ADMINISTRACION FINANZAS Y

NEGOCIOS GLOBALES
Tema: Motivacin y Liderazgo
Curso: Comportamiento
Organizacional
Alumno: Remigio Gil Quispe Tola
Profesor: Rodrguez Cahuana
Roberto
Ciclo: III
Juliaca Per
2014
1

DEDICATORIA

Este trabajo est dedicado a mi querida esposa, por su apoyo emocional, su paciencia,
comprensin y lo ms importante el amor. Adems a nuestro Dios gracias a l tenemos muchas
oportunidades entre ellos a luchar por nuestros sueos y metas. Finalmente dedicarles este trabajo a
las personas que me apoyaron incondicionalmente.

AGRADECIMIENTO

Los agradecimientos a todos aquellos que me apoyaron, agradezco a los compaeros de mi trabajo
por las facilidades que me brindaron para que este trabajo sea posible.

INDICE
INTRODUCCIN................................................................................................... 6
1.- LA MOTIVACIN.............................................................................................. 7
2.- DEFINICIN..................................................................................................... 7
3.- ELEMENTO DE MOTIVACIN............................................................................ 8
1.

Incentivos.................................................................................................... 8

2.

Impulsos...................................................................................................... 8

3.

Necesidades................................................................................................ 8

4.4.- EL COMPROMISO;.................................................................................... 10
5.- PROCESOS DE MOTIVACIN.........................................................................10
6.-EL CICLO DE LA MOTIVACIN.........................................................................12
7.- OBJETIVOS Y METAS..................................................................................... 12
9.- DESEOS Y NECESIDADES.............................................................................. 13
11.- MOTIVACION LABORAL-EMPRESARIAL.........................................................14
12.- TEORAS DE LA MOTIVACIN.......................................................................15
12.1.- ABRAHAM H. MASLOW............................................................................16
12.2.- FREDERICK HERZBENG (motivacin e higiene).........................................17
12.3.- DAVID C. MCCLELLAND..........................................................................17
12.4.- CLAYTON ALDERFER.............................................................................. 18
12.5.- J. STACY ADAMS.................................................................................... 18
12.6.- VICTOR VROON..................................................................................... 18
12.7.- B.F SKINNER.......................................................................................... 19
12.8.- EDWIN LOCKE........................................................................................ 19
13.- ESTRATEGIAS A ADOPTAR PARA MOTIVAR A LOS TRABAJADORES...............20
14.- TCNICAS DE LA MOTIVACIN PARA LA ADMINISTRACIN DE UNA EMPRESA20
14.1.- INFLUENCIA DEL GRUPO EN LA MOTIVACIN.........................................20
14.2.- IMPORTANCIA DEL GERENTE EN LA MOTIVACIN...................................21
1.- LIDERAZGO................................................................................................... 23
2.- IMPORTANCIA................................................................................................ 25
3.- RELACIN ENTRE AUTORIDAD, PODER Y LIDERAZGO...................................26
4.- ESTILOS DE LIDERAZGO................................................................................ 26
5.- TEORAS DE LIDERAZGO............................................................................... 28
5.1.- Teora de los rasgos:.................................................................................. 28
4

5.2.- Teora Conductual...................................................................................... 29

5.3.- Teora Situacional de Fred Fiedler................................................................29
5.4.-Teora de la trayectoria y la meta:..................................................................30
5.6.- Teora de modelo integrativo del liderazgo:....................................................31
6.- HABILIDADES DEL LDER............................................................................... 32
7.- FUNCIONES DEL LIDERAZGO.........................................................................33
7.1.- Direccin:................................................................................................. 34
7.2.- Inspiracin:............................................................................................... 34
7.3.-Conformacion de Equipos:...........................................................................34
7.4.- Aceptacin:............................................................................................... 34
8.- EL LIDER EN LA ACTUALIDAD.........................................................................35
BIBLIOGRAFA.................................................................................................... 36

INTRODUCCIN

A lo largo del tiempo las organizaciones de han convertido en nuestros das en las entidades
sociales ms complejas; surgen por doquier como mecanismos eficientes de la vida
colectiva. Una organizacin puede definirse como un conjunto de personas que
voluntariamente

deciden

coordinarse,

para

intentar

conseguir

algn

objetivo,

proporcionndose a s mismas diversos roles y pautas de conducta.

En este proceso aparecen dos factores trascendentales, que son la motivacin y el liderazgo,
que procesos correctamente desarrollados permiten el avance de las organizaciones y los
grupos sociales.
Dentro de la vida de las organizaciones aparece el fenmeno del liderazgo como factor que
explica en gran parte el xito o fracaso organizacional. As mismo, en el mundo especfico de
las empresas se utilizan perspectivas novedosas del anlisis del liderazgo que ofrecen
respuestas de inters y utilidad.
En esta monografa mostramos algunas precisiones respecto a los fundamentos y potencial
de la motivacin y liderazgo en el mbito de las organizaciones. Creemos que una verdadera
direccin se trata de ver un conjunto de actividades que desempean mutuamente. Antes
de iniciar nuestro cometido, creemos de capital inters dejar bien explicado nuestro personal
concepto de liderazgo: capacidad de influir sobre la conducta de otras personas, de modo
persuasivo.
En este concepto se puede observar el avance y transformacin de los atributos que se le
han conferido al lder en las diferentes etapas histricas econmicas y sociales, lo que
adems se puede inferir en las diversas conclusiones del trmino liderazgo; a partir de esto
se presentan la tipologa y una amplia gama de estilos que proponen los autores que se
revisaron en este artculo, y todo ello culmina en un cuadro comparativo, que facilita el
anlisis de los elementos bsicos para un liderazgo de xito.

Entre las diversas razones por las cuales resulta de importancia abordar el tema del
liderazgo y la motivacin en las micro, pequeas y medianas empresas se encuentran los
procesos de globalizacin, en los que el intercambio de productos, as como su produccin,
se han transformado debido al desarrollo tecnolgico, a los nuevos mtodos de produccin y
comercializacin, pero sobre todo, a la velocidad con que cambian los mercados.

CAPITULO I
1.- LA MOTIVACIN

2.- DEFINICIN
La motivacin es considerada como un elemento clave para propiciar el desempeo y el
comportamiento del individuo.
El concepto de motivacin es ms ligado a la perspectiva micro administrativa del
comportamiento organizacional, pero a pesar de la enorme importancia de la motivacin es
difcil definirla en pocas palabras. Aplicar los conceptos del comportamiento organizacional
da a da en las organizaciones es incluso ms difcil ya que por lo general se utiliza trminos
como necesidad, deseo, voluntad, metas, objetivos e incentivos.
La palabra motivacin deriva del latn mover, que significa movido, o de motio, que
significa movimiento. La motivacin puede definirse como el sealamiento o nfasis que se
descubre en una persona hacia un determinado medio de satisfacer una necesidad, creando
o aumentando con ello el impulso necesario para que ponga en obra ese medio o esa accin,
o bien para que de hacerlo. La motivacin es un estado interno que activa, dirige y mantiene
la conducta.
La motivacin es el impulso mental que nos da la fuerza necesaria para iniciar la ejecucin
de una accin y para mantenernos en el camino adecuado para alcanzar un determinado fin.
La motivacin es una fuerza en moviente. La necesidad de esa fuerza es cambiable y es as

como una persona, altamente motivada, posteriormente puede mostrar menor inters en
desarrollar la accin.

