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CAPITULO I.

- LA ADMINISTRACIN AYER Y HOY

Taylor

Fayol

Ford

Gantt

Gilbreth

Gilbreth

Weber

Mayo

Maslow

Mintzberg

Barnard

Porter

McGregor

Herzberg

Deming

Ishikawa

Juran

Drucker

Ouchi

Ohmae

1.1 ANTECEDENTES HISTRICOS


Los esfuerzos organizados y que supervisan personas que son responsables de la planeacin, organizacin, direccin y control han existido por miles de aos. Las Pirmides de Egipto y la Gran Muralla China son evidencias actuales de que se intentaron proyectos de enorme alcance. En la construccin de una sola pirmide se utilizaron los servicios dems de 100 mil personas por ms de 20 aos. Los documentos de la antigua China y Grecia muestran inters por una buena coordinacin y direccin de las empresas pblicas. Los griegos y los romanos tambin lograron dirigir adecuadamente una amplia gama de actividades colectivas, como las aventuras militares, las obras publicas y los sistemas tributarios. La Iglesia Catlica tambin representa un ejemplo interesante de la administracin. La estructura actual de la Iglesia qued establecida, en esencia, en el siglo II DC. Adam Smith emple para sus ejemplos la industria de la fabricacin de alfileres. Mencion que diez individuos, cada uno realizando actividades especializadas, podran producir entre todos alrededor de 48,000 alfileres al da. Sin embargo, si cada uno trabajaba en forma separada e interdependiente, esos diez trabajadores podran fabricar 200. Concluy que la divisin del trabajo (los puestos detallados en actividades estrechas y detalladas o concretas y repetitivas) aumenta la productividad al incrementar la habilidad y

destreza de cada trabajador, al ahorrar tiempo, que por lo general, se pierde al cambiar actividades, y al crear inventos y maquinaria que ahorraban trabajo. 1.1.1 La Revolucin Industrial. Advenimiento del poder de las mquinas, produccin en serie y transformacin eficiente. Al iniciarse en Inglaterra, en el Siglo XVIII, la energa de las maquinas sustitua con celeridad a la energa humana. Esta a su vez hizo ms econmico producir bienes en las fbricas. La introduccin del poder de la energa de las mquinas, combinada con la divisin del trabajo, hizo posible tener grandes y eficientes fbricas. Estas fbricas requeran de habilidades administrativas. Se necesitaban administradores para proyectar la demanda, para asegurar que en existencia haba suficiente materia prima, asignar actividades a la gente, coordinar y dirigir las diversas actividades diarias, asegurar que las mquinas se mantenan en condiciones adecuadas para su funcionamiento y, que se consideraran los estndares del producto, etctera. Haba llegado la necesidad de una teora formal para guiar a los administradores en el manejo de los negocios.

1.2 TERICOS CLSICOS


Trmino empleado para describir a los primeros tericos de administracin (incluye a los partidarios de la administracin cientfica como a los tericos de la administracin general) cuyos escritos establecieron el marco de referencia para muchas de nuestras ideas contemporneas sobre la administracin y organizacin. 1.2.1 Enfoque Clsico de la Administracin En el despuntar del siglo XX, dos ingenieros desarrollaron los primeros trabajos pioneros respecto a la administracin. Uno era americano, Frederick Winslow Taylor, y desarroll la llamada escuela de administracin cientfica, preocupada por aumentar la eficiencia de la industria a travs, inicialmente, de la racionalizacin del trabajo operario. El otro era europeo, Henri Fayol, y desarroll la llamada teora clsica preocupada por aumentar la eficiencia de su empresa a travs de su organizacin y de la aplicacin de principios generales de la administracin con bases cientficas. A pesar de que ellos no se hayan comunicado entre s y hayan partidos de puntos de vista diferentes y aun opuestos, lo cierto es que sus ideas constituyen las bases del llamado enfoque clsico tradicional de la administracin, cuyos postulados dominaron aproximadamente las cuatro primeras dcadas de este siglo el panorama administrativo de las organizaciones. As de un modo general, el enfoque clsico de la administracin puede desdoblarse en dos orientaciones bastante diferentes y hasta cierto punto opuestas entre s, pero que se complementan con relativa coherencia: a. De un lado, la escuela de la administracin cientfica, desarrollada en los Estados Unidos, a partir de los trabajos de Taylor. Esa escuela era formada principalmente por ingenieros, como Frederick Winslow (1856-1915), Henry Lawrence Gantt (1.861-1931), Frank Bunker Gilbreth (1868-1924), Harrington Emerson (18531931) y otros Henry Ford (1863-1947), suele ser incluido entre ellos, por haber aplicado sus principios. La preocupacin bsica era aumentar la productividad de la empresa mediante el aumento de la eficiencia en el nivel operacional, esto es, en el nivel de los operarios. De all el nfasis en el anlisis y en la divisin del trabajo operario, toda vez que las tareas del cargo y el ocupante constituyen la unidad fundamental de la organizacin. En este sentido, el enfoque de la administracin cientfica es un enfoque de abajo hacia arriba (del operario hacia el supervisor y gerente) y de las partes (operarios y sus cargos) para el todo (organizacin empresarial). Predominaba la atencin en el trabajo, en los movimientos necesarios para la ejecucin de una tarea, en el tiempo-patrn determinado para su ejecucin: ese cuidado analtico y detallado permita la especializacin del operario y la reagrupacin de los movimientos, operaciones, tareas, cargos, etc., que constituyen la llamada "organizacin racional del trabajo" (ORT). Fue adems de esto, una corriente de ideas desarrollada por ingenieros, que buscaban elaborar una verdadera ingeniera industrial dentro de una concepcin eminentemente pragmtica. El nfasis en las tareas es la principal caracterstica de la administracin cientfica.

