UNIVERSIDAD PÚBLICA DE EL ALTO

DIRECCIÓN DE POSGRADO
CENTRO DE ESTUDIOS Y FORMACIÓN DE POSGRADO E
INVESTIGACIÓN “CEFORPI”

PROYECTO DE IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN

DE CALIDAD ISO 9001:2015 EN LA PLANTA DE UREA “YPFB”

MONOGRAFÍA PRESENTADA
EN OPCIÓN AL DIPLOMADO
EN GESTIÓN DE LA CALIDAD
ISO 9001 (VERSIÓN I)

AUTOR: DANIEL PARRA CAMACHO

EL Alto – Bolivia

2021
 II

ÍNDICE

1. RESUMEN ………………………………………………………………………III
2. CAPITULO I ………………………………………………………
2.1. INTRODUCCIÓN …………………………………………………………2
2.2. OBJETIVOS………………………………………………………………3
2.2.1. Objetivo general ………………………………………………………3
2.2.2. Objetivos específicos …………………………………………………3
2.3. JUSTIFICACIÓN …………………………………………………………3
2.4. METODOLOGÍA Y DISEÑO ……………………………………………4
3. CAPITULO II ……………………………………………………………
3.1. DESCRIPCION DE LA EMPRESA ……………………………………6
3.2. ANALISIS FODA …………………………………………………………6
3.3. ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA…………………………………10
3.4. CULTURA ORGANIZACIONAL………………………………………10
3.5. ANÁLISIS POR ESPECIFICACIONES DE LA ISO 9001:2015……11
4. CAPITULO III………………………………………………………….
4.1. CONCLUSIONES………………………………………………………16
4.2. RECOMENDACIONES…………………………………………………17
4.3. BIBLIOGRAFIA…………………………………………………………17
4.4. ANEXOS………………………………………………………………….18
 III

1. RESUMEN

Este trabajo denominada proyecto de implementación de un sistema de

gestión de calidad ISO 9001:2015 en la planta de urea “YPFB” en una
empresa productora e industrializadora de urea de la localidad de bulo bulo,
tuvo por objetivo proponer la implementación de los requisitos de calidad
estipulados en el estándar que se mencionó anteriormente. En la
organización materia de estudio se identificó el decaimiento y
desactualización de la información documentada y controles, que en el año
2020 que fallidamente se intentaron efectuar, antecedente a partir del cual
surge la necesidad e importancia de proponer la mejora. A partir de la
descripción de la empresa, el análisis FODA, el apoyo de los colaboradores
y el análisis detallado por especificaciones de la ISO 9001, con el apoyo del
uso de una escala de Likert, se logró desarrollar el análisis situacional. La
propuesta de mejora es interesante y económicamente favorable porque
para un horizonte de evaluación de 5 años, la inversión demandada posee
el potencial de originar un valor considerable.
CAPITULO I
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2.1. INTRODUCCIÓN

El trabajo en cuanto a la “Implementación de la ISO 9001:2015 en la planta de

urea “YPFB”, viene a ser un estudio de beneficio a demostrar las ventajas
competitivas para una organización inmersa en un mercado globalizado. Para
este fin se analizó lo relacionado a la implementación de Sistemas de Gestión
y la Certificación de las empresas Privadas y Públicas. De este análisis se ha
llegado a verificar que hay un mínimo de empresas dedicadas al rubro o
similares, que han implementado un Sistema de Calidad y certificado en ISO
9001:2015, mostrando una ventaja de competitividad y la diferenciación para
alcanzar una solidez empresarial. Empresas nacionales de sector petroquímico
en todas sus entidades de YPFB toman la iniciativa de preparar y motivar a
empresas ya sean privadas o estales del tamaño que sea a conseguir este
objetivo. Dentro de la exigencia del mercado nacional e internacional y los
cambios globalizados con relación a la protección del medio ambiente, calidad
y seguridad, solamente las empresas implementadas y certificados, mantienen
una vigencia y competitividad en el futuro; como por ejemplo: facilita las
relaciones comerciales, mejora los requerimientos de los clientes, mejora la
credibilidad de la empresa, favorece el acceso a incentivos económicos,
permite tener un buen nombre, proporciona buen respaldo a la obtención de
créditos, detección de áreas de oportunidad o de mejora, reducción de
pérdidas de materias primas, productos y subproductos. Debido a que los
problemas de calidad en los procesos para la obtención de productos y servicio
muestran serias deficiencias de satisfacción al cliente y no pueden ser
resueltos de inmediato, por lo tanto, deben trabajar con un enfoque sistémico,
bajo el principio de mejora continua. Por esta razón es oportuno destacar los
beneficios que proporciona a las empresas la implementación de un Sistema
de Gestión de Calidad ISO 9001:2015; debido a empresas de producción o de
servicios, desarrollan procesos y cualquier falla que afecte en la calidad del
producto.
 3

