ADMINISTRACION

APUNTES DE
ADMINISTRACION
Byron Roberto Flores Villatoro

ADMINISTRACION
Definicin de Administracin:

HENRY FAYOL
KOONTZ Y ODONNELL

OBJETO DE LA ADMINISTRACION

FINALIDAD DE LA ADMINISTRACION

ELEMENTOS DE LA MECANICA ADMINISTRATIVA O PARTE MECANICA DE LA

ADMINISTRACION
PLANEACION
ORGANIZACIN
ELEMENTOS DE LA DINAMICA ADMINISTRATIVA O PARTE DINAMICA DE LA
ADMINISTRACION
INTEGRACION
DIRECCION
CONTROL
ESCUELAS DE ADMINISTRACION CIENTIFICA
FREDERICK WINSLOW TAYLOR
PRINCIPIOS DE TAYLOR
PRINCIPALES SEGUIDORES DE TAYLOR

HENRY GANTT, (1861-1919

FRANK B. GILBRETH, (1868-1924),

ESCUELA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

HENRY FAYOL
PRINCIPIOS DE FAYOL
o 1.- DIVISION DEL TRABAJO
o 2.- AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD
o 3.- DISCIPLINA:
o 4.- UNIDAD DE MANDO:
o 5.- UNIDAD DE DIRECCION
o 6.- SUBORDINACION DEL INTERES INDIVIDUAL AL INTERES GENERAL
o 7.- REMUNERACION:
o 8.- CENTRALIZACION:
o 9.- CADENA DE MANDO
o 10.- ORDEN:
o 12.- ESTABILIDAD DE PERSONAL

o
o

13.- INICIATIVA:
14.- ESPIRITU DE GRUPO

PRINICPALES SEGUIDORES DE FAYOL

o JAMES D. MOONEY,
o LYNDALL F. URWICK
ESCUELA EMPIRIOLOGICA
ESCUELA DEL COMPORTAMIENTO HUMANO
o GEORGE ELTON MAYO
o HUGO MUNSTERBERG (1863-1916),

ESCUELA DE LA TEORIA DE LAS DECISIONES

o 1.- COMPLEJAS
o 2.- SIMPLES:

EL EMPRESARIO
FINES DE LA EMPRESA OBJETIVAMENTE CONSIDERADA
o LA EMPRESA PRIVADA
o LA EMPRESA PBLICA
FINES DE OTROS ELEMENTOS
LOS PROBLEMAS EN LA MAGNITUD DE LA EMPRESA
o CRITERIO DE MERCADOTECNIA
o CRITERIO DE PRODUCCION
o CRITERIO FINANCIERO
CRITERIOS BASICOS EN MATERIA DE PERSONAL
o PEQUEA EMPRESA
CRITERIOS SECUNDARIOS EN MATERIA DE PERSONAL
o GRAN EMPRESA
o MEDIANA EMPRESA
LA EMPRESA
CONCEPTO
ACTIVIDAD

 FUNCIONES DE LA EMPRESA

OBJETIVO DE LA EMPRESA
o OBJETIVO DE SERVICIO
o OBJETIVO SOCIAL
OBJETIVO ECONOMICO,
ELEMENTOS QUE FORMAN LA EMPRESA
LA UNIDAD EMPRESARIAL Y SUS DISTINTOS ASPECTOS
o ASPECTO ECONOMICO
o ASPECTO JURIDICO
o ASPECTO ADMINISTRATIVO

ORGANIZACIN
CONCEPTO E IMPORTANCIA
DEFINICION
KOONTS Y ODONNELL
REYES PONCE
ORGANIZACIN
IMPORTANCIA
OBJETIVOS, FUNCION SOCIAL Y ESPECIES

OBJETIVOS BASICOS
OBJETIVOS SECUNDARIOS
FUNCION SOCIAL DE LA ORGANIZACIN
DIVISION DE LA ORGANIZACIN
ORGANIZACIN FORMAL
ORGANIZACIN INFORMAL
PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIN

PRINCIPIO DE ESPECIALIZACION
PRINCIPIO DE UNIDAD DE MANDO
PRINCIPIO DEL EQUILIBRIO DE AUTORIDAD-RESPONSABILIDAD
PRINCIPIO DEL EQUILIBRIO DE DIRECCION CONTROL
PRINCIPIO DE LA DEFINICION DE PUESTOS

PRINCIPIOS
FUNCIONALIZACION Y REGLAS
PRIMERA REGLA
SEGUNDA REGLA
TERCERA REGLA
CUARTA REGLA
SISTEMAS DE ORGANIZACIN

ORGANIZACIN LINEAL O MILITAR

VENTAJAS
DESVENTAJAS

ORGANIZACIN FUNCIONAL O DE TAYLOR

VENTAJAS
DESVENTAJAS

ORGANIZACIN LINEAL Y STAFF (LINEAL Y DE ESTADOS MAYORES

UN CUERPO ASESORA CUANDO

UN CUERPO SIRVE CUANDO

DESVENTAJAS DEL SISTEMA

ORGANIGRAMAS
PARA QUE SIRVEN LOS ORGANIGRAMAS
REQUISITOS DE LA CARTA DE ORGANIZACIN
CLASES DE ORGANIGRAMAS

ORGANIGRAMA VERTICAL
ORGANIGRAMA HORIZONTAL
ORGANIGRAMA CIRCULAR
LOS NIVELES JERARQUICOS: SUS REGLAS

CRECIMIENTO VERTICAL Y
HORIZONTAL VERTICAL
HORIZONTAL
LIMITACIONES DEL CRECIMIENTO VERTICAL
LIMITACIONES DEL CRECIMIENTO HORIZONTAL
TRAMO DE CONTROL

CENTRALIZACION O DESCENTRALIZACION
TIPOS DE CENTRALIZACION
DEPARTAMENTALIZACION
TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACION

DEPARTAMENTLIZACION FUNCIONAL
DEPARTAMENTILIZACION POR PRODUCTO O SERVICIO
DEPATAMENTALIZACION POR CLIENTE
DESPARTAMENTALIZACION GEOGRAFICA,
DEPARTAMENTLIZACION PO PROCESO

INTEGRACION
CONCEPTO
IMPORTANCIA
PRINCIPIOS DE LA INTEGRACION DE PERSONAS
PRINCIPIOS DE LA INTEGRACION DE COSAS
PASOS
LOS MEDIOS DE RECLUTAMIENTO
CAPACITACION DE SUPERVISORES
IMPORTANCIA

LOS PROBLEMAS QUE PRESUPONE DESARROLLAR EJECUTIVOS

CAPACITACION

ADIESTRAMIENTO
FORMACION
INTEGRACION Y RELACIONES INDUSTRIALES
FINES DE LA ADMINISTRACION DE PERSONAL DESDE EL PUNTO DE VISTA DE
LA EMRPESA
FINES DE ALA ADMINISTRACION DE PERSONAL DESDE EL PUNTO DE VISTA DEL
TRABAJADOR
TECNICAS FUNDAMENTALES DE LA ADMINISTRACION DE COSAS
PRINCIPALES TECNICAS
TECNICAS PARA LA ADQUISICION DE CAPITALES Y LA ESTRUCTURACION
FINANCIERA
TECNICAS PARA EL MANEJO FINANCIERO
PRINCIPALES TECNICAS DE PRODUCCION A.- TECNICAS DE ISNTALACION
TECNICAS DE OPERACIN
TECNICAS DE DESARROLLO
PRINCIPALES TECNICAS DE MERCADOTECNIA
PRINCIPALES TECNICAS DE CONSERVACION
PRINCIPALES TECNICAS DE COMPRAS

DIRECCION
DEFINICION
KOONTZ Y O`DONNELL
IMPORTANCIA
FASES O ETAPAS
PRINCIPIOS
DE LA ARMONA DE OBJETIVOS
DE MOTIVACIN
DE LIDERAZGO
DE CLARIDD EN LA COMUNICACIN
DE INTEGRIDAD EN LA COMUNICACIN
DE USO COMPLEMENTARIO DE LA ORGANIZACIN INFORMAL
PRINCIPIO DE LA RESOLUCION DE LOS CONFLICTOS
PRINCIPIO DE IMPERSONALIDAD DEL MANDO
PRINCIPIO DE LA VIA JERARQUICA
PRINCIPIO DE LA SUPERVISION DIRECTA
ELEMENTOS
COMUNICACIN SISTEMA NERVIOSO DE LA ADMINISTRACION
ETIMOLOGIA
DEFINICION
IMPORTANCIA
PROPOSITO
ELEMENTOS
FUENTE DE LA COMUNICACIN
CANAL DE COMUNICACIN
CONTENIDO DE LA COMUNICACIN
RESPUESTA
AMBIENTE DE LA COMUNICACIN
ELEMENTOS
TIPOS DE COMUNICACIN
Por razn de los canales que sigue y de su contenido
Por razn de la obligatoriedad que espera en la respuesta
Por razn del receptor puede ser individual o genrica
Por razn de su forma
Por su sentido
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACIN
DE RESPONSABILIDAD
DE LA ADPATACION
DE LA EFECTIVIDAD,
DE BILATERALIDAD
DE LA INTEGRIDAD
DE CIRCUNSTANCIALIDAD
DE LA COMUNICACIN DEBE REVISARSE CONSTANTEMENTE
LA COMUNICACIN SIEMPRE ES UN MEDIO,

 BARRERAS DE LA COMUNICACIN
BARRERAS SEMANTICAS
PSICOLOGICAS
SOCIOLOGICAS
CULTURALES
ADMINISTRATIVAS
FISIOLOGICAS,
FISICAS
LIDERAZGO
CONCEPTO
NORMAS DEL LIDERAZGO
NATURALEZA DEL LIDERAZGO
FUNCION
COMPONENTES DEL LIDERAZGO
PRINICPIO FUNDAMENTAL DEL LIDERZGO
ADMINISTRADORES FRENTE A LIDERES
AUTORITARIO,
DEMOCRATICO
CONSULTATIVO
PARTICIPATIVO
LAISSEZ FAIRE (DEJAR HACER)
ENFOQUES DE CONTINEGENCIA DEL LIDERAZGO
ESTILO DE LIDERZGO Y LA SITUACION DE TRABAJO (MODELO FIEDLER)
SITUACION DEL LIDERZGO
ADECUAR LA SITUACION AL LIDER
ENFOQUE DE TRAYECTORIA-META DEL LIDERZGO
TEORIA SITUACIONAL DEL LIDERZGO
INCIDNECIA DEL LIDERAZGO
PODER DEL PUESTO
ESTRUCTURA DE LA TAREA
RELACIONES ENTRE LDERES Y MIEMBROS
EL LIDERZGO EN LA PRCTICA
CONCEPTO
MOTIVACION
IMPORTANCIA
PRIMERAS TEORIAS DE LA MOTIVACIONES EN LAS ORGANIZACIONES
MODELO TRADICIONAL
MODELO DE RELACIONES HUMANAS
MODELO DE RECURSOS HUMANOS
BASES PARA LA MOTIVACION
JERARQUIA DE LAS NECESIDADES
OTRAS TEORIAS DE MOTIVACION
FACTORES DE LA MOTIVACION
CALIDAD DE LA VIDA LABORAL
ALGUNAS SUGERENCIAS PARA MOTIVAR A LOS EMPLEADOS
TEORIA DE LA VARA Y LA ZANAHORIA
TEORIA DE LAS TRES NECESIDADES
TEORIA DE LA EVALACUION COGNOSITIVA
TEORIA DEL ESTABLECIMIENTO DE METAS
TEORIA DE LA EQUIDAD
TEORIA DE EXPECTATIVAS

 LA SUPERVISION
LA AUTORIDAD Y EL MANDO EN LA EMPRESA
ELEMENTOS DEL MANDO

FORMAS DE MANDO
REGLAS PARA LLEVAR A CABO LAS ORDENES E INSTRUCCIONES
FUENTES DE PODER
CLASIFICACION DE MASLOW
DELEGACION

ESPECIES DE DELEGACION
RELACIONES
ENTRE
DESCONCENTRACION

DELEGACION

DESCENTRALIZACION

CONTROL

CONCEPTO
CONTROL
IMPORTANCIA
PRINCIPIOS
PROCESO Y REGLAS
DISEO DEL PROCESO DE CONTROL
CUALIDADES O CARACTERISTICAS DE UN SISTEMA DE CONTROL MAS
EFECTIVO
TIPOS DE CONTROL
FACTORES DE CONTINGENCIA DEL CONTROL
CLASIFICACION DE LOS MEDIOS DE CONTROL
ALGUNOS SISTEMAS MODERNOS
DESCRIPCION GENERAL DEL SISTEMA
LAS TECNICAS DE TRAYECTORIA CRITICA
AUDITORIA ADMINISTRATIVA

CONCEPTO
PROPOSITOS Y FINES
ALCANCE DE LAS ACTIVIDADES
PREAPARACION DE UN PROGRAMA DE AUDITORIA
PROGRAMA DE AUDITORIA ADMINISTRATIVA
LISTA DE COMPROBACION
DIFICULTADES QUE SUELEN ENCONTRARSE
TRATO CON LAS PERSONAS
EJEMPLO TIPICO DE FORMATO DE INFORME DE AUDITORIA
ADMINISTRATIVA CONTENIDO
PUNTOS ESENCIALES DE UN BUEN INFORME

ADMINISTRACION

Definicin de Administracin:
HENRY FAYOL Considerado como el Padre de la Administracin Moderna.

Administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar.

KOONTZ Y ODONNELL
La direccin de un organismo social y su efectividad en alcanzar sus objetivos,
fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes.
Por lo tanto administracin es la funcin de lograr que las cosas se realicen por medio de otros u obtener
resultados por medio de otros.

OBJETO DE LA ADMINISTRACION El objeto en el recae la administracin es la unin moral de hombres

que en forma sistemtica coordinan sus medios para lograr un bien comn.

FINALIDAD DE LA ADMINISTRACION La administracin busca, precisamente en forma directa la obtencin

de resultados de mxima eficiencia en la coordinacin, slo a travs de ella se refiere a la mxima eficiencia o
aprovechamiento de los recursos materiales tales como: capital, materias primas, mquinas, etc.
ELEMENTOS DE LA MECANICA ADMINISTRATIVA O PARTE MECANICA DE LA ADMINISTRACION

PLANEACION
Consiste en la determinacin del curso concreto de accin que se habr de seguir, fijando los
principios que lo habrn de presidir y orientar, la secuencia de operaciones necesarias para alcanzarlo y la
fijacin de criterios, tiempos, unidades, etc. necesarios para su realizacin.
Comprende las siguientes etapas:
POLITICAS
Son principios para orientar la accin.
PROCEDIMIENTOS
Es la secuencia de operaciones o mtodos.
PROGRAMAS
Es la fijacin de tiempos requeridos para cada accin.
PRESUPUESTO
No son ms que programas en que se precisan unidades, costos, etc. y los diversos tipos de pronsticos en
los que aquellos descansan.
ESTRATEGICA Y TACTICA
Son el ordenamiento es esfuerzos y recursos para alcanzar los objetivos amplios, en el primer caso concreto
en el segundo.
ORGANIZACIN
Es la estructuracin tcnica de las relaciones que deben darse entre las funciones jerarquas y obligaciones
individuales necesarias en un organismo social para su mayor eficiencia.

Funciones: determinacin de cmo debe dividirse y asignarse las grandes actividades especializadas, necesarias para
lograr el fin general.

Jerarquas: fijar la autoridad y responsabilidad correspondiente a cada nivel existente dentro de una organizacin.

Puestos: las obligaciones y requisitos que tiene en concreto cada unidad de trabajo para ser desempeado por una
persona.

ELEMENTOS DE LA DINAMICA ADMINISTRATIVA O PARTE DINAMICA DE LA ADMINISTRACION

INTEGRACION
Consiste en los procedimientos para dotar al organismo social de todos aquellos elementos, tanto humanos
como materiales, que la mecnica administrativa seala como necesarios para su ms eficaz funcionamiento,
escogindolos, introducindolos, articulndolos o buscando su mejor desarrollo.

La integracin de las personas abarca:

1.- Seleccin: Tcnicas para encontrar y escoger los elementos ms adecuados.
2.- Introduccin: la mejor manera para lograr que los nuevos elementos se articulen lo ms rpido y ptimo que sea
posible al organismo social.
3.- Desarrollo: Esta etapa comprende la capacitacin, el adiestramiento y la formacin del personal.

DIRECCION
Es impulsar, coordinar y vigilar las acciones de cada miembro y grupo de un organismo social, con el fin de
que el conjunto de todas ellas realice de modo ms eficaz los planes sealados.
La direccin comprende las siguientes etapas:
1.- Autoridad y Mando: es el principio del que deriva toda la Admn. y por lo mismo, su elemento principal es la
Direccin.
2.- Comunicacin: esta se encarga de llevar al centro director todos los elementos que deben conocerse, as como
de transmitir las rdenes de accin necesarias hacia cada rgano debidamente coordinado.
3.- Delegacin: es la forma tcnica para comunicar a los subordinados la facultad de decidir sin perder el control de
lo que se ejecuta.
4.- Supervisin: la ltima funcin es revisar si las cosas se estn haciendo tal y como se haban planeado y ordenado.

CONTROL
Consiste en el establecimiento de sistemas que permitan medir los resultados actuales y pasados, en
relacin con los esperados, con el fin de saber si se ha obtenido lo que se esperaba, a fin de corregir y mejorar y
formular nuevos planes.
Comprende tres etapas:

1.- Establecimiento de estndares y controles.

2.- Operacin de los controles.
3.- Evaluacin de los resultados.

La planeacin est ligada con lo que ha de hacerse.

La organizacin e integracin se refiere al cmo va a hacerse.
La direccin y el control se refiere a ver que se haga y ver cmo se hizo.

ESCUELAS DE ADMINISTRACION CIENTIFICA

FREDERICK WINSLOW TAYLOR

Naci el 20 de marzo de 1856 en Filadelfia, Estados Unidos de Amrica. En 1875 y hasta 1878 estuvo
como aprendiz en la empresa Hydaulics Works. Desde 1878 hasta 1890 trabaj en la Midvale Steel Works donde
lleg a Ingeniero en Jefe.
En 1883 a los 27 aos obtuvo el grado de Ingeniero.

De 1890-1893 fue Gte. Gral. de una fbrica de parar de fibra.

De 1893-1899 fungi como ingeniero consultor en Admn. de importantes empresas.
De 1898-1901 fue gerente de la Bethlehem Steel Co. de Pennylvania.
De 1901-1915 se retir del trabajo remunerado. Hasta su muerte ocurrida el 21 de marzo de 1915.

El mtodo cientfico comprende fundamentalmente los siguientes pasos:

1.- fijar el problema objeto de su aplicacin, explicitando la pregunta bsica de la investigacin y formulando una
hiptesis.
2.- Hacer observaciones preliminares en la relacin con esta hiptesis.
3.- Enunciado de la solucin experimental de ese problema.
4.- Investigacin completa de la proposicin.
5.- Clasificacin de los datos obtenidos.
6.- Enunciado de una respuesta fundamental experimental a la proposicin de que trate.
7.- Ajuste y enunciado de la respuesta a la proposicin.

PRINCIPIOS DE TAYLOR
1.- Reemplazar los mtodos empricos por un estudio cientfico de cada elemento del trabajo.
2.- La seleccin y entrenamiento cientfico de los trabajadores.
3.- La cooperacin de los trabajadores con los mtodos cientficos para cumplir con su trabajo.
4.- Una visin ms equitativa del trabajo entre ejecutivos y trabajadores, asumiendo los primeros la planeacin y
organizacin detallada de los trabajos, y limitndose los trabajadores a hacer lo que les sealan aquellos cuya misin
est dirigida de manera precisa a lograr mayor eficacia.

PRINCIPALES SEGUIDORES DE TAYLOR

HENRY GANTT, (1861-1919), Debe considerrsele como uno de las ms inmediatos seguidores de Taylor
puesto que por 14 aos trabaj en colaboracin con l. Gantt mostro un especial inters por el aspecto humano.
Aportes de Gantt
1.- Grficas de Barras o grfica de Gantt.
2.- El sistema de incentivos.
3.- Entrenamiento y capacitacin de los trabajadores.
4.- Democracia en la Industria.

FRANK B. GILBRETH, (1868-1924), Gilbreth comenz su investigacin en el trabajo de la construccin

estudiando los movimientos para colocar ladrillos, reduciendo los movimientos de 18 a 5 y aumentando el
nmero de ladrillos de 75 a 350.
Su labor principal se realizar en relacin con los estudios de movimientos. A los movimientos que se realizan en
el trabajo les dio el nombre de THERBLIGS, que no es ms que el nombre gilbreth alrevs. Adems encontr
que los movimientos bsicos eran siempre 17, y esto le hizo buscar la manera de reducirlos al mnimo, no slo
en beneficio de la empresa sino tambin del propio trabajador, puesto que le evitaba cansancio. Gilbreth trat
de profundizar hasta el mximo en los aspectos fsicos del hombre y el control de los movimientos realizados
en

el

trabajo.

As, estudi la fatiga, con el fin de encontrar la manera de reducirla. Invent tambin un sistema de tarjeta
de personal que llam LISTA BLANCA, que puede considerarse como precursor de los actuales sistemas de
calificacin de mritos.

ESCUELA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

HENRY FAYOL, (1841-1912), naci en el seno de una familia francesa de la clase media, asisti al Liceo de
Lyon d 1856 a 1858 y de 1858 a 1860 a la escuela de minas de San Esteban.

En 1860 fue nombrado Ingeniero en las minas de commentry, y en 1872 Administrador General del Grupo de
Minas de Comentry, Montirco y Berny.

En 1821 Director General de la Ca. Commentry Four Chamboult.

En 1918 se retir como jefe ejecutivo de la commmentry, pero sigui siendo su director.

Fue galardonado con el premio Dels de la academia de ciencias, con la Medalla de oro de la sociedad de
Estmulos para la Industria Nacional y con las medallas de oro y de honor de la sociedad de la Industria Minera.

Muri a los 84 aos, escribi 2 libros:

1.- Administracin Industrial y General.
2.- La incapacidad Industrial del Estado y el Despertar del Espritu Pblico.

Fayol es considerado como el Verdadero padre de la Administracin. Dice que la Administracin de una
empresa comprende seis operaciones fundamentales:
1.- Operaciones Tcnicas (Produccin, Fabricacin, Transformacin).
2.- Operaciones comerciales (compras, Ventas y Permutas).
3.- Operaciones Financieras (Bsqueda y Administracin de Capitales).
4.- Operaciones de Seguridad (Proteccin de Bienes y de Personas).
5.- Operaciones Contables (Inventarios, Balance, Precio de Costo, Estadstica).
6.- Operaciones Administrativas.

PRINCIPIOS DE FAYOL

1.- DIVISION DEL TRABAJO: Viejo principio.

2.- AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD: la primera depende de la segunda.
3.- DISCIPLINA: Mantener el orden por medios positivos, pues una elevada conducta es necesaria para que subsista
una organizacin.
4.- UNIDAD DE MANDO: Nadie puede tener dos jefes, porque habr duplicidad de rdenes o fugas de
responsabilidad.

5.- UNIDAD DE DIRECCION: para cada grupo de actividades con los mismos objetivos habr una cabeza y un plan,
o sea los diversos planes existentes deben llegar coordinados debidamente a quien ha de llevarlos a cabo.
6.- SUBORDINACION DEL INTERES INDIVIDUAL AL INTERES GENERAL: lo que debe buscarse es la
coordinacin, pue el hombre entre en la empresa para subordinar integralmente los derechos que tiene como persona
al fin de una entidad abstracta o de intereses particularmente distintos. El servicio de contrato ese el nico que
puede subordinarse siempre y cuando no se lesione la dignidad humana.
7.- REMUNERACION: Debe ser en forma justa y razonable, en forma tal que recompense el esfuerzo realizado.
8.- CENTRALIZACION: el grado de centralizacin o descentralizacin debe ser adecuado a la empresa y por ende
todos lo deben conocer.
9.- CADENA DE MANDO: debe existir una lnea de autoridad que una desde el ltimo puesto o subordinado hasta
el puesto ms alto, sin perjuicio de los jefes inmediatos.
10.- ORDEN: Debe existir un lugar para cada cosa y para cada persona.
11.- EQUIDAD: Esta es una combinacin de la bondad, de la benevolencia y de la justicia.
12.- ESTABILIDAD DE PERSONAL: Una empresa en la que estn cambiando constantemente sus miembros no puede
ser propuesto.
13.- INICIATIVA: Esta debe ser una de las mayores fuentes de mejoramiento en los negocios.
14.- ESPIRITU DE GRUPO: La unin hace la fuerza.

PRINICPALES SEGUIDORES DE FAYOL

JAMES D. MOONEY, se le consider como un continuador de la doctrina de Fayol. En 1920 trabaj en la

General Motors, llegando a ser presidente del General Motors Export Corporation.

En 1930 el presidente Franklin Roosevelt lo escogi como su personal emisario secreto para entrevistarse
con Hitler.

En 19321, Mooney y alan Reiley produjeron un libro titulado Onward Industry (Principios de
Organizacin).

LYNDALL F. URWICK, Naci en Inglaterra en 1891. En 1943 escribi el libro Elementos de la Administracin,
en que trata de integrar las teoras de Taylor, Fayol, Mooney y otros. Tambin public el libro The golden
Boook of Management en 1956, en donde resea la historia de los pioneros de la Administracin.
ESCUELA EMPIRIOLOGICA

Ernest Dale es considerado como el Padre de la Escuela Empiriolgica., considera que la administracin
puede estar dividida en dos ramas:
1.- Ciencia -----------------Teora
2.- Tcnica ----------------- Reglas e instrumentos ---------------Prctica
Dale pretende establecer en dos formas el carcter emprico en la Administracin:
1.- En la enseanza, sealando que l principal medio para transferir la experiencia a los alumnos es el mtodo del uso
de casos reales.
2.- En la prctica real, debe usarse la investigacin y el enfoque comparativo.
ESCUELA DEL COMPORTAMIENTO HUMANO
La esencia de la administracin se encuentra en todo lo relativo al comportamiento del hombre, de acuerdo
con la naturaleza de este. Parte de dos bases fundamentales:
1.- Ya que la Administracin es hacer a travs de otros, sientan, reaccionen y acten determinar necesariamente
las caractersticas de la Admn.
2.- El avance de las ciencias del hombre.

Por lo tanto, la Escuela del Comportamiento Humano se concentra en la administracin de las personas y
descansa a la vez en el principio de que sin el trabajo de estas personas no es posible alcanzar los objetivos. Por lo
que pone nfasis en la motivacin de los individuos como seres psicolgicos.
Por ello, en esta escuela tiene especial importancia las cuestiones relacionadas con motivacin, relaciones
interpersonales, etc.

GEORGE ELTON MAYO, Naci en Adelaida Australia en 1880. Su trabajo principal lo realiz en USA, en el
departamento de Investigacin Industrial, en Harvard entre 1927 y 1947.

En 1925 fue nombrado profesor ayudante de Investigacin Industrial en la Escuela de negocios de la

Universidad de Harvard.

Fue mimbro emrito de la Academia americana de Artes y Ciencias y conservo este honor hasta su retiro
voluntario en 1947.
Elton Mayo dice los factores tcnicos y econmicos son menos importantes que los factores emocionales. Las
actitudes y los sentimientos.

HUGO MUNSTERBERG (1863-1916), naci EN Danzig Alemania. A la edad de 29 aos fue a la Universidad de
Harvard, para hacerse cargo del laboratorio de psicologa y como profesor de psicologa experimental. Es
considerado como el Padre de la Psicologa Industrial. Segn Munsterberg, el papel de los psiclogos en la
industria debera de ser:
1.- ayudar a encontrar los personas ms aptas para cada trabajo.
2.- Determinar en qu condiciones psicolgicas puede obtenerse la mejor productividad del hombre.
3.- Producir en la menta humana influencia controlada en el beneficio del hombre y de la administracin.

Hizo un gran nmero de aportaciones como:

1.- Populariz la psicologa.
2.- en la publicidad demostr la importancia de cuestiones tales como: el tamao, color, las palabras usadas, el tipo
de letra. Etc.

ESCUELA DE LA TEORIA DE LAS DECISIONES

La escuela puede enfocarse desde los siguientes aspectos:

1.- Las personas o grupos que toman la decisin, realizando un anlisis del ambiente en el que actan, los influjos que
reciben de l, de sus compaeros, etc. toman en cuenta los aspectos psicolgicos y sociolgicos que llevan a una
decisin para poder tomar la ms adecuada.

2.- Puede tenerse en cuenta el proceso que debe seguirse para poder llegar a la decisin en sus aspectos lgicos,
fundamentales.
3.- El anlisis de la optimizacin de los resultados que se buscan, sobre todo desde el punto de vista econmico.

Esta escuela se funda en s la Administracin, puede ser considerada como un sistema, y la toma de decisin
como un proceso, el anlisis formal de este proceso en cada uno de sus pasos o elementos debe conducir de modo
indiscutible a mejores resultados.

