1557-10

DISEO DEL MODELO DE GESTIN

ADMINISTRATIVA PARA EL SERVICIO
DE SALUD BUCAL DE LA RED
ADSCRITA A LA SECRETARIA
DISTRITAL DE SALUD


Documento Tcnico GPES/1557-10

Bogot, 2010
1557-10




Proyecto

Disear e implementar el modelo de gestin
administrativa en salud oral para las ESE de la Red
Adscrita a la Secretara Distrital de Salud y los modelos de
atencin, gestin, costos, y prestacin de servicios de
salud oral para el Distrito Capital




Coordinador

Rolando Enrique Pealoza Quintero
(1)

Autor

Ludy Alexandra Parada Vargas
(2)
Rolando Enrique Pealoza Quintero
(3)



1
. Profesor Asociado, Pontificia Universidad Javeriana. Consultor I, Cendex.
2
. Profesor Instructor, Pontificia Universidad Javeriana. Consultor IV, Cendex.
3
. Profesor Asociado, Pontificia Universidad Javeriana. Consultor I, Cendex.
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3
TABLA DE CONTENIDO
1 OBJETIVOS 7
2 INTRODUCCIN 8
3 METODOLOGA 10
4 MARCO TERICO. REALIZAR REVISIN DE MODELOS EXITOSOS DE GESTIN ADMINISTRATIVA
DE LOS SERVICIOS DE SALUD BUCAL QUE SE HAN DESARROLLADO NACIONAL E
INTERNACIONALMENTE Y DONDE LA PROBLEMTICA DE LA SALUD BUCAL SE HAYA
IMPACTADO POSITIVAMENTE Y QUE SEAN FACTIBLES DE SER APLICADOS EN BOGOTA D.C. 13
4.1 SISTEMAS DE SALUD 13
4.2 SISTEMA DE SALUD EN ATENCIN PRIMARIA. DEFINICIN Y RECORRIDO MUNDIAL 15
4.3 SALUD ORAL 18
4.4 MODELOS EXITOSOS EN SALUD ORAL DESARROLLADOS NACIONAL E INTERNACIONALMENTE 20
5 EVALUACIN Y ANLISIS DEL MODELO ACTUAL DE GESTIN ADMINISTRATIVA DE LOS
SERVICIOS DE SALUD BUCAL EN LOS 22 HOSPITALES PBLICOS ADSCRITOS A LA SECRETARA
DISTRITAL DE SALUD 40
5.1 ANLISIS ORGANIZACIONAL HOSPITALES DEL DISTRITO 40
5.2 DESCRIPCIN DE LOS SISTEMAS INTEGRADOS DE CALIDAD 41
5.3 EVALUAR Y ANALIZAR EL MODELO ACTUAL DE GESTIN HOSPITALES DEL DISTRITO 44
6 ANLISIS DE LA ORGANIZACIN Y GESTIN DE LOS SERVICIOS DE SALUD BUCAL EN LA RED
ADSCRITA A LA SECRETARA DISTRITAL DE SALUD, PARA LOS 22 HOSPITALES PBLICOS
SEGN NIVELES DE ATENCIN 49
6.1 PRIMER NIVEL DE ATENCIN 49
6.2 SEGUNDO NIVEL DE ATENCIN 59
6.3 TERCER NIVEL DE ATENCIN 64
6.4 DESCRIPCIN DE HALLAZGOS DE GESTIN HOSPITALES PBLICOS ADSCRITOS A LA SECRETARIA DISTRITAL DE
SALUD 65
7 DISEO DEL MODELO DE ADMINISTRACIN Y GESTIN DE LOS SERVICIOS DE SALUD BUCAL
APROPIADO PARA LOS REQUERIMIENTOS ACTUALES Y FUTUROS DEL DISTRITO CAPITAL 88
7.1 MODELO DE ORGANIZACIN 88
7.2 MODELO DE GESTIN 99
7.2.1 CALIDAD. EJE DE GESTIN Y PRESTACIN DE SERVICIOS 100
7.3 HERRAMIENTA DE CONTROL EN EL MODELO DE GESTIN ADMINISTRATIVA EN SALUD ORAL. (HERRAMIENTA
BSC) 106
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4
8 IDENTIFICACIN Y CONSTRUCCIN DE LA ESTRUCTURA DE LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS
DE SALUD BUCAL PARA LOS 22 HOSPITALES ADSCRITOS A LA SDS. RECOMENDACIONES PARA LA
CREACIN DE LA ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA REQUERIDA 129
8.1 NIVELES DE ATENCIN DE LAS UNIDADES DE SALUD ORAL. 129
8.2 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL PARA SALUD ORAL 140
8.3 ENFOQUE POR PROCESOS 142
8.4 DIAGRAMA DE FLUJO PROCESO ADMINISTRATIVO EN SALUD ORAL. 144
9 DEFINICIN Y RECOMENDACIN DE LAS ACCIONES NECESARIAS PARA ANALIZAR Y PROPONER
LOS PERFILES ADECUADOS AL CREAR LA ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA REQUERIDA PARA LA
IMPLEMENTACIN DEL MODELO DE GESTIN Y ADMINISTRACIN PROPUESTO. 152
9.1 GESTIN CLNICA Y DISEASE MANAGEMENT COMO PROPUESTA PARA EL MODELO DE GESTIN
ADMINISTRATIVA EN SALUD ORAL. 152
9.2 IMPLEMENTACIN DE LA GESTIN CLNICA 157
9.3 DISEASE MANAGEMENT EN SALUD ORAL 162
9.4 EJEMPLO DE APLICACIN DEL DM EN SALUD ORAL. EXPERIENCIAS Y LECCIONES DEL OHC CON CAMBRA 165
9.5 CONCEPTUALIZACIN DE LAS COMPETENCIAS 166
9.6 DEFINICIN DE COMPETENCIAS PARA EL SERVICIO DE SALUD ORAL 170
9.7 INDICACIONES GENERALES PARA LA CONSTRUCCIN DE LOS PERFILES POR COMPETENCIAS INSTRUMENTOS Y
ANLISIS 174
10 DEFINICIN DEL SEGUIMIENTO A LOS PROCESOS DE ATENCIN, METAS DE COBERTURA,
ESTNDARES DE CALIDAD, ESTNDARES PARA LA EVALUACIN Y SEGUIMIENTO DEL TALENTO
HUMANO DE LOS SERVICIOS DE SALUD BUCAL EN LOS HOSPITALES PBLICOS ADSCRITOS A LA
SDS 178
11 ELABORARACION E IMPLEMENTACIN DE HERRAMIENTAS QUE PERMITAN EL REGISTRO,
REPORTE DE ACTIVIDADES, SEGUIMIENTO Y TOMA DE DECISIONES PARA LA GESTIN DEL
SERVICIO DE SALUD BUCAL PARA LOS HOSPITALES PBLICOS SEGN NIVELES DE ATENCIN,
ADSCRITOS A LA SECRETARIA DISTRITAL DE SALUD. 192
12 DEFINICIN DE LA ESTRUCTURA DE LA RELACIN ENTRE LOS DIFERENTES NIVELES DE
ATENCIN Y ADMINISTRACIN CON QUE DEBEN CONTAR LA ADMINISTRACIN Y LA
PRESTACIN DE LOS SERVICIOS DE SALUD BUCAL PARA LOS 22 HOSPITALES PBLICOS SEGN
NIVELES DE ATENCIN, ADSCRITOS A LA SECRETARIA DISTRITAL DE SALUD. 200
12.1 REORGANIZACIN DE LA RED DE PRESTACIN DE SERVICIOS. 200
12.2 REFERENCIA Y CONTRARREFERENCIA 201
12.3 REFERENCIACIN POR CDIGO DE HABILITACIN DE SERVICIOS. CD. 205 CIRUGA MAXILOFACIAL,
211CIRUGA ORAL. 207
12.4 REFERENCIACIN POR CDIGO DE HABILITACIN DE SERVICIOS. CD. 338 ORTODONCIA. 212
12.5 REFERENCIACIN POR CDIGO DE HABILITACIN DE SERVICIOS. CD. 347 REHABILITACIN ORAL. 216
12.6 REFERENCIACIN POR CDIGO DE HABILITACIN DE SERVICIOS. CD. 396 ODONTOPEDIATRIA. 220
12.7 REFERENCIACIN POR CDIGO DE HABILITACIN DE SERVICIOS. CD. 311 ENDODONCIA. 224
12.8 REFERENCIACIN POR CDIGO DE HABILITACIN DE SERVICIOS. CD. 343 PERIODONCIA. 228
12.9 REFERENCIACIN POR CDIGO DE HABILITACIN DE SERVICIOS. CD. 313 ESTOMATOLOGA 232
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5
13 ORGANIZACIN ACTUAL DE LOS SERVICIOS DE SALUD BUCAL QUE OPERA EN LAS ESE, QUE
INCLUYA LA ESTRUCTURA DE LOS SERVICIOS (DISEO ARQUITECTNICO, TECNOLOGA, LOS
INSUMOS BSICOS, TALENTO HUMANO), RENDIMIENTO POR ACTIVIDAD, PROCESOS, MODELO
DE ATENCIN, MECANISMOS DE REFERENCIA Y CONTRARREFERENCIA, NIVELES DE ATENCION
Y GRADOS DE COMPLEJIDAD DE LAS ACTIVIDADES, ATENCION DELEGADA, SISTEMAS DE
CAPTURA Y PROCESAMIENTO DE LA INFORMACION DEL SERVICIO Y PROTOCOLOS DE LOS
SERVICIOS DE SALUD BUCAL. 237
14 CONCLUSIONES 245
15 REFERENCIAS 248

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6
NDICE DE TABLAS

Tabla 1. Tipologa de los Sistemas de Salud en Latinoamrica .............................. 13
Tabla 2. Factores determinantes de salud oral ..................................................... 20
Tabla 3. ndice de Fulton, Colombia, 1998 ......................................................... 22
Tabla 4. ndice de Fulton y otras variables .......................................................... 22
Tabla 5. Experiencias exitosas en salud oral ........................................................ 38
Tabla 6. Estrategias exitosas de calidad. Hospital Pablo VI Bosa. .......................... 83
Tabla 7. Algunos indicadores de resultados en el hospital Pablo VI Bosa ................ 85
Tabla 8. Tipos de estrategia ............................................................................ 100
Tabla 9. Tipos de Indicadores .......................................................................... 113
Tabla 10. Tabla balanceada de un BSC ............................................................. 121
Tabla 11. Cuadro de mando integral del Hospital de Nios de Duke .................... 123
Tabla 12. Anlisis por niveles de atencin de los Hospitales del Distrito. .............. 130
Tabla 13. Descripcin de actividades administrativas en salud oral ...................... 145
Tabla 14. Descripcin de actividades de atencin en salud oral. .......................... 147
Tabla 15. Registros del proceso prestacin de servicios en salud oral. ................. 193
Tabla 16. Cuadro integral. Salud Oral del distrito. .............................................. 195
Tabla 17. Tablero de control Sistema de Gestin Administrativa de Salud Oral.
Hospitales adscritos a la Secretaria Distrital de Salud ......................................... 198
Tabla 18. Cdigos de habilitacin de servicios de salud oral ................................ 201





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7
1 OBJETIVOS

Realizar un protocolo para revisar los modelos exitosos de gestin
administrativa.

Realizar revisin de modelos exitosos de gestin administrativa de los
servicios de salud bucal que se han desarrollado nacional e
internacionalmente y donde la problemtica de la salud bucal se haya
impactado positivamente y que sean factibles de ser aplicados en Bogot.
D.C.

Revisin bibliogrfica para identificar los modelos de atencin en salud bucal
que se han venido desarrollando en diferentes pases con modelos de
aseguramiento similares al colombiano.


Revisin de modelos de atencin en salud bucal que se han desarrollado en
pases que cuenten con Sistemas de Salud basados en Atencin primaria en
salud.

Revisin de modelos de atencin en salud bucal que han venido
desarrollando los aseguradores y prestadores en el pas y en la ciudad.

Evaluar y analizar el modelo actual de gestin administrativa de los servicios
de salud bucal en los 22 hospitales pblicos adscritos a la Secretaria Distrital
de Salud.

Anlisis de la organizacin y gestin de los servicios de salud bucal en la red
adscrita a la Secretaria Distrital de Salud, para los 22 hospitales pblicos
segn niveles de atencin.

Disear un modelo de administracin y gestin de los servicios de salud bucal
apropiado para los requerimientos actuales y futuros del Distrito Capital
contemplando las particularidades de cada una de las especialidades
odontolgicas y niveles de atencin.



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8
2 INTRODUCCIN
La salud oral sigue siendo un aspecto fundamental de las condiciones generales de
salud. Su importancia radica en que tiene gran parte de la carga global de la
morbilidad, por los costos relacionados con su tratamiento y la posibilidad de aplicar
medidas eficaces de prevencin. Las infecciones orales pueden contribuir como
factores de riesgo para muchas enfermedades sistmicas como cardiopatas
respiratorias, diabetes e inclusive ocasionar complicaciones en el embarazo. En
trminos generales las situaciones de mayor presencia en los pases estn
relacionadas con caries y problemas periodontales.

Las caries son comunes en los nios menores de 5 aos, pero gracias a la
intervencin temprana pueden evitarse o tratarse a un costo reducido. La mayora
de las enfermedades orales se asocian con determinados factores de riesgo, como la
falta de higiene buco-dental, alimentacin inadecuada y educacin. De manera tal,
que es comn encontrar datos de presencia de caries en grupos de edad entre los 6
y los 15 aos. Sin embargo, las enfermedades orales estn asociadas desde
procesos de formacin en tutores, pacientes, hasta factores de acceso a los servicios
como distancias, factores econmicos, culturales, el tipo de vinculacin al sistema de
salud, entre otras.

La prestacin de servicios de salud oral hace parte de los lineamientos presentados
por los sistemas de seguridad social en el contexto de cobertura que garanticen
satisfaccin para los pacientes y nivel de calidad para los mismos. Por tanto, un
proceso de gestin administrativa debe considerar como punto de partida el anlisis
de los elementos de la cadena productiva en tres momentos: INPUT al considerar al
paciente, los recursos humanos, insumos y tecnologa, un proceso productivo que
ser el generador de servicios y un OUTPUT que se traduce en un nivel de
produccin de servicios que genera satisfaccin tanto para el paciente como para el
proveedor.

La gestin institucional es, por tanto, un proceso que apunta a mejorar las
condiciones propicias (factores fsicos, sociales, econmicos, culturales, psicolgicos
y ambientales alrededor del proceso productivo), en las cuales tanto los recursos
humanos y fsicos como los tcnicos y financieros puedan expresarse en sus
mximas posibilidades para que tenga lugar una actividad productiva eficiente.

En el marco del convenio 1509/09 entre la Secretaria Distrital de Salud y la Pontificia
Universidad Javeriana, uno de los productos es el Diseo de un Modelo de Gestin
Administrativa. En ese sentido, se presenta a continuacin el informe que rene a
partir de una revisin minuciosa de la literatura los sistemas de gestin
administrativa y las herramientas que se pueden implementar en los servicios de
salud oral de los Hospitales adscritos a la Secretaria Distrital de Salud.

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9
Se consideran elementos de literatura y las principales variables de aplicacin de
estos, de igual forma se incluyen un apartado que muestra el modelo actual de los
servicios de salud oral para los hospitales del distrito que cuentan con esta unidad.
As mismo, un anlisis por nivel de atencin sobre los principales elementos
encontrados.

Finalmente se introduce en la propuesta del modelo de gestin administrativa que
puede ser implementado en las unidades de salud oral y que incluye elementos de la
gestin clnica aplicada a la salud oral, Disease Management en busca de la
descentralizacin de los procesos para involucrar a los actores de la prestacin de
los servicios en el marco de la calidad.

