
21
22
11
21
22
18
21
12
53
72
76
112
100
99
122
72
53
42
48
100
12
53
72
76
112
100
99
122
72
53
42
41
19
36
23
12300
5700
1200
10800
6900
1800
88
12
50
19
11
Costo de despido
17600
2400
200
10000
3800
2200
12
53
72
76
112
100
99
122
72
53
42
48
7920
30210
45360
50160
70560
63000
65340
40260
45360
34980
22680
30240
Produccion
3000
12000
18000
20000
28000
25000
26000
16000
18000
13992
9000
12000
Inventario
-8
Unidades Faltantes
5.33
5.33
36
Unidades Faltantes
Subcontratacion
TOTALES
25520.00 42510.00 51060.00 51360.00 81360.00 65400.00 65540.00 47160.00 55360.00 38816.00 24880.00 32040.00
TOTAL
581006.00
PLAN AGREGADO NIVELADO DE RANDOLF CORPORATION

Mes
ENERO
FEBRERO
MARZO
ABRIL
MAYO
JUNIO
JULIO
AGOSTO
SEP
OCT
NOV
DICI
Demanda
8000
12000
18000
20000
28000
25000
26000
16000
18000
14000
9000
7000
Demanda-inventario
3000
12000
18000
20000
28000
25000
26000
16000
18000
14000
9000
7000
Dias Trabajados
22
19
21
22
21
21
22
11
21
22
18
21
68
68
68
68
68
68
68
68
68
68
68
68
100
68
68
68
68
68
68
68
68
68
68
68
32
Costo de despido
6400
68
68
68
68
68
68
68
68
68
68
68
68
44880
38760
42840
44880
42840
42840
44880
22440
42840
44880
36720
42840
Produccion
3000
12000
17136
17952
17136
17136
17952
8976
17136
14000
9000
7000
Inventario
-864
-2048
-10864
-7864
-8048
-7024
-864
Unidades Faltantes
864
2048
10864
7864
8048
7024
864
576
1365.33333
3427.2
3427.2
3590.4
1795.2
576
576
1365.33333
3427.2
3427.2
3590.4
1795.2
576
864
2048
5140
5140
5385
2692
864
3888
9216
23130
23130
24232.5
12114
3888
Unidades Faltantes
5724
2724
2663
4332
Subcontratacion
5724
2724
2663
4332
45792
21792
21304
34656
Unidades producidas
TOTALES
51280.00 38760.00 46728.00 54096.00 111762.00 87762.00 90416.50 69210.00 46728.00 44880.00 36720.00 42840.00
TOTAL
721182.50
UNIDAD 2
PLAN MAESTRO DE PRODUCCION
PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCION

Una vez concluido el plan agregado, el siguiente paso consiste en traducirlo a unidades finales especficas. Este proceso es lo que se
conoce como desagregacin, subdivisin o descomposicin del plan agregado y su resultado final se denomina programa maestro de
produccin (Master Production Schedule, MPS). Bsicamente, se puede afirmar que un programa maestro de produccin, es un plan
detallado que establece la cantidad especfica y las fechas exactas de fabricacin de los productos finales.
PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCION

Un efectivo MPS debe proporcionar las bases para establecer los compromisos de envo al cliente, utilizar eficazmente la capacidad de la
planta, lograr los objetivos estratgicos de la empresa y resolver las negociaciones entre fabricacin y marketing.
Las unidades en que puede ser expresado un MPS son:
Artculos acabados en un entorno continuo (Make to stock).
Mdulos en un entorno repetitivo (Assemble to stock).
Pedido de un cliente en un entorno de taller (Make to order).
HORIZONTE
En cuanto al horizonte de tiempo de un MPS, la mayora de los autores coinciden en que este puede ser variable y que dependiendo del
tipo de producto, del volumen de produccin y de los componentes de tiempo de entrega, este puede ir desde unas horas hasta varias
semanas y meses, con revisiones, generalmente, semanales. As mismo, en aras de mantener el control y evitar el caos en el desarrollo del
MPS, es importante subdividir su horizonte de tiempo en tres marcos:
Fijo: Periodo durante el cual no es posible hacer modificaciones al PMP.
Medio fijo: Aquel en el que se pueden hacer cambios a ciertos productos.
Flexible: Lapso de tiempo ms alejado, en el cual es posible hacer cualquier modificacin al MPS.
PROCESO DE PROGRAMACION MAESTRA DE LA PRODUCCION
En lo referente a los insumos para la obtencin del MPS es importante la consideracin de los siguientes elementos:
El plan agregado en unidades de producto
Las previsiones de ventas a corto plazo en unidades de producto
Los pedidos en firme comprometidos con los clientes
La capacidad disponible de la instalacin o el centro de trabajo
Otras fuentes de demanda
Dentro del proceso de formalizacin del MPS, algunas de las funciones claves que este debe cumplir son:
Traducir los planes agregados en artculos finales especficos.
Evaluar alternativas de programacin.
Generar requerimientos de materiales.
Generar requerimientos de capacidad y maximizar su utilizacin.
Facilitar el procesamiento de la informacin.
Mantener las prioridades vlidas.
Con respecto a las tcnicas existentes para desagregar el plan agregado y traducirlo a un MPS, se han desarrollado algunos modelos
analticos y de simulacin los cuales, a juicio de los autores citados, adolecen de los mismos problemas de la planificacin agregada,
siendo los de mayor uso por parte de los empresarios, los mtodos de prueba y error. No obstante, existen otros mtodos para la
desagregacin, a saber:
Mtodo de corte y ajuste: Pone a prueba diversas distribuciones de la capacidad para los productos en un grupo hasta que se
determine una combinacin satisfactoria.
Mtodos de programacin matemtica: Modelos de optimizacin que permiten la minimizacin de los costos.
Mtodos heursticos: Al igual que en la planeacin agregada, permiten llegar a soluciones satisfactorias aunque no ptimas.
Por ltimo es importante anotar que un buen MPS debe tomar en cuenta las limitaciones de capacidad y mantenerse factible desde este
punto de vista, lo cual puede lograrse aplicando las siguientes tcnicas:
Planificacin de capacidad usando factores agregados
Listas de capacidad
Perfiles de recursos
De estas, las ms utilizadas son las dos ltimas por su mayor exactitud.
INTERFACES FUNCIONALES
Las operaciones necesitan informacin de otras reas funcionales para desarrollar un MPS con el cual sea posible alcanzar los objetivos y
las metas de organizacin incorporadas al plan de produccin. Aun cuando los programas maestros de produccin estn sometidos a
continua revisin, los cambios debern hacerse con pleno conocimiento de sus consecuencias. Con frecuencia, los cambios introducidos al
MPS requieren recursos adicionales, como cuando se incrementa la cantidad de pedido de un producto. Muchas compaas se enfrentan
con frecuencia a esta situacin, y el problema es mayor cuando un cliente importante est involucrado en l. A menos que se autoricen ms
recursos para el producto en cuestin, se dispondr de menos recursos para otros productos, lo cual pondr en peligro sus respectivos
programas. Algunas compaas han dispuesto que los vicepresidentes de marketing y manufactura debern autorizar conjuntamente
cualquier cambio significativo al MPS, a fin de garantizar la resolucin mutua de ese tipo de cuestiones. Otras reas funcionales suelen
usar el MPS para su planificacin habitual. Finanzas utiliza el MPS para estimar presupuestos y flujo de efectivo. Marketing lo emplea para
proyectar el efecto de los cambios en la mezcla de productos sobre la capacidad de la empresa, a fin de satisfacer las demandas de los
clientes y administrar programas de entrega de artculos. Manufactura lo utiliza para estimar los efectos de los cambios introducidos en el
MPS sobre las cargas de actividad, en estaciones de trabajo cuya importancia es decisiva. Las computadoras personales, en virtud de sus
excelentes capacidades grficas, han brindado a los administradores acceso a muchos informes relacionados con el MPS, que pueden
visualizar en formatos legibles y tiles. Los programas de esas computadoras permiten que el gerente formule preguntas del tipo qu
pasara si, para ver los efectos de la introduccin de diversos cambios en el MPS.
DESARROLLO DE UN PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCION

En el plan maestro de produccin, es posible planificar materiales importantes o crticos con especial atencin. Se recomienda el siguiente procedimiento:
1. Marque el material como pieza principal y proporcinele un horizonte de planificacin fijo:

Las caractersticas de planificacin de necesidades para el plan maestro de produccin se verifican en el MPS o en planificacin de necesidades.
El Tipo de fijacin se utiliza para decidir si el sistema debe crear propuestas de pedido para cubrir el horizonte de planificacin fijo y si estas
propuestas de pedido deben desplazarse hasta el final del horizonte de planificacin fijo.
Tras determinar qu tipo de fijacin hay que utilizar, se provee a los materiales de la caracterstica de planificacin de necesidades correcta para
el plan maestro de produccin.
Puede definir un horizonte de planificacin fijo por cada material o tambin puede utilizar el grupo de planificacin de necesidades del registro
maestro de materiales para asignar un horizonte de planificacin fijo a un material. El horizonte de planificacin fijo que realiza la asignacin
manualmente tiene prioridad sobre el horizonte de planificacin fijo del grupo de planificacin de necesidades
2. En el men para MPS existe un proceso de planificacin global separado para piezas principales y para la planificacin individual de
material.
Las piezas principales se planifican por cada centro utilizando el proceso de planificacin global MPS. El proceso de planificacin para los dems
materiales se lleva a cabo independientemente del proceso de planificacin global. El proceso MPS se lleva a cabo a diario o una vez a la
semana, segn la cantidad de materiales que se marquen como piezas principales y de la frecuencia con que deban ajustarse las piezas
principales para adaptarse a las necesidades modificadas.
Segn las opciones de la caracterstica de planificacin de necesidades, slo se proponen modificaciones en el plan maestro dentro del horizonte
de planificacin fijo. Fuera del horizonte de planificacin fijo, las propuestas de pedido se crean del modo habitual.
Al contrario que el proceso MRP, donde se planifica toda la estructura de la lista de materiales, en el proceso MPS el sistema slo planifica en el
nivel de pieza principal. Se crean necesidades secundarias para el nivel de la lista de materiales, justo debajo de la pieza principal. Sin embargo,
no se planifica este nivel ni los niveles inferiores.
3. Se verifican los resultados de este proceso de planificacin utilizando las funciones interactivas del plan maestro de produccin. En
este nivel, se ajusta el plan maestro para las piezas principales. Se planifican y programan las propuestas de pedido necesarias
para cubrir dentro del horizonte de planificacin fijo.
Tambin es posible planificar piezas principales individuales utilizando el proceso de planificacin individual de un nivel. En este caso, como
ocurre en la planificacin global, el sistema slo planifica en el nivel de pieza principal y se crean necesidades secundarias solamente para el
siguiente nivel inferior.
4. Una vez ajustado el plan maestro para las piezas principales, se lleva a cabo el proceso de planificacin global para todas las partes
secundarias. Aqu existen varias opciones:
El proceso de planificacin para todos los niveles de la lista de materiales puede lanzarse desde el proceso global MPS. A tal efecto,
se configura el indicador Tratar partes de la Planificacin de necesidades en la imagen inicial del proceso de planificacin para MPS.
El sistema slo planificar los dems niveles de la lista de materiales si est configurado este indicador.
Si slo hay que planificar toda la estructura de la lista de materiales para piezas principales individuales, puede utilizarse la
planificacin individual de varios niveles en el men MPS.
Para ms informacin sobre cmo llevar a cabo el proceso de planificacin individual o global, vase la seccin Ejecucin del proceso de
planificacin
CANTIDADES DISPONIBLES PARA PROMESA
La cantidad de artculos finales, cuya entrega puede prometer MKT en fechas especificas. Esa cantidad es equivalente a la diferencia entre
los pedidos del cliente ya registrados y la cantidad total que operaciones est planeando producir. Un inventario disponible para promesa
est asociado a cada una de las cantidades en el MPS, porque estas ltimas especifican las fechas y la magnitud del nuevo inventario que
puede asignarse para atender pedidos futuros.
EJEMPLO 1 DEL MPS
El Plan Maestro de Produccin indica que se necesita fabricar 400 tijeras en la 3 semana, en la 4 semana 600 tijeras, en la 6 semana
800 tijeras y en la 7 semana 300 tijeras.
Denominaremos Necesidades Brutas (NB) a la demanda de fabricacin de los productos, para los productos finales (en este caso tijeras)
corresponde con las cantidades que aparecen en el Plan Maestro de Produccin (MPS), para los productos intermedios o semiterminados
(en este caso los tornillos) corresponde a multiplicar la cantidad necesaria para fabricar el producto final con la cantidad demanda del
producto final.
Necesidades Brutas del MRP.