2.2. OBJETIVOS
2.2.1. Objetivo general

 Aplicar la norma ISO 9001:2015 en el mejoramiento de la calidad y la

productividad de la planta de urea.

2.2.2. Objetivos específicos

 Desarrollar el contexto de la organización, liderazgo, planificación y 4

operación de acuerdo a las normas de calidad ISO 9001:2015 en la
planta de urea.

 Establecer los controles, evaluación de desempeño y mejora de la

gestión de calidad de la planta de acuerdo a la norma ISO
9001:2015.

2.3. JUSTIFICACIÓN

En un ambiente de constantes cambios y una economía variable a nivel

nacional e internacional, en donde cada vez grandes compañías nacionales y
multinacionales intentan invadir el mercado nacional con sus productos a bajos
precios debido a sus bajos costos operacionales y capacidad operativa,
además con la creación de nuevos tratados de comercio, con países cuya
economía es superior a la nuestra (Estados Unidos, China) lo que les da una
ventaja considerable a esta grandes compañías; ahora las grandes y las
pequeñas empresas nacionales, se ven considerablemente afectadas y por
ende a desaparecer por lo que tiene que apostarle todo a su gran objetivo
satisfacer el cliente, tanto nacional como internacional para permanecer en el
mercado, estas empresas deben entrar a competir con sus productos, por lo
que se deben dar a la tarea de buscar nuevas estrategias que le permitan
 4

sobrevivir en el medio y expandir sus mercados, una de esas estrategias es la

reducción de costos de operación (producción, almacenamiento y el producto
no conforme), y conservar siempre los estándares de calidad a nivel
internacional, para apoyarse en este propósito muchas organizaciones han
empezado a adoptar modelos de gestión de la calidad con base en normativa
internacional ISO 9001:2015, buscando el mejoramiento continuo de sus
operaciones tanto internas como externas y aumentar sus ventajas
competitivas, por lo que las organizaciones deberán implementar y ajustar sus
modelos de gestión basado en esta normativa internacional que permitirá a las
organizaciones aumentar y mejorar la calidad de sus productos y servicios ya
que le permitirá a las organizaciones llevar sus sistema de calidad a una
estructura de alto nivel y por ende mejorar el control sobre sus procesos y las
relaciones con sus operadores, estas mejoras favorecerá tanto a las
organización como a la economía y la sociedad Boliviana.

2.4. METODOLOGÍA Y DISEÑO.

General Científico – Específico.

El diseño es no experimental porque los estudios que se realizan no cuentan

con
manipulación deliberada de información, variables y en los que sólo se puede
observar los resultados a grandes magnitudes para analizarlos.
CAPITULO II
 6

3.1. DESCRIPCION DE LA EMPRESA.

La Planta de Amoniaco-Urea, provee fertilizantes nitrogenados al

mercado interno y de exportación de 2.100 toneladas métricas por día
de Urea. El fertilizante es producido a partir del gas natural y es la
primera planta de esta naturaleza en Bolivia.

