FISI- UNMSM --- Direccin Estratgica en TI Prof.

Gustavo Lpez NdeG

EXAMEN FINAL
CASO 1.- Estilos de liderazgo para gestionar el cambio
Los altos ejecutivos de xito cuentan con diferentes estilos de
liderazgo.
No des vueltas a la cabeza
Siempre he sido bastante bueno escuchando y reconozco con facilidad que no
tengo todas las respuestas, por lo que tengo que escuchar. Pero poco despus
de escuchar, la segunda parte es tirarse a la piscina. Tengo toda la informacin
y aqu est lo que vamos a hacer. La gente necesita cercana a la decisin. Si
escuchas y despus das vueltas a la cabeza, la gente se encuentra confundida
y esto no es un liderazgo efectivo.
Terry Lundgne, director general de Federated Department (Stores).

Entrena pero no mimes

Mi enfoque del liderazgo es elevar las aspiraciones y entonces conseguir una
gran ejecucin () comunicar las prioridades con claridad, de manera simple y
frecuente () en gran medida nuestros lderes de divisin deben definir su
propio futuro. Yo tengo el papel de entrenador, pero entrenar no es mimar.
Espero que nuestros directivos tomen decisiones () para ayudar a los
directivos a tomar tales decisiones estratgicas, los lideres en ocasiones
deben cuestionar supuestos profundamente asumidos () . Representar un
papel modelo es vital () S que debo estar preparado para los momentos de
la verdad que alerten a la organizacin hacia mi compromiso.
Allan G. Laffey, director ejecutivo de Procter & Gamble.

Estar dedicado
Sir Terry Leathy de Tesco ha supervisado una de las mayores transformaciones
en el sector de la distribucin minorista en el mundo. An asi , el es
arrebatadoramente normal () Su discurso es serio y franco. No es un
showman () no ests enfrentado con una presencia enorme () Habla slo
sobre Tesco ()es como encontrarse con un lder religioso que fielmente recita
un credo. Y estratgicamente : El es una combinacin de los muy inteligente
siempre mirando desde la cumbre-y lo muy simple (). Le ofreces un problema
y trabajar hasta que lo resuelva. Quienes trabajan con l le respetan por su
toma de decisiones pero no realiza sus movimientos sin sentido () Todos es

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analizado, desmontado, analizado y vuelto a montar () Se congregan en
torno a l directivos snior que han estado con l y con el grupo durante aos.
Est al cargo pero tambin est colegiado. Tambin el gusta hablar y escuchar
a la gente de las tiendas. Lo que hace a Leathy diferente es el extraordinario
grado en el que charla con el personal joven y absorbe sus visiones y la
atencin que pone en los clientes.
Chris Blackurst Sir Terry Leathy. Managmente Today, febrero 2004

Basado en los agentes de influencia clave

Willian Bratton era el concesionado de la polica de Nueva York responsable de
la compaa Zero Tolerance que redujo el crimen en la ciudad. La creencia de
Bratton era que las creencias y energas de una mas critica de gente se han
captado, la conversin en otra idea se expandir como una epidemia ,
proporcionando un cambio fundamental con mucha rapidez. Enfrenta a los
directivos clave directamente con los problemas operativos detallados, de
manera que no pueden evadir la realidad y los pone bajo el punto de mira. Por
ejemplo reunin al personal de polica experimentado y les pidi que se
enfrentaran a las preguntas de colegas snior sobre el resultados de sus
comisarias y como contribuan a la estrategia global. La idea era introducir una
cultura de resultados para permitir que el xito fuera aplaudido, pero dejar muy
claro que los malos resultados no son tolerados.
Preguntas
1.- Cules pueden ser los beneficios y problemas de cada unos de los
estilos de liderazgo Y bajo que circunstancias?.
2. Slo algunos stakeholders se encuentran especficamente mencionados
en los ejemplos. Esto significa que el estilo debera ser el mismo respecto a
todos los stakeholders de la organizacin?

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CASO 2.- Estrategias competitivas sobre el reloj

