Avances en La Reforma Del Servicio Civil

Avances en la
Reforma del
Servicio Civil
Actualidad
Gubernamental
flfYIJU; daGoblno & Porllau Pblleu
:
Avances en la Reforma del Servicio Civil

Lic. Jos Luis Nunja Garca
Contenido
1. Antecedentes ................................................................................................................................ 3
2.- Evolucin del Marco normativo ................................................................................................. 4
3. Marco Normativo emitido por SERVIR ......................................................................................... 5
3.1 Resolucin Ejecutiva N 106-2014-SERVIR/PE ....................................................................... 5
3.2 Normas para la Gestin del Sistema Administrativo de Gestin de Recursos Humanos
en las entidades pblicas .............................................................................................................. 5
3.3 Resolucin de Presidencia Ejecutiva N 233-2014-SERVIR/PE ............................................... 6
3.6. Resolucin de Presidencia Ejecutiva N 137-2015 -SERVIR/PE .......................................... 6
3.7. Inicio del Servicio Civil en una entidad .................................................................................. 7
3.8. El procedimiento a seguir para presentar la solicitud de Inicio del Procedimiento .............. 7
4. Avances en la Implementacin de la Reforma del Servicio Civil ................................................. 8
4.1. Implementacin de la reforma de la ley del servicio civil avances y logros durante el
ao 2014 ....................................................................................................................................... 9
4.1.1 Introduccin..................................................................................................................... 9
4.1.2 Problemas a afrontar ....................................................................................................... 9
4.1.3 Avances en la Implementacin de la Reforma ............................................................. 11
4.1.4 Implementacin normativa y de las reglas de juego de la reforma ............................. 11
4.1.5 Implementacin operativa de la Ley ............................................................................ 16
4.1.6 Entidades acogidas Trnsito e Implementacin ........................................................ 16
5. Fortalecimiento Institucional de SERVIR .................................................................................... 19
6. Desafos de la Reforma .............................................................................................................. 20
6.1 Percepciones sobre la Reforma ........................................................................................... 21
6.2 La Agenda Pendiente ........................................................................................................... 22

7. Conclusiones ............................................................................................................................... 23
8. Avances del Servicio Civil segn el Banco Interamericano de Desarrollo -BID.......................... 29
8.1 Recomendaciones:................................................................................................................ 30
8.2 El Banco Interamericano de Desarrollo BID, presenta el Informe Evaluacin de los
Avances del Servicio Civil en el Per ......................................................................................... 30
8.3 Per logr avances notables en reforma del servicio civil y supera promedio regional ...... 31
8.4 Diagnstico institucional del servicio civil en Amrica Latina: Per segn el BID............. 32
8.4.1 Resumen Ejecutivo ........................................................................................................ 32
8.4.2 Informacin del contexto institucional.......................................................................... 33
8.4.3 Antecedentes del servicio civil...................................................................................... 34
8.4.4 La reforma normativa: nueva Ley del Servicio Civil ....................................................... 36
9. El proceso de trnsito a la nueva Ley del Servicio Civil ........................................................... 38
9.1 Los principales actores institucionales del servicio civil peruano........................................ 40
10. Anlisis de los Subsistemas....................................................................................................... 42
10.1 Planificacin de los recursos humanos .............................................................................. 42
10.2. Organizacin del trabajo.................................................................................................... 46
10.3 Gestin del empleo............................................................................................................. 49
10.4. Gestin del rendimiento .................................................................................................... 54
10.5. Gestin de la compensacin.............................................................................................. 58
10.6 Gestin del desarrollo......................................................................................................... 62
10.7 Gestin de las relaciones humanas y sociales .................................................................... 68
10.8. Organizacin de la funcin de recursos humanos ............................................................. 71
11 ndices para la evaluacin de los Sistemas de Servicio Civil ...................................................... 73
11.1. ndice de Desarrollo del Servicio Civil (IDSC) ..................................................................... 74
11.2. Eficiencia (E)....................................................................................................................... 74
11.3. Mrito (M) ......................................................................................................................... 75
11.4. Consistencia Estructural (CE) ............................................................................................. 76
11.5. Capacidad Funcional (CF)................................................................................................... 78

11.6. Capacidad Integradora (CI) ................................................................................................ 80
12 Conclusiones y Recomendaciones ............................................................................................. 81
12.1. Conclusiones ...................................................................................................................... 81
12.2. Recomendaciones.............................................................................................................. 82
13. INDICADORES ............................................................................................................................ 85
14. CUADRO DE SNTESIS ................................................................................................................ 89
15. Fuentes de Obtencin de la informacin ................................................................................. 94
15.1 Referencias bibliogrficas ................................................................................................... 94
15.2. Normativa .......................................................................................................................... 96
15.3. Talleres y entrevistas realizadas Entrevistas va skype...................................................... 99
16. Anexos Normativos................................................................................................................. 105
17. Resoluciones ........................................................................................................................... 105
1. Antecedentes
La Ley del Servicio Civil N 30057, fue aprobada por el Congreso de la Repblica
el da 02 de julio y publicada en el Diario Oficial el Peruano el 04 de julio del ao
2013, siendo su objetivo la de establecer un rgimen nico y exclusivo para las
personas que prestan servicios en las entidades pblicas del Estado, as como
para aquellas personas que estn encargadas de su gestin, del ejercicio de sus
potestades y de la prestacin de servicios a cargo de estas. La ley prev que su
implementacin se efectuar progresivamente, y concluir en un plazo mximo de
seis (6) aos, conforme a las reglas de gradualidad que establecen las normas
reglamentarias, en el marco de la programacin de las leyes anuales de

presupuesto.
Finalmente dispone la derogacin del artculo 13 de la Ley N 28175, Ley del
Cdigo de tica de la Funcin Pblica, sealando tambin que una vez que la
Ley se implemente, el Decreto Legislativo 1025, que aprueba normas de
capacitacin y rendimiento para el sector pblico, y la Ley 28175, Ley Marco del
Empleo Pblico, quedaran derogados.
Para el proceso de implementacin de la Ley de Servicio Civil ha sido necesario
por parte de la institucin que la conducir proponer la aprobacin del Reglamento
de la Ley, as como de otros documentos que permitan completar el marco
normativo para su pronta puesta en marcha en toda la administracin pblica a
nivel nacional.
2.- Evolucin del Marco normativo

A continuacin en forma resumida sealamos en forma cronolgica
normatividad existente que regula el nuevo Servicio Civil:
la
Ley N 30057 Ley del Servicio Civil

Publicada en el Diario Oficial el Peruano el 04-07-2013
Establece un rgimen nico y exclusivo para las personas que prestan servicios
en las entidades pblicas del Estado, as como para aquellas personas que estn
encargadas de su gestin, del ejercicio de sus potestades y de la prestacin de
servicios a cargo de estas.
Decreto Supremo N 040-2014-PCM
Publicado en el Diario Oficial el Peruano el 13-07-2014
Aprueba el Reglamento General de la Ley N 30057, Ley del Servicio Civil, el
mismo que consta de doscientos setenta (270) artculos, dieciocho (18)
Disposiciones
Complementarias
Finales,
veintin
(21)
Disposiciones
Complementarias Transitorias, seis (6) Disposiciones Complementarias
Modificatorias, una (1) Disposicin Complementaria Derogatoria y tres (3) anexos.
Este Reglamento General desarrolla reglas tanto para los servidores civiles que
decidan pasar al servicio civil como para todos los servidores del Estado.
Decreto Supremo N 041-2014-PCM
Reglamento del Rgimen Especial para Gobiernos Locales que aprueba un
rgimen especial adecuado a las caractersticas y condiciones de las
municipalidades que cuentan con hasta veinte (20) personas prestando servicios
en ellas, que consta de 46 artculos, 11 Disposiciones Complementarias Finales y
6 Disposiciones Complementarias Transitorias.
Decreto Supremo N 138-2014-EF
Aprueba el Reglamento de Compensaciones de la Ley N 30057, Ley del Servicio
Civil, que consta de tres (3) Ttulos, veinticuatro (24) artculos, cinco (5)
Disposiciones Complementarias Finales, una (1) Disposicin Complementaria

Transitoria y veintin (21) Anexos que forman parte integrante del decreto
supremo.
Con la publicacin de estos 3 reglamentos se da inicio formal a la vigencia de la
Ley del Servicio Civil, aprobada por el Congreso de la Repblica y que constituye
una de las principales reformas del empleo pblico.
3. Marco Normativo emitido por SERVIR

SERVIR, como responsable de la implementacin de la nueva Ley del Servicio
Civil y ente rector, emiti diversas directivas que a continuacin se detallan:
3.1 Resolucin Ejecutiva N 106-2014-SERVIR/PE
Publicada el Diario Oficial el Peruano el 14-07-2014
Formaliza la aprobacin de la nueva Gua de Mapeo de Puestos y Anexos, que
observarn las entidades pblicas a fin de prepararse para la implementacin de
la Ley N 30057, Ley del Servicio Civil y los siguientes anexos:
Anexo 1.- Matriz de Mapeo de Puestos de la Entidad.
Anexo 2.- Trminos de Referencia Sugeridos.
Anexo 3.- Modelo de Reporte de Mapeo de Puestos.
Anexo 4.- Acta de Aprobacin del Mapeo de Puesto Sugerida
En esta Gua como lo seala SERVIR en su informe, se establece que como
parte del proceso de trnsito de una entidad pblica al rgimen del Servicio Civil,
la entidad debe realizar un mapeo de puestos donde analiza el tipo y cantidad de
servidores que tiene actualmente trabajando. A fines del ao 2013, se aprob una
primera Gua de Mapeo de Puestos, con la finalidad de colaborar con las
entidades en su proceso de trnsito, al ser esta la primera herramienta por aplicar.
Sin embargo, a travs del servicio de asistencia y monitoreo de SERVIR, se
identificaron casos generales y dudas frecuentes sobre la operatividad de la
herramienta, por lo que result necesario desarrollar un documento ms
especfico y ajustado a la prctica de las entidades. Por ello, en junio del ao
2014, se public mediante Resolucin de Presidencia Ejecutiva N 106-2014SERVIR/PE, la actualizacin de la Gua de Mapeo de Puestos con la finalidad de
proporcionar a las entidades pblicas un paso a paso para la correcta aplicacin
de la herramienta Mapeo de Puestos. Dicho documento contiene, adems de la
operatividad de la herramienta, una secuencia de formatos que facilitan la
generacin de estadsticas y la elaboracin de reportes tiles para el anlisis
situacional que deben hacer las Comisiones de Trnsito al nuevo rgimen
3.2 Normas para la Gestin del Sistema Administrativo de Gestin de Recursos
Humanos en las entidades pblicas
En estas normas SERVIR estableci el sistema y sus correspondientes siete
subsistemas, para las oficinas de recursos humanos del Estado con definiciones y
sus respectivos procesos. En ese sentido, en el mencionado Reglamento, se
public el Anexo 1, denominado mbito de accin de las oficinas de recursos
humanos respecto de los subsistemas del Sistema Administrativo de Recursos
Humanos, en base a lo dispuesto en Decreto Legislativo N 1023 y el

Reglamento General de la Ley del Servicio Civil (Decreto Supremo N 040-2014PCM),
3.3 Resolucin de Presidencia Ejecutiva N 233-2014-SERVIR/PE
Formaliza la aprobacin de la Directiva N 001-2014-SERVIR/GDSRH Directiva
que aprueba los Lineamientos para la Administracin, Funcionamiento,
Procedimiento de Inscripcin y Consulta del Registro Nacional de Sanciones de
Destitucin y Despido. La finalidad es que las entidades del Estado tengan un
instrumento que dispone y aclara las obligaciones para inscribir y consultar el
registro y mantenerlo actualizado.
Modifica la Directiva N 001-2014- SERVIR/GPGSC Reglas de aplicacin
progresiva para la aprobacin del Cuadro de Puestos de las Entidades. Esta
Directiva tiene por finalidad establecer las reglas de aplicacin progresiva de la
aprobacin del Cuadro de Puestos de la Entidad CPE, que se aplicarn
durante la implementacin de la reforma. Tambin, se busca establecer las reglas
bsicas de los Cuadros de Asignacin de Personal Provisionales CAP
Provisional, en cumplimiento de la progresividad de la reforma (prevista en la
Duodcima Disposicin Complementaria Transitoria del Reglamento General de la
Ley del Servicio Civil -(Decreto Supremo N 040-2014-PCM). Luego de un anlisis
de casos de distintas entidades, se consider que era necesario ampliar los
supuestos contemplados en el Numeral 4 de la Directiva N 001-2014SERVIR/GPGSC, que regula la aplicacin progresiva para la aprobacin del
Cuadro de Puestos de las Entidades, fijando reglas bsicas para aprobar el CAP
Provisional.
Formaliza la aprobacin de la Directiva N 002-2014- SERVIR/GDSRH - "Normas
para la Gestin del Sistema Administrativo de Gestin de Recursos Humanos en
las entidades pblicas". El objetivo de esta Directiva es establecer los procesos y
los productos esperados en el proceso de implementacin y dentro del mbito de
accin de las oficinas de recursos humanos, as se presenta la informacin
necesaria para que las entidades pblicas conozcan los procesos que se
regularn mediante directivas o lineamientos a ser emitidos por SERVIR y tener
un panorama integral de los procesos que debern implementar
3.6. Resolucin de Presidencia Ejecutiva N 137-2015 -SERVIR/PE
Aprueba la Directiva N" 003-2015-SERVIR/GPGSC "Inicio del proceso de
implementacin del nuevo rgimen de servicio civil", que en anexo forma parte de
la referida Resolucin.
3.7. Inicio del Servicio Civil en una entidad

El rgimen de Servicio Civil en una entidad comenzar con la resolucin de inicio
de proceso de implementacin emitida por la Presidencia Ejecutiva de SERVIR.
Esto siempre a solicitud de dicha entidad que deber acreditar un nivel de avance
significativo en el cumplimiento de las fases previstas en los lineamientos para el
trnsito de una entidad pblica al rgimen del servicio civil previsto en la Ley N
30057.
A partir de ese momento, la entidad no podr contratar servidores bajo los
regmenes del Decreto Legislativo N 276 (rgimen laboral pblico) y 728 (rgimen
laboral privado), pero s excepcionalmente para el caso de puestos de confianza.
En este ltimo caso, deber hacerlo mediante los regmenes del Decreto
Legislativo N 1024, Decreto Ley N 25650, Ley N 29806 y la Ley N 28175 o
contratar a los egresados de programas para directivos de la Escuela Nacional de
Administracin Pblica ENAP.
As lo ha dispuesto la Resolucin de Presidencia Ejecutiva N 137-2015-SERVIRPE, publicada en el diario oficial El Peruano el mircoles 29 de abril de 2015.
3.8. El procedimiento a seguir para presentar la solicitud de Inicio del
Procedimiento
La norma precisa que la entidad podr presentar la solicitud de inicio del
procedimiento cuando haya cumplido con realizar el mapeo de puestos, el mapeo
de procesos de la entidad y el informe del listado de las mejoras identificadas,
priorizadas y otras. Estos documentos deben haber sido aprobados por la
comisin de trnsito y avalados por el titular de la entidad, quien ser el que
remitir el pedido a SERVIR para su revisin.
Se seala adems que las entidades tipo A podrn solicitar la emisin de la
resolucin de inicio de proceso de implementacin de una o todas sus entidades
tipo B, no siendo necesario que la propia entidad tipo A haya iniciado el proceso
de implementacin.
Durante el proceso de implementacin, las empresas podrn realizar destaques
solo con entidades que cuenten con resolucin de inicio del proceso de
implementacin, dejando de ser aplicable a la entidad y a sus servidores, la Ley
N 28212, Ley que regula los ingresos de los Altos Funcionarios Autoridades del
Estado y dicta otras medidas as como sus disposiciones modificatorias,
complementarias y reglamentarias solamente a los puestos bajo el rgimen de la
Ley N 30057; siendo que adems, se levantarn los topes a la capacitacin
previstos en la Sexta Disposicin Complementaria Transitoria del Reglamento
General para la formacin laboral.
Las entidades cuya norma de creacin indique la aplicacin de la Ley N 30057 a
sus servidores y que no cuenten con servidores sujetos a los regmenes de los
Decretos Legislativos N 276 y 728 debern plantear su respectiva solicitud y
presentar el mapeo de procesos de la entidad, as como la identificacin y
priorizacin de mejoras segn los lineamientos generales dispuestos por SERVIR.
En tanto dure su proceso de implementacin, estas entidades slo podrn
contratar servidores bajo el rgimen regulado por el Decreto Legislativo N 1057.
Por ltimo, se establece que excepcionalmente, aquellos procesos de seleccin

de personal convocados antes de emitida la correspondiente resolucin de inicio,
continuarn tramitndose hasta su culminacin.
4. Avances en la Implementacin de la Reforma del Servicio Civil

Con la emisin de las normas sealadas, SERVIR inici el proceso de
implementacin de la Ley del Servicio Civil, sin embargo por lo complicado que
resulta ponerla en prctica por la frondosa legislacin existen de ms de
quinientas normas sobre empleo pblico, alrededor de ms de 400 conceptos de
pago, adems que actualmente existen trabajadores que pertenecen a regmenes
como los comprendidos en el Decreto Legislativo 276, Decreto Legislativo N 728
y Decreto Legislativo N 728 y sumado a esto la falta de recursos econmicos
para afrontar esta reforma hace que la implementacin se la aprecie con un bajo
rendimiento.
En el Informe elaborado por SERVIR sobre los avances en la implementacin de
la reforma del empleo pblico al 2014 en su parte introductoria seala que uno de
los aspectos que aborda esta reforma es, precisamente, la falta de eficacia en la
gestin pblica. Segn sus estudios, en la administracin pblica peruana laboran
ms de 1,4 millones de servidores pblicos en los tres niveles de gobierno
(nacional, regional y local) y cada ao ingresan ms de cincuenta mil nuevas
personas, incrementando la planilla pblica en ms de mil millones de nuevos
soles anuales, lo que representa un gasto importante para el pas. Otro aspecto
negativo que hay que afrontar es la calidad del servicio en la administracin
pblica, a travs de la evaluacin y gestin del rendimiento.
Pese a que las normas previas contemplaban las evaluaciones de desempeo,
estas prcticamente no se realizaron en el Estado y, en los pocos casos que se
hicieron, la retroalimentacin de resultados fue casi nula. SERVIR ha efectuado
diagnsticos y mediciones sectoriales de capacidades en la administracin
pblica, apuntando a un enfoque de poltica integral de gestin del rendimiento de
los servidores.
Ante este panorama, SERVIR establece que se requiere como un primer gran
paso realizar unordenamiento sistemtico en la gestin del personal en la
administracin pblica para construir un nuevo servicio civil que afronte con
eficacia los problemas sealados lneas arriba.
Precisa en su informe que al 31 de diciembre del ao 2014, un total de 99
entidades pblicas han solicitado ser incorporadas a la Ley del Servicio Civil y ya
trabajan de la mano de los equipos de SERVIR los pasos y etapas para su plena
incorporacin. No existe un plazo fijo para que estas primeras 99 entidades,
culminen su proceso, pero la mayora podra concluirlo durante los aos 2015 o
2016, dependiendo de sus avances. El plazo mximo deincorporacin (de todas
las entidades obligadas por Ley), debe producirseen un periodo mximo de seis
aos. (Al 5 de mayo 2015 hay una Relacin de 142 Entidades en Trnsito al
Rgimen de la Ley del Servicio Civil)
Por otro lado indica que una parte importante de la reforma la constituye el diseo
institucional y el marco legal. Por ello durante el ao 2014, SERVIR ha realizado
un esfuerzo especial para elaborar y aprobar las normas que sean necesarias
para una implementacin fluida, sin sobresaltos. Gran parte de las normas y
directivas fueron prepublicadas para enriquecerlas y recoger los aportes, luego de

las cuales fueron aprobadas.
4.1. Implementacin de la reforma de la ley del servicio civil avances y logros
durante el ao 2014
(Elaborado por: Autoridad Nacional del Servicio Civil SERVIR (Febrero del 2015)
4.1.1 Introduccin
La reforma del servicio civil pretende encarar uno de los problemas ms
importantes del estado peruano en las ltimas dcadas: La falta de una
administracin pblica que otorgue servicios eficaces al ciudadano y que est a la
altura del importante crecimiento econmico y avance social experimentado por el
pas en los ltimos veinticinco aos.
A pesar de algunos avances importantes, el Per no ha podido construir un
servicio civil eficaz, con un capital humano calificado que sirva con calidad a la
ciudadana. Ha predominado desde antao el tarjetazo, la improvisacin, el
copamiento poltico, la desidia y el desorden. Por ello, la ciudadana demanda un
cambio efectivo en la administracin pblica, como lo revelan diversas encuestas
de opinin.
El 4 de julio del ao 2013 se public la Ley del Servicio Civil (Ley N 30057) -en
adelante la Ley- luego de ser aprobada por el Congreso de la Repblica tras una
importante discusin pblica sobre sus virtudes, impactos y desafos. La gran
reforma del servicio civil comprende a aquellas personas que prestan servicios al
Estado y se enmarca en principios tales como la orientacin al ciudadano, la
eficacia y la meritocracia.
La Ley entr en vigencia luego de aprobarse los tres reglamentos (el 13 de junio
de 2014) y crea un nuevo rgimen con deberes y derechos para cerca de
seiscientos mil servidores a nivel nacional, un 40% del total de servidores
pblicos. Tambin se aplica -de manera supletoria- para aquellos servidores que
pertenecen a las denominadas carreras especiales.
La Ley contiene reglas que generan incentivos muy positivos: se ingresa al Estado
por concurso pblico, se establecen evaluaciones permanentes, los ascensos son
por mritos, hay capacitacin sistemtica, se disean perfiles profesionales, se
prev mejores ingresos, etc. Todas estas medidas estn inspiradas en los
principios de la meritocracia y el servicio al ciudadano, que estn siendo aplicados
por el actual gobierno tanto en esta reforma como en las relacionadas a las
carreras especiales de salud y educacin.
Si bien la Ley tiene como uno de sus principales objetivos establecer un rgimen
uniforme para las personas que dan servicios al Estado, el objetivo ms
importante es lograr un cambio institucional y cultural tanto en las organizaciones
como en las personas que trabajan para l, por lo que representa una reforma con
visin de largo plazo.
4.1.2 Problemas a afrontar
Uno de los aspectos que aborda esta reforma es, precisamente, la falta de
eficacia en la gestin pblica. Segn estudios de SERVIR, en la administracin
pblica peruana laboran ms de 1,4 millones de servidores pblicos en los tres
niveles de gobierno (nacional, regional y local) y cada ao ingresan ms de
cincuenta mil nuevas personas, incrementando la planilla pblica en ms de mil
millones de nuevos soles anuales, lo que representa un gasto importante para el
pas. Surgen algunas preguntas:
qu resultados y beneficios tangibles para el ciudadano tiene este crecimiento
del gasto en la planilla pblica?, quin mide estos beneficios?, hay una relacin
directa entre mayor gasto pblico y mejoras en los servicios?, la reforma del
servicio civil busca encontrar la respuesta a estas interrogantes.
Otro aspecto importante es el caos normativo en los deberes y obligaciones de los
servidores pblicos. El Estado cuenta con ms de quinientas normas sobre
empleo pblico y con una planilla que tiene ms de cuatrocientos conceptos de
pago. Existen servidores que responden a regmenes laborales diversos (Decreto
Legislativo 276, Decreto Legislativo 728, Decreto Legislativo 1057) y cumplen
reglas diferentes, a pesar que realizan funciones o ejercen cargos similares. Lo
anterior genera serias distorsiones en los pagos y en los deberes y derechos que
le son aplicables, afectando el clima laboral. No hay forma de hacer eficaz un
servicio civil sin predictibilidad, con inequidades y condiciones que propician un
mal ambiente laboral.
Otro aspecto relevante que afronta la reforma es la calidad del servicio en la
administracin pblica, a travs de la evaluacin y gestin del rendimiento. Pese a
que las normas previas contemplaban las evaluaciones de desempeo, estas
prcticamente no se realizaron en el Estado y, en los pocos casos que se hicieron,
la retroalimentacin de resultados fue casi nula. SERVIR ha efectuado
diagnsticos y mediciones sectoriales de capacidades en la administracin
pblica, apuntando a un enfoque de poltica integral de gestin del rendimiento de
los servidores.
En cuanto a los ascensos en la carrera pblica, la reforma busca encarar un
hecho relevante: La carrera pblica estuvo congelada desde los aos noventa,
solo haba lnea de carrera, ascensos y desarrollo profesional para la carrera
administrativa (Decreto Legislativo 276), pero solo en el papel, pues en la realidad
no se implement. En la prctica, desde en 1992, dada la imposibilidad de realizar
ascensos, tampoco se incrementaban los sueldos.
Ante este panorama, se requera como un primer gran paso realizar un
ordenamiento sistemtico en la gestin del personal en la administracin pblica
para construir un nuevo servicio civil que afronte con eficacia los problemas
sealados lneas arriba.
Al 31 de diciembre del ao 2014, un total de 99 entidades pblicas han solicitado
ser incorporadas a la Ley del Servicio Civil y ya trabajan de la mano de los
equipos de SERVIR los pasos y etapas para su plena incorporacin. No existe un
plazo fijo para que estas primeras 99 entidades culminen su proceso, pero la
mayora podra concluirlo durante los aos 2015 o 2016, dependiendo de sus
avances. El plazo mximo de incorporacin (de todas las entidades obligadas por
Ley), debe producirse en un periodo mximo de seis aos.
En el presente documento, SERVIR, como ente rector responsable del proceso,
hizo un balance de gestin de la reforma durante el ao 2014 (el primero de
vigencia de la norma) y rinde cuenta de los avances realizados en el inicio de la

implementacin.
4.1.3 Avances en la Implementacin de la Reforma
La implementacin de la reforma implica, por un lado, disear y poner a funcionar
reglas que ordenen y mejoren el funcionamiento de los recursos humanos en las
entidades pblicas y, por otro lado, acompaar y promover el trnsito ordenado de
las entidades y los servidores al nuevo rgimen.
La magnitud de la reforma, lo novedoso de sus propuestas y el hecho que desde
los aos noventa se han acumulado problemas en la gestin de recursos
humanos en el Estado, implica para SERVIR dar a esta reforma la primera
importancia tanto en su diseo tcnico como en la implementacin de las nuevas
reglas. En ese marco, SERVIR viene ejecutando una estrategia de trabajo que
incluye los siguientes componentes:
Diseo de reglas. Para cada uno de los temas por regular (sobre capa directiva,
promocin y mejora de la capacitacin o la dacin de procesos de seleccin
meritocrticos, entre otros), SERVIR ha creado un equipo de trabajo que sigue un
proceso previamente establecido: (i) Realiza un diagnstico de la situacin actual,
incluyendo trabajo de gabinete y labor de campo para levantar casustica que
recoja la diversidad de prcticas en el tema a regular; (ii) Elabora una
comparacin con buenas prcticas internacionales; (iii) Plantea una propuesta de
reglas que son discutidas y validadas internamente con todas las gerencias de
SERVIR; (iv) Valida y prepublica la nueva reglamentacin y, finalmente, (vi) Ajusta
la propuesta y publica el proyecto final.
Validacin y prepublicacin. SERVIR realiza un proceso de validacin externa
orientado a mejorar el diseo de la normativa. En primer lugar, todas las directivas
siguen un proceso de validacin que incluye, adems de las gerencias de
SERVIR, discusiones con entidades (i) con buenas prcticas en los temas a tratar
y (ii) que sean representativas de los temas por regular para asegurar que las
reglas responden tanto a las necesidades como a las capacidades de las mismas.
Asimismo, las directivas tambin son validadas con expertos en el tema, que
incluyen servidores pblicos de mucha experiencia, acadmicos y expertos
nacionales e internacionales, segn sea el caso. En segundo lugar, SERVIR
prepublica la propuesta durante tres semanas para recibir comentarios. As, todas
las directivas que viene publicando SERVIR en el marco de la reforma son
prepublicadas en el diario El Peruano y en la pgina web de SERVIR. Con esta
prepublicacin, se recogen los comentarios de entidades pblicas, servidores e
interesados en el tema. Estos aportes permiten mejorar las directivas antes de ser
publicadas y entrar en vigencia.
Seguimiento. Una vez publicada la directiva, se realiza seguimiento a su
funcionamiento, as como al proceso de implementacin dentro de la reforma
misma.
4.1.4 Implementacin normativa y de las reglas de juego de la reforma
Una parte importante de la reforma la constituye el diseo institucional y el marco
legal. Durante el ao 2014, SERVIR ha realizado un esfuerzo especial para
elaborar y aprobar las normas que sean necesarias para una implementacin
fluida, sin sobresaltos. Gran parte de las normas y directivas fueron prepublicadas
para enriquecerlas y recoger los aportes, luego de las cuales fueron aprobadas.
Reglamentos de la Ley
Los tres reglamentos de la Ley se publicaron el 13 de junio de 2014, luego de
recibir los aportes de los diferentes sectores en una consulta pblica que impuls
SERVIR para el caso de los dos primeros reglamentos:
i) El Reglamento General, fue aprobado por Decreto Supremo N 040-2014-PCM
y desarrolla diversas reglas en materia de derechos, obligaciones, evaluaciones,
etc.;
ii) El Reglamento del Rgimen Especial para Gobierno Locales, fue aprobado
por Decreto Supremo N 041-2014-PCM y desarrolla el rgimen simplificado para
entidades pequeas de hasta veinte servidores pblicos (principalmente
municipalidades distritales) y,
iii) El Reglamento de Compensaciones, fue aprobado por Decreto Supremo N
138-2014-EF y contiene las reglas referidas al otorgamiento de las
compensaciones econmicas y no econmicas. Esta norma fue elaborada por el
Ministerio de Economa y Finanzas (MEF).
Directivas de implementacin
SERVIR, en su calidad de rgano tcnico encargado de la implementacin y ente
rector, emiti diversas directivas que buscan dar una orientacin a los destinarios
de la Ley (las entidades del Estado y los servidores pblicos) para que puedan
aplicarla de manera correcta y uniforme.
A continuacin, las directivas aprobadas durante el ao 2014:
i) Gua de Mapeo de Puestos: Como parte del proceso de trnsito de una
entidad pblica al rgimen del Servicio Civil, la entidad debe realizar un mapeo de
puestos donde analiza el tipo y cantidad de servidores que tiene actualmente
trabajando. A fines del ao 2013, se aprob una primera Gua de Mapeo de
Puestos, con la finalidad de colaborar con las entidades en su proceso de trnsito,
al ser esta la primera herramienta por aplicar. Sin embargo, a travs del servicio
de asistencia y monitoreo de SERVIR, se identificaron casos generales y dudas
frecuentes sobre la operatividad de la herramienta, por lo que result necesario
desarrollar un documento ms especfico y ajustado a la prctica de las entidades.
Por ello, en junio del ao 2014, se public mediante Resolucin de Presidencia
Ejecutiva N 106-2014-SERVIR/PE, la actualizacin de la Gua de Mapeo de
Puestos con la finalidad de proporcionar a las entidades pblicas un paso a paso
para la correcta aplicacin de la herramienta Mapeo de Puestos. Dicho
documento contiene, adems de la operatividad de la herramienta, una secuencia
de formatos que facilitan la generacin de estadsticas y la elaboracin de
reportes tiles para el anlisis situacional que deben hacer las Comisiones de
Trnsito al nuevo rgimen.
ii) Normas para la Gestin del Sistema Administrativo de Gestin de
Recursos Humanos en las entidades pblicas: Ante la necesidad de fortalecer
el Sistema Administrativo de Recursos Humanos y conseguir una gestin eficiente
de estos recursos, el Decreto Legislativo N 1023 y el Reglamento General de la
Ley del Servicio Civil (Decreto Supremo N 040-2014-PCM), establecieron el

sistema y sus correspondientes siete subsistemas, para las oficinas de recursos
humanos del Estado con definiciones y sus respectivos procesos. En ese sentido,
en el mencionado Reglamento, se public el Anexo 1, denominado mbito de
accin de las oficinas de recursos humanos respecto de los subsistemas del
Sistema Administrativo de Recursos Humanos, que se presenta a continuacin:
El objetivo de la Directiva N 002-2014-SERVIR/GDSRH, aprobada por

Resolucin de Presidencia Ejecutiva N 238-2014-SERVIR/PE, es establecer los
procesos y los productos esperados en el proceso de implementacin y dentro del
mbito de accin de las oficinas de recursos humanos, as se presenta la
informacin necesaria para que las entidades pblicas conozcan los procesos que
se regularn mediante directivas o lineamientos a ser emitidos por SERVIR y
tener un panorama integral de los procesos que debern implementar.
iii) Reglas de aplicacin progresiva para la aprobacin del Cuadro de
Puestos de las Entidades: Esta directiva publicada el 13 de agosto (Directiva N
001-2014-SERVIR/GPGSC), tiene por finalidad establecer las reglas de aplicacin
progresiva de la aprobacin del Cuadro de Puestos de la Entidad CPE, que
se aplicarn durante la implementacin de la reforma. Tambin, se busca
establecer las reglas bsicas de los Cuadros de Asignacin de Personal
Provisionales CAP Provisional, en cumplimiento de la progresividad de la
reforma (prevista en la Duodcima Disposicin Complementaria Transitoria del
Reglamento General de la Ley del Servicio Civil -(Decreto Supremo N 040-2014PCM). Luego de un anlisis de casos de distintas entidades, se consider que era
necesario ampliar los supuestos contemplados en el Numeral 4 de la Directiva N
001-2014-SERVIR/GPGSC, que regula la aplicacin progresiva para la

aprobacin del Cuadro de Puestos de las Entidades, fijando reglas bsicas para
aprobar el CAP Provisional. Al respecto, se public la modificacin de dicha
directiva en la primera quincena de noviembre (mediante Resolucin de
Presidencia Ejecutiva N 234-2014-SERVIR/PE).
iv) Lineamientos para la administracin, funcionamiento, procedimiento de
inscripcin y consulta del registro Nacional de Sanciones de Destitucin y
Despido RNSDD. Se aprobaron los lineamientos para la administracin,
funcionamiento, procedimiento de inscripcin y consulta del Registro Nacional de
Sanciones de Destitucin y Despido. La finalidad es que las entidades del Estado
tengan un instrumento que dispone y aclara las obligaciones para inscribir y
consultar el registro y mantenerlo actualizado. La Directiva N 001-2014SERVIR/GDSRH fue aprobada por Resolucin de Presidencia Ejecutiva N 2332014-SERVIR/PE.
Directivas en formulacin
i) Directiva sobre familias de puestos y roles aplicables al servicio civil: Este
instrumento contiene las reglas para la determinacin de roles de las familias de
puestos, as como tambin qu familias y roles sern aplicables al servicio civil.
Se prepublic en septiembre y se recibieron comentarios de la ciudadana. La
versin validada se integrar con el Manual de Puestos Tipo para generar un solo
instrumento. Su publicacin se realizar en el primer trimestre del ao 2015.
ii) Manual de Puestos Tipo: Forma parte de las herramientas para la
implementacin de la Ley y reemplaza al Clasificador de Cargos del ex Instituto
Nacional de Administracin Pblica (INAP). El manual contiene la descripcin del
perfil de puestos tipo, en cuanto a las funciones y requisitos generales necesarios
dentro de cada rol de la familia de puestos y sirve de base para que las entidades
elaboren su manual de perfiles de puestos. Se prepublic en noviembre y se
recibieron comentarios de la ciudadana. Se ha decidido integrarlo con la Directiva
de Familias de Puestos y Roles y generar una versin final. Su publicacin se
realizar en el primer trimestre del ao 2015.
iii) Niveles de carrera del servicio civil: Servir como referencia para los
subsistemas de planificacin de polticas de recursos humanos, organizacin del
trabajo y su distribucin y gestin del desarrollo y capacitacin. Definir los
criterios con los cuales se determinarn los niveles existentes dentro de los roles
de las familias de puestos para el servicio civil de carrera y cmo se relacionarn
los puestos tipo dentro de cada uno de los niveles sealados y la lnea de
progresin que podrn seguir los servidores civiles de carrera. Este instrumento
estar acompaado de una gua de uso para las entidades. Su prepublicacin se
iv) Directiva sobre gestin del rendimiento: Este instrumento contendr las
metodologas y el plan de implementacin de la gestin de rendimiento en las
entidades pblicas. Vendr acompaado de guas y manuales de implementacin.
Su prepublicacin se realizar en el primer trimestre del ao 2015.
v) Directiva sobre capacitacin: Contendr pautas especficas para la gestin y
priorizacin de la capacitacin en las entidades pblicas. Su prepublicacin se
vi) Metodologa para dimensionar entidades: Mecanismo que sirve para

identificar mejoras en las entidades previas a su trnsito al nuevo servicio civil y
contiene la metodologa para definir el dimensionamiento de las entidades. Su
prepublicacin se realiz en octubre de 2014. Su publicacin se realizar en el
primer trimestre del ao 2015.
vii) Rgimen disciplinario y procedimiento sancionador de la Ley. Tiene por
objeto desarrollar las reglas del rgimen disciplinario y procedimiento sancionador
que establece la Ley del Servicio Civil y su reglamento general, con la finalidad de
orientar a las entidades pblicas respecto de la aplicacin del nuevo rgimen
disciplinario. Se prepublic el proyecto a inicios de la primera quincena de
noviembre y se recibieron comentarios de personas y entidades de los distintos
niveles de gobierno. Su publicacin se realizar en el primer trimestre del ao
2015.
viii) Reglas complementarias para la aplicacin de la Ley del Servicio Civil y
sus reglamentos. Se est trabajando en las reglas referidas a los derechos y
deberes de los servidores civiles en los temas de licencias, vacaciones, defensa
legal, derechos colectivos, compensaciones no econmicas. La propuesta est en
etapa de validacin. Su prepublicacin se realizar en el primer trimestre del ao
2015.
4.1.5 Implementacin operativa de la Ley

Capacitacin a servidores
Uno de los grandes pilares de la reforma es promover y fortalecer la capacitacin
a los servidores pblicos. En ese marco (i) se promovi durante el ao 2014 la
difusin de los contenidos de la Ley del Servicio Civil a diversas entidades y
servidores en general; (ii) se ofrecieron espacios de formacin y capacitacin a
directivos y servidores; y (iii) se capacit a las oficinas de recursos humanos de
las entidades responsables de implementar la reforma.
Difusin: Durante el ao 2014, se ha realizado 105 charlas informativas con la
finalidad de difundir la Reforma del Servicio Civil en 51 entidades de gobierno
nacional, 25 de gobiernos regionales, 7 de gobiernos locales y 12 sindicatos.
Consultas: Se atendieron 857 consultas escritas, 2652 presenciales, 3400
telefnicas y 3220 virtuales (por va electrnica) sobre el funcionamiento del
Sistema Administrativo de Gestin de Recursos Humanos y el nuevo rgimen del
servicio civil.
Encuesta: Adicionalmente, se est trabajando en una encuesta a servidores para
ser aplicada en el marco del proceso de trnsito de las entidades y que sirva como
lnea de base de la situacin demogrfica, psicosocial y grados de satisfaccin de
los servidores con relacin a la reforma del servicio civil.
Curso Virtual sobre la Ley del Servicio Civil: Junto con la Escuela Nacional de
Administracin Pblica (ENAP), se viene diseando un curso virtual sobre la Ley
30057, en tres lecciones con la finalidad de sensibilizar y dar a conocer, a los
servidores civiles y ciudadana en general, los alcances y beneficios de la Ley y de
la reforma del servicio civil. Al trmino del curso se ha previsto una evaluacin
presencial para medir el aprendizaje. El diseo del curso estar listo para el primer
trimestre del ao 2015.
4.1.6 Entidades acogidas Trnsito e Implementacin
Durante el ao 2014, fueron muchas las entidades que han manifestado su deseo
de transitar al nuevo servicio civil. Si bien es obligatorio para las entidades (no as
para los servidores de los regmenes 728 o 276 que decidirn voluntariamente su
trnsito), durante el ao 2014 se inici el trnsito a solicitud.
Las entidades deben seguir un proceso llamado Trnsito de una entidad pblica al
rgimen del servicio civil (aprobado por RPE N 160-2013-SERVIR/PE). El
proceso involucra etapas de diagnstico, anlisis y mejoras. Una vez que la
entidad ha transitado, los servidores pblicos que as lo deseen pueden pasar al
nuevo rgimen.
El trnsito se realiza en cuatro etapas:
Una primera etapa que incluye la conformacin de una Comisin de Trnsito y la
ejecucin de acciones de comunicacin y sensibilizacin del personal sobre el
contenido de la Ley N 30057 y normativa asociada. La segunda etapa de
anlisis situacional en materia de puestos y procesos con la finalidad de

diagnosticar mejoras posibles de gestin y operacin en la organizacin. La
tercera etapa que incluye la aplicacin de mejoras en procesos y estructura (de
ser el caso), la determinacin de los puestos y la cantidad ocupantes necesarios
(planta de personal idnea), la elaboracin de perfiles de puestos y la valorizacin
de los mismos. Por ltimo, la cuarta etapa concentrada en la ejecucin de los
concursos de seleccin para ocupar los puestos aprobados y presupuestados.
Para mayor detalle, se muestra el grfico de la ruta:
Cada una de las etapas implica la elaboracin de instrumentos (metodologas,

herramientas, formatos) y reglas que han sido diseados por SERVIR bajo el
proceso sealado al inicio del presente acpite.
Con el fin de promover el conocimiento del marco normativo y de los pasos a
seguir por las entidades pblicas para su trnsito a la Ley del Servicio Civil, se han
desarrollado diversas acciones de difusin. Entre los meses de julio y octubre, se
realizaron diversos ciclos de conferencias en todas las regiones del pas,
contando con la participacin de ms de 6 mil jefes y operadores de las oficinas
de recursos humanos de 1,734 entidades pblicas de los tres niveles de gobierno,
en un total de 36 conferencias en las cuales, adems de exponer lo concerniente
al Sistema de Gestin de Recursos Humanos, se divulgaron los contenidos
principales del proceso de trnsito de las entidades y de las personas en el marco
de la Ley.
En ese marco, al 31 de diciembre de 2014, haba un total de 99 entidades
pblicas (ver Anexo 1) transitando al rgimen del servicio civil. Ese grupo est
conformado por 75 entidades del nivel nacional, 4 de nivel regional y 20 de nivel
local.
A este conjunto de entidades, se les est proporcionado asistencia tcnica, con el

fin de absolver dudas y consultas sobre el proceso de trnsito. De este modo, se
ha capacitado a 83 de las comisiones de trnsito conformadas, pero,
adicionalmente, se les ha dado asesora personalizada en la formulacin de
perfiles de puestos para ocupar puestos bajo el Decreto Legislativo 1057 y el
Decreto Legislativo 728, en tanto la entidad termina de efectuar su proceso de
trnsito al nuevo rgimen. Por ejemplo, se ha asesorado sobre este tema a veinte
entidades en proceso de trnsito, llegando a revisar y comentar ms de mil
perfiles de puestos.
Ahora bien, las 99 entidades tienen avances diversos en relacin con la aplicacin
del mapeo de puestos, el mapeo de procesos, la identificacin y la ejecucin de
mejoras, la dotacin de puestos y posiciones, entre otros.
Al respecto, la informacin del monitoreo del trnsito de estas entidades nos
permite afirmar que el 50% est en la segunda etapa del trnsito, aplicando,
bsicamente, la herramienta mapeo de puestos.
5. Fortalecimiento Institucional de SERVIR

