PM Unidad 4.1 Gestion de Los Plazos de Un Proyecto

Captulo 4
Plazos
A continuacin vamos a descubrir los aspectos relacionados con la estimacin de
los plazos necesarios para ejecutar un proyecto. En mi experiencia, esta es un rea
clave, ya que su ejecucin precisa nos ayudar a sustentar esa promesa que siempre nos tendr en vilo hasta el final del proyecto: cumplir con la fecha prometida. Los
siguientes puntos son los que vamos a tratar en detalle:
1. La gestin de los plazos del proyecto

2. Planificar la gestin del cronograma
3. La definicin de las actividades
4. Cmo establecer la secuencia de las actividades
5. La estimacin de los recursos necesarios
6. La estimacin de la duracin de las actividades
7. El desarrollo del cronograma
8. El control del cronograma
CAPITULO 04 // Plazos
Presentacin
En este captulo se desarrollan y analizan los conceptos relacionados con el rea de conocimiento de plazos.
Partiendo de la estructura de desglose de trabajo elaborada en el rea de alcance, se comienza a definir el trabajo
necesario para completar el proyecto. Comenzando por la identificacin de las actividades y sus interrelaciones y
pasando por la estimacin de esfuerzo, se llegar al cronograma del proyecto, que es el resultado final fundamental del rea. Aqu se vern conceptos fundamentales, como las diferentes tcnicas de estimacin, el diagrama de
red y el camino crtico.
Objetivos

Describir el proceso completo de plazos.

Comprender los conceptos de descomposicin y planificacin gradual.
Analizar los distintos mtodos de estimacin de las duraciones de las actividades y del
proyecto.
Desarrollar los fundamentos de los diagramas de red y el camino crtico.
Estudiar el comportamiento de las duraciones asignadas a las tareas al momento de la
asignacin de recursos.
Entender cmo se arma el cronograma.
Los plazos del proyecto

Los que emplean mal su tiempo son los primeros en quejarse de su brevedad.
Jean de la Bruyere
Mediante esta cita declaro un pensamiento que tengo bien arraigado en m luego de haber gestionado muchos
proyectos: Proyecto tras proyecto me encuentro con el mismo problema; el sesgo optimista que nos lleva a subestimar el trabajo a realizar hace que nos veamos apremiados a terminar nuestras tareas a las apuradas. Y lo que
se hace a las apuradas se hace mal, indefectiblemente. Recuerden el siguiente concepto: la gente bajo presin
trabaja ms rpidamente, no mejor.
Echemos una mirada sobre los procesos que nos podrn ayudar a estimar el esfuerzo necesario para hacer una
actividad con mayor precisin:
1. La gestin de los plazos del proyecto

El objetivo de la gestin de los plazos de proyecto es completar el trabajo puntualmente de acuerdo a lo relevado,
estimado y comprometido.
Centro de Estudios de Project Management - SCEU UTN BA
Analicemos cada uno de los procesos del rea de conocimiento de Plazos:
Planificar la gestin del

cronograma
En este proceso se establecen las polticas y procedimientos necesarios

para desarrollar, ejecutar y controlar el cronograma del proyecto
Definir las
actividades
Consiste en la identificacin de las tareas necesarias para producir el

producto, servicio o resultado del proyecto.
Secuenciar las
actividades
Se establecen las dependencias entre las tareas.
Estimar los recursos

para las actividades
Aqu se analizan y definen las cantidades necesarias de materiales y

personas necesarias para cumplimentar con las tareas del proyecto.
Estimar la duracin de
las actividades
Se define la cantidad de tiempo necesario para ejecutar las tareas con los
recursos asignados.
Desarrollar el
cronograma
En este proceso se trabaja en la evaluacin de las actividades, las

secuencias y los recursos asignados que, junto a las restricciones del
calendario, conformarn el cronograma del proyecto
Controlar el
cronograma
Mediante este proceso se controla el avance del proyecto, se actualiza su

estado y se gestionan los cambios en la lnea base.
Les muestro en un grfico el detalle de entradas, herramientas y tcnicas y salidas de los procesos de gestin
de plazos:
1. Presentacin
plazos
Estimar la duracin de las

actividades
Controlar el cronograma
Activos y procesos organiEntradas

zacionales
Plan de gestin del
cronograma
Herramientas y tcnicas
Lista de actividades
Atributos de las actividades Juicio de expertos
Requisitos de recursos para Estimacin analgica
Estimacin paramtrica
las actividades
Calendario de los r
ecursos Estimacin de tres valores
Enunciado del alcance del Tcnica Delphi
Anlisis de reservas
proyecto
Registro de riesgos
Estructura de desglose de Salidas
Estimacin de la duracin
recursos
de las actividades
Factores del entorno
Actualizacin de los
organizacional
documentos del proyecto
Entradas
Plan de gestin del
proyecto
Cronograma del proyecto
Datos sobre rendimiento
Calendarios del proyecto
Datos del cronograma
Activos y procesos
organizacionales
Herramientas y tcnicas
Revisin del rendimiento
Anlisis de variacin
Software de gestin de
proyectos
Tcnicas de optimizacin
de recursos
Anlisis de escenarios-
Que sucedera si...?

Ajuste de adelantos y
retrasos
Compresin del cronograma
Herramientas para el
desarrollo de cronogramas
Salidas
Informacin del rendimiento
Previsiones sobre el
cronograma
Solicitudes de cambio
Actualizacin de la documentacin del proyecto
Actualizacin de los activos
y procesos organizacionales
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge,

(PMBOK Guide) Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013, Figure 6.1, Page 143.
Ya hemos visto que todas las reas de conocimiento del estndar comienzan con la definicin del plan de gestin.
Veamos cmo se hace este plan:
2. La generacin del plan de gestin del cronograma

Durante este proceso se deben establecer las polticas y procedimientos necesarios para poder planificar, desarrollar, ejecutar y controlar el cronograma del proyecto.
Luego de trabajar en la gestin de proyectos en varias empresas, he notado que las organizaciones utilizan el
trmino plan del proyecto al referirse al cronograma del proyecto.
Por lo que hemos visto hasta el momento, se puede inferir que el cronograma es en realidad slo una pequea
aunque muy importante- parte del plan de gestin del proyecto, segn lo define el estndar del Project Management Institute (PMI). Tambin aprend que ir por la vida intentando cambiar un concepto fuertemente arraigado
en una organizacin no es simple. Hay que tener paciencia y perseverancia, pero con el tiempo hay que lograr
que se diferencien estos dos elementos tan importantes para el proyecto.
Veamos estas valiosas herramientas del estndar del PMI para comenzar con las estimaciones:
Entradas del proceso de generacin del plan de gestin del cronograma