3.- ELEMENTO DE MOTIVACIN

Es necesario mencionar que la motivacin est integrada tres elementos, los cuales
interactan y son independientes. A continuacin se proporciona una descripcin de estos
elementos:
1. Incentivos. Una vez finalizado el ciclo de la motivacin, est el incentivo definido como
algo que satisface una necesidad o reducir un impulso. El alcanzar un incentivo tiene a
restaurar fisiolgico o psicolgico y reduce o elimina el impulso. Por lo general, los
incentivos se encuentran fuera del individuo y varan enormemente dependiendo de la
situacin.
Las necesidades sirven de impulso para alcanzar u obtener los incentivos deseados.
2. Impulsos. Los impulsos o motivos son medios que se encargan de satisfacer las
necesidades. El impulso genera un comportamiento de bsqueda e investigacin para
encontrar incentivos que, una vez que se alcancen satisfacen las necesidades y
reducirn la tensin. Los impulsos psicolgicos estn orientadas a la accin y crean
las condiciones que brindan la energa necesaria para alcanzar un incentivo.
3. Necesidades. Las necesidades aparecen cuando surge un desequilibrio fisiolgico o
psicolgico. Las necesidades son variables en el interior de cada persona y depende
de las variables culturales. La necesidad es un estado interno que, cuando no se
satisface, crea tencin e impulsa al individuo a atenuarla.
La motivacin es utilizada para describir las fuerzas que actan sobre el individuo o
sea para iniciar u orientar su conducta. Este concepto es utilizado para explicar las
diferencias en la intensidad de la conducta y para sealar la intensidad de la misma.
La motivacin es una inferencia que hacemos, en lugar de medirla directamente,
notamos determinadas condiciones, observando despus los cambios que se
producen en la conducta, es por ello que partiendo de los cambios que observamos,
mejoramos nuestra comprensin de la motivacin
8

4.- TCNICAS DE REFORZAMIENTO

Por este motivo es necesario emplear tcnicas de reforzamiento, entre ellas podemos
mencionar las siguientes: propsito, visin, confianza y compromiso.
4.1.- EL PROPOSITO; es la razn que tenemos para llevar a cabo la accin necesaria para
iniciar la ejecucin de una accin. Tambin podemos relacionar con la misin y los objetivos
que perseguimos. El propsito siempre lo debemos mantener presente en la mente
consciente de o en el subconsciente. Mientras ms elevado sea el propsito, ms seguridad
tendremos en mantener la motivacin. Con un propsito claro, determinacin y buenas
herramientas, podemos hacer cosas grandes.
4.2.- LA VISUALIZACIN; es la capacidad que todo los seres humanos tenemos para ver en
nuestro interior todo lo que queremos hacer. Nunca podremos alcanzar ms de lo que
visualizamos. Los visionarios visualizan grandes metas. Visualicemos en grande, ms all de
lo que creemos que sea posible y construyamos en la mente una clara visin de abundancia
en las reas ms importantes de nuestra vida, tales como: salud, finanza, relaciones
interpersonales, cualidades personales y desarrollo espiritual.
4.3.- LA CONFIANZA; es una actitud de certeza de que en el universo todo est dado para
alcanzar aquello que nos proponemos. La abundancia es el conjunto de bienes que existen
en el universo en forma permanente e inagotable para satisfacer nuestras necesidades de
bienestar espiritual, mental y material. Esa confianza nos lleva a creer en nosotros mismos
como seres capaces de realizar todas las acciones que sean necesarias para alcanzar
nuestros propsitos. Cuando somos capaces de creer, la confianza se convierte en lo que en
el lenguaje espiritual se denomina fe confiemos en la fuerza del espritu que habita en
nosotros. todo es posible para aquel que cree (pasaje bblico)

4.4.- EL COMPROMISO; es una firme e irrevocable decisin de realizar nuestros propsitos,

no importa las dificultades, el trabajo que debamos hacer, ni el tiempo que necesitamos.
Debemos estar 100% comprometidos con nosotros mismos, con nuestra familia, con
nuestros hijos y con nuestros equipos de trabajo. El compromiso se formaliza mediante un
plan de trabajo escrito para un ao, un semestre, un mes o un da. El cumplimiento del plan
de trabajo requiere disciplina, carcter y fortaleza. Es una prueba de nuestro deseo de
realizar lo que nos proponemos.

5.- PROCESOS DE MOTIVACIN

Proceso de la motivacin est dirigido a las metas a las necesidades. Podemos mencionar
que las metas son resultados que las personas buscan obtener ya sea a corto o largo plazo,
y estas pueden ser positivas como es el caso del conocimiento, aumento de sueldo o el
ascenso, o por el contrario, negativas con las crticas y el desinters personal.
La necesidad humana disminuye cuando se alcanzan las metas deseadas. Las necesidades
son carencias o deficiencias que las personas experimentan en un periodo determinado,
estas pueden ser fisiolgicas (alimentos), psicolgicos (autoestima) o incluso sociolgica
(interaccin social).
Es importante tener en cuentas que en ocasiones se pueden dar estmulos malos que para
las personas sern estmulos que lo motiven a seguir adelante. A la persona le puede gustar;
sin embargo, las necesidades humanas estn en constante cambio, es decir, lo que hoy
motiva a alguien podr no hacerlo maana y lo que motiva a una persona podr no hacer
para otra.
En cualquier caso, creo que si se delimita con mayor precisin el proceso de motivacin, hay
que analizar paso a paso lo que ocurre desde que un estmulo o necesidad es detectado por
el individuo, o su organismo, hasta que se consigue, ya sea el objetivo o la satisfaccin de la
necesidad, o en caso contrario el fracaso.

10

Cuando una persona fracasada, surge en ese momento un desinters personal que impide
tanto el desarrollo como el crecimiento del individuo, lo cual repercutir en la escasa o nula
participacin de este en las diversas actividades de la organizacin a la que pertenece.
Como se ha mencionado anteriormente, para disear un modelo de proceso de motivacin,
es necesario relacionar las variables que intervienen en este. De acuerdo a Gibson James L.
(2001), a continuacin se presenta un esquema que permite identificar de manera secuencial
la forma en que funciona el proceso motivacional.

a
C
r
e
n
c
v
p
m
d
l
u
q
f
B
o
g
i
P
t
s
R
z
;
b
j

EL EMPLEADO

6.-EL CICLO DE LA MOTIVACIN

Segn lo planteado la motivacin se puede describir a travs de un ciclo ya que cada vez
que se cumpla una meta nuestra personalidad crea una nueva necesidad.

