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Evolving to an E-Business
E-Commerce
Critical
E-Commerce
Emerging
Importance
E-Commerce
No-Importance
Accessible
Market
olv
v
E
in
u
gB
s
sse
e
sin
E-Businesses
PrE-Businesses
Traditional
Proprietary
Technologies
Internet Technologies
Proprietary
Full back office integration
Technologies +
Internet
Low back office integration
Copyright DHL
Evolucin del
electrnico
comercio
tradicional
una
organizacin
de
negocio
DHL tiene una cifra global de cerca de dos millones de clientes y su pgina
Web es visitada semanalmente por 250.000 personas. Las oportunidades de
negocio de Internet se han introducido con distintas velocidades segn los
diferentes clientes y regiones en todo el mundo. Hacer un planteamiento
equilibrado sobre cmo realizar la transicin de un negocio tradicional (sin
Internet) a un negocio electrnico no se reduce a la mera cuestin de saber
cul es el mejor sitio web que se le puede ofrecer al cliente. DHL cree que la
solucin es que la formacin y la gestin de la transicin controlada de todas
las funciones de un negocio integren nuevos procesos y tecnologa de forma
congruente con los objetivos estratgicos de la empresa.
La transformacin del negocio es una parte constante de la vida de la empresa.
Para seguir siendo competitivas todas las empresas deben ser conscientes de su
entorno interno y externo, identificar tendencias y nuevas posiciones de valor, as
como cambiar su modo de operar para aprovechar las ventajas comerciales que
identifican.
Antes, el cambio era relativamente lento y se realizaba durante aos. Con la entrada
de Internet y su impacto sobre el comportamiento (privado y profesional) de la
empresa y del consumidor, el cambio se ha acelerado y ha ido ejerciendo una
presin creciente sobre los mtodos actuales de los procesos y la gestin del
cambio empresarial.
Independientemente de la rapidez del cambio, de gran valor para el consumidor,
interno y externo, el xito sigue siendo primordial para cualquier iniciativa de
negocio. Bsicamente, la esencia del negocio no ha cambiado pero s que lo han
hecho el ritmo y la perspectiva del cambio en los procesos empresariales y las
propuestas de valor.
Evolucin del valor esencial del negocio
Los negocios con xito representan un conjunto de valores tradicionales y
propuestas de valor que son apreciados y perseguidos continuamente por sus
consumidores. Este grupo de mercado representa la fuente principal de ingresos y
rentabilidad de un negocio.
Es esencial que cualquier evolucin hacia nuevos mtodos comerciales u ofertas de
productos intente mantener y controlar los mercados tradicionales a la vez que
ample los valores y las propuestas de valor en busca de nuevos modos de hacer
negocio.
Las empresas que no logren el equilibrio correcto entre los grupos de mercado
tradicionales y los mercados emergentes no lograrn al final sobrevivir. Este
equilibrio es nico para cada empresa y debe constituir la pieza clave de cualquier
estrategia de cambio.
La evolucin de la capacidad de servicios bsicos
La mayora de las empresas actuales tiene mltiples canales para proyectar su
oferta al mercado y dar servicio al producto o a la demanda de servicio generada. El
xito de su estrategia de canales se mide por la eficiencia con la que cada canal
genera ventas, proporciona niveles altos y duraderos de satisfaccin del cliente, y al
mismo tiempo opera de forma rentable para lograr los niveles de beneficio
requeridos.
Una caracterstica general del xito de la gestin por canales es tener una garanta
de cumplimiento de servicio similar y equivalente, la satisfaccin del cliente y la
eficiencia de todos los canales de servicio.
La introduccin de un nuevo canal es un gran reto para una empresa. Una nueva
tecnologa y nuevos recursos de explotacin, a menudo significan que los nuevos
canales, especialmente los que utilizan tecnologas Internet, se consideren un nuevo
paradigma o un modelo de negocio. Esto puede ser as en trminos de contacto con
el cliente, de cmo hacer el pedido y cumplirlo. Lo que no cambia es la necesidad de
reflejar el servicio y de marcar valores a travs del nuevo canal.