b. De otro lado, la corriente de los anatomistas y fisiologistas de la organizacin, desarrollada en Francia, con los trabajos pioneros de Fayol. Esa escuela estaba formada principalmente por ejecutivos de las empresas de la poca. Entre ellos Henri Fayol (1841-1925), James D. Mooney, Lyndall F. Urwick (n.1891), Luther Gulick y otros. Esta es la corriente llamada Teora Clsica. La preocupacin bsica era aumentar la eficiencia de la empresa a travs de la forma y disposicin de los rganos componentes de la organizacin (departamentos) y de sus interrelaciones estructurales. De all el nfasis en la anatoma (estructura) y en la fisiologa (funcionamiento) de la organizacin. En este sentido, el enfoque de la corriente anatmica y fisiologista es un enfoque inverso al de la administracin cientfica: de arriba hacia abajo (de la direccin hacia la ejecucin) del todo (organizacin) hacia sus partes componentes (departamentos). Predominaba la atencin en la estructura organizacional, con los elementos de la administracin, con los principios generales de la administracin, con la departamentalizacin. Ese cuidado con la sntesis y con la visin global permita una manera mejor de subdividir la empresa bajo la centralizacin de un jefe principal. Fue una corriente eminentemente terica y "administrativamente orientada". El nfasis en la estructura es su principal caracterstica. 1.2.2 Orgenes del Enfoque Clsico. Los orgenes del enfoque clsico de la administracin remontan las consecuencias generadas por la revolucin industrial. Podran resumirse en dos hechos genricos: 1. El crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas, que ocasion una complejidad creciente en su administracin exigi un enfoque cientfico purificado que sustituyese el empirismo y la improvisacin hasta entonces dominante. Con la empresa de dimensiones ms amplias surgen las condiciones iniciales de planeamiento a largo plazo de la produccin, reduciendo la inestabilidad y la improvisacin. 2. La necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia de las organizaciones en el sentido de obtener el mejor rendimiento posible de sus recursos y hacer frente a la competencia que se incrementaba entre las empresas. Surge el sentido de la divisin del trabajo entre quienes piensan y quienes ejecutan. Los primeros fijan patrones de produccin, describen los cargos, fijan funciones, estudian mtodos de administracin y normas de trabajo, creando las condiciones econmicas y tcnicas para el surgimiento del Taylorismo en los Estados Unidos y del Fayolismo en Europa.

