DISEO ORGANIZACIONAL

RAMN E. AZCAR A.

www.monografias.com

Diseo Organizacional
Visin esquemtica
Presentacin (Por: Carlos Jimnez)
1.
2.
3.
4.

Los Fundamentos de la Estructura Organizacional

Visin de Stephen Robbins
Modelos conceptuales
Bibliografa Consultada y Citada

1.-LOS FUNDAMENTOS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

El diseo organizacional es tan importante que
El diseo organizacional es tan importante que
muchas organizaciones mantienen unidades de
muchas organizaciones mantienen unidades de
staff especializadas para supervisar la
staff especializadas para supervisar la
estructura administrativa y organizacional y
estructura administrativa y organizacional y
proponer cambios cuando la organizacin
proponer cambios cuando la organizacin
existente no responda a los cambios del
existente no responda a los cambios del
ambiente, as como cuando los objetivos deban
ambiente, as como cuando los objetivos deban
modificarse o las unidades deban integrarse
modificarse o las unidades deban integrarse
para reflejar la estrategia o simplemente
para reflejar la estrategia o simplemente
cuando la organizacin se vuelva caduca.
cuando la organizacin se vuelva caduca.
La Administracin, en su accesin tcnica, es la organizacin y direccin de Recursos
Humanos y materiales para lograr los fines propuestos, tanto en el Sector Pblico como el Sector
Privado, mediante la utilizacin de un conjunto de procesos.
Pero para que esa Administracin alcance sus objetivos requiere de una estructura
organizativa que llene todas las expectativas de equilibrio necesarias donde el ser humano se
identifique como persona y no como individuo comn. Asumimos ac que esa identidad de
persona se da cuando se adhiere a una jerarqua de valores, unificando toda su actitud en la
libertad, al responder a una vocacin singular en donde la manipulacin y la explotacin son
sustituidas por el reconocimiento de aptitudes.

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Acerca de los Fundamentos que condicionan la Estructura Organizativa para que se logre
niveles de eficiencia y efectividad, satisfactorios en un determinado grupo de individuos reunidos
entorno a un fin comn, ahondamos en las presentes lneas.
En 1913, Werner Sombart, public un Estudio sobre la contribucin que los hombres de la
clase burguesa aportaron a la historia espiritual del hombre econmico moderno. En este Estudio
Sombart afirmaba que para que todo empresario pudiera triunfar deba poseer tres facetas:

1.
1.- -Ser
Ser
Conquistador
Conquistador

2. - Ser
Organizador

3.- -Ser
Ser
3.
Negociador
Negociador

La organizacin es la realizacin de un plan a gran alcance cuya ejecucin requiere la

colaboracin permanente de varias personas bajo el signo de una voluntad unitaria. Y en ese
ambiente de camaradera y unin de voluntades la figura del ser conquistador, est definida por
la capacidad de trazar planes , con una visin clara de lo que se est haciendo para poder tener
la capacidad de riesgo, de osada y de vigor espiritual, con las cuales confrontar las metas
pautadas. El ser organizador se presenta con la capacidad de disponer de los hombres y las
cosas para realizar tareas especficas, teniendo la aptitud de juzgar a las personas con vistas a
su rendimiento. Y el ser negociador mantiene el dilogo como herramienta de conquista en la
tarea de ser gestor y vendedor de ideas, sin olvidar la estrategia de la persuasin para
establecer los parmetros de equilibrio que requiere su organizacin para subsistir.
Pero el hombre no busca slo organizarse, su meta est condimentada con un deseo de
protagonismo donde poder materializar su esfuerzo, ya sea con una organizacin altamente
rentable o con una organizacin ideal para aspirar a una rentabilidad satisfactoria. Todo est en la
oferta que las relaciones de la dinmica social ponga a determinadas personas.
Ahora bien, si ahondamos los nuevos puntos de vistas de los expertos en el comportamiento
organizacional, apreciamos un plano de definicin ms concreto a esa accin-deseo que el
hombre experimenta al querer formar una comunidad comn de intereses. La organizacin se
entiende, en esa nueva bsqueda de elementos tericos, como un sistema de actividades o
fuerzas conscientes coordinadas de dos o ms personas hacia fines determinados. Segn