Plan de gestin del proyecto
En este documento podemos encontrar, entre otras cosas, la lnea base del alcance (EDT o WBS) que servir de
punto de partida para iniciar las estimaciones.
Acta de constitucin del proyecto

Factores del entorno organizacional
Activos y procesos organizacionales
Herramientas y tcnicas del proceso de generacin del plan de gestin del

cronograma
Juicio de expertos
Tcnicas de anlisis
Reuniones
Salidas del proceso de generacin del plan de gestin del cronograma

Plan de gestin del cronograma
PMI es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.
Este plan puede contener, entre otras cosas, lo siguiente:
Desarrollo del modelo del cronograma

Definicin de la metodologa a utilizar para el desarrollo del modelo del cornograma y las herramientas a utilizar
para lograr este cometido
Niveles de precisin
Se deber cuantificar los niveles de precisin de las estimaciones de duracin de las actividades
Unidad de medida
Es necesario definir la unidad de medida que se utilizar uniformemente para las estimaciones de duracin.
Control de los desvos

Se deben definir los lmites de variacin de las estimaciones, con el fin de saber cundo es necesario accionar
para reencausar una actividad que super ese lmite.
Reglas de medicin delrendimiento

Registrar en qu momentos se harn los controles de avance y rendimiento.
Formato de los informes

Elaborar el formato y la frecuencia con que se enviarn los informes de avance en relacin con los plazos
del pr oyecto.
Descripcin de los procesos

Todos los procesos definidos para gestionar el cronograma deben ser descriptos en detalle.
Le aconsejo que tengan en cuenta que, al crear este documento, sean claros y precisos en cuanto a la definicin de los mrgenes de error tolerables. He experimentado muchas veces discusiones en pleno desarrollo
de productos sobre si el margen de error descripto
en el plan de gestin del cronograma es adecuado
o no. El problema aqu radica en que no se realiz el
TOMEN NOTA:
anlisis previo necesario para saber si para la organizacin y, eventualmente el cliente, esos mrgenes
Las unidades de medidas ms comnson tolerables. Recuerden: que el equipo de trabajo
mente utilizadas para cuantificar la dueste cmodo con los mrgenes de error previstos
racin de las actividades son: horas/hombre, das/
no es suficiente.
hombre o meses/hombre
Ya tenemos el plan que nos indica cmo gestionar los plazos del proyecto, ahora veamos cmo logramos ms
detalle sobre lo que hay que hacer a travs del siguiente proceso:
3. La definicin de las actividades

En este proceso se identifican, principalmente, las tareas necesarias para completar el producto del proyecto.
Para lograrlo se utiliza la EDT. Los niveles ms bajos de la EDT (los paquetes de trabajo) pueden ser desgranados en unidades menores, es decir, en
EDT
actividades. Esas actividades sern las Nivel 1
que deber ejecutarse para completar el
paquete de trabajo especfico.
Nivel 2
Nivel 3
PT
Nivel 4
PT
Nivel 5
PT
PT
PT
PT
PT
PT
PT
PT
Nivel 6
PT
PT
PT
Actividad 1
Actividad 2
Actividad 3
Actividad 4
Actividad 5
PT = Paquete de Trabajo
Fuente Propia
Entradas del proceso de definicin de actividades

Lnea base del alcance
Aqu se explicitan los productos entregables, as como los supuestos y restricciones del proyecto. Todo esto debe
ser considerado en la definicin de las actividades.

La informacin disponible en el mercado, las polticas y procedimientos de la organizacin pueden condicionar la
definicin de las actividades del proyecto, por lo que siempre deben ser tenidos en cuenta.

Durante el proceso de definicin de las actividades se deben tener en cuenta las polticas, procesos y procedimientos definidos por la organizacin, como tambin la informacin histrica relacionada con proyectos anteriores, ya que stos podran influir en la definicin de las actividades del proyecto.
Tcnicas y herramientas del proceso de definicin de actividades

Descomposicin
La tcnica de descomposicin es utilizada para subdividir el alcance del proyecto y sus entregables en partes
ms pequeas y ms manejables. El objetivo aqu es descomponer los paquetes de trabajo en tareas. Las actividades muestran el esfuerzo necesario para completar el producto entregable.

Es necesario remarcar que es fundamental que tengamos en cuenta que en el proceso
de descomposicin del paquete de trabajo deben participar las personas que ms familiarizadas estn con las actividades a realizar. Mi experiencia dice que, generalmente,
las organizaciones esperan que el gerente de proyecto sea quien determine todas las
estimaciones personalmente, lo que es un error. Ms an, muchos gerentes de proyectos
creen que son ellos quienes mejor pueden estimar las duraciones de todas las actividades del proyecto, equivocacin que puede llevar a su fracaso.
Planificacin gradual
Este concepto describe la forma en que se desarrolla el proceso de definicin de actividades.
En general, la definicin de actividades empieza mucho antes de que el alcance del proyecto est detalladamente definido. Por lo tanto, las actividades necesarias para completar el producto del proyecto se irn delineando
con mayor detalle en la misma medida en que se avance en el conocimiento y entendimiento ms profundo del
producto del proyecto. En la medida en que se conocen ms detalles sobre el producto del proyecto, surge la
posibilidad de precisar y definir ms actividades.
Plantillas (Templates)
Generalmente, cualquier grupo de tareas, hitos o atributos de proyectos similares anteriores pueden ser utilizados
como base para proyectos similares futuros.
ACTIVIDAD
Mediante un trabajo en grupo, confeccione una lista de las plantillas (templates) que existen en su
organizacin. Verifique si son utilizadas, cundo se utilizan y con qu fin. En el caso de que su organizacin no utilice plantillas, piense si sera til contar con ellas y en qu circunstancia.
Juicio de expertos
Los interesados en el proyecto pueden proveer informacin sobre las actividades del proyecto basados en su
experiencia, habilidades y conocimientos.
Salidas del proceso de definicin de actividades

Esta lista est conformada por el conjunto de actividades definidas durante este proceso. El objetivo principal de
esta lista es mostrar la magnitud del trabajo necesario para completar el proyecto.
Les comento que en este punto temprano del proyecto, la lista de actividades no tiene un esfuerzo estimado, ni
fechas asignadas, ni una secuencia definida. Esas asignaciones surgirn de la ejecucin de los prximos procesos del rea de conocimiento de plazos.
Atributos de las actividades

