Teorias Administrativas

“Año del Diálogo y la Reconciliación Nacional”
TÉCNICOS INDUSTRIALES
Tema:
TEORIAS DE LA ADMINISTRACION
Integrantes:
Claudio Lobo, Cristell

Peralta Crispín, Yamaly
Polanco Sarmiento, Mirella
Torrejón Larriviere, Johan Andre
Carrera:
Administración Industrial
Instructor:
SAAVEDRA CABREJAS, Zoila R.
Ciclo:
Formación Básica
Grupo:
2ª
Año:
2018
DEDICATORIA
Este trabajo se lo dedicamos a nuestros
Padres por apoyarnos en este camino,
a nuestros instructores por ser nuestra guía
y en especial a DIOS por darnos la vida para
cumplir nuestras metas.

SENATI MARZO 2018
Índice
ÍNDICE............................................................................................................................................. 1
INTRODUCCIÓN.......................................................................................................................... 6
¿QUÉ SON LAS TEORÍAS?.................................................................................................... 7
PRINCIPALES AUTORES DE LAS TEORÍAS DE ADMINISTRACIÓN......................8
Frederick Winslow Taylor..................................................................................................................... 8

Frederick Winslow Taylor..............................................................................................................................8
Teoría de Taylor...................................................................................................................................... 8
Principios de la Industria del trabajo.................................................................................................. 8
Gestión científica................................................................................................................................... 9
Henry Gantt............................................................................................................................................ 9
Henry Laurence Gantt...................................................................................................................................9
Diagrama de Gantt................................................................................................................................. 9
Los Gilbreth............................................................................................................................................ 9
Frank Bunker Gilbreth...................................................................................................................................9
Lillian Moller Gilbreth.....................................................................................................................................9
Homenajes............................................................................................................................................ 10
Henri Fayol........................................................................................................................................... 10
Los principios de administración de Fayol......................................................................................10
George Elton Mayo.............................................................................................................................. 11
Aportes.................................................................................................................................................. 11
El experimento de Hawthorne y sus conclusiones........................................................................11

Primera fase:................................................................................................................................................11
Segunda fase:..............................................................................................................................................12
Mary Parker.......................................................................................................................................... 12
Mary Parker Follett......................................................................................................................................12
Labor y aportes de Mary Parker........................................................................................................ 12
Kurt Lewin............................................................................................................................................. 12
Kurt Lewin.....................................................................................................................................................12
3 Administración Industrial – Teorías Administrativas

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Abraham Maslow................................................................................................................................. 13
Abraham Maslow.........................................................................................................................................13
Teorías humanísticas de autorrealización.......................................................................................14
Escuela estructuralista....................................................................................................................... 15
Planteamientos esenciales de Max Weber.......................................................................................15

Max Weber....................................................................................................................................................15
Las características del modelo burocrático....................................................................................15
Weber destaca en la burocracia varios rasgos o características:................................................16
Características:.................................................................................................................................... 16
Escuela de la teoría de organización................................................................................................ 17

 Cada entidad.........................................................................................................................................17
 El núcleo................................................................................................................................................17
 La organización.....................................................................................................................................17
 Los líderes.............................................................................................................................................17
 Adoctrinamiento:...................................................................................................................................17
 Contribuciones e incentivos................................................................................................................17
 Cómo justificar......................................................................................................................................17
 Funcionalismo externo y moralismo:.................................................................................................17
 Intentar algo y fracasar........................................................................................................................17
Planteamientos esenciales de Herbert Simon.................................................................................18
Chester Barnard................................................................................................................................... 19
Chester Irving Barnard................................................................................................................................19
3. Enunciaba cuatro incentivos generales y cuatro específicos. Estos últimos eran..............................20
Escuela de la teoría de los sistemas................................................................................................20
Tipos de sistemas................................................................................................................................ 20
 Sistemas físicos o concretos....................................................................................................................20
 Sistemas abstractos.................................................................................................................................20
Ludwingvon Bertalanffy..................................................................................................................... 21
Karl Ludwig von Bertalanffy.......................................................................................................................21
Teoría General de Sistemas............................................................................................................... 21
Nuevas de las teorías de la administración....................................................................................21

La Administración Científica.......................................................................................................................22
Escuela de las Ciencias del Comportamiento........................................................................................22
La Escuela Cuantitativa..............................................................................................................................22
1. Enfoque de sistemas............................................................................................................................22
2. Enfoque de contingencia.....................................................................................................................22
3. Enfoque nuevo movimiento de las relaciones humanas................................................................22
Teoría de la contingencia................................................................................................................... 23
Evolución Histórica de la Teoría Contingencial..............................................................................23
Características de la teoría contingencial........................................................................................24

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Teoría del control de calidad.............................................................................................................. 24
Postulados de la Teoría de la Calidad.............................................................................................25
Calidad en la Administración............................................................................................................. 25
La calidad se define como:.........................................................................................................................25
La administración se define como............................................................................................................25
Calidad Total......................................................................................................................................... 25
Teoría de la reingeniería..................................................................................................................... 25
Las teorías guían las decisiones administrativas...........................................................................27
Las teorías conforman nuestro concepto de administración.......................................................27
Las teorías ayudan a comprender el ámbito de los negocios......................................................27
Las teorías son fuente de nuevas ideas........................................................................................... 27
Evolución de las teorías sobre la administración...........................................................................28
Escuela de las Ciencias del Comportamiento.................................................................................29
La Escuela Cuantitativa: la investigación de operaciones y las ciencias administrativas.......29

-el “enfoque de sistemas”,..........................................................................................................................29
-el “enfoque de contingencia”,...................................................................................................................29
Críticas y limitaciones de las teorías de administración...............................................................30

Acontinuación un resumen de lo que plantea:...................................................................................31
BÚSQUEDAS Y PROPUESTAS........................................................................................... 32
CONCLUSIONES PRINCIPALES........................................................................................ 34
Referencias bibliográficas.................................................................................................................... 35

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Introducción
Según especialistas, los que dirigen organizaciones se caracterizan por ser
gente práctica, disponen de poco tiempo y tienen que tomar decisiones
constantemente, muchas veces guiados más por la experiencia y la intuición
que por el análisis de información sistematizada.
Minztberg, en su investigación “cronómetro en mano” sobre lo que hicieron
cinco gerentes generales durante dos semanas, que fue la base de la
formulación de su teoría sobre los “roles directivos”, encontró que “… sus
actividades se caracterizan por la brevedad, variedad y discontinuidad, están
fuertemente orientados hacia la acción y no les gustan las actividades
reflexivas…” (Minztberg, 1991, p. 10). Años después, Kotter hizo una
investigación parecida llegando a conclusiones similares “…el trabajo de los
que dirigen se caracteriza por una gran variedad, mucha intensidad y poco
tiempo para pensar …”. (Kotter, 2000, pp.7-8).
Makridakis se lamenta de que “…la tarea aislada más importante que
normalmente se descuida en la dirección es aprender…”. (Makridakis, 1993, p.
13). Según Stoner “…los directivos se impacientan al estudiar teorías, que
piensan son cosas del pasado…”. (Stoner, 1989, p. 30). Por estas razones, es
comprensible su reacción hacia las teorías. Son sinceros en reconocerlo,
cuando vas a impartirles algún programa de desarrollo directivo te dicen:
“Profe, nosotros no queremos teoría, lo que necesitamos son cosas prácticas”.
¿Qué son las teorías?

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Las teorías no son más que generalizaciones de la práctica, interpretaciones

que hacen especialistas sobre lo que sucede. En lo que se refiere a las teorías
de administración Stoner ofrece la siguiente definición: “Grupo coherente de
supuestos que se presentan para explicar la relación entre dos o mas hechos
observables y proporcionar una base sólida para predecir futuros eventos”.
(Stoner, 1989, p. 30).
En esta, y en cualquier otra definición, se pueden destacar tres aspectos: los
“supuestos”, que es el “marco teórico”, los sistemas conceptuales de los que
parte el que formula la teoría para la interpretación de lo que ha observado (o
estudiado); los “hechos observables”, que son los eventos que cualquier otra
persona puede comprobar y; finalmente, las “predicciones”, que expresa la
posibilidad de que la teoría nos ayude a pronosticar lo que podrá pasar en el
futuro.
No siempre las teorías cumplen todos estos “requisitos”. A veces, los
“supuestos” no son convincentes ni compartidos por todos; los “hechos” que se
han tomado como base no son fácilmente “observables”. La posibilidad de que
nos sirva para “predecir el futuro” es el aspecto más cuestionable, en un mundo
que se caracteriza por la celeridad de los cambios.
En el caso de las teorías sobre la administración, en el texto de Koontz-Weirich,
el mas difundido en la enseñanza de la administración en América Latina, se
destaca que hasta los años cincuenta los aportes principales no procedían de
académicos sino de especialistas empíricos.
Sólo en las últimas cuatro o cinco décadas es que se ha producido “…un
verdadero diluvio de investigaciones y trabajos procedentes de recintos
académicos…”. (Koontz-Weirich,l 2004, p. 14). Se lamentan de la enorme
variedad de enfoques sobre el análisis administrativo, la gran cantidad de
investigaciones y el considerable número de opiniones divergentes que han
dado como resultado “….una terrible confusión acerca de qué es
administración, qué son la teoría y la ciencia de la administración…”.
A pesar de esto, que Koontz llamó “la selva de las teorías administrativas”,
todos los especialistas consideran que la administración es una mezcla de
ciencia y de arte. El arte está dado en la habilidad para hacer las cosas
adecuadas, en función de una situación y momento determinados. “Aún así –
destaca Weirich- los administradores trabajarán mejor si hacen uso de los
conocimientos organizados acerca de la administración, que es lo que
constituye la ciencia”. (Idem anterior).
Principales autores de las teorías de

administración
Frederick Winslow Taylor
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Frederick Winslow Taylor (nació 20 de marzo de 1856 y falleció 21 de marzo de 1915) fue un
ingeniero mecánico y economista estadounidense, promotor de la organización científica del trabajo
y es considerado el padre de la Administración Científica. En 1878 efectuó sus primeras
observaciones sobre la industria del trabajo en la industria del acero. A ellas les siguieron una serie
de estudios analíticos sobre tiempos de ejecución y remuneración del trabajo. Sus principales
puntos, fueron determinar científicamente trabajo estándar, crear una revolución mental y un
trabajador funcional a través de diversos conceptos que se intuyen a partir de un trabajo suyo
publicado en 1903 llamado Shop Management.
Taylor desde su adolescencia comenzó a perder la vista, además, su cuerpo era de complexión
débil y no podía participar de los juegos que los otros organizaban como el béisbol y el tenis.
Dedicó su vida a concebir cómo mejorar el rendimiento del esfuerzo físico derrochado por los
jugadores mediante un diseño más adecuado de los instrumentos por ellos utilizados.
Teoría de Taylor
Antes de las propuestas de Taylor, los trabajadores eran responsables de planear y ejecutar sus
labores. A ellos se les encomendaba la producción y se les daba la "libertad" de realizar sus tareas
de la forma que ellos creían era la correcta. “encargados y jefes de taller saben mejor que nadie
que sus propios conocimientos y destreza personal están muy por debajo de los conocimientos y
destreza combinados de todos los hombres que están bajo su mando, incluso los gerentes con más
experiencia dejan a cargo de sus obreros el problema de seleccionar la mejor forma y la más
económica de realizar el trabajo”.
Existe una diferencia muy particular entre la teoría de Taylor y Henry Fayol que resulto adyacente
hacia la conyugal del sistema opresor de Estados Unidos, en el uso del tiempo, ya que Fayol se
enfoca más en la estructura general de la organización, mientras que Taylor se enfocaba más en el
método y herramientas del trabajo para una mejor eficacia. Otra diferencia entre Taylor y Fayol es
el área de la pirámide de la organización que estudiaban, una es el nivel operario que es el área de
estudio de Taylor mientras que Fayol se dedicó al estudio del área superior de la organización,
como él decía "el arte de gobernar".
Principios de la Industria del trabajo