El panorama industrial en el inicio de este siglo tena todas las caractersticas y elementos para poder inspirar una ciencia de la administracin: una variedad inmensa de empresas, con tamaos altamente diferenciados, problemas de bajo rendimiento de la maquinaria utilizada, desperdicio, insatisfaccin generalizada entre los operarios, competencia intensa pero con tendencias poco definidas, elevado volumen de prdidas cuando las decisiones eran mal tomadas, etc. Inicialmente los autores clsicos pretendieron desarrollar una ciencia

de la administracin cuyos principios en sustitucin a las leyes cientficas, pudiesen ser aplicados para resolver los problemas de la organizacin. Administracin Cientfica. Aplicacin del mtodo cientfico para definir en forma "optima" (la nica mejor forma) en qu se puede llevar a cabo un trabajo. En 1911 se publicaron los "Principios de la Administracin Cientfica" de Frederick Winslow Taylor. Taylor realiz la mayor parte de su trabajo en las compaas siderrgicas Midvale y Bethlehem en Pennsylvania. Observ la ineficiencia de los trabajadores al usar gran diversidad de tcnicas diferentes para realizar un mismo trabajo. En esa poca no haba conceptos claros sobre la responsabilidad de los obreros y la administracin. Virtualmente no existan estndares de trabajo efectivos. Los obreros eran ubicados en puestos con poco o ningn inters para integrar sus habilidades y aptitudes con las actividades que se les encargaban. An ms importante es que los obreros y la administracin se consideraban en conflicto permanente unos con otros. Ms que cooperar para su beneficio mutuo, se perciba la relacin como un juego de suma cero. David R Hampton, seala en su libro "Administracin" 5 pasos de la Administracin Cientfica: 1) Analizar la tarea; 2) Disear la mejor manera de realizarla; 3) Seleccionar a los trabajadores; 4) capacitar a los trabajadores y, 5) Pagar incentivos. Los cuatro puntos de la Administracin Cientfica, segn Taylor, y que describe Stephen P. Robbins, son: 1. Desarrolla una ciencia para cada elemento en el trabajo de cada individuo, lo que reemplaza el antiguo mtodo a grosso modo. 2. Selecciona cientficamente y luego capacita, ensea y desarrolla al trabajador, (antes los obreros escogan sus propios trabajos y se entrenaban a s mismos lo mejor que les era posible). 3. Coopera gustosamente con los obreros, a fin de asegurarse que todo trabajo sea realizado de acuerdo a los principios de la ciencia que se ha ido desarrollando. 4. Divide el trabajo y la responsabilidad en partes iguales entre la administracin y los trabajadores. La administracin se hace cargo de todo el trabajo para el cual est mejor preparada que los trabajadores (antes casi todo el trabajo y la mayora de la responsabilidad recaa en los obreros). Con lo anterior, los obreros recibiran mejores salarios y la administracin obtendra mayores utilidades.

Emple el dinero como motivacin (de 1.15 a 1.85, 60% de incremento). Taylor tubo xito al obtener el nivel de productividad que juzgaba era posible al poner a la persona idnea en el trabajo, con las herramientas y equipos correctos, al hacer que el trabajador siguiera las instrucciones al nivel de la letra, y motivado mediante el incentivo de un salario diario significativamente mayor. Taylor pudo alcanzar el objetivo de 48 toneladas, 280% mayor a 12.5 toneladas en lingotes de 46 Kg cada uno. Taylor alcanz mejoras considerables en productividad de 200% y superior. l reafirm el papel de los administradores de planear y controlar, y el de los trabajadores de desempearse en la forma como se les instrua. 1.2.3 ADMINISTRACIN CIENTFICA El enfoque tpico de la escuela de la administracin cientfica es el nfasis en las tareas. El nombre administracin cientfica se debe al intento de aplicar los mtodos de la ciencia a los problemas de la administracin, con el fin de alcanzar elevada eficiencia industrial. Los principales mtodos cientficos aplicables a los problemas de la administracin son la observacin y la medicin. La escuela de la administracin cientfica fue iniciada en el comienzo de este siglo por el ingeniero mecnico americano Frederick W. Taylor, considerado el fundador de la moderna teora general de administracin.

1.2.3.1 Obra de Taylor Frederick Winslow Taylor (1856-1915), fundador de la administracin cientfica, naci en Filadelfia, Estados Unidos. Proceda de una familia de principios rgidos y fue educado dentro de una mentalidad de disciplina, devocin al trabajo y al ahorro. En aquella poca estaba de moda el sistema de pago por pieza o por tarea. Esto llev a Taylor a estudiar el problema de la produccin en sus mnimos detalles, pues, gracias a su progreso en la compaa, no quera decepcionar a sus patrones, ni decepcionar a sus compaeros de trabajo, quienes deseaban en el entonces jefe de taller no fuese duro con ellos en el planteamiento del trabajo por pieza. Taylor inici las experiencias que lo haran famoso, donde intent aplicar sus conclusiones, venciendo una gran resistencia a sus ideas.

