GESTIN DE RIESGOS EN PROYECTOS DE CONSTRUCCIN

Garca, J
Universidad de Sonora
Rodrigue, F
Hruskovic, P
Escuela Tcnica Superior de Ingenieros de Caminos Canales y Puertos de Madrid

Resumen
Durante mucho tiempo la metodologa de gerencia de riesgos no ha sido aprovechada por la gran
mayora de las constructoras a pesar de los beneficios que sta ofrece. La falta de conocimiento y
los prejuicios sobre la aplicacin de la misma que tiene la gran mayora de las constructoras han
hecho de la administracin de riesgo una herramienta al alcance de pocos.
Paralelo, a esta situacin, la distribucin de los riesgos de los proyectos de construccin entre el
constructor y el cliente cada vez ms justa pasando de una situacin donde el cliente tena la
responsabilidad de la gran mayora de los riesgos a una situacin donde ahora los constructores
han aceptado una mayor responsabilidad sobre aquellos riesgos que antes no eran de su
responsabilidad.
La industria de la construccin, cada vez ms abierta a la competencia global, necesita incorporar
las mejores prcticas internacionales para hacer frente a la apertura de los mercados
internacionales de la industria de la construccin. Por lo anterior, el objetivo de este documento
es realizar una recopilacin de las mejores metodologas de administracin de riesgos con la
finalidad de presentar una metodologa completa a la industria de la construccin.
Palabras Clave: Riesgo, Administracin, Ciclo de vida

Abstract
During a long time the risk administration methodology for construction projects has not taken
advantage of by the great majority of constructors in spite of the benefits that this approach
offers. The lack of knowledge and the prejudices on its application has led the great majority of
constructors to see the risk administration as a tool within reach of a few.
Parallel to this situation, distribution of the projects risks in construction industry between
constructor and the client Passing from a situation where the client had the responsibility about
the great majority of the risks to a situation where now the constructors have accepted a greater
responsibility on those risks that before were not of their accountability.
The construction industry, each time more and more opened to the global competition, needs to
incorporate the best international practices to face the opening of the international markets in this
industry. Because of this fact, the objective of this document is to make a compilation of the best

185

methodologies of administration of risk management with the purpose of presenting a complete

methodology dedicated to the construction
Key words: Risk, Administration, Life Cicle

Introduccin
A mayor riesgo, mayor rendimiento. Esta frase se aplica no slo en el mbito financiero sino
tambin a cualquier inters que pueda existir en la vida, sobre todo si tenemos algn objetivo
especfico a lograr, sin embargo el hecho de tomar riesgos implica una bsqueda continua hacia
el logro de dicho objetivo. Esto es imperativo dada la naturaleza del riesgo.
Es necesario entender que los riesgos se pueden observar, medir, palpar y sobretodo planificar
para lograr de la mejor forma alcanzar la distribucin del riesgo, siendo este el objetivo final.
El grado de complejidad de las exigencias y necesidades que los clientes han demandado a las
empresas constructoras en las ltimas dcadas por sus servicios y productos, han provocado el
desarrollo de nuevas herramientas y metodologas de trabajo bajo el enfoque de la satisfaccin
del cliente, elevando al mismo tiempo el nivel de competitividad entre las empresas
constructoras. Tcnicamente se entiende por riesgo, como la Probabilidad de que ocurra un
evento que pueda causar perdidas o daos PMI (2003). Distribucin de los riesgos entre el cliente
y el constructor ha impulsado el desarrollo de la administracin La de riesgo por parte de los
constructores, a Medida que ellos han tomado mayor responsabilidad sobre los mismos. Se ha
observado un aumento en la toma de responsabilidad sobre los mismos. Se ha observado un
aumento en la toma de responsabilidad de los constructores sobre los riesgos debido al uso y
aplicacin de la administracin de riesgos es decir; a medida que los constructores han podido
encarar ciertos riesgos tambin han aumentado la responsabilidad sobre los mismos dndole al
cliente un servicio ms profesional. Por otro lado, las constructoras han hecho de la aplicacin de
administracin de riesgos una ventaja competitiva debido a los beneficios que proporciona tanto
internamente como externamente.
La Naval Special Project Office (Departamento de la Marina de Estados Unidos) en
colaboracin con la Lockhead (Proyectiles balsticos y aviacin) y Bozz, Allen and Hamilton
Internacional I.N.C. (Consultores), disearon el PERT. Este mtodo de programacin se aplic
al proyecto Polaris y se dice que dicho proyecto se adelant en dos aos debido al uso de este
sistema de programacin. Intervinieron 250 empresas distintas y ms de 11.000 proveedores.
Hasta antes de 1970, la manera en que la industria de la construccin consideraba a los posibles
riesgos era de dos formas. La primera era pasar los costes inesperados al cliente mediante el
aumento del precio de la obra y la segunda, era obligar a los subcontratistas a dar los precios ms
bajos con tal de que aseguraran su contratacin en los proyectos. Con el tiempo se ha observado
la tendencia por parte de los constructores de absorber parte de los riesgos y no cargar sus
consecuencias al cliente.
En respuesta a la necesidad de considerar a los riesgos ms profesionalmente y metdicamente,
las potencias mundiales como EU empezaron a desarrollar y aplicar tcnicas de identificacin,
evaluacin y de respuesta a los riesgos, creando finalmente lo que hoy se conoce como
administracin de riesgos Flanagan y Norman, (1993)
Actualmente, la administracin de riesgo juega un papel importante dentro del proceso de toma
de decisiones en las compaas constructoras. La importancia de la administracin de riesgos

186

queda plasmada en el comentario de Kangari (1995), Los riesgos podrn dejar de ser riesgos
una vez que sean identificados y evaluados, reducindose as el problema slo a administrarlos.
Es importante decir que la finalidad de la administracin de riesgo no es eliminar los riesgos ya
que esto seria imposible. Sin embargo, lo que se propone es administrar eficientemente de tal
forma que se tenga una estrategia, un fondo monetario y fondo de tiempo asignado en el
presupuesto y programa de obra respectivamente para hacer frente a sus efectos negativos y
disminuir las probabilidades de tener costos extras y retrasos en el proyecto.

Descripcin del problema

Los proyectos de construccin se desenvuelven bajo una incertidumbre considerable debido a que
es muy difcil controlar algunas variables internas y externas que afectan el desempeo de los
mismos en tiempo y costo.
Actualmente muchos proyectos no se llevan a cabo exitosamente dentro del coste y el plazo
estipulados inicialmente. Una de las causas de los retrasos y sobre el costes es provocado por la
falta de prevencin de riesgos durante la etapa de planeacin de los proyectos.