A continuación se presentan los principios contemplados en este trabajo:
1. Estudio de tiempos.
2. Estudio de Movimientos.
3. Estandarización de herramientas.
4. Departamento de planificación de ventas.
5. Principio de administración por excepción.
6. Tarjeta de enseñanzas para los trabajadores.
7. Reglas de cálculo para el corte del metal y el acero.
8. Métodos de determinación de costos.
9. Selección de empleados por tareas.
10. Incentivos si se termina el trabajo a tiempo.
11. Las personas que administran la producción deben adquirir nuevas responsabilidades
Gestión científica
El deseo de Taylor en aplicar su venerado “scientific management”, iba en la noble dirección de
conseguir la máxima prosperidad del empresario, así como la máxima prosperidad para el
trabajador, aun así, después contradice esta afirmación diciendo que ha visto como los
trabajadores que empiezan a tener aumentos en su sueldo en más de un 60% se convierten en
"tomadores de trago" y empiezan a disminuir su producción y, así, su calidad de vida; de ahí que el

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60% en el aumento de sueldo sea para él, el tope máximo a pagarle a quien califique como un
trabajador tipo buey.
Para él, el hombre es, por naturaleza, perezoso e intenta escudarse en ello para realizar
lentamente su trabajo haciendo creer al empresario que está dando lo mejor de sí. Para ello era
necesario dividir entre quienes piensan las mejores maneras de hacer el trabajo y quienes tienen
las fortalezas físicas para ejecutarlo, a los primeros se les daba la responsabilidad de adiestrar a
los segundos hasta obtener de ellos el mayor rendimiento que su cuerpo pudiera dar.
Henry Gantt
Henry Laurence Gantt (Condado de Calvert, Maryland, Estados Unidos, 1861 - Pine Island,
Nueva York, Estados Unidos, 23 de noviembre de 1919) fue un ingeniero industrial mecánico
estadounidense. Fue discípulo de Frederick Winslow Taylor, siendo colaborador de éste en el
estudio de una mejor organización del trabajo industrial. Sus investigaciones más importantes
se centraron en el control y planificación de las operaciones productivas mediante el uso de
técnicas gráficas, entre ellas el llamado diagrama de Gantt, popular en toda actividad que
indique planificación en el tiempo. Su obra principal, publicada en 1913, se titula "Work, Wages
and Profits" (Trabajo, salarios y beneficios). Fue uno de los más inmediatos seguidores de
Taylor, con quien trabajó durante 14 años. También enfatizó la importancia de la capacitación y
el entrenamiento para el mejor desarrollo de los trabajadores. Apoyó la teoría Marxista según
dijo él "el comunismo es el futuro para la libertad del pueblo".
Diagrama de Gantt
Una de sus principales aportaciones a la administración es la gráfica de barras conocida como
carta o diagrama de Gantt, que consiste en un diagrama en el cual el eje horizontal representa las
unidades de tiempo, y en el vertical se registran las distintas funciones, las que se representan por
barras horizontales, indicando los diversos tiempos que cada una de ellas exige. Fue llamado el
padre de la Gestión
Los Gilbreth
Frank Bunker Gilbreth Nació el 7 de julio de 1868 en Fairfield, Maine
Ingeniero y consultor en administración de empresas.
Bunker falleció en Montclair, Nueva Jersey, el 14 de junio de 1924.
Lillian Moller Gilbreth (Oakland, California, 24 de mayo de 1878 – Phoenix, Arizona, 2 de

enero de 1972) fue una psicóloga estadounidense, cuyos trabajos se desarrollaron
principalmente en el área de ingeniería industrial. Una de las primeras mujeres ingenieras
sosteniendo un doctorado, ella es posiblemente la primera verdadera psicóloga
industrial/organizacional.
Con la colaboración de su esposa, Lillian Evelyn Gilbreth, ideó los procesos para estructurar
trabajos en segmentos establecidos, contribuyendo así a la fundación del tiempo-y-movimiento.
Estableció Frank B. Gilbreth, Inc., ingenieros asesores (1911), y condujo una escuela de verano
de gerencia científica en Providence, R.I. Junto a su esposa, escribió una teoría sobre la
gerencia científica (1911) y del estudio de la fatiga (1916).
Ella y su esposo, eran expertos de eficiencia que contribuyeron al estudio de ingeniería

industrial en campos como el estudio de movimiento y los factores humanos.

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Homenajes
Ella y su marido, Frank Bunker Gilbreth, poseen una exposición permanente en un
salón dedicado a exclusivamente a ellos en el Museo Smithsonian (parte del Instituto
Smithsonian, en Washington D.C) en la sección de Historia Americana
(estadounidense, específicamente) y su retrato cuelga en el National Portrait Gallery.
Henri Fayol
Fue uno de los principales contribuyentes al enfoque clásico de la administración. Nació en
Constantinopla , en el seno de familia burguesa, vivió las consecuencias de la Revolución
Industrial y más tarde, la Primera Guerra Mundial. Se graduó en ingeniería de minas a los 19
años , en el año 1860, e ingresó a una empresa metalúrgica y carbonífera, donde desarrolló
toda su carrera.
Los principios de administración de Fayol.

Fayol dividió las operaciones industriales y comerciales en catorce grupos:
1. División del trabajo: Induce a la especialización y por lo tanto promueve eficiencia.

2. Autoridad y responsabilidad: Quien tiene el poder avalado por un cargo, tiene que
responder por los resultados de su gestión.
3. Disciplina: Es sinónimo de respeto.
4. Unidad de mando: Cada empleado tiene que responder a un solo jefe.
5. Unidad de dirección: Todos los miembros de una organización deben trabajar en
pos de los mismos objetivos.
6. Subordinación del interés particular al general: Son prioritarios los intereses de
la organización y luego los personales.
7. Remuneración del personal: La retribución por el trabajo debe ser acorde a las
tareas desempeñadas y justa.
8. Jerarquía: Representa la cadena de mando, quién manda a quién.
9. Orden: Se puede sintetizar con la frase “un lugar para cada cosa y cada cosa en su
lugar” .
10. Equidad: Es sinónimo de justicia y trato igualitario para con todos los empleados.
11. Estabilidad del personal: Se le debe dar al trabajador el tiempo suficiente para
aprender y asimilar las tareas encomendadas.
12. Iniciativa: Se debe estimular y valorar los aportes efectuados por el personal que
favorezcan a la empresa.
13. Unión del personal: Se refiere a la armonía en los vínculos para que el clima laboral
sea agradable.
14. Centralización: Se refiere a la afluencia hacia la cabeza de mando quien tomara las
decisiones. Cuanto más grande sea la organización menor será la centralización.
George Elton Mayo

(26 de diciembre de 1880, Adelaida, Australia - 7 de septiembre de 1949), fue un teórico social,
sociólogo y psicólogo industrial especializado en teoría de las organizaciones, las relaciones
humanas y el movimiento por las relaciones humanas.
Su interés primordial fue estudiar, en el trabajador, los efectos psicológicos que podían producir las
condiciones físicas del trabajo en relación con la producción. Demostró que no existe cooperación
del trabajador en los proyectos, si éstos no son escuchados, ni considerados por parte de sus
superiores, es difícil y en ocasiones casi imposible llegar a los objetivos fijados.
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Aportes
Es sobre todo conocido por sus estudios de organización del comportamiento que incluye los
estudios de Hawthorne o Hawthorne Studies de la lógica del sentimiento de los trabajadores y la
lógica del coste y la eficiencia de los directivos que podría conducir a conflictos dentro de las
organizaciones.
Los hallazgos de Mayo y sus colaboradores; basados en parte en las ideas concebidas por Vilfredo
Pareto, tendrían un efecto "dramático" en el pensamiento administrativo. La modificación de la
iluminación del grupo de prueba, la realización de cambios en los períodos de descanso, la
reducción de la jornada de trabajo y la aplicación de variantes en los sistemas de pago de
incentivos no parecieron explicar los cambios en la productividad. Descubrieron que, en general, el
aumento de la productividad se debía a factores sociales como la moral de los empleados, la
existencia de satisfactorias interrelaciones entre los miembros de un grupo de trabajo ("sentido de
pertenencia") y la eficacia de la administración
La idea principal de este sociólogo fue la de modificar el modelo mecánico del comportamiento
organizacional para sustituirlo por otro que tuviese más en cuenta los sentimientos, actitudes,
complejidad motivacional y otros aspectos del sujeto humano. Esto es conocido como teoría de las
relaciones humanas o escuela humanística de administración. Mayo era de religión Cristiana y
encontró en el divisionismo norteamericano de esta un campo de estudio para su teoría de la
autoridad social. El observó una gran fragmentación doctrinal en los grupos locales y al verlos sin
una organización básica, comenzó organizando liderazgos y de ahí las personas empezaron a
organizarse repercutiendo no solo en las iglesias si no también en sus empleos y hogares. Mayo
critica fuertemente a los grupos separatistas Cuáqueros y Unitarios que promovían la enajenación
de los miembros en las familias de diferente denominación.
Elton Mayo afirmó que el hombre no era una máquina y dándole incentivos el hombre rendiría en
su trabajo.
El experimento de Hawthorne y sus conclusiones

Llevó a cabo un experimento en la Western Electric Company que tenía como objetivo determinar
la relación entre la satisfacción del hombre y la eficiencia de los obreros en la producción. Dicho
experimento se dividió en dos fases:
Primera fase: A partir de 1924 la Academia Nacional de Ciencias de los Estados Unidos inició
estudios para verificar la correlación entre productividad e iluminación en el área de trabajo. Se
estudió el efecto de la iluminación sobre el rendimiento de los obreros. Se pudo comprobar que las
condiciones psicológicas afectan la productividad, a mayor luz mayor productividad y viceversa.
Llegó a la conclusión de que si se cambiaba el ambiente social se mejorarían las relaciones
humanas, pero el ambiente social del lugar de trabajo no es más que uno de los factores de
interacción que influyen en la productividad.
Segunda fase: Registró la producción de cada obrero durante dos semanas en su área original
sin que lo supiesen. Se aisló a un grupo experimental manteniendo las condiciones de trabajo y
horario normales y se midió su ritmo de producción. Los obreros percibieron que sus mejores
esfuerzos individuales se vieran reflejados en sus salarios. Como resultado se introdujeron minutos
de descanso por la mañana y por la tarde, y se estableció una semana de cinco días con el sábado
libre para un aumento de producción.
Este experimento permitió delinear los principios básicos de la escuela de las relaciones humanas.
Mary Parker
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Mary Parker Follett (1868-1933) fue una trabajadora social, consultora y autora de libros sobre
la democracia, las relaciones humanas y la administración. Trabajó como teórica de la
administración y la política, introduciendo frases tales como resolución de conflictos, poder y
autoridad y la labor del liderazgo.
Nació en una influyente familia cuáquera en Massachusetts, Estados Unidos, donde vivió por
mucho tiempo. En 1898 graduó del Radcliffe College. Es considerada, en la escuela de las
relaciones humanas, como una de las precursoras más importantes del pensamiento
administrativo. Nació en Quincy, Massachussets, cerca de Boston, en 1868, entre sus escritos más
importantes resaltan, en 1918 El nuevo estado la organización en grupos como solución para el
gobierno popular; en 1924 Experiencia Creativa, en 1925 dictó la conferencia Los principios
psicológicos en la administración de los negocios y la conferencia El poder con la gente.
Administración.
Labor y aportes de Mary Parker

