Proyegggcto Proceso Flow Pack Comienzo

PLAN DE MEJORA EN EL PROCESO FLOW PACK
DE MULTIDIMENSIONALES S.A.
EDWIN ANDRS ALFONSO PUIN

JUAN CAMILO FORERO GAONA
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOS DE CALDAS

FACULTAD TECNOLGICA
TECNOLOGA EN INDUSTRIAL
BOGOT D.C
2014
PLAN DE MEJORA EN EL PROCESO FLOW PACK DE

MULTIDIMENSIONALES S.A.
Proyecto de grado para optar al ttulo de Tecnlogo Industrial

EDWIN ANDRS ALFONSO PUIN
CDIGO: 20092077002
JUAN CAMILO FORERO GAONA
CDIGO: 20092077027
DIRECTOR:
MANUEL ALFONSO MAYORGA MORATO
Ingeniero Industrial
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOS DE CALDAS

FACULTAD TECNOLGICA
TECNOLOGA EN INDUSTRIAL
BOGOT D.C
2014
Firma del director
______________________________
Firma del jurado 1
______________________________
Firma del jurado 2
______________________________
3
AGRADECIMIENTOS
A la Universidad Distrital Francisco Jos de Caldas y a la empresa
Multidimensionales S.A. Por permitirnos realizar este trabajo de Investigacin.
Al profesor Dr. Manuel Alfonso Mayorga Morato por su apoyo incondicional,
comprensin y orientacin durante la realizacin del presente trabajo.
A la Ingeniera Cielo Rojas lder de proyectos en la empresa Multidimensionales
S.A. por su colaboracin y orientacin en las diferentes dificultades presentadas
con la elaboracin de este trabajo.
A nuestras familias por su apoyo incondicional y por su compaa en esta etapa de
nuestras vidas.
TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIN
JUSTIFICACIN
1. GENERALIDADES 8
1.1.
PROBLEMA
1.1.1. Descripcin
1.1.2. Formulacin
1.2.
OBJETIVOS
1.2.1. Objetivo general 9

1.2.2. Objetivos especficos
1.3.
DELIMITACIN O ALCANCE 9
1.4.
METODOLOGA
10
2. MARCO REFERENCIAL
2.1.
12
MARCO HISTRICO 12
2.1.1. Sector econmico CIIU 12

2.1.2. Multidimensionales S.A 12
2.1.2.1
Misin 13
2.1.2.2
Visin 13
2.2.
MARCO TERICO
2.2.1. Productividad
14
14
2.2.2. Factores que restringen la productividad
14
2.2.3. Tcnicas para la solucin de problemas
15
2.2.4. Anlisis de la operacin 17

2.2.5. Preparaciones y herramientas 18
2.2.6. Procedimiento del estudio de mtodos
2.2.7. Tipos de entrevista
2.2.8. Tcnica SMED
19
22
22
3. DESCRIPCIN DE LA EMPRESA
2
26
3.1. PORTAFOLIO
26
3.1.1. Lnea comercial 26

3.1.2. Lnea industrial
27
3.1.3. Food Service
28
3.2.
PROCESOS
30
3.2.1. Procesos de administracin de la produccin

3.2.2. Proceso operacional
3.3.
RECURSOS
3.3.1. Instalaciones
30
31
33
33
3.3.2. Personal 33
3.3.3. Maquinaria y herramienta
3.3.3.1.
3.4.
Empacadora EM02
ANLISIS DE PROCESO
33
34
35
3.4.1. Anlisis diagrama de Ishikawa y diagrama de Pareto
42
4. PLAN PARA LA MEJORA DE EFICIENCIA DEL PROCESO 44

4.1.
APLICACIN TCNICA SMED
4.1.1. Observacin de la operacin

4.1.2. Identificar y observar
55
4.1.3. Estrategias de mejora
57
44
44
5. EVALUACIN DE IMPACTO ESPERADO POR LA IMPLEMENTACIN DE

LAS ESTRATEGIAS DE MEJORA
70
5.1.
CLASIFICACIN DE LAS ACTIVIDADES EN PUESTO DE TRABAJO

70
5.2.
CDIGO PARA LA UNIFICACIN DEL MATERIAL NO CONFORME

70
5.3.
IMPLEMENTACIN FICHA DE CONTROL DE PROCESO
5.4.
DISMINUCIN DE TIEMPOS MUERTOS 72
6. CONCLUSIONES
73
BIBLIOGRAFA
3
75
71
CIBERFRAFA
76
NDICE DE FIGURAS
Figura 1. Ciclo PHVA de control de procesos
Figura 2. Diagrama de pareto
10
16
Figura 3. Diagrama de Ishikawa 17

Figura 4. Productos lnea comercial
27
Figura 5. Productos lnea industrial
28
Figura 6. Productos lnea food service
29
Figura 7. Crecimiento demanda de sets 2013
30
Figura 8. Proceso administrativo sets de cubiertos
31
Figura 9. Diagrama de procesos sets de cubiertos
32
Figura 10. Selladora elctrica
34
Figura 11. Mquina empacadora EM02 35

Figura 12. Estibador elctrico
35
Figura 13. Diagrama de Ishikawa 38

Figura 14. Diagrama de Pareto deficiencia proceso
40
Figura 15. Diagrama de Pareto tiempos muertos septiembre 42

Figura 16. Cursograma analtico 1
46
Figura 17. Diagrama valor agregado cursograma 1

47
44
Figura 19. Diagrama de valor agregado cursograma 2 49

50

52

Figura 24. Tiempo productivo total
Figura 25. Actividades internas y externas
1
54
56
Figura 26. Reubicacin de actividades internas y externas
58
Figura 27. Ficha de control proceso flow pack 63

Figura 28. Procedimiento ficha tcnica de proceso flow pack 64
Figura 29. Flujograma ficha de control proceso flow pack
65
Figura 30. Diagrama de Gantt plan de mejora 68

Figura 31. Retal generado en proceso
71
NDICE DE TABLAS Y CUADROS
Tabla 1. Rendimiento segn cantidad de elementos
36
Tabla 2. Frecuencias acumuladas 39

Tabla 3. Valor agregado cursograma 1
47
49
51
53
Tabla 7. Consolidado general valor agregado
54
Tabla 8. Resumen operaciones de mquina
61
Tabla 9. Causas principales de paradas 61
Cuadro 1. Lista cdigo de paras 41

Cuadro 2. Clasificacin de las actividades
57
Cuadro 3. Mejora en la clasificacin de las actividades
59
Cuadro 4. Matriz de designacin de responsabilidades
69
INTRODUCCIN
El grupo Phoenix es una de las uniones ms importantes en Amrica Latina,
constituido en 1999 por la empresas lderes en empaques de Colombia y
Venezuela;
en
esta
integracin
hizo
parte
por
Colombia,
la
empresa
Multidimensionales y por Venezuela, Inversiones selva, Faber, vasos venezolanos,

Venco, estlenos de Zulia; Posteriormente en 2001 se integr al grupo Plasdecol
de Medelln (Colombia) y Envases Cuautitln de Mxico en el 2002. El grupo
Phoenix crea, disea y fabrica soluciones de empaques desechables para la
industria y el consumo masivo; Las lneas de produccin que se brindan son de
envases termoformados e inyectados y vasos de papel, con los cuales atienden
los requerimientos de grandes multinacionales de productos lcteos, margarinas,
jugos, sal, productos para el aseo y cosmticos; As mismo provee a sus clientes
complementos para sus productos en cuantos a pelculas termoencogibles, tapas
lacadas de aluminio, etiquetas autoadhesivas, lminas de Poliestireno y
polipropileno de mediana y alta barrera en coextrusion; posterior a esto completa
su lnea de productos con cubiertos plsticos, platos, bases plsticas, recipientes
para pastelera, bandejas trmicas, pitillos rgidos y flexibles, papel aluminio, papel
encerado parafinado. El grupo Phoenix posee varias certificaciones en calidad
como la ISO 9001, FDA BASC.
Multidimensionales S.A. esta consolidad en Colombia como una de las principales
empresas para las solucin en empaques plsticos y por tal motivo continua en
constante expansin, para el ao 2011 decide comprar una mquina para la
creacin de sets de cubiertos. Pero despus de un tiempo de operacin se
evidencia que el rendimiento de la maquina no es el esperado por la empresa.
Este proyecto estar enfocado a presentar una propuesta viable y factible a la
empresa Multidimensionales S.A., de manera que la eficiencia del equipo de
trabajo y el rendimiento de la maquina sea el esperado.
6
JUSTIFICACIN
Debido a que la finalidad de toda rea productiva dentro de una organizacin es
cumplir los indicadores establecidos por la gerencia, se hace necesario que cada
rea evalu su rendimiento peridicamente con el fin de identificar situaciones que
intervengan de manera negativa en el proceso, para as poder crear estrategias
de mejora que permitan minimizar estos obstculos y alcanzar los objetivos
propuestos.
En consecuencia Multidimensionales S.A., decide dar mayor atencin al proceso
productivo del rea Flow pack; ya que su rendimiento en los ltimos meses ha
venido decayendo cada vez ms, incumpliendo con la demanda establecida para
esta lnea de produccin, generando problemas a la empresa en el cumplimiento
en tiempos de entrega de productos a sus clientes; En el momento se tienen
indicios acerca de los problemas que
estn afectando el rendimiento de la
mquina por variables directas del proceso, un ejemplo de las variables afectadas
que se encontraron son: la irregularidad de la velocidad optima productiva de la
mquina, el incremento de rechazos por problemas de calidad, e incumplimiento
de tiempos planificados para cada orden de produccin.
En consideracin a que esta rea representa una buena oportunidad de negocios
se hace necesaria la intervencin de la cual se espera identificar plenamente las
causas del bajo rendimiento, para que as mismo despus de realizar el anlisis
pertinente de los todos los recursos implicados, permita crear e
implementar
estrategias de mejora ya sea en gestin del conocimiento, mejoras en mquina o

estandarizacin en el proceso; de tal forma aumentar el rendimiento de la mquina
hasta que cumplan de manera satisfactoria con la demanda en produccin y
costos establecidos por la empresa para su operacin.
1. GENERALIDADES
1.1.
PROBLEMA
1.1.1. Descripcin En Multidimensionales S.A, elaboran productos plsticos de

consumo masivo y Food service; entre ellos los sets de cubiertos, los cuales han
venido presentando un incremento importante en las ventas de la compaa, con
el fin de dar respuesta a la demanda actual de este producto la empresa decide
comprar una mquina de empaque flow pack de sets de cubiertos. La cual es
ubicada en el rea de reempaques de la compaa.
Los rendimientos presentados por la mquina no eran los esperados segn la
ficha de especificaciones de la misma 1, no exista un control real de tiempo de
programacin de la misma, tampoco se tenan estndares de produccin que
permitieran un adecuado control del proceso. Como posible causa se determina la
reciente tecnologa trabajar, la cual sustituyo el proceso manual que se vena
llevando, as como tambin la falta de procedimientos claros y estandarizados.
Adicionalmente la falta de conocimiento y capacitacin al personal operativo sobre
el manejo y recomendaciones de cuidado de la mquina.
1.1.2. Formulacin Cules son las estrategias que se deben ejecutaren el proceso de
empaque de set de cubiertos de la mquina Flow Pack de Multidimensionales
S.A., para incrementar su productividad?
1.2.
OBJETIVOS
1 Los rendimientos establecidos en la ficha de especificaciones son 50