Las decisiones pueden dividirse dentro de mltiples clasificaciones como:

1.- COMPLEJAS: son aquellas que implican muchos factores, una gran interrelacin entre ellos uy consiguientemente
una dificultad en su apreciacin mediante la simple aplicacin del sentido comn.
2.- SIMPLES: Son las que suponen poco esfuerzo, porque la mayora de los factores puede ser conocidos y analizados
con las tcnicas que actualmente existen y son usuales en las empresas, estos problemas se delegan a los tcnicos
como contadores, encargados de costos, etc. Estos problemas son de empaque, de costo, de transporte y forman la
inmensa mayora de las actividades de la empresa.

La escuela de la toma de decisiones permite:

A.- que se aprenda a formular mejor los problemas que, de otra manera muchas veces quedan confusos.
B.- que se analicen mejor.
C.- que se aprecie la relacin que exista entre uno y otro, en esa forma toman decisiones para toda la empresa, y no
solamente pata un segmento.
D.- que se concentren todos los esfuerzos del personal y de los jefes en las reas vitales, pues estas representarn
mayores problemas.
E.- Tomar mejor las decisiones.

LA EMPRESA
CONCEPTO
Es el sujeto donde cobra vida la administracin, se considera como la columna vertebral de la economa,
es:
Una organizacin econmica;
Posee recursos humanos, materiales y tcnicos;
Produce e intercambia bienes y servicios;
Puede tener fines de lucro o no.
ACTIVIDAD
Surgi debido a las discrepancias que existan en la clasificacin de la empresa. Tiene el propsito de
agrupar homogneamente las diferentes organizaciones que estn relacionadas de acuerdo a la actividad econmica.
FUNCIONES DE LA EMPRESA
PROPIETARIOS INDIVIDUALES, es el tipo ms sencillo de empresa de negocios. Los negocios de propietarios
individuales son los ms fciles de comprender de todas las formas de empresas, tambin son las formas ms
extensas.
ASOCIACIONES, las asociaciones resuelven muchas de estas dificultades, en lo fundamental una asociacin
es un combinacin de propietarios que han llegado al acuerdo por lo general mediante formalidades legales, de
compartir cierta proporcin de las utilidades y de las prdidas de su negocio.
CORPORACIONES, la corporacin es la forma de organizacin de empresas mas poderosa, aunque no la ms
usual.

OBJETIVO DE LA EMPRESA
El objetivo de la empresa pretende la conservacin de la riqueza y dentro de un marco razonable a su
acrecentamiento para permitir mejores productos y servicios. Se aceptan tres categoras de objetivos:

OBJETIVO DE SERVICIO, busca la satisfaccin de las necesidades de los consumidores ofreciendo buenos
productos o servicios en condiciones apropiadas.
CONSUMIDORES O USUARIOS, son los que satisfacen sus necesidades con los productos o servicios de
la empresa.

OBJETIVO SOCIAL, busca proteccin de los intereses econmicos personales y sociales de os empleados y
obreros de la empresa, del gobierno y de la comunidad, logrando su satisfaccin de estos grupos por medio de
buenas relaciones humanas, as como de adecuadas relaciones pblicas.

COLABORADORES, son las personas que prestan sus servicios a la empresa, as como tambin son grupo
importante los familiares o dependientes de aquellos.
GOBIERNO, cumplimiento de las tasas tributarias para permitir la realizacin de las actividades
gubernamentales.
COMUNIDAD, son vecinos y miembros de la localidad.

OBJETIVO ECONOMICO, busca proteccin de los interese econmicos de la empresa, de sus acreedores
y sus accionistas logrando la satisfaccin de estos grupos por medio de una generacin de riqueza.
INVERSINISTAS, pago de dividendos razonable que sea proporcional al riesgo asumido.
Acreedores, liquidacin de intereses y principales a los que complementan la estructura financiera de la
empresa.
EMPRESA, reinversin de una cifra proporcional de la utilidad y que generalmente el buen crecimiento de
la institucin.

ELEMENTOS QUE FORMAN LA EMPRESA

BIEN: es todo aquello susceptible de tener un valor, por lo tanto son bienes todos los medios da
satisfaccin de las necesidades econmicas.
Segn estudios realizados por economistas clasifican los bienes as:

Bienes reales.
Bienes libres.
Bienes de uso.
Bienes pasivos (no alcanzan para pagar las deudas)
Bienes de rareza.
Bines materiales
Bienes inmateriales
Bienes reproductibles
Bienes de produccin, etc.
Bienes del estado
Bienes de la iglesia y bienes de los particulares.

Bienes materiales
Hombres
Sistemas o servicios

Los bienes materiales lo integran los edificios, instalaciones que se adaptan para la labor productiva.
a.- La maquinaria, tiene por objeto multiplicar, la capacidad productiva del trabajo humano.
b.- Materias primas, quiere decir todo lo que sale transformado en producto.
c.- Dinero, toda empresa necesita cierto efectivo lo que se tiene como disponible para pagos diarios urgentes.

Hombres es el elemento eminentemente activo de la empresa y el de mxima dignidad.

a.- Existe ante todo los obreros en el que el trabajo es manual, se clasifican en calificados y no calificados.
b.- Los empleados, son trabajadores cuyo trabajo es de categora ms intelectual y de servicio conocido
como trabajo de oficina.
c.- Existen adems los supervisores inmediatos, cuya misin fundamental es vigilar el cumplimiento exacto
de los planes y ordenes sealadas.
d.- Los tcnicos, son personas que se encargan de crear nuevos diseos de productos en base a un conjunto
de reglas.

e.- Altos ejecutivos, persona en quien predomina la funcin administrativa sobre la tcnica.
f.- directores, cuya funcin bsica es fijar los grandes objetivos y polticas y aprobarlas.

Sistemas Son las relaciones en que deben coordinarse las diversas cosas, personas o estas con aquellas,
puede decirse que son los bienes materiales de la empresa.
a.- Existen sistemas de produccin tales como frmulas, patentes y mtodos,
b.- Existen sistemas de organizacin y administracin consistentes en la forma de cmo debe estar
estructurada la empresa, es decir su separacin de funciones y su nmero de niveles jerrquicos.

LA UNIDAD EMPRESARIAL Y SUS DISTINTOS ASPECTOS

ASPECTO ECONOMICO
Es el fundamental, en este sentido la empresa es considerada como una unidad de produccin de bienes y
servicios para satisfacer las necesidades del mercado.
Todas las mquinas, sistemas y personas tienen un fin comn, el que hace que se coordinen en; producir
determinados bienes o bien ciertos servicios, los que por ser menos tangibles, resulta difcil a veces apreciar.

ASPECTO JURIDICO
Es indiscutible que la mera unidad econmica puede a veces no ser suficiente, sino que debe existir otr a
distinta, sobre todo cuando se trata de empresas cuya propietaria es una sociedad.
Cuando la empresa es propiedad de una sola persona, los derechos y obligaciones de esa empresa
obviamente se identifican casi totalmente con los de su dueo, aunque adquieran ciertas caractersticas peculiares.
Pero cuando la propietaria es una persona moral, o sociedad, cualquiera que sea su naturaleza y estructura civil,
mercantil, de personas, de capitales, etc. es indiscutible que los derechos y obligaciones de la empresa no se
identifican y an pueden ser opuestos en muchos casos.
Por lo tanto, cuando jurdicamente existe una sola sociedad propietaria de distintas unidades econmicas,
y esa propiedad tienen o considera como algo indisoluble, al menos para los efectos jurdicos debe considerarse una
sola empresa.

ASPECTO ADMINISTRATIVO
La esencia de lo administrativo es la coordinacin, que se realiza por medio del mando, la unidad
administrativa es la que resulta de una gestin comn, o sea el mando, concentrado ya sea en una persona unidad
real o en varias personas unidad ficticia.
Puede decirse que la unidad de la empresa est representada por la fuente comn de decisiones finales,
que coordina las distintas actividades para el logro del mismo fin.

EL EMPRESARIO

La esencia de la empresa se encuentra en la coordinacin de los elementos humanos y materiales y de las

funciones tcnicas que completas y coordinadas logran la produccin de bienes y servicios para el mercado, quien
realice esta coordinacin ser el empresario.
En la empresa moderna a veces es difcil encontrar a quien se d exclusiva y ntidamente la funcin
empresarial, de hecho, esta funcin parece repartirse entre muchos de los que integran la empresa.

La funcin empresarial est compuesta por:

Asuncin de riesgos.
Creatividad e innovacin.
Decisiones fundamentales y finales.

De estas se derivan las siguientes:

Designacin de funciones.
Delegacin fijacin de los grandes objetivos y polticas.
Control.
Aprobacin de los lineamientos generales de la organizacin de la empresa.

FINES DE LA EMPRESA OBJETIVAMENTE CONSIDERADA

a.- Su fin inmediato es la produccin de bienes y servicios para un mercado.
b.- Qu se busca con esa produccin de bienes y servicios.

LA EMPRESA PRIVADA

Busca la obtencin de un beneficio econmico mediante la satisfaccin de alguna necesidad de orden

general o social.
Se habla de beneficio econmico ms bien que de utilidades, atendiendo slo a la diferencia entre lo que
se invierte y lo que se obtiene.
Tambin se dice que esto no puede obtenerse sin la produccin de la empresa no responde a una necesidad
ms o menos generalizada o social, cuando esta necesidad desaparece, la empresa pierde su razn de ser y tiene que
cerrar.

LA EMPRESA PBLICA

Tiene como fin satisfacer una necesidad de carcter general o social con la que puede obtener o no
beneficios.
La empresa pblica podr trabajar obteniendo beneficios, pero puede ocurrir tambin que se haya planeado
aun con base en prdidas, porque el fin del estado como empresario no puede ser obtener lucros, sino satisfacer
necesidades.

FINES DE OTROS ELEMENTOS

Por parte de los empleados, tcnicos y jefes, adems de la obtencin de un sueldo para sostenerse, suelen
buscar el mejoramiento de su posicin social, su expresin personal, la seguridad en su trabajo la garanta de
su futuro.
El obrero, al igual que el empleado, suele buscar salario justo, condiciones de trabajo adecuadas, mejoramiento,
seguridad, desarrollo personal, etc.
El capitalista, suele tratar de conseguir rditos adecuados a su capital, seguridad en su inversin, etc.

LOS PROBLEMAS EN LA MAGNITUD DE LA EMPRESA

En la prctica suelen aceptarse tres tipos de empresas en razn de su magnitud:

Pequeas
Medianas

 Grandes
Existen varios criterios con respecto a la magnitud de la empresa.

CRITERIO DE MERCADOTECNIA
Una empresa puede ser pequea o grande en razn del mercado que domina y abastece, por ejemplo,
empresa que slo abastecen el mercado local, otras que controlan toda una regin, otras que llegan a todo el mercado
nacional y otras que actan en amplsimos mercados internacionales.

CRITERIO DE PRODUCCION
En este caso existe una amplia gama que abarca diversos tipos de empresas como:

La prcticamente artesanal.
Maquinizadas pero utilizan mano de obra.
Automatizadas utilizan procedimientos de retroalimentacin, feedback, que hacen a la mquina prcticamente
regularse a s misma.

CRITERIO FINANCIERO
Por ejemplo, la mecanizacin de una empresa suele ser condicin necesaria para la amplitud de sus mercado,
adems la capitalizacin influye en sentido inverso sobre la cantidad de personal que la empresa necesita.

CRITERIOS BASICOS EN MATERIA DE PERSONAL

A. En la pequea empresa, el dueo o gerente conoce, o puede conocer a todos sus trabajadores; est en la
posibilidad de identificarlos, los tratan con frecuencia y tan cerca que podran calificar su actuacin, resolver
problemas, etc.

En la gran empresa, por el contrario resulta difcil que los altos directivos que tienen que tomar decisiones,
fijar polticas, etc., puedan conocer a la inmensa mayora de su personal, en razn de su nmero, estn
imposibilitados para tratar y resolver sus problemas y ni siquiera conocen el nombre de todos sus trabajadores,
desconocindolos estos tambin. Para ellos la empresa se identifica con sus jefes inmediatos, llegando al grado
de desconocer en ocasiones aun las actividades a que se dedica la empresa.

B.

En la pequea empresa los problemas tcnicos de produccin, ventas, finanzas, etc., son elementales y tan
reducidos en nmero que, de hecho, el dueo o gerente puede resolverlos todos. La necesidad de tcnicos
y especialistas es por lo mismo muy reducida.
En la gran empresa, la complejidad de la misma es de tal naturaleza, que sera materialmente imposible
que un alto ejecutivo o directivo estuviera en la posibilidad de conocer las diversas tcnicas de produccin
de bienes o servicios, la utilizacin de los mltiples sistemas, etc. por ello, tiene que emplear un gran
nmero de jefes inferiores y tcnicos a quienes slo coordina, pero que son los que habrn de tomar mayor
parte de las decisiones concretas. En este caso la funcin administrativa se depura ya que el gerente,
director, etc. reduce su papel a una coordinacin mucho ms cientfica, eliminndose de su actuacin
funciones directamente productivas, comerciales, etc.

C. La pequea empresa, la centralizacin de la misma, por lo tanto la toma de decisiones de importancia se

dan en el ms alto nivel.
En la gran empresa, se encuentra descentralizada por lo que es necesaria y natural para que la empresa
sea eficiente, ya que la falta de conocimiento de las diversas tcnicas, dificultad, o aun la imposibilidad
de conocer adecuadamente a las persona y situaciones en los niveles de operacin, la necesidad de no
retardar decisiones que tendran que ascender por la lnea jerrquica en consulta y despus descender en
resolucin, etc. implica una ineludible necesidad de delegar.
PEQUEA EMPRESA

El administrador dedica todo su tiempo a las cuestiones administrativas y tcnicas (produccin, ventas y
finanzas). Como consecuencia de lo dicho anteriormente, no existen especialistas para el desempeo de las funciones
bsicas de la empresa. La mayora de los obreros estn encargados de vigilar la ejecucin del administrador nico.
Se adquiere administrativamente mayor importancia a la administracin informal. Esto quiere decir, que
no se requiere de grandes previsiones, o sea que los problemas se van resolviendo conforme se vayan presentando.
Existe mayor centralizacin lo que da por resultado agilizar los trmites, esto quiere decir que no se
requiere de trmites burocrticos, ni de gran papeleo.
En la pequea empresa el dueo o gerente es capaz de tener una relacin ms estrecha con el personal y
poder solucionar los problemas personalmente. Este tipo de empresas generalmente no existen

ms de 50

trabajadores y su capital es de Q. 2,000.00 para iniciar.

CRITERIOS SECUNDARIOS EN MATERIA DE PERSONAL

Estos criterios se derivan de los anteriores:

A.- EN LA PEQUEA EMPRESA
1.- el administrador supremo dedica slo parte de su tiempo a cuestiones administrativas, pues lo absorbe
una gran cantidad de problemas tcnicos, de produccin, finanzas, ventas, personal, etc.
2.- no existen verdaderos especialistas en las funciones principales de la empresa, menos para las de
carcter administrativo.
3.- son ms frecuentes para solucionar los problemas pues se conoce mejor las caractersticas y
capacidades de cada trabajador.
4.- no se requiere de grandes previsiones y planeaciones, sino que suele trabajarse ms bien sobre la base
de ir resolviendo los problemas conforme se vayan presentando.
5.- es mucho ms factible una gran centralizacin, en cierto sentido, por la rapidez y unidad de todos los
trmites, sin dejar de atender todos los negocios.
6.- no se requiere de trmites burocrticos.

GRAN EMPRESA
Los administradores que estn en las ms altas jerarquas, dedican la mayor parte de su tiempo a las
funciones tpicas administrativas o de coordinacin y para esto requieren de un Staff (ms o menos grande) de
personas que lo ayuden a administrar. Es qu donde se delegan las autoridades (subgerentes administrativos, tcnico
de ventas, etc.).
En este tipo de empresas se requiere un grupo muy grande de especialistas ya que los ejecutivos es posible
que no lleguen a conocer a profundidad toda la gran cantidad de personal con que cuenta la empresa. En consecuencia
se impone un grado de descentralizacin, pues se delegan muchas funciones a jefes o empleados, quienes son los
nicos capacitados, ellos resuelven una gran cantidad de problemas, los cuales seran un mal resultado en los niveles
ya que en ellos se tiene el forzoso desconocimiento de esto. Es indispensable el aspecto de una buena comunicacin.
Este tipo de empresas consta de 100 o ms empleados y su capital es de Q. 5,000.000 o ms.

B.- EN LA GRAN EMPRESA

1.- los administradores de las ms altas jerarquas requieren de un staff ms o menos grande de personas
que los ayuden a administrar, as como subgerentes administrativo, tcnicos de ventas, compras, finanzas y en
funciones tpicamente gerenciales de planeacin y organizacin.
2.- se requiere de especialistas pues los altos ejecutivos no conocen profundamente la cantidad de tcnicas
e instrumentos, concretos, detallados que surgen sobre produccin, finanzas, ventas, etc.

3.- se impone el grado de descentralizacin, delegando muchas funciones a jefes a aun empleados, que son
los nicos capacitados para decidir dentro de las polticas y normas que se les fijan.
4.- es indispensable la planeacin a largo plazo y por lo mismo ms tcnicas, detalladas y formales.
5.- es indispensable desarrollar y vigilar mayor cantidad de tcnicas de comunicacin formal. Al mismo
tiempo, es necesario ejercer mayor cuidado sobre la comunicacin informal, a fin de que esta por su posible facilidad
de distorsionar la informacin cause daos a la empresa.
6.- se convierte en prole vital el desarrollo de ejecutivos, o sea, los planes para preparar con anticipacin
un nmero suficiente de persona que no slo tengan los conocimientos indispensables para ocupar los puestos que
queden vacantes en la empresa por ascensos o expansiones, sino que reciban un adestramiento prctico en estos
difciles problemas y desarrollen en ellos las cualidades necesarias.
7.- es necesario fijar una serie de tcnicas de comunicacin formal como reportes, controles, estadsticas
ya que sin ellas se perdera la unidad de la empresa. Al mismo tiempo se requiere estimular la comunicacin informal,
con la finalidad de evitar la rigidez caracterstica de la comunicacin formal.

MEDIANA EMPRESA
En este tipo de empresa se siente la necesidad de expansin, esto quiere decir que a veces los altos jefes
tienen a no cumplir con sus responsabilidades y necesita un asistente; esta es la forma en la que la mediana empresa
va a delegar sus responsabilidades.
Es necesario hacer cambios, estos van a servir para mejorar el nivel de rendimiento de la empresa, tanto
tcnico como administrativo, esto sirve para lograr un total control de la misma.
En las empresas de esta magnitud hay un promedio de 80 a 500 trabajadores, su capital es de Q. 5,000.00.

CARACTERISTICAS DE MEDIANA EMPRESA

1.- Suele ir una empresa en ritmo de crecimiento ms impresionante que la pequea y grande empresas. En efecto la
pequea dilata ms su paso al rango medio y la grande tiene a asociarse con otras a crear o adquirir nuevas.
2.- Suele presentar problemas tanto de pequea como de gran empresa y carece de los beneficios caractersticos
de ellas.

3.- Siente la necesidad de ir realizando una descentralizacin y por consiguiente delegar.

4.- Presentan la necesidad de aadir ms personal a una operacin o ms operaciones a una misma funcin, por lo que
aparecen funciones distintas que antes no haban.

5.- La alta gerencia comienza a sentir la necesidad de poseer una serie de conocimientos tcnico-administrativos,
que anteriormente no haban requerido. Esto se da porque los directores o gerentes van ascendiendo y creen poder
resolver problemas eficazmente como lo hacan anteriormente.

6.- Los directores comienzan a darse cuenta que ya no conocen todo lo que pasa en la empresa, que no controlan
todo, y pierden contento con la mayora del personal.

7.- paralelamente comienza a sentirse la necesidad de hacer planes ms amplios y ms detallados, requiriendo por
lo tanto, de cierta ayuda tcnica para formularlos y controlar su ejecucin.

PROCESO ADMINISTRATIVO

PLANEACION

CONCEPTO
Consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrn
de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y las determinaciones de tiempos y de nmero necesaria
para su realizacin.

Establecimiento de objetivos para alcanzar un fin sedeado.*

IMPORTANCIA
a.- La eficiencia.
b.- Se necesita hacer planes sobre la forma como esa accin habr de coordinarse.
c.- Lo que en la previsin se descubri como posible y conveniente, se afirma y corrige en la planeacin.
d.- Todo plan tiende a ser econmico.
He.- Todo control es imposible sin no se copara con el plan previo. Sin planes se trabaj a ciertas.
f.- La planeacin permite enfrentarse a las contingencias que se presentan con las mayores posibilidades de xito
eliminando la improvisacin.

*Es decidir por adelantado qu hacer, cmo y cundo hacerlo, as como qu ha de hacerlo basndose en
premisas claras.
Tiene cuatro metas:
1.- Reducir la incertidumbre y el cambio.
2.-fijar la atencin en los objetivos.
3.- Proporcionar una operacin econmica.
4.- Facilitar el control.
La planeacin es la BASE del proceso administrativo.

NATURALEZA
Consta de cuatro pasos:
1.- Contribucin a los objetivos.
2.- Extensin de la planeacin.
3.- Primaca de la planeacin.
4.- Eficiencia de los planes.

PRINCIPIOS
1.- DE LA CONTRIBUCION

A LOS OBJETIVOS, el propsito de todo plan es contribuir al logro de

todos los objetivos planeados de la empresa.

2.- DE LA EFICIENCIA DE LOS PLANES, la eficiencia de un plan se mide por su contribucin al propsito
y a los objetivos.

3.- DE LAS PREMISAS,

deben utilizarse premisas para as lograr tunicadamente los objetivos

plateados (polticas y planes de la empresa).

4.- DE LA PRIMACIA DE LA PLANEACION, la planeacin antecede a las dems fases por lo que no se
puede hacer nada sin que se haya planeado. (Integracin, direccin y control).

5.- DEL MARCO DE LA POLITICA Y ESTRATEGIA, las polticas y estrategias deben darse claramente
para que el trabajo planeado sea constante y efectivo.

6.- DEL FACTOR LIMITANTE, al poner en prctica los planes se debe saber que hay factores limitantes,
para cuando se presenten tomar las decisiones correctas y evitar prdidas de dinero y recursos.

7.- DE COMPROMISO, debe existir responsabilidad para realizar cada plan en el tiempo estipulado.

8.- DE FLEXIBILIDAD, Tener conciencia que pueden existir cambios malos o buenos en la planeacin, para
fijar lineamientos sin apartarse de su fin.

9.- DE CAMBIO DE RUMBO, estar al tanto de todo el proceso pues puede tomar otros rumbos y no
alcanzar la meta deseada.

10.- DE UNIVERSALIDAD, la planeacin debe enfocarse a toda la empresa.

PASOS

Tener conciencia de la oportunidad.

Formulacin de objetivos.
Establecimiento de premisas.
Identificacin de opciones.
Comparar las opciones en razn de las metas buscadas.
Seleccin de una alternativa.
Formular los planes derivados.
Expresar en nmeros los planes.

TIPOS DE PLANES

CATEGORIZADOS POR

TIPOS

1.- Amplitud

* Estratgicos
* Operacionales

2.- Lapso de tiempo

* Corto Plazo

* Largo Plazo

3.- Especificidad

* Especficos
* Direccionales

AMPLITUD
PLANES ESTRATEGICOS
Son los planes que cubren toda la organizacin, que establecen los objetivos generales de la organizaci n
y buscan colocar la organizacin en trminos de su ambiente.
PLANES OPERACIONALES
Son aquellos que especifican los detalles de cmo se alcanzarn los objetivos generales.

LAPSO DE TIEMPO
CORTO PLAZO
Limitan a la administracin los elementos clave que por lo comn estn dentro de la discrecin
administrativa son tratados como fijos.
LARGO PLAZO
Son aquellos que ven todos los compromisos como variables.

ESPECIFICIDAD
ESPECIFICOS
Estos son definidos como calidad y no admiten interpretacin, estos planes se relacionan cuando se piensa
en la planeacin.
DIRECCIONALES
Estos sirven para facilitar la flexibilidad.

DIFERENCIA ENTRE LOS PLANES ESTRATEGICOS Y OPERATIVOS

OPERATIVOS

ESTRATEGICOS

Cubren perodos cortos de tiempo.

Cubren perodos ms estn-

Por ejemplo, planes mensuales, se-

SOS de tiempo, por lo gene-

Mnales y diarios.

Real de 3 o ms aos.

Abarcan un rea ms amplia y tras-

Incluyen la formulacin de

Tan menos aspectos especficos.

Los objetivos.

Suponen que los objetivos ya son

Conocidos, y ofrecen maneras de
Alcanzar los objetivos.

CATEGORIAS DE PLANES OPERATIVOS

DE UN SOLO USO
Es cualquier plan que especifique cmo se alcanzarn los objetivos primarios de la organizacin. Adems,
se desarrollan para un fin especfico y se disuelven al alcanzarse este fin. Los planes de un solo uso son los:
PROGRAMAS, es un conjunto de planes para alcanzar un objetivo.
La caracterstica comn de estos planes (programas) es que contienen todas las actividades
necesarias para alcanzar un objetivo, aclaran quin es responsable de cada actividad e identifican el
orden y duracin de cada actividad.

PRESUPUESTO, este es plan de un solo uso ms familiar. La administracin por lo general prepara
presupuestos de ingresos, gastos y requerimiento de gastos de capital como maquinaria y equipo. Sin
embargo, tambin se utilizan para mejorar la utilizacin del tiempo, espacio y recursos materiales.
Estos ltimos tipos de presupuestos sustituyen nmeros no monetarios por trminos monetarios.
Rubros tales como horas hombre, capacidad utilizada o unidades de produccin pueden ser
presupuestados para su evaluacin diaria, semanal o mensual.

PLANES FIJOS
Son sinnimo de decisiones programadas y son utilizados para manejar actividades recurrentes como por
ejemplo, polticas, procedimientos y reglas.
Al existir problemas estatizados que ocurren con cierto grado de regularidad, la alta gerencia desea
establecer directrices eficientes para administradores de bajo nivel, de manera precisa esto es lo que
realizan los planes fijos.

DIFERENCIA ENTRE LOS PLANES A CORTO Y LARGO PLAZO

CORT PLAZO

Abarcan un perodo menor de un ao.

LARGO PLAZO

Abarcan un perodo de ms
De cinco aos.

Ofrecen gran inflexibilidad, tratan

Permiten una reorienta-

Como fijas la estructura y las can-

cien fundamental del fi-

Utilidades de la organizacin.

nes y medios de la organizacin.

La admn. slo puede influir en la

aplicacin de recursos y tecnologa
a travs de la calendarizacin de
Actividades especficas.

DIFERENCIA ENTRE LOS PLANES ESPECIFICOS Y LOS DIRECCIONALES

ESPECIFICOS

DIRECCIONALES

Tienen objetivos claros, no hay

Identifican las directrices gene-

Ambigedad, ni existe el proble-

rales, dan una orientacin general

ma de malos entendidos.

Pero no encierran la administracin dentro de objetivos o cursos de accin especficos.

Requieren calridad en el sentido

Es obvia la flexibilidad inherente

de predictibilidad que por lo

a los planes direccionales, en con-

comn no existe.

traste con los ms tradicionales

planes especficos.

MITOS ACERCA DE LA PLANEACION

1.- La planeacin que resulta ser inexacta es prdida de tiempo administrativo.

2.- La planeacin toma decisiones futuras, mientras que la planeacin se ocupa del futuro, las decisiones de
planeacin se hacen en el presente.

3.- La planeacin puede eliminar el cambio, la planeacin no puede eliminar el cambio, los cambios ocurrirn sin
importar lo que haga la administracin.

4.- La planeacin reduce la flexibilidad, la planeacin es una actividad continuacin:

PLANEACION Y LA JERARQUIA ORGANIZACIONAL

Alta Gerencia

Administradores de Medio Nivel

Administradores de Nivel Bajo

Planeacin Estratgica
Planeacin Operativa

CICLO DE VIDA DE LA ORGANIZACIN

Las organizaciones atraviesan un ciclo de vida. Comenzando por la etapa formativa, las organizaciones
pasan por un crecimiento, madurez y finalmente la declinacin.
La planeacin no es homognea a lo largo de las etapas, la longitud y especificidad de los planes debe ser
ajustada en cada etapa.
Los administradores deben depender ms de los planes direccionales en la infancia de la organizacin. Los
planes direccionales, es esta etapa, ofrecen a la administracin mayor flexibilidad para hacer cambios como sea
necesarios. Durante la etapa de crecimiento, los planes se vuelven ms especficos al hacer ms definidos los
objetivos, ms comprometidos los recursos y ms grande la lealtad de los clientes o compradores.
De la madurez a la declinacin, existe la necesidad de desplazarse de especfico a direccional al
reconsiderarse los objetivos, reasignarse los recursos y hacerse otros ajustes.
La longitud de la planeacin tambin debe estar relacionada con el ciclo de vida. Los laes a corto plazo
ofrecen la mayor flexibilidad y deben por lo tanto, prevalecer durante las etapas formativa y de declinacin. La
madurez es el perodo en el que la estabilidad es ms alta y cuando los planes a largo plazo pueden tener mayores
rendimientos.