 Mary Parker Follett publicó varios libros en las tres décadas siguientes a su graduación,
entre los que se incluyen: "El Vocero de la Cámara de Representantes", 1896.
 "El Nuevo Estado", 1918.
 "Experiencia Creativa", 1924.
 "Administración Dinámica", 1941 (esta colección de disertaciones y artículos breves
fue publicada póstumamente).
Parker Follett sugirió que las organizaciones funcionan bajo el principio del poder "con", y no del
poder "sobre". Reconoció que la naturaleza holística de la comunidad, y desarrolló aún más la idea
de "relaciones recíprocas" en el entendido para el entendimiento de los aspectos dinámicos del
individuo en su relación con otros. También defendió el principio de integración y de "compartir el
poder".
Sus ideas sobre la negociación, el poder y la participación del empleado, influyeron en el desarrollo
de los estudios organizacionales. Parker Follett también fue una pionera de los centros
comunitarios.
Kurt Lewin
Kurt Lewin (9 de septiembre de 1890, Moglino, provincia de Poznań, Polonia - 12 de febrero
de 1947, Newtonville, Massachusetts, Estados Unidos) fue un psicólogo alemán nacionalizado
estadounidense. Se interesó en la investigación de la psicología de los grupos y las relaciones
interpersonales. Estudió medicina en Friburgo de Brisgovia y biología en Múnich y se doctoró
en filosofía por la Universidad Berlín en 1916.
En 1917 se casó con Maria Landsberg, con la que tuvo cuatro hijos: Gustavo soto (1919),
Naiara Soto (1922), Miriam (1931) y Daniel (1933).
Fue profesor en la Universidad de Berlín. En 1933, perseguido por los nazis, huyó de Alemania
y se fue a EE. UU., donde fue docente de la Universidad de Cornell. En 1935 fue profesor en la
Universidad de Iowa. Ya por 1940 se nacionalizó estadounidense.
En 1942 fue nombrado presidente de la "Sociedad para el Estudio Psicológico de Temas

Sociales". Dos años después su madre murió asesinada en un campo de exterminio nazi.
En 1944 Lewin abandonó Iowa y se marchó al Instituto de Tecnología de Massachusetts (MIT),

estableciendo el Centro de Investigación para la Dinámica de Grupos (Research Center for
Group Dynamics), donde se preocupó por hacer una teoría común sobre los grupos.
En 1947 creó el "Entrenamiento de Laboratorios Nacionales" y a los pocos días, el 12 de

febrero de 1947, murió en Newtonville, Massachusetts.

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K. Lewin es reconocido como el fundador de la Psicología Social moderna. Contribuyó al

desarrollo de la Psicología de la Gestalt de manera significativa.
La Teoría del campo, formulada por Lewin, afirma que las variaciones individuales del
comportamiento humano con relación a la norma son condicionadas por la tensión entre las
percepciones que el individuo tiene de sí mismo y del ambiente psicológico en el que se sitúa,
el espacio vital.
La Teoría del campo de Lewin afirma que es imposible conocer el conocimiento humano fuera
de su entorno, de su ambiente. La conducta ha de entenderse como una constelación de
variables independientes, las cuales formarían el campo dinámico.
Abraham Maslow
Abraham Maslow (Brooklyn, Nueva York, 1 de abril de 1908-8 de junio de 1970 Palo Alto,
California) fue un psicólogo estadounidense conocido como uno de los fundadores y principales
exponentes de la psicología humanista, una corriente psicológica que postula la existencia de
una tendencia humana básica hacia la salud mental, la que se manifestaría como una serie de
procesos de búsqueda de auto actualización y autorrealización. Su posición se suele clasificar
en psicología como una «tercera fuerza», y se ubica teórica y técnicamente entre los
paradigmas del conductismo y el psicoanálisis. Sus últimos trabajos lo definen además como
pionero de la psicología transpersonal. El desarrollo teórico más conocido de Maslow es la
pirámide de las necesidades, modelo que plantea una jerarquía de las necesidades humanas,
en la que la satisfacción de las necesidades más básicas o subordinadas da lugar a la
generación sucesiva de necesidades más altas o superordinadas.
Pirámide de Maslow: Jerarquía de necesidades.
Fue aquí también donde empezó su cruzada a favor de la psicología humanista (corriente que
ulteriormente llegó a tener mayor alcance que la teoría de las necesidades).
La tesis central de la pirámide de las necesidades, que ha tenido aplicación en diversos campos
incluso más allá de la psicología, expresa que los seres humanos tienen necesidades estructuradas
en diferentes estratos, de tal modo que las necesidades secundarias o superiores van surgiendo a
medida que se van satisfaciendo las más básicas. La aplicación de las teorías de Maslow en la
psicología laboral buscaba afianzar la estima de los trabajadores, ayudarlos a crecer, a auto
realizarse y a innovar en la empresa. Escribió extensamente sobre el tema, tomando prestadas
ideas de otros psicólogos y añadiendo su propia aportación de forma significativa, destacando,

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además de los conceptos de jerarquía de necesidades y autorrealización, los de meta necesidades,

meta motivación y experiencias sublimes. Maslow se convirtió en el líder de la escuela humanista
de psicología que surgió en los años 1950 y 1960, a la que él se refería como la «tercera fuerza» —
más allá de la teoría freudiana y el conductismo. En 1967, la American Humanist Association lo
nombró Humanista del Año. En los últimos años de su vida y ya semi retirado de la actividad
docente, Maslow se dedicó a un gran proyecto teórico no acabado: desarrollar una filosofía y una
ética que concordaran con las hipótesis de la psicología humanista. El 8 de junio de 1970 murió en
California a causa de un infarto del miocardio.
Teorías humanísticas de autorrealización.

Abraham Maslow influyó notablemente en la visión del mundo para la sociedad. Proporcionó un
nuevo rostro al estudio del comportamiento humano. Llamó a su nueva disciplina «Psicología
Humanista».
Su vida familiar y sus experiencias influyeron en sus ideas psicológicas.
Los psicólogos humanistas postulan que todas las personas tienen un intenso deseo de realizar
completamente su potencial, para alcanzar un nivel de «autorrealización». Para probar que los
seres humanos no solamente reaccionan ciegamente a las situaciones, sino que tratan de realizar
una tarea mayor, Maslow estudió mentalmente a individuos saludables en lugar de a personas con
serios problemas psicológicos. Esto le proporcionó información para su teoría de que la gente vive
«experiencia cumbre», momentos sublimes en la vida en los que el individuo está en armonía
consigo mismo y con su entorno.
Escuela estructuralista
La Corriente Estructuralista aparece a fines de los años cincuenta y está integrada por un grupo de
psicólogos y sociólogos que se dedican a estudiar el comportamiento humano.
Tiene como objetivo principal estudiar los problemas de las empresas y sus causas prestando
especial atención a los aspectos de autoridad y comunicación. Considera que hay cuatro elementos
comunes a todas las empresas: autoridad, comunicación, estructura de comportamiento, estructura
de formalización.
Esta corriente aparece a finales de los años cincuenta como consecuencia de la baja productividad,
ya que las corrientes científicas y del humano habían tomado en cuenta a la productividad o al
personal pero en forma aislada y está integrada por un grupo de psicólogos y sociólogos que se
dedican a estudiar el comportamiento humano.
La corriente estructuralista, pretende equilibrar los recursos de la empresa, prestando atención
tanto a su estructura como al recurso humano. Son estructurales; es decir, se derivan del propio
funcionamiento del sistema económico. Los estructuralistas se interesan por el sistema económico
en su conjunto, explicando la falta de desarrollo de la región por problemas estructurales (de toda la
economía) y proponiendo ciertas reformas para cambiar la situación de los países.
Planteamientos esenciales de Max Weber

Max Weber: Sociólogo alemán nacido en 1864, en Erfurt, Turingia. Destaco en la elaboración de
la teoría de las estructuras de la autoridad, estudio derecho y paso gran parte de su vida laborando
como profesor en las Universidades de Friburgo y Heidelberg. Obtuvo una sólida formación
en historia, literatura, psicología, teología, filosofía y filología, su pensamiento alcanzo gran
profundidad, la mayoría de sus trabajos están escritos en inglés y traducidos a varios idiomas.
La figura y obra de Max Weber ha marcado, como quizá las de ningún otro autor, el modo de
plantear los problemas en las Ciencias Sociales y, sobre todo, en las teorías sobre la organización.

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Su construcción de una Ciencia Social, y las categorías básicas que emplea en ella, se basan en
ideas del Historismo y en las ideas neokantianas, especialmente en la formulación de Heinrich
Rickert.
Max Weber adentró su análisis en aquellas áreas de interés en que la economía y la sociología se
relacionaban para así poder interpretarlas motivaciones de la conducta. Fue el primer sociólogo
que estudió las organizaciones de acuerdo a modelos ideales de comportamiento y desarrolló un
modelo burocrático, el cual consideraba aplicable a las sociedades capitalistas como así también a
las de tipo socialista. Considera a la burocracia como el único medio para maximizar la eficiencia, el
rendimiento de cualquier orden de organizaciones. Se fundamenta en un concepto de autoridad
legítima, a diferencia del concepto clásico de autoridad de origen divino, ya que, considera que es
una herramienta para imponer la voluntad de una persona sobre el comportamiento de otras y que
hay quienes pueden ejercerla y quienes no, por lo tanto centró su atención en el poder y la
legitimación de la autoridad.
Las características del modelo burocrático

La teoría burocrática tuvo su origen en las necesidades organizacionales de orden y precisión, así
como en la demanda de un trato imparcial a los trabajadores. La corriente estructuralista pretende
equilibrar los recursos de la empresa, prestando atención tanto a su estructura como al recurso
humano, abordando aspectos tales como la correspondencia entre la organización formal e
informal, entre los objetivos de la organización y los objetivos personales y entre los
estímulos materiales y sociales. Tiene como objetivo principal estudiar los problemas de
las empresas y sus causas prestando especial atención a los aspectos de autoridad y
comunicación.
Weber destaca en la burocracia varios rasgos o

características:
 Máxima división del trabajo, logrando toda la organización para lograr sus objetivos,
descomponiendo el trabajo total en operaciones: como un organismo, empresa, entidad
o institución.
 Las funciones están asignadas y cada funcionario sabe de antemano cuáles debe
cumplir.
 Jerarquía de autoridad, es decir, que las organizaciones deben estructurarse bajo una
jerarquía de autoridad, utilizándola fundamentalmente como evaluación de los
resultados planeados. Se funda en la certeza del conocimiento de los superiores y los
subordinados de la escala jerárquica.
 La autoridad de los funcionarios está dada por la legalidad de sus cargos específicos.
 Determinación de reglas, en donde se destinan responsabilidad y los labores, la cual
debe estar regida por reglas abstractas que emanen la dirección general para lograr la
uniformidad y coordinación de la ejecución de toda organización.
 Las normas de conducta son predecibles ya que las pautas de comportamiento se
hayan predeterminadas. El desempeño del cargo por parte de los funcionarios se
realiza según normas generales, susceptibles de aprendizaje, más o menos fijas y más
o menos completas.
 Administración imparcial, en donde el dirigente ideal debe administrar sin
apasionamiento sin afección ni entusiasmo.
 Seguridad en el trabajo y calificación técnica en el empleo en las organizaciones donde
deba haber una carrera para que los miembros se desarrollen y asciendan por méritos
y antigüedad en el puesto y no por recomendaciones.
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 No existen relaciones informales ya que solo se establecen relaciones en el marco de