Set/Minuto.
8
1.2.1. OBJETIVO GENERAL

Elaborar un plan de mejora para el proceso de empaque Flow Pack de
Multidimensionales S.A.
1.2.2. OBJETIVOS ESPECFICOS
Establecer las variables que interfieren en el proceso productivo de la

mquina Flow pack de Multidimensionales S.A.
Analizar las causas que interfieren de manera negativa en el rendimiento

del proceso.
Definir estrategias de mejora que mitiguen los aspectos negativos

encontrados en el estudio.
Evaluar el impacto obtenido por la implementacin de las estrategias de

mejora establecidas para el proceso.
1.3.
DELIMITACIN O ALCANCE
En el proceso de elaboracin de sets de cubiertos de Multidimensionales S.A. se

realiz un estudio del proceso y las variables que la afectaban, el estudio nos
permiti elaborar una nueva metodologa de trabajo para aumentar la eficiencia de
la mquina sin sacrificar los estndares de calidad establecidos para los
productos, preservando la integridad fsica de los operarios de la planta.
Es preciso aclarar que el alcance de este proyecto lleg hasta el diseo del plan
de
mejora
de
eficiencia
en
el
proceso
Multidimensionales S.A.
de
empaque
Flow
Pack
de
1.4.
METODOLOGA
La estructura del proyecto que se presenta es mediante un modelo PHVA, definido

como un mtodo para el desarrollo de una mejora continua de un proceso,
compuesto por las cuatro fases bsicas del control: planificar, ejecutar, verificar y
actuar correctivamente.
Figura 1. Ciclo PHVA de control de procesos
Fuente: PHVA Mtodo de control de proceso [documento en lnea]
Inicialmente se realizaron visitas a las instalaciones de la planta de reempaques

de Multidimensionales S.A., con la finalidad de conocer el proceso y la
metodologa de control que se maneja; por medio de anlisis visual se recolect
informacin del mtodo utilizado; as mismo se realiz una entrevista de tipo
informal en la cual se trato como tema principal las causas del bajo rendimiento de
la maquina, esta entrevista se planteo de forma en que las preguntas fueran
abiertas, lo cual permitiera a los integrantes opinar de manera anmica y formular
ellos mismo la siguiente interrogante; en la entrevista participaron el coordinador
de la planta, el supervisor de turno, el encargado ms antiguo de la maquina, un
operario encargado de la alimentacin de la maquina y una persona de
10
mantenimiento; la cual nos permiti obtener la percepcin que cada uno de los
participantes acerca de las causas del bajo rendimiento.
Posteriormente mediante la ejecucin de un estudio de mtodos y tiempos, el cual

se realiz a tres de las operarias y un encargado del turno uno, debido a la
posibilidad de registrar los tiempos del proceso cuando se trabaja una de las
referencias con ms problemas de rendimiento, el estudio est representado por
medio de cursogramas para un mejor entendimiento, posteriormente se realiz
una validacin de los tiempos de valor agregado, no valor agregado esencial y no
valor agregado generados en el proceso, para lo cual se tuvo en cuenta la
criticidad de los productos a elaborar, como tambin la experiencia y capacidad del
personal, lo anterior con la finalidad de determinar posibles soluciones, las cuales
deban ser factibles para su realizacin y ejecucin.
Adicional se realizara una validacin de las herramientas de control actual, as
como un seguimiento constante a los cambios de referencia que se manejan en la
mquina, garantizando as que las estrategias de mejora van a estar sustentadas
bajo factores reales del proceso.
Con base a los planes planteados se realiza un anlisis que permite cuantificar la
mejora que se obtendr en el proceso, sustentado en indicadores de eficiencia,
tiempos muertos, adems de reduccin de producto no conforme.
Finalmente se presenta a Multidimensionales S.A. el plan para el incremento de la
productividad, el cual presentar resultados de mejora en un tiempo no mayor a 4
meses, validados en comparacin a los objetivos propuestos por la empresa y el
mismo proyecto.
2. MARCO REFERENCIAL
11
2.1.
MARCO HISTRICO
2.1.1. Sector econmico CIIU: 2529 Fabricacin de artculos de plstico NCP

Esta clase incluye La fabricacin de artculos de plstico tales como artculos
sanitarios, incluso baeras, duchas, lavabos, tazas de inodoro, cisternas de
inodoros, etc.; envases para mercancas tales como bolsas, sacos, cajones, cajas,
garrafones, botellas, etc.; servicios de mesa, utensilios de cocina y artculos de
tocador; productos para el revestimiento de pisos, paredes, en rollos o en forma de
losetas; artculos para obras de construccin incluidas las puertas, ventanas y sus
marcos, persianas, tanques, depsitos, etc., incluso artculos a base de plstico
recuperado.
La fabricacin de otros artculos como cubrecabezas (gorros de bao de plstico),
accesorios para aislamiento, piezas de lmparas y accesorios para alumbrado
elctrico, material escolar y de oficina; artculos de vestuario, accesorios para
muebles, estatuillas y otros artculos para la decoracin, correas de transporte y
de transmisin, etc., de plstico.
La fabricacin de componentes, piezas, accesorios, mediante el moldeamiento o
la extrusin de materiales plsticos.2
2.1.2. Multidimensionales S.A
La empresa multidimensionales S.A. pertenece al sector manufacturero, en el cual
crea, disea y desarrolla soluciones de empaques desechables para la industria y
para el consumo masivo, entre sus marcas ms conocidas en el mercado nacional
encontramos: Domingo, Tuc, Rumba.
2http://190.25.231.249/senApp/nomModule/aym_index.php?
url_pag=clasificaciones&alr=&cla_id=2&sec_id=4&div_id=25&gru_id=58&cla_i
de=415&url_sub_pag=_05&alr=&
12
La empresa inicia labores en enero de 1976, contando con una nmina inicial de
25 personas entre administracin y produccin. Empieza con seis mquinas
termoformadoras manuales, viejas, de doble puesto, para la produccin al vaco,
cedidas por Rainmaster de Colombia, empresa de la que haba sido socio el
fundador de Multidimensionales, el ingeniero Benjamn Litvin. 3
En la actualidad la empresa atiende la demanda de empaques para el sector de
los alimentos, adicional brinda soluciones integrales de vasos de papel, empaques
plsticos termoformados e inyectados, entre ellos aparece los set de cubiertos
plsticos lo cuales tienen como finalidad dar una solucin eficiente en utensilios de
comida para las grandes cadenas de almacenes, empresas de aviacin y
restaurantes.
2.1.2.1.
Misin: Multidimensionales S.A. dentro de su estructura organizada presenta la

siguiente misin la cual declara:
Disear, fabricar y comercializar soluciones integrales de empaques
primarios para la industria y productos desechables de consumo masivo
para el sector alimenticio que se satisfagan las necesidades de nuestros
clientes en Amrica latina y estados unidos, garantizando un retorno justo
a los inversionistas y un desarrollo integral para nuestros empleados y el
entorno.4
2.1.2.2.
Visin: Multidimensionales S.A. en su visin dice que Grupo Phoenix es una

organizacin competitiva, de clase mundial y la primera opcin de nuestros
clientes en nuestro mercado.5
3http://www.grupophoenix.com/la/esp/quinessomos.aspx [Documento en lnea]

4 Multidimensionales. (2014). Misin y visin. Tomado el 10 de febrero de 2014
de http://www.grupophoenix.com/mision-vision.
5Ibid.
13
2.2.
MARCO TERICO
2.2.1. Productividad
Puede definirse la productividad como la relacin que existe entre el resultado final
de un proceso, ya sea un bien o un servicio, con la interaccin que se realiza en
este; esta interaccin nos permite evaluar el rendimiento, que es fundamental para
el sostenimiento de una organizacin en el mercado actual.
Debido a la complejidad de plantear el significado de la productividad ya que este
abarca un sin nmero de aspectos, consideramos la siguiente: Productividad es
un concepto que describe la capacidad o el nivel de produccin por unidades de
superficies de tierras cultivadas, de trabajo o de equipos industriales. 6
2.2.2. Factores que restringen la productividad

Un incremento de la productividad no ocurre por s solo, sino que son los
directivos dedicados y competentes los que lo provocan , y logran mediante la
fijacin de metas, la remocin de los obstculos que se oponen al cumplimiento de
estas, el desarrollo de planes de accin para eliminarlos y la direccin eficaz de
todos los recursos a su alcance para mejorar la productividad, pues varios son los
factores que actan en contra esta, en ocasiones generados por la propia
empresa o por su personal. Otros surgen en el exterior, por lo cual estn fuera del
control de los directivos. A continuacin se presenta los factores restrictivos ms
comunes:
6Garca Criollo Roberto. Estudio del trabajo. 2 edicin. McGraw-Hill.2005. Pg.
9
14
Capacidad de los dirigentes para fijar el ambiente y crear el clima

apropiado para el mejoramiento de la productividad: Todos los
dirigentes son responsables de desarrollar y mantener un ambiente
laboral favorable para cumplir con las metas organizacionales.

Problema de los reglamentos gubernamentales: La reglamentacin
gubernamental cada vez mayor ha tenido efectos negativos en la
productividad ya que reduce los recursos organizacionales

El tamao y la obsolescencia de las organizaciones tienen un efecto
negativo sobre el aumento de la productividad: Cuanto mayor tamao
adquiere una organizacin, mayores sern los obstculos a los que se
enfrentaran tanto las comunicaciones internas como externas, la
unicidad de propsitos y el cumplimiento de los resultados.