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Kreitner y Kinicki, ac diferenciamos cuatro denominadores determinantes: coordinacin de

esfuerzos, objetivos comunes, divisin del trabajo y jerarqua de autoridad. La coordinacin de
esfuerzos se logra mediante la formulacin y puesta en vigor de polticas, normas y reglamentos.
La divisin del trabajo tiene lugar cuando las personas que realizan tareas distintas, pero
relacionadas, procuran un objetivo comn. La jerarqua de autoridad, conocida tambin como
cadena de mando, es un mecanismo de control cuya finalidad es garantizar que sean las
personas ms apropiadas las que hagan lo que hay que hacer en cada momento.
(KREITNER/KINICKI, 1996:535)
En razn de estos denominadores definimos la organizacin como una estructura, dado que
permite crear la armazn adecuada para dar forma a la unidad administrativa y crear unidades
prcticas de desempeo que ejecuten acciones en funcin a satisfacer necesidades cientficas y
tcnicas de la unidad.

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2.- VISIN DE STEPHEN

ROBBINS
Stephen Robbins por su parte nos dice que la organizacin, considerada como Estructura
Organizacional, define cmo se dividen; cmo se agrupan; y cmo se coordinan formalmente las
tareas en los puestos de trabajo. Ahora bien, para ello es fundamental que la Estructura
Organizacional se valga de seis elementos:

Cadena de Mando
Cadena de Mando

Centralizacin y
Centralizacin
y
Descentralizacin
Descentralizacin

Formalizacin
Formalizacin

Tramo de mando
Tramo de mando

Especializacin del trabajo

Especializacin del trabajo

Extensin del tramo de

Extensin
del tramo de
control
control

Estos seis elementos permiten planear el cmo disponer de los recursos humanos y materiales
dentro de la Estructura Organizacional. Es as como partiendo de la idea de formar una empresa
o industria (o en planes de reorganizar una ya constituida), se considera: la DIVISION DE LA
MANO DE OBRA, la cual es el grado hasta el cual se han subdividido las tareas en puestos
separados dentro de la organizacin; la DEPARTAMENTALIZACION, que es organizar la mano
de obra en razn de la funcin, tarea, producto, clientela, entre otras, de una organizacin; la
CADENA DE MANDO, que es la lnea continua de autoridad que se extiende desde la cima de la
organizacin hasta el eslabn ms bajo; el TRAMO DE CONTROL , que es la subordinacin que
un jefe puede dirigir eficaz y eficientemente (capacidad de escoger los objetivos apropiados y el
inters por dirigir la atencin hacia los aspectos internos de la organizacin , con el fin de
asegurar la optimizacin en el uso de los recursos disponibles); la CENTRALIZACION Y
DESCENTRALIZACION, aquella como el grado de la toma de decisiones concentrado en un solo
punto de la organizacin, sta como la toma de decisiones delegada a empleados de nivel ms
bajo. Y la FORMALIZACION, como el grado en que los puestos dentro de una organizaciones
hallan estandarizados.

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En un contexto ms comn apreciamos que la especializacin del trabajo, no es ms que

definir para qu est apto cada persona dentro de la organizacin, colocndolo en el nivel
indicado y bajo la supervisin indicada, con el fin de que se sienta identificado con su labor. La
departamentalizacin, es la sectorizacin de las actividades de la empresa segn las funciones
que esa misma especializacin del trabajo permite definir. Lo que se busca con la
departamentalizacin es crear estructuras pequeas que al tener mayor flexibilidad de accin
rindan respuestas satisfactorias. Por su parte la cadena de mando aparece como la secuencia
de una jefatura mayor que toma directrices generales para la operatividad de la organizacin.
Esta secuencia es importante porque permite empalmar los objetivos de la organizacin con los
alcances de la produccin, involucrando a cada miembro y comprometindolo con metas
preestablecida de rendimiento. En cuanto a la concentracin y descentralizacin, estamos ante
dos estilos de gerenciar las decisiones, por un lado las que se emiten en un solo cuadro directivo
y por otro, las que obedecen a criterios de responsabilidad delegada, en donde los funcionarios
medios tienen libertad de accin en algunos objetivos del proceso. La formalizacin, vindose
desde una perspectiva de criterios rgidos de direccin, ha de entenderse como la prevalecencia
de normas fijas en los cargos de una organizacin. Esto hace que el trabajador se vea sujeto a un
requerimiento mnimo de su capacidad proactiva y mantenga una aparente inercia laboral que le
evita tomar alternativas que pudieran mejorar las condiciones de productividad y servicio de una
REPRESENTACION GRAFICA DE LA CADENA
empresa.
DE MANDO Y LA DIVISION DEL TRABAJO:
ORGANIGRAMAS.
Un organigrama, o diagrama de una
organizacin, es una representacin grfica de
las relaciones de autoridad formal y de divisin
del trabajo. Para el observador fortuito, el trmino
organigrama no es ms que un grfico que
recuerda a un rbol de familia con casillas u
lneas, que suele fijarse en alguna pared del lugar
de trabajo o que figura en los folletos informativos
de una organizacin. Dentro de cada casilla
pueden figurar los nombres de las diversas
unidades Organizativas, o bien los nombres y los
ttulos de quienes ocupan actualmente las
diversas posiciones.(KREITNER/KINICKI, l996:
535)
En razn de estas lneas se ubican los
elementos claves de la Estructura
Organizacional.