FORMACION

Planes direccionales

CRECIMIENTO

Planes a corto plazo ms especficos.

MADUREZ

Planes especficos a largo plazo.

DECLINACION

Planes a corto plazo ms direccionales

PROPOSITO DE LA PLANEACION

Dar direccin, reducir el impacto de los cambios que puedan presentarse minimizar el desperdicio y la
redundancia adems de fijar los estndares para facilitar el control.

ELEMENTOS DE LA PLANEACION

PROPOSITOS O MISION, razn de ser de la empresa.

OBJETIVOS, es una meta o cualquier cosa especfica que se desee alcanzar.
Son fines que se van a lograr en un tiempo determinado"

ESTRATEGIAS, son lneas maestras para la toma de decisiones que tienen influencia en la eficacia a largo
plazo de una organizacin.
Son los planes generales de la empresa.

POLITICAS, Es la planificacin es una accin.

POLITICA ADMINISTRATIVA, es la definicin de normas, sistemas de valoracin o de decisin que al definir
y puntualizar los objetivos de una empresa pueden guiar y regular los mtodos y las polticas de la organizacin.
PROCEDIMIENTOS, Son reglas, planes inflexibles.
PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS, son mtodos y procedimientos fundamentales mediante los que
una organizacin corradina o regula sus acciones.
PROGRAMAS,
es una serie de acciones propuestas para conseguir cierto propsito.
PRESUPUESTO, es la fijacin de objetivos inmediatos para la venta, las producciones, los gastos, los costos y
la liquidez en caja.
Es el resumen sistemtico de las previsiones de los gastos proyectados y de las estimaciones de los

ingresos previstos para cubrir dichos gastos.

REGLAS SOBRE LAS POLITICAS

Las polticas pueden definirse como los criterios generales que tienen por objeto orientar la accin,
dejando campo a los jefes para las decisiones que les corresponde tomar, por ello, sirven para sornar, interpretar o
suplir las normas con concretas.

La importancia de las polticas en administracin es decisiva, porque son indispensables para la adecuada
delegacin, la cual a su vez, es esencial en la administracin, ya que sta consiste en HACER A TRAVES DE OTROS.
Las polticas suelen confundirse con los objetivos y con las reglas.
Las polticas son el objetivo en accin, el objetivo fija las metas en tanto que las plticas dan la orden para
lanzarse a conseguirlas, sealando algunos medios genricos para llegar hasta ellas.
Por ejemplo: el objetivo de un departamento de produccin puede ser: OBTENER OPTIMA CALIDAD, la
poltica sera, DEBE OBTENERSE OPTIMA CALIDAD PARA LO CUAL LAS MATERIAS SERAN SELECCIONADAS
ENTRE LAS MAS FINAS, EL EQUIPO SERA EL DE MAYOR PRECISION POSIBLE, Y SE LABORARA CON BASE
EN UN INSTENSIVO ADIESTRAMIENTO, SIN IMPORTAR QUE LOS COSTOS PUEDAN ELEVARSE.

Las reglas se caracterizan porque pueden aplicarse sin necesidad de tener que decidir ningn extremo
concreto. Por ejemplo: es una poltica que TODO PERSONAL QUE SE EMPLEE DEBERA ESCOGERSE DE TAL
FORMA QUE SE LOGRE LA MAXIMA COORDINACION SOCIAL, IDELOLOGICA, ETC. La regla sera NO SE
ADMITIRA PERSONAL QUE NO SEA MEXICANO POR NACIMIENTO.

PROBLEMAS EN LA FORMULACION DE LAS POLITICAS

El primero radica en que en muchas ocasiones se considera que para formular una poltica basta con usar una
expresin ES POLITICA DE ESTA EMPRESA QUE....
Lo segundo suele ser aadiendo a la regla es trmino EN LO POSIBLE.
En tercer lugar hay reglas que fijan tan slo mrgenes o lmites, por ejemplo: el sueldo que los jefes podrn
autorizar para tal puesto deber econtrarseentre los q. 25,000.00 y Q. 30,000.00.
ESPECIES DE POLITICAS
Se dividen en:

A.- EXTREMADAMENTE IMPUESTAS, estas pueden serlo por la ley. Es muy conveniente que el empresario
reconozca la existencia de estas polticas, porque de otra manera su direccin puede ser inadecuada.
Por ejemplo:
Las establecidas por la constitucin.
Las establecidas por los contratos colectivos.
Por la costumbre de no admitir mujeres en algunos trabajos.

B.- POLITICAS DE APELACION, estas son las que forman a travs de consultas que los jefes intermedios hacen
a los superiores, formndose as por tres o cuatro resoluciones semejantes, una norma de aplicacin o interpretacin,
son la jurisprudencia administrativa.

C.- POLITICAS EXPRESAMENTE FORMULADAS, son las que de una manera precisa, consiente y de preferencia
por escrito, se formulan con el fin de que sirvan para regir en trminos generales un capo determinado.

D.- POLITICAS IMPLICITAS, son las que se establecen simplemente por la costumbre que existe en una
organizacin de actuar siempre bajo determinado criterio o en un sentido particular.
As mismo, por su extensin pueden ser: Generales y Particulares. As hay polticas de primaca de la
funcin social de la empresa, etc. que se aplican por igual a todos los departamentos y funciones; y otras por el
contrario, se refieren a la produccin, ventas, compras, contabilidad, finanzas, relaciones pblicas, etc.
En ventas las de publicidad dinmica, ampliacin de mercados, servicio a clientes, precios, etc. en personal
las de admisin, rotacin, remuneracin, etc. En finanzas las de amortizacin, ampliacin de capital, etc.
Las polticas son uno de los medios bsicos para poder delegar autoridad, ya que sin ellas es imposible que
el delegado ejecute su funcin con el sentido que el delegante necesita para lograr los objetivos propuestos.

PRIMERA REGLA, DE SU FIJACION

Todas las polticas que ha de influir sobre la actividad de una seccin, departamento o de toda la empresa,
queden claramente fijadas, de preferencia por escrito.

SEGUNDA REGLA, DE SU DIFUSION

El fin de las polticas es orientar la accin, por lo que es indispensable que sean conocidas en los niveles
donde han de ser aplicada<s, y que este conocimiento se realice de preferencia por medios orales.

TERCERA REGLA, DE SU COORDINACION

Debe existir alguien que coordine o interprete vlidamente la aplicacin de las polticas, pues de otro modo
pueden ser diversas y aun contradictoriamente aplicadas. Es necesario que para cada tipo de poltica exista alguien
encargado de interpretarlas con validez oficial,

CUARTA REGLA, DE SU REVISION PERIODICA

Debe fijarse un trmino en el cual la poltica sea revisada, con el fin de evitar que se considere como
vigente alguna que en realidad ya no lo est, o se crea cubierta por las actuales algn nuevo campo que carece en
realidad de poltica al respecto.

REGLAS SOBRE LAS ESTRATEGIAS

Segn Contos y O`Donnell una estrategia es: una decisin acerca de cmo usar los recursos disponibles
para obtener fines primordiales, en la presencia de obstculos.

REGLA No. 1, DE SU CARCTER INDICATIVO DE UN SENTIDO CONCRETO

Las estrategias deben sealar la forma concreta, clara, global y orientada, en un sentido particular, de
cmo deben combinarse los recursos, tomando en cuenta las dificultades o elementos negativos presentes en el
momento de fijar los planes.

REGLA No.2, DE LA POSIBILIDAD DE ADPTARLAS A LAS CICUNSTANCIAS TACTICAS CONCRETAS

La estrategia tiene que sealar los caminos concretos que deben adaptarse para lograr el cumplimiento d e
los planes, tomando en cuenta todos los factores negativos que podran presentarse, pero a la vez tienen que ser de
tal manera concebidas que quien va a aplicarlas pues en cualquier cambio de condiciones adaptar una tctica concreta
que responda a las necesidades particulares que se presenten.

REGLA No.3, DE LA NECESIDAD DE FORMULARLA POR ESCRITO

El hecho de que la estrategia est ms expuesta a ser cambiada implica tan slo que la nueva que se formule
debe tambin ser fijada rpidamente por escrito.

REGLAS SOBRE LOS PROCEDIMIENTOS

PROCEDIMIENTOS
Son aquel plan mes que sealan la secuencia cronolgica ms eficiente para obtener los mejores resultados
en cada funcin concreta de una empresa.
Los procedimientos se dan en todos los niveles de una empresa, pero son lgicamente ms numerosos en
los niveles de operacin, a diferencia de las polticas que se forman en los niveles altos.
As mismo, tienden a formar rutinas de actividades que de otra manera requerirn estudio discusin, etc.
en cada caso, por ello, permiten que el trabajo de los administradores ms calificados pueda encomendarse a otros
que lo sean menos.

PRIMERA REGLA, LOS PROCEDIMIENTOS DEBEN DE FIJARSE POR ESCRITO Y DE PREFERENCIA

GRAFICAMENTE
De esta manera puede ser mejor comprendido y analizado. Ello permite darse cuenta mejor de lo que sobre,
lo falta, lo que puede combinarse mejor, etc.
Eliminar, combinar, alterar el orden y mejorar, suelen ser las cuatro reglas bsicas que se dan para analizar
un procedimiento grficamente. Hacerlo as permite tambin explicarlo mejor, ensaarlo, resolver dudas, etc.

SEGUNDA REGLA, LOS PROCEDIMIENTOS DEBEN SER REVISADOS PERIODICAMENTE

A fin de evitar tanto la rutina (defecto) como la supe especializacin (exceso).

TERCERA REGLA, DEBE PRODCURARSE LA DUPLICACION INNECESARIA DE LOS PROCEDIMIENTOS

REGLAS SOBRE LOS PROGRAMAS Y PRESUPUESTOS

PROGRAMAS
Son planes en los que no slo se fijan los objetivos y la secuencia de operaciones sino principalmente el
tiempo requerido para realizar cada una de sus partes.
Los programas pueden ser generales (toda la empresa) y particulares (un departamento). Tambin pueden
ser a corto plazo (un mes-un ao) y largo plazo (exceden un ao).

PRIMERA REGLA
Todo programa debe contar con la aprobacin de la suprema autoridad administrativa para aplicarse, y con
su completo apoyo para lograr su pleno xito.
Para obtener la aprobacin de la gerencia es necesario:

Presentar los programas con todos sus detalles.

Presentarlos como una inversin o sea, fijar su costo y los beneficios que habrn de producir, de preferencia
econmicamente determinados.
Fijar un tiempo mnimo para que produzca resultados.

SEGUNDA REGLA
Debe hacerse siempre la venta o convencimiento a los jefes de lnea que habrn de aplicarlos.
Si no existe la aprobacin de los jefes de lnea o ms bien el convencimiento de estos se producir
resultados pobres, fricciones, bloqueos en su realizacin, etc.

TERCERA REGLA
Debe estudiarse el momento ms oportuno para iniciar la operacin de un programa nuevo.

LOS PRESUPUESTOS, son una modalidad especial de los programas, cuya caracterstica esencial consiste en la
determinacin cuantitativa de los elementos programados.

Se llaman FINANCIEROS, si dichos elementos se estiman en unidades monetarias (costos, utilidades,

prdidas, gastos, etc.). Son NO FINANCIEROS, si su cuantificacin no se lleva hasta unidades monetarias, sino slo
de cantidades de produccin, de ventas, de desperdicios, de horas-hombre requeridas, etc.
Un tipo especial de presupuestos lo constituyen los PRONOSTICOS, cuya caracterstica principal es que establecen
el nmero y a veces los costos, utilidades, etc., de unidades que se espera vender, gastar, producir, etc.
Lo bsico es que PRONOSTIQUE, con base en la experiencia pasada. Proyectada hacia el futuro con la
ayuda de instrumentos ms o menos tcnicos lo que se espera lograr y realizar.

TECNICAS DE LA PLANEACION
Las ms utilizadas son las siguientes:

MANUALES
MANUAL, es un folleto, libro, carpeta, etc., en que de una manera fcil de manejar (manuable) se concentra en
forma sistemtica una serie de elementos administrativos para un fin concreto, orientar y uniformar la conducta
que se presenta entre cada grupo humano de la empresa.
Existen diversos tipos de manuales, los principales son:

MANUAL DE OBJETIVOS Y POLITICAS, son los que renen un grupo de objetivos propios de la
empresa, clasificados por departamentos, con expresin de las polticas correspondientes a esos
objetivos, y a veces de algunas reglas muy generales que ayudan a aplicar adecuadamente las polticas.
MANUALES DEPARTAMENTALES, son aquellos en que se agrupan todos los objetivos, polticas,
programas, reglas, etc., aplicables en cada departamento determinado.
MANUALES DEL EMPLEADO O DE BIENVENIDA, suelen englobar todo lo que le interesa conocer
al empleado en general, sobre todo al ingresar a la empresa.
MANUALES DE ORGANIZACIN, son como una explicacin, ampliacin y comentario de las cartas
de organizacin, en ocasiones contiene una sntesis de las descripciones de puestos y las reglas de
coordinacin interdepartamentales.
MANUALES DE PROCEDIMIENTO, son de gran utilidad, pues de manera precisa, preferentemente
grfica, fijan a cada trabajador lo que debe tener en lea principales actividades tcnicas que le son
encomendadas.
MANUALES DE CONTENIDO DIVERSO, es una combinacin de varios en uno slo, siempre y cuando
tal combinacin favorezca el principio de unidad de direccin, sin omitir el concepto de que el conjunto
de manuable y claro.

DIAGRAMAS DE PROCESO Y DE FLUJO

Sirven para representar, analizar, mejorar y/o explicar un procedimiento. Este tipo de diagramas se utiliza en
el rea de produccin, sino en la actualidad es adaptado para ser utilizado en la oficina, puesto que en la oficina
se procesan o tramitan las formas.
Mientras que en el TALLER O AREA DE PRODUCCION, se toma en cuenta al personal, maquinaria, equipo y las
herramientas, as como, las condiciones del medio ambiente; en la OFICINA se consideran los trmites, las
formas de documentos o reportes, las formas de registro y estadstica, el personal, el espacio, las condiciones,
archivos, el equipo, los tiles, etc.
Los pasos esenciales en todo proceso son cinco:

OPERACIN (ES), como son escribir documentos, hacer clculos, registrar, sellar, etc.
TRANSPORTE (S), como llevar una carta a un departamento, pasar un reporte, llevar al archivo ciertas
formas, etc.
INSPECCION (ES), como revisar cuentas, analizar un informe, revisar correspondencia antes de firma,
etc.

DEMORA (S), como cartas dejadas en un lugar que no corresponde, documentos en espera de trmites,
etc.
ALMACENAMIENTO (S), como documentos en el archivo.

SIMBOLOGIA

OPERACIN

TRANSPORTE

INSPECCION

DEMORA

ALMACENAMIENTO

Existe otra forma para llevar a cabo la tcnica del diagrama de Proceso, la variante del anterior es utilizar
otra manera de simbologa o sea las iniciales servirn de simbologa como lo son:

O ---------- OPERACION
T ---------- TRANSPORTE
I ---------- INSPECCION
D ---------- DEMORA
A ---------- ALAMACENAMIENTO

Se utilizan estos smbolos para ejemplificar otro modo distinto de representar, y fcilmente recordable
por la palabra OTIDA.

Para llevar a cabo un anlisis profunda es necesario preguntar:

Qu se puede eliminar?
Qu se puede combinar?
Qu se puede redistribuir?
Qu operaciones se pueden mejorar?

REGLAS GENERALES

No se d nada por supuesto.

El mejor instrumental para el anlisis es aplicar la siete preguntas qu, quin, por qu, dnde, cundo, cmo y
dnde.
El mtodo propuesto debe ser analizado bajo las reglas con las que analiz el mtodo de operacin.

Grficas de Gantt, tienen por objeto controlar la ejecucin simultnea de varias actividades que se realizan de
manera coordinada.
Programas de muy diversas formas, pero especialmente los que se presentan bajo la caracterstica ya explicada
de presupuestos no financieros, presupuestos financieros y pronstico.
Los sistemas conocidos con los nombres de PERT (Program Evaluation Path Method), y RAMPS ( Resource
Allocation and Multi Project Schedulling), todos los cuales suelen conocerse con el nombre genrico de Tcnicas
de Trayectoria Crtica porque buscan planear y programar en forma grfica y cuantitativa, una serie de
secuencias coordinadas de actividades simultneas, que tienen el mismo fin y el mismo orgen, poniendo nfasis
principalmente en la duracin, costos, etc. de aquella secuencia de operaciones que resulte ms larga y costosa,
ya que de nada servir acordar otras secuencias necesrias y colaterales a la primera, si sta detiene y dificulta
el avance general.

ORGANIZACIN
CONCEPTO E IMPORTANCIA
La palabra organizacin viene del griego ORGANON que significa instrumento.
DEFINICION
KOONTS Y ODONNELL mencionan: organizar es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos
objetivos y coordinar tanto en sentido horizontal como vertical, tanto la estructura de la empresa.
REYES PONCE, organizacin es la estructuracin tcnica de las relaciones que deben existir entre las funciones,
niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su mxima
eficiencia dentro de los planes y objetivos sealados.
ORGANIZACIN
Proceso de coordinar funciones y recursos para lograr objetivos.
Agrupamiento de actividades para alcanzar los objetivos.
IMPORTANCIA
Se define la anatoma de la empresa (estructura).
Se definen cmo deben ser las funciones jerarquas y actividades. Adems constituye el punto de enlace
entre los aspectos tericos (parte mecnica) y los aspectos prcticos ( parte dinmica), o sea, la relacin existente
entre lo que debe ser y lo que es.
OBJETIVOS, FUNCION SOCIAL Y ESPECIES
OBJETIVOS BASICOS
Suplir las limitaciones,es necesario que el ser humano satisfaga todas sus necesidades por lo que requiere
coordinarse con otros, esto se hace necesariamente dentro de varias organizaciones.
Permitir la comunicacin de los valores,es necesario asociarse con los dems en razn de nuestras
debiulidades y limitaciones, sino que tambin lo hacemos para somunicar a los dems nuestros pensamientos,
nuestros afectos, nuestras amistad,etc.
Lograr la eficacia de la accin con la mayor eficiencia posible,la eficacia consiste en lograr las metas y
objetivos que nos hemos propuesto, pero es avidente que m ientras mejor nos organicemos lograremos esas
metas en mejores niveles y condiciones y con menor esfuerzo.
OBJETIVOS SECUNDARIOS
Aumentar nuestras capacidades, las que c/u posee rendirn ms cuando las combine de manera eficiente con
los dems.
Aprovechar los conocimientos acumulados en el pasado, es decir la transmisin de conocimientos a los dems,
osea, lo que otros lograron descubrir en el pasado.

Ahorrar tiempo, es evidente que se harn las cosas mucho ms rpidamente cuando hay coordinacin con otras
personas dentro de luna organizacin.
Favorecer la especializacin,la organizacin no slo permite, sino exige en gran parte, que cada quien se
especialice mejor en cada tarea, lo que conlleva un beneficio de mayor eficiencia y perfecccin.

FUNCION SOCIAL DE LA ORGANIZACIN

1.- Toda sociedad necesita de la organizacin en tal forma que no puede existir si no posee alguna por lo menos.
2.- Los beneficios de una organizacin sern mayores cuanto mayor organizada est la misma.
3.- todos pertenecemos a un gran nmero de sociedades como lo son nuestra nacin, nuestra empresa, nuestra
sociedad religiosa, nuestro club, etc.
4.- La accin de cada uno de estas sociedades habr de influir de manera necesaria en la de las dems a las que
pertenecemos; sus objetivos y funciones se entrecruzan.
DIVISION DE LA ORGANIZACIN
ORGANIZACIN FORMAL
Es una estructura planeada que intenta de manera deliberada establecer un patrn de relaciones entre
sus componenetes, el que conducir al logro eficaz del objetivo.
ORGANIZACIN INFORMAL
Comprende aquellos aspectos del sistema que no han sido formalmente planeados, pero que surgen
espontneamente en las actividades e interacciones de los participantes.
Por sus fines se clasifican en:

ORGANIZACIONES POLITICAS, son aquellas que se dirigen al logro del bien comn. Por ejemplo, el estado,
el ejrcito, los tribunales ,los partidos polticos.
ORGANIZACIONES ECONOMICAS,tienen como fin la produccin de un bien o se un servicio suelen dividirse
en:

ORGANIZACIONES PRIMARIAS, como la agricultura y la ganadera, cuya produccin proviene

fundamentalmente de las fuerzas de la naturalezay slo secundariamente de la accin del hombre que
cuida y dirige los procesos naturales.

ORGANIZACIONES SECUNDARIAS, son aquellas en las que la fuerza productiva proviene,

primariamente de la accin y el ingenio del hombre y slo de manera pasiva de la naturaleza o sea las
industrias productoras de muebles, ropa, etc.

ORGANIZACIONES TERCIARIAS, son aquellas en las que lo que se produce es un servicio. Por ejemplo
organizacionescomerciales, as como los bancos y agencias de turismo, etc.
ORGANIZCAIONES EDUCATIVAS Y CULTURALES, son aquellas que buscan investigarm transmitir y
difundir conocimientos, por ejemplo: universidades, centros de investigacin, museos, etc.
ORGANIZACIONES RELIGIOSAS, tienen por objeto satisfacer y dirigir las aspiraciones que el hombre tien
ante algo trascendente que considera que existe y ante quien tienen ciertos deberes, por ejemplo: las iglesias.
ORGANIZACIONES MERAMENTE SOCIALES,son aquellas a las que pertenecemos para satisfacer nuestro
anhelo natural de comunicarnos con los dems para ayudarnos mutuamente, o bien para satisfecer nuestro
anhelo de comunicacin.

PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIN
PRINCIPIO DE ESPECIALIZACION
Cunto ms se divide el trabajo, dedicado a cada empleado a una acitividad ms limitada y concreta, se
obtiene mayor eficiencia, precisin y destreza.
PRINCIPIO DE UNIDAD DE MANDO
Para cada funcin debe existir un solo mando.
Este principio establece la necesidad de que cada subordinado no reciba rdenes sobre una misma materia
de dos persobnas distitnas. Esto es esencial para el orden y la eficiencia que exige la organizacin nadie servir a
dos seores.
PRINCIPIO DEL EQUILIBRIO DE AUTORIDAD-RESPONSABILIDAD
Debe precisarseel grado de responsabilidad que corresponde al jefe de cada nivel jerrquico
establecindose al mismo tiempo la autoridad correspondiente a aquella.
La autoridad se ejerce de arriba hacia abajo, la responsabilidad va en la misma lnea, pero de abajo haci
arriba. La responsabilidad constituye , a su vez, el fundamento de la autoridad que debe concedrsele.

PRINCIPIO DEL EQUILIBRIO DE DIRECCION CONTROL

A cada grado de delegacin debe correponde el establecimiento de los controles adecuados para asegurar
la unidad de mando.
La administracin, no puede existiri sin alguna delegacin, ya que aquella consiste en hacer a travs de
otros. Se delega la autoridad correlativamente a la responsabilidad comunicada.
PRINCIPIO DE LA DEFINICION DE PUESTOS
Deben definirse por escrito las actividades y responsabilidades que correspondene a cada puesto,
entendiendo po ste la unidad de trabajo impersonal especfico.
Mientras no se establecen en forma precisa y clara lo que cada quien debe hacer no existir una estructura
adecuada.
PRINCIPIOS
Del equilibrio direccin-control.
Unidad del objetivo.
Eficiencia organizacional.
Escalar.
De la delagacin por los resultados esperados.
De flexibilidad.
De la facilitacin del liderazgo.
FUNCIONALIZACION Y REGLAS
La divisin en el primer nivel jerrquico de las empresas es cas siempre funcional , para hacer esta divisin
se debe partir de los objetivos y planes aprobados.
PRIMERA REGLA
Debe elaborarse una lista escrita de todas las funciones que para esa empresa se considere deben
establecerse en el primer nivel jerrquico, tomando en cuenta las funciones ya existentes en la empresa, las que se
conozcan de empresas similares, las recomendadas por folletos y manuales de organizacin.
SEGUNDA REGLA
Deben definirse en forma sencilla o precisarse al menos cada uno de las funciones listadas.
TERCERA REGLA
Para cada una de las funciones del primer nivel se procede de idntica manera, hasta establecer todas las
funciones que deben existir en el segundo nivel jerrquico dentro de cada departamento o divisin.
CUARTA REGLA
Se repite la operacin hasta alcanzar los ltimos niveles dentro de cada depto.
SISTEMAS DE ORGANIZACIN
Son las diversas combinaciones estables de la divisin de funciones y la autoridad, a travs de las cuales
se realiza la organizacin. se expresan en las cartas o grficas de organizacin y se complementean con los anlisis
de puestos.
Hay tres sistemas fundamentales de organziacin:

ORGANIZACIN LINEAL O MILITAR, es aquella en que la autoridad y responsabilida se transmiten

integramente por una sola lnea para cada persona o grupo. En esta cada individuo tiene un solo jefe para todos
los aspectos , no recibe rdenes ms que de l, a l sol reporta.
VENTAJAS
Es muy sencillo y claro.
No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad.
Se facilita la rapidez de accin.
Se crea una firma disciplina, porque el jefe adquiere toda su autoridad, ya que para sus subordinados l
es el nico que la posee.
Es ms fcil y til en la pequea empresa.
DESVENTAJAS
Se carece cas totalmente de los beneficios de especializacin.
Se carece de flexibilidad en los casos de crecimiento de la empresa.
Es difcil capacitar a un jefe en todos los aspectos que debe coordinar.

Se da con facilidad porque cada jefe tiene cierto senti de propiedad de su puesto.
Los jefes estn siempre recargados de detalles.
La organizacin descansa en hombres y al perderse uno de estos se producen ciertos trastornos.

ORGANIZACIN FUNCIONAL O DE TAYLOR, Taylor observ que en la organizacin no se d la

especializacin por lo que hizo notar que un mayordomo debia tener conocimiento en 8 campos:
A.-Tomar tiempos y detrminar costos.
B.- hacer tarjetas de instruccin.
C.- Establecer intinerarios de trabajo.
D,. Vigilar la disciplina del taller.
E.- Cuidar el abastecimiento de materiales, instrumental,etc.
F.- Adiestrar.
G.- Llevar control de calidad.
H.- Cuidar del mantenimiento y reparacin.
Por lo tanto este no sera un mayordono, sino un jefe, por lo tanto es necesario que el trabajo del jefe de
divida entre especialistas uno por cada actividad sealada y los ocho con autoridad en su campo y con la totalidad
de su personal.

VENTAJAS
Mayor capacidad de los jefes por razn de su especializacin y mayor eficiencia.
Descomposicin de un trabajo de direccin complejo y difcil en varios elementos ms simples.
DESVENTAJAS
Es muy difcil diferencia y definir la autoridad y responsabilidad de cada jefe en los aspectos que son
somunes a varios.
Se da con mucha frecuenciala duplicidad de mando.
Surgen fugas de responsabilidad.
Se reduce la iniciativa para acciones comunes.
Existe facilmente quebrantamiento de la disciplina y mumerosos conflictos.

ORGANIZACIN LINEAL Y STAFF (LINEAL Y DE ESTADOS MAYORES),este sistema trata de

aprovechar las ventajas y evitar las desventajas de los dos sistemas anteriores, por ello:
A.- Conserva la autoridad y responsabilidad de la organizacin lneal transmitida integramente a travs de un
solo jefe para cada funcin.
B.- esta autoridad de lnea recibe asesoramiento y servicio de tcnicos o cuerpo de ellos, especializados para
cada funcin.
Este sistema es utilizado por las grandes organizaciones. El secreto del xito depende de que se precise lo que
significia ASESORAMIENTO Y SERVICIO.

UN

CUERPO ASESORA CUANDO

Investiga permanentemente qu puede mejorarse o innovarse.
Planea esas nuevas mejoras para su empresa en concreto.
Sugierte los planes concretos y detallados a la gerencia, hasta obtener su plena aprobacin.
Obtiene la acepltacin y colaboracin de los jefes de lnea a base de convencimiento.
Instruye para la implantacin de los nuevos sistemas y ayuda a establecerlos.
Resuelve cualquier duda o problema que se pueden presentar en su operacin, sobre todo al principio.
Revise permanentemente los resultados para estar siiempre en condiciones de hacer sugerencias de mejoras.