Incapacidad para medir y evaluar la productividad de la fuerza de
trabajo: Muchas organizaciones desconocen los procedimientos para
evaluar y medir la productividad del trabajo, lo que genera
inconformidad entre los empleados

Los recursos fsicos, los mtodos de trabajo y los factores tecnolgicos
que actan tanto en forma individual y combinada para restringir la
productividad. El rea de produccin, el diseo del producto, la
maquinaria y el equipo, as como la calidad de las materias primas que
se empleen y la continuidad de su establecimiento tienen un importante
efecto en la productividad.
2.2.3. Tcnicas para la solucin de problemas
Anlisis de Pareto7
7Niebel Benjamn. Ingeniera Industrial mtodos, estndares y diseo del

trabajo.10 ed. Mxico. Alfa Omega. 2001. Pg. 21
15
Con el diagrama de Pareto las reas con problemas de una empresa se

pueden identificar de una manera sencilla; Esta tcnica desarrollada por el
economista Wilfredo Pareto, en este anlisis los artculos de inters se
identifican y miden en una escala comn y despus se acomodan en orden
ascendente, creando una distribucin acumulada. De manera conceptual el
analista de mtodos concentra la mayor parte de los esfuerzos en unos
cuantos trabajos que producen casi todos los problemas; en muchos casos, la
distribucin de Pareto se puede transformar en una lnea recta usando
informacin log normal, a partir de la cual se puede realizar un anlisis
cuantitativo ms profundo.8
Figura 2. Diagrama de Pareto
Fuente: Autores
Diagramas de pescado
Tambin conocidos como diagrama causa-efecto consiste en definir la ocurrencia

de un evento no deseable o problema, es decir, el efecto, como la "cabeza de
pescado y despus identificar los factores que contribuyen, es decir las causas,
8Ibid, Pg. 21
16
como el "esqueleto del pescado" que sale del hueso posterior de la cabeza. Las
causas se dividen en cinco categoras principales: humanas, maquinas, mtodos,
materiales, entorno, administracin, etctera, cada una dividida en subcausas. El
proceso continua hasta enumerar todas las causas posibles. Un buen diagrama
tendr varios niveles de huesos y proporcionara la visin global de un problema y
de los factores que contribuyen a l. Despus los factores se analizan desde un
punto de vista crtico en trmino de su contribucin probable del tema. Se espera
que este proceso tienda a identificar las soluciones potenciales.
Figura 3. Diagrama de Ishikawa
Fuente: Documento en lnea
2.2.4. Anlisis de la operacin
Propsito de la operacin
La mejor manera de simplificar una operacin es formular una manera de

obtener los mismos resultados o mejores sin costo adicional. La regla
elemental es tratar de eliminar o combinar una operacin antes de intentar
mejorar; en otras palabras identificar las operaciones que son realmente
17
innecesarias en el proceso y eliminarlas antes de invertir tiempo en mejorarla.

Segn estudios casi 25% de las operaciones que se realizan en la industria
estadounidense se pueden eliminar si se dedica estudio al diseo y al
proceso9.
Con frecuencia, las operaciones innecesarias son el resultado de una planeacin
inadecuada al establecer las operaciones de trabajo. Una vez determinada la
rutina estndar, es difcil cambiarla, aun cuando el cambio elimine una parte del
trabajo y lo facilite. Al planear nuevas operaciones, el personal de planeacin debe
incluir una operacin adicional si existe la posibilidad de rechazo del producto sin
esa operacin adicional.
En consecuencia las operaciones innecesarias, a menudo surgen por un
desempeo inadecuado de la operacin anterior. Debe realizarse una segunda
operacin para corregir o dejar aceptable el trabajo de la primero.
2.2.5. Preparaciones y herramientas
Reduccin del tiempo de preparacin10
Las tcnicas justo a tiempo (JIT), que han ganado aceptacin en los ltimos aos,
resaltan la reduccin de los tiempos de preparacin a un mnimo, simplificndolos
o eliminndolos. El sistema de produccin Toyota con intercambio de dado en un
minuto (SMED-single minute Exchange of die, Shingo, 1981) es un buen ejemplo
de este enfoque. Con frecuencia se puede eliminar una parte del tiempo de
preparacin asegurando que la materia prima cumple con las especificaciones, la
herramienta tienen filo y los dispositivos estn disponibles y en buen estado. La
18
produccin en lotes pequeos con frecuencia reduce los costos. Este tipo de lotes
puede significar menores inventarios, con menores costos de mantenerlos y
menos problemas de almacn, como contaminacin, corrosin, deterioro,
obsolescencia, robo, etc. El analista debe entender que disminuir el tamao del
lote puede traer un incremento en los costos totales de preparacin para la misma
cantidad de produccin en un periodo dado.
En general, el tiempo de preparacin incluye el tiempo dedicado a obtener
herramientas y materiales, prepara las estacin de trabajo para la produccin,
limpiarla y regresar las herramientas al taller. Muchas veces es difcil controlar este
tiempo y el trabajo que se hace es menos eficiente. Un control de la produccin
efectivo puede reducirlo. Si se responsabiliza a la seccin de despachos de
proporcionar a tiempo las herramientas, los calibradores y los materiales, y de que
regresen al almacn despus de terminar el trabajo elimina la necesidad de que el
operario deje su rea de trabajo.
2.2.6. Procedimientos del estudio de mtodos
Seleccionar el trabajo que debe mejorarse
Como no puede mejorarse al mismo tiempo todos los aspectos de trabajo de una
empresa la primera cuestin que debe resolverse es con qu criterio debe
seleccionarse el trabajo que se quiere mejorar. Esta seleccin debe hacerse:
Desde el punto de vista humano: Trabajos que pongan en peligro la
humanidad de cualquier persona.
Desde el punto de vista econmico: Trabajos que representan un alto
porcentaje del costo del producto terminado ya que nos representarn
ms beneficios por pequeos que sean los cambios; y aquellos trabajos
repetitivos ya que por la poca economa que representan se logra un
resultado muy apreciable.
19
Desde el punto de vista funcional del trabajo: Finalmente aquellos

trabajos cuellos de botella o que otros procesos dependen de este.
Analizar los detalles del trabajo
Para poder analizar un trabajo en forma completa, el estudio de mtodos utiliza

una serie de preguntas que deben hacerse sobre cada detalle con el objeto de
justificar existencia, lugar orden persona y forma en que se ejecuta.
Las primeras preguntas a utilizar y la forma de usarlas es la siguiente: Por qu
existe cada detalle?, Para qu sirve cada uno de ellos? La respuesta de estas
dos preguntas nos justifica el propsito de cada detalle; esta es, nos explica la
razn
de
su
existencia.
Si
estas
preguntas
no
pueden
contestarse
razonablemente, no es necesario seguir analizando cada detalle, pues es ilgico

pensar que si no se justifica su existencia puede justificarse las circunstancias bajo
las cuales se ejecuta.
Suponiendo que estas preguntas pudieran contestarse razonablemente, ahora
debemos contestarnos: Dnde debe hacerse el detalle?, Cundo debe
ejecutarse el detalle?, Quin debe hacer el detalle?, Cmo se ejecuta el
detalle?
La primera pregunta lleva a pensar y a investigar si el lugar, la mquina, etctera,
en que se hace el trabajo, es la ms conveniente
La segunda pregunta conduce a investigar el tiempo; es decir, si el orden y la
secuencia en que se ejecutan los detalles es el ms adecuado
La tercera pregunta nos hace pensar e investigar si la persona que est
ejecutando el detalle es la ms indicada.
La cuarta pregunta nos lleva a si la manera en que se est haciendo el detalle es
la ms correcta
Esta serie de cuestionarios nos proporciona la forma de sistematizar la actitud
inquisitiva caracterstica del estudio del mtodo.
20
Adems de este criterio estrictamente analtico, el estudio del mtodo exige que,
con base en esta mentalidad, se:
Investiguen las causas ms no los efectos.
Registren los hechos, ms no las opiniones.
Tomar en cuenta las razones, no las excusas
Desarrollar un nuevo mtodo para hacer el trabajo
Para desarrollar un mtodo mejor para ejecutar el trabajo, es necesario

considerar las respuestas obtenidas, las que nos pueden conducir a tomar las
siguientes acciones:
Eliminar: Si las preguntas por qu y para qu no pudieron ser
contestadas en una forma razonables, quiere decir que el detalle bajo
anlisis no se justifica y debe ser eliminado
Cambiar: Las respuestas a las preguntas cuando, donde, quien puede
indicar la necesidad de cambiar circunstancias de lugar, tiempo y
persona en que se ejecuta el trabajo. Es decir, buscar un lugar ms
conveniente, un orden ms adecuado o una persona ms capacitada.
Cambiar y reorganizar: Si surge la necesidad de cambiar algunas de las
circunstancias bajo las cuales se ejecuta el trabajo, generalmente ser
necesario modificar algunos detalles y reorganizarlos para obtener una
secuencia ms lgica.
Simplificar: Todos aquellos detalles que no han podido ser eliminados,
posiblemente puedan ser ejecutados en una forma ms fcil y rpida.
La respuesta a la cuarta pregunta nos llevar a simplificar la forma de
ejecucin
Preparar a los operadores en el nuevo mtodo de trabajo.
Antes de implementar una mejora es necesario tener la seguridad de que la

solucin es prctica con las condiciones de trabajo en que se va a operar. Par
no olvidar nada se debe hacer una revisin final de la idea, La cual debe incluir
21
como partes fundamentales todos los aspectos econmicos y de seguridad, as

como otros factores tales como calidad del producto, cantidad de producto
fabricado, etc.
Los intereses de los individuos afectados favorable o desfavorablemente por
una modificacin deben tenerse siempre presente. Por lo tanto, es conveniente:
Mantener informado al personal antes de implantar los cambios que lo
afectaran.
Tratar al personal con la deferencia y dignidad que merece su calidad
de persona humana.
Promover que todos aporten sugerencias.
Reconocer la participacin de quien lo merezca.
Ser honesto en el empleo de las sugerencias ajenas.
Explicar las razones del rechazo de laguna sugerencia.
Hacer sentir al personal que forma parte del esfuerzo comn por
mejorar las condiciones de trabajo en fbrica.
2.2.7. Tipos de entrevistas
Entrevistas estructuradas: La entrevista estructurada o formal se

refiere a la entrevista en la cual
las preguntas son planteadas con
anterioridad por el entrevistador las cuales poseen respuestas cerradas

y previamente prefijadas, proporcionando al entrevistado la opcin de
escoger entre estas.

