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Capitulo5 PDF
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FACULTAMIENTO
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Murrell, Kenneth L., Meredith, Mimi. Empowerment para su equipo. Pag. 2. Ed. MacGraw Hill.
2002.
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http://www.une.edu.ve/~jmartine/organizacion.htm#organizacion-contenido;
08/02/04; fecha de modificacin 28/06/2004; fecha de consulta 11/01/2008
fecha
de
creacin
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28
Scott D. Cynthia, Dennos T. Jaffe. Empowerment, cmo otorgar poder y autoridad a su equipo de
trabajo. Pg. 4. Ed. Grupo editorial Iberoamrica, S. A. de C. V.
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La pirmide
El crculo
Los cambios son muy raros y muy lentos, Se comparten responsabilidad, habilidad
y normalmente se generan desde arriba.
Las
comunicaciones
y autoridad.
la El control y la coordinacin vienen a
muchas decisiones.
seguridad
en
el
mismo
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Los gerentes dicen cmo deben ser hechas Se espera que los individuos se manejen
las cosas y qu es lo que se espera.
su comportamiento.
Tabla 6. Caractersticas de las estructuras organizacionales
Fuente: Scott, Cynthia D. y Jaffe, Deniss T. EMPOWERMENT: Como otorgar poder y autoridad a su
equipo de trabajo.
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Ambiente laboral
Organizaciones
Mercado
Simplificar la estructura
Reducir la burocracia
Descentralizar las decisiones
Asumir el liderazgo y mayores responsabilidades
Manejar el cambio efectivamente
Facultamiento
Rendimiento de alta
performance
Fortalece al empleado,
a la organizacin y al lder
Aumento de la responsabilidad,
autoridad y compromiso en la
satisfaccin del cliente
Mejora la productividad y
la calidad significativamente
Aumento de la creatividad y la
disminucin de la resistencia al
cambio
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Diversidad.
Reto.
Rendimiento significativo.
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Antes de poner a trabajar a las personas se debe de asegurar de que los siguientes
criterios se estn cumpliendo y sino ponerlos en prctica.
Usted como gerente:
1. No saben por que deberan hacerlo
a. Tiene la obligacin para con los empleados de hacerles saber por qu deben
hacer las cosas por las que la compaa les paga por hacer.
b. Explique el beneficio para la organizacin por desempear bien la tarea o el
dao que provocan para la organizacin por desempearlas mal y las
consecuencias para ellos por su desempeo.
c. Detlleles las recompensas personales que obtendrn por desempear con xito
esa tarea: mayores conocimientos, ms prestigio, oportunidades, recompensas
financieras, comodidad, seguridad, etc.; tambin detalle los castigos por no
desempear con xito esa tarea: la prdida de prestigio, oportunidades, recursos
financieros, comodidad, seguridad, etctera.
2. No saben como hacerlo
a. Designe a una persona que capacite a los empleados mediante manuales,
procedimientos estndar y pruebas para asegurarse de que saben hacer su trabajo
y no slo ponerlo junto a su compaero para que aprenda de l a realizar el
trabajo.
b. Los errores en la prctica son menos costosos que los que suceden en el trabajo
real.
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c. Explqueles a sus empleados con todo detalle porqu una tarea tiene una
prioridad ms alta en comparacin con otra y como identificar cual tarea merece
la mayor atencin para realizarla.
7. Para ellos no hay ninguna consecuencia positiva por hacerlo
a. El pago que se les da a los empleados no es una recompensa. Las personas se
motivan por las recompensas.
b. Verifique si los resultados obtenidos fueron positivos antes de felicitar a los
empleados por su trabajo.
c. Hay recompensas tangibles (bonos, dinero, trofeos, etc.) e intangibles
(felicitacin verbal, una palmada en el hombro, una expresin de aprecio o una
sonrisa). Las menos costosas y ms eficaces son las recompensas intangibles.
8. Piensan que lo estn haciendo bien
a. Los empleados no reciben una retroalimentacin por parte del jefe acerca de su
trabajo, por lo que ellos consideran que lo estn haciendo bien.
b. Proporcionar informacin en el momento oportuno es obtener resultados
positivos.
c. La retroalimentacin a lo largo del da mejorar el desempeo en ese da.
d. D informacin especfica acerca de los resultados o durante el proceso. Use la
retroalimentacin para prevenir los fracasos.
9. Reciben una recompensa por no hacerlo
a. El gerente debe dejar de recompensar a los empleados incumplidos, que
inconscientemente lo hacen y dejan atrs al empleado ms eficiente.
b. Cuando los empleados cometan errores, exija que los corrijan.
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D-2
Para
ellos
no
hay
ninguna
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A-3
A-4
A-5
A-6
A-7
consecuencias
negativas futuras.
A-8
Problemas personales.
A-9
Limitaciones personales.
A-10
D-3
D-4
D-5
D-6
D-7
D-8
Problemas personales.
su
trabajo,
especfica
frecuentemente.
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D-2
desempeo,
especfica
verbalmente.
Elimine
A-3
D-3
los
obstculos,
A-4
D-4
explqueles
de
una
manera
D-5
A-6
A-7
futuras
consecuencias
D-6
D-7
alguien ms.
Elimine
las
consecuencias
slo
con
un
mal
desempeo
consecuencias
su desempeo.
A-8
las
positivo.
A-10
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Ferdinand Fournies. Por qu los empleados no hacen lo que se supone que deberan hacer y que hacer
para corregir eso. Pg. 96. Ed. McGraw-Hill.
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