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El trabajo se
Elpuede
trabajo
se
desarrollar
puede
desarrollar
de manera
ms
deeficaz
manera si ms se
eficaz
si
se
permite que se
permite
que selos
especialicen
especialicen
trabajadores. los
trabajadores.

ESPECIALIZACION
EN EL TRABAJO

La habilidad de los empleados

Lapara
habilidad
de losuna
empleados
desarrollar
tarea
para
una por
tarea
condesarrollar
xito aumenta
medio
con
aumenta por medio
dexito
la repeticin.
deEs
la ms
repeticin.
fcil y menos costoso
Esencontrar
ms fcil yy capacitar
menos costoso
encontrar
y capacitar
trabajadores
para que
trabajadores
paraespecficas
que
realicen tareas
y
realicen
tareas
especficas
y
repetitivas.
repetitivas.

La especializacin fue
Laeficaz
especializacin
fue
en la primera
eficaz
endel
la primera
mitad
siglo, debido
mitad
debido
a quedel
nosiglo,
fue una
a que
no fue
una
prctica
amplia.En
los
prctica
amplia.En
los
60 existan
ya
60evidencias
existan yadel abuso de
evidencias
del abuso de
esta concepcin.
esta
concepcin.
Diversas
compaas al
Diversas
al
ampliarcompaas
el campo de
ampliar
el
campo
de
actividades de sus
actividades
de sus
trabajadores,
trabajadores,
colocndolos en equipo
colocndolos
de trabajo en equipo
demultidiciplinarios,
trabajo
con
multidiciplinarios,
con
frecuencia alcanzaban
frecuencia
alcanzaban
mayores niveles de
mayores
niveles de
produccin.
produccin.

Aumenta la eficacia y
la productividad al
estimular el desarrollo
de inventos y
maquinarias especiales.

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ORGANIZA LA MANO
DE OBRA

Departamentalizacin

EN RAZON DE:

La funcin, tarea, producto, clientela, etc.,de una Organizacin. El

procedimiento de agrupacin ms utilizado es el agrupamiento de
acuerdo a funciones de desempeo. Aqu podemos distinguir cuatro
criterios organizaciones:

CLIENTELA:
SeCLIENTELA:
organiza de
Se organiza
acuerdo
hacia de
acuerdo
quien
vallahacia
o se
quien
dirija
la valla o se
dirija la
produccin.
produccin.
Departamentalizacin por:
Tipo de Producto.
Criterio de Geografa.
Proceso.
Clientela.

PRODUCTO
: PRODUCTO
:
Organizar
en
Organizar
razn
de esteen
razn de este
criterio
criterio la
permite
permite que la
ventaja
ventaja una
que
hay
hay
una
mayor
mayor
responsabilid
adresponsabilid
por el
ad pordel el
xito
xito
del
producto
producto

..

PROCESO:
PROCESO:
Se

SeOrganiza
Organiza
los
losdepartamen
departamen
tos para
tosque
para
se
que
se
especialicen
especialicen
en una fase
enespecfica
una fase
especfica
de la
deproduccin.
la
produccin.