Entrevistas no estructuradas: la entrevista no estructura o informal
conlleva que las preguntas no estn prefijadas y las respuestas tiene
que ser construidas por el entrevistado; esta entrevista es ms flexibles
y permite una interaccin ms personal ya que las cuestiones fluyen de
manera ms natural.
22
2.2.8. Tcnica SMED

Shigeo Shingo fue un ingeniero industrial japons que se distingui por ser
uno de los lderes en prcticas de manufactura en el Sistema de Produccin
de Toyota. A Shiego se le acredita haber creado y formalizado el Cero Control
de Calidad y la tcnica SMED la cual explicaremos ms a fondo en este
trabajo.
Shiego Shingo desarrollo esta tcnica en los aos 1950 cuando realiza un
trabajo de mejora de la productividad en ToyoKogyo (Mazda). En este trabajo
se pretenda reducir el tiempo de las operaciones cuello de botella, que en
gran parte eran generadas por las prensa moldeadoras de carroceras, ya que
para el cambio de referencia de estas prensas por lo general se gastaban
entre 3.5 a 4 horas11, lo que Shiego planteo fue un procedimiento para la
preparacin externa, en otras palabras verificar que las partes y herramientas
que se van a utilizar para la siguiente referencia estn listas; esto elevo el
rendimiento en cerca del 50% y el cuello de botella desapareci; Despus de
esto lo desarroll y aplic en Toyota, siendo este el mtodo ms efectivo para
la produccin JIT.
La tcnica SMED tiene 4 etapas fundamentales de las cuales de su correcta
utilizacin depender el xito de la misma en un proceso, estas etapas se
describen a continuacin:
Observar y medir
Es la primera etapa de la tcnica y al igual que las dems es fundamental para

el xito del anlisis, En esta etapa se realiza un anlisis profundo de las
operaciones que se realizan en la mquina, identificando plenamente el
tiempo que se gasta realizando cada una de ellas, el personal involucrado y
11Alberto Galgano. Las tres revoluciones. 1 edicin. Ediciones Daz de
Santos.2004 Pg. 386
23
las herramientas utilizadas adems de determinar la necesidad de realizar

cada operacin resultando identificar operaciones que se realizan por el habito
ms no por la necesidad de realizarla.
Para la identificacin de las operaciones por lo general se recomienda utilizar
cmaras de video en las cuales queden plasmadas para su pleno anlisis
posteriormente, aunque si no se cuenta con este recurso, esta etapa se puede
desarrollar simplemente con un cronmetro y un cuaderno de notas, en el cual
estn identificadas todas las operaciones.
Identificar y separar operaciones internas de externas
Se entiende por operaciones internas aquellas que se realizan con la mquina

parada y operaciones externas aquellas que se realizan con la maquina en
funcionamiento. Esta etapa, como su nombre lo dice, trata de realizar un
anlisis a los datos recolectados en la etapa anterior de tal forma se logre
separa las operaciones que se realizan con la maquina parada (internas), de
las que se realizan con la maquina en funcionamiento (externas).
Convertir operaciones internas a externas
Despus de tener plenamente identificadas todas las operaciones que se

realizan, se pasa a el anlisis de cada operacin siempre empezando por la
misma pregunta, Esta operacin se puede realizar con la mquina en
funcionamiento?; lgicamente todas aquellas operaciones que se realizaban
con la mquina parada pero se puedan realizar con la mquina en
funcionamiento, nos beneficiaran de una forma u otra.
24
En primer momento se puede pensar que todas las operaciones que se

realizan como externas son plenamente necesarias e indispensables, pero se
ha llegado a comprobar que hay muchos movimientos extras que se realizan
por no tener el rea de trabajo organizada, las herramientas identificadas y no
hacerse una planificacin adecuada para cada produccin.
Adems de tener en cuenta las operaciones que se realizan en el proceso, se
deben tener en cuenta el medio en el que se desarrolla o la actividad misma
de fabricacin, un ejemplo de esto pueden ser rdenes de produccin muy
cortas en las cuales los operarios no tengan el tiempo suficiente para realizar
todas las operaciones externas; o en otro caso es que los operarios estn
saturados de trabajo, debido a esto tambin se debe tener en cuenta la carga
laboral de cada uno de ellos, de tal manera se logre establecer si el tiempo
con el que disponen es el suficiente para realizar todas las tareas que tienen a
cargo.
Optimizacin de las tareas
Luego de pasar todas las tareas que se puedan de internas a externas, an

queda una etapa, la cual se refiere a analizar todas las operaciones
individualmente y evaluar si existe una opcin de simplificarla o automatizarla.
En primera instancia se evala si en la tarea intervienen ms de una persona,
en este caso lo que se debe evaluar es la mejor manera de distribucin para
que se realice lo ms equitativamente.
Despus de repartir equitativamente las tareas dentro del equipo de trabajo,
se debe analizar la forma de reducir los tiempos en que cada miembro realiza
su tarea, esta reduccin puede ser tanto terica como capacitaciones al
personal, como tcnicas adquiriendo herramientas de mejor calidad, todas
25
estas mejoras se deben evaluar tambin desde el punto de vista del

coste/ganancia de tal manera no incurrir en gastos innecesarios. 12
12http://www.tecnicaindustrial.es/tiadmin/numeros/55/40/a40.pdf
26
3. DESCRIPCIN DE LA EMPRESA
3.1. PORTAFOLIO
Multidimensionales S.A
cuenta con varias lneas de produccin cada una
enfocada a satisfacer las diferentes necesidades del cliente con empaques

desechables;
las
diferentes
lneas
productivas
que
se
manejan
en
Multidimensionales S.A son:

3.1.1. Lnea Comercial
Esta lnea de produccin est enfocada a satisfacer la demanda del mercado en
cuanto a productos desechables de consumo masivo, Multidimensionales S.A.
cuenta con marcas propias que son lderes en el mercado (figura 4), diseados
para que sean higinicos, funcionen de manera prctica y posean una resistencia
superior. Dentro de su portafolio de productos pueden encontrar vasos, platos,
bandejas, foil domstico, cubiertos entre otros, en una diversa gama de materiales,
colores y tamaos que pueden ser utilizados en el hogar, en el lugar de trabajo o
en su negocio.
27
Figura 4. Productos lnea comercial
Fuente: Autores
3.1.2. Lnea Industrial

Esta lnea de produccin va dirigida a cubrir las necesidades de empaque de las
diferentes empresas de los sectores alimenticios tanto nacionales como
internacionales. Multidimensionales S.A. produce estos productos (figura 5) en
28
diferentes tecnologas dependiendo de los requerimientos del cliente, entre ellos:

empaques aspticos en alta barrera para aquellos productos que requieren
proteccin contra las transmisiones de vapor, agua, oxgeno y luz.
Figura 5. Productos lnea Industrial
Fuente: Autores
3.1.3. Food Service

29
Adems de las marcas propias, Multidimensionales S.A brinda soluciones

integrales en productos desechables, funcionales para negocios dedicados al
servicio de alimentacin (figura 6); estos productos estn diseados para el confort
del cliente final, adems de estar elaborados bajo rigurosas normas de calidad, las
cuales garantizan el funcionamiento correcto en condiciones normales de uso;
entre las diferentes soluciones se encuentran: vasos de papel en diferentes
tamaos, vasos plsticos impresos, sets de cubiertos, entre otros.
Figura 6. Productos lnea food service
30
Fuentes: Autores
Dentro de esta lnea de productos es importante destacar que la demanda de sets

de cubiertos ha venido presentando un crecimiento (Figura 7), la cual en gran
parte es ocasionada por las campaas y esfuerzos realizados por el rea de
ventas e innovacin de la compaa para lograr un mayor posicionamiento en el
mercado.
Los estndares de calidad establecidos por la empresa en este producto son altos
con el fin de garantizar posicionamiento y permanencia en el mercado, as como
tambin el control y el mejoramiento continuo de los diferentes procesos, gracias a
esto cuenta con clientes en los diferentes canales tales como: tradicional,
Cadenas y Food Service.
Figura 7. Crecimiento demanda Sets 2013
CRECIMIENTO DEMANDA SETS

1,600,000
1,450,000
Set's (Unidades)
1,300,000
1,150,000
1,000,000
Febrero
Marzo
Fuente: Autores
3.2.
PROCESOS
31
Abril
Mayo
Junio
Julio
3.2.1. Proceso de administracin de la produccin.

Teniendo en cuenta el tamao de la empresa, se ha decidido mostrar nicamente
el proceso administrativo de la produccin(figura 8) establecido para la elaboracin
de los sets de cubiertos en Multidimensionales S.A.
Figura 8. Proceso administrativo de produccin sets de cubiertos
Fuente: Autores
3.2.2. Proceso operacional
32
A continuacin se presenta la descripcin de la operacin para la fabricacin de

set de cubiertos (Figura 9), en cual se puede observar la descripcin de diferentes
operaciones que llevan a dar el producto final.
Figura 9. Diagrama de procesos sets de cubiertos
Fuente: Autores
3.3. RECURSOS
3.4.
3.4.1. Instalaciones
33
3.5.
Multidimensionales S.A. cuenta en la actualidad con dos sedes en Bogot,
una en el barrio Fontibn HB y la segunda en el barrio Puente Aranda, el proyecto

se elabor en la planta de Fontibn HB, que es donde actualmente se tiene
establecido la elaboracin de esta lnea de produccin, el rea donde se encuentra
ubicada la mquina tiene restriccin de capacidad, lo que genera que no sea
posible el incremento de procesos automatizados, como tambin limita el
incremento de personal.
3.5.1. Personal
3.6.
Para el proceso de elaboracin de sets de cubiertos la empresa cuenta

con el siguiente personal:
1 Coordinador de personal y produccin

1 Ingeniero de control procesos
1 Supervisor de produccin
1 Asistente de produccin
2 Encargados de mquina
8 Ayudantes de planta
1 Mecnico de mantenimiento correctivo
3.7.
3.7.1. Maquinaria y herramienta
3.8.
Dentro de la maquinaria y herramientas que tienen relacin directa en el
proceso, se decidi hacer nfasis en la mquina empacadora de sets de cubiertos

EM02 (figura 10), teniendo en cuenta se constituye en el objeto de estudio de este
proyecto.
3.8.1.1.
Empacadora EM02: Es una mquina diseada para suplir las necesidades de

empaque de productos flow pack, su diseo brinda inocuidad a los sets de
cubiertos, ergonoma adecuada para los operarios en la alimentacin de la misma
y cambios rpidos de producto.
34
3.9.
A continuacin relaciono algunas de las caractersticas que posee esta

mquina:
Ajuste de longitud de plstico en pantalla LCD

Pantalla de cristal lquido (LCD) con teclado numrico para el ajuste de
parmetros de la mquina, diagnostico e informacin del estado de la misma.

Banda de alimentacin automtica por bandejas, evitando as una posible
mezcla del producto.

Funcin No producto No bolsa, garantiza que en el momento de no pasar
producto por la zona de sellado, en la mquina no se correr el plstico
utilizado para el sellado de la misma, evitando de esta manera el desperdicio
del mismo.
Impresin del plstico, aplica para productos en los cuales el cliente desee
que el producto lleve publicidad impresa en el empaque.
3.10.
Figura 10. Mquina empacadora EM02
3.11.
3.12.
Fuente: Autores
3.13. Adicional a la mquina EM02, tambin se encuentran participando en el

proceso la selladora elctrica (figura 11),y un estibador hidrulico (figura
12).
35
3.14.
Figura 11. Mquina empacadora EM02
3.15.
3.16.
3.17.
Fuente: Autores
Figura 12. Estibador hidrulico
3.18.
3.19.
Fuente: Autores
3.20. ANLISIS DEL PROCESO

3.21. Con la finalidad de identificar el estado real del proceso, as como las
variables ms representativas que estn afectando de manera negativa el
rendimiento de la mquina, se realiz una entrevista al coordinador de la planta
acompaada de una lluvia de ideas, adicional se realiz un diagrama de Pareto
para determinar los causales de tiempo muerto.
36
3.22. La entrevista realizada fue de tipo informal, se realizaron preguntas abiertas

las cuales en su mayora surgieron del contexto inmediato de la misma, lo anterior
permiti una mayor adaptacin a las necesidades de la investigacin. Se decidi
seleccionar al coordinador de planta, debido a que es la persona dentro de la lnea
de produccin con mayor informacin terica y del proceso de fabricacin de los
sets de cubiertos.
3.23. La entrevista brind informacin de las variables que se consideraban
afectaban negativamente el proceso, adicional nos ampli la informacin
preliminar del estado y la fecha de instalacin de la mquina (Diciembre 2012),
adems de conocer los rendimientos establecidos por el proveedor (Tabla 1).
3.24.
Tabla 1. Rendimiento segn cantidad de elementos
3.26. Rend
3.25. Cantidad
imien
elemento
to
(Set/
Min)
3.27. 4
Elemento
3.28. 55
s
3.29. 3
Elemento
3.30. 55
s
3.31. 2
Elemento
s
3.33. 1
Elemento
3.35.
Fuente: Autores.
37
3.32. 60
3.34. 70
3.36. Para la elaboracin de la lluvia de ideas se realiz una reunin en la

cual particip el personal relacionado en el proceso:
Un encargado de mquina, en este caso se seleccion al encargado ms

antiguo en el proceso y el cual haba recibido la capacitacin del tcnico
enviado para la instalacin de la mquina.