FICHERO DE REGISTRO DE INVENTARIOS (FIR).
El fichero de registros de inventarios nos indica que disponemos desde la 1 semana un total de 550 tijeras en stock, adems nos indica
que el stock de seguridad no debe de ser menor a 50 tijeras.
Denominaremos Disponibilidad (D) al stock inicial del producto final o semiterminado que disponemos para satisfacer las necesidades
brutas descritas anteriormente.
Denominaremos Stock de Seguridad (SS) aquella cantidad de producto final o semiterminado que no se puede utilizar para satisfacer las
necesidades brutas.
Denominaremos Necesidades Netas (NN) a la cantidad que realmente debemos de realizar para satisfacer las necesidades brutas,
teniendo en cuenta la Disponibilidad (D) y el Stock de Seguridad (SS), se calcular de la siguiente manera:
1. Si la disponibilidad es mayor que 0; NN =NB-D+SS
2. Si la disponibilidad es igual a 0; NN=NB
Clculo de las Necesidades Netas del MRP.

SEMANA 1: Las necesidades brutas son nulas, la disponibilidad es de 550 unidades, dentro de las cuales el stock de seguridad es de 50,
al no existir necesidades brutas no existen necesidades netas.
NB=0
D= 550; SS=50
NN =0
SEMANA 2: Ocurre lo mismo que la semana 1, con lo cual nos encontramos con una Disponibilidad de 550 unidades y con un Stock de
Seguridad de 50 unidades.
SEMANA 3: Las necesidades brutas son de 400 unidades, pero disponemos de una disponibilidad de 550 unidades "heredadas" de la
anterior semana, con lo cual satisfacemos las 400 unidades con las 550 disponibles, nos cercioramos que nos sobran mas de 50 unidades
para el Stock de Seguridad.
NN=NB-D+SS; NN= 400-550+50 ; NN=-100
Al ser negativo las NN, no necesitaremos fabricar tijeras, adems nos sobran 150 tijeras de disponibilidad pues 550-400 =150.
SEMANA 4: Necesitamos fabricar 600 tijeras, pero disponemos nicamente de 150 unidades que sobraron de la semana anterior, con lo
cual las necesidades netas son:
NN = NB-D+SS; NN=600-150+50; NN=500
Debemos de fabricar en la 4 semana 500 tijeras, nos aseguramos que mantenemos el Stock de Seguridad en 50 unidades.
SEMANA 5: Como las NB son nulas, no necesitamos fabricar con lo cual las NN son nulas.
SEMANA 6: Las Necesidades Brutas son de 800 unidades, como la disponibilidad es nula aplicaremos para el clculo de las Necesidades
Netas
NN=NB; NN=800
Debemos de fabricar 800 Unidades en la 6 semana, seguimos manteniendo el SS de 50 unidades.
SEMANA 7: Ocurre lo mismo que la semana 6, con lo cual las necesidades netas son de 300 unidades.
NN=NB; NN=300.
Clculo de las Necesidades Netas del MRP.