GEOGRAFIA:
GEOGRAFIA:
Organiza en
Organiza
razn deenla
razn
de la
distribucin
distribucin
geogrfica los
geogrfica
los
departamentos
departamentos
, abarcando la
, abarcando
la del
generalidad
generalidad
mercado ydel
mercado
y
teniendo la
teniendo
la de
posibilidad
posibilidad
un controlde
unmayor
controlsobre el
mayor
sobre el
desenvolvimien
desenvolvimien
to del
to producto.
del
producto.

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CADENA DE
MANDO

UNIDAD
AUTORIDAD

Lnea de autoridad
Lnea de
autoridad
continua
que
se
continua
que la
se
extiende
desde
extiende
desde
parte
superior
de la
superior de
la parte
organizacin
la organizacin
hasta
el nivel ms
hasta
el nivel
ms
bajo
y que
define
bajoreporta
y que define
quien
a
quien reporta a
quien.
quien.
DERECHOS
INHERENTES
DERECHOSA
UNA
POSICION A
INHERENTES
DEUNA
JEFE
PARA
POSICION
DAR
Y
DEORDENES
JEFE PARA
ESPERAR
QUE
DAR ORDENES
Y
DICHAS
ESPERAR QUE
ORDENES
DICHASSEAN
OBEDECIDAS.
ORDENES SEAN
OBEDECIDAS.

LINEA
ININTERRUMPID
LINEA
A DE
ININTERRUMPID
A DE
AUTORIDAD
AUTORIDAD

..

La tendencia es a la minimizacin

de la cadena de mando y a la
creacin de equipos
autoadministrados y
transfuncionales que operan
en todo el proceso
incluyendo una
multiplicacin de jefes.

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3.- MODELOS CONCEPTUALES

Por Diseo se entiende la descripcin y clasificacin de las unidades sociales segn sus fines y
objetivos; la organizacin por su parte, aunque ya hemos hecho manifiestas importantes visiones
tericas al respecto, son unidades sociales conscientemente coordinadas que en razn a metas
pre-establecidas, y a una comprencin de las condiciones reales de su entorno, funcionan de
manera continua para alcanzar sus expectativas de fortalecimiento y desarrollo.
En razn de esto definimos como Diseos Organizacionales la descripcin y clasificacin de
las unidades de una organizacin, en razn a las funciones, lneas de mando, departamentos,
normativas y estilos gerenciales de la toma de decisin, con el objetivo de dar respuestas a
situaciones histricas concretas.
Estas situaciones histricas concretas se aprecian, en un contexto general, en base a dos
modelos puntuales:

MECANICO

ORGANICO

El mecnico se carcteriza por sus estructuras simples, con un grado de

departamentalizacin remarcado, en donde prevalecen los tramos de control, la autoridad
centralizada y la poca formalizacin. Ac toma valor la sencillez, lo cual permite un proceso
flexible, poco costoso y de clara definicin de las responsabilidades. Como un intento de
modernizacin de este modelo se impuso a comienzos del siglo XX, los criterios de operativizar
altamente las rutinas laborales por la va de la especializacin y la implementacin de reglas que
condicionaba la organizacin a departamentos funcionales con autoridad centralizada,
derivndose tramos cortos de control y una toma de decisin de acuerdo a la cadena de mando.
Este intento de redefinicin se conoce como Burocracia y uno de los pensadores que le dieron
forma fue Max Weber. Segn la teora de Weber son cuatro los factores que hacen de la
burocracia el compendio de eficiencia: 1.- Divisin del trabajo; 2.- Jerarqua de autoridad; 3.Marco Normativo; y 4.- Interpersonalidad administrativa. De los tres primeros ya hemos tratado,
del ltimo valdra agregar que son las decisiones relativas al personal, como la contratacin y
promocin, fundamentadas en la competencia y mritos, no as en el favoritismo y la demagoga