Objetivo
EL objetivo de este trabajo aqu presentado es proponer una metodologa sistemtica de
administracin de riesgos a travs de la seleccin y modificacin de algunas de las tcnicas y
mtodos disponibles para llevar a cabo las diferentes etapas que componen a la administracin de
riesgos. La seleccin y modificacin de las tcnicas y mtodos se har a partir de las tcnicas y
mtodos propuestos por otras metodologas existentes y probadas.

JUSTIFICACIN
La administracin de riesgo es una herramienta que cualquier empresa constructora debe usar si
quiere seguir creciendo en un mercado que cada vez es ms vulnerable a factores de riesgo tanto
interno como externos. Hoy ms que nunca, la administracin de riesgos debe jugar un papel
fundamental en el ciclo de vida de los proyectos de construccin debido a que stos se han vuelto
ms complejos y multidisciplinarios al requerir la colaboracin de muchas personas con
diferentes habilidades y necesidades.
Las consecuencias de no aplicar una metodologa sistemtica para analizar los riegos lleva a una
disminucin de utilidades por parte de la empresa constructora y a un retraso en el tiempo de
entrega del proyecto que lleva a veces a una fuerte erogacin extra de capital por parte del cliente
a una disminucin significativa de las utilidades de las empresas constructoras. Por lo tanto,
una metodologa sistemtica de administracin de riesgo que identifique, evalu y responda
estratgicamente a los riesgos que afectan al desempeo de un proyecto de construccin.
El conocimiento de las tcnicas que componen a las diferentes etapas de la administracin de
riesgo que ms se conocen y aplican por parte de las constructoras y el conocimiento de la
percepcin que existe en la industria de la construccin es indispensable para proponer una
metodologa de administracin de riesgos.

187

METODOLOGA
Para llevar a cabo el objetivo de este trabajo, se han propuesto las actividades que a continuacin
se describen.
Analizar las principales metodologas de administracin de riesgo entre las cuales se pueden
mencionar la propuesta por The Constructions Industry Institute (CII), por el Project
Management Institute (PMI) y la de Roger Flanagan en su libro Risk Management and
Construction. Tambin los artculos publicados por la American Society of Civil Engineers
(ASCE). Esto con la finalidad de obtener una vista clara y objetiva de los procedimientos y
criterios que rigen a la administracin de riesgo.
Una vez que se recopile la informacin y se analice en forma integral, se har la propuesta de una
metodologa de administracin de riesgo que tome en cuenta algunas de las tcnicas propuestas
por las principales metodologas de administracin de riesgo.
De acuerdo al mtodo cientfico, se implementara una propuesta en un proyecto real para
verificar los resultados de acuerdo al objetivo inicialmente planteado. La aplicacin de la
metodologa propuesta se har en forma a posteriori.
ADMINISTRACIN DE RIESGOS Y SUS PARTICIPANTES
La administracin de riesgos no debe ser vista y operada como una metodologa sistemtica de
identificacin, cuantificacin, respuesta y control de riesgo por parte del administrador o
constructor, sino que sta debe llevarse a un nivel ms all donde los principales participantes de
un proyecto se relacionen con el nico objetivo de llevar a cabo su ejecucin en forma exitosa,
partiendo de las diferentes perspectivas y consecuencias a las que estn sujetas cada uno de ellos
respecto a los riesgos que pudieran presentarse.
Primeramente se presenta la evolucin de la distribucin de los riesgos entre los contratistas y los
clientes de la industria de la construccin de EE.UU. analizando los resultados de dos encuestas
que fueron aplicadas en 1979 y 1993 por la American Society of Civil Engineers (ASCE). Se
muestra tambin las principales barreras que existen entre los constructores para la aplicacin de
la administracin de riesgo y los aspectos operacionales y las caractersticas de los participantes
del proyecto que se deben considerar para obtener mejores beneficios de la administracin de
riesgos.
TENDENCIA DE LA ADMINISTRACIN DE RIESGOS
Durante la evolucin que ha experimentado la administracin de riesgos, especficamente en
EE.UU. , se han hecho estudios con el fin de obtener una visin general de la distribucin y
tendencia de los riesgos que existen entre los contratistas y clientes, dando as tambin respuesta
a algunas preguntas de gran consideracin que existen entre los profesionales de la industria de la
construccin tales como: deberan compartirse los riesgos?, en caso de que se compartan, en
que proporcin deben compartirse y por quienes? Y Cul es actualmente el punto de vista que se
tiene en la industria de la construccin respecto a los riegos? Para dar respuesta a estas preguntas
y otras ms, en 1979 la ASCE elaboro un cuestionario cuyos resultados se muestran en la tabla 1
(Constructions, 1979).
Con el propsito de identificar la tendencia que haba experimentado la administracin de riesgo
desde entonces y lograr un estudio ms objetivo y productivo, la ASCE realiz otro cuestionario
dirigido a los 100 contratistas ms importantes de los Estados Unidos [3]. Este fue elaborado con

188

cierta similitud al realizar en 1979 pero incluy adems una pregunta relativa a lo que
comnmente se conoce como ingeniera de prevencin de daos a terceros con la finalidad de
saber la tendencia respecto a la adjudicacin e importancia que tiene este riesgo entre los
contratistas y los clientes. Definiendo como daos a terceros a todos aquellos causados a
estructuras vecinas a la obra en cuestin durante el periodo de construccin. La tabla 2 muestra
los resultados del estudio realizado en 1993. Los resultados mostrados tanto en la tabla 1 como en
la tabla 2 sern discutidos ms adelante.
Tabla 1. Resultados del estudio realizado en 1979 por la ASCE
Importancia
Descripcin del riesgo

Distribucin del riesgo

No Muy
(%)

Importe
(%)

Muy
(%)

Cliente.

