La construcción tiene una historia de varios miles de años.

Los primeros refugios fueron construidos

de piedra o barro y los materiales recogidos de los bosques para proporcionar protección contra el
frío, el viento, la lluvia y la nieve. Estos edificios se destinaron principalmente para fines residenciales,
aunque algunos pueden tener una utilidad comercial.
Durante la Nueva Edad de Piedra, la gente introdujo ladrillos secos, construcción de muros, trabajo
con metales y riego. La gente gradualmente desarrolló las habilidades para construir aldeas y ciudades
para las cuales se adquirieron habilidades considerables en la construcción. Esto se puede ver de las
grandes civilizaciones en varias partes del mundo hace unos 4000 - 5000 años. Durante el período
temprano de los asentamientos griegos, en aproximadamente 2000 AC, los edificios fueron hechos de
barro usando marcos de madera. Templos y teatros posteriores fueron construidos de mármol. Hace
unos 1500 - 2000 años, Roma se convirtió en el centro principal de la cultura mundial, que se extendió
a la construcción.
Marco Polo fue un ingeniero militar e ingeniero civil del primer siglo AC, que publicó libros en Roma.
Esta fue la primera publicación importante del mundo en arquitectura y construcción, y trató con
materiales de construcción, los estilos y el diseño de los tipos de construcción, el proceso de
construcción, la física del edificio, la astronomía y las máquinas de construcción.
Durante la Edad Media (476 - 1492), se produjeron mejoras en la agricultura y la productividad
artesanal, así como en la exploración y consecuentemente en la expansión del comercio, ya fines de
la Edad Media la construcción se convirtió en una importante industria. A los artesanos se les dio
formación y educación para desarrollar habilidades y elevar su estatus social. Durante esos tiempos,
los gremios eran responsables de la gestión de la calidad.
El siglo XV trajo un renacimiento o renovación en la arquitectura, la construcción y la ciencia. Los
cambios significativos ocurrieron durante y después del siglo XVII debido a la transformación cada vez
mayor de la construcción y del hábitat urbano.
La revolución científica de los siglos XVII y XVIII dio origen a la gran revolución industrial del siglo XVIII.
La construcción siguió estos desarrollos en el siglo XIX.
En la primera mitad del siglo XX, la industria de la construcción se convirtió en un sector importante
en todo el mundo, empleando a muchos trabajadores. Durante este período, los rascacielos, las presas
de gran envergadura, las cáscaras y los puentes se desarrollaron para satisfacer nuevas necesidades y
marcaron el progreso continuo de las técnicas de construcción. La prestación de servicios tales como
calefacción, aire acondicionado, iluminación eléctrica, redes de agua y alcantarillado, ascensores y
equipamiento mecánico en los edificios se hizo común. El siglo XX ha visto la transformación de la
industria de la construcción en un importante sector económico. Durante la segunda mitad del siglo
XX, la industria de la construcción empezó a industrializarse, introduciéndose la mecanización, la
prefabricación y los sistemas de construcción. El diseño de los sistemas de servicios de construcción
cambió considerablemente en los últimos 20 años del siglo XX. Se convirtió en la responsabilidad del
proyectista para considerar la salud, la seguridad, y la regulación ambiental en el diseño de
infraestructura.
Los proyectos de construcción deben abordar simultáneamente la geografía, las condiciones del sitio,
las comunidades, los entornos físicos, la infraestructura existente, así como una amplia gama de
requisitos de los interesados. Agregada a la complejidad está la combinación del equipo de
especialistas y contratistas. Los proyectos de construcción a menudo resultan en un producto único
en su clase en lugar de productos producidos en masa. Si bien generalmente no hay oportunidad de

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producir un prototipo, un proyecto de construcción a veces se puede ejecutar en fases para brindar la
oportunidad de revisar y refinar el diseño del proyecto y la estrategia de implementación, así como
validar la intención de inversión.