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10
3 METODOLOGA
Un anlisis de modelos de salud oral debe tomar como base consideraciones de tipo
epidemiolgico, geogrfico y de estructura del sistema de salud. La administracin
de gestin y calidad organizacional permite considerar criterios de calidad, cobertura
y rentabilidad, en los procesos productivos con insumos (pacientes, recurso humano
calificado, tecnologa e insumos de calidad) que transformados en un proceso de
prestacin de servicios de salud oral, permitir llegar a niveles de satisfaccin,
mejoras en la situacin de salud oral y aumento de productividad de las
instituciones.

Tal y como se presenta en el siguiente diagrama la combinacin de elementos
efectivos, seguros, oportunos, eficientes, y equitativos entre pacientes y prestadores
deben considerar como eje central la calidad al utilizar indicadores, procesos tipo
estndar, guas de atencin, calificacin de los recursos humanos y tecnologa que
pretendan lograr niveles de cobertura y rentabilidad de manera que la satisfaccin
sea alcanzada para los agentes que intervienen en los procesos productivos.

El dimensionamiento de la calidad requiere de procesos integrales de gestin que
consideran:
Gerencia de procesos
Direccionamiento estratgico
Gestin de cultura

Grfico 1. Dimensionamiento de calidad en prestacin de servicios



















Fuente. Elaboracin propia.
Eliminado: nieren
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11


Grfico 2. Dimensionamiento de calidad en prestacin de servicios


Fuente. OMS 2006
.

Estos elementos deben estar ligados al sistema de salud en cuanto a prestacin de
servicios de salud oral en las diversas instituciones y de acuerdo a las condiciones
del mercado con el establecimiento de polticas pblicas que cuenten con la
poblacin objetivo en busca de mejorar las condiciones de salud oral (comparacin
de perfiles epidemiolgicos antes y despus de la prestacin de los servicios), todo
lo anterior como smbolo de buena gestin de las instituciones.

Grfico 3. Etapas del proceso productivo











Fuente. Elaboracin propia.

Es importante considerar los problemas que se registran en la gestin, tal como el
escaso desarrollo de los sistemas de informacin y de habilidades administrativas,
gerenciales y la poca estabilidad y motivacin mnimas por parte de quienes dirigen
las instituciones. En el pas existen evidencias que indican la procedencia de
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12
problemas en la gestin de las instituciones de salud como el documentado por la
Escuela de Salud Pblica de la Universidad de Harvard, presentado en 1996, cuyos
hallazgos preliminares indicaron que los problemas administrativos son una de las
principales razones por las cuales hay bajos niveles de eficiencia en la produccin de
servicios. (SDS, 1999).

La implementacin de un programa de gestin administrativa de salud oral, debe
partir de la investigacin y el estudio de modelos exitosos y adicionalmente deben
ligarse con los procesos que conforman el modelo de cualquier organizacin:
consideracin de procesos estratgicos los cuales definen el qu se quiere hacer,
procesos operativos el cmo lo hacemos, los cuales deben incluir procesos tcticos o
de control con el propsito de buscar una simetra entre dichos procesos. Esta
esquematizacin se presenta a continuacin.

Grfico 4. Procesos de un modelo organizacional


Fuente. Elaboracin propia.


En ese sentido, se desarrolla una metodologa de trabajo de revisin bibliogrfica de
casos exitosos, revisin de casos en prestadores privados y un anlisis comparativo
entre modelo articulado de SDS (unidad piloto) vs modelo exitoso de institucin
dedicada a la prestacin de servicios de salud oral EPS o IPS.

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13
4 MARCO TERICO. REALIZAR REVISIN DE MODELOS
EXITOSOS DE GESTIN ADMINISTRATIVA DE LOS
SERVICIOS DE SALUD BUCAL QUE SE HAN DESARROLLADO
NACIONAL E INTERNACIONALMENTE Y DONDE LA
PROBLEMTICA DE LA SALUD BUCAL SE HAYA
IMPACTADO POSITIVAMENTE Y QUE SEAN FACTIBLES DE
SER APLICADOS EN BOGOTA D.C.
4.1 Sistemas de salud
De acuerdo a la Organizacin Mundial de la Salud, un sistema de salud debe
considerar todas las organizaciones, instituciones y recursos cuyo principal objetivo
es llevar a cabo actividades encaminadas a mejorar la salud. La mayora de los
sistemas de salud nacionales comprenden el sector pblico, privado, tradicional e
informal. Las cuatro funciones principales de un sistema de salud se han
definido como: la provisin de servicios, la generacin de recursos, la
financiacin y la gestin (OMS, 2006). Lo anterior se puede entender desde el
flujo de fuentes y usos de los recursos para la prestacin de los servicios de salud.

En ese sentido, un sistema de salud se establece para satisfacer una funcin social
manifestada por necesidades y demandas de servicios de salud, en una interrelacin
de recursos, finanzas, organizacin y administracin que culminan con el suministro
de servicios de salud a la poblacin. Tanto estos sistemas como sus subsistemas
(clnicas, hospitales, unidades mdicas, etc.) deben contar con una administracin
eficiente, con el propsito de cumplir metas que contemplen sus diferentes
programas de salud que permitan dar respuesta a las necesidades de la poblacin.

Los sistemas de salud son diversos y se desarrollan de acuerdo a las estructuras
gubernamentales, a sus caractersticas econmicas, polticas y culturales de cada
pas. Por medio de estos sistemas se abordan las relaciones entre la poblacin
objeto del sistema y las instituciones de salud que deben responder a sus
necesidades.
La siguiente tabla esquematiza una tipologa de los principales modelos de atencin
en salud comnmente observados en los pases de la regin latinoamericana.

Tabla 1. Tipologa de los Sistemas de Salud en Latinoamrica

Integracin de la Poblacin Integracin de las instituciones
Integracin Vertical Separacin
Integracin horizontal Modelo pblico unificado (Cuba,
Costa Rica)
Modelo de contratacin pblica
(Brasil)
Segregacin Modelo segmentado (mayor parte
de pases en Latinoamrica)
Modelo atomizado privado
(Argentina y Paraguay)
Fuente. Tono T. Los Hospitales Colombianos en el Contexto de Latinoamrica y el Caribe. 2002

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14
Dentro del modelo pblico unificado, el Estado provee y financia directamente los
servicios de salud para un sistema integrado horizontal y vertical, el cual es
presentado en la Tabla 1. Cuba es el nico pas cuyo sistema de salud funciona bajo
este modelo en su ms pura expresin. La integracin horizontal se realiza a
expensas de la libre eleccin de la gente, ya que es ilegal ofrecer servicios de salud
fuera del monopolio del gobierno
45
. Otra versin de este modelo puede ser vista en
Costa Rica, donde el sistema de salud pblica es casi universal y no hay limitaciones
para escoger el prestador. En el modelo atomizado privado, los consumidores y los
aseguradores privados financian el sistema mediante los pagos de muchas
instituciones que proveen servicios de salud. Ah no hay integracin vertical. Ninguno
de los pases de Latinoamrica sigue este modelo en su versin pura. Paraguay ha
desarrollado una versin del modelo que se acerca a un sistema de libre mercado,
donde los gastos del sistema son totalmente privados.

En algunos pases una creciente participacin privada se mezcla con los fondos
pblicos. El funcionamiento mantiene aparte los sectores pblico y privado, pues
contrata con el sector privado la provisin de servicios de salud del sector pblico.
Brasil se ha convertido en el ejemplo de este modelo, en el que se alcanza la
integracin de la poblacin.

El modelo predominante en la regin es el modelo segmentado, el cual puede ser
entendido como un sistema de integracin vertical con segregacin horizontal.

Este modelo genera muchos problemas. Primero, conduce a una duplicacin de las
funciones y al despilfarro de los recursos; segundo, causa diferencias de calidad
importantes entre los diferentes segmentos; tercero, la segmentacin implica la
coexistencia de dos modelos opuestos, y, por ltimo, se combinan las desventajas
inherentes a cada modelo.



. La integracin vertical consiste en el aumento del nmero de procesos productivos realizados por una
Empresa; en este tipo existen dos formas: la progresiva y la regresiva; hacia adelante: produccin y
Comercializacin; hacia atrs: produccin y generacin de insumos.
5. La integracin horizontal consiste en la expansin de un proceso productivo mediante la unin de varias
empresas que elaboran un mismo servicio.

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Ilustracin 1. Ilustracin 1. Modelo de Sistema de Salud Segmentado

Fuente. Tono T. Los Hospitales Colombianos en el Contexto de Latinoamrica y el Caribe. 2002

En los pases subdesarrollados, y aun en muchos pases desarrollados, impera una
gran desigualdad en cuanto a la distribucin de los servicios de salud, y en
consecuencia tambin existe una gran desigualdad en los niveles de salud
alcanzados por los diferentes estratos sociales. En trminos generales, el volumen
de las necesidades sobrepasa las posibilidades de su satisfaccin, por lo tanto se
requiere hacer priorizaciones para lograr invertir los recursos en la forma ms
racional posible, al propio tiempo que se trata de dar solucin a los problemas de
salud ms relevantes. En este sentido, los programas de salud abarcan los
problemas y necesidades de mayor significacin.
4.2 Sistema de salud en atencin primaria. Definicin y recorrido
mundial
Segn los planteamientos de la OMS, Un sistema de salud basado en la AP est
conformado por un conjunto de elementos estructurales y funcionales esenciales
que garantizan la cobertura y el acceso universal a los servicios, los cuales son
aceptables para la poblacin y promueven la equidad. Presta atencin integral,
integrada y apropiada a lo largo del tiempo, pone nfasis en la prevencin y la
promocin y garantiza el primer contacto del usuario con el sistema, tomando a las
familias y comunidades como base para la planificacin y la accin. (OMS/OPS).

La mayora de los sistemas de salud hace nfasis en la Promocin de la Salud y la
Prevencin de la Enfermedad. Tomando en cuenta los postulados fijados en la carta
de Otawa para la Promocin de la salud, esta tiene que ver con el bienestar de la
poblacin, de manera que se requiere de ciertas condiciones de vida como la paz, la
educacin, la vivienda, la alimentacin, la renta, la justicia social, la equidad
6
.

La prevencin tiene otra lgica, se relaciona con el riesgo de enfermar, por lo tanto
sus acciones se encaminan a la identificacin de los problemas de salud y a la
intervencin de sus causas.

Existen varios niveles de prevencin: primaria (la que se hace en individuos sanos),
secundaria (la que se hace en individuos enfermos para evitar la progresin y
complicaciones de la enfermedad).En este orden de ideas, la demanda es la que
ordena la utilizacin de los servicios, de manera que el punto es otorgar acceso
privilegiado para nios y jvenes, coberturas y tratamientos por grupos
poblacionales, que garanticen la atencin primaria a la poblacin. La medicina
familiar, tambin llamada Medicina de Familia es la especialidad mdica efectora de

6
. Carta de Otawa, para la Promocin de la Salud. Noviembre de 1986
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16
la atencin Primaria de Salud (APS), que posee un cuerpo de conocimientos propios,
con una unidad funcional conformada por la familia y la persona, y tiene como base
los mtodos clnico, epidemiolgico y social, e integra las ciencias biolgicas, clnicas
y de la conducta.

Los valores de la AP en pro de la salud para la poblacin requieren que los sistemas
de salud pongan a las personas en el centro de la atencin sanitaria. La bsqueda
de la salud para todos requiere que los sistemas de salud respondan a los desafos
de un mundo que se transforma y al aumento de las expectativas de mejores
resultados. (OMS, 2008).

Las reformas de APS planteadas por la OMS con el propsito de reorientar los
sistemas de salud hacia una salud para todos se basan en: la cobertura universal
para mejorar la equidad sanitaria, prestacin de servicios acordes a las necesidades
y expectativas de la poblacin, reformas de liderazgo para que las autoridades
sanitarias sean ms confiables, y reformas de las polticas pblicas para promover y
proteger la salud de las comunidades.

Uno de los principales elementos o barreras se encuentra en los recursos disponibles
para los programas que evidencia la dolencia del sector salud por una enorme falta
de fondos en demasiados pases. Las oportunidades que ofrece el crecimiento de
estos recursos proveen cambios estructurales y crea sistemas de salud ms eficaces
y equitativos. Los procesos mundiales de formulacin de polticas se han centrado en
cuestiones concretas sin dar la atencin necesaria a los factores que frenan el
desarrollo de los sistemas de salud en los contextos nacionales. En lugar de reforzar
su capacidad de respuesta y prever los nuevos desafos, los sistemas sanitarios
parecen hallarse a la deriva, fijndose una tras otra prioridades a corto plazo, de
manera cada vez ms fragmentada y sin una idea clara del rumbo a seguir. Los
sistemas de salud estn evolucionando en direcciones que no contribuyen a la
equidad y justicia social sin obtener los mejores resultados que amenazan la
estabilidad social. (OMS, 2008).

En Israel el sistema est basado en la concepcin del estado de bienestar en busca
de definicin de universalidad en la cobertura. A partir de la dcada de los 50 y 60
se dio origen a organizaciones de trabajadores (Histadrut) que fueron creando
sistemas de seguro de enfermedad, de afiliacin y pago voluntario, los cuales
llegaron a abarcar un 85% de la poblacin laboralmente activa en 1980. Sin
embargo, a finales de los 80 los costos en salud comenzaron a subir, los niveles de
satisfaccin de la poblacin a descender y el sistema colaps en su capacidad de
financiar la demanda creciente de atencin. Se crea entonces la Ley de Seguro
Nacional que rige actualmente y que busca la cobertura universal, prestacin de
servicios a travs de las sick funds (creadas por los sindicatos), equidad, el
financiamiento se logra a travs de un nico impuesto (national healt tax)
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recaudado por el Instituto Nacional del Seguro, la aplicacin de los fondos se realiza
sobre la base de una frmula de capitacin definido por el grupo etreo.

La planificacin del crecimiento y desarrollo de los servicios de salud nacionales es
realizado por el Estado, quien tambin ejerce control sobre las universidades que
cuentan con cupos mximos definidos sobre la base de las necesidades de la
poblacin. Esta poltica de planificacin centralizada ha contribuido a mantener el
gasto en salud en niveles aceptables, pero tambin genera efectos negativos en
listas de espera de exmenes no urgentes y congestionamiento en servicios de
emergencia.

El acceso de la poblacin al sistema de salud se efecta a travs de mdicos
generales que se localizan en pequeos centros de atencin primaria en los barrios
de las ciudades y localidades del pas. Cada uno de los centros est referenciado a
un Hospital para los servicios de mayor complejidad. En los centros perifricos se
ejecutan adems los planes de salud preventiva (odontolgica, inmunizacin,
planificacin familiar, etc.). Israel ha desarrollado a partir de los 90s un amplio
sistema de atencin domiciliaria y cuidados progresivos domiciliarios para esta franja
de la poblacin que se soporta sobre cuidadores y acompaantes domiciliarios
coordinados por el mdico de cabecera, y todos ellos referenciados al centro
perifrico de salud.

En Cuba, por ejemplo, donde el sistema socioeconmico tiene declarado y
reconocido que la salud es un derecho del pueblo y un deber del Estado, se
desarroll para alcanzar la meta de Salud Para Todos en el Ao 2000 la Atencin
Primaria de Salud con un nuevo modelo: el Mdico y Enfermera de la Familia, que
logra darle cobertura al 99 % de la poblacin del pas, adicionalmente, se
establecieron 5 programas priorizados: Materno Infantil, el de Enfermedades
Trasmisibles, Enfermedades Crnicas no Trasmisibles, Atencin al Adulto Mayor y
Atencin Integral a la Familia.