EJEMPLO:
Para un depto. De vtas. Su staff podr ser encargado de investigacin de mercados, de la publicidad, etc. Para uno
de produccin, un encargado de control de calidad, mtodos, etc. Para toda la empresa un depto. De personal, de
organizacin, etc.
UN CUERPO SIRVE CUANDO
Realizaa tareas a nombre y en beneficio de los jefes de lnea.
Lleva a cabo ciertas funciones en representacin de los jefes de lnea. Los servicios que un funcionamiento o
depto. Staff realiza a nombre en beneficio y en representacin de los jefes de lnea, se funda ordinariamente
en algunas de las siguientes razones:
1.- Los jefes de lnea no tienen la preparacin tcnica especfica que requiere la eficiencia del serivico que
deberan realizar todas las tcnicas de seleccin de persona, de organizacin, de control estadstico, etc.

2.- Los jefes de lnes, aun suponiendo que tengan o puedan tener dichos conocimientos no tienen tiempo para
realizar esas funciones por sim mismos, ejemplo: sismplificacin del trabajo, adiestramiento de los obreros,
etc.
3.- Por razones de uniformidad en su aplicacin es recomendable encomendar este servicio a una persona con
elementos para coordinar los diversos aspectos, ejemplo: determinacin de vacaciones, concesin de permisos,
autorizacin de prstamos,etc.
En este caso conviene que se obtenga doble autorizacin del jefe lneal respectivo y del depto. Staff para
garantizar que ste no se convierta en funcional.

DESVENTAJAS DEL SISTEMA

Se confunden a veces los campos de aotoridad lneal y staff.
Los jefes de lnea tratan de nulificar a los staff considerndolo como intrusos y tericos.
Por su parte, los funcionarios staff considran como incompatentes a los jefes lineales y, salvo que tengan
personalidad, nada consiguen.
Sus recomendaciones se interpretan mal con frecuencia.

ORGANIGRAMAS
Conocidos tambin como cartas o grficas de organizacin. Consisten en hojas o cartulinas en las que
cada puesto de un jefe se representa por un cuadro que encierra el nombre de es puesto (y en ocasiones de
quien lo ocupa), representndose por la unin de los cuadros mediante lneas, los canalies de autoridad y
responsabilidad.
PARA QUE SIRVEN LOS ORGANIGRAMAS
Revelan :
La divisin de funciones.
Los niveles jerrquicos.
Lneas de aotoridad y responsabiliadad.
Canales formales de comunicacin. Naturaleza lneal o staff del depto. Esto suele indicarse ya sea por
distintos colores, por distintos gruesos de la lnea de comunicacin o en forma mas usual, marcando la
autoridad lneal con lnea contnua y la staff con lnea punteada.
Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores,etc.
Las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa y cada depto. o seccin.
REQUISITOS DE LA CARTA DE ORGANIZACIN
Deben ser claros, no deben conter un nmero excesivo de cuadro y puestos pues pueden causar
confusiones. Los cuadros deben quedar separados entre s por espacios adecuados.
No deben comprender ordinariamente a los trabajadores o empleados. Debe iniciar por el director o gte.
Gral. y deben terminar con los jefes o supervisores de ltimo nivel. En algunos casos se acostumbra inclui
a la asamblea de acccionistas y el consejo de administracin.
Deben contener nombre de funciones y no de personas. Si se desea que aparezcan se debe colocar con
letra mayscula dentro del mismo cuadro el nombre del puesto y con letra menor el nombre de la persona
que lo ocupa.
No poueden representar un nmero muy grande de elementos de organizacin.
CLASES DE ORGANIGRAMAS

1.- ORGANIGRAMA VERTICAL, en este cada puesto subordinado a otro se representa por cuadro en un nivel
inferior, ligados a aquel por lUneas que representan la comunicacin de responsabilidad y autoridad. De cada
cuadro del segundo nivel surgen lneas que indican la comunicacin de autoridad y responsabilidad a los puestos
que dependen de l y as sucesivamente.
VENTAJAS

Ser los ms usados por lo mismo fcilmente comprendidos.

Indicar en forma objetiva las jerarquas del personal.

DEVENTAJAS
Se produce el efecto de triangulacin, ya que despus de dos niveles de muy difcil indicar los puestos
inferiores, para lo que se requerir hacer cartas muy alargadas. Se suele solucionar as:

1.- Haciendo una carta maestra que comprenda hasta el primer nivel lneal y staff de la empresay,
posteriormente hacer una carta suplementaria para ceda divisin, depto. o seccin.
2.- Colocando los nombres de los subordinados de un jefe, cuadno son numerosos, uno sobre otro, ligados
por la lnea dea autoridad y responsabilidad que corre a uno de los lados.
2.- ORGANIGRAMA HORIZONTAL, representan los mismos elementos de los enteriores y en la misma forma,
slo que comenzando el nivel mximo jerrquico a la izquierda y hacindose los dems niveles sucesivamente hacia
la derecha.
VENTAJAS
Siguen la forma normal en que se aocsostubra a leer ( de izquierda a derecha).
Disminuye en forma cponsiderable el efecto de triangulacin.
Indica mejor la longitud de los niveles por donde pasa la autoridad normal.
3.- ORGANIGRAMA CIRCULAR, estn formados por un cuadro central, que corresponde a la autoridad mxima
en la empresa, a cuyo derredor se trazan crculos concntricos, c/u de los cuales constituye un nivel de organizaci.
En c/u de esos crculos se coloca a los jefes inmediatos, y se les liga con lneas que respresentan canales de autoridad
y responsabilidad.
VENTAJAS
Sealan muy bine, forzando casa ello , la importancia de los niveles jerrquicos.
Eliminan o idsminuyen al menosla idea del status ms alto o ms bajo.
Permiten colocar mayor nmero de puestos en el mismo nivel.

4.- ORGANIGRMA ESCALAR, consiste en sealar con distintas sangras en el mrgen izquierdo la distintos niveles
jerrquicos, ayudndose de lneas que sealan dichos mrgrenes. Son muy poco usados, carecen de la fuerza objetiva
de aquellas que encierran cada nombre dentro de un cuadro, para destacarlo adecuadamente.
LOS NIVELES JERARQUICOS: SUS REGLAS
La administracin implica delegar responsabilidad y autoridad. El grado de autoridad y responsabilidad que
se da dentro de cada lnea determina los niveles jerrquicos.
CRECIMIENTO VERTICAL Y HORIZONTAL
VERTICAL
Se da cuando al aumentar las funciones de un jefe nombra auxiliares suyos, pero siguen dependiendo
directamente de l.
Se da cuando se considera que son ya muy numerosos los auxiliares que tiene que supervisar, hace que
dependan de l slo dos o ms y coloca bajo la supervisin inmediata a stos a todos los dems, tambin existe
crecimiento vertical.
HORIZONTAL
Este implica el aumento de funciones o jefes sin que aumenten los niveles; el crecimiento vertical supone
simultneamente crecimiento en jefes y en niveles jerrquicos.
LIMITACIONES DEL CRECIMIENTO VERTICAL
Dificulta la rapidez y eficacia de la comunicacin, en efecto, toda orden para llegar a los niveles inferiores
tiene que pasar por varios jefes, lo que hace que fluya ms lentamente.
LIMITACIONES DEL CRECIMIENTO HORIZONTAL
Aumenta la amplitud de control o tramo de control, lo que origina recargo de trabajo para el jefe, que tiene que
supervisar ineficiencias en la supervisin, retardo en la resolucin de problemas,etc.
TRAMO DE CONTROL
Depende de varios factores entre los que se pueden mencionar:
La capacidad concreta de elementos humanos con lo que se cuenta. La preparacin tcnica de los jefes
inferiores, su experiencia y conocimiento de los problemas de la empresa, su capacidad de trabajo,etc.
favorecen el control ms amplio en tanto que la carencia de estas cualidades exigen un crecimiento vertical
mas amplio.
La naturaleza y semejanza de las operaciones supervisoras. Operaciones poco complejas y muy semejantes o
mejor an idnticas permiten un mayor tramo de control.

El control de varias personas es ms fcil en los altos niveles que en los inferiores. Esto se debe a que el
nmero de relaciones y problemas aumenta conforme se asciende en el nivel jerrquico.
Si se cuenta con un staff permite aumentar grandemente el tramo de control.
Debe tenerse claro si el trabno de control es verdadero, o si lo que parece autoridad sobre otros no es ms
que un medio de comuniacin.
En los altos niveles el nmero de personas que reportan aun alto directivo debe ser entre 4 y 8, mientraas que
en los bajos niveles de supervisin sea normal supervisar entre diiez y veite.

TRAMO DE CONTROL
Es el nmero de personas que reportan en forma idrecta al administrador.
CENTRALIZACION O DESCENTRALIZACION
La centralizacin delega poco y conserva en los altos jefes el mxima control, reservando a stos el mayor
nmero posible de decisiones.
La administracin descentralizada, delega en mucho mayor grado la facultd de decidir y conservar slo los
controles ncecesarios en los altos niveles.
El grado en que conviene centralizar y descentralizar depende de varios factores , cabe destacar:
1.- el tamao de la empresa.
2.- La capacidad y experiencia de los jefes con los que se cuenta.
3.- La cantidad de controles que puedan establecerse, de hecho, a cada grado de delegacin debe corresponder un
establecimiento de nuevos controles.
TIPOS DE CENTRALIZACION
Del desempeo.
Departamental.
Como aspecto de la administracin.
DEPARTAMENTALIZACION
Manera en la que una organizacin est estructuralmente dividida.
TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACION

DEPARTAMENTLIZACION FUNCIONAL,es la agrupacin de las actividades por funciones desempeadas.La

departamentlizacin por funciones, puede utilizarse en todos los tipos de organizciones.
Por ejemplo: un hospital podra tener departamentos dedicados a la investigacin y cuidado de pacientes,
contabilidad, etc.
DEPARTAMENTILIZACION POR PRODUCTO O SERVICIO, es la agrupacin de actividades por los distitnos
tipos de productos o servicios que ofrezca la organizacin; cada producto o servicio est bajo el mando de un
gerente o jefe.
Por ejemplo: si la actividad de la organizacin se relaciona ms con servicios que con productos, cada servicio
sera agrupado en forma autnoma. Si es una empresa de contabilidad tendra despartamentos fiscales, de
consultora,etc.
DEPATAMENTALIZACION POR CLIENTE,es la agrupacin de los empleados de acuerdo al tipo de clientes
con que cuenta la organizacin.
por ejemplo: puede dividirse en 3 departamentos para ventas al menudeo, mayoreo y compradores del gobierno.
Los clientes en cada conjunto tienen mas necesidades comunes las que pueden ser resueltas teniendo
especialistas despartamentales para cada uno.
DESPARTAMENTALIZACION GEOGRAFICA, es la agrupacin de las tareas po reas o territorios
geogrficos.
DEPARTAMENTLIZACION PO PROCESO, es la agrupacin de las tareas en los procesos implicados en las
operaciones de una organizacin.

DEFINICION DE FUNCIONES Y OBLIGACIONES

El timo paso que supone la organizacin una vez establecidos los diversos departamentos y niveles
jerrquicos, es la definicin precisa de lo que debe hacerse en cada unidad de trabajo. esta unidad concreta de
trabajo, cdula de toda la vida econmico-social en la empresa recibe el nombre de PUESTO.
El puesto puede definirse como una unidad de trabjo especfica e impersonal.

UNIDAD DE TRABAJO, se refiere a lo que cada hombre debe hacer.

ESPECIFICA, se refiere a lo que se requiere que el trabajador tenga.
IMPERSONAL, el puesto es una unidad terica y , por lo tanto, no se refiere a las personas concretas que lo
ocupan. Por ejemplo, en una empresa puede haber un puesto de facturista y diez facturistaas, un puesto de
chofer y veinte choferes,etc.

ANALISIS DEL PUESTO

Analizar significa separa y ordenar. Por lo tanto el anlisis de puestos consiste en reglas que se dan para
separar los elementos del puesto y ordernarlos adecuadamente con la ayuda de las normas de la lgica y la gramtica.
El anlisis comprende la DESCRIPCION DEL PUESTO, o sea la determinacin tcnica de lo que el trabajador debe
hacer, y la ESPECIFICACION DEL PUESTO, o sea la enunciacin precisa de lo que el trabajador requiere para
desempearlo con eficiencia.
En la descripacin se distingue:
1.- EL ENCABEZADO O IDENTIFICACION, que contiene: el ttulo, la ubicacin, la jerarqua (de quin depende,
aquines manda, contantcos permanentes internos y externos).
2.- LA DESCRIPCION GENERICA, que es una definicin breve y precisa.
3.- LA DESCRIPCION ESPECIFICA, donde se detalla cada operacin con estimacin aproximada del tiempo que
requiere. Estas operaciones se clasifican en: permanentes, peridicas y eventuales.
En la especificacin se anotan los requisitos que debe llenar quien ocupe el puesto, concentrados en 4 puntos
primordiales:
a.- Habilidad
b.- Esfuerzo
c.- Responsabilidad
d.- Condiciones de trabajo
ANALISIS DE PUESTOS DE ALTOS EJECUTIVOS

El anlisis de puestos de un alto ejecutivo casi simepres se refiere a las labores y requisitos de una sola persona.
En los anlisis de puestos ordinarios, lo natual y adecuado es tratar de adaptar el hombre al puesto. En cambio
al anlisis de un alto ejecutivo, lo mnimo tiene que hacer ese ejecutivo para satisfacer el puesto, evidentemente
se espera que dentro de los objetivos y polticas de la empresa realice ms de lo que se fijado.
En los anlisis de altos ejecutivos, lo ms frecuente es que se hallen labores de varios puestos conjugados en
uno slo.
En el anlisis de los altos ejecutivos existe, una mayor dificultad para fijar los tiempos que aproximadamente
dedicar a cada actividad o funcin, por elllo se aconseja tomar perodos mas amplios.
En el anlisis de los altos ejecutivos existe un sealamiento de sus responhsabilidades, ms que la descripcin
de sus funciones.

CAPITULO QUE CONTIENE EL ANALISIS

1.- DESCRIPCION
Ttulo
Jerarqua
Tramo de control (directo e indirecto) esto es, quines reportan a l y qu puestos quedan bajo su
vigilancia a travs de los primarios.
Relaciones
Internas
Externas
Funcin bsica (definicin o resumen de deberes.
Responsabilidades especficas
Actividades principales que debe realizar, con los tiempos aproximados que ocupa.
Principales resultados que se espera lograr.
Fecha
2.- ESPECIFICACION
Conocimientos necesarios
Experiencia (fuera y dentro de la emrpesa)
Autoridad
Amplitud (la que ejerce directa e inidrectamente)
Cantidad de decisiones (constantes, frecuentes o eventuales)
Lmites de su autoridad
Tipos de autoridad (lneal, funcional, staff, matricial)
Creatividad o iniciativa

Acceso a datos confidenciales

Rasgos de personaliadad requeridos
Edad
Sexo
Caractersticas de inteligencia, personalidad, temperamento.

MANUALES DEPARTAMENTALES DE ORGANIZACIN

Es prctica muy usual hacer los manuales de organizacin por departamentos, ya que este nivel influye en
su tamao y utilidad. Los manuales departamentales de organizacim cueles contener:
1.- Los objetivos generales de la empresa, los del departamento de que se trate y los de las secciones bsicas que
esto depto. comprende.
2.- Las polticas yu algunas normas muy generales, tanto de la empresa como del depto. de que se trate.
3.- La carte de organizacin general y las del depto. a que se refiere el manul.
4.- La reglamentacin precisa de los aspectos que requiere la coordinacin de ese depto. con los dems de la
emrpesa, en forma que se facilite y haga eficiente dicha coordinacin y se evite conflictos.
5.- La definicin precisa de la autoridad y responsabilidad de cada jefe (su sistema, tipo, lmites, elementos, etc),
esto suele hacerse en los mismos anlisis de puestos.
6.- Los anlisis de puestos de los jefes de depto. o seccin.
7.- La representacin grfica de los procedimiento y trmites ms importantes y usuales dentro del depto., con base
en grficas de proceso y grficas de flujo.

LOS COMITES
Tambin son llamados comisiones , consejos o juntas.
Segn KOONTZ Y ODONNELL, comit es un grupo de personas al cual precisamente en cuanto grupo , le es
encomendada una materia administrativa.
Segn REYES PONCE, comit es un conjunto de personas que se renen para deliberar, decidir o ejecutar en comn
y en forma coordinada algn acto o funcin.
Los comits pueden clasificarse en:

COMITES CONSULTIVOS, su misin es discutir algn asunto con el fin principal de aportar puntos de vista
a quine habr de decidir a de ejecutar, pero sin que el comit tenga facultades para decidir no para ejecutar.
Su dictamen puede ser utilizado o no por la persona a quien corresponde las facultades para decidir y ejecutar.
COMITES DECISORIOS, tienen como finalidad limitar la autoridad de algn funcionario, al exigirse que en
determinado tipo de actividades, se requiera la mayora de los votos de los integrantes del comit para que un
asunto se considere resuelto.
COMITES EJECUTIVOS, son los que se integran para impulsar y cuidar que se lleve a cabo alguna funcin. La
eficiencia de esa ejecucin exige que se responsabilice a personas fsicas por cada parte de la accin y que
quede al jefe del mismo comit, o a ste en pleno, la revisin, coordinacin e impulsin de la actividad individual.
COMITES DE INVESTIGACION, aunque en realidad constituye una de las formas de los comits ejecutivos,
puesto que ejecutan un funcin especfica, la de investigar; suelen considerrseles aporte por llevar a cabo
este especfica e importante funcin.
En razn del tipo de funcin que realizan los comits, stos pueden dividirse adems en:
1.- Lineales o staff.
2.- Formales e informales.
3.- Permanentes o transitorios.
FINES DE LOS COMITES
Pueden emplearse para:
Contar con un grupo que ayude en la deliberacin que conduce a una decisin.
Limitar la autoridad.
Representar los intereses de los diversos grupos de una institucin.
Coordinar mejor planes y polticas.
Transmitir informacin.
Consolidar la autoridad.
Motivar a los funcionarios e inferiores a la mayor participacin en las tareas administrativas.
Aportar puntos de vista distintos y complementarios para la solucin de un problema.

Limitar la autoridad de un jefe tanto como se desee.

INCONVENIENTES DE LOS COMITES

Representan un costo ms elevado en tiempo y en dinero, porque las resoluciones no pueden tomarse de
inmediato y exigen tiempo de los ejecutivos que intervienen en ellos.
Se llega a transacciones que no son las mas recomendables con tal de lograr un acuerdo.
Pueden favorecer el dominio de un lder con capacidad superior a los dems miembros, o tambin la tirana
de un grupo minoritario, pero activo.
Pueden hacer perder la responsabilidad individual de los jefes.

REQUISITOS PARA SU BUEN FUNCIONAMIENTO

Deben justificar su costo.

Deben aplicarse los principios de accin efectiva de grupo.
La mecnica del comit debe disponerse de tal suerte que las reuiniones no sean obstaculizadas por dificultades
de procedimientos.
Solamente se deben seleccionar para su discusin en el comit los temas que se pueden manejar mejor por
grupos que por individuos.

BUROCRACIA
*Influenica excesiva de los empleados pblicos en los negocios del estado.
*administracin a travs de despartamentos y otros entes, dirigidos por funcionarios que siguen una
rutina flexible.
TIPOS DE PODER
1.- Poder legtimo.
2.- Poder coercitivo.
TIPOS DE AUTORIDAD
1.- Autoridad de lnea.
2.- Autoridad Funcional.

INTEGRACION
CONCEPTO
Integrar es obtener y articular los elementos materiales y humanos que la organizacin y la planeacin
sealan como necesarios para el adecuado funcionamiento de un organismo social.
Parte del proceso administrativo que articula al ser humano y a los elementos materiales.
IMPORTANCIA
Es buscar la persona idnea para el puesto idneo.
PRINCIPIOS DE LA INTEGRACION DE PERSONAS

DE LA ADECUACION DE HOMBRES Y FUNCIONES, los hombres que han de desempear cualquier funcin
dentro de un organismo social, deben buscarse siempre bajo el criterio de que renan los requisitos mnmimos
para desempearla adecuadamente. En otros trminos, debe procurarse adpatar los hombre a las funciones y
no las funciones a los hombres.
DE LA PROVISION DE ELEMENTOS ADMINISTRATIVOS, debe proveerse a cada mimebro de un
organismo social, de los elementos administrativos necesarios para hacer frente en forma eficiente a las
obligaciones de su puesto.
DE LA IMPORTANCIA DE LA INTRODUCCION ADECUADA,el momento en que los elementos humanos se
integran a una empresa tiene especialsima importancia, y por lo mismo, debe ser vigilado con especial cuidado.

PRINCIPIOS DE LA INTEGRACION DE COSAS

DEL CARCTER ADMINISTRATIVO DE ESTA INTEGRACION, en las funciones tcnicas se encuentran

elementos esencialmente administrativos por lo que miran a la coordinacin de los elementos tcnicos entre s
y con las personas.
DEL ABASTECIMIENTO OPORTUNO,representando todos los elementos materiales una inversin, debe
disponerse en cada momento de los precisamente necesarios dentro de los mrgenes fjjados por la planeacin
y organizacin, en forma tal que ni falten en determinado momento, restando eficiencia, ni sobre
innecesariamente recargando costos y disminuyendo corelativamente las unidades.
DE LA INSTALACION Y MANTENIMIENTO, por supuesto que la instalacin y mantenimiento de los
elementos materiales les representa costos necesarios, pero tambin supone momento directamente
improductivos, debe planearse con mximo cuidado la forma sistemtica de conducir estas actividades, en
forma talque, esta improductividad se reduzca al mnimo.
DE LA DELEGACION Y CONTROL, si toda administracin supone delegacin, en materia de integracin de
cosas, aspecto eminentemente tcnico, con mayor razn debe delegar la gerencia General dentro de un sistema
estable, laresponsabilidad por todos los detalles, establecidos al mismo tiempo sistemas de control que la
mantengan permanentemente informada de los resultados generales.

PASOS
RECLUTAMIENTO, tienen por objeto hacer de personas totalmente extraas a la empresa, candidatos a
ocupar un puesto en ella, tanto hacindolos conocidos a la misma como despertando en ellos el inters necesario.
Dentro del reclutamiento se encuetnran las fuentes de abastecimiento y los medios de reclutamiento.
Entre las fuentes de abastecimiento ms usuales para una empresa estn:
EL SINDICATO, provee todo el personal ordinariamente, con excepcin del de confianza.
LAS ESCUELAS, tcnicas, de comercio,etc.
LAS AGENCIAS DE COLOCACIONES, onerosas, gratuitas, siendo estas ltimas las mejores, porque
actan slo com miras de servicio, como las BOLSAS DE TRABAJO, universitarias.
EL PERSONAL RECOMENDADO POR LOS ACTUALES TRABAJADORES.
LA PUERTA DE LA CALLE, es decir, el personal atrado por la fama de la empresa.

LOS MEDIOS DE RECLUTAMIENTO

Una requisicin adecuada al sindicato.

La solicitud escrita, puede hacer que al pedir personal a otras empresas del que ellos no requieren o bien a
nuestros actuales trabajadores, obtengamos mayor precisin, posibilidad de estudio, etc.
El empleo de prensa, radio, tlevisin,etc, para solicitar trabajadores, este no es el medio mas adecuado ya que
atrae de ordinario al personal menos capaz y hace mucho ms extensos y costosos los procedimientos de
seleccin, excepto tratndose de tcnicos.

SELECCIN, tienen por objeto escoger entre los distitnos candidatos aquellos que para cada puesto concreto
sean los ms aptos. Es como una serie de filtros o filtro que bajo l van desecahndo a los candidatos inadecuados
por diversos conceptos hasta dejar el aprobado.
PASOS DE LA SELECCIN
1.- LA HOJA DE SOLICITUD, sirve como base, no slo para realizar toda la seleccin, sino tambin para
encabezar todo el expediente del personal. Esta hoja comprende:
a.- Datos sobre trabajos anteriores.
b.- Datos sobre conocimientos adquiridos.
c.- Datos generales.

2.- LA ENTREVISTA, completa y aclara los datos de la hoja de solicitud, permite obtener ms vivamente informes
sobre motivacin del solicitante, se considera como uno de los medio m tiles para seleccionar personal.
el entrevistador debe tener preparacin para conducir la entrevista, debe formular por adelantado un
cuadro de preguntas y observaciones, lograr un ambiente de confianza y amistad que facilite las respuestas y tomar
datos escritos inmediatamente despus.
3.- LAS PRUEBAS PSICOMETRICAS Y/O PRACTICAS, son experimentos y tienen por objeto tratar de
estandarizar o igualar las condiciones en que han de desarrollarlas los solicitantes.
Las divisin mas conocida es:
a.- Pruebas de aptitud.
b.- Pruebas de capacidad
c.- Pruebas de temperamento-personalidad.
4.- ENCUESTAS, tienen por objeto comprobar los antecedentes de trabajo, escolares, penales y an sociales que
pudieren haberse obtenido con motivo de las etapas anteriores de la seleccin.
5.- EXAMEN MEDICO, suele dejarse al final, pues slo se la aplica a quienes en todas las dems etapas del proceso
han resultado idneos para el trabajo que se pretende llenar. Suel comprender el exmen fsico, la historia clnica
del solicitante, pruebas de laboratorio,etc.

INTRODUCCION tiene por fin articular y armonizar el nuevo elemento al grupo social del que formar parte,
en la forma ms rpida y adecuada. comprende las etapas siguientes:
1.- INTRODUCCION GENERAL A LA EMPRESA, suele levarse a cabo en el depto. de personalm en l se hace
firmar al solicitante el contrato de trabjo, se hace las anotaciones necesarias en los registros, se toma la
filiacin,etc.
luego se le da la bienvenida, valindose del manual del empleado, donde encuentra resumidas las polticas
de la empresa en materia de pesonal, la indicacin de los datos que al trabnajador interesan sobre la historia de la
emrpesa, quines la componene, qu produce, cul es su organizacin ,etc. Suel terminarse con un reccorido por la
planta, presentacin personal con los principales jefes que de tratar y finalmente con su jefe inmediato.
2.-EN SU DEPARTAMENTO O SECCCION, se har la explicacin detallada de su trabajo, a base de la descripcin
del puesto correspondiente y la presentacin a sus compaeros de trabajo; sele har recorrer los situios en que
habr de aprovisionarse de material, entregar los producto terminado, rendir informes, sobrar su sueldo,etc.
DESARROLLO, busca desenvolver las cualidades innatas que cada persona tiene, para obtener su mxima
realizacin posible. Todo elemento que ingresa a una emrpesa,necesita recibir un desarrollo de las aptitudes
y capacidades que posea, para adaptarlo exactamente a lo que el puesto va a requerir de l. Todo nuevo
trabajador y muchoas veces los que ya estn laborando hace tiempo requieren de adiestramiento. El
desarrollo de quienes ingresan a una empresa suele dividirse en:
1.- ADIESTRAMIENTO DE OBREROS Y EMPLEADOS, suele comporende dos pasos principales:
A.- Como debe preparase la instruccin, esta comprende:

Hacer una tabla de tiempo.

Hacer un esquema del trabajo que se va a ensear.

Tener todo listo.

Tener el lugar de instruccin correctamente arreglado.

B.- Cmo debe darse la instruccin:

Prepara al empleado, calamarlo, interresarlo, colocarlo en laposicin correcta.

Presentar la operacin, explicarse verbalmente con lentitud que garantice que le entender,
preguntarle,etc.

Probar su ejecucin, es decir hacer que l mismo ensaye, que explique simultneamente lo que haciendo,
corregir sus errores.

Revisar, hacindolo que realice ya su trabajo ordinario, pero bajo una especial e intensa supervisin, que
le permita consultar cada duda, hasta garantizarse que ha adquirido los hbitos que se desa inculcar.

2.- CAPACITACION DE SUPERVISORES, todo supervisor requiere dos capacitaciones diversas, la que
necesita como tcnico que a dirigir un sistema y la que requiere en cuanto que a ser su jefe.
Si el obrero requiere mas que nada adiestramiento, el supervisor como jefe solbre todo requiere ms bien
capacitacin administrativa. Todo supervisor necesita, por lo mismo ser capacitado en:
a.- Cmo distribuir el trabajo.
b.- Cmo tratar a su personal (relaciones humanas).
c.- Cmo calificar a su personal.
d.- Cmo instruir a su personal.
e.- Cmo recibir y tratar las quejas de sus subordinados.

f.- Cmo realizar entrevistas con stos.

g.- Cmo hacer inofmres, reportes,etc.
h.- Cmo coordinarse con los dems jefes.
i.- Cmo conducir reuniones, juntas, mesas dreondas,etc.
j.- Cmo mejorar los sistemas a su cargo.
k.- Cmo resolver los probleams que plantea la supervisin.
3.- DESARROLLO DE EJECUTIVOS, Terry lo define como: la aplicacin de un esfuerzo planeado para
proveer, mantener y desenvolver a quienes han de formar el grupo administrativo, con el fin de que la emrpesa
logre ms efectivamente sus objetivos.
IMPORTANCIA
Cuando se realiza una adecuada administracin a base de delegacin de planes debidamente estudiados y
fijados, de control de los resultados por el delegante, es problema que queda por solver est en encontrar
personas responsables, preparadas y adheridas a la empresa, para delegar en ellas esas facultades.
LOS PROBLEMAS QUE PRESUPONE DESARROLLAR EJECUTIVOS

Qu puestos ejecutivos hay en la empresa, y cules van a haber en un futuro inmediato?