Un ayudante de planta, el cual en el momento del estudio se encargaba de la
alimentacin de la servilleta, siendo generalmente el primer elemento de
suministro en la mquina.
El supervisor de la planta, debido a que tiene contacto permanente con el
personal de la planta, adems de ser la persona encargada de gestionar los
insumos de produccin requeridos en el proceso.

Una persona de mantenimiento que nos brinde informacin sobre las variables
mecnicas y/o elctricas que se ven afectadas constantemente en el proceso,
as como tambin aportes del mantenimiento autnomo realizado a la mquina
(limpieza y lubricacin).
3.37. Con la finalidad de encontrar las causas raz del por qu la baja eficiencia
de la mquina se empez a generar la lluvia de ideas, inicialmente se tom como
referencia la informacin obtenida en la entrevista realizada al coordinador de la
planta, seguidamente empezaron a realizar los aportes correspondientes cada uno
de los integrantes del grupo, dando como resultado la elaboracin del diagrama de
Ishikawa (figura 13).
38
3.38.
Figura 13. Diagrama de Ishikawa
39
3.39.
40
3.40.
Fuente: Autores
3.41. Con base en la informacin obtenida del diagrama de Ishikawa, se realiz

una tabla de frecuencia (tabla 2), para su elaboracin se tomaron las causas
principales del diagrama de Ishikawa (figura 13), haciendo un conteo de la
cantidad de sub causas aportantes a la causa principal. De esta manera se logr
identificar el porcentaje de participacin que tenan y afectaban el proceso.
3.42.
Tabla 2. Frecuencias acumuladas
3.46. P
or
3.44. N
de
ve
3.43. Vari
ce
able
s
cit
ad
a
3.45. A
ce
nt
aj
ar
tic
ip
ac
i
n
3.47. Mt
odo
3.49. 2
3.48. 4
3.51. Man
o de
obr
a
3.55. Mq
3.53. 5
3.52. 4
7
%
3.56. 3
41
3.57. 7
3.50. 29
%
3.54. 29
%
3.58. 21
uina
%
3.61. 1
3.59. Mat
erial
3.60. 3
es
3.62. 21
3.63.
3.64.
3.65.
3.66.3.67.
3.68. 14
3.71.
3.69.
3.70.
Fuente: Autores
3.72. Con el objetivo de disgregar mayor informacin y hacer a un ms visual las

causas a atacar se tom la informacin suministrada en la tabla de frecuencias
acumuladas (tabla 2) y se elabor el diagrama de Pareto (figura 14).
3.73.
Figura 14. Diagrama de Pareto deficiencia proceso
12
100.00%
75.00%
50.00%
25.00%
Mtodo
Mano de obra
Mquina
3.74.
3.75.
Fuente: Autores
42
Materiales
0.00%
3.76. Luego de analizar las causas presentes en el diagrama de Pareto (figura

14), se puede concluir que a pesar de que el mtodo de control utilizado en el
proceso, as como tambin la mano de obra son lo que mayor porcentaje de
participacin tienen, las otras dos causas mquina y materiales obtienen un
porcentaje igualmente relevante, lo que indica una oportunidad de mejora en el
proceso en general.
Para complementar an ms la informacin hasta el momento obtenida se
3.77.
decide elaborar un diagrama Pareto de tiempos muertos de proceso (Figura 15), el

cual fue elaborado en base a la informacin suministrada en los formatos de
reportes diarios de produccin y la lista de cdigos de parada establecida (cuadro
1), brindando informacin sobre las paradas reales de la mquina, as como de los
tiempos set up.
3.78.
Cuadro 1. Lista cdigos de parada
3.79. CDIGOS PARADAS DE MQUINA FLOW PACK

3.80.
A
3.83.
A
3.81.
AJUSTE DE MQUINA
3.84.
APROBACIONES PROYECTOS
3.82.
Encendido y sincronizac
3.85.
NUEVOS
Muestras
3.86.
L
3.87.
LIMPIEZA DE MAQUINA
3.90.
CAMBIO GENERAL
3.93.
CAMBIO PARCIAL
3.88.
Aseo de mquina
3.89.
C
3.91.
Cambio de set
3.92.
C
3.95. 3.96.
3.94.
3.97.
DESCANSO
43
Cambios de rollo
Refrigerio y almuerzo
D
3.98.
D
3.99.
DAO HERRAMIENTA
3.100. Desgaste normal de la vida til de la
3.101.
D
3.102. DAO POR MALA OPERACIN
3.104.
3.105. MATERIAL FUERA
F
ESPECIFICACIN
3.103. Parada de mquina causada por mala man
3.106. Bloqueos por material, desenheb
3.107.
3.108. FALTA DE MATERIALES
F
COMPRADOS
3.109. Parada de mquina por falta de
3.110.
3.111. AJUSTE DESPUS DE
P
MANTENIMIENTO
3.112. Ajustes realizados a la mquina despus d
3.113.
I
3.114. IMPREVISTOS
3.115. Reuniones, capacitaciones, cortes inesp
3.116.
L
3.117. LOGSTICA
3.118. Parada de mquina por armado de cajas y
3.119.
3.120. SERVICIOS FBRICA (AGUA,
S
ENERGA. AIRE)
3.122.
E
3.124. Dao elctrico el cual el tiempo de solucin
3.123. DAO ELCTRICO
horas
3.125.
M
3.121. Paradas programadas por falta d
3.127. Dao mecnico el cual el tiempo de soluci
3.126. DAO MECNICO
horas
3.128.3.129. MANTENIMIENTO PREVENTIVO
3.130. Parada de mquina programada por ma
realizacin de ajustes
M
44
3.131.
M
3.133. Parada de mquina programada por mant
3.132. MEJORAMIENTO
se realiza modificaciones o mejoras a la m
aumentar su eficiencia
3.134.
Fuente: Autores
45
3.135.
Figura 15. Diagrama de Pareto tiempos muertos septiembre 2013
46
3.136.
6000
100%
90%
5000
80%
70%
4000
60%
3000
50%
2254
Tiempo (Minutos)
40%
2000
1000
30%
1059 949
873
20%
681 665
359 302
47
10%
32
0%
3.137.
3.137.1.
Fuente: Autores
Anlisis diagrama de Ishikawa y diagramas de Pareto
3.138. Luego de revisar todas las causas surgidas en el diagrama de Ishikawa

(Figura 12), se puede determinar que en promedio todas las variables tienen un
efecto negativo en el rendimiento de la mquina (Tabla 2 y Figura 13), pero es
importante resaltar que la falta de control afecta de manera potencial la eficiencia
del proceso, as como tambin la rotacin constante de personal, lo cual genera
niveles de productividad bajos, debido a que el personal nuevo necesita tiempo
para adquirir un conocimiento previo del proceso, manejo y cuidados de la
mquina.
3.139.
3.140. Con la elaboracin del diagrama de Pareto de tiempos muertos (figura 14)
se observa que el mayor porcentaje de prdida de tiempo en el proceso es
generado por material fuera de especificaciones, el cual es causado por
inconvenientes con los rollos de plstico o bien por productos corridos en las guas
de transporte ocasionando deterioro en las mordazas de sellado.
3.141. Por otra parte, la rea actual donde se encuentra ubicada la mquina
estaba siendo intervenida con la finalidad de aumentar la capacidad de
almacenamiento lo cual genero paradas extensas.
3.142. Adicional los tiempos de cambio de rollos as como tambin el tiempo
determinado para la ubicacin de cajas y alistamiento de material presentan
relacin directa con la ineficiencia del proceso.
3.143. Conforme a lo anterior, se puede decir que la manera de mitigar los
problemas y as mejorar la eficiencia del proceso es por medio de la
estandarizacin,
apoyndonos
en
tcnicas
48
de
mejoramiento
continuo,
consiguiendo de esta manera un mayor control del proceso que brinde informacin
oportuna para la toma de decisiones.
3.144.
49
4. PLAN PARA LA MEJORA DE EFICIENCIA DEL PROCESO

4.1.
4.2.
APLICACIN TCNICA SMED
4.3.
La demanda actual para los sets de cubiertos maneja gran variedad en los
diseos y con plazos de entrega casi inmediatos, lo cual reduce el margen de los
retrasos de cumplimiento. Paraqu Multidimensionales S.A. pueda cumplir con
estos requisitos y el proceso aporte a la organizacin una lnea de produccin
rentable se hizo uso de la metodloga SMED, de la cual Shigeo Shingo dice:
4.4.
El SMED hace posible responder rpidamente a las fluctuaciones de
la demanda y crea las condiciones necesarias para las reducciones de los

plazos de fabricacin. Ha llegado el tiempo de despedirse de los mitos
aejos de la produccin anticipada y en grandes lotes, la produccin flexible
solamente es accesible a travs del SMED.
4.5.
En resumen se debe reducir de manera eficaz los tiempos desde la

ltima pieza buenas del lote hasta la prxima pieza buena en
producirse, reduciendo el tiempo en que la mquina esta parada por
actividades que se pueden realizar con la mquina en funcionamiento,
de esta forma logrando un aumento de la productividad.
4.5.1. Observacin de la operacin

4.6.
El primer paso de la tcnica constituye la identificacin plena de todas las
actividades que se realizan en el proceso, para ello se realiz un estudio de

tiempos de las actividades que generan valor al proceso, representado por medio
de cursogramas, el cual nos permitiera identificar de manera objetiva todas las
actividades que se realizan en un turno normal de trabajo.
4.7.
En al rea trabajan en dos turnos rotativos los cuales son de 6:00 am a 2:00
pm y de 2:00 pm a 10:00 pm; debido a la disponibilidad de tiempo y a la posibilidad

50
de registrar los tiempos del proceso cuando se trabaja una de las referencias con
ms problemas de rendimiento, el estudio se realiz tres de las operarias y un
encargado del turno uno; Adems con el fin de registrar la totalidad de las
actividades y el tiempo empleado para cada operario, se realiza el estudio a un
operario por turno. Es importante aclarar que el estudio tomo ms ayudantes de
planta que encargados de mquina, ya que las ayudantes son la encargadas de la
alimentacin y recoleccin manual de la mquina y por ende cada retraso o
parada que ellas realizan afecta de manera directa el proceso.
4.8.
Teniendo en cuenta que las diferentes actividades que realizan los
operarios no aportan directamente al proceso pero son necesarias y algunas que

por sus caractersticas se requieren descomponer, se realiza una clasificacin
dependiendo su aporte, en las siguientes categoras:
Tiempo de valor agregado: en esta categora se clasifican las actividades

que aportan valor directamente al proceso productivo, explcitamente
aquellas que aportan a la elaboracin de productos terminados.