En Colombia, con la expedicin de la Ley 100 de 1993 se transform el anterior
Sistema Nacional de Salud, basado en un asistencialismo estatal, organizacin
vertical y planeacin centralizada, hacia un Sistema General de Seguridad Social en
Salud, basado en el aseguramiento, la competencia de administradoras del seguro y
prestadores de servicios. Se destaca de este nuevo Sistema su componente de
solidaridad redistributiva con el que se busca proteger financieramente a las
personas ms pobres de la sociedad.

La Reforma contempla dos formas de regmenes: el contributivo, orientado a
aquellas personas que pueden realizar aportes a la seguridad social, ya que cuentan
con ingresos al ser empleados o por su trabajo independiente, y el subsidiado, para
personas a las que el Estado les financia total o parcialmente un seguro obligatorio,
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18
a quienes se les identifica como personas que no tienen capacidad para hacer
aportes a la seguridad social.

En cuanto al rgimen contributivo, se abri la posibilidad de que diversas formas de
empresa de nominadas Empresas Promotoras de Salud (EPS), ya fueran privadas
con o sin nimo de lucro, cooperativas, pblicas o mixtas, pudieran competir en la
administracin del seguro obligatorio de salud. Estas empresas deben administrar la
llamada Unidad de Capitacin, que resulta de reunir todos los aportes y dividirlos por
el nmero de beneficiarios, reconociendo a cada entidad administradora un
porcentaje del valor de la UPC por cada beneficiario mes. Con el fin de proteger los
beneficios extraordinarios de que gozan ciertos sindicatos y las fuerzas militares,
estos quedaron exentos de la ley con la conformacin de regmenes especiales.

Para el financiamiento del Rgimen Subsidiado se destina un punto de los doce que
aportan los trabajadores, a un fondo de solidaridad, debiendo colocar el Estado una
cantidad similar de recursos en el fondo, provenientes de otros impuestos. Para el
caso de los municipios, estos deben destinar el 60% de sus recursos para salud
transferidos por la Nacin para el aseguramiento de la poblacin pobre. A estos
recursos se suman los destinados al financiamiento de los hospitales en los
departamentos.

Para el rgimen subsidiado se plantea que su cobertura de servicios logre,
gradualmente, ser igual a la del contributivo. En el caso de los hospitales, los
recursos pblicos que los financian deben convertirse, en su gran mayora, en
seguros adquiridos para la poblacin pobre. Deben lograr ser eficientes y
competitivos, convirtindose en Empresas Sociales del Estado que obtienen sus
ingresos a travs de la venta de servicios a las diversas administradoras, tanto del
rgimen contributivo, como del subsidiado.
4.3 Salud oral
Hablar de salud oral incluye la deteccin y manejo temprano, oportuno y adecuado
de otras condiciones y tambin implica el reconocer que hay una relacin
bidireccional entre los tejidos craneofaciales y orales y la condicin de salud general
como en los casos de la diabetes, la enfermedad cardiovascular o el retardo de
crecimiento intrauterino, entre otros, los cuales hacen ms crtica las condiciones de
calidad de vida e incluso la desfavorecen. (Robles JJ, Salazar F, Proao D., 2004;
Tenenbaum H C, Yuan LJ, Shelemay A, Goldberg MB. 2005., Castaldi JL, Bertin MS,
Gimnez F, Lede R. 2006). Diversos estudios han vinculado la salud periodontal con
padecimientos cardiacos, apoplejas y problemas durante el embarazo y una nueva
investigacin sugiere que una enfermedad de las encas podra augurar el posible
desarrollo de diabetes. (Diabetes care). De igual forma investigadores de Harvard
encontraron un sorprendente vnculo entre la salud de las encas y el cncer de
pncreas.
1557-10

19

Los perfiles epidemiolgicos constituyen el elemento principal en los antecedentes
de salud oral en los ltimos 40 aos, se plantea por tanto acciones horizontales al
considerar medidas preventivas, acciones verticales al considerar los servicios de
salud oral que se han caracterizado por ser intramurales sin priorizar grupos
poblacionales especficos.

La no percepcin social de la salud bucal como parte de la salud general, la
concepcin de atencin dental como sinnimo de salud bucal y el desconocimiento
de otras alteraciones que afectan el estado bucal de las personas y su impacto en la
salud general, han llevado a la falta de continuidad y sostenibilidad de las polticas y
lineamientos para lograr y mantener la salud bucal; la carencia de informacin
actualizada sobre el comportamiento de las condiciones bucales en la poblacin, el
desconocimiento del efecto de los determinantes sobre el desarrollo de las
condiciones bucales y el desconocimiento del impacto real de las acciones de
promocin y prevencin realizadas, han conllevado a concentrar los servicios
principalmente en acciones resolutivas, con un inadecuado seguimiento a las
acciones de fomento y promocin; que se ha tornado en una barrera de acceso para
los procedimientos resolutivos y/o en una demora en la atencin ya que se generan
varias citas de PyP que no son motivantes para los usuarios, falta de compromiso de
los mismos profesionales en realizar este tipo de actividades. Adicionalmente existe
una carencia en la integralidad de la atencin en salud de una parte por la poca
experiencia en la prctica efectiva de acciones integrales y por el incremento de las
barreras de acceso debido a la deficiencia de los modelos de gestin, de atencin y
de prestacin de servicios. (Tovar, S.2008).

Diversos son los factores considerados como determinantes de la salud oral, sin
embargo, estos pueden ser agrupados en problemas de carcter econmico-social;
Biolgicos, sociales y culturales, e institucionales.

1557-10

20

Tabla 2. Factores determinantes de salud oral

Econmico-sociales Biolgicos, sicolgicos
culturales
Institucionales

Desempleo
Subempleo
Salarios
Niveles de escolaridad
Programas de fluoracin
de aguas. Escasez de agua
potable
Limitantes al acceso a
educacin, alimentacin y
atencin
Tipo de alimentacin
Estrs, relacionado con
problemas de salud oral
como bruxismo,
periodontopatas, etc.



No reconocimiento de
caries y problemas
periodontales como
problemas de salud
pblica.
Modelo de atencin en
salud.
Fuente. Plan Nacional de Salud Bucal

Las altas prevalencias de enfermedad bucal, el no reconocimiento de la salud bucal
como un componente fundamental de salud de las personas, la inequidad en el
acceso de la poblacin a la prestacin de estos servicios y la falta de conocimiento
oportuno de la situacin de salud bucal por deficiencias en los sistemas de
informacin, entre otras razones, llevaron en el caso colombiano en 2006, a que se
elaborara el Plan Nacional de Salud Bucal, el cual fue adoptado mediante Resolucin
3577. Su objetivo fue establecer parmetros encaminados a mejorar las condiciones
de salud bucal, a travs de estrategias que permitan el mejoramiento de los
procesos para el fomento de la salud, la prevencin de la enfermedad, la prestacin
de servicios, la coordinacin e integracin del recurso humano y el conocimiento de
los derechos y deberes como aporte al logro de condiciones favorables de salud.

Dentro de las metas abarcadas se consider incluir la salud bucal como uno de los
indicadores de la gestin de salud y como factor de desarrollo de las poblaciones,
lograr que el 100% de la poblacin y de los prestadores de los servicios identifiquen
los derechos y deberes en salud bucal de forma especfica e incluir acciones de salud
bucal en los componentes de salud de todos los planes de desarrollo y planes locales
de salud de las entidades territoriales.
7

4.4 Modelos exitosos en salud oral desarrollados nacional e
internacionalmente

A continuacin se presentan los modelos exitosos en salud oral y de gestin
administrativa de servicios de salud bucal que se han desarrollado nacional e
internacionalmente, y donde la problemtica de la salud bucal se ha impactado
positivamente, de los cuales se toman elementos factibles para aplicar en Bogot
D.C. Los principales aportes de estas experiencias la participacin activa del paciente

7
. Resolucin Nmero 3577 de 2006. Ministerio de la Proteccin Social. Plan Nacional de Salud Bucal.
1557-10

21
en el proceso y el auto cuidado, Organizacin y actualizacin de la gestin en las
instituciones y la resolutividad de las patologas.


En Colombia los diversos estudios de morbilidad oral realizados en los aos
1966, 1987-89 y 1.999, demuestran un cambio radical en las condiciones de
salud oral de la poblacin a partir de tendencia del Cariado obturado Perdido
(COP) en los nios de 6 a 12 aos, se observa el impacto de los programas de
prevencin en salud y el aumento de los dientes sanos y menores necesidades
de atencin en cada uno de los grupos etreos.

Desde 1945 se iniciaron los procesos de fluorizacin del agua, luego de conocerse
los resultados de la encuesta de morbilidad oral realizada por el Ministerio de Salud
en 1965 y 1966 que mostr problemas de caries que afectaba al 91.1% de
personas mayores de 5 aos.

A partir de la informacin obtenida del Estudio Nacional de Salud de 1977-80 se
indic que el 96.7% de los colombianos tenia historia de caries, el gobierno inicio,
con apoyo de la OPS, un programa que permiti durante 18 aos un aumento en la
cobertura de suministro de flor para los colombianos.

Estudios focales como el de Benjamn Herazo Acua y cols. En la Universidad
Javeriana 1984-94), sirvieron de orientacin y fundamentos para el diseo de
nuevas polticas y programas de Salud Oral. (Herazo B.1996).

Es tambin importante observar que cada nueva cohorte poblacional tiene un mejor
estado de salud oral y la comparacin de historia de caries ha ido disminuyendo a de
la mitad entre cada uno de los estudios; esto permite observar en el tiempo la
accin horizontal de las medidas preventivas y la accin vertical de los servicios de
salud oral al facilitar un mayor acceso a servicios de salud oral.

Pero si los resultados nacionales son alentadores, al analizar los datos del Tercer
Estudio Nacional de Morbilidad Oral, desde la ptica del acceso a servicios de salud
bucodental en las cuatro ciudades ms importantes (Bogot, Cali, Medelln,
Barranquilla), los resultados cambian radicalmente y llevan a reflexionar acerca del
modelo de atencin en cada una de estas ciudades durante el Sistema Nacional de
Salud, y permiten de manera indirecta evaluar el acceso a servicios de salud oral.
Para facilitar este anlisis se tom como base el ndice de Fulton en diversas
ciudades colombianas 1998. (Ternera., JH., 2003).

1557-10

22

Tabla 3. ndice de Fulton, Colombia, 1998

Grupo Etreo Bogot Medelln Cali B/quilla
< 5 aos 0.23 0.52 0.47 0.09
12 aos 0.32 0.55 0.41 0.33
15-19 aos 0.48 0.61 0.41 0.31
20-34 aos 0.48 0.64 0.52 1.42
35-44 aos 0.32 0.57 0.37 0.27
55 y ms 0.16 0.21 0.10 0.07
Fuente. Jairo Hernn Ternera. El Pulso 2003

El ndice utiliza como base 100 dientes que hayan padecido caries dental y cuntos
de ellos se han obturado; por lo tanto, la tabla anterior refleja que para 1998 en
Bogot de cada 100 dientes cariados en menores de 5 aos solo se obturaban 23,
en Medelln 52 y Cali 47; para los 12 aos mejora el nmero de dientes obturados
por cada 100 cariados pasando a 32, 55 y 41, en Bogot, Medelln y Cali. Los datos
se acercan en el grupo etreo de 15 a 19 aos, en donde de cada 100 dientes
cariados se obturan 48 en Bogot, 61 en Medelln, 47 en Cali. Los datos anteriores
permiten pensar que es mayor el acceso a servicios de salud en las ciudades de
Medelln y Cali para casi todos los grupos de edad en 1998.

Es importante anotar que para los grupos etreos mayores de 15 aos, la bsqueda
de la atencin y solucin de problemas odontolgicos es mayor y esto podra estar
relacionado con una mayor autonoma personal y econmica de los pacientes; por lo
anterior, la tarea de las autoridades de salud es la de intervenir en el modelo de
prestacin de servicios de salud oral para garantizar equidad y accesibilidad, y de
esta forma mantener los logros alcanzados por los programas preventivos.

Tabla 4. ndice de Fulton y otras variables

Variable ndice de Fulton
Rgimen subsidiado 0.19
Rgimen contributivo/Medicina Prepagada 0.41
Rgimen especial 0.49
No afiliado 0.22
Sin escolaridad 0.09
Primaria completa/secundaria incompleta 0.27
Secundaria completa/Educacin superior 0.58
Hombre 0.28
Mujeres 0.30
Fuente. Jairo Hernn Ternera. El Pulso 2003

La diferencia de acceso en los diferentes regmenes fue muy marcada y reflej que
en el rgimen contributivo y los regmenes especiales exista un mayor nmero de
dientes obturados por cada 100 cariados, que alcanzan ms del doble al rgimen
subsidiado. La escolaridad es la variable que ms influencia tiene para la bsqueda
de la atencin en salud oral, ya que duplica el nmero de dientes obturados entre
quienes tienen secundaria completa y educacin superior, frente a quienes solo
tienen primaria completa y secundaria incompleta. Es casi nulo el nmero de dientes
1557-10

23
obturados en la poblacin sin escolaridad y la diferencia entre hombres y mujeres no
es muy marcada.

Esta experiencia permiti evidenciar como los servicios de salud oral se han
caracterizado por ser intramurales, sin priorizar grupos poblacionales especficos y
sin una clara incidencia de trabajo en los espacios sociales (jardines escolares,
escuelas, colegios, madres embarazadas y lactantes).

El ltimo estudio realizado fue el ENSAB III en 1998, en el que se encontr un
panorama general de mejora en las condiciones bucales, principalmente en las
edades escolares, que sin embargo se pierden en las edades productivas. Frente
a las metas mundiales promulgadas desde 1994 por la OMS en la declaracin del
Da para la Salud Oral, en Colombia solo se logr el mejoramiento del indicador
de reduccin del ndice COP-D para la edad de 12 aos, dado que se paso de
tener un ndice promedio de 4.8 en 1977-1980 a uno de 2.3. El 60.4% de los
nios de 5 aos tena historia de caries en la denticin primaria, que aumenta a
73.8% a los 7 aos y desciende a 13% a los 12 aos como efecto de la
exfoliacin dentaria; la prevalencia de caries en denticin temporal fue de 54.8%
a los 5 aos y de 63.8% a los 7 aos en tanto el ndice Cariado Extrado
Obturado ceo-d fue de 3.0 a los 5 aos.

Segn este estudio 9 de cada 10 adolescentes tiene experiencia de caries,
confirmando la debilidad de los programas y estrategias de sostenibilidad en las
atenciones; al comparase la historia de caries con la prevalencia, se observa una
relacin de 3:2, lo que significa que de cada tres personas con historia de caries, dos
tienen lesiones no tratadas al momento del examen, situacin que da cuenta de la
carencia de acceso a los servicios de una importante parte de las personas; las
dems condiciones como ulceras, fstulas, leucoplasias, aumentos tisulares no
asociados a prtesis y dems entidades evaluadas presentaron prevalencias
inferiores incluyendo la prevalencia tanto de labio como de paladar fisurado, que
llego al 0.2% en el total de las personas examinadas.

A la fecha las nicas otras referencias que se tienen frente al estado de salud bucal,
son los reportes de consulta externa generadas a travs de RIPS, en las cuales las
atenciones de la caries y la enfermedad gingival se mantienen dentro de las
primeras causas de atencin por consulta externa.
8


Es tambin importante anotar que muchas EPS prestan servicios de salud en
consultorios empresariales (medicina y odontologa), en los cuales se confirma la
presin de los empresarios y la poca capacidad de las instituciones para garantizar el
acceso a servicios de salud con enfoque por ciclos vitales, coberturas poblacionales,
trabajo en espacios sociales, como las escuelas, colegios y jardines infantiles.