La razn por la cual es esencial mantener la similitud y la equivalencia en los
canales es bastante sencilla. Cuando se abre un nuevo canal al mercado representa
un modo, nuevo y ms costoso, de prestar servicio al mercado. Para el consumidor
representa, al principio, algo con lo que experimentar, y a continuacin, algo que se
utiliza paralelamente a los canales existentes. Finalmente, lograr alcanzar un grado
de comodidad a nivel individual o corporativo con la oferta y el valor del servicio, es
la manera principal de hacer negocio.
Es vital para una empresa reconocer que pasar de los canales actuales a nuevos
canales est basado en la aceptacin por parte de los consumidores del canal, la
calidad del servicio y el valor, as como de las ventajas adicionales (rapidez, tiempo,
eficacia, precio) que obtienen al utilizarlo.
Cada vez resulta ms evidente que las empresas que mejor transforman las
prestaciones bsicas de servicio y las desarrollan son las que han logrado potenciar
fcilmente un soporte entre los canales en favor del consumidor. Las empresas que
tienen una infraestructura fsica (almacn, ventas directas, al por menor, por
catlogo, franquicias) y abren un canal en lnea que se ajusta a, tiene el soporte de,
y es un complemento de los canales tradicionales, cuentan con la comodidad que
ofrece el comercio tradicional y al mismo tiempo, apoyan y animan a aquellos
clientes, viejos y nuevos, que desean adoptar el nuevo canal para su negocio.
Lograr este equilibrio y este soporte mutuo es una habilidad comercial clave que es
requerida por cualquier negocio en la nueva economa.
La tecnologa durante el proceso
La tecnologa y no el valor del negocio ha sido el principal punto de inters de las
empresas que inicialmente dirigan sus pasos al comercio electrnico y al negocio
electrnico.
De la dispersin a la integracin
La empresa en la que se introduzca CRM tambin debe cambiar. Deben tratarse los
conceptos tradicionales de propiedad y responsabilidad, contribucin y proyeccin
de valor. La introduccin de CRM requiere que los factores actuales, aislados y
descoordinados en la relacin con el cliente, se reorienten para centrarse en la
relacin como una responsabilidad colegiada a la que todos contribuyan de forma
mancomunada y obtengan una recompensa. Si no se logra garantizar que ste sea
el objetivo primordial y explcitamente establecido de la implementacin de CRM el
proyecto ser menos beneficioso interna y externamente.
Esto slo puede lograrse incluyendo a todos los grupos de inters, reorientando su
enfoque en relacin con el cliente y haciendo especial hincapi en crear una base
de soporte al cliente totalmente consistente para el cliente y la empresa.
El papel del cliente en la CRM
El objetivo bsico de la CRM es potenciar al mximo la eficacia y la eficiencia
organizativa en la prestacin de servicios al cliente conforme a sus necesidades y
en beneficiarse de dichas necesidades. Esto es un proceso de anlisis y aprendizaje
que se suele centrar en clientes activos. Esto, si bien es vital para la eficiencia
operativa de la empresa, debera incrementarse con un anlisis detallado de los
clientes que ya no tienen tratos con ella.
Cada cliente perdido es una oportunidad perdida de incrementar ingresos y de
crecer. Sin embargo, tambin es una oportunidad para identificar los errores o los
defectos que el cliente consideraba lo suficientemente graves para obligarle a
embarcarse en un proceso de cambio de proveedores e iniciar el desarrollo de una
nueva relacin.
Para apoyar cualquier proyecto de CRM, la atencin debe centrarse especialmente
en los clientes perdidos y en su percepcin de los errores organizativos. Por lo
general, la informacin recibida ser muy exacta y un buen indicador de los
problemas que muchos clientes actuales pueden tener pero que todava no
consideran suficientemente apremiantes para forzarles a cambiar.