Qu requisitos debe exxigirse para que los puestos mencionados de socupen eficientemente?
De qu material humano se dispone para llenar esos puestos, a y dnde puede ste ser buscado?
En qu fechas aproximadas se ir requiriendo llenar esos puestos ejecutivos y quin en concreto es el ms
apto para ocuparlos?
Cmo deben ser preparados, formados o desarrollados esos futuros ejecutivos?

CAPACITACION
Supone dar al candidato elegido, la preparacin terica que requerir para llenar su puesto futuro con todo
eficiencia, los medios principales suelen ser:
a.- Cursos formales fuera de la emrepsa.
b.- Cursos formales dentro de la emrpesa.
c.- Becas.
d.- Folletos, bibliotecas,etc.
ADIESTRAMIENTO
Se tratan de dar ya no los conocimientos tericos, sino la prctica que es indispensable para que los
primeros sean tiles. Como medios principales suelen emplearse:
a.- ROTACION PLANEADA, las empresas por s mismas, o en combinacin con las instituciones donde
estudian sus becadores planean qu puestos deben ir ocupando, con el fin de que adquieran experiencia de mmando,
planeacin ,decisin,etc, que requieren ejecutar.
b.- ESTUDIOS DE CASOS, la empresa preenta al alumno casos reales, para que l solo o en mesas
redondas, estudie cmo deberan ser resueltos. La solucin podr o no ser utilizada, pero de todos modos el futuro
ejecutivo aprender a aplicar la teora a situaciones concretas.
C.- ENCMIENDA ESPECIAL DE PROBLEMAS, se parece al caso anterior , pero supone que el caso
encomendado es nico, y que no slo se deber dar una opcin sino realizarse la solucin del mismo. Es el mejor
medio de desarrollar la capacidad ejecutiva, ya que implica ejercitar no slo la inteligencia, sino todas las dems
facultades de mandar, coordinar,etc.
FORMACION
Se requiere que se le d una formacin personal por lo ejecutivos actuales, que se le corrija personalmente
y en una palabra que se vaya creando progresivamente el status que le d sentimiento de adhesin a la empresa,
hasta hacer de l un buen ejecutivo.
INTEGRACION Y RELACIONES INDUSTRIALES
Para integrar el personal hay que llevar a cabo los cuatro pasos fundamentales de esta parte de la
administracin de personal:
Reclutamiento
Seleccin
Introduccin
Constante Desarrollo.

La administracin de Personal, no est restringida a las fbricas y a los obreros. Tambin es importante
en oficinas, departamentos de ventas, laboratorios y en los rangos gerenciales, donode los funcionarios superiores
deben ganarse la cooperacin se sus subordinados.
FINES DE LA ADMINISTRACION DE PERSONAL DESDE EL PUNTO DE VISTA DE LA EMRPESA

Obtener la mxima capacidad de todo el personal que trabaja en los distitnos deptos. y niveles de la emrpesa,
obreros, emprelados y supervisores inmediatos, tcnicos, ejecutivos,etc. Si todos tienen la capacidad adecuada,
se dice que contamos con un personal que puede realizar las labores necesarias para la ms eficiente operacin,
y por lo mismo, esa capacidad es la base fundamental para el xito administrativo de la emrpesa.
Obtener su plena colaboracin, esto es, que quieran poner sus capacidades al servicio de la emrpesa. Un
personal, auqneu sea capacz, si no tienen deseos de colaborar, si trabaja al mnimo, o loque es peor si trata de
tomar desquite de verdaderas o supuestas injusticias que ha recibido jams dara el rendimiento adecuado.

FINES DE ALA ADMINISTRACION DE PERSONAL DESDE EL PUNTO DE VISTA DEL TRABAJADOR

Estos fines que el trabajador busca en una emrpesa, debe ser tomados en cuenta por la administracin de
personal, pues de lo contrario dicho trabajador no prestar su colaboracin, e inclusive no adminitir recibir la
capacitacin necesaria, si no en tanto y cuanto sta sirva para sus interese personales.
Lo primero que busca un trabajador al ingresar a una empresa, es obtner un salario o un sueldo justo y
proporcionado a la importancia de sus labores.
Busca adems trato y condiciones de trabajo adecuadas, cuando el trabajador ve que el medio ambiente fsico,
social , moral,etc. en el que desarrolla sus labores no son adecuadas, tratar de cambiar de trabajo.
Tambi^n busca seguridad y progreso en su puesto, muchas veces el trabajador prefiere una remuneracin
menor, a cambio de una seguridad, tanto a presente por las garantas de estabilidad que su uesto ofrece, como
futura por las prestaciones que le aseguren que en su vejez o incapacidad fsica gozar de lo necesario.
Sin embargo, es norma que el buen trabajador, busque tambin la posibilidad de mejorar, de progresasr en la
emrpesa. Un buen trabajador que sabe que ha llegado al tope, que ya no puede esperar ningn asecenso
mejora,promocin,etc, ser siempres un trabajador rutinario o descontento.

TECNICAS FUNDAMENTALES DE LA ADMINISTRACION DE COSAS

PRINCIPALES TECNICAS
A.- TECNICAS PARA LA ADQUISICION DE CAPITALES Y LA ESTRUCTURACION FINANCIERA
Mercados de dinero y capitales y su operacin.
Fijacin de polticas financieras.
Emisin de acciones y obligaciones.
Colocacin y distribucin de las mismas.
Fuentes de recusros externos.
Expansin financiera, interna y externa, reinversiones.
Estructura y ampliaciones de capital.
Prstamos y estructura de pasivos.
Sociedades de inversinetc.
B.TECNICAS PARA EL MANEJO FINANCIERO
Rotacin adecuada de capital.
Elaboracin y utilizacin de los estados financieros y de costos para tomar decisines.
Crditos y cobranzaas.
Problemas de caja y flujos de efectivo.
Invnetarios y su rotacin apropiada.
Programas de gastos.
Problemas de impuestos.
Custodia de fondos.
Bienes races.
Auditorias.
Control contable y presupuestal.

PRINCIPALES TECNICAS DE PRODUCCION

A.- TECNICAS DE ISNTALACION
Ubicacin de instalacin.
Seleccin de maquinaria y equipo.
Distribucin de la planta (layout).
Anlisis de impacto ecolgico.
B.- TECNICAS DE OPERACIN
Almacenes
Planeacin y control de produccin.
Ingeniera de mtodos (ergonoma)
Control de calidad.
Manejo de materiales, etc.
C.- TECNICAS DE DESARROLLO
Investigacin industrial, interna y externa, bsica y aplicada.
Desarrollo del producto; normalizacin, diversificacin etc.
Diseo del producto, procesos tecnolgicos.

PRINCIPALES TECNICAS DE MERCADOTECNIA

Supone tcnicas de investigacin como de administracin.
Investigacin de mercados.
Manejo de producto; empaque y amabalaje, instructivo de uso y aplicacin.
Territorios, zonas y rutas de ventas.
Medicin de la fuerza de la competencia, ventaja competitiva.
Publicidad y promocin de ventas.
Pronsticos y presupuestos de ventas.
Canales de distribucin.
Sistemas de ventas.
Tiendas de descuentos y autoservicio.
Polticas de fijacin de precios.
Administracin del personal de ventas.
PRINCIPALES TECNICAS DE CONSERVACION
ALTERNATIVAS ESTRATGICAS.
MANTENIMIENTO PREVENTIVO.
SEGURIDAD INDUSTRIAL.
SEGUROS DIVERSOS,ETC.
PRINCIPALES TECNICAS DE COMPRAS
Sistemas de informacin sobre abastecimiento y su requisicin.
Investigacin de calidad, precios, condiciones de los diversos proveedores.
Procedimiento de compra.
Control de la rapidez y seguridad de la entrega.
Problemas del trfico.
Trmites de importacin.

DIRECCION
DEFINICION
KOONTZ Y O`DONNELL la definen como: la funcin ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados.
Proceso de establecer la comunicacin necesaria entre las personas para que los objetivos, polticas,
procedimiento sean oportunamente conocidos y debidamente interpretados.
Es el elemento de la administracin en el que se logra la realizacin de todo lo planeado, por medio de la
autoridad del administrador, que se ejerce a base de decisiones tomadas directamente o delegando dicha autoridad,
y vigila al mimso tiempo que se cumplan en forma adecuada las ordenes emitidas.
IMPORTANCIA
A travs de esta se lleva a cabo la realizacin de lo planeado y organizado.
La direccin es la parte central y esencial de la dministracin, a la cual se deben subordinar y ordenar todos
los dems elementos.
Despus de haber planeado y organizado e integrado es sumamente importante una buena ejecucin, la cual
depende inmediatamente de la direccin.
La direccin es el elemento de la administracin que es mas real y humano. Aqu se tiene que ver en todos los
casos.
FASES O ETAPAS
Que se delegue autoridad, ya que administrar es hacer a travs de otros.
Que se ejerza esa autoridad, para lo cual deben precisarse sus tipos, elementos, clases, auxiliares,etc.
Que se establezcan canales de comunicacin a travs de los caules se ejerza y se controlen sus resultados.
Que se supervise el ejercicio de la autoridad en forma silultnea a la ejecucin de las rdenes.
PRINCIPIOS
DE LA COORDINACION DE INTERESES, el logro del fin comn se har ms fcil cuanto mejor se logren
coordinar los intereses del grupo a an los individuales de quienes participan en la bsqueda de aquel.
DE LA IMPERSONALIDAD DEL MANDO, la autoridad en una empresa debe ejercesr mas como producto de
una necesidad de todo el organismo social que como resultado exclusivo de la voluntas del que manda.
DE LA VIA JERARQUICA, al transmitirse una orden deben seguirse los conductos previamente estabelcidos
y jams omitirlos sin razn ni en forma constante. Si se omiten se produce una lesin en el prestigio y la moral

de los jefes intermedios, prdida o debilitamiento de su autoridad, desconcierto en los subordinados y sobre
todo, se da lugar a la duplicidad del mando.
DE LA RESOLUCION DE CONFLICTOS, debe procurarse que los conflictos que aparezcan se resuelvan lo
mas pronto que sea posible y de modo que, sin lesionar la dsisciplina produzcan el menor disgusto a las partes.
DEL APROVECHAMIENTO DEL CONFLICTO, debe procurarse aprovechar el conflicto para forzar el
encuentro de soluciones. Mary parker Follet divide la forma de resolver los conflictos en tres:
A.- Por Dominacin, cuando una de las partes en conflicto obtiene todo lo que deseaba, con base en la prdida
correspondiente de la otra de sus pretensiones.
B.- Por compromiso o conciliacin, cuando ambas partes solucionan sus conflictos cediendo cada uno parte de
sus pretensiones.
C.- por integracin o coordinacin, kcuando ambas partes logran realizar de manera integra sus pretensiones,
aparentemente antagnicas o irreductibles, a base de un replanteamineto del problema que permite ver que la
aparente disyuntiva no es completa, lo cual permite encontrar una solucin satisfactoria para todos.
NOTA: ESTOS PRINCIPIOS APARECEN EN EL LIBRO DE AGUSTIN REYES PONCE.
PRINCIPIOS
DE LA ARMONA DE OBJETIVOS, cuanto ms puedan los gerentes armonizar las metas personales de los
individuos con las metas de la empresa, mas eficiente y eficaz ser la organizacin. el gran reto del
administrador es lograr que todos los individuos persigan el inters comn, para obtener sus fines particulares.
DE MOTIVACIN, debido a que la motivacin no es un asunto sencillo de causa y efecto, cuanto ms evalen
con cuidado los gerentes una estructura de recompensas, cuanto ms analicen desde el punto de vista
situacional y de contingencias y la integren en todo el sistema de administracin, ms eficaz ser un progrma
motivacional.
DE LIDERAZGO, puesto que las personas tienden a seguir a aquellos en quines ven una forma de satisfacer
sus metas personales, cuanto ms entienda un administrador lo que estimula a sus subalternos y como operan
estos estmulos, cunato major las refleje al llevar adelante sus actividades administrativas, probablemente
ser tanto ms eficaz como lder.
DE CLARIDD EN LA COMUNICACIN,la comunicacin tiende a ser clara cuando se expresa en un lenguaje
y se transmite en forma que pueda ser entendida por el receptor. Las responsabilidad del emisor es formular
el mensaje de manera que sea entendible para el receptor.
DE INTEGRIDAD EN LA COMUNICACIN,cuanto mayores sean la integridad y consistencia de los mensajes,
escritos, orales y no verbales, as como de la conducta moral del emisor, mayor ser la aceptacin del mensaje
por parte del receptor.
DE USO COMPLEMENTARIO DE LA ORGANIZACIN INFORMAL,la comunicacin tiende a ser ms eficaz
cuando los gerentes utilizan la organizacin formal para completar los canales de comunicacin de la
organizacin formal.
La organizacin informal es un fenmeno que los gerentes deben aceptar. La
informacin verdadera o falsa, fluye rpidamente a travs de la organizacin informal, por ello los gerentes
deben aprovechar esto para corregir la desinformacin y proporcionar informacin que no puede ser enviada
eficazmente ni recibida apropiadamente mediante el sistema formal de comunicacin.
PRINCIPIO DE LA RESOLUCION DE LOS CONFLICTOS, cuando se presenta un conflicto, este debe ser
resuelto inmediatamente, evitando as que se convierta en un posible obstculo para la administracin.
PRINCIPIO DE IMPERSONALIDAD DEL MANDO, la aceptacin de las rdenes ser ms factible, cuando
estas parezcan una necesidad de la empresa y no una imposicin por parte del jefe, es decir impersonalizar la
rdenes, evitando as la tendencia natural del ser humano a no aceptar mandatos. Esto puede lograrse
expresando el porque debe cumplirse la rden y evitando el uso de las palabras YO, USTED, etc. Explicar el
porque, significa destacar la importancia de la rden y no debe confunidrse con una solicitud de autorizacin
para que sea aceptada.
PRINCIPIO DE LA VIA JERARQUICA, este principio es tanto de la direccin domo de la organizacin.
mediante este principio se trata de exaltar la importancia que tiene el respeto a los canales de autoridad
establecidos. se debe evitar saltar los mandos intermedios, ya que de lo contrario, las personas ubicadas en
estos puestos, sienten que pierden prestigio y autoridad. salvo en cincunstancias especiales y extraordinarios,
PRINCIPIO DE LA SUPERVISION DIRECTA, cuanto mas personal y directo sea el contacto con los
subalternos, mas efectiva ser su direccin. El administrador es capaz de utilizar mecanismos objetivos para
evaluar y corregir las actividades de os subalternos para asegurar el cumplimiento de los planes, no puede exitir
un sustituo del contacto cara a cara, porque personalmente en ellos y en su trabajo.
ELEMENTOS
La comunicacin el liderazgo.
La motivacin.
La supervisin.
COMUNICACIN SISTEMA NERVIOSO DE LA ADMINISTRACION

ETIMOLOGIA
Deriva de latn CUM, con y MUNUS, don; significa, algo que se participa a otros a la manera de un don o
un regago, algo que despus de la comunicarse era exclusivo y que despus de la comunicacin es del dominio de
todos.
DEFINICION
Es un proceso mediante el cual los conocimiento,tendencias y sentimientos son conocidos y aceptados po
otros.
Proceso mediante el cual las personas comparten significados transmitiendo mensajes sinmblicos.
Es un enunciado por el cual el hombre utiliza ciertos smbolos para poder transmitir sus sentimientos,
pensamientos y emociones.
IMPORTANCIA
Radica en el proceso mediante el cual, se cumplen ls funciones gerenciales de planeacin, organizacin,
direccin , integracin y control; actividades a la que los gerentes dedican gran cantidd de su tiempo.

PROPOSITO

Aumentar la aceptacin de las reglas organizacionales por los subordinados.

Obtener mayor dedicacin a los objetivos organizacionales, mostrando el desempeo del personal.
Proporcionar los datos necesarios para la toma de decisiones.
Clarificar las responsabilidades e identificar los puestos de autoridad.

ELEMENTOS
FUENTE DE LA COMUNICACIN, aquella pesona o aquel grupo emisor en el que se origina la comunicacin y
quine dirige todo sup proceso; por ello tiene la responsabilidad de preparar todos los elemtnos de modo que se
realice eficazmente el propsito de la misma comunicacin.
CANAL DE COMUNICACIN, toda comunicacin necesita de un medio o canal por el cual necesita pasar, la
palabra hablada, la palabra escrita, determinado gestos, conductas o actitudes, de ciertos signos y algunas
inacciones u omisiones.
CONTENIDO DE LA COMUNICACIN, es aquello que queremos comunicar, el mensaje que queremos
transmitir, todo el proceso debe realizarse en forma tal que este contenido vaya integra y fielmente de la
fuente al receptor que ese es el fin de la comunicacin.
RESPUESTA, es la retroalimentacin o feedback del proceso.
AMBIENTE DE LA COMUNICACIN, en gran parte la claridad, la fidelidad y la reaccin depende del estado
en que se encuentren las relaciones entre la fuente y el receptor.
ESTOS ELEMENTOS TOMA EN CUENTA AGUSTIN REYES PONCE.
ELEMENTOS
Comunicador o emisor, este lo debe conceptualizar mentalmente antes de codificarlos, esto constituye la
planeacin del proceso.
Codificador, es el uso de un canal para transmitir el mensaje, es seleccionar el mejor medio para que sea
comprnedido entre el emisor y el receptor.
Mensaje, omplica la verdaera trasnmisin fsica del mensaje conceptualizado.
Recepcin, implica la recpcin fsica del mensaje; escuchar, ver, sentir, comprneder, etc.
Decodificacin y respuesta, la decodificacin es la interpretaacin del mensaje por parte del receptor. La
respuesta , se da como conclusin si se ha comprendido o no el mensaje
Retroalimentacin, puede ser escrita, hablada con seales io propocionada por otros medios.
Ruido, es un elemento y actividad que molesta, confunde o hace ms difcil el proceso de la comunicacin.
En el proceso de la comunicacin se formulan cinco preguntas:

Quin?
Qu dice?
En qu canal?
A quin?
A efecto de qu?

Es le fuente originadora del mensaje.

Smbolos verbales y no verbales que constituyen el mensaje.
Seleccin de la transmisin de la informacin hablada o escrita.
Receptor intencional o no intencional del mensaje.
Es el mensaje interprtado con exactitud y se actua en forma adecuada.

TIPOS DE COMUNICACIN

Por razn de los canales que sigue y de su contenido, puede ser:

A.- FORMAL, lleva un contendio deseado u ordenado por la empresa, a travs de los canales seados por esta.
B.- INFORMAL, no se refiere a las cosas que la emrpesa desea se comuniquen ni sigue los canales fijados. Es
ms rpida, ms enrgica y ms difusa que la formal, precisamente porque suel ir cargada de aspectos
sentimenrtales o emocionales. Ejemplo : chismes.

Por razn de la obligatoriedad que espera en la respuesta, puede ser:

A.- IMPERATIVA, exige una respuesta precisa, una accin, una omisin, un cambio de actividad.
B.- EXHORTATIVA, sugiere y espera alguna accin, sin imponerla obligatoriamente.
C.-INFORMATIVA, simplemente comunica algo, sin sealar en conreto nada que se espere al menos en un
plazo inmediato.

Por razn del receptor puede ser individual o gnrica, segn vaya dirigida a una persona concreta, o a un
grupo en general, sin precisar nombres de personas , la individual es ms enrgica.

Por razn de su forma, puedes ser:

A.- ORAL, puede ser personal, rlefnica, por interfhone.
B.- ESCRITA
C.- GRAFICA

Por su sentido, puede ser:

A.- VERTICAL, se subdivide en:
VERTICAL DESCENDENTE, esta formada por:
1.- Polticas
2.- Reglas
3.- Instrucciones
4.- Ordenes
5.- Informaciones
VERTICAL ASCENDENTE, comprende aspectos tales como:
1.- Reportes.
2.- Informes.
3.- sugerencias.
4.- Quejas.
5.- Entrevistas (de ajuste, de ingreso, de salida)
6.- Respuestas a encuesta se actitud.
B.- HORIZONTAL, comprende:
Juntas
Comits
Consejos.
Mesas redondas.
Asambleas, palnes, seminarios,etc.

PRINCIPIOS DE LA COMUNICACIN

Estn ligados a los elementos:

DE RESPONSABILIDAD, es responsable del xito de la comunicacin aquel en quien se origina la misma.
DE LA ADPATACION, la comunicacin debe adaptarse no a la persona que la da(la fuente), sino al que recibe.
DE LA EFECTIVIDAD, la comunicacin debe usar aquel canal que sea ms efectivo para realizarla. Esto
significa que debe escogerse entre los medio de comunicacin aquel que en cada caso concreto resulte ms
eficaz.
DE BILATERALIDAD, la comunicacin es tanto ms perfeta cuando ms sea posible tener una respuesta
completa por parte del receptor. La bilateralidad sirve:
1.- Para saber que el receptro capt adecuadamente.
2.- para que el receptor la reciba con mucha mayor ecpetacin.
DE LA INTEGRIDAD, el mensaje debe llegar integro y sin distorciones de la fuente al receptor. Toda
comunicacin se da y se subordinada a la fidelidad del mensaje. Por lo que existen tres riesgos:
1.- Que la fuente comunique un mensaje sin tenerlo completo.
2.- An transmitido el mensaje este se distorsione.
3.- Que el mensaje pierda fuerza o precisin.

DE CIRCUNSTANCIALIDAD, es evidente que el ambiente en el que se transmite el mensaje condiciona que

ste llegue adecuadamente al receptor.
DE LA COMUNICACIN DEBE REVISARSE CONSTANTEMENTE, la comunicacin tiende, por su propia
naturaleza, a hacerse ms difcil si no se tiene cuidado permanentemente en mejorarla, los canales de
comunicacin tienden a obstruirse y no todos sirven para la transmisin del mensaje que se desa tranmitir, los
ambientes suelen presentar dificultades para la comunicaci>n adecuada.
LA COMUNICACIN SIEMPRE ES UN MEDIO, por grnade que sea su importancia nunca debe olvidarse que
depender del fin buscado unsar medio ms o menos costosos, difciles,etc.

BARRERAS DE LA COMUNICACIN

Es todo lo que impide o reduce la posibilidad, la precisin o la fidelidad de la comunicacin. Muchos

clasifican esas barreras en relacin con cada uno de los elemntos de la comunicacin.
Por lo que hace a la FUENTE, no tner el mensaje completo.
Por cuanto hace al RECEPTOR, no poner atencin o no clarar dudas.
Respecto del CANAL, no escoger el ms eficaz para la comunicacin de que se trate, o bine usar un
canal innecesariamente largo.
En relacin con la RESPUESTA, impedir que sta se d, ignorarla o por lo menos dificultarla.
Por lo que hace al MENSAJE, aadirle elementos innecesarios que lo hacen confuso o carecer de
alguno de los elementos que se deben dominar para efectuar la comunicacin.
En relacin con el ambiente, no escoger el ms adecuado.
La clasificacin de las barreras de la comunicacin se hace ms ordinariamente de la siguiente manera:
BARRERAS SEMANTICAS, estn formadas por todo uso inadecuado del lengaje, palabras vagas o
con doble sentido, uso de posesivos que pueden referirse a dos personas.
PSICOLOGICAS, turbacin o iiritacin en quien da el mensaje o en quien lo recibe.
SOCIOLOGICAS, choque, antiparas o resentimientos entre quienes se da la comunicacin.
CULTURALES, distinto nivel de preparacin intlectual entre quienes son y quines reciben el mensaje.
ADMINISTRATIVAS, sistemas inadecuados de organizacin, canales innecesariamente largos,
papeleo,etc.
FISIOLOGICAS, dificultad en la audicin del receptor o en la expresin del comunicador.
FISICAS, ambiente de rudos, ecos,etc en el local en que se realiza la comunicacin, mal
funcionamiento de los apartos de reproduccin.

LIDERAZGO
CONCEPTO
Proceso de influir sobre las personas de modo que estas se esfuercen voluntariamente hacia el logro de
las metas del grupo.
El liderazgo gerencial como el proceso de dirigir y orientar las actividades relativas a una tearea de los
miembros de un grupo de dirigentes o de trabajadores.
NORMAS DEL LIDERAZGO

El liderzgo debe comprneder a otras personas (subalternos o segudiores). Por su voluntad de aceptar la
direccin del dirigente los integrantes del grupo ayudan a definir la posicin relativa de aquel y a ahacer posible
el proceso de liderazgo.
El liderazgo supone una distribucin desigual del poder, ente el dirigente y los integrantes de frupos. Los
dirigentes tienen autoridad para orientar algunas de las actividades del grupo, mientras que los miembros de
ste tienen autoridad para dirigir las actividades de aquellos. No obstante los integrantes del grupo afectarn
aquellas actividdaes de diversas maneras.
Adems de esta capacitacin legitima para dirigir a sus subalternos o seguidores, los dirigentes tambin
pueden ejercer inlfuencia. En otras palabras, estn en la capacidad no solo de ordenar lo que sebe hacerse, sino
tambin de influir en sus subalternos sobre la manera de levar a cabo sus instrucciones. Por ejemplo; el gerente
probar mandar a un empleado a ejecutar determinada tarea, pero ser su influencia sobre el trabajador lo
que determinar si el trabajo se cumple debidamente.

NATURALEZA DEL LIDERAZGO

La habilidad para dirigir en forma efectiva es una de las calves para ser un administrador efectivo. La
esencia del liderzgo es el seguimiento, la disposicin que las personas tienen para seguir a alguien, lo que hace que
las personas sean lderes.
FUNCION
Inducir o persuadir a todos los subalternos o seguidores a contribuir a las metas de la organziaicn de
acuerdo con su capacidad mxima.
La palabra lder proviene del inlgs TO LEAD, ue significa GUIAR , ir por delante.
Lder es la persona que poseyendo ciertas cualidades personales las aprovecha para ejrcer sobre el grupo
de sus seguidores una influencia excepcional que los inspira a seguirlos constantemente.
Segn REYES PONCE, dice que liderazgo es: la capacidad que tiene una persona para lograr que otras lo
sigan con entuasiamo en el logro de determinados objetivos, as como que se coordinebn eficazmente para ello, todo
con base en la confianza que les infunda y en su habilidad para persuadirlos.
Existen dos teoras fundamentales sobre el liderzgo:
1.- La de las cualidades o caractersticas propias del lder, que se refiere a LO QUE EL LIDER ES.
2.- La situacionalidad que alude al estilo que el lder ejercita en su actuacin en relacin con el grupo que lo sigue,
es decir LO QUE EL LIDER HACE y COMO, DONDE Y CUANDO LO HACE.
Segn Kast un lder debe poseer cuatro caractersticas:

INTELIGENCIA PRCATICA, se trata de la capacidad de captar las situaciones y encontrar los medios para
resolverlos. Debe ser superior a la de los miembros del grupo que lo rodea.
MADUREZ SOCIAL, la posee aquella persona a la que ni la derrota lo anula ni el triunfo lo excita para
complacerse en l.
MOTIVACION INTERNA, el lder acta no por influencia de los fenmenos exteriores en forma principal,
sino por su propia tensin interna.
ACTITUD DE RELACIONES HUMANAS, el lder sabe tratar a cada quien como lo necesita no da un trato
igual a todos en la accidental.

COMPONENTES DEL LIDERAZGO

Autoridad o poder del lder.

Comprensin funadamental de las personas.
La habilidad de inspirar a los seguidores para que apliquen todas sus capacidades en un proyecto.
El estilo del lder y el clima que este produce.

PRINICPIO FUNDAMENTAL DEL LIDERZGO

Cuanto ms entiendean los gerentes que motivan a sus subordinados y cmo operar estaas motivaciones y
cunto ms reflejan este entendimiento en el cumjplimiento de uss acciones gerenciales, mayores posibilidades
habra que sean eficaces como lderes.
ADMINISTRADORES FRENTE A LIDERES
Los administradores tienen poder legtimo que les permite recompensar y castigar. Su influencia se basa
en la autoridad formal inherente a sus puestos. En cambio, los lderes pueden ser designados o bien emerger desde
el interior de un grupo. Los lderes pueden influir en otros para que actn ms all de las acciones ordenadas por la
autoridad formal.
deberan todos los administrdores ser lders? O vicerversa, deberan todos los lderes ser
administradores?. Hasta ahora nadie ha podido demostrar con investigaciones o arguentos lgicos que el liderzgo
es un impedimento para un administrador, se puede afirmar que TODOS LOS ADMINISTRDORES DEBERIAN
IDEALMENTE SER LIDERES. Sim embargo, no todos los lderes tienen siempre la capacidad para desempear
funciones administrtivas, y por ello, no todos deberan tener puestos administrativos.
El hecho de que un individuo pueda influir con eficacia sobre otros, no indica si puede tambin
efectivamente planear, organizar y controlar.