8
. Reporte de las Administradoras de Planes, para el anlisis de suficiencia del POS Direccin General de
Gestin de la Demanda en Salud Ministerio de la Proteccin Social 2006
1557-10

24

A raz de la evidencia de las dificultades de desarrollo del aseguramiento, se llev a
ordenar en la Ley 715 de 2001 competencias de salud pblica y un fortalecimiento
de la autoridad sanitaria para la ejecucin de estas actividades dentro del rgimen
subsidiado, dejando las acciones de salud pblica de los afiliados al mercado y a las
EPS. Sin embargo, es evidente que el acceso a los servicios de salud en algunas
regiones y para algunos grupos etreos es deficiente, evidenciando la necesidad de
implementar correctivos para la generacin de equidad y accesibilidad a los
servicios dentales.

La atencin en salud oral debe estar orientada a la realizacin de acciones de
fomento, promocin y prevencin enfatizadas en poblaciones con mayor
potencialidad, as como en la educacin y desarrollo de habilidades tanto de la
poblacin como de los profesionales.

La carencia de informacin continua sobre el estado de salud oral dificultan la toma
de decisiones frente al tema, reforzando la necesidad de concretar procesos a travs
de los cuales se cuente con informacin soporte, la toma de decisiones, definiciones
polticas y desarrollo de acciones.

Salud al colegio
9
: A travs de programas como Salud a su Casa y Salud al
Colegio, en el 2008 el Distrito increment la prestacin de servicios orales en el
mbito escolar en un 124%, familiar en 28% y comunitario en 109%. Grupo de
pacientes entre los 5 y los 12 aos en los cuales se controlaron situaciones de la
caries.

Acciones en salud oral dirigidas a 180 sedes de colegios, con la participacin de
71.996 escolares.

Avances en la apropiacin de mejores prcticas de higiene oral, se encontr que un
68.7% de los escolares capacitados mejoraron su prctica de cepillado, gracias a
que los colegios y dems actores de la comunidad educativa han favorecido la
conformacin de espacios fsicos y sociales, para la apropiacin del tema de salud
oral. Seguimiento cada dos aos y durante 4 aos para buscar la reduccin de
caries.

Desarrollo de actividades con docentes que son los gestores de salud oral en sus
clases, se comportan como supervisores y den espacio para cepillado; incluye
actividades con padres para continuar la tarea en casa.
Visita de higienista u odontlogo con actividades ldicas para aplicar estrategias de
salud oral, nutricin, y manejo del consumo de azcar.

9
. Secretara Distrital de Salud Direccin de Salud pblica. Lineamientos para la promocin de la calidad de
vida en el mbito Escolar. Bogot. 2008
1557-10

25
El programa es cubierto por la secretara de salud distrital con recursos de subsidios
a la oferta. Sin embargo este proyecto no otorga cepillos a los pacientes,
considerndose como una falla de entrada para el proceso.

Es importante resaltar que un modelo de atencin no se puede fragmentar por
recursos, el pago involucrado en las acciones de qu, cmo, cundo y dnde deben
integrarse con el propsito de buscar integralidad, armonizar el sistema de salud y
de los pagadores, de lo contrario no se contara con los recursos de pago. El modelo
debe accionar en un marco de afluencia de recursos para que el programa funcione,
esta funcionalidad se traduce en el grado de resolutividad que se le otorgue al
paciente. Sin embargo, tambin es un elemento de compromiso por parte de las
instituciones y la participacin de la poltica pblica.
Universidad de Dundee. Escocia. The Oral Health Assessment
La unidad de investigaciones y servicios de salud oral (DHSRU, The Dental Health
Services Research Unit), de la Universidad de Dundee, realiz en 2006 un proyecto
de seguimiento clnico que concluy con el informe sobre aseguramiento en salud
oral para atencin primaria The Oral Health Assessment OHA. Este proyecto obtuvo
satisfactorios resultados a partir de la evidencia y de la buena prctica. Se busc la
recoleccin de ideas que generaran cambios importantes en la prestacin de
servicios de salud oral al basarse en ocho puntos con prioridades de accin aplicado
durante 31 meses en documentos de seguimiento a la atencin de los pacientes, y
que se concentr en la prevencin de la enfermedad, el anlisis de los estilos de vida
y la verificacin de los tratamientos.

La metodologa plantea la aplicabilidad a grupos de pacientes que incluyen adultos,
nios, adultos mayores e individuos con requerimientos adicionales, a travs de
registros de la evolucin de los mismos relacionados con las mejores prcticas. Los
beneficios de la implementacin de este modelo estndar han sido documentados
por diversos autores como Bryan (2002), Johnson (1997) y la Asamblea Nacional de
Gales (1999), considerando relevante:

La participacin de los pacientes en los procesos de resolutividad.
Mejores resultados en la atencin.
Facilidad en el desarrollo del personal.
Mayor satisfaccin por parte de los pacientes.
Apoyo en los procesos de gestin clnica.
Promocin del cuidado contino.

El modelo considera la interconexin de elementos que generan el aseguramiento de
la calidad en la salud oral con la participacin de personal calificado e interesados en
la atencin primaria, a partir de la evidencia basada en las buenas prcticas.

1557-10

26
OHA provee elementos innovadores aplicables a la atencin primaria en salud oral
basada en la evidencia de la prestacin de servicios que responden a las
necesidades individuales de los grupos de pacientes y adems provee un mtodo de
mejores guas basadas en el riesgo.

Grfico 5. Metodologa experiencia salud oral Escocia


























Fuente. DHSRU, Escocia

Atencin Integrada a las Enfermedades Prevalentes de la Infancia.
AIEPI. Mdulo de salud oral. OPS

Salud oral del nio y el adolescente. Este programa hizo nfasis en la necesidad de
capacitar no solo a los odontlogos promoviendo prevencin oral en todos los
contactos del nio. El enfoque AIEPI ayuda entrenando a los profesionales de la
salud, definiendo los problemas ms frecuentes y las principales recomendaciones
preventivas sobre higiene oral. Por esto, se incluy la salud oral como uno de los
nuevos componentes de la estrategia AIEPI. Este curso fue dirigido a primer nivel de
atencin para capacitar en promocin de salud bucal, prevencin de principales
1557-10

27
enfermedades bucales detectadas, intervenir en acciones urgentes y remitir a
unidades operativas los casos requeridos. De igual forma anlisis de conductas de la
comunidad para prevenir las principales patologas orales.

Alaska. Estudio Piloto de evaluacin de ayudas teraputicas en salud
oral

Presenta un promedio alto de presencia de caries, mayor que en EEUU. Alaska tiene
una densidad de poblacin de un 1.1 habitante por milla cuadrada comparado con
Estados unidos con 79.6 habitantes por milla cuadrada. Los nios entre los 2 y los 5
aos, es decir el 20.7% de nativos de Alaska estn libres de caries comparados con
el 72.1% de nios de la misma edad en la poblacin general de Estados Unidos.
Prevalencia de caries existente a pesar de la presencia de programas de prevencin.
De igual forma una porcin de adultos entre 35 y 44 aos sufren de enfermedad
periodontal destructiva, 87.000 de los 125.000 nativos de Alaska vive en
comunidades rurales que estn alejadas y no tienen acceso fcil por carreteras.

Las dificultades de transporte por las extremas temperaturas generan fuertes
barreras geogrficas que complican la tarea de proveer atencin oral para aquellos
nativos que viven en villas remotas que adicionalmente son pequeas y no poseen
soporte de tiempo completo de salud oral o mdica. Los odontlogos viajan
peridicamente para proveer las atenciones que incluyen instrucciones de higiene
oral y consejos sobre la dieta, por ejemplo, porque en Alaska se prefiere el consumo
de gaseosas en lugar de agua. Para el anlisis de este modelo se utilizaron
indicadores seleccionados de gestin de riesgos de herramientas de evaluacin de
calidad utilizados por IHS (U.S. Indian Health Service), este documento revisa
herramientas contenidas en 12 categoras basadas en 83 criterios que podran
elegirse en un documento de anlisis completo. Este estudio seleccion solo
aquellos criterios consistentes con la implementacin de un programa de terapia
dental en una prueba piloto en dos de las tres corporaciones de salud. No se
consideraron criterios para endodoncia, prostodoncia, ortodoncia, procedimientos de
laboratorio, mtodos de medicin de casos periodontales.

Centro Hermano Juan- Fundacin La Salle. Valencia Venezuela
El enfoque de este modelo es cuantitativo y de acuerdo a su propsito fue
descriptivo. La poblacin y la muestra se conformo con 174 pacientes. En la tcnica
de recoleccin de datos se empleo la observacin indirecta de tipo estructurada a
travs de una historia clnica. Para la recoleccin de datos se utiliz ndice de gestin
utilizados en la asignatura de Administracin de Servicios de Salud Bucal en la
Facultad de Odontologa de la Universidad de Carabobo para medir la frecuencia de
los casos que se presentaban dentro del consultorio. La informacin se recopilo a
travs de una historia clnica elaborada en la misma fundacin por odontlogos
1557-10

28
encargados. La tcnica descriptiva fue la utilizada para el anlisis de los datos y para
determinar las frecuencias absolutas y relativas de las variables. Las actividades en
este centro se dirigieron a atender todos los problemas que se pudieran presentar
en el rea bucal de la poblacin. Se realizaron actividades educativas, preventivas y
curativas tanto a nios como adultos as como tambin a los de mayor edad. El
estudio se concentr en la prevencin con el propsito de sanear a la comunidad a
travs de la educacin del paciente para que tomaran conciencia y se sintieran con
el compromiso de ir con frecuencia a su control y evitar consecuencias mayores.
Para recoger la informacin primero se asentaban todos los datos en la historia
clnica, luego se vaci sobre una sabana de datos, seguido a esto se utilizaron los
ndices de gestin de Facultad de Odontologa de la Universidad de Carabobo para
determinar la productividad de la consulta. Por ltimo, se elaboro una tabla
estadstica para expresar los resultados.
Tailandia. Estudio de caso para provincia de Songkhla
En 2008 se desarroll un estudio en Tailandia aplicado a la poblacin de cinco
distritos en la provincia de Songkhla que inclua estudiantes de comunidades
suburbanas y rurales. Este estudio compar las condiciones de salud oral al aplicar
programas de puntos mviles y no mviles de atencin oral para la prevencin y el
control de la caries, tomando como punto de partida la premisa de que en pases
desarrollados los programas mviles de salud oral se concentraban en poblacin
escolar como medida de apoyo a los programas de atencin primaria.

Variables como la edad, el sexo, la religin y la ocupacin de los padres como
elemento de evaluacin socioeconmica fueron tomados en cuenta, a partir de los
planteamientos de la Encuesta Nacional de Salud Oral que mostraba como los
porcentajes de caries en nios a partir de los 12 aos pas de 45.8% en 1987 a un
57.3% en 2002.

El programa logr identificar la favorabilidad de los programas mviles para realizar
atencin secundaria en grupos de nios a partir de los 6 aos en los cuales se
aplicaban programas de prevencin que permitan enfocarse en la proteccin de la
denticin permanente.
Montevideo. Plan Piloto para regin Oeste.
En el informe de actividades de 2007, de administracin de los servicios de salud
del Estado- Ministerio de Salud Pblica, se desarroll el Programa de Salud Bucal: En
el marco de la priorizacin de la estrategia de cepillado dental a nivel masivo, se
est coordinando un plan piloto que abarca los departamentos de Rivera, Treinta y
Tres, Rocha, zona rural de Canelones y la regin Oeste de Montevideo.
Coordinacin con el Programa Rutas de Salida del MIDES para la atencin a
usuarios del programa. Se han colocado 3121 prtesis a protagonistas del
PANES.
1557-10

29
Aplicacin de la Tcnica de Restauracin Atraumtica (PRAT) en 25 escuelas
de Montevideo y en el dpto. de Canelones. Instrumentacin del registro
unificado de salud bucal.
Formacin de promotores en salud bucal


The Minnesota Model for Oral Health in Head Start. National Head Start
Association
Programas de prevencin y mejoramiento de salud oral:
Garantizar que nios matriculados tengan un examen dental actual(
OPCION)
Educar a los padres sobre la buena higiene oral y la reduccin de las caries
Asistencia a los padres para hacer seguimiento sobre los servicios de
tratamiento para nios con problemas
Promover higiene oral desde las aulas con programas de cepillado.
Variables de percepcin de acceso a servicios de salud oral:
Disparidades geogrficas para el acceso
Barreras de: transporte, costos, horarios
Dificultad para establecer programas de salud oral en las familias
(programas de prevencin).


Escuela Nacional de Salud Pblica de Cuba

La calidad en la clnica dental se puede lograr con la aplicacin de variables
consideradas en tres componentes: estructura, proceso y resultado:
Variables de estructura. Al referirse a la cantidad y calificacin tanto del
personal, los equipos e instrumentos disponibles, los recursos financieros,
instalaciones y otros recursos. Constituye los insumos de entrada.
Equipos. Estado tcnico segn criterio de Electro medicina y los
fabricantes
Recursos humanos. Disponibilidad de recursos, nivel cientfico tcnico,
rendimiento de personal.
Medicamentos e instrumental. Insumos
Equipamiento y mobiliario
Recursos financieros. Comportamiento de costos segn actividad.
Planta fsica. Estado de la construccin, ubicacin geogrfica, condiciones
fsicas.
Atencin al empleado.
Criterios organizacionales. Sistema de turnos, referencias, atencin a
urgencia, cumplimientos de indicaciones, documentos legales y
administrativos vigentes.
Variables de proceso: conjunto de actividades realizadas en la atencin y
aquellas que se desarrollan para asegurar la ejecucin del propio proceso.
1557-10

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Gerenciales. Desempeo de profesionales y tcnicos
Recepcin de pacientes
De la atencin directa al paciente. Promocin y prevencin, curacin y
rehabilitacin, atencin de urgencia.
Historia clnica
Esterilizacin
Bioseguridad. De los empleados y pacientes
Variables de resultado: Consecuencia del proceso de atencin con el
subsiguiente cambio en el estado de salud. Incluye el anlisis del nivel de
impacto; cumplimiento de indicadores y de gastos, satisfaccin de los usuarios,
prestadores y decisores, certificacin y acreditacin institucional con estimulacin
de la calidad tcnica y gerencial basada en el desempeo, as como la
identificacin que lleva al perfeccionamiento continuo.
Nivel de servicios.
Satisfaccin de pacientes y proveedores
Eficiencia. Costo-beneficio
Estado de salud bucal.

El Salvador. Modelo de atencin de salud oral
La informacin disponible en salud oral para el caso de El Salvador es limitada, sin
embargo algunos datos parciales del MSPAS indican que en general toda la
poblacin tiene mala higiene oral; la caries dental es padecida por el 82.06% de la
poblacin; los problemas periodontales afectan cerca del 53.98% de la poblacin
(inflamacin y sangrado de encas, destemplamiento y aflojamiento de los dientes,
etc.); el 78% de los nios de edades entre los 6 y los 15 aos sufren de caries; el
89.1% de la poblacin materna presenta lesiones cariosas.

La morbilidad en salud oral presenta un subregistro importante debido en parte a
que la ficha del paciente recoge datos exclusivamente de patologas mencionada, de
manera que no registra problemas de salud oral comunes en la prctica diaria como
abscesos periodontales, caries rampante, malformacin y mal posicin dentaria, etc.

El modelo de salud oral estaba desfasado y no corresponda al perfil epidemiolgico
y demogrfico del pas. De manera tal que se propuso un modelo integral con
nfasis en promocin y prevencin que inclua un equilibrio de los componentes
curativo y restaurativo. Estos programas estaban dirigidos a impactar a la familia y
a la comunidad con atencin directa a los miembros ms vulnerables y con
discapacidades. El nfasis estaba puesto en acciones educativas en salud oral
integral y de apoyo a controlar la morbilidad ms comn y promocin nutricional e
higiene.