¿Se podría haber construido la Gran Muralla de China, las pirámides o Stonehenge sin la gestión del
proyecto? Es posible decir que el concepto de gestión de proyectos ha existido desde el comienzo de
la historia. Ha permitido a los líderes planificar proyectos audaces y masivos y administrar fondos,
materiales y mano de obra dentro de un marco de tiempo designado.
A fines del siglo XIX, en los Estados Unidos, los proyectos gubernamentales a gran escala fueron el
impulso para tomar decisiones importantes que se convirtieron en la base de la metodología de
gestión de proyectos, como el ferrocarril transcontinental, que comenzó a construirse en la década de
1860. De repente, los líderes de negocios se vieron enfrentados con la difícil tarea de organizar el
trabajo manual de miles de trabajadores y el procesamiento y ensamblaje de cantidades sin
precedentes de materia prima.
Cerca del cambio de siglo, Frederick Taylor (1856-1915) comenzó sus estudios detallados del trabajo.
Aplicó el razonamiento científico al trabajo al mostrar que el trabajo puede analizarse y mejorarse al
centrarse en sus partes elementales que introdujeron el concepto de trabajar de manera más
eficiente, en lugar de trabajar más duro y por más tiempo. Taylor fue el primero en considerar el diseño
del proceso, estudió científicamente el "trabajo".
El asociado de Taylor, Henry Gantt, estudió con gran detalle el orden de las operaciones en el trabajo
y es el más famoso por desarrollar el Diagrama de Gantt en la década de 1910. Un diagrama de Gantt
es un tipo popular de gráfico de barras que ilustra el cronograma de un proyecto y se ha convertido
en una técnica común para representar las fases y actividades de una estructura de desglose del
trabajo del proyecto, para que pueda ser entendido por una amplia audiencia. Aunque ahora se
considera una técnica de gráficos común, los gráficos de Gantt se consideraron bastante
revolucionarios en el momento en que se introdujeron. Los diagramas de Gantt se emplearon en
grandes proyectos de infraestructura, como la presa Hoover y el sistema de autopistas interestatales,
y aún hoy se aceptan como una herramienta importante en el proyecto.
A mediados del siglo XX, los proyectos se gestionaban sobre una base ad hoc utilizando principalmente
gráficos de Gantt y técnicas y herramientas informales. Durante ese tiempo, se inició el proyecto de
Manhattan y su complejidad solo fue posible debido a los métodos de gestión del proyecto. El
proyecto de Manhattan fue el nombre en clave dado al esfuerzo aliado para desarrollar las primeras
armas nucleares durante la Segunda Guerra Mundial. Implicó más de treinta sitios de proyectos
diferentes en los EE. UU. Y Canadá, y miles de personas de EE. UU., Canadá y el Reino Unido. Nacido
de un pequeño programa de investigación que comenzó en 1939, el Proyecto Manhattan
eventualmente emplearía a 130,000 personas y costaría un total de casi 2 mil millones de dólares y
resultaría en la creación de múltiples sitios de producción e investigación operados en secreto. El
proyecto logró desarrollar y detonar tres armas nucleares en 1945.
Pero no fue hasta principios de la década de 1950 que muchas técnicas de dirección de proyectos se
unieron en un sistema único y coherente: el foco de ese esfuerzo enormemente complejo fue el
desarrollo del misil Polaris por parte del Departamento de Defensa de los Estados Unidos. Las técnicas,
que incluían el cuadro de Henry Gantt, que creó para administrar la logística del Ejército, fueron
esenciales para administrar las complejidades de cómo se entregaría el trabajo entre una variedad de
especialistas y cómo se manejaría el programa en sí. En el centro de este esfuerzo se encontraba,
literalmente, un proyecto de "sala de guerra", que mostraba en forma prominente enormes gráficos
de Técnicas de Revisión de Evaluación de Programas (PERT). Esta década marcó el inicio de la era
moderna de Project Management. Se desarrollaron dos modelos matemáticos de programación de
proyectos:
La técnica de evaluación y revisión del programa o PERT, desarrollada por Booz-Allen & Hamilton como
parte del programa de submarinos de misiles Polaris de la Armada de los Estados Unidos (en conjunto