Todas las tareas definidas deben tener un nombre, un identificador nico, una descripcin de su objetivo, las actividades que la preceden y suceden, fecha de comienzo y fin, duracin, esfuerzo asignado, personal asignado,
supuestos y restricciones. Estos atributos no podrn ser completados al definir cada actividad, sino que dependern del avance en el planeamiento y el entendimiento del producto del proyecto.
EJEMPLO
Supongamos que estamos trabajando en un sub-proyecto relacionado con el tratamiento de afluentes de un ro. Nuestra tarea consiste en recolectar muestras de
agua en diferentes puntos del ro para luego observar su grado de contaminacin y
los componentes qumicos que contiene. Ya hemos identificado varias actividades y
en este momento estamos trabajando en la descripcin de los atributos de una tarea
en particular, llamada Primera recoleccin de agua para analizar, para la cual ya
contamos con suficiente detalle. Los atributos de esa actividad son los siguientes
Lista de hitos
Qu es un hito? Se trata de un hecho puntual significativo en un cronograma. Puede marcar el inicio, o el fin
de la ejecucin de un conjunto de actividades, o mostrar un hecho relevante o definir un punto de control, entre
otras cosas.
Un hito no tiene esfuerzo, duracin, ni costo asociado. Slo representa un momento en el tiempo. Los hitos son
fcilmente entendibles por cualquier interesado y dejan en claro los tiempos necesarios estimados para la ejecucin de cada etapa del proyecto.
Les comento que definir una lista de hitos describiendo los 4 o 5 momentos fundamentales del proyecto es una
de las mejores herramientas para comunicar en forma general los plazos del proyecto.
Actualizacin del plan de gestin del proyecto
Ahora que tenemos una lista de actividades qu debemos hacer con ellas? A continuacin nos dedicaremos a
analizar el proceso de asignarle lgica a esas tareas, contestando la siguiente pregunta:
4. Cmo establecer la secuencia de las actividades

Durante este proceso, el esfuerzo se enfoca en la identificacin de las relaciones que existen entre las actividades. As se busca obtener la mayor eficiencia posible, teniendo en cuenta todas las restricciones del proyecto.
Entradas del proceso para secuenciar las actividades

Lista de hitos
Enunciado del alcance del proyecto
Este documento contiene las caractersticas del producto del proyecto a desarrollar, por lo tanto, se debern
utilizar como factores que podran llegar a afectar la secuencia de las actividades.
Herramientas y tcnicas del proceso para secuenciar las actividades

Diagrama de precedencias
El diagrama de precedencias (PDM en sus siglas en ingls) se utiliza para construir modelos de cronograma.
Utiliza crculos, denominados nodos, que representan las actividades, as como flechas que interconectan esos
nodos y que representan las relaciones lgicas. Esta tcnica tambin se conoce como actividad en el nodo (AON
en sus siglas en ingls).
En el siguiente grfico les defino los cuatro tipos de relaciones lgicas utilizadas:
Final a inicio
(finish to start FS)
El comienzo de una actividad depende de la finalizacin de

su actividad predecesora
Final a final
(finish to finish FF)
La finalizacin de una tarea depende de la finalizacin de su

actividad predecesora
Inicio a inicio
(start to start SS)
El comienzo de una actividad depende del comienzo de su

Inicio a final
(start to finish - SF)
la finalizacin de una actividad depende del comienzo de su

La relacin lgica ms utilizada es final a inicio.
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TOMEN NOTA:
Supongamos que estamos en una carrera de bicicletas del estilo prueba americana. El equipo debe estar conformado por dos ciclistas que
se irn relevando mutuamente cada determinada cantidad de vueltas. Reglamentariamente, uno de los ciclistas (A) le debe tomar de la mano y tirar de su
relevo (B) para que ste tome envin y comience a correr (relacin FS, A debe
terminar para que B pueda empezar). Sin embargo, el ciclista B debe empezar
a pedalear lentamente sobre la pista delante de su compaero A, para que ste
lo tome de la mano antes de que pueda abandonar la pista (relacin SF, B debe
comenzar a pedalear para que A pueda terminar). Si queremos poner en marcha
un auto, primero debemos girar la llave hasta la posicin de arranque para que
se encienda el motor (relacin SS). Para apagar el motor primero debemos girar
la llave en sentido contrario hasta la posicin de apagar para que el motor se
detenga (relacin FF).
REFLEXIONEMOS:
Piense tres ejemplos cotidianos relacionados a su trabajo en los cuales se aplican estas relaciones.
Determinacin del tipo de dependencia

En el proceso de secuenciar las actividades se definen tres tipos de dependencias:
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Aplicacin de retrasos y adelantos en las actividades

Adelantos El adelanto de una tarea (lead) hace que el sucesor de una actividad comience antes
de fecha fijada.
VEAMOS ESTE EJEMPLO

Retomando el ejemplo utilizado para graficar las dependencias discrecionales, veamos la siguiente situacin de utilizacin de adelantos. Durante el desarrollo de un
software, se podra comenzar sin esperar a que el diseo est 100% completo.
Fuente Propia
Retraso: El retraso de una tarea (lag) hace que el sucesor de una actividad comience con retraso.
EJEMPLO
El comienzo del armado de la estructura del edificio se retrasa 72 horas, que es el
tiempo que necesita el hormign de los cimientos para fraguar.
Fuente Propia
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En todos los proyectos que gestion tuve que lidiar con los adelantos y los atrasos de ciertas tareas. En mi experiencia, ganar confianza en la utilizacin de estos dos artilugios hace la diferencia entre un cronograma aceptable
y otro que maximiza la utilizacin de los tiempos del proyecto, haciendo que se gane en eficiencia en cuanto al
manejo de recursos asociados a esas actividades.
Plantillas de redes de cronograma

Las plantillas estandarizadas de redes de cronogramas pueden ser utilizadas en las fases tempranas del proyecto
en curso. Estas redes pueden ser usadas total o parcialmente. En el caso de utilizarse parcialmente, la porcin de
red a usar se denomina sub-red. Las sub-redes son particularmente tiles cuando el proyecto a desarrollar tiene
productos entregables similares a los documentados en proyectos concluidos.
Salidas del proceso del proceso para secuenciar las actividades

Diagramas de red del cronograma del proyecto
Estos diagramas muestran las actividades y las relaciones lgicas existentes entre ellas para un proyecto particular. En general, los diagramas debern estar acompaados por una descripcin narrativa enumerando los pasos
seguidos para determinar la secuencia de las actividades.
Actividad
Inicio
Actividad
Actividad
Actividad
Fin
Actividad
Actividad
Actividad
Actividad

La lista de actividades y sus atributos, entre otros documentos, debern actualizarse a medida que se avanza en
el proyecto.
REALICE LA SIGUIENTE ACTIVIDAD

Desarrolle el diagrama de red del proyecto en el que est trabajando actualmente. En el caso
de que ste ya haya sido realizado, verifique si se han utilizado diagramas de red de proyectos
anteriores como base.
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Les cuento que, en definitiva, con tener slo las actividades y su secuencia no alcanzan para saber cunto tardaremos en hacer las cosas, ya que esto depende de quin las har. Veamos qu relacin existe entre el recurso
asignado a una tarea y la duracin la actividad:
5. La estimacin de los recursos para las actividades