11

7.- OBJETIVOS Y METAS

El hombre ve su medio como una tortura, un castigo y reaccin defensivamente, desconfiado
ante cualquier seal extraa tanto en su comunidad como trabajo, las personas que se
comportan de esa manera no sern sujetos que se puedan estimular para lograr que su
desempeo aumente ya que siempre lo vern como castigo y tendrn desconfianza de lo que
ocurre a su alrededor y con una persona as es bastante difcil de tratar. Es as como surge la
intensidad de los objetivos y metas
8.- PERSONALIDAD DEL INDIVIDUO
Hay varios indicios de la personalidad de los individuos que pueden dar la pauta para saber
que esta se mover con la motivacin laboral adecuada independiente del estmulo que
reciba ya sea un regao o un elogio, renovarse demanda asumir el papel de aprendiz, salir
del circulo de preocupaciones y entregar tu tiempo lo cual se puede interpretar como que la
persona que quiere tener xito aun cuando la regaen o la elogien siempre va a trabajar para
hacer las cosas mejor, para las personas inteligentes no existe la suerte, pero si la
oportunidad. Al analizar esta idea se puede tener la percepcin de que mientras descubre
una caracterstica de la personalidad se ve la necesidad de encontrar a otra para tomar las
decisiones adecuadas por ultimo pero no menos importante el entusiasmo es el inters
llevado a su mxima expresin, entonces si la persona es entusiasta existe la gran
posibilidad de que puede aprovechar dndose ms trabajo y mayor salario y se sentir
apreciada por la organizacin.

9.- DESEOS Y NECESIDADES

Las necesidades del ser humano puede clasificar se dos maneras bsicas y personales,
segn esta clasificacin podemos incluir a como necesidades bsicas lo que es el alimento,
casa, agua, vestuario y ltimamente incluye salud y educacin; las necesidades personales
son todas aquellas que no son bsicas (denominadas as porque son requisito para una vida
decente) como por ejemplo una computadora, un carro, televisin, se podra decir que las
necesidades personales son los deseos que manifiestan la personalidad de la persona para
12

sentirse cmodo; dependiendo del tipo de necesidad que se quiera satisfacer as ser y la
personalidad del individuo para asignarle un valor prioritario de necesidad as ser el deseo
por obtenerlo.
10.- MOTIVACION OBTENIDADA
Sabiendo que la clase de motivacin obtenida para llegar a realizar una meta depende en
gran manera de cmo es la personalidad del individuo y de que tan prioritario es satisfacer la
necesidad obtendr motivacin necesaria para salir adelante ante la adversidad y la prueba
laboral que impone los jefes, para el caso se puede llegar a pensar en una persona que
trabaja de operario en una planta, el gerente de produccin le exige que cumpla una meta
diaria para que este pueda mantenerse, esta persona soportara la presin que pueda llegar
a ejercer el gerente sobre ya que la motivacin es ms fuerte de todas cumplir con las
necesidades no solo de uno mismo, sino la de su familia, al ver que tan complejo y variable
se hace el estudio ya que depende de muchos factores que van cambiando de individuo a
individuo solo se deja la idea de cmo afecta la necesidad al tipo de motivacin que se
puede obtener.
El primer nivel refleja una necesidad bsicamente biolgica, la segunda una necesidad
social, la tercera una necesidad psicolgica y la cuarta una necesidad de tipo existencial, al
analizar todas las necesidades es superada de una manera satisfactoria ya que es necesario
ir superando el nivel inferior para poder tener necesidades del nivel superior a continuacin
se analizara cada nivel de la pirmide para que se entienda que es lo que se quiere dar a
conocer en cada nivel

Nivel4 autorrealizacin

N e M e
c e tas

Nivel 3 logro
Nivel 2

felicidad excelencia

desempear xito
confiar en otros

d a

13

se digno de

afiliacin

confianza aceptar
d e

amistades

Vivir existir

nivel 1 seguridad

autoconfianza

11.- MOTIVACION LABORAL-EMPRESARIAL

Se podra definir como los estmulos que recibe la persona que lo guan a desempearse de
mejor o peor manera en su trabajo,, los estmulos

pueden venir de cualquier parte no

necesariamente deben ser de su trabajo, tambin pueden ser de sus familiares o amigos.
Seala Stoner que los gerentes e investigadores de la administracin se enfrentaron al
concepto de la motivacin. Siendo las definiciones ms aceptadas las siguientes:
o La motivacin es, en sntesis, lo que hace que un individuo actu y se comporte de
una determinada manera. Es una combinacin de procesos intelectuales, fisiolgicos y
psicolgicos que decide, en una situacin dada, con que vigor se acta y en qu
direccin se en causa la energa.
o Los factores que ocasionan, canalizan y sustentan la conducta humana en un sentido
particular y comprometido.
o Los factores que ocasionan, canalizan y sustentan la conducta humana en un sentido
particular y comprometido.
o La motivacin es un trmino genrico que se aplica a una serie de impulsos, deseos,
necesidades, anhelos y fuerzas similares.
o Decir que los administradores motivan a sus subordinados, es decir que realizan
cosas con las que esperan satisfacer esos impulsos y deseos e incluir a los
subordinados a actuar determinadamente.

14

12.- TEORAS DE LA MOTIVACIN

A lo largo de los aos se han venido presentando varias teoras que buscan explicar la
naturaleza de la motivacin. Con el fin de identificar y clasificar de la mejor manera estas
teoras se hacen referencia a dos enfoques bsicos; el primero corresponde a la teora de
contenido y el segundo a la teora de procesos.
Teora de contenido; rene a las teoras que buscan las causas de la motivacin y que
contestan a la pregunta: Qu motiva a la persona?
Teora de procesos; est integrada por las teoras que proponen soluciones y consideran la
forma en que una persona llega a motivarse. Contestan la pregunta Cmo motivar a las
personas?
A continuacin, despus de haber identificado cada una de las teoras dentro del enfoque al
que corresponde, se presenta una breve descripcin de estas con el fin de proporcionar una
idea de sus principales caractersticas y diferentes entre ellas.

12.1.- ABRAHAM H. MASLOW.