Los actuales clientes aclararn tambin los puntos dbiles y fuertes. Los puntos
fuertes deberan ser la base de la iniciativa CRM y los puntos dbiles la base del
desarrollo en favor de una oferta de gestin ms plena de soporte al cliente. Una
vez estudiada y planteada, existe la oportunidad de ponerse en contacto de nuevo
con los clientes no vigentes o perdidos para venderles la nueva oferta.
Debera tenerse en cuenta que los clientes pueden tener una visin muy tctica de
la oferta de servicio y soporte realizada. Esta visin tctica y esta realimentacin
deben combinarse cuidadosamente con los objetivos estratgicos que la empresa
tiene para el proyecto CRM. nicamente a travs del equilibrio correcto de lo tctico
y de lo estratgico pueden los proyectos CRM cubrir las necesidades actuales de
forma que las situaciones futuras puedan tratarse con flexibilidad.
Hacia delante
Cuando se ha adoptado la decisin de seguir adelante con una iniciativa CRM, son
necesarias algunas fases sencillas pero relativamente estndares para ayudar al
funcionamiento y a la entrega satisfactoria del suministro final.
Anlisis de clientes
Anlisis de clientes actuales y perdidos para tener una visin
verdaderamente exacta de los puntos dbiles y fuertes, las oportunidades y
las amenazas de la empresa. La evaluacin comparativa con la competencia
es un elemento crtico de este proceso puesto que identifica ofertas externas
ms interesantes para los clientes perdidos y potencialmente tambin para
los actuales. Este proceso debera incluir tambin el anlisis de clientes
internos.
No permitir excepciones
CRM slo puede lograrse si garantiza una consistencia de servicio y gestin
de clientes en todos los canales, funciones y procesos. Una organizacin
que no est preparada para adecuar todos los canales, funciones y procesos
que soporten y utilicen los hitos CRM minar el proyecto desde el principio.
Evaluar el proceso
CRM se utilizar en una empresa que tenga procesos existentes y nuevos
que funcionen paralelamente durante un cierto periodo. Es vital que el
mtodo utilizado permita que se evale el valor de los procesos tanto
actuales como nuevos con criterios comparables. Esto permite comparar la
eficacia de los nuevos y de los viejos y que se contemplen de nuevo planes
empresariales para garantizar que la realidad se refleje en ellos. Estas
medidas coherentes tambin permiten que se analicen los procesos para ver
los defectos o los logros que apenas han destacado. Esto permite reajustar
continuamente los procesos y dar soporte a tecnologas para brindar mejores
niveles de servicio.
grave con el que nos hemos encontrado es el bajo uso de las aplicaciones
distribuidas, debido a que son funcionalmente deficientes, no reflejan las
necesidades de la fuerza de ventas y no cumplen los objetivos definidos para el
negocio.
Las aplicaciones iniciales para la fuerza de ventas solan ser autnomas y con
herramientas dirigidas a las tareas y no a los procesos. Estas herramientas estaban
destinadas a la coordinacin y la gestin pero no integraban las actividades del
equipo de ventas en todo el proceso de gestin de las relaciones con los clientes.
Estas aplicaciones evolucionaron o fueron sustituidas por las actuales aplicaciones
centradas en la eficiencia administrativa y la integracin de ventas por telfono.
Los rendimientos de negocio de las dos generaciones de aplicaciones han sido por
lo general decepcionantes.
Cualquier producto originado para integrar el proceso de ventas en el entorno global
de gestin de las relaciones con los clientes debe tener las caractersticas
siguientes:
Conclusin
Por consiguiente, la gestin de ventas opera en un entorno interno y externo
complejo y en constante evolucin.
Internamente, su automatizacin debe implementarse con vistas a integrarla en
el proceso global de gestin de clientes. Esto puede proporcionar y ofrecer
beneficios mutuos cuando est centrada en incrementar la efectividad de las
ventas y la eficacia en la gestin de las relaciones con los clientes. Tambin
debe centrarse en asegurar la flexibilidad necesaria para integrar nuevos
canales de clientes de acceso profesional y de suministrar un nico negocio
consistente y soporte experto al usuario.
Externamente, el cliente ganar confianza y niveles crecientes de satisfaccin.