El trabajo a realizar en este proceso se centra en la estimacin de los recursos necesarios para ejecutar cada
una de las tareas identificadas. Los recursos pueden ser personas, materiales, equipos o insumos. Existe una
relacin estrecha entre el proceso de estimacin de recursos y el proceso de estimacin de costos, que se ver
en el prximo captulo.
Entradas del proceso de estimacin de recursos

En las fases tempranas del proyecto, los atributos de las actividades dan una idea aproximada de los recursos
necesarios para ejecutarlas.
Calendario de los recursos

Indican cundo y por cunto tiempo los recursos estarn potencialmente disponibles para ser asignados a las
actividades del proyecto. Para los recursos humanos tambin se debe tener en cuenta ciertos atributos la disponibilidad y la disposicin geogrfica, entre otras cosas.
Son innumerables la cantidad de veces que presenci cmo la fecha de fin de un proyecto de golpe se desfasaba
por ms de un mes por no haber tenido en cuenta los calendarios de los recursos. All estn los feriados, los das
no laborables, las vacaciones de cada uno de ellos, el horario de entrada y salida, entre otras tantas cosas. Es
verdad, es en estas pequeas cosas donde se ve realmente la diferencia entre un profesional capacitado y un
principiante en la gestin de proyectos.
Registro de riesgos
Este documento contiene todos los riesgos relevados. stos pueden eventualmente impactar la disponibilidad la
disponibilidad de los recursos. Este tema se analizar con ms detalle en el captulo de Riesgos.
Estimacin de los costos de las actividades

La estimacin de los costos de los recursos necesarios para ejecutar una actividad puede influir en la seleccin.
Esta situacin se detallar en el captulo de Costos.

Las polticas de contratacin de personal, alquiler de equipamiento o compra de materiales influirn en las estimaciones de recursos para las actividades.
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Herramientas y tcnicas del proceso de estimacin de recursos

Juicio de expertos
Anlisis de alternativas
Es comn que una tarea particular pueda ser ejecutada mediante diferentes combinaciones de recursos. El anlisis de alternativas consiste en encontrar la mejor forma de completar las actividades mediante la combinacin
de recursos.
Datos de estimaciones publicadas

Aqu se hace referencia a toda aquella informacin que las compaas publican habitualmente, dando a conocer
los costos y precios de los diferentes recursos.
Estimacin ascendente (Botton-up)

Esta forma de estimacin consiste en descomponer una actividad o paquete de trabajo en mayor detalle para
poder estimarla. Una vez que el detalle de la descomposicin est disponible, se suman entre ellos de manera de
obtener una estimacin ms confiable de los recursos necesarios.
VEAMOS ESTE EJEMPLO

Supongamos que ya hemos definido las actividades de los paquetes de trabajo PT1
y PT2 (ver figura), y que adems hemos logrado estimar las duraciones de cada una
de esas tareas. La duracin de las actividades de PT1 nos da 16 horas y media. La
duracin de PT2 es de 15 horas. Utilizando la tcnica de estimacin ascendente,
podemos inferir que la duracin del componente A es la suma de las duraciones de
sus subcomponentes, PT1 y PT2, por lo tanto la duracin estimada del componente
A es de 31 horas y media. A medida que vamos teniendo disponibles las tareas para
los distintos paquetes de trabajo de la EDT y sus duraciones, podremos aplicar la
misma tcnica hasta llegar a tener la duracin estimada total del proyecto, sumando
las duraciones parciales hasta el nivel 1 de la EDT.
EDT
Nivel 1
Nivel 2
Nivel 3
PT
Nivel 4
PT
Nivel 5
PT
PT
PT
PT
PT
PT
PT
Nivel 6
PT
Actividad 1 = 2 horas
Actividad 2 = 1 hora
Actividad 5 = 1/2 hora
PT
Actividad 10 = 1 hora
PT = Paquete de Trabajo
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Software de gestin de proyectos

Estas herramientas ayudan a organizar, planificar y administrar los recursos.
REFLEXIONEMOS:
La empresa donde trabaja utiliza algn software de gestin de proyectos? Quin lo maneja?
Salidas del proceso de estimacin de recursos

Requisitos de recursos para las actividades
Comprende la identificacin y definicin de los tipos, las cantidades y la disponibilidad de recursos para cada una
de las actividades definidas del proyecto. Aqu tambin se incluyen los supuestos con los que se ha trabajado
para determinar los recursos necesarios.
Estructura de desglose de recursos

Es una estructura jerrquica armada a partir de los recursos identificados, ordenados por categora y tipo de recurso. Las categoras pueden ser materiales, equipamiento, personas o insumos; mientras que los tipos pueden
ser clasificados en capacidades y niveles.
Ahora s, tenemos todo lo necesario para decir cunto nos lleva realizar cada actividad del proyecto. Cmo se
hace esto lo veremos a continuacin, analizando el siguiente proceso:
6. La estimacin de la duracin de las actividades

En este proceso se determina la duracin de las actividades del proyecto. Para estimar esta duracin se utilizan, entre otras cosas, la informacin del alcance del proyecto, los tipos de recursos necesarios, las habilidades
necesarias del personal a asignar, los calendarios y la disponibilidad. Estos factores influirn directamente en la
cantidad de tiempo necesario para completar cada actividad del proyecto. A medida que se avanza en el proyecto y se conocen ms detalles del producto a desarrollar, la duracin de las actividades podr ser estimada
con mayor precisin.
La estimacin inicial del a duracin de una actividad debe ser originada

por los recursos que ms familiarizados estn con la naturaleza de la
tarea en cuestin.
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Entradas del proceso de estimacin de duraciones

La duracin de una actividad siempre estar fuertemente relacionada con las habilidades y experiencia del personal asignado a la misma.
Les voy a recordar algo que todos saben, pero que generalmente no se aplica: Un recurso experimentado no se
reemplaza por dos recursos con menor experiencia sin que haya ningn impacto. Tampoco es verdad que dos
recursos menos experimentados tardan el mismo tiempo en realizar una actividad que un recurso con experiencia. Si bien aritmticamente esta relacin parece tener sentido, en la vida real esto no es as. Como gerente de
proyectos, si he identificado la necesidad de contar con un recurso experimentado para una tarea, debo poder
defender esa eleccin, de lo contrario, debo re-planificar el trabajo para adaptarlo a recursos menos calificados.
Dada una tarea particular, una persona con poca experiencia necesitar
ms tiempo para ejecutarla que una experimentada.