Perodos de Taylor

Primer Perodo de Taylor

Experiencias y estudios a partir del trabajo del obrero, y ms tarde, generaliz sus conclusiones para la administracin. Publica varios libros que a continuacin se sealan: a. En 1895 "A note on belting". "A piece rate system".

b. En 1903 "Shop Management". Se preocupa por las tcnicas de racionalizacin del trabajo del obrero, a travs del estudio de tiempos y movimientos (Motion-TimeStudy). En esta publicacin Taylor expresa: 1. Salarios altos y bajos costos unitarios de produccin. 2. Aplicar mtodos cientficos al problema global, con el fin de formular principios y establecer procesos estandarizados. 3. Los empleados deben ser dispuestos cientficamente en servicios o puestos de trabajo donde los materiales y las condiciones laborales sean seleccionados con criterios cientficos, para que as las normas sean cumplidas. 4. Los empleados deben ser entrenados cientficamente para perfeccionar sus aptitudes. 5. Debe cultivarse una atmsfera cordial de cooperacin entre la gerencia y los trabajadores.

Segundo Perodo Publica su libro:

En 1911: "Principios de administracin cientfica"

La racionalizacin del trabajo productivo debera estar acompaada por una estructura general de la empresa que hiciese coherente la aplicacin de sus principios.

Racionalizacin del Trabajo Como entre los diferentes mtodos e instrumentos utilizados en cada trabajo hay siempre un mtodo ms rpido y un instrumento ms adecuado que los dems, estos mtodos e instrumentos pueden encontrarse y perfeccionarse mediante un anlisis cientfico y depurado estudio de tiempos y movimientos, en lugar de dejarlos a criterio personal de cada operario. Ese intento de sustituir mtodos empricos y rudimentarios por los mtodos cientficos en todos los oficios recibi el nombre de organizacin racional del trabajo (ORT).

Principios de la Administracin Cientfica de Taylor

Para Taylor, la gerencia adquiri nuevas atribuciones y responsabilidades descritas por los cuatro principios siguientes: 1. Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del operario, la improvisacin y la actuacin emprico-prctica por los mtodos basados en procedimientos cientficos. Sustituir la improvisacin por la ciencia, mediante la planeacin del mtodo. 2. Principio de la preparacin/planeacin: seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para producir ms y mejor, de acuerdo con el mtodo planeado. 3. Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo esta siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y segn el plan previsto. 4. Principio de la ejecucin: distribuir distintamente las atribuciones y las responsabilidades, para que la ejecucin del trabajo sea disciplinada.

Otros principios implcitos de administracin cientfica segn Taylor. 1. Estudiar el trabajo de los operarios, descomponerlo en sus movimientos elementales y cronometrarlo para despus de un anlisis cuidadoso, eliminar o reducir los movimientos intiles y perfeccionar y racionalizar los movimientos tiles. 2. Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deber ser ejecutado. 3. Seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que le sean atribuidas. 4. Dar a los trabajadores instrucciones tcnicas sobre el modo de trabajar, o sea, entrenarlos adecuadamente. 5. Separar las funciones de planeacin de las de ejecucin, dndoles atribuciones precisas y delimitadas. 6. Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeacin y control del trabajo como en su ejecucin. 7. Preparar la produccin, o sea, planearla y establecer premios e incentivos para cuando fueren alcanzados los estndares establecidos, tambin como otros premios e incentivos mayores para cuando los patrones fueren superados. 8. Estandarizar los utensilios, materiales, maquinaria, equipo, mtodos y procesos de trabajo a ser utilizados. 9. Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores y los consumidores las ventajas que resultan del aumento de la produccin proporcionado por la racionalizacin. 10. Controlar la ejecucin del trabajo, para mantenerlos en niveles deseados, perfeccionarlo, corregirlo y premiarlo. 11. Clasificar de forma prctica y simple los equipos, procesos y materiales a ser empleados o producidos, de forma que sea fcil su manejo y uso. 1.2.3.2 Principios de Eficiencia de Emerson.