3.2. ANALISIS FODA.

3.2.1. Fortalezas

 Cuenta con equipos quipos automatizados y

semiautomatizados: El uso de equipos automatizados implica
una mejora en la calidad del trabajo del colaborador en el
desarrollo del proceso y del producto final; implica también
reducción de costos y de tiempos.
 La planta de amoniaco y urea, es una empresa que posee su
propia planta de sinterización del gas natural para su
respectivo proceso de obtención de amoniaco y su proceso de
granulado de urea; y es la una de las pocas plantas existentes
a nivel sud América.
 La lealtad del cliente: La empresa posee su cartera de
clientes, generalmente en el sector cañero y soyero del
oriente boliviano, de los cuales con el transcurso del tiempo se
han ido fidelizando a la empresa a pesar de la crisis política
vivida en estos últimos.
 Líderes en ventas en el mercado interno: El tener la única
planta productora a nivel nacional y a nivel, Sud América
convierte a la empresa en una de las líderes en ventas en la
 7

región, por diversos motivos como: el tiempo de entrega del

producto, costos, etc.
 Sistema ERP VGLASS: La empresa cuenta con un ERP el
cual permite tener la actualización continua de la base de
datos de la empresa, conectando a tiempo real algunas de las
áreas de la empresa, proporcionando trazabilidad al producto.
 Posicionamiento empresarial: La empresa cuenta con apenas
5 años de funcionamiento en el mercado y ya posee
reconocimiento a nivel nacional; de está liderando la región
sud americana.
 Convenio con distintas instituciones de educación superior:
Para beneficio de los colaboradores de distintas universidades
como la UMSS, UMSA, y entre otras instituciones de gran
prestigio. Entidades de educación superior que colaboran a la
empresa con profesionales en el sector petroquímico y
energético que buscan solidificar ampliamente sus
conocimientos en este rubro.

3.2.2. Oportunidades

 Entrada a nuevos mercados nacionales: La empresa es líder

en ventas a nivel nacional, pero puede ampliarse a otras
zonas internacionales.
 Ampliación de línea de productos y servicios: La gama de
productos y servicios que ofrece la empresa puede ampliarse
ya que la tecnología e innovación aumenta constantemente.
 Alianzas estratégicas corporativas: Su aplicabilidad estas
alianzas no cuentan ni abastecen con este producto, aunque
la empresa no es muy conocida, para que de esta manera la
empresa pueda hacerse conocida.
 8

 Optimización de procesos y tiempos de entrega: Con la

tecnología que se encuentra en constante innovación se
pueden adquirir nuevos equipos y estrategias que
proporcionen a la empresa optimización de sus procesos y
tiempos de entrega como reducción en el desperdicio de
materia prima y reducción de no conformidades, para que de
esta manera el producto pueda llegar al menor tiempo y con
calidad a los clientes.
 Reciclaje de residuos de urea: El desperdicio de urea por
parte de la empresa es considerable, por lo cual tomar dicho
desperdicio y hacer uso de él sería favorable para la empresa
y el ambiente.
 Estrategias e iniciativas de publicidad: El implementar
estrategias e iniciativas de publicidad tanto a nivel regional
como nacional ayudaría a la empresa a darse a conocer por
un mercado potencial.

3.2.3. Debilidades

 Aumento de reprocesos: Durante el proceso de producción de

urea se observan muchos reprocesos por inconformidad de
calidad en los precios de la urea en el mercado internacional.
 Falta de identidad con la empresa por parte de los
colaboradores: Existe falta de compromiso por parte de
algunos trabajadores, la mayoría no conoce la misión, visión
de la empresa y no se identifica con ella.
 Falta de publicidad: La empresa no coloca publicidad para dar
a conocer sus productos y servicios.
 Altos precios de venta: Los precios de venta de la urea
tienden a ser altos en el mercado a nivel internacional a
 9