Permisos y ordenanzas

33

30

37

74

Acceso a la obra

29

33

28

100

Trabajo, Eq. y disponibilidad de

materiales

12

48

40

Productividad de trabajo

10

31

59

Productividad de maquinaria

42

40

18

Defectos de diseo

25

40

35

100

Cambios de trabajo

17

42

41

74

13

13

Condiciones de la superficie geolgica

26

66

61

31

Mantos acuferos

47

44

56

31

Eventos fuerza mayor

40

49

11

78

17

Disponibilidad y accesibilidad de
materiales

36

44

20

13

22

13

Cambios en los reglamentos de

construccin e impuestos

64

29

70

26

Disputas laborales

17

51

32

14

14

72

Seguridad

48

40

12

87

Inflacin

19

75

Aptitud de contraste

42

51

Cambios importantes

16

38

46

39

Medio ambiente

15

30

55

83

Desorden publico

45

48

86

Retrasos en resolucin de contratos

31

60

52

39

Retrasos en pagos sobre contrato

17

36

47

87

Trabajo defectuoso

30

50

20

87

Indemnizaciones

27

32

41

71

24

Falla de clientes, proveedores,

contratista y subcontratistas

25

52

23

Cantidades de obras reales

53

38

25

50

75

22

Constr.
4

79

96
100

17

62

22

52
4

52

91

61

45

15

40

26

189

DISTRIBUCIN DE LOS RIESGOS SEGN EL ESTUDIO DE 1993

Segn los resultados del estudio por kangari en 1993, los riesgos se pueden categorizar de la
siguiente manera segn a quien se asigne su responsabilidad: contratista, ambos y sin decisin.
Esos riesgos estn listados en orden en la tabla 3. Por ejemplo, el riesgo corresponde a
productividad de trabajo y equipo tiene un 98% de responsabilidad por parte del contratista, la
calidad tiene un 90% y as sucesivamente

IMPORTANCIA DE LOS RIESGOS SEGN EL ESTUDIO EN 1993:

En la tabla 4 se enlistan los riesgos de acuerdo a su importancia del 1 al 10. Como se puede
observar, hay una gran desviacin estndar en la escala debido a que no todos los riesgos son
iguales importantes entre los contratistas. Entre los riesgos listados como ms importantes, se
encuentran aquellos que estn entre 8.5 a 7.5, y los menos importantes se encuentran entre 4.7 a
4.1.
Tabla 2. Resultado del estudio realizado en 1993 por la ASCE
Importancia
Descripcin del riesgo

Permisos y ordenanzas
Acceso a la obra
Trabajo, Eq. y disponibilidad de materiales
Trabajo y Productividad de maquinaria
Defectos de diseo
Cambios de trabajo
Diferencias en la obra
Eventos fuerza mayor
Material defectuoso
Cambios en los reglamentos de construccin
e impuestos
Disputas
laborales
Seguridad
Inflacin
Aptitud de contraste
Cambios y negociaciones
Retraso de terceros
Retrasos en resolucin de contratos
Retrasos en pagos sobre contrato
Calidad en el trabajo
Indemnizaciones
Fallas financieras
Cantidades de obras reales
Ingeniera de daos

190

cliente

Ambos

Constr.

(%)

(%)

(%)

81
83
2
2
83
77
94
58
2
C
2
0
6
15
9
40
23
79
0
8
4
19
35

13
15
10
0
9
21
6
40
20
19
28
19
24
14
87
53
73
15
10
79
89
11
54

6
2
88
98
8
2
0
2
78
2
70
81
70
71
4
7
4
6
90
13
7
70
11

Escala
de
importancia
del 1-10t.

4.7
5.6
6.4
7.6
8.0
6.9
6.9
4.4
5.1
4.1
5.5
8.3
4.7
7.5
6.4
6.2
6.8
7.5
8.2
6.5
7.3
5.8
4.6

Importancia
Desviacin
estndar

3.0
3.0
2.6
2.6
2.2
2.4
2.5
2.5
2.7
2.7
2.5
2.1
1.9
2.5
3.3
2.2
2.3
2.5
2.2
2.4
2.6
2.5
1.8

Baja
(%)

42
30
13
10
4
9
15
38
31
51
28
4
25
11
9
11
8
8
6
13
13
21
25

Media
(%)

32
38
35
21
24
40
32
48
47
34
40
25
69
26
56
59
46
33
15
51
34
45
67

Alta
(%)

26
32
52
69
72
51
53
14
22
15
32
71
6
63
35
46
5.9
79
36
53
34
8

Tabla 3 Distribucin de riesgo

Distribucin de riesgo

Contratista

Cliente

Ambos

Sin decisin

Descripcin del Riesgo

Productividad de trabajo y equipo

Calidad de trabajo
Disponibilidad de materiales, trabajo y equipo
Seguridad
Materiales defectuosos
Actitud del contratista
Inflacin
Cantidad de trabajo real
Diferencia en la obra
Diseo defectuoso
Acceso al sitio y derecho de va
Permisos y ordenanzas
Cambios en reglamentos gubernamentales
Retrasos en pago de contrato
Cambios en el trabajo
Falla financiera
Cambios en negociaciones
Indemnizaciones
Retraso en cierre de contrato
Eventos de fuerza mayor
Retrasos por terceros
Daos a terceros

98
90
88
81
78
71
70
70
94
83
83
81
79
79
77
89
87
79
73

Finalmente, se puede afirmar que la actitud de los contratistas respecto a los riesgos a travesado
por un periodo de transicin donde el contratista ha tomado la responsabilidad de los riesgos que
antes no eran de su competencia, como lo muestra las tendencias de la tabla 5. ltimamente el uso
de seguros y fianzas se ha incrementado notablemente debido a que los contratistas han aceptado
ciertos riesgos mediante planes de seguros para riesgos tales como: daos a terceros, materiales
defectuosos y eventos de fuerza mayor (terremotos, ciclones e inundaciones).
Tabla 4. Clasificacin de los riesgos segn su importancia
Nivel de importancia

Mas importantes

Descripcin de los riesgos

Importantes

Desviacin
estndar

Seguridad

8.3

2.1

Calidad de trabajo

8.2

2.2

Diseo defectuosos

8.0

2.2

Productividad de trabajo y equipo

7.6

2.6

(empate) actitud del contratista/retraso en pago

7.5

2.5

Cambios en reglamentos de gobierno

4.1

2.7

Eventos de fuerza mayor

4.4

2.5

Daos a terceros

4.6

1.8

(Empate) Permisos y ordenanzas/inflacin

4.7

1.9

Menos Importante

COMPARACIN DEL ESTUDIO ASCE CONTRA EL ESTUDIO DEL AO 1993.