Tiempo de no valor agregado esencial: En esta categora clasificamos
aquellas actividades que son necesarias para el proceso, pero que no
generan valor.
Tiempo de valor no agregado: Esta actividades son aquellas que no
aportan ningn valor al proceso y no son necesarias en ningn aspecto y
por ende tienen que ser eliminadas.
4.9.
A continuacin se presentan los cursogramas (figura 15 hasta figura 23)

resultantes del estudio de tiempo realizado en la segunda semana del
mes de Agosto del 2013.
4.10.
4.11.
51
4.12.
4.13.
52
4.14.
4.15.
Fuente: Autores
4.16.
4.17. El cursograma analtico nmero 1 (figura 15), fue realizado a una ayudante
de planta encargada de la alimentacin manual de los cubiertos, la cual es una de
la operarias con mayor experiencia en el proceso de empaque flow pack.
4.18. A continuacin se realiza un resumen (tabla 3) del cursograma analtico
nmero uno, en el cual se puede evidenciar que una gran parte del tiempo
47.92%, la operaria de la mquina estuvo realizando actividades fuera de la
mquina.
4.19.
Tabla 3. Valor agregado cursograma 1.
4.21. C
D
I
G
4.20. ACTIVIDAD
4.22. POR
4.23.
CEN
TIEM
TAJE
C
O
L
O
R
4.24. Tiempo de valor agregado
4.28. Tiempo de no valor
4.25.
agregado esencial
4.29.
53
4.26. 52,08
4.27.
%
4.30. 33,54
250
4.31.
161
4.34. 14,38
agregado
4.33.
4.36.
4.37.
4.35.
69
Fuente: Autores
Figura 17. Diagrama valor agregado cursograma 1

4.38.
52.08%
33.54% 14.38%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
Tiempo de valor agregado
60%
70%
80%
90%
100%
Tiempo de no valor agregado esencial
Tiempo de no valor agregado
4.39.
4.40.
Fuente: Autores
En general, se observa en el diagrama de valor nmero uno (figura 16), una
oportunidad de mejora del 14.38%, en este tiempo la operaria no realiza ningn

tipo de actividad que genere valor o fuera esencial dentro del proceso, en la
mayora de este tiempo permaneca hablando con los compaeros, algunas
ocasiones escudada en un cambio de rollo o set.
54
4.41.
55
4.42.
4.43.
Fuente: Autores
4.44. El cursograma analtico nmero 2 (figura 17), fue realizado a una ayudante
de planta encargada de la alimentacin manual de la cuchara, la cual posee solo
tres meses de haber ingresado a la compaa.
nmero dos, en el cual se puede evidenciar que una ms de mitad del tiempo
52,5%, la operaria de la mquina estuvo realizando actividades que disminuyeron
el rendimiento de la mquina, entre ellas la clasificacin de material defectuoso y
el alistamiento de material en este caso cucharas.
4.46.
4.48. C
D
I
G
4.47. ACTIVIDAD
4.49. POR
4.50.
CEN
TIEM
TAJE
C
O
L
O
R
4.52.
agregado esencial
4.56.
56
4.53. 47,50
4.54.
%
4.57. 45,21
228
4.58.
217
4.61. 7,29
agregado
4.60.
4.63.
4.64.
4.62.
35
Fuente: Autores
Figura 19. Diagrama de valor agregado cursograma 2
4.65.

47.50%
45.21%
7.29%
1
0%
10%
20%
30%
40%
50%
4.66.
60%
70%
80%
90%
100%
Fuente: Autores
4.67. En general, se observa en el diagrama de valor nmero dos (figura 18),

muestra una oportunidad de mejora del 7.29%, en este tiempo la operaria no
realiza ningn tipo de actividad que genere valor o fuera esencial dentro del
proceso, en este caso es importante hacer nfasis en que el tiempo de no valor
agregado esencial est muy alto y es causado por el alistamiento de material, ya
que los insumos dentro de las cajas se encuentran muy desorganizados,
57
ocasionando paradas largas en el abastecimiento, adicional tambin se pierde

tiempo en la clasificacin de material no conforme.
4.68.
Figura 19. Cursograma analtico 3.
58
4.69.
4.70.
Fuente: Autores
4.71. El cursograma analtico nmero tres (figura 19), fue realizado a una
ayudante de planta encargada de la alimentacin manual de la servilleta, la cual
posee aproximadamente un ao de haber ingresado a la compaa.
nmero tres, en el cual se puede evidenciar que una gran parte del tiempo 52,5%,
la operaria de la mquina estuvo realizando actividades fuera de la mquina.
4.73.
4.75. C
D
I
G
O
4.74. ACTIVIDAD
D
E
C
4.76. POR
CEN
TAJ
4.77.
TIEM
O
L
O
R
4.80. 51,0
4.81.

4.79.
4%
4.84. 31,2
245
4.85.
agregado esencial
4.83.
5%
4.88. 17,7
150
4.89.
4.87.
1%
agregado
59
85
4.90.
4.91.
Fuente: Autores
4.92.
51.04%
31.25%
17.71%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
4.93.
Fuente: Autores
4.94. En general, el diagrama de valor agregado numero 3 (figura 20), muestra

una oportunidad de mejora en el proceso del 17,71%, este tiempo es ocasionado
en su mayora por problemas constantes del encargado de la mquina en el ajuste
del rollo, adicional se presenta desorganizacin en los insumos de produccin.
4.95.
60
4.96.
4.97.
Fuente: Autores
4.98. El cursograma analtico nmero cuatro (figura 21), fue realizado al

encargado de mquina ms antiguo en el proceso, encargado de realizar los
ajustes de la mquina, as como tambin de inspeccionar y completar los
productos faltantes en la banda transportadora.
nmero cuatro, en el cual se puede evidenciar la mayor parte del tiempo 65,28%,
sin generar valor al proceso.
4.100.
4.102. C
D
I
G
4.101. ACTIVIDAD
4.103. POR
4.104.
CEN
TIEM
TAJE
C
O
L
O
R
4.107. 34,72
4.108.

4.106.
%
4.111. 45,14
250
4.112.
agregado esencial
4.110.
4.114.
%
4.115. 20,14
325
4.116.
61
agregado
4.117.
4.118.
145
Fuente: Autores
4.119.
34.72%
45.14%
20.14%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
4.120.
Fuente: Autores
4.121. En general, el diagrama de valor agregado numero 4 (figura 22), muestra

una oportunidad de mejora en el proceso del 20,71%, este tiempo es ocasionado
en su mayora por problemas constantes del encargado de la mquina en el ajuste
de la mquina, ocasionando de paradas constantes de mquina y por ende
generacin de tiempo muerto en el proceso.
4.122. Para terminar el anlisis de los cursogramas analticos, se elabora un
consolidado de los tiempos establecidos por cada uno de los operarios y el
62
encargado de mquina (tabla 7 y figura 23), en el cual se puede observar el

tiempo de valor agregado, no valor agregado esencial y no valor agregado, que
se obtuvo del estudio realizado.
4.123.
4.125.
OPER
Tabla 7. Consolidado general valor agregado
4.126.
OP
4.127.
OPE
4.128.
ENCAR
G
A
D
O
4.129.
TO
4.124. V
alor
agre
gado
T
i
e
m
p
o
4.130.
PRO
4.131.
%
(
m
i
n
)
4.132. Va
lor
agreg
ado
4.140. N
o
valor
agreg
ado
esenc
ial
4.133.
250
4.134.
228
4.135.
245
4.136.
250
4.137.
4.138.
97
243
4.139.
4
4.141.
161
4.142.
217
4.143.
150
4.144.
325
4.145.
4.146.
85
213
4.147.
3
63
4.148. N
o
valor
agreg
ado
4.156. Ti
empo
total
4.149.
69
4.150.
35
4.151.
85
4.152.
145
4.153.
4.154.
33
84
4.155.
1
4.157.
480
4.158.
480
4.159.
480
4.160.
720
4.161. 4.162.
21
2160
4.163.
1
4.164.
4.165.
4.166.
Fuente: Autores
Figura 24. Tiempo productivo total
4.167.
45%
39%
15%
100%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Fuente: Autores
4.168. En conclusin, se determina que los mayores causales de tiempo

improductivo en el proceso segn el estudio de tiempos representado
por medio de los cursogramas; son las paradas de mquina
64
ocasionadas por el ajuste de los parmetros de arranque de la misma,

as como tambin los parmetros de ajuste del rollo, evidenciando as la
falta de parmetros estandarizados para el proceso de empaque.
4.169. Adicional se pierde tiempo innecesario en la clasificacin de material no
conforme, lo anterior debido a que no existe un cdigo de recepcin de
retal que permita la mezcla de este material deteriorado.
4.170. Por ltimo, el estudio evidencia problemas en la organizacin de los
insumos de produccin, los cuales presentan una inadecuada
organizacin dentro de la caja, dificultando la labor de alistamiento en
mquina. Cabe aclarar que este inconveniente pudo ser puntual en el
proceso, teniendo en cuenta que no fue nombrado en diagrama de
Ishikawa realizado (figura 13), y tampoco es representativo en los
tiempos de parada tomados de las planillas de produccin diaria (figura
15).
4.170.1.
Identificar y observar
4.171. En este paso la tcnica describe que se deben separar las operaciones
internas de externas (Figura 24); siendo las operaciones internas
aquellas que actualmente se deben realizar con la maquina parada y las
operaciones externas aquellas que actualmente se pueden realizar con
la maquina en funcionamiento.
65
4.172.
Figura 25. Actividades internas y externas
4.173.
4.174.
4.175.
Fuente: Autores
(Las actividades fueron seleccionadas segn la ocurrencia obtenida en el estudio de tiempos y la

observacin realizada al proceso)
4.176.
66
4.177. A continuacin (cuadro 2) se muestra la clasificacin actual de las

actividades normales dentro del proceso:
4.178.
Cuadro 2. Clasificacin de las actividades
4.179. ACTIVIDAD
4.181. Encendido y
sincronizacin
4.182. Interna
4.183. Aseo de la mquina
4.184. Interna
4.185. Cambio de set
4.186. Interna
4.187. Cambios de rollo
4.188. Interna
4.189. Refrigerio
4.190. Interna
4.191. Charla de seguridad
4.192. Interna
4.194. Extern
a
4.196. Extern
a
4.198. Extern
a
4.200. Extern
a
4.202. Extern
a
4.204. Extern
a
4.193. Armado de cajas