comparación de las competencias con empresas del Brasil y

entre otras que ofrecen precios más accesibles.
 Falta de motivación laboral: La empresa no realiza actividades
ni da indicios para motivar al personal.
 Inexistencia de incentivos al personal: la empresa realiza
pocos incentivos a su personal.
 Falta de mecanismos para retención de clientes: La empresa
no hace seguimiento a sus clientes después de la venta. La
interacción de la empresa empieza con el pedido del cliente y
termina en la entrega de su producto, a menos que exista
alguna no conformidad o reclamo.
 Falta de un plan de capacitación: Al ingresar personal a la
empresa nadie se encarga de darle inducción; de la misma
manera no hay programas de capacitación constante al
personal.
 Desconfianza de jefes de planta hacia operadores de campo
para el manipuleo de maquinarias de planta: La mayoría de
las maquinas fueron traídas de extranjero motivo por el cual
está presente el riesgo de que cuando falle alguna conseguir
su revisión o adquirir nuevos repuestos puede tardar varios
días, lo que dirige a un atraso de producción.
 Políticas: la empresa al ser una estatal nacional generalmente
va sufriendo de constantes paros en su funcionamiento,
motivo por el cual va dañándose constantemente equipos de
costos económicos considerables sin considerar la perdida de
confiabilidad en su mercado.

3.2.4. Amenazas
 10

 Gran competencia a nivel internacional: En la región

sudamericana encuentran otras empresas con sus plantas de
amoniaco y aurea con su cuota de mercado ganada.
 Apertura de una planta de amoniaco y urea por parte de la
competencia: Si algún país al que ya exportamos satisface
sus necesidades realizando una apertura de otra planta de
amoniaco y urea podría afectar a la empresa
considerablemente.
 Poder del proveedor: Si bien es cierto en cuanto a la materia
prima principal: Gas Natural, se ha trabajado con los
proveedores de manera constante, por ende, la empresa está
sujeta a la decisión de costo de la materia prima por parte del
proveedor sin exageraciones o de situaciones que demoren el
arribo de la materia prima.
 Incremento de precios de la materia prima: Por factores
externos y por motivo de que la materia prima entre en
escases.
 Recesión económica: En momentos de recesión o crisis
económica, la mayoría de las organizaciones buscan sus
alternativas para generación de resultados positivos.

3.3. ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA.

El siguiente esquema organizacional de la empresa está diseñado en

base de cargos de cada área con fines del proyecto.
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3.4. CULTURA ORGANIZACIONAL

3.4.1. Visión.
Ser reconocidos como líderes en la comercialización, fabricación de
urea, complementos para la industria de la agricultura en Bolivia,
basados en una adecuada gestión de calidad, aprendizaje continuo
de sus trabajadores, innovando constantemente los procesos,
maximizando además la rentabilidad de la empresa.

3.4.2. Misión.

Brindar productos de calidad y complementos con procesos

ecoeficientes y de alto valor agregado, apoyados en tecnología de
última generación, con gente comprometida con los valores y
objetivos, garantizando la satisfacción de los clientes.

3.4.3. Política de la empresa.

La planta de urea es una empresa productora e industrializadora que

tiene como propósito principal es la comercialización urea granulada,
siendo el objetivo principal la satisfacción de las necesidades y los
 12

requisitos de los clientes a través de un equipo de colaboradores

altamente capacitados y maquinaria moderna, procurando la mejora
continua del Sistema de Gestión de Calidad; cumpliendo con la
normatividad legal vigente aplicable.

3.5. ANÁLISIS POR ESPECIFICACIONES DE LA ISO 9001:2015

A continuación, la siguiente tabla 1 del anexo 1, muestra los requisitos

para la implementación respecto al estado actual del Sistema de
Gestión de Calidad para la planta de amoniaco y urea.

3.5.1. Resultados del diagnóstico.

En base al análisis del cumplimiento de los requisitos del Sistema de

Gestión de Calidad en base a la norma Internacional ISO 9001:
2015, en la siguiente figura se muestra un resumen del porcentaje de
cumplimiento global en la empresa productora e industrializadora de
urea.
 13

Luego del diagnóstico realizado del cumplimiento de los requisitos de la

norma ISO 9001:2015, el porcentaje de cumplimiento global de la norma
obtenido es de 19%. El Liderazgo obtuvo un puntaje de 33%, siendo el
mayor puntaje obtenido en todo el diagnostico; mientras que
Planificación obtuvo un puntaje de 0%.