En 1979, la actitud de los contratistas mostrados un fuerte rechazo a aceptar responsabilidad
sobre los riesgos de la construccin, se prefera pasar stos al cliente. Sin embargo, el estudio de
1993 muestra cambios en las tendencias de los riesgos entre el cliente y el contratista. En las
tablas 5 y 6 se muestran los cambios observados.
191

Tabla 5 cambios sobre la responsabilidad de

los riesgos entre los clientes y contratistas.
Cambios en la
Distribucin del riesgo

Descripcin de los riesgos

Tabla 6. Cambios sobre los riesgos ms

importes y menos importantes
Tendencia de los riesgos

Descripcin de los riesgos

Seguridad

Hacia el cliente

Diferencias e las condiciones del

sitio

Disponibilidad de material,
trabajo y equipo.
Diseo defectuoso

Aumento de importancia

Fallas financieras

Cambios en el trabajo
Calidad de trabajo
Fallas financieras

Eventos mayores

Hacia el contratista

Cantidades reales de trabajo

Materiales defectuosos

Permisos y ordenanzas

Inflacin

Acceso al sitio y derecho de va

Cambios en las negociaciones

Retrasos por terceros

Disminucin de importancia

Inflacin

Retrasos por terceros

Cambio de orden en las

negociaciones

Indemnizaciones

Retraso en cierre de contrato

Cantidades de trabajo reales

indemnizaciones

Tabla 7 Comparacin de la importancia de los riesgos.

Nivel de importante
Descripcin del Riesgo

192

ASCE 1979

Estudio 1993

Permisos y ordenanzas

Alta

Baja

Acceso al sitio y derecho de va

Alta

Media

Disponibilidad de materiales, mano de obra y equipo

Media

Alta

Productividad de trabajo y equipo

Alta

Alta

Diseo defectuoso

Media

Alta

Cambios en el trabajo

Media

Alta

Diferencias en el sitio de trabajo

Alta

Alta

Eventos de fuerza mayor

Media

Media

Materiales defectuosos

Media

Media

Cambios en los reglamentos gubernamentales

Baja

Baja

Disputas laborales

Media

Media

Seguridad

Media

Alta

Inflacin

Alta

Media

Actitud del contratista

Alta

Alta

Cambios en las negociaciones

Alta

Media

Retrasos por terceros

Media

Media

Retrasos en el cierre de contrato

Alta

Media/ alta

Retraso en pago sobre contratos

Alta

Alta

Calidad de trabajo

Alta

Media

Indemnizaciones

Media

Alta

Fallas financieras

Media

Alta

Cantidad reales de obra

Baja

media

BARRERAS DE LA ADMINISTRACIN DE RIESGOS.

La administracin de riegos es una metodologa que requiere del respaldo de un equipo que tenga
mucha confianza, conviccin y dominio tcnico en el anlisis de riesgo.
Para muchas constructoras la palabra riesgo tiene nicamente un significado fontico y no de
fondo como debera de ser. Esto lleva a las constructoras a afrontar los riesgos de acuerdo a una
de las siguientes cuatro maneras segn Flanagan yNorman (1993). El estilo sombrilla, El estilo
avestruz, El estilo intuitivo El estilo de la fuerza bruta.
Tambin, existen actitudes que propician el alejamiento de las constructoras de la administracin
de riesgo. Regularmente, cuando se gana un proyecto surgen emociones como euforia optimismo
y confianza excesiva, que se apoderan de los administradores y de los diferentes grupos de
trabajo dentro de la constructora, provocando una actitud que hace que todos los participantes
operen bajo el indicio de que el proyecto se desarrollar de acuerdo a los presupuestos,
estimaciones y fechas de terminacin planeados. Sin embargo, la industria de la construccin
tiene una gran variedad e incertidumbre por lo que raramente las obras se llevan a cabo de
acuerdo a lo planeado.

CLIENTE DE LA INDUSTRIA
Un aspecto fundamental que una constructora debe tener siempre bien establecido, es el
conocimiento y entendimiento de las necesidades y expectativas de sus clientes. Histricamente
los clientes han sido separados en dos sectores, el pblico y el privado. A continuacin se
muestra en la Fig. 1 la clasificacin de los clientes de la industria de la construccin.
Independientemente de que los clientes de la industria de la construccin estn divididos en dos
sectores y pueden tener diferentes objetivos, sus necesidades o expectativas se agrupan en
tiempo, costo y calidad. En cuanto a costos se refiere a que los clientes siempre esperarn que el
proyecto se lleve a cabo dentro del presupuesto establecido. En tiempo, lo que se esperar es que
se termine el proyecto dentro de los plazos estipulados. Tambin requiere que su proyecto se
lleve dentro de las especificaciones tcnicas que aseguran una buena calidad. Sin duda, la
importancia del coste, tiempo y calidad ser relativa dependiendo de cada cliente, pero lo que
todos los clientes tienen en comn es que no quieren sorpresas.

193

Fig. 1 Clientes de la industria de la construccin (Flanagan, 1993)

CONTEXTO DEL PROYECTO Y CARACTERSTICAS DE LOS PARTICIPANTES.

Para llevar una efectiva administracin de riesgos se debe tener en mente el contexto del proyecto
y las caractersticas de los participantes que intervienen en el proyecto.
Es importante entender los factores que influyen en las acciones de los participantes internos de
un proyecto, como la muestra la fig. 2, Chapman y Ward (1991) ya que de ellos depender
alcanzar los beneficios de la administracin de riesgos vista sta como un proceso unitario. En la
fig. 2 se aprecian la principal caracterstica de los participantes tales como motivacin, capacidad,
experiencia, responsabilidad percibida y por otro lado, el contexto del proyecto que est formada
por la naturaleza del trabajo, ambiente de trabajo, acciones de otros participantes y progreso del
proyecto. Entender y conocer estos factores es de gran ayuda ya que se podr aplicar a la
administracin de riesgos como una gua que asegura el buen funcionamiento y desarrollo de la
misma.

Fig. 2. Factores que influyen en las acciones de los participantes.

Si al momento de desarrollar la administracin de riesgos se observa que sta no se est llevando

en forma correcta, la grfica anterior muestra un conjunto de posibles causas tales como: falta de
experiencia, falta de motivacin, dificultad de trabajar en el medio ambiente de trabajo, etc. As
sucesivamente, esas causas a su vez son originadas por otros elementos. Por ejemplo, la dificultad

194

de trabajar en el medio ambiente de trabajo puede ser causada por las condiciones fsicas de
trabajo, mtodos de trabajo, organizacin de trabajo, etc.

