COMPITIENDO POR EL FUTURO (Gary Hamel y C.

K Prahalad)

 COMPITIENDO POR EL FUTURO

(Gary Hamel y C.K Prahalad)

RESUMEN

CAPÍTULO 1: “SALIR DE LA RUTINA”

La regla 40/30/20 dice que los altos directivos solo dedican el 40 % de su

tiempo a analizar cuestiones externas de la empresa. De ese tiempo,
solo el 30 % lo usan para imaginar cómo será el mundo dentro de cinco
años. Y, a su vez, de este tiempo, solo el 20 % lo dedican a crear una
visión colectiva del futuro. Esto se debe a que en las empresas, lo
urgente excluye a lo
importante y entones el futuro apenas se explora.

MÁS ALLÁ DE LA REESTRUCTURACIÓN

Según Hamel, Gary & Prahalad C.K. (1995, p. 22) los motivos y las
consecuencias de las contracciones empresariales dadas en la década
de los 90´s y también en la actualidad, “son el resultado de la
incapacidad de los que en otro tiempo fueron líderes en cada sector para
seguir el frenético ritmo de los cambios sectoriales”.

Un claro ejemplo mencionado por los autores es el de IBM (International

Business Machines Corporation) que antes de los 80´s “podía esperar
que aumentaran indefinidamente sus ingresos mientras las grandes
empresas aumentaran la capacidad de sus departamentos centrales de
proceso de datos” (Hamel, Gary & Prahalad C.K., 1995, p. 22); sin
embargo, después de esa década se comenzó a cuestionar ese liderazgo
y ganancias recibidas. En otras palabras, vieron frenado o destruido lo
logrado “por las oleadas de cambio tecnológicos, demográficos y
normativos y por las descomunales mejoras de la productividad y de la
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calidad conseguidas por competidores que no eran tradicionales.

(Hamel, Gary & Prahalad C.K., 1995, p. 22).

Es decir, pocas empresas podían controlar su propio destino, debido a

que los sectores en los que se desarrollaban cambiaban de manera más
acelerada de la que los propios directivos podían replantear la estructura
organizacional y supuestos de la empresa. Se comenzaba a debatir qué
tecnologías usar, a qué mercado dirigirse y a qué tipo de clientes van los
servicios o productos.

Transformación organizativa

Planteada y generada según los autores por “la discrepancia entre el

ritmo de cambio del clima del sector y el ritmo de cambio del clima
interno”. (Hamel, Gary & Prahalad C.K., 1995, p. 23). Este programa
comprendía, en otras palabras, una reducción de personal, reducción de
gastos generales, revisión de procesos entre otros con el fin de que la
empresa vuelva a recuperar el liderazgo arrebatado por no anticipar los
cambios.

Esta transformación organizativa se daba por problemas de

competitividad (estancamiento del crecimiento, disminución de los
márgenes y reducción de la cuota de mercado) y era necesario aplicar
“operaciones de urgencias” en la empresa con el objetivo de deshacerse
de actividades que no rinden como deberían y a la vez elevar la
productividad de los activos.

La “transformación organizativa” (reestructuración) siempre tenía los

mismos resultados: la reducción de personal. Un ejemplo de esto y
mencionado por los autores Hamel y Prahalad es el del año 1993, en el
que las grandes empresas americanas anunciaron cerca de 600 000
despidos.

Según los autores del libro “la contracción del empleo llevada a cabo en
las grandes empresas americanas se debió (…) a unos altos directivos
americanos que se habían quedado dormidos”. (Hamel, Gary & Prahalad
C.K., 1995, p. 24). Es decir, no habían logrado anticipar esos escenarios,
ni el cambio de las reglas de juego impuestos por competidores no
habituales.

La reestructuración resultante ha destruido no sólo empleos, sino

también hogares, vidas y comunidades en aras de la eficiencia y la
productividad buscadas por la gerencia de las empresas. Esta
reestructuración, como lo volvemos a mencionar, se debe a la búsqueda
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de reducción de costos. El rendimiento de inversión está compuesto de 2

componentes: un numerador que representa las ganancias y un
denominador que representa la inversión o capital utilizado.
Generalmente los gerentes, al verse en dificultades para hallar nuevas
oportunidades de negocio que generan renta (numerador), optan por el
instrumento más fácil de medir y controlas (denominador); es decir
reducción de los activos necesarios para el funcionamiento de la
empresa.