Se pretenda la implementacin de un modelo de cobertura creciente con activa
participacin con un modelo descentralizado y de responsabilidad compartida, los
1557-10

31
recursos humanos del modelo comprenden personal acadmico alto y medio con
personal comunal profesional y voluntario. Los insumos responden a planificacin y
normas de calidad y bioseguridad.

Los profesionales, personal comunitario, servicios e insumos del modelo son sujetos
de adecuada regulacin y control de calidad por parte del mismo personal como por
la poblacin.
El programa integral de salud oral familiar est dividido en 5 subprogramas de
alcance nacional:
Subprograma de atencin en salud oral infantil y a la niez
Subprograma de atencin en salud oral al adolescente
Subprograma de atencin en salud oral a la mujer y a la madre.
Subprograma de atencin en salud oral al adulto mayor
Subprograma de atencin en salud oral a discapacitados.

La organizacin del modelo de atencin en salud oral integral reconoce al sistema
sanitario como instancia proveedora y responsable por la puesta en prctica de las
polticas de salud traducido en normas adecuadas al contexto local. El sistema
sanitario est formado por los establecimientos de primer nivel (unidades de salud) y
segundo nivel (hospitales); sin embargo se podrn incorporar otros proveedores de
servicios pblicos o privados con base a un proceso de acreditacin y contratacin
de servicios.
En el plano local el modelo puede organizarse a nivel municipal o micro regional.
Esta decisin est en manos de un consejo Consultivo, instancia social formada por
representantes de la poblacin usuaria y beneficiaria de los servicios del sistema
sanitario. Existe un comit de gestin conformado por directores de
establecimientos pblicos y privados y miembros del consejo consultivo que verifican
el cumplimiento de los contratos de gestin.

Proyecto propuesto por la OPS
La OPS en bsqueda de la atencin en salud oral global para las Amricas ha
planteado el desarrollo de un proyecto con tcnicas para la cura en situacin de
emergencia, as como planes de fluoracin de la sal para proteger la dentadura de la
caries.

Para la implementacin de este mecanismo se parti del estudio de experiencias
exitosas europeas con el uso de la fluoracin de la sal para la prevencin de las
caries dentales. Pases como Colombia, Costa Rica, Mxico y Jamaica, que antes
tenan recursos muy limitados para la implantacin de estos proyectos de
fluorizacin, se han beneficiado mucho del apoyo recibido por la OPS y ahora
cuentan con polticas maduras, infraestructura adecuada y programas sustentables.
(OPS 2010)

1557-10

32
Uno de los proyectos se evaluar en Ecuador, Panam y Uruguay, empleando
amalgamas como tcnica de bajo costo de restauracin con el apoyo del BID. El
mtodo alternativo, conocido como el Tratamiento Restaurativo Atraumtico (ARTE),
posibilita la atencin de dientes restaurativos en las comunidades desfavorecidas
que carecen de equipo dental y de personal calificado. Otro de los proyectos buscar
la reduccin de la caries dental, o las cavidades trabajando con ocho pases para
consolidar la fluoracin de sal (Belice, Bolivia, Repblica Dominicana, Honduras,
Nicaragua, Panam, Paraguay y Venezuela), que ha sido probada con eficacia en
Mxico, Costa Rica, Uruguay, Colombia y Jamaica donde las caries fueron reducidas
en un 85% en ocho aos. Los estudios de la OPS revelan que por cada dlar
invertido en la fluoruracin de la sal, los pases ahorrarn entre $41 y $136 en la
atencin dental curativa. Hasta el presente, ms de 300 millones de cavidades se
han prevenido desde que comenzaron los programas de fluoruracin de la sal en las
Amricas. (OPS 2010).
Atencin preventiva de la Salud Oral en China
La implementacin de programas de carcter preventivo en una nacin donde el
70% de la poblacin no tenia incorporado el hbito del cepillado de dientes, en el
que haba carencia de proveedores de salud oral es decir, la proporcin de
odontlogos era de 1 por cada 100.000 habitantes, el conocimiento de los
profesionales en cuanto a odontologa preventiva estaba desactualizado, gener un
notable mejoramiento de las acciones de carcter preventivo que elevo tambin el
nivel de importancia de la salud oral en esta nacin.

Los esfuerzos fueron concentrados en desarrollar una poltica de prevencin nacional
teniendo en cuenta el aumento previsto de caries en la poblacin debido al
incremento de consumo de azcar que acompaa los mayores ingresos familiares a
medida que los mercados econmicos se expanden dentro de una nacin. Se insisti
en la implementacin de programas de educacin sobre salud oral en toda la nacin
para eliminar el concepto estereotpico un dolor de muelas no es una enfermedad,
que haba sido inculcado a la poblacin china. (Kang-Ling, 2004). Se reclutaron
mster o candidatos doctorales en odontologa preventiva para que recibieran
educacin como especialistas de alto nivel, de igual forma se adelantaron proyectos
de investigacin sobre odontologa preventiva y comunitaria en las instituciones
acadmicas. Simultneamente, grupos de trabajadores en la atencin de la salud
oral brindaban servicios preventivos concretos al nivel de las bases, por ejemplo en
comunidades y escuelas primarias e intermedias.

De igual forma en 2003 ms de 10.000 estudiantes de escuelas primarias
participaron en el cepillado de dientes en las calles de la ciudad de Shenzen,
llevando a la ciudad a ocupar un lugar en el Guinness Book of World Records como
el evento ms grande del mundo referido al cepillado de dientes.

1557-10

33
Lo anterior gener una creciente conciencia que mejor los hbitos en atencin de la
salud oral, segn datos de la Segunda Encuesta Nacional de Salud Oral, en 2004 el
80% de los habitantes urbanos y el 60% de los rurales tenan un cepillado de
dientes diario.

El gobierno chino decidi darle importancia al cuidado preventivo generando que la
atencin en salud oral estuviera en las agendas del gobierno central o local, y en el
sistema general de atencin primaria en salud; tomando como blanco dos grupos, 1.
Habitantes rurales, y 2. Jvenes; necesidad de reforzar dos aspectos de salud oral,
1. La educacin en salud pblica oral, y 2. La capacitacin del recurso humano; de
igual forma: 1. Cooperacin dentro de la sociedad para asignar ms recursos a la
atencin en salud oral. Otra estrategia inclua una combinacin de prevencin y
tratamiento de enfermedades orales.

De la experiencia al enfrentar la carencia de recursos e indiferencia por la salud oral
tanto del gobierno como del pblico, la promocin efectiva de la atencin preventiva
se logra a travs de tratamiento y mejores estrategias preventivas.
En general, las estrategias de manejo dental se deben adaptar a las necesidades de
los pacientes, e incluir visitas ms frecuentes, historias integrales de medicaciones,
evaluacin y asesoramiento dietario, recomendacin de abandonar el cigarrillo,
evaluacin de funcin salival, e instrucciones para una higiene oral adecuada. (Ship,
Moore 2003).

Existe la urgente necesidad de prestar mayor atencin global a la odontologa
preventiva. Los lderes de la profesin odontolgica en China han producido un
ejemplo sorprendente de cmo una nacin en desarrollo puede evitar, o por lo
menos mejorar, el aumento inevitable de caries que acompaa al desarrollo
econmico. El esfuerzo nacional en China de mejorar la higiene oral, implementar
una variedad de estrategias de prevencin en odontologa, y elevar la importancia
de los dientes y de la salud oral, son iniciativas que se podran copiar en otros
pases. Una onza de prevencin vale una libra de cura. (Douglas, Chester.2004).
Proyecto Hospital MAIPU-CERRILLOS. Chile
Modelo de atencin y gestin para el Hospital Maipu_Cerrillos a partir de la
aspiracin de la comunidad, y gobierno local (que cuentan con una poblacin
aproximada de 700 mil habitantes, el 10,6 % de la poblacin total de la RM), que
comenz a hacerse realidad en 2006. El objetivo primordial era fortalecer la red
asistencial y aliviar la demanda de otros hospitales de la Regin Metropolitana y, de
esta manera, responder adecuadamente a las necesidades de las personas, con ms
y mejor atencin de salud adaptndose a las necesidades de los usuarios originadas
en cambios demogrficos y epidemiolgicos y a las exigencias de la Reforma de
Salud en cuanto al modelo de atencin y de gestin, y a la incorporacin de
innovaciones tecnolgicas.-

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34
Los desafos que deber asumir el futuro Hospital de Maip se relacionan
ntimamente con las bases conceptuales de la Reforma de Salud y con el nuevo
modelo integral de atencin, que pone a las personas en el centro. Adems, el
recinto tendr que funcionar bajo el modelo de gestin en red (todos los elementos
estarn interrelacionados) y asumir la responsabilidad por la atencin de la
comunidad junto a otros establecimientos de la red SSMC.

De esa forma, el Binomio compuesto por el Hospital y el Centro de Referencia de
Salud, CRS de Maip, complementarn sus recursos en funcin de las necesidades y
demandas de la poblacin usuaria. Asimismo, junto a los centros de salud de
atencin primaria de su rea de influencia constituirn la Subred Maip-Cerrillos,
capaz de cubrir la mayor parte de las necesidades de la poblacin usuaria de estas
comunas y mantener una relacin estrecha con los establecimientos de mayor
complejidad de la red del SSMC.

Esta relacin deber garantizar la continuidad de la atencin de los usuarios,
privilegiando la funcionalidad por sobre la estructura formal y teniendo en cuenta las
especificidades de cada establecimiento.

Participacin de la comunidad

Se reconocer a los usuarios como actores, fomentando el acercamiento, el
dilogo, la informacin simtrica, la bsqueda de opinin y aportes de los usuarios
para enfrentar los problemas y potenciar las oportunidades.
Hospital de puertas abiertas
Instancias de participacin: Consejo Consultivo de Usuarios, Consejo Tcnico,
Cuenta Pblica y otros.

Modernizacin de la Gestin

El Hospital de Maip ser un hospital sin papeles, para lo cual contar con:
Tecnologa moderna, que entregar informacin en tiempo real, con receptores
de datos en todos los puntos en que se otorguen prestaciones.
Sistema de informacin integrado
Identificacin nica del paciente en red.
Conjunto bsico de datos nico para la red
Ficha clnica electrnica.
Agenda mdica.
Call center.
Sistemas de referencia y contrarreferencia.
Sistema de gestin centralizada de camas, de gestin de pabellones, de monitoreo
y control de gestin, de administracin de farmacia con dosis diaria y dispensacin.
Unidades de apoyo clnico altamente automatizadas y totalmente informatizadas
que incluirn telemedicina, imgenes digitalizadas y resultados de exmenes en
1557-10

35
lnea.

La inversin en Tecnologas de Informacin (TIC) contempla para el Proyecto
Hospital de Maip la provisin de sistemas de informacin de salud y administrativos
que permita la integracin a la Red SSMC y a los sistemas pblicos SIGFE (Sistema
de Informacin para la Gestin Financiera del Estado), SIRH (Sistema Integrado
Recursos Humanos), CHILE COMPRA y SIGGES (Sistema de Informacin de Gestin
de Garantas Explcitas en Salud).

El Hospital se basar en un modelo de salud centrado en el usuario. Contar
con:

Oficina de Informaciones, Reclamos y Sugerencias (OIRS): a travs de la cual las
personas accedern e interactuarn con la administracin con el objeto de recibir
informacin respecto del servicio, de los plazos, documentos y otras formalidades
exigidas para recibir las prestaciones. De la misma manera, hacer llegar las
sugerencias y reclamos que le permitan a las instituciones modificar procedimientos
y mecanismos que contribuyan a la mejora de la calidad de atencin.

Ser responsabilidad de las OIRS, la gestin de las solicitudes ciudadanas, para lo
cual desarrollarn iniciativas de consultas al usuario mediante buzones, encuestas y
otros mecanismos que retroalimenten a la organizacin para la constante mejora de
la calidad, al mismo tiempo que darn solucin en forma oportuna a los problemas
planteados por los usuarios.

Adems, contar con una sealizacin adecuada para la orientacin y el
desplazamiento de los usuarios al interior de sus dependencias de manera segura y
rpida. Esta sealizacin formar parte de la imagen corporativa de ste, ser
bilinge, espaol-mapudungn, y, al igual que la infraestructura, estar adaptada a
las discapacidades visuales y motoras de los usuarios.
La Unidad de Admisin tendr ventanilla nica y personal polifuncional y la Unidad
de Archivo, informacin on-line, miniaturizacin del archivo de datos y
confidencialidad de la informacin.

Adems, ser un Hospital Amigo y Abierto a la Familia, por lo que:
Funcionar con horarios de visita extendidos y contemplar el
acompaamiento diurno de los hospitalizados y nocturno de pacientes
peditricos y geritricos.
Tendr espacios para la interaccin entre el equipo de tratantes y la familia,
con el objetivo de entregar informacin permanente, oportuna y entendible.
Su atencin ser oportuna, efectiva, resolutiva y de calidad.
Tendr Acompaamiento al buen morir.
Tendr instancias formales de resolucin de conflictos.
1557-10

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Velar por la reinsercin del usuario a su comunidad y centro de salud.
Habr espacios de participacin en la gestin del establecimiento, su
infraestructura y sealizacin se adaptarn a las discapacidades visuales y
motoras de los usuarios.
Los usuarios y sus acompaantes estarn sujetos a derechos y deberes y se
contar con una carta de los derechos de los usuarios.
Se velar por el buen trato, con reciprocidad hacia los funcionarios.

Modelo de Atencin

El binomio conformado por el Hospital de Maip (que funcionar como auto
gestionado en red) y el CRS Maip, formar parte del micro red Maip Cerrillos y
deber relacionarse con una empresa concesionaria que, posterior a la construccin,
seguir a cargo de la mantencin de la infraestructura y de la entrega de servicios
no clnicos.

El Hospital se har cargo de la atencin cerrada (hospitalaria): urgencias, partos,
cirugas y hospitalizados. Para eso funcionar bajo el sistema de mdicos de
cabecera (internista, pediatra, gineco-obstetra, psiquiatra), quienes tendrn el
apoyo de equipos multidisciplinarios que sern responsables por su atencin
integral. Adems, se contar con especialistas interconsultores desde el CRS
Maip que se desplazarn hacia los usuarios si es que sus patologas as lo
requieren.

El CRS Maip (que tiene el carcter de establecimiento experimental, con una
estructura jurdica propia nica segn se define en el Decreto Fuerza de Ley 31) se
har cargo de la atencin ambulatoria (abierta), y se espera que triplique el nmero
de atenciones y duplique el nmero de especialidades mdicas. Adems, se
considera:

Hospital de Da: Para pacientes de alta precoz, manejo de pre y post ciruga
mayor ambulatoria y de dilisis. Se educar a la familia en cuidados al paciente
postrado, cuidados paliativos. nfasis en cuidados de enfermera.

Hospital de Da Psiquitrico: Con capacidad para atencin individual y grupal a
65 pacientes a la semana.

Se enfatizar la atencin progresiva, es decir, a los usuarios se les entregar
atencin de salud de acuerdo a su nivel de gravedad y complejidad: desde una
consulta ambulatoria, camas bsicas, de agudos y cuidados intermedios.

Hospital sin papeles

El recinto contar con ficha clnica electrnica, agenda mdica, call center, sistemas
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de referencia y contrarreferencia, sistema de gestin centralizada de camas, sistema
de gestin de pabellones, sistemas de monitoreo y control de gestin, sistema de
administracin de farmacia con dosis diaria y dispensacin, unidades de apoyo
clnico altamente automatizadas y totalmente informatizadas que incluirn
telemedicina, imgenes digitalizadas y resultados de exmenes en lnea.