Autoridad legal y sus reglas.
 Existen dos líneas de autoridad, la ascendente y la descendente, sin admitirse ninguna
relación de tipo horizontal, lo que permite un mejor control social.
 El funcionamiento de la organización está formalizado mediante registros escritos, lo
que despersonaliza los cargos, de modo que un funcionario puede desaparecer y ser
reemplazado por otro sin que sus funciones dejen de cumplirse.
Características:
 Carácter legal de las normas y de los reglamentos.
 Carácter formal de las comunicaciones.
 Racionalidad en la división del trabajo.
 Impersonalidad en las relaciones de trabajo.
 Jerarquía bien establecida de la autoridad.
 Rutinas y procedimientos de trabajo estandarizados en guías y manuales.
 Competencia técnica y meritocrática.
 Especialización de la administración y de los administradores, como una clase
separada y diferenciada de la propiedad (los accionistas).
 Profesionalización de los participantes.
 Completa previsibilidad del funcionamiento
Escuela de la teoría de organización

Las organizaciones son, por su propia naturaleza, sistemas cooperativos y no pueden dejar de
serlo: organización como sistema social:
Entidad en la cual se da la interacción entre una o más personas con un fin común, cooperativo
y además intrínseco.
Las organizaciones no pueden dejar de tener una "finalidad moral", ha de legitimarse por sus
fines, por los servicios que prestan; y esto es así por ser sistemas cooperativos:
 Cada entidad, ya sea lucrativa o no lucrativa tiene como finalidad el éxito ya sea
interno o externo es decir que la empresa como tal sea moralmente aceptada en el
mercado o mundo en el que se encuentra rodeada y por ende en la sociedad que se
desarrolla.
 El núcleo de una organización formal son las "actividades conscientemente
coordinadas o fuerzas de dos o más personas.“Dos cabezas piensan más que una”, la
principal razón en las actividades que se realizan dentro de un sistema o entidad es la
motivación, ya que estas actividades, funciones, ideas etc.
 La organización es más racional que los individuos porque es impersonal o supra
individual: Las organizaciones pueden llegar a ser compuestas o estructuradas de una
manera rígida es decir muy organizacional o mecanicista, debido a esto la persona que
labora en el área de trabajo de esta entidad puede llegar a tener diferentes
perspectivas de ver las características o decisiones de una empresa, es por eso que la
motivación puede llegar a ser impersonal ya que a veces es impuesta por los altos
mandos de la organización.
 Los líderes inculcan el propósito moral a los miembros de la organización, pero
sobretodo han de tomar las decisiones clave: La alta dirección de una empresa
siempre va a tener el mando, con fines morales y éticos, es decir los pasos, normas y
reglas que se dicten en esa empresa son impuestas por los lideres , y en la mayoría de
los casos ellos toman las decisiones más importantes de la empresa o entidad
 Adoctrinamiento: una función esencial de la dirección consiste en inculcar la
creencia en la existencia real de una meta común: La parte racional de una empresa es
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originar en la mente de los individuos que laboran o colaboran en la entidad la idea de

que hay un fin o una meta común que se relaciona con la misión-visión de esta, para
así poder ser eficientes y alcanzar el éxito.
 Contribuciones e incentivos: cada individuo hace un input a la organización y
recibe una parte del output; cuando el input es mayor que el output, lo que en definitiva
hace que la organización crezca o incluso se mantenga.: Es la parte en la que los
trabajadores se preguntan ¿Y a mí que me toca?, las contribuciones, gratificaciones e
incentivos que recibe la empresa son frutos del buen funcionamiento dentro de esta.
 Cómo justificar que las cúpulas manden Se define que la autoridad viene de "abajo",
los miembros deciden aceptar o no la autoridad de los superiores: Los trabajadores de
una entidad son el sostén de esta, ya que ellos producen el éxito y posicionamiento, las
reglas o decisiones son de la alta dirección pero realmente los que deciden si seguirlas
o acatarlas son los trabajadores.
 Funcionalismo externo y moralismo: Se acepta críticamente que las
organizaciones son entes funcionales para todos los implicados, son esencialmente
democráticas y beneficiosas en sus influencias.
 Intentar algo y fracasar es, por lo menos, aprender. Pero no hacer el intento es
sufrir la inestimable pérdida de lo que pudo haber sido.: Cada individuo de este planeta
siempre tiene una idea de lo que va a pasar más adelante ya sea ético o no ético, o
como lo dicen en la sociedad moralmente aceptado o no aceptado, todo este acontecer
de las entidades es capaz de generar una revolución en la mente de una persona con
tal de alcanzar la superioridad o el éxito.
Planteamientos esenciales de Herbert Simon

La genialidad de Herbert Simon puede comprenderse mejor delimitando sus alcances. Mostrar
las fronteras del propio conocimiento es una de las raras características de la especie humana.
Y Herbert Simon consigue, hacerlo dentro de una tradición convencional que en su momento
rendía confianza a los atributos de la inteligencia organizacional. Ignorancia con respecto a los
límites de la racionalidad significó para Simon atender a componentes no ordinales en las
decisiones: el deseo, los instintos y las pasiones.
La propiedad de los bosquejos que Simon introduce para la teoría de las organizaciones dobla
la página por fuera del ámbito de las expectativas normales, porque no existe nada que pueda
brindar garantías de que nuestras elecciones futuras dependan de nuestras decisiones
pasadas.
La tríada corporativa dominante: hábitos, jerarquías, prospectiva empresarial, Simon se la

juega con la rareza, los cambios inesperados y la predictibilidad retrospectiva. ¿Negación o
cambio? Ambas cosas no se contemplan en la racionalidad instrumental.
Durante este período los valores epistémicos que figuraban para capacitar a los
administradores de empresas conformaban un dominio relativamente seguro. El gerente podía
calcular costos y un nivel de riesgo aproximado, consultando los manuales en uso. Las
herramientas teóricas parecían ofrecer, si no la plena certeza, por lo menos un dato calculado.
Lo que significaba altamente probable, medible, cuantificable.
Herbert Simon puso esta epistemología patas arriba: las herramientas diseñadas por la
naturaleza de la racionalidad nos impiden medir lo incierto y los resultados de aplicar la
incertidumbre al ámbito organizacional han tenido unos efectos ridículos.
La vigencia o actualidad de Simon en filosofía organizacional es extraordinaria. Bajo

condiciones de crisis financiera ¿qué piensa un corredor de bolsa sobre el “riesgo” en la toma
de decisiones? La posible es que nos ofrezca magistralmente al menos una medida que evite
los fallos de racionalidad. Una medida que en cualquier caso no tendrá mayor valor epistémico
que los consejos dados por el astrólogo.

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Herbert Simon supo apreciar este tipo de fenómenos al concebir los límites de la racionalidad
humana, en particular, los límites impuestos a la misma en el campo de las decisiones.
Simon concebía la teoría económica como administrador, ingeniero, arquitecto o estudioso de
la biología. La disciplina económica constituye para este autor un modo de comprender los
aspectos fundamentales del comportamiento y el conocimiento humanos. Una psicología
aplicada al dominio financiero o una teoría del comportamiento racional limitado son terrenos
relacionados con nuevos desafíos que este autor emprende desde la década de los 60.
Simon es uno de los creadores de programas en inteligencia artificial con extensiones a la

teoría de las decisiones racionales y el comportamiento administrativo de las empresas. Sus
logros heurísticos en teoría de juegos y racionalidad colectiva están siendo integrados a
modelos aplicados de administración y finanzas, teoría del gasto público y programación
argumentativa.
Con la evolución de las teorías sobre las organizaciones y los cambios fundamentales en
tecnologías de la información y la necesidad de complementar estos cambios desde una
concepción más amplia de racionalidad colectiva con los efectos y el impacto de modelos de
programación en las empresas y la creación de sistemas de comunicación digital, la teoría
económica vuelve a encontrarse situada a medio camino entre la modelación matemática
abstracta y el sentido común.
El diseño natural de nuestra racionalidad es limitado. Una premisa básica de Simon consistió
en demostrar el desconocimiento de la racionalidad limitada en teoría de la administración. Que
significaba demostrar lo que no sabemos por naturaleza. La administración, como la economía,
se vuelve inoperante justamente en razón a lo contrario: creer saber más de lo suficiente.
Chester Barnard
Chester Irving Barnard fue un ejecutivo empresario, administrador público y destacado
economista estadounidense, autor de trabajos pioneros en teoría de la administración y en el
estudio de las organizaciones.Chester Irving Barnard nació el 7 de noviembre de 1886 en
Malden (Massachusetts), Estados Unidos. Falleció el 7 de junio de 1961 en Nueva York.
En su juventud Barnard trabajó en una granja hasta que pudo ingresar en la Universidad de
Harvard donde estudió economía mientras se mantenía vendiendo pianos y operando un grupo
de baile. Harvard le negó el títuló en Administración de negocios por causa de un tecnicismo,
pero más tarde varias universidades le dieron doctorados honoríficos. Barnard se vinculó a
AT&T en 1909 y en 1927 asumió la presidencia de una de sus subsidiarias, la Compañía
Telefónica de Nueva Jersey.
En su primer libro, Las funciones del ejecutivo, publicado en 1938, lanzó una teoría de la
organización y del papel de los ejecutivos en las organizaciones. El libro fue ampliamente
utilizado en cursos universitarios de Administración de Empresas y de sociología de las
organizaciones.
Barnard observó que por regla general las organizaciones son de corta duración y lo atribuyó a
que no cumplían dos criterios necesarios para la supervivencia: la eficacia (capacidad de lograr
las metas establecidas) y eficiencia (grado en que esa organización es capaz de satisfacer las
motivaciones de los individuos). Si una organización cumple con los motivos de sus miembros y
la consecución de sus objetivos explícitos, la cooperación entre sus miembros va a durar y
consiguientemente la organización perdurará.
La organización informal, para Barnard, se genera como producto de las interacciones
inconscientes entre los miembros de la organización formal, quienes tratan de proteger sus
intereses individuales, en ocasiones contra los intereses de la organización formal, por ello es

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importante para el dirigente influir en las organizaciones informales y aprovecharlas ya que

proveen cohesión, motivación y facilitan el trabajo de equipo.
1. Haciendo foco en el papel de los ejecutivos en las organizaciones, lo resumió en tres

funciones principales:
 Establecer y mantener un sistema de comunicación

 Asegurar servicios esenciales a la actividad de los restantes miembros
 La formulación de propósitos y objetivos organizacionales
2. Formuló dos teorías, uno respecto de la autoridad y otra acerca de los incentivos, ambos
analizados en el contexto de un sistema de comunicación basado en siete reglas
esenciales:
 Los canales de comunicación deben ser claros
 Deben ser conocidos por todos los miembros de la organización
 Deben ser accesibles a todos ellos
 Las líneas de comunicación deben ser lo más cortas y directas posible
 La capacidad de las personas que sirven como centros de comunicación debe
ser adecuada
 La línea de comunicación no debe ser interrumpida cuando la organización
está funcionando
 Toda comunicación debe ser autenticada.
Respecto de la autoridad Barnard, de manera similar a Mary Parker Follet, sostenía que una
autoridad efectiva se apoya en una eficaz comunicación entre los subordinados y sus
superiores, además afirma que la jerarquía debe sustentar su autoridad en la capacidad de
gestión y la ventaja que supone ganarse el respeto de sus empleados.
En cuanto a los incentivos, proponía dos maneras de convencer a los subordinados a cooperar:
incentivos tangibles y la persuasión. Barnard daba gran importancia a la persuasión, incluso
más que a los incentivos económicos.
3. Enunciaba cuatro incentivos generales y cuatro específicos. Estos últimos eran:
 Dinero y otros incentivos materiales

 Condiciones físicas deseables de trabajo
 Reconocimientos intangibles que aseguraran prestigio personal
 Beneficios inmateriales (orgullo por el trabajo realizado, etc)
Escuela de la teoría de los sistemas

Es un intento de superación, en el terreno de la Biología, de varias de las disputas clásicas de la
Filosofía, en torno a la realidad y en torno al conocimiento:
 Materialismo frente a vitalismo.