ESTILO DE LIDERAZGO
White y Lippitt sealan 3 estilos principales:
A.- AUTORITARIO,
1.- Toda la determinacin de polticas es realizada por el lder.
2.- Las reglas y actividades son ictadasm por la autoridad, de forma que los pasos posteriores queden
ciertos en cuanto sea posible.
3.- El lder seala usualmente a cada miembro la tarea concreta que debe realizar y los compaeros con
quienes debe llevarla a cabo.
4.- el lder tiende a ser personal en sus juicios y crticas sobre el trabajo de cada miembro al que procura
mantener apartado de la participacipativa.
Los gerentes de este sistema toamn todas las decisiones realcionadas con el trabajo y ordenan a sus
subordinados realizarlas y experarn su cumplimiento. Ellos establecen sigurosamente las normas y mtodos del
desempeo. Si no se cumplen sus metas, sobrevienen las amenazas y el castigo. Los gerentes tienen poca confianza
en los subordinados, y stos a su vez temen a los gerentes y piensan que tienen poco en comn con ellos.
B.- DEMOCRATICO
1.- Procura que todas la polticas sean resultado de las discusiones y decisiones de grupos, ambas
estimuladas y auxiliadas por el lder.
2.- Procura obtener una perspectiva de actividad que se va a realizar durante el perodo de discusin.
3.- Los miembros del grupo son libres para trabajar con aquellos compaeros que scogan.
4.- el lder busca ser completamente objetivo, en sus alabanzas y crticas y se esfuerza por ser solamente
otro miembro del grupo como los dems, sin realizar l la mayor parte del trabajo.
En este sistema los gerentes siguen dando rdenes, pero los subordinados tienen cierta libertad para
comentarlas. Tambin se les deja flexibilidad para que cumplan las obligaciones, pero con lmites y procedimientos
rigurosamente prescritos. Se recompensa a quienes alcancen las metas o las rechasen. En general, los gerentes
adoptan una actitud condescendiente hacia sus subordinados y stos se muestran cautelososen su trato con ellos.
Este sistema presenta un gran inters por la producciny tambin por la moral y la satisfaccin de los empleados.
C.- CONSULTATIVO
En este sistema los gerentes fijan metas y rdenes generales luego de discutirlas con sus subordinados.
Estos pueden tomar sus propias decisiones sobre la manera de realizar sus tareas, pouesto que los gerentes de ms
alto nivel slo se ocupan de las decisiones generales y ms importantes. Para motivar a los empleados no se usan
amenazas de castigo sino recompensas. Los subordinados tienen la libertad de discutir con sus gerentes casi todo
lo concerniente a su trabajo y stos a su vez piensan que pueden confiar en que los subordinados cumnplirn bien
con sus obligaciones.
D.- PARTICIPATIVO
Este es el sistema ideal, segnRensis Likert, cuya implantacin ha de buscar la organizacin. el grupo es el
que establece las metas y toma las decisiones realcionadas con el trabajo. si los gerentes llegan formalmente a una
decisin, lo hacen despus de incomprar las sugerencias y opiniones de otros miembros del grupo.
As pues, la meta que fijasn o la decisin que toman no siempresa es la que ellos prefieren. Para motivar a
los subodinados, no slo puede recurrirse a recompensas econmicas sino que tambin puede darse a los empleados
la sensacin de autoestima y de importancia personal. Se cuenta con estndares del desempeo a fin de que los
subordinados hagan la autorevalaucin, no para que los gerentes tenga un instrumento de control. La interaccin
entre unos y otros es franca, amistos a y de mutua confianza.
E.- LAISSEZ FAIRE (DEJAR HACER)
1.- Existe complerta libertad para las decisiones individuales o de grupo, con un mnimo de intervencin del
lder.
2.- El presunto lder procura que todos sientan que cuando le solicite proporcionar la informacin
necesaria,pero no toma parte de la discusin del grupo.
3.- Con poca frecuencia comenta espontneamente acerca de las actividades de los miembros, a menos que
se le pregunte, y no hace intento para dirigir o valorar el curso de los acontecimientos.
4.- No existe plena participacin del lder.

Antes de elegir un estilo de liderazgo deben considerarse tres conjuntos de fuerzas:

Fuerzas del gerentes.
Fuerzas de los subordinados.
Fuerzas de la situacin.

Al aplicar este enfoque, los gerentes ms eficaces son flexibles y capacdes de seleccionar las conductas
directivas que se neesitan en determinado momento y lugar. La manera en que el gerente cumple su funcin de
direccin es influida principalmente por su formacin, conocimientos, valores y experiencias (fuerza del gerente).
Las caractersticas de los subordinados tambin han de tnerse preentes antes que el gerente escoja un estilo
apropiado de liderzgo. Un gerente puede permitir mayor participacin y libertad cuando los subordinados:
Desean independencia y libertad de accin
Quieren tener responsabilidad en la toma de decisiones.
Se identifcan con las metas de la emrpesa.
Tienen suficientes conocimientos y experiencia para ocuparse eficentemente de problemas.
Cuando las condiciones anteriores no se cumplen es posble que los gerentes opten por el estilo autorirtario. Sin
emabrgo, puede modificar su actitud una vez que los subordinados adquieren seguridad en si mismos al trabajar con
ellos.
Por timo en la eleccin de un estilo directivo por parte de los gerentes, hay que atender a fuerzas situacionales,
como el estilo preferido de la organizacin, el grupo de trabajo, la naturaleza de las tareas del grupo, las presiones
de tiempo e incluso los factores ambientesles que pueden afectar las actitudes de los empleados hacia la autoridad.
ESTILOS
1.- AUTOCRATICA, intenta asumir el control total de la emrpesa, no delega autoridad.
2.- NEGLIGENTE, abandona sus actividades dejando todo a los subalternos.
3.- COPATICIPE, anima a los ampleados a partiicpar en la toma de decisiones.
ENFOQUES DE CONTINEGENCIA DEL LIDERAZGO
La perspectiva situacional del liderzgo descubri algunos factores capaces de influir en la conducta del
liderzgo. Los enfoques de contigencia tran de :
1.- identificar cul de esos factores es el ms importante en un conjunto determinado de circunstancias;
2.- predecir el estilo de liderzgo ms eficaz en ellos.
ESTILO DE LIDERZGO Y LA SITUACION DE TRABAJO (MODELO FIEDLER)
La supasicin fundamental de Fiedler consiste en que a los gerentes les resulta muy difcil modificar los
estilos directivos que les han ayudado a lograr una carrera exitosa. Por tal razn, Fieldler piensa que intentar
cambiar el estilo de un gerente para que se adapte a la situacin inefciente o intil. Los estilos son relativamente
inflexibles y no existe uno que sea idneo para todas las situaciones, por lo cual puede obtenerse un buen desempeo
del grupo si el gerente se adeca a la situacin o la cambia para que ajuste a l.
SITUACION DEL LIDERZGO
Fieldler descubri tres elementos en la situacin de trabajo que ayudan a determinar qu estilo de liderzgo
ser eficaz:
1.- las relaciones entre miembro y lder.
2.- la estructura de la tarea ;
3.- el poder del puesto del lder.
Los estudios de Fieldler no incluyeron otras variables situacionales como la motivacin y los valores del
empleado ni la experiencia de los lderes e integrantes del grupo.
La calidad de las relaciones entre lder y mimebros constituye el factor ms importante del poder y
eficacia del lder, de acuerdo con Fieldler,. Si el gerente tiene buenas relaciones con el resto del grupo, si los
miembros de ste lo repetan por razones de personalidad, carcter o capacidad, entonces el gerente no tendr que
recurrir al rando o autoridad formal,. En cambio, aquel que no goza de simpata y confianza entre ellos tendr menos
posibilidades de ejercer una direccin informal teneiendo que recurrir a directivas para realizar las actividades de
grupo.
La estructura de la tarea es la segunda variable ms importante en la satuacin de trabajo. Una tarea
muy estructurada es aquella en la cual se dispone de procedimientos o instrucciones paso por paso para ejecutar la
tarea: por tanto, los miembros del tienen una idea muy calra de lo que han de hacer. En tales situacines, los gerentes
automticamnete cuentan con una gran autoridad; se dispone de pautas claras para medir el desempeo de los
trabajadores, y el gerente puede fundamentar sus rdenes recurriendo al manual de procedimientos. Cuando las
tareas no est esturadas, como sucede en las reuniones de comit, los papeles de los lmiembros del grupo son ms
ambiguos, porque no existen pautas calaras por las cuales guiarse. Disminuye entonces el poder del gerente, pues
los miembros del grupo pueden disentir ms fcilmente de las intrucciones del gerente o cuestionarlas.
El poder de puesto del lder es la ltima variable situacional descubierta por Fiedler, algunos puestos, como
la presidencia de una compaa, suponen mucha autoridad y poder. En cambio, el presidente de una compaa de
recuadacin de fondos tiene poco poder sobre los voluntarios. As pues, un gran poder de posicin simplica la tarea
del lder consitente en influir en los subordinados, mientras que poco poder dificulta ms su misin.

ADECUAR LA SITUACION AL LIDER

Existen ocho combinaciones posibles de estas tres variables en la situacin de trabajo:las realciones entre
el lder y mimebros pueden ser buenas o malas, las tareas pueden estar estructuradas o no estructuradas, y el poder
de puesto puede ser dbil o fuerte.
As pues, el modelo de Fiedler sea que una adecuacin apropiada entre el estilo del lder (medido por la
puntuacin obtenida en el compaero de trabajo menos preferido) y la situacin (determinada por la interaccin de
etas tres variables) favorecer un buen desempeo gerencial. Este modelo se ha utilizado con xito como base de un
programa de adiestramiento en el cual a los gerentesse les muestra cmo modificar las variables situacionales para
ajustarlas a su estilo del liderzgo y no a la inversa.
Aunque se ha puesto en tela de juicio la validez delmodelo de fiedler, generalmente se acpeta que ha hecho
una notable aportacin al conocimiento de cmo podemos adecuar los lderes y las situaciones para lograr un
desempeo eficaz.
ENFOQUE DE TRAYECTORIA-META DEL LIDERZGO
Como otros enfoques de contingencia, elmodelo del liderazgo basado en la trayectoria-meta nos ayuda a
entender y predecir la eficacia del liderzgo en diferentes situaciones.
Se basa en el modelo de expetativas, el cual afirma que la motivacin del individuo depende de sus
expetativas de recompensa y de la valencia o atractivo, de este timol el enfoque se centra en lder como fuente de
recompensas. Trata de precder cmo los diferentes tipos de recompensa y de estilos de liderazgo afectan al
desempeo, a la motivacin y la satisfaccin de los subordinados.
Los gerentes cuentan con varias formas de influir en los subordinados de las ms importantes su capacidad
de proporcionar recompensas y explicarles lo que deben hacer para ganarlas. Por consiguiente, los gerentes
determinan la disponibilidad de las metas (recompensas) y aclarar los cminos que conducen a us obtencin.
La teora de la trayectoria-meta se considera sumamente prometedora, en especial porque procura
explicar por qu un estilo particualr de liderzgo es ms eficaz en una situacin que en otra. Algunas investigaciones
parecen corroborar la validez de las predicciones hechas a partir de esta teora.
TEORIA SITUACIONAL DEL LIDERZGO
El tercer gran enfoque del liderzgo es la teora situacional la cual sostiene que el estilo ms eficaz de
liderzgo vara segn la madurez de los subordinados. Definiendo la madurez no como la edad ni la estabilidad
emocional, sino como el deseo de logro la disposicin a aceptar resposabilidades, la habilidad y experiencia
relacionadas con la tarea.
La relacin entre el gerente y los subrodindados pasa por cuatro fases (una especie de ciclo de vida) a
medida que los subordinados se desarrollan y maduran y los gerentes necesitan m odificar su estilo de liderzgo en
cada fase. En la fase inicial, en que los subordinadosingresan en la organizacin, lo ms adeuado es una gran
orientacin del gerente a las tareas. Hay que ensaarles sus tareas y familiarizarlos con las reglas y procedimientos,
en esta etapa, un gerente no directivo causar ansiedad y confusin a los empleados de nuevo ingreso, pero una
relacin participativa con los empleados tambin sera inapropiada, porque todava no se les considera como colegas.
A medida que los subordinados empiezan a aprender sus tareas , la administracin orientada a ellas sigue
indispensable, pues todavia no estn dispuestos a no pueden aceptar toda la responsabilidad. Sin embargo, la
confianza y el respaldo del gerente pueden aumentar conforme se familiarice con los subordinados y estimular
esfuerzos por parte de ellos. As pues, puede empezar a utilizar comportamiento orientados a los empleados.
En la tercera fase aumentan la capacidad y motivacin para el logro de los empleados, y stos empiezan a
buscar una mayor responsabilidad de los empleados. El gerente ya no tendr que ser directivo (incluso puede
resultar molesta una supervisin estrecha). Pero el gerente seguir mostrando apoyo y consideracin a fin de
fortalecer la decisin de los subordinados de obtener una responsabilidad mayor.
Conforme los suboridnados van adquiriendo grdualemente ms confianza, se forman mas autoridrectivos y
lograr mayor experinecia, el gerente, puede reducir el grado de apoyo y estmulo. Entonces son independientes sin
que necesiten ni esperen una relacin dierectiva con su gerente.
La teora situacional del liderzgo ha despertado inters porque recomienda un tipo de liderzgo dinmico y
flaxible, no esttico, hay que evaluar constantemnte la motivacin, capacidad y experiencia de los suboridnados, a
fin de determinar que combinacin de estilos ser la ms indicada. Si el estilo es el adecuado, no solo los motivar
sino que adems los llevar a la madurez. Por consiguiente, el gerente que desarrolle a sus subordinados, aumente
su confianza y les ayude a aprender su trabajo, cambiar constantmente de estilo.
INCIDNECIA DEL LIDERAZGO
Con
base
en
sus
estudios
Fiedler
encontr
tres
dimensiones
cr
ticas de la situacin del liderzgo que afectan al estilo ms efectivo de los ldreres:
PODER DEL PUESTO, es la medida en que el poder de un puesto a difernecia de otras fuentes de poder tales
como el poder carsmtico o de experiencia, permite a un lder hacer que los miembros de un grupo cumplan con
las instrucciones tal como puede vers en el caso de los administradores, este es el poder que surege de la
autoridad dentro de la autoridad y la organizacin.

ESTRUCTURA DE LA TAREA,con esta dimensin Fiedler, tena en la meta la medida en que se pueden
considerar responsables a las personas por su ejecucin en contraste con situaciones en ques tareas son claras,
se pueden comprobar con mayor facilidad la calidad del desempeo y se puede responsabilizar en forma ms
definida a los miembros del grupo por su desempeo en casos en los que las tareas sos poco claras.
RELACIONES ENTRE LIDERES Y MIEMBROS, esta dimensin se considera como la ms importante desde
el punto de vista de los lderes (puesto que el poder de puesto y de la emrpesa) se refiere a la medida en que
los miembros del grupo aprecian al lder y confian en l, y la medida en que estn dispuestos a seguirlo.

EL LIDERZGO EN LA PRACTICA
Aunque puede ser que no tengamos tadas las respuestas a la pregutna Qu hace un lder eficaz?, una
conclusin clara es que el xito del liderzgo depende en gran medida de adaptar a los lderes a las situaciones.

MOTIVACION
CONCEPTO
Es la voluntad de hacer algo que est condicionado por la habilidad ncesaria del
individuo.
Es la voluntad de hacer algo, que est condicionada por la habilidad necesaria del individuo. NECESIDAD,
en nuestra terminologa significa una deficiencia fisiolgica o psicolgica, que hace que ciertos resultados parezcan
atractivos.
Una NECESIDAD INSATISFECHA, genra una tensin que estimula inmpulsos dentro del individuo. Estos
impulsos producen un comportamiento de bsqueda para encontrar metas partiuclares que, si se obtienen satisfarn
la necesidad y conducirn a la reduccin de la tensin.
IMPORTANCIA
Causa, canaliza y sostiene el comportamiento del humano.
Los gerentes por lgica trabajan con personas y se sirven de ellas pero estas son complejas y a veces iracionales en
su comportamiento. Las motivaciones de estas personas son fciles de descubrir. La mayor parte de los gerentes
sabn que las personas son muy sencibles al elogio y al estimulo y necesitan sentirse bien en su trabajo para dar
mayor produccin a la organziacin.
La motivaicn no es la nica influencia del nivel de desemepo de un individuo ambin intervienen sus
capacidades y conocimientos para lograr un buen desemepo, a ese factor de le llama percepcin de papeles.
PRIMERAS TEORIAS DE LA MOTIVACIONES EN LAS ORGANIZACIONES
En aos anteriores gerentes trabajaban con subordinados que realizaban tareas sencilla y en la actualidad
hacen un trabajo complicado. Con el tiempo mejor el conocimiento de los enfoques gerenciales eficaces e ineficaces.
Los gerentes aceptaron varios modelos o terora de la motivacin como el MODELO TRADICIONAL,
MODELO DE RALCIONES HUMANAS y MODELO DE RECURSOS HUMANOS.
MODELO TRADICIONAL
Este modelo se asocia a la escuela de la administracin cientfica. Esta escuela sostuvo un aspecto en que
los trbajdores ejecutaran sus tareas aburridas y repetitivas en una forma eficiente. Los gerentes decidian como se
realizanban los trabajos. Que era entre ms producen mayores ingresos percibirn.

MODELO DE RELACIONES HUMANAS

El trabajador debera aceptar la autoridad de los gerentes porque los superivsores, los trataban con
consideracin y se preocupaban por sus necesidades.

MODELO DE RECURSOS HUMANOS

Este modelo seala que los empleados eran motivados por muchso fatores como el dinero y las necesidaes
de logro y el trabajo significativo. Las perspecitvas de los gerentes era que no debeian inducir a los trabajadores
con salarios altos, ni manipularlos con un trato especial, sino por lo contrario debera compartir las responsabilidad
de lograr los objetivos organizacionales e individuales con cada persoan cualquiera que sea su aoprotacin a partir
de sus intereses y habilidades.
BASES PARA LA MOTIVACION
JERARQUIA DE LAS NECESIDADES

Esta fue desarrollada por el psicolgo Abraham Maslow, l vio las necesidades humanas en forma de
una jeraqua,llego a la conclusin que cuando se satisface un conjunto de necesidades dejan de ser un
motivador, y agrup las necesidades en la forma siguiente:
Fisiolgicas, se trata de las necedades bsicas para mantener la vidad misma, ocmo lo son alimentarse, sentir
calor,etc.
De seguridad, se trata de estar libre de daos fsicos.
De autorrealizacin, es el deseo de convertirse en lo que se desea, desarrollar al mximo nuestro potencial y
lograr algo.
De afiliacin o aceptacin, necesidad de pertencer y ser acpetadas por los dems.
De estima, este tipo de necesidad produce satisfacciones como poder, prestigo, status y seguridad en l mismo.
OTRAS TEORIAS DE MOTIVACION

MODELO TRADICIONAL, los trabajadores ejecutan sus tareas aburridas y resptitivas en una forma
eficiente.
MODELO DE RELACIONES HUMANAS, el trabajador debe aceptar la autoridad de los gerentes pues se les
trata con consideracin.
DINERO, es incentivo para el empleado, remuneraciones, bonos,etc.
REFUERZO POSITIVO, los individuos son motivados mediante la apreciacin de su labor.
TEORIA DE LA MOTIVACION BASADA EN LAS EXPECTATIVAS
Uno de los lderes en el desarrllo y explicacin de sta teora es el psiclogo victor H. Vroom. Afirma que las
personas estarn motivadas a hacer cosas para alcanzar una metas y si pueden datse cuenta de lo que harn
contribuirn al logro.
La teora de Vroom seala que la motivacin de las personas para hacer algo est determinada por el valor que
asigne en el resultado de su esfuerzo (ya sea positivo o negativo), multiplicado por la confianza que tiene de
que sus esfuerzos contribuirn materialemtne a la consecusin de la meta.
En otra palabras la MOTIVACION, es un producto del valor anticipado que un individuo asigna a una meta y las
posibilidades que ve de alcanzarlas.
REORIA DEL REFORZAMIENTO, el psiclogo B.F. Skinder de Harvard desarroll una tcnica interesante
para la motivacin, este sistema llmado reforzamiento positivo o modificacin de la conducta afirma que los
individuos pueden ser motivados mediante el diseo apropiado de su medio de trabajo y el elogo a su desempeo
produce resultados negativos. Skiner y sus seguidores hacen mucho ms que solo elogiar el buen desempeo,
analizan la situacin laboral para determinar qu hace que los trabajadores acten en cierta forma y
posterioremente inician cambios para elimnar reas problemas y obstrucciones al desemepo.

FACTORES DE LA MOTIVACION
Aunque la motivacin es tan compleja e individualizada que no puede haber una sola respuesta ideal, es
posible indentificar algunas de los principales factores motivacionales.

DINERO, el dinero nunca puede pasarse por alto como deio de motivacin, tanto en forma de trabajo o de
cualquier otra paga de ncentivo, nonos, opciones de acciones, seguros pagados por la compaa o cualquier otras
cosas que puedan darsele al empleado por su desempeo, el dinero es importante y como han sealado algunos
autores anteriormente es mucho ms que su simple valor monetario. Tambin puede significar status o poder.
PARTICIPACION, una tcnica que ha recibido gran apoyo como resultado de la teora de investigacin sobre
la motivacin es la creciente conciencia y uso de la participacin, no hay dudas de que son pocas las personas
que no se sienten motivadas, si se les pregunta en torno a las acciones que les afectan , si asisten el acto.
La participacin es tambin una forma de reconocimiento, tienen que ver con la necesidad de afiliacin y
aceptacin y sobre todo del personal en sentido de logro. Sin embargo, alentar la participacin no debe
asignifcar que los gerentes debiliten sus posiciones. Aunque alienten a la partiicpacin de los subordinados en
asuntos donde stos pueden ayudar y aunque lo escuchen en reas requeridas su desicin, los pocos
subordinaods no esperan otra cosa y pocos sentirn respeto po un supervisor.

CALIDAD DE LA VIDA LABORAL

Uno de los enfoques ms importantes de la motivacin es la calidad de vida laboral, progrma que es un
enfoque de sistemas para el diseo de puestos y un avance prometedor en el amplio enruqecimiento de los puestos.
La calidad de la vida laboral no es solamente un enfoque amplio para el enriquecimeinto del puesto, sino adems un
campo interdisciplinario de investigaciones y acciones que combina la psicologa industrial organizacional con la
psicologa clnica.
La calidad de la vida laboral ha reibido apoyo de entuaistas de iversas fuentes. Los gerentes lo consideran
como un medio promisorio para enfrentar el estancamiento en la productividad especialemtne en USA y en Europa.

Los trabajadores y representantes sindicales la ven tambin como un medio de mejroar las condicones laborales y
la productividad y como un medio para justificar salarios ms altos.
Es pues natural, que la calidad de la vida laboral, con todos esos frutos posibles, se haya extendido
rpidamente sobre todo en las grandes compaas.
ALGUNAS SUGERENCIAS PARA MOTIVAR A LOS EMPLEADOS
Estas sugerencias tomana en cuenta e integran variables personales, variables de puesto y variables de
sistema:
RECONOCER LAS DIFERENCIAS INDIVIDUALES, casi toads las teoras contemporneas de la motivacin
reconocen que los empleados no son homogneos, tienen necesidades diferentes, tambin difieren en trminos
de actitudes personales y otras varibales individuales importantes.
ESCOGER A LA GENTE IDONEA PARA LOS PUESTOS, existe abundantes evidencias que apoyan los
beneficios motivacionales que resultan de adpata a las personas a los puestos.
UTILIZAR METAS, la literatura sobe la teora del establecimiento de metas sugiere que los
administradores deberan asegurar que los empleados tengan metas claras y especficas asi como
retroalimentacin.
ASEGURAR QUE LAS METAS SEAN PERCIBIDAS COMO ALCANZABLES, los administradores deben estar
seguros de que los empleados tenengan confianza en que esfuerso puede conducirlos a la realizacin de las
metas. Para ellos esto significa que los empleados deben tener la capacidad de haer el trabajo y percibir el
procedo de evalaucin por el cual su desempeo es evaluado como confiable y vlido.
INDIVIDUALIZAR LOS PREMIOS (GRATIFICACIONES), ya que los empleados tienen necesidade
sdistitntas, lo que es una motivacin para uno puede no serlo para otro. Los administradores debern usar su
concocimiento de las diferencias individuales para individualizar las gratifiaciones. Algunas de las ms abvias
son sueldo , promociones, autonoma , alcance de puestos y la oportunidad de participar en el establecmiento
de metas y la toma de decisiones.
UNIR GRATIFICACIONES CON EL DINERO, en conformidad con la APO, la teora de las expeectativas, los
administradores necesitan hacer que los premios dependan del desempeo.
REVISAR EL SISTEMA DE EQUIDAD,los premios y resultados deberan ser percibidos por los empleados
como equivalentes de las entradas que ellos aoprtan. En un nivel simplista esto debera significar que las
experiencias, las habilidades, el esfuerzo y otras entradas obvias deben explicar diferencias en el salario,
responsabilidades y otros.
NO IGNORAR EL DINERO, este es el motivo principal por el cual la gente trabaja. As la ubicacin de
aumentos de slario basados en el desempeo, las recompendas por trabajo a destajo y otros incentivos de paga
son importantes para determinar la motivacin del empleado.
TEORIA DE LA VARA Y LA ZANAHORIA
Esta metfora se relaciona con el uso de recompensas y sansiones a fin de inducir a un comportamiento
deseado. Surge del antiguo relato de que para hacer caminar a un burro hay que ponerle una zanahoria o golpearlo
con una vra po detrs.
A pesar de todas las investigaciones o teoras sobre la motivacin que se han desarrollado en los ltimos
aos, se siguen considerantod la recompensa y el castigo como fuertes motivadores. Sin embargo, durante siglos se
pens con demasiada frecuencia que eran las nicas fuerzas que podian motivar al hombre.
Al mismo tiempo en todas la teoras de la motivacin se reconoce la persuacin de algn tipo de zanahoria.
Con frecuenica se trata de dinero en forma de bonos. Aun cuando el dinero no es la nica fuerza motivadora, ha sido
y seguir siendo muy importante. El problema del enfoque del diner es que con frecuencia todos obtienen
unazanahoria sin importar el desempeo mediante prcticas, como aumentos de salario y promocin por antigedad,
incrementos por mritos y bonos ejecutivos que no basan en el desemepo del gerente individual.
TEORIA DE LAS TRES NECESIDADES
Esta fue propuesta por David Mc Clelland y sus necesidades son:
1.- NECESIDAD DE LOGRO, impulso se dobresalir de alcanzar el logro en relacin con un conjunto de niveles, de
luchar por tener xito.
2.- NECESIDAD DE PODER, necesidad d ehacer que otros realicen una conducta que de lo contrario no habra
observado.
3.- NECESIDAD DE AFILIACION, el deseo de establecer relaciones interpersonales , amistosas y estrechas.
TEORIA DE LA EVALACUION COGNOSITIVA
A fines de la dcada de los 60`s , un investigador propuso que el nivel general de la motivacin tendia a
disminuir con la introduccin de premios extrnsecos, como la remuneracin por el trabajo que antes habia sifo
intrsecamente satisfactorio, por el poder que entreaba el contenido del trabajo.