Es importante tener en cuenta que la disponibilidad de los recursos afectarn las fechas planificadas de inicio y
fin de una actividad.
ACTIVIDAD
Verifique si su empresa posee los calendarios de sus recursos humanos, incluyendo, por ejemplo, las
fechas de vacaciones planificadas. En caso de no existir, confeccinelo.

Durante la estimacin de la duracin de las actividades se deben tener en cuenta las restricciones y los supuestos
que fueron documentados en el enunciado del alcance.
Registro de riesgos
Puede existir informacin publicada sobre mtricas de productividad o informacin comercial que influya en la
estimacin de las duraciones de las tareas.

La estimacin de la duracin de las actividades del proyecto es influenciada por la informacin histrica disponi-
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ble, la poltica de la organizacin en cuanto a la construccin del cronograma y las lecciones aprendidas.
Herramientas y tcnicas del proceso de estimacin de duraciones

Juicio de expertos
Estimacin analgica
Aqu se toma la informacin parcial o total de la ejecucin de los proyectos similares, como base para la estimacin de los nuevos proyectos. Esta tcnica se utiliza generalmente en las fases tempranas del proyecto, cuando
la informacin disponible sobre las caractersticas del producto del proyecto an no est completamente relevada
y definida. La base de la estimacin analgica es la informacin histrica y el juicio de expertos.
Recuerden que utilizar estimaciones analgicas est bien al principio del proyecto, pero luego deben ser verificadas para saber si, efectivamente se adaptan a la realidad de lo que tengo que hacer.
Veamos en el siguiente grfico las ventajas y desventajas de este tipo de estimacin:
Estimacin paramtrica
Esta estimacin utiliza las relaciones estadsticas que existen entre la informacin histrica, los datos de la industria y otras variables conocidas.
VEAMOS ESTE EJEMPLO

Imaginemos que estamos trabajando como contratistas en una empresa que brinda
el servicio de televisin por cable. Nos han asignado un proyecto que consta de instalar el cableado coaxial en un nuevo barrio cerrado que se est construyendo en una
ciudad del interior. Estamos en las fases iniciales del proyecto y hemos estimado que
debemos instalar unos 5000 metros de cable. De acuerdo a los datos de la industria,
instalar 100 metros de cable coaxial demanda 8 horas/hombre de trabajo. Utilizando
este parmetro podemos estimar que el tendido del cableado en ese barrio nos
debera insumir unas 400 horas de esfuerzo.
Estimacin de tres valores

Mediante el mtodo de los tres valores se intenta mejorar la precisin de la estimacin, ya que este procedimiento
considera la incertidumbre y el riesgo que estn implcitos en cualquier estimacin. Este mtodo se extrajo del
PERT (Program Evaluation and Review Technique) y consta de las siguientes variables:
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Optimista: la duracin que se le asigna a la actividad se basa en el planteo de la mejor situacin posible.
Ms probable: la duracin de la actividad est planteada desde el punto de vista ms realista posible, con una asignacin de recursos factible. Este mtodo multiplica el valor ms
probable por cuatro.
Pesimista: la duracin que se le asigna a la actividad se basa en el planteo de la peor situacin posible.
Este mtodo se concentra en controlar el cronograma, dndole mayor flexibilidad a los costos. Mediante estos
tres valores se calculan la duracin esperada, el desvo estndar y la varianza utilizando las siguientes frmulas:
Tambin existen otros mtodos de estimacin, como el denominado Mtodo del camino crtico - CPM (Critical
Path Method). ste utiliza una sola estimacin por tarea y se enfoca en el control de costos, dndole mayor flexibilidad al cronograma. Aunque su nombre confunda, no tiene nada que ver con el clculo del camino crtico.
No se preocupen, cualquier software de gestin de proyectos que les permita generar diagramas de red y cronogramas har los clculos automticamente por ustedes. Lo importante es que puedan analizar e interpretar qu
significan esos nmeros que les muestra la herramienta y actuar en consecuencia.
Tcnica Delphi
Esta tcnica se utiliza para realizar pronsticos y predicciones. Las personas participan en forma annima. Un facilitador utiliza un cuestionario para solicitar ideas acerca de los puntos importantes del proyecto. Las respuestas
son resumidas y luego son enviadas nuevamente a los expertos para que agreguen comentarios adicionales. Mediante este proceso, en pocas rondas se puede lograr consenso. La tcnica Delphi ayuda a reducir los diferentes
sesgos en los datos y evitar que cualquiera de los expertos ejerza influencias en el resultado.
Yo utilizo esta tcnica muy a menudo con mi equipo de trabajo, no slo sirve para estimar, sino que al encontrar
grandes diferencia de estimacin nos pone en alerta para evaluar si todos los participantes entienden adecuadamente qu es lo que estn estimando.
Anlisis de reservas
Las estimaciones pueden contener reservas de contingencia para paliar la incertidumbre inherente al proceso
de estimacin. Estas reservas (buffer) se calculan como un porcentaje del total de la estimacin de la actividad, o un valor fijo. A medida que la incertidumbre va desapareciendo, las reservas se pueden ir achicando o
directamente eliminando.
Despus de muchos proyectos gestionados, puedo describir el mecanismo de las reservas: La incertidumbre
est dada por el temor a lo desconocido. El agregado de reservas es la respuesta de la gente ante a aquello que
no sabemos que pueda suceder o a los efectos que eso pudiera causar. Es decir, la incertidumbre est relacionada con el riesgo que se corre en el caso de haber estimado mal. Este grado de incertidumbre puede reducirse
a travs del anlisis de los riesgos del proyecto.
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Salidas del proceso de estimacin de duraciones

Estimacin de la duracin de las actividades
La estimacin de la duracin es un valor cuantitativo que ha surgido del anlisis de la actividad y que indica cunto
tiempo llevar ejecutarla. Esta estimacin podr estar acompaada por un margen de error, o definida como un
rango de ocurrencia.
Acostmbrese a registrar sus estimaciones con los mrgenes de error planificados. En

el caso de que tenga que definir la duracin duna actividad, incluya la tolerancia o margen de error aceptable de la siguiente manera:
Duracin de la actividad 1 = 4 horas +/- 30 minutos
(o sea entre 3:30 y 4:30 horas)
Duracin de la actividad 2 = 3 das +/- 10%
( o sea entre 2.7 y 3.3 das)
Actualizacin de los documentos del proyecto

Los supuestos mediante los cuales se lleg a la estimacin de la duracin de una tarea deben ser documentados.
Pensemos ahora que todo lo desarrollado hasta el momento se tiene que volcar en un cronograma. Esta herramienta fundamental en la gestin de cualquier proyecto se construye de la siguiente forma:
7. El desarrollo del cronograma