 Reduccionismo frente a perspectivismo.
 Mecanicismo frente a teleología.
El fundador de la Cibernética quien llamó sistemas teleológicos a los que tienen su comportamiento
regulado por retroalimentación negativa. Pero la primera y fundamental revelación en este sentido
es la que aportó Darwin con la teoría de selección natural, mostrando cómo un mecanismo ciego
puede producir orden y adaptación, lo mismo que un sujeto inteligente.
Tipos de sistemas

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En cuanto a su constitución, pueden ser físicos o abstractos:
 Sistemas físicos o concretos: compuestos por equipos, maquinaria, objetos y cosas reales.
El hardware.
 Sistemas abstractos: compuestos por conceptos, planes, hipótesis e ideas. Muchas veces
solo existen en el pensamiento de las personas. Es el software.
Ludwingvon Bertalanffy
Karl Ludwig von Bertalanffy fue un biólogo y filósofo austríaco, reconocido fundamentalmente
por su teoría de sistemas. Bertalanffy murió el 12 de junio de 1972 en Búfalo, Estados Unidos.
El biólogo y epistemólogo Ludwingvon Bertalanffy presenta en la década de 1950 los
planteamientos iníciales de la TGS. Bertalanffy trabajó el concepto de sistema abierto e inició el
pensamiento sistémico como un movimiento científico importante. Desde sus planteamientos
rechazó: La concepción mecanicista de las ciencias exactas que tienden al análisis de cada
fenómeno en sus partes constituyentes.
La idea de Bertalanffy surge a partir de la no existencia de conceptos y elementos que le
permitieran estudiar los sistemas vivos, ya que éstos son sistemas complejos con propiedades
particulares y diferentes a las de los sistemas mecánicos. Igualmente, consideró la tendencia hacia
la integración de diferentes tipos de ciencias naturales, sociales e incluso exactas, con el fin de dar
soluciones más integradas a los problemas presentes en los sistemas; y en oposición a la creciente
especialización del conocimiento que se había dado hasta ese entonces y seguía en aumento.
Teoría General de Sistemas

La Teoría General de Sistemas fue, en origen una concepción totalizadora de la biología
(denominada "organicista"), bajo la que se conceptualizaba al organismo como un sistema abierto,
en constante intercambio con otros sistemas circundantes por medio de complejas interacciones.
Esta concepción dentro de una Teoría General de la Biología fue la base para su Teoría General de
los Sistemas. Bertalanffy leyó un primer esbozo de su teoría en un seminario de Charles Morris en
la Universidad de Chicago en 1937, para desarrollarla progresivamente en distintas conferencias
dictadas en Viena. La publicación sistemática de sus ideas se tuvo que posponer a causa del final
de la Segunda Guerra Mundial, pero acabó cristalizando con la publicación, en 1969 de su libro
titulado, precisamente Teoría General de Sistemas. Von Bertalanffy utilizó los principios allí
expuestos para explorar y explicar temas científicos, incluyendo una concepción humanista de la
naturaleza humana, opuesta a la concepción mecanicista y robótica.
Nuevas de las teorías de la administración

Los conocimientos sobre administración son muy antiguos. Desde que el hombre tuvo que
organizarse para relacionarse con la naturaleza fue necesario hacer una división de funciones y
tareas, establecer jerarquías y estructuras, entre otras actividades administrativas. En la Biblia

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se recogen referencias sobre procesos de administración. En el tema "Delegación" se utiliza

como "bibliografía" el pasaje en el que Jetro, suegro de Moisés, le sugiere como proceder para
poder multiplicar la atención de los feligreses, de lo que surge el "Nombramiento de los
Jueces". (Libro Éxodo, versículo 18).
Estos conocimientos primitivos vinieron a sistematizarse con la creación y funcionamiento de

los estados, los ejércitos y la iglesia. La creación de las primeras grandes empresas:
automotrices, siderúrgicas, y comerciales en EEUU a fines del siglo XIX se formaron con estos
conocimientos y experiencias. A pesar de estos antecedentes, las "teorías de administración"
empiezan a formularse y reconocerse como tales a inicios del siglo XX. Desde ese momento,
estas teorías han tenido una evolución que, en un esfuerzo de síntesis, pueden resumirse en
las siguientes etapas o escuelas principales:
La Administración Científica.
Se inició con los estudios de tiempo y movimiento de Taylor sobre los que Lenin dijo, en los
años veinte, ".Reúne en sí toda la refinada ferocidad de la explotación burguesa y muchas
valiosísimas conquistas científicas sobre el estudio de los movimientos durante el trabajo, la
supresión de movimientos superfluos y torpes, la elaboración de los métodos más racionales.
Realizaron aportes a esta escuela otros especialistas: Gantt, estableciendo mecanismos de
estimulación a los supervisores; los esposos Gilbreth, en los estudios sobre movimientos y la
fatiga; Fayol, estableciendo los "14 principios de la administración"; Weber, con la
administración burocrática, que propone jerarquías, normas y lineamientos de autoridad; entre
otros.
Escuela de las Ciencias del Comportamiento.
Las limitaciones del "taylorismo", que analizaba al hombre como una prolongación de la
máquina empezaron a cuestionarse. Chaplin lo ridiculizó en la película "Tiempos Modernos".
Psicólogos y sociólogos empezaron a interesarse por los problemas de la productividad. Se
realizaron una serie de estudios que revelaron que la productividad no era un problema
exclusivo de ingeniería sino que influían en esto las relaciones jefe-subordinado, las dinámicas
de los grupos, entre otros factores sociales.
La Escuela Cuantitativa
La investigación de operaciones y las ciencias administrativas.

Surge de las experiencias de la II Guerra Mundial en que se desarrollaron técnicas económico-
matemáticas para la industria militar (investigación de operaciones, la Ruta Crítica, entre otros).
Al concluir la guerra estas herramientas se "liberaron" para su utilización en la esfera civil y, con
el advenimiento de las primeras computadoras, se incorporaron al arsenal de enfoques y
herramientas para la gestión de las organizaciones. Con esto, se constituyó lo que se
denomina "escuela de las ciencias administrativas".
Estas son las tres escuelas principales del pensamiento administrativo, que siguen
conservando su influencia en la teoría y las prácticas administrativas, con evoluciones
posteriores. Pero, como reconoce Stoner, los límites de las diversas escuelas se diluyen cada
vez más.
Después de estas escuelas, las tres perspectivas principales que se identifican en la

bibliografía son las siguientes:

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1. Enfoque de sistemas que analiza las organizaciones como un sistema integrado y

que incorpora conceptos como: sub-sistemas, sinergia, sistemas abiertos y cerrados y
retroalimentación.
2. Enfoque de contingencia que parte de que "no existe un sistema óptimo de

administración" sino que, los enfoques y técnicas más adecuadas, dependen de las
circunstancias y situación específicas en un momento determinado, lo que puede ser
bueno en un momento o lugar determinados no lo es necesariamente en otros.
3. Enfoque nuevo movimiento de las relaciones humanas que incorpora los

conceptos de cultura, valores organizacionales, entre otras cosas, a los componentes
que deben atenderse en los procesos de dirección.
Teoría de la contingencia
Desde la creación de las teorías sobre las organizaciones, estas eran concebidas por los expertos
como sistemas cerrados cuya eficacia dependía de su organización interna. Desde la teoría clásica
hasta la teoría burocrática, los autores abordaron diversos enfoques para el estudio de la estructura
y personal de estos sistemas, los cuales fueron perdiendo vigencia debido a una concepción rígida
y apartada del entorno que las rodea.
A partir de la teoría estructuralista se empieza a observar a la organización como un sistema

abierto en relación con su medio ambiente. Sin embargo, las limitaciones prácticas de la teoría de
sistemas conducen a la aparición de modelos más aplicables a la realidad laboral como la teoría
situacional o contingencial.
Desde sus inicios las teorías organizacionales se fundamentaron en sistemas cerrados, los cuales
definían su eficacia dependiendo de la organización interna. Desde el modelo clásico racional hasta
el modelo de relaciones humanas, los teóricos abordaron diversos enfoques para el estudio de la
efectividad de la estructura y el recurso humano de las organizaciones, estas teorías fueron
perdiendo vigencia debido a su rigidez, mecanicismo, humanismo exagerado, y pocas relaciones
con el entorno.
La palabra contingencia es definida "toda variable externa, característica ambiental, factor

circundante o fuerza influyente que afecta el diseño efectivo de la organización y a su
comportamiento de forma, en principio no controlable directamente", por medio de una relación si
(causa)… entonces (efecto). No Obstante (Morera Cruz, 2006, p. 8) dice que es "algo incierto y
eventual que puede suceder o no, suele representar una proposición cuya verdad o falsedad puede
conocerse por la experiencia o por la evidencia y no por la razón".
Evolución Histórica de la Teoría Contingencial

La Teoría Contingente o Situacional nace a finales de los años cincuenta, surge de investigaciones
empíricas aisladas, realizadas con el objetivo de verificar los modelos de estructuras
organizacionales más eficaces, derivando con ello una nueva concepción de empresa, a los
cambios que presenta el medio ambiente, por medio de la identificación de las variables que
producen mayor impacto, donde su estructura y funcionamiento dependen de la adaptación e
interrelación con el entorno externo; explicando que existe una relación funcional entre las
condiciones ambientales y las técnicas administrativas apropiadas para el alcance de los objetivos,
manifestando que no existe una teoría única para la solución de los problemas organizacionales,
rompiendo según "con los esquemas conceptuales de la de la administración" (…) tradicional.
Según existen dos corrientes de la Teoría Contingencial: el de "la Escuela de los Sistemas Socio-
técnicos y el de la corriente Contingencial", el primero hace énfasis en los estudios de Emery y Trist

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quienes en Londres en los años sesenta, tratan de identificar el proceso y las reacciones que
ocurren en el ambiente, clasificándolo según su naturaleza ,afirmando que existen cuatro tipos de
contextos ambientales que regulan la estructura y comportamiento organizacional, estos son: "El
entorno Estático y Aleatorio (Tranquilo), Entorno Estático y Segmentado, Entorno Perturbado y
Reactivo y el Entorno de Campos Turbulentos"
La Segunda Corriente estudia la influencia de las contingencias sobre la estructura organizativa y el

comportamiento administrativo, comienzan sus estudios a finales de los cincuenta con las
investigaciones de la socióloga Joand Woodward, quien analizo 100 firmas industriales,
catalogando tres formas de producción: "Producción o factura unitaria, Producción en masa o
mecanizada, Producción Continua o Automatizada" deduciendo que la variable tecnología
adoptada determina las estructuras y los comportamientos empresariales.
Características de la teoría contingencial

 A diferencia del resto de teorías organizacionales, la contingencial centra su foco de
atención en el ambiente externo de la empresa, dando prioridad a lo que ocurre fuera
de la organización antes de indagar en los elementos internos de la estructura
organizacional
 Los factores externos pueden dividirse, según en condiciones generales e influencias

específicas. Las primeras constituyen aspectos como las variables tecnológicas,
económicas, legales y políticas.
 Dos de los elementos más importantes que componen las condiciones generales son la
tecnología y el ambiente cuyo intercambio con los factores internos de la organización
hace que esta adopte ciertas formas de estructura y comportamiento para su
adaptación al medio externo.
 "La propiedad y el entorno tienen especial relevancia en la configuración de la alta

dirección y en la estructura de la decisión.
 Otro de los principios fundamentales que diferencia a la teoría contingencial de otros

enfoques es su tendencia a no establecer un tipo ideal de organización para todas las
circunstancias.
Teoría del control de calidad