LEAD TIME - EMISIN DE ORDENES PLANIFICADAS.
El ltimo paso a aplicar es convertir las Necesidades Netas (NN) en Emisin de rdenes Programadas (EOP) mediante el Lead Time.
Denominaremos Lead Time como el tiempo necesario para pasar de un estado inicial a otro estado final, lo veremos mejor con varios
ejemplos:
El lead time puede ser tanto tiempo de procesado en maquina como el tiempo necesario para adquirir un producto , o la suma de ambos
tiempos, en el presente caso nos fijamos que en la semana 4 debemos de tener 500 tijeras, el lead time seria el tiempo necesario para
poder fabricarlas, puede ser 1 semana, 2 semanas, etc. es muy importante mantener el Lead Time constante, esto presupone mantener
una capacidad infinita, pero mediante el MRPII, consideraremos la capacidad y la carga de trabajo para ajustarla en el tiempo indicado por
el Lead Time.
La Emisin de rdenes Planificadas (EOP) consiste en indicar la cantidad y la fecha a la cual se ha de lanzar el aviso de fabricacin o
compra para cumplir las necesidades netas, la EOP se calcula trasladando en tiempo las cantidades resultantes del clculo de las
Necesidades Netas, dicha traslacin viene definido por el Lead Time.
Consideramos por tanto que el Lead Time para el cdigo TJ es de 2 semanas, con lo cual las Emisiones de Ordenes Planificadas (EOP) se
calcularan trasladando en tiempo 2 semanas las Necesidades Netas (NN).
Clculo de la emisin de rdenes planificadas del MRP.

El anlisis final sera que en la semana 2 necesitamos de 500 unidades de materia prima para fabricar las 500 unidades en 2 semanas de
tal forma que en la semana 4 satisfagamos las Necesidades Netas, estas 500 unidades de materia prima se refiere a las tuercas, lado
izquierdo y lado derecho de la tijera, pero segn la lista de materiales, para fabricar 1 tijera necesitamos 1 lado derecho, 1 lado izquierdo y
2 tuercas, con lo cual para fabricar 500 tijeras necesitaremos 500 lado derecho, 500 lado izquierdo y 1000 tuercas., en la segunda semana.,
para asegurarnos de que la materia prima se encuentre disponible en la segunda semana debemos de EXPLOSIONAR el MRP con los
artculos del nivel inferior.
2.1.6 EJEMPLO 2 DE MPS
Supongamos una empresa que fabrica dos productos, patines (P) y monopatines (M), pudiendo vender, tambin, las ruedas, como piezas
de recambio. El horizonte de planificacin considera ocho semanas, a partir del momento actual. Supondremos que, a partir de los pedidos
de los clientes y de la previsin de ventas, la gerencia construye el PMP de la tabla 1 en el que las cantidades son necesidades brutas y
estn referidas al final de la semana correspondiente. Las necesidades de la demanda externa de componentes, en este caso las ruedas,
que aparece en la tabla 2, se almacena en el fichero registros de inventarios y ser utilizada cuando se calculen las necesidades totales del
tem en cuestin .
Tabla 1:
Programa Maestro de Produccin

Semanas
Productos
Patines
300
100
400
200
100
200
200
Monopatines
Tabla 2:
Demanda externa de componentes (ruedas)