RELACIN DE CONTEXTO DEL PROYECTO CON LA ADMINISTRACIN DE RIESGOS.

Cada aspecto del contexto del proyecto mostrado en la fig. 2 seguramente tendr una fuerte
influencia en el diseo del proceso de la administracin de riesgos. Es decir, siempre se buscar
evitar la implementacin de sistemas sofisticados de administracin de riesgos en proyectos de
bajo riesgo. An cuando se lleven proyectos con alta incertidumbre, el administrador debe
siempre evitar procedimientos sobre elaborados que provoquen parlisis en lugar de anlisis.
La naturaleza del proyecto a desarrollar ser probablemente la principal influencia que
determine el alcance, nivel de detalle.
El progreso del proyecto es un aspecto importante ya que lo recomendable es que la
administracin de riesgo sea aplicada durante las primeras etapas del proyecto para que sta sea
efectiva.
La administracin de riesgo para ser efectiva, necesita ser sensible a las acciones de otros
participantes del proyecto tales como son el dueo, diferentes departamentos de la compaa, etc.
Es vital que se establezcan vas de comunicacin clara y oportuna entre las diferentes partes que
llevan a cabo el proyecto dentro de la organizacin. Sin duda alguna existirn discrepancias entre
los objetivos que cada uno de los participantes espera obtener de la administracin de riesgos. Por
ejemplo, dentro de una misma organizacin los diferentes departamentos tendrn diferentes
objetivos, el departamento de finanzas se preocupar principalmente del control de costos y la
cuantificacin de los fondos de contingencia y por otro lado el departamento de construccin se
preocupara del avance y calidad de obra. Sin embargo, la direccin de la administracin de
riesgo que se lleve dentro de una constructora depender de quien y cuando la lleve a cabo
Chapman y Ward (1991)

RELACIN DE LAS CARACTERSTICAS DE LOS PARTICIPANTES CON LA ADMN. DE

RIESGOS

La efectividad de la administracin de riesgos depender principalmente de la experiencia y

capacidad de los participantes encargados de la administracin de riesgos dentro de una
organizacin. Las principales habilidades requeridas son el poder identificar oportunamente la
gran gama de riesgos y sus posibles respuestas, considerando todos los aspectos del proyecto
tales como ingeniera, finanzas, recursos humanos, comerciales, aspectos legales y polticos. Con
esto se asegurar la participacin del personal de cada uno de los departamentos antes
mencionados y cada uno se especializar en los riesgos pertenecientes a su rea generando as,
en todos los departamentos, una cultura de investigacin y pensamiento creativo respecto al
anlisis de riesgo.
De suma importancia es que todos los participantes tengan un conocimiento bien establecido y
claro de los riesgos que estarn bajo su responsabilidad, evitndose as problemas de confusin.
El grado de percepcin de responsabilidad que no tengan los participantes depender de la
naturaleza del proyecto y la capacidad y experiencia de los mismos.
La motivacin es fundamental dentro de cualquier esfuerzo humano que se realice. sta, segn
la figura 2, est influenciada por los objetivos de los participantes y los resultados anticipados
del progreso del proyecto. La motivacin tiene un rol muy importante en el logro de una
195

administracin efectiva. Por ello, debe buscarse que todos los participantes del proyecto
conozcan los beneficios que sta les puede proporcionar. Es importante que la administracin de
riesgos que se desarrolla dentro de una organizacin proporcione beneficios notables para todos
los participantes involucrados.

ETAPAS DE LA ADMINISTRACIN DE RIESGOS

En general, los procesos involucrados en la administracin de riesgo se pueden agrupar en
cuatro etapas, mismas que se describen a continuacin:

Identificacin de riesgos: consiste en identificar los posibles riesgos de un proyecto a

travs de la aplicacin de tcnicas.

Cuantificacin de riesgos: Consiste en cuantificar el impacto de los riesgos de un

proyecto en termino de coste y plazo mediante el uso de tcnicas de anlisis de riesgos.

Elaboracin de respuesta de riesgos: consiste en analizar y seleccionar la estrategia que

contrarreste el impacto de los riesgos de un proyecto.

Administracin de contingencias. Consiste en monitorear y controlar los recursos

asignados a la estrategia implementada.

IDENTIFICACIN DE RIESGOS
Aqu se explicara la etapa de la administracin de riesgos o sea, la etapa de identificacin de
riesgos. As mismo, se muestran las diferentes tcnicas que se utilizan con mayor frecuencia para
identificar riesgos. Finalmente, se propone un formato de identificacin de riesgos que ayudar a
llevar un sistema de registros de riesgos. Antes de identificar los riesgos correspondientes a un
proyecto de construccin es necesario que se tenga bien definido el concepto de riesgo as como
sus diferentes clasificaciones y sus caractersticas. Erikson (1989) define a los riesgos de la
construccin como la probabilidad de tener una prdida econmica derivadas por el
desenvolvimiento del proceso de construccin. Otras definiciones de riesgo son: la probabilidad
de ocurrencia de una situacin adversa o bien, la probabilidad de tener un evento anormal cuyas
consecuencias impacten negativamente en el xito.
Es importante que el administrador de riesgos entienda y conozca las diferentes situaciones a las
que se enfrentar con respecto a la certeza del conocimiento de los resultados de cada alternativa
de decisin.

Situaciones con Certidumbre: son aquellas donde la decisin se toma bajo el

conocimiento exacto de un panorama general. Esto lgicamente no es propio de la
industria de la construccin.

Situaciones con riesgo: son aquellos donde la decisin se toma sobre la base de la
evaluacin racional de la probabilidad de ocurrencia de una situacin adversa. En otras
palabras, los resultados de la decisin son variables pero el grado de su variabilidad es
conocida.

Situaciones con incertidumbre: son aquellas donde la decisin se toma sin ningn
parmetro de referencia. Es decir, no se tiene conocimiento ni datos que ayuden a evaluar
la probabilidad de ocurrencia de una situacin. En otras palabras, los resultados de la
decisin son variables pero adems, el grado de variabilidad de los mismos es
desconocido.

196

CLASIFICACIN DE RIESGOS
La clasificacin de los riesgos en tres tipos de acuerdo al conocimiento de sus consecuencias y de
la probabilidad de su ocurrencia Diekmann et al (1988). Los tipos de riesgos son los siguientes.