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con la Corporación Lockheed). Pertenece básicamente a un método para analizar las tareas
involucradas para completar un proyecto dado, especialmente el tiempo necesario para completar
cada tarea e identificar el tiempo mínimo necesario para completar el proyecto (Figura 2.6).
El Método del camino crítico (CPM) desarrollado en una empresa conjunta por DuPont Corporation y
Remington Rand Corporation para administrar proyectos de mantenimiento de plantas. La ruta crítica
determina la flotación, o la flexibilidad de programación, para cada actividad al calcular la fecha de
inicio más temprana, la fecha de finalización más temprana, la fecha de inicio más reciente y la fecha
de finalización más reciente para cada actividad. La ruta crítica es generalmente la ruta completa más
larga del proyecto. Cualquier actividad con un tiempo de flotación que sea igual a cero se considera
una tarea de ruta crítica. CPM puede ayudarlo a determinar cuánto tiempo tomará completar su
proyecto complejo y qué actividades son críticas; lo que significa que tienen que hacerse a tiempo o
de lo contrario todo el proyecto tomará más tiempo. Estas técnicas matemáticas se extendieron
rápidamente en muchas empresas privadas.
Siguiendo rápidamente los pasos del ejército, se encontraban las industrias automotriz y
cinematográfica, y las organizaciones de ingeniería privadas y públicas. Todos compartieron la
necesidad de crear resultados únicos, y encontraron que las técnicas de dirección de proyectos
ayudaron a los equipos multifuncionales a definir, gestionar y ejecutar el trabajo necesario para lograr
estos fines. Junto con técnicas tales como histogramas y diagramas de red, los primeros practicantes
de la dirección de proyectos también emplearon el concepto de ciclo de vida del proyecto y
comenzaron a incorporar ese pensamiento al generar Estructuras de Desglose del Trabajo (EDT) más
complejas. Una EDT identifica exhaustivamente las tareas individuales requeridas para lograr un
objetivo.
La gestión de proyectos en su forma actual comenzó a enraizarse hace unas décadas. A principios de
la década de 1960, las organizaciones industriales y empresariales comenzaron a comprender los
beneficios de organizar el trabajo en torno a los proyectos. Comprendieron la necesidad crítica de
comunicarse e integrar el trabajo en múltiples departamentos y profesiones.
El Project Management Institute (PMI) fue fundado en 1969 por cinco voluntarios. Su objetivo inicial
era establecer una organización donde los miembros pudieran compartir sus experiencias en la
gestión de proyectos y discutir problemas. En la actualidad, PMI es una asociación profesional sin fines
de lucro de gestión de proyectos y la organización más reconocida en términos de promover las
mejores prácticas de gestión de proyectos. PMI se formó para servir los intereses de la industria de
gestión de proyectos. La premisa de PMI es que las herramientas y técnicas de gestión de proyectos
son comunes incluso entre la aplicación generalizada de proyectos del software a la industria de la
construcción. PMI comenzó a ofrecer el examen de certificación PMP en 1984. Aunque las personas
tardaron un rato en darse cuenta, ahora más de 260,000 personas en todo el mundo tienen la
designación de PMP.
Para ayudar a que los términos y conceptos de la gestión de proyectos sean claros y coherentes, PMI
presentó la Guía de Conocimientos de Gestión de Proyectos (PMBOK) en 1987. La actualizaron en
1996, 2000, 2004 y, más recientemente, en 2016 como la sexta edición y ha sido adoptado como
estándar de gestión de proyectos por muchas organizaciones.
Más recientemente, las nuevas técnicas de administración de proyectos (p. Ej., Para crear
programaciones multifuncionales, administrar recursos compartidos y alinear portafolios de
proyectos), el uso generalizado de computadoras personales y la creciente sofisticación y
disponibilidad de las herramientas de software de administración de proyectos han aumentado la
efectividad de una metodología para abordar una variedad de problemas de proyectos.

Al igual que los cinco hombres ciegos que se encuentran con diferentes partes de un elefante, cada
uno de los numerosos participantes en el proceso de planificación, diseño, financiamiento,
construcción y operación de la construcción tiene una perspectiva diferente sobre la Dirección de
Proyectos. El conocimiento especializado puede ser muy beneficioso, especialmente en proyectos