En palabras de los autores “hay más de una vía para mejorar la

productividad” (Hamel, Gary & Prahalad C.K., 1995, p. 26); es decir
mejorar el rendimiento de inversión basándose en aumentar su corriente
de ingresos generados por nuevas oportunidades.

“Los costos sociales de la reestructuración son altos. Y aunque una

empresa sea capaz de evitar algunos de estos costes, la sociedad no
puede” (Hamel, Gary & Prahalad C.K., 1995, p. 27). La sociedad en su
totalidad, no siempre puede asumir todo el desempleo generado por
estas “reestructuraciones”.

Como fin de la reestructuración, “raras veces da como resultado una

mejora fundamental de la empresa. En el mejor de los casos, sirve para
ganar algo de tiempo (…) intenta corregir con retraso los errores
cometidos en el pasado; no de crear los mercados del futuro”. (Hamel,
Gary & Prahalad C.K., 1995, p. 28, 29). Por consiguiente y en lo
relacionado a reestructuración, los autores nos manifiestan su postura
contraria a esta. La respaldan en el sentido que permite mejorar
procesos; más no como medida para frenar la pérdida de valor de la
empresa. Bajo esta perspectiva, nos sugieren la visualización y creación
de nuevos frentes de negocio.

MÁS ALLÁ DE LA REINGENIERÍA

Actualmente la reingeniería busca acabar con los puestos de trabajo
innecesarios y establecer procesos adecuados pensando activamente en
la satisfacción de nuestros clientes, así como la reducción de tiempo
improductivo y hacer una calidad total.

Los altos mandos directivos destinan demasiado dinero a la

restructuración o reingeniería de sus empresas, eso sin contar la
capacidad intelectual que utilizan en dicha actividad. Ahora la pregunta
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que nos hacemos ¿Qué había pasado si todo ese dinero y toda esa
capacidad intelectual se hubiera utilizado para crear los mercados del
mañana?

Simplemente mientras unas empresas dedican su tiempo y esfuerzo a la

reingeniería, otras empresas destinan esos mismos recursos a crear
nuevos productos y también a crear nuevos mercados, y aunque existe
una gran probabilidad de que fracasen al menos tienen la visión sobre
cómo será el futuro. Por supuesto, la calidad es un factor competitivo
para diferenciarse de otras empresas, pero no es el único. Si queremos
triunfar en actual entorno competente globalizado y poder tener éxito en
un futuro cercano, debemos seguir innovando y creando nuevos
productos.

REGENERACIÓN DE LA ESTRATEGIA
No basta con solo ajustar nuestra empresa que eso está ligado a la
reducción de plantilla, reducción de niveles u otras medidas, también
debemos crear o cambiar nuestras estrategias antes los cambios
permanentes que se presentan y que cada vez son nuestros clientes que
quieren algo nuevo y son aún más exigentes.

El mensaje es sencillo, no basta con que una empresa consiga ser más
pequeña, mejor o más rápida, con todo lo importantes que son estas
tareas; una empresa también debe ser capaz de reengendrarse, de
regenerar sus estrategias centrales y de reinventar su sector.

Conocemos muchas empresas que se denominan como líderes en el

mercado, quizá pueden serlo ahora, en la actualidad pero no lo serán en
un futuro si siguen manteniendo su misma estrategia, lo que deben
hacerlo en reinventarlo. De la misma manera no es posible mantener el
liderazgo, el liderazgo hay que reinventarlo una y otra vez.