Esta teora refleja el primer intento por clasifica las necesidades humanas y comprender su
incidencia sobre la conducta. Maslow menciona que las necesidades humanas se pueden
agrupar en cinco categoras. Fisiolgicas (tendencia a garantizar la existencia del individuo y
la especie: hambre, sed, sueo), de seguridad (proteccin contra amenazas o riesgos),
sociales o de pertenencia (pertenece a grupos en los que se puede dar y recibir afecto), de
ego (estimacin propia y

de otros, reconocimiento) y necesidades de autorrealizacin

(desarrollo pleno de la personalidad).

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Esta teora distribuye las necesidades de acuerdo al orden de importancia y de influencia en

el comportamiento humano; el individuo tiende a satisfacerlas en orden ascendente, de tal
modo que organizara su conducta alrededor de la satisfaccin de las necesidades de menor
orden que estn insatisfechas.

aut
ore
aliz
aci
on
Necesidades
de Ego
Necesidades Sociales

Necesidades de seguridad

Necesidades ficiologicas Basicas

Aunque la jerarqua de Maslow no es aceptada del todo, representa un modelo valioso para
comprender el comportamiento individual y el comportamiento organizacional gracias a su
sencillez y fcil comprensin.

12.2.- FREDERICK HERZBENG (motivacin e higiene)

16

El enfoque de Herzbeng era producir condiciones satisfactorias en el ambiente de trabajo y

evitar que se originara aquella que sea insatisfactorio. Los dos factores que se exponen en
esta teora son:
Factores higinicos o tambin llamadas extrnsecos; se localizan en el ambiente que rodea a
las personas, y abarcan las condiciones en que desempean su trabajo. Los principales
factores higinicos son el salario, el tipo de direccin o supervisin de las personas, las
condiciones fsicas y ambientales del trabajo, las polticas de la empresa entre otros. Estos
factores influyen de manera mnima en el comportamiento de los trabajadores ya que se
encuentran fuera del control de las personas, segn las investigaciones de Herzberg, cuando
los factores higinicos son ptimos solo evitan las insatisfacciones de los empleados. Por el
hecho de estar ms relacionado son la insatisfaccin Herzberg tambin los denomina
factores de la insatisfaccin.
12.3.- DAVID C. MCCLELLAND.
Es tambin conocida como teora de las tres necesidades. Mcclelland sostiene que existen 3
tipos de factores que motivan al ser humano: el de a realizacin, el de afiliacin y el de poder.
Realizacin de logro; las personas desean lograr sus metas aunque lo rechacen del grupo.
Afiliacin; deseo de relaciones amistosas e interpersonales cercanas. Socializacin; con
toda la empresa (relaciones eficaces con otros). Poder; el grado de control que las personas
quieren tener sobre su situacin.
12.4.- CLAYTON ALDERFER.
Para Chiavenato esta teora considera que los seres humanos tienen tres tipos bsicos de
necesidades de ah el nombre ERC (Existencia, Relaciones y Creciendo)
Necesidad de Existencia; requieren la provisin de los requisitos materiales para la
subsistencia de la individuo y de la especie.
Necesidad de la relacin; de mantener interacciones satisfactorias con otros, sentirse parte
de un grupo, establecer relaciones sociales.
Necesidad de crecimiento; anhelo interior de desarrollo personal y de tener un alto concepto
de s mismo.
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12.5.- J. STACY ADAMS

Esta teora explica las razones por la que las personas se esfuerzan por conseguir justicia y
equidad a travs de los intercambios sociales y de las relaciones laborales. Las personas a la
vez realizan una serie de comparaciones sobre las contribuciones que realiza la empresa y
las retribuciones que recibe la misma.
12.6.- VICTOR VROON.
De acuerdo a Romero Daniel, la teora de las expectativas se refiere a la motivacin para
producir algo, en donde considera a las personas como seres pensantes y razonables que
poseen creencias y abrigan esperanzas y expectativas respecto a eventos futuros en sus
vidas, influyendo as de manera importe en su comportamiento.
La teora de las expectativas establece que las decisiones que toman las personas se ven
influenciadas por las recompensas que se le otorga a realizar cualquier ti de esfuerzo.
Esta teora explica que la motivacin es el resultado de multiplicar tres factores los cuales
determinan la productividad y por lo tanto influyen dentro del comportamiento organizacional,
estos factores se detallan a continuacin.
Valencia; demuestra el nivel e deseo que una persona tiene para alcanzar su meta u objetivo.
Expectativa; es el grado de conviccin que posee una persona de que el esfuerzo realizado
con el trabajo producir el efecto deseado.
Instrumentalidad; el empleado realiza una evaluacin o juicio de la probabilidad de que la
empresas valore su desempeo y le otorgue recompensas. Es la creencia de la que el
desempeo est relacionado con las recompensas deseadas.
12.7.- B.F SKINNER
Esta teora del reforzamiento o aprendizaje no se ocupa de lo que pudiera desencadenar una
conducta, es decir, el estado interno del individuo, solo de los mecanismos que regulan un
comportamiento. Esta se fundamenta en olvidar la motivacin interior y en su lugar
considerar la forma en que las consecuencias de una conducta anterior afectan a las
acciones futuras en un proceso de aprendizaje.
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ESTIMULO

RESPUESTA

CONSECUENCIA

RESPUESTA FUTURA

12.8.- EDWIN LOCKE

Esta teora destaca el papel motivador de las metas especficas en el comportamiento del
individuo. Una meta es cualquier cosa que un individuo se esfuerza por alcanzar. El
establecimiento de las metas contribuye a motivar y guiar los actos que impulsan a lograr un
mejor rendimiento. Para que las metas funcionen como incentivadores de la motivacin
deben tener cierto grado de dificultad y deben ser especficas.
Esta teora tiene crticas importantes, adems tiene que haber retroalimentacin, es decir, el
individuo debe tener la posibilidad de conocer sus procesos en su camino a la meta. La
influencia de las metas sobre el desempeo esta moderado por otros factores; el
compromiso con metas, la eficiencia personal, el tipo de tareas y la cultura nacional.

13.- ESTRATEGIAS A ADOPTAR PARA MOTIVAR A LOS TRABAJADORES

La estrategia que se plantea estar basada en la pirmide motivacional y en el ciclo de
motivacin que se ensean en este documento en las pginas anteriores.

Identificar al sujeto que se necesita motivar

Estudiar sus hbitos y su conducta ante las dems personas y tratar de indagar con

las personas allegadas a l como es en su vida familiar.

Con el estudio de su conducta, ya se puede dar un diagnstico de cmo es su
personalidad, y se ven cules son sus necesidades, al ver cmo se comporta en lo

personal y con las dems personas.

Al tener ya caracterizado al sujeto se prosigue a elegir el estmulo adecuado para que
mejore su rendimiento, los estmulos

a aplicar serian, aumento de salario, mas

vacaciones, prestaciones extras, regalos de la empresa, apoyo a su familia, cambio de

turno a uno menos pesado, enviarlo a capacitaciones, etc. Este estimulo debe de
estudiarse muy bien en base al ciclo motivacional y la pirmide de motivacin.