Grfico 6. Organizacin del Binomio CRS-Hospital. Maip. Chile






























Estados Unidos. DentalQuest Oral Health. Experiencia CAMBRA.
El cuidado por evaluacin de riesgo ha generado inters en la prctica mdica para
el control de enfermedades en pacientes de alto riesgo especialmente los nios, y
posiblemente prevenir daos en el camino.

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CRAMBA es el acrnimo de Caries Management By Risk Assessment (control de la
caries mediante la evaluacin de riesgos). El enfoque de las prcticas es el enfoque
en el tratamiento basado en el riesgo y la educacin del paciente.
Mediante combinaciones de comportamiento y valoraciones clnicas. Es ms que
atencin preventiva- enfoque nuevo que ayuda a los pacientes a conservar sus
dientes.

Los productos de esta iniciativa se centran en los factores que impiden la adopcin
generalizada de la odontologa basada en la evidencia, proporcionando
herramientas, recursos y asistencia tcnica que necesitan los profesionales para
incorporar estos conceptos a la prctica clnica de rutina. Adems, los datos
resultantes de este proyecto sern de utilidad a los contribuyentes que consideren
los diseos de beneficios que promueven la gestin de la enfermedad (DM) y las
recompensas profesionales de atencin odontolgica para la atencin de riesgos
adecuada.
Tabla 5. Experiencias exitosas en salud oral
Pas Experiencia Elementos que aporta
Elementos comunes
entre casos


Colombia
Estudio Morbilidad Oral Servicios extramurales, participacin social
Programas PyP


















1. Participacin de la
comunidad.
2. Organizacin y
actualizacin de la gestin.
3. Bsqueda de
resolutividad de las
patologas.


Salud al Colegio Educacin en salud oral a estudiantes,
docentes y padres.
Chile
Maip Cerillos Participacin de la comunidad
Modernizacin de la gestin que incluye
tecnologa para que sea hospital sin papeles
Escocia
The Oral Health
assessment. Universidad
Dundee. Informe sobre
aseguramiento en salud
oral, OHA
Anlisis de evidencia concentrado en las
buenas prcticas
Mejores guas basadas en riesgos (cambio en
la prestacin de los servicios de salud oral)
Prevencin de la enfermedad
Anlisis estilos de vida
Verificacin de tratamientos
Pases Amrica Latina
OPS. Atencin Integrada a
las enfermedades
prevalentes de la infancia
AIEPI
Capacitacin de personal en salud diferente a
odontologa en higiene oral.
Contacto con nios
Anlisis de conducta con la comunidad
Alaska
Estudio Piloto de
Evaluacin de ayudas
teraputicas en Salud oral
Por las dificultades de transporte para llegar a
centros asistenciales y excesivo consumo de
gaseosas se presenta caries y enfermedad
periodontal destructiva.
Modelo basado en anlisis de indicadores de
gestin de riesgos
Venezuela
Centro Hermano. Juan-
Fundacin La Salle.
Valencia
Apoyo de la facultad de odontologa, programa
administracin de servicios de salud bucal con
ndices de gestin para determinar
productividad.
Anlisis histrico para verificar frecuencia de
asistencia.
Programa educativo, preventivo y curativo
Propsito: sanear a la comunidad
Tailandia
Estudio de caso provincia
Songkhla
Implementacin de programas de asistencia
mvil.
Uruguay
Plan Piloto para regin
Oeste. Montevideo
Programa de Administracin en Salud Pblica
y Ministerio de Salud Pblica.
Prevencin y Promocin
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Pas Experiencia Elementos que aporta
Elementos comunes
entre casos
Estados Unidos.
Minnesota
Model for Oral Health in
Head Start. National Head
Start Association
Variables de programas para prevencin y
mejoramiento en salud oral
Variables de percepcin de acceso a los
servicios de salud oral.
Cuba
Escuela de Salud Pblica Anlisis de variables de estructura, proceso y
resultado en la prestacin de servicios de
salud oral:
Variables de estructura.
*Equipos. Estado tcnico segn criterio de
Electro medicina y los fabricantes
*Recursos humanos. Disponibilidad de
recursos, nivel cientfico tcnico, rendimiento
de personal.
*Medicamentos e instrumental. Insumos
*Equipamiento y mobiliario
*Recursos financieros. Comportamiento de
costos segn actividad.
*Planta fsica. Estado de la construccin,
ubicacin geogrfica, condiciones fsicas.
Atencin al empleado.
*Criterios organizacionales. Sistema de turnos,
referencias, atencin a urgencia,
cumplimientos de indicaciones, documentos
legales y administrativos vigentes.
Variables de proceso:
*Gerenciales. Desempeo de profesionales y
tcnicos
*Recepcin de pacientes
*De la atencin directa al paciente. Promocin
y prevencin, curacin y rehabilitacin,
atencin de urgencia.
*Historia clnica
*Esterilizacin
*Bioseguridad. De los empleados y pacientes
Variables de resultado:
*Nivel de servicios.
*Satisfaccin de pacientes y proveedores
*Eficiencia. Costo-beneficio
*Estado de salud bucal.
El Salvador
Modelo de atencin en
salud oral
Los problemas de salud oral no eran
considerados problemas de salud pblica, no
estn en perfil epidemiolgico
Acreditacin de los servicios,
Inclusin de programas de atencin: PyP para
I y II nivel de atencin
Proyecto OPS
Programas de curacin con recursos pblicos.
PyP
Fluoracin en 8 pases para reduccin de
caries a partir de experiencias en pases
incluido Colombia
China
Atencin Preventiva PyP
Educacin en salud oral a comunidad para
reducir consumo de azucares.
Trabajo con Gobierno para reconocer salud
oral como problema de Salud Pblica.
Estados Unidos
DentalQuest Oral Health Control de caries por evaluacin de riesgos.
Enfoque basado en riesgo y educacin del
paciente y de los tutores. Aplicacin de
Disease Management.

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40
5 EVALUACIN Y ANLISIS DEL MODELO ACTUAL DE
GESTIN ADMINISTRATIVA DE LOS SERVICIOS DE SALUD
BUCAL EN LOS 22 HOSPITALES PBLICOS ADSCRITOS A LA
SECRETARA DISTRITAL DE SALUD
5.1 Anlisis Organizacional Hospitales del Distrito
La descripcin del modelo organizacional y de Gestin detalla los componentes de
estructura y el sistema de organizacin, los procesos y actividades establecidas que
ilustran las metas de produccin y las funciones asociadas al proceso de gestin.

A partir de los conceptos organizacionales, de direccin estratgica y planeacin
presentados en el apartado de modelos de organizacin, se describe a continuacin
la informacin resultado de los documentos, entrevistas y discusiones sobre la
estructura de procesos, funciones, clima y cultura y caractersticas del contexto en
los Hospitales pblicos adscritos a la Secretaria Distrital de Salud que cuentan con
unidad de salud oral.

Son 18 los hospitales con las caractersticas mencionadas, estas instituciones
atienden poblacin vulnerable enfrentada a condiciones y determinantes sociales en
el desarrollo de su tarea. Se analizaron 8 hospitales de nivel I de atencin, 7
hospitales de nivel II y 3 hospitales de nivel III con prestacin de servicios intra y
extramurales cuyo comn denominador es la bsqueda del cumplimiento de calidad
en sus servicios, a travs de enfoques de procesos en una prestacin por
actividades.

Se realizaron reuniones con los funcionarios de calidad y planeacin de 13 de los
hospitales quienes fueron facilitadores de los procesos, indicadores y dems
elementos que permitieran tener claridad sobre la estructura actual del hospital. En
4 instituciones aunque no se pudo desarrollar una visita, se recibi informacin
secundaria sobre los procesos de gestin. Slo una institucin (Hospital La Victoria)
no particip en el proceso de forma continua; sin embargo, se incluye informacin
secundaria.

La informacin recolectada de los 18 hospitales que cuentan con unidad de salud
oral y que se encuentran adscritos a la SDS evidencian el inters por obtener la
acreditacin de sus procesos, y la necesidad de estructurar procesos basados en la
planeacin y organizacin para alcanzar el cumplimiento de la normatividad
enfocada en calidad, como el Modelo Estndar de Control Interno (MECI), el Sistema
Obligatorio de Garanta de la Calidad (SOGC), el Sistema de Gestin Documental
(SGD), el Sistema de Gestin Ambiental (SGA), Sistema de Salud Ocupacional (SSO),
la Norma Tcnica de Gestin Pblica (NTCGP).

1557-10

41
5.2 Descripcin de los sistemas integrados de calidad
Sistema Obligatorio de Garanta de la Calidad (SOGC). El Decreto 1011 del 3
abril de 2006 deroga el anterior decreto 2309 del 15 octubre 2002, por el cual se
establece el Sistema Obligatorio de Garanta de la Calidad en la Atencin de Salud
del sistema general de seguridad social en salud, SOGCS.
Componentes

1. El Sistema nico de Habilitacin.
Proceso por el cual los prestadores de servicios de salud despus de haber realizado
su autoevaluacin y una vez cumplidos todos los estndares , se inscriben en el
registro especial de prestadores de salud para poder funcionar y ofertar sus
servicios.
2. Auditoria para el Mejoramiento de la Calidad de la Atencin de Salud.
Es la forma a travs de la cual la institucin implementa el componente de auditora
para el mejoramiento de la calidad de la atencin en salud. El cual se define como
un componente de mejoramiento continuo, en el Sistema Obligatorio de Garanta de
Calidad, entendida como el mecanismo sistemtico y continuo de evaluacin y
mejoramiento de la calidad observada, respecto de la calidad esperada, de la
atencin en salud que reciben los usuarios. Anexo tcnico No 2, Resolucin 1043.

3. El Sistema nico de Acreditacin.
Las visitas en acreditacin son ms frecuentes que las establecidas en la habilitacin,
la acreditacin tiene un ciclo de tres aos y tiene seguimientos anuales; se acredita
quien haya cumplido los estndares, es decir quien haya desarrollado la capacidad
para demostrar que cumple niveles superiores de calidad.
4. Sistema de Informacin para la Calidad.
Los objetivos del sistema de informacin para la calidad son:
Monitorear: Hacer seguimiento a la calidad de los servicios para que los
actores, las entidades directivas y la inspeccin, vigilancia y control del
sistema realicen el monitoreo y ajuste del SOGCS.
Orientar: Contribuir a orientar el comportamiento de la poblacin general
para la seleccin de la EAPB y/o la institucin prestadores de servicios, con
base en la informacin sobre su calidad.
Referenciar: Contribuir a la referenciacin competitiva sobre la calidad de los
servicios entre las EAPB y las instituciones prestadoras de servicios.
Estimular: Propende por apoyar e incentivar la gestin basada en hechos y
datos.

1557-10

42
Para tal fin se seleccionaron unos indicadores que permitan monitorear los avances
que en materia de calidad se estn dando en la institucin. Resolucin 1446 de
2006.

Sistema de Control Interno (SCI). El Modelo Estndar de control interno permite
el diseo, desarrollo y operacin del Sistema de Control Interno en las entidades del
estado, se genero tomando como base la ley 87 de 1993 MECI 1000:2005.

El MECI plantea una estructura compuesta por tres subsistemas, nueve
componentes y veintinueve elementos.

Control Interno: Es un instrumento para asegurar la gestin administrativa de las
entidades y el logro de la misin y los objetivos institucionales con eficiencia y
eficacia, en concordancia con las normas y las polticas.

Principios del Modelo Estndar del Control interno
AUTOCONTROL: Capacidad que tiene cada FUNCIONARIO de la ENTIDAD
cualquiera que sea su nivel, para asumir como propio el control interno, con
responsabilidad y principios.
AUTOREGULACION: Capacidad que tiene la ENTIDAD para aplicar
participativamente normas, mtodos y procedimientos a los asuntos propios de
su funcin desarrollando e implementando el control interno.
AUTOGESTION: Capacidad institucional de la ENTIDAD para interpretar,
coordinar, aplicar y evaluar de manera efectiva y eficaz la funcin administrativa
que le ha sido delegada por la constitucin y la ley.

Sistema de Desarrollo Administrativo (SDA). Se genera de la Ley 489 de 1998,
captulo cuarto por medio del decreto 3622 de 2005 del Departamento
Administrativo de la Funcin Pblica.

El sistema de Desarrollo Administrativo es el conjunto de polticas, estrategias,
metodologas, tcnicas y mecanismos de carcter administrativo y organizacional
para la gestin y manejo de los recursos humanos, tcnicos, materiales, fsicos y
financiero de las entidades de la Administracin Pblica, orientando a fortalecer la
capacidad administrativa y el desempeo institucional.

El desarrollo administrativo es un proceso de mejoramiento permanente y planeado
para la buena gestin y uso de los recursos y del talento humano en los organismos
y entidades de la Administracin pblica.




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43
Sistema de Gestin Ambiental. ISO 14001
Es la herramienta que permite a las organizaciones formular una poltica y unos
objetivos, teniendo en cuenta los requisitos legales y la informacin relativa a sus
aspectos e impactos ambientales. Se define como aquella parte del sistema de
gestin global de la organizacin que incluye la estructura organizativa, las
actividades de planificacin, los procedimientos, los procesos y los recursos para
desarrollar, implantar, lograr, revisar y mantener la poltica ambiental. Los SGA
estn basados en el Ciclo de Mejora de Deming: Planifica Hacer Verificar
Ajustar. Constituyen un conjunto de procedimientos que definen la mejor forma de
realizar las actividades que sean susceptibles de producir impactos ambientales. Lo
que se busca es minimizar la generacin de residuos en las diferentes actividades
productivas y de servicios, mediante la adecuacin de las instalaciones y de los
procesos.

Sistema de Gestin de la Seguridad y Salud Laboral - OHSAS 18001:2007
Es una norma de Carcter Internacional que establece un modelo para la Gestin de
la Seguridad y Salud Laboral Por otra parte, crea un marco adecuado para lograr la
Mejora continua del Sistema de Seguridad y Salud Laboral (SGSSL).

Sistema de Gestin de Calidad ISO 9001. La certificacin ICONTEC ISO 9001
Sistema de gestin de la calidad proporciona una base slida para un sistema de
gestin, en cuanto al cumplimiento satisfactorio de los requisitos del sector y la
excelencia en el desempeo, caractersticas compatibles con otros requisitos y
normas como el Sistema de gestin ambiental, Seguridad y salud ocupacional, y
Seguridad alimentaria, entre otros.

La certificacin ICONTEC ISO 9001 permite:
Establecer la estructura de un sistema de gestin de la calidad en red de
procesos.
Plantear una herramienta para la implementacin de la planificacin en un
sistema de gestin de la calidad.
Proporcionar las bases fundamentales para controlar las operaciones de
produccin y de servicio dentro del marco de un sistema de gestin de
calidad.
Presentar una metodologa para la solucin de problemas reales y
potenciales.
Mejorar la orientacin hacia el cliente y el incremento en la competitividad.

Norma Tcnica de Calidad NTCGP 100:2004. A travs del Decreto 4110 de
2004, el gobierno nacional adopt la Norma Tcnica de Calidad en la Gestin
Pblica NTCGP 1000:2004, mediante la cual se determinan las generalidades y los
requisitos mnimos para establecer, documentar, implementar y mantener un
Sistema de Gestin de la Calidad. Est norma es de obligatoria aplicacin y
1557-10

44
cumplimiento por parte de las entidades y organismos de la Rama Ejecutiva del
Poder y de otras entidades prestadoras de servicios.
5.3 Evaluar y analizar el Modelo actual de gestin Hospitales del
Distrito
El anlisis organizacional y de gestin administrativa y gerencial se desarrolla a partir
de la plataforma estratgica y descripcin de la herramienta administrativa
implementada para cada institucin, adems de la consideracin de las herramientas
y elementos asignados por los procesos de implementacin de acreditacin, los
cuales toman como punto de partida las necesidades de los clientes y los diferentes
procesos requeridos para el alcance de niveles de satisfaccin.