En concordancia con la complejidad del proceso de reforma del servicio civil, el
Plan Estratgico Institucional de SERVIR entr en un proceso de actualizacin
para enfocar mejor su orientacin y ampliar su periodo de vigencia hasta el ao
2021, ao del bicentenario de la independencia nacional. Este plan se ha
desarrollado con la asistencia tcnica de la cooperacin canadiense, consistente
en un marco de gestin por resultados y acorde con los principios de rendicin de
cuentas y transparencia. Se ha aplicado estrategias participativas de consulta
interna, con agencias gubernamentales y otros actores pblico-privados.
Adems, SERVIR ha organizado un grupo de trabajo integrado por diversos
representantes de las reas de la institucin, con el objetivo de disear un plan de
comunicacin de los contenidos estratgicos que se desarrollan en el marco del
Planeamiento Estratgico al ao 2021.
Adicionalmente, en el marco de la Ley del Servicio Civil, el propio SERVIR est en
proceso de trnsito al nuevo rgimen, para lo cual ha procedido a efectuar el
clculo de la dotacin de personal necesario para el desarrollo de sus
competencias, sobre la base del anlisis de procesos y el mapeo de los puestos
actuales, luego de lo cual se desarrollan los perfiles de puestos ms adecuados
que posteriormente permitir tener el personal idneo para cumplir con los
objetivos institucionales.
En esta lgica de orientacin hacia resultados, se implement un Sistema de
Gestin de la Calidad bajo la Norma Internacional ISO 9001:2008, habindose
certificado bajo este estndar cuatro procesos misionales referidos a: i) Seleccin

de Gerentes Pblicos; ii) Acceso a la Informacin Pblica; iii) Resolucin de
Controversias-Recurso de Apelacin y iv) Atencin de Consultas Externas. La
certificacin internacional de calidad obtenida por SERVIR implica el
reconocimiento a los productos y servicios que otorga a sus usuarios y otras
partes interesadas, que cumplen con los requisitos establecidos por la Norma
Internacional ISO 9001:2008, y aseguran el compromiso institucional de mejorar
permanentemente esos productos y servicios.
Mencin especial requiere la participacin de SERVIR en el proceso que viene
siguiendo la Repblica del Per con la Organizacin para la Cooperacin y el
Desarrollo Econmicos -OCDE, elemento fundamental para la futura adhesin del
Per al grupo de pases de la OCDE. En este contexto, SERVIR ha sido
considerado como entidad lder de la Red de Empleo Pblico y Gestin, que forma
parte del Comit de Gobernanza Pblica liderado por la Secretara de Gestin
Pblica de la Presidencia del Consejo de Ministros.
6. Desafos de la Reforma
La implementacin de la reforma plantea para SERVIR diversos desafos y no
est exenta de algunas limitaciones y dificultades, que mencionamos a
continuacin:
ii. Existe una alta heterogeneidad en las capacidades de las entidades del Estado.
Por un lado, existen instituciones que han avanzado mucho ms en cuanto a las
capacidades de su personal y en principios meritocrticos y otras entidades donde
el avance es mucho menor. Esta heterogeneidad dificulta el proceso de
implementacin y exige que se establezcan reglas que, sin dejar de ser retadoras,
sean factibles de aplicar por las entidades pblicas.
iii. Asimismo, en esta primera etapa de implementacin, se ha encontrado una
oferta limitada de empresas y consultores en recursos humanos con un
conocimiento del sector pblico que les permita apoyar adecuadamente a las
entidades en proceso de trnsito, razn por la cual SERVIR viene realizando
actividades varias que buscan incrementar y mejorar la calidad de esta oferta.
iv. La reforma supone un cambio cultural en las personas y organizaciones e
implica un proceso lento y progresivo y no se produce de un da para otro sino en
un horizonte de mediano y largo plazo. La Ley per se no modifica la realidad
inmediatamente, pero s genera los incentivos necesarios para hacerlo.
v. Durante el ao 2014, se evidenci a travs de los medios de comunicacin
denuncias penales contra altas autoridades regionales, por presuntos casos de
corrupcin. Esta situacin ha reforzado de alguna manera la desconfianza
histrica que tienen los ciudadanos frente al Estado y sus autoridades. La reforma
requiere un contexto de credibilidad y confianza de la poblacin en sus
autoridades e instituciones y ese camino se hace ms difcil en situaciones como
esta.
vi. Otro factor relevante en contra lo constituyen algunas resistencias
(especialmente al inicio de la reforma) contra La Ley del Servicio Civil. La norma
ha sido impugnada a travs de cuatro demandas presentadas ante el Tribunal
Constitucional (TC), especialmente por algunos sectores sindicales. Hasta el
momento, solo una de estas demandas ha sido resuelta por el TC con resultados
favorables a la reforma. Pese a ello, las demandas siguen siendo una
contingencia importante.
6.1 Percepciones sobre la Reforma
Como parte de su estrategia de comunicacin, SERVIR encarg a una empresa
especializada independiente (Ipsos Apoyo) realizar una encuesta de percepcin
ciudadana sobre la reforma del servicio civil. La primera encuesta se efectu en
julio del ao 2013, previa a la aprobacin de la Ley en el Congreso de la
Repblica y busc visibilizar el importante apoyo que la poblacin tena sobre esta
importante reforma.
Durante diciembre del ao 2014, se trabaj en una segunda encuesta para
analizar la percepcin sobre la reforma y su variacin respecto del ao anterior,
teniendo en consideracin que la Ley de Servicio Civil ya est vigente y se han
realizado esfuerzos de difusin de sus beneficios, especialmente, entre los
servidores pblicos, destinatario directo de la reforma.
Los principales resultados son los siguientes:
i. El nivel de aprobacin a la reforma ha subido entre las personas que la
conocen. La aprobacin se ha incrementado de 56% a 71%, es decir, ha subido
quince puntos entre los aos 2013 y 2014.
ii. La percepcin de impacto positivo sobre los servicios pblicos de los que
conocen la reforma, se ha elevado. De 53% que en el ao 2013 sealaba que el
impacto ser positivo, se ha elevado a 63% en el 2014, es decir subi diez puntos.
iii. La percepcin sobre cul debe ser el objetivo principal de la reforma ha
variado ligeramente. Sobre los objetivos de la reforma, se ha incrementado de
32% a 40% el porcentaje de peruanos que considera que el principal objetivo
debe ser la mejora en los servicios a los ciudadanos. Sin embargo, an es
mayoritario (53%) el porcentaje de peruanos que considera que el principal
objetivo es la defensa de los derechos laborales de los trabajadores, aun cuando
este porcentaje pas de 62% en el ao 2013 a 53% en 2014.
iv. El concepto de meritocracia contina siendo ampliamente aceptado por
los peruanos como la base de la reforma del servicio civil. Actualmente, el 81%
apoya la meritocracia. En el ao 2013, el apoyo fue del 84%, este es mayoritario y
se mantiene.
v. El nivel de aprobacin general de la reforma se incrementa luego de
conocer sus principales aspectos. La aprobacin de la reforma se eleva de
84% en 2013 a 87% en 2014, tras informarse a los encuestados sus principales
aspectos, tanto entre quienes inicialmente expresaron que no conocan la Ley
como entre quienes s la conocan.
vi. Tambin se ha incrementado el porcentaje de peruanos que considera
que la Ley tendr un impacto positivo en los servicios que el Estado da a los
ciudadanos. Hay un incremento de 79% en el ao 2013 a 82% en 2014, tanto
entre quienes expresaron que conocan de la reforma como entre quienes no la
conocan. Esto se produce luego de conocer sus principales aspectos.
vii. El nivel de conocimiento global de la reforma se redujo, especialmente en

las regiones del pas. En el ao 2013, en plena discusin y debate pblico de la
reforma, haba un 36% de peruanos que declararon estar informados del tema.
Ahora, durante la implementacin, el conocimiento de la reforma es de 25%, es
decir, uno de cada cuatro peruanos la conoce. El descenso se ha dado ms en
regiones que en Lima, lo que se explicara porque el periodo de mayor notoriedad
pblica se dio durante su aprobacin inicial y debate en el Congreso de la
Repblica.
6.2 La Agenda Pendiente
Para el ao 2015, est pendiente, por un lado, emitir nuevas directivas de
implementacin, como diversos actos de gestin especficos, como se ver a
continuacin:
i. Inicio de los pilotos para la implementacin de la gestin del rendimiento. Se
implementar de manera progresiva. Para la validacin del modelo ya diseado,
se dar inicio a la gestin del rendimiento en un grupo de entidades pblicas.
ii. Las reglas para servidores de carreras especiales que asuman puestos
administrativos en el nuevo rgimen.
iii. Los lineamientos sobre funcionarios pblicos de designacin y remocin
regulados, as como las disposiciones referentes a establecer los topes mnimo y
mximo de nmero de servidores de confianza y las excepciones justificadas.
iv. Las disposiciones que correspondan, para atender la discapacidad y la
inclusin social en general en el sector pblico.
v. Asimismo, se elaborar la directiva que desarrolle temas especficos para
gobiernos locales atendiendo las distintas realidades de los gobiernos regionales y
locales. Incluye el diseo del modelo para implementar en forma sencilla la Ley.
vi. Se continuar con la realizacin de encuestas de percepcin ciudadana y
estudios y reportes estadsticos sobre el servicio civil.
vii. Se disear un sistema de seguimiento y monitoreo de la implementacin de la
reforma del servicio civil. Incluye una propuesta de estrategia
escalonada/gradualidad para implementacin e indicadores de seguimiento a la
reforma.
viii. Tambin se disearn polticas por grupo etario: Anlisis de situacin de
trnsito en funcin de caractersticas de los servidores para poder hacer medidas
o polticas complementarias que aceleren el trnsito al nuevo rgimen.
ix. Se desarrollar el Modelo de Gestin del Segmento Directivo, el cual buscar
un desarrollo de este segmento orientado a resultados tangibles para el ciudadano
y al fortalecimiento y profesionalizacin del grupo de directivos pblicos, que
implica las estrategias y polticas de gestin de los directivos pblicos de acuerdo
a los diversos subsistemas de gestin de recursos humanos.
x. Como parte del Modelo de Gestin del Segmento Directivo, toma especial
relevancia el desarrollo del Modelo de Seleccin de Directivos Pblicos en todos y
cada uno de los niveles directivos propuestos por Servir en la estructura del
segmento directivo. Mediante el mismo, se busca disponer de los instrumentos

que propicien una seleccin meritocrtica y transparente.
xi. Se dar asistencia tcnica en los procesos de seleccin de directivos pblicos,
as como en el levantamiento de perfiles, que impliquen la incorporacin del
primer grupo de directivos pblicos del Rgimen del Servicio Civil.
xii. Seguir fortaleciendo las capacidades de las Oficinas de Recursos Humanos
quienes son un elemento clave en la implementacin y xito de la reforma.
7. Conclusiones
Para SERVIR, el ao 2014 ha sido fructfero e intenso en desarrollar el marco
normativo e institucional necesario para sentar las bases de una reforma
duradera. Por un lado, gran parte del tiempo de los recursos humanos de la
institucin ha estado abocado a generar y consolidar equipos de trabajo para
desarrollar los instrumentos que faciliten la aplicacin de la reforma. Y por otro,
tambin ha sido intenso atender la gran cantidad de consultas de las diversas
instituciones del Estado y en las coordinaciones con diferentes entidades para ese
propsito.
Otro aspecto relevante durante el ao 2014 fue difundir los detalles de la Ley al
pblico objetivo principal: los propios servidores pblicos. La intensa actividad de
difusin realizada por los voceros de SERVIR supli de alguna manera la
desinformacin inicial de la que fue objeto la reforma y de la que da cuenta la
encuesta de Ipsos Per. Si bien la reforma tiene un importante apoyo (71%) entre
los ciudadanos encuestados a nivel nacional, este respaldo se eleva a 87%
cuando se conocen las principales caractersticas de la Ley. En ese sentido, el
trabajo realizado por el equipo de SERVIR ha dado sus primeros frutos en el ao
2014, pero existe un espacio para seguir comunicando y generado ms
adhesiones.
Otro aspecto relevante para SERVIR es su fortalecimiento institucional. Gran parte
del sostn futuro de la reforma recaer en el soporte institucional que d SERVIR
a este proceso. Conscientes de esto, la institucin ha encarado durante el ao
2014 un riguroso proceso de planeamiento estratgico que orientar su accionar a
largo plazo. No solo se trata de fortalecer el nmero y calidad de sus
colaboradores (siendo este un factor indispensable) sino y especialmente la visin
y horizonte futuro que se otorgue al proceso desde los ms altos niveles directivos
de la institucin.
Los desafos que presenta el contexto institucional del pas y los factores
limitantes de la reforma, que se han mencionado lneas arriba, requieren una
institucin cada vez ms fortalecida, como lo est logrando SERVIR.
8. Avances del Servicio Civil segn el Banco Interamericano de

Desarrollo -BID1
El Per ha logrado Avances Notables en la reforma del Servicio Civil en corto
tiempo, segn un estudio del BID
El Per avanz de 29 a 41 puntos entre 2011-2015 en el ndice de

Desarrollo del Servicio Civil. Subi 12 puntos en cuatro aos, superando
en avance a toda la regin.
La emisin de La Ley del Servicio Civil ha sido el cambio ms significativo

desde 2010. Se revirti la historia previa de tres intentos frustrados de reforma
integral.
En cuatro aos (2011-2015), el Per avanz ms que otros pases de Amrica
Latina en realizar mejoras en su servicio civil al pasar de 29 a 41 puntos, sobre
una escala de 100, segn el reciente estudio del Banco Interamericano de
Desarrollo (BID) Diagnstico institucional del servicio civil en Amrica Latina:
Per, que analiza el caso particular del Per.
Segn la publicacin, el Per super el promedio regional de 38 puntos y avanz
12 puntos en slo cuatro aos, lo cual es notable pues en promedio Amrica
Latina slo pudo avanzar 8 puntos en 10 aos.
El estudio seala que la emisin de La Ley del Servicio Civil ha sido el cambio
ms significativo pues se reverti la historia previa de tres intentos frustrados de
reforma integral. Se logr aprobar la nueva ley, fue reglamentada de inmediato y
est en plena implementacin. Esto representa un avance notable y contrasta con
los moderados avances que la regin ha tenido en la ltima dcada, dice el
estudio del BID basado en la metodologa de la Carta Iberoamericana de la
Funcin Pblica.
En qu mejor concretamente Per?
Hubo avances en casi todos los subsistemas analizados. El estudio destaca
especialmente los siguientes avances:
SERVIR, como ente rector: Se consolid como una instancia que aporta
valor al resto de la administracin, y la maduracin de su modelo de gobernanza
que incluye en su Consejo Directivo al Ministerio de Economa y Finanzas y a la
Presidencia de Consejo de Ministros, adems de directores independientes, ha
ayudado a limar asperezas institucionales muy comunes en otros pases de
Amrica Latina.
El Cuerpo de Gerentes Pblicos, como cuadro de directivos

profesionalizado, se expandi a ms instituciones y ha tenido un impacto positivo
en mejorar la ejecucin presupuestaria (uno de sus principales objetivos),
especialmente en los gobiernos regionales y locales.
El gasto en personal sigue mantenindose en niveles muy razonables

considerando la capacidad fiscal del estado, y en comparacin con los niveles de
empleo y masa salarial de otros pases de la regin.
Fuente Imagen Institucional de SERVIR
En cuanto a la organizacin del trabajo, se aprob y puso en marcha una

gua para el mapeo de puestos a fin de identificar la estructura ms adecuada
para cada institucin que pueda responder mejor a los desafos actuales.
En cuanto al desarrollo de los servidores pblicos, la creacin de la

Escuela Nacional de Administracin Pblica y su puesta en marcha siguiendo un
modelo moderno y eficiente, as como la institucionalizacin de los planes de
desarrollo de personal, son dos hitos de mejora importantes.
8.1 Recomendaciones:
Para profundizar los avances, el estudio presenta hasta 5 recomendaciones
relevantes:
Impulsar con toda energa el trnsito de la primera tanda de

instituciones, a fin de llegar al cambio de gobierno con evidencia de la solidez del
proceso. El estudio reconoce que hay un nmero considerable de instituciones en
trnsito y seala que es importante que avancen hasta convocar a concursos
pblicos para cubrir los cargos.
Generar capacidades en las instituciones para la efectiva

implementacin del modelo integral de gestin planteado en la Ley. Segn el
BID, resulta crucial fortalecer las competencias de las unidades de recursos
humanos de las entidades para lograr una implementacin exitosa.
Retomar el desarrollo de un sistema de informacin que abarque la

informacin cuantitativa y cualitativa. Se hace imperioso contar el desarrollo y
puesta en funcionamiento del sistema integrado de gestin de personas (SIGEP),
con datos no solo para la gestin del gasto en personal, sino para las decisiones
de incorporacin, movilidad y progresin de los servidores.
Segmento directivo. Segn el estudio, el Cuerpo de Gerentes Pblicos se

constituy en un laboratorio de gestin con amplio potencial de transformacin,
que ahora se aplicar a todos los directivos bajo la nueva Ley. Esto es una buena
noticia, pero se requiere tener cuidado para que en la transicin no se pierdan los
avances logrados.
Sostener en la agenda pblica la reforma del servicio civil. Segn el

estudio, esto implica para SERVIR un trabajo de permanente interaccin y
generacin de alianzas, principalmente con el MEF y la Secretara de la Gestin
Pblica de la PCM y tambin con otras instituciones y actores externos que
puedan resultar en aliados eficaces.
8.2 El Banco Interamericano de Desarrollo BID, presenta el Informe

Evaluacin de los Avances del Servicio Civil en el Per
El evento fue realizado el 2 de septiembre del 2015 en Lima, asistieron unas 120
personas incluyendo funcionarios y ex funcionarios de SERVIR, directivos
pblicos, congresistas, expertos en gestin pblica y representantes del sector
privado. Tambin se transmiti va streaming. Mariano Lafuente y la Consultora

Mercedes Lacoviello realizaron una presentacin, Juan Carlos Cortzar fue uno
de los comentaristas y tambin particip Gonzalo Deustua.
El Banco Interamericano de Desarrollo (BID) presenta la evaluacin de los
avances del Servicio Civil en donde se califica de notable el programa a nivel
Latinoamericano. Mariano de la Fuente, especialista senior del BID, sostuvo que
el Per tena 14 puntos sobre 100 posibles, en el 2011 obtuvo 29 puntos y hoy en
el 2015 llega a 41 sobre 100 posibles. El principal cambio que reconoce el
diagnstico es la aprobacin de la Ley de Servicio Civil, su reglamentacin e
implementacin, dij A su turno, Juan Carlos Corts. Pdte. Ejecutivo de Servir,
indico que se tiene a la fecha ms del 90% del Poder Ejecutivo Nacional incluida
en la hoja de trnsito. Asimismo, dijo que una reforma de esta magnitud y las
consecuencias que posee tiene un proceso lento pero necesario.
8.3 Per logr avances notables en reforma del servicio civil y supera promedio
regional
En los ltimos cuatro aos (2011-2015) el Per registr un desempeo notable en
las mejoras del marco que rige el servicio civil en el pas, y que regula las
condiciones de las personas que trabajan al servicio del Estado, avanzando ms
que otros pases de Amrica Latina, seal hoy el Banco Interamericano de
Desarrollo (BID).
El servicio civil del Per avanz en su calificacin y pas de 29 a 41 puntos entre
el 2011 a junio de 2015, segn el estudio Diagnstico institucional del servicio
civil en Amrica Latina: Per.
De esta manera, el pas super el promedio regional de 38 puntos y subi doce
puntos en slo cuatro aos, teniendo en cuenta que el promedio de Amrica
Latina avanz ocho puntos en diez aos.
Asimismo, destac la maduracin de su modelo de gobernanza, que incluye en su
Consejo Directivo al Ministerio de Economa y Finanzas (MEF) y a la Presidencia
de Consejo de Ministros, adems de directores independientes, ayudando a limar
asperezas institucionales muy comunes en otros pases de Amrica Latina.
De igual modo, se resalta el Cuerpo de Gerentes Pblicos (CGP) como cuadro de
directivos profesionalizado, que tuvo una expansin a ms instituciones y un
impacto positivo en mejorar la ejecucin presupuestaria, especialmente en los
gobiernos regionales y locales.
Adems, el gasto en personal sigue mantenindose en niveles muy razonables,
considerando la capacidad fiscal del Estado, en comparacin con los niveles de
empleo y masa salarial de otros pases de la regin, agreg.
En cuanto a la organizacin del trabajo, destac la puesta en marcha de una gua
para el mapeo de puestos, a fin de identificar la estructura ms adecuada para
que cada institucin pueda responder mejor a los desafos actuales.
En cuanto al desarrollo de los servidores pblicos, la creacin de la Escuela
Nacional de Administracin Pblica (Enap) y su puesta en marcha siguiendo un
modelo moderno y eficiente, as como la institucionalizacin de los planes de

desarrollo de personal, son dos hitos de mejora importantes, precis.
8.4 Diagnstico institucional del servicio civil en Amrica Latina: Per segn
el BID
Adjuntamos el texto del Informe elaborado por el Banco Interamericano de
Desarrollo BID en Agosto del 2015 - Instituciones para el Desarrollo Divisin de
Capacidad Institucional del Estado
NOTA TCNICA N IDB-TN-845
Mercedes Iacoviello
Catalogacin en la fuente proporcionada por la Biblioteca Felipe Herrera del
Banco Interamericano de Desarrollo Iacoviello, Mercedes. Diagnstico institucional
del servicio civil en Amrica Latina: Per / Mercedes Iacoviello p. cm. (Nota
tcnica del BID; 845) Incluye referencias bibliogrficas. 1. Civil servicePeru. 2.
Public officersPeru. 3. Public administrationPeru. I. Banco Interamericano de
Desarrollo. Divisin de Capacidad Institucional del Estado. II. Ttulo. III. Serie. IDBTN-845
Este informe de diagnstico presenta los resultados de la evaluacin del servicio
civil en Per realizada en 2015. Se basa en el marco metodolgico elaborado en
2002 y en las buenas prcticas descritas en la Carta Iberoamericana de la
Funcin Pblica (CLAD-ONU, 2003), la cual suscribieron todos los pases de
Amrica Latina como el estndar hacia el cual debera apuntar la gestin del
servicio civil. El mismo fue aplicado a la evaluacin de 22 pases de Amrica
Latina y el Caribe entre 2002 y 2005, incluido Per. El informe de situacin del
servicio civil de este pas, que se complet a principios de 2011, constituye la
lnea de base con la cual se comparan, en el presente diagnstico, los avances y
los desafos todava pendientes en trminos de la profesionalizacin del servicio
civil.
Cdigos JEL: H10, H11, J45
Palabras clave: Per, servicio civil, empleo pblico, recursos humanos, gestin
pblica
8.4.1 Resumen Ejecutivo

El presente informe analiza la gestin del servicio civil en el gobierno nacional del
Per, por lo que excluye a las Fuerzas Armadas y tambin al empleo pblico de
los gobiernos regionales y municipales, en los cuales se concentra la mayora del
personal docente y de la salud. Al momento de la evaluacin anterior, que se
complet a principios de 2011, el servicio civil peruano se encontraba transitando
un punto de inflexin a partir de la creacin de la Autoridad Nacional del Servicio
Civil (SERVIR), que instalara como poltica de Estado la profesionalizacin del
servicio civil, y del Cuerpo de Gerentes Pblicos, que se transformara en una
iniciativa innovadora para fortalecer los niveles directivos. Si bien persistan
desafos pendientes, especialmente en trminos de planificacin de las plantas de
personal y del fortalecimiento del dilogo con la representacin colectiva de los
funcionarios, se haban sentado las bases imprescindibles para un posterior

crecimiento y fortalecimiento de las innovaciones. De este modo, en un pas en el
cual haban primado histricamente reformas institucionales que no prosperaron y
apoyos inestables en los procesos de implementacin, se vislumbraba en aquel
momento una reforma coherente, sostenida y progresiva con importantes avances
en un breve perodo.
En el lapso transcurrido desde entonces hasta el presente diagnstico, finalizado
en junio de 2015, el ndice de Desarrollo del Servicio Civil (IDSC), calculado como
el promedio de los cinco ndices de calidad del servicio civil, ha tenido un aumento
significativo, ya que pas de 29 a 41 puntos, con lo que super el promedio
regional, ubicado en 38 puntos (BID, 2014). Esta mejora es notable si se toma
como punto de partida la lnea de base regional fijada en la evaluacin del ao
2004. En aquella oportunidad, Per haba obtenido 14 puntos, superando apenas
a cuatro pases sobre los 18 evaluados. A lo largo de la ltima dcada subi
entonces 27 puntos en total.
Los cinco ndices de calidad del servicio civil muestran avances, aunque de
diferente intensidad. El progreso ms claro se evidencia en los ndices de
Eficiencia (40) y de Consistencia Estructural (48), que subieron 15 puntos debido
a la disciplina fiscal en un slido contexto macroeconmico, y a la creciente
orientacin estratgica que imprime un rea rectora con alto nivel de capacidad y
legitimidad. Apenas por debajo le sigue la mejora en el ndice de Mrito (53), que
subi 13 puntos, por el renovado impulso para fortalecer las garantas que
preserven los criterios meritocrticos en el servicio civil. Con menor intensidad ha
habido un avance en el ndice de Capacidad Funcional (37), que aument 8
puntos por la mejora en la tecnificacin de la planta de personal y el
reordenamiento de incentivos que implica la reactivacin de la carrera
administrativa. Por ltimo, aument en apenas 5 puntos el ndice de Capacidad
Integradora (25), debido a la debilidad de los sindicatos y los desafos pendientes
en trminos de gestin del clima laboral.
Estos nmeros no hacen ms que reflejar la progresiva maduracin del sistema
de gestin de los recursos humanos en el gobierno nacional peruano. Con una
estrategia gradualista en su etapa inicial, se logr la alineacin de los intereses de
los actores, la acumulacin de capacidades tcnicas y del capital poltico
necesario para el diseo y la promulgacin de una nueva Ley del Servicio Civil.
Esta refleja los principios de mrito y flexibilidad establecidos en la Carta
Iberoamericana de la Funcin Pblica, y si bien su implementacin se encuentra
en una etapa inicial, se sostiene en reglamentaciones, directivas y desarrollos
metodolgicos que la hacen viable como herramienta de gestin. El trabajo
sostenido durante la ltima dcada tiene todava fuertes desafos por delante,
pero los logros hasta ahora acumulados permitieron superar el 40% de la escala
de este ndice de Desarrollo del Servicio Civil, y sentar las bases para futuros
avances.
8.4.2 Informacin del contexto institucional
Per es un pas de desarrollo medio con una poblacin de aproximadamente 30
millones de personas (INEI, 2014:1). De acuerdo con su Constitucin Nacional, el
gobierno es unitario, representativo y descentralizado, y se organiza segn el
principio de separacin de los poderes, operando en tres niveles: nacional,
regional y local.
El Presidente Constitucional, desde julio de 2011 hasta julio de 2016, es Ollanta

Humala Tasso. En la segunda vuelta electoral el actual presidente present, en
consenso con otros partidos, un documento llamado Hoja de Ruta, del cual
derivara el Compromiso con el Pueblo Peruano. En l se estableca que la
transformacin que el pas requera se hara de manera gradual y persistente, en
el marco del Estado de Derecho, el respeto absoluto a la divisin de poderes del
Estado, honrando todos los compromisos del Estado y restableciendo el principio
de la tica pblica, combatiendo la corrupcin y el despilfarro del dinero del
Estado. Sin embargo, a partir de esta Hoja de Ruta no han emanado actos
administrativos concretos que establezcan una poltica pblica de obligatorio
cumplimiento.
En cuanto a la esfera econmica, Per ha logrado mejorar su desempeo en los
ltimos aos y su economa es considerada una de las ms dinmicas de Amrica
Latina. Pese a la crisis internacional de 2009, Per logr una rpida recuperacin
y vislumbra perspectivas positivas de mediano y corto plazo. De acuerdo con los
datos oficiales, el crecimiento del producto interno bruto (PIB) real para 2014 fue
del 2,4%. Asimismo, la inflacin para ese mismo ao fue del 3,22%.
Gracias a este desempeo econmico, tambin se percibi una mejora en los
indicadores sociales. Entre 2005 y 2013, los ndices de pobreza se redujeron en
ms de la mitad, desde un 56% hasta un 22,7% de la poblacin,
aproximadamente. Aunque la desigualdad de ingresos medida por el Coeficiente
Gini se mantiene elevada, ha declinado de 0,49 en 2004 a 0,44 en 2014, si bien
esta mejora no revela algunas diferencias geogrficas importantes.
El buen desempeo econmico y social del pas ha transformado la economa del
Per en una de ingreso medio y su nivel de desarrollo genera que el proceso de
crecimiento, imprescindible para un progreso sostenido, dependa cada vez ms
de ganancias sostenidas de productividad. No obstante, la existencia de brechas
de acceso a los servicios sociales, infraestructura y oportunidades econmicas
entre las reas rurales y urbanas constituye uno de los principales desafos en el
camino hacia un mayor desarrollo. De este modo, Per deber lograr conformar
un modelo que, junto con el desarrollo de un Estado ms eficiente, sostenga el
crecimiento econmico y fomente la recuperacin de los equilibrios sociales y
territoriales (BID, 2012:2).
8.4.3 Antecedentes del servicio civil
Los orgenes de un servicio civil institucionalizado en Per se remontan a 1937,
cuando comenzaron a operar instituciones con responsabilidad sobre la gestin
de los recursos humanos en el Estado. En un principio fue la Intendencia General
de Hacienda, que aos ms tarde fue reemplazada por la Direccin General de
Escalafn y Listas Pasivas, luego por la Direccin General del Servicio Civil, la
Oficina Nacional de Personal (ONAP), el Instituto Nacional de la Administracin
Pblica (INAP) y, finalmente, por la Autoridad Nacional del Servicio Civil
(SERVIR), actual rectora del Sistema Administrativo de Recursos Humanos
(Matos Iberico, 2011:5)
El servicio civil peruano tiene raigambre constitucional: la Constitucin Nacional de
1979 (reformada en 1993) estableci la existencia de la carrera administrativa
basndose en la ley de Estatuto y Escalafn del Servicio Civil de 1950.
Posteriormente, esta ley fue reemplazada por la Ley de Bases de la Carrera
Administrativa y de Remuneraciones del Sector Pblico (Decreto Legislativo 276),
promulgada en 1984 y reglamentada en 1985 y 1990. Esta ley contena el rgimen

laboral general pblico, un sistema cerrado en el que se establecan los
mecanismos de ingreso y promocin fundamentados en los principios de igualdad
y de mrito, que institua como obligatorio el concurso pblico y la homogeneidad
remuneratoria mediante un rgimen nico de remuneraciones (Iacoviello y
Zuvanic, 2005).
A comienzos de la dcada de 1990, se desarroll un proceso de reduccin del
aparato administrativo (que implic el despido de 450.000 trabajadores), se
foment la flexibilidad del empleo pblico y la modernizacin institucional (Servir,
2012b:9). Asimismo, se cerr el ingreso a la carrera administrativa, se habilit la
utilizacin en el mbito pblico del rgimen laboral privado (D. Leg. 728) y se
propag la modalidad de Servicios No Personales (Robles, 2010). En este
proceso fue disuelto el Instituto Nacional de la Administracin Pblica, que
encabezaba el proceso de la reforma de la administracin pblica (Iacoviello
2011:14). La trayectoria normativa del servicio civil peruano no lograba
estabilizarse, y las diferentes reas a cargo de la temtica se encontraban
dbilmente institucionalizadas.
En 2002, se promulg la Ley Marco de Modernizacin de la Gestin del Estado
(Ley 27658) que buscaba reorganizar el Estado mediante la creacin de entidades
con un rgimen especial y eliminando organismos autnomos, mejorar los
sistemas administrativos del Estado mediante la creacin de nuevos entes
rectores, reorganizar la carrera pblica a travs de la ejecucin de una nueva Ley
de Carrera Pblica, y mejorar la cobertura de servicios pblicos a travs de una
Ley de Descentralizacin. Su principal objetivo consista en declarar al Estado en
proceso de modernizacin para perfeccionar la gestin pblica y conformar un
Estado democrtico y descentralizado al servicio del ciudadano (Servir, 2012b:1011).
Dos aos despus, en 2004, se aprob la Ley Marco del Empleo Pblico (Ley
28175), que se propona comenzar un proceso de ordenamiento y de reforma
gradual del servicio civil a travs de normas sobre la carrera del servidor pblico,
los funcionarios y empleados de confianza, la gestin del empleo pblico, las
incompatibilidades y responsabilidades y el sistema de remuneraciones (Cortzar,
2014:5). No obstante ello, estas normas no llegaron a ser elaboradas, por lo que
se dej sin efecto la reforma, y en los hechos continu en vigencia la normativa
previa (Iacoviello, 2011).
El ao 2008 represent un punto de quiebre en esta trayectoria (Servir, 2012b:16).
Con una estrategia incrementalista (Cortzar, 2014), el gobierno sancion una
serie de decretos legislativos con el fin de fortalecer la institucionalidad del servicio
civil y de profesionalizar el segmento directivo del empleo pblico. 8 A travs de
este paquete legislativo se crearon:
i) La Autoridad Nacional del Servicio Civil (SERVIR) (D. Leg. 1023) como entidad
rectora del Sistema Administrativo de Gestin de los Recursos Humanos del
Estado, responsable de disear un nuevo modelo de servicio civil peruano. Se
constituye como un organismo tcnico adscrito a la Presidencia del Consejo de
Ministros con independencia funcional para actuar en los diferentes sectores y
organismos gubernamentales, dotando al Estado de cuadros directivos
profesionalizados (Cortzar, Lafuente, Sangins, 2014:88).
ii) El Cuerpo de Gerentes Pblicos (CGP) (D. Leg. 1024). SERVIR inici las
actividades correspondientes para implementarlo: diseo y aprobacin del
reglamento para poder llevar a cabo lo dispuesto por el decreto, precisando los
procesos de reclutamiento, seleccin, remuneracin y evaluacin de sus futuros
miembros (SERVIR, 2014b; Corrales Angulo, 2014c:5).
iii) Las normas de capacitacin y rendimiento para el sector pblico y el Fondo de
Fortalecimiento del Capital Humano (D. Leg. 1025), con el cual se busc certificar
la oferta existente en las entidades de educacin superior en temas vinculados a
la gestin pblica (Boyer Carrera, 2014:92).
iv) El rgimen especial para gobiernos subnacionales (D. Leg. 1026), para facilitar
el traslado de recursos humanos del gobierno nacional a los gobiernos regionales
y locales en el marco del proceso de descentralizacin.
v) El Rgimen de Contratacin Administrativa de Servicios (CAS) (D. Leg. 1057), a
fin de ofrecer a todos los trabajadores bajo contrato de Servicios No Personales
(SNP) los beneficios correspondientes a un contrato laboral, y contar con una
alternativa de contratacin temporal que reconociera derechos bsicos a los
trabajadores.
Con este paquete de decretos legislativos se destrab la situacin anterior, donde
las demandas de amparo mantenan en un limbo los avances del servicio civil. Al
mismo tiempo, los avances concretos en las reas abordadas por estas
disposiciones del Poder Ejecutivo sentaron las bases para un cambio normativo
global, que se gest a partir de 2011 y fue consagrado en la nueva Ley del
Servicio Civil en 2013.
8.4.4 La reforma normativa: nueva Ley del Servicio Civil
Al momento del diagnstico anterior, que se complet a principios de 2011, se
evalu si la mejor estrategia para avanzar en el desarrollo del servicio civil
peruano era un cambio integral de la ley, o el dictado de las cinco normas
previstas en la Ley Marco del Empleo Pblico (Ley 28175 de 2004). En 2011,
SERVIR elabor tres borradores de las normas previstas en la Ley Marco (Ley del
Servicio Civil de Carrera, Ley de Compensaciones, Ley de Gestin del Servicio
Civil), que se presentaron al Consejo de Ministros pero no se llegaron a enviar al
Congreso para su aprobacin. Con la asuncin del nuevo gobierno, surgi la
oportunidad de plasmar en una nueva ley los cambios que se venan diseando
desde los equipos tcnicos.
La reforma del servicio civil encarada desde ese momento busc terminar con el
desorden que implicaba la coexistencia de la diversidad de regmenes laborales y
aportar transparencia y mrito a la gestin de las personas a travs de nuevas
reglas de juego para la carrera administrativa y el segmento directivo. Asimismo,
se propuso fortalecer el rol de SERVIR como rea rectora y de las oficinas de
recursos humanos de las instituciones como brazos de implementacin de los
cambios proyectados (Entrevista Gerencias SERVIR).
Durante 2013, se aprob la Poltica Nacional de Modernizacin de la Gestin
Pblica que pone el foco en la meritocracia del servicio civil como parte esencial
de la modernizacin. En lnea con ello, seala como fundamental una reforma del
servicio civil que tenga como principal objetivo el establecimiento de un sistema de
derechos y deberes para el correcto funcionamiento del empleo pblico, la
seleccin del personal idneo para cada uno de los cargos y el fortalecimiento de
la Institucin del Sistema de Gestin del Servicio Civil (SGP, 2013:6).
En ese contexto, en julio de 2013, se aprob una nueva Ley del Servicio Civil (Ley
30057) reglamentada durante 2014 cuyo objetivo radica en establecer
progresivamente un rgimen nico y de forma exclusiva para las personas que
prestan servicios en las entidades pblicas del Estado y para aquellas encargadas
de gestionarlo. Adems, demanda que las entidades pblicas del Estado
incrementen sus niveles de eficacia y eficiencia, ofreciendo efectivamente
servicios de calidad mediante un mejor servicio civil.
La reglamentacin de la Ley del Servicio Civil (LSC), que dio inicio a su vigencia
efectiva, se realiz a travs de tres normas. El Reglamento General desarrolla
reglas en materia de derechos, obligaciones, capacitacin, evaluacin, derechos
colectivos, entre otros temas para los servidores civiles. Est dividido en dos
libros, el primero aplica a todos los servidores civiles, y el segundo, solo a
aquellos que se pasen al nuevo rgimen de servicio civil. El Reglamento del
Rgimen Especial para Gobiernos Locales define reglas para las municipalidades
con menos de 20 servidores. El Reglamento de Compensaciones contiene las
reglas de pagos y compensaciones econmicas y no econmicas. Los dos
primeros reglamentos fueron elaborados por la Autoridad Nacional del Servicio
Civil (SERVIR), y el ltimo fue elaborado por el Ministerio de Economa y
Finanzas.
Una vez aprobada la ley y sus reglamentos, SERVIR comenz un activo proceso
de formulacin de directivas, de modo de dotar a las instituciones de herramientas
de instrumentacin. Para todas las herramientas de gestin se sigue un protocolo
que incluye: i) un parmetro de referencia (benchmark) internacional y nacional
(mejores y malas prcticas, y alternativas para el diseo de normativa), ii)
formulacin de la propuesta, iii) validacin interna en SERVIR, iv) prepublicacin
de los instrumentos durante tres semanas para que la ciudadana opine al
respecto, v) validacin externa (otras entidades, expertos en el tema de la
directiva), y vi) ajustes a la directiva y publicacin. Este proceso dota de mayor
solidez tcnica, viabilidad y transparencia a las directivas emitidas (Entrevista
Gerencia de Polticas). A mayo de 2015, este proceso estaba avanzado, con
nueve directivas publicadas, siete prepublicadas y ocho validadas (SERVIR,
2015c).
La consolidacin progresiva del servicio civil peruano es fruto de un largo proceso

signado por una trayectoria normativa que comenz hace ms de 30 aos, pero
que hasta mediados de la dcada de 2000 se caracteriz por marchas y
contramarchas. Fue a partir de 2008 que el servicio civil inici una nueva etapa
que continu pese a la alternancia poltica y cuyo principal desafo en los prximos
aos ser implementar efectivamente lo establecido en sus leyes y reglamentos.
9. El proceso de trnsito a la nueva Ley del Servicio Civil

En las ms de 2.000 entidades pblicas que forman parte del Estado peruano,
trabajaban en mayo de 2015 cerca de 1 milln 400 mil servidores pblicos. De
ellos, la reforma del servicio civil era aplicable aproximadamente a 560 mil
personas de los tres niveles de gobierno, ya que se excluan las carreras
especiales: profesores, profesionales de la salud, fuerzas armadas y policiales,
diplomticos, jueces, servidores penitenciarios, entre otros, y entidades

exceptuadas explcitamente en el texto de la ley. De la potencial poblacin
objetivo de la reforma del servicio civil, 240.800 personas (43%) formaban parte
del gobierno nacional, 123.200 (22%) de los gobiernos regionales y 196.000
(35%) de los gobiernos locales (municipalidades) (Servir, 2012a).
En mayo de 2015 se encontraban en proceso de trnsito a la nueva ley, 121
instituciones, de las cuales 87 corresponden al nivel nacional, seis al nivel
regional, y 28 al municipal. Si se considera que el total de instituciones del
gobierno nacional es 147, de las cuales algunas estaban exceptuadas por la
propia LSC, se haba logrado una cobertura significativa en este nivel de gobierno
en los primeros ocho meses del proceso de trnsito.
La transicin al nuevo rgimen se propone como voluntaria para los servidores
pblicos, que pueden elegir entre permanecer en su actual rgimen o pasar al
esquema de la LSC. El incentivo principal para el cambio es que todo aumento
salarial para los escalafones y entidades subordinados a la nueva ley queda
sujeto a la opcin por el nuevo rgimen. Esto implica un virtual congelamiento
salarial para todos los servidores alcanzados por la nueva norma que decidan
conservar su estatus anterior.
Mientras las instituciones van transitando hacia el nuevo rgimen, coexisten en el
Estado peruano varias modalidades contractuales: la carrera administrativa (D.
Leg. 276), el rgimen privado (D. Leg. 728), los contratos administrativos de
servicios (D. Leg. 1057 de 2008, modificado en 2011), la gerencia pblica (D. Leg.
1024), los funcionarios altamente calificados (Decreto de Urgencia 051-2011), el
Fondo de Apoyo Gerencial (Decreto Ley 25650-1992), y la locacin de servicios.
Esta diversidad genera inequidades en la distribucin de los deberes (un servidor
de carrera presenta un mayor nmero de incompatibilidades que un CAS) y,
especialmente, de los derechos (compensaciones, vacaciones, aguinaldos o
gratificaciones) (Boyer Carrera, 2014).
La nueva ley apunta a revertir esta situacin a partir del progresivo trnsito del
personal de los tres regmenes generales (los llamados 276, 728 y CAS) a la
nueva carrera de servicio civil, comn a la mayora de las instituciones del
gobierno nacional, regional y municipal, salvo los casos explcitamente
exceptuados. Entre los regmenes especiales, los de profesores, mdicos y
profesionales de la salud, fuerzas armadas y fuerzas policiales tambin fueron
objeto de reformas, aunque estas estuvieron ms orientadas a cambios en el
sistema de remuneracin. Por su parte, diplomticos, docentes universitarios,
magistrados y fiscales no han sido objeto de reforma reciente (Entrevista Gerencia
General).
Ms all de las instituciones exceptuadas, o de las carreras especiales no
abarcadas por el nuevo sistema de carrera, la reforma opera sobre todas las
entidades pblicas en varias materias relevantes. El reglamento de la LSC se
divide en dos libros: el primero aplica a todas las instituciones las normas sobre la
gestin de la funcin de recursos humanos, la capacitacin, la gestin del
rendimiento, los derechos colectivos y el rgimen disciplinario (Regl. LSC, arts. 1 a
136), y el segundo libro establece los derechos, obligaciones, incorporacin y
trmino del nuevo Rgimen de Servicio Civil especficamente (Regl. LSC, arts.
137 a 270).
Por ltimo, es importante sealar que la unificacin bajo un mismo paraguas
normativo no elimina la enorme diversidad que presentan las instituciones en
trminos de incorporacin de las prcticas de gestin de las personas. Como se

ver ms adelante, y en concordancia con lo que sucede en el resto de la regin
(BID, 2014), los organismos reguladores, financieros y fiscales suelen contar con
mayores recursos y capacidades para operar sobre su propia modernizacin y
profesionalizacin.
9.1 Los principales actores institucionales del servicio civil peruano
La institucionalidad del sistema de servicio civil peruano sufri algunas
modificaciones luego de las nuevas normas mencionadas anteriormente. Sin
embargo, estas nuevas entidades no hacen ms que incorporarse a una lista de
actores colectivos ya existentes en el sistema, pertenecientes a los poderes
Ejecutivo, Legislativo y Judicial, que inciden de forma directa e indirecta en el
servicio civil.
Desde 2008, la entidad rectora del Sistema Administrativo de Gestin de
Recursos Humanos es la Autoridad Nacional del Servicio Civil (SERVIR), que
funciona como un organismo especializado con independencia funcional para
ejercer su labor a nivel multisectorial e intergubernamental en relacin con la
gestin de los recursos humanos pertenecientes al Estado. Su principal objetivo
consiste en mejorar la administracin pblica a travs del fortalecimiento del
servicio civil, para lo cual disea y establece polticas de ordenamiento y
coordinacin del empleo pblico y controla su cumplimiento a nivel nacional
(Cortzar, 2014), y gestiona el Cuerpo de Gerentes Pblicos (CGP). Este es un
conjunto de profesionales en cargos directivos y gerenciales de la administracin
pblica, que han sido seleccionados por SERVIR mediante concursos pblicos,
cuya permanencia en el CGP depende del efectivo cumplimiento de metas
previamente pautadas. Asimismo, el Tribunal del Servicio Civil, que depende de
SERVIR, funciona desde su creacin en 2008 (con la sancin del D. Leg. 1023)
para garantizar la adecuada aplicacin del marco legal y la proteccin de los
derechos de los trabajadores.
En julio de 2012 a travs del Decreto Supremo 079-2012-PCM, fue creada la
Escuela Nacional de Administracin Pblica (ENAP), institucin de educacin
superior que tiene por objetivo desarrollar y ejecutar procesos de formacin y
capacitacin para formar a directivos pblicos y a servidores pblicos en materia
de administracin y gestin pblica. A tal fin, coordina acciones con organismos
pblicos y privados para incentivar estos procesos y promueve la realizacin de
estudios, publicaciones e investigaciones en materia de su competencia.
La Secretara de la Gestin Pblica correspondiente a la Presidencia del Consejo
de Ministros es el rgano tcnico-normativo rector del Sistema Administrativo de la
Modernizacin de la gestin pblica. Desde 2007 tiene la funcin de coordinar,
encabezar el proceso de modernizacin de la gestin pblica y formular y evaluar
las propuestas para su progreso (Decreto Supremo 063-2007).
Como generalmente ocurre, el Ministerio de Economa y Finanzas (MEF) es un
actor sumamente relevante para el servicio civil. En el caso de Per, la Direccin
General de Presupuesto Pblico de dicho ministerio se constituye como la mxima
autoridad tcnico normativa en materia presupuestaria. Es la responsable en
temas vinculados a remuneraciones, bonificaciones y dems beneficios del sector
pblico. Asimismo, aprueba las escalas remunerativas generales y beneficios de
toda ndole, las modificaciones de las remuneraciones y bonificaciones y del
Presupuesto Analtico del Personal. Por su parte, la Direccin General de Gestin

de Recursos Pblicos especifica las escalas remunerativas por entidad.
En lnea con ello, la Contralora General de la Repblica es la encargada de
supervisar la legalidad de la ejecucin del Presupuesto del Estado, de las
operaciones de deuda pblica y de los actos de las instituciones. Tiene potestad
sancionadora en materia de responsabilidad administrativa funcional de los
funcionarios que cometan irregularidades en detrimento del dinero o bienes del
Estado, derivada de los informes de control formulados por los rganos del
sistema de control.
Otro actor relevante para el empleo pblico lo constituyen las Oficinas Generales
de Recursos Humanos que, de acuerdo con el artculo 6 de la nueva Ley del
Servicio Civil, se constituyen en rgano responsable de formular, coordinar,
ejecutar y controlar las estrategias, polticas, procesos tcnicos y acciones de los
recursos humanos en cada entidad del Estado. A su vez, brindan apoyo en la
implementacin de las polticas y lineamientos formulados por SERVIR.
La planificacin estratgica del sector pblico, que debera tener impacto en la
determinacin de las dotaciones institucionales debido a su rol de determinar
objetivos de poltica pblica, es coordinada formalmente por el Centro Nacional de
Planeamiento Estratgico (CEPLAN). Cabe sealar que en esta materia sigue
teniendo fuerte preeminencia el MEF, a travs de los planes multianuales que
generan todas las instituciones del Estado peruano.
El Congreso de la Repblica y el Poder Judicial tambin son actores de
importancia en el marco normativo del servicio civil. El primero de ellos, goza de
competencia para realizar debates y aprobar modificaciones de las leyes,
interpretar, modificar y derogar segn los procedimientos acordados por la
Constitucin Poltica y el Reglamento del Congreso. Al segundo le corresponde
resolver, en ltima instancia, las demandas interpuestas contra las resoluciones
del Tribunal del Servicio Civil, y las controversias individuales en materia de
remuneraciones (Iacoviello, 2011).
Los representantes de los trabajadores tambin son actores interesados dentro de
este contexto. Su misin radica en organizarse como una plataforma de
comunicacin y negociacin de los servidores del Estado, si bien su poder est
muy disminuido despus de la persecucin de la que fueron objeto los sindicatos
en los aos noventa. A enero de 2015 se encontraban registrados 372 sindicatos
del rgimen laboral privado-pblico-mixto (Ministerio de trabajo), de los cuales
aquellos con mayor impacto en el empleo pblico son la Confederacin General
de Trabajadores del Per (CGTP), la Central Unitaria de Trabajadores del Per
(CUT), la Central Autnoma de Trabajadores del Per (CATP) y la Confederacin
de Trabajadores del Per (CTP).
Asimismo, las organizaciones de la sociedad civil y de cooperacin internacional
han desempeado un rol importante en la definicin de la poltica de
modernizacin en el Per. Los centros de investigacin y think tanks como la
Asociacin Civil Transparencia o el Grupo de Anlisis para el Desarrollo (GRADE),
y las agencias cooperantes como la Agencia de los Estados Unidos para el
Desarrollo Internacional (USAID) y la Agencia de Cooperacin Tcnica Alemana
(GTZ) adaptaron sus agendas de formacin y de consultora para aportar
conocimiento experto a SERVIR en varias instancias del proceso de reforma del
servicio civil.
De este modo, la institucionalidad en Per presenta una nica entidad rectora,