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grandes y complicados, ya que los expertos en diversas especialidades pueden proporcionar servicios
valiosos. Sin embargo, es ventajoso entender cómo las diferentes partes del proceso encajan entre sí.
El desperdicio, el costo excesivo y las demoras pueden resultar de una mala coordinación y
comunicación entre los especialistas.
La construcción es la traducción de los objetivos y metas del propietario en una infraestructura
construida por el contratista (constructor) como se estipula en los documentos del contrato, planes y
especificaciones, dentro del calendario y del presupuesto. Un proyecto de construcción es un hábito
en lugar de un negocio rutinario, repetitivo y difiere de la manufactura. Los proyectos de construcción
trabajan tomando en consideración el alcance, programación y presupuesto definidos para lograr el
resultado especificado.
Inherentemente, los proyectos de construcción ocurren en un entorno complejo, en constante
cambio, y a menudo con un alto grado de riesgo. Edificaciones, autopistas, unidades residenciales,
instalaciones de salud, infraestructuras de servicios públicos, petróleo y gas, y otras instalaciones
industriales pueden parecer típicas, pero cada proyecto presenta sus propios desafíos y riesgos. Los
proyectos de construcción no siempre se construyen en el principal lugar de trabajo de la organización
ejecutora, sino que pueden construirse en entornos remotos, a veces hostiles, en mar abierto, bajo la
superficie de la tierra y elevándose hacia el cielo.
Los proyectos de construcción a menudo requieren la integración de disciplinas de ingeniería (civil,
estructural, eléctrica, mecánica, geotécnica, etc.) así como la interacción con tecnología y equipos
sofisticados que exigen técnicas y métodos de construcción únicos. Esto puede contribuir a acuerdos
únicos de subcontratación, financiamiento especial, seguro de riesgos, cronogramas ajustados,
infraestructura sostenible, logística compleja, adaptación a las cambiantes regulaciones
gubernamentales y restricciones internas/externas, todo lo cual tiene el potencial de aumentar
significativamente los costos de proyectos y capital. La industria de la construcción se basa casi por
completo en un entorno competitivo de mercado para el costo, el cronograma y el desempeño de
entrega del proyecto. Los proyectos de construcción son cada vez más grandes, más complejos y más
competitivos a nivel mundial, y cada uno de ellos tiene el potencial de una relación adversarial entre
los compradores y los proveedores.
Los proyectos de construcción generalmente conllevan grandes penalidades o daños para los
proyectos que se completan tarde. Los riesgos inherentes a los proyectos de construcción, junto con
estos daños relacionados con el tiempo, han generado la necesidad de implementar varias Áreas de
Conocimiento con mayor visibilidad como servicios especializados. Este subconjunto de la gestión de
la construcción, conocido como controles del proyecto, incluye disciplinas técnicamente avanzadas de
planificación y programación, gestión de costos, gestión de riesgos, control de documentos y análisis
forense. Los servicios de control de proyectos fuertes han demostrado ser un fuerte componente en
el éxito de un proyecto. En términos generales, los proyectos de construcción se llevan a cabo dentro
de una ejecución operativa, construida como una nueva (un proyecto "greenfield") o construida en un
sitio previamente desarrollado o abandonado (un proyecto "brownfield"). Los proyectos de
construcción producen productos como:
Instalaciones que fabrican o albergan los medios para fabricar productos, como complejos de fábrica
o ensamblaje;
Instalaciones públicas, como represas, autopistas, puentes, sistemas de suministro de agua y aguas
residuales, aeropuertos, ferrocarriles, instalaciones de entretenimiento, museos y parques de la
ciudad;
Instalaciones de servicios, como centros médicos, campus educativos para escuelas y colegios,
puertos marítimos y estaciones de ferrocarril;
Torres de oficinas de gran altura, desarrollos urbanos y unidades residenciales, comunidades y su
infraestructura asociada, incluidos caminos, aceras y servicios públicos;
Infraestructuras específicas conocidas como servicios que entregan agua, electricidad, combustible
y telecomunicaciones; y
Megaproyectos tales como la construcción basada en eventos para las Olimpiadas u otras

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superestructuras y mega ciudades.
Para producir estos entregables, los proyectos de construcción se adhieren a las regulaciones y
requisitos jurisdiccionales (locales, globales o específicos de la industria) donde se construirá el
producto, por ejemplo, leyes y códigos de construcción. Además, la industria de la construcción se
preocupa por mejorar los factores sociales, económicos y ambientales de la sostenibilidad, la
confiabilidad y el bienestar de las comunidades afectadas. Un equipo multidisciplinario de especialistas
financieros, de seguros, legales, de diseño, de seguridad e ingeniería; equipos de construcción de
diversos oficios; y se necesita una cadena de suministro eficiente de materiales y equipos para
entregar el proyecto.
Varios factores contribuyen a la complejidad del entorno de la construcción. Estos incluyen avances
tecnológicos y su impacto en la aplicación de la gestión del proyecto, cambios en el entorno del edificio
mediante el desarrollo de nuevos equipos y materiales de construcción, y la magnitud de los
interesados con diferentes expectativas del proyecto (por ejemplo, contribuyentes públicos, agencias
reguladoras, gobiernos y grupos ambientales o comunitarios). La complejidad puede no ser aparente
inmediatamente cuando comienza un proyecto de construcción. El equipo de desarrollo debe analizar
cuidadosamente el proyecto para determinar las complejidades del impacto de los interesados y la
posible ambigüedad del proyecto (por ejemplo, la posibilidad de problemas o situaciones emergentes
debido a la retroalimentación y las características de las interrelaciones de los interesados) antes de
confirmar los compromisos de alcance, tiempo, calidad, seguridad, y costo El análisis debe integrar la
gestión de riesgos para minimizar los impactos y mejorar las oportunidades de éxito. De lo contrario,
un proyecto puede dar como resultado un ámbito de trabajo incierto, una metodología inapropiada
para la ejecución de la construcción y un entorno ambiguo, y puede fallar en la finalización oportuna
y la expectativa presupuestaria.
Navegar por los flujos de trabajo de un equipo de proyecto dentro de una sola organización es un
desafío en sí mismo. La navegación por los flujos de trabajo de los múltiples interesados del proyecto
(por ejemplo, clientes, promotores, diseñadores, ingenieros, contratistas, proveedores de productos
y agencias gubernamentales) amplía la complejidad de este desafío. Además, diferentes sistemas
organizacionales; interfaces entre componentes; grandes piezas de equipo en espacios de trabajo
confinados con múltiples equipos de trabajo en las proximidades; detalles extensos y complejidades
de los elementos; y una coordinación, control y monitoreo eficientes hacen que la construcción sea
infinitamente más compleja. La fuerte evidencia de la investigación en la industria de la construcción
revela que uno de los factores que hace que fallen los proyectos de construcción se deriva de las
decisiones tomadas en el inicio (front-end) del proyecto en la fase de ingeniería y diseño. A pesar de
su importancia, los problemas de gestión del inicio (front-end), las responsabilidades, los roles y las
acciones no suelen reunir la atención requerida. Las presiones públicas y ambientales están
cambiando esta perspectiva ya que se está buscando más atención en la constructividad, la
sostenibilidad y la confiabilidad no solo del producto terminado, sino también de los medios y métodos
para lograrlo.