Busc simplificar los mtodos de estudios y de trabajo de su maestro (Taylor), creyendo que aun perjudicando la perfeccin de la organizacin, sera ms razonable realizar menores gastos en el anlisis del trabajo. Fue el hombre que populariz la administracin cientfica y desarroll los primeros trabajos sobre seleccin y entrenamiento de los empleados. Los principios de rendimiento pregonados por Emerson son: 1. Trazar un plan objetivo y bien definido, de acuerdo con los ideales. 2. Establecer el predominio del sentido comn. 3. Mantener orientacin y supervisin competentes. 4. Mantener disciplina. 5. Mantener honestidad en los acuerdos, o sea, justicia social en el trabajo. 6. Mantener registros precisos, inmediatos y adecuados. 7. Fijar remuneracin proporcional al trabajo. 8. Fijar normas estandarizadas para las condiciones de trabajo. 9. Fijar normas estandarizadas para el trabajo. 10. Fijar normas estandarizadas para las operaciones. 11. Establecer instrucciones precisas. 12. Fijar incentivos eficientes al mayor rendimiento y a la eficiencia.

1.2.3.3 Principios bsicos de Ford Utiliz un sistema de integracin vertical y horizontal, produciendo desde la materia prima inicial hasta el producto final, adems de una cadena de distribucin comercial a travs de agencias propias. Hizo una de las mayores fortunas del mundo gracias al constante perfeccionamiento de sus mtodos, procesos y productos. A travs de la racionalizacin de la produccin cre la lnea de montaje, lo que le permiti la produccin en serie, esto es, el moderno mtodo que permite fabricar grandes cantidades de un determinado producto estandarizado.

Ford adopt tres principios bsicos:

1. Principio de intensificacin: consiste en disminuir el tiempo de produccin con el empleo inmediato de los equipos y de la materia prima y la rpida colocacin del producto en el mercado. 2. Principio de la economicidad: consiste en reducir al mnimo el volumen de materia prima en transformacin. 3. Principio de la productividad: consiste en aumentar la capacidad de produccin del hombre en el mismo perodo (productividad) mediante la especializacin y la lnea de montaje. Se caracteriza por la aceleracin de la produccin por medio de un trabajo rtmico, coordinado y econmico. Fue tambin uno de los primeros hombres de empresa en utilizar incentivos no salariales para sus empleados. En el

rea de mercadeo implant la asistencia tcnica, el sistema de concesionarios y una inteligente poltica de precios.

Principio de Excepcin
Taylor adopt un sistema de control operacional bastante simple que se basaba no en el desempeo medio sino en la verificacin de las excepciones o desvo de los patrones normales; todo lo que ocurre dentro de los patrones normales no deben ocupar demasiada atencin del administrador. Segn este principio, las decisiones ms frecuentes deben reducirse a la rutina y delegadas a los subordinados, dejando los problemas ms serios e importantes para los superiores; este principio es un sistema de informacin que presenta sus datos solamente cuando los resultados, efectivamente verificados en la prctica, presentan divergencias o se distancian de los resultados previstos en algn problema. Se fundamenta en informes condensados y resumidos que muestran apenas los desvos, omitiendo los hechos normales, volvindolos comparativos y de fcil utilizacin y visualizacin.

Apreciacin critica de la Teora de la Administracin Cientfica La teora de la administracin cientfica fue duramente criticada, aunque estas crticas no les disminuyen el mrito y el galardn. No obstante, se considera que en esta poca existan una serie de deficiencias en cuanto a:

La mentalidad y los prejuicios tanto de los dirigentes como de los empleados. Falta de conocimientos slidos sobre asuntos administrativos. La precaria experiencia industrial y empresarial.

Todos estos factores no permitieron el adecuado fundamento para la elaboracin de conceptos ms rigurosos y mejor establecidos. Dentro de las principales crticas efectuadas pueden resumirse as: 1. Mecanismo de la administracin cientfica: la administracin cientfica le dio poca atencin al elemento humano, se preocup bsicamente por las tareas (organizacin y ejecucin) y a los factores directamente relacionados con el cargo y funcin del operario (tiempo y movimiento). Esta teora se le conoce con el nombre de "teora de la mquina" ya que concibe la organizacin como "una distribucin rgida y esttica de piezas".