SERVIR, con diversas entidades ejecutoras de acuerdo a los diferentes
subsistemas y sectores del propio gobierno, del Estado y de la sociedad civil que
inciden de forma indirecta en el servicio civil peruano. Como se observar en el
presente informe, esta configuracin es incipiente y requiere una articulacin
delicada para llevar adelante la incorporacin de criterios meritocrticos y flexibles
en el servicio civil peruano.
10. Anlisis de los Subsistemas

En esta seccin se presenta el anlisis exhaustivo de los 33 puntos crticos en la
administracin central del gobierno nacional de Per, que propone la versin
calibrada del Marco Analtico para el Diagnstico de los Sistemas de Servicio
Civil (Longo, 2002). Para cada subsistema se incluye una breve definicin de las
normas y prcticas de recursos humanos que abarca, y se indican los puntos
crticos asociados.
10.1 Planificacin de los recursos humanos
Consideramos la planificacin como un subsistema que incluye: el anlisis de
necesidades brutas de recursos humanos (RH) consistente en la previsin de las
necesidades cuantitativas y cualitativas, el anlisis de las disponibilidades,
actuales y futuras, el anlisis de las necesidades netas de RH, resultantes del
contraste entre los dos apartados anteriores, y la programacin de medidas de
cobertura. Este subsistema constituye la puerta de entrada en todo sistema
integrado de Gestin de Recursos Humanos (GRH), y permite anticipar la
definicin de polticas coherentes en todos los restantes subsistemas (Longo,
2002).
Coherencia estratgica (punto crtico 1)
No.
PUNTO CRTICO
1
Las previsiones de la planificacin de personal

desprenden ordinariamente de prioridades
orientaciones estratgicas de la organizacin.
grado de adecuacin entre unas y otras
ordinariamente alto.
se
y
El
es
PUNTUACIN
2011
2015
1
2
El gobierno peruano cuenta con mecanismos formales para el establecimiento de

prioridades y orientaciones estratgicas para las organizaciones pblicas, que
proveen un marco general de referencia para los planes de las entidades pblicas:
i) el Marco Macroeconmico Multianual (MMM) contiene las proyecciones
macroeconmicas para los tres aos siguientes: el ao para el cual se est
elaborando el presupuesto y los dos aos siguientes, ii) el Plan Estratgico de
Desarrollo Nacional 2010-2021 (Plan Bicentenario 2021) emitido en 2009 por el
Centro Nacional de Planeamiento Estratgico (CEPLAN).
En principio, todos los planes sectoriales, multisectoriales, subnacionales e
interregionales deberan guardar coherencia y consistencia con el Plan
Estratgico de Desarrollo Nacional y contar con la no objecin del CEPLAN. Sin
embargo, el proceso es todava bastante formal y ceremonial, y las entidades
consideran que la gestin cotidiana sigue guiada por la emergencia de la gestin
ms que por los planes documentados (Taller oficinas de RRHH). A nivel de las
entidades, sigue teniendo mayor preeminencia como herramienta de gestin el
Plan Estratgico Sectorial Multianual (PESEM) exigido por el MEF.
En 2013 se emiti la Poltica de Modernizacin de la Gestin Pblica, uno de
cuyos pilares es el servicio civil meritocrtico (SGP, 2013:33,44), cuyos principios
se plasmaron en la nueva LSC. Esta vinculacin de los contenidos de la nueva
legislacin con la poltica ms amplia de modernizacin sugiere un intento de
articulacin estratgica, si bien lo cierto es que la nica iniciativa que ha logrado
un despliegue sustancial ha sido, precisamente, la relacionada con el servicio civil.
Al momento de la anterior evaluacin, completada a principios de 2011, las
restricciones presupuestarias limitaban la posibilidad de reaccin ante cambios en
el contexto que requirieran modificar las plantas de personal en las instituciones
(Iacoviello, 2011). La planificacin de las plantas de personal, en mayo de 2015,
segua dependiendo de cada entidad, acompaando el proceso de
presupuestacin anual. A partir de la implementacin de la LSC en curso, se
esperaba que cada unidad ejecutora presentara la estructura de personal que
corresponde al pliego presupuestario y su valorizacin de puestos. Si en el marco
del proceso de trnsito al nuevo rgimen presentaran su Cuadro de Puestos de la
Entidad (CPE) incorporando los puestos para el nuevo rgimen con sus
correspondientes remuneraciones, se admitira un aumento de hasta el 15% en
salarios. Si se superara este tope, pasara a una instancia de revisin con el MEF.
Una vez definida la propuesta de todas las unidades ejecutoras se presentara el
presupuesto anual, a ser aprobado por el Congreso de la Repblica en noviembre,
y se recompondra el presupuesto (hacia arriba o hacia abajo) en funcin de la
estimacin de la recaudacin. De esta manera, la estructura de puestos con sus
puestos valorizados serva para tener una referencia concreta, fundamentada en
la estructura organizacional, y para definir en qu medida se aumentara o se
restringira el presupuesto de personal en cada entidad (Entrevista MEF).
El ordenamiento normativo apuntaba a lograr un mayor ajuste entre las polticas
de recursos humanos y los objetivos organizacionales. Por un lado, el proceso de
trnsito a la nueva LSC implicaba un instrumento de mejora institucional, ya que
las entidades deban realizar la revisin de sus puestos y procesos de trabajo, en
funcin de su misin y estrategia. Por otro lado, el diseo de herramientas y
metodologas desarrolladas para la implementacin de la ley tambin apuntaba a
garantizar la coherencia estratgica. A modo de ejemplo, SERVIR coordinaba con
CEPLAN la articulacin de las acciones del sistema de planificacin estratgica
con la implementacin del sistema de gestin del rendimiento, de modo de
aterrizar los grandes lineamientos estratgicos en trminos de objetivos
institucionales claros y medibles, y en metas individuales significativas.
Una cuestin que se consideraba crtica al momento de la anterior evaluacin era
que los contratos administrativos de servicios (CAS), canal habitual de
incorporacin del personal, no se incluan en los Cuadros Analticos de Personal
principal herramienta en la que se registran los nmeros de plazas asignadas y
presupuestadas para cada entidad pblica (Iacoviello, 2011). En principio, esto
se revertira una vez culminada la implementacin de la LSC ya que no se podra
utilizar el rgimen CAS lo cual permitira mayor transparencia en la gestin de las
plantas pblicas.
Informacin de base (punto crtico 2)
No.
PUNTO CRTICO
PUNTUACIN
2011
2015
Los sistemas de informacin sobre el personal

permiten un conocimiento razonable de las
disponibilidades cuantitativas y cualitativas de
recursos humanos (RRHH) existentes y previsibles
en el futuro, en los diferentes mbitos organizativos
y unidades
En la nueva LSC, se establece que para efectos del funcionamiento del sistema
administrativo de gestin de los recursos humanos se le deben notificar a SERVIR
los datos vinculados a los ttulos universitarios, grados acadmicos o estudios de
posgrado obtenidos por los servidores civiles, as como sus datos de ingreso,
progresin y cumplimiento de requisitos, entre otros (LSC, disposiciones
complementarias, art. 8). A su vez, en su Reglamento General, se indica que las
entidades que cuenten con registros sobre datos de personal del servicio civil
pondrn a disposicin de SERVIR, cuando esta lo requiera, la informacin
consolidada sobre el servicio civil que fuera necesaria para el ejercicio de las
funciones de la rectora del sistema administrativo de gestin de recursos
humanos (LSC, disposiciones complementarias, art. 13). Estas disposiciones
intentan garantizar que fluya la informacin desde las entidades hacia SERVIR,
para monitorear desde el rea rectora la gestin de todas las funciones de
recursos humanos.
Al momento de la ltima evaluacin, SERVIR se encontraba desarrollando su
propio sistema de informacin de recursos humanos, denominado Registro
Nacional de Personas del Servicio Civil (RNPSC) que en muchos aspectos se
superpona con el nuevo aplicativo desarrollado por el MEF, titulado Mdulo para
la Gestin de los Recursos Humanos (Iacoviello, 2011). Posteriormente se decidi
desactivar el desarrollo del Registro, y encarar bajo el liderazgo del MEF un
Sistema Integrado de Gestin de las Personas (SIGEP) ms abarcador, que
absorbiera el sistema unificado de planillas de pago, como medida de
simplificacin administrativa. El objetivo a futuro era que el SIGEP, una vez
desarrollado, incluyera informacin cualitativa (legajos) y de gestin, y adems
que alcanzara a los gobiernos locales (Entrevista Gerencia de Polticas).
A junio de 2015 este sistema se encontraba en la etapa de licitacin, con
financiamiento del Banco Interamericano de Desarrollo (BID), y los datos
agregados sobre cantidad de personal y gasto en salarios dentro de cada rgimen
se obtenan a travs del Aplicativo para el Registro Centralizado de Planillas y
Remuneraciones del Sector Pblico. Si bien el SIGEP potencialmente podra
resolver las necesidades de informacin cualitativa para la rectora del sistema de
gestin de recursos humanos, su desarrollo y puesta en marcha se encontraban
todava pendientes (Entrevista MEF, Entrevista Consejo Directivo).
Eficacia de la Planificacin (puntos crticos 3, 4 y 5)
No.
PUNTO CRTICO
3
4
No existen, en general, excedentes o dficits de

personal significativos.
El coste global de las plantillas pblicas se sita
dentro de parmetros razonables y compatibles con
la economa del pas.
La tecnificacin de las dotaciones es la adecuada a
un entorno de sociedad del conocimiento. Hay un
peso significativo del trabajo cualificado en la
PUNTUACIN
2011
2015
1
1
1
composicin de las plantillas

La planta de personal del Estado peruano se ha mantenido en sostenida
expansin entre 2004 y 2012, ya que el total de servidores del gobierno en sus
tres niveles pas de 1.026.000 a 1.413.000, lo cual representa un incremento del
38% en ocho aos. Desde entonces se contuvo el crecimiento, por lo que en 2014
lleg a un total de 1.405.000 servidores (INEI, Encuesta Nacional de Hogares). El
empleo pblico en el nivel nacional, que es el objeto especfico de esta
evaluacin, tuvo una disminucin significativa entre 2004 y 2010 (aos de cierre
utilizados en las dos evaluaciones anteriores), lo que se explica en parte por el
proceso de descentralizacin, por el cual el personal sectorial de salud y
educacin estaban siendo progresivamente transferidos a los gobiernos
regionales (Iacoviello, 2011). Entre 2010 y 2014 la planta del gobierno nacional
volvi a aumentar de manera moderada, alcanzando los 533.875 servidores, lo
que implica un 11,5% ms que en la medicin anterior. Los empleados pblicos
del gobierno nacional representan un 1,7% de la poblacin total del pas (vase el
indicador 6, en la seccin Indicadores).
Hasta ahora ha persistido la dificultad para establecer con detalle los escenarios
de demanda o exceso de personal y el tipo de personal necesario para incorporar
o desvincular (Iacoviello, 2011). Las acciones de ordenamiento previo a la
implementacin de la LSC en las instituciones planteaban un escenario favorable
a la adecuacin de las plantas pblicas. La concursabilidad planteada en la LSC
prevea que aquellas personas que no ganaran los concursos a los que se
presentaran (y los servidores que decidieran no concursar y mantenerse en su
rgimen) seran puestos a disposicin para su relocalizacin. No se prev un
esquema de retiro voluntario ni compra de renuncias para no despertar los
temores de los funcionarios acerca de una ola de desvinculaciones como en la era
Fujimori (Entrevista Gerencia de Polticas).
El gasto de personal del gobierno nacional (considerando gasto en personal,
cargas sociales y contratos CAS) pas de S/.14.558 millones en 2011 a S/.22.235
millones en 2014, aumentando un 53% en trminos nominales. Si se lo considera
en trminos relativos al tamao de la economa, el gasto en personal del gobierno
nacional aument de forma mucho ms leve: pas de representar el 3,1% del PIB
nominal en 2011 al 3,9% del PIB nominal en 2014 (vase el indicador 2, en la
seccin Indicadores). Asimismo, el gasto en personal del gobierno nacional pas
de representar el 25% del gasto total en 2005, al 23% en 2010 (Iacoviello, 2011), y
volvi a subir levemente desde entonces hasta ubicarse en un 27,8% del gasto
total devengado del ao 2014. De esta manera, pas a estar un poco por encima
de las estimaciones del promedio regional (24%) y del umbral de 25% del gasto
total considerado por el Banco Mundial como una frontera por encima de la cual el
gasto en personal afecta la eficiencia del gasto pblico (Iacoviello 2011). Sin
embargo, esta leve suba se da en el marco de una mayor solidez
macroeconmica y una poltica de mejora salarial, y no de una expansin
exagerada de la planta de personal. En este sentido, la situacin ha mejorado a lo
largo de la dcada.
Una cuestin a considerar es el aumento de la masa salarial asociada a la nueva
estructura de remuneracin establecida en la LSC, para lo cual se ha previsto en
el Presupuesto una Reserva de Contingencia que permita financiar la reforma.
Desde la promulgacin de la LSC se han reservado S/.500 millones al ao para
este fin (Entrevista MEF). Una preocupacin vigente es la necesidad de mantener
la condicin de eficiencia del sistema de remuneraciones en el trnsito a la LSC.
Dado que el cambio de rgimen era voluntario para los individuos, quienes no
postularan al nuevo rgimen no perderan su puesto de trabajo. Es por eso,

precisamente, que en la ley se ha planteado el techo presupuestario del 15% de
aumento salarial por institucin (Entrevista MEF).
En lo que hace al nivel de tecnificacin de las plantillas, en la evaluacin anterior
se anticip una mejora a partir de la incorporacin de profesionales bajo la
modalidad CAS (Iacoviello, 2011). En lnea con ello, actualmente, se observa que
la proporcin de servidores pblicos con nivel educativo universitario aument,
aproximadamente, un 16% con respecto a 2004. El 36% de los hombres y el 50%
de las mujeres que se desempean en la administracin pblica alcanzan un nivel
educativo universitario mientras que solamente el 2% no tienen nivel educativo y
el 4,5% poseen el primario completo (SERVIR, 2015b:4).
Administracin de la Planificacin (punto crtico 6)
No.
PUNTO CRTICO
6
Las polticas, decisiones y prcticas de personal, en cada

una de las reas de la GRH, obedecen a intenciones
conscientemente prefiguradas en un proceso de
planificacin.
PUNTUACIN
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1
2
Si bien, al igual que en la evaluacin anterior, el proceso de planificacin de

recursos humanos no presentaba una instancia formalizada y que siguiera una
rutina para la generalidad de las instituciones pblicas, la transicin a la nueva ley
planteaba una mejora institucional potencial a partir de la revisin de puestos,
perfiles y procesos de trabajo. Todo el proceso de produccin de normativa,
directivas, metodologas y herramientas, ya concretado a junio de 2015, reflejaba
una visin integrada de la gestin de las personas, en la cual en cada subsistema
se consideraba explcitamente las interacciones con los dems.
Cabe sealar, adems, que la propia agencia rectora, SERVIR, desarroll un
proceso de Planificacin Estratgica Institucional 2015-2021. Para hacerlo, se
llevaron a cabo reuniones con la alta direccin, rganos de lnea y rganos de
apoyo para el diseo de los objetivos e indicadores estratgicos. En la primera
etapa de trabajo se recopil y analiz la informacin de los antecedentes, la
normativa correspondiente y las mejores prcticas en planificacin estratgica
gubernamental. Luego, se realiz un diagnstico de la organizacin y, finalmente,
en la tercera etapa se desarroll la direccin estratgica y el propio Plan
Estratgico (SERVIR, 2015c).
10.2. Organizacin del trabajo
En un subsistema de organizacin del trabajo son dos los procesos diferenciados
que deben contemplarse: el diseo de los puestos de trabajo, que supone realizar
opciones importantes acerca del grado de especializacin horizontal y vertical del
puesto y de la estandarizacin de la conducta del ocupante, y la definicin de los
perfiles de los ocupantes de los puestos, consistentes en la identificacin de las
competencias bsicas que aquellos deben reunir (Longo, 2002).
Calidad de la estructura de los puestos de trabajo (puntos crticos 7 y 8)
No.
PUNTO CRTICO
PUNTUACIN
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2
2
El diseo de los puestos obedece a criterios de
7
gestin, ms que a consideraciones legales o
acuerdos colectivos. El marco legal y los convenios

laborales se limitan a establecer un marco amplio,
dentro del cual el trabajo se organiza con arreglo a
las necesidades organizativas.
La clasificacin y jerarquizacin de los puestos
responde a criterios racionales y adaptados a cada
entorno organizativo
Al momento de la evaluacin anterior, ya existan herramientas para el diseo y

clasificacin de puestos (Manual Operativo de Funciones, Manual de Descripcin
de Cargos), pero eran una mera formalidad legal sin ninguna utilizacin emprica
(Iacoviello, 2011). La reforma del servicio civil planteada en la nueva LSC buscaba
justamente mejorar esa situacin, haciendo operativa la funcin de organizacin
del trabajo a partir de nuevas pautas legales, metodologas y herramientas, si bien
su implementacin era incipiente a junio de 2015. La LSC clasifica a los servidores
civiles en: i) funcionarios pblicos, correspondientes a cargos pblicos
representativos, ii) directivos pblicos, quienes tienen funciones de organizacin,
direccin o toma de decisiones, iii) servidores civiles de carrera, a cargo de
funciones sustantivas o de administracin interna, iv) servidores de actividades
complementarias (LSC, art. 2). En todos estos grupos puede haber servidores de
confianza, es decir, servidores civiles que forman parte del entorno directo e
inmediato de los funcionarios o directivos pblicos, los cuales no conforman un
grupo y se sujetan a las reglas que corresponden al cargo que ocupan.
La ley se estructur en funcin de familias de puestos, esto es, conjuntos de
puestos con roles, funciones, caractersticas y propsitos similares. De igual
forma, SERVIR ha elaborado el Manual de Puestos Tipo (MPT), que contiene la
descripcin del perfil de los puestos tipo, en cuanto a sus funciones y requisitos
generales. Este instrumento proporciona los insumos bsicos para el desarrollo
del Manual de Perfiles de Puestos (MPP) (Regl. LSC, arts. 133 y 134). En 2014 se
aprob la Gua de Mapeo de Puestos, proceso que toda entidad debe realizar en
la etapa de Anlisis Situacional del trnsito a la nueva ley. Se trata de un anlisis
del tipo y cantidad de puestos y de servidores en su dotacin. En la gua se
explicaba el paso a paso para la correcta aplicacin de la herramienta Mapeo de
Puestos. Dicho documento contena, adems de la operatividad de la herramienta,
una secuencia de formatos que facilitan la generacin de estadsticas y la
elaboracin de reportes tiles para el anlisis situacional que deben hacer las
Comisiones de Trnsito al nuevo rgimen. El objetivo de estos desarrollos
metodolgicos y normativos consista en evitar los desvos que existan
previamente entre las entidades en relacin con las funciones y perfiles.
La Directiva de Manual de Perfiles de Puestos, sobre la cual 2.700 gestores de
recursos humanos han recibido la capacitacin entre 2012 y 2015, se
complementaba con la informacin del Mapeo de Puestos, la Directiva de Familias
de Puestos y Roles y el Manual de Puestos Tipo (MPT) aplicables al rgimen del
servicio civil (Directiva 001-2013- SERVIR/GDSRH y Directiva 001-2015SERVIR/GPGSC, respectivamente). Ya en la evaluacin anterior se reconoca
una leve mejora en los procesos de diseo de puestos y definicin de perfiles
gracias a la implementacin del Cuerpo de Gerentes Pblicos (Iacoviello, 2011).
Este impacto ha continuado, ya que la necesidad de definir puestos tipo para la
asignacin ms eficiente de gerentes pblicos en las instituciones, llev al
desarrollo de herramientas metodolgicas para el levantamiento de puestos, que
an no estaban instaladas en la mayora de las instituciones pblicas. En
particular, se concentraron los esfuerzos en la definicin de puestos transversales
a la administracin, de modo que eventualmente se pudiera simplificar la

convocatoria a cobertura y movilidad entre puestos de similares funciones entre
diversas instituciones pblicas (Lazo Rodrguez, 2015).
De esta manera, se definieron 63 puestos tipo, incluyendo puestos de alta
direccin (Gerentes Generales Regionales, Secretarios Generales de Organismos
Pblicos) y puestos de salud (Gerentes de Servicios de Salud para dirigir
hospitales o para estar en las Direcciones Regionales de Salud). A partir de dos
estudios de consultora, se ajust el perfil genrico del gerente pblico (Entrevista
Gerencia CGP). Con la continua elaboracin y levantamiento de perfiles de
puestos tipo, siempre ante la solicitud de las instituciones, no solo se han
conocido con mayor detalle los requerimientos tcnicos, acadmicos y de
experiencia que necesitan los principales puestos de diversas instituciones
pblicas, sino tambin las competencias necesarias para desempearlas de
manera eficiente (Lazo Rodrguez, 2015).
En funcin de esta experiencia, se ha diseado una tipologa de directivos
pblicos para el segmento de Directivos Pblicos de la Ley del Servicio Civil,
tomando como base los puestos tipos definidos para el CGP, en los cuales se han
incorporado competencias estratgicas y de articulacin con el entorno poltico
(SERVIR, 2014b; Lazo Rodrguez, 2015). Asimismo, debern definirse los perfiles
de puestos tipo de Directivos Pblicos de forma obligatoria para evitar
direccionamientos que empaen la transparencia del proceso (Entrevista Gerencia
CGP)
Flexibilidad del diseo de puestos y perfiles (punto crtico 9)
No.
PUNTO CRTICO
PUNTUACIN
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2
2
Los perfiles incluyen la seleccin de las
9
competencias que en cada caso se consideran clave
para el xito en el desempeo del titular del puesto.
Al momento de la evaluacin anterior, los manuales de organizacin y funciones
que se requeran a las instituciones se encontraban muy desactualizados, lo cual
dificultaba la seleccin sobre la base de competencias realmente relevantes para
los puestos a cubrir (Iacoviello, 2011). El proceso de trnsito al rgimen de la LSC
incluye un ordenamiento que podra mejorar las condiciones una vez que las
entidades vayan avanzando en este proceso. Los concursos para cubrir puestos
de servidores de carrera exigen previamente, adems de la existencia de un
puesto vacante presupuestado, incluido en el Cuadro de Puestos de la Entidad,
que se haya aprobado el perfil del puesto en el Manual de Perfiles de Puestos
(Regl. LSC, art. 166).
An sigue pendiente la utilizacin de competencias como base del diseo de
perfiles en la mayora de las instituciones, si bien ha habido algunos avances
metodolgicos. En el marco de los esfuerzos de implementacin de la nueva LSC,
SERVIR ha desarrollado un Diccionario de Competencias Transversales para toda
la administracin, a travs de una metodologa participativa que involucr a cerca
de 250 servidores vinculados a 19 entidades. As se definieron tres competencias
transversales: orientacin a resultados, vocacin de servicio y trabajo en equipo,
cada una de ellas con indicadores conductuales para cinco niveles de
cumplimiento (SERVIR, 2015c; SERVIR, 2012c).
Debe sealarse que el avance ya capturado en la evaluacin anterior en 2011, en
relacin con la utilizacin de las competencias en la definicin de perfiles en el
Cuerpo de Gerentes Pblicos, se ha mantenido y ha evolucionado desde su

creacin. A fin de realizar las primeras convocatorias, en 2009 se estableci un
perfil genrico de competencias (que abarcaba seis habilidades y seis actitudes),
que se mantendra durante no ms de tres aos para reajustarlo en funcin de la
experiencia de los gerentes pblicos en las instituciones. Por eso, en 2012 el
Consejo Directivo actualiz el perfil y aprob la versin actual, que contiene siete
competencias genricas: orientacin a resultados, comunicacin efectiva, actitud
de servicio, trabajo en equipo, innovacin y mejora continua, liderazgo y sentido
de urgencia. Este perfil genrico ha ido evolucionando y variando posibilitando la
creacin de nuevos perfiles especficos, los cuales han sido fundamentales para
identificar con mayor precisin los requerimientos mnimos indispensables para el
cumplimiento de los objetivos de las instituciones y sus distintos puestos (Lazo
Rodrguez, 2015).
10.3 Gestin del empleo
Este subsistema de la GRH incorpora el conjunto de polticas y prcticas de
personal destinadas a gestionar los flujos mediante los cuales las personas
entran, se mueven y salen de la organizacin. Es un subsistema complejo, dentro
del cual deben ser analizadas algunas de las reas ms relevantes de la GRH
(Longo, 2002).
Igualdad y mrito en el acceso (puntos crticos 10 y 11)
No.
PUNTO CRTICO
10
11
El reclutamiento para la provisin de los puestos de

trabajo es abierto, de derecho y de hecho, a todos
los candidatos que renan los requisitos exigidos.
stos se establecen por razones de idoneidad,
apreciadas tcnicamente, y no arbitrariamente.
Existen los procedimientos y mecanismos de
garanta necesarios para evitar la arbitrariedad, la
politizacin y las prcticas de patronazgo o
clientelismo, a lo largo de todo el proceso de
incorporacin
PUNTUACIN
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2
3
Toda entidad pblica tiene la obligacin de publicar en la pgina web del Sistema
Nacional del Empleo todas las convocatorias a concursos pblicos de mritos
para el Estado con una antelacin de diez das hbiles antes de iniciado el
proceso de seleccin. En este sitio los postulantes pueden informarse sobre los
cargos concursados por institucin; los formatos de bases del concurso y
convocatoria son publicados en la pgina web de cada entidad
En la evaluacin anterior completada a principios de 2011 se detect una marcada
brecha entre lo establecido en los marcos normativos y lo que efectivamente
ocurra en la prctica en trminos de reclutamiento y seleccin, ya que exista un
predominio de decisiones discrecionales en la incorporacin de personal al Estado
peruano (Iacoviello, 2011). En junio de 2015, las entidades realizaban concursos
pblicos bajo las normas vigentes para la cobertura de sus cargos, pero segn los
responsables de las reas de recursos humanos, el cumplimiento de los criterios
meritocrticos dependa del respaldo poltico con el que contaban en cada
entidad. Por otro lado, las entidades ms tcnicas y profesionalizadas
incorporaban incluso al personal bajo contrato CAS a travs de concursos abiertos

(Taller oficinas de recursos humanos).
A junio de 2015, la variacin respecto de la situacin anterior pasaba centralmente
por un cambio normativo genrico a travs de las reglas de juego planteadas en la
nueva LSC, que buscaba que los procesos de seleccin fueran el nico
mecanismo de incorporacin al grupo de directivos pblicos, servidores civiles de
carrera y servidores de actividades complementarias, de modo de seleccionar a
las personas ms capaces para el puesto sobre la base del mrito, la competencia
y transparencia, velando por la igualdad en el acceso a la funcin pblica. Los
servidores de confianza (que solo podran llegar al 20% del total de directivos en
cada entidad) quedaban excluidos del requisito del concurso, pero s deban
cumplir los requisitos del perfil establecido para el puesto (LSC, art. 8). Los cargos
reservados para designacin poltica y los puestos de jefatura de confianza en la
administracin nacional representaban en 2014 menos del 1% del total de cargos
para este nivel (vase el indicador 1 en la seccin Indicadores).
En el Reglamento de la LSC se establecieron dos tipos de concursos pblicos de
mrito: i) transversales: para ocupar un puesto en la propia entidad o en otra, a los
cuales solo pueden postular los servidores civiles de carrera que cumplan con el
perfil del puesto, ii) de mrito abierto: para ocupar puestos de directivos pblicos,
en los cuales puede postularse cualquier persona que cumpla con el perfil del
puesto (Regl. LSC, art. 165). Esta segunda opcin se habilitaba para los directivos
pblicos, para los servidores de actividades complementarias y para los
servidores civiles de carrera cuando los puestos a cubrir sean el nivel inicial de
una familia de puestos, altamente especializados o en una entidad nueva, y
tambin en caso de que un concurso transversal resultara desierto (Regl. LSC,
art. 167).
Se prevea comenzar con los concursos a partir de diciembre de 2015, ya que
recin en julio de ese ao se estimaba contar con 14 entidades que tuvieran un
plan de mejoras aprobado, es decir: listas para el pase al nuevo rgimen. La
propia SERVIR y el MEF estaran entre las primeras entidades, a fin de generar
un efecto demostracin hacia el resto de la administracin. Los cargos directivos y
las oficinas de recursos humanos de las entidades seran, adems, los segmentos
que se priorizaran en todas las entidades, para promover el avance de la reforma
(Entrevista Gerencia de Polticas).
Otro aspecto previsto en la LSC para garantizar la transparencia y eficiencia del
sistema de concursos, era el Registro Nacional de Sanciones de Destitucin y
Despido (RNSDD). Si bien el registro era preexistente, se buscaba revitalizar su
utilizacin con la intencin de evitar el reingreso de personas con sanciones
graves previas (Regl. LSC, arts. 121 a 127, Directiva SERVIR-RNSDD).
Un avance, que ya se haba podido registrar parcialmente en la evaluacin
anterior, se dio a partir de la creacin del Cuerpo de Gerentes Pblicos, ya que
una de sus principales consignas es, precisamente, la incorporacin meritocrtica
de sus integrantes (Iacoviello, 2011). De esta manera, se buscaba neutralizar la
percepcin de falta de transparencia en la seleccin de los puestos gerenciales,
de falta de garantas en la idoneidad de los gerentes y del riesgo de corrupcin de
los funcionarios de confianza (Corrales Angulo, 2010). El objetivo parece haberse
cumplido para este grupo de directivos, ya que en las encuestas de seguimiento
realizadas por la Asociacin Civil Transparencia se obtuvo casi unanimidad de
respuestas favorables (98%) a las consultas sobre la transparencia y carcter
meritocrtico de los concursos del CGP, realizadas entre 2009 y 2011 (SERVIR,
2014b).
El proceso de seleccin del Cuerpo de Gerentes Pblicos se ha caracterizado por
estar completamente centralizado. Su convocatoria es aprobada por el Consejo
Directivo de SERVIR, el cual tambin aprueba el programa de la segunda etapa
del proceso, realiza las entrevistas finales a los candidatos que pasaron las etapas
anteriores y aprueba los resultados definitivos y la incorporacin al CGP. Para el
proceso de seleccin se implementaron tres modalidades: i) ordinario, ii)
simplificado, en el cual participan solamente ex miembros del CGP que
abandonaron temporariamente su funcin, o candidatos que llegaron a instancias
finales en procesos abiertos anteriores, iii) con formacin a cargo de la ENAP
(Rojas Garca, 2015:12). En todas estas modalidades, se mantiene la veedura de
la Asociacin Civil Transparencia; adems el proceso de seleccin se ha
certificado bajo la norma ISO 9001:2008 (Corrales Angulo, 2014c:6; SERVIR,
2015c).
Originalmente las etapas de anlisis de antecedentes y pruebas tcnicas y
psicolgicas se delegaban en empresas de caza de talentos (headhunting), pero
luego fueron asumidas por la propia SERVIR, lo cual permiti reducir el costo per
cpita asignado a cada gerente pblico a la mitad (Rojas Garca, 2015:16). Al
mismo tiempo, ha ido aumentando la competencia entre candidatos: si se toma el
promedio de los procesos de seleccin desde la internalizacin del proceso, uno
de cada 74 postulantes ingresa al Cuerpo de Gerentes Pblicos, mientras que
previamente esta relacin era de uno cada 68 postulantes (SERVIR, 2015c:12).
La instancia de evaluacin externa provista por las empresas de headhunting en
la primera etapa (preseleccin de candidatos) estableca un freno a los intentos de
incidencia poltica en las designaciones, por lo que su reemplazo por la evaluacin
de la propia agencia rectora se ha sealado como una potencial disminucin de
las garantas contra la arbitrariedad (Taller de expertos). Sin embargo, desde
SERVIR se argumentaba, por un lado, que la incidencia de los headhunters era
solo para la primera etapa de la evaluacin, por lo que el curso de seleccinformacin siempre haba estado a cargo de la agencia rectora. Y por otro lado,
que el riesgo potencial sealado no se haba verificado, ya que la preeminencia de
la institucin rectora haca desistir los intentos de influencia por parte de los
postulantes con ascendencia poltica.
El Cuerpo de Gerentes Pblicos comenz en julio de 2009 con la incorporacin de
49 asignaciones (Corrales Angulo, 2014a:4-5), y al mes de mayo de 2015 se
haban realizado 687 asignaciones de Gerentes Pblicos. El nmero de entidades
pblicas atendidas aument significativamente gracias a un trabajo constante y a
la estrategia descentralizada que cre una demanda continua y viable. El espectro
de instituciones receptoras se fue ampliando, e incluso abarcaba otros poderes
del Estado (SERVIR, 2015c). En relacin con la procedencia de los postulantes al
CGP, el 73% provena del sector pblico y un 27% del sector privado. Adems, en
cuanto a los aos de experiencia previa, en promedio, los postulantes tenan
nueve aos de experiencia en el sector pblico y tres en el privado (Vela Clavo,
2015).
Mientras se terminaba de implementar la LSC, las entidades podran designar en
cargos directivos a miembros del Cuerpo de Gerentes Pblicos, a egresados de la
ENAP y a miembros del Fondo de Apoyo Gerencial (D. Leg. 25650) o del
escalafn de Personal Altamente Calificado (Ley 29806) (LSC, disposicin
complementaria transitoria novena). Una vez que la LSC entrara en plena
vigencia, el acceso a los cargos directivos estaba previsto a travs de concursos
realizados por cada entidad, siempre con base en el perfil aprobado por el rea
rectora, aunque la entidad puede delegar el proceso de seleccin de directivos a
SERVIR (Regl. LSC, art. 238). Esto implicara un cambio sustantivo con respecto
a la estrategia centralizada que ha tenido hasta ahora el reclutamiento y seleccin
de los Gerentes Pblicos, y requerira de un importante esfuerzo de supervisin
para garantizar los principios meritocrticos. Para apoyar este objetivo, SERVIR
proporcionara la plataforma informtica para el reclutamiento de directivos,
realizara las evaluaciones psicotcnicas online y de competencias (Regl. LSC,
art. 239), salvo que la entidad acreditara la capacidad para llevarlas a cabo, e
implementara veeduras (Regl. LSC, art. 238) como lo ha hecho en los procesos
de seleccin de gerentes pblicos que han contado con la veedura de la
Asociacin Civil Transparencia (SERVIR, 2014b).
Cabe sealar que el modelo conceptual del grupo de Directivos Pblicos
contemplaba la distincin de tres grupos: poltico-estratgicos, estratgicos y
operativo estratgicos (SERVIR, 2015e). El nmero aproximado de cargos dentro
de cada grupo en la poblacin objetivo de la LSC se estimaba en 457, 1.342 y
1.788, respectivamente, con lo cual el mximo nivel estara en una dimensin
razonable para un seguimiento ms exhaustivo (o incluso la centralizacin) de los
procesos de seleccin por parte de SERVIR.
Calidad del reclutamiento y de la seleccin (punto crtico 12)
No.
PUNTO CRTICO
PUNTUACIN
2011
2015
2
2
La seleccin se basa en la existencia de perfiles de
12
competencias de los ocupantes de los puestos que
deben ser cubiertos.
Como se sealara anteriormente, la LSC otorg un rol central a los perfiles de
puestos como medio para garantizar la transparencia (al imposibilitar el
direccionamiento) y la eficiencia (al establecer criterios que apunten al desempeo
exitoso) de los procesos de seleccin. Desde SERVIR no se ha propuesto como
poltica general la gestin por competencias por considerar que podran
comprometerse estos dos principios, y adems el este enfoque de gestin
requerira el desarrollo de especialistas para su correcta implementacin. Se ha
elaborado un Diccionario de Competencias Transversales (SERVIR, 2015c), pero
a junio de 2015 todava estaba en proceso una consultora para estudiar y analizar
el desarrollo del modelo de gestin por competencias y su metodologa. Este sera
aplicable de manera voluntaria por las entidades que deseen desarrollar dicha
metodologa.
Previo a la creacin del Cuerpo de Gerentes Pblicos, los perfiles de puestos en
el servicio civil peruano eran escasos, con excepcin de algunos requisitos de los
puestos en los Manuales de Organizacin y Funciones. (Corrales Angulo,
2014a:7). En contraposicin, los postulantes al CGP deban ser evaluados
atendiendo a su capacidad profesional, capacidad de aprendizaje, equilibrio
emocional, vocacin de servicio y valores (Governa, 2012:20), criterios que
excedan explcitamente las meras credenciales formales.
Los procesos de seleccin de gerentes pblicos se basaban en perfiles de
puestos, y en lugar de aplicar a un puesto especfico, los perfiles se establecan
por puestos tipo (Corrales Angulo, 2014a:7). Inicialmente se identificaron 12
competencias comunes a todos los gerentes pblicos (seis habilidades y seis
actitudes) y la definicin de perfiles por competencias ha sido uno de los pilares
del Cuerpo de Gerentes Pblicos. Al ao 2015, a partir de la demanda que surgi
desde las entidades pblicas, se haban desarrollado 63 perfiles especficos por

puestos tipo (Lazo Rodrguez, 2015, Governa, 2012).
A junio de 2015, el uso efectivo e instalado de los perfiles de competencias se
concentraba en el segmento del Cuerpo de Gerentes Pblicos (mejora ya
capturada en la evaluacin anterior), y se prevea su utilizacin en los procesos de
seleccin del segmento de directivos pblicos establecido por la LSC, aunque esta
implementacin todava est pendiente.
Movilidad (punto crtico 13)
No.
PUNTO CRTICO
13
Los mecanismos de movilidad, funcional y

geogrfica, permiten responder con flexibilidad a
las necesidades de redistribucin de efectivos.
PUNTUACIN
2011
2015
2
2
La movilidad funcional era muy limitada bajo el rgimen de carrera administrativa

previa (276) y debido a esa rigidez, proliferaron los Contratos de Administracin y
Servicios (CAS). Hasta ahora, al igual que se registrara en la evaluacin anterior,
si bien las normas legales establecen procedimientos en esta materia, los
movimientos internos responden ms a las necesidades coyunturales de cada
rea (Iacoviello, 2011). Una posibilidad de mejora se planteaba a partir de la
estructuracin de la carrera en funcin de familias de puestos en la LSC, que
apuntaba a favorecer los movimientos entre puestos similares, ya sea dentro de la
misma organizacin o entre entidades. Si bien se esperaba que persistiera el
factor presupuestario para determinar estos movimientos (las entidades con
mayores recursos ofrecen mejores salarios, y retener al personal en su propio
perjuicio es difcil), al menos se superaran las trabas estructurales que planteaba
la carrera administrativa (Taller oficinas de recursos humanos).
La estructura transversal del Cuerpo de Gerentes Pblicos continuaba brindando
cierta flexibilidad para responder a las necesidades de las diversas entidades de
la administracin pblica (Iacoviello, 2011). El CGP fue concebido inicialmente
como un esquema transitorio de profesionalizacin del nivel directivo, con la idea
de pasar luego a una estructura de puestos concursados, que finalmente se
concret en la LSC. Sin embargo, haba una conviccin en el rea rectora sobre
los beneficios de sostener la estructura de cuerpo transversal, aprovechando
justamente la versatilidad del modelo para cubrir por un lado la etapa de transicin
hasta que la ley operara efectivamente, 45 y por otro lado para nutrir a los niveles
subnacionales de gobierno de capacidades directivas
(Entrevista Gerencia CGP).
Desvinculacin (puntos crticos 14 y 15)
No.
PUNTO CRTICO
14
15
No existen despidos o rescisiones de empleo que,

afectando a puestos de trabajo de carcter
profesional, se deban a meras razones de cambio
del color poltico de los gobiernos
Existe la posibilidad de rescindir la relacin de
empleo por razones tcnicas, econmicas u
organizativas objetivamente acreditadas, que
obliguen a la amortizacin de puestos de trabajo.
PUNTUACIN
2011
2015
2
3
Histricamente la desvinculacin ha sido un tema complejo en la administracin

peruana, dado el alto grado de estabilidad laboral. Si bien normativamente se
consideraba la falta disciplinaria, la incapacidad fsica o mental y la ineficiencia
como causal de despido, los procedimientos eran extremadamente burocrticos y
prolongados y en la prctica la desvinculacin generalmente se deba al
fallecimiento, al lmite de edad y la renuncia. En contraste con esa rigidez, las
desvinculaciones se producan en las contrataciones temporarias anuales CAS
por la no renovacin del contrato (Iacoviello, 2011).
Esta posibilidad de la extincin del contrato laboral por la no renovacin de los
contratos CAS al cumplirse el plazo de un ao de duracin, segua vigente a junio
de 2015. Pero las entidades que se encontraban en proceso de implementacin
del nuevo rgimen de servicio civil solo podran renovar estos contratos por plazos
de seis meses como mximo, hasta la aprobacin de la resolucin de culminacin
del proceso de implementacin. A partir de entonces, se regiran por las
disposiciones de la LSC para la incorporacin del personal y, por lo tanto, para su
desvinculacin.
La LSC estableci la posibilidad de desvinculacin del puesto por causa
tecnolgica, estructural u organizativa (LSC, art 49, Regl. LSC, art. 217).
Asimismo, la reglamentacin agreg que para concretar la desvinculacin la
entidad debera presentar ante SERVIR y la Secretara de la Gestin Pblica los
fundamentos y hechos que acreditaran la causa de supresin, y el plan de
capacitacin que contribuyera a la reubicacin de los servidores afectados (Regl.
LSC, art. 218). Adems, se especificaron en detalle una serie de salvaguardas
para evitar arbitrariedades, ya que est instalado en la cultura del sector pblico el
temor a potenciales desvinculaciones masivas.
Tambin se previ en la LSC el supuesto de desvinculacin en aquellos casos en
que existiera una calificacin de desaprobado producto de dos evaluaciones
consideradas de rendimiento sujeto a observacin dentro de un perodo de cinco
aos. Cabe sealar que aquellos evaluados en una primera oportunidad con esta
calificacin tenan el derecho y el deber de acceder a formacin laboral de
acuerdo a su plan de mejora con el objetivo de mejorar para el siguiente ciclo de
evaluacin (Entrevista Gerencia de Capacitacin y Desarrollo).
Adems de estos cambios normativos, es importante sealar que la asuncin del
presidente Humala, la cual implic un giro poltico importante, no estuvo
acompaada de despidos generalizados por causas partidarias.
10.4. Gestin del rendimiento
Se considera la gestin del rendimiento como un proceso que incluye la
planificacin del rendimiento, que se traduce en la definicin de pautas o
estndares de rendimiento, el seguimiento activo del rendimiento a lo largo del
ciclo de gestin, observando el desempeo de las personas y apoyndolo, la
evaluacin del rendimiento, contrastando las pautas y objetivos de rendimiento
con los resultados y la retroalimentacin o feedback al empleado (Longo,
2002).
Desvinculacin (punto crtico 16)
No.
PUNTO CRTICO
PUNTUACIN
2011
2015
16
La direccin define ordinariamente pautas o

estndares de rendimiento esperado de las
personas, acordes con las prioridades y estrategia
de la organizacin. En consecuencia, los empleados
conocen los aspectos de su contribucin por los que
sern especficamente valorados
Si bien la evaluacin del desempeo sigue siendo una prctica incipiente en el

servicio civil peruano, se registraron avances desde el punto de vista normativo y
de disposicin de herramientas que permitan desarrollarla. La LSC y su
Reglamento General (arts. 23 a 59) reemplazan las pautas establecidas en el D.
Leg. 1025 (que al momento del diagnstico anterior todava no estaba
reglamentado) por un proceso de evaluacin integral, sistemtico, obligatorio y
continuo del rendimiento de los servidores pblicos en base a factores o metas
individuales, a las que pueden adicionarse metas o compromisos grupales
siempre que se hayan establecido indicadores de gestin para la respectiva
institucin.
A su vez, el Reglamento General de la LSC establece la gestin del rendimiento
como un ciclo continuo dentro de una entidad. Este ciclo parte de la etapa de
planificacin, la cual abarca todas las acciones necesarias para asegurar que el
ciclo anual se desarrolle y ejecute segn los parmetros establecidos (artculo 38),
y contina con la etapa de establecimiento de metas y compromisos, en la que los
servidores aceptan y asumen los mismos para el perodo de rendimiento, y que
sern objeto de evaluacin de su desempeo (artculo 39). La normativa resalta
entonces la etapa de definicin de pautas de rendimiento (en trminos de metas
objetivas y compromisos de conducta), si bien recin est comenzando el proceso
de implementacin progresiva de estas medidas en la administracin peruana.
La falta de obligatoriedad que tena la evaluacin del desempeo previo a la
emisin de la nueva LSC, hizo que se desarrollaran escasas y muy dismiles
prcticas de gestin del rendimiento en las entidades pblicas. Algunas pocas
entidades que contemplaban esta instancia (entes reguladores, institutos
especializados, la propia SERVIR, la SUNAT, entre otras) haban desarrollado con
mayor nfasis la evaluacin de competencias que el seguimiento del cumplimiento
de metas alineadas con el Plan Operativo Institucional (Everis, 2013b).
En el caso del Cuerpo de Gerentes Pblicos, se firma un convenio de asignacin
en donde se fijan las metas e indicadores para medir el desempeo del gerente.
Asimismo, existe un Convenio Marco con la entidad receptora, en el que se fijan
compromisos de mayor envergadura, tal como la sancin por incumplimiento del
convenio por parte de la entidad (Entrevista Gerencia CGP). Durante el primer
mes en su puesto, el gerente pblico asignado debe realizar un diagnstico de la
situacin del rgano u unidad orgnica en base a los objetivos a alcanzar. En el
segundo mes, se realiza un planeamiento del desempeo; y en el tercero, el jefe
inmediato acepta que ha superado satisfactoriamente el perodo de prueba. En
caso de no superar dicha evaluacin, el gerente pblico vuelve a la condicin de
disponibilidad. Si supera el perodo de prueba, a mitad de ao se realiza el
seguimiento de las metas establecidas, y por ltimo, a fin de ao se realiza la
evaluacin de desempeo (Governa, 2015:22-23).
Por ltimo, cabe destacar la profundizacin de la experiencia de los Diagnsticos
de Conocimiento, que en la evaluacin anterior solo haba llegado a una
experiencia piloto sobre el Sistema Nacional de Inversin Pblica, mientras que a
mayo de 2015 ya abarcaba seis sistemas administrativos (vase la seccin