Riesgos conocidos: son aquellas circunstancias donde su probabilidad de ocurrencia es

comn y razonablemente entendida. La variabilidad en precio de los materiales causado
por las condiciones del mercado y la baja productividad son ejemplos claros de este tipo
de riesgos.

Riesgos conocidos-desconocidos: son aquellos que tiene severas consecuencias en caso

de que ocurran paro su probabilidad de ocurrencia es baja, por ello no se descartan. El alto
aumento de precio en materiales causados por problemas polticos

Riesgos desconocidos-desconocidos: son aquellos sobre los que no se tiene ni siquiera

idea de su ocurrencia y su probabilidad de ocurrencia es casi nula por lo que es imposible
su consideracin. Un terremoto en una zona de bajo grado ssmico es un ejemplo de este
tipo de riesgo.

PRINCIPALES FUENTES DE RIESGOS.

Diekmann et al (1988). Tambin estableci las principales fuentes de riesgo presentes en los
proyectos de construccin de acuerdo a las principales fuerzas que intervienen en la realizacin
del mismo. Las principales fuentes son las siguientes:
El proyecto. La principal fuente de riesgo es en s la naturaleza del proyecto. A continuacin se
muestran diferentes elementos de un proyecto que implican riesgos, o sea que se consideran
como fuentes de riesgo:

Tecnolgico: Son aquellos relacionados con la incertidumbre que se crea alrededor de las
nuevas tecnologas que se utilizan en un proyecto. Algunos son el uso de un nuevo
software de diseo estructural que pudiera representa dificultades para los ingenieros, el
uso de nuevos modelos de maquinaria, nuevos materiales bsicos o prefabricados y
nuevos sistemas constructivos.

Contractuales: son aquellos relacionados a los derechos y deberes establecidos entre

las partes de un convenio. Algunos ejemplos de riesgos de este tipo son la falta de
claridad en las clusulas de un contrato, falta de una perfecta comunicacin entre los
participantes y la falta de clusulas que prevean condiciones desfavorables para ambas
partes del contrato. El tipo de contrato determina la distribucin de los riesgos entre el
dueo y el constructor. Por ejemplo, un contrato hecho sobre precio alzado tiende a
proteger ms al cliente debido a que la mayora de los riesgos son absorbidos por el
constructor. Mientras que los contratos hechos basados en precio unitario tienden a
proteger ms a los constructores debido a la flexibilidad para incorporar y distribuir el
impacto de los riesgos.

Localizacin y tamao del proyecto: la localizacin del lugar donde se construir el

proyecto y el tamao del proyecto son factores que tienden a provocar mayores riesgos.
Por ejemplo, hay un menor riesgo de retraso si se construye en la estacin de otoo que en
la estacin de varano, ya que en otoo no se presenta la temporada de lluvias.

Regulaciones: existe la probabilidad de cambios en las regulaciones o normas

gubernamentales bajo las que est sujeto el proyecto a lo largo de su ciclo de vida.
197

Acciones de administracin. El desempeo individual o grupal de los participantes dentro de la

organizacin y sus responsabilidades son factores que incrementar o disminuir los riesgos de un
proyecto. A continuacin se presentan algunas responsabilidades de lato riesgo:

Estimacin de costo y programas de obra: Esta tarea es una de las ms importantes

dada las consecuencias negativas que representa un error u omisin en la
elaboracin de los mismos.

Errores Humanos: se refiere a las omisiones, falta de juicio, falta de conocimiento o

equivocaciones por parte del personal del proyecto.

Decisiones oportunas: la falta de una pronta decisin puede traer consecuencias

negativas que afectarn el buen desempeo del proyecto.

Condiciones Externas: Se refiere a las fuentes de riesgo que estn fuera del lmite del proyecto
y cuyo control est fuera del alcance de los participantes, ya sea del dueo del proyecto o del
constructor. Algunas fuentes de este tipo son:

Incremento en el precio: las condiciones econmicas impactan el nivel de riesgo en el

costo de un proyecto.

Disponibilidad de mano de obra y maquinaria: se refiere al cambio repentino en la

disponibilidad de mano de obra antes y durante la ejecucin del proyecto.

Mercado: las fuerzas del mercado determinan el precio y la demanda del proyecto
construido.

Otras fuentes de riesgo. Adems de las fuentes anteriores, Shtub (1994) cita las siguientes de
riesgos:

Tecnologa: el rpido paso con el cual la tecnologa se est expandiendo es un riesgo ya

que la falta de experiencia por parte de los usuarios puede provocar complicaciones.

Cambios: todos los proyectos estn sujetos a cambios a travs de la vida del ciclo del
mismo. Una reevaluacin de necesidades y emersin de nuevas tecnologas son factores
que pueden cambiar los diseos originales de los proyectos.

Soporte: se refiere al riesgo que se corre cuando se adquiere un producto, servicio, y esto
no cuenta con suficiente asesora, manuales o cursos de entrenamiento.

TCNICAS DE IDENTIFICACIN DE RIESGOS.

Con la finalidad de alcanzar al mximo los beneficios de las tcnicas de identificacin de
riesgos se debe tener en cuenta el contexto del problema, la informacin histrica de registros
de los riesgos de proyecto. Tomar en cuenta los tres factores anteriores dar un panorama ms
amplio de los tipos de riesgos que se pueden presentar durante el ciclo de vida del proyecto.
Algunas de las tcnicas ms usadas para la identificacin de riesgos son las siguientes:

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Diagrama causa-efecto (Ishikawa)

Lista de verificacin

Entrevistas

Grupo nominal

Diagrama de anlisis de procesos

DIAGRAMA CAUSA EFECTO (ISHIKAWA)

Para resolver un problema, es importante conocer las causas y sus interrelaciones. El diagrama
causa-efecto gua la recoleccin de datos y su anlisis para localizar la causa de un problema. Por
ejemplo, se puede utilizar para identificar las causas que provocan la falta de suministro de
material a tiempo en una obra (efecto) o las causas que provocan el retraso de una obra (causa).
Es importante establecer hasta que nivel se har la identificacin de las causas para evitar hacer
trabajo innecesario en analizar causas insignificantes segn el impacto de stas sobre el efecto.
Por lo anterior, los analistas deben de tener en mente prioridad sobre las causas que ellos
consideren ms importante sabr el efecto que se est estudiando. En la fig. 3 se muestra el
esquema de un diagrama causa-efecto.