Los tipos de proyectos de construcción residencial, comercial, y tradicional de Arquitectura e

Ingeniería representan un estimado del 25% del volumen anual de construcción. La construcción de
edificios requiere mucha mano de obra. Cada proyecto de construcción tiene algunos elementos que
son únicos. No hay dos proyectos de construcción o de I + D similares. Aunque es evidente que los
proyectos suelen ser más rutinarios que los proyectos de investigación y desarrollo, un cierto grado
de personalización es una característica de los proyectos.

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 Figura N° 1.1.TIPOS DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN.

Hay varios tipos de proyectos. La figura N° 1.1 ilustra los tipos de proyectos de construcción. Un
proyecto es un plan o programa realizado por las personas con los recursos asignados para lograr un
objetivo dentro de una duración finita. Un proyecto es un esfuerzo temporal emprendido para crear
un producto o servicio único. Temporal significa que cada proyecto tiene un comienzo definido y un
fin definitivo. Los proyectos tienen objetivos específicos que deben cumplirse dentro de ciertas
especificaciones y límites de financiamiento. Los proyectos son a menudo componentes críticos de la
estrategia empresarial de una organización. Ejemplos de proyectos incluyen
Desarrollar un nuevo producto o servicio.
Efectuar un cambio en la estructura, la dotación de personal o el estilo de una organización.
Diseñar un nuevo vehículo o avión de transporte.
Desarrollar o adquirir un sistema de información nuevo o modificado.
Ejecución de una campaña para cargos políticos.
Implementar un nuevo procedimiento o proceso comercial.
Construir un edificio o instalaciones.
La duración de un proyecto es finita, los proyectos no son esfuerzos continuos y un proyecto cesa
cuando se han alcanzado sus objetivos declarados. Algunas de las características de los proyectos
pueden incluir lo siguiente:
Realizado por personas
Limitada por recursos limitados
Planificado, ejecutado y controlado
Los proyectos de construcción comprendían una sección transversal de muchos participantes
diferentes. Estos participantes influyen y dependen unos de otros, además de otros actores
involucrados en el proceso de construcción. La figura N° 1.2 ilustra el concepto de organización del
proyecto de construcción tradicional.

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 Figura N° 1.2. SISTEMA DE CONTRATACIÓN TRADICIONAL (DISEÑO, CONTRATACIÓN Y CONSTRUCCIÓN).