Correctamente implementada, se obtendrn beneficios internos y externos que
darn satisfaccin a los clientes, al equipo de soporte y ventas, aumentando el
valor efectivo del dinero y facilitando la integracin con el negocio.
Cules son las tecnologas y las aplicaciones clave que mejor se adaptan al
modelo de negocio?
Sin tener en cuenta lo atractivo del modelo de negocio, su xito o fracaso en
el comercio electrnico se basar en el uso global y eficaz de la tecnologa
en favor del modelo de negocio y sus participantes. La identificacin de las
mejores tecnologas, que sean estndares en el mercado y que hayan sido
probadas, como soporte de los procesos actuales y emergentes, as como la
integracin es una decisin estratgica esencial. El conjunto de aplicaciones
de logstica debe tener una consideracin clave en esta eleccin.
Conclusin
La gestin de la logstica es bsica en cualquier negocio en un mercado actual
dinmico y en constante evolucin. Los negocios que funcionan en este entorno se
deben concentrar en desarrollar los procesos y el know-how necesarios para
gestionar los socios de logstica y no en desarrollar las prestaciones propiamente
dichas. Con un CRM integrado, un canal de ventas y un conjunto de aplicaciones de
la cadena de suministro, un negocio puede alimentar el proceso de logstica, recibir
actualizaciones del mismo y gestionarlo a fin de incrementar la rentabilidad y la
satisfaccin del cliente.
Para manejar este conjunto complejo de relaciones que brinde satisfaccin al cliente
y rentabilidad, un negocio debe ser capaz de exigir una gestin y coordinacin de la
informacin, flujos de material y una financiacin eficaces en todas las fases del
proceso de suministro. Para cada uno de estos puntos es importante lo siguiente:
Para disponer de una buena informacin, el negocio debe tener acceso a los
requisitos especficos del cliente y previsiones de demandas, a la transmisin
eficaz de la informacin sobre errores y pedidos, adems de conocer el estado
de envo, tramitacin y entrega del producto en cada proceso de la cadena.
Para permitir abastecer la produccin se debe proporcionar de una forma ya
establecida informacin sobre flujos de material y pagos. Asimismo, es cada vez
ms crtico para cualquier proveedor del proceso poder manejar flujos inversos
de materiales (retornos de productos), revisin de productos, reciclaje de
devoluciones o aumento del empaquetado y deshecho de las mercancas una
vez que el consumidor las ha utilizado.
Son imprescindibles para una gestin eficaz de la cadena de suministro la
informacin financiera en relacin con los trminos de los crditos, condiciones
de pago, formas y mtodos de pago, descuentos, incentivos, depsitos y ttulos
de propiedad, adems de factores variables como responsabilidad frente a
impuestos y tasas en relacin con el comercio transfronterizo.
El xito final siguiendo estas tendencias es en ltimo trmino que un negocio pueda
alcanzar dinmicamente la situacin de coste ms bajo en cuanto a produccin,
centrar la distribucin en proporcionar el menor tiempo al consumidor al coste ms
bajo, aumentar la eficacia con cada ciclo econmico y responder mejor al mercado
que los competidores tradicionales o emergentes.
La informacin est reemplazando a las existencias. Las empresas que sean
capaces de gestionar los recursos de informacin desde el contacto inicial con el
cliente hasta el cumplimiento del servicio y el soporte postventa tienen menos costes
de inventario. La informacin reemplaza a las existencias puesto que el proceso se
integra en un solo flujo desde la materia prima, pasando por la produccin y la
distribucin, e incluyendo el soporte postventa al usuario final.
Integracin de la gestin de la cadena de suministro
La transicin de un negocio tradicional a un negocio electrnico requiere que todos
los elementos y los procesos de un entorno corporativo se coordinen, sean
perceptibles y se integren para cubrir las necesidades del cliente y los objetivos
estratgicos de la empresa.