Esta conjetura es la que hoy se conoce con el nombre de TEORIA DE LA EVALUACION COGNOSITIVA,
teora de gran importancia por que repercute en el empleado. Es decir, la estimulacin de uno no afecta a otro.
TEORIA DEL ESTABLECIMIENTO DE METAS
Esta se basa en la lucha por una meta que son la fuete principal de la motivacin por el trabajo. Se puede
decir que las metas especficas mejoran el desemepo de las metas difciles. Caundo ms difciles son las metas
mayor ser el nivel de desempeo, aunque por lgica se aceptan las metas fciles, pero una vez que un empleado
acepta una tarea ardua pondr meyor empeo hasta alcanzarla , se desanimar o desmentir.
TEORIA DE LA EQUIDAD
Reconoce que a los empleados no slo les interesa la cantidad absoluta de premios que reciben por su
esfuerzo, sino tambin la relacin que ste tiene con lo que reciben otros.
TEORIA DE EXPECTATIVAS
Esta teora establece que la fuerza de una tendencia para actuar en cierta forma depende de la fuerza
de la expextativa de que el acto se acompaar de ciertos resultados y de la atraccin que esta timo tiene para
el individuo. Incluye tres variabels:
1.- atraccin;
2.- nexo entre desempeo y premio;
3.- nexo entre esfuerzo y desempeo.
LA SUPERVISION
CONCEPTO
La funcin supone ver que las cosas se hagan como fueron ordenadas.
IMPORTANCIA
El supervisor como cualquier otro administrador tiene que aplicar las reglas sobre direccin o mando y
sobre coordinacin. Por lo que le corresponde:
Ser el encargado directamente de la labor de vigilancia.
Es el eslabn que une al cuerpo administrativo con los trabajadores y empleados estanto en contacto inmediato
con unos y otros.
Es el transmisor no slo de las rdenes e informacines, motivaciones de la jerarqua superiro, sino tambin de
las inquietudes, deseos, temores, reportes,etc. de los obreros y empleados.
REGLAS DE LA SUPERVISION
DE LA UNIDAD DEL CUERPO ADMINISTRATIVO, deben usarse todos aquellos medios que hagan sentir a
los supervisores que son parte del cuerpo administrativo, ya que tienen el carcter de jefes.
DE LA DOBLE PREPARACION, todo supervisor necesita ser preparado no slo en las tcnicas de produccin,
ventas, cantabilidad,etc. que va a manejar, sino al mismo tiempo en las que requerir por su carcter de jefe.
DDEL FORTALECIMIENTO DE LA AUTORIDAD SUPERVISORA, la autoridad del supervisor tiene que ser
fortalecida, procurando sobre todo que toda orden o instruccin as como queja, sugerencia,etc. pasen por l.
FUNCIONES DEL SUPERVISOR
Todo supervisor necesita:
Distribuir el trabajo.
Saber tratar a su personal (relaciones humanas).
Calificar a su personal.
Instruir a su personal.
Recibier y tratar las quejas de sus subordinados.
Realizar entrevistas con stos.
Hacer informes, resportes,etc.
Conducir reuniones, aunque sea pequeas.
Mejorar los sistemas a su cargo.
Coordinarse con los dems jefes.
Mantener la dispciplina.
LA AUTORIDAD Y EL MANDO EN LA EMPRESA
AUTORIDAD
Es la facultad para tomar decisiones que produzcan efectos. (DEFINICION ADMINISTRATIVA)
Es la facultad o derecho de mandar y la obligacin correlativa de ser obedecido por otros.

MANDO
en acto.

Es el ejercicio de la autoridad respecto de cada funcin determinada , por lo tanto, es la autoridad puesta
El orgen de la autoridad en la empresapuede ser por:
El convenio.
La propiedad de los bienes productivos.
El rgimen econmico-social imperante.

El orgen inmediato de la autoridad tienen que buscarse en el convenio, ya que si no existe un contrato de
trabajo o de sociedad (en la admn privada) no se explica que una person adquiera autoridad sobre las dems. Sin
embarggo prevalce el problema de determinar por qu en la emprea actual es el empresario capitalista quien ejerce
la autoridad y esto tienen que fundarse en el hecho de ser l quien tiene derecho de propiedad de la misma,
evidentemente con base en el sistema econmico-social que reglamenta los contratos de trabajo y sociedad.
TIPOS DE AUTORIDAD
Se distinguen cuatro tipos:

JURIDICA
(se impone por obligacin)
AUTORIDAD

FORMAL OPERATIVA
LINEAL
* FUNCIONAL

MORAL
( se impone por convencimiento)

TECNICA PERSONAL

AUTORIDAD FORMAL
Aquella que se recibe de un jefe superior para ser ejercida sobre otras personas subordinadas. Debe
constituit una cadena que, en timo trmino, descanse en la persona de quien se deriva la autoridad de la emrpesa;
cualquier rompimiento de esa cadena har nulo el ejercicio de dichoa autoridad.
Puede ser a la vez de dos tipos:
Lineal
Funcional
Ya sea que se ejerza sobre una persona o grupo de trabajo exclusivamente por un jefe o por varios que
manden en el mismo grupo de cada uno para funciones distitnas.
AUTORIDAD OPERATIVA
Es la que no se ejerce directamente sobre las personas, si no que da facultad para decidir sobre
determinadas acciones. ejemplo: autoridad para comprar, para cerrar una venta, para lanzar un producto.
AUTORIDAD TECNICA
Es aquella que se tiene en razn del prestigio, la experiencia y la capacidad que dan ciertos conocimientos,
tericos o prcticos, que una persona posee en determinada materia. Esta autoridad descansa ms que en la
comunicacin que haya hecho de esa autoridad, en la aceptacin y convencimiento de lo recomendado. Por lo tanto,
es la que fundamentalmente sostiene a los jefes de staff.
AUTORIDAD PERSONAL
Es la que poseen ciertos hombres en razn de sus cualidades morales, sociales, psicolgicas ,etc. que los
hace adquirir un ascendente indiscutible sobre los dems , an sin haber recibido autoridad formal alguna.
La autoridad formal y operativa necesitan robustecerse y compelementarse con la autoridad tcnica y
personal, pues cuando se comunican las primeras, pero se carece de conocimientos o personalidad, por parte del
jefe, se va perdiendo gradualmente la autoridad formal y operativa.
ELEMENTOS DEL MANDO

Determinar LO QUE DEBE HACERSE.

Establecer COMO DEBE HACERSE.
Vigilar QUE LO QUE DEBE HACERSE SE HAGA.

Algunos autores llaman a estas tres funciones:

A la primera -------------- DIRECTIVA

A la segunda---------------ADMINISTRATIVA O EJECUTIVA.
A LA TERCERA------------ SUPERVISORA.

LA PRIMERA, est vinculada al CONSEJO DIRECTIVO.

LA SEGUNDA, est vinculada a la DIRECCION GENERAL Y SU CUERPO DE AUXILIARES INMEDIATOS.
LA TERCERA est vinculada a los SUPERVISORES INMEDIATOS.
FORMAS DE MANDO
Se distinguen dos formas bsicas:

ORDENES, consiste en el ejercicio de la autoridad por el que un supervisor transmite a un inferior,

subordinado a l, la indicacin de que una situacin particular y concreta debe ser modificada, de que debe
realizarse o dejar de realizarse una accin. Los elementos bsicos son:
Emisin.
Ejecucin.
Verificacin y debe aadirsele como corriente derivada que refuerza la orden otros tres:
Recomendacin del subordinado.
Reporte.
Reaccin humana.

INSTRUCCIONES, la instruccin difiere de la orden en que no se refiere a una situacin particular y concreta,
sino a la norma o procedimiento que de aplicarse en una serie de casos indnticos o similares, que se presentarn
en forma repetida. Ejemplo: se da la orden de desarmar una mquina, y la instruccin acerca de la periodicidad
con debe hacerse y la forma de realizarlo. Los medio ms usuales para transmitirlas son:
a.- Las circulares
b.- Los instructivos de trabajo.
c.- Los manuales de procedimiento

REGLAS PARA LLEVAR A CABO LAS ORDENES E INSTRUCCIONES

DEBEN PLANEARSE LAS ORDENES E INSTRUCCIONES, Y PARA ELLO REVISAR ANTES DE DARLAS.
1.- Si la persona a quien se le darn es la ms adecuada.
2.- Si es el momento ms oportuno para darlas.
3.- Cul ser la forma ms apropiada para transmitirlas.
DEBEN TRANSMITIRSE LAS ORDENES E INTRUCCIONES ADECUADAMENTE, para ello se requiere:
1.- Darlas con toda claridad.
2.- Darlas con precisin y objetividad.
3.- Darlas con palabras que expresen una invitacin a la accin.
4.- Hacerlas importantes.
5.- Darlas con seguridad, no con indecisin.
6.- Darlas con explicacin propocionada a quien la recibe.
DEBEN REVISARSE SU CUMPLIMIENTO Y LAS REACCIONES QUE PRODUJERON,
1.- Sirvindose de sistemas de reportes ordinarios.
2.- Verificando personalmente su sumplimiento en los casos ms importantes.
3.- analizando si las rdenes e instrucciones fueron bien recibida, o si produjeron descontento en si por la
forma de darlas,etc.
Por lo tanto :
A.- POLITICAS, suelen contnerse en los manuales.
B.- REGLAS, su conjunto constituyen los reglamentos.
C.- INSTRUCCIONES, su combinacin fomra los intructivos.
D.- ORDENES, pueden ser verbales o hallarse en documentos escritos.

COMPLEMENTOS Y AUXILIARES DE LA AUTORIDAD

En todo lo social, por consiguiente en toda organizacin, es imprescindible la onfluencia mutua.
INFLUENCIA

Es cualquieer cambio en la conducta de una persona o grupo quien alguien logra por la expresin de ciertas
ideas, por la toma de decisiones o por cualquier otro factor humano.
Los sistemas de influencia se refieren a situaciones que ocurren como resultado de los cambios que se dan
en las relaciones entre las personas. Hay tres clases de influencia principales:
1.- EL PODER , es la capacidad de cambiar las actividades o comportamientos de indicuos o grupos, eixsten diversas
formas de poder:
1.1.- JURIDICO,este se da cuando la influencia proviene de que si no se realiza el acto que una persona
manda, habr una sancin o castigo.
1.2.- FISICO, es el que se da cuando una persona tiene una fuerza material que puede emplear para influir
en que se realice la accin.
1.3.- PODER ECONOMICO, se da cuando el que recibe una orden espera alguna recompensa econmica,
diecta o indirecta, inmediata o remota.
1.4.- SOCIAL, el que se tiene sobre un grupo en razn de que se conocen y comporten por el jefe los
conceptos e intereses del mismo grupo, lo que da un gran prestigio y fuerza moral ante el mismo.
1.5.- CULTURAL, aquel que resulta del convencimiento y/o prestigio de la persona que influye en la accin.
1.6.- CARISMATICO, es que po su simpata,valor carcter, cualidades excepcionales demostradas,etc,
ejercen algunas personas sobre un grupo de otras.
1.7.- MORAL, aquel que en conciencia requiere algo de una persona que su accin pueda se considerada
como buena.
FUENTES DE PODER
1.- PODER PARA RECOMPENSAR,se basa en el hecho de que se tenga la capacidad de recompensar a otra. No es
un soborno
2.- PODER COERCITIVO, est basado en la capacidad del influenciador para castigar al influenciado por no cumplir
con las ordenes, es el aspecto negativo del poder para recompensar.
3.- PODER LEGITIMO,correponde a la autoridad, cuando subordinados o inflenciados reconocen que el influenciador
tiene un derecho a la legitimidad de ejercer influencias.
4.- PODER DE EXPERTO, se basa en la idea o creencia de que el infleunciado posee algunas pericia relevante o
conocimiento especial de que carece el subordinado.
5.- PODER DE REFERENCIA, se basa en el deseo del influenciado de identificarse con el que ejerce la influencia
o bien de imitarlos.
2.- LA MOTIVACION, es el sealamiento o nfasis que se descubre en una persona hacia un determinado medio
de satisfacer una necesidad, creando o aumentando con ello el impulso necesario para que popnga en obra ese medio
o esa accin o bien para que deje de hacerlo. La motivacin es el lazo que une o lleva esa accin a satisfacer esa
neesidad o conveniencia o bien a dejar de hacerlo.
Los motivos pueden agruparse en diveras categoras:
2.1.- RACIONALES,se basan en una razn, son la conclusin de un raciocinio que afirma que debe ser
ralizada una accin.
2.2.- EMOCIONALES, son los que se fundan en un sentimiento, ejemplo: ayudar a nuestros semejantes o
respetar a nuestros padres.
2.3.- EGOCENTRICOS, son aquellos por los que hacemos algo a favor nuestro.
2.4.- ALTRUISTAS,son quienes motivan a hacer algo a favor de otras personas, por ejemplo: ayudar a los
dems en caso de desgracia colectiva.
2.5.- ATRACCION O RECHAZO, son aquellos segn muevan a hacer algo a favor de los dems o a dejar
de hacer algo que se est realizando o que podra hacerse.
CLASIFICACION DE MASLOW
Maslow basndose en la relacin antes sealada entre motivo y necesidad, clasifica los motivos en cinco
categoras:
1.- MOTIVOS POR NECESIDADES FISIOLOGICAS,de comer, de dormir, de respirar, de tener un hogar,etc.
2.- MOTIVOS DE SEGURIDAD, cuando se han satisfecho las necesiades fisiolgicas inminentes, se pienda
inmediatamente que es necesario tener garantizadas tambin las del futuro.
3.- MOTIVOS DE PERTENENCIA O DE AFECTO, totod ser humano busca asociarse o formar parte de otros
grupos con los que pueda compartir sentimiento y acciones.
4.- MOTIVOS DE ESTIMACION O APRECIO, una de las cosas que se busca cuando se han satisfecho los tres
primeros motivos es el afecto o el aprecio de las dems personas y que sean reconocidas las cualidades o xito
personales.
5.- MOTIVOS DE AUTORREALIZACION,cada uno tiene la necesidad de satisfacer un algo que considera como lo
ms importante de su vida y a lo cual trata de subordinar o dirigir todas sus dems activiades, porque considera ese
algo como lo ms importante en su vida.

Maslow seala un principio fundamental: TODA NECESIDAD SATISFECHA DEJA DE SER MOTIVANTE,
por ejemplo: si yo trabajo para poder adquirir un carro, cuando lo he adquirirdo deja de ser para m un motivo,
aunque podr tener necesiad de uno mejor, pero esto ya es una motivacin distinta.

DELEGACION
CONCEPTO
Delegar es comunicar a otra persona parte de nuestra autoridad, compartiendo con ella nuestra
responsabilidad, para que ejercite la primera a nuestro nombre.
BENEFICIOS DE LA DELEGACION
Permite desatender detalles para ocuparse mejor de las cosas de mayor importancia.
Aumenta por consiguiente, la eficiencia administrativa en proporcin geomtica, ya que el jefe, descargado de
detalles, puede dedicarse a lo que propiamente le corresponde, hacer planes, estudiar alternativas, tomar
decisiones, analizar controles,etc.
Favorecer la especializacin, ya que se suele delegar por funciones especficas de hecho, la divisin bsica en
ventas produccin, finanzas, personal,etc, implica delagacin en cada uno de estos campos.
Permite que las decisiones sean atomadas con mayor base sobre la realizada, un jefe de alto nivel generalmente
no conoce todos los detalles del problema, en cambio si suele conocerlos el jefe inferior.
DESVENTAJAS DE LA DELEGACION
Aumenta los riesgos, ya que cuando no se delega puede concerse lo que pasa, en tanto que cuando se hace una
delegacin cuando mayor sea ste existe mayor peligro de que se tomen decisiones inadecuadas.
Debilita el control, ya que cuando no sedelega existe conocimiento y control de todo lo que sucede, como
resultado de las decisiones, en cambio cuando se delega puede perderse conociiento y control de lo que se est
haciendo.
Divide el mando, ya que cuando hay descentralizacin, una sola o al menos muy pocas son las que tomana
decisiones mientras que cuanto mayor sea la delegacin es mayor el nmero de personas que va adecidir y a
influir en la forma cmo habr de actuar una organizacin.
Reduce la uniformidad, para que haya verdadera delegacin dbe dejarse campo de decisin, cada jefe y stos
pueden tomar decisiones diversas para el mismo asunto, con la cual ocurrir que en unos sectores de la
organizacin se decidir en un determinado sentido, y en asuntos idnticos se tomarn decisiones distintas en
toros sectores de la organizacin.
ESPECIES DE DELEGACION
Puede ser:
GENERAL, segn se d para todos las actividades de una divisin, depto, o seccin para la que se nombre el
jefe.
CONCRETA, slo para determinadas actividades o funciones que existen en esas unidades de organizaicn.
TEMPORAL O LIMITADA, ya que que comunique solo por un perodo determinado. Ejemplo: para suplir la
ausencia de un jefe.
LINEAL, segn se d autoridad como jefe nico sobre un grupo.
FUNCIONAL, como autroidad que se compoarte con otros jefes (cada uno para funcin distitna) sobre el
mismo grupo.
STAFF, nombramiento que se da sin autoridad formal, sino slo la que se obtenga con base enn la capacidad
que se demuestre, el prestigio que se adquiera y el convencimiento que se logre.
INDIVIDUAL O COLECTIVA, segn que se comunique a una sola persona o a un comit.
DELEGABLE, ya sea que la persona que recibe la delegacin de autoridad pueda a su vez delegarla a otros
jefes inferiores.
INDELEGABLE, que la persona que recibe la delegacin de autoridad no pueda dlegarla a otros jefes inferiores.
REGLAS DE LA DELEGACION
Las fundamentales son las siguientes:
DEBEN FIJARSE CONTROLES APROPIAOS PARA CADA GRADO DE DELEGACION QUE SE REALIZA,
esto resulta del principio del equilibrio de delegacin control. Para mejorar los controles, a fin de equilibrar la
delegacin con el riesgo que presenta la prdida de control, pueden usarse diversos mtodos y an combinarse
varios de ellos:
Pueden establecerse nuevos controles especiales para la actuvidad que se ha delegado.
Pueden aadirse preguntas en los controles que ordinariamente existen, para que comprendan y
abarquen las nuevas actividades delegadas.
Puede hacerse que los controles ordinarios se hagan mas frecuentes.

Pueden combinarse varios de los sistemas antes sealados.

DEBEN DELEGARSE CON BASE EN POLITICAS Y REGLAS, los intrumentos tcnicos para delegar son las
polticas, que mpermiten a los jefes tener un campo sobree el que pueden decidir, pero dentro de ciertos
lmites y con arreglo a los cirterios que se les seaen. Las reglas compelementan estas bases de delegacin.
DEBE EVITARSE LA DELEGACION POR ENSAYO Y ERROR, cuando la delegacin se hace en forma tcnica,
se definen las responsabilidades y la autoridad de cada jefe, sealando el sistema de delegacin el tipo de
autoridad y los elemetnos de la misma delegacin.
CUANTO MAYOR DELEGACION EXISTA MAS SE REQUIERE MEJORAR LA COMUNICACION,
LA DELEGACION REQUIERE PREPARACION EN EL DELEGADO, uno de los errores ms grave es quiz
considerar que hacer a una persona, jefe o elevar su nivel jerrquico puede lograrse sin darle ninguna
capacitacin y adiestramiento al respecto.
DEBE DELEGARSE GRADUALMENTE, pasar de un sistema de descentraliacin normalmente produce daos,
sobre todo ppr la falta de preparacin de los jefes.
DEBE ADIESTRARSE A LOS JEFES DELEGADOS, ayudndose a resolver los problemas que tengan, pero
acotumbrndose a venir con decisiones y no por decisiones.
DEBE DELEGARSE TAN PROMTO COMO SE OBSERVA, que el tramo de control o amplitud de control
empieza a entorpecer las decisiones.
Debe provverse a los delegados de toda la informacin necesaria para que puedan tomar decisiones sobre lo
que van a resolver.
LA DELEGACION DEBE SER CLARA Y PRECISA, toda delegacin viga suele dar como resultado que el
delgado crea que tiene ms o menos facultades que las que se le han concedido.
LA DELEGACION DEBE SER ESTABLE, no es conveniente que se delegue por etapas para despus volver a
centralizar y volver nuevamente a delegar.
La delegacin debe hacerse fijando al delegado algunos resultados que debe obtenerse.

SISTEMAS DE DELEGACION
LA DELEGACION GENERAL, en este concede al jefe toda la autoridad en el depto, o seccin, que se le
encomienda, y se sealan los casos de excepcin en los cuales no debe decidir , sino que requiere someternos a
sus jefes para que stos decidan. Estos lmites pueden ser:
Por tiempo, ejmpolo: no poder aprobar programas que exceden de un ao.
Por monto, ejemplo: no poder autoizar crditos no ms de Q. 1,000,000.00.
Por funcin, ejemplo: no poder cambiar la organizacin de su departamento.
DELEGACION SOBRE FUNCIONES CONCRETAS, en este se sealan al jefe los aspectos concretos en que
puede y debe decidir y queda establecido que en todos los dems que puedan presentarse deber acudir a los
jefes superiores para que decida. El primer sistema es utilizado en los altos niveles de la damnistracin el
segundo sse utiliza para los supervisores de bajo nivel.
NECESIDAD DE LA DELEGACION
Esta se presenta cuando existe crecimeinto de la organizacin. Respecto a la separacin de oficinas, cuanto
ms posibilidd de comunicacin personal directa exista entre un jefe superior, y los jefes superiores, es posible
conservar una mayor descentralizacin; por el contrario, cuanto mayor sea la separacin de oficinas, la dificulta de
comunicarse ser mayor y con ella se requerira de mayor delegacin.
POSIBILIDAD DE LA DELEGACION
Esta depende ante todo de la capacidad de los delegados.
COSTUMBRES ANTERIORES PREVALECEIENTES EN LA EMRPESA
Cuando una empresa ha sido altamente centralizada y no est acostumbrada a la delegacin es necesario
que sta se haga en forma mucho ms gradual y lenta; en cambio cuando una emrpesa tiene ya mucha prctica de
descentralizacin es ms fcil delegar.
RELACIONES ENTRE DELEGACION , DESCENTRALIZACION Y DESCONCENTRACION
La diferencia entre delegacin y descentralizacin es doble:
A.- La delegacin es la causa en tanto que descentralizacin es el efecto o resultado de aplicar la delegacin.
B.- La delegacin puede hacerse solo en una persona o en una lnea de autoridad en cambio, la descentralizacin
supone que debe hacerse de una manera ms o menos homognea en todas las lneas de la empresa.
Existe un trmino asociado con los anteriores es el de desconcentracin, sta es dedesconcentracin,
sta es en realidad una delegacin en la que se atiende principalemente el aspecto espacial o geogrfico.
Por ejemplo: si una empresa delega mucho ms, pero estando delegantes y delegados en el mismo lugar,
habr descentralizacin, pero no desconcentracin, en cambio, si se descentraliza, pero cambian sus oficinas a otros
lugares, sobre todo si son lejanos hay desconcentracin.

CONTROL
CONCEPTO
Es la medicin de los resultados actuales y pasados en relacin con los esperados, ya sea total o
parcialmente, con el fin de corregir, mejorar y formular nuevos planes.
Por su forma el control puede ser de dos tipos:
1.- Control Automtico (feedback control).
2.- Control sobre resultados (open control).
IMPORTANCIA
Cierra el ciclo de la administracin. De hecho los controles son a la vez medios de previsin.
Se da en todas las dems funciones administrativas; hay control de la organizacin, de la direccin, la
integracin,ect. Es por ello, un medio para manejarlos o administrarlas.
PRINCIPIOS
DEL CARCTER ADMINISTRATIVO DEL CONTROL, es necesario distinguir las operaciones de control
de la funcin de control. Cuanta mayor delegacin se necesite, re requiere mayor control. Por lo mismo, el
control como funcin solo corresponde al administrador.
DE LOS ESTANDARES, el control es imposible si no existe estndares de alfguna manera prefijados, y
ser tanto mejor cuanto ms precisos y cuantitativos sean dichos estndares.
DEL CARCTER MEDIAL DEL CONTROL, en sentido positivo, surge el peligro del especialista en la
tcnica de control de que se trate, el que cas siempres ver la bondad de su tcnica, y tratar de lograr
a toda costa que se implante.
En sentido negativo tambin el peligro de subestimar los beneficios
de un medio de control, ya porque stos se produzcan a largo plazo, ya porque sean imposible o dificil al
menos, cuantificarlos; de ah la conveniencia de tratar de hacer esta cuantificacin.
DEL PRINCIPIO DE EXCEPCION, el control administrativo es mucho ms eficaz y rpido cuando se
concentra en los casos en que no se logr lo previsto, mas bien que en los resultados que se obtuvieron
como se habia planeado.
PROCESO Y REGLAS
1.- Hay que distinguir los pasos o etapas de todo control:
a.- Establecimiento de los medios de control.
b.- Operaciones de recoleccin y concentracin de datos.
c.- Interpretacin y valoreacin de los resultados.
d.- Utilizacin de los mismos resultados.
NOTA: las etapas Ay D las controla el administrador, la etapas B el encargado es el personal tcnico, y la
etapa C los encargados son el personal tcnco con ayuda del administrativo.
2.- Entre la innumerable variedad de medios de control posibles en cada campo hay que escoger los que puedan
considerarse como estratgicos. No existen reglas precisas sobre cmo escoger los puntos estratgicos y
condiciones de cada empresa; pueden ayudar a encontrar esos puntos, preguntas tales como:

a.- Qu mostrar mejor lo que se ha perdido o no se ha obtenido?

b.- Qu puede indicar lo que podra mejorarse?
c.- Cmo medir ms rpidamente cualquier desciacin anormal?
d.- Qu informar mejor sobre quin es responsable de las fallas?
e.- Qu controles son ms baratos y amplios a la vez?
f.- Cules son los ms fciles y automticos?
3.- Los sistemas de control deben reflejar, la estructura de la organizacin.
a.- La organizacin es la expresin de los planes, y a la vez un medio de control. Por eso cuando el control
rompe los canales de la organziacin, esistemticamente distorsiona y trastorna sta.
b.- Muchas veces los mismos controles pierden eficacia.
4.- Al establecer los controles, hay que tener en cuenta su naturaleza y de la funcin controlada para aplicar
el que sea ms til.
Para determinar la naturaleza de los controles servir la siguiente clasificacin de los medios de control:
Puramente personas,
Supervisin;
Revisin de operaciones.
En lo que se refiere a la naturaleza de la funsin controlada es necesario aplicar medios de control
eficaees que nos permitan alcanzar los objetivos.
5.- Los controles deben ser flexibles.
a.- Cuando un control no es flexible, un problema que exija rebasar la calculado en la previsin hace que o
bien no pueda realizarse adecuadamente la funcin, o bien que se tienda a abandonar el control, considerndolo
inservible. Muchos estn en contra del empleo de controles precisamente por su flexibilidad.
6.- Los controles deben reportar rpidamente las desviaciones.
El control de tipo histrico mira hacia el pasado de ah que muchas veces cuando reportan una desviacin
o correccin sta es ya imposible de realizarse; los controles por el ocntrario deben de actualizarse lo ms que
se pueda, por ello deben tener preferencias los tipos de control que tienen establecida su normas o estndar
tanto como:
Presupuestos.
Pronticos
Estimaciones
7.- Los controles debe ser claros para todos cuanto de alguna manera han de usarlos.
8.- Los controles deben llegar lo ms concentrados que sea posible a los niveles administrativos, que los han de
utilizar, Por lo que debe encargarse siempre la utilizacin de grficos para el control.
9.- Los controles deben conducir por s mismos de alguna manera a la accin correctiva, no slo deben decir que
algo est mal sino dnde, por qu, quin es el responsable y cmo poder corregirlo.
10.- En la utilizacin de los datos del control debe seguirse un sistema, sus principales pasos sern:
a.- Anlisis de los hechos.
b.- Interpretacin de los mismos.
c.- Adopcin de medidas aconsejables.
d.- Su iniciacin y revisin estrecha.
e.- Registro de los resultados obtenidos.
11.- El control puede servir para lo siguiente:
a.- Seguridad en la accin seguida.
b.- Correccin de los defectos.
c.- Mejoramiento de lo obtenido.
d.- Nueva planeacin general.
e.- Motivacin del personal.
DISEO DEL PROCESO DE CONTROL
El proceso de control brinda una explicacin muy compleja de los procedmientos con que se establece un
sistema de control, este diseo se basa en los cinco pasos elementales aplicables a todos los tipos de actividades de
control:

1.- DEFINIR LOS RESULTADOS DESEADOS

Los resultados que los gerentes desean lograr deben definirse lo ms especificamente posible, las metas
expresadas en trminos vagos ono son tan constructivos como como decir o expresar en porcentaje lo que se debe
reducir en ciertos rubros.
2.- ESTABLECER LOS RESULTADOS
La finalidad de los controles directivos es permitir a los gerentes corregir las desviaciones antes de
terminar un conjunto de actividades. Por lo tanto, las desviaciones detectadas mediante los controles directivos
deben ser predictores de los resultados, tienen que indicar de manera ckonfiable a los gerentes si necesitan tomar
medidas correctivas, una importante funcin de los ejecutivos es disear el programa de control, que consiste en
encontrar varios indicadores o predictores en cada una de las metas.
Para esto existen cuatro herramientas:
Medicin de entradas.
Resultado de los primeros pasos
Sntomas , estos son condiciones que parecen asociarse a resultados finales, pero que no influyen
directamente en ellos.
Cambios de las condiciones supuestas.
3.- ESTABLECER NORMAS DE PREDICTORES Y RESULTADOS
establecer estndares o patrones de predictores y resultados finales constituyen parte importante del
diseo del proceso de control, si no se hace esto los gerentes pueden reaccionar en forma exagerada ante las
desviaciones menores o no reaccionar cuando estas sean significativas.
Un patrn o estndar tiene dos finalidades:
Motivar
Servir de criterio con el que se compare el desempeo real.
Un sistema de control es eficaz cuando motiva a la gente a lograr un buen desempeo .
4.- ESTABLECER LA RED DE INFORMACION Y RETROALIMENTACION
Es necesario establecer los medios con que se recogera la informacin referente a los predictores y para
compara estos con sus puntos de referencia.
CUALIDADES O CARACTERISTICAS DE UN SISTEMA DE CONTROL MAS EFECTIVO

EXACTITUD, los controles deben ser exactos.