2. Superespecializacin del operario: en la bsqueda de la eficiencia, la administracin cientfica preconizaba la especializacin del operario a travs de la divisin y de la subdivisin de toda operacin en sus elementos constitutivos. Estas "formas de organizacin de tareas no slo privan a los trabajadores de satisfaccin en el trabajo, sino lo que es peor, violan la dignidad humana". La especializacin extrema del operario, a travs de la fragmentacin de las tareas, convierte en superflua su calificacin, aunque este esquema es responsable de altas utilidades a corto plazo, con bajo nivel salarial y a costa de tensiones sociales y sindicales. La proposicin de Taylor de que "la eficiencia administrativa aumenta con la especializacin del trabajo" no encontr amparo en los resultados de investigaciones posteriores: cualquier momento en la especializacin no redunda necesariamente en un aumento de la eficiencia". 3. Visin microscpica del hombre: La administracin cientfica se refiere al hombre como un empleado tomado individualmente, ignorando que el trabajador es un ser humano y social _ valorizando apenas la fatiga muscular e ignorando un tipo de fatiga ms sutil que la nerviosa. La fatiga era considerada exclusivamente un fenmeno muscular y fisiolgico, estudiado principalmente a travs de los datos estadsticos. Taylor consider los recursos humanos y materiales no tanto recprocamente ajustables, sino sobre todo, al hombre trabajando como un apndice de la maquinaria industrial. En cuanto a este aspecto fue duramente criticado y tildado de haber cometido un error como pionero. 4. Ausencia de comprobacin fsica: la administracin cientfica es tambin criticada por el hecho de pretender elaborar una ciencia sin presentar comprobaciones cientficas de sus proposiciones y principios. El mtodo utilizado por Taylor es un mtodo emprico y concreto donde el conocimiento se alcanza por la evidencia y no por la abstraccin: se basa en datos aislados observables por el analista de tiempos y movimientos. 5. Enfoque incompleto de la organizacin: para muchos autores la administracin cientfica es incompleta, parcial e inacabada, por restringirse apenas a los aspectos formales de la organizacin omitiendo completamente la organizacin informal y principalmente, los aspectos humanos de la organizacin. Tambin interacciones entre muchas variables crticas, como el compromiso personal y la orientacin profesional de los miembros de la organizacin, el conflicto entre los objetivos individuales y los objetivos organizacionales, etc. 6. Limitacin del campo de aplicacin: Sus principios y mtodos carecen de una complementacin ms amplia, pues Taylor encara el problema de la organizacin racional del trabajo, partiendo de un punto limitado y especfico en la empresa, lo cual fatalmente limita y restringe su enfoque, ya que no considera con mayor detalle los dems aspectos de la vida de una empresa, tales como los financieros y comerciales, entre otros. . 7. Enfoque prescriptivo y normativo: La administracin cientfica se caracteriza por la preocupacin en establecer y prescribir principios normativos que deben ser aplicados como una receta en determinadas circunstancias, para que el administrador pueda tener xito. Busca estandarizar ciertas situaciones para poder patronizar la manera como debern ser administradas. Es un enfoque dirigido a recetas anticipadas, a soluciones enlatadas y a principios normativos que deben regir

el cmo hacer las cosas dentro de las organizaciones. Esa perspectiva muestra a la organizacin cmo debera funcionar, en lugar de explicar su funcionamiento. 8. Enfoque de sistema cerrado: visualiza las empresas como si existieran en el vaco, o como si fuesen entidades autnomas, absolutas y hermticamente cerradas a cualquier influencia venida de fuera de ellas; se caracteriza por el hecho de visualizar solamente aquello que sucede dentro de una organizacin, sin tener en cuenta el medio ambiente en que est situada. Es un enfoque de sistema cerrado y su comportamiento es mecnico, previsible y determinstico: sus partes funcionan dentro de una lgica inmodificable. Sin embargo las organizaciones nunca se comportan como sistemas cerrados y no pueden reducirse a slo algunas pocas variables o a algunos aspectos ms importantes. 1.2.3.4 Frank y Lillian Gilberth. Nacido en 1868, Frank B. Gilberth, a pesar de haber aprobado los exmenes de admisin de M. I. T. Decidi entrar a la industria de la construccin comenzando como aprendiz del albail con la empresa Whidden y Compaa, Gilberth not rpidamente que los hombres que le enseaban a poner ladrillos usaban tres conjuntos diferentes de movimientos: uno para ensear a una persona a poner ladrillos; el segundo para trabajar despacio, y el tercero para trabajar rpido observando estas y otras variaciones en los patrones de movimientos usados por los albailes en su trabajo Gilberth se preguntaba cual de los conjuntos seria el ms eficiente. As fue como despert a Gilberth por estudiar los movimientos usados por el hombre al realizar su trabajo para encontrar el mejor mtodo ms eficiente y rpido, fue as como comenz esta inquietud. En 1904 Gilberth se cas con Lilian Moller quien tena antecedentes de Psicologa y administracin fue as como ambos se embarcaron en la bsqueda de mejores mtodos para realizar un trabajo. En su estudio de movimientos de las manos, los Gilberth encontraron que las clasificaciones generalmente usadas como "mover la mano" eran demasiadas amplias para un anlisis detallado. De acuerdo con lo anterior Gilberth introdujo un refinamiento en los movimientos de manos dividindolos en 17 movimientos bsicos o fundamentales por ejemplo "agarrar", "transportar", "cargar", "retener", Para registrar procesos y patrones de flujo utilizados en una situacin de trabajo, los Gilberth desarrollaron el diagrama de proceso y el diagrama de flujo, ambos ampliamente usados en el presente. Fuera del rea de los movimientos, los Gilberth desarrollaron el sistema de tarjetas de personal de los actuales sistemas de calificacin de mritos. Dieron nfasis a las instrucciones escritas para evitar confusiones, tambin trabajaron en la simplificacin del alfabeto ingls, el teclado de la maquina de escribir y la ortografa, Insistieron en los principios de la administracin y el anlisis de movimientos podran aplicarse efectivamente a la gran rea virgen de la autoadministracin. Comenzaron a investigar en el campo de la fatiga y su impacto en la salud y la productividad que todava continua,