3.5.2. Contexto de la organización

Nivel de cumplimiento: 15%

La empresa reconoce la importancia de sus actores, ya sean clientes,

proveedores, colaboradores, entidades gubernamentales, pero no se
hace seguimiento de estos. En este momento la organización no tiene
determinado el alcance para un Sistema de Gestión de Calidad;
tampoco tiene definidos todos los procesos para el Sistema de Gestión,
se han realizado algunos con el paso de los años sin ser cumplidos a
cabalidad y con falta de información documentada, inexistencia de un
mapeo de proceso actualizado. Se cuenta con indicadores en algunas
áreas para su medición y control. Se cuenta con un manual no
actualizado de la descripción de la mayoría de los puestos. No se
abordan riesgos y oportunidades de forma correcta debido a que no se
tienen un FODA establecido, posee un Sistema de Gestión de Calidad,
los riesgos son tardíamente identificados, si es posible se establecen
medidas de control debidamente planificadas, pero no logran
mantenerse a lo largo del tiempo.

3.5.3. Liderazgo
Nivel de cumplimiento: 33%

Gerencia general aún no está comprometida con un Sistema de

Gestión de Calidad y no adquiere conocimiento sobre oportunidades
de mejora porque no se realiza reuniones de calidad, ni se trabaja
 14

bajo el enfoque basado en procesos más bien por áreas. La

organización no tiene clara la importancia de una gestión de calidad
eficaz y la conformidad de los requisitos necesarios, la mejora es
promovida más no bien gestionada. La política de calidad que no es
conocida por toda la organización y a pesar de que se encuentra
actualizada.

3.5.4. Planificación
Nivel de cumplimiento: 0%.

A falta de tener claro las cuestiones externas e internas, tener

identificado clientes externos, clientes internos, colaboradores y
entidades gubernamentales, pero no tenerlas gestionadas de
manera correcta, no se logran abordar los riesgos y oportunidades
que podrían afectar o beneficiar a la organización. La organización
no tiene establecido sus objetivos de calidad para el Sistema de
Gestión de Calidad. Actualmente cuando se desea realizar algún
cambio, se realiza, pero no necesariamente de manera planificada.

No existe un sistema de calidad que indique como realizar cambios

ni se documenta actualización alguna.

3.5.5. Apoyo
Nivel de cumplimiento: 30%

El tema de calidad en la organización se toma de manera superficial.

La organización no ha proporcionado los recursos necesarios para
establecer, implementar y mantener un Sistema de Gestión de
Calidad. Respecto a los equipos se tiene una lista de equipos
actualizada y la mayoría de éstos no se encuentran calibrados. Los
equipos de medición en su mayoría son identificados y protegidos
 15

contra daño. Cuando se desea adquirir algo nuevo la decisión se

basa en el conjunto de experiencias técnicas recordadas, mas no
existe un compendio de estas. La descripción de puestos respecto a
la cantidad
de puestos, competencia necesaria y responsabilidades no está
actualizada, no se gestiona las competencias y formación del
personal, no se realizan capacitaciones ni concientización del
personal.

3.5.6. Operación
Nivel de cumplimiento: 31%.

El programa de producción varía diariamente y dentro de cada área

existen ciertos estándares para que el resultado sea un buen
producto, pero no existe un procedimiento de seguimiento para
productos y servicios. Al cliente se le proporciona información sobre
los productos y servicios al momento que acuerdo al área de ventas,
la retroalimentación con los clientes es baja, las quejas son tratadas
tanto por el área de ventas como por el área de producción. No se
mide la atención y satisfacción del cliente ya que esta industria dejo
de tener esta prioridad por temas sociopolíticos, se tiene en cuenta
las normas necesarias para el mejoramiento de calidad este
producto: Norma
Técnica para el mejoramiento de calidad de la urea.