Slo es posible gestionar plenamente la cadena de suministro si la empresa pone en
marcha un recurso CRM competente e integrado que sea la base para entender al
cliente. A partir de aqu, los canales de ventas se enlazan con los estados pasados y
presentes del cliente y sus servicios para garantizar el cumplimiento de sus
requerimientos. stos, fijados y acordados con el consumidor, se transfieren al
recurso CRM y tambin a las aplicaciones que gestionan el cumplimiento de
pedidos. Estas aplicaciones distribuyen, supervisan y controlan los flujos de
procesos e informan a todas las partes interesadas del estado del pedido que a su
vez se transfiere al recurso CRM para actualizar el fichero histrico de relaciones.
Esto demuestra que el diseo de prestaciones para gestionar la cadena de
suministro debe ser un proyecto visible y enlazado con la gestin de ventas y de
CRM a fin de proporcionar la eficacia necesaria para que el negocio sea competitivo.
La transicin tcnica
La mayor parte de las empresas tienen establecida una infraestructura tcnica que
ha sido planificada o ha evolucionado hacia la actualizacin de sus modelos de
negocio. La transicin a un negocio electrnico requiere la creacin de una
infraestructura tcnica que est integrada de forma fcil en relacin con los usuarios
del negocio, tanto internos como externos.
Las posibilidades que tienen las empresas en su proceso de transicin tcnica para
soportar un negocio electrnico son recomponer o sustituir.
En el caso de recomponer, una empresa busca actualizar su infraestructura
existente para permitir un mejor flujo de datos e integracin de procesos que apoyen
los procesos del negocio electrnico. Este caso tambin puede incluir superponer
las aplicaciones propias con las tecnologas de Internet y hacer de esta nueva
plataforma el punto de acceso y de visibilidad para los usuarios. Para muchas
empresas esta segunda opcin proporciona la posibilidad de mantener las
aplicaciones internas, sus datos y sus procesos y a la vez sacar provecho, en un
mayor o menor grado, de las posibilidades que tienen las nuevas tecnologas de dar
soporte a los requisitos del proceso empresarial y a los clientes en constante
evolucin. La planificacin futura ms all de la superposicin se extender cada
vez ms y ms profundamente a los procesos maestros y finalmente a la sustitucin
de todas las aplicaciones propias por las nuevas aplicaciones de tecnologa.
En el caso de sustituir, una empresa intenta cambiar todos sus recursos de
infraestructuras y aplicaciones en una nica iniciativa. Esto ha resultado difcil de
alcanzar y de controlar por parte de muchas empresas que lo han intentado. La
capacidad de que un proceso limpio de construccin recoja adecuadamente todo el
mbito y la complejidad de las aplicaciones actuales ha resultado muy difcil. Esto se
debe a que muchas aplicaciones estn generalmente mal documentadas, el
mantenimiento y el desarrollo han sido especficos y no se han gestionado
adecuadamente y el personal clave y las capacidades intelectuales que gestionan
los procesos es frecuente que hayan desaparecido. La principal desventaja de este
proyecto es su gran envergadura y su mayor dificultad de gestin.
La transicin del negocio
Realizar paralelamente la transicin tcnica y de infraestructuras es la clave de la
transformacin del proceso empresarial. El negocio electrnico por definicin
funciona de forma totalmente integrada y orientada por procesos. Los negocios
electrnicos tienen procesos que son flexibles y que conocen las necesidades del
usuario. Asimismo, todos los procesos se ajustan para cubrir al mximo las
necesidades del usuario. Este modelo operativo es muy diferente de las estructuras
rgidas y de los procesos organizativos que existen en la actualidad. La planificacin
de los procesos corporativos para garantizar el xito es un reto casi tan importante
como el reto al que nos enfrentamos en el mbito tcnico.
Planificacin de la transformacin
El motor clave del xito al transformar la empresa es que la direccin controle
explcitamente, apoye y contribuya de forma consistente a toda la iniciativa. La alta
direccin debe contribuir y dar apoyo a la iniciativa. Su papel fundamental es definir
el alcance del cambio, dar prioridad a los hitos, aprobar los plazos de tiempo y
garantizar que los recursos estn disponibles para alcanzar el xito.