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del trfico de influencias. Ahora bien, este modelo ha perdido prestigio por el hecho de que como
prctica de ha exagerado su utilizacin, hacindose difuncional en la mayora de sus ejecuciones.
En el mismo tiempo de desarrollo del modelo burocrtico se fue desarrollando la
escructura matricial (matriz) la cual se crea en razn a lneas dobles de autoridad, combinando la
departamentalizacin funcional con la de producto.
Pasada la dcada de los cincuenta aparece una nueva visin de la organizacin, la cual
se caracteriza por la organizacin sin fronteras, la utilizacin de equipos transgerarquizados y
transfuncionales, con un grado mnimo de formalizacin que permite ampliar la red de
informacin. Es lo que se conoce como modelos orgnicos, ganados en todo momento al valor de
la internalizacin de la estructura con la idea de mejorar los niveles de productividad y hacer
posible involucrar el inters de humano en la toma de decisiones.
Segn Peter Drucker (La Gran Ruptura,1970), la organizacin moderna debe ser
susceptible de cambios. En realidad, debe ser capaz de iniciar el cambio, o sea la innovacin.
Debe poder desplazar recursos escasos y costosos de conocimiento, de actividades de baja
productividad y sin resultados a oportunidades de realizacin y aportacin. La organizacin es un
mecanismo de realizacin mxima: y la organizacin moderna es nuestro instrumento para
aumentar al mximo ese singular recurso humano: el conocimiento. Esto requiere, sin embargo,
habilidad para dejar de hacer lo que desperdicia los recursos en vez de incrementarlos al
mximo.
Reflejando un poco el espritu de estos argumentos, a raz de los ochenta se empez a
gestar un movimiento organizacional de gran preponderancia, el cual buscaba interpretar las
nuevas opciones direccionales hacia donde las empresas de gran productividad estaban
enfocando su atencin. Es as como aparece la estructura de equipos, la organizacin virtual, la
organizacin sin fronteras y la organizacin femenina.
La estructura de Equipos rompe las barreras, nos dice Robbins (1996), departamentales
y se descentraliza la toma de decisiones al nivel del equipo de trabajo. Las estructuras de equipo
tambin exigen que los empleados sean generalistas as como especialistas. La organizacin
Virtual por su parte, es una estructura pequea que contrata extremadamente la mayor parte de
sus funciones comerciales. En trminos estructurales, la organizacin virtual est muy
centralizada, con poca o ninguna departamentalizacin.
La organizacin sin fronteras fue acuada a Jack Welch, presidente del Consejo Directivo de
General Electri, esta nueva visin organizacional debe entenderse como la ruptura de paredes y
copas que atrapan a la gente, inhiben su creatividad, malgastan el tiempo, limitan la visin y
ahogan los sueos y, sobre todo, retrasan las cosas. Este enfoque busca que en las

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organizaciones se elimine la cadena de mando (tiene tramos de control limitados)y se reemplace

los departamentos con equipos a los que se le han cedido facultades para que tomen decisiones
en razn al inters de las metas de la organizacin y en razn al equilibrio laboral de unas
relaciones humanas consonas con la equidad y el respeto a las ideas.
La utilizacin de un modelo u otro por parte de las hombres que tienen a su cargo el
diseo organizacional, no obedece ms que a las condiciones a las cuales se ven expuestas las
organizaciones. Si despus de un estudio minucioso se determina que las debilidades de una
empresa obedecen a la falta de un criterio gerencial que d ms dinamismo y participacin a los
empleados, es indudable que se escoger la organizacin sin fronteras, o en su defecto otra que
brinde las condiciones de flexibilidad necesarias para dar cabina a la creatividad y a la
participacin de los trabajadores. As se puede enumerar muchos casos, pero lo que se debe
tener en cuenta es el principio de amoldarse en razn de los requerimientos y necesidades de la
organizacin, no desde un punto de vista de objetivos de rentabilidad pura, sino desde el punto
de vista de la modernizacin de las estructuras que hagan valederos niveles de eficiencia y
eficacia en pro de una globalidad de inters.
As como en el caso de los modelos mecnico y orgnico, que de acuerdo a la estrategia, el
tamao, la tecnologa y el ambiente, definen su utilizacin, en las nuevas tendencias hay esta
referencia para poder asumir conscientemente una visualizacin ms clara acerca de la
estructura organizacional. La estrategia se vale de las opciones de innovacin, imitacin y
minimizacin de costos. El tamao de la organizacin condiciona los alcances del modelo, dado
que una organizacin extremadamente grande no podra asumir modelos que se inspiren en una
comunicacin directa entre todos los eslabones de la cadena (quizs podra hacerse el intento),
porque se volvera el asunto en interminables intervenciones y replanteamientos de objetivos. En
fin, el tamao nos dice a qu podemos atenernos y con qu podemos contar a la hora de disear
un modelo organizacional.
Por su parte la tecnologa nos brinda la percepcin del tipo de avance de nuestra organizacin,
del mismo modo que nos permite ubicar la misma en el rengln de criterios de alta, media o baja
produccin, por los mecanismos de sntesis de procesos del cual se vale. Y el ambiente nos
aparece como el reflejo de instituciones o fuerzas fuera de la organizacin que pueden afectar el
desempeo de la misma, pero que una vez detectadas nos permiten dinamizar efectivamente los
procesos de cambio. El ambiente se nos presenta en tres dimensiones claves: la capacidad, que
se refiere al grado en que se puede soportar el crecimiento; la votalidad, el grado de inestabilidad
de la organizacin; y la complejidad, el grado de heterogeneidad y concentracin entre los
elementos ambientales.