Gestin del desarrollo). Si bien estos diagnsticos tenan como objetivo la
deteccin de brechas de conocimientos, fueron generando cierta cultura de la
evaluacin. Esto no es menor, si se considera la historia no tan lejana de
evaluaciones en los aos noventa que haban sido utilizadas como fundamento
para desvinculaciones masivas de funcionarios.
Seguimiento del rendimiento (puntos crticos 17 y 18)
No.
PUNTO CRTICO
17
18
A lo largo del ciclo de gestin, la direccin sigue,

observa y apoya activamente las mejoras del
rendimiento de las personas, suministrando
recursos o removiendo obstculos cuando es
necesario.
El rendimiento de las personas es evaluado por la
organizacin, contrastndolo con los estndares de
rendimiento esperado.
PUNTUACIN
2011
2015
1
1
Tal como se indic anteriormente, la nueva LSC va en el sentido de superar la

norma anterior D. Leg. 1025 y reforzar un modelo integral de gestin del
rendimiento que abarque el ciclo de planificacin, establecimiento de metas y
compromisos, seguimiento, evaluacin y retroalimentacin.
Segn el Reglamento General de la LSC, la etapa de seguimiento del desempeo
implica la continua orientacin, retroalimentacin, motivacin y apoyo del
evaluador, as como la responsabilidad y esfuerzo del servidor civil, de acuerdo
con las metas trazadas y con el plan de mejora definido como resultado del
perodo anterior (artculo 42). En la etapa de evaluacin, se cotejan y verifican los
logros alcanzados y el cumplimiento de los compromisos y objetivos establecidos
al comienzo del perodo (artculo 43). Finalmente, la etapa de retroalimentacin
consiste en el intercambio de opiniones y expectativas entre el evaluador y el
servidor evaluado sobre los resultados de su desempeo, lo cual se refleja en un
plan de mejora del desempeo (artculo 45).
El modelo de gestin del rendimiento (GdR) plantea un esquema evaluativo inicial
de noventa grados (en el cual el jefe directo es quien evala al personal que tiene
a su cargo), con nfasis en la retroalimentacin de los resultados y en el
establecimiento de planes de mejora para los servidores. El modelo se basa en
cuatro elementos centrales:
Factores de evaluacin: incluyen tanto metas (individuales y grupales) como
compromisos de conducta (competencias).
Metodologa: se describen de manera detallada los mecanismos a travs de los
cuales las entidades podrn realizar la evaluacin del desempeo de sus
servidores; se considera la variedad de entidades y de funciones.
Roles y responsabilidades: se establecen los principales actores intervinientes y
sus roles a lo largo del proceso.
Ciclo del modelo de gestin del rendimiento: se ha definido que el ciclo de
gestin del rendimiento tenga un carcter anual (en concordancia con los
sistemas de planificacin y presupuesto nacional) compuesto por cinco fases que
comienzan inmediatamente despus de la presentacin del Plan Operativo

Institucional.
La gestin del rendimiento se plantea como un mecanismo de mejora continua y
como insumo para la deteccin de competencias a desarrollar, pero adems
constituye la base para el ascenso de servidores civiles de carrera, y para
determinar su permanencia en el servicio civil (LSC, art. 26). Es importante
sealar que el impacto en las compensaciones se da a travs de la progresin en
la carrera y no a travs de bonos o pagos adicionales. Una vez en funcionamiento
el nuevo rgimen, los funcionarios con desempeo distinguido (que no pueden
exceder el 10% de la planta de la institucin) y los funcionarios con buen
desempeo (sin lmite o cuota) calificaran para acceder a la progresin en la
carrera, y por tanto a mejoras en sus remuneraciones.
Desde SERVIR se han desplegado esfuerzos para planificar la implementacin
progresiva (as definida explcitamente en la propia ley) de estas disposiciones,
mediante el dictado de resoluciones de la Presidencia Ejecutiva. Se ha aprobado
el plan de accin para la implementacin del modelo GdR en su etapa piloto, se
dispuso la prepublicacin de la directiva que desarrolla dicho modelo, y se
aprobaron las entidades que participarn en la etapa piloto, a llevarse a cabo
entre 2015 y 2016.
Se ha optado por trabajar con 20 entidades durante los dos primeros aos, con el
objetivo de generar confianza, validar la metodologa y generar casos de xito; y
adicionalmente a lo largo de los cuatro aos siguientes, por implementar una
etapa de desarrollo y consolidacin del modelo en todas las entidades pblicas
(SERVIR, 2015d). Se han definido cuatro entidades para participar de la
experiencia piloto en 2015, seleccionadas en funcin de su dimensin,
accesibilidad, voluntad poltica y capacidad tcnica (Entrevista Gerencia de
Desarrollo de Capacidades y Rendimiento), las cuales participaron a fin de abril de
2015 en un taller preparatorio para la implementacin de la evaluacin.
La implementacin de la evaluacin prev un formato descentralizado: los
supervisores inmediatos son quienes realizan la evaluacin y las oficinas de
recursos humanos son las responsables de conducir las evaluaciones en las
condiciones instauradas por SERVIR, siempre bajo la supervisin de este ente
rector (LSC, arts. 21 y 27). Debido al rol crucial que esas oficinas desempean en
este proceso, se dise el curso ABC de la gestin del rendimiento, que ser
impartido a travs de la Escuela Nacional de Administracin Pblica de manera
continua, y que est destinado a formar al personal de estas oficinas en el
proceso y tambin a los especialistas que ayudarn a promover la gestin del
rendimiento en sus entidades.
En cuanto al CGP, el proceso de evaluacin comenz de modo casi artesanal en
la primera etapa, para luego entrar en un proceso de sistematizacin con el
asesoramiento de una consultora (Governa, 2012), la creacin de un rea
especfica de seguimiento y el desarrollo de un software ad hoc para implementar
el monitoreo (Wurst Bozzo, 2015). En 2014 se incorpor la metodologa de
planificacin de la evaluacin propuesta en la LSC y su reglamento, a modo de
caso testigo para el resto de las entidades. Los resultados de dicha evaluacin
con la nueva metodologa son los siguientes: sobre la base de 124 gerentes aptos
para ser evaluados, estos obtuvieron en promedio 95 puntos sobre 120 posibles,
es decir, casi un 80% de eficacia en el logro de metas. En total, 114 gerentes
(93%) superaron el estndar de 75% fijado por SERVIR para establecer la
categora de desempeo satisfactorio (Lpez Chvez, 2015). Por ltimo, cabe
mencionar que se realiz una medicin de impacto del CGP en el ciclo de gasto
de inversin entre 2007 y 2013 uno de los principales propsitos del CGP del
cual surge que en las entidades evaluadas la ejecucin presupuestal de inversin
pblica aument en promedio un 93% (es decir, prcticamente se duplic)
mientras hubo gerentes pblicos asignados en puestos vinculados al ciclo de
gasto (SERVIR, 2014b).
En sntesis, los avances normativos y las herramientas en construccin son
promisorios, pero todava est pendiente su aplicacin concreta para tener un
impacto en el seguimiento del rendimiento de los equipos de trabajo en las
instituciones pblicas.
10.5. Gestin de la compensacin
Este subsistema de la GRH incluye la gestin del conjunto de compensaciones
retributivas (salariales y extrasalariales) y no retributivas que la organizacin
satisface a sus empleados, en concepto de contraprestacin a la contribucin de
estos a los fines de la organizacin, que se expresa mediante su trabajo (Longo,
2002).
Competitividad (punto crtico 19)
No.
PUNTO CRTICO
19
La estructura de retribuciones es adecuada para

atraer, motivar y retener a las personas dotadas con
las competencias necesarias, en los diferentes tipos
de puestos que la organizacin precisa.
PUNTUACIN
2011
2015
1
1
El servicio civil peruano ha presentado histricamente problemas de atraccin,

motivacin y retencin del personal. La poltica de congelamiento salarial
establecida en las leyes de presupuesto y los lmites remunerativos generaron una
competitividad externa dbil, incluso en contratos ms flexibles. (BID, 2006;
Iacoviello, 2011). Esta situacin persista todava a junio de 2015, si bien la
reforma encarada a partir de la nueva LSC contempl este problema, y estableci
que la compensacin debera basarse en los principios de competitividad,
eficiencia, equidad, consistencia interna y consistencia intergubernamental (LSC,
arts. 28 y 30).
La reforma prevea un cambio sustancial en la estructura de remuneraciones una
vez implementada, ya que la base para la determinacin de la compensacin
econmica pasaba a ser la valoracin principal determinada por la familia de
puestos, y la valoracin ajustada, monto asignado en funcin de la jerarqua,
responsabilidad, presupuesto y personal a cargo, y alcance de las decisiones. A
esto se suma una valoracin priorizada debido a condiciones de accesibilidad
geogrfica, riesgo de vida o servicios en el extranjero que impliquen situaciones
atpicas (Regl. Compensaciones, art. 5). Se estableca en detalle cmo computar
estos tems segn se trate de cargos de directivo pblico, servidor civil de carrera
o servidor de actividades complementarias, para identificar en las planillas de los
anexos los montos de referencia para el cargo respectivo. La estructura result
bastante compleja, ya que se establecieron cuatro rangos salariales con dos a
seis categoras para cada nivel organizacional (rgano, unidad orgnica,
programa o proyecto) y nivel de reporte (a funcionario o a directivo), y adems
distinguiendo por tipo de entidad (rector de sistema administrativo, ministerio sin
rectora, organismo descentralizado, organismos pblico ejecutor, reguladores), y

por tipo de funcin (formulacin de polticas, prestacin de bienes y servicios,
planeamiento).
El incentivo que se planteaba a las instituciones para comenzar el proceso de
trnsito a la LSC era la liberacin de los topes salariales: todo aumento salarial
estaba bloqueado hasta tanto se concretara ese proceso. Por otro lado, el cambio
de escalafn se planteaba como voluntario para todos los funcionarios de los
regmenes 276, 728 y 1057 (LSC, disposicin complementaria transitoria cuarta).
Una vez que la institucin adoptara el nuevo sistema, los cargos se concursaran,
comenzando por aquellos vacantes u ocupados por personal temporario. En los
eventuales casos de duplicidad, es decir, al concursarse un cargo ocupado cuyo
ocupante no optara por el nuevo rgimen, este ltimo mantendra el vnculo
laboral pero perdiendo toda posibilidad de ajuste salarial a futuro (Entrevistas MEF
y Gerencias SERVIR).
Las medidas de competitividad salarial, ms all de los cambios en curso,
indicaban que la relacin entre el salario gubernamental promedio de todos los
niveles de gobierno era un 11% superior al PIB per cpita para el ao 2014 (vase
el indicador 4 en la seccin Indicadores). Por otro lado, con respecto a la relacin
entre el salario pblico promedio y el salario privado promedio, el sector pblico
estaba en un 84% del promedio del sector privado en 2014 (vase el indicador 5
en la seccin Indicadores). Si se ajusta por la cantidad de horas trabajadas en
cada sector, el ingreso laboral promedio por hora en el sector pblico era de
S/.11,8, comparado con S/.11,1 para el sector privado, lo que representa un 6% a
favor del sector pblico.
Por otro lado, este indicador presentaba una alta dispersin en distintos
segmentos del empleo pblico, ya que era altamente competitivo en los niveles
operativos, pero para los niveles directivos se encontraba bastante por debajo del
pago previsto en el sector privado (Entrevista MEF). De hecho, el suplemento de
pago que se requera de parte de SERVIR para equiparar el salario de los
gerentes pblicos que se incorporaban al CGP (cuya estructura de
remuneraciones se explica en los prrafos subsiguientes) haba ido creciendo,
justamente para lograr ofrecer remuneraciones ms competitivas a los candidatos
(Vela Clavo, 2015).
En la gestin del Cuerpo de Gerentes Pblicos, la compensacin es cofinanciada
por SERVIR y la entidad de destino con el fin de que los organismos pblicos
logren capturar profesionales altamente competentes. SERVIR se encarga de
cubrir un complemento remunerativo, esto es, la diferencia entre lo que la
entidad pblica tiene presupuestado para recompensar al gerente pblico y lo que
a este le corresponde (Matos Iberico, 2011:39; DS 108-2009-EF). SERVIR
establece la valorizacin del puesto a ocupar por el gerente pblico en base a
cuatro factores, de los cuales el que prevalece es el de la responsabilidad (que
comprende la especializacin, los recursos econmicos de la entidad, los recursos
humanos a cargo y el nmero de sistemas administrativos operados en el cargo),
seguido por el nivel acadmico, el nivel jerrquico y la experiencia. A fin de lograr
un esquema razonable, competitivo e interesante para los profesionales que lo
integran, la poltica remunerativa se constituy a partir de la valorizacin previa del
puesto que ocupara el gerente, la valorizacin del puesto realizada por SERVIR
(en base a los cuatro factores indicados), y la historia salarial del ltimo ao del
gerente pblico (Matos Iberico, 2011:22; Vela Clavo, 2015). Esta estructura sirvi
de laboratorio para la definicin de la poltica de remuneraciones del sistema
directivo, que se recoge en el Reglamento de Compensaciones (artculo 8).
En relacin con la compresin vertical de los salarios dentro del CGP, en 2015 el
10% de los gerentes con mayor retribucin perciba un salario de S/.14.491
(US$4.674) mientras que el 10% con menor retribucin perciban S/.8.329
(US$2.686), es decir, una diferencia del 42% (Vela Clavo, 2015), razonable para
una estructura horizontal de cuerpo.
En cuanto a la competitividad salarial de los gerentes pblicos, el promedio de los
salarios mensuales era de S/.11.513 (US$3.713 dlares). En el sector privado, en
las empresas de entre 100 y 500 trabajadores, la remuneracin promedio era de
S/.16.967 (US$5.473), es decir el 32% ms que las retribuciones salariales de los
directivos miembros del CGP. Sin embargo, hay que considerar el esfuerzo
realizado desde SERVIR ya que el promedio del salario de los directivos de todo
el aparato pblico era de S/.8.073 (US$2.604), lo que significaba una brecha del
52% (Vela Clavo, 2015).
Por otro lado, el incremento salarial para los gerentes incorporados ha sido muy
significativo en relacin con su historia salarial previa: si se compara la ltima o
ltimas remuneraciones que han recibido antes de entrar al Cuerpo y la primera
remuneracin producto del primer Convenio de Asignacin que firmaron, la
remuneracin promedio de los gerentes pblicos analizados aument en un 75%
(SERVIR, 2014a).
Eficiencia y Eficacia (puntos crticos 20 y 21)
No.
PUNTO CRTICO
20
21
Los costes salariales no son excesivos, en relacin

con los de mercado, en ningn sector o nivel de
puestos
Los mecanismos de retribucin utilizados estimulan
en las personas el esfuerzo, el rendimiento
individual o de grupo, y el aprendizaje y desarrollo
de competencias.
PUNTUACIN
2011
2015
2
2
En trminos de medidas agregadas para toda la administracin pblica, los costos

salariales no son excesivos en relacin con los del mercado. El ingreso laboral
mensual promedio de los trabajadores en el sector pblico para el ao 2014 era
de aproximadamente S/.1.736 (US$581), lo que representaba un 11% ms que el
PIB per cpita mensual del pas. Sin embargo, resulta menor que el ingreso
promedio mensual del sector privado formal, que era de S/.2.076 (US$695)
(vanse los indicadores 4 y 5 en la seccin Indicadores).
No obstante, persiste an la fragmentacin y desigualdad salarial generada por
las diferentes modalidades de contratacin (Iacoviello, 2011). Por ese motivo, la
reforma en curso tiene como uno de sus objetivos centrales revertir esta situacin,
lo cual podra mejorar las condiciones para lograr un esquema de incentivos que
promueva el esfuerzo, el rendimiento y el aprendizaje. Algunos aspectos de la
reglamentacin sobre la valorizacin de puestos siguen en proceso de ajuste. La
versin actual del reglamento no abordara el problema de inequidad horizontal
entre instituciones o de mismas funciones y responsabilidades pero diferentes
salarios, es decir: el tpico problema de instituciones ricas y pobres, ya que
privilegia la variable tipo de entidad por sobre la de tipo de puesto (Entrevista
SERVIR).
Tal como se explic previamente, la LSC estableci una carrera con cuatro niveles
jerrquicos
amplios
(Asistente,
Analista,
Coordinador/Especialista
y
Ejecutivo/Experto), sin grados o subniveles intermedios que permitan la
progresin en la carrera sin cambiar de puesto de trabajo. Se ha definido un nivel
de remuneracin por encima del mercado para el nivel inicial (Asistente), de forma
de mejorar la atraccin de talento, pero a partir de all la progresin salarial sera
muy leve, lo que podra dificultar la retencin del personal (Entrevista SERVIR).
Sin embargo, la complejidad de la aplicacin de la valorizacin en toda la
administracin con un punto de partida especifico a nivel individual, su potencial
impacto fiscal ya que a nadie se le ajustara la remuneracin hacia abajo, y el
tiempo limitado para implementar la reforma parecen haber llevado a una solucin
ms pragmtica. As, se respetaran en principio, al menos parcialmente, las
estructuras salariales de las instituciones para hacer viable la implementacin de
la reforma y esperar que las distorsiones entre entidades se corrijan con el tiempo
(Entrevista MEF).
Por ltimo, la nueva estructura de remuneraciones reconoce la figura histrica de
la Compensacin por Tiempo de Servicio (CTS), que equivale a un sueldo por
ao, y que se efectiviza al momento del fin de la relacin laboral con el Estado. A
partir de la nueva LSC este monto se calculara como el promedio mensual de la
valorizacin principal y ajustada durante los ltimos 36 meses de servicio efectivo
(Regl. Compensaciones, arts. 20 a 22). Esto implicara un cambio para los
trabajadores bajo la ley 276, para la cual se consideraba como base de clculo el
ltimo sueldo (solo el bsico) y, por este motivo a fin de beneficiar a los
trabajadores, se les sola aumentar el salario antes del fin de la relacin laboral.
Esto ha generado cuestionamientos desde los sindicatos, que han planteado que
al cambiar el escalafn se debera liquidar el CTS hasta el momento y volver el
marcador a cero (Entrevista sindicatos). De todos modos cabe sealar que el
sueldo bsico sobre el que se calcula el CTS es una proporcin menor del salario
total. Por otro lado, para los trabajadores bajo el rgimen privado (728), ha habido
histricamente cancelaciones parciales de este tem, por lo que no tendran una
compensacin relevante al momento de una eventual cancelacin de la relacin
laboral, al descontar estos anticipos (Entrevista MEF). Las dudas que genera la
liquidacin de la CTS han hecho que proliferen referencias a este tem en todas
las normas de compensaciones que se han dictado durante la reforma.
La experiencia del concurso de buenas prcticas de gerentes pblicos, que
reconoce anualmente mejoras donde la capacidad de gestin es el insumo que
genera la diferencia, es una buena prctica en el mbito de reconocimientos no
monetarios (SERVIR, 2014a). Este concurso est inspirado en otro que existe
desde 2005: el premio a las Buenas Prcticas Gubernamentales (BPG),
impulsado por la organizacin no gubernamental (ONG) Ciudadanos al Da. El
premio BPG es uno de los ms esperados por toda la administracin pblica
peruana ya que en l se premian ms de 25 categoras y se da a conocer el buen
trabajo de las instituciones pblicas premiadas.
Coherencia estratgica (punto crtico 22)
No.
PUNTO CRTICO
22
Las decisiones relativas a la administracin de

salarios se adoptan con arreglo a criterios
preestablecidos y de forma coherente con los
parmetros de diseo estructural de la
organizacin.
PUNTUACIN
2011
2015
1
2
En la anterior evaluacin no se encontraron mejoras significativas con respecto a

los aos previos, en un contexto de proliferacin de escalafones y regmenes
salariales que convivan dentro de una misma institucin, o incluso, dentro de un
mismo grupo de trabajo (Iacoviello, 2011). Si bien la actual gestin presidencial no
lleg con una agenda salarial prevista, esta tuvo que armarse por necesidad, dado
el desorden preexistente. En un primer momento se iniciaron en 2011 las reformas
salariales para segmentos de empleo crticos en carreras especiales: personal
penitenciario, militares y polica, mdicos, maestros, jueces y docentes
universitarios (Entrevista MEF). El marco de baja inflacin y crecimiento
econmico result favorable para el ordenamiento financiero y presupuestario.
Posteriormente se realiz el ordenamiento a nivel organizacional a partir del cual
se definira la estructura de salarios como parte del proceso de implementacin de
la LSC. Como suele suceder en casi todos los pases de la regin, las decisiones
sobre las remuneraciones son objeto de presin por parte del Congreso y de los
grupos de funcionarios interesados durante el proceso de aprobacin de la Ley de
Presupuesto de cada ao. La promesa de ordenamiento tcnico de las
remuneraciones planteada en la LSC colabor para disminuir estas presiones (al
menos por parte de las instituciones y escalafones a las que esta aplica) ya que
se argumentaba que haba mejoras salariales previstas en dicha ley, aplicables
con solo avenirse a las condiciones de la norma. Sin embargo, para que la
situacin se sostuviera resultaba crucial que comenzara a efectivizarse el proceso
de trnsito (Entrevista MEF). Cabe sealar que las mayores presiones por un
aumento salarial provenan de personal bajo carreras especiales (como docentes
y mdicos), o de instituciones exceptuadas (como la SUNAT), los cuales no estn
comprendidos en la LSC.
Por ltimo, en la evaluacin anterior se haca notar la mejora implcita en el diseo
de la escala remunerativa del Cuerpo de Gerentes Pblicos (Iacoviello, 2011).
Cinco aos despus, este impulso segua vigente: el principio de remuneraciones
a partir de la valorizacin de puestos que fue introducido por el CGP fue tomado
por el MEF para la estructura salarial del personal altamente calificado (PAC) y
ahora tambin en la Ley del Servicio Civil (Entrevista Gerencia CGP).
10.6 Gestin del desarrollo
En el concepto de gestin del desarrollo se engloban: las polticas de promocin
y carrera, que articulan los procesos por medio de los cuales las personas
progresan tanto en su aportacin como en el reconocimiento organizativo de la
misma, y las polticas de formacin, destinadas a garantizar los aprendizajes
individuales y colectivos necesarios para el logro de las finalidades organizativas,
desarrollando las competencias de los empleados y estimulando su progresin
profesional (Longo, 2002).
Eficacia y calidad del sistema de promocin (puntos crticos 23 y 24)
No.
PUNTO CRTICO
PUNTUACIN
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2015
1
2
Los criterios y mecanismos de promocin vinculan
23
esta al rendimiento, el potencial y el desarrollo de
competencias.
24
1
1
Existen frmulas alternativas a las carreras
estrictamente jerrquicas, como las carreras
horizontales o en el puesto, basadas en el
reconocimiento de la excelencia profesional, sin

necesidad de incrementar la autoridad formal de los
afectados
La sancin del Decreto Legislativo 1025, que reconoca la capacitacin como una
actividad de desarrollo de competencias y valores necesaria para la mejora
progresiva de la gestin pblica, permiti encarar el diseo de Planes de
Desarrollo de las Personas (PDP) en un nmero significativo de instituciones
pblicas (Iacoviello, 2011). Este proceso se acentu a partir de la emisin de la
nueva Ley del Servicio Civil, lo cual podra sentar las bases para operar los
mecanismos de promocin en funcin del potencial y el desarrollo de
competencias.
Hasta la reforma legal, las promociones estaban prcticamente desactivadas por
la restriccin presupuestaria. La nueva LSC busc precisamente reactivar este
mecanismo, previo rediseo organizacional, de procesos y de puestos en las
instituciones. Se estableci la progresin por parte de los servidores civiles de
carrera a un puesto del mismo nivel o superior (de hasta dos niveles por encima
del cargo ocupado) en la misma familia de puestos, o del mismo nivel, superior o
inferior en otra familia de puestos (LSC, art. 69), para promover movilidad entre
itinerarios de carrera. Estos movimientos se concretaran a travs de un concurso
pblico de mritos transversal, al cual podran presentarse servidores con dos
aos de antigedad como mnimo y al menos una calificacin en la categora
personal de buen rendimiento en los dos ltimos aos (LSC, art. 71) (Servir,
2012a).
El esquema de promociones rige sobre toda la pirmide organizacional,
exceptuando los puestos directivos. 61 Se combina as un sistema de carrera para
los niveles operativos, profesionales y de supervisin, con un sistema de puestos
para los niveles directivos, que recoge la experiencia de laboratorio del Cuerpo
de Gerentes Pblicos (Entrevista Gerencia CGP). Los directivos que accedan por
concurso sern designados por perodos de tres aos renovables hasta dos
veces, en funcin de su desempeo, de tal modo que el tiempo mximo que un
directivo pblico podr permanecer en el puesto ser de nueve aos (LSC, arts.
59 y 60) (Servir, 2012a).
El cambio estructural que plante la LSC fue la creacin de la categora de
directivos pblicos diferenciada de la de funcionarios. As, a partir del dictado de la
ley, la pirmide administrativa comprendera dos grandes grupos (en vez de tres
como en la norma anterior): servidores de carrera y servidores complementarios.
A modo de salvaguarda del sistema de carrera establecido, en la ley se

establecieron con claridad los lmites para las designaciones de servidores de
confianza (LSC, Captulo V), que no puede exceder el 5% del total de puestos de
la entidad, con un mnimo de dos y un mximo de cincuenta (LSC, art. 77)
El modelo de carrera estableci cuatro niveles jerrquicos, a partir de los distintos
grados de complejidad en el desarrollo de las tareas y responsabilidades: i) Nivel
1, Asistente: realiza funciones de apoyo y asistencia al rol, ii) Nivel 2, Analista:
tiene funciones principales del rol (se prev que abarque la mayor cantidad de
servidores civiles), iii) Nivel 3, Coordinador/Especialista: conlleva funciones
especializadas del rol y coordina equipos de trabajo, iv) Nivel 4, Ejecutivo:
propone lineamientos y conduce equipos de trabajo; Nivel 4, Experto: realiza
actividades con mayor especializacin propias del rol y es referente dentro de la
especializacin y dentro del rol (Servir, 2012a).
El avance a puestos superiores est articulado con los modelos de capacitacin y
de gestin del rendimiento, ya que est previsto a partir de un buen resultado en
las evaluaciones, de la participacin en concursos pblicos de promocin, de la
priorizacin para la capacitacin y del acceso a formacin profesional (Entrevista
Gerencia de Desarrollo de Capacidades y Rendimiento). No est prevista la
progresin horizontal, es decir, el progreso en la carrera y consiguiente ajuste
salarial sin moverse a otro puesto de trabajo en otro nivel jerrquico. Si bien esta
se consider en la instancia de diseo, se descart para evitar la tendencia a la
acumulacin de servidores en los mximos grados de cada nivel, que se ha visto
en la experiencia internacional (Entrevista Gerencia de Polticas).
Gestin de la formacin (puntos crticos 25, 26 y 27)
No.
PUNTO CRTICO
25
La formacin apoya el desarrollo de aprendizajes

colectivos, que consolidan avances en la capacidad
organizativa para enfrentar los problemas y
PUNTUACIN
2011
2015
1
3
26
27
suministrar respuestas eficaces

La inversin en formacin se realiza mediante
planes basados en el diagnstico de necesidades,
diseados para apoyar prioridades claras de la
organizacin.
La formacin es objeto de evaluacin, que se
extiende a la satisfaccin producida a los
participantes, a la relacin entre resultados y
costes, y al impacto producido sobre el
rendimiento de las personas en el puesto de
trabajo
Un cambio reciente y relevante por su impacto institucional ha sido la creacin en

2012 de la Escuela Nacional de Administracin Pblica (ENAP), dependiente de la
presidencia de SERVIR. En 2013 se desarroll el proceso de benchmarking, el
desarrollo del modelo pedaggico, la designacin del director por concurso pblico
y la adecuacin del espacio fsico, por lo que comenz su funcionamiento efectivo
en junio de 2014. Los principales programas que ofreca a junio de 2015 eran: el
Programa de Formacin Breve, curso intensivo de tres meses para fortalecer
competencias directivas, que es requisito para el ingreso al CGP; el Programa de
Formacin Amplia, de dos aos de duracin, destinado a formar jvenes
profesionales con potencial para ocupar cargos directivos en el Estado; y el
Programa de Capacitacin, dirigido a responder a demandas particulares
identificadas en el servicio civil (Arvalo, 2013; Baertl, 2013; GDCRSC-SERVIR,
2014b).
Previo a la creacin de la ENAP, existan alrededor de 19 escuelas de
administracin pblica (algunas con hasta 30 aos de antigedad), orientadas a la
formacin de servidores y funcionarios pblicos en reas temticas especficas
(ENAP, 2013). Con la creacin de la ENAP no se pretendi reemplazar a estas
escuelas ni competir con las universidades, sino aportar el rol de orientar la
oferta a travs de programas que se realizan en colaboracin con universidades.
En ese sentido, la ENAP se especializ en el diseo a medida de programas para
cerrar brechas de competencias sobre habilidades transversales en la
administracin pblica, con especial nfasis en el nivel directivo (Entrevista
ENAP). Por eso, el planteo se asienta en un modelo pedaggico orientado a la
gestin en terreno basado en los principios de educacin por competencias,
situada en el entorno, currculum flexible, aprendizaje significativo, evaluacin por
competencias, horizontalidad y participacin (Herrera Burstein, 2013).
La creacin de la ENAP implic un cambio sustancial respecto de la primera etapa
de la reforma, en la cual se decidi no reactivar el Instituto Nacional de
Administracin Pblica, con la intencin de reservar exclusivamente para el ente
rector la poltica de formacin, que sera implementada por cada entidad (Taller de
expertos).
El paquete de decretos legislativos con el cual se reform el servicio civil peruano
en 2008 inclua una norma (D. Leg. 1025) especficamente dedicada a promover
la formacin y el desarrollo de competencias y valores necesaria para la mejora
progresiva de la gestin pblica. Para todas las instituciones se estableci
pblicas la obligacin de establecer Planes de Desarrollo de las Personas al
Servicio del Estado a travs de la identificacin de las demandas de capacitacin
en los temas y reas que generen una mejora en los servicios ofrecidos a los
ciudadanos (Iacoviello, 2011).
Estas iniciativas previas para fortalecer la formacin de los servidores se

reafirmaron con la aprobacin de la LSC, que refuerza su carcter estratgico
(LSC, arts. 10 a 13), y de su reglamento, el cual define que abarcar la formacin
profesional (dirigida a la obtencin de grados acadmicos) y laboral (dirigida a la
incorporacin de capacidades) (Regl. LSC, arts. 14 y 17). Asimismo, se avanz en
el desarrollo de herramientas metodolgicas para su implementacin: Matriz de
Deteccin de Necesidades de Capacitacin, Matriz Planes de Desarrollo de
Personas (PDP), Matriz PDP Ejecutado, Ficha de Evaluacin de Reaccin,
Metodologa para Evaluacin de Aprendizaje, y se est elaborando la Metodologa
de Evaluacin de la Aplicacin. Tambin se prev el dictado de la Directiva para la
Gestin de la Capacitacin que establezca los lineamientos generales, y la Gua
para la Gestin de la Capacitacin, que orientar metodolgicamente dicho
proceso (Entrevista Gerencia de Desarrollo de Capacidades y Rendimiento).
Debido a que el cambio normativo, el desarrollo metodolgico y las asistencias
tcnicas provistas desde SERVIR han ido en el sentido de reforzar las iniciativas
que ya estaban en curso, paulatinamente fue creciendo el nmero de instituciones
que preparaban su Plan de Desarrollo de las Personas como base para la
planificacin de sus actividades de capacitacin, alineado con el Plan Operativo
Institucional (POI) de la entidad. As, el nmero de PDP aument de 83 en 2012 a
144 en 2014, y a marzo de 2015 ya se haban recibido 102 presentaciones
(GDCRSC-SERVIR, 2014c).
Otra iniciativa previa que fue reforzada y ampliada a partir de la nueva ley fue la
de realizar Diagnsticos de Conocimientos sobre los sistemas administrativos
transversales, que comenzaron con una iniciativa sobre el Sistema de Inversin
Pblica en 2009, y que se extendieron paulatinamente a los de Recursos
Humanos, Abastecimiento, Modernizacin de la Gestin Pblica, Planeamiento
Estratgico y Presupuesto Pblico (Governa, 2012).
En paralelo con la administracin de los diagnsticos se realizaron Censos de
Colaboradores, de los cuales se obtuvo un mapeo de los recursos humanos con
los que se cuenta en cada una de los sistemas administrativos transversales. Lo
interesante de estos censos es que permitieron comenzar a instalar una cultura de
evaluacin no persecutoria. Los resultados se expresaron en todos los casos en
niveles amplios (alto, medio, bajo), que retroalimentan a los entes rectores de los
sistemas administrativos sobre brechas de conocimientos para orientar la
formacin y para detectar a quienes mejor conocen cada sistema, a fin de
especializarlos. (Regl. LSC, art. 14). Estas evaluaciones permitieron a las
entidades disponer mejor de sus recursos de capacitacin dado que les permite
invertir solamente en aquello de lo que sus servidores carecen y no en
capacitaciones genricas. Asimismo, resultaron un ejercicio de evaluacin de la
capacitacin, ya que previo a los diagnsticos se dictaron talleres con los
contenidos que se cubriran.
Un aspecto menos desarrollado result la articulacin de estrategias para cerrar
las brechas de conocimientos detectadas, si bien se ha avanzado mediante el
trabajo articulado entre SERVIR y los entes rectores para el reconocimiento de
quienes han tenido un desempeo destacado en las pruebas, y para el diseo de
un programa de directivos en el que se especializaran los mejores colaboradores
de los sistemas transversales evaluados (Entrevista Gerencia de Desarrollo de
Capacidades y Rendimiento).
Recientemente se ha realizado un estudio de la demanda de capacitacin, a partir

de los Planes de Desarrollo de Personas (PDP) quinquenales y anuales
presentados a SERVIR desde 2012. Entre los resultados puede verse que el
promedio de acciones de capacitacin ejecutadas ascenda a 56 por entidad, las
que en su mayora corresponden a cursos presenciales, seguidos de actividades
semipresenciales, mientras que apenas un 14% realiza actividades virtuales.
Cada entidad analizada presupuestaba para capacitacin, en promedio, la suma
de S/.415.300 (US$133.967) anualmente, aunque si se excluye a las tres
entidades que ms invierten, el promedio baja a S/.320.000 (US$103.226)
(GDCRSCSERVIR, 2014a).
Sin embargo, la oferta de capacitacin es todava heterognea en su calidad,
costo, duracin, contenidos y modalidad, y a pesar de los esfuerzos por
sistematizar la planificacin, no terminaba todava de responder a las necesidades
reales de las instituciones. Los temas ms demandados fueron: presupuesto
pblico, proyectos de inversin pblica, planeamiento estratgico, gestin y
polticas pblicas, contrataciones y adquisiciones, administracin, contabilidad,
tributacin, gestin de procesos, auditora y control, entre otros (GDCRSCSERVIR, 2014c). Se trata de temas de gestin, transversales a toda la
administracin pblica, ya que las demandas especficas relacionadas con las
competencias sustantivas son resueltas por cada entidad.
El financiamiento de la capacitacin para los servidores civiles se realiza a travs
de las propias instituciones; la nueva LSC adems estableci que las entidades
podran financiar, cofinanciar o gestionar financiamiento pblico o privado, ya sea
de fuente nacional o extranjera (Regl. LSC, art. 12). A travs de un estudio sobre
el gasto en capacitacin en el Estado peruano (GDCRSC-SERVIR, 2014a), se
detect que no haba un sistema adecuado de registro del gasto en capacitacin.
Por ese motivo, se comenz un trabajo en conjunto con el MEF que implicaba la
propuesta de modificacin del Sistema Integrado de Administracin Financiera
(SIAF) a fin de que permitiera identificar en la estructura presupuestal la inversin
en capacitacin (GDCRSC-SERVIR, 2014a; GDCRSC-SERVIR, 2014b).
En 2013, a partir del preexistente Fondo para el Fortalecimiento del Capital
Humano, se cre una nueva fuente de financiamiento para la formacin: el
Programa Reto Excelencia, que otorga prstamos hasta por un monto de
US$50.000 por ao (para maestras el prstamo es por dos aos y para
doctorados, por tres aos) para servidores pblicos de todo rgimen laboral o
modalidad contractual (El Peruano, 11 de junio de 2013). El programa cuenta con
un sistema de condonacin del prstamo que se aplica cuando el prestatario
retorna al pas y se incorpora a trabajar en una entidad pblica. As, se le condona
el 50% del saldo de la deuda si el beneficiario retorna al pas y trabaja en una
entidad pblica durante dos aos continuos, y el 100% de la deuda si trabaja tres
aos consecutivos en gobiernos regionales, gobiernos locales o entidades del
Estado de los distritos con alto ndice de pobreza o pobreza extrema. En las
convocatorias de 2013 y 2014 se bec a 24 beneficiarios por un total de casi S/.3
millones (Cuadro sntesis de resultados del programa, SERVIR, 2014b).
Por su parte, los gerentes pblicos todos los aos reciben capacitacin en su
induccin cuando se incorporan al Cuerpo, en el Encuentro Nacional de Gerentes
Pblicos, que a partir del 2013 incluy a todos los gerentes asignados y no
asignados (anteriormente solo se invitaba a los asignados) (Corrales Angulo,
2014b:4). Adems, participan de las capacitaciones constantes que se dan a sus
equipos cuando estn asignados (SERVIR, 2014a). A partir de 2014 se iniciaron
los Programas de Alta Gerencia para gerentes pblicos a cargo de la ENAP, a los
que se convoca a los gerentes que tengan buenos indicadores de monitoreo y

evaluacin. Ya se culmin el primero y en el segundo trimestre 2015 se tiene
previsto iniciar el segundo (Entrevista Gerencia CGP).
10.7 Gestin de las relaciones humanas y sociales
Este subsistema abarca las relaciones que se establecen entre la organizacin y
sus empleados en torno a las polticas y prcticas de personal cuando, por
razones diversas, estas adquieren una dimensin colectiva. Incluye la gestin del
clima organizativo y las prcticas de comunicacin, la gestin de las relaciones
laborales y la gestin de las polticas sociales (con especial nfasis en la salud
laboral) (Longo, 2002).
Gestin del clima y la comunicacin (puntos crticos 28 y 29)
No.
PUNTO CRTICO
PUNTUACIN
2011
2015
1
1
La organizacin se ocupa de conocer el clima
28
laboral, evalundolo peridicamente mediante el
uso de instrumentos fiables.
29
1
2
La organizacin dispone de instrumentos
especficos de comunicacin destinados a reforzar
la percepcin de pertenencia y la implicacin de los
empleados en el proyecto organizativo global
Sigue sin estar generalizada la evaluacin peridica de clima laboral en las
instituciones (Iacoviello, 2011), si bien se ha previsto especficamente el proceso
de cultura y clima organizacional en la directiva Normas para la Gestin del
Sistema Administrativo de Gestin de Recursos Humanos en las entidades
pblicas, donde se establecen como productos esperados la medicin del clima y
planes de accin de mejora.
SERVIR ha avanzado internamente en este sentido, con la intencin de generar
un efecto demostracin hacia el resto de la administracin. En el mbito del
Cuerpo de Gerentes Pblicos, se han llevado a cabo reuniones de trabajo y
talleres peridicos para compartir experiencias, fortalecer el sentido de
pertenencia y el vnculo entre sus integrantes. Adems, se realizan intercambios
de lineamientos de gestin y tareas de diagnstico, planificacin o evaluacin
(Matos Iberico, 2011: 40).
Una novedad en trminos tanto de preocupacin por el ambiente laboral como de
comunicacin con los empleados fue el trabajo realizado sobre la igualdad de
gnero, que ha sido objeto de seguimiento en informes anuales especficos desde
2012, los cuales fueron difundidos a travs de infografas y notas de prensa que
han tenido repercusin meditica. A partir de estos informes se determin que los
hombres tenan una mayor participacin en el empleo que las mujeres (se han
mantenido entre un 54% y un 57% del total entre 2004 y 2013). Sin embargo, la
presencia de la mujer result mayor en el sector pblico que en el sector privado
formal.
La incidencia de la mujer en el segmento directivo a fines de 2014 fue del 30%, es
decir, bastante menor a la representacin de la mujer en el empleo pblico global.
Sin embargo, esta situacin no est alejada de la que se verifica en otros pases
de la regin y del mundo, y tambin es consistente con lo que sucede en otros
niveles del sector pblico peruano. En el grupo de los profesionales, las mujeres
representaron, en promedio, alrededor del 45% entre 2004 y 2013, y en el grupo
de tcnicos, alrededor del 40% en el perodo analizado (SERVIR, 2015c:5).
Con respecto a las diferencias salariales a favor de los varones, ha habido
grandes avances, ya que se redujeron estas diferencias del 24% a 15% en los
ltimos cinco aos (SERVIR, 2015c). En relacin con el nivel educativo, la
participacin de mujeres con educacin superior no universitaria se ha reducido
del 36% al 26%, mientras que la proporcin de mujeres con educacin
universitaria creci del 37% al 50% (SERVIR, 2015c).
Una medida de mejora del ambiente laboral, relacionada con las polticas de
gnero, es la implementacin de lactarios (DS 009-2006-MIMDES) en las
entidades del sector pblico donde trabajen como mnimo 20 mujeres en edad
frtil. Su presencia en las entidades pblicas se ha incrementado sostenidamente,
de manera de alcanzar la cifra de 303 en 2014, lo que representa un aumento del
9% respecto del ao precedente (SERVIR, 2015c:8).
Tambin cabe destacar las iniciativas recientes para mejorar las condiciones de
salud laboral en el empleo pblico. Desde SERVIR, en colaboracin con la
Direccin General de Seguridad y Salud del Ministerio de Trabajo, se inici un
plan para mejorar la cultura de salud y seguridad en el trabajo mediante
capacitacin presencial y virtual (Entrevista de Gerencia Polticas).
Asimismo, en el diagnstico anterior se destacaba el rol del Tribunal del Servicio
Civil (creado en 2008 por el D. Leg. 1023) para canalizar las demandas
individuales de los servidores pblicos y actuar como instancia ltima de
resolucin de conflictos en cuestiones de acceso al servicio civil, pago de
retribuciones, evaluacin y progresin de la carrera, rgimen disciplinario y
finalizacin de la relacin de trabajo. Si bien el Tribunal resuelve conflictos
individuales, el acatamiento obligatorio de sus resoluciones genera una suerte de
jurisprudencia que orienta las decisiones de las propias instituciones en
situaciones similares a las resueltas previamente. Al ao 2012, el Tribunal del
Servicio Civil (TSC) ha aprobado seis precedentes administrativos de observancia
obligatoria sobre asuntos de reiterada incidencia en los recursos de apelacin
elevados a su consideracin (SERVIR, 2014b:15).
El trabajo del Tribunal se consolid en los aos siguientes a su creacin, con la
incorporacin de una primera sala en 2010 y de una segunda sala en 2011. El
Tribunal tiene competencia sobre todos los regmenes de empleo, incluyendo los
especficos de salud y educacin, y maneja un volumen importante de trabajo: al
31 de mayo de 2015 haban ingresado un total de 71.563 expedientes, de los
cuales 68.175 haban sido resueltos (Entrevista Tribunal del Servicio Civil). El
pago de retribuciones fue el asunto de mayor recurrencia, seguido del rgimen
disciplinario. En cuanto a los regmenes que atiende el TSC, el 57% de los
recursos de apelacin se enmarcan en el rgimen regulado por el D. Leg .276, el
29% bajo el rgimen especial del profesorado y el 5% bajo el rgimen laboral de la
actividad privada (SERVIR, 2014b:21-23).
Cabe sealar que en 2012, con la aprobacin de la Ley de Presupuesto 2013, se
le quitaron al Tribunal las competencias relativas al pago de retribuciones, con lo
que los recursos de apelacin que no haban sido resueltos tuvieron que ser
remitidos a las instituciones apeladas para su resolucin. De no resolverse
internamente, las demandas se judicializan, lo que genera mayor carga de trabajo
al Poder Judicial (Entrevista Tribunal del Servicio Civil).
Gestin de las relaciones laborales (puntos crticos 30 y 31)