Adems de llevar a cabo el proceso, la direccin debe controlar las expectativas y
garantizar que se coordinen las iniciativas tcnicas y empresariales. Esto exige dar
especial prioridad a todo el proceso y tener un plan general para orientar a todos los
participantes. Los resultados clave son el plan general, as como los proyectos y
fases priorizados. De lo contrario, el caos y el fracaso estn asegurados.
Supervisin y reajuste
Inevitablemente, la presin del negocio y los cambios en el entorno provocarn la
evaluacin constante de las iniciativas. Esto debe forma parte ntegra del proceso.
La reasignacin de prioridades del proyecto debe ser una caracterstica constante y
ningn proyecto debe considerarse una vaca sagrada.
Dentro de los proyectos, la gestin y la supervisin del avance y de los problemas
deben ser simples y constantes para garantizar que las decisiones se adopten con
criterios reales y comunes en todo el mbito. Los directores deben ser directamente
responsables de sus proyectos y de su ejecucin dentro del presupuesto y del
tiempo que marquen los objetivos del plan general. Los directores tambin son
responsables del mbito de aplicacin porque una disciplina sin mbito de aplicacin
es la clave de que muchos proyectos no se cumplan a tiempo y no se ajusten al
presupuesto.
Criterios para alcanzar el xito
Si la definicin de un negocio electrnico es una empresa que se integre fcilmente
en todos los procesos para lograr cumplir las necesidades de los usuarios internos y
externos, entonces el criterio clave para que las iniciativas tengan xito es la eficacia
de la integracin.
Esta eficacia de integracin no se refiere tan slo a la posibilidad tcnica de que las
aplicaciones y la infraestructura procesen y transfieran datos sin problemas, sino
tambin a la posibilidad de dar soporte a procesos corporativos transformados. Se
considerar que estos procesos corporativos han sido un xito cuando produzcan un
valor e ingresos similares o ampliados por parte del cliente con un bajo coste en
mano de obra y en gestin. Eso slo puede alcanzarse cuando los procesos
corporativos y la transformacin tcnica se han planificado como un ajuste y un
proceso integrados en todas las fases del concepto, planificacin, creacin e
implementacin.
Recomendacin
Delimitar claramente el proyecto antes de dedicarle recursos. Asegurarse
de que el anlisis del impacto incluya todas las funciones y grupos para
garantizar que el campo de aplicacin y el impacto total se identifique con
antelacin y se clasifiquen claramente las fases, a fin de lograr resultados
factibles y puntos de proyecto ajustables.
Garantizar un objetivo global claramente identificado
Sin un objetivo esencial claramente planteado y reconocido en relacin con los
proyectos de negocio electrnico, cada grupo de participantes corre el peligro de
centrarse en objetivos funcionales en lugar de en un objetivo global.
Recomendacin
Un resultado clave del proyecto es identificar y tener aprobado el objetivo
esencial del proyecto global en el que deben centrarse todos los
esfuerzos, la inversin y los servicios.
Este objetivo puede ser el siguiente
"El proyecto brindar a la empresa una serie integrada de aplicaciones y
procesos de soporte que proporcionen una sola gestin del negocio y
recursos de acceso a los servicios para todos los usuarios internos y
externos del negocio.
Adems
Muchos proyectos, relacionados o no con el negocio electrnico, fracasan porque se
olvidan de incluir a los principales grupos de inters formales e informales del
proceso y de las aplicaciones. Si un proyecto se concibe en el vaco y despus se
prepara para implementar su desarrollo sin que ningn grupo de inters afectado
est implicado, el negocio no lograr tener el rendimiento requerido.
Recomendacin
Identificar en el proyecto a las principales partes interesadas formales e
informales lo antes posible y proporcionarles canales para que
contribuyan e influyan de una manera positiva en el concepto, desarrollo
e implementacin de los hitos del proyecto.