OPRTUNIDAD, signifca que debe tenerse una informacin oprtuna que este sea eficaz.
AHORRO, no deben de deperdiciarse, ni ser caros sino la emrpesa debe pagar una cuora de acuerdo a sus
necesidades.
FLEXIBILIDAD, variar un poco si algo est mlo o fallando se deben buzcar necnismos que mejoren la actividad
que es est realizando sin dar riedna suelta al control.
INTELIGIBILIDAD, se refiere especficamente a que sea fcil de comprender debe ser claro, entendible y
prctico de interpretarlo.
CRITERIO RAZONABLE, si son fciles de entender son fciles de razonar para que hayan beneficios para la
empresa.
COLOCACION ESTRATEGICA, el encargado va a establecer controles en lugares estratgicos ; contabilidad,
produccin y estas pueden ser a largo plazo.
CRITERIOS MULTIPLES, es de hacer u ofrecer una evaluacin del desemepo para ver si son correctos e
incorrectos y sobre todo ms aficaz.
SUGERIR ACCIONES CORRECTIVAS, se debe sealar cual es el problema y dar la solucin al mismo, hacer
las correcciones petinentes.

TIPOS DE CONTROL
1.- CONTROL DE PROTOALIMENTACION
Este es el tipo de control mas deseable , pues evita probleamas anticipadamente. Se llama as porque,
ocurre antes de la actividad real, est dirigido al futuro, los controles protoalimentacin son deseables porque
permiten a la gerencia evitar problemas.
2.- CONTROL CONCURRENTE,
Este tiene lugar mientras una actividad est en proceso. Cuando el control se ejerce mientra el trabajo
se est ejecutando, la gerencia puede corregir problemas antes que se tornen demasidao costosos. La forma mas
conocida de control concurrente es la SUPERVISION DIRECTA, cuando un administrador vigila directamente las
acciones de un buen subordinado puede indicar en forma constante las acciones del empleado y corregir las
problemas conforme ocurren auqneu es obvio que hau cierto retraso entre la actividad y la respuesta correctiva del
administrador, el retraso es mnimo.
3.- CONTROL DE RETROALIMENTACION,

Es el tipo ms popular de contro,l, se basa en la retroalmentacin y tiene lugar despus de la ccin. El

mayor defecto de este tipo de cotnrol es que cuando el administrador tiene la informacin y si existe un problema
significativo el dao ya est hecho. Este tipo de control tiene dos ventajas sobre los otros dos (anteriores):
a.- la retroalimentacin provee a los administrdores de informacin significativa de que tan efectivo fue
el esfuerzo de planeacin. Si la retroalimentacin indica poca variacin entre el deempeo estndar y el real es
evidente que la planeacin estuvo en el punto exacto.
b.- el control de retroalmentacin puede ampliar la motivacin de los empleados.
FACTORES DE CONTINGENCIA DEL CONTROL
1.- Tamao de la organizacin.
2.- Posicin y nivel en la organizacin.
3.- Grado de descentralizacin.
4.- Cultura organizacional.
5.- Importancia de la actividad.
CLASIFICACION DE LOS MEDIOS DE CONTROL
CLASIFICACION DE LAS PRINCIPALES AREAS DE CONTROL
Controles de ventas.
Controles de produccin.
Controles financieros y contables.
Control de la calidad de la administracin.
Controles generales.
PRINCIPALES CONTROLES SOBRE VENTAS
Por volumen total.
Por tipo de artculos vendidos.
Por volumen de ventas estacionales.
Por el precio de los artculos vendidos.
Por clientes.
Por territorios.
Por vendedores.
Por utilidades.
Por costos.
PRINCIPALES CONTROLES DE PRODUCCION
De inventarios.
De operaciones productivas.
De calidad.
De tiempos y mtodos de operacin.
De desperdicios.
De mantenimiento y conservacin.
PRINCIPALES CONTROLES CONTABLES Y FINANCIEROS
Estados financieros.
Contabilidad de costos.
Auditora interna y externa.
Depreciaciones y adiciones.
De efectivo en caja.
De rescuperacin de inversiones.
De costos y utilidades en cada campo de la empresa.
De acciones,obligaciones y valores en general.
CONTROL DE LA CALIDAD DE LA ADMINISTRACION
CONTROLES GENERALES, en esta categora estn comprendidos todos aquellos que pueden ser utilizados en
todos los campos y con toda clase de fines.
ALGUNOS SISTEMAS MODERNOS

ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

Lo novedoso y lo especfico de la administracin por objetivos radica, en la especial manera de coordinar

diversos aspectos ya muy comocidos, nfasis especial se ha puesto en ellos, en los motivos que para ello se aducen y
en su coordinacin con tcnicas tamles como el control presupuestal.

PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

Fuerza a la mente para que procure convertir en mensurables y cuntitativos muchos objetivos que
hasta hoy se dejaban establecidos en forma vaga, o que eran de naturaleza permanente cuantitativa.
Constituyen una especial actitud de la administracin, que consiste en que los jefes superiores
discutan en comn con los jefes que dependen inmediatamente de ellos la cuantificacin de los
objetivos y estndares que deben establecerse.
Se aplica a los jefes o administradores de todos los niveles, an de los ms bajos. Contituyen un medio
para medir su verdadera aportacin.
DESCRIPCION GENERAL DEL SISTEMA
Debe existir un pleno apoyo de la direccin o gerencia general.
Debe operar por aos, ya que los presupuestos u otros controles similares a stos de manera frecuente abarcan
este perodo.
Se requiere identificar las metas generales de la empresa en los trminos ms exactos que sea posible.
Debe hacerse revisones y ajustes en los planes generales, y sobre todo en la organiacin de la empresa.
Debe pedirse a cada jefe inferior que trate de fijar, dentro del marco de los objetivos y estndares los de su
propio depto., seccin,etc, en la forma ms cuantitativa que sea posible.
El jefe superior deber, a su vez, ensayar la fijacin de los estndares o metas debidamente cuantificadas en
cada uno de los campos en que lo estn haciendo tambin sus subordinados.
Debe discutirse con cada jefe lo que han sealado.
Las decisiones adoptadas en estas juntas entre el jefe superior y sus jefes subordinados inmediatos pueden
crear la nececsidad de modificar o ajustar los objetivos generales, lo que en realidad constituye una lnea de
retroalimentacin.
Durante el desarrollo de los programs en el ao debe revisarse cada determinado tiempo, lo que ha podido
obtener en los estndares prefijados y lo que no ha logrado.
Con los resultados de la revisin parcial antes mencionada podr ocurrir que algunas metas esperadas deben
reducirse,o hasta desecharse o bien se puedan aumentar otras a ampliarlas.
Finalmente la revisin al trmino del perodo permitir preparar los nuevos estndares para el siguiente.
GRAFICAS DE GANTT
Henry Gantt invent las cartas o grficas que toman su nombre y que consisten en representar cada
actividad por una barra horizontal, la que por su cruce con niveles o lneas verticlaes indica en meses, semanas,
das,etc. el momento de su iniciacin y terminacin y su simultaneidad con las otras activiades realacionadas con
ella. Suele indicarse tambin a vecs la persona, seccin,etc, encargada de cada uno de dichas activiadades.
LAS TECNICAS DE TRAYECTORIA CRITICA
TECNICA PERT
Reciba su nombre de las siglas de Program Evaluation And Review Technique, (Tcnica de Evaluacin y
Revisin de Programas). Consiste en un instrumento en el que con base en una Red de Actividades y Eventos y
mediante la estimacin de tres tiempos, se evala la probabilidad de terminar un proyecto para un fecha
determinada.
El mtodo fue ideado en 1958 por Willard Fazard de la oficina de Proyectos Especiales de la Oficina Naval
de ordenanza de la Marina Norteamericana, con el objeto de controlar el prpoyecto de lanzamiento del proyecto
Polaris de la NASA.
TECNICA CPM
Las compaas Dupont de Nemours y Remington Rand a travs de sus tcnicos Morgan R Walker y James
E. Delly Jr., buscaban un procedimiento que les permitiera resolver problemas tpicos de programacin.
Llegaron al resultado de redes de activiades como el caso del PERT, por lo que la primera fase del CPM
(Crithical Path Method; Mtodo de la ruta Crtica) es prcticamente igual al PERT, del cual difiere porque trabaja
solamente con un tiempo probable de ejecucin, basado en experiencias previamente registradas, pero a la vez
introduce costos estimados de las activiades impolicadas en el proyecto buscando acortar el proyecto al condensar
ciertos tiempos, para lograr un costo mnimo.
Podra definirse como la tcnica que estima un tiempo probable y determina el costo de cada actividad de
una red, con el fin de fijar el tiempo ms conveniente de acortamiento en la duracin de un proyecto para lograr el
mnimo costo posible.

LAS TECNICAS RAMPS

Fue inventado en 1961 por la Divisin de Tecnologa de Proceso de Informacin de CEIR, Inc.. Tiene por
objeto programasr la forma en que ciertoas recursos limitados deben ser distribuidos entre varios proyectos
simultneo, total o parcialmente, para obtener una mxima eficiencia . introduce conceptos de competencia entre
varias actividades, que utilizan los mismos recursos a la vez, y permite programar dichios recursos en conjuncin al
programa de actividades.
BENEFICIOS DE LA TECNICA PERT
Permite conocer las fases crticas de unproyecto sealando de esa manera aquellas activiades que debn cuidarse
con mxima atencin, ya que al alargarse ellas aunque se acortan todas las dems todo el proyecto se alargara.
Permite analizar cmo pueden reducirse las rutas crticas, con lo que el prioyecto puede reducirse.
Constituye una representacin grfica de todo un proyecto con su estimacin de tiempos y relaciones.
Permite tener un esquema no slo de la magnitud del trabjo sino de cada unode sus partes y sobre todo de su
interrelacin lo cual permite mtodos como las grficas de Gantt.
Puede emplearse en toda clase de programas ya que todo lo estudia sobre la base de un mismo patrn,
actividades estimadas en el tiempo que cada uno requiere.
Fuerza a los administradores a planear ya que es imposible desarrollar sin afirmar de algn modo los planes.
Permite ver a la mitad de un proyecto si lo pasado se ha cumplido, y enc aso de haberse retrasado u omitido
algo, tratar de recobrar timepo, reconstruir lo que falt,etc.
SUS LIMITACIONES
No tiene aplicacin para operaciones rutinarias, sino ms bien sirve para procesos que son nicos y no
repetitivos.
Cuando la mayor parte de los eventos estn ligados por actividades sucesivas que producen un diagrama lineal
es tambin implacable.
Lo mismo ocurre cuando es posible o muy aleatorio el clculo de tiempo para cada actividad.
El PERT trabaja con tres tiempo:
Tiempo optimo (To)
Tiempo normal (tn)
Tiempo pesimista (tp)

FORMULA:
TE = to + 4tn + tp
6

AUDITORIA ADMINISTRATIVA

CONCEPTO
Es un examen compelto y constructivo de la estructura organizativa de una empresa, institucin o
departamento gubernamental, o de cualquier otra entidad y de sus mtodos de control, medios de operacin y empleo
que d a sus recursos humanos y materiales.
PROPOSITOS Y FINES
Consiste en descubrir defiencieas o irregularidades en alguna de las partes de la empresa examindas y
apuntar sus probables remedios. La finalidad es ayudar a la direccin a lograr una administracin ms eficaz. Su
intencin es examinar y valorar los mtodos y desempeo en todas las reas. Los factores de la evaluacin abarcanel
panorama econmico, lo apropiado de la estructura organizativa, la obervancia de prolticas, lo mtodos protectores
adecuados, las causas de variaciones, la adecuada utilizacin de personal y los sistemas de funcionamiento
satisfactorios.
La auditora administrativa se lleva a cabo para detectar irregualriddes, cuellos de botella, fallas,
desperdicios exagerados, prdidas innecesarias, procesos equivocados, defiente colaboracin, fricciones entre
ejecutivos desroganizacin en general.
Por lo tanto, la auditora administrativa revisa y evala la empresa parra determinar deficiencias
organizacionales y al mismo tiempo mejora los mtodos actuales, formas de control , de operacin as como la
utilizacin de los recursos tanto fsicos como humanos.
ALCANCE DE LAS ACTIVIDADES
Puede ser una funcin especfica de un departamento o grupo de departamentos, una divisin o grupo de
divisiones o de la empresa en su totalidad. Algunas auditoras abarcan una combinacin de dos o ms de dichas reas.
Las reas de exmen entre otras pueden comprneder estudio y evaluacin de los mtodos para pronosticar,
progrmacin del producto, costo de proyectos, estimacin de precios, equipo y aplicacin del procesamiento de
datos, canales de distribucin, eficiencia administrativa,etc.
Los elementos administrativos y operativos que exigen una constate revisin son: Los planes y obetivos, la
estructura orgnica, polticas y prcticas, sistemas y procedimientos, mtodos de control, formas de opercin,
recursos materiales y humanos.
En cuanto a los planes y objetivos la auditoria debe verificar si:
1.- Proveen los objetivos generales de la emrpesa su supervivencia, crecimiento, contribucin econmica, obligacin
social y utilidades?
2.- Son suficientemente claros y realistas?
3.- Podrn alcanzarse?
4.- Constituyen una base para guiar, dirigir y conducir la empresa?
5.- Son dichos objetivos razonables, lgicos y sensatos?
6.- Sirven de gua al personal desde el punto de vista de la unidad?
7.- Se han extipulado los objetivosw en trminos de operacin y resultados?
8.- Contribuyen a motivar al personal?
9.- Son apropiados, opotunos y relacionados entre s?
10.- Constituyen normas razonables que sirvan de gua para el control del esfuerzo humano?
11.- Son evaluados cuidadosamente cada cierto tienmpo?
PREAPARACION DE UN PROGRAMA DE AUDITORIA
Antes de implantar un programa de auditora es necesario contar con la aprobacin y pleno respaldo de la
direccin. Por lo tanto al organizar un programa de auditora es necesario formular bien los objetivos y se logre la
consecucin de los mismos. Este plan debe incluir la determinacin del procedimiento para realizar el trabajo.
CONOCIMIENTOS NECESARIOS
Quien sea el encargado de llevar a cabo la auditora administrativa, tendr que estar preparado en ciertos
puntos bsicos, que le capaciten para reconocer los problemas y le ayuden a confrontarlos y dar las soluciones.
Algunos de estos puntos pueden ser:
Problemas administrativos.
Toma de decisiones.
Contabilidad.
Sistemas de procedimientos.
Medicin del desempeo.
Objetivos.
Planeacin y control de presupuestos.
Relaciones humanas.
Comunicacin.

PROGRAMA DE AUDITORIA ADMINISTRATIVA

1.- PLANES Y OBJETIVOS, examinar y discutir con la direccin el estado actual de los mismos.
2.- ORGANIZACIN, A) estudiar la estructura de la organizacin B) compara la estructura actual con la que que
aparece en la carta de organizacin, C) asegurarse del cumplimiento de los principios organizacionales.
3.- POLITICAS Y PRACTICAS, hacer un estudio para ver qu accin (en el caso de requerirse), debe se emprendia
para mejoara la eficacia de las polticas y prcticas.
4.- REGLAMENTOS, determinar si la compaa sse preocupa de cumplir con los reglamentos locales y estatales.
5.- SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS, estudiar los sistemas y procedimientos apra ver si presentan deficiencias
o irregularidades.
6.- CONTROLES, determinar si los mtodos de control son adecuados y eficaces.
7.- OPERACIONES, evaluar las operaciones con objeto de precisar qu aspectos necesitan de un mejor control,
comunicacin, coordinacin a efecto de lograr mejores resultados.
8.- PERSONAL, estudiar las necesidades generales de personal y su aplicacin al trabajo en el rea sujeta a
evaluacin.
9.- EQUIPO FISICO Y SU DISPOCISION, determinar si podra llevarse a cabo mejoras en la diposicin del
equipo para una mejor o ms amplia utilidad del mismo.
10.- INFORME, prepar un informe de las deficiencias encontradas y consignar en l las soluciones posibles.
PAPELES DE TRABAJO
Todos los hechos debidamente comprobados y datos pertinentes habrn de resgistrarse en documentos,
ya que stos constituyen una historia de lo realizado por lo tanto tienen valor para consultas posteriores. Los
papeles de trabajo correspondientes a la auditorasern de mucha utilidad cuando el auditor o cualquier otro
miembro lleve a cabo la siguiente auditora del mismo departamento o seccin. Los papeles de trabajo son registros
de datos o sea todo material pertinente tal como, formas, grficas, informes exhibiciones, progrmas, etc, teneindo
cuidado de asentar la fecha de raelizacin, el ttulo para identificarlo con facilidad y sus iniciales.
Los datos correspondientes a una determinada fase de la auditora, debern limitarse a una sola hoja, con
hojas auxiliares cuando sea necesario. Al completar la auditora, habr que registrar los documentos en el ndice
general del programa,valindose de nmeros o letras y colocndolos en secuencia lgica. El progrma de auditora
deber ser colocado al frente de todos los documentos, para su fcil identificacin y disposicin de los papeles de
trabajo, y as ser fcil de encontrar.
LISTA DE COMPROBACION
A).- PLANES Y OBJETIVOS,
1.- Cuenta el depto. con planes y obejtivos definidos?
2.- Estn esos planes y objetivos en armona con los otros deptos., as como con los de la empresa en general?
3.- Se ha destinado tiempo suficiente para planeaciones futuras y bsqueda de mejroes medios para lograr los
objetivos?
4.- Existe una clara coprensin de los objetivos en cuanto a su factibilidad y sensatez?
5.- Est por entero de acuerdo la direccin general con los planes y objetivos del depto.?
6.- Qu aspectos deben considerarse para mejorar los planes y objetivos del depto?
B).- ESTRUCTURA ORGANICA,
1.- Se cuenta con un organigrama y se mantiene actualizado? (en caso de no haber, al auditor debe prepararlo).
2.- Es la estructura lgica o eficaz?
3.- Se delengan en forma adecuada y se definrn con claridad los deberes y responsabilidades de cada empleado?
4.- Refleja la estructura orgnica los objetivos del programa?
5.- Hay eficacia en las lneas de autoridad ?
6.- Existe una superposicin o duplicacin de funciones?
7.- Pueden eliminarse cualequiera elementos o funciones orgnicas?
8.- Existe un buen equilibrio entre las funciones asignadas al personal clave?
9.- Se pueden efectuar cambios en la disposicin orgnica para coordinar mejor las actividades?
10.- Hay una falta de coordinacin o cooperacin entre las diferentes funciones?
11.- Entiende bien el personal sus responsabilidades y autoridad?
12.- Qu medidas habrn de tomarse para aumentar la eficacia de la estructura orgnica?
13.- Conoce y entiende el empleado medio la estructura orgnica?
14.- Ha realizado el depto. revisiones peridicas de la estructura orgnica?
C).- POLITICAS,SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS
1.- Cmo se determinana las polticas relativas a las relaciones industriales?

2.- Se han puesto al da las polticas consignndolas por escrito?

3.- Reflejan dichas polticas los objetivos bsicos de laorganizaci?
4.- Son las polticas positivas, calaras y comprensibles?
5.- Se hacen las polticas del conocimiento del personal del depto, de relaciones industriales?
6.- Qu disposiciones se han tomado para asegurar el cumplimiento de las polticas establecidas?
7.- Qu poltica hay con respecto al reclutamiento, seleccin e induccin del empleado?
8.- Se encuentra perfetamente centralizada la funcin de entrevistar y tramitar las solicitudes de empleo?
9.- Contienen las solicitudes por empleados las aprobaciones del personal autorizado?
10.- Cul es la poltica respecto a ascensos, traslados y despidos?
11.- Cul es la poltica que se sigue respecto a segruos de grupo, pensiones, servicios mdicos, uso de cafetera,
segurirdad y prevencin de accidentes?
12.- Existe una poltica apropiada para los casos de descontento del persoanl, contrato colectivo de trabajo quejas
etc?
13.- Se cumple con la totalidad de las polticas de contratacin de personal?
14.- Opera con eficacia el sistema de contratacin y satisfacen las neesidades corrientes?
15.- ede mejorarse el trabajo de oficina?
16.- Pueden mejorarse las cosas para conseguir unas disminucin de los costos?
17.- Estn consignados por escrito los distintos procedimientos?
18.- Existen controles apropiados en lo que concierne a salarios?.
19.- Se ha dado la debido importancia l adiestramiento y desarrollo de personal?
20.- En qu situacin se hallan los registros?
21.- Podrn eliminarse algunos rescurriendo a su integracin o trabajando en foma ms estrecha con algn otro
departamento?
22.- Se han establecido procedimientos difinidos para orientar el desemeplo de cada funcin?
23.- Se cumlple integralmente con los procedimientos?
24.- Qu procedimientos especficos exigen un estudio y modificacin inmediatos?
25.- comprobar si se cumple o no con los reglamentos legales y evaluacin de puestos.
26.- Existen mtodos adecuados para el anlisis y evalaucin de puestos?
27.- Eixsten mtodos y procedimientos aporpiados para proteger la empresa?
PERSONAL DEL DEPARTAMENTO
1.- Hacer un estudio completo de las actividades de cada empleado.
2.- Revisar las condiciones de trabajo, Qu mejoras se pueden recomendar?
3.- Se utiliza al mximo el personal en caso negativo Cmo podra lograrse?
4.- qu actividades en el depto. estn ecncaminadas a cuidar de los scensos al personal?
5.- Se propociona suficiente orientacin y adiestramiento a los emplados de nuevo ingreso?
6.- Se emplean especialistas en relaicones industriales?
7.- cul es el nimo del personal y su actitud hacia la empresa?
8.- Cul es el ndice de la rotacin del personal?
9.- Existen estudios de fondo para los puestos de suprvisores y de importancia en general?
10.- Qu recomendaciones hacer para la capacitacin y desarrollo del personal
11.- qu comentarios se pueden hacer con relacin al personal?
DISPOSICION GENERAL Y RECURSOS FISICOS
1.- Prepara un plan general de distribucin de espacio de oficina, mobiliario y equipo.
2.- Est dispuesta la oficina de manera que se aproveche al mximo el espacio y que las reas de trabajo sean
eficientes? qu mejoras se sugieren?
3.- Se ha provedo espacio para recepcin y entrevista con los solicitantes de empleo?
4.- en qu estado se encuentra el mobiliario y equipo?
5.- Descrbase el equipo especial y los enseres (fotografas, primeros auxilios, hospital, seguridad, proteccin,
etc).
6.- Se utilizan al mximo el equipo para que pueda emplearse ampliamente?
7.- se utiliza el mximo el equipo especial y el general de oficina?
8.- Se ha provedoun espacio adecuado para almacenar el producto? se utiliza normalmente?
9.- Se revisan peridicamnete los archivos para su traslado a bodega? se conservan los registros?
10.- Puede mejorarse el equipo?
OPERACIONES Y METODOS DE CONTROL
1.- Se tiene presente la adecuacin, claridad y prontitud de los informes a la direccin?
2.- Se cuenta con mtodos apropiados para satisfacer las necesidades del trabajo procedente de fuentes internas
y externas?
3.- Revisar los mtodos establecidos para la tramitacin de una solicitud de empleo?

4.- Se cumple con el tiempo normal fijado para dicha trmite?

5.- Cules son las actividades especficas con que se enfocan los problemas del personal de la fbrica?
6.- Cules son los mtodos pertinentes para tratar los problemas de relaciones laborales La negociacin del
contrato colectivo?
7.- Qu actividades se realizan en lo tocante al sistema de sugerencias de los empleaqdos? Trabaja ste
satisfactoriamente?
8.- Cmo pueden mejorarse las diferentes operaciones pertenecientes a las citadas funciones?
9.- Se hallan establecidos controles satisfactorios del ausentismo, enfermedades, llegadas tarde etc?
10.- Existen y se practican controles adecuados para los registros de carcter confidencial?
11.- Si constituye una funcin o estipulacin del depto. el investigar a sus empleados qu es lo que se hace al
respecto? se cumplen las prescripciones legales?
12.- Existe una necesidad de controles ms estrictos en el rengln de seguridad? referente a personal? reas
de seguridad?
13.- Se podrn eliminar algunas operaiones en el depto. o bien simplificarse,combinarse, mejorarse mediante un
cambio de secuencias?
14.- Existen embotellamientos? Quse est haciendo para eliminarlos?
15.- Hay algn control presupuestal de los egresos?
16.- Se hacen pronsticos que reflejen tendencias futuras?
17.- En los informes se comprar lo actual con lo pasado?
18.- Se pueden realizar mejoras en algn o algunos de los mtodos observados por el depto.?
19.- Existe un medio y opotunidad para llevar a cabo la medicin del trabajo de oficina? Existen progrmaas
semejantes que funcionene con eficacia?
20.- Cules son los controles de costo de operacin de la oficina que conviene establecer o ampliar?
21.- Qu se necesita para aumentar la eficacia del depto?
22.- Qu puede hacerse para mejorar la calidad del trabajo
23.- Qu medidas habra que tomar para conseguir una disminucin en su costo de operacin?
DIFICULTADES QUE SUELEN ENCONTRARSE
Para corregir los problemas existentes en la organizacin el auditor tendr que enfrentarse a distitnaas
clases de situaciones y trar con variedad de peronas de diferentes temperamentos y formas de ser. Al personal
ejecutivo puede divirsele en tres categoras:
Los que no actan.
Los que piensan actuar.
Los que siemprea actan.
Los QUE NO ACTUAN, se califican de confiados en exceso, siempre positivos, seguros y convencidos de que
sus ideas, decisiones y acciones no pueden mejorarse. Tienen la seguridd de que nada podr mejorar sus sitemas,
procedimientos, controles y responsabilidades. Estan confirados que son eficientes en alto grado y que en el
desempeo de sus labores son los mejores sin lugar a dudas.
Los que PIENSAN ACTUAR, son los conservadores, lentos de proceder. Ellos no reaccionan con facilidad,
quieren que se les demuestre sin lugar a dudas que se obtendrn benficios, para llevar a cabo algo ncesitan estudiar
con anterioridad toda clase de sugerencias o recomendacones. Buscan beneficiarse de la experiencia de los dems,
aguardan antes de tomar cualquier decisin y demoran la ccin hasta que las circunstancias se muestran ms
favorables.
Los que ACTUAN, siempres estn dispuestos a probar, son entuasistas y agresivos, rpidos para decidir.
Quieren siempre estar a la cabeza de la accin , aprovechar el tiempo. Su lema es CUANDO EMPEZAMOS?. A
veces proceden inflexibles, sin previsin ni estudio suficiente, falta de conocimiento de los costos o insuficiente
ponderacin de los riesgos. Se muestran siempre prestos a adelantarse y responder al desafo.
TRATO CON LAS PERSONAS
El auditor debe ayudar a mejorar la fomra de actuar de las personas en las diferentes reas de la empresa.
paa lograr las mejoras, necesita tratar directamente con la persona o personas involucradas en la funcin sujeta a
auditora. Para ayudar debe tener el acierto de lograr que las personas estn dispuestas a entenderse con l y a
aceptar sus indicaciones. Puede decirse que, su funcin sonsite en proporcionar a los dems el benficio de sus
conocimientos generales y ejercitar debidamente sus diposiciones humanas.
EJEMPLO TIPICO DE FORMATO DE INFORME DE AUDITORIA ADMINISTRATIVA
CONTENIDO
I.- Fianlidad y alcance.
II.- Puntos sobresalientes.
III.- Aspectos comentados con la supervisin.
IV.- Prcticas corrientes (detalle).
V.- Discusin o comentarios.

VI.- Recomendaciones.
VII.- Ilustraciones.
PUNTOS ESENCIALES DE UN BUEN INFORME
El informe deber estar redactado en un buen espaol y escrito con la suficiente claridad para que no
sea entendido en forma equivocada. El auditor tendr que expresar sus ideas lo ms que pueda y deber hacerlo con
exactitud, concisin y cortesa.
La exactitud consiste en que lo que se dice est basado en una informacin definida.
La concisin implica una exposicin precisa de lo que informa.
La cortesa es el empleo de palabras y expresiones que contienen una innecesaria brusquedad en las
alusiones.
Habr que dar atencin especial a la expresin, estructura de prrafos y frases. Deber tenerse cuidado
que lo que se dice sea comprensible, una buena redaccin presenta ciertas cualidades, la claridad refleja la verdad,
variedad en la forma de expresarse para que se mantenga la atencin del lector y sobriedad que evite demasiada
palabrera.
Conviene emplear un vocabulario sencillo, evitando todo trmino o expresin tcnica. Al escribir el informe
deber cuidarse que los espacios entre lneas sean dobles, con objeto de facilitar la insercin de correcciones. El
manuscrito preliminar deber estar escrito en forma legible par que le revisor o mecangrafo lo pueda leer sin
dificultad. El redactor deber prestar atencin a la ortografa, puntuacin y aspectos gramaticales.
No se deber llegar muy pronto a las conclusiones. Se necesita ser veraz y cuidadoso, enfocando las cosas
con rigor y sin pronunciamientos anticipados o prejuicios personales.