UNIDAD 6 COMPITIENDO POR EL FUTURO HAMEL-PRAHALAD Hay 2 tipos de empresas: Las que establecen las reglas de juego de su sector,

que cuestionan el status quo, que desarrollan programas de transformaciones ofensivos, que definen continuamente nuevos modos de actuar adquiriendo nuevas capacidades y estableciendo nuevos niveles de satisfaccin de los clientes Las que no cuestionan, desarrollan programas defensivos, dedican ms energa a mantener la buena marcha de las actividades actuales. Muchas empresas fueron lderes de su sector, pero vieron destruido su xito por las oleadas de cambios tecnolgicos, demogrficos y normativos. El sector cambi de forma ms rpida de lo que los altos directivos podan remodelar sus creencias y supuestos bsicos sobre los mercados a los que deban servir, las tecnologas q deban dominar, los clientes a los q servan y la manera de obtener lo mejor de sus empleados. La diferencia entre el ritmo de cambio del clima del sector y el ritmo de cambio del clima interno general la descomunal tarea de la transformacin organizativa. No es posible mantener el liderazgo, es necesario reinventarlo una y otra vez . Hay que mirar el futuro tratando de imaginar cmo sern los mercados, qu productos participarn, cmo sern los clientes y los competidores. Para ser lder una empresa debe hacerse cargo del proceso de transformacin del sector, ser capaz de controlar el destino de su sector, convertirse en el autor de la transformacin Hacia una nueva visin de la estrategia Competir para el futuro es competir para crear y dominar las oportunidades que van surgiendo: delimitar el nuevo espacio competitivo. Para ser primero en llegar al futuro hacen falta 4 cosas: 1.- Comprender los elementos diferenciales de la competencia por el futuro 2.- Buscar las oportunidades del futuro y comprenderlas 3.- Ser capaz de infundir vigor a la empresa de arriba abajo para lo q puede ser un largo y arduo viaje hacia el futuro 4.- Ser capaz de ir ms deprisa que los competidores y de ser el primero en llegar al futuro, sin correr riesgos innecesarios. Para lograr la nueva visin de la estrategia: Se necesita una arquitectura estratgica que proporcione un plano para construir las competencias necesarias para dominar los futuros mercados Crear objetivos extensos que reten a los empleados a alcanzar lo aparentemente imposible Buscar el mejor apalancamiento de los recursos Reconocer que las empresas compiten para configurar la estructura de los futuros mercados Reconocer que la competencia por el liderazgo en las competencias esenciales precede a la competencia por el liderazgo en los productos Concebir a la empresa como una cartera de competencias tanto como una cartera de negocios Reconocer que hay competencia entre las empresas, dentro de las coaliciones de empresas y entre las coaliciones Buscar la oportunidad de conocer dnde puede encontrarse exactamente el filn principal de la futura demanda Llegar a tiempo para superar globalmente a los competidores La anticipacin del futuro de la industria debe basarse en una profunda comprensin de las tendencias de los estilos de vida, de la tecnologa, de la demografa y de la geopoltica, pero se basa tanto en la imaginacin como en la prediccin. Para crear el futuro una empresa debe ser capaz, primero, de imaginarlo, debe desarrollar una poderosa representacin visual y verbal de cmo podra ser

Los fundamentos de la anticipacin: Escapar de la miopa del mercado al que sirve la empresa: no observar el futuro desde los mercados actuales. Escapar de la miopa del concepto tradicional del producto: abstraerse de las definiciones tradicionales del producto y centrar la atencin en las funcionalidades subyacentes. Cuestionar los supuestos sobre la relacin precio-calidad: que pasara con la dimensin del mercado actual si se ofrece el producto a un precio muy inferior al actual. Ser ingenuos como nios: para recuperar la creatividad Aprender a tener una profunda e ilimitada curiosidad: dedicar tiempo y energa intelectual. Ver discontinuidades y limitaciones actuales que pueden revertirse en el futuro. Ser suficientemente humildes para especular: sugerir nuevas formas de explotar la nueva tecnologa. No dejarse guiar por el cliente: hay empresas que tratan de guiar a los clientes a donde stos no quieren ir, las que responden a las necesidades que ellos les expresan y las que guan a donde ellos quieren ir pero todava no lo saben Establecer lazos de empata con las necesidades humanas bsicas: luchar por mejorar las condiciones de vida de las personas