Los proyectos de construcción tradicionales comprenden los siguientes tres grupos principales:
Propietario (Cliente, Usuario Final) - La persona o una organización que inicia y sanciona un proyecto.
Él o ella solicita la necesidad de la edificación y es responsable de arreglar los recursos financieros para
la creación de la edificación.
Proyectista (A o E, Arquitecto, Ingeniero, Consultor) - Este consiste en arquitectos o ingenieros o
consultores. Son el grupo designado por el propietario responsable de convertir la concepción del
propietario y las necesidades en la edificación específica con instrucciones detalladas a través de
dibujos y especificaciones dentro de los objetivos económicos. Son responsables del diseño del
proyecto y en ciertos casos de la supervisión del proceso de construcción.
Contratista - Una empresa de construcción contratada por el propietario para completar la
edificación específica proporcionando el personal necesario, mano de obra, materiales, equipo,
herramienta y otros accesorios a satisfacción del propietario (usuario final) de conformidad con los
documentos del contrato. El contratista es responsable de implementar las actividades del proyecto y
alcanzar los objetivos del propietario.
Los proyectos de construcción se ejecutan en base a un conjunto predeterminado de metas y
objetivos. Bajo los proyectos de construcción tradicionales, el propietario encabeza el equipo y
selecciona al gerente del proyecto. El director del proyecto es una persona o miembro del personal
del propietario o contratado independientemente, que tiene la responsabilidad general o principal de
la dirección del proyecto en su conjunto.
En ciertos casos, los propietarios contratan a una empresa profesional, llamada gerente de
construcción, que está entrenada en la dirección de procesos de construcción, para ayudar en el
desarrollo de documentos de licitación, supervisión y coordinación de proyectos para el propietario.
El concepto básico de dirección de la construcción es que el propietario asigna un contrato a una
empresa que tiene conocimiento y es capaz de coordinar todos los aspectos del proyecto para
satisfacer el uso previsto del proyecto por parte del propietario. En el tipo de proyecto de dirección de
la construcción, el consultor (arquitecto o ingeniero) prepara los dibujos de diseño completos y
documentos de contacto, entonces el proyecto se pone a concurso y el contacto se concede al
licitador. El propietario contrata a un tercero (encargado de la construcción) para supervisar y
coordinar la construcción.
Los proyectos de construcción son principalmente proyectos de inversión de capital. Son
personalizados y no repetitivos en la naturaleza. Los proyectos de construcción se han vuelto más
complejos y técnicos, y las relaciones y la agrupación contractual de los involucrados son también más
complejas y contractualmente variadas. Los productos utilizados en los proyectos de construcción son
caros, complejos, inamovibles y duraderos. Generalmente, un proyecto de construcción está
compuesto de materiales de construcción (civiles), artículos electromecánicos, artículos de acabado y
equipos. Éstos son producidos normalmente por otras industrias o fabricantes relacionados con la
construcción. Estas industrias producen productos según sus propias prácticas de dirección de calidad
que cumplen con ciertos estándares de calidad o con requisitos específicos para un proyecto en
particular. El propietario del proyecto de construcción o su representante no tiene control directo
sobre estas compañías a menos que el propietario o el representante o el contratista designado se
comprometan a comprar sus productos para su uso en sus instalaciones. Estas organizaciones pueden

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tener su propio programa de gestión de la calidad. En las industrias manufactureras o de servicios, la
gestión de la calidad de todos los productos manufacturados internos es realizada por el propio equipo
del fabricante, o bajo el control de la misma organización que tiene jurisdicción sobre sus plantas de
fabricación en diferentes lugares. La gestión de la calidad de los artículos o productos suministrados
por el vendedor se lleva a cabo según lo estipulado en el contrato de compra según las especificaciones
de control de calidad del comprador.

Management es un vocablo poliédrico de procedencia anglosajona, utilizado para designar en