No.
PUNTO CRTICO
30
31
Las relaciones laborales se orientan, habitual y

preferentemente, a la transaccin y concertacin, y
no a la confrontacin ni a la descalificacin del
adversario
El grado de conflictividad laboral no es excesivo, ni
por el nmero de conflictos ni por los efectos de los
mismos o por la contundencia de los medios
utilizados.
PUNTUACIN
2011
2015
1
1
Persiste la debilidad relativa de la representacin sindical, dada la baja tasa de

afiliacin, 73 el modelo descentralizado de organizacin y los pocos convenios
colectivos suscriptos (Iacoviello, 2011). El derecho de negociacin colectiva se
encuentra consagrado en la Constitucin Poltica del Per (artculos 28 y 42 sobre
los derechos de sindicacin, negociacin colectiva y huelga), en Convenios de la
Organizacin Internacional del Trabajo firmados por el pas y en la ley de
Relaciones Colectivas de Trabajo (Cadillo Ponce, 2014; LSC, art 40). La nueva
LSC reconoce el derecho de los trabajadores de organizarse con fines de defensa
de sus intereses, establece el mecanismo formal para la negociacin colectiva a
partir de la presentacin de un pliego de reclamos ante la institucin, y reconoce
como ltimo recurso el derecho de huelga. (LSC, arts. 41-45, Regl. LSC, arts. 5189).
Tal como se mencion en el informe anterior, las organizaciones sindicales
generalmente negocian las condiciones de trabajo que pueden cubrirse con
recursos presupuestales existentes (Iacoviello, 2011). De hecho, la LSC indica
que los convenios colectivos tienen una vigencia de dos aos que se inicia el 1 de
enero del ao inmediato siguiente al que se llegue a un acuerdo, pero esta
vigencia est sujeta a que no tenga efecto presupuestal o a que tenindolo pueda
ser asumido por la entidad (LSC, art. 73). Actualmente, hay un debate vigente
sobre este tema, en el que se discute la constitucionalidad de limitar con
argumentos presupuestarios el mbito de negociacin colectiva (Cadillo Ponce,
2014).
Si una organizacin pblica y un sindicato no llegan a un acuerdo con la autoridad
administrativa laboral tienen dos posibilidades: optar por realizar una huelga o
recurrir a una jurisdiccin arbitral. Esta figura est consagrada en el inciso 1 del
artculo 139 de la Constitucin Poltica, segn la cual las partes pueden recurrir a
un actor externo, sujetndose a su decisin (Cadillo Ponce, 2014:106). La LSC
reconoce la posibilidad de recurrir a tribunales arbitrales, conformados segn
indica su reglamento general por tres miembros del Registro Nacional de rbitros
de Negociaciones Colectivas (Regl. LSC, art. 75.
Tal como se seal en la evaluacin anterior, hay una escasa conflictividad
sindical, pero adems una baja incidencia de las relaciones laborales en general
(Iacoviello, 2011). Tambin se registra una tradicin estatutaria y verticalista en el
sector pblico, que no ha favorecido el acuerdo de convenios colectivos, ni el
desarrollo de capacidad de negociacin en los directivos pblicos (Entrevista
Ministerio de Trabajo).
El proceso de elaboracin de la LSC no estuvo exento de tensiones sindicales, si

bien las movilizaciones no fueron significativas y los reclamos planteados fueron
bastante difusos. Los sindicatos consideraron que el texto finalmente aprobado
vulneraba derechos adquiridos, lo cual deriv en una presentacin con 136
observaciones al texto ante la Organizacin Internacional del Trabajo (OIT). En
junio 2015, estaba pendiente de resolucin una accin de inconstitucionalidad
sobre 12 artculos de la LSC ante el Tribunal Constitucional, que corresponda a
cuatro demandas interpuestas por individuos e instituciones, los cuales invocaban
como fundamento informes tcnicos del Comit de Expertos de la OIT (Entrevista
sindicatos). Sin embargo, hay un antecedente de una sentencia ya emitida
(Sentencia del TC 00018-2013-PI/TC) sobre una demanda de inconstitucionalidad
contra la Ley del Servicio Civil en lo que hace a la Negociacin Colectiva, en la
que se alega precisamente que vulnera el Convenio 151 de la OIT. El Tribunal
Constitucional, en votacin reida, no declar inconstitucional la LSC (Entrevista
Tribunal del Servicio Civil).
Uno de los principales puntos de conflicto con respecto a la LSC fue la admisin
de la restriccin presupuestaria como lmite al derecho de negociacin colectiva,
que si bien siempre estuvo indicado en las leyes de presupuesto, ahora queda
institucionalizado en esta norma especfica, en violacin del Convenio 151 de la
OIT (Entrevista Ministerio de Trabajo). Los sindicatos plantearon tambin que la
voluntariedad para pasar de rgimen no es tal, ya que quienes no desearan
concursar quedaran a disposicin para ser relocalizados, y al ser dueos de sus
cargos, no deberan quedar sujetos a esta incertidumbre. Por ltimo, generaba
inquietud en qu medida el cambio representara para los trabajadores una mejora
salarial, y cmo se realizar el cmputo para la Compensacin por Tiempo de
Servicio (CTS). (Entrevista sindicatos). Sin embargo, desde el MEF se
consideraba que en trminos salariales la nueva ley significa una mejora para la
gran mayora de los trabajadores, salvo en todo caso para aquellos bajo el
rgimen privado (los 728), y que el CTS estaba previsto de modo que no hubiera
derechos afectados (Entrevista MEF).
10.8. Organizacin de la funcin de recursos humanos
Este recorrido por los subsistemas que integran la GRH debe completarse con el
anlisis de los mecanismos de administracin del sistema, y en concreto con el de
la distribucin de las decisiones sobre el personal por parte de los diferentes
actores responsables (Longo, 2002).
Responsabilidad de los Directivos (punto crtico 32)
No.
PUNTO CRTICO
32
Los directivos se responsabilizan y ejercen

adecuadamente sus responsabilidades como
gestores de las personas adscritas a su esfera de
autoridad formal
PUNTUACIN
2011
2015
2
2
Al momento del diagnstico anterior, se resaltaba el impacto que haba tenido la

implementacin del Cuerpo de Gerentes Pblicos sobre la responsabilizacin del
segmento directivo. Esto se explicaba porque, al ser evaluados por los objetivos,
metas e indicadores contemplados en el Convenio de Asignacin del Gerente
Pblico, se estaba promoviendo implcitamente la responsabilizacin directiva
(Iacoviello, 2011). En esta misma lnea, recientemente se ha incorporado para
todos los gerentes pblicos el desarrollo de sus equipos, como uno de sus
indicadores y metas de evaluacin. Asimismo, como parte de su estrategia de
intervencin, los gerentes brindan capacitacin a sus equipos, lo que tiene
incidencia favorable en el clima laboral (Entrevista Gerencia CGP).
Por otra parte, la LSC ha establecido la regulacin del nivel directivo inspirndose
en el diseo y la experiencia del Cuerpo de Gerentes Pblicos (Corrales Angulo,
2014c:8). As, define a los directivos pblicos como un grupo del servicio civil
distinto de la carrera, de manera de configurar un sistema de puestos (Corrales
Angulo, 2014c) que tiene funciones de organizacin, direccin o toma de
decisiones sobre los recursos a su cargo; vela por el logro de los objetivos
asignados y supervisa el logro de metas de los servidores civiles bajo su
responsabilidad (LSC, art. 58). La incorporacin a un puesto directivo pblico se
lleva a cabo mediante concurso pblico de mritos realizado por cada entidad y
los directivos son designados en su puesto por un perodo de tres aos con
posibilidad de renovar hasta en dos oportunidades (LSC, art. 60). As, el mximo
tiempo que un directivo pblico podr permanecer en el puesto ser de nueve
aos, y su continuidad depender del cumplimiento de metas (art. 62) y la
medicin de competencias.
Este esquema, en principio, podra promover la responsabilizacin y ejercicio de la
gestin de personas por parte de los directivos, aunque su implementacin ser
gradual y llegar progresivamente a las entidades pblicas dentro del plazo
mximo de seis aos que establece la LSC.
Institucionalidad del servicio civil (punto crtico 33)
No.
PUNTO CRTICO
33
Los servicios centrales responsables del sistema de

SC son percibidos por el resto de la organizacin
como una instancia que aporta valor al logro de los
objetivos comunes
PUNTUACIN
2011
2015
3
4
La agencia rectora SERVIR tiene un perfil alto desde sus inicios, y gan
reconocimiento al interior de la administracin pblica peruana a fuerza de gestin
de avales polticos y capacidad de ejecucin. El formato de la agencia, establecido
en su norma de creacin, favoreci el sesgo experimental e innovador que asumi
desde el comienzo, ya que su nivel de autonoma es elevado: la mayora de las
decisiones pueden tomarse en la Presidencia y el Consejo Directivo, sin requerir
acuerdos de terceros (Taller de expertos).
Al momento de la evaluacin anterior su mayor visibilidad e impacto se vinculaba
con la gestin del Cuerpo de Gerentes Pblicos (Iacoviello, 2011). A partir de la
aprobacin de la Ley del Servicio Civil y el trabajo desarrollado por SERVIR para
promover su efectiva aplicacin se logr mayor legitimidad y visibilidad de la
agencia como ente rector. Esto se reflej en el aumento del nmero de consultas,
75 denuncias y postulantes para la capacitacin. Por otro lado, se trabaj en la
produccin de informacin para la toma de decisiones y en la publicacin de
indicadores e infografas referidas al empleo pblico, que generaron mayor
incidencia en los medios de comunicacin (Entrevista Gerencia de Polticas y
Entrevista Gerente General SERVIR).
El proceso de aprobacin e implementacin de la LSC tambin deriv en una
mayor coordinacin con el Ministerio de Economa y Finanzas y con la
Presidencia del Consejo de Ministros (PCM), que reconocen en SERVIR un

interlocutor vlido para compartir decisiones sobre la gestin de los recursos
humanos. Cabe sealar que ambas instituciones tenan un representante en el
Consejo Directivo de la entidad, lo cual ayudaba a mantener un dilogo activo y a
conciliar puntos de vista en ese espacio (Entrevista Consejo Directivo).
Para fortalecer internamente la institucin, se opt por una estrategia de
progresividad en el despliegue de las competencias de la agencia, 76 y se
implement dentro de SERVIR un Sistema de Gestin de la Calidad bajo la norma
internacional ISO 9001:2008, que permiti certificar bajo este estndar cuatro
procesos misionales77 (SERVIR, 2015a). Adems, SERVIR ha sido designado
entidad lder de la Red de Empleo Pblico y Gestin, que forma parte del Comit
de Gobernanza Pblica liderado por la Secretara de Gestin Pblica de la
Presidencia del Consejo de Ministros (SERVIR, 2015a).
Dado que todo el accionar de la agencia rectora implica motorizar la accin de las
instituciones para la implementacin de buenas prcticas, el fortalecimiento de las
oficinas de recursos humanos (RRHH) resulta prioritario. Esta demanda contrasta
con la actividad ms que nada administrativa y formal que han ejercido
histricamente estas oficinas. Por eso, dentro de la iniciativa de Diagnsticos de
Conocimiento desarrollada en 2013, se incluy la evaluacin y posterior formacin
de los equipos de las oficinas de recursos humanos de las instituciones para
fortalecer su rol (Governa, 2012:64).
Adems del rol de rectora que ha desplegado SERVIR en estos aos, tambin la
maduracin del Cuerpo de Gerentes Pblicos le ha aportado visibilidad por
diversos motivos: la ubicacin estratgica de miembros del CGP en diversos
poderes del Estado, el reconocimiento de la innovadora experiencia dentro y fuera
de la regin, y el manejo de la transicin poltica del nivel regional en 2015 con
amplio nivel de dilogo y menor rotacin de gerentes pblicos que en 2011.
11 ndices para la evaluacin de los Sistemas de Servicio Civil

A continuacin se muestran los resultados de la medicin anterior (recalculados
sobre la base de la nueva metodologa calibrada) y los obtenidos en el presente
relevamiento, con el objetivo de hacer un anlisis comparativo global que permita
identificar mejoras y desafos pendientes.
INDICE
2011
Eficiencia
25
Mrito
40
Consistencia
33
Estructural
Capacidad Funcional
29
Capacidad Integradora
20
ndice del Desarrollo del
29
Servicio Civil (IDSC) *
Nota: * Promedio lineal de los cinco ndices
2015
40
53
48
DIFERENCIAL
2011-2015
15
13
15
37
25
41
8
5
12
11.1. ndice de Desarrollo del Servicio Civil (IDSC)

El ndice de Desarrollo del Servicio Civil (IDSC), calculado como el promedio de
los cinco ndices de calidad del servicio civil, ha tenido un aumento significativo en
los cinco aos desde la ltima medicin, ya que pas de 29 a 41 puntos, con lo
que super el promedio regional ubicado en 38 puntos (BID, 2014). Esta mejora
es notable si se toma como punto de partida la lnea de base regional fijada en la
evaluacin de 2004. En aquella oportunidad, Per haba obtenido 14 puntos,
superando apenas a cuatro pases sobre 18 evaluados. A lo largo de la ltima
dcada subi entonces 27 puntos en total.
Los cinco ndices de calidad del servicio civil muestran avances, aunque de
diferente intensidad. El progreso ms claro se evidencia en los ndices de
Eficiencia y de Consistencia Estructural, que subieron 15 puntos debido a la
disciplina fiscal en un slido contexto macroeconmico, y a la creciente
orientacin estratgica que imprime un rea rectora con alto nivel de capacidad y
legitimidad. Apenas por debajo le sigue la mejora en el ndice de Mrito, que subi
13 puntos por el renovado impulso para fortalecer las garantas que preserven los
criterios meritocrticos en el servicio civil. Con menor intensidad ha habido un
avance en la Capacidad Funcional, que aument 8 puntos por la mejora en la
tecnificacin de la planta de personal y el reordenamiento de incentivos que
implica la reactivacin de la carrera administrativa. Por ltimo, aument levemente
(5 puntos) el ndice de Capacidad Integradora, debido a la debilidad de los
sindicatos y los desafos pendientes en trminos de gestin del clima laboral.
Estos nmeros no hacen ms que reflejar la progresiva maduracin del sistema
de gestin de los recursos humanos en el gobierno nacional peruano. Con una
estrategia gradualista en su etapa inicial, se logr la alineacin de los intereses de
los actores, la acumulacin de capacidades tcnicas y del capital poltico
necesario para el diseo y la promulgacin de una nueva Ley del Servicio Civil.
Esta refleja los principios de mrito y flexibilidad establecidos en la Carta
Iberoamericana de la Funcin Pblica, y si bien su implementacin se encuentra
en una etapa inicial, se sostiene en reglamentaciones, directivas y desarrollos
metodolgicos que la hacen viable como herramienta de gestin.
El trabajo sostenido durante la ltima dcada tiene todava fuertes desafos por
delante, pero los logros hasta ahora acumulados permitieron superar el 40% de la
escala de este ndice de Desarrollo del Servicio Civil, y sentar las bases para
futuros avances.
11.2. Eficiencia (E)
Evala el grado de optimizacin de la inversin en capital humano que resulta
detectable en el sistema de servicio civil, as como su congruencia con las
magnitudes de la poltica fiscal y con la situacin de los mercados de referencia.
En la nueva versin calibrada de la metodologa, se relaciona con cuatro puntos
crticos.
NDICE
No.
PUNTO CRTICO
No existen, en general, excedentes o

dficits de personal significativos.
El coste global de las plantillas
PUNTUACIN
2011
2015
1
1
1
Eficiencia
20
27
pblicas se sita dentro de

parmetros razonables y compatibles
con la economa del pas
Los costes salariales no son excesivos,
en relacin con los de mercado, en
ningn sector o nivel de puestos
La formacin es objeto de evaluacin,
que se extiende a la satisfaccin
producida a los participantes, a la
relacin entre resultados y costes, y
al impacto producido sobre el
rendimiento de las personas en el
puesto de trabajo.
El ndice de Eficiencia pas de 25 a 40 puntos, reflejando dos mejoras concretas.

En primer lugar, la disciplina fiscal que permiti mantener el aumento en el costo
de las plantillas pblicas en lnea con la disponibilidad de recursos, en un contexto
de solidez macroeconmica. La planta de personal, que vena aumentando desde
2004, se estabiliz en 2012, y el aumento del gasto en los ltimos aos refleja las
mejoras salariales otorgadas en la administracin Humala. En segundo lugar, el
avance incipiente de las instancias de evaluacin de la formacin en los
programas ofrecidos desde la ENAP, en el Cuerpo de Gerentes Pblicos
(incluyendo estimacin de impacto en la gestin de algunas instituciones), y en las
evaluaciones administradas en el marco de los Diagnsticos de Conocimientos.
Sin embargo, sigue pendiente la maduracin del sistema de planificacin para
permitir la identificacin de excedentes o dficits de personal (prevista en el
proceso de trnsito a la nueva LSC), y el ordenamiento salarial que permita
superar la fragmentacin y desigualdad que representa la diversidad de
modalidades de contratacin.
11.3. Mrito (M)
Evala el grado en que el sistema de servicio civil incorpora, en sus diferentes
polticas y prcticas, garantas de uso de criterios de profesionalidad, que
protegen a aquellas de la arbitrariedad, la politizacin y la bsqueda de rentas. En
la nueva versin calibrada de la metodologa, se relaciona con tres puntos crticos.
NDICE
No.
PUNTO CRTICO
10
El reclutamiento para la provisin de los

puestos de trabajo es abierto, de
derecho y de hecho, a todos los
candidatos que renan los requisitos
exigidos. Estos se establecen por
razones de idoneidad, apreciadas
tcnicamente, y no arbitrariamente.
Existen
los
procedimientos
y
mecanismos de garanta necesarios
para evitar la arbitrariedad, la
politizacin y las prcticas de
patronazgo o clientelismo, a lo largo de
Mrito
11
PUNTUACIN
2011
2015
2
3
14
todo el proceso de incorporacin

No existen despidos o rescisiones de
empleo que, afectando a puestos de
trabajo de carcter profesional, se
deban a meras razones de cambio del
color poltico de los gobiernos.
El ndice de Mrito pas de 40 a 53 puntos, y resulta el ms alto de los cinco

ndices de calidad del servicio civil. La nueva Ley del Servicio Civil establece un
marco para mejorar las garantas contra la politizacin de las decisiones de
recursos humanos. Si bien se encuentra todava en una etapa preliminar de
implementacin, ya se pueden ver los efectos en los procesos de reclutamiento,
que se publican de manera generalizada en las pginas web de los organismos y
en el Portal del Sistema Nacional de Empleo. Asimismo, se ha profundizado y
sofisticado el sistema de reclutamiento y seleccin del Cuerpo de Gerentes
Pblicos, que sirve a la vez de modelo para el segmento directivo de la nueva
LSC. Por otro lado, se ha verificado en el ltimo cambio de gobierno (que signific
un giro sustancial en trminos de signo poltico) una notable estabilidad en las
plantas de personal. Esto implica una mejora respecto del tradicional recambio
que significaba cada eleccin presidencial.
11.4. Consistencia Estructural (CE)
Mide el grado de solidez e integracin sistmica del servicio civil y abarca tres
dimensiones: i) coherencia estratgica: que es la vinculacin de los procesos y
prcticas de gestin del empleo pblico a las prioridades estratgicas
gubernamentales; ii) consistencia directiva: que es el grado de desarrollo de la
funcin de direccin, la que permite imprimir coherencia transversal a las
decisiones en el Estado; y iii) consistencia de procesos: que es la coherencia
entre las diferentes reas de decisin que abarca la gestin de recursos humanos.
En la nueva versin calibrada de la metodologa, se relaciona con ocho puntos
crticos.
NDICE
No.
PUNTO CRTICO
Las
previsiones
de
la
planificacin de personal se
desprenden ordinariamente de
prioridades y orientaciones
estratgicas de la organizacin.
El grado de adecuacin entre
unas y otras es ordinariamente
alto
Las polticas, decisiones y
prcticas de personal, en cada
una de las reas de la GRH,
obedecen
a
intenciones
conscientemente prefiguradas
en un proceso de planificacin.
La inversin en formacin se
realiza mediante planes basados
en el diagnstico de necesidades
Consistencia
Estructural
26
PUNTUACIN
2011
2015
1
2
32
33
22
y diseados para apoyar

prioridades
claras
de
la
organizacin.
Los directivos se responsabilizan
y ejercen adecuadamente sus
responsabilidades como gestores
de las personas adscritas a su
esfera de autoridad formal
Los
servicios
centrales
responsables del sistema de SC
son percibidos por el resto de la
organizacin como una instancia
que aporta valor al logro de los
objetivos comunes
Los sistemas de informacin
sobre el personal permiten un
conocimiento razonable de las
disponibilidades cuantitativas y
cualitativas de RRHH existentes y
previsibles en el futuro, en los
diferentes mbitos organizativos
y unidades.
La clasificacin y jerarquizacin
de los puestos responde a
criterios racionales y adaptados
a cada entorno organizativo.
Las decisiones relativas a la
administracin de salarios se
adoptan con arreglo a criterios
preestablecidos y de forma
coherente con los parmetros de
diseo
estructural
de
la
organizacin
El ndice de Consistencia Estructural pas de 33 a 48 puntos, es el segundo ms

alto de los cinco ndices, y es uno de los que ms aument desde la evaluacin
anterior (15 puntos). La mejora ms contundente se ha dado en trminos de la
coherencia estratgica, ya que el proceso de trnsito a la nueva LSC implica una
revisin y fundamentacin de las plantas de personal, lo cual se ha comenzado a
realizar en un nmero significativo de instituciones. Adems, el herramental
desplegado para la implementacin de la ley (reglamentacin, directivas,
instrumentos metodolgicos) refleja una visin estratgica e integrada de la
gestin de las personas.
Tambin mejoraron, aunque en menor medida, la consistencia directiva,
principalmente por la creciente solidez tcnica y reconocimiento que ha logrado
SERVIR como rea rectora del servicio civil peruano, y la consistencia de
procesos, con mejoras concretas en la gestin de puestos y perfiles a partir de la
implementacin de la nueva LSC, y con avances en la gestin de las
remuneraciones. La actual gestin encar reformas salariales en escalafones
especiales, adems de los cambios en curso en el rgimen general.
11.5. Capacidad Funcional (CF)

Mide la capacidad del sistema de servicio civil para influir positivamente en el
comportamiento de los empleados pblicos. Este atributo del sistema se forma por
la agregacin de tres dimensiones: i) competencia (de los recursos humanos), que
alude a la eficacia con que se aseguran, en el empleo pblico, niveles adecuados
de cualificacin profesional; ii) eficacia incentivadora, que refleja el grado en el
que las polticas y prcticas de gestin de las personas contienen estmulos a la
productividad, el aprendizaje y la calidad del servicio; iii) flexibilidad, que es el
grado en que dichas polticas y prcticas facilitan la adaptacin de las
organizaciones pblicas a los cambios y la puesta en marcha de innovaciones. Se
relaciona con 14 puntos crticos
CAPACIDAD
FUNCIONAL
Competencia
No.
PUNTO CRTICO
La
tecnificacin
de
las
dotaciones es la adecuada a un
entorno de sociedad del
conocimiento. Hay un peso
significativo
del
trabajo
cualificado en la composicin de
las plantillas.
Los perfiles incluyen la seleccin
de las competencias que en cada
caso se consideran clave para el
xito en el desempeo del titular
del puesto.
La seleccin se basa en la
existencia de perfiles de
competencias de los ocupantes
de los puestos que deben ser
cubiertos.
La estructura de retribuciones es
adecuada para atraer, motivar y
retener a las personas dotadas
con las competencias necesarias,
en los diferentes tipos de
puestos que la organizacin
precisa.
La formacin apoya el desarrollo
de aprendizajes colectivos, que
consolidan avances en la
capacidad organizativa para
enfrentar los problemas y
suministrar respuestas eficaces.
La direccin suele definir pautas
o estndares de rendimiento
esperado de las personas, que
son acordes con las prioridades y
estrategia de la organizacin. En
consecuencia, los empleados
conocen los aspectos de su
12
19
25
16
Eficacia
PUNTUACIN
2011
2015
2
3
Incentivadora
18
21
23
13
Flexibilidad
15
17
24
contribucin por los que sern

especficamente valorados.
El rendimiento de las personas
es evaluado por la organizacin,
contrastndolo
con
los
estndares de rendimiento
esperado.
Los mecanismos de retribucin
utilizados estimulan en las
personas
el
esfuerzo,
el
rendimiento individual o de
grupo, y el aprendizaje y
desarrollo de competencias
Los criterios y mecanismos de
promocin vinculan a esta
ltima al rendimiento, al
potencial y al desarrollo de
competencias
El diseo de los puestos obedece
a criterios de gestin, ms que a
consideraciones
legales
o
acuerdos colectivos. El marco
legal y los convenios laborales se
limitan a establecer un marco
amplio, dentro del cual el
trabajo se organiza con arreglo a
las necesidades organizativas
Los mecanismos de movilidad
funcional y geogrfica permiten
responder con flexibilidad a las
necesidades de redistribucin de
efectivos
Existe la posibilidad de rescindir
la relacin de empleo por
razones tcnicas, econmicas u
organizativas
objetivamente
acreditadas, que obliguen a la
amortizacin de puestos de
trabajo.
A lo largo del ciclo de gestin, la
direccin sigue, observa y apoya
activamente las mejoras del
rendimiento de las personas,
suministrando
recursos
o
removiendo obstculos cuando
es necesario.
Existen frmulas alternativas a
las
carreras
estrictamente
jerrquicas, como las carreras
horizontales o vinculadas con el
puesto,
basadas
en
el
reconocimiento de la excelencia
profesional, sin necesidad de
incrementar la autoridad formal
de los afectados.
La Capacidad Funcional aument de 29 a 37 puntos, por algunos avances en
trminos de la competencia y la eficacia de incentivos del sistema de gestin de
recursos humanos, pero no se registraron mayores cambios en trminos de
flexibilidad.
Los aspectos vinculados a la competencia, esto es, la capacidad del sistema de
promover una adecuada cualificacin del personal mejoraron principalmente por el
aumento de la proporcin de trabajadores de nivel universitario, y por la reciente
reactivacin de las polticas de formacin y capacitacin. Sigue pendiente (si bien
contemplado en las normas en vas de implementacin) el diseo y la utilizacin
efectiva de perfiles de competencias.
Por su parte, en trminos de eficacia incentivadora se han comenzado a instalar
las bases de la nueva carrera administrativa y de una poltica de seguimiento del
rendimiento. Se trata de procesos complejos y de largo aliento, con muchos
desafos pendientes, pero que ya han sido puestos en marcha, y proveen seales
a los empleados en trminos de comportamientos esperados.
Por ltimo, no se han registrado mayores cambios en trminos de flexibilidad en el
sistema de gestin de recursos humanos. Si bien se espera que la
implementacin de la nueva ley permita aligerar las rigideces que hasta hoy ha
presentado la gestin de las personas, todava est en una etapa preliminar, ms
orientada al establecimiento de sus mecanismos de funcionamiento meritocrtico.
11.6. Capacidad Integradora (CI)
Evala la eficacia con que el sistema de servicio civil parece capaz de asegurar la
armonizacin de las expectativas e intereses de los diferentes actores (direccin,
empleados y otros grupos de inters), incrementando el sentimiento de
pertenencia y reduciendo la conflictividad. Se relaciona con cuatro puntos crticos.
NDICE
No.
PUNTO CRTICO
28
La organizacin se ocupa de
conocer
el
clima
laboral,
evalundolo
peridicamente
mediante el uso de instrumentos
fiables.
La organizacin dispone de
instrumentos
especficos
de
comunicacin
destinados
a
reforzar
la
percepcin
de
pertenencia y la implicacin de los
empleados en el proyecto
organizativo global.
Las relaciones laborales se
orientan,
habitual
y
29
Capacidad
Integradora
30
PUNTUACIN
2011
2015
1
1
31
preferentemente, a la transaccin
y concertacin, y no a la
confrontacin
ni
a
la
descalificacin del adversario.
El grado de conflictividad laboral
no es excesivo, ni por el nmero
de conflictos ni por los efectos de
los mismos o por la contundencia
de los medios utilizados.
El ndice de Capacidad Integradora aument muy levemente, pasando de 20 a 25

puntos. Contina siendo el ms rezagado de los cinco ndices de calidad del
servicio civil. En el Per sigue pendiente el desarrollo de un sistema de relaciones
laborales que permita la interaccin productiva entre el Estado como empleador y
la representacin colectiva de los trabajadores. El nivel del conflicto es bajo, pero
se debe ms a la debilidad de las instituciones sindicales que a un dilogo fluido
sostenido por instituciones de negociacin y concertacin. Por otro lado, tampoco
se ha instalado la gestin del clima laboral en forma sistemtica, si bien se ha
contemplado en la nueva Ley del Servicio Civil y se planea promoverla en las
instituciones del gobierno nacional. El leve avance registrado se debe a los
esfuerzos incipientes por mejorar la comunicacin con los empleados, abordando
temas como la igualdad de gnero, la salud y la seguridad en el trabajo.
12 Conclusiones y Recomendaciones
12.1. Conclusiones
Per transit un camino interesante en trminos de reforma de su servicio civil.
Partiendo de una situacin dbil, y aprovechando una ventana de oportunidad que
se abri a partir de 2008, se opt por sancionar un paquete de decretos
legislativos a fin de revertir la tendencia previa. La estrategia result efectiva: logr
poner en movimiento la profesionalizacin a travs de proyectos concretos y con
impacto visible, lo cual permiti en poco tiempo instalar en la agenda la necesidad
de plasmar la nueva ruta a travs de una ley nacional.
La emisin de una norma con fuerza de ley ha sido el cambio ms significativo
desde 2010, y en esto coinciden todos los actores involucrados. Al iniciar el
proceso, en 2008, se estimaba que llevara 10 aos generar las condiciones para
una reforma integral, pero esto se logr en apenas cinco aos. Se reverta as la
historia previa de tres intentos frustrados de reforma legal integral. Esta vez se
logr aprobar una nueva ley, que fue reglamentada de inmediato y seguida del
desarrollo de un herramental minucioso para su implementacin. Esto representa
un avance notable respecto de la evaluacin anterior. En aquel momento, a pesar
de haberse puesto en accin la agencia rectora con varios proyectos
significativos, los servidores no dejaban de estar sujetos a normas emitidas por el
propio Poder Ejecutivo, y adems estas normas operaban en paralelo con una
enorme dispersin de regmenes.
La Ley del Servicio Civil emitida en 2013 fue posible en un contexto de progreso
econmico y financiero, de mejora de los ndices de competitividad, y gracias a un
fuerte respaldo poltico desde el Ministerio de Economa y Finanzas. Se trata de
una reforma con peso propio, no traccionada por un paquete de medidas de
modernizacin en otros aspectos, y cuya rea rectora present un alto nivel de
estabilidad de sus mximas autoridades, tanto a nivel de la Presidencia Ejecutiva
como del Consejo Directivo de SERVIR. La presencia de un representante del
MEF en el Consejo Directivo ha sido un factor de articulacin importante con un
actor ms que relevante, lo que permiti limar diferencias y anticipar posibles
conflictos para desactivarlos antes de que se manifestaran.
Es importante destacar que el nuevo rgimen, adems de su inmediata
reglamentacin, activ un amplio proceso de produccin de directivas,
herramientas y tecnologas de gestin para permitir su efectiva implementacin en
las instituciones. Los dos subsistemas con mayores avances en este sentido han
sido el de planificacin, por el rediseo organizativo planteado por el trnsito al
nuevo rgimen, que ya se est comenzando a aplicar en 176 instituciones, y el de
gestin del desarrollo, por los cambios sustantivos que ha implicado la creacin de
la ENAP y el esfuerzo sostenido en la definicin de planes de capacitacin y
desarrollo para orientar los esfuerzos de formacin hacia las necesidades
organizativas. La organizacin del trabajo y la gestin del rendimiento cuentan con
modelos conceptuales y metodologas ya desarrolladas, pero pendientes todava
de implementacin efectiva. Por su parte, ha habido una menor produccin
metodolgica para orientar las decisiones de la gestin del empleo (incorporacin,
movilidad, desvinculacin), salvo en lo relativo especficamente al Cuerpo de
Gerentes Pblicos, y de las compensaciones y relaciones laborales y sociales.
En paralelo con el cambio normativo y el desarrollo metodolgico, un avance
importante fue la consolidacin del Cuerpo de Gerentes Pblicos, que ha tenido
un efecto multiplicador hacia diversas reas del gobierno, dentro y fuera del Poder
Ejecutivo. El seguimiento del impacto de la gestin de los grupos de gerentes
asignados a instituciones y sectores sensibles del gobierno (Poder Judicial,
Unidades de Gestin Local del sistema educativo, instituciones diversas del Poder
Ejecutivo) dieron visibilidad al CGP. Si bien desde su creacin se estableci como
un rgimen de carcter transitorio, es precisamente el modelo en funcin del cual
se dise el segmento directivo en la nueva ley.
12.2. Recomendaciones
La implementacin de la reforma en curso no est exenta de desafos, ya que lo
que comenz en 2008 como un esfuerzo gradualista y parcial, mut luego en un
proyecto ambicioso que se ampli a una buena parte del empleo pblico del
gobierno nacional en el Per. Como consecuencia, se abrieron frentes
simultneos y demandas crecientes hacia SERVIR y el resto de las instituciones a
cargo de conducir el cambio en curso. Una primera recomendacin a tener en
cuenta es impulsar con toda la energa posible el proceso de trnsito de la
primera tanda de instituciones, a fin de llegar al cambio de administracin previsto
para el ao prximo con evidencia concreta de la solidez del proceso en curso. Si
bien hay un nmero considerable de instituciones que han comenzado a recorrer
las etapas previstas, es importante que al menos algunas de ellas avancen al
punto de estar en condiciones de convocar a concursos pblicos para cubrir los
cargos. Los procesos en curso y las metodologas desarrolladas deben ponerse
en prctica al menos en el formato de pruebas piloto como es el caso de la
evaluacin del desempeo para que los cambios proyectados sean tangibles y
visibles.
Una segunda recomendacin es generar capacidades en las instituciones para la
efectiva implementacin del modelo integral de gestin planteado en la LSC. Los
avances han sido dismiles segn las reas del Estado, tanto por la naturaleza
diferenciada de las instituciones como por las capacidades con las que cuentan
para llevar a cabo los cambios proyectados. Estas diferencias impactan con mayor
fuerza en las decisiones que deben tomarse de manera descentralizada. La
planificacin, la organizacin del trabajo y las compensaciones son aspectos de la
gestin de recursos humanos sobre los cuales la agencia rectora tiene mayor
posibilidad de accin. Pero los concursos de ingreso, la gestin de la progresin
de la carrera y la gestin del rendimiento son por definicin procesos que tendrn
injerencia fuerte de las propias instituciones. Resulta crucial entonces fortalecer
las competencias de las unidades de recursos humanos para lograr una
implementacin exitosa del arsenal de herramientas y metodologas desarrolladas
hasta ahora.
Una tercera recomendacin es retomar el desarrollo de un sistema de informacin
que abarque la informacin cuantitativa y cualitativa necesaria para el monitoreo
desde SERVIR acerca de los avances y desafos que vaya enfrentando el proceso
de implementacin de la reforma. Esto resulta una deuda pendiente que ya se
sealaba en la evaluacin anterior. La decisin de evitar el trabajo en paralelo
sobre dos sistemas, uno a cargo del MEF y otro a cargo de SERVIR, deriv en un
proyecto de gran magnitud que hasta el momento ha avanzado solo hasta la
instancia de preparacin de los pliegos de licitacin. Se hace imperioso buscar
alternativas que permitan contar con datos no solo para la gestin del gasto en
personal, sino para las decisiones de incorporacin, movilidad y progresin de los
servidores.
Una cuarta recomendacin se vincula especficamente con el segmento directivo.
El Cuerpo de Gerentes Pblicos se constituy en un laboratorio de gestin con
amplio potencial de transformacin, que ahora se intenta aplicar a todos los
directivos bajo la nueva LSC. Esto es en principio una buena noticia, pero tambin
requiere mucho cuidado para que en la transicin no se pierdan los avances
logrados a partir de la experiencia del CGP. Por un lado, hay demandas hacia el
CGP que provienen de sectores por fuera del mbito del nuevo rgimen
(educacin, salud, justicia, por ejemplo) por lo que podra ser interesante
preservar este mbito aun cuando avance la profesionalizacin del nivel directivo
bajo la LSC. Por otro lado, habr que calibrar con cuidado los procesos e
instrumentos con los que se trabaje la incorporacin y el seguimiento del
desempeo de los directivos pblicos, ya que al multiplicarse la poblacin objetivo
no ser posible hacer el seguimiento exhaustivo como el que mantiene SERVIR
sobre la gestin del CGP. La posibilidad de retener dentro del mbito del rea
rectora aquellos niveles de directivos ms senior (que se estiman en unos 700
aproximadamente sobre un total de 15.000 cargos directivos afectados por la
LSC), que se estaba evaluando al cierre de la presente evaluacin, podra ser una
estrategia que permita ampliar el impacto sin perder control sobre los cargos
neurlgicos que luego podran garantizar el efecto en cascada hacia los puestos
bajo su mando.
Por ltimo, para que todo lo anterior sea posible, resulta crucial sostener en la
agenda pblica la reforma del servicio civil, lo cual implica para SERVIR un trabajo
de permanente interaccin y generacin de alianzas, principalmente con el MEF y
con la Secretara de la Gestin Pblica de la PCM, pero tambin con las mximas
autoridades de las instituciones y con actores externos que puedan resultar en

aliados eficaces para este propsito.
13. INDICADORES
1. Tasa de designaciones polticas
I. Cargos que prevn designacin 4.881
poltica en la Administracin Central
Fuente: Literal c) del artculo 52 de la

Ley 30057, Ley del Servicio Civil.
Autoridad Nacional del Servicio Civil:
Marco Conceptual del Grupo de
Directivos Pblicos del Servicio Civil
Peruano (2014).
II. Total de cargos administrativos de 533.875 Fuente: Instituto Nacional de

la Administracin Central
Estadstica e Informtica: Encuesta
Nacional
de
Hogares
sobre
Condiciones de Vida y Pobreza 2014
Ministerio de Trabajo y Promocin
del Empleo: Planilla Electrnica
(2014), estimado a partir de la
Encuesta Nacional de Hogares sobre
Condiciones de Vida y Pobreza.
I /II
0,9%
Nota: Incluye a funcionarios pblicos de libre

designacin y remocin del gobierno nacional
(ministros de Estado, viceministros, secretarios
generales de ministerios, titulares, adjuntos,
presidentes y miembros de rganos colegiados de libre
designacin y remocin) y a los puestos de jefatura de
confianza del gobierno nacional.
Nota: Es una cifra aproximada: se aplica el porcentaje
de servidores pblicos en el nivel de gobierno nacional
obtenido de la Planilla Electrnica al nmero total de
servidores pblicos.
Peso Fiscal del Empleo Pblico

2. Nmina salarial de la administracin central / producto interno bruto (PIB)
I. Gastos en salarios del gobierno S/.22.235
Fuente: Portal de Transparencia
nacional en 2014 (en millones)
US$7.444
Econmica (consulta amigable),
Ministerio de Economa y Finanzas
(2014); y Series Estadsticas del
Banco Central de Reserva del Per
(2014).
II. PIB 2014 (en millones)
S/.576.118 Fuente: Instituto Nacional de
US$192.875 Estadstica e Informtica (2014); y
Series Estadsticas del Banco Central
de Reserva del Per (2014).
I /II
3,9 %
Nota: Se considera el gasto devengado y el tipo de

cambio correspondiente al 31 de diciembre de 2014
(S/.2,987 por dlar)
Nota: Se considera el tipo de cambio correspondiente

al 31 de diciembre de 2014 (S/.2,987 por dlar).
Incentivos del Servicio Civil

3. Comprensin vertical de los salarios
I. Asignacin mensual de la mxima S/.30.000 Fuente: Decreto Supremo 023-2014categora de la Administracin US$9.684 EF, Aprueban los montos por
Pblica (mensual en nuevos soles)
concepto
de
Compensaciones
Econmicas a Funcionarios Pblicos
de la Ley 30057, Ley del Servicio Civil;
y Series Estadsticas del Banco
Central de Reserva del Per (2015).
II. Asignacin mensual de la S/.750
Fuente: Remuneracin mnima legal
categora
mnima
de
la US$242
Administracin Pblica (mensual en
nuevos soles)
(2015).
I /II
40 %
Notas: Se considera el tipo de cambio vigente al 1 de

abril de 2015. El indicador expresa los valores
indicados en la norma, que no incluyen adicionales al
salario base.
Notas: Se considera el tipo de cambio vigente al 1 de

abril de 2015. El indicador expresa los valores
indicados en la norma, que no incluyen adicionales al
salario base.
4. Sueldo gubernamental promedio del gobierno central / PBI per cpita

I. Sueldo anual promedio de la S/.20.827 Fuente: Instituto Nacional de
Administracin Pblica en 2014
US$6.973 Estadstica e Informtica: Encuesta
Nacional
de
Hogares
sobre
Condiciones de Vida y Pobreza
(2014)
II. PIB anual per cpita 2014
S/.18.701 Fuente: Instituto Nacional de
Nacional
de
Hogares
sobre
(2014).
I /II
111 %
5. Sueldo gubernamental promedio del gobierno / sueldo promedio del sector privado
I. Sueldo anual promedio de la S/.20.827 Fuente: Instituto Nacional de
Administracin Pblica
Nacional
de
Hogares
sobre
(2014).
II. Sueldo anual promedio del sector S/.24.912 Fuente: Ministerio de Trabajo y
privado
US$8.340 Promocin del Empleo: Planilla
Electrnica (sector privado formal
2014); y Series Estadsticas del Banco
Central de Reserva del Per (2014).
I /II
84 %
Nota: Debe tenerse en cuenta que existe una

significativa dispersin salarial en el sector pblico
segn grupo ocupacional. Se considera el tipo de
cambio correspondiente al 31 de diciembre de 2014

al 31 de diciembre de 2014.
Nota: Debe tenerse en cuenta que existe una

significativa dispersin salarial en el sector pblico
segn grupo ocupacional. Se considera el tipo de
cambio correspondiente al 31 de diciembre de 2014.

al 31 de diciembre de 2014.
Dotacin del Servicio Civil

6. Nmero total de empleados pblicos en el gobierno central / poblacin total
I. Nmero de empleados pblicos 533.875
Fuente: Instituto Nacional de
en el gobierno nacional
Nacional
de
Hogares
sobre
Condiciones de Vida y Pobreza 2014;
y Ministerio de Trabajo y Promocin
del Empleo: Planilla Electrnica
(2014).
II. Poblacin total
30.806.380 Fuente: Instituto Nacional de
Nacional
de
Hogares
sobre
Condiciones de Vida y Pobreza 2014
I /II
1,7%
Nota: Es una cifra aproximada: se aplica el porcentaje

de servidores pblicos en el nivel de gobierno
nacional obtenido de la Planilla Electrnica al nmero
total de servidores pblicos estimado a partir de la
Encuesta Nacional de Hogares sobre Condiciones de
Vida y Pobreza. Empleo pblico del gobierno nacional
2014.
14. CUADRO DE SNTESIS
Contexto
Marco legal
Planificacin
Situacin a febrero de 2011

Se inicia el ao final de la presidencia de Alan Garca
(2006- 2011) en un clima de estabilidad poltica. Se
transita una etapa de solidez macroeconmica como
resultado del incremento del comercio exterior y la
prudencia fiscal. A nivel social se registra una importante
baja del nivel de pobreza pero sin modificar la estructura
social. Persisten ciertos niveles de conflictividad por parte
de sectores postergados. La reforma del servicio civil
impulsada a travs de los decretos legislativos comienza
a traducirse en avances concretos respecto de la
situacin de 2004; estos sientan las bases para la
continuidad de la estrategia incrementalista.
Contina la dispersin normativa en numerosos
regmenes laborales (se agrega el rgimen especial CGP y
los CAS suplantan a los SNP). En el marco de las
atribuciones legislativas delegadas en el Poder Ejecutivo,
se aprueban decretos legislativos especficos para
abordar diversos aspectos del sistema de servicio civil
(entidad rectora, alta gerencia pblica, capacitacin,
etc.). Existe el mandato legislativo de aprobar las cinco
leyes complementarias de la Ley Marco del Empleo
Pblico (LMEP).
Se mantiene, en general, la dbil planificacin y la rigidez
del sistema (falta de sinceramiento de los cuadros de
asignacin
de
personal
CAP,
prohibiciones
presupuestarias, etc.). Se busca atenuar la rigidez a travs
del rgimen laboral privado y los CAS. Hay intentos por
Situacin a julio de 2015

Se inicia el ltimo ao del mandato presidencial de Ollanta
Humala Tasso (2011-2016). Se consolida la situacin
macroeconmica, estabilidad l crecimiento del PIB real para el
2014 fue del 2,4%, y la inflacin contenida, del 3,22%. A nivel
social, entre los aos 2005 y 2013, los ndices de pobreza se
redujeron en ms de la mitad. El buen desempeo econmico
y social transform la economa del pas en una de ingreso
medio y su nivel de desarrollo genera que el proceso de
crecimiento, imprescindible para un progreso sostenido,
dependa cada vez ms de ganancias sostenidas de
productividad.
En 2013, se aprob la Poltica Nacional de Modernizacin de
la Gestin Pblica que pone el foco en la meritocracia del
servicio civil como parte esencial de la modernizacin. En julio
del mismo ao, se aprob una nueva Ley del Servicio Civil (Ley
30057), reglamentada durante 2014, cuyo objetivo fue
establecer progresivamente un rgimen nico para las
personas que prestan servicios en las entidades pblicas del
Estado.
La planificacin de las plantas de personal sigue dependiendo

de cada entidad, acompaando el proceso de
presupuestacin anual.
Para evitar superposiciones, entre MEF y SERVIR se proyect
un Sistema Integrado de Gestin de las Personas (SIGEP), con
parte de SERVIR y del MEF de construir sistemas de

informacin de recursos humanos, aunque con
potenciales superposiciones. Se dan mejores perspectivas
de profesionalizacin como base de una mejor
planificacin
Organizacin
trabajo
Gestin
empleo
del Se mantiene la debilidad del subsistema puesto que las

herramientas disponibles para la definicin de perfiles de
puestos y postulantes (Reglamento de Organizacin y
Funciones ROF, Manual de Organizacin y Funciones
MOF y Manual de Descripcin de Cargos) estn muy
desactualizadas. Existe la intencin de promover el uso
de estas herramientas, previa actualizacin de las
mismas. La clara definicin de perfiles de puestos y
postulantes en el CGP acta como una buena prctica
para el resto del sistem
del El subsistema presenta importantes avances con respecto
a la situacin previa. Mejora en el grado de apertura y
difusin del reclutamiento abierto, en especial a partir
del CGP. Los procesos de seleccin del CGP son
meritocrticos y transparentes. Mejoras relativas en la
seleccin meritocrtica de los regmenes 728 y CAS.
Hay percepcin general de reduccin de la
discrecionalidad y el clientelismo. La transversalidad del
CGP introdujo mayor flexibilidad al sistema. Se percibe
una mejora de la estabilidad, incluso tras el cambio de
gobierno. Sin embargo, la movilidad general se sigue
produciendo a partir de negociaciones particularistas que
suelen no toman en cuenta las necesidades organizativas.
financiamiento del BID, pero en junio 2015 an se encontraba

en la etapa de licitacin. La planta de personal del Estado
peruano se ha mantenido en expansin entre 2004 y 2012,
pero se ha estabilizado a partir de entonces. El gasto de
personal del gobierno nacional aument levemente, pero se
mantiene contenido y acorde a la situacin de solidez
macroeconmica. La proporcin de servidores pblicos con
nivel educativo universitario aument, aproximadamente, un
16% con respecto a 2004.
Hay nuevas pautas legales, metodologas y herramientas, si
bien su implementacin recin est comenzando. SERVIR
elabor un Manual de Puestos Tipo, que contiene la
descripcin del perfil de los Puestos Tipo y en 2014 se aprob
la Gua de Mapeo de Puestos. El proceso de trnsito al
rgimen de la LSC prev un ordenamiento que podra mejorar
la actualizacin de los manuales de organizacin y funciones
una vez que las entidades vayan avanzando en este proceso.
Contina la mejora en los procesos de diseo de puestos y
definicin de perfiles en el Cuerpo de Gerentes Pblicos.
Las entidades realizan concursos pblicos bajo las normas
vigentes pero el cumplimiento de los criterios meritocrticos
depende del respaldo poltico de cada entidad. El cambio ms
significativo se dio por las reglas de juego planteadas en la
nueva LSC, que busca que los procesos de seleccin sean el
nico mecanismo de incorporacin. Se desarroll un
Diccionario de Competencias Transversales pero todava no
est generalizada la utilizacin de competencias en los
perfiles, salvo en el mbito del Cuerpo de Gerentes Pblicos.
La movilidad y la desvinculacin con justa causa siguen siendo
limitadas, aunque el esquema de familias de puestos
permitira cambios entre reas. Adems, se prev la
desvinculacin por motivos de reorganizacin previstos en la
(Una excepcin es el CGP.)