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Para entender la realidad de nuestro tiempo es necesario primero conocer en qu medida

nosotros hemos cambiado con relacin a las generaciones que a finales del siglo XIX,
construyeron las modernas bases de la Sociedad Industrial. Hebert Marcuse, filsofo alemn,
deca, en su clsica obra El Hombre unidimensional, que el hombre cada da se identificaba
ms con ese plano batallador de edificar una Sociedad Humana en medio de otra que erige como
valores el consumismo y la demencia de una preocupacin mayor por el tener que por el ser.
Las nuevas organizaciones parten de ese principio marcusiano para identificar su
ineludible relacin con los hombres, dado que en el mbito estratgico se han dado cuenta que a
quienes tienen como clientes son a hombres y por lo tanto deben venderle la idea de que lo que
hacen los hombres es para los hombres.
Para hacer ms eficientes las organizaciones es necesario recurrir a criterios de
calidad. En la medida que se oferta buen servicio y buenos productos, se estandariza una
fortificacin de los objetivos y se abren las posibilidades no slo de progreso y desarrollo, sino de
refinamiento de las relaciones laborales, lo que a la larga repercutir en mejores condiciones de
interrelacin entre los elementos constitutivos del Sistema.
De nada valdr conocer estos modelos tericos ideales que moldean el
comportamiento de las organizaciones, sino nos
en llevar el mensaje y en
No escomprometemos
elaborada, tiene
grado tiene
de
Noun
es bajo
elaborada,
asumir, en esa estructura biolgica que es nuestro
cuerpo,
que
es
tiempo
de cambio y que la
un Departamentalizacin
bajo grado de
, amplios tramos de
Departamentalizacin
nica renovacin valedera es la de integrarnos con
equidad,
productividad
y
eficiencia al servicio
control,tramos
autoridad
, amplios
de
centralizada
en una
control,
autoridad
del hombre y no de laUnmquina:
hombre
es
lo
que
sois,
no
mquina.(CHAPLIN)
persona
y
poca
centralizada en una
cuerpo de empleados
Estructura
Simple

un individuo
en que est
Unycuerpo
de empleados
centralizada
la que
autoridad
y un
individuo en
est
para la toma
de
centralizada
la autoridad
decisiones.
para
la toma de
decisiones.

formalizacin.
persona
y poca
formalizacin.

VENTAJA:
Es sencilla, rpida, flexible y poco
VENTAJA:
costosa. rpida, flexible y poco
Es sencilla,
Es clara en la asignacin de
costosa.
responsabilidades.
Es clara
en la asignacin de
responsabilidades.

VENTAJA:
Reune especialista de la
VENTAJA:
misma
rama. de la
Reune
especialista
Comparte
misma
rama. recursos
especializados
Comparte
recursosa travs de los
productos. a travs de los
especializados
Rompe el concepto de unidad
productos.
de mando.
Rompe
el concepto de unidad
de mando.

DESVENTAJA:
Se dificulta coordinar tareas de diferentes
DESVENTAJA:
especialistas.
Se dificulta
coordinar tareas de diferentes
Crea confusin a propiciar luchas por el
especialistas.
poder.
Crea
confusin a propiciar luchas por el
Genera tensin en el individuo.
poder.
Genera tensin en el individuo.