3.5.7. Mejora
Nivel de cumplimiento: 15%.

Cuando algún área encuentra una oportunidad de mejora, plantea una solución,
pero el cambio mayormente no perdura en el tiempo; estas mejoras suelen ser
implementadas por un periodo corto de tiempo y por diversos motivos como falta
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de control, tiempo, recursos, deja de ser aplicada, entonces se conserva poca

información documentada. La alta dirección no se encuentra inmiscuida en el tema
de calidad, motivo por el cual la implementación de mejoras que realiza cada área
no ayuda a los resultados de la empresa, ya que no son perdurables en el tiempo,
no ocasionan impacto alguno a largo plazo. Como empresa en conjunto, no se ha
trabajado en función a mejorar la calidad.
CAPITULO III

4.1. CONCLUSIONES.

 El estudio de la norma ISO 9001:2015 es fundamental para el diseño

del Sistema de Gestión de Calidad y el establecimiento del manual de
calidad que constituye la pauta básica para alinear empresa con
respecto a las instrucciones a seguir en cada una de las etapas del
proceso, para asegurar que el producto de obtención de urea esta
satisfaga los requisitos del cliente e incremente la satisfacción del
mismo.

 La empresa productora e industrializadora de obtención de urea del total

de requisitos estipulados en la norma ISO 9001:2015, actualmente tiene
un cumplimiento del 19% (crítico), a partir de lo cual se puede
 17

establecer que el Sistema de Gestión de Calidad se encuentra en una

etapa básica de diseño.

 La empresa ha establecido en su mayoría los requisitos de la norma

ISO 9001:2015; no obstante, no ha logrado implementar ni mucho
menos mantener dichos estándares de calidad, los cuales han decaído
en desactualización e incompatibilidad con la realidad actual de la
organización estudiada.

4.2. RECOMENDACIONES.

 Realizar estudio minucioso de la gestión de calidad implementada

dentro de esta empresa para asegurar su cumplimiento y evitar la visión
de una mala calidad hacia esta empresa, y generar una mejora
continua.

 Sensibilizar al personal sobre la importancia e impacto de sus puestos

de trabajo y el día a día de sus actividades para el cumplimiento de los
requisitos del cliente, el incremento de la satisfacción del mismo y la
práctica recurrente de la mejora continua.

 Asignar especial esfuerzo e interés al seguimiento de los hallazgos y

oportunidades de mejora identificadas en las auditorías internas y
externas, para asegurar la eficacia de los planes de acción tomados a
las no conformidades.

 Priorizar el seguimiento y auditoría de los requisitos de la norma ISO

9001:2015 en campo, debido a que, se observó anteriormente que el
Sistema de Gestión de Calidad decayó en obsolescencia por falta de su
puesta en marcha en campo.
 18

4.3. BIBLIOGRAFÍA.

 Betas Damodarán. (2018). Betas Damodaran 2018 – español.

Recuperado el 4 de julio de 2018 de
http://www.betasdamodaran.com/betas-damodaran-2018/

 Bloomberg. (2018). Rendimientos del tesoro. Recuperado el 4 de julio

de 2018 de https://www.bloomberg.com/markets/rates-
bonds/government-bonds/us

 Bravo, J. (2013). Gestión de procesos (valorando la práctica) (5a ed.).

Mexicali, México: Evolución.

 Camisón, C., Cruz, S. y Gonzáles, T. (2006). Gestión de la calidad:

conceptos, enfoques, modelos y sistemas. Madrid, España: Pearson
Educación.

 Cautrecasas, L. (2012). Gestión de la calidad total. Madrid, España:

Díaz de Santos.

 Choto, L. y Peña. L. (2013). Diseño de un Sistema de Gestión de

Calidad para la empresa carrocera Mayorga en base a la norma ISO
9001:2008”. (Tesis de pregrado).

 Escuela Superior Politécnica de Chimborazo. Riobamba, Ecuador.

 19

5. ANEXOS.
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
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ANEXO 1