19

14.- TCNICAS DE LA MOTIVACIN PARA LA ADMINISTRACIN DE UNA EMPRESA

A continuacin veremos las diversas tcnicas motivacionales que pueden emplear los
administradores:
14.1.- INFLUENCIA DEL GRUPO EN LA MOTIVACIN

Las personas tratan de satisfacer al menos una parte de sus necesidades,

colaborando con otros en un grupo. Cada miembro aporta y depende de otros para

satisfacer sus aspiraciones.

Es frecuente que en este proceso las personas pierdan algo de su personalidad
individual y adquiera un complejo grupal, mientras que las necesidades personales

pasan a ser parte de las aspiraciones del grupo.

Es importante sealar que el comportamiento individual es una concepto de suma
importancias en la motivacin. Tiene como caracterstica el trabajo en equipo y la

dependencia de sus integrantes.

Cuando los gerentes quieran introducir un cambio lo ms apropiado seria aplicar un
procedimiento para establecer las necesidades del cambio ante varios miembros del

grupo, y dejar que ellos de alguna manera, logren que el grupo acepte el cambio.
Las diversas investigaciones realizadas demostraron que la satisfaccin de las
aspiraciones se maximizan cuando las personas son libres para elegir su grupo de
trabajo. De la misma forma, las satisfacciones laborales de cada integrante se
acentan en tales condiciones, tal vez se debe a que cada uno trabaja con empleados
a los que estima, con quienes prefiere colaborar y los ajustes del comportamiento son
relativamente pequeas.

14.2.- IMPORTANCIA DEL GERENTE EN LA MOTIVACIN

Hacer interesante el trabajo; el gerente debe hacer un anlisis minucioso de cuanto cargo
tenga bajo control. El gerente no debe olvidarse de una pregunta; la cual debe hacrsela
constantemente: es posible enriquecer este cargo para hacerlo ms interesante?. Hay
un lmite al desempeo satisfactorio que puede esperarse de personas ocupadas en
tareas muy rutinarias. Es muy comn que nos encontremos frente a personas que al
20

ejecutar constantemente la misma simple operacin sin cesar, desemboque rpidamente

en la apata y el aburrimiento de estas.
Relacionar las tareas con el rendimiento; hay muchas razones por las cuales los gerentes
tienden a ser reacios para vincular las recompensas con el rendimiento primero y
principal, es mucho ms fcil acordar a todos un mismo aumento de sueldo. Este enfoque
suele implicar menos trajn y adems requiere poca justificacin. La segunda razn podra
estar ligada a los convenios sindicales, los cuales suelen estipular, que a igual trabajo
debe pagase igual salario. Suele ocurrir en otros casos que la poltica de la organizacin
determina que los aumentos de salario responden a ciertos lineamientos. Estos podran
incluir asignacin a tareas referidas o algn tipo de reconocimiento formal.
Proporcionar recompensas que sean valoradas; muy pocos gerentes se detienen alguna
vez a pensar que tipo de retribucin es competente con el personal.
Habitualmente los administradores piensan que el pago es la nica recompensa con la
cual disponen. Es creencia general que solo la administracin superior puede tomar estas
decisiones, sin embargo, hay muchos

otros tipos de recompensas que podran ser

realmente apreciados por el personal. Vale destacar a modo de ejemplo el empleado a

quien se le asigna para trabajar en determinado proyecto o se le confa una maquina o
herramienta; seguramente este valorara mucho este tipo de recompensa. Como sntesis
podra decirse que lo ms importante para el administrador es que sepa contemplar las
recompensas con las que dispone y saber adems que cosas valora el subordinado.
Alentar la participacin y colaboracin; los beneficios motivacionales derivados de la
sincera participacin del empleado son sin duda muy altos. Pero pese a todos los
beneficios potenciales, creemos que sigue habiendo supervisores que hacen poco para
alentar la participacin de los trabajadores.
Ofrecer retroalimentacin (feed-back) precisa y oportuna, a nadie le gusta permanecer a
oscuras con respecto a su propio desempeo. De hecho un juicio de rendimiento negativo
puede ser preferible a ninguno. Esta situacin, una persona sabr lo que debe hacer para
mejorar. La falta de retroalimentacin suele producir en el empleado una frustracin que a
menudo tiene un efecto negativo en su rendimiento.
21

CAPITULO II
1.- LIDERAZGO
El trmino liderazgo ha venido evolucionando con el paso de los aos, en un principio el
lder era considerado como un ser supremo a los dems miembros del grupo, es decir, se
considera lder a aquel que demostrara ser superior tantos en sus habilidades como en
sus capacidades para enfrentar distintas situaciones.
La funcin de liderazgo implica el logro de los objetos del grupo. En las organizaciones
modernas, las funciones de liderazgo pueden ser desempeadas por varios miembros a
los que se les llama lderes.
Antes de continuar con el tema de liderazgo, no podemos pasar por alto la definicin de
lder, ya que este ser el encargado de impulsar a la organizacin al cumplimiento de sus
metas.
Una definicin ms completa en relacin a los que puede ser un lder es entenderlo como:
las persona que logra reunir los esfuerzos particulares se su personal para alcanzar
juntos los objetivos, procurando que haya tanto productividad y calidad con costos
razonables con satisfaccin en el trabajo para todos sus subordinados.
En la actualidad es de suma importancia y de gran necesidad para una organizacin
encontrar a una persona con caractersticas especiales que lo hagan tener una capacidad
estratgica diferente y destacada respecto a los dems miembros de un grupo.
Por otro lado, los autores manejan distintos trminos para definir el liderazgo aunque al
final siempre se tienen definiciones que buscan los mismos objetivos, una manera sencilla
de entender el liderazgo es relacionado con la influencia que una persona puede ejercer
antes los dems, para lograr los objetivos ya sean organizacionales o personales.
22

Cuando hablamos de influencia, esta puede manifestarse de manera formal dentro de

una organizacin a travs de un rango gerencial, aunque cabe sealar que no todos los
lderes son gerentes y viceversa, por otro lado, hay otros medios para ser lderes, esto es
de manera informal, donde una persona llega a ser de gran influencia para la
organizacin pero desde fuera de la misma.
Para tener una idea ms clara de la importancia del liderazgo dentro de una organizacin
y de la influencia de este dentro del comportamiento organizacional a continuacin se
presentan algunas definiciones de liderazgo:
Lussier; proceso en el cual influyen lideres sobre seguidores, y viceversa, para lograr los
objetivos de una organizacin a travs de cambio
Chiavenato; es la influencia interpersonal que se ejerce en una situacin dada y es
dirigida por medio del proceso de comunicacin humana con el fin de alcanzar uno o
varios objetivos especficos
Como vemos, cada autor tiene su propia definicin de liderazgo, estas siempre estn
unidas entre si, tal es el caso de lo antes mencionado, donde las diferentes definiciones
recurren a la influencia y a los objetivos; reduciendo lo anterior se deduce que el liderazgo
implica el uso de la influencia, ser un agente de cambio, ser

capaz de efectuar la

conducta y el rendimiento de los miembros del grupo y cumplir unos objetivos

individuales, grupales u organizacionales. La eficacia de los lderes se suele medir por el
cumplimiento de dichos objetivos.
El liderazgo, como tal es difcil y complejo, implica la capacidad de persuadir a otros para
que efecten con entusiasmo determinados propsitos, es decir es la relacin de
influencia entre dos o ms personas que son interdependientes para el logro de los
objetivos grupales.