Semanas
1
Ruedas
200
6
200
8
200
EXAMENES DEL PLAN MAESTRO DE PRODUCCION

1.- En base a la siguiente matriz determine:
Pronostico
Disponible
MPS
A la mano
1
10
70
40
40
2
10
100
40
3
10
130
40
4
10
160
40
5
10
190
40
6
10
220
40
7
30
210
20
8
30
200
20
9
30
190
20
10
65
145
20
11
65
100
20
12
60
40
20
a) Diga a que tipo corresponde esta matriz, en cuanto a su programa maestro de produccin
MPS con adaptacin a la demanda para ventas estacionales
b) Ajuste el pronstico en los diferentes meses de acuerdo al siguiente criterio
1=50, 3=20, 4=15, 5=30, 6=15, 9=40, 10=50, 11=70 y tomando en cuenta el criterio de lotes de manufactura cada vez que se
requiera este ser de 150 piezas esto es cuando tu estok sea igual o menor de 30 pzas. En funcin de lo anterior cual es el nuevo
programa maestro de produccin. Cabe hacerse la indicacin que las dems semanas no se modificaron -1, 7, 8 y 12
1
Pronostico 50
Disponible -10
MPS
A la mano 40
2
10
-20
50
3
4
5
6
7
8
9
10 11
20
15 30 15 30
30
40
50 70
110 95 65 50 20
140 100 50 -20
150
12
60
70
a) Elabore un MPS de tal forma que tu disponibles a partir del fin del mes tres se mantenga justo de lo que te demanden los clientes
durante tu periodo total, cubriendo tus dficit que pudieras incurrir
Pronostico
Disponible
MPS
A la mano
1
50
-10
2
10
-20
55
3
20
15
30
4
15
30
15
5
30
15
30
6
15
30
30
7
30
30
40
8
30
40
50
9
40
50
70
10
50
70
60
11
70
60
60
12
60
60
40
2.- A que nos referimos cuando hablamos de una congelacin del MPS, Si el MPS no es pronstico entonces que es este
El MPS no es un pronstico si no la anticipacin de la produccin en base a un pronstico, el MPS es un sistema de manufactura que
nos determina la cantidad de cada producto.
3.- La prestigiada Ca. De lentes para sol ms populares ha pronosticado para su venta 100 ordenes c/ sem. En un periodo de 10
semanas no obstante las semana 1, 2, 4 y 8 los clientes solicitan 110, 80, 50 20 unidades de lentes respectivamente. Los lentes se
ensamblan en lotes de 300 udes. Tomando en cuenta que se tienen tres lotes disponibles en la semanas 2, 5 y 8. Considere tambin
que se cuenta con 140 piezas a la mano, como que bosquejado la matriz del PMP y cmo es su comportamiento de disponible para
Promesa y su disponible?
REGULARIZACION
1. Clear lake foundry produce tres tipos de fundiciones (A, B, C) por medio de los clientes. Las obras estndar por unidad y la
programacin de entregas propuestas para los prximos cinco periodos semanales es lo que muestra la siguiente tabla.
Producto
Horas
Estndar /
Unidad
10
60
30
Producto A
Demanda
Disponible
DPP
MPS
10
10
10
Demanda
Disponible
DPP
MPS
Producto B
Producto C
Demanda
Disponible
DPP
MPS
10
30
20
Semana
Das
1
620
2
760
3
220
4
980
5
820
La capacidad de planta es fijada en 620 estndares por perodo semanal, basada en una operacin de un turno para los tres productos.
A) dispngase los datos en una programacin maestra tentativa. B) cules cambios se recomendaran para utilizar mejor la capacidad
de planta?, reprogramacin del MPS.
Demanda de unidad/ periodo semanales
1
8
4
10
2
10
8
6
3
10
2
-
4
8
30
5
10
2
20
Semana
A
B
C
1
8
4
10
620
2
8
6
6
620
3
4
4
8
620
4
6
22
720
5
10
2
20
820
Semana
A
B
C
1
8
4
10
620
2
8
6
6
620
3
14
4
8
620
4
5
19
620
5
8
2
14
620
2. Bajo la resolucin de los siguientes datos y, considerando que las rdenes de produccin contemplan un tiempo de ciclo de dos
semanas de solucin a:
Pronostico
Ordenes
Disponible
DPP
MPS
a) La cantidad de promesa para la semana 6 es de: 0

b) la cantidad disponible en la semana 4 es de:40
c) El DPP en la semana 2 es de:
1
50
60
170
70
80
2
50
50
120
0
3
50
50
70
0
4
60
0
90
0
80
5
60
0
30
0
6
60
0
-30
0
EXTRAORDINARIO
1.-Clear lake foundry produce tres tipos de fundiciones (A, B, C) por medio de los clientes. Las obras estndar por unidad y la
programacin de entregas propuestas para los prximos cinco periodos semanales es lo que muestra la siguiente tabla.
Producto
A
B
C
Horas Estndar / Unidad