4.195. Transporte de material
4.197. Alistamiento de
insumos
4.199. Clasificacin de
materiales
4.201. Embalaje de producto
4.203. Resurtido
4.205.
4.205.1.
4.180. CLASI
FICAC
IN
Fuente: Autores
Estrategias de mejora
4.206. Basados en lo hasta ac identificado se procede inicialmente a transferir

con la mayor viabilidad posible y de forma paralela las actividades
Internas a externas (figura 25), buscando as que el proceso presente
una mejora en el tiempo de produccin, sin afectar las actividades
indispensables dentro del proceso.
67
4.207.
68
4.208.
Figura 26. Reubicacin de actividades internas y externas

4.209.
4.210.
Fuente: Autores
4.211.
4.212. Se puede observar que el nuevo mtodo de trabajo reduce los tiempos
de paradas constantes de mquina en un porcentaje cercano al 40%,
logrando as la reduccin de las actividades internas (cuadro 3) y
aumentado la productividad de la mquina.
4.213.
Cuadro 3. Mejora en la clasificacin de las actividades
69
4.214. ACTIVIDAD
4.216. Encendido y
sincronizacin
4.218. Aseo de la
mquina
4.215. CLASI
FICAC
IN
4.217. Interna
4.219. Interna
4.220. Cambio de set
4.221. Interna
4.222. Cambios de rollo
4.223. Interna
4.224. Refrigerio
4.226. Charla de
seguridad
4.225. Interna
4.228. Armado de cajas

4.230. Transporte de
material
4.232. Alistamiento de
insumos
4.234. Clasificacin de
materiales
4.236. Embalaje de
producto
4.238. Resurtido
4.240.
4.227. Interna
4.229. Extern
a
4.231. Extern
a
4.233. Extern
a
4.235. Extern
a
4.237. Extern
a
4.239. Extern
a
Fuente: Autores
4.241. Con la finalidad de aclarar el cambio propuesto se realiza una

descripcin breve de las actividades de parada constantes, as como los
cambios realizados, soportados en los resultados hasta ac obtenidos:
Encendido y sincronizado: Se realiza despus de una parada mayor a 2

horas con el fin de garantizar un adecuado funcionamiento de la mquina,
necesariamente es una actividad interna.

Aseo de mquina: Se realiza al iniciar y entregar turno de trabajo, por las
condiciones actuales de la planta no es posible alinearla paralelamente con
otra de las actividades, pero se determina que se realice una sola vez al
da.
70
Cambio de set: Esta es tal vez la actividad de mayor importancia dentro del
proceso, ya que del resultado obtenido dependern las posibles paradas en
la
mquina,
en
especial
las
causadas
por
material
fuera
de
especificaciones. Se establece que se debe adecuar un cajn de

herramientas cercano a la mquina de esta manera se elimina la actividad
de alistamiento de herramienta y se gana tiempo de produccin.

Cambio de rollo: Debido a que no es posible poner el rollo nuevo con la
mquina encendida que este va enhebrado en diferentes rodillos se hace
necesario parar la mquina.

Refrigerio: Debido a que la mayor parte de la alimentacin de la mquina se
realiza de forma manual y que este espacio es necesario para el bienestar
de los operarios, es necesario parar la mquina.

Charlas de seguridad: En estas charlas es necesaria la presencia de todos
los empleados.
4.242. Luego de realizar propuestas de mejora en las actividades ms

frecuentes de parada, se procede a mitigar las causas ms
representativas a nivel general que presenta el proceso, las cuales
fueron tomadas de los cursogramas realizados a los operarios,
encargados y las planillas de reporte de produccin diaria.
4.243.
4.244.
4.245.
4.246.
4.247.
4.248.
4.249.
4.250.
4.251.
4.252.
4.253.
4.254.
Tabla 8. Resumen operaciones de mquina
71
4.255.
4.257.
4.256. Fuente: Autores

(Los porcentajes se calcularon en base al tiempo total de improductividad)
4.258. Por medio de los tipos de paradas de la maquina descritos anteriormente

(tabla 8), se logra identificar las causas principales que la ocasionan (tabla 9), las
cuales se muestran a continuacin:
4.259.
4.260.
Tabla 9. Causas principales de paradas
CAUSAS DE TIEMPOS
IMPRODUCTIVOS
4.262. Mquina parada por

problemas tcnicos
4.261. P
OR
CE
NT
AJE
4.263. 5
0%
4.264. Mquina parada por falta de

personal
preparacin de insumos para
producir
problemas con materias primas
4.265. 1
9%
4.270. Mquina parada por cambios

de referencia
4.271.
72
4.267. 1
2%
4.269. 1
0%
9
%
4.272.
4.273.
Fuente: Autores
(Los porcentajes se calcularon en base al tiempo total de improductividad)
4.274. Con base a los resultados se logra identificar que las principales causas
de paradas en la mquina, son causa de problemas tcnicos de la
mquina como bloqueos por material y ajustes tcnicos, causados por la
falta de estndares definidos para cada producto y desconocimiento
tcnico de la misma.
4.275. Como estrategia de mejora para mitigar este problema se propone
establecer fichas de control de proceso (figura 27), la cual brindara
informacin tcnica bsica para el ajuste de los productos, garantizando
un conocimiento compartido en los encargados de mquina sobre el
ajuste de la misma.
4.276. Adicional se evidencia la necesidad de una capacitacin al personal de
planta, con la finalidad de reforzar lo conocimiento tcnicos y de
cuidados que se deben tener tanto en la mquina, como en el proceso.
Para el cumplimiento de esta capacitacin se solicitara la asistencia de
un tcnico enviado por la empresa proveedora de la mquina, en caso
de no ser posible su asistencia se hace oportuno para este caso, que la
capacitacin sea dictada por el encargado ms experimentado en el
proceso, el cual tiempo atrs recibi la capacitacin sobre los manejos y
cuidados de la misma.
4.277. Es importante aclarar, que en caso de que la capacitacin sea
suministrada por el encargado de la mquina, este debe tener el apoyo
de un persona administrativa u operativa que tenga conocimientos
previos en el manejo de herramientas office, lo anterior debido al
desconocimiento por parte del encargado en este tipo de herramientas.
73
4.278.
Figura 27. Ficha de control proceso flow pack
74
4.279.
75
4.280.
Fuente: Autores
76
4.281. A continuacin se describe por medio de un flujograma (Figura 28 y figura

29), el proceso para el diligenciamiento y control de la misma.
4.282.
Figura 28. Procedimiento ficha de proceso flow pack
77
4.283.
4.284.
4.285.
Fuente: Autores
Figura 29. Flujograma ficha de control proceso flow pack
78
4.286.
4.287.
Fuente: Autores
79
4.288. A continuacin se relacionan las principales caractersticas de la ficha de

control procesos (figura 27), con el fin de validar su funcionalidad dentro
del proceso productivo:
Esta hoja es diligenciada cada vez que se realiza el montaje de un producto

nuevo o que el mismo presente algn cambio en el empaque y/o embalaje del
mismo, es importante aclarar que esta solo es diligenciada hasta que el
proceso se encuentre estable, de esta manera se mitigaran los tiempos de
parada por ajuste de mquina, ya que relacionara parmetros inciales de
ajuste al encargado de la mquina. Cabe aclarar que esta ficha no garantizara
siempre arranques de mquina correctos pero si muy cercanos a lo requerido,
debido a variables tales como: calibre del plstico de empaque, desgaste de
las mordazas en mquina.

El proceso ser estandarizado por medio de estas fichas, gracias a que
brindaran informacin de los parmetros de control de proceso, as como
tambin el rendimiento para cada producto que sea elaborado en la mquina.

Para garantizar el uso y control de la ficha de proceso, esta hoja luego de ser
diligenciada y avalada, ser guardada en la carpeta individual de cada uno de
los productos, la cual por polticas de la empresa siempre que un producto
este siendo elaborado debe tener esta carpeta.

Si bien la ficha de control de procesos no es un manual de operacin de la
mquina, si brindara informacin de los parmetros a controlar dentro del
proceso, lo cual ayudara en los casos en los que no est el encargado de la
mquina y se encuentre a cargo del proceso una persona con menor
experiencia.
En el caso de que la mquina sufra modificaciones que interfieran
directamente en el ajuste y rendimiento de la misma, se hace necesario
nuevamente el diligenciamiento de la ficha de procesos, ya que esta se
encontrara diligenciada con algunos parmetros no existentes o faltantes.
80
4.289. Con la finalidad de dar mayor claridad al plan de mejora de eficiencia en

el proceso flow pack, se ha relevante mencionar las actividades
realizadas para la elaboracin del mismo, representadas por medio de
un diagrama de Gantt (figura 30), as mismo la elaboracin de una
matriz (figura 31) que designe al personal responsable de la ejecucin
de cada una de las actividades.
4.290. A continuacin se relacionan las actividades pertenecientes al plan:
Estudio y anlisis del proceso de empaque flow pack

Elaboracin del plan de mejora
Presentacin del plan de mejora en Multidimensionales S.A.
Implementacin del resultado de la metodologa SMED.
Sensibilizacin al personal operativo
Creacin de un cdigo unificado para la recepcin de material no conforme
Implementacin de la ficha de control procesos
4.291.
Es importante aclarar que en caso de ser aplicadas las estrategias
propuestas dentro del plan de mejora de eficiencia, los resultados de la

implementacin se vern reflejados en un lapso no mayor a cuatro meses, debido
a que los cambios realizados en el proceso afectan de manera inmediata al
mismo, dejando como nica variable para el cumplimiento del plan, un control y
seguimiento al desarrollo de las mejoras.
4.292.
4.293.
Figura 30. Diagrama de Gantt plan de mejora
81
4.294.
4.295.
4.296.
(La semana es tomada en este proyecto a mediados de septiembre de 2013)
4.297.
4.298.
Fuente: Autores
ACTIVI
DAD
Cuadro 4. Matriz de designacin de responsabilidades
4.299.
82
FINALI
DAD
4.300.
RESP
ONSABLE
4.301.
Estudio
y anlisis
del
proceso de
empaque
flow pack
4.304. Genera
cin de las
estrategia
s de
mejora
4.307.
Present
acin del
plan de
mejora en
Multidime
nsionales
S.A.
4.310. Implem
entacin
del
resultado
de la
metodolog
a SMED
4.313.
Capacit
acin al
personal
operativo
4.316.
Creaci
n de un
cdigo
unificado
para la
recepcin
de
material
no
4.302.
Validar
la
necesidad
de la
implement
acin del
plan
4.305. Mitigaci
n de las
actividade
sy
tiempos
de no
valor
agregado
4.308. Aproba
cin de la
puesta en
marcha
del
proyecto
Reducc
in de
actividade
s internas,
generadas
en el
proceso
4.314. Fortale
cer el
conocimie
nto
tcnico de
los
operarios
4.317. Dismin
ucin de
tiempo
muerto
causado
por la
seleccin
de NC.
4.303.
Edwin
Andrs
Alfonso /
Juan
Camilo
forero
4.306.
Edwin
Andrs
Alfonso /
Juan
Camilo
forero
4.309.
Edwin
Andrs
Alfonso /
Juan
Camilo
forero
4.311.
83
4.312.
Coordin
ador de
planta
4.315.
Encarg
ado de
mquina
con mayor
experienci
a
4.318.
Gerenci
a de
produccin
conforme
4.320.
Estand
arizacin
de los
procesos y
reduccin
de
tiempos
por ajuste
4.319.
Implem
entacin
de la ficha
de control
procesos
4.322.
4.321.
Edwin
Andrs
Alfonso /
Juan
Camilo
forero
Fuente: Autores
5. EVALUACIN DEL IMPACTO ESPERADO POR LA IMPLEMENTACIN DE

LAS ESTRATEGIAS DE MEJORA
5.1.
Las estrategias propuestas en este proyecto presentaran una serie de

cambios para la compaa, todos enfocados en la mejora de la eficiencia
del proceso de empaque flow pack.
5.2.
CLASIFICACIN DE LAS ACTIVIDADES EN PUESTO DE TRABAJO
5.3.
Por medio de la metodologa SMED y el anlisis posteriormente realizado a
las actividades internas y externas que hacan parte del proceso, se propone una
nueva metodologa del proceso (figura 25), ya que segn los anlisis realizados es
la principal causa de la ineficiencia actual del proceso, por las siguientes razones:
Retrasos e incumplimientos con la produccin programada

Inconvenientes con las especificaciones de los productos, lo que genera
que se detenga produccin por validacin de los estndares de calidad.