23

2.- IMPORTANCIA
Desde dcadas remotas existe una gran duda la cual ha llevado a la discusin a un sin
nmero de personas, ya que cada uno proporciona un punto de vista diferente para saber
si un lder nace o se hace? Algunos directivos se inclinan por la decisin de que el lder
nace; otros opinan que se hace; y otros ms, cree que el lder es un poco de todo.
Desde mi punto de vista, el lder se hace, es decir, para llegar a ser considerado con
lder, podemos mencionar que tanto los valores como la educacin y la cultura forman
una autentica base de conocimiento y actitudes para sobresalir de los dems y ser
considerado como un ser superior, demostrando adems tener siempre la capacidad para
resolver cualquier situacin que se presente.
Con esta idea enfocada, entonces la respuesta ms pertinente a esa pregunta es que el
lder no nace sino que se hace. Eso quiere decir que estamos hablando de un liderazgo
accesible a muchas personas; de un liderazgo que asume en la vida de una empresa,
en la familia, en la escuela, en la universidad, en el gobierno, poltica. Puede tratarse
incluso de un liderazgo situacional, ligado simplemente a circunstancias determinadas y a
un tipo de relacin.
Ahora bien en la actualidad, es indispensable que cualquier organizacin sin importar
cul sea el tipo de lder, estimen a los lderes ya que sern los encargados de dirige todo
tipo de situaciones tanto dentro con fuera de la misma; a continuacin visualizaremos
algunos enunciados que describen la importancia de lder:

Es importante ya que posee la capacitacin para guiar y dirigir.

Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y procedimiento

de organizacin y no sobrevivir por la falta de lderes apropiados.

Es de suma vitalidad para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin.

3.- RELACIN ENTRE AUTORIDAD, PODER Y LIDERAZGO

24

El liderazgo requiere del uso del poder para influir en los pensamientos y en las acciones de
otras personas.
Cuando hablamos de liderazgo, una de las palabras que se nos viene a la mente y con la
que lo relacionamos es autoridad, pero tambin es inevitable no incluir al poder dentro de
esta relacin. La autoridad y el poder se cohesionan en cualquier relacin entre dos o ms
individuos.
El anlisis del poder y la autoridad han ido cobrando cada vez mayor importancia por ser un
mecanismo de control y de coordinacin necesaria para la consecucin de los fines y objetos
de la organizacin.
En algunas circunstancias, se puede llegar a confundir el trmino autoridad con el de poder,
cada uno de estos cuenta con caractersticas que lo identifican y los hacen diferentes uno del
otro, para tener una idea ms clara de los que estamos hablando a continuacin se presenta
las caractersticas y una breve descripcin de cada uno de estos conceptos.
Podemos entender, que el trmino poder comnmente es utilizado para hacer referencia a la
capacidad con la que cuenta tanto una persona como un grupo de estas, para imponer su
voluntad sobre otros.

4.- ESTILOS DE LIDERAZGO

Al hablar de estos estilos del liderazgo, nos estamos refiriendo a la serie de
comportamientos relativamente duradero en la forma de dirigir que caracterizan al lder. La
forma de dirigir o el estilo de direccin prevaleciente en una organizacin, influye al momento
de lograr la excelencia.
Aclarando, el estilo de liderazgo nos muestra una serie de patrones comunes de
comportamiento, pero que sin embargo la actuacin de los lderes
considerable de una situacin a otra.

25

vara de forma

Se han usado muchos temimos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el ms
importante ha sido la descripcin de los tres estilos <bsicos: el lder autcrata, el lder
participativo y el lder liberal.
El modo en que un lder utiliza el poder tambin establece un tipo de estilo. Cada estilo
posee beneficios e imitaciones. Es comn que los lderes empleen los tres estilos a lo largo
de cierto periodo o en diversas situaciones que enfrentan, pero uno de ellos tiende a
predominar sobre los dems.
Los lderes autocrticos centralizan el poder y la toma de decisiones. Asumen toda la
responsabilidad de la toma de decisiones. Inician las acciones, dirigen, motivan y controlan
al subalterno. La decisin se centraliza en el lder. Puede considerar que solamente l es
competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son
incapaces de guiarse a s mismo o puede tener otras razones para asumir una slida
posicin de fuerza y control.
Algunas de las ventajas del liderazgo autocrtico son que a menudo resulta satisfactorio para
el lder, permite decisiones rpidas, hace posible la utilizacin de sus subordinados poco
competentes y ofrece seguridad y estructura a los empleados.
Su principal desventaja es que desagrada a la mayora de los empleados especialmente si
es tan extremo que genera temor y frustracin.
Los lderes participativos y descentralizan la autoridad. Las decisiones participativas no son
unilaterales, como en el caso del autcrata, por que surgen de la consulta a los seguidores y
de la participacin de estos. Los lderes y el grupo participan como una unidad social.
Los lderes liberales evitan el poder y las responsabilidades. Dependen en gran medida del
grupo para el establecimiento de las metas propias de este y la resolucin de sus problemas.
Delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones. Espera que estos asuman la
responsabilidad por su propia motivacin.
Los miembros del grupo se capacitan a s mismos y aportan su propia motivacin. El lder
liberal ignora las contribuciones del lder, aproximadamente de la misma manera en que el
liderazgo autocrtico ignora al grupo. Tiende a permitir que diferentes unidades de una
26

organizacin procedan de acuerdo con la visin de sus propsitos, lo que puede provocar
caos.
Por lo antes mencionado no se le utiliza como estilo dominante, aunque resulta intil en
situaciones en las que un lder puede poner enteramente una decisin en manos del grupo.