Anlisis
Incluyendo a los principales grupos de inters crea el recurso ms importante de las
primeras fases de un proyecto que es la concienciacin del problema. Estas
personas son las que son conscientes de los problemas y de las deficiencias
estructurales que se plantean diariamente en las aplicaciones y los procesos
existentes. Es esencial que contribuyan a definir los hitos. Si resuelve sus problemas
(internos y externos), tendr un producto final que contribuir plenamente al xito de
su implementacin y explotacin
Recomendacin
Asignar tareas a todas las partes interesadas para identificar las deficiencias
tcticas y estratgicas de los procesos diarios. Estas deberan documentarse
de una manera comn a fin de identificar reas comunes clave con hitos
importantes que podran formar un proceso de asignacin de prioridades
para el proyecto.
Comunicar
Todos los procedimientos deberan estar a disposicin de las partes interesadas y
de las personas que adoptan las decisiones para garantizar que conozcan y sepan
el curso de los proyectos.
Recomendacin
Planificar la estrategia de comunicacin del proyecto es un hito inicial clave.
La posibilidad de dar informacin a todos las partes interesadas permitir
que el proyecto avance ms rpidamente y se dedique menos tiempo a las
peticiones y al suministro de informacin puntual. Es necesario disponer de
varios canales de comunicacin y servicios adaptados a diferentes pblicos.
Nadie se lee los documentos largos hasta el final.
Utilizar lo mejor
Toda empresa tiene una visin limitada sobre su posicin y su funcionamiento en
un entorno de negocio. El know-how externo es esencial para garantizar que se
cuestione el conocimiento convencional interno y se sugieran alternativas a los
procesos de trabajo establecidos. Estos procesos pueden ser difciles pero los
resultados al final pueden merecer la pena.
Recomendacin
Traer a expertos de otras industrias, grupos o empresas consultoras para
orientar en el proceso. Se trata de aportar puntos de vista alternativos y
cuestionar los mtodos de trabajo establecidos. Las ideas deben analizarse
de forma consistente y adoptarse si aportan una mayor eficiencia y soporte al
objetivo clave del proyecto.
Los crticos son un valioso recurso
Los crticos proporcionan una visin alternativa de una situacin y pueden comunicar
muy eficazmente sus puntos de vista. Garantizar que el proceso del proyecto
suministre canales y valore las ideas de todos los grupos, incluyendo las personas
inicialmente negativas. De esta manera, se reforzar el proceso global y los
resultados finales.
Recomendacin
Incluir al menos a una persona crtica conocida en el equipo del proyecto.
Una vez sea partidaria del proyecto, esta persona puede ser utilizada como
portavoz eficaz y altamente valiosa en favor del proyecto.
Controlar el proyecto
Muchos proyectos de negocio electrnico funcionan a base de entusiasmo y en un
caos relativo. Esto puede minar rpidamente el proceso a medida que el trabajo se
hace cada vez ms evidente. Definir un marco operativo completo con funciones y
responsabilidades claras permite que el personal entienda, y se le asignen, hitos
claros.
Recomendacin
Contrapesar la gestin formal con sesiones de tormenta de ideas donde el
personal pueda exponer libremente sus ideas, sus puntos de vista y ser
ingenioso. Entonces los resultados de este proceso de libre pensamiento se
pueden integrar en un conjunto formal de hitos y manejarse de una manera
calculada.
Fijar fases de la entrega
Los proyectos de negocio electrnico se extienden a toda la empresa. Los
resultados pueden ser inmediatos y se deben planificar y controlar por fases. Es
necesario tambin comprender que ninguna empresa puede absorber grandes
cambios en su planificacin sin sufrir grandes desbarajustes. Planificar la
implementacin en fases permite que la empresa se prepare y se informe
previamente, que alcance el resultado convenido y entonces se prepare para el
siguiente conjunto de hitos
Recomendacin
Identificar los hitos que se pueden implementar de forma que permita a la
empresa y al personal adoptarlos de la mejor manera posible. La posibilidad
de que surjan problemas en una situacin operativa perjudicar el servicio
prestado a los clientes y la confianza global de la empresa en los objetivos
del proyecto.