10
60
30
Producto A
Demanda
Disponible
DPP
MPS
10
10
10
Demanda
Disponible
DPP
MPS
Demanda
Disponible
DPP
MPS
10
30
20
Producto B
Producto C
Semana
Das
1
620
2
760
3
220
4
980
5
820
La capacidad de planta es fijada en 620 estndares por perodo semanal, basada en una operacin de un turno para los tres productos.
A) dispngase los datos en una programacin maestra tentativa. B) cules cambios se recomendaran para utilizar mejor la capacidad
de planta?, reprogramacin del MPS.
Demanda de unidad/ periodo semanales
1
8
4
10
2
10
8
6
3
10
2
-
4
8
30
5
10
2
20
2.- Bajo la resolucin de los siguientes datos y, considerando que las rdenes de produccin contemplan un tiempo de ciclo de dos
semanas de solucin a:
1
2
3
Pronostico 150 230 50
Ordenes
60
50
50
Disponible
DPP
MPS
80
a)
b)
c)
d)
4
60
5
6
160 100
300
La cantidad de promesa para la semana 6 es de:

la cantidad disponible en la semana 4 es de:
El DPP en la semana 2 es de:
rdenes de ltima horaSem 1 = 200, 2 = 130, 3 = 90, 4 = 100, 5 = 200 y
6 = 40, como queda el disponible?.
GARCIA TORRES PATRICIA MARIA

VALDEZ REYES HEROLINDA

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Administracin de

Trabajo final de las unidades 1 y 2 PLAN AGREGADO DE PRODUCCION Y PROGRAMA

Ing. Alejandra Arana Lugo

PLANEACION AGREGADA DE LA PRODUCCION

JERARQUIA DE LAS DESICIONES DE PLANEACION

PLANIFICACION AGREGADA DE LA PRODUCCION

INFORMACION NECESARIA PARA ELABORAR UN PLAN AGREGADO

Produccin TVs, varios modelos. (Unidad: # TVs)

Valor de inventarios ($)

7. Tecnicas para desarrollar un plan de produccion

PRUEBA Y ERROR (HEURSTICAS)

Costos de tiempo extra.

CAMBIAR NIVEL DE FUERZA DE

Reduccin de mrgenes de utilidad,

Se desean inventarios bajos

Por lo gral: baja productividad y baja calidad

Altos costos por contrataciones y despidos

Se mantiene cte. : el nivel de MO o la tasa de produccin durante el horizonte de planeacin

Combinacin de estrategias anteriores

8. Costos relevantes en un plan agregado

Costos por cambiar la cant de MO de un perodo al siguiente: contrataciones y despidos.

Funcin lineal de las uns en inventario en un momento dado.

Se expresa en $/u-periodo de planeacin.

Se evaluarn conforme al inv disponible al final del perodo de planeacin.

Costo de producir 1 unidad de output, laborando en tiempo normal.

Se incluye: nmina, costos directos e indirectos de mats, etc.

TURNOS EXTRA Y SUBCONTRATACION

Planeacion agregada en servicios

1. Reparar y mantener todas las calles y avenidas y de los sistemas de drenaje.

10 Implantacin de Planes Agregados

EJERCICIOS DE LOS EXAMENES

PLAN AGREGADO BIMESTRAL DE RANDOLF CORPORATION

Costo de Mano de obra

Costo por inventario

Horas extras necesarias

Horas extras empleadas

Costo de horas extras

Costo por subcontratar

PLAN AGREGADO TRIMESTRAL DE RANDOLF CORPORATION

Costo de Mano de obra

Costo por inventario

Horas extras necesarias

Horas extras empleadas

Costo de horas extras

Costo por subcontratar

PLAN AGREGADO CUATRIMESTRAL DE RANDOLF CORPORATION

Costo de Mano de obra

Costo por inventario

Horas extras necesarias

Horas extras empleadas

Costo de horas extras

Costo por subcontratar

PLAN AGREGADO SEMESTRAL DE RANDOLF CORPORATION

Costo de Mano de obra

Costo por inventario

Horas extras necesarias

Horas extras empleadas

Costo por subcontratar

La Randolf Corporation estima que su demanda agregada para el ao venidero es la siguiente:

PLAN MIXTO BIMESTRAL DE RANDOLF CORPORATION

Costo de Mano de obra

Costo por inventario

Horas extras necesarias