lenguaje universal a la gestión empresarial. No tiene una traducción específica a ninguna otra lengua.
Se ha traducido a la lengua española, indistintamente, como Administración, Gerencia, Dirección,
Gestión, Dirección Integrada, Gestión Integrada. De ellos se han utilizado mayormente en nuestro
medio Administración, Gerencia, Dirección y Gestión. Estos conceptos han devenido, a la larga, en
sinónimos; pese a los grandes esfuerzos que se ha hecho por diferenciarlos, quizás porque en todos
están presentes las funciones básicas de la dirección (Rodríguez Sifontes, 2010).
Administración: Viene del latín “AD” (dirección para, tendencia para) y “MINISTRARE” subordinación,
obediencia) (Corominas, 1995). Surgió en la época primitiva, conjuntamente con el individuo. Ya en
las formas de organización de nuestros ancestros, recolección de alimentos, distribución de
actividades, pueden apreciarse formas primarias de administración. Luego se presentó en la
Antigüedad y en las Edades Media, Moderna y Contemporánea. En esta última comienza a estudiarse
como una disciplina científica, a través de la Administración Científica del Trabajo y los estudios de
Taylor y Fayol. Según Chiavenato, Fayol define el acto de administrar como: planear, organizar, dirigir,
coordinar y controlar (Chiavenato, 1989). Es visto por un gran número de autores como la técnica que
busca obtener resultados de máxima eficiencia, por medio de la coordinación de personas, cosas y
sistemas que forman una empresa; la cual persigue siempre un fin eminentemente práctico: obtener
resultados. Chiavenato lo ve como la conducción racional de las actividades de una organización.
Considera que su principal tarea se basa en interpretar los objetivos propuestos y transformarlos en
acción a través de cada una de las funciones básicas, alcanzando esos objetivos de la manera más
adecuada a la situación de la organización (Chiavenato, 1989). Para Menguzzato y Renau, 1989, es un
proceso global de toma de decisiones. Puede describirse como el proceso de definición y organización
de las funciones básicas de una compañía. La administración consiste en “la coordinación de todos los
recursos a través del proceso de implantación, dirección y control, a fin de lograr objetivos
establecidos” (Sisk y Sverdlik, 1979). Por su parte, la American Management Association define la
administración como “la actividad por la cual se obtienen determinados resultados a través del
esfuerzo y la cooperación de otros”. Entre sus misiones están las de prever, organizar, coordinar y
controlar que todo el engranaje organizacional funcione de acuerdo a las pautas marcadas y hacia la
consecución de los objetivos acordados.
Gerencia: Es un término mucho más moderno. Viene del latín GENERE que significa DIRIGIR
(Corominas, 1995) y ha sido objeto de múltiples acepciones. Muchos autores coinciden en que es un
proceso que implica la coordinación de todos los recursos disponibles en una organización (humanos,
físicos, tecnológicos, financieros), para que, a través de los procesos de planificación, organización,
dirección y control, se logren objetivos previamente establecidos. El profesor Augusto Uribe, 2005,
citado por Restrepe, 2008, p. 2, define la gerencia como “el manejo estratégico de la organización”.
Gestión: Viene del latín GESTIO - GESTIONIS que significa ejecutar, lograr un éxito con medios
adecuados (Corominas, 1995). Para Heredia es un concepto más avanzado que el de administración y
lo define como “la acción y efecto de realizar tareas –con cuidado, esfuerzo y eficacia- que conduzcan
a una finalidad” (Heredia, 1985, p. 25). Según Rementeria es la “actividad profesional tendiente a
establecer los objetivos y medios de su realización, a precisar la organización de sistemas, a elaborar
la estrategia del desarrollo y a ejecutar la gestión del personal” (Rementeria, 2008, p. 1). Al respecto
Rementeria agrega que en el concepto gestión es muy importante la acción del latín actionem, que
significa toda manifestación de intención o expresión de interés capaz de influir en una situación dada.

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Para él, el énfasis que se hace en la acción, en la definición de gestión, es lo que la diferencia de la
administración. No considera la gestión como una ciencia disciplina; sino como parte de la
administración, o un estilo de administración. Pone el énfasis, no tanto en la organización de los
recursos, como en la planificación de los procesos para llevar a cabo los objetivos de la organización.
En este sentido se concibe la gerencia como “el manejo estratégico de la organización” (Uribe, 2005);
“al gerente le corresponde una mirada al entorno, de modo que la organización pueda generar
desarrollo, tomar recursos y producir más recursos, mientras que al administrador le corresponde más
el mantenimiento y la conservación” (Restrepe, 2008). Del mismo modo, Carlos Valencia explica que
la gestión empresarial se centra en los aspectos horizontales y transversales, mientras la
administración se encarga del desarrollo funcional y vertical.
Dirección: Procede del latín DIRIGERE, derivado de REGERE que significa regir, gobernar (Corominas,
1995). Es la función por medio de la cual se ponen en marcha las actividades programadas, la acción
de dirigir o dirigirse. Puede ser también la predisposición hacia un lugar determinado (López Yepes,
2004). Se considera la función gerencial en la que se logra la realización efectiva de lo planeado,
materializada a través de la autoridad del administrador y de la toma de decisiones. Dirigir implica
mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales, guiar a un grupo de
individuos para lograr los objetivos de la empresa. Algunos autores la ven equivalente a la
administración, ya que al dirigir es cuando se ejercen de una manera más representativa las funciones
administrativas. Según Chiavenato, “dirigir es conducir la empresa, teniendo en cuenta los fines y
buscando obtener las mayores ventajas posibles de todos los recursos de que ella dispone, es asegurar
la marcha de las seis funciones esenciales” (Chiavenato, 1989, p. 80). Para Mintzberg la dirección es
“el proceso mediante el cual las personas que están formalmente a cargo de organizaciones completas
o parte de las mismas, tratan de dirigir o al menos orientar lo que hacen” (Mintzberg, 1991, p. 15). Por
último, la dirección de empresas consiste en la ejecución de lo planificado, en poner en marcha las
acciones acordadas a través de la administración y gestión. “Dirigir implica mandar, influir y motivar a
los empleados para que realicen tareas esenciales, guiar a un grupo de individuos para lograr los
objetivos de la empresa” (Rodríguez Sifontes). En la misma línea se pronuncian los autores Koontz y
O’Donnell, para quienes la dirección de empresas supone “la función ejecutiva de guiar y vigilar a los
subordinados”, mientras que Henri Fayol considera este ámbito del management como “hacer
funcionar el grupo social una vez constituido, obteniendo los máximos resultados posibles de los
elementos que componen su unidad en interés de la organización”.
¿Cuál es la diferencia entre administración, gerencia, gestión y dirección de empresas? En términos
generales, la idea generalizada entre los distintos autores es que la administración se centra en la
estructura interna de la compañía, la gerencia lleva aparejado un punto de vista más amplio y holístico
de la organización, mientras que la dirección se encarga de la implementación.