La primera parte considera como est organizada la institucin desde la definicin de
su plataforma estratgica:

Misin.
Visin
Principios y valores corporativos.
Objetivos.
Estrategias para lograr los objetivos.
Definicin de ejes estratgicos.
Tipo de estructura organizacional.

As mismo, el modelo de gestin, que permite la articulacin de los anteriores
elementos y que considera la estrategia:
Calidad.
Ciclo PHVA.
Anlisis PIC.
Anlisis DOFA.
Herramienta de control, BSC.

En ese sentido se evidenci que la construccin de la misin (quines somos?) de
los hospitales del distrito est basada en el inters de ofrecer las condiciones
necesarias para mejorar la calidad de vida, con responsabilidad social y
sostenibilidad financiera mediante la implementacin de un modelo de gestin social
integral. As mismo, la visin (cmo nos vemos en el futuro) es la satisfaccin de los
usuarios mediante la prestacin de servicios humanizados, mejoramiento de calidad
de vida y mejor modelo de gestin.

Los objetivos trazados por las instituciones para dar cumplimiento a la misin y
alcanzar la visin tienen como puntos comunes: la sostenibilidad financiera, la
prestacin de servicios que dan respuesta a las necesidades de los usuarios, trabajo
1557-10

45
en los sistemas de informacin, el cumplimiento de la calidad mediante el
fortalecimiento de la plataforma estratgica y el desarrollo de la posicin corporativa.
Las estrategias que permiten el cumplimiento de los objetivos, apuntan a un
aumento en los ingresos de las instituciones, la implementacin de herramientas de
control, procura en la gestin del talento humano, mejoramiento de los sistemas de
informacin y elevar los niveles de satisfaccin de los usuarios.

La poltica de calidad propuesta por las instituciones analizadas plantea la prestacin
de servicios de calidad que ofrezcan la satisfaccin de los clientes mediante una
mejora continua del sistema de gestin de calidad y una atencin de carcter
integral a travs de prcticas de promocin y prevencin.

Los principios y valores, actitudes prioritarias de los funcionarios, colaboradores y
empleados de las instituciones, y que son la base para lograr la misin y la visin
contemplan: servicio humanizado y seguro, participacin social, honestidad,
solidaridad, equidad, lealtad, respeto, compromiso, sentido de pertenencia,
integralidad funcional, entre otras.

La estructura organizacional que predomina en las instituciones es bsicamente de
carcter funcional jerrquica. La primera lnea que se encuentra es la Junta
Directiva encabezando a la Gerencia y la coordinacin de la revisora fiscal. Como
apoyo a la gerencia se encuentra el departamento jurdico, control interno,
planeacin y calidad.

Subordinados de la Gerencia se encuentran las subgerencias administrativa,
financiera y subgerencia de servicios asistenciales tambin denominada de servicios
de salud o desarrollo de servicios.
En la subgerencia administrativa se encuentran las dependencias de recursos
humanos, recursos fsicos.
En la subgerencia financiera aparecen las dependencias de presupuesto,
contabilidad, tesorera, facturacin, costos, auditora de cuentas, cartera
En la subgerencia de servicios de salud las dependencias asistenciales o
desarrollo por servicios se encuentra: salud oral, salud pblica, coordinacin
de centros de atencin y mbitos: comunitario, familiar, escolar, IPS, laboral;
promocin y prevencin.

La bsqueda de la calidad conduce a la implementacin de planeacin de la gestin
en la mayora de los casos descrita en el enfoque de procesos. Este enfoque se
clarifica en los mapas de procesos suministrados por los hospitales con el elemento
central de la bsqueda en la satisfaccin de los usuarios a partir del anlisis de sus
necesidades y expectativas.

1557-10

46
El mapa de procesos y la caracterizacin de los mismos, genera el insumo para
establecer la interrelacin de los procesos, lo que permite identificar factores claves
de xito, que sirven de base para la identificacin y construccin de los indicadores
de las instituciones. En el marco normativo de los Hospitales, se tienen compromisos
relacionados con reporte de informacin a los entes reguladores o de control, entre
los cuales se mencionan: Superintendencia Nacional de salud, Secretara de Salud,
Veedura Distrital, Secretaria de Hacienda, entre otros.

El enfoque de procesos presenta tres grandes grupos de macroprocesos:
Estructura o gerencial en el que se encuentran los subprocesos de direccin,
planeacin y calidad, jurdica, gestin de la informacin, talento humano,
participacin y movilizacin social y mercadeo y comunicaciones.
Misionales contemplan tanto los subprocesos de gestin social de salud,
como la prestacin de los servicios de salud. En la primera se evidencia la
presencia de salud pblica, mientras que en la segunda se encuentra salud
oral, consulta externa, urgencias, hospitalizacin, apoyo diagnstico y
teraputico.
Apoyo: incluye los subprocesos de gestin financiera, administrativa,
humana, de la informacin.
Proceso transversal denominado de control y vigilancia que incluye los
subprocesos de evaluacin y control, calidad, control interno.

La mejora continua propuesta por las instituciones responde a una de las prcticas
sistmicas que las organizaciones deberan incluir, esta es denominada por los
japoneses como kaisen cuyo propsito es el de mejorar el producto o servicio de
forma que sea realmente distinto en dos o tres aos. La segunda prctica se refiere
a aprender a desarrollar nuevas aplicaciones de sus propios xitos, y finalmente
aprender a innovar. Evidenciar si efectivamente la planeacin y los esfuerzos de
organizacin se estn cumpliendo, lleva a las instituciones a la implementacin de
herramientas o alternativas de medicin, lo que se mide se puede controlar. En ese
sentido, se evidenci la implementacin del control permanente mediante la
medicin con indicadores de eficiencia, eficacia y efectividad que generalmente son
monitoreados por los coordinadores de cada subproceso y que se llevan a un tablero
de control, el cual alimenta la base de datos del BSC, dados unos parmetros para
su semaforizacin.

La herramienta de Kaplan y Norton se ha trasladado a las instituciones de salud
quienes toman en consideracin las cuatro perspectivas propuestas por los autores,
financiera, del cliente, de procesos internos y de aprendizaje y desarrollo. Sin
embargo, la esencia misma de la prestacin de los servicios, permite que se
proponga la inclusin de una perspectiva tanto para cliente interno como externo y
que la idea de la responsabilidad social no se deje de lado. La perspectiva financiera
para el caso de estas instituciones busca alcanzar un equilibrio financiero a partir de
las condiciones dadas a las instituciones pblicas.
1557-10

47

El manejo de la gestin parte del Plan Operativo Anual, POA, el cual maneja metas
anuales y que se articula con el Plan de Desarrollo Institucional. De los 18 hospitales
el 50% tiene implementado el BSC, mientras que el 39% se encuentra en proceso
de implementacin y finalmente el 11% no reporto su herramienta gerencial. El BSC
es una herramienta gerencial que permite visualizar el comportamiento de la gestin
y favorece la toma de decisiones. Esta herramienta permite alinear el POA con la
direccin estratgica y fortalece el Sistema de Informacin Gerencial que debe estar
articulado con la plataforma estratgica, para lo cual utilizan los indicadores a partir
de fichas u hojas de vida que son suministrados por los coordinadores o jefes de
cada proceso. Esta hoja de vida considera elementos como: fecha de creacin del
indicador, proceso o subproceso al cual corresponde el indicador, objetivo del
proceso o subproceso el cual es el marco de referencia para la construccin del
indicador, nombre del indicador, objetivo del indicador, categorizacin del indicador
(si es de eficacia, eficiencia, efectividad, de calidad, ambiental, entre otros),
definicin operacional la frmula para la construccin del indicador, mecanismos
de medicin o fuente de la informacin para construirlo, frecuencia de la medicin
que debe considerar los requerimientos de los diferentes entes solicitantes,
responsable de definir el indicador que puede ser el coordinador del proceso,
responsable del clculo del indicador, responsable de evaluar el indicador y
establecer acciones que puede ser la Junta Directiva, Gerencia, etc., interpretacin
del indicador y aspectos que se ven afectados por el indicador tanto internos como
externos.

Este engranaje se plasma en los mapas estratgicos y permite visualizar como los
objetivos estratgicos se encuentran realmente alineados con la misin y enfocados
en el cumplimiento de la visin en lo que se denominan las perspectivas del BSC.
Como factores crticos de xito considerados por instituciones de reconocimiento se
mencionan el compromiso de la gerencia, el planteamiento de un modelo de calidad
orientado a crear y mantener la cultura del usuario, disponibilidad de recursos,
adaptacin al cambio, vocacin de los colaboradores frente al desarrollo social, la
calidad del recurso humano apoyado en talleres de capacitacin para elevar el nivel
de conocimiento y sentido de pertenencia y la infraestructura fsica. Un elemento de
peso en el anlisis se asocia con los proceso de contratacin de salud oral con las
EPS, en ese sentido se pudo observar que los contratos son en su mayora por
cpita en resolutividad y PyP, sin embargo, no es para todos conocido el % de
contratacin especfico para salud oral debido a que es una cpita global. Con el
Fondo Financiero Distrital se maneja contratacin por eventos en PyP y pago global
prospectivo en resolutividad.
1557-10

48

Grfico 7. Modelo actual de gestin Hospitales Distrito





























Fuente. Elaboracin propia a partir de los hallazgos en los hospitales adscritos a la Secretaria Distrital de Salud.
1557-10

49
6 ANLISIS DE LA ORGANIZACIN Y GESTIN DE LOS
SERVICIOS DE SALUD BUCAL EN LA RED ADSCRITA A LA
SECRETARA DISTRITAL DE SALUD, PARA LOS 22
HOSPITALES PBLICOS SEGN NIVELES DE ATENCIN
A partir de la anterior caracterizacin que nos muestra la estructura general del
hospital, en su componente organizacional y de gestin, se desarroll un anlisis
especfico para la unidad de salud oral en los Hospitales adscritos a la Secretaria
Distrital de Salud en los diferentes niveles de atencin. Ver tabla de anexos anlisis
de salud oral por niveles de atencin.

En ese sentido, y gracias al instrumento ficha unidad de salud oral diligenciada por
los coordinadores de salud oral, se presenta la siguiente sntesis:
6.1 Primer nivel de atencin
A continuacin se presenta en primer lugar una definicin de actividades
intramurales y extramurales y posteriormente una consolidacin de las actividades
intra y extra para primer nivel de atencin. En los siguientes niveles ya no
aparecer la definicin de estos.

Las actividades intramurales estn definidas normalmente a todas las acciones
que se realizan por odontlogos, higienistas y auxiliares de consultorio dental dentro
de las instituciones de salud (IPS) las cuales estn fundamentadas en el POS (Para
el caso del servicio son todas las actividades Resolutivas (Operatoria, Ciruga
Medicina Oral, y endodoncia) y actividades de promocin y prevencin (enmarcadas
en la resolucin 412 del 2000). Estas actividades estn dirigidas a todos los usuarios
que estn afiliados a las EPS tanto del rgimen subsidiado como del contributivo que
tengan un vnculo con el hospital. Al igual que los usuarios vinculados sin capacidad
de pago, los cuales son financiados por el FFD y usuarios particulares que llegan a
los servicios de salud oral.

Las actividades estn definidas en el MAPIPOS, pero es de aclarar, que el hospital
realiza las actividades de acuerdo a las guas de salud oral adoptadas de la SDS.
Tratamientos de operatoria: Todas las restauraciones en amalgama, resina
para anteriores y posteriores segn el tamao, ionomeros de vidrio.
Tratamientos de Ciruga: Exodoncias Simples multi, uni y birradiculares.
Tratamientos de odontologa especializada como endodoncias Uni, Bi y
Multiradiculares, que para algunos casos son contratadas. Tambin se
visualizaron servicios de ortodoncia y rehabilitacin.
Tratamientos o intervenciones en Promocin y prevencin: Talleres
educativos colectivos por etapas de ciclo vital (Infancia, Gestantes,
Adolescentes, adultez y vejez y envejecimiento), controles de placa
1557-10

50
bacteriana segn riesgo individual, detrartraje supragingival aunque a los
usuarios capitados se les realizan detartrajes subgingivales que no afecten la
condicin e integralidad del paciente. PyP de acuerdo a la matriz de la SDS
(control de placa bacteriana, profilaxis, aplicacin de flor, colocacin de
sellantes y detartraje) y de resolutivo: consulta de valoracin de primera vez,
operatoria, ciruga oral, endodoncia y atencin de urgencias.
Actividades del mbito IPS (intramurales): Actividades de promocin y
prevencin segn grupos de edad definidos por la resolucin 412.
Actividades resolutivas incluidas en el POS-S (operatoria, endodoncia,
ciruga).
Actividades a nios menores de 9 aos y madres gestantes (metas
distritales).
Actividades especiales de proyectos UEL, como la prtesis dental para
personas de bajos recursos.

Actividades extramurales son todas las acciones que se realizan fuera del
consultorio ya sean financiadas por el POS o por el Plan de intervenciones colectivas.
Las acciones extramurales son bsicamente desarrolladas por higiene oral,
atendiendo a solicitudes de jardines, las cuales son educativas y de promocin de la
salud; igualmente son aquellas que se realizan en la unidad mvil en la articulacin
del mbito Familiar y Salud Publica.

mbito escolar (interviniendo nios, docentes y padres de los colegios distritales
y jardines) con anlisis de la situacin de higiene oral con acciones educativas y
otras. De la misma forma se realizan en el mbito familiar con priorizacin de
acuerdo a los lineamientos de la SDS.

mbito comunitario (casa vecinal y comedores comunitarios) con actividades
educativas.

mbito laboral (funcionarios de las UTIS Unidades de trabajo informal). Se
realiza una demanda inducida a los servicios intramurales para todas las
personas intervenidas.

mbito familiar con (APS) familias a quienes igualmente les da educacin de
acuerdo a lo encontrado en cada casa y se remiten a los servicios de salud oral,
as como canalizacin en los diferentes mbitos: Escolar (colegio y Jardines),
comunitario (comedores), familiar (APS).

mbito IPS articulacin PIC POS para incorporar la calidad y calidez en la
atencin.
Monitoreo a la prctica de cepillado (%PB), identificacin de riesgo
(semaforizacin), Identificacin de necesidad de tratamiento (valoracin visual),
remisiones (canalizaciones)
1557-10

51

La coordinacin de odontologa pertenece a la subgerencia de desarrollo de servicios
o subgerencia de servicios de salud, en el rea de consulta externa con un lder del
rol prestador y el rol de actividades colectivas con su respectivo lder y sus
coordinadores por mbito manteniendo una relacin directa con el personal
Asistencial e indirecta con las reas de apoyo. En el mapa de procesos se habla de
gestin al usuario-humanizacin del servicio, en el macroproceso consulta externa
resolutiva y de P y P para actividades intramurales y la extramural gestin al
usuario-humanizacin del servicio en el proceso desarrollo de acciones individuales y
colectivas dentro de salud pblica.
Aplicar y desarrollar tratamientos odontolgicos desarrollados dentro de los
parmetros de eficiencia, eficacia y calidad acordes a los protocolos establecidos por
la Entidad. Las funciones de coordinar encaminadas a realizar las acciones del rea
de Salud Oral en cuanto al seguimiento de la produccin tanto de odontlogos como
de higienistas. Consulta Odontolgica en consulta externa, elaboracin de historias
clnicas de pacientes de primera vez, consulta de urgencias, solicitar exmenes
complementarios con fines diagnsticos, realizar los tratamientos pertinentes de
acuerdo al primer nivel de atencin, remitir a los pacientes que requieran
tratamiento con especialista, realizar las actividades de promocin de la salud y
prevencin de la enfermedad de salud oral, realizar demanda inducida efectiva a los
dems servicios de P Y P., realizar los reportes en el Sistema de Vigilancia
Epidemiolgica en Salud Oral SISVESO, colaborar con la articulacin de los
programas bandera establecidos por sedes y promover la atencin integral de los
usuarios acorde a los estndares de acreditacin desde la recepcin hasta
seguimiento despus del egreso, participar activamente en todas las estrategias
creadas por la organizacin para mejorar las competencias: Unidades Locales de
Gerenciales, Unidades de Calidad y reuniones de odontlogos, realizar acciones
coordinadas y planificadas para la articulacin PIC-POS, realizar referencia y contra
referencia de servicios cuando se requiera, enmarcado en la estrategia de redes de
servicio de salud segn la normatividad., participar en el anlisis de la informacin
de la oferta y la demanda de servicios de salud del rea de influencia que permita
proponer alternativas de solucin, participar en la elaboracin y desarrollo de planes,
programas, proyectos y actividades del servicio de salud oral, apoyar el desarrollo
de estrategias de participacin social con el fin de garantizar la pertinencia y
efectividad de las acciones en salud oral, responder por la conservacin,
funcionamiento y el adecuado uso y manejo de los elementos y equipos bajo su
responsabilidad.