estratgico
Las estratgicas competitivas de los minoristas de la alimentacin
han cambiado en las tres ltimas dcadas.
La evolucin de los supermercados en Reino Unido empez a finales de los
sesenta y los setenta, cuando Sainsbury comenz a abrir supermercados. Dado
que la forma dominante del minorista en ese momento eran las tiendas de
ultramarinos, los supermercados Sainsburys constituan, en efecto, una
estrategia hbrida: muy claramente diferenciada en trminos de distribucin
fsica i tamao de las tiendas, as como en la calidad de la mercanca, aunque
tambin con precios ms bajos que muchas de las tiendas de ultramarinos
competidoras.
Cuantos ms y ms minoristas abrieron supermercados, surgi un patrn.
Sainsburys era la minorista dominante en el segmento de supermercados
diferenciados. Tesco creci como un operador sin filigranas bajo el lema
aplalo alto, vndelo barato. Competa con precios ms bajos, aunque
tambin con menor calidad que Sainsburys, junto a una serie de otras
cadenas minoristas de supermercados.
A mediados de los noventa se produjo un importante cambio. Bajo el liderazgo
de Lan Maclaurin, Tesco realiz un cambio dramtico de su estrategia.
Increment de manera significativa el tamao y el nmero de sus tiendas,
abandono la postura de aplilalo alto, vendelo barato y comenz a ofrecer una
gama de productos mucho ms amplia. Todavia no era percibido como igual a
Sainsburys en calidad, y sin embargo increment su cuota de mercado a
expensas de los otros minoristas y comenz a desafiar el dominio de
Sainsburys. Sin embargo, el gran avance para Tesco vino cuando comenz a
ofrecer mercanca de mayor calidad, aunque todava con precios percibidos
inferiores a los de Sainsburys. En efecto, estaba adoptando una estrategia
hbrida. Al hacerlo, consigui una cuota de mercado masiva. A comienzo de
2007, lleg a ms del 30% del mercado minorista de alimentacin en Reino
Unido. Por el contrario, Sainsburys haba visto erosionada su cuota hasta el
16%, de manera que busc una forma de resucitar su imagen diferencia de
calidad frente a esta competencia. Mientras tanto, se haban consolidado otras
posiciones competitivas. La estrategia de precio bajo est siendo seguida por
Asda (Wall-Mart), que tambin posea una cuota de mercado del 16% y
Morrisons (con el 11%). En el segmento sin filigranas, estaba Netto, Lidl y Aldi,
todos ellos formatos minoristas que llegaron en los 90 de los vecinos europeos
y con una cuota conjunta del 6% aproximadamente. La estrategia de
diferenciacin realmente ya no exista en una forma pura. La ms cercana era
la de Waitrose (casi el 4% de cuota), poniendo el nfasis en una imagen de alta
calidad, pero dirigindose a un mercado ms selecto, de clase medio-alta en

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determinadas localidades. La postura de diferenciacin segmentada mantuvo
el dominio de los especialistas: delicatesen y, por supuesto, en un contexto
londinense, Harrods Food Hall.

PREGUNTAS
1- Es defendible una estrategia diferenciada o una estrategia de bajo precio si
existe una estrategia hbrida de xitos similar a la que est siendo seguida por
Tesco?

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2-Qu puede evitar que otros competidores sigan a Tesco y compitan con
xito con ella? ( S es as, Tesco cuenta con capacidades estratgicas que
proporcionen una ventaja competitiva sostenible?).
3- Para otro mercado que elija, establezca las posiciones estratgicas de los
competidores en tal mercado en trminos del reloj estratgico.

CASO 3.- DIRECCIONES DEL DESARROLLO PARA AXEL

SPRINGER
Esta editorial alemana cuenta con muchas oportunidades y el dinero para
perseguirlas.
En 2007, Mathias dpfner, presidente y director ejecutivo de la editorial Axel
Springer, tena dos billones de euros para invertir en nuevas oportunidades. El
ao anterior, las autoridades de la competencia haban prohibido su
adquisicin total de la mayor emisora de televisin alemana, Pro-SiebenSat 1.
Ahora Dpfner estaba buscando direcciones alternativas.
Fundada en 1946 por el propio Axel Springer, la compaa en 2007 era el
mayor editor de Alemania de peridicos y revistas, con ms de 10,000
empleados y unos 150 ttulos .
Ttulos famosos incluye Die Welt, el Berliner Morgenpost, Bild y Hrzu. Fuera de
Alemania, Alex Springer era ms fuerte en Europa del Este. La compaa
tambin contaba con inversiones dispersas, en su mayor parte pequeas en
compaas de radio y televisin alemanas, de manera notable una
participacin del doce por ciento en ProSiebenSat 1. Axel Springer describa sus
objetivos estratgicos como el liderazgo de mercado en el negocio escencial
del lenguaje alemn, la internacionalizacin y digitalizacin del negocio
principal.
La posterior digitalizacin de los negocios de peridicos y revistas fue
claramente importante requerira de una financiacin sustancial. Haba
tambin oportunidades para el lanzamientos de nuevos ttulos de revistas
impresas en el mercado alemn. Pero Dpfner estaba considerado
oportunidades de adquisicin: Ocurre sin decirlo, se refera al Financial Times,
que siempre que una gran compaa de medios internacional salga al
mercado (p.ej., est en venta), la examinaremos de manera cuidadosa, sea en
medios impresos, TV u on line.
Dopfner mencionaba varios tipos especficos de oportunidades de adquisicin.
Por ejemplo, todava estaba interesado en adquirir una gran cadena de
televisin europea, incluso aunque probablemente fuera en el interior de