Combina dos formas de organizacin:

la Departamentalizacin
funcional y la
Combina
dos formas de organizacin:
de producto, aquella coordinadora
la Departamentalizacin
funcional y lade
de diferentes
especialistasde
detareas
producto,
aquella coordinadora
funcionales
de manera
que se
tareas
de diferentes
especialistas
terminen sus
actividades
a tiempo y
funcionales
de manera
que se
dentro sus
del presupuesto;
terminen
actividades a sta
tiempo y
coordinadora
entre especialistas
para
dentro
del presupuesto;
sta
alcanzar la terminacin
a tiempo
y
coordinadora
entre especialistas
para
satisfacer
los objetivos
alcanzar
la terminacin
a tiempo y
presupuestales.
satisfacer
los objetivos
presupuestales.

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SU ESTRUCTURA SE LOGRA POR:

SU ESTRUCTURA SE LOGRA POR:

Burocracia

operacionesrutinarias
rutinarias
operaciones
Especializacin.
Especializacin.
Reglas y reglamentos formalizados.
Reglas
y reglamentos
formalizados.
Agrupamiento
de tareas
en departamentos formales.
Agrupamiento
de tareas en departamentos formales.
Autoridad centralizada.
Autoridad
centralizada.
Tramos cortos
de control.
Tramos
de control.
Toma cortos
de decisiones
que sigue la cadena de mando.
Toma de decisiones que sigue la cadena de mando.

VENTAJAS:
VENTAJAS:
Habilidad para desarrollar
Habilidad
paraestandarizadas
desarrollar
actividades
en
actividades
en
una formaestandarizadas
muy eficaz.
una
forma
muy
eficaz.
Ubica especialidades parecidas
Ubica
especialidadesfuncionales,
parecidas
en departamentos
engenerando
departamentos
funcionales,
economas
de
generando
economas
de
escala, mnima
duplicacin
de
escala,
mnima
duplicacin
de
personal y equipo y empleados
personal
y
equipo
y
empleados
que tienen la oportunidad de
que
tienen
la oportunidad
hablar
el mismo
lenguajede
entre
hablar
el mismo lenguaje entre
compaeros.
compaeros.
Saturacin de reglas y
Saturacin
de reglas
y la
reglamentos
sustituye
reglamentos
sustituye
la
discrecionalidad
administrativa.
discrecionalidad
administrativa.
Existe poca necesidad
de
Existe
poca que
necesidad
personas
tomen de
personas
que
tomen
decisiones, innovadores
decisiones,
innovadores
experimentados
por debajo del
experimentados
por debajo del
nivel de las jerarquas
nivel
de
las
jerarquas
superiores
superiores

DESVENTAJAS:
DESVENTAJAS:
Preocupacin obsesiva por la
Preocupacin
obsesiva por la
regla.
regla.
El retraso en los
El procedimientos
retraso en los
procedimientos
administrativos.
administrativos.
La falta efectividad de una
Ladelegacin
falta efectividad
de unaque
de funciones
delegacin
de funciones
que
tenga autonoma
y facultades
tenga
autonoma
y
facultades
de decidir.
deCortos
decidir.tramos de control.
Cortos tramos de control.

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BIBLIOGRAFIA CONSULTADA Y CITADA

BENNIS, Warren y Burt Nanus. Lderes. Las cuatro claves del liderazgo eficaz. Bogot,
Editorial Norma, 1985.
GORDON R., Judith Comportamiento Organizacional. Mxico, Editorial Prentice-Hall,
1997.
DRUCKER, Peter. La Gran Ruptura. Nuevas Metas para una Nueva Sociedad. Mxico,
Editorial Roble, 1970.
ELKINS, Arthur. Administracin y Gerencia. Estructuras, Funciones y Prcticas. Mxico,
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KREITER, Roobert y Angelo Kinicki. Comportamiento de las Organizaciones. Madrid,
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ROBBINS, Stephen P. Comportamiento Organizacional. Teora y Prctica. Mxico,
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Dedico:
Para ti Anshar, cauce vital de mi existencia...

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Ramn E. Azcar A. , 2003
azonaim@hotmail.com
Hecho el depsito de Ley:
DEPOSITO LEGAL:
lf:
I.S.B.N.:
Impreso en la Repblica Bolivariana de Venezuela Printed in Venezuela
Tiraje: 1.000 ejemplares.