El problema de competitividad que tienen hoy las empresas no es la

competencia extranjera, le problema es que tienen una competencia
poco convencional. Lo que sucede es que la competencia poco
convencional ofrece soluciones mucho más innovadoras que las
empresas tradicionales. Estas empresas descubren nuevas soluciones
porque están dispuestos a olvidarse de lo antiguo y mirar más allá.
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DE LA TRANSFORMACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN
A LA TRANSFORMACIÓN DEL SECTOR
Para explicar este punto tomaremos el caso de IBM. En los años 90’s IBM
tenía una organización, cualificaciones, sistemas y conductas
inadecuado para una industria en el sector de tecnología de
información, donde IBM se dio cuenta demasiado tarde que tenía que
reconfigurar su organización, cualificación y su personal para
interceptar las tendencias que estaban remodelando espectacularmente
el sector. Durante los 80´s IBM venia conduciendo al futuro sin mirar el
espejo retrovisor. Gastó cerca de 6000 millones de dólares en I+D
(investigación y desarrollo de nuevos productos o la mejora de los
existentes) y contratar a los más brillantes del mundo, pero no se fijó en
las pistas importantes sobre alteraciones que estaba sufriendo el sector.

Hace 20 años AT&T y HP eran exactamente de inadecuados para la

situación actual del sector del IBM, sin embargo HP y AT&T se
movilizaron más de prisa que IBM para adaptarse a los cambios del
Sector.

HP tuvo una profunda visión de algunas oportunidades como las

estaciones de trabajo, la arquitectura RISC y el mercado de pequeñas
impresoras entre otros lo que impulso a HP la transición de ser una
empresa de instrumento a una pionera de la tecnología de la
información.

De esta manera las empresas recién llegadas como HP, AT&T cambiaron
las reglas de juego y no las empresas más conocidas como lo era IBM.
Esto se debido a que IBM no reinvento su sector 10 ó 20 años antes y no
haber tenido una visión original sobre el rumbo de la empresa. A IBM no
le quedó otra que ser una burda imitación de HP y AT&T.

Esto nos muestra que, una empresa para ser líder debe hacerse cargo
de los procesos de transformación del sector, para crear el futuro, una
empresa debe ser capaz de re ingeniar su sector.

El razonamiento lógico es sencillo: Para ejercer el liderazgo, una

empresa debe reinventar en última instancia el liderazgo, para
reinventar el liderazgo, debe reinventar en última instancia s
sector y para reinventar su sector, debe reinventar en última
instancia su estrategia.
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Para crear el futuro una empresa debe:

1) Cambiar las reglas de entrada en un viejo sector

2) Redefinir las fronteras entre los sectores

3) Crear sectores enteramente nuevos.

La capacidad para inventar nuevos sectores y reinventar los antiguos

es una condición previa para ser el primero en llegar al futuro y
mantenerse en la delantera.

Muchas empresas han conseguido regenerar su estrategia y reinventar

su sector. Esta es una tarea fundamental en la misión de este libro.

Tomando como ejemplo a estas empresas:

 Apple computer en 1992 creo una división de computadoras a

ordenadores personales.

 Merck empresa de industria farmacéutica compró Medco una

empresa de distribución de productos farmacéuticos por correo.

 Asimismo la línea aérea British airways hizo inversiones

conjuntas con líneas aéreas de EEUU, Europa continental y Asia,
todo ello con el objetivo de convertirse en la primera empresa
del mundo.

De ahí la premisa “solo se puede controlar el destino si se sabe cómo

controlar el destino del sector”.

HACIA UNA NUEVA VISIÓN DE LA ESTRATEGIA.

El objetivo no es simplemente tomar como punto de partida los
productos y procesos del competidor e imitar sus método sino tener un
punto de vista independiente sobre las futuras oportunidades y sobre la
manera de explotarlas.

¿Qué impulsa a unas empresas al reto de inventar el futuro?

¿Qué permite crear el futuro de algunas empresas a pesar de su escasez

de recursos?

4 cosas:
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1) Comprender los elementos diferenciales de la competencia por el

futuro.

2) Buscar las oportunidades del futuro y comprenderlas.

3) Ser capaz de infundir Vigor a la empresa de arriba abajo para hacer

un largo viaje hacia el futuro.

4) Ser capaz de ir más de prisa que los competidores y de ser el primero

en llegar al futuro, sin correr riesgos.

En el mundo de los negocios como en el arte, lo que distingue a los

líderes de los rezagados y a la grandeza de la mediocridad es la
capacidad para tener una concepción propia y original del futuro.

Ser el primero significa aprovechar los beneficios mucho antes que los
competidores, porque estos aún estarán transformándose para
adaptarse.