La dirección de proyectos se puede definir según se indica a continuación:

1. El PMI define la gestión del proyecto como "el arte de dirigir y coordinar los recursos humanos y
materiales a lo largo de la vida de un proyecto mediante el uso de técnicas modernas de gestión
para alcanzar objetivos predeterminados de alcance, costo, tiempo, calidad y satisfacción de los
participantes"
2. La Asociación de Gerentes de Proyectos del Reino Unido como “la planificación, organización,
monitoreo y control de todos los aspectos de un proyecto y la motivación de todos los
involucrados para lograr los objetivos del proyecto de manera segura y dentro de los criterios
acordados de tiempo, costo y desempeño”
3. El British Standards Institute (BS 6079) como "la planificación, el seguimiento y el control de todos
los aspectos de un proyecto y la motivación de todos los involucrados para lograr los objetivos del
proyecto a tiempo y con un costo, calidad y rendimiento"
4. Es la aplicación de conocimientos, herramientas y técnicas científicas a las actividades del proyecto
para cumplir o superar las necesidades y expectativas del sistema del proyecto.
5. Es una poderosa metodología sistemática para lograr un determinado objetivo y mejorar la
productividad de los recursos.
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6. Es el arte y la ciencia de llevar un proyecto a lo largo de su ciclo de vida de la manera más efectiva
posible.
7. Es el proceso comercial de estimar, asignar y administrar el capital de trabajo para obtener un
rendimiento de la inversión aceptable.
8. Es el arte de hacer coincidir los objetivos, tareas y recursos de un proyecto para lograr un objetivo
según sea necesario.
9. Es "hacer las cosas bien, con las herramientas adecuadas y de la manera correcta".
El propósito es mejorar la eficiencia y efectividad de la Dirección de Proyectos de construcción,
incluyendo las herramientas, técnicas, procedimientos, procesos y lecciones aprendidas aplicables a
la industria de la construcción. El público interesado incluye, pero no se limita a:
Gerentes de construcción y gerentes de proyecto;
Contratistas;
Subcontratistas;
Especialistas en construcción, tales como estimadores, programadores, ingenieros de costos,
analistas de control de proyectos e inspectores;
Arquitectos, diseñadores e ingenieros;
Agencias reguladoras y gobiernos;
Organizaciones no gubernamentales (ONG) y empresas privadas;
Grupos ambientales;
Grupos comunitarios;
Posibles clientes;
Especialistas en gestión de riesgos;
Expertos en geotécnica y materiales peligrosos;
Promotores inmobiliarios;
Proveedores y proveedores de materiales y equipos de construcción, y especialistas en logística y
transporte;
Consultores y abogados de construcción;
Seguros, bancos e instituciones financieras;
Comerciantes y profesionales de la industria de la construcción; y
Otros interesados en el proceso de construcción, desde la adquisición de tierras hasta el diseño, la
construcción y la puesta en marcha.

El marco y las características específicas son exclusivas de los proyectos de construcción y de sus ciclos
de vida del proyecto, tomándose en consideración las 10 Áreas de Conocimiento descritas en la Guía
PMBOK® sexta edición, con adiciones o modificaciones que describen los atributos específicos de la
industria de la construcción y enfatizan aquellas actividades y prácticas que son especialmente
importantes. Se introducen dos Áreas de Conocimiento adicionales que son específicas para proyectos
de construcción: la Gestión de Salud, Seguridad, y Medio Ambiente (SSMA) y la Gestión de las Finanzas
del Proyecto. Además, se incluye la Gestión de Reclamos en la Construcción.

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