Fig.3. Ejemplo del diagrama de causa-efecto

LISTA DE VERIFICACIN
La lista de verificacin es una de las herramientas ms utilizadas por los analistas de riesgo ya
que en ella se encuentra un catlogo de riesgos clasificados segn su origen.
Es importante que los administradores de riesgo procuren construir su propia lista de chequeo con
la finalidad de llevar un registro de los nuevos riesgos identificados cada vez que se lleve a cabo
un proyecto Ward (1999) recomienda no abusar en el uso de esta herramienta, debido a que
tiende a desanimar el desarrollo de una identificacin de riesgo creativa en los administradores
de riesgo. Esto se debe principalmente a que el trabajo de identificacin de riesgo se vuelve muy
rutinario si consiste nicamente en buscaren la lista de verificacin los riesgos con mayor
posibilidad de ocurrencia y de mayor consecuencia negativas que pudieran afectar al proyecto.
En el articulo Requerimientos para un proceso efectivo de administracin de riesgos de
proyectos, Ward sugiere la utilizacin de una forma de registro de riesgos donde se especifique
el tipo, la frecuencia, la severidad del impacto y la estrategia de solucin de cada riesgo. La
ventaja de esta forma es que crea un pensamiento activo de identificacin de riesgos en los
participantes, no solo durante el inicio del proyecto sino a lo largo de la vida del ciclo del
proyecto y adems, sirve para ir registrando los riesgos en la lista de verificacin. Avots (1981).

199

ENTREVISTA
Las entrevistas son otra tcnica que se aplica a los participantes claves del proyecto para la
identificacin de riesgo no encontrados durante la etapa de planeacin. Tambin se recomienda
buscar en registros de entrevistas pasadas, con el objetivo de identificar riesgos no incluidos en la
lista de verificacin.

GRUPO NOMINAL
La tcnica de grupo nominal es un proceso de bsqueda proactiva desarrollada por un grupo de
personas con la finalidad de identificar riesgos o problemas as como la solucin de los mismos.
Es un mtodo de generacin de ideas y de registro de ideas cuyo objetivo es tomar una decisin
grupal, tomando como base las ideas ms relevantes. La tcnica de grupo nominal es especial
cuando se requiere generar ideas bajo presin y cuando se tiene que resolver problemas muy
complejos. Los pasos necesarios para llevar a cabo la tcnica de grupo nominal es son las
siguientes:
1. Proceso de generacin de ideas: el lder del grupo da a conocer el propsito de la reunin
y se establecen las reglas generales de grupo para generar una participacin proactiva de
grupo. Por ejemplo, generar ideas para identificar riesgos en la etapa de diseo trabajando
individualmente y registrando las ideas sobre papel sin comentarios.
2. Reporte de ideas: existe dos mtodos comunitarios usados(1) si las ideas son sensitivas o
si hay muchos participantes o ideas, el lder recolecta las ideas y las registra
individualmente y annimamente (2) cada persona puede presentar su idea en su
respectiva oportunidad. En este caso no se permiten evaluaciones o crticas por otros
miembros mientras el participante registra su idea.
3. Clarificacin y discusin de ideas: una vez que todas las ideas han sido registradas, cada
una es discutida para asegurar una interpretacin precisa clarificando malas
interpretaciones.
4. Clasificacin de ideas: las ideas son clasificadas por cada participante. Hay mucho
mtodo para clasificar las ideas, el comn y simple es la votacin. La meta de este paso es
alcanzar un consenso sobre las ideas de mayor inters.

Tcnica de anlisis de procesos

Esta tcnica se utiliza para conocer la relacin entre el personal y el trabajo de un proceso.
Cuando esta grafica es construida y analizada apropiadamente ayuda a los usuarios a entender e
identificar los cuellos de botella del proceso lo que se puede traducir como riesgos para el
proceso. Por ejemplo, un proceso que se puede analizar es la etapa de diseo de un proyecto,
identificando todas las posibles causas de retraso por medio de un diagrama de todo el proceso
de diseo.
A continuacin se describen los pasos para construir un diagrama de procesos:
1. Entender el proceso y la relacin entre todos los parmetros del proceso (mano de obra,
maquinaria, materiales, mtodos , procedimientos, tecnologa, sistemas y polticas)
2. Entender los smbolos del diagrama tales como procesas, transportacin, retrasos y puntos
de decisin.

200

3. Construir el diagrama empezando con la primera actividad o evento. Conectar todas las
actividades o procesos usando flechas en orden cronolgico.
4. Identificar los problemas claves mediante la revisin de cada paso y elementos
especificado.

Figura 5. Ejemplo de un diagrama de proceso

Cuantificacin del riesgo

Uno de los principales problemas en la planeacin de los proyectos es la incertidumbre. La mejor
manera de empezar a tratar con la incertidumbre respecto a la duracin y costo de un proyecto
es hacer un esfuerzo por medirla Curran (1990). Por ello se han desarrollado tcnicas de
cuantificacin de riesgos que predigan el comportamiento variable de los proyectos desde el
punto de vista de coste y duracin del mismo.
La segunda etapa de administracin de riesgo se caracteriza por la aplicacin de conceptos
estadsticos a travs del uso de tcnicas de cuantificacin con la finalidad de calcular la
probabilidad de ocurrencia de las consecuencias asociadas a los riesgos as como la magnitud de
tales consecuencias. Es importante recalcar que en esta etapa se deben analizar aquellos riesgos
que se crean que tengan mayor impacto en el proyecto desde el punto de vista de sobrecoste y
retraso en el tiempo de terminacin del mismo. Es necesario que se establezcan criterios de
seleccin para eliminar a todos los eventos que no causen daos considerables al proyecto, es
decir, deben de analizar todos los riesgos que afectan a las actividades ms importantes del
proyecto ya que de ellas depender en gran medida alcanzar el xito del proyecto y no tratar de
analizar todos los riesgos encontrados en la etapa de identificacin.
Trataremos las principales tcnicas para cuantificar riesgos de las cuales, la tcnica de simulacin
fue en la que se profundizo ms su explicacin por la importancia y las ventajas que sta posee.
De la misma manera que en etapa de identificacin, tambin se proponen un formato que ayude
en el registro de los rangos de los efectos en coste y duracin de los riesgos desde nivel de
proyecto hasta nivel de actividad.