5.- TEORAS DE LIDERAZGO

De la misma manera surge las teoras clsicas del liderazgo: la teora de los rasgos, a
teora conductual, la teora situacional del Fred Fiedler, de la trayectoria y la meta, a
continuacin detallaremos cada teora mencionada.
5.1.- Teora de los rasgos:
La mayor parte de la investigacin sobre liderazgo se ha interesado en los rasgos del lder,
su conducta o procesos de influencia. La base psicolgica de esta teora se fundamenta en la
suposicin de que la conducta se determina sobre rasgos generalizados; es decir, cualidades
bsicas de las personas que se expresan por si mismas en muchos contextos.
As por ejemplo:
William Sheldon en 1942 planteo la existencia de tres dimensiones del fsico, endomrfico,
meso mrfico y ectromrfico.
Carl Jung establece la tipologa que agrupa a las personas en dos categoras, introvertidas y
extrovertidas.
Uno de los psiclogos del rasgo ms notable fue Gordon Allport; segn l, los rasgos son
tendencias o predisposiciones determinantes a emitir una respuesta.
Dicha disposicin sirve para integrar lo que, de otra manera, serian estmulos y respuestas
de smbolos. Estos

estmulos y respuestas son de relativa generalidad que producen

constancia de conducta.
En la investigacin realizada por Wexley, sobre el rasgo se encontr que los lderes efectivos
en las organizaciones tienen ms altos niveles de motivacin directiva y una mezcla
adecuada de habilidades tcnicas, cognoscitivas e interpersonales en un puesto. Con
27

respecto a la influencia del poder se encontr que los lideres desarrollan poder personal,
adems, debido al puesto que ejercen de manera sutil, no amenazadora que engendra el
compromiso de la capacidad de reconocer que tipo de conducta de liderazgo es efectiva en
un momento dado y son lo suficientemente flexible para adaptar su conducta a las
coordinaciones cambiantes. Estos resultados tienen como fundamento los niveles de
motivacin directa y el manejo del poder.
5.2.- Teora Conductual.
Skinner, pionero de esta escuela, estableci la conducta en trmino de los acontecimientos
observados y de las condiciones que aparecen variar con ellos, el esfuerzo se centra en
descubrir los incidentes extremos que refuerzan las probabilidades de que se vuelva a
recentar esa conducta en el futuro, y que la mantiene o modifica. Los mtodos de esta teora
tratan de identificar el patrn de conductas o actividades que son caractersticos de los
lderes.
5.3.- Teora Situacional de Fred Fiedler.
Esta teora parte de la hiptesis de que el tipo correcto de conducta del lder depende de si
la situacin del grupo era favorable o no para l. Las situaciones que determinan estas
circunstancias son:
Relaciones lder miembro, se refiere a la calidad de las relaciones entre el lder y el grupo. Se
mide por aspectos, el individuo sea aceptado y se le tenga confianza y una amistad clida
entre sus compaeros.
Estructura de la tarea, es el grado en que la tarea se programa o explica por medio de
procedimientos establecidos. Se mide por el grado de claridad en que se enuncian las metas,
el nmero de soluciones que es factible utilizar y el grado de correccin de la solucin o la
decisin que se puede corroborar apelando a la autoridad, a procedimientos lgicos o a una
retroalimentacin.
Poder de posicin, es el grado de la posicin que ocupa el lder y que le permite que los
miembros se adhieran a l y acepten su direccin y liderazgo, el poder de posicin incluye el
grado de autoridad para recomendar castigos y recompensas, efectuar promociones o
insatisfacciones.
28

5.4.-Teora de la trayectoria y la meta:

Esta teora determina que la funcin de lder consiste en:
Especificar las tareas que deben realizar los subordinados.
Quitar cualquier obstculo que pueda interrumpir llegar a la meta.
Ampliar las oportunidades de que los subordinados alcancen satisfacciones
personales, pero para que esto sea posible, la conducta del lder estar en funcin de
los individuos y de las tareas.
Por lo tanto, esta teora sostiene que los subordinados consideran la conducta del lder como
aceptable segn el grado al que perciben que dicha conducta es una fuente inmediata de su
satisfaccin o segn la necesiten para la satisfaccin futura. La tarea se juzga aceptable al
grado que se establezca con claridad las relaciones. Por consiguiente, la conducta eficaz del
liderazgo se basa tanto la disposicin del lder para ayudar a sus seguidores como en las
necesidades de los subordinados con relacin a tal ayuda.
En el contexto anterior, el lder debe ser motivador, permite que la satisfaccin de sus
necesidades del subordinado dependa

de su desempeo eficaz, proporcionar la

capacitacin, direccin, apoyo y recompensas que son necesarios para el desempeo eficaz
para ello, House identifico cuatro componentes de liderazgo.

El lder directivo; hace saber a sus subordinados lo que se espera de ellos, programa
el trabajo que va a realizar y da instrucciones especficas de la manera en que se

deben desarrollar las tareas.

El lder apoyador; es amigable y muestra preocupacin por sus subordinados
El lder participativo; consulta con sus subordinados y utiliza sus sugerencias antes de

tomar una decisin.

El lder orientador; fija metas desafiantes y espera que el personal se desempee a su

ms alto nivel.
El comportamiento del lder; por tanto, habr de ser flexible para poder asumir
cualquier de los tipos anteriores, segn la situacin que se les permite.

5.6.- Teora de modelo integrativo del liderazgo:

Este modelo integra las variables del lder, el ambiente de trabajo y los trabajadores,
considera que para cumplir bien con sus complejas funciones, el lder debe ser
fundamentalmente competente para realizarlas, debe ser capaz de recompensar el buen
29

desempeo de sus

trabajadores y tener una verdadera

representatividad ante sus

superiores, que se le permita influir en ellos y lograr de la administracin superior los apoyos
para lograr junto con su gente los objetivos establecidos.
Por ello debe de tomar en cuenta las caractersticas de los trabajadores, las creencias y
valores que ellos llevan a la organizacin, la forma en que perciben a su lder, a su empresa
y al ambiente general de la organizacin, por supuesto la homogeneidad o heterogeneidad
que se requieren en el grupo, buscando una igualdad en el trabajo en equipo.
Con la visin anterior es necesario que tome en cuenta la naturaleza del ambiente de trabajo,
el tamao de grupo que tiene a su cargo y las condiciones del clima organizacional.

6.- HABILIDADES DEL LDER

Aunque el liderazgo es fcil de explicar, no es fcil de ejercer. El liderazgo trata en primer
lugar, de comportamiento, y en segundo, habilidades. Los buenos lderes son seguidores
principalmente porque la gente cree en ellos y los respeta, no por sus habilidades. El lder es
distinto a la gerencia ya que no precisamente un lder se anticipa al cambio, un gerente solo
alcanza a reaccionar antes este, es decir, cada uno tendr diferentes retos que los harn
distinguir de unos de otros.
La motivacin, comunicacin, compromiso, destreza, paciencia, son algunos sinnimos que
comprometen ms a quienes se aprecien de tener talento y habilidad para guiar y dirigir
personas.
Un lder posee una gran variedad de habilidades, que si bien no cuentas con ellas al
momento de crearse como lder, da a da se dar cuenta que hay en l otras habilidades que
deben desarrollar, sacar adelante a la organizacin en general.
A continuacin se presenta una breve descripcin de solo algunas de las habilidades que un
lder podr desarrollar en momentos o circunstancias dadas:

Habilidad fsica: en estas el individuo utiliza la fuerza fsica. La habilidad es requerida

para llevar a cabo tareas que exigen resistencia, destreza y fuerza.
30

Habilidad intelectual: son desempeadas por el hombre intelectualmente como el

razonamiento, la memoria, comprensin verbal, etc.