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Alemania. Tambin se senta atrado por la posibilidad de adquirir activos
infravalorados en los viejos medios (es decir, impresos) y reflotarlos a la
manera de un inversor de capital privado: Me encantara adquirir negocios
que necesiten reestructurarse, en los que podemos aadir valor introduciendo
nuestra experiencia en gestin y en el sector. Sin embargo, Dopfner
tranquilizaba a sus inversores afirmando que no senta la necesidad de hacer
una gran cosas para hacer una gran cosa. Tambin estaba considerando que
hacer con la participacin del doce por ciento en ProSiebenSat 1.
Fuente principal: Financial Times Deutschland, 2 de abril (1007).
Preguntas:
1.- Clasifique las distintas direcciones del desarrollo consideradas por Mattias
Dpfner para Axel Springer.
2.- Utilizando la matriz de Ansoff, Qu otras opciones podra perseguir
Dpfner?

Caso 4.- La estrategia sin filigranas de easy

Jet.
Mltiples bases para mantener los costes bajos pueden proporcionar
una base para una estrategia sin filigranas.
Fundada en 1995, easyJet fue considerada la joven advenediza descarada de la
industria area europea, y se esperaba que fracasase. Pero a mediados de la
primera dcada del siglo XXI, esta aerolnea con base en Luton haba hecho
algo ms que sobrevivir. Desde un punto de partida de seis aviones operando
una ruta, en 2006 contaban con 122 aviones volando en 262 rutas en 72
aeropuertos y transportando a ms de 33 millones de pasajeros por ao y unos
resultados financieros impresionantes: un beneficio de 129 millones de libras
sobre unos ingresos de 1.619 millones ( unos 187 millones de euros sobre
2.349 millones).
Los principios de su estrategia y su modelo de negocio eran establecidos en los
informes anuales ao tras ao. Por ejemplo, en 2006:
*Internet es utilizada para reducir los costes de los distribuidores (). Ahora
ms de 95% de todos los asientos son vendidos en lnea , convirtiendo a
easyJet uno de los mayores minoristas de Internet de Europa.

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* Maximizacin de la utilizacin de muchos activos. Hacemos volar a nuestras
aeronaves de manera intensiva, con un tiempo de inmovilizacin en el suelo
mnimo. Esto nos proporciona unos costes unitarios muy bajos.
* Viaje sin billete. Los pasajeros reciben los detalles de la reserva mediante un
mensaje de correo electrnico en lugar de en papel. Esto ayuda a reducir de
manera significativa los costes de emisin, distribucin, procesamiento y
conciliacin de millones de transacciones a lo largo del ao.
* Sin comida gratis. Eliminamos los servicios innecesarios que son complejos
de gestionar, como la comida gratis, asientos preasignados, conexiones entre
lneas y servicios de carga. Esto nos permite mantener los costes totales de
produccin bajos.
*Uso eficiente de los aeropuertos. easyJet vuela a muchos destinos a lo largo
de toda Europa , pero consigue eficiencia en comparacin con las lneas areas
tradicionales con tiempo de inmovilizacin en tierra de los aviones mnimos y
progresivos acuerdos sobre tarifas de los aeropuertos. [ Se puede aadir que
dado que no opera en un sistema de hubs, los pasajeros tienen que facturar y
descargar su equipaje en cada trayecto. Esto significa que el avin no tiene
que ser retenido porque el equipaje es transferido entre vuelos].
Tambin se puede aadir que otros factores contribuyeron a los bajos costes:
*Centrarse en el avin Airbus A319 y retirar la antigua generacin de aviones
Boeing 737, lo que significaba una joven flota de modernos aviones
garantizados a tazas muy competitivas beneficindose de los costes de
mantenimiento. Y , dado que una creciente proporcin de estos era propiedad
de easyJet, los costes de financiacin estaban siendo reducidos.
*Un enfoque persistente en la reduccin de costes en tierra.
*Frente al incremento de los costes del combustible, cubrirlo con la compra de
combustible de cara al futuro.
Adems de todos los factores anteriores, el informe de 2006 afirmaba que la
propuesta de easyJet a los clientes estaba definida por:
Bajos costes con cuidado y comodidad (). Volamos a los principales destinos
europeos desde aeropuertos locales cercanos y proporcionamos servicio a
bordo agradable. La gente es el punto clave que marca la diferencia en easyJet
y forma parte de nuestro xito. Esto nos permite atraer el rango ms amplio de
clientes para utilizar nuestros servicios-tanto de negocios como de placer.
Preguntas:

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1- Sera fcil para aerolneas ms grandes, como British Airways, imitar la
estrategia?
2- Sobre qu bases podran competir aerolneas de bajo coste con easyJet?