Gestin
del El subsistema presenta avances a partir de la aprobacin
rendimiento
del D. Leg. 1025, en el cual se establece que los objetivos
de la evaluacin son identificar los aportes individuales al
rendimiento colectivo y la deteccin de necesidades de
capacitacin. Se crea el Fondo de Fortalecimiento del
Capital Humano. Con este ltimo objetivo, se realiza una
experiencia piloto en el Sistema Nacional de Inversin
Pblica (SNIP). La creacin del CGP supone un fuerte
impulso a la evaluacin del rendimiento. Una debilidad
que se mantiene es la falta de formulacin de objetivos
de desempeo contra los cuales evaluar. En este sentido,
el Convenio de Asignacin del Gerente es un paso
adelante
Gestin
de
la La coherencia estratgica del subsistema continua siendo
compensacin
muy baja. En todos los regmenes generales se mantiene
la inequidad interna por los motivos ya sealados. Escasa
competitividad externa fundamentalmente debido al
congelamiento salarial. Los aumentos otorgados se
canalizan a travs de los conceptos no remunerativos, lo
que genera mayor inequidad. No hay incentivos
monetarios para lograr esfuerzo, alto rendimiento y
aprendizaje. Hay contradiccin normativa (D. Leg. 276 y
DS 051-91-PCM). Las mejoras en este subsistema se
vinculan al ordenamiento financiero y presupuestario en
general, a la reduccin de la inequidad relativa con el
pasaje de los SNP a los CAS, y a la estructuracin de la
escala salarial del CGP
Gestin
del El subsistema presenta avances a partir de la aprobacin
desarrollo
del D. Leg. 1025. En la prctica, se reimpulsa la
elaboracin por parte de las entidades de los Planes de
Desarrollo de Personas (PDP). Hay preocupacin por
LSC.
La LSC estableci un proceso de evaluacin integral,
sistemtico, obligatorio y continuo del rendimiento con base
en compromisos de conducta y metas, y se desarroll el
modelo conceptual, el plan de accin, y experiencia piloto (en
curso). Escasas y dismiles prcticas de gestin del
rendimiento, porque previamente no era obligatoria la
evaluacin. En el mbito del CGP, existen el seguimiento
sistemtico de metas, los convenios de desempeo y la
evaluacin de impacto en algunas instituciones. Los
Diagnsticos de Conocimiento indirectamente han creado
cierta cultura de evaluacin, y ya se han aplicado a seis
sistemas administrativos.
La LSC busc mejorar la competitividad externa dbil
generada por la poltica de congelamiento establecida en las
leyes de presupuesto y los lmites remunerativos. Su
implementacin es compleja porque se basa en el concepto
de familias de puestos, pero para limitar el impacto
presupuestario se considerara tambin las remuneraciones
histricas (que podran perpetuar diferencias). La
compensacin en el CGP es cofinanciada por SERVIR y la
entidad de destino, para capturar profesionales altamente
competentes. Subsiste todava el desorden por la
proliferacin de regmenes salariales que conviven incluso
dentro de una misma institucin.
Leg. 1025. En la prctica, se reimpulsa la elaboracin por parte

de las entidades de los Planes de Desarrollo de Personas
(PDP). Hay preocupacin por establecer conexin entre las
evaluaciones de desempeo y las necesidades de formacin.
establecer conexin entre las evaluaciones de

desempeo y las necesidades de formacin. La
planificacin de la capacitacin busca considerar el
impacto en los usuarios. Es necesario que esta visin se
traduzca en prcticas sistematizadas que logren permear
en el conjunto de la administracin pblica.
Gestin de las El subsistema muestra progresos en lo referente a la

relaciones
gestin del clima laboral a raz, por un lado, del inters de
humanas y sociales los gerentes pblicos en utilizar la comunicacin como
herramienta de adaptacin al cambio y, por el otro, como
consecuencia de la creacin del Tribunal del Servicio Civil.
No se advierten significativos cambios en lo que hace al
peso y relacin con los actores sindicales, ms all de
ciertas dinmicas puntuales.
La planificacin de la capacitacin busca considerar el impacto

en los usuarios. Es necesario que esta visin se traduzca en
prcticas sistematizadas que logren permear en el conjunto
de la administracin pblica. Hasta el dictado de la LSC las
promociones estaban desactivadas. El cambio estructural que
plantea el nuevo rgimen es que un segmento de lo que antes
eran los funcionarios de libre designacin, estarn sujetos a
la incorporacin meritocrtica en un sistema de puestos
directivos. La pirmide administrativa, que s responde a un
sistema de carrera, comprende dos grandes grupos:
servidores de carrera y servidores complementarios. Se limita
la proporcin de cargos de confianza. Se da nuevo impulso a
la formacin con la creacin de la Escuela Nacional de
Administracin Pblica (ENAP), dependiente de la presidencia
de SERVIR. Se generaliza la produccin de Planes de
Desarrollo de las Personas en las instituciones, y se amplan
los Diagnsticos de Conocimientos sobre los sistemas
administrativos transversales, cubriendo seis en total. La
oferta de capacitacin es todava heterognea en su calidad,
costo, duracin, contenidos y modalidad
Sigue sin estar generalizada la evaluacin peridica de clima
en las instituciones, aunque en una directiva de SERVIR se ha
previsto el proceso de Cultura y Clima Organizacional. Nuevas
iniciativas para mejorar las polticas de gnero y las
condiciones de salud laboral en el empleo pblico. Se
consolida el rol del Tribunal del Servicio Civil, excepto en lo
relativo a retribuciones, ya que los reclamos en esta materia
fueron eliminadas de su competencia. Persiste la debilidad
relativa de la representacin sindical, dada la baja tasa de
afiliacin, el modelo descentralizado de organizacin y los
pocos convenios colectivos. Contina la escasa conflictividad
sindical, en consonancia con la baja incidencia de las
Anlisis
organizativo de la
funcin recursos
humanos
Hay una clara mejora en el subsistema producto de la

creacin de SERVIR como entidad rectora. Se produce un
proceso de descentralizacin a nivel subnacional. La
funcin de organizacin de recursos humanos se da en un
marco de interaccin entre SERVIR, la PCM y el MEF.
relaciones laborales en general.

Sigue pendiente un mayor involucramiento de los directivos,
que podra mejorar con la profesionalizacin de dicho
segmento segn prev la LSC. Alto perfil del rea rectora
SERVIR desde su creacin; su legitimidad y reconocimiento
han crecido en los ltimos aos. Mayor articulacin con el
MEF y con la PCM, a travs de su representacin en el Consejo
Directivo de SERVIR. Plan de fortalecimiento de las reas de
recursos humanos de las instituciones en curso. Se realiz el
Diagnstico de Competencias del sistema de gestin de
recursos humanos.
15. Fuentes de Obtencin de la informacin
15.1 Referencias bibliogrficas

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15.2. Normativa
Ley 30057: Ley del Servicio Civil
Decreto Supremo 040-2014-PCM: Aprueban Reglamento General de la Ley 30057, Ley

del Servicio Civil
Decreto Supremo 041-2014-PCM: Aprueban Reglamento del Rgimen Especial para
Gobiernos Locales
Decreto Supremo 138-2014-EF: Reglamento de Compensaciones de la Ley 30057, Ley
del Servicio Civil
Constitucin de la Repblica 1979 (derogada).
Constitucin de la Repblica 1993.
Ley 4916: Ley del Empleo Particular (derogado por el D. Leg. 728).
Ley 23536: Ley que establece las normas generales que regulan el trabajo y la carrera
de los profesionales de la salud; y su reglamento.
Ley 27658: Ley Marco de Modernizacin de la Gestin del Estado.
Ley 28175: Ley Marco del Empleo Pblico.
Decreto Legislativo 276: Ley de Bases de la Carrera Administrativa y de
Remuneraciones del sector pblico; y su reglamento
Decreto Legislativo 728: Ley de Fomento del Empleo.
Decreto Legislativo 1023: Crea la autoridad nacional del servicio civil, rectora del
sistema administrativo de gestin de recursos humanos.
Decreto Legislativo 1024: Crea y regula el cuerpo de gerentes pblicos.
Decreto Legislativo 1025: Aprueba normas de capacitacin y rendimiento para el sector
pblico.
Decreto Legislativo 1026: Establece un rgimen especial facultativo para los gobiernos
regionales y locales que deseen implementar procesos de modernizacin institucional
integral.
Decreto Legislativo 1057: Rgimen Especial de Contratacin Administrativa de
Servicios.
Decreto Supremo 005-90-PCM: Reglamento de la Carrera Administrativa.
Decreto Supremo 075-2008-PCM: Reglamento del Decreto Legislativo 1057, que
regula el rgimen especial de contratacin administrativa de servicios.
Decreto Supremo 030-2009-PCM: Aprueba el Reglamento del Rgimen Laboral de los
Gerentes Pblicos creado por el Decreto Legislativo 1024.
Decreto Supremo 008-2010-PCM: Aprueba el Reglamento del Tribunal del Servicio

Civil.
Decreto Supremo 009-2010-PCM: Aprueban el Reglamento del Decreto Legislativo
1025 sobre Normas de Capacitacin y Rendimiento para el Sector Pblico.
Ley 29626: De Presupuesto del Sector Pblico para el ao fiscal 2011 (9-12-2010).
Ley 28939: Ley que aprueba crdito suplementario y transferencia de partidas en el
presupuesto del sector pblico para el ao fiscal 2006, dispone la creacin de fondos y
dicta otras medidas
Ley 29244: Ley que establece la implementacin y el funcionamiento del fondo para el
fortalecimiento del capital humano.
Ley 29806: Contratacin de personal altamente calificado en el sector pblico
Ley 29812: Ley de Presupuesto del Sector Pblico para el Ao Fiscal 2012 Ley 29951:
Ley de presupuesto del Sector Pblico para el Ao Fiscal 2013
Resolucin de Presidencia Ejecutiva 097-2015- SERVIR
15.3. Talleres y entrevistas realizadas Entrevistas va skype
16. Anexos Normativos

Con posterioridad y de acuerdo a sus facultades establecidas en la Ley, SERVIR,
emiti una serie de normas que permitieron completar el marco normativo para su
pronta puesta en marcha en toda la administracin pblica a nivel nacional.
17. Resoluciones
RESOLUCIN DE PRESIDENCIA EJECUTIVA N 106-*2014- SERVIR/PE
Formaliza la aprobacin de la nueva Gua de Mapeo de Puestos
El mapeo de puestos es una actividad que consiste, bsicamente, en el recojo y
sistematizacin de la informacin de los puestos y recursos humanos existentes en la
entidad y en la elaboracin del informe de anlisis de la misma. Esta actividad, para el
caso del proceso de trnsito hacia el nuevo rgimen, se apoya con un instrumento
denominado 'Matriz de Mapeo de Puestos de la Entidad', en adelante la'matriz', que no
es otra cosa que una base de datos conteniendo diferentes variables, que han sido
agrupadas en 'campos' y 'secciones'.
Las secciones contempladas en la matriz son cuatro: datos generales, jerarqua,
ingresos y las funciones principales del puesto. A su vez cada seccin se organiza en
lossiguientes campos:
Tabla. Secciones y campos de la Matriz de Mapeo de Puestos de la Entidad
La matriz es un instrumento que permitir a la entidad obtener una 'fotografa' del
estado actual en materia de puestos. Con esa informacin se puede responder a
interrogantes bsicas de anlisis organizacional, tales como: cuntos puestos existen
hoy en la entidad?, cuntas personas prestan servicios?, cmo se distribuyen estas
personas entre los diferentes rganos y unidades orgnicas?, cuntos regmenes
laborales existen?, hay puestos que implican funciones idnticas y remuneraciones
distintas?, hay puestos desocupados que en la prctica estn siendo asumidos por
otro puesto de diferente nombre?, etc. Contiene 04 Anexos:
Anexo 1.- Matriz de Mapeo de Puestos de la Entidad.
Anexo 2.- Trminos de Referencia Sugeridos.
Anexo 3.- Modelo de Reporte de Mapeo de Puestos.
Anexo 4.- Acta de Aprobacin del Mapeo de PuestoSugerida
RESOLUCIN DE PRESIDENCIA EJECUTIVA N 233-2014 SERVIR/PE

Mediante esta Resolucin se aprueba la Directiva que aprueba los lineamientos
para la administracin, funcionamiento, procedimiento de inscripcin y consulta
del registro nacional de sanciones de destitucin y despido -RNSDD
I. OBJETIVO
Establecer los lineamientos para la administracin, funcionamiento, procedimiento de
inscripcin y consulta de sanciones en el Registro Nacional de Sanciones de
Destitucin y Despido, en adelante el Registro, creado por el artculo 242 de la Ley N
27444, Ley del Procedimiento Administrativo General, administrado por la Autoridad
Nacional del Servicio Civil, conforme a lo establecido en el artculo 98 de la Ley
N30057.
II. BASE LEGAL
2.1. Ley N 27444 y sus modificatorias, que aprueba la Ley del Procedimiento
Administrativo General. 2.2. Ley N 30057, que aprueba la Ley del Servicio Civil.
2.3. Decreto Legislativo W 1023 y sus modificatorias, que crea la Autoridad Nacional
del Servicio Civil, Rectora del Sistema Administrativo de Gestin de Recursos
Humanos.
2.4. Ley N 29622, que aprueba la Ley que modifica la Ley N 27785, Ley Orgnica del
Sistema Nacional de Control y de la Contralora General de la Repblica, y ampla las
facultades en el proceso para sancionar en materia de responsabilidad administrativa
funcional.
2.5. Decreto Legislativo N 635, que aprob el Cdigo Penal y sus modificatorias,
2.6. Decreto Supremo N 040-2014-PCM, que aprueba el Reglamento General de la
Ley W30057, Ley del Servicio Civil.
2.7. Decreto Supremo W 062-2008-PCM, que aprueba el Reglamento de Organizacin
y Funciones de la Autoridad Nacional del Servicio Civil y sus modificatorias.
2.8. Decreto Supremo N 023-2011-PCM, que aprueba el Reglamento de la Ley N
29622, denominado "Reglamento de infracciones y sanciones para la responsabilidad
administrativa funcional derivada de los informes emitidos por los rganos del Sistema
Nacional de Control.
III. MBITO DE APLICACIN
La presente directiva tiene alcance nacional, siendo de obligatorio cumplimiento para
las entidades pblicas que se encuentran comprendidas dentro del artculo 1 del Ttulo
Preliminar de la Ley W27444 con excepcin de las mencionadas en el inciso 8, las
entidades que forman parte del Sistema Administrativo de Gestin de Recursos
Humanos, previstas en el Decreto Legislativo W1023 y la Ley W30057; adems de las

empresas que conforman la actividad empresarial del Estado.
IV.- DISPOSICIONES GENERALES
4.1.-Concepto y Finalidad
El Registro Nacional de Sanciones de Destitucin y Despido, en adelante el Registro,
es una herramienta electrnica del sistema administrativo de gestin de recursos
humanos donde las entidades obligatoriamente inscriben y actualizan las sanciones
impuestas a sus servidores civiles, las mismas que se publicitan a travs del mdulo de
consulta ciudadana de SERVIR.
El Registro tiene por finalidad que las entidades garanticen el cumplimiento de las
sanciones inscribibles; y no permitan la prestacin de servicios en el Estado a
personas con suspensin o inhabilitacin vigente; contribuyendo a la transparencia en
la incorporacin de los recursos humanos al Estado; as como constituir una garanta
para los sancionados sobre la contabilizacin exacta del perodo que dura su sancin.
4.2.-Publicidad
El Registro es pblico y garantiza el acceso a su informacin a toda persona, mediante
el mdulo de consulta ciudadana. Ninguna entidad del Estado podr alegar
desconocimiento o ignorancia de las sanciones inscritas.
Todas las entidades del Estado deben tener el Mdulo de Consulta Ciudadana en su
portal web institucional.
4.3.-legitimacin
Las entidades estn obligadas a inscribir las sanciones en el Registro conforme al
contenido literal del acto administrativo que impone la sancin. Las inscripciones no
constituyen actos administrativos se presumen exactas al contenido de la resolucin
que contiene la sancin, salvo prueba en contrario.
4.4.-Permanencia
Las sanciones que no se encuentren vigentes continuarn registradas
permanentemente, siendo visualizadas nicamente por la Autoridad Nacional del
Servicio Civil, pudiendo brindar informacin sobre stas al Poder Judicial, a la
Contralora General de la Repblica u otra entidad sealada por norma, en el marco de
sus funciones.
4.5.-Administracin del Registro
La Autoridad Nacional del Servicio Civil administra el Registro dictando los
instrumentos tcnicos normativos necesarios para su funcionamiento y supervisa el
cumplimiento de lasobligaciones de las entidades establecidas en el artculo 125 del
Reglamento General de la Ley N"30057. La supervisin se realiza de conformidad a las
normas sobre la materia.
V.-DISPOSICIONES ESPECFICAS
5.1.-USUARIOS DEL REGISTRO
5.1.1.-Tipos de usuarios
El Registro otorga dos tipos de usuario a las entidades:
a) Usuario de inscripcin.- Tiene acceso al aplicativo electrnico del Registro, para

inscribir, modificar, suspender, anular y eliminar las sanciones que emite su entidad,
adems de efectuar consulta. Slo se otorga un usuario de inscripcin a cada entidad.
b) Usuario de lectura.- Tiene acceso al aplicativo electrnico del Registro, slo para
realizar consultas. Cada entidad tiene derecho a un usuario de lectura.
Excepcionalmente, se otorgarn usuarios adicionales de ste tipo, cuando se
encuentre debidamente sustentada la necesidad de la entidad, en virtud a su
capacidad operativa. Las oficinas de control institucional de cada entidad pueden
solicitar un usuario de ste tipo.
c) Usuario Contralora General de la Repblica.- Tiene acceso al aplicativo
electrnico del Registro, para inscribir, modificar, suspender, anular y eliminar las
sanciones que emite a los servidores civiles de las entidades de los distintos niveles de
gobierno; adems de efectuar consultas.
5.1.2.-rgano competente para solicitar usuario
Son competentes para acceder al aplicativo electrnico del Registro:
a) La oficina de recursos humanos a travs de su jefe o el que haga sus veces, es
responsable de la inscripcin de las sanciones por responsabilidad administrativa
disciplinaria y las inhabilitaciones ordenadas por el Poder Judicial a sus servidores o ex
servidores.
b) La Contralora General de la Repblica, es responsable de la inscripcin de las
sanciones que se imponen por responsabilidad administrativa funcional que hubieran
quedado firmes o causado estado.
5.2.-SANCIONES MATERIA DE INSCRIPCIN
5.2.1.-Sanciones de obligatoria inscripcin en el Registro
Las sanciones que son objeto de inscripcin en el Registro son las siguientes:
a) Destitucin o despido y suspensin, independientemente de su rgimen laboral.
b) Sanciones por responsabilidad administrativa funcional impuestas por la
Contralora General de la Repblica y el Tribunal Superior de Responsabilidades
Administrativas.
c) Inhabilitaciones ordenadas por el Poder Judicial.
d) Otras que determine la normatividad.
5.3.- OBTENCIN DE USUARIO
5.3.1.-Solicitud de usuario
Las entidades comprendidas en el artculo 3 de la presente directiva, deben comunicar
el nombre, el cargo, el correo electrnico y el telfono de los servidores que tendrn
usuario de inscripcin y/o usuario de lectura en su respectiva entidad. La comunicacin
que se remite a la Autoridad Nacional del Servicio Civil, debe adjuntar el documento
mediante el cual se le designa como jefe de recursos humanos o en el caso de las
entidades que no cuenten con uno, ser el documento mediante el cual se designa a
un servidor como usuario del Registro, con el acuse de recepcin de ste. La solicitud
debe encontrarse suscrita por su superior jerrquico.
De existir rganos desconcentrados, proyectos, programas o unidades ejecutoras que
no hayan sido definidas como entidades Tipo B, la solicitud designando a su jefe de
recursos humanos o quien haga sus veces como usuario del Registro debe ser suscrita
por su entidad Tipo A.
Los servidores designados deben ingresar a la siguiente direccin electrnica:

www.sanciones.gob.pe, registrando en la opcin correspondiente sus datos, su correo
electrnico y adjuntar el documento indicado en el primer prrafo de este artculo. El
aplicativo remitir una confirmacin del registro a la cuenta de correo electrnico
ingresada, asignndole un nmero de solicitud.
5.3.2.-Aprobacin de la solicitud de usuario La Autoridad Nacional de Servicio Civil
debe verificar que el servidor cuya solicitud se evala no registre una inhabilitacin
vigente. Lo anterior, previo a remitir el usuario y clave de acceso al Registro, a travs
del correo electrnico del usuario quien debe proceder a cambiar la clave otorgada por
el aplicativo. En el caso se rechace la solicitud de usuario, se indicar el motivo
mediante correo electrnico.
5.3.3.- Actualizacin de usuario La actualizacin de usuario en el Registro debe ser
comunicada a la Autoridad Nacional del Servicio Civil, indicando el usuario a ser dado
de baja y el servidor que lo reemplazar, en un plazo no mayor a cinco (S) das hbiles
contados a partir del da siguiente de producirse el trmino del vnculo laboral,
designacin, nombramiento, encargatura y otros; llevando a cabo el mismo
procedimiento sealado en el numeral 5.3.1 de la presente directiva.
Asimismo, el usuario de inscripcin debe actualizar constantemente los datos de su
entidad en el aplicativo.
5.3.4.- Recuperacin de clave de acceso
Para recuperar la clave de acceso, el usuario debe ingresar a la direccin electrnica:
www.sanciones.gob.pe, completando la informacin solicitada en la opcin
correspondiente y el aplicativo remitir un correo electrnico a la cuenta consignada,
conteniendo una nueva clave.
5.3.5.-Prohibicin de transferir el usuario y clave
El usuario y la clave otorgados tienen el carcter de personal e intransferible, debiendo
los usuarios tomar las medidas de seguridad correspondientes.
El uso inadecuado del usuario y contrasea acarrea las responsabilidades
administrativas, civiles y/o penales correspondientes. El usuario puede actualizar su
clave a travs del aplicativo cuando lo requiera; as como de conformidad a los plazos
establecidos por la herramienta electrnica.
5.4.-INSCRIPCION DE LAS SANCIONES
5.4.1.-Piazo para inscribir sanciones derivadas de procedimientos por
responsabilidad administrativa disciplinaria
La sancin de suspensin se inscribe en el Registro al da siguiente de haber sido
notificada al servidor civil; y las sanciones de destitucin y despido se inscriben, a ms
tardar, al da siguiente de: a) Haber transcurrido el plazo de apelacin de quince (15)
das hbiles sin que el servidor civil haya interpuesto recurso de apelacin contra el
acto que lo sancion. b) Haber notificado al servidor civil la resolucin que agota la va
administrativa, confirmando la sancin.
5.4.2.-Piazo para inscribir sanciones derivadas de procedimientos por
responsabilidad administrativa funcional
Las sanciones de inhabilitacin y suspensin emitidas como consecuencia de
procedimientos por responsabilidad administrativa funcional seguidos por la Contralora
General de la Repblica, se inscriben en el aplicativo electrnico del Registro, en un

plazo mximo de cinco (S) das hbiles contados desde el da siguiente de cumplidos
los siguientes supuestos:
a) Haber transcurrido el plazo de apelacin de quince (15) das hbiles sin que el
servidor civil haya interpuesto recurso de apelacin contra el acto que lo sancion.
b) El Tribunal Superior de Responsabilidades Administrativas haya notificado al
servidor civil la resolucin del recurso de apelacin interpuesto por ste, resolvindose
sancionarlo en ltima instancia administrativa.
5.4.3.-Piazo para inscribir inhabilitaciones declaradas por el Poder Judicial
Las entidades inscriben en el Registro las inhabilitaciones ordenadas mediante
sentencia consentida y ejecutoriada emitidas por el Poder Judicial, en los supuestos de
los numerales 1 o 2 del artculo 36 1 del Cdigo Penal, en un plazo no mayor a cinco
(S) das hbiles contados desde el da siguiente de haber sido notificadas.
5.4.4.- Modificaciones ordenadas por el Tribunal del Servicio Civil y el Poder
Judicial
Toda resolucin administrativa o judicial que declare la suspensin por medida cautelar
modificacin, nulidad o revocacin de la sancin, debe ser inscrita en el Registro en un
plazo no mayor de cinco (S) das hbiles, contados desde el da siguiente que el
Tribunal del Servicio Civil o el Poder Judicial realice la notificacin correspondiente a la
entidad o Contralora General de la Repblica, segn corresponda.
5.4.5.-Formalidad para la inscripcin y modificacin de una sancin
Todas las entidades al momento de realizar la inscripcin o modificacin de una
sancin deben cumplir con adjuntar el archivo digital del documento que contiene la
sancin o sustenta la modificacin; as como aquel mediante el cual se realiz la
notificacin, en el aplicativo electrnico del Registro.
5.4.6.-Computo del plazo de la sancin
El plazo de la sancin de suspensin por responsabilidad disciplinaria se computa
desde el da siguiente de efectuada la notificacin al sancionado; mientras que la
inhabilitacin que se deriva de las sanciones de destitucin o despido es de un perodo
de cinco (S) aos, que se computa desde el da siguiente que la resolucin
administrativa quede firme o que la resolucin que agota la va administrativa sea
notificada al sancionado.
Las inhabilitaciones impuestas por la Contralora General de la Repblica o Tribunal
Superior de Responsabilidad Administrativa se sujetarn al plazo que cada resolucin
indique y surten efectos desde su notificacin al sancionado.
Las inhabilitaciones consentidas y ejecutoriadas ordenadas por el Poder Judicial se
computan desde el da siguiente de la notificacin al sentenciado. La demora de la
inscripcin en el Registro por parte de la entidad, no posterga el inicio del cmputo de
la sancin.
5.4.7.-Archivo documentado de las sanciones inscritas en el Registro
Los jefes de recursos humanos o quien haga sus veces deben contar con toda la
documentacin del procedimiento administrativo disciplinario referida a la sancin
inscrita en el registro, la misma que debe ser archivada en la seccin correspondiente
del legajo personal de cada servidor civil.
5.5.- VIGENCIA DE LAS INSCRIPCIONES
5.5.1.-Vigencia de las sanciones derivadas de procedimientos por

responsabilidad administrativa disciplinaria y las declaradas por el Poder
Judicial
Las sanciones derivadas de procedimientos por responsabilidad administrativa
disciplinaria y aquellas ordenadas por sentencia del Poder Judicial slo sern visibles
en la herramienta electrnica del Registro hasta el ltimo da del plazo de vigencia de
la sancin, lo anterior opera automticamente, sin mediar ninguna 'solicitud; as como
la rehabilitacin . No constituyen precedente o demrito para el servidor civil.
5.5.2.-Rehabilitacin para los servidores civiles de las sanciones derivadas de
procedimientos por responsabilidad administrativa funcional
La rehabilitacin de los servidores civiles de una sancin de inhabilitacin o suspensin
emitida como consecuencia de procedimientos por responsabilidad administrativa
funcional seguidos por la Contralora General de la Repblica se produce
automticamente a los tres (3) aos de cumplida efectivamente la sancin que indica la
resolucin, no pudiendo constituir precedente o demrito para el sancionado.
5.6.- RECTIFICACIN DE LA INSCRIPCIN DE UNA SANCIN
5.6.1.-Rectificacin de errores materiales
Las inscripciones realizadas por las entidades pblicas en el Registro no
constituyen actos administrativos; no procediendo la interposicin de recurso
impugnatorio alguno.
Ante el error material o inconsistencias entre el contenido del acto administrativo
por el cual se resolvi sancionar al servidor y las inscripciones en el Registro, procede
de oficio o a solicitud de la persona afectada, la rectificacin de errores de la
inscripcin registra!.
En caso que la rectificacin sea a solicitud de la persona afectada, sta deber
presentar su solicitud por escrito ante la entidad que inscribi la sancin, debiendo ser
resuelta por sta en un plazo mximo de diez (10) das hbiles de presentada la
solicitud.
En caso que la rectificacin haya sido declarada procedente, la entidad deber
realizar la correccin que corresponda en el Registro en el plazo de 24 horas, bajo
responsabilidad.
Las personas inscrita s que no han sido sancionadas podrn interponer contra la
entidad que las inscribi en el Registro, las acciones correspondientes para
salvaguardar sus derechos.
5.7.-0BLIGACIN DE CONSULTAR El REGISTRO
5.7.1.-Previo al proceso de incorporacin
En todo proceso de incorporacin de una persona natural a la Administracin Pblica,
independientemente del rgimen o modalidad de contratacin; la autoridad a cargo de
tales procesos, previamente a la incorporacin deber constatar que no se encuentre
inhabilitado para ejercer funcin pblica conforme al contenido del Registro.
El Registro brinda a los usuarios la consulta masiva en lnea, mediante la carga de
archivos.
Aquellos candidatos que se encuentran con inhabilitacin vigente debern ser
descalificados del proceso de incorporacin, no pudiendo ser nombrados, designados
o contratados bajo ningn rgimen o modalidad de contratacin.
En caso se compruebe que una persona incorporada a una entidad pblica tuviese la
condicin de inhabilitado o hubiese devenido en inhabilitado, la entidad deber dar por
terminada automticamente la vinculacin; sin perjuicio de la determinacin de la
responsabilidad administrativa, civil y penal del inhabilitado y del jefe de recursos
humanos o quien haga sus veces.
5.7.2.-Verificacin mensual de los inhabilitados
Cada mes, todas las entidades pblicas se encuentran obligadas a revisar el listado
mensual del aplicativo que contiene la relacin de nuevos inhabilitados para el ejercicio
de la funcin pblica. La Autoridad Nacional del Servicio Civil publica mensualmente el
listado en la pgina web de la Presidencia del Consejo de Ministros y en su pgina
web, dentro de los primeros 10 da hbiles del siguiente mes, en funcin a las
inscripciones realizadas por los responsables de las entidades.
5.8.- ACCESO A LA INFORMACION CONTENIDAEN El REGISTRO
5.8.1.-Transparencia y acceso a la Informacin
La informacin de sanciones inscritas y vigentes en el Registro es de acceso a todas
las personas, mediante la bsqueda en la direccin electrnica: http :1/www
.sanciones.gob. pe/transparencia/
Asimismo, se puede acceder a la informacin contenida en el Registro solicitando en el
marco de la Ley de Transparencia y Acceso a la Informacin Pblica a la entidad
pblica que emiti e inscribi la sancin o a la Autoridad Nacional del Servicio Civil.
5.8.2.-Certificados de no encontrase inhabilitado
A travs del Mdulo de Consulta Ciudadana ubicado en el aplicativo electrnico del
Registro y en la pgina web de Servir, la ciudadana puede realizar consultas gratuitas
e impresiones sobre las mismas, sin ningn lmite de bsquedas.
A solicitud de parte y previo pago de la tasa correspondiente, la Autoridad Nacional del
Servicio Civil emitir certificados negativos de encontrarse inhabilitado para
incorporarse al Estado, en un plazo de cinco (S) das hbiles contados desde que el
administrado efectu la solicitud.
Se prohbe a las entidades solicitar a los postulantes la presentacin de constancias de
no encontrarse inscritos en el Registro, bajo responsabilidad.
5.9.~ DEL TRIBUNAL DEL SERVICIO CIVIL
5.9.1.-Reporte mensual del Tribunal del Servicio Civil
En el plazo mximo de cinco (S) das hbiles contados desde el primer da hbil del
siguiente mes, el Tribunal del Servicio Civil remite a la Gerencia de Desarrollo del
Sistema de Recursos Humanos, un reporte mensual sobre las resoluciones que haya
emitido agotando la va administrativa en materia de rgimen disciplinario,
especficamente sobre suspensiones, destituciones y despidos que hayan sido
notificadas al servidor civil sancionado.
Lo anterior, tiene como finalidad alertar mensualmente a las entidades mediante la
herramienta electrnica del Registro sobre el inicio del perodo de inhabilitacin de los
servidores civiles sancionados, adems de verificar el cumplimiento de las entidades
de la obligacin de inscribir en el registro determinadas sanciones.
5.10.- RESPONSABILIDAD
5.10.1.-Del rgano de Control Institucional

El rgano de Control Institucional de cada entidad determina las responsabilidades
correspondientes en caso de detectar incumplimientos o irregularidades; para lo cual
puede solicitar, un usuario de lectura del Registro, a la Autoridad Nacional del Servicio
Civil de acuerdo al procedimiento indicado en la presente directiva.
5.10.2.-Denuncia ciudadana
Todo ciudadano que tenga conocimiento del incumplimiento de las entidades de las
disposiciones contenidas en el Captulo V del Ttulo VI del libro 1 del Decreto Supremo
N"040-2014-PCM; as como de la presente directiva puede denunciar el hecho ante la
Autoridad Nacional de Servicio Civil
VI.- DISPOSICIONES FINALES
6.1.-VIGENCIA
La presente directiva entra en vigencia al da siguiente de su publicacin en el Diario
Oficial El Peruano y en el portal de la Autoridad Nacional del Servicio Civil; salvo lo
estipulado en el segundo prrafo del numeral 5.3.1 que entrar en vigencia al da
siguiente de la publicacin de la Directiva sobre entidades tipo A y tipo B que emitir la
Autoridad Nacional del Servicio Civil.
6.2.-FALTAS POR INCUMPLIMIENTO DE LA LEY N27815
De acuerdo al artculo 100 del Decreto Supremo N"040-2014-PCM, constituyen faltas
para efectos de la responsabilidad administrativa disciplinaria aquellas previstas en la
Ley N"27815, las cuales se procesan conforme a las reglas procedimentales
establecidas en la Ley N"30057, inscribindose en el Registro las sanciones de
suspensin, despido o destitucin; dado que han sido impuestas en el marco de un
procedimiento administrativo disciplinario.
6.3.- INSCRIPCIN EN EL REGISTRO NACIONAL DE SANCIONES DE
DESTITUCIN Y DESPIDO
En un plazo excepcional no mayor a treinta (30) das hbiles contados desde la
publicacin de la presente directiva, las entidades pblicas en los tres niveles de
gobierno deben:
Adecuar la designacin del responsable del Registro de la entidad, que recae en el
Jefe de Recursos Humanos o quien haga sus veces;
Obtener usuario en el Registro aquellas entidades que a la fecha no lo tienen.
Solicitar la baja de los usuarios de aquellas personas que ya no cuenten con la
designacin para tener un usuario de inscripcin o lectura en el Registro, por nueva
designacin, cese o suspensin, entre otros y que a la fecha de la publicacin de la
presente directiva no hayan sido dados de baja.
Cumplir con actualizar los datos de su entidad en el aplicativo del Registro.
RESOLUCIN DE PRESIDENCIA EJECUTIVA N 238 2014 SERVIR/PE,

Formaliza a aprobacin de la Directiva N 002-2014-SERVIR/GDSRH -"Normas para la
Gestin del Sistema Administrativo de Gestin de Recursos Humanos en las entidades
pblicas.
DIRECTIVA N 002-2014-SERVIR/GDSRH -NORMAS PARA LA GESTIN DEL
SISTEMA ADMINISTRATIVO DE GESTIN DE RECURSOS HUMANOS EN LAS
ENTIDADES PBLICAS"
l. OBJETIVO
Establecer los lineamientos que las entidades pblicas, en el mbito de accin
de las Oficinas de Recursos Humanos, deben seguir para la gestin del Sistema
Administrativo de Gestin de Recursos Humanos, en adelante, el Sistema.
2. FINALIDAD
lapresente norma tiene como finalidad estandarizar y alinear los procesos y los
productos del Sistema en las entidades pblicas, lo cual contribuyeal fortalecimiento
del servicio civil y a la mejora continua de la administracin pblica.
3. BASE LEGAL
a) Decreto Legislativo N 1023, Ley que crea la Autoridad Nacional del Servicio Civil SERVIR, Rectora del Sistema Administrativo de Gestin de Recursos Humanos
b) . Ley N 30057, Ley del Servicio Civil.
c) Ley N 28175, Ley Marco del Empleo Pblico.
d) Ley N 29158Ley Orgnica del Poder Ejecutivo.
e) Decreto Supremo N 040-2014-PCM, que aprueba el Reglamento General de la
Ley del Servicio Civil.
f) Decreto Supremo N 041-2014-PCM, que aprueba el Reglamento del Rgimen
Especial para Gobiernos Locales.
g) Decreto Supremo N 062-2008-PCM, que aprueba el Reglamento de Organizacin
y Funciones de la Autoridad Nacional del Servicio Civil y normas modificatorias
.
4. ALCANCE
Se encuentran comprendidas dentro de los alcances de la presente directiva, las
Siguientes entidades
:
a) Los Ministerios y sus organismos pblicos, programas y proyectos adscritos.
b) El Poder Legislativo, Poder Judicial y Organismos Constitucionalmente
Autnomos.
c) Los Gobiernos Regionales, sus organismos pblicos, sus programasy proyectos
adscritos
d) Los Gobiernos Locales, sus organismos pblicos, sus programas y proyectos
adscritos
e) Las universidades pblicas.

f) Las empresas del Estado pertenecientes a los tres niveles de gobierno.
g) Entidades Administradoras de Fondos Intangibles de la Seguridad Social de
acuerdo con la Ley N 29158, Ley Orgnica del Poder Ejecutivo.
Dentro del alcance de la presente Directiva se encuentran las entidades referidas en el
artculo 3 del Decreto Legislativo N 1023.
5. DISPOSICIONES GENERALES
5.1. Definiciones
Para efecto de la presente directiva, se consideran las siguientes definiciones
a) Sistema Administrativo de Gestin de Recursos Humanos: Es el sistema que
establece desarrolla y ejecuta la poltica de Estado respecto del servicio civil, a travs
del conjunto de normas, principios, recursos, mtodos, procedimientos y tcnicas
utilizados por las entidades del sector pblico en la gestin de los recursos humanos.
Comprende los subsistemas previstos en el artculo 5 del Decreto legislativo N 1023
El Sistema est integrado por:
I. La Autoridad Nacional del Servicio Civil-SERVIR.
II. Las Oficinas de Recursos Humanos de las entidades o las que hagan sus veces.
III. El Tribunal del Servicio Civil
b) Subsistema: Es un conjunto de procesos interrelacionados que forman parte del
Sistema, se ubica en el primer nivel de desagregacin del Sistema.
c) Proceso: Es un conjunto de actividades relacionadas entre s; las cuales
transforman elementos de entrada en bienes y/o servicios para los clientes internos o
externos de la entidad. Se ubica en el segundo nivel de desagregacin del Sistema; un
proceso es parte de un subsistema determinado y se descompone a su vez en una o
ms actividades.
d) Actividad: Es un conjunto de tareas afines y coordinadas requeridas para lograr un
resultado, las cuales siguen una secuencia lgica dentro del proceso.
e) Producto: Constituyen los resultados intermedios o finales (salidas) de un proceso
determinado
f) Entidad Pblica: Slo para efectos del Sistema y en concordancia con lo
establecido en el literal a) del artculo IV del Ttulo Preliminar del D.S. N 040-204PCM, se define lo siguiente
Entidad pblica Tipo A.-A aquella organizacin que cuente con personera jurdica de
derecho pblico, cuyas actividades se realizan en virtud de potestades administrativas
y, por tanto, se encuentran sujetas a las normas comunes de derecho pblico
Entidad pblica Tipo B.- A aquellas que cumplan los siguientes criterios:
i. Ser un rgano desconcentrado, proyecto, programa o unidad ejecutora conforme a la

Ley N 28411 de una entidad pblica Tipo A.
ii. Tener competencia para contratar, sancionar y despedir, conforme a su manual de
operaciones o documento equivalente.
iii . Contar con una oficina de recursos humanos o la que haga sus veces, conforme a
su manual de operaciones o documento equivalente
iv. Contar con un titular; entendindose como la mxima autoridad administrativa y/o
una alta direccin o la que haga sus veces, conforme a su manual de operaciones o
documento equivalente.
v. Contar con resolucin del titular de la entidad pblica a la que pertenece definindola
como Entidad Tipo B.
Cuando en la presente Directiva se haga mencin expresa a entidades, se entender
indistintamente a las entidades pblicas Tipo A y Tipo B, salvo que se haga mencin
expresa a alguna de ellas.
g) Oficina de Recursos Humanos o las que hagan sus veces: Es la unidad organ1ca
responsable de la gestin de los recursos humanos en las entidades, que implementa
las disposiciones que emita SERVIR como ente rector del Sistema.
h) Puesto: Es el conjunto de funciones y responsabilidades que corresponden a una
posicin dentro de una entidad, as como los requisitos para su adecuado ejercicio. El
puesto podr tener ms de una posicin siempre que el perfil de este sea el mismo.
i) Posicin: Cada uno de los ocupantes que puede tener un puesto con un nico
perfil.
5.2. Rol de las Oficinas de Recursos Humanos en el Sistema
Las oficinas de recursos humanos se encargan de ejecutar e implementar las normas
ylineamientos dictados por SERVIR en sus entidades; asimismo emiten lineamientos y
polticasinternas para la gestin de los procesos del Sistema dentro de su entidad en
concordanciacon los objetivos organizacionales de la misma.
5.3. mbito de accin de las Oficinas de Recursos Humanos en el Sistema
El mbito de accin de las Oficinas de Recursos Humanos comprende la gestin de
siete (7) subsistemas conforme a lo establecido en el artculo 3 del Reglamento
General de la Ley delServicio Civil aprobado por el Decreto Supremo No. 040-2014PCM, los cuales son los siguientes:
Ss1. Planificacin de polticas de recursos humanos;
Ss2. Organizacin del trabajo y su distribucin;
Ss3. Gestin del empleo;
Ss4. Gestin del rendimiento;
Ss5. Gestin de la compensacin;
Ss6. Gestin de desarrollo y capacitacin;
Ss7. Gestin de las relaciones humanas y sociales.