Este proceso se concentra en el anlisis de las actividades, las secuencias, los atributos, los requisitos de recursos y las duraciones para amar el cronograma del proyecto. La conjuncin de todos estos datos llevar a obtener
un cronograma con las fechas planificadas de inicio y finalizacin de cada actividad y de los hitos asociados.
El proceso de desarrollo del cronograma es iterativo, lo que nos marca que

las fechas definitivas se obtendrn luego de varias pruebas, ajustes, y cambios al cronograma inicial.
Una vez llegado a un acuerdo entre los interesados sobre la validez del cronograma, ste se transforma en la lnea
base de tiempo. Todo el trabajo que se ejecute en el proyecto ser comparado con el cronograma original o lnea
base. En la medida en que se encuentren desvos entre la realidad y lo planificado, se tendr que revisar y ajustar
el cronograma para que ste refleje la realidad de lo que est ocurriendo.
20
Entradas del proceso de desarrollo del cronograma

Diagramas de red del cronograma del proyecto
Estimacin de la duracin de las actividades
Registro de riesgos
Asignaciones de personal
Documento en el que se especifica qu recursos estn asignados a cules actividades

Herramientas y tcnicas del proceso de desarrollo del cronograma

Anlisis de la red del cronograma
Este anlisis emplea tcnicas variadas, como el mtodo del camino crtico, el mtodo de la cadena crtica y la
nivelacin de recursos, entre otros. De esta manera se calculan las fechas de comienzo y finalizacin temprana y
tarda de las actividades del cronograma.
Mtodo del camino crtico

Este mtodo calcula las fechas tempranas y tardas de comienzo y finalizacin de las actividades del cronograma.
Este procedimiento no tiene en cuenta las limitaciones de recursos. El resultado de la aplicacin del mtodo no
determina necesariamente las fechas definitivas del cronograma, sino que muestra los perodos en los cuales las
actividades podran ser ejecutadas.
Veamos cmo describe el estndar cada una de estas cuatro Fechas tempranas y tardas:
Denominacin
Descripcin
Fecha temprana de inicio

(Early start o ES)
Es la fecha ms pronta para

comenzar una actividad
Fecha temprana de fin

(Early finish o EF)
Es la fecha ms pronta para

terminar una actividad
Fecha tarda de inicio

(Late start LS)
Es la fecha ms tarda para

comenzar una actividad
Fecha tarda de fin

(Late finish LF)
Es la fecha ms tarda para

terminar una actividad
21
Tambin hagamos un alto para entender qu son las holguras o float:
La holgura es la cantidad de tiempo que se puede retrasar una actividad sin afectar el proyecto.
Las tareas del camino crtico tienen holgura cero.
La holgura negativa indica que hay retraso.
Clculo de la holgura = LS-ES o LF-EF.
La holgura de una tarea del camino crtico es cero.
Holgura libre (free float): la cantidad de tiempo que una tarea puede demorarse sin retrasar la
fecha temprana de su sucesora.
Holgura total (total float): la cantidad de tiempo que una tarea puede demorarse sin retrasar la
fecha de finalizacin del proyecto.
Por ltimo, veamos las caractersticas fundamentales del camino crtico:
Determina cules
son las necesitan
mayor atencin del
PM.
Es el camino ms
largo del diagrama
de red.
Puede haber mltiples

caminos crticos en
una misma red.
El camino
crtico
Puede cambiar a
medida que avanza
el proyecto.
Determina el plazo
ms corto en el cual
se puede terminar el
proyecto.
Como les coment anteriormente, cualquier software de gestin de proyectos calculan el camino crtico automticamente. Pero la utilidad de saber qu tareas son crticas radica en que ante un atraso, s donde tengo que poner
recursos extra a trabajar. En mi experiencia, generalmente lo que uno cree que es crtico no necesariamente lo es.
REALICEMOS LA SIGUIENTE ACTIVIDAD

Analice el camino crtico del diagrama de red del proyecto en que est trabajando. En caso de no
contar con el diagrama, constryalo y calcule el camino crtico.
Mtodo de la cadena crtica

Esta tcnica permite agregar reservas de tiempo (buffer) teniendo en cuenta las limitaciones de recursos y la
incertidumbre inherente al proyecto. Derivada del camino crtico, el mtodo de la cadena crtica considera los
efectos de la asignacin y nivelacin de los recursos como tambin las dudas existentes sobre la duracin de las
actividades del camino crtico, particularmente en etapas tempranas del proyecto. La incertidumbre se gestiona
a travs del agregado de reservas de duracin. Un buffer situado al final del camino crtico de un proyecto es
denominado reserva del proyecto y tiene como objetivo proteger de las demoras a la fecha de finalizacin comprometida. De esta manera, el mtodo de la cadena crtica tiene por objetivo la administracin de las reservas de
tiempos del proyecto.
22
Tcnicas de optimizacin de recursos

Se pueden diferencia dos tcnicas fundamentales:
Tcnica de nivelacin de recursos

Mediante esta tcnica, las fechas de inicio y fin de las actividades se ajustan a las limitaciones de los
recursos con el fin de balancear su demanda. Generalmente esta tcnica se utiliza cuando un recurso
es asignado a dos o ms actividades, o cuando ste est disponible solamente durante un perodo
de tiempo determinado. El proceso de nivelacin puede generar cambios en el camino crtico.
EJERCICIO
Arme un cronograma con actividades en paralelo, dependencias y asgnele recursos. Fjese qu fechas de fin obtiene para cada actividad y para completar el proyecto. Luego revise que la asignacin de recursos no supere las 8 horas diarias de trabajo. A partir de esto, modifique
el cronograma para cumplir con esa regla y compare las nuevas fechas obtenidas con las anteriores.
Tcnica de distribucin homognea de recursos

Tcnica utilizada para ajustar las actividades del cronograma de manera de que los recursos asignados a stas no excedan lo lmites especificados para el proyecto (por ejemplo, los recurso slo
deben trabajar 8 horas por da). En este caso, el camino crtico no cambia y las fechas de fin se
mantienen, ya que se asignan los recursos dentro de las flotaciones existentes en las actividades.
Anlisis de escenarios- Que sucedera si...?