Trata de la definición teórica filosófica del concepto y del desarrollo practico técnico del ejercicio del
valor de la calidad.
Calidad es un concepto tan universal que nadie está exento de ese concepto. Negar el significado
del valor de la calidad, es negar la esencia misma del ser humano, llámese, persona, individuo,
hombre, mujer, cliente, proveedor, comprador, vendedor, ejecutivo etc. Hay una sola calidad, y ese
valor lo ejerce única y exclusivamente la persona. Como lo ejerce? Cuando lo ejerce?, De qué
manera lo ejerce?, En qué forma lo ejerce?, En que condición lo ejerce? Etc. ( Teoría de la calidad)
eso es lo más importante de la condición del ser humano; de eso es lo que debe estar enfocado
todo programa de calidad y así todo lo demás seria una natural y adecuada consecuencia y
definitivamente no al revés.
La calidad no depende de la persona, pero la persona si depende de la calidad, el ser humano

existe porque la calidad existe y así la manifieste.. Ejemplo: si se piensa en forma positiva no
importa lo que esto sea, en donde se manifestara el efecto, en la mente, de qué manera?, Puede
ser en confianza, optimismo, alegría, felicidad, amor, etc. Si piensas amor, recibes amor, dar y

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recibir es lo mismo. Ejercer el valor de la calidad es recibir calidad. Todo está en lo que la mente
genere es lo que recibirá. Así pues una de las definiciones de la calidad según la función es: la
capacidad de producir un servicio con un sentido definido. Una mente sana es un cuerpo sano, esto
lo dijo Aristóteles, hace miles de años, y es una expresión y definición hermosa y completa de lo
que es el valor de la calidad.
Lo que hagas en la mente, lo recibirás en el cuerpo. Si en tu mente expresas calidad, en tu

cuerpo manifestaras calidad, es decir alegre tu mente, alegre tu cuerpo, sana tu mente, sano tu
cuerpo, triste tu mente, triste tu cuerpo, etc.
Postulados de la Teoría de la Calidad

1. La calidad se basa en un solo principio
2. Un principio no cambia es inmutable
3. La calidad es un principio filosófico
4. La calidad opera con tres aspectos básicos: definición, orden y disciplina
5. La calidad es totalmente inmutable y tiene un valor absoluto
6. La tecnología es totalmente evolutiva y tiene un valor relativo
7. La persona es el medio por excelencia de la manifestación de la calidad
8. La persona ejerce libremente en su mente la calidad y produce la condición técnica
(cualidad) en su cuerpo
9. La causa original de la calidad está en la mente
10. La fuente de todo producto es la mente de la persona
Según la Teoría de la calidad en su definición la calidad es la capacidad de producir un servicio con

un sentido definido. Todo producto natural es una extensión de esa condición y ese producto es
totalmente independiente por si mismo de la acción y actuación del ser humano.
Calidad en la Administración
La Calidad en la administración es causa, La administración en la Calidad es efecto
La calidad se define como: saber hacer bien las cosas

La administración se define como: saber controlar las oportunidades del hacer
Si la calidad es un valor absoluto que debe de ejercer para beneficio de la persona, y se debe y se
puede ejercer únicamente en y a través de la persona, por lo tanto es necesario que el ejercicio de
ese valor implique todo un sistema que permita controlar todas las oportunidades que el ejercicio
del valor de la calidad proporcione.
Calidad Total
Bien calidad total es un concepto que implica todo un sistema administrativo de la operación
cualquiera que esta sea (iso).
Según la Teoría de la calidad el concepto de la calidad es un valor absoluto, no cambia, ni es
relativo, ni está condicionado a nada y si es absoluto lo es todo y es para todos sin excepción, ni
condición. Por lo tanto decir o hablar de la calidad como total es una redundancia, un sentido
equivocado, errado. Calidad total implica un valor incompleto, parcial, relativo y eso no es correcto,
puesto que la naturaleza de la calidad es: plena, completa y perfecta, es lo que le da al ser humano
su condición de rey de la creación, por encima de toda la naturaleza.

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Teoría de la reingeniería
Reingeniería en un concepto simple es el rediseño de un proceso en un negocio o un cambio
drástico de un proceso. A pesar que este concepto resume la idea principal de la reingeniería esta
frase no envuelve todo lo que implica la reingeniería. Reingeniería es comenzar de cero, es un
cambio de todo o nada, además ordena la empresa alrededor de los procesos. La reingeniería
requiere que los procesos fundamentales de los negocios sean observados desde una perspectiva
transfuncional y en base a la satisfacción del cliente.
Para que una empresa adopte el concepto de reingeniería, tiene que ser capaz de deshacerse de
las reglas y políticas convencionales que aplicaba con anterioridad y estar abierta a los cambios por
medio de los cuales sus negocios puedan llegar a ser más productivos
Una definición rápida de reingeniería es "comenzar de nuevo". Reingeniería también significa el

abandono de viejos procedimientos y la búsqueda de trabajo que agregue valor hacia el
consumidor.
La definición más aceptada actualmente es la siguiente "La Reingeniería es el replanteamiento
fundamental y el rediseño radical de los procesos del negocio para lograr mejoras dramáticas
dentro de medidas críticas y contemporáneas de desempeño, tales como costo, calidad, servicio y
rapidez".
En la definición anterior planteada por Hammer y Champy existen cuatro palabras claves:
Fundamental, Radical, dramáticas y Procesos.
Estas palabras son claves debido a que:
1. Una reingeniería buscará el porqué se está realizando algo fundamental.

2. Los cambios en el diseño deberán ser radicales (desde la raíz y no superficiales).
3. Las mejoras esperadas deben ser dramáticas (no de unos pocos porcentajes).
4. Los cambios se deben enfocarse únicamente sobre los procesos.
La base fundamental de la reingeniería es el servicio al cliente, a pesar del énfasis en esto,

en general las empresas no logran la satisfacción del cliente y una de las razones es que los
métodos y los procesos han dejado de ser inadecuados en tal grado que el reordenamiento no
es suficiente, lo que se necesita es elaborar de nuevo la "ingeniería" del proceso.
Además la reingeniería requiere el abandono de los viejos procesos y la búsqueda de nuevos

que agreguen valor al consumidor, rompiendo la estructura y cultura de trabajo.
Desde otro punto de vista la reingeniería "Es el rediseño rápido y radical de los procesos
estratégicos de valor agregado y de los sistemas, las políticas y las estructuras organizaciones
que los sustentan para optimizar los flujos del trabajo y la productividad de una organización".
En su forma más sencilla la reingeniería cambia el proceso para corregir el ajuste entre el
trabajo, el trabajador, la organización y su cultura para maximizar la rentabilidad del negocio.
La optimización que la reingeniería pide se mide en términos de resultados del negocio,

incremento de rentabilidad, participación del mercado, ingresos y rendimiento sobre la
inversión. Sin la relación entre la reingeniería y mejorar los resultados del negocio la
reingeniería esta condena al fracaso.
Otra característica de la reingeniería es que en general debe ser rápida porque los ejecutivos
esperan resultados en tiempos muy cortos. Además los resultados deben ser radicales para
que logren resultados notables y sorprendentes.
Reingeniería significa cambio radical. La tendencia de las organizaciones es evitar el cambio

radical, la mejora continua esta más de acuerdo con la manera como las organizaciones se
entienden naturalmente con el cambio.

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La mejora continua hace hincapié en cambios pequeños, increméntales, pero se debe notar
que el objeto es mejorar lo que una organización ya está haciendo.
Se necesita reingeniería en una empresa cuando:
1. Cuando el rendimiento de la organización está por detrás de la competencia.

2. Cuando la organización está en crisis; como una caída en el mercado.
3. Cuando las condiciones del mercado cambian; como por ejemplo tecnología.
4. Cuando se quiere obtener una posición de líder del mercado.
5. Cuando hay que responder a una competencia agresiva.
6. Cuando la empresa es líder y sabe que debe seguir mejorando para mantener el liderazgo.
Las teorías guían las decisiones administrativas.

El estudio de la teoría contribuye a la comprensión de los procesos sobre los cuales trabaja el que
dirige. Con este conocimiento, puede elegir el curso de acción mas adecuado. Las teorías,
como generalizaciones de la práctica, permiten predecir qué sucederá en determinadas
situaciones. “Con este conocimiento – concluye Stoner- podemos aplicar distintas teorías a
situaciones diferentes..”. (Stoner, 1989, p. 30).
Las teorías conforman nuestro concepto de

administración.
El estudio de las teorías sobre la administración permite identificar de dónde provienen las ideas
acerca de las organizaciones y la gente que las integra. La teoría de la administración
científica, que fue la base de la organización de la producción en cadena, en la primera planta
de la Ford, donde el hombre era virtualmente una extensión de la máquina, partía de considerar
que el trabajador era una pieza más, que su función se limitaba a la utilización de sus energías
físicas.
Estudios posteriores, que dieron origen a las teorías de las ciencias del comportamiento,
reconocieron que la productividad estaba influida por la interacción entre la gente y que su
participación en el proceso de producción podía elevarse si, además de sus energías físicas,
aplicaban sus mentes y participaban en los procesos de decisión.
Las teorías ayudan a comprender el ámbito de

los negocios.
Cuando se estudia la evolución de las teorías sobre la administración se comprende como estas
son producto de los cambios que se han producido en el entorno en el que se mueven las
organizaciones, influido por factores tecnológicos, económicos, sociales y políticos.
Este conocimiento ayuda a comprender por qué determinadas teorías son adecuadas para
determinadas circunstancias. Esto explica por qué el enfoque taylorista, que prevaleció en los
primeros años del siglo XX, era válido en una situación en la que escaseaba la mano de obra

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calificada. Pero, que sería contraproducente, en condiciones de una fuerza de trabajo con
niveles de calificación y expectativas superiores.
Las teorías son fuente de nuevas ideas.

Las teorías dan la oportunidad de considerar diferentes maneras de ver y hacer las cosas. Deben
asumirse, por tanto, como estímulos al pensamiento. Stoner nos alerta de que ninguna teoría
predomina en este campo. Por el contrario, el enfoque ecléctico, la costumbre de tomar
principios de distintas teorías según lo requieran las circunstancias, es algo muy común en la
teoría y la práctica administrativa. Por tanto- concluye Stoner- es necesario mantener la mente
abierta y familiarizarse con cada una de las principales teorías que en la actualidad coexisten.
Koontz-Weirich, fundamentan la necesidad de estos estudios en lo siguiente:
“A menos que los practicantes de la administración, como de cualquier otro campo,

aprendan a fuerza de “prueba y error” (se ha dicho que los errores de los
administradores son las pruebas de los subordinados), no encontrarán una orientación
significativa en otra parte que no sea el conocimiento acumulado subyacente en su
práctica”. (Koontz-Weirich, 2004, p.14)
Con independencia de las limitaciones que pueda presentar una teoría, siempre nos ofrece la
posibilidad de comprender fenómenos, interpretar acontecimientos y procesos que, si no
existiera la teoría, nos resultaría mas difícil explicarnos.
Dos de los temas que trabajo en programas de desarrollo directivo, motivación y liderazgo, son
de los más prolíficos en la cantidad de teorías que se han generado. Algunas, con una base
amplia de evidencias e investigaciones, otras con menos “consistencia científica”. No obstante,
es difícil prescindir de alguna cuando se estudian estos temas. A Maslow le critican que su
teoría sobre la “Pirámide de necesidades” no tiene suficientes evidencias empíricas que la
sustenten. Sin embargo, nadie que trabaje el tema de motivación puede prescindir de
analizarla.
Cuando trabajo alguno de estos dos temas, después de analizar las formulaciones de las
teorías principales, los grupos tratan de identificar ¿qué nos puede servir de cada una de estas
teorías en nuestro medio?.
Siempre llegamos a dos conclusiones:
 Ninguna de las teorías nos sirve para interpretar, en forma completa, nuestras
realidades.
 En todas las teorías hay “algo que nos sirve”. Ninguna de las teorías, incluyendo la de
Maslow, se desecha completamente.
Evolución de las teorías sobre la administración.