Fuentes de Informacin
El primer pas para empezar la etapa de cuantificacin de riesgos es la recoleccin de
informacin probabilstica que represente el comportamiento de los riesgos a evaluar. La
informacin que se requiere por lo general consiste de datos probabilsticas tales como la media,
la varianza, la desviacin estndar, la funcin de distribucin de probabilidad y los tipos de
distribucin que mejor describan a los riesgos segn el Instituto de la Industria de la Construccin
(CII, 1988):
201

Experiencia personal o juicio

Datos histricos de proyectos pasados

Opinin de expertos

La opinin de expertos y la experiencia personal son las fuentes ms accesibles debido a la

complejidad y costo que representa llevar registros estadsticos para cada proyecto que se lleva a
cabo dentro de una constructora.
Sin embargo, es importante que s cuantifique la opinin de lo expertos la cual puede se de dos
tipos segn el CII (1988). El primer tipo de opinin se basa en un pensamiento frecuentista que se
apoya en la idea de determinar la probabilidad mediante la observacin constante de los
resultados de los fenmenos en estudio y la tabulacin de los mismos para obtener una
probabilidad objetiva. El otro tipo de opinin se basa en la determinacin de la probabilidad a
travs del juicio del experto, es decir, este tipo de opinin se basa en la experiencia del mismo
experto.
Otra tarea importante de los administradores de riesgo es identificar a los participantes claves del
proyecto en funcin de la informacin que de ellos se puede obtener para realizar con xito el
anlisis de riesgos. Adems, se debe tener la habilidad de interpretar la informacin obtenida en
forma clara y objetiva.

Tcnicas de Cuantificacin de Riesgos

Las tcnicas de cuantificacin de riesgo tienen como objetivo determinar tanto la variabilidad de
coste como la variabilidad de la duracin de un proyecto. Algunas tcnicas se han desarrollado
para determinar y analizar ya sea la variabilidad del coste o la variabilidad de la duracin y
algunas de ellas, pueden ser utilizadas para ambos propsitos. A continuacin se describen las
tcnicas ms conocidas para la cuantificacin y anlisis de riesgo.

Mtodos tradicionales
Los mtodos tradicionales son aquellos que confan ms en la experiencia y ajuicio de los
analistas que en las tcnicas sofisticadas de anlisis. Aqu lo que se hace es asignar un porcentaje
de contingencia al costo del proyecto tomando como referencia el juicio y la experiencia del
analista. A continuacin se muestra dos tipos de mtodos tradicionales:
Mtodo del porcentaje total

Conclusiones
La metodologa de Administracin de riesgos es una de las mejores prcticas existentes dentro de
la administracin de proyectos debido a las aportaciones que sta ofrece para alcanzar el xito de
los proyectos debido a las aportaciones que sta ofrece para alcanzar el xito de los proyectos.
Despus de haber obtenido los resultados de la aplicacin de la metodologa de administracin de
riesgo al proyecto del caso prctico, se puede decir que la administracin de riesgos requiere no
slo la aplicacin de la etapa de identificacin de riesgos, cuantificacin de riesgo, elaboracin de
respuesta a los riesgos y administracin de contingencias, sino que tambin requiere que se lleve
un registro continuo de toda la informacin generada en todas las etapa de la administracin de
riesgos, cada vez que se aplique sta en cada proyecto.

202

Las seis etapas que componen a la administracin de riesgos estn formadas por un conjunto de
mtodos y tcnicas, mismas que no son muy complejas. Entre las tcnicas y mtodos que se
presentaron se mencionan la de lluvia de ideas, diagramas causa-efecto, rbol de decisin,
simulacin, etc. La aplicacin de la tcnica y mtodos no es compleja, solo se requiere de
conocimiento bsicos y una actitud positiva.
Debe de quedar muy claro que para poder alcanzar los beneficios ptimos que la administracin
de riesgo proporciona, es necesario que la constructora este consiente que experimentar un
periodo de evolucin. El convencimiento propio de los beneficios que la administracin de riesgo
proporciona y la implantacin de algn tipo de sistema de registro de toda la informacin til
generada durante la aplicacin de la administracin de riesgo en cada proyecto son algunos
aspectos que se deben considerar. Esto con el nico propsito de que cada vez que se realice un
proyecto se registre completamente la informacin y la experiencia til para mejorar la aplicacin
y los beneficios de la metodologa de administracin de riesgos en proyectos futuros.
Se puede decir que la calidad de los resultados que proporciona la administracin de riesgo est
en funcin de la calidad y objetividad de la informacin proporcionada por parte del personal de
proyecto para llevar a cabo la etapa de identificacin de riesgo y cuantificacin de riesgo. Estados
etapas son el alma de la administracin de riesgo por lo que se debe de establecer medidas que
aseguren que esta etapas se aplican correctamente por los encargados de hacer los anlisis de
riesgo.

Referencias
Avots, Ivars, Octuber 1981. Cost Relevance Analysis Paper presented at IMSA seminar,
Massachusetts Institute of Technology, Cambridge, Massachusetts.
Chapman, Chris B. & Ward Stephen, 1991. Roles, Risks and Responsibilities in Management
Contracting. (Special Publication 81), Construction Industry Research and Information, London.
Curran, M. W. 1990 How Bracket Budgeting Help Manager Cope With Uncertainty, Part 1,
Management Review, 64 (4), 4-15
Diekmann James E., Sweater Edward E., Taher Khalid 1988. Management of Projects Risks
And Uncertainties, The Constructions Industry Institute (CII), The University of Austin Texas
Erikson, C.A. 1979 Risk Sharing in Constructions Contracts. Thesis Submitted in partial
fulfillment of the requirements for the degree of Doctor of Philosophy in civil Engineering,
University of Illinois at Urbana-Champaign
Flanagan Roger and Norman George, 1993. Risk Management and Construction. Black Scientific
Publications, Oxford.
Kangari Roozbeh, December 1995. Risk Management and trends of U.S. Construction Journal
of Constructions Engineering and Management, ASCE, Vol 4 pg. (422-429).
PMI, 2003. (PMBOK), Project Management Institute (PMI).
Shtub Avraham, F Bard Jonathan 1994. Project Management Engineering, Technology, and
Implementation. Prentice Hall, New Jersey.
Ward Stephan, September 1999, Requirements for An Effective project Risk Management
Process. Journal Project Management, Vol. 3 Pag (37-43)

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Correspondencia
Jess Fernando Garca Arvizu
fergarcia@pitic.uson.mx
Departamento de ingeniera civil y minas
Universidad de Sonora
Tel 0052 (662) 2592183 y 84

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