Este anlisis intenta responder a la pregunta qu sucedera si...?, seguida de una serie de escenarios hipotticos. Cada uno de estos escenarios modifica una o ms variables del cronograma, de manera de ver qu sucede
con el cronograma bajo ciertas situaciones. Esta forma de anlisis suele llevarse a cabo utilizando un sistema
de simulacin. El mtodo de anlisis Monte Carlo es la herramienta ms comn para simular estas situaciones.
Monte Carlo:
Se trata de un mtodo de estimacin que simula por computadora el resultado de un proyecto,
utilizando las estimaciones optimistas, pesimistas y ms probables en el diagrama de red del proyecto. Como resultado de la simulacin se obtienen datos valiosos para estimar lo siguiente:
La probabilidad de
completar el
proyecto en un da
determinado
Cul ser su mont o
Aplicacin de
adelantos y retrasos
El riesgo total del

proyecto
Compresin del
cronograma
23

Esta tcnica apunta a reducir el cronograma del proyecto sin cambiar su alcance. Existen dos formas de comprimir un cronograma:
Intensificacin (crashing)
Mediante esta tcnica se intenta determinar la mejor relacin entre el acortamiento de la duracin
de una actividad y el costo de esa reduccin. Aqu se busca agregar recursos a una actividad para
que sta se ejecute en menos tiempo. En contrapartida, el agregado de recursos redundar en un
mayor costo de ejecucin de la actividad.
Noten que aplicar Crashing redunda en un mayor costo.
VEAMOS ESTE EJEMPLO

Supongamos que debemos comprimir la duracin de una actividad que se estim en
26.5 horas de esfuerzo, a un costo de $100. Utilizando la tcnica de intensificacin
(crashing), reestimamos su duracin en 21.7 horas de esfuerzo, pero su costo ascendi a $170 debido a los recursos que se agregaron a la tarea para ejecutarla en
menos tiempo.
Cul sera la variacin en el costo del proyecto si se decide intensificar un par de
tareas crticas utilizando las mismas personas del equipo de trabajo del proyecto?
Ejecucin rpida (fast tracking) mediante esta tcnica se busca ejecutar en forma paralela
ciertas actividades que normalmente se ejecutaran de manera secuencial.
Noten que aplicar Fast tracking aumenta el riesgo.
Les comento que uno de los errores clsicos de quienes gestionan proyectos es que, ante un retraso, urgencia
o deseo de completar un proyecto ms rpidamente, no se tiene en cuenta que lo que hay que comprimir es el
camino crtico del proyecto, ya que agregar recursos a tareas no crticas no har que el proyecto se ejecute con
mayor rapidez. Para que surtan efecto, las tcnicas de compresin del cronograma debern ser aplicadas a las
tareas crticas. Claro que para saber cules son las tareas crticas del proyecto en cuestin se debi haber hecho
bastante trabajo previo de planificacin, cosa que no suele suceder. Por lo tanto, no queda otra que adivinar qu
tareas se debern acelerar y rogar que alguna sea parte del camino crtico.
Herramientas para el desarrollo de cronogramas

La utilizacin de herramientas automatizadas agiliza el proceso de creacin, anlisis y modificaciones del cronograma.
Salidas del proceso de desarrollo del cronograma

Lnea base del cronograma
Es el cronograma aprobado, o las sucesivas versiones que incluyen los cambios aceptados y aprobados. La lnea
base del cronograma forma parte del plan de gestin del proyecto y se utiliza para comparar las fechas reales de
inicio y de fin de las actividades versus las fechas planificadas con el fin de detectar variaciones.
24

El requisito mnimo e indispensable para que un cronograma sea reconocido como tal es que tenga fechas de inicio y fin para cada una de sus actividades. Las formas de representacin grfica ms comunes son las siguientes:
Diagrama de barras (Gantt)

En este diagrama cada barra representa una actividad y muestra tanto su fecha de inicio y de fin
como su duracin. Los diagramas de barras son de fcil lectura y frecuentemente utilizados para
mostrar el avance del proyecto.
Les recuerdo que comnmente, cuando se habla del plan del proyecto, se hace referencia al
Diagrama de Gantt, pero ste diagrama no es el plan, sino una ms de las tantas salidas del estndar que forman parte del plan de gestin del proyecto.

(PMBOK Guide) Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013, Figure 6-21, Page 183.
Diagrama de hitos
Este diagrama se limita a presentar la fecha de ocurrencia de los hitos ms significativos del cronograma. Es una herramienta til para mostrar el estado del proyecto a la gerencia y a los clientes.
En mi experiencia, un diagrama de hitos en muy til para mostrar sintticamente los puntos destacados del proyecto a los niveles ms altos de la compaa donde trabajan.

(PMBOK Guide) Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013, Figure 6-21, Page 183.
Diagramas de red del cronograma

Se utiliza para mostrar el camino crtico y cmo estn lgicamente relacionadas las tareas del
cronograma.
EJEMPLO
Supongamos que estamos desarrollando un software para el diseo de un calzado deportivo. Ya se tiene la lnea base del cronograma aprobado (el proyecto consumir 100
das de esfuerzo y la fecha de fin es el 30 de octubre). Cuando se est llegando a cumplir
con el 40% del proyecto, se emite una solicitud de cambio en la que se pide el agregado
de una funcin extra. Se estima el impacto del cambio sobre los tiempos, el costo, el
alcance, etc.). La estimacin de esfuerzo para implementar esa funcionalidad es de 14
das/hombre. La solicitud es aprobada, por lo tanto hay que modificar la lnea base del
cronograma, ya que con la nueva funcin, la fecha de fin ser el 5 de noviembre. Esta
ltima es mi nueva lnea base (el cronograma original ms los cambios aprobados).
25
REFLEXIN
Qu diferencia hay entre el esfuerzo requerido y el tiempo transcurrido para ejecutar una actividad?

Es toda la informacin relacionada con el cronograma del proyecto, como la lista de hitos, lista y atributos de las
actividades, supuestos y restricciones, requerimiento de recursos, cronogramas alternativos, reservas, etc.

Aqu quedan identificados los das laborables, feriados, das no laborables, horarios y turnos.
Actualizacin del plan de gestin del proyecto

A medida que se avanza en el desarrollo del cronograma, todas las modificaciones deben ser registradas en los
distintos documentos del proyecto relacionados con ste, como los requisitos, tipos y cantidad de recursos, los
atributos de las actividades, los calendarios y el registro de riesgos.
Pasemos ahora a ver cmo controlar todo lo que hicimos hasta el momento: El cronograma que hemos desarrollado se controla a travs de la ejecucin del siguiente proceso:
8. El control del cronograma

Este proceso se encarga de realizar el seguimiento del cronograma, monitoreando el estado de avance y administrando los cambios de la lnea base. Esencialmente, en este proceso se determina la situacin real del cronograma, se manejan los factores que inducen a generar cambios, se determina si la realidad indica que el cronograma
ha cambiado y se administran los cambios aceptados y aprobados.
Entradas del proceso de control del cronograma

Plan de gestin del proyecto
Contiene el plan de gestin del cronograma y su lnea base.

Datos sobre rendimiento
26
Es la informacin relacionada con el avance del proyecto, que incluye el detalle de las actividades que han sido
comenzadas, las que estn en ejecucin y las que han sido completadas.

Pueden influir mediante los procesos formales existentes dentro de la organizacin para controlar el cronograma.
Herramientas y tcnicas del proceso de control del cronograma

Revisin del rendimiento
Esta tcnica se utiliza para comparar el rendimiento real versus el planificado, en cuanto al cumplimiento de fechas de inicio y de fin de las actividades del cronograma. Adems, sirve para analizar el grado de avance de las
tareas, el porcentaje completado, y lo que resta ejecutar. Estas mediciones permiten evaluar si hay variaciones
entre lo ejecutado y el cronograma planeado y si ese desvo amerita aplicar acciones correctivas.
Recuerden que si no cuentan con un plan que especifique cundo debe comenzar y terminar una actividad asignada a un recurso en particular, difcilmente puedan evaluar si se complet de acuerdo a lo esperado. Cuando no
hay un cronograma, no es posible evaluar el rendimiento del trabajo realizado, quedando esto en manos de los
criterios subjetivos de quienes evalan la performance.
Anlisis de variacin
Las mediciones de la variacin del cronograma (se ver en ms detalle en el captulo 5 Costos) se utilizan para
evaluar la magnitud del desvo del cronograma original.
Software de gestin de proyectos

Estas herramientas admiten una rpida visualizacin de los desvos del cronograma y, adems, permiten desarrollar re-estimaciones y pronsticos.
Tcnicas de optimizacin de recursos

Anlisis de escenarios- Que sucedera si...?
Ajuste de adelantos y retrasos
Este tipo de ajustes se realiza para reencausar el proyecto, con el fin de alinear el cronograma nuevamente con
la lnea base planeada.
Les comento que el fin de todas estas herramientas es el mismo: identificar los desvos ocurridos (o que estn por
ocurrir) relacionados con los plazos del proyecto y efectuar las correcciones necesarias. Recuerden que ustedes,
como gerentes de proyectos, tienen como uno de sus objetivos principales cumplir con los plazos planificados.

Herramientas para el desarrollo de cronogramas
27
Salidas del proceso de control del cronograma

Informes de rendimiento
Recuerden que las variaciones entre lo que realmente se ejecut versus lo planificado deben ser documentadas
y comunicadas a los interesados.
REFLEXIONEMOS
Cmo se mide el rendimiento del trabajo en su organizacin?
Previsiones sobre el cronograma

Estas estimaciones se basan en estimar a futuro en base a la informacin disponible sobre lo ocurrido en el proyecto hasta el momento. La informacin sobre el rendimiento es fundamental para desarrollar estos pronsticos.
Solicitudes de cambio
Les aconsejo que tengan en cuenta que los resultados de los anlisis realizados durante el proceso de control del
cronograma (variaciones, rendimiento y progreso) pueden derivar en diferentes solicitudes de cambio que apunten a reencausar el cronograma. Recuerden que estas solicitudes son gestionadas por el proceso de control de
cambios dentro del rea de conocimiento de integracin.

El cronograma, el diagrama de red, la lista de hitos, los atributos de las actividades, los supuestos y restricciones,
los requerimientos de recursos, los cronogramas alternativos y las reservas, debern ser actualizados para reflejar
los cambios aprobados ocurridos.
Actualizacin de los activos y procesos organizacionales

Se deben actualizar con el fin de tener informacin disponible para el futuro acerca de las causas de las variaciones ocurridas, las acciones correctivas elegidas y las lecciones aprendidas.
28
A modo de cierre
Hasta aqu les he mostrado los pasos necesarios para la creacin del cronograma del proyecto.
Hemos analizado los distintos mtodos y tcnicas para ajustar los esfuerzos y recursos requeridos
para completar el trabajo del proyecto que generar el producto o servicio esperado. En el prximo
captulo aprenderemos a cuantificar monetariamente ese esfuerzo, que est convenientemente
detallado en el cronograma.
Bibliografa consultada
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK Guide) Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2012.
Practice Standard for Scheduling PMI 2007.
29

PM Unidad 4.1 Gestion de Los Plazos de Un Proyecto

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Captulo 4

1. La gestin de los plazos del proyecto

Describir el proceso completo de plazos.

Los plazos del proyecto

1. La gestin de los plazos del proyecto

Centro de Estudios de Project Management - SCEU UTN BA

Analicemos cada uno de los procesos del rea de conocimiento de Plazos:

Planificar la gestin del

En este proceso se establecen las polticas y procedimientos necesarios

Consiste en la identificacin de las tareas necesarias para producir el

Se establecen las dependencias entre las tareas.

Estimar los recursos

Aqu se analizan y definen las cantidades necesarias de materiales y

En este proceso se trabaja en la evaluacin de las actividades, las

Mediante este proceso se controla el avance del proyecto, se actualiza su

Estimar la duracin de las

Activos y procesos organiEntradas

Que sucedera si...?

Centro de Estudios de Project Management - SCEU UTN BA

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge,

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2. La generacin del plan de gestin del cronograma

Entradas del proceso de generacin del plan de gestin del cronograma

Acta de constitucin del proyecto

Herramientas y tcnicas del proceso de generacin del plan de gestin del

Salidas del proceso de generacin del plan de gestin del cronograma

PMI es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.

Centro de Estudios de Project Management - SCEU UTN BA

Este plan puede contener, entre otras cosas, lo siguiente:

Desarrollo del modelo del cronograma

Control de los desvos

Reglas de medicin delrendimiento

Formato de los informes

Descripcin de los procesos

Centro de Estudios de Project Management - SCEU UTN BA

3. La definicin de las actividades

Entradas del proceso de definicin de actividades

Factores del entorno organizacional

Activos y procesos organizacionales

Centro de Estudios de Project Management - SCEU UTN BA

Tcnicas y herramientas del proceso de definicin de actividades

Salidas del proceso de definicin de actividades

Centro de Estudios de Project Management - SCEU UTN BA

Atributos de las actividades

Actualizacin del plan de gestin del proyecto

Centro de Estudios de Project Management - SCEU UTN BA

4. Cmo establecer la secuencia de las actividades

Entradas del proceso para secuenciar las actividades

Activos y procesos organizacionales

Herramientas y tcnicas del proceso para secuenciar las actividades

El comienzo de una actividad depende de la finalizacin de

La finalizacin de una tarea depende de la finalizacin de su

El comienzo de una actividad depende del comienzo de su

la finalizacin de una actividad depende del comienzo de su

La relacin lgica ms utilizada es final a inicio.

Centro de Estudios de Project Management - SCEU UTN BA

Determinacin del tipo de dependencia

Centro de Estudios de Project Management - SCEU UTN BA

Aplicacin de retrasos y adelantos en las actividades

VEAMOS ESTE EJEMPLO

Centro de Estudios de Project Management - SCEU UTN BA

Plantillas de redes de cronograma

Salidas del proceso del proceso para secuenciar las actividades

Actualizacin de la documentacin del proyecto