COMPITIENDO

POR EL FUTURO
GARY HAMEL,C. K. PRAHALAD

CAPITULO
CAPITULO II

SALIRDE
DELA
LARUTINA
RUTINA
SALIR

La regla 40/30/20 dice que los altos directivos

solo dedican el 40 % de su tiempo a analizar
cuestiones externas de la empresa. De ese
tiempo, solo el 30 % lo usan para imaginar cmo
ser el mundo dentro de cinco aos. Y, a su vez,
de este tiempo, solo el 20 % lo dedican a crear
una visin colectiva del futuro. Esto se debe a
que en las empresas, lo urgente excluye a lo
importante, y entonces el futuro apenas se
explora.

Para ser lderes en el futuro, es necesario hacerse

cargo del proceso de transformacin del sector:
- Cambiar en algunos aspectos fundamentales las reglas de
entrada en un viejo sector (establecer barreras a la entrada
completamente nuevas)
- Redefinir las fronteras entre los sectores (expandir el mercado)
- Crear sectores enteramente nuevos (inventar un nuevo
producto/servicio)
Una empresa solo puede controlar su propio destino si sabe cmo
controlar el destino de su sector industrial. La transformacin
organizativa es un reto secundario, el reto principal es convertirse
en el autor de la transformacin del sector. Si esto no sucede,
entonces la empresa se ver obligada a imitar a los competidores,
y esa transformacin ser espasmdica y brutal, en vez de
continua y pacfica. Ser el primero significa aprovechar los
beneficios mucho antes que los competidores, porque estos an

REORGANIZACION
Significa volver a empezar arrancando de
nuevo; reingeniera no es hacer ms con
menos, es con menos dar ms al cliente.
Elobjetivoes hacer lo que ya estamos
haciendo, pero hacerlo mejor, trabajar ms
inteligentemente.

REINGENIERIA

Cambio
de
la
manera
en
que
estructurada u organizada cierta cosa.

est

CAPITULO
CAPITULO IIII

ENQUE
QUESE
SEDIFERENCIA
DIFERENCIALA
LA
EN
COMPETENCIAPOR
POREL
ELFUTURO
FUTURO
COMPETENCIA
Es

improbable que una sola empresa de un

solo pas controle todas las tecnologas y
cualificaciones necesarias para convertir
las oportunidades en realidad. Cualquier
empresa que espere conseguir el liderazgo
tendr que colaborar con los clientes, los
proveedores
de
tecnologa
y
los
suministradores
que
estn
en
la
vanguardia, y aprender de ellos.

CAPITULO
CAPITULO III
III

APRENDER A OLVIDAR

Para llegar al futuro, una empresa debe estar dispuesta a

echar por la borda su pasado, al menos en parte. Qu
impide a las empresas a partir de la creacin del futuro se
base instalada de pensar - los convenios incuestionable,
miope vista de las oportunidades y amenazas, y la sin
precedentes que conforman el actual marco de gestin.
Los administradores se encuentran en el malestar cuando
se enfrentan con el hecho de que el capital intelectual
acumulado a lo largo de una vida profesional puede ser
de poco valor en una industria cambiando radicalmente el
medio ambiente.

CAPITULO
CAPITULO IV
IV

Competir para prever el futuro de la

industria
Pensar como nios.

Los nios son ingenuos y no saben lo que es posible y qu no y, por tanto,

pedir a inocentes preguntas como, "Por qu no puedo tocar las estrellas?"
Tal pensamiento ingenuo y el cuestionamiento puede dar lugar a
respuestas a muchos de una empresa " s preguntas. Las empresas que
crean el futuro son rebeldes. Ellos tienden a romper las reglas. Ellos estn
llenos de personas que toman el otro lado de una cuestin slo de provocar
un debate. Previsin a menudo no se forma un mejor pronosticador, pero
que se forma menos ocultar determinada. Hay tres tipos de empresas. Las
empresas que intentan llevar a los clientes que no quieren ir, las empresas
que escuchar a los clientes y, a continuacin, responder a las necesidades
de su articulado y las empresas que llevan a los clientes que quieren ir,
pero no lo saben todava. Las empresas que crean el futuro hacer algo ms
que satisfacer a los clientes, que constantemente les sorprender.

CAPITULO
CAPITULO ix
ix

Construccin de pasarelas para el

futuro
Una competencia bsica es un conjunto de conocimientos y tecnologas que permite
a una empresa para proporcionar un beneficio a los clientes. Competencia para la
competencia no es producto frente a producto, o incluso frente a las empresas de
negocios. Es empresa versus sociedad.
Competencias bsicas ms all de cualquier producto o servicio en particular y, de
hecho, puede trascender una sola unidad de negocio dentro de la sociedad. Las
competencias bsicas son tambin de larga duracin que cualquier producto o
servicio.
Ganar o perder la batalla por la competencia de liderazgo puede tener un profundo
impacto en la empresa del potencial de crecimiento y la diferenciacin competitiva,
un mucho mayor impacto que el xito o el fracaso de un solo producto.

CAPITULO
CAPITULO X
X

Colocando las
competencias

perspectiva de
bsicas

Los riesgos de ignorar las competencias bsicas:

Oportunidades para el crecimiento se trunca innecesariamente.

Si las competencias que se necesitan para responder a esa oportunidad que

se encuentra en otra unidad de negocio, puede haber ninguna manera de
redistribuir las personas que ejercen las competencias en el nuevo escenario
de oportunidades.

Como una empresa ms pequea divisionales en las unidades de negocio,

las competencias pueden ser fragmentado y debilitado
.
La falta de una perspectiva de competencias bsicas pueden tambin la
sensibilidad de una empresa a su creciente dependencia de proveedores
externos de productos bsicos.

CAPITULO
CAPITULO XI
XI

Asegurar el futuro
Cuando el objetivo es crear nuevos espacios competitivos,
generalmente es imposible saber de antemano lo que
acaba de configuracin de los productos o caractersticas
de servicio, que ofrece a qu precio y el punto a travs de
qu canales, ser necesaria para desbloquear el potencial
de
mercado.
El problema prctico de marketing expedicionario es cmo
reducir el tiempo y el costo del producto iteracin.
Velocidad de la iteracin se refiere a el tiempo que tarda
una empresa para desarrollar y lanzar un producto o
servicio, se acumulan ideas forma el mercado, y recalibrar
y relanzar.

CAPITULO
CAPITULO XII
XII

PENSAR DIFERENTE
Si el objetivo es el liderazgo de la
industria, la reestructuracin y la
reingeniera no son suficientes. Para
construir el liderazgo, la empresa debe
capaz de reinventar su industria, para
reconstruir el liderazgo, una empresa
debe ser capaz de regenerar sus
estrategias bsicas. No es suficiente
para obtener pequeos y betted, una
empresa
debe
tener
tambin
la
capacidad de ser diferentes. Para tener
una cuota en el futuro, la empresa debe
aprender a pensar de forma diferente
acerca de tres cosas: el sentido de la
competitividad, el significado de la