La alimentacin de perfil epidemiolgico se realiza a travs de los registros
individuales de prestacin de servicios, se realiza la elaboracin de los diferentes
registros estadsticos que se laboran dentro del nivel local.

Odontologa se presta en las diferentes sedes, CAMI o UPA que van desde 8 hasta
17 IPS con un promedio de 14 unidades de atencin.
1557-10

52
Los puntos de atencin y las unidades de atencin de primer nivel reportadas por los
hospitales son:

ESE. HOSPITAL DE USAQUN
Unidades
odontolgicas
HOSPITAL DE USAQUEN I NIVEL E.S.E-CAMI VERBENAL 2
HOSPITAL DE USAQUEN I NIVEL E.S.E-UBA BUENAVISTA 1
HOSPITAL DE USAQUEN I NIVEL E.S.E-UBA SANTA CECILIA 1
HOSPITAL DE USAQUEN I NIVEL E.S.E-UPA CODITO 2
HOSPITAL DE USAQUEN I NIVEL E.S.E-UPA ORQUIDEAS 4
HOSPITAL DE USAQUEN I NIVEL E.S.E-UPA SAN CRISTOBAL 2
HOSPITAL DE USAQUEN I NIVEL E.S.E-UPA SERVITA 2
HOSPITAL DE USAQUEN I NIVEL E.S.E-UPA USAQUEN 2
TOTAL 16

ESE SAN CRISTOBAL
Unidades
odontolgicas
ESE SAN CRISTOBAL - CAMI ALTAMIRA 2
ESE SAN CRISTOBAL - UBA CARCEL DISTRITAL 1
ESE SAN CRISTOBAL - UPA 1 DE MAYO 5
ESE SAN CRISTOBAL - UPA BELLO HORIZONTE 2
ESE SAN CRISTOBAL - UPA LA VICTORIA 2
ESE SAN CRISTOBAL - UPA LOS ALPES 1
TOTAL 13

HOSPITAL VISTA HERMOSA
Unidades
odontolgicas
HOSPITAL VISTA HERMOSA I NIVEL E.S.E. - CAMI JERUSALEN 0
HOSPITAL VISTA HERMOSA I NIVEL E.S.E. - CAMI VISTA HERMOSA 3
HOSPITAL VISTA HERMOSA I NIVEL E.S.E. - CENTRO DE ATENCION
PRIMARIA EN SALUD CANDELARIA 2
HOSPITAL VISTA HERMOSA I NIVEL E.S.E. - CENTRO DE ATENCIN
PRIMARIA EN SALUD MANUELA BELTRN 0
HOSPITAL VISTA HERMOSA I NIVEL E.S.E. - UBA PARAISO 1
HOSPITAL VISTA HERMOSA I NIVEL E.S.E. - UBA SAN ISIDRO 1
HOSPITAL VISTA HERMOSA I NIVEL E.S.E. - UPA CASA DE TEJA 2
HOSPITAL VISTA HERMOSA I NIVEL E.S.E. - UPA ISMAEL PERDOMO 3
HOSPITAL VISTA HERMOSA I NIVEL E.S.E. - UPA MOCHUELO 1
HOSPITAL VISTA HERMOSA I NIVEL E.S.E. - UPA PASQUILLA 1
HOSPITAL VISTA HERMOSA I NIVEL E.S.E. - UPA POTOSI 2
HOSPITAL VISTA HERMOSA I NIVEL E.S.E. - UPA SAN FRANCISCO 3
HOSPITAL VISTA HERMOSA I NIVEL E.S.E. - UPA SIERRA MORENA 3
TOTAL 22


1557-10

53
HOSPITAL RAFAEL URIBE URIBE
Unidades
odontolgicas
HOSPITAL RAFAEL URIBE URIBE ESE - CAMI CHIRCALES 2
HOSPITAL RAFAEL URIBE URIBE ESE - CAMI DIANA TURBAY 3
HOSPITAL RAFAEL URIBE URIBE ESE - CAMI OLAYA 3
HOSPITAL RAFAEL URIBE URIBE ESE - UPA ANTONIO NARIO 1
HOSPITAL RAFAEL URIBE URIBE ESE - UPA BRAVO PAEZ 3
HOSPITAL RAFAEL URIBE URIBE ESE - UPA LOMAS 2
HOSPITAL RAFAEL URIBE URIBE ESE - UPA SAN JORGE 4
HOSPITAL RAFAEL URIBE URIBE ESE - UPA SAN JOSE OBRERO 3
TOTAL 21

ESE HOSPITAL DEL SUR
Unidades
odontolgicas
ESE HOSPITAL DEL SUR - CAMI TRINIDAD GALN
4
ESE HOSPITAL DEL SUR - UBA 50 MEXICANA
1
ESE HOSPITAL DEL SUR - UBA 68 BRITALIA
1
ESE HOSPITAL DEL SUR - UBA DINDALITO
2
ESE HOSPITAL DEL SUR - UPA 10 CENTRO GERIATRICO ABASTOS
3
ESE HOSPITAL DEL SUR - UPA 105 CATALINA
3
ESE HOSPITAL DEL SUR - UPA 26 ALCALA MUZU
2
ESE HOSPITAL DEL SUR - UPA 29 KENNEDY
2
ESE HOSPITAL DEL SUR - UPA 30 BOMBEROS
3
ESE HOSPITAL DEL SUR - UPA 36 ASUNCION BOCHICA
2
ESE HOSPITAL DEL SUR - UPA 37 PIO XII
2
ESE HOSPITAL DEL SUR - UPA 63 ALQUERIA
2
ESE HOSPITAL DEL SUR - UPA 72 ARGELIA
1
ESE HOSPITAL DEL SUR - UPA 79 CARVAJAL
2
ESE HOSPITAL DEL SUR - UPA 91 CLASS
3
ESE HOSPITAL DEL SUR - UPA 92 PATIOS
3
ESE HOSPITAL DEL SUR - UPA SANTA RITA
1
TOTAL
37







1557-10

54
ESE HOSPITAL CHAPINERO
Unidades
odontolgicas
HOSPITAL CHAPINERO ESE - UBA MARISCAL SUCRE 1
HOSPITAL CHAPINERO ESE - UPA JUAN XXIII 2
HOSPITAL CHAPINERO ESE - UPA RIONEGRO 2
HOSPITAL CHAPINERO ESE - UPA SAN FERNANDO 3
HOSPITAL CHAPINERO ESE - UPA SAN LUIS 1
HOSPITAL DE CHAPINERO ESE - CAMI CHAPINERO 3
TOTAL 12

HOSPITAL NAZARETH
Unidades
odontolgicas
HOSPITAL NAZARETH I NIVEL ESE - CAMI NAZARETH 1
HOSPITAL NAZARETH I NIVEL ESE - UPA SAN JUAN DE SUMAPAZ 1
TOTAL 2

HOSPITAL PABLO VI BOSA
Unidades
odontolgicas
HOSPITAL PABLO VI BOSA I NIVEL E.S.E. - UBA EL TOCHE - 1
HOSPITAL PABLO VI BOSA I NIVEL E.S.E. - UBA SAN BERNARDINO - 2
HOSPITAL PABLO VI BOSA I NIVEL E.S.E. - UPA CABAAS - 3
HOSPITAL PABLO VI BOSA I NIVEL E.S.E. - UPA EL PORVENIR - 2
HOSPITAL PABLO VI BOSA I NIVEL E.S.E. - UPA LA ESTACION - 4
HOSPITAL PABLO VI BOSA I NIVEL E.S.E. - UPA LAURELES - 2
HOSPITAL PABLO VI BOSA I NIVEL E.S.E. - UPA OLARTE - 3
HOSPITAL PABLO VI BOSA I NIVEL E.S.E. - UPA PALESTINA - 2
HOSPITAL PABLO VI BOSA I NIVEL E.S.E. -UPA JOSE MARIA
CARBONELL- 1
TOTAL 20

ESE HOSPITAL USME
Unidades
odontolgicas
HOSPITAL DE USME I NIVEL E.S.E - UPA DANUBIO AZUL 1
HOSPITAL DE USME I NIVEL E.S.E - UPA LA FISCALA - SAN CAMILO 1
HOSPITAL DE USME I NIVEL E.S.E - UPA LORENZO ALCANTUZ 2
HOSPITAL DE USME I NIVEL E.S.E - UPA SANTA MARTA 2
HOSPITAL DE USME I NIVEL E.S.E. CAMI USME 2
HOSPITAL DE USME I NIVEL E.S.E. UPA YOMASA 3
HOSPITAL DE USME I NIVEL ESE - UBA ARRAYANES 1
HOSPITAL DE USME I NIVEL ESE - UBA EL DESTINO 1
HOSPITAL DE USME I NIVEL ESE - UPA BETANIA 3
HOSPITAL DE USME I NIVEL ESE - UPA LA FLORA 1
HOSPITAL DE USME I NIVEL ESE - UPA LA REFORMA 3
HOSPITAL DE USME I NIVEL ESE - UPA MARICHUELA 6
HOSPITAL DE USME I NIVEL ESE - UPA SAN JUAN BAUTISTA 3
TOTAL 29
1557-10

55
Los profesionales que intervienen en los procesos son odontlogos, auxiliar de
consulta, auxiliar de higiene oral que varan de acuerdo a la cantidad de unidades de
atencin y de la ubicacin de las mismas. En ese sentido se registraron:

ESE. HOSPITAL DE USAQUN
ODONTLOGOS
GENERALES
ODONTLOGOS
ESPECIALISTAS
HIGIENISTA
ORAL
AUXILIAR DE
ODONTOLOGA
HOSPITAL DE USAQUEN I NIVEL E.S.E-CAMI
VERBENAL 2 1 1
HOSPITAL DE USAQUEN I NIVEL E.S.E-UBA
BUENAVISTA 1 1 1
HOSPITAL DE USAQUEN I NIVEL E.S.E-UBA SANTA
CECILIA 1 1
HOSPITAL DE USAQUEN I NIVEL E.S.E-UPA
CODITO 1 1 1
HOSPITAL DE USAQUEN I NIVEL E.S.E-UPA
ORQUIDEAS 2 4 1 2
HOSPITAL DE USAQUEN I NIVEL E.S.E-UPA SAN
CRISTOBAL 1 1 1
HOSPITAL DE USAQUEN I NIVEL E.S.E-UPA
SERVITA 2 1 1
HOSPITAL DE USAQUEN I NIVEL E.S.E-UPA
USAQUEN 1 1 1
TOTAL 10 4 8 9

ESE SAN CRISTOBAL
ODONTLOGOS
GENERALES
ODONTLOGOS
ESPECIALISTAS
HIGIENISTA
ORAL
AUXILIAR DE
ODONTOLOGA
ESE SAN CRISTOBAL - CAMI ALTAMIRA 2 1 1
ESE SAN CRISTOBAL - UBA CARCEL DISTRITAL 1 1
ESE SAN CRISTOBAL - UPA 1 DE MAYO 6 1 4 4
ESE SAN CRISTOBAL - UPA BELLO HORIZONTE 2 1 1
ESE SAN CRISTOBAL - UPA LA VICTORIA 2 1 1
ESE SAN CRISTOBAL - UPA LOS ALPES 1 1 1
TOTAL 14 1 5 9

HOSPITAL VISTA HERMOSA
ODONTLOGOS
GENERALES
ODONTLOGOS
ESPECIALISTAS
HIGIENISTA
ORAL
AUXILIAR DE
ODONTOLOGA
HOSPITAL VISTA HERMOSA I NIVEL E.S.E. - CAMI
JERUSALEN

1
HOSPITAL VISTA HERMOSA I NIVEL E.S.E. - CAMI
VISTA HERMOSA 4 1 3
HOSPITAL VISTA HERMOSA I NIVEL E.S.E. -
CENTRO DE ATENCION PRIMARIA EN SALUD
CANDELARIA 3 2 2
HOSPITAL VISTA HERMOSA I NIVEL E.S.E. - 0 1 0
1557-10

56
HOSPITAL VISTA HERMOSA
ODONTLOGOS
GENERALES
ODONTLOGOS
ESPECIALISTAS
HIGIENISTA
ORAL
AUXILIAR DE
ODONTOLOGA
CENTRO DE ATENCIN PRIMARIA EN SALUD
MANUELA BELTRN
HOSPITAL VISTA HERMOSA I NIVEL E.S.E. - UBA
PARAISO 2 1 1
HOSPITAL VISTA HERMOSA I NIVEL E.S.E. - UBA
SAN ISIDRO 1 0 1
HOSPITAL VISTA HERMOSA I NIVEL E.S.E. - UPA
CASA DE TEJA 3 1 1
HOSPITAL VISTA HERMOSA I NIVEL E.S.E. - UPA
ISMAEL PERDOMO 3 1 2
HOSPITAL VISTA HERMOSA I NIVEL E.S.E. - UPA
MOCHUELO
1

0 1
HOSPITAL VISTA HERMOSA I NIVEL E.S.E. - UPA
PASQUILLA
HOSPITAL VISTA HERMOSA I NIVEL E.S.E. - UPA
POTOSI 2 0 1
HOSPITAL VISTA HERMOSA I NIVEL E.S.E. - UPA
SAN FRANCISCO 3 1 2
HOSPITAL VISTA HERMOSA I NIVEL E.S.E. - UPA
SIERRA MORENA 3 1 1
TOTAL 24 0 10 15

HOSPITAL RAFAEL URIBE URIBE
ODONTLOGOS
GENERALES
ODONTLOGOS
ESPECIALISTAS
HIGIENISTA
ORAL
AUXILIAR DE
ODONTOLOGA
HOSPITAL RAFAEL URIBE URIBE ESE - CAMI
CHIRCALES 1 1 1
HOSPITAL RAFAEL URIBE URIBE ESE - CAMI DIANA
TURBAY 3 2 1
HOSPITAL RAFAEL URIBE URIBE ESE - CAMI
OLAYA 3 2 1
HOSPITAL RAFAEL URIBE URIBE ESE - UPA
ANTONIO NARIO 1 0 1
HOSPITAL RAFAEL URIBE URIBE ESE - UPA
BACHUE 0 0 0
HOSPITAL RAFAEL URIBE URIBE ESE - UPA
BELLAVISTA 0 0 0
HOSPITAL RAFAEL URIBE