Los conocimientos sobre administración son muy antiguos. Desde que el hombre tuvo que
organizarse para relacionarse con la naturaleza fue necesario hacer una división de funciones y
tareas, establecer jerarquías y estructuras, entre otras actividades administrativas. En la Biblia
se recogen referencias sobre procesos de administración. En el tema “Delegación” se utiliza
como “bibliografía” el pasaje en el que Jetro, suegro de Moisés, le sugiere como proceder para
poder multiplicar la atención de los feligreses, de lo que surge el “Nombramiento de los
Jueces”. (Libro Exodo, versículo 18).
Estos conocimientos primitivos vinieron a sistematizarse con la creación y funcionamiento de

los estados, los ejércitos y la iglesia. La creación de las primeras grandes empresas:
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automotrices, siderúrgicas, y comerciales en EEUU a fines del siglo XIX se formaron con estos
conocimientos y experiencias.
Por estas razones, Hammer y Champy, en su libro “Reingeniería”, se lamentan de que “…el
problema de los negocios norteamericanos es que entrarán en el Siglo XXI, con compañías
diseñadas con patrones del Siglo XIX…”. (Hammer-Champy, 1902, pp.93-94).
A pesar de estos antecedentes, las “teorías de administración” empiezan a formularse y
reconocerse como tales a inicios del siglo XX. Desde ese momento, estas teorías han tenido
una evolución que, en un esfuerzo de síntesis, pueden resumirse en las siguientes etapas o
escuelas principales:
-La Administración Científica.

Se inició con los estudios de tiempo y movimiento de Taylor sobre los que Lenin dijo, en los
años veinte, “... reúne en sí toda la refinada ferocidad de la explotación burguesa y muchas
valiosísimas conquistas científicas sobre el estudio de los movimientos durante el trabajo, la
supresión de movimientos superfluos y torpes, la elaboración de los métodos más
racionales...La República Soviética debe adoptar las conquistas más valiosas de la ciencia y la
técnica en este dominio..”. (Lenin, 1963, p. 254).
Realizaron aportes a esta escuela otros especialistas: Gantt, estableciendo mecanismos de
estimulación a los supervisores; los esposos Gilbreth, en los estudios sobre movimientos y la
fatiga; Fayol, estableciendo los “14 principios de la administración”; Weber, con la
administración burocrática, que propone jerarquías, normas y lineamientos de autoridad; entre
otros. (Stoner, 1989).
Escuela de las Ciencias del Comportamiento.

Las limitaciones del “taylorismo”, que analizaba al hombre como una prolongación de la
máquina empezaron a cuestionarse. Chaplin lo ridiculizó en la película “Tiempos Modernos”.
Psicólogos y sociólogos empezaron a interesarse por los problemas de la productividad. Se
realizaron una serie de estudios que revelaron que la productividad no era un problema
exclusivo de ingeniería sino que influían en esto las relaciones jefe-subordinado, las dinámicas
de los grupos, entre otros factores sociales. Según Stoner, “...la atención fue centrándose cada
vez mas en enseñar las destrezas administrativas y menos las habilidades técnicas...”. (Stoner,
1989, p. 48).
La Escuela Cuantitativa: la investigación de

operaciones y las ciencias administrativas.
Surge de las experiencias de la II Guerra Mundial en que se desarrollaron técnicas económico-
matemáticas para la industria militar (investigación de operaciones, la Ruta Crítica, entre otros).
Al concluir la guerra estas herramientas se “liberaron” para su utilización en la esfera civil y, con
el advenimiento de las primeras computadoras, se incorporaron al arsenal de enfoques y
herramientas para la gestión de las organizaciones. Con esto, se constituyó lo que se
denomina “escuela de las ciencias administrativas”.
Estas son las tres escuelas principales del pensamiento administrativo, que siguen
conservando su influencia en la teoría y las prácticas administrativas, con evoluciones
posteriores. Pero, como reconoce Stoner, los limites de las diversas escuelas se diluyen cada
vez mas.
Después de estas escuelas, las tres perspectivas principales que se identifican en la

bibliografía son las siguientes:
-el “enfoque de sistemas”, que analiza las organizaciones como un sistema integrado y
que incorpora conceptos como: sub-sistemas, sinergia, sistemas abiertos y cerrados y
retroalimentación, entre otros;
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-el “enfoque de contingencia”, que parte de que “no existe un sistema óptimo de
administración” sino que, los enfoques y técnicas más adecuadas, dependen de las
circunstancias y situación específicas en un momento determinado, lo que puede ser bueno
en un momento o lugar determinados no lo es necesariamente en otros;
-finalmente, el llamado “nuevo movimiento de las relaciones humanas”, que incorpora los
conceptos de cultura, valores organizacionales, entre otras cosas, a los componentes que
deben atenderse en los procesos de dirección.
Críticas y limitaciones de las teorías de

administración.
Hasta los años setenta, las teorías de administración, al igual que el entorno en el que se
movían las organizaciones, permanecieron en una “relativa calma”. Los especialistas no se
cuestionaban su capacidad para interpretar los procesos administrativos, ni para orientar el
trabajo práctico de los administradores y las organizaciones.
Con los cambios que empezaron a producirse en el entorno en el que se mueven las
organizaciones a partir de los años setenta del siglo pasado 1 muchos especialistas empezaron
a cuestionarse la capacidad de los enfoques que habían estado prevaleciendo en la teoría y la
práctica de la administración desde principios de siglo. Peter Drucker, el gurú principal del
“management contemporáneo”, fallecido recientemente, expresó:
“Hacia fines de la década del sesenta, o principios de la del setenta, comenzaba a verse
claramente que el conocimiento en que se basaba el boom de la administración ya no
bastaba. Incluso en la mayoría de las áreas básicas se manifestó la necesidad de
nuevos conocimientos ... La administración científica ya no podía aportar una mayor
productividad... los administradores tendrán que olvidar las cosas que saben con tanta
rapidez como aprendan las cosas nuevas que deben saber...””. (Drucker, 1973, p. 20).
Hammer y Champy (1992) son más traumáticos cuando, en la portada de su libro Reingeniería,
ponen como subtítulo, “Olvide lo que usted sabe sobre como debe funcionar una empresa.
Casi todo está errado”.
Las limitaciones principales que se le señalan a las teorías que orientaban el pensamiento y la
práctica de la administración hasta los años setenta pueden resumirse en lo siguiente:
1. Estaban centradas “hacia adentro” de la organización.

2. Abordaban aspectos específicos del trabajo de administración.
3. Estaban muy sesgadas por situaciones coyunturales del momento en que fueron
formuladas.
4. Su preocupación central era optimizar los procesos gerenciales internos.
5. Poca consideración de la influencia del entorno, o considerarlo como algo
relativamente estable y predecible.
Makridakis presenta lo que denomina “..errores importantes (cometidos tanto en el campo de la

dirección como en otros), que debemos evitar si queremos progresar en el terreno de la
dirección”. (1993, pp.13-16).

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A continuación un resumen de lo que plantea:

1. Las teorías son pasajeras.
2. Según este autor, se ha demostrado que la gran mayoría de las teorías de dirección no
duran mucho. Recomienda a los que dirigen que las asuman para orientar sus ideas y
facilitar o mejorar su toma de decisiones, pero que no den nada por sentado, que sean
selectivos y busquen con lupa para encontrar la teoría que pueda resultar mas
conveniente en una situación determinada.
3. Extrema simplicidad de las teorías.
4. El propósito de las teorías de dirección es contribuir a crear modelos de la realidad (al
ser la realidad demasiado compleja para tratarla), que puedan conducir el proceso de
pensamiento para mejorar la toma de decisiones. Para esto, no pueden ser tan
complejas que haga difícil su asimilación. Pero, tampoco tan simples que ofrezcan
explicaciones fáciles de la realidad. Como ejemplo, se señala el “behaviorismo” que fue
muy popular durante veinticinco años, y todavía atrae a algunos, pero explica el
comportamiento humano en términos muy simples. También incluye entre sus críticas
la Matriz de Cartera, el Director en un Minuto, la Rejilla Empresarial, entre otros.
5. Principios básicos o supuestos no apropiados o incorrectos.

6. El descontento con una teoría aparece cuando la observación no concuerda con las
predicciones teóricas. Esto requiere una nueva teoría para explicar y corregir las
discrepancias. Para Makridakis, un serio problema que complica la evaluación de las
teorías de dirección es que rara vez se plantean sus supuestos explícitamente, incluso
aquellos que están en la mente del autor. Por tanto, el “usuario” de la teoría está
limitado para valorar su consistencia.
7. La demanda crea su propia oferta.

8. La demanda de teorías crea una amplia oferta, no necesariamente motivada por el
deseo de un conocimiento más avanzado o de mejora de la dirección, sino por una
compensación económica, para los que “venden” la teoría. ironiza este autor. Hoy en
día, las teorías de dirección, están en el mismo punto en que estaban las teorías
médicas antes del siglo XX, lo que significa que hace falta una evaluación crítica de las
ventajas concretas de la teoría antes de decidirse a usarla, concluye Makridakis.
9. Verdades generales contra predicciones detalladas.

10. El hecho de que una teoría sea válida no significa automáticamente que pueda
utilizarse para llegar a predicciones precisas. Ni siquiera en las ciencias “exactas” como
la física y la química esto es absolutamente válido. En el campo de la dirección, con
más razón, las teorías no pueden establecer las trayectorias de una forma precisa,
porque influyen muchos factores, como organización, recursos, liderazgo. Makridakis
no lo menciona pero, otro aspecto que expresa las limitaciones de las teorías de
administración en sus posibilidades predictivas es que muchas experiencias
demuestran que, lo que ha dado resultados en un entorno (empresa) específico, no
resulta exitoso en otro diferente.
11. El mañana cambiante.
12. A diferencia de lo que sucede con la física, u otras ciencias “exactas”, el mundo de los
negocios se caracteriza por cambios acelerados, que modifican rápidamente el entorno
en el que se mueven las organizaciones. Lo que dió resultados en el pasado, no
necesariamente lo dará, en un futuro difícil de predecir. Drucker ha dicho que, cuando
Dios quiere castigar a una empresa, le concede treinta años de éxito.
A pesar de sus críticas “irreverentes” sobre las limitaciones de las teorías de administración,
Makridakis concluye que “Las teorías de dirección son indispensables. La práctica sin la teoría
SENATI MARZO 2018
es un ejercicio peligroso, no menos arriesgado que una teoría inadecuada”. (Makridakis, 1993,
p. 17).
Búsquedas y propuestas
Como respuesta a estas insatisfacciones con las teorías sobre el “management” que habían
prevalecido desde inicios del siglo XX, empezaron a proliferar teorías y propuestas.
Entre las que tuvieron más difusión en su momento, que generaron libros que resultaron
“bestsellers”, (algunas de las cuales todavía conservan influencia, tanto en medios académicos
como empresariales), se encuentran: Teoría Z, de William Ouchi (1982); el enfoque de la
Excelencia, de Tom Peters, Waterman y Austin (1987, 1992); las Ventajas y Estrategias
Competitivas”, de Michael Porter (1990, 1991); la “Teoría de las Restricciones (TOC)”, de
Goldratt, presentada en diferentes libros “novelados”.
Más recientemente, los “Siete Hábitos de la Gente Altamente Efectiva”, de Covey; la
”Inteligencia Emocional”, de Goleman; la “V Disciplina y las Organizaciones que aprenden”, de
Senge; la “Dirección por Valores”, de Dolan y Blanchard; la “Dirección por Procesos”; la
“Gestión por Competencias”, entre otras. Además, herramientas gerenciales, como la
Reingeniería, el Benchmarking, el Outsourcing (terciarización), el Empowermente y el
Coaching, entre otras.
Los años ochenta y noventa del pasado siglo XX han sido los mas prolíficos en la generaron de
teorías y herramientas sobre la dirección. Pero, como plantea un destacado especialista
latinoamericano, Enrique Sarabia (1991)
“La velocidad de la innovación tecnológica lleva a la rápida obsolescencia del