Habilidades conceptuales: estas intentan contemplar a la organizacin como un todo,
para coordinar e interpretar las ideas, los conceptos y las prcticas, y para analizar y

planificar segn el contexto general tanto interno como externo de la organizacin.

Habilidades tcnicas: muestran la capacidad de utilizar en su favor, o en el del grupo,
los recursos y relaciones necesarios para llevar a cabo tareas especficas y afrontar

problemas.
Habilidades interpersonales: estas son habilidades necesarias para trabajar en grupo,
entre estas habilidades podemos destacar a la motivacin, direccin, supervisin,

administracin y estrategias por no mencionar algunas.

Habilidades sociales: son consideradas como un conjunto de comportamientos
interpersonales

complejas,

estas

son

entendidas

como

un

conjunto

de

comportamientos aprendidos en el medio en el que interactuamos cotidianamente.

Haciendo un anlisis las habilidades con las que

debe contar un individuo para lograr

consolidarse como lder, por ejemplo, al desarrollar sus habilidades de relacin deber
mostrar

su

capacidad

de

comunicacin,

convencimiento,

sinceridad,

negociacin,

consideracin y tencin a los dems. Por otro lado cuando se trata de manifestar habilidades
de su persona es convincente que un lder sea paciente, modesto, objetivo, generoso y sobre
todo que acepte crticas con el fin de mejorar su persona.

7.- FUNCIONES DEL LIDERAZGO

Entre la diversas funciones que desempea el lder, para poder lograr mantener unidos al
grupo, tienen que desempear ciertas funciones claves:

Establece los objetivos; por tanto deben definir o identificar el propsito, los fines y los

objetivos de la organizacin o del grupo.

Planear, es importante asegurar que haya un plan, de ser posible, acuerdo para lograr
el objetivo. Esto facilita el cmo hacer para ir de donde se est y llegar donde se
quiere.

31

Instruir; importante comunicar claramente los objetivos y el plan. Hay que saber

responder correctamente a la pregunta Por qu lo hacemos as?

Controlar; el control, la supervisin y el seguimiento se refieren todas al trabajador en
un proceso.

La persona que ejerce el liderazgo debe saber compartir sus decisiones en diversos grados y
con los diversos miembros del grupo. Entre ms libertad se le a la gente en toma de
decisiones, menor es el control directo que se tiene del resultado. Sim embargo, mientras
ms participa el equipo o los compaeros de trabajo, mayor ser su motivacin para llevar a
la prctica. Pero a pesar de todo, lo deseable es que el lder involucre a las personas al
mximo posible en las decisiones que afectan la vida laboral, pero existen cuatro factores
que limitan el desempeo del liderazgo:

La situacin; aqu se remota el enfoque de la teora situacional del liderazgo, sobre

todo en las micro y pequeas empresas que trabajan habitualmente en crisis, en las
que el tiempo es demasiado corto para que el grupo de trabajo responda con

prontitud.
Los miembros del grupo; este factor es el conocimiento, la experiencia y la motivacin
relativos, las madurez del grupo. para lograr lo anterior es necesario, tener una
percepcin realista de las personas que trabajan. Entrenar, equipar, y animar a la
gente para que asuma su propia participacin en las decisiones que afectan su vida

laboral.
La organizacin; las organizaciones tienen diferentes propsitos.
El lder; algunos lderes toman siempre las decisiones en el mismo punto del continuo,
lo importante es tomar estas decisiones en el momento adecuado y correcto.

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7.1.- Direccin: un lder encuentra un camino hacia delante. Genera un sentido de direccin
esto incluye la identificacin de objetivos, nuevos productos o servicios y nuevos mercados.
7.2.- Inspiracin: el lder va ligado a la inspiracin. Las palabras y el ejemplo del lder
encienden la motivacin.
7.3.-Conformacion de Equipos: un lder tiende a pensar naturalmente en trminos de
equipos. Los equipos tienen s buscar lderes en vez de jefes.
7.4.- Aceptacin: antes de cometer errores es necesario que el equipo reconozco al lder
como tal.

8.- EL LIDER EN LA ACTUALIDAD.

El liderazgo actual es de carcter evolutivo, puesto que se encuentra inmerso en un medio
ambiente global, donde la incertidumbre es el ingrediente permanente de la dinmica del
sector productivo y de servicios. Por tanto, el lder debe permanecer activo y decidir la
direccin del rumbo que ha de seguir.
La clave est en encontrar la habilidad para pensar en tiempo futuro, el lder debe
comprender que las corrientes del cambio tecnolgico afectan su vida y su trabajo, como los
cambios econmicos afectan sus negocios y su lugar en el mercado global, como los
cambios demogrficos y culturales alteran su autopercepcin, su percepcin de los otros y de
la sociedad humana en su conjunto. Para ello, las habilidades que el lder requiere son:
perspectiva, configuraciones, conocimiento culturales, flexibilidad, visin, energa, inteligencia
y valores globales, estas son las piezas bsicas para entender y adaptarse al cambio
cultural, esenciales para cualquiera que desempee cualquier tipo de liderazgo.
En el caso de las micro, las pequeas y medianas empresas, las condiciones cambiantes,
tanto internas como externas, hacen ms complejas las situaciones a las que se tienen que
enfrentar, sin embargo, su importancia radica en que son las generadoras de la mayor
cantidad de empleos en el pas, por lo tanto es necesario que el liderazgo que se ejerza deba
ser ms idneo y llevar xito a las empresas que dirigen. En la actualidad la responsabilidad
33

social de las empresas no es nicamente generar empleos o ser rentables, sino que deben
estar orientadas a proveer, entre otras cosas, un trabajo significativo y enriquecedor para sus
empleados, es aqu cuando la figura de un lder actual adquiere su importancia, tiene que
crear la arquitectura social donde el personal ya no es el principal desafo del cambio, sino el
beneficiario y el impulsador del cambio.

BIBLIOGRAFA.

WIKIPEDIA.ES
YOUTUBE.COM
ABRAHAM MASLOW, PSICOLOGO ESTADOUNIDENSE.
MONOGRAFAS.COM
HTML.RINCONDELVAGO.COM

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