La definicin del mbito de accin de las Oficinas de Recursos Humanos en el Sistema
tienencomo finalidad contribuir al fortalecimiento del servicio civil y a la mejora continua
de laadministracin pblica, optimizando finalmente el servicio al ciudadano.
El mbito de accin de las Oficinas de Recursos Humanos comprende procesos de
gestin de recursos humanos que no necesariamente determinan la creacin de
unidades orgnicas o puestos de trabajo. Se presenta el grfico del mbito de accin
de las Oficinas de Recursos Humanos en el Sistema, en el cual se detalla sus
subsistemas y sus procesos:
Se presenta el grfico del mbito de accin de las Oficinas de Recursos Humanos en
el Sistema, en el cual se detalla sus subsistemas y sus procesos:
6. DISPOSICIONES ESPECfFICAS DEL MBITO DE ACCON DE LAS OFICINAS

DE RECURSOS HUMANOS EN EL SISTEMA A DMINISTRATIVO DE GESTIN DE
RECU SOS HUMANOS
6.1 Definiciones: Subsistemas, procesos y productos esperados
En el presente acpite se presentan los subsistemas, su definicin, procesos y

productos esperados. La enumeracin de los productos Constituye un mnimo, que
podr ser ampliado con la emisin de las directivas correspondientes.
6.1.1 Subsistema Planificacin de Polticas de Recursos Humanos
i. Definicin: Este subsistema es el que permite organizar la gestin interna de los
recursos humanos, en congruencia con los objetivos estratgicos de la entidad.
Asimismo, permite definir las polticas, directivas y lineamientos propios de la entidad
con una visin integral, en temas relacionados con recursos humanos.
ii. Procesos: Dentro de este subsistema se consideran dos procesos:
a) Estrategia, polticas y procedimientos: Comprende la definicin y adecuacin
de las estrategias de las oficinas de recursos humanos, alinendolas con los objetivos
de la entidad y disposiciones emitidas por SERVIR. Asimismo, incorpora el diseo y
seguimiento de los indicadores de gestin de la Oficina de Recursos Humanos.
Productos esperados: Polticas y procedimientos internos, Plan de Gestin de
Personas (plan de trabajo), Reglamento Interno de Servidores Civiles, Presupuesto
Anual de Recursos Humanos, Cuadro de Indicadores de Gestin de la Oficina de
Recursos Humanos, entre otros.
b) Planificacin de recursos humanos: Comprende la planificacin de las
necesidades reales de personal para cubrir los requerimientos durante el periodo
programado, generando los documentos de gestin correspondientes.
Productos esperados: Informe de anlisis de necesidad de personal, el mapeo de
puestos, la dotacin y la formulacin del Cuadro de Puestos de la Entidad.
6.1.2 Subsistema organizacin del trabajo y su distribucin
i. Definicin: En este subsistema se definen las caractersticas y condiciones del
ejercicio de las funciones, as como los requisitos de idoneidad de las personas
llamadas a desempearlas.
ii. Procesos: Se consideran dentro de este subsistema dos procesos:
a) Diseo de los puestos: Este proceso comprende la descripcin y anlisis de los
puestos identificados y la elaboracin de los perfiles de puestos, los cuales se integran
en el Manual de Perfiles de Puestos (MPP).
Productos esperados: El Manual de Perfiles de Puestos (MPP) y perfiles de puesto.
b) Administracin de puestos: Comprende la valorizacin de puestos y consolida la
informacin para la administracin del Cuadro de Puestos de la Entidad {CPE).
Productos esperados: Matriz de valorizacin de puestos y la administracin del
Cuadro Puestos de la Entidad (CPE).
6.1.3 Subsistema gestin del empleo

i. Definicin: Incorpora el conjunto de polticas y prcticas de personal destinadas
agestionar los flujos de los servidores civiles en el Sistema Administrativo de Gestin
deRecursos Humanos desde la incorporacin hasta la desvinculacin.
ii. Procesos: Este subsistema contiene procesos que han sido clasificados en dos
grupos:
6.1.3 Subsistema gestin del empleo
A) Gestin de la incorporacin y B) Administracin de personas
A. Gestin de la incorporacin: Comprende la gestin de las normas,
procedimientosy herramientas referentes al acceso y adecuacin de los servidores
civiles al puesto ya la entidad. Cabe distinguir cuatro procesos:
a. Seleccin: Proceso que consiste en el mecanismo de incorporacin de servidores
civiles, con la finalidad de seleccionar a la persona ms idnea para el puesto sobrela
base del mrito, igualdad de oportunidades, transparencia y cumplimiento de
losrequisitos para acceder al servicio civil.
Productos esperados: Bases de concursos de seleccin, avisos de
convocatoria,relaciones de candidatos segn etapa de seleccin hasta la conformacin
de loscandidatos que llegan a la entrevista final, actas finales de comit de seleccin o
elque haga sus veces, entre otros.
b. Vinculacin: Proceso mediante el cual se formaliza el inicio del vnculo entre el
servidor civily la entidad pblica ya sea con la emisin de una resolucinadministrativa
o con la suscripcin de un contrato, fijando los derechos y deberescorrespondientes a
los servidores civiles, adems de las caractersticas,condiciones, restricciones y
penalidades concernientes al servicio, el cual permitael cumplimiento de la
normatividad para cada una de las modalidades deincorporacin. Asimismo,
comprende la administracin de las reincorporacionespor mandato judicial o
administrativo.
Productos esperados: Contratos y resoluciones.
c. Induccin: Proceso que comprende la funcin de socializacin y orientacin del
servidor civil que se incorpora a la entidad. Incluye la induccin general referida a la
informacin sobre el Estado, la entidad y normas internas; y la induccin especifica
referida al puesto; proporcionndole la informacin necesaria para facilitar y garantizar
su integracin y adaptacin a la entidad y al puesto.
Productos esperados: Planes de induccin y registro de inducciones.
d. Perodo de prueba: Proceso que se lleva a cabo en un plazo establecido por
norma, que tiene por objeto apreciar y validar las habilidades tcnicas, competencias y
experiencia del servidor en el puesto, mediante la retroalimentacin, en la cual el
servidor tambin verifica su adaptacin de al puesto y la conveniencia de las
condiciones del puesto.
Productos esperados: Formatos y reportes de evaluacin de perodo de prueba y actas

de retroalimentacin.
B. Administracin de Personas: Comprende la gestin de la normatividad,
procedimientos y herramientas referentes a la administracin y control de losservidores
civiles en la administracin pblica. Cabe distinguir cinco procesos:
a. Administracin de Legajos: Comprende la administracin y la custodia de la
informacin y documentacin de cada servidor civil. El proceso incluye el registro, la
actualizacin, la conservacin y el control de los documentos del servidor civil. As
como, la administracin y actualizacin de las declaraciones juradas de los servidores
civiles.
Productos esperados: Legajos de servidores civiles (digital o fsico).
b. Control de Asistencia:Proceso por el cual se administra la asistencia y tiempo de
permanencia de los servidores civiles en su centro de trabajo, de acuerdo con la
jornada y horarios de trabajo establecidos por las normas, disposiciones internas u
otros. Incluye la administracin de vacaciones, licencias, permisos, refrigerio, trabajo
en sobretiempo, compensacin con perodos equivalentes de descanso, tardanzas,
inasistencias injustificadas, entre otros.
Productos esperados: Reportes de asistencia, Rol de vacaciones, registro de
licencias y permisos, entre otros.
c. Desplazamiento: Proceso que comprende la gestin de movimientos de los
servidores civiles a otros puestos o funciones dentro o fuera de la entidad, de forma
temporal, se establece por disposicin fundamentada de la entidad pblica y
cumpliendo los requisitos especficos para cada caso. Incluye los desplazamientos por
designacin, rotacin, destaque, encargo de funciones y comisin de servicios, de
acuerdo a normas y procedimientos administrativos establecidos para cada tipo de
desplazamiento.
Productos esperados: Registro de desplazamiento de servidores (rotacin, destaque,
designacin, encargo de funciones y comisin de servicios entre otros.
d. Procedimientos disciplinarios: Comprende las actuaciones de la entidad
conducentes a la determinacin de la responsabilidad administrativa disciplinaria del
servidor civil, en cumplimiento de las disposiciones normativas del procedimiento
administrativo aplicable con la consecuente inscripcin en el Registro Nacional de
Sanciones de Destitucin y Despido (RNSDD), cuando corresponda.
Productos esperados: Informes y resoluciones.
e. Desvinculacin: Proceso mediante el cual finaliza el vnculo entre el servidor civil y
la entidad, conforme a la normatividad aplicable. Comprende la formalizacin de la
extincin del vnculo.
Productos esperados: Formato y registro de entregas de cargo, resoluciones de
desvinculacin, encuestas de salida.
6.1.4. Subsistema gestin del rendimiento

i. Definicin: En este subsistema, se identifica, reconoce y promueve el aporte de los
servidores civiles a los objetivos y metas institucionales. Asimismo, por medio de este
subsistema, se evidencian las necesidades de los servidores civiles para mejorar el
desempeo en sus puestos y, como consecuencia de ello, de la entidad.
ii. Proceso: En este subsistema se considera el siguiente proceso:
a. Evaluacin de desempeo: Constituye un proceso integral, sistemtico y continuo
de apreciacin objetiva y demostrable del rendimiento del servidor civil en cumplimiento
de los objetivos y funciones del puesto. Contempla las siguientes etapas:
Planificacin, establecimiento de metas y compromisos, seguimiento, evaluacin y
retroalimentacin.
Productos esperados: Plan anual de evaluacin (comunicacin del proceso en la
entidad, capacitacin a evaluadores), herramientas y metodologas de evaluacin
ajustadas a la entidad de acuerdo a las disposiciones de SERVIR, registro de
calificaciones, matriz de monitoreo, Plan de mejora de acuerdo a los resultados
obtenidos, reportes a SERVIR, entre otros.
6.1.5 Subsistema gestin de la compensacin
i. Definicin: Este subsistema incluye la gestin del conjunto de ingresos y beneficios
que la entidad destina al servidor civil, como contraprestacin a la contribucin de ste
a los fines de la organizacin, de acuerdo con el puesto que ocupa.
ii. Procesos: Los procesos que se consideran dentro de este subsistema son dos:
a. Administracin de compensaciones: Comprende la gestin de las
compensaciones econmicas y no econmicas; que incluye la gestin de las planillas
en base al registro de informacin laboral, la planilla mensual de pagos, la liquidacin
de beneficios sociales, pagos de aportes, retencin de impuestos, entre otros.
Productos esperados: Reportes de planillas, resoluciones de beneficios, boletas de
pago, reporte de compensaciones no econmicas, entre otros.
b. Administracin de pensiones: Comprende la administracin de la pensin de ex
servidores en los casos que corresponda administrarla a la entidad conforme a ley, lo
cual incluye el procedimiento de reconocimiento del otorgamiento de la pensin, la
verificacin de sobrevivencia y la aplicacin de la normativa para el pago de las
pensiones.
Productos esperados: Registro de pensiones, resoluciones de otorgamiento de
pensiones, boletas de pensiones (en caso corresponda por ley a la entidad}, entre
otros.
6.1.6 Subsistema gestin del desarrollo y la capacitacin
i. Definicin: Este subsistema contiene polticas de progresin en la carrera y

desarrollo de capacidades, destinadas a garantizar los aprendizajes individuales y
colectivos necesarios para el logro de las finalidades organizativas, desarrollando las
competencias de los servidores y, en los casos que corresponda, estimulando su
desarrollo profesional.
ii. Procesos: Los procesos que se consideran dentro de este subsistema son dos:
a. Capacitacin: Este proceso tiene como finalidad cerrar las brechas identificadas en
los servidores civiles, fortaleciendo sus competencias y capacidades para contribuir a
la mejora de la calidad de los servicios brindados a los ciudadanos y las acciones del
Estado y alcanzar el logro de los objetivos institucionales.
Comprende la planificacin de la formacin laboral y la formacin profesional,
laadministracin de los compromisos asociados a la capacitacin, el registro de
lainformacin de la capacitacin, la evaluacin de la capacitacin, entre otros.
Productos esperados: Diagnstico de necesidades de capacitacin, Plan
deDesarrollo de las Personas (PDP}, Formatos de la ejecucin de las
capacitaciones(registro de asistencia, formato de compromiso o devolucin de la
capacitacin,etc.}, Evaluacin de capacitacin (reaccin, aprendizaje, aplicacin e
impacto),
Registro de capacitaciones internas, entre otros.
b. Progresin en la carrera:Es el proceso mediante el cual los servidores
civilesdesarrollan una lnea de carrera, a travs de concursos pblicos de
mritos;siempre y cuando su rgimen laboral lo contemple.
Productos esperados: Plan de lnea de carrera, Diagnstico de Potencial
deDesarrollo, entre otros.
6.1. 7 Subsistema gestin de relaciones humanas y sociales
i. Definicin: Este subsistema comprende las relaciones que se establecen entre la
organizacin y sus servidores civiles en torno a las polticas y prcticas de personal.
ii. Procesos: Los procesos que se consideran dentro de este subsistema son cinco:
a. Relaciones laborales individuales y colectivas: Este proceso busca realizar
actividades de prevencin y resolucin de conflictos. Comprende las relaciones
individuales, por las cuales cada servidor recurre por sus propios intereses o por la
vulneracin de sus derechos en temas de incorporacin, compensacin, sindicacin,
desvinculacin u otros. Incluye las funciones que establece la ley en cooperacin con
el Tribunal del Servicio Civil. Asimismo, comprende las relaciones colectivas, en cuyo
caso las organizaciones de trabajadores (sindicatos, gremios, asociaciones u otros),
recurren por los intereses del colectivo al que representan, como el derecho de
sindicacin, negociacin colectiva, derecho de huelga, solucin de controversias, entre
otros.
Productos esperados: Registro de Sindicatos, Resolucin de asuntos laborales

individuales y colectivos, registro de pliegos de reclamos y de convenios colectivos,
entre otros.
b. Seguridad y Salud en el Trabajo {SST): Comprende las actividades orientadas a
promover la prevencin de riesgos de los servidores civiles en el ejercicio de su labor
que puedan afectar su salud o integridad; as como la proteccin del patrimonio de la
entidad y el medio ambiente.
Productos esperados: Plan y programas de seguridad y salud en el trabajo, Plan de
capacitaciones en SST, Registro de incidentes por seguridad y salud en el trabajo,
Diagnstico de SST (Identificacin de Peligros y Evaluacin de Riesgos- IPER), entre
otros.
c. Bienestar Social: Comprende las actividades orientadas a propiciar las condiciones
para generar un buen ambiente de trabajo que contribuya al mejoramiento de la calidad
de vida de los servidores. Incluye la identificacin y atencin de las necesidades de los
servidores civiles y el desarrollo de programas de bienestar social; tipo asistenciales,
recreativos, culturales, deportivos, celebraciones, entre otros.
Productos esperados: Plan de bienestar social, convenios con instituciones para
facilidades del servidor civil, evaluacin de satisfaccin de las actividades sociales,
entre otros.
d. Cultura y Clima Organizacional: Este proceso comprende la gestin de: Cultura
Organizacional: Representa la forma caracterstica de pensar y hacer las cosas en una
entidad, en base a principios, va lores, creencias, conductas, normas, smbolos, entre
otros, que adoptan y comparten los miembros de una organizacin. Incluye la
identificacin, definicin, promocin y medicin de la cultura organizacional y los planes
de accin de mejora del proceso.
Clima Organizacional: Orientado a mantener o mejorar la percepcin colectiva de
satisfaccin de los servidores civiles sobre el ambiente de trabajo. Comprende el
compromiso de la alta direccin para el desarrollo de este proceso, la medicin y
anlisis del clima organizacional, la comunicacin de resultados y el desarrollo de
planes de accin de mejora del proceso.
Productos esperados: Diagnstico de cultura organizacional, medicin de clima,
planes de accin de mejora del clima y cultura organizacional, entre otros.
e. Comunicacin Interna: Es el proceso mediante el cual se transmite y comparte
mensajes dirigidos al servidor civil, con un contenido adecuado, que cumpla las 10
caractersticas de integralidad y claridad; con la finalidad de generar unidad de visin,
propsito e inters. Comprende el diagnstico de necesidades de comunicacin, la
identificacin de la audiencia de inters, definicin del mensaje, identificacin de los
medios o canales de comunicacin, el perodo o momento oportuno para transmitir el
mensaje, la medicin de la efectividad de las acciones desarrolladas y los planes de
accin de mejora del proceso.
Productos esperados: Plan de comunicacin interna (incluye implementacin de
tcnicas de comunicacin institucional), entre otros.
6.2 Interrelacin de los Subsistemas

Los subsistemas funcionan de manera interrelacionada entre s, para obtener de
manera integral y simplificada los objetivos de gestin de recursos humanos, derivados
y alineados a la estrategia de la entidad. Se presenta el grfico de interrelacin de los
subsistemas:
6.2.1 Subsistema planificacin de polticas de recursos humanos.Este subsistema es transversal a todo el Sistema, manteniendo una relacin directa y
coordinada con los dems subsistemas, para garantizar el funcionamiento integral de
ste. Hace posible la coherencia y alineamiento entre la gestin de recursos humanos
y los objetivos estratgicos de la entidad, en el marco de los lineamientos que emite el
ente rector, SERVIR.
6.2.2 Subsistema organizac1on del trabajo y su distribucin.El subsistema de organizacin del trabajo y su distribucin se interrelaciona con los
siguientes subsistemas:
Subsistema de gestin del empleo: Proporcionndole informacin de diseo de los
puestos para la gestin de la incorporacin y el proceso de desplazamiento.
Subsistema de gestin del rendimiento: Proporcionando informacin de los
puestos para el proceso de evaluacin del desempeo.
Subsistema de gestin del desarrollo y capacitacin: Proporcionando informacin
sobre conocimientos, habilidades y actitudes del perfil del puesto que permita planificar
y disear programas de capacitacin y progresin en la carrera.
6.2.3 Subsistema gestin del empleo.El subsistema de gestin del empleo se interrelaciona con los siguientes subsistemas:
Subsistema de gestin del rendimiento: Proporcionando informacin sobre la
informacin de legajos para el proceso de evaluacin del desempeo.
Subsistema de gestin de compensacin: Proporcionando informacin de legajos,
control de asistencia, procedimientos disciplinarios, entre otros, que permita la gestin
de las compensaciones
de legajos, control de asistencia, procedimientos disciplinarios, entre otros, que permita
planificar y disear programas de capacitacin y progresin en la carrera, de ser el
caso.
6.2.4 Subsistema gestin del rendimiento.
El subsistema de gestin del rendimiento se interrelaciona con los siguientes
subsistemas:
sobre la evaluacin de desempeo de los servidores, que permita planificar y disear
programas de capacitacin y progresin en la carrera, de ser el caso.
En el caso de las entidades que corresponda: Este subsistema proporciona

informacin del proceso de evaluacin de desempeo de los servidores al proceso de
administracin de compensaciones.
6.2.5 Subsistema gestin de la compensacin
El subsistema de gestin de la compensacin se interrelaciona con el siguiente
subsistema:
Subsistema de gestin de relaciones humanas y sociales: Proporcionando
informacin sobre las compensaciones no econmicas para que se puedan otorgar a
travs del proceso de Bienestar Social.
6.2.6 Subsistema gestin del desarrollo y la capacitacin.
El subsistema de gestin de desarrollo y capacitacin se interrelaciona con los
siguientes subsistemas:
Subsistema de gestin del rendimiento: Proporcionando informacin sobre las
capacitaciones y la progresin en la carrera de los servidores para el proceso de
evaluacin del desempeo.
Subsistema organizacin del trabajo y su distribucin: Proporcionando informacin
sobre la progresin de la carrera para la administracin de los puestos vacantes y
ocupados.
6.2.7. Subsistema gestin de relaciones humanas y sociales.
El subsistema de gestin de las relaciones humanas y sociales se relaciona y da
soporte a todos lossubsistemas, generando las condiciones para un ambiente de
trabajo favorable que contribuyan al logro de los objetivos institucionales.
7. DISPOSICION COMPLEMENTARIA FINAL
7 .l. Regmenes comprendidos en el Sistema
El Sistema comprende a los todos los regmenes y modalidades de contratacin de
servidores civiles, incluyendo a los regmenes de carrera y las entidades que no se
encuentran bajo el mbito de la Ley N2 30057.
Respecto a las empresas del Estado sujetas al mbito de competencia del Fondo de la
Actividad Empresarial del Estado - FONAFE, SERVIR ejerce sus funciones y
atribuciones en coordinacin con el citado organismo, con sujecin a lo dispuesto en la
Constitucin Poltica del Per y sus leyes especiales, conforme a lo establecido en la
Tercera Disposicin Complementaria Final del Decreto Legislativo N 1023
8. DISPOSICIONES COMPLEMENTARIAS TRANSITORIAS
8.1. De la progresividad de la implementacin del Sistema
La implementacin de los procesos del Sistema es progresiva en funcin a las leyes,

reglamentos, directivas y lineamientos que regulan los procesos de cada subsistema;
en los cuales se establece de manera expresa el plazo o condiciones necesarias para
la implementacin de cada proceso de gestin de recursos humanos.
Las oficinas de recursos humanos son las responsables de ejecutar los procesos del
nivel base y de manera progresiva los procesos del primer y segundo nivel, de acuerdo
a las directivas y lineamientos que emita SERVIR sobre dichos procesos del Sistema.
Los niveles de implementacin de los procesos del Sistema en las entidades pblicas,
conforme a lo establecido en el numeral 8.3 de la presente Directiva, se deben ejecutar
en el orden establecido. Una vez implementado un proceso no se debe descontinuar
su ejecucin.
La progresividad no alcanza a los procesos del nivel base, especialmente aquellos que
son el soporte para el funcionamiento operativo de la entidad, sin perjuicio de las
acciones de mejora de
calidad que pudieran ser necesarias para asegurar su
adecuada ejecucin.
8.2. Criterios de priorizacin para la progresividad de la implementacin del
Sistema
Se priorizan los procesos que generan impacto en el cumplimiento de los objetivos
organizacionales de la entidad, orientndose a la profesionalizacin de servidores
civiles, cuya finalidad es convertir a las oficinas de recursos humanos en un eje
estratgico que garantice una gestin basada en la meritocracia, que promueva el
compromiso de los servidores civiles con sus entidades y al servicio del ciudadano.
a. En el primer nivel se priorizan aquellos procesos directamente relacionados a:
Ingreso de la persona al servicio civil, el que se considera un punto crtico porque
conduce hacia el acto administrativo de ingreso al servicio civil.
Desarrollo y resultados de la persona, ya que la capacitacin y la evaluacin del
desempeo estn ligadas al valor que genera el servidor civil para la consecucin de
los objetivos organizacionales.
b. En el segundo nivel se tratarn los procesos relacionados a la planificacin de la
oficina de recursos humanos y aquellos procesos que se relacionan a la optimizacin
del entorno
laboral del servidor civil.
8.3. Niveles de la implementacin de los procesos del Sistema
Los niveles de implementacin de los procesos del Sistema son los siguientes:
8.3.1. Nivel base:
El nivel base se encuentra constituido por los procesos que las entidades vienen
operando, siendo los siguientes:
1) Administracin de Puestos
2) Vinculacin
3) Perodo de Prueba
4) Administracin de legajos
5) Control de asistencia
6) Desplazamiento
7) Procedimientos disciplinarios
8) Desvinculacin
9) Administracin de compensaciones
10) Administracin de pensiones
11) Relaciones individuales y colectivas
12) Seguridad y salud en el trabajo
13) Bienestar social
8.3.2. Primer nivel de implementacin:
El primer nivel de implementacin de los procesos del Sistema se ejecutar en el
siguiente orden de priorizacin:
1) Diseo de Puestos
2) Seleccin
3) Induccin
4) Evaluacin de desempeo
5) Capacitacin
8.3.3. Segundo nivel de implementacin:
El segundo nivel de implementacin de los procesos, es el siguiente:
1) Estrategias, polticas y procedimientos
2) Planificacin de recursos humanos.
3) Progresin en la carrera
4) Cultura y Clima organizacional
S) Comunicacin interna.
8.4. Validacin de metodologas de los procesos del Sistema
SsS. Gestin de la Compensacin
SsG. Gestin del . Desarrollo y Capacitacin
La Autoridad Nacional del Servicio Civil, a travs de la Gerencia de Desarrollo del
Sistema de Recursos Humanos, validar las metodologas que las oficinas de recursos
humanos vienen aplicando o quieran aplicar a los procesos del Sistema que an no
hayan sido regulados al momento de su presentacin a SERVIR.
8.5. Implementacin de los procesos del Sistema y el proceso de trnsito al
rgimen del servicio civil
Las entidades que se encuentren en proceso de trnsito al rgimen del servicio civil a
la fecha de entrada en vigencia de la presente norma, implementarn los procesos del
Sistema conforme a lo establecido en las directivas y lineamientos que regulan el
proceso de trnsito al rgimen del servicio civil.
Las entidades que an no hayan iniciado el proceso de trnsito al rgimen del servicio
civil continan gestionando su Manual de Organizacin y Funciones, su Cuadro para
Asignacin de Personal o su Cuadro para Asignacin de Personal Provisional segn
corresponda, que se encuentran vigentes, conforme a las normas sobre la materia.
8.6. Acreditacin de la implementacin de los procesos del Sistema
La Autoridad Nacional del Servicio Civil, a travs de la Gerencia de Desarrollo del
Sistema de Recursos Humanos, acredita los procesos que realizan las oficinas de
recursos humanos respecto al Sistema, de conformidad con las normas emitidas por
SERVIR.
8.7. De la difusin de los procesos del Sistema
La Autoridad Nacional del Servicio Civil difundir la presente Directiva mediante
conferencias en modalidad presencial y virtual a fin de facilitar la implementacin de
estos procesos en las entidades, a travs de las oficinas de recursos humanos.
SERVIR brindar asistencia tcnica y monitoreo a las oficinas de recursos humanos.
8.8. De la supervisin de la implementacin de los procesos del Sistema
La Gerencia de Desarrollo del Sistema de Recursos Humanos de SERVIR efectuar
las acciones de supervisin para asegurar el cumplimiento de la implementacin de la
presente directiva.
RESOLUCIN DE PRESIDENCIA EJECUTIVA N 137-2015-SERVIR-PE
Aprueba la Directiva N 003-2015/SERVIR-GPGSC que da Inicio del proceso de
implementacin El proceso de implementacin del nuevo rgimen del servicio
civil comienza con la resolucin de "inicio de proceso de implementacin"
emitida por la Presidencia Ejecutiva de SERVIR.
DIRECTIVA N 003-2015 SERVIR/GPGSC "INICIO DEL PROCESO DE
IMPLEMENTACION DELNUEVO REGIMEN DE SERVICIO CIVIL"
Artculo 1.- Inicio del proceso de implementacin
El proceso de implementacin del nuevo rgimen del servicio civil comienza con la
resolucin de "inicio de proceso de implementacin" emitida por la Presidencia
Ejecutiva de SERVIR.
Artculo 2.- Condiciones para la emisin de la resolucin de inicio de proceso de
implementacin
Para la emisin de la resolucin de inicio de proceso de implementacin se deben
cumplir las siguientes condiciones:
a) Que la entidad interesada, haya planteado su respectiva solicitud.
b) Que la entidad acredite ante SERVIR, un nivel de avance significativo en el
cumplimiento de las fases previstas en los Lineamientos para el Trnsito de una
entidad pblica al rgimen del servicio civil, Ley W 30057 {Resolucin de Presidencia
Ejecutiva N2 160-2013-SERVIR/PE).
Artculo 3.- Nivel de avance significativo en el cumplimiento de las fases

previstas en los Lineamientos para el Trnsito
"' Entindase que una entidad ha alcanzado un avance significativo en el cumplimiento
de las fases previstas en los Lineamientos de Trnsito, cuando haya cumplido con las
condiciones siguientes:
a) Haber realizado el Mapeo de Puestos segn los lineamientos generales
dispuestos por SERVIR.
b) Haber realizado el Mapeo de Procesos de la entidad
c) Haber elaborado un informe que contenga el listado de las mejoras identificadas,
el listado de mejoras priorizadas y otras mejoras segn los lineamientos generales que
disponga SERVIR.
Los informes finales de Mapeo de Puestos, de Mapeo de Procesos y de Identificacin y
Priorizacin de Mejoras deben haber sido aprobados por la Comisin de Trnsito de la
entidad y avalados por el Titular de la Entidad. El Titular de la Entidad los remite a
SERVIR para su revisin y no objecin.
Artculo 4.- No objecin de SERVIR
SERVIR no objetar los informes finales de Identificacin y Priorizacin de Mejoras de
la entidad que cumplan las siguientes condiciones:
a) Anlisis de Coherencia. La identificacin de mejoras debe haber considerado,
como mnimo, el contraste entre aquello que la entidad realiza y aquello que la entidad
est facultada a hacer por norma expresa.
b) Nivel de impacto, horizonte de implementacin y demanda de recursos. Las
entidades usarn las metodologas que SERVIR elabore para el desarrollo del proceso
de dimensionamiento o en su defecto, elegirn metodologas alternas, siempre que las
mismas cumplan con determinados parmetros sealados por SERVIR.
c) Nivel de Procesos. Las mejoras priorizadas abordan el nivel de procesos
entendido como: macro procesos (nivel 0), proceso (nivel 1) y subproceso (nivel 2).
d) Priorizacin de mejoras. Estas deben especificar claramente, en su descripcin y
en su definicin, el impacto esperado tras su implementacin.
Artculo 5.- Resolucin de inicio de proceso de implementacin en entidades tipo
B
Las entidades tipo A podrn solicitar la emisin de la resolucin de inicio del proceso
de implementacin de una o todas sus entidades tipo B. Para tal efecto, no es
necesario que la propia entidad tipo A haya iniciado el proceso de implementacin.
Articulo 6.- Gestin de servidores bajo diferentes regmenes en entidades
pblicas en el rgimen del Servicio Civil
A partir de la emisin de la resolucin de inicio de proceso de implementacin, las

entidades se sujetan a las siguientes reglas:
No pueden contratar servidores bajo los regmenes del Decreto Legislativo N 276 y
728. Solo podrn contratar servidores bajo el rgimen regulado por el Decreto
Legislativo N 1057 en aquellos puestos que no hayan sido sometidos a concurso bajo
la Ley N 30057. Estas contrataciones podrn realizarse hasta la emisin de la
resolucin de culminacin del proceso de implementacin.
Estos contratos bajo el rgimen regulado por el Decreto Legislativo N 1057 tendrn
una duracin mxima de seis (6) meses calendario. Sin embargo, la entidad podr
renovar dichos contratos hasta la aprobacin de la resolucin de culminacin del
proceso de implementacin.
a) Las plazas vacantes que se generen en los regmenes de los Decretos
Legislativos N 276 y 728 slo podrn cubrirse con servidores bajo el rgimen
regulado por el Decreto Legislativo N 1057.
b) De manera excepcional, para el caso de puestos de confianza, se podr designar
funcionarios o servidores bajo los regmenes de los Decretos Legislativos N 276 y
728.
c) Podrn cubrir los puestos directivos con servidores sujetos a los regmenes del
Decreto Legislativo N 1024, Decreto Ley N 25650, Ley N 29806, as como los
considerados en los literales a) y b) del numeral 3 del artculo 4 de la Ley N 28175 y
los egresados de programas para directivos de la Escuela Nacional de Administracin
Pblica - ENAP que tengan como objetivo el ocupar puestos directivos. Estas
contrataciones podrn realizarse hasta la emisin de la resolucin de culminacin del
proceso de implementacin.
d) Pueden realizar destaques con entidades que cuenten con resolucin de inicio del
proceso de implementacin. En el caso de los dems regmenes laborales
coexistentes, segn corresponda, pueden renovar los destaques existentes.
e) Deja de ser aplicable a la entidad y a sus servidores, la Ley N 28212, Ley que
regula los ingresos de los Altos Funcionarios Autoridades del Estado y dicta otras
medidas" as como sus disposiciones modificatorias, complementarias y reglamentarias
solamente a los puestos bajo el rgimen de la Ley N 30057.
f) Se levantan los topes a la capacitacin previstos en la Sexta Disposicin
Complementaria Transitoria del Reglamento General para la formacin laboral. Las
entidades pueden otorgar capacitacin a sus servidores, en los trminos previstos en la
Ley y el Reglamento General.
Artculo 7.- Resolucin de culminacin del proceso de implementacin
A partir de la emisin de la resolucin de culminacin de proceso de implementacin,
las entidades se sujetan a las siguientes reglas:
1. Despus de la culminacin del proceso de implementacin de la entidad todo

directivo pblico debe ingresar por concurso pblico, con excepcin de los directivos de
confianza.
2. Podrn realizar destaques slo con entidades que hayan iniciado el proceso de
implementacin.
3. Solo podrn incorporar servidores bajo el rgimen de la Ley N 30057. No podrn
incorporar servidores, a ningn grupo, bajo ningn otro rgimen de contratacin
incluidos los Decretos Legislativos N 276, 728, 1057, 1024, Ley N 29806, 28175, ni
Decreto Ley N 25650.
Artculo 8.- Procedimiento abreviado para entidades sin servidores sujetos a los
regmenes de los Decretos Legislativos 276 y 728
Las entidades cuya norma de creacin indique la aplicacin de la Ley N 30057 a sus
servidores y que no cuenten con servidores sujetos a los regmenes de los Decretos
Legislativos N 276 y 728 se sujetarn a las siguientes disposiciones para la obtencin
de la resolucin de inicio de proceso de implementacin:
1.
La entidad interesada debe plantear su respectiva solicitud.
2. La entidad interesada debe presentar el Mapeo de Procesos de la entidad, as

como la Identificacin y Priorizacin de Mejoras segn los lineamientos generales
dispuestos por SERVIR.
En tanto dure el proceso de implementacin, estas entidades slo podrn contratar
servidores bajo el rgimen regulado por el Decreto Legislativo N 1057.
Disposicin Complementaria Transitoria
nica: Procesos de seleccin convocados
Excepcionalmente, aquellos procesos de seleccin de personal convocados antes de
emitida la correspondiente resolucin de inicio, continuarn tramitndose hasta la
culminacin del mismo.
RESOLUCIN DE PRESIDENCIA EJECUTIVA N 152-2014-SERVIR/PE

Aprueba
la Directiva N 001-2014-SERVIR/GPGSC "Reglas de aplicacin
progresiva para la aprobacin del Cuadro de Puestos de las Entidades" as como
los siguientes Anexos, documentos que forman parte de la presente Resolucin.
DIRECTIVA N 001-2014-SERVIR/GPGSC REGLAS DE APLICACIN PROGRESIVA
PARA LA APROBACIN DEL CUADRO DE PUESTOS DE LAS ENTIDADES
l. Objetivo
Establecer los lineamientos generales que todas las entidades del Sector Pblico
indicadas en el artculo 1 de la Ley N 30057, Ley del Servicio Civil, concordado con el
artculo 3 del Decreto Legislativo N 1023, que crea la Autoridad Nacional del Servicio
Civil como rectora del Sistema Administrativo de Gestin de Recursos Humanos,

deben seguir para la aplicacin progresiva de la Duodcima Disposicin
Complementaria Transitoria del Decreto Supremo N 040-2014-PCM, Reglamento
General de la Ley N 30057, durante el proceso de implementacin de la Ley N
30057. Asimismo, comprende las reglas bsicas para la aprobacin del Cuadro para
Asignacin de Personal Provisional- CAP Provisiona
2. Base Legal
2.1. Ley N 28175, Ley Marco del Empleo Pblico.
2.2. Ley N 29158, Ley Orgnica del Poder Ejecutivo.
2.3. Decreto Legislativo N 1023, que crea la Autoridad Nacional del Servicio Civil SERVIR.
2.4. Ley N 30057, Ley del Servicio Civil.
2.5. Ley N 30114, Ley de Presupuesto del Sector Pblico para el ao fiscal 2014.
2.6. Decreto Supremo N 062-2008-PCM y sus modificatorias, que aprueba el
Reglamento de Organizacin y Funciones de la Autoridad Nacional del Servicio CivilSERVIR.
2.7. Resolucin de Presidencia Ejecutiva N 160-2013-SERVIR/PE "Lineamientos para
el trnsito de una entidad pblica al rgimen del servicio civil, Ley N 30057".
2.8. Decreto Supremo N 040-2014-PCM, que aprueba el Reglamento General de la
Ley N 30057, Ley del Servicio Civil.
2.9. Decreto Supremo N 041-2014-PCM, Reglamento del Rgimen Especial para
Gobiernos Locales.
3. mbito de Aplicacin
Se encuentran comprendidas dentro de los alcances de la presente Directiva, las
siguientes entidades:
3.1. Los Ministerios y sus organismos pblicos, programas y proyectos adscritos.
3.2. El Poder Legislativo, Poder Judicial y Organismos Constitucionalmente
Autnomos. 3.3. Los Gobiernos Regionales y sus programas y proyectos adscritos.
3.4. Los Gobiernos Locales y sus programas y proyectos adscritos.
3.5. Las universidades pblicas.
3.6. Las empresas del Estado pertenecientes a los tres niveles de gobierno.
3.7 Entidades Administradoras de Fondos Intangibles de la Seguridad Social de
acuerdo con la Ley N 29158, Ley Orgnica del Poder Ejecutivo.
Cuando la presente norma utilice los trminos Entidad Pblica o Entidad, se entender
que se refiere a la definicin contenida en el Artculo IV del Ttulo Preliminar del
Decreto Supremo N 040-2014-PCM y las adicionales contempladas en el presente
numeral.
4. Disposiciones Generales
4.1. Las entidades de! Gobierno Nacional creadas antes del 14 de junio de 2014, que
no se encuentren en operacin y no cuenten con Cuadro para Asignacin de Personal
aprobado, podrn iniciar el trmite de aprobacin de una versin provisional del mismo
ante SERVIR hasta 15 de septiembre de 2014.
La vigencia del CAP Provisional aprobado no podr exceder de seis (06) meses, plazo
en el cual la entidad deber adecuarse y tramitar la aprobacin de su Cuadro de
Puestos de la Entidad para ingresar al rgimen de la Ley N 30057.
4.2. Las entidades del Gobierno Nacional que se encuentran en operacin pero no
cuentan con Cuadro para Asignacin de Personal debern aprobar la conformacin de
la Comisin de Trnsito al Rgimen del Servicio Civil prevista en la Resolucin de
Presidencia Ejecutiva N 160-2013-SERVIR/PE en un plazo que no exceda el 15 de
septiembre de 2014, con el fin de adecuarse a la Ley No 30057.
4.3. Durante el proceso de implementacin de la Ley N 30057, previsto en la Primera
Disposicin Complementaria Transitoria de la misma, cuando una norma sustantiva
ordene la asignacin de nuevas funciones o la reasignacin de funciones existentes,
las entidades involucradas estn autorizadas a tramitar la adecuacin parcial de su
CAP vigente mediante un CAP Provisional en un plazo mximo de tres (03) meses
contados a partir de la entrada en vigencia de la norma publicada.
4.4. Las entidades que hasta el 13 de junio 2014 hubieren iniciado el trmite de
aprobacin de modificacin total o parcial de su Reglamento de Organizacin y
Funciones - ROF ante la Secretara de Gestin Pblica de la Presidencia del Consejo
de Ministros, debern tramitar en un plazo mximo de tres (03) meses, contados a
partir de la entrada en vigencia de la modificacin total o parcial del ROF, la aprobacin
de un CAP Provisional con base en el proyecto de CAP incluido en el informe
sustentatorio del ROF.
En todos los casos, la propuesta de CAP Provisional deber respetar las reglas
previstas en la seccin 5 de la presente Directiva.
5. Disposiciones Especficas para la aprobacin del Cuadro de Asignacin de
Personal Provisional - CAP Provisional en el marco de la Ley No 30057
5.1. Definiciones: Para la adecuada aplicacin de las presentes reglas, se deben
considerar las definiciones siguientes:
CARGO: Es el elemento bsico de una organizacin. Se deriva de la clasificacin
prevista en el CAP Provisional de acuerdo con la naturaleza de las funciones y nivel de
responsabilidad que ameritan el cumplimiento de requisitos y calificaciones para su
cobertura.
CUADRO DE ASIGNACION DE PERSONAL Provisional - CAP Provisional:
Documento de gestin institucional de carcter temporal que contiene los cargos
definidos y aprobados de la Entidad, sobre la base de su estructura orgnica vigente
prevista en su ROF, cuya finalidad es viabilizar la operacin de las entidades pblicas
durante la etapa de transicin del Sector Pblico al Rgimen del Servicio Civil previsto
en la ley N 30057.
ESTRUCTURA ORGNICA: Es un conjunto de rganos interrelacionados
racionalmente entre s para cumplir funciones preestablecidas que se orientan en
relacin a objetivos derivados de la finalidad asignada a la Entidad.
RGANOS: Son las unidades de organizacin que conforman la estructura

orgnica de la Entidad.
NIVEL ORGANIZACIONAL: Es la categora dentro de la estructura orgnica de la
Entidad que refleja la dependencia entre los rganos o unidades orgnicas acorde con
sus funciones y atribuciones.
NIVEL JERRQUICO: Refleja la dependencia jerrquica de los cargos dentro de la
estructura orgnica de la Entidad.
UNIDAD ORGNICA: Es la unidad de organizacin en que se dividen los rganos
contenidos en la estructura orgnica de la Entidad.
REGLAMENTO DE ORGANIZACIN Y FUNCIONES - RQF: Es el documento
tcnico normativo de gestin. institucional que formaliza la estructura orgnica de la
Entidad, orientada al esfuerzo institucional y al logro de su misin, visin y objetivos.
Contiene las funciones generales de la Entidad y las funciones especficas de los
rganos y unidades orgnicas, estableciendo sus relaciones y responsabilidades.
5.2. De las disposiciones generales para la elaboracin del CAP Provisional
5.2.1 la conduccin del proceso de elaboracin y formulacin del CAP Provisional de
las Entidades es responsabilidad del rgano de recursos humanos con opinin tcnica
favorable del rgano encargado de racionalizacin o de los que hagan sus veces.
5.2.2 El CAP Provisional es un documento de gestin institucional cuya finalidad es
habilitar temporalmente el funcionamiento de las entidades. Contiene los cargos
clasificados de la Entidad en base a la estructura orgnica vigente prevista en su ROF.
5.2.3 los cargos contenidos en el CAP Provisional son aprobados por SERVIR. la
clasificacin de cargos debe contar con los requisitos de los cargos y se realiza de
conformidad con la normativa vigente.
5.2.4 los cargos contenidos en el CAP Provisional podrn ser asignados a personal de
diferente nivel remunerativo de acuerdo con la necesidad de la Entidad, siempre que
se cumplan con los requisitos exigidos para el cargo.
5.3. Criterios para la elaboracin del CAP Provisional: Para la elaboracin del CAP
Provisional, las entidades debern seguir los criterios y disposiciones que se detallan a
continuacin:
5.3.1 Se formula a partir de la estructura orgnica debidamente aprobada por el ROF
de la Entidad.
5.3.2 la entidad elabora un informe en el que especifica las razones por las cuales se
deben realizar modificaciones al instrumento existente, sujetndose a los casos
previstos en el punto 4 precedente, estableciendo con claridad lametodologa utilizada
y la justificacin para realizar modificaciones en la dotacin de personas de la entidad.
5.3.3 Debe observar las disposiciones sobre clasificacin de cargos que se encuentren
vigentes. Los cargos son clasificados en los grupos ocupacionales previstos en la Ley
Marco del Empleo Pblico- Ley N 28175.
5.3.4 Debe consignar los cargos calificados como de confianza, de conformidad con las
disposiciones legales vigentes hasta el 13 de junio de 2014.
5.3.5 La clasificacin y nmero de los cargos asignados al rgano de Control
Institucional, diferentes de la jefatura, son determinados por el titular de la Entidad con
opinin de la Contralora General de la Repblica en caso de variacin.
5.3.6 Deben incluirse todos los cargos de las sedes u rganos desconcentrados de la
Entidad.
5.3.7 En el caso de entidades que por la naturaleza de sus funciones o para el
cumplimiento de las mismas deban contar con personas de permanente rotacin en
sus diferentes .sedes u rganos desconcentrados, cuya reubicacin no afecte la
estructura de los rganos o unidades orgnicas de las entidades, se deber sustentar
la calificacin de grupos de rotacin permanente en el informe tcnico. Para fines del
CAP Provisional, la Oficina de Recursos Humanos o quien haga sus veces, debe
elaborar un anexo de grupos laborales de rotacin permanente con una clasificacin
por grupos ocupacionales y cargos de los mismos.
5.3.8 En el caso de los rganos de todas las entidades pblicas nacionales, sean o no
del Poder Ejecutivo, entidades regionales o locales, cuyas funciones se enmarcan en
sistemas funcionales o administrativos, el CAP Provisional debe respetar las
disposiciones que para el efecto haya emitido el ente rector del Sistema, cuando las
hubiera.
5.3.9 Deben elaborarse conforme a los formatos anexos a los presentes lineamientos,
los cuales sern publicados en el portal electrnico de la Autoridad Nacional del
Servicio Civil- SERVIR, www.servir.gob.pe.
5.4. Informe Tcnico de Aprobacin del CAP Provisional emitido por SERVIR
Las entidades comprendidas en los supuestos del punto 4 de la presente Directiva
deben acompaar su propuesta de CAP Provisional con un informe en el que se
establezca con claridad cmo la propuesta cumple con lo dispuesto en esta Directiva.
Para ello:
5.4.1 El proyecto de CAP Provisional debe estar debidamente visado por el rgano
responsable de su elaboracin, as como por el rgano de asesora jurdica,
adjuntando la opinin tcnica favorable del rgano encargado de racionalizacin o del
que haga sus veces, el informe a que se refiere el punto 5.3.2 de la presente Directiva,
el Reglamento de Organizacin y Funciones y su organigrama. Todo ello debe ser
remitido para Informe Tcnico de Aprobacin del CAP Provisional a la Gerencia de
Desarrollo del Sistema de Recursos Humanos de SERVIR. El Informe Tcnico de
Aprobacin verificar, entre otros aspectos tcnicos, la razonabilidad de la dotacin de
personal y el cumplimiento de las reglas contenidas en la presente Directiva y otras
normas que sean aplicables. SERVIR est facultado para solicitar informacin
sustentatoria adicional y para realizar observaciones sustantivas y de forma a la

propuesta de CAP Provisional o a los documentos sustentatorios.
5.4.2 El Informe Tcnico de Aprobacin del CAP Provisional constituye la opinin
tcnica previa de SERVIR.
5.4.3 Para el caso de entidades con regmenes laborales especiales, la Gerencia de
Desarrollo del Sistema de Recursos Humanos de SERVIR podr autorizar la
presentacin de la informacin relacionada con los cargos de acuerdo a formatos
especficos.
5.5. De la Aprobacin del CAP Provisional
Para la aprobacin del CAP Provisional se cumplir lo siguiente:
5.5.1 La aprobacin del CAP Provisional por las entidades est condicionada al
Informe Tcnico de Aprobacin que emita SERVIR.
5..5.2 La aprobacin del CAP Provisional de las Entidades se realiza como sigue y slo
en los supuestos previstos en los puntos 4.1. al 4.4. de la presente norma:
5.5.3 El CAP Provisional debe ser presentado en el formato que se incluye en los
anexos adjuntndose el resumen cuantitativo que consigna la clasificacin por grupos.
5.5.4 Las entidades mencionadas en el cuadro precedente podrn aprobar CAP
Provisionales en tanto no hayan iniciado el trnsito a la Ley N 30057.
5.5.6. Reordenamiento de cargos El reordenamiento de cargos contenidos en el CAP
Provisional que se genere por la eliminacin o creacin de cargos, que no incidan en
un incremento del presupuesto de la Entidad, no requerir de un nuevo proceso de
aprobacin del CAP Provisional.
El reordenamiento de cargos podr aprobarse mediante Resolucin o dispositivo legal
que corresponda al Titular de la Entidad, previo informe del rgano responsable a que
se refiere el punto 5.2.1 de la presente Directiva. En estos casos, la Entidad deber
actualizar su CAP Provisional y publicarlo mediante Resolucin de su Titulardurante el
primer bimestre de cada ao bajo responsabilidad del titular del rgano responsable de
la elaboracin del CAP Provisional.
5.5.7. Publicacin dei.CAP Provisional Las Entidades debern cumplir con publicar la
resolucin que aprueba su CAP Provisional en el Diario Oficial "EI Peruano", as como
con publicar la resolucin y el CAP Provisional en el portal institucional y Portal del
Estado Peruano, de acuerdo con lo establecido en la Ley N 29091, Ley que modifica
el prrafo 38.3 del artculo 38 de la Ley N 27444, Ley del Procedimiento
Administrativo General, y establece la publicacin de diversos dispositivos legales en el
Portal del Estado Peruano y en portales institucionales, bajo responsabilidad de los
funcionarios responsables conforme al Texto nico Ordenado de la Ley N 27806, Ley
de Transparencia y Acceso a la Informacin Pblica, aprobado por Decreto Supremo
No. 043-2003-PCM. Dentro de los treinta (30) das calendario siguientes a la
aprobacin del CAP Provisional o sus modificaciones parciales, la entidad deber
remitir a SERVIR por va electrnica el archivo digital del .documento vigente.
Los gobiernos locales que no cuenten con portal institucional debern publicar los
documentos, en el diario encargado de los avisos judiciales en la capital de la
provincia, conforme lo establecido en el artculo 4 de la Ley N 29091.
6. DISPOSICIONES COMPLEMENTARIAS
6.1 DISPOSICIONES COMPLEMENTARIAS FINALES
Primera: De la regulacin por parte del FONAFE El Fondo Nacional de Financiamiento
de la Actividad Empresarial del Estado - FONAFE, previa coordinacin con SERVIR,
para las empresas bajo su mbito, establecer el instrumento equivalente al Cuadro de
Asignacin de Personal y las reglas de aprobacin por parte de FONAFE, sin perjuicio
de las disposiciones que pueda emitir SERVIR en el marco de sus competencias para
efectos de registro, informacin u otros requerimientos derivados del Decreto legislativo
W 1023 y sus normas de desarrollo.
Segunda: Vinculacin entre Reglamento de Organizacin y Funciones y CAP
Provisional Cuando en los Lineamientos para la elaboracin y aprobacin del
Reglamento de Organizacin y Funciones - ROF por parte de las entidades de la
Administracin Pblica, aprobado mediante el Decreto Supremo W 043-2006-PCM, se
refiera al proyecto de Cuadro para Asignacin de Personal, deber entenderse que
dicho requisito se cumple con la presentacin de un cuadro de necesidades de
personal.
No proceder la aprobacin de CAP Provisional de aquellas entidades que carezcan
de un ROF vigente.
6.2 DISPOSICIONES COMPLEMENTARIAS TRANSITORIAS
Primera: Modificaciones al CAP durante el proceso de trnsito al rgimen de la Ley
No 30057 Cuando una entidad calificada como Tipo B, de acuerdo con lo dispuesto en
el rgimen de la ley N 30057, realice el trnsito a ste antes de la Entidad Tipo A a la
que pertenece, laltima debe realizar la modificacin parcial de su CAP vigente, incluso
en el caso de ser un CAP Provisional, para eliminar del mismo los cargos
pertenecientes a la entidad Tipo B.
Segunda: Prrroga de CAP Provisionales SERVIR podr prorrogar la vigencia de los