conocimiento. Los hallazgos científicos y técnicos son rápidamente superados. Ello
ocurre también con el conocimiento vigente en el campo de la administración. El “ciclo
de vida” de los modismos organizacionales es cada vez más breve…”.
Ante las insatisfacciones con las “teorías de administración” que surgen y pierden actualidad
con tanta rapidez, muchos especialistas del “management contemporáneo” plantean buscar
respuestas a los nuevos retos en otras disciplinas “mas maduras”. Nada nuevo, muchos
conceptos, teorías y herramientas del “management” han sido importados de otras disciplinas
como: las ciencias militares, la ingeniería, la economía, la psicología, la sociología, para
mencionar algunas.
Entre las criticas a los que se ocupan de las “teorías de administración” está el señalamiento de
que son oportunistas y pragmáticos. Efectivamente, en cuanto economistas, ingenieros,
psicólogos o especialistas de cualquier otro perfil, formulan alguna teoría, sistema de
conocimientos o herramientas que puedan utilizarse en la dirección, inmediatamente la
incorporan al “arsenal” conceptual del “management”.
Sobre esta búsqueda en ciencias más maduras Makridakis plantea: :
“La administración es un campo muy joven, en relación con otras disciplinas, se está
exagerando mucho sobre su contribución al aumento de la eficiencia en las
organizaciones y de la calidad en las decisiones empresariales. Deben comprenderse y
aceptarse tanto las limitaciones como las ventajas del entorno de la dirección...
debemos buscar en otras disciplinas más maduras (por ejemplo, la estrategia militar)
aquellos conocimientos significativos que podamos aplicar después al campo de la
dirección...”. (Makridakis, 1993, p. 162).
Otros autores coinciden con esto. Han proliferado los trabajos y libros que acuden a clásicos de
las ciencias militares o al análisis de campañas y batallas militares para extraer principios y
enseñanzas que puedan aplicarse al campo de la administración. Entre los clásicos militares
más “citados” por especialistas de “management” se encuentran: Alejandro Magno, Clausewitz
y Sun Tzu. A continuación, se presentan referencias a algunos ejemplos.
J.B. Quinn (1991), en su trabajo Estrategias para el cambio, destaca lo que puede encontrarse
en las “enseñanzas” de Sun Tzu, Napoleón, Clausewitz, Marshall, o Montgomery destacando
SENATI MARZO 2018
que “..los principios básicos de la estrategia fueron registrados mucho antes de la era
cristiana..”. Consecuente con esto, analiza en detalle batallas de los macedonios Filipo y su hijo
Alejandro Magno (alumno de Aristóteles) en el año 339 a.c., extrae conclusiones y hace
propuestas para las estrategias empresariales.
Ries y Trout (1985), en la introducción de su libro “La guerra de la mercadotecnia”, que fue un
bestsellers cuando se publicó a inicios de los años ochenta, plantean: “El mejor libro sobre
mercadotecnia, a nuestro entender, no es obra de un profesor de Harvard, tampoco de algún
colaborador distinguido de la General Motors…es el que escribió en 1832 un general prusiano
en sus días de retiro Karl von Clausewitz titulado “Sobre la guerra” que describe los principios
estratégicos observados en todas las guerras triunfales..”.En todos los capítulos del libro sus
autores utilizan profusamente referencias al trabajo de este clásico militar, extraen conclusiones
y proponen estrategias para aplicar en La Guerra de la Mercadotecnia”..
El autor de temas militares más “citado” en los últimos años, es Sun Tzu, filósofo y militar chino
de los años 400-320 a.c., del que se están editando versiones de su obra cumbre “El Arte de la
Guerra” (Sun Tzu, 2001). También abundan libros que aplican sus enseñanzas en esferas
específicas del “management”. Entre otros que se informan en internet están “Sun Tzu y el Arte
los negocios” de Mark NcNeilly. En “Sun Tzu: el Arte de la Guerra para Directivos”, la editorial
presenta a su autor Gerald Michaelson como “…líder mundial de las estrategias de Sun Tzu
para negocios modernos..”. En el año 2004 se hizo un Simposio Internacional “El Arte de la
Guerra. Aplicaciones de las estrategias de Sun Tzu en los negocios”. En la película Wall Street,
el personaje principal, que interpreta Michael Douglas, hace referencia a sus enseñanzas.
También se está acudiendo a las experiencias “gerenciales” de entrenadores deportivos
exitosos, para encontrar experiencias que puedan extenderse a la administración de empresas.
Pat Riley, (1995) famoso entrenador de la NBA, en “Forjador de Exitos. Como optimizar el
trabajo en equipo”, relata enfoques y prácticas que condujeron al éxito a los equipos que
entrenó, incluso utiliza citas de jugadores famosos como Magic Johnson, cuando expresó “No
preguntes qué pueden hacer por ti tus compañeros de equipo. Pregunta lo que puedes hacer tú
por ellos..”.
Conclusiones principales

SENATI MARZO 2018
1. Como sucede con otras ciencias sociales, la mayoría de las teorías de administración no se
han anticipado a los acontecimientos, sino que han sido el resultado de los mismos. Han
tenido un carácter más empírico que predictivo.
2. Ninguna teoría, en ningún momento de la evolución de este proceso, ha sido capaz de

integrar en forma absoluta todos los fenómenos y procesos de la administración.
3. La interpretación teórica de los procesos de dirección ha estado más fraccionada y dispersa

que integrada en un cuerpo conceptual coherente. Esto fue lo que llevó a Koontz a hablar
de “la selva de las teorías administrativas”. La gran aspiración de Einstein, que no llegó a
cumplir, de poder expresar en una formulación única el movimiento de la naturaleza,
también es una asignatura que está pendiente en las teorías de administración.
4. Las teorías de administración se encuentran en un cuestionamiento profundo, pero todavía

nos siguen siendo útiles, al menos nos hacen reflexionar sobre los problemas de los que
tenemos que ocuparnos.
5. La administración es una actividad compleja, integradora y universal, que puede y debe
continuar acudiendo a otras disciplinas “mas maduras”, para nutrirse de enfoques y
experiencias que puedan resultarles útiles, tanto para la interpretación teórica de algunos
fenómenos como para la formulación de estrategias y la toma de decisiones y acciones
prácticas.
6. La conclusión principal que puede extraerse de todo esto es que, con independencia de las
limitaciones que puedan presentar y la insatisfacción con que nos dejen para comprender
algunas cosas, las teorías sobre la administración no son “abstracciones ni cosas del
pasado”.
Referencias bibliográficas
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ED. EL ATENEO, BUENOS AIRES.
-HAMMER , MICHAEL ; CHAMPY, JAMES . (1992). REINGENIERÍA . GRUPO EDITORIAL

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SENATI MARZO 2018
-KOONTZ, HAROLD, WEIRICH , HEINZ . (2004). ADMINISTRACIÓN. UNA PERSPECTIVA

GLOBAL. 12ª. EDICIÓN. MC GRAW HILL, MÉXICO.
-KOTTER , J OHN P. (2000). ¿Q UÉ HACEN LOS LÍDERES ?. EDICIONES GESTIÓN 2000.

BARCELONA.
-LENIN, VLADIMIR I. (1960). O BRAS COMPLETAS , TOMO 27, PP. 254-255.
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PARA EL SIGLO XXI. EDITORIAL DÍAZ DE SANTOS S.A. MADRID.
-MARX , KARL. (1962). EL CAPITAL . EDITORA NACIONAL DE CUBA. LA HABANA. T-1.
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“MINZTBERG Y LA DIRECCIÓN”. ED. DÍAZ DE SANTOS, MADRID. (PP 5-25).
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DESAFÍO JAPONÉS. FONDO EDUCATIVO INTERAMERICANO. MÉXICO .

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“Año del Diálogo y la Reconciliación Nacional”

Claudio Lobo, Cristell

Este trabajo se lo dedicamos a nuestros

Padres por apoyarnos en este camino,

a nuestros instructores por ser nuestra guía

y en especial a DIOS por darnos la vida para

cumplir nuestras metas.

¿QUÉ SON LAS TEORÍAS?.................................................................................................... 7

PRINCIPALES AUTORES DE LAS TEORÍAS DE ADMINISTRACIÓN......................8

Frederick Winslow Taylor..................................................................................................................... 8

Principios de la Industria del trabajo.................................................................................................. 8

Los principios de administración de Fayol......................................................................................10

George Elton Mayo.............................................................................................................................. 11

El experimento de Hawthorne y sus conclusiones........................................................................11

Labor y aportes de Mary Parker........................................................................................................ 12

3 Administración Industrial – Teorías Administrativas

Teorías humanísticas de autorrealización.......................................................................................14

Planteamientos esenciales de Max Weber.......................................................................................15

Las características del modelo burocrático....................................................................................15

Weber destaca en la burocracia varios rasgos o características:................................................16

Escuela de la teoría de organización................................................................................................ 17

Planteamientos esenciales de Herbert Simon.................................................................................18

Escuela de la teoría de los sistemas................................................................................................20

Teoría General de Sistemas............................................................................................................... 21

Nuevas de las teorías de la administración....................................................................................21

Evolución Histórica de la Teoría Contingencial..............................................................................23

Características de la teoría contingencial........................................................................................24

Teoría del control de calidad.............................................................................................................. 24

Postulados de la Teoría de la Calidad.............................................................................................25

Las teorías guían las decisiones administrativas...........................................................................27

Las teorías conforman nuestro concepto de administración.......................................................27

Las teorías ayudan a comprender el ámbito de los negocios......................................................27

Las teorías son fuente de nuevas ideas........................................................................................... 27

Evolución de las teorías sobre la administración...........................................................................28

Escuela de las Ciencias del Comportamiento.................................................................................29

La Escuela Cuantitativa: la investigación de operaciones y las ciencias administrativas.......29

Críticas y limitaciones de las teorías de administración...............................................................30

5 Administración Industrial – Teorías Administrativas

¿Qué son las teorías?

6 Administración Industrial – Teorías Administrativas

Las teorías no son más que generalizaciones de la práctica, interpretaciones

Principales autores de las teorías de

Principios de la Industria del trabajo

8 Administración Industrial – Teorías Administrativas

Lillian Moller Gilbreth (Oakland, California, 24 de mayo de 1878 – Phoenix, Arizona, 2 de

Ella y su esposo, eran expertos de eficiencia que contribuyeron al estudio de ingeniería

9 Administración Industrial – Teorías Administrativas

Los principios de administración de Fayol.

1. División del trabajo: Induce a la especialización y por lo tanto promueve eficiencia.

George Elton Mayo

El experimento de Hawthorne y sus conclusiones

Labor y aportes de Mary Parker

En 1942 fue nombrado presidente de la "Sociedad para el Estudio Psicológico de Temas

En 1944 Lewin abandonó Iowa y se marchó al Instituto de Tecnología de Massachusetts (MIT),

En 1947 creó el "Entrenamiento de Laboratorios Nacionales" y a los pocos días, el 12 de

12 Administración Industrial – Teorías Administrativas

K. Lewin es reconocido como el fundador de la Psicología Social moderna. Contribuyó al

Pirámide de Maslow: Jerarquía de necesidades.

13 Administración Industrial – Teorías Administrativas

además de los conceptos de jerarquía de necesidades y autorrealización, los de meta necesidades,

Teorías humanísticas de autorrealización.

Planteamientos esenciales de Max Weber

14 Administración Industrial – Teorías Administrativas