Bajos rendimientos de la mquina, causados por la organizacin del mismo
personal en mquina.
5.4.
Con la implementacin de esta nueva metodologa de trabajo, la

empresa obtendr inicialmente una reduccin de en los tiempos de no
valor agrado esencial y no valor agregado generados en el proceso;
84
adicional aumentara la capacidad de produccin de la mquina, gracias

al tiempo de produccin liberado en la clasificacin de estas actividades.
5.5.
CDIGO PARA LA UNIFICACIN DEL MATERIAL NO CONFORME
5.6.
Se evidenci la necesidad de crear un cdigo que permita la mezcla de
material no conforme generado durante el proceso (figura 29), lo anterior con el fin
de reducir el tiempo que actualmente se pierden los operarios y encargados de
mquina en el proceso por la clasificacin de este material, con la puesta en
marcha de esta actividad la empresa obtendr:
Disminucin tiempo perdido por clasificacin de los productos que no
cumplen con los estndares establecidos por el producto.

Organizacin del rea de trabajo, el cual se ve afectado por la ubicacin
de los diferentes recipientes o cajas para el almacenamiento de los
mismos.
5.7.
Figura 31. Retal generado en proceso
5.8.
5.9.
Fuente: Autores
5.10.
5.11. IMPLEMENTACIN FICHA DE CONTROL DE PROCESO

5.12. Con base al estudio hasta ac realizado se evidencia que con la
adecuacin de la ficha de control de procesos, la cual proporcionara
85
informacin relacionada al ajuste de los productos en la mquina, se

obtendr lo siguiente:
Ajustes de producto estandarizados, garantizado la unificacin en los
parmetros de la mquina.
Brinda a la empresa informacin adicional sobre los diferentes productos, la
cual permite llevar una trazabilidad aun mayor sobre el proceso.

Disminucin del tiempo de ajuste de la mquina, generado por el
desconocimiento por parte de los encargados de mquina de los
parmetros de arranque.
5.13.
5.14. DISMINUCIN DE TIEMPOS MUERTOS
5.15. Con base a las mejoras hasta ac propuestas, se espera que haya una
disminucin de los tiempos muertos cercana al 20%, de los cuales el que ms
aporta a esta reduccin es el de paradas por material fuera de especificaciones ya
que la mayora de las mejoras propuestas apuntan a su reduccin.
5.16. Adicional los tiempos de parada diligenciados como logstica disminuirn
con la implementacin del mtodo SMED propuesto, ya que brinda una
organizacin de las actividades en paralelo, brindando ocupacin de los tiempos
ociosos del personal de la planta.
5.17. Para terminar, es importante aclarar que la implementacin de esta
propuesta no genera un costo adicional para la empresa, debido a que no existe la
necesidad de comprar herramienta o accesorios adicionales para el desarrollo de
la misma, como tampoco se evidencio la necesidad de ampliar la capacidad actual
del rea donde se desarrolla en proceso.
5.18.
5.19.
86
5.20.
5.21.
5.22.
5.23.
5.24.
5.25.
5.26.
87
6. CONCLUSIONES
6.1.
Con la aplicacin del estudio de tiempos y las herramientas para la anlisis

de la informacin, como el diagrama de Ishikawa y el diagrama de Pareto,
se logr obtener y clasificar la informacin de manera objetiva, lo cual nos
permiti obtener un conocimiento ms claro sobre las causas races que
afectan el proceso.
6.2.
Mediante el desarrollo de los diferentes pasos de la tcnica SMED se logr
identificar las operaciones que se realizan en el proceso y clasificarlas
segn el valor que agregan al proceso, determinar las operaciones que se
realizan con la maquina encendida y la maquina parada, y por ultimo
establecer estrategias para que el tiempo productivo de la maquina
aumente.
6.3.
Con la aplicacin de la ficha tcnica de proceso, se obtendr un control de
los rendimientos establecidos para cada referencia de la mquina, y as
cuando se realice los cambios de referencia en la maquina se disminuya los
tiempos de ajuste.
6.4.
Gracias al desarrollo
del
proyecto
en
el
rea
Flow
Pack
de
Multidimensionales S.A, se lograron identificar otros factores que influan de

manera negativa en el proceso, como la separacin del retal, ya que con la
propuesta se logr disminuir el tiempo dedicado a esta operacin.
6.5.
6.6.
6.7.
88
6.8.
BIBLIOGRAFA
6.9.
6.10.
6.11. Garca Criollo, Roberto. Estudio del trabajo. 2 Edicin. McGrawHill.2005. Pg. 10-12-36-37-38.
6.12. Niebel Benjamn. Ingeniera industrial mtodos, estndares y diseo del
trabajo. 10 edicin. Mxico. Alfa Omega.2001. Pg. 21-22-23-65-66-6768-85-86.
6.13. Alberto Galgano. Las tres revoluciones. 1 edicin. Ediciones Daz de
Santos.2004 Pg. 386
6.14. Coller, D & Evans, J. (2007). Administracin de operaciones. Mxico D.F.
Editores S.A.
6.15. Contreras, L. (2004). Manual de procesos industriales Vol.1. Bogot
D.C. Pontificia Universidad Javeriana.
6.16.
6.17.
89
6.18. CIBERGRAFA
6.19.
6.20. Cuatrecasas, L. (2011). Organizacin de la produccin y direccin de
operaciones sistemas actuales de gestin eficiente y competitiva.
Madrid.
Ediciones
Daz
de
Santos.
Disponible
en:
http://books.google.com.co/books?
id=6jNY9FcLGcoC&pg=PA393&dq=LISTA+DE+MATERIALES+BOM&hl
=es&sa=X&ei=PpxoUoLtEtCrkAeWxICwAQ&ved=0CEcQ6AEwBA#v=on
epage&q=LISTA%20DE%20MATERIALES%20BOM&f=false. [Tomado el
14 de diciembre de 2014].
6.21.
6.22. Uniatlantico. (2013). Programacin de las operaciones. Disponible en:
http://pert-cpm-operaciones.blogspot.com/2010/12/secuenciacion.html.
[Tomado el 02 de febrero de 2014].
6.23.
90

Proyegggcto Proceso Flow Pack Comienzo

Cargado por

Información del documento

Descripción original:

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Proyegggcto Proceso Flow Pack Comienzo

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

PLAN DE MEJORA EN EL PROCESO FLOW PACK

EDWIN ANDRS ALFONSO PUIN

UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOS DE CALDAS

PLAN DE MEJORA EN EL PROCESO FLOW PACK DE

Proyecto de grado para optar al ttulo de Tecnlogo Industrial

JUAN CAMILO FORERO GAONA

UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOS DE CALDAS

Firma del director

Firma del jurado 1

Firma del jurado 2

1.2.1. Objetivo general 9

2.1.1. Sector econmico CIIU 12

2.2.2. Factores que restringen la productividad

2.2.3. Tcnicas para la solucin de problemas

2.2.4. Anlisis de la operacin 17

3.1.1. Lnea comercial 26

3.1.3. Food Service

3.2.1. Procesos de administracin de la produccin

3.4.1. Anlisis diagrama de Ishikawa y diagrama de Pareto

4. PLAN PARA LA MEJORA DE EFICIENCIA DEL PROCESO 44

APLICACIN TCNICA SMED

4.1.1. Observacin de la operacin

4.1.3. Estrategias de mejora

5. EVALUACIN DE IMPACTO ESPERADO POR LA IMPLEMENTACIN DE

CLASIFICACIN DE LAS ACTIVIDADES EN PUESTO DE TRABAJO

CDIGO PARA LA UNIFICACIN DEL MATERIAL NO CONFORME

IMPLEMENTACIN FICHA DE CONTROL DE PROCESO

DISMINUCIN DE TIEMPOS MUERTOS 72

Figura 3. Diagrama de Ishikawa 17

Figura 5. Productos lnea industrial

Figura 6. Productos lnea food service

Figura 7. Crecimiento demanda de sets 2013

Figura 8. Proceso administrativo sets de cubiertos

Figura 9. Diagrama de procesos sets de cubiertos

Figura 10. Selladora elctrica

Figura 11. Mquina empacadora EM02 35

Figura 13. Diagrama de Ishikawa 38

Figura 15. Diagrama de Pareto tiempos muertos septiembre 42

Figura 17. Diagrama valor agregado cursograma 1

Figura 19. Diagrama de valor agregado cursograma 2 49

Figura 21. Diagrama de valor agregado cursograma 3 51

Figura 23. Diagrama de valor agregado cursograma 3 53

Figura 26. Reubicacin de actividades internas y externas

Figura 27. Ficha de control proceso flow pack 63

Figura 30. Diagrama de Gantt plan de mejora 68

NDICE DE TABLAS Y CUADROS

Tabla 1. Rendimiento segn cantidad de elementos

Tabla 2. Frecuencias acumuladas 39

Tabla 4. Valor agregado cursograma 2

Tabla 5. Valor agregado cursograma 3

Tabla 6. Valor agregado cursograma 4

Tabla 7. Consolidado general valor agregado

Tabla 8. Resumen operaciones de mquina

Tabla 9. Causas principales de paradas 61

Cuadro 1. Lista cdigo de paras 41

Cuadro 3. Mejora en la clasificacin de las actividades

Cuadro 4. Matriz de designacin de responsabilidades

Multidimensionales y por Venezuela, Inversiones selva, Faber, vasos venezolanos,

estn afectando el rendimiento de la

estrategias de mejora ya sea en gestin del conocimiento, mejoras en mquina o

1.1.1. Descripcin En Multidimensionales S.A, elaboran productos plsticos de

1 Los rendimientos establecidos en la ficha de especificaciones son 50

1.2.1. OBJETIVO GENERAL