Gilberth es conocido en el presente como el padre de los estudios de movimientos pero en su forma no lleg sino hasta muchos aos despus de su muerte acaecida en 1924. Los discpulos ms destacados de Taylor, utilizaron tcnicas de Administracin Cientfica para reducir el desperdicio de movimientos manuales y corporales en los trabajos; tambin experimentaron en el diseo y uso de maquinaria y herramientas adecuadas para optimizar el desempeo en el trabajo. Inventaron el micro cronmetro, que registra el tiempo en 1/2000 de segundo.

1.2.3.5 Henry L. Gantt


Gantt fue un contemporneo y protegido de Frederick W. Taylor pero hasta 1887, no se uni a Taylor en sus experimentos en la Midvale Steel Works, siendo atrado por los conceptos e ideales de Taylor. Sin embargo difera de Taylor en su especial simpata por los pocos privilegiados, y en su compulsin de medir a la democracia por la oportunidad que ofreca a todos los individuos. De estas dos influencias nacieron sus dos conceptos, el humanismo y la bonificacin por tarea. Como es de suponerse, sus ideas no aparecieron de la noche a la maana si no que se fueron desarrollando a travs de una asociacin de catorce aos con Taylor. En 1901 Gantt sac a la luz su sistema de salarios de bonificacin por tarea. Estaba basado en el sistema de tasas diferenciales por pieza de Taylor, pero era en palabras de Gantt, basado en condiciones estndar del taller y una ejecucin de primera clase. Era entonces que si un empleado terminaba su tarea del da reciba una fijacin adicional a su paga diaria normal, si no terminaba su trabajo reciba una paga normal y no era castigado. Lo anterior difera del sistema de Taylor que no garantizaba un salario mnimo para una ejecucin inferior al estndar; y adems el sistema de Taylor pagaba por pieza al trabajador superior al promedio mientras que el de Gantt, mas humanista estaba mas encaminado a una tasa diaria de pago para el empleado. Con la introduccin del sistema de Gantt, la produccin aumenta mas del doble, esto convenci a Gantt de que su preocupacin por los obreros y su moral era uno de los factores ms importantes en la practica administrativa, que el elemento humano era l ms importante de todos los problemas administrativos. Adems de su trabajo en este campo Gantt desarroll la grfica del balance diario hasta ahora conocida como grfica de Gantt. Utilizada para comparar la actuacin real con la planeada. Buscaba mejorar la eficiencia del trabajador por medio de la investigacin cientfica. Dise un sistema de incentivos que daba a los obreros una bonificacin por terminar sus labores en menos tiempo que el que sealaba la norma. Tambin introdujo una bonificacin que se pagara al sobrestante por cada trabajador que alcanzara la norma. Al hacerlo as,

Gantt aplicaba el alcance de la Administracin Cientfica para abarcar el trabajo de los administradores lo mismo que los operativos.