CAP Provisionales, en casos excepcionales debidamente sustentados por la entidad.
Tercera: Entidades creadas con posterioridad a la publicacin del Decreto Supremo N
040-2014-PCM Las entidades creadas a partir del 14 de junio de 2014, se adecuarn
de manera general a la normativa vigente y especficamente a las disposiciones que
sobre el particular apruebe SERVIR en su oportunidad.
ANEXO 1 INSTRUCCIONES PARA LLENAR EL CUADRO PARA ASIGNACION DE
PERSONALPROVISIONAL- CAP Provisional
a)
Encabezado
a. Nombre de la Entidad. Ej. Ministerio, Gobierno Regional, Local otros. Consignar

denominacin completa. b. Sector (slo en caso de entidades adscritas a Ministerios)
b) Se anotar el nmero de pgina desde el 001 el que ser seguido del nmero total
de pginas que contiene el CAP Provisional
(1) Indicar el nombre del rgano segn ROF Ej. Oficina General de Administracin.
(1.1) De ser el caso, indicar el nombre de la unidad orgnica que se desprende del
rgano establecido en el ROF Ej. Oficina de personal.
(1) N DE ORDEN En esta columna se colocar en forma correlativa el N del Cargo.
Ejemplo: 001, 002, 003, etc. Cuando se trate de dos o ms cargos similares se
consignar los nmeros inicial y final. Ejemplo: 005/009, 0010/020, 0021/030, etc.
(2) CARGO ESTRUCTURAL Esta columna debe contener la denominacin del cargo
segn clasificacin y en orden de jerarqua de ser el caso.
(3) CODIGO Se indicar el cdigo del cargo el mismo que tendr como mximo 8
dgitos. Dicho cdigo debe permitir identificar el nmero de pliego, rgano, unidad
orgnica y clasificacin
(4) CLASIFICACIN Se llenar consignando las siglas de acuerdo con
FP: Funcionario Pblico
EC: Empleado de Confianza
SP-DS: Servidor Pblico - Directivo Superior
SP-EJ: Servidor Pblico - Ejecutivo
SP-ES: Servidor Pblico - Especialista
SP-AP: Servidor Pblico - De Apoyo
RE: Rgimen Especial: Aplicable a magistrados, diplomticos, docentes universitarios,
personal militar y policial, profesionales de la salud, magisterio, carrera especial pblica
penitenciaria y Ley Orgnica del Ministerio Pblico
(5) TOTAL
En esta columna se consignar el nmero de cargos considerando ocupados v
previstos.
6. Situacin del cargo
7. Condicin de ocupados (O) previsto (P) marcar con una X o indicar el nmero de ser
el caso
8. CARGO DE CONFIANZA
Marcar con "X" o indicar nmero de ser el caso.
9. TOTAL UNIDAD ORGANICA
Se consignar el total de cargos de cada pgina por Unidad Orgnica.
10. Total de cargos Ocupados (O) de cada pgina por Unidad Orgnica.
11. Total de cargos Previstos (P) de cada pgina por Unidad Orgnica.
12. Total de cargos de confianza de cada pgina por Unidad Orgnica.
Nota: Este formato debe llenarse por cada rgano y unidad orgnica de la entidad.
ORGANOS
Son las unidades de organizacin que conforman la estructura orgnica de la Entidad.
UNIDAD RGANICA
Es la unidad de organizacin en que se dividen los rganos contenidos en la estructura
orgnica de la entidad.
(2) Consignar el nmero total de contratos sujetos a modalidad en la entidad que equivale a la
suma de los valores sealados en el punto (1).
7. Preguntas frecuentes
SERVIR en su pgina web ha publicado a manera de preguntas con respuestas y ha
desarrollado los aspectos relacionados al Rgimen Disciplinario del Servicio Civil
actualizado al 31 de mayo de 2016:
I Procedimiento,
II Secretara Tcnica
III Entidades Tipo B y
IV Ex servidoresDebido a la importancia de su contenido la reproducimos a continuacin:
I Procedimiento
Cul es el procedimiento que se debe seguir para la implementacin del
rgimen disciplinario de la Ley del Servicio Civil?
El rgimen disciplinario y procedimiento sancionador de la Ley del Servicio Civil es de
aplicacin automtica a partir del 14 de setiembre del 2014, no se requiere
procedimiento alguno para su implementacin.
Considerando que la Ley del Servicio Civil y su Reglamento General han previsto
el inicio y trmino del PAD a travs de una resolucin, la Directiva N 02-2015SERVIR/GPGSC se contrapondra a estas?
No, puesto que el acto de inicio no necesariamente tiene la formalidad de una
resolucin administrativa, pudiendo ser cualquier comunicacin (por ejemplo, un oficio
o carta) que cumpla los requisitos de validez del acto administrativo (artculo 3 de la
Ley N 27444), conteniendo la informacin mnima respectiva. Ahora bien, cabe
sealar que el acto que impone la sancin, es decir, la terminacin del PAD, s debe
formalizarse mediante una resolucin administrativa, debiendo contener tambin la
informacin mnima establecida en el Reglamento General.
Es necesario que los servidores 276, 728 y CAS hayan pasado al nuevo rgimen
del servicio civil para que se les aplique el procedimiento disciplinario de la Ley
del Servicio Civil?
No, el rgimen disciplinario y procedimiento sancionador es aplicable a los servidores
276, 728 y CAS automticamente a partir del 14 de setiembre del 2014.
La entidad X puede aplicar una sancin de suspensin o destitucin para que
se ejecute en la otra entidad? O solo corresponde que se aplique la sancin de
inhabilitacin?
El criterio desarrollado por el numeral 5.4 de la Directiva N 02-2015-SERVIR/GPGSC,
sobre acciones de desplazamiento definitivas, solo puede ser aplicado en los
regmenes de carrera regulados por la Ley N 30057 y el Decreto Legislativo N 276. Si
el rgano sancionador (Jefe o gerente de recurso humanos) decide modificar la
sancin de suspensin a una amonestacin escrita,
Puede imponer la sancin o tiene que devolverlo al rgano instructor y

adecuarse a la competencia establecida?
De acuerdo a lo dispuesto por el artculo 90 de la Ley N 30057, Ley del Servicio Civil,
en el caso de la sancin de suspensin y de la sancin de destitucin, el jefe de
recursos humanos y el titular de la entidad, respectivamente, pueden modificar la
sancin propuesta y variar la sancin por una de menor gravosidad. No obstante, los
rganos sancionadores no pueden imponer una sancin de mayor gravosidad que la
asignada por ley como parte de su competencia.
Cmo se inicia el PAD en caso de advertirse varios infractores que cometieron
una misma falta? Se debe notificar a cada infractor?
En el caso de presuntos infractores que ostenten igual o similar nivel jerrquico y
dependan del mismo inmediato superior, corresponde a este ser el rgano Instructor.
Si los presuntos infractores pertenecieran a distintas unidades orgnicas o de distintos
niveles jerrquicos y correspondiese que el instructor sea el jefe inmediato, es
competente la autoridad de mayor nivel jerrquico.
Si se diera la situacin de presuntos infractores que ostentan igual o similar nivel
jerrquico y dependan de distinto inmediato superior del mismo rango, es la mxima
autoridad administrativa la que determina cul de los jefes inmediatos debe actuar
como rgano Instructor.
Por tanto, para el inicio del PAD deber notificarse a todos los servidores o ex
servidores, de manera individual, los documentos que contienen la imputacin de
cargos o inicio del PAD emitido por el rgano Instructor.
Cmo se debe sancionar a servidores de unidades ejecutoras si sus
instrumentos de gestin no contemplan funciones de los servidores?
Las sanciones a los servidores se aplican en funcin a la falta cometida, la cual puede
encontrarse tipificada en la Ley N 30057, Ley del Servicio Civil, su Reglamento
General, Reglamento Interno de los Servidores Civiles, Ley del Cdigo de tica y la
Funcin Pblica u otras normas sustantivas de regmenes generales. Las faltas no se
tipifican en los instrumentos de gestin.
Respecto del informe oral, dnde sera el lugar indicado para que el servidor
imputado pueda emitir su informe oral?
Conforme a las normas en materia disciplinaria de la Ley del Servicio Civil, el imputado
tiene derecho a hacer uso de su informe oral antes que el rgano sancionador emita la
resolucin correspondiente. Ahora bien, corresponde a cada entidad definir el lugar y
gestionar los ambientes adecuados a efectos que se pueda realizar dicha diligencia.
Si una entidad pblica se fusiona y es absorbida por otra y el trabajador no es
informado del posible cambio de condiciones laborales y no acepta el traspaso,
se constituira como una falta?
Se consideran como faltas a las tipificadas en la Ley N 30057, Ley del Servicio Civil,
su Reglamento General, Reglamento Interno de los Servidores Civiles, Ley del Cdigo
de tica y la Funcin Pblica u otras normas sustantivas de regmenes generales.
Si en el PAD se concluye con una amonestacin escrita y se emite una
resolucin administrativa, la cual indica con copia a legajo pero la resolucin
indica el cargo o grupo ocupacional errneamente, es vlida la resolucin?
Sobre el particular, debe revisarse los artculos 14 y 202 de la Ley N 27444, Ley de
Procedimiento Administrativo General, en caso pueda subsanarse dicho error material
o, en su defecto, declarar la nulidad de oficio de dicho acto, respectivamente.
En relacin con la oficializacin de las sanciones impuestas a travs del PAD,
cmo se cumple con la sola notificacin al servidor o si necesita de la emisin
de una resolucin por parte de la autoridad pertinente?
Conforme al numeral 17.3 de la Directiva N 002-2015-SERVIR/GPGSC, se entiende
que la sancin ha sido oficializada cuando la sancin es comunicada al servidor o ex
servidor bajo los trminos de los artculos 93 del Reglamento General de la Ley N
30057; y 89 y 90 de dicha Ley, en cuyas disposiciones se hace referencia
previamente a la emisin de resoluciones.
Cuntos integrantes conforman la comisin especial que corresponde a
funcionarios?
nicamente para el caso de funcionarios se ha previsto (artculos 93.4 y 93.5 del
Reglamento General) la conformacin de una Comisin Ad-hoc que actuar como
rgano instructor en el caso de funcionarios de Gobierno Nacional, u rgano
sancionador en el caso de funcionarios de los Gobiernos Regionales y Locales.
En el caso de funcionarios de Gobierno Nacional, la comisin estar compuesta por
dos (2) funcionarios de rango equivalente pertenecientes al Sector al cual est adscrita
la Entidad y el Jefe de Recursos Humanos del Sector, los cuales deben ser designados
mediante resolucin del Titular del Sector correspondiente. Si los funcionarios
pertenecen a una entidad no adscrita a un Sector, la Resolucin que conforma la
Comisin a la que se hace referencia en el artculo 93.4 del Reglamento la emite el
funcionario pblico responsable de la conduccin de la entidad. En este supuesto, la
Comisin Ad-hoc es determinada por dicho funcionario pblico y se compone por dos
(2) funcionarios del mismo rango o jerarqua y el Jefe Recursos Humanos o quien haga
sus veces de la entidad. En caso la entidad no cuente con funcionarios de rango
equivalente, se puede designar a funcionarios de rango inmediato inferior. El
funcionario que tiene a su cargo la conduccin de la entidad emite y oficializa tambin
la resolucin de sancin o archivo, segn corresponda.
En el caso de funcionarios de Gobiernos Regionales y Locales, la composicin de la
Comisin Ad-hoc se integra por dos (2) miembros elegidos entre los directivo pblicos
de la entidad de rango inmediato inferior al funcionario procesado y el Jefe o
responsable de la Oficina de Recursos Humanos de la entidad, quien ser tambin el
responsable de oficializar la sancin.
Es funcionario Pblico un jefe, Director y/o Presidente Ejecutivo de libre

designacin y remocin?Por falta anterior al 14/09/2014, debe ser considerado
como funcionario pblico o director pblico de confianza?
A efectos de aplicar el PAD de la Ley del Servicio Civil, debe previamente observarse
el mbito de aplicacin del mismo establecido en el artculo 90 de su Reglamento
General. Dicha norma alcanza a los funcionarios pblicos de designacin y remocin
regulada (con las excepciones previstas) y a los funcionarios de libre designacin y
remocin, quienes son considerados como tales segn el artculo 52 de dicha Ley.
SERVIR ya tiene competencia para conocer recursos de apelacin sobre
procesos disciplinarios de gobiernos locales?
Cabe precisar que, conforme a la Resolucin de Presidencia Ejecutiva N 05-2010SERVIR-PE, se ha establecido que el Tribunal del Servicio Civil contina conociendo
las apelaciones interpuestas contra los actos emitidos por las entidades conformantes
del Gobierno Nacional, comprendindose posteriormente en forma progresiva a los
Gobiernos Regionales y Locales; disposicin que se mantiene vigente y contina en
aplicacin por el Tribunal, por tanto, no se ha implementado la competencia del
Tribunal del Servicio Civil para conocer los recursos de apelacin contra los actos
emitidos por los gobiernos regionales y locales.
El Jefe de RRHH notifica el inicio del PAD?
Tomando en consideracin que en la entidad hay Directiva de Procedimiento de
Notificaciones. La notificacin del acto de inicio est a cargo del rgano Instructor.
Por qu se busca que el jefe inmediato sancione al trabajador?
Por la relacin laboral que tienen, no debera abstenerse? Los jefes inmediatos
cuando hagan las veces de rgano Instructor en el PAD regulado por la Ley del
Servicio Civil, no pueden alegar la causal de abstencin prevista en el numeral 5 del
artculo 88 de la Ley N 27444, debido a que para dicho caso particular prevalecen las
disposiciones especiales previstas en la Ley del Servicio Civil sobre la determinacin
de las autoridades del PAD.
Existe un modelo de inicio del proceso disciplinario y su similar en el poder
judicial (ejemplo: auto admisorio) o investigacin preliminar fiscal?
Los modelos de los actos del PAD de la Ley del Servicio Civil se encuentran
establecidos en los anexos de la Directiva N 02-2015-SERVIR/GPGSC.
Qu pasa cuando el reclamante solicita revisin de la apelacin y no hay
respuesta desde el 2013?
El impugnante puede optar por esperar en sede administrativa la resolucin de su
recurso impugnatorio o, en todo caso, agotar la va administrativa conforme a lo
dispuesto en la Ley N 27444, Ley de Procedimiento Administrativo General, a efectos
de interponer su demanda contencioso-administrativa en el poder judicial dentro de los
tres meses de agotada dicha va.
Es procedente que pase al legajo la sancin cuando se ha interpuesto el

recurso impugnatorio?
En el marco del rgimen disciplinario de la Ley del Servicio Civil, el numeral 17.2 de la
Directiva N 02- 2015-SERVIR/GPGSC, concordante con el artculo 93 de su
Reglamento General, ha dispuesto que se registren en el legajo del servidor las
sanciones de amonestacin escrita, suspensin y destitucin. Por su parte, el artculo
95.2 del Reglamento General ha dispuesto que los recursos impugnatorios no
suspendan la ejecucin del acto impugnado, por lo que la interposicin de dichos
recursos no impedira el registro de la sancin en el legajo.
Si un CAS present en el ao 2013 un ttulo falso en el concurso CAS y, en el ao
2015, despus de acciones de fiscalizacin de RRHH, resulta que es falso, se
puede optar por la no prrroga del contrato o tengo que iniciar un PAD para que
ejerza su derecho a la defensa? Le sigo pagando sus honorarios?
En el rgimen CAS, la facultad de decidir renovar o no renovar el contrato la tiene la
entidad empleadora, la cual es distinta a la facultad sancionadora que esta tiene.
Siendo as, puede optar por no renovar el contrato CAS una vez llegado el vencimiento
del mismo e independientemente puede iniciar un PAD por faltas cometidas por el
servidor a efectos de poder imponer una sancin, de ser el caso. El pago de
remuneraciones se da como contraprestacin por trabajo efectivamente realizado
conforme a la Ley N 284111, Ley General del Sistema Nacional de Presupuesto.
Cuando la OCI a travs del Informe de Control encuentra presuntas
responsabilidades administrativas a, b y en la evaluacin efectuada por la
Secretara Tcnica se encuentra una c, se evala con la tercera? Se deriva a
OCI para ampliar?
Conforme al numeral 13.1 de la Directiva N 02-2015-SERVIR/GPGSC, en caso el
Secretario Tcnico reciba un informe de control, proceder a identificar a las
autoridades del PAD en funcin a las sanciones propuestas en su informe de
precalificacin. Ahora bien, en caso el Secretario Tcnico identifique otra infraccin en
relacin a la misma conducta, puede hacer constar ello en su informe de
precalificacin, observando la figura del concurso de infracciones, de ser el caso.
En el caso de los informes de la Autoridad de Control que observan faltas
cometidas hace ms de 3 aos, qu sucede si el informe fue remitido hace 1
mes a la entidad? Opera la prescripcin?
A efectos de declarar la prescripcin del PAD, debe observarse el cmputo de los
plazos sealados en el artculo 97 del Reglamento General, concordante con el
numeral 10 de la referida directiva, en el cual se tiene en cuenta el momento en que se
cometi la falta o la toma de conocimiento de la misma por el Secretario Tcnico o la
Oficina de RRHH, resultando irrelevante la fecha de remisin del informe de control si
en caso ya se tom conocimiento de la falta por otro medio.
Qu ocurre en los casos en que es notificado el titular con un informe de
control de OCI despus de transcurrido 03 aos de incurrida la falta? Est
prescrita? Inicia PAD?
A efectos de declarar la prescripcin del PAD, debe observarse el cmputo de los

plazos sealados en el artculo 97 del Reglamento General, concordante con el
numeral 10 de la Directiva N 02-2015- SERVIR/GPGSC, en el cual se tiene en cuenta
el momento en que se cometi la falta o la toma de conocimiento de la misma por el
Secretario Tcnico o la Oficina de RRHH, resultando irrelevante la fecha de remisin
del informe de control si en caso ya se tom conocimiento de la falta por otro medio.
Qu pasa cuando la OCI de una entidad califica como falta muy grave y luego
cambia a falta grave?
En principio, debemos sealar que los informes de control, en los cuales la OCI
identifica las faltas cometidas, sirven como soporte al Secretario Tcnico a efectos de
poder elaborar su Informe de Precalificacin en el cual proceder a identificar a las
autoridades del PAD en funcin a las sanciones. Finalmente, en dicho informe de
precalificacin se consignar la propuesta de sancin en virtud de las faltas cometidas,
solo tomando como referencia lo indicado por la OCI.
Cul es la diferencia entre Archivar un caso y No ha lugar a trmite?
El acto que impone la sancin debe formalizarse mediante una resolucin
administrativa y se entiende que se oficializa cuando es comunicada al servidor o ex
servidor. Para los casos de amonestacin escrita, el Jefe de Recursos Humanos o el
que haga sus veces, oficializa la sancin y lo pone en conocimiento al servidor o ex
servidor procesado. En los casos de suspensin y destitucin, corresponde al mismo
rgano Sancionador oficializar la sancin o emitir el acto de sancin. La Secretara
Tcnica queda a cargo de la notificacin de los actos de oficializacin de la sancin
Se archiva una denuncia, una vez culminado las investigaciones preliminares y
precalificando los hechos segn la gravedad de la falta, advirtindose que no amerita el
inicio del PAD. En cambio, se declara no ha lugar a trmite una denuncia cuando esta
no ha sido debidamente sustentada con los medios documentales probatorios o
indiciarios, inclusive sin haber culminado las investigaciones preliminares. En ambos
casos no hay inicio del PAD.
Cmo se comunica al servidor la oficializacin de una sancin, ya sea esta por
amonestacin escrita, suspensin y destitucin?
El acto que impone la sancin debe formalizarse mediante una resolucin
administrativa y se entiende que se oficializa cuando es comunicada al servidor o ex
servidor. Para los casos de amonestacin escrita, el Jefe de Recursos Humanos o el
que haga sus veces, oficializa la sancin y lo pone en conocimiento al servidor o ex
servidor procesado. En los casos de suspensin y destitucin, corresponde al mismo
rgano Sancionador oficializar la sancin o emitir el acto de sancin. La Secretara
Tcnica queda a cargo de la notificacin de los actos de oficializacin de la sancin
Qu sucede si un servidor recibe diferentes sanciones? Prevalece alguno
sobre otro?
Dentro de los tipos de sanciones previstas en la LSC y su Reglamento encontramos: la
amonestacin escrita, la suspensin sin goce de compensaciones desde un da hasta
doce meses y la destitucin. Para la amonestacin escrita, la suspensin y la
destitucin, se requiere siempre de un procedimiento disciplinario previo que resguarde

el debido procedimiento del servidor, as como el respectivo registro en el legajo del
servidor.
Ahora bien, cuando una conducta califique como ms de una infraccin, se aplica la
sancin prevista para la infraccin de mayor gravedad, sin perjuicio de que puedan
exigirse las dems responsabilidades que establezcan las leyes.
Dentro de una entidad pblica, quin instruye, sanciona y oficializa la
sancin?
Para efectos de la identificacin de las autoridades del PAD (Jefe inmediato, rgano
de Recursos Humanos, Titular de la entidad y rgano de Recursos Humanos, Tribunal
del Servicio Civil), se adopta como criterio la lnea jerrquica establecida en los
instrumentos de gestin de la entidad. En ese sentido, se debe tenerse en cuenta las
normas de organizacin y funciones y documentos de gestin de la entidad, por lo que
a travs de la Secretara Tcnica se emitir un informe de precalificacin, identificando,
entre otros puntos, al rgano Instructor y Sancionador competentes.
Qu procedimiento sancionador le corresponde al personal que realiz
malversacin de fondos, el mismo que es advertido por el rgano de Control
Interno?
En caso el Secretario Tcnico reciba un informe de control, emitido por la OCI o la
Contralora, proceder a identificar a las autoridades del PAD en funcin de las
sanciones propuestas en su informe de precalificacin. Cabe advertir que el OCI o la
Contralora puede iniciar tambin un procedimiento para determinar la responsabilidad
administrativa funcional del servidor procesado, debiendo observarse lo establecido en
el artculo 91 y numeral 4 del artculo 96 del Reglamento General de la Ley N 30057
(no vulneracin del principio non bis in dem).
El Secretario Tcnico, conforme a las investigaciones que realiza, puede requerir
informacin pertinente a la Contralora o al OCI.
En el caso de los funcionarios que conforman Tribunal Administrativo, quin da
inicio al PAD e impone la sancin? Dnde queda la potestad disciplinaria del
empleador?
En el caso de funcionarios pertenecientes a un Sector, el rgano Instructor ser una
comisin compuesta por dos (2) funcionarios de rango equivalente pertenecientes al
Sector al cual est adscrita la Entidad y el Jefe de Recursos Humanos del Sector, los
cuales sern designados mediante resolucin del Titular del Sector correspondiente.
En dicho supuesto, el rgano Sancionador se constituye en la figura del Titular del
Sector para todos los casos y es quien oficializa la sancin. .
Si se va sancionar a un servidor, cuyo jefe inmediato es el Jefe de Recursos
Humanos, entonces el rgano sancionador es el inmediato superior?
De acuerdo con lo dispuesto en la Directiva N 02-2015-SERVIR/GPGSC, para efectos
de la identificacin de las autoridades del PAD, se adopta como criterio la lnea
jerrquica establecida en los instrumentos de gestin de la entidad.
Es preciso sealar, que las autoridades del PAD (artculo 93 del Reglamento General),
son aquellas determinadas por el tipo de sancin aplicable: amonestacin verbal o
escrita, suspensin sin goce de haber y destitucin.
En caso de abstencin del Jefe de Recursos Humanos en el PAD, quin designa
su reemplazo?
La Directiva N 02-2015-SERVIR/GPGSC, seala en el numeral 9.1 que en el caso que
la autoridad instructiva o sancionadora haya planteado su abstencin mediante escrito
motivado, el superior jerrquico proceder a designar la autoridad competente del
PAD, de conformidad con lo establecido en el artculo 90 de la Ley del Procedimiento
Administrativo General.
Para efectos del PAD, el Jefe de Recursos Humanos tiene que ser
necesariamente el gerente y no el subgerente?
La normatividad que regula el rgimen disciplinario, seala que dependiendo de la
sancin a imponerse, corresponde al Jefe de Recursos Humanos o el que haga sus
veces ser la autoridad competente en determinados casos.
2. Secretara Tcnica
Cul es la naturaleza exacta y funciones del Secretario Tcnico de la ORH? De
acuerdo con el tercer prrafo del artculo 92 de la Ley N 30057, concordante con el
artculo 94 de su Reglamento General, el Secretario Tcnico es de preferencia un
abogado de la entidad. Sus funciones estn descritas en el numeral 8.2 de la Directiva
N 02-2015-SERVIR/GPGSC.
Puede haber ms de un Secretario Tcnico? Si la carga de casos es excesiva,
la entidad puede contratar ms personal para agilizar el anlisis preliminar de
los casos?
Solo se designa a un Secretario Tcnico, sin embargo, el Secretario Tcnico puede
contar, a su vez, con otros abogados que apoyen con la carga de casos o expedientes.
Es necesario designar un Secretario Tcnico suplente o solo es para los casos
o situaciones excepcionales?
Es posible designar un Secretario Tcnico suplente para los casos en que este sea el
denunciado u otros supuestos excepcionales.
Qu sucede si la denuncia se interpone contra el Secretario Tcnico? Quin
cumple la funcin de precalificar?
En ese caso, el Secretario Tcnico suplente podr encargarse de la precalificacin de
la denuncia.
Es posible contratar un abogado en forma externa (locacin de servicios) para
que sea designado como Secretario Tcnico de una entidad edil?
No, el Secretario Tcnico es un servidor de la entidad, designado por resolucin.

Puede ser un servidor de la entidad que en adicin a sus funciones asuma las de
Secretario Tcnico.
Existe incompatibilidad si el Gerente o subgerente de Recursos Humanos
dentro de un gobierno local (u otra entidad) es Secretario Tcnico ante la
ausencia de un abogado en la entidad?
S, el Gerente o subgerente de Recursos Humanos no puede ser a su vez Secretario
Tcnico, pues aquel es autoridad del procedimiento disciplinario.
Qu puede hacer el Secretario Tcnico si el jefe inmediato se niega a instaurar
un procedimiento administrativo disciplinario?.
La responsabilidad administrativa por la no instauracin de procedimiento disciplinario,
cuando exista evidencia para ello, recae en el rgano instructor que adopt dicha
decisin.
Durante la Etapa de Investigacin, el Secretario Tcnico del PAD puede o debe
poner en conocimiento del imputado por una presunta falta?
Las funciones del Secretario Tcnico del PAD estn reguladas expresamente en la
Directiva N 02- 2015-SERVIR/GPGSC, en las cuales no se ha contemplado el hecho
de poner anticipadamente a conocimiento las investigaciones realizadas al imputado,
toda vez que este toma conocimiento de manera formal con la notificacin del inicio del
PAD con el fin de que presente sus descargos.
El Secretario Tcnico debe abstenerse de emitir informe preliminar cuando el
denunciado es el Jefe de Recursos Humanos? Es vlida su recomendacin?
El Secretario Tcnico, en cumplimiento de sus funciones, debe precalificar la denuncia
contra del Jefe de Recursos Humanos o quin haga sus veces. El informe de
precalificacin no tiene carcter vinculante.
Qu tipo de faltas pasan por calificacin de Secretara Tcnica? Qu requisitos
debe cumplir la denuncia?
El Secretario Tcnico evala todas las supuestas faltas. A partir del informe de
precalificacin, se determina quin es la autoridad competente para instaurar el
procedimiento disciplinario.
Puede ser nominado como Secretario Tcnico el secretario de un sindicato de
trabajadores de la entidad estatal?
S, el Secretario Tcnico es un servidor de la entidad, designado por resolucin. Puede
ser a tiempo completo o ejercer este cargo en adicin a sus funciones. El perfil para
ocupar este puesto es que sea de preferencia abogado, pues tendr que asesorar y
apoyar a todos las autoridades del procedimiento disciplinario.
Es una obligacin del Secretario Tcnico informar a los funcionarios,
servidores o directivos que realizan la denuncia respecto de un servidor,
aplicando el plazo de 30 das hbiles sealado para los colaboradores o

denunciantes?
S, en tanto acten como colaboradores del procedimiento, los denunciantes deben ser
comunicados del estado de la denuncia en el plazo de 30 das hbiles.
Si OCI realiza una investigacin preliminar, el secretario tcnico puede
intervenir o tiene que esperar que le llegue la denuncia?
Las funciones del Secretario Tcnico estn sealadas en el numeral 8.2 de la Directiva
N 02-2015- SERVIR/GPGSC, entre ellas la funcin de requerir informacin y/o
documentacin a las entidades y que es obligacin de las mismas remitir tal
informacin en el plazo requerido bajo responsabilidad.
El rgano Instructor puede apartarse de la recomendacin emitida por la
Secretara Tcnica, disponiendo la no apertura del PAD? Debe remitir su
informe al rgano Sancionador para que emita una decisin o del el visto bueno
a la disposicin del Instructor?
Si el Secretario Tcnico emite un informe opinando que debe iniciarse un PAD a un
servidor, el instructor, de manera motivada y mediante un informe deber expresar las
razones por las que considera que no existen elementos para la apertura de dicho
procedimiento, el cual, ser adjuntado al expediente. Por tanto, el rgano Instructor s
puede apartarse de la recomendacin emitida por la Secretara Tcnica, disponiendo el
archivo del PAD, por considerar que no existe razones para iniciar el mismo, sin
requerirse la remisin al rgano sancionador para su validacin u oficializacin.
La Secretara Tcnica, en la investigacin preliminar, puede actuar pruebas,
solicitar documentos, testimoniales, pericias?
S, puesto que la Secretara Tcnica, a pesar de no formar parte de las autoridades
competentes del PAD, apoya en el desarrollo del mismo, precalificando, documentando
todas las etapas y asistiendo a las autoridades instructoras y sancionadoras del mismo.
Dirige y/o realiza las acciones necesarias (tales como solicitar documentos, pericias,
etc.) para el cumplimiento de sus funciones, tal como es el de precalificar las presuntas
faltas y proponer la fundamentacin, emitiendo los informes y opiniones, los mismo que
no son vinculantes. Asimismo, reporta al ORH el ejercicio de sus funciones.
En aquella entidad que tiene alcance nacional y cuenta con rganos a nivel
departamental, es necesario que cuente con otros Secretarios Tcnicos?
Corresponde evaluar si los rganos de la entidad cuentan con instrumento de gestin
que les ha otorgado la facultad de sancionar. Si no tienen dicha autorizacin le
corresponder a la entidad tipo A asumir la competencia para sancionar
disciplinariamente.
Respecto de la prescripcin en los informes de control que se ha aperturado
despus del 14 de setiembre de 2014, es de un ao o tres aos?
Los plazos de prescripcin previstos en el rgimen disciplinario de la Ley del Servicio
Civil son aplicables a los hechos ocurridos a partir del 14 de setiembre de 2014.
III. Entidades tipo B

La Secretaria Tcnica del PAD puede implementarse cuando una entidad no fue
declarada como entidad tipo B? En el caso de la Unidades de Gestin Educativa
Local, es necesaria que previamente sea declarada como entidad tipo B para
tener potestad disciplinaria?
No es necesario que una entidad sea declarada como entidad tipo B para el ejercicio
del poder disciplinario, sin embargo, debe contar con documentos de gestin que le
autoricen el ejercicio del poder disciplinario.
En una entidad tipo B, quin es el titular de la entidad?
Corresponde a cada entidad determinar quin es la mxima autoridad administrativa
para efectos del Sistema Administrativo de Gestin de Recursos Humanos de acuerdo
con sus documentos de gestin.
Una unidad ejecutora que cuenta con un nmero de RUC distinto al de la entidad
del pliego es entidad Tipo A o Tipo B? Quin suscribe las Resoluciones que se
tengan que emitir en el PAD? El Secretario Tcnico o el Jefe inmediato o alguna
otra autoridad de mayor jerarqua de la entidad?
Los rganos desconcentrados, proyectos, programas o unidades ejecutoras segn Ley
N 28411 -de una entidad Tipo A- en caso sean declaradas como entidades Tipo B,
tendrn poder disciplinario para sancionar. En caso no hayan sido declaradas como
entidades Tipo B, tendrn poder disciplinario para sancionar siempre que sus normas o
instrumentos de gestin hayan contemplado para ellos la facultad de sancionar. Las
autoridades del PAD se determinan en funcin de las sanciones previstas en la Ley N
30057, por lo que a partir de ah se determinar la autoridad que emita las resoluciones
correspondientes.
IV. Ex servidores
En el nuevo rgimen y procedimiento disciplinario de la Ley del Servicio Civil,
es posible sancionar a ex servidores (CAS, 276 y 728)?
S, el nuevo rgimen disciplinario y procedimiento disciplinario aplicable a los
servidores de los regmenes de los Decretos Legislativos N 276, 728 y 1057 tambin
es de aplicacin a exservidores, a partir del 14 de setiembre de 2014.
Cmo se podra saber con exactitud cuando estamos frente a un exservidor?
Existe un registro que sea pblico y que centralice dicha informacin?
Sobre la connotacin de ex servidor, el artculo 99 del Reglamento General seala que
los ex servidores son pasibles de responsabilidad administrativa disciplinaria por la
inobservancia de las restricciones previstas en el artculo 241 de la Ley N 27444, Ley
del Procedimiento Administrativo General. Para tal efecto, el artculo 102 del
Reglamento General seala expresamente que en el caso de ex servidores la sancin
que les corresponde es la inhabilitacin para el reingreso al servicio civil hasta por
cinco (5) aos.
A su vez, el mencionado artculo 241 dispone que ninguna ex autoridad de las

entidades podr realizar durante el ao siguiente a su cese, alguna de las acciones
que se enumeran en el mismo artculo, por ejemplo, asesorar a cualquier administrado
en algn asunto que estaba pendiente de decisin durante su relacin.
Queda claro entonces que la condicin de servidor o ex servidor se adquiere en el
momento que ocurren los hechos pasibles de responsabilidad administrativa
disciplinaria. Es decir, dicha condicin no vara con la desvinculacin (en el caso del
servidor) o el reingreso (en el caso de los ex servidores) a la administracin pblica
A un ex-servidor que en el ejercicio de sus funciones cometi una falta leve, le
corresponde sancin de inhabilitacin aun cuando la falta estaba catalogada
como leve?
La condicin de servidor o ex servidor se adquiere en el momento que ocurren los
hechos pasibles de responsabilidad administrativa disciplinaria. Es decir, dicha
condicin no vara con la desvinculacin (en el caso del servidor) o el reingreso (en el
caso de los ex servidores) a la administracin pblica.
De esta manera, y sin alusin a situacin particular alguna, si a una persona
desvinculada el da hoy de la administracin pblica, se le va a iniciar procedimiento
administrativo disciplinario por hechos ocurridos durante la vigencia de su vnculo
contractual con el Estado a travs del rgimen CAS (por ejemplo), las reglas aplicables
al procedimiento sern las correspondientes a un servidor (para tal efecto, se debe
tener en consideracin la distincin entre validez, eficacia y ejecutoriedad de los actos
administrativos). Mientras que, si una persona desvinculada a la administracin
pblica, vulnera las restricciones previstas en el artculo 241 de la Ley N 27444, y
posteriormente, cuando esta reingresa a la administracin pblica se da inicio al
procedimiento administrativo disciplinario, las reglas aplicables sern las previstas para
los ex servidores.
Quin es el rgano instructor y sancionador para exservidores? Las
autoridades competentes para esta sancin sern las previstas para la sancin
de destitucin.
El jefe de recursos humanos es el rgano instructor y el titular de la entidad es el
rgano sancionador
Quin instruye y quin sanciona a un exservidor por faltas cometidas antes del
14 de setiembre, cuando el procedimiento se ha iniciado despus del 14 de
setiembre?
La condicin de servidor o ex servidor se adquiere en el momento que ocurren los
hechos pasibles de responsabilidad administrativa disciplinaria. Es decir, dicha
condicin no vara con la desvinculacin (en el caso del servidor) o el reingreso (en el
caso de los ex servidores) a la administracin pblica.
Cmo se debe sancionar a una persona que ya no labora en ninguna entidad
pblica, sino en una empresa o institucin privada?
Si a una persona desvinculada el da hoy de la administracin pblica, se le va a iniciar

procedimiento administrativo disciplinario por hechos ocurridos durante la vigencia de
su vnculo contractual con el Estado a travs del rgimen CAS (por ejemplo), las reglas
aplicables al procedimiento sern las correspondientes a un servidor (para tal efecto,
se debe tener en consideracin la distincin entre validez eficacia y ejecutoriedad de
los actos administrativos). Mientras que, si una persona desvinculada a la
administracin pblica, vulnera las restricciones previstas en el artculo 241 de la Ley
N 27444, y posteriormente, cuando esta reingresa a la administracin pblica se da
inicio al procedimiento administrativo disciplinario, las reglas aplicables sern las
previstas para los ex servidores.
Cmo se debe sancionar a una persona que ya no labora en ninguna entidad
pblica, sino en una empresa o institucin privada?
Si a una persona desvinculada el da hoy de la administracin pblica, se le va a iniciar
procedimiento administrativo disciplinario por hechos ocurridos durante la vigencia de
su vnculo contractual con el Estado a travs del rgimen CAS (por ejemplo), las reglas
aplicables al procedimiento sern las correspondientes a un servidor (para tal efecto,
se debe tener en consideracin la distincin entre validez eficacia y ejecutoriedad de
los actos administrativos). Mientras que, si una persona desvinculada a la
administracin pblica, vulnera las restricciones previstas en el artculo 241 de la Ley
N 27444, y posteriormente, cuando esta reingresa a la administracin pblica se da
inicio al procedimiento administrativo disciplinario, las reglas aplicables sern las
previstas para los ex servidores.
En aquellas entidades que tienen carreras especiales, se aplica el PAD solo al
personal CAS administrativo o tambin al de carrera especial?
El rgimen y procedimiento disciplinario es de aplicacin a los servidores
administrativos (CAS, 276, 728). El personal de carrera especial se rige por el rgimen
y procedimiento disciplinario de su carrera especial, no obstante, le es de aplicacin
supletoria la regulacin del rgimen y procedimiento disciplinario de la Ley del Servicio
Civil.
Para el caso de ex funcionarios, se debe crear comisin especial? Los
informes de control de periodos comprendidos entre los aos 2008 al 2012 deben
ser declarados prescritos?
Conforme al numeral 14.3 de la Directiva N 02-2015-SERVIR/GPGSC, cuando se
trate de ex funcionarios, se sigue el PAD establecido en el numeral 19 de dicha
directiva, en el cual se hace referencia a la conformacin de una Comisin como
rgano Instructor. Por otro lado, a efectos de declarar la prescripcin del PAD, debe
observarse el cmputo de los plazos sealados en el artculo 97 del Reglamento
General, concordante con el numeral 10 de la referida directiva.
Amerita iniciar un PAD a servidores o ex servidores en caso las faltas
cometidas por estos vienen siendo materia de proceso por el rgano de control
de la entidad o la Contralora General?
Las entidades sancionan a sus servidores con las normas de la Ley del Servicio Civil
cuando se trate de responsabilidades disciplinarias. La contralora sanciona respecto
de responsabilidades administrativas-funcionales. Por tanto, son responsabilidades

distintas, sin embargo, debe observarse lo establecido en el artculo 91 y numeral 4
del artculo 96 del Reglamento General de la Ley N 30057 (no vulneracin del
principio non bis in dem).

Avances en La Reforma Del Servicio Civil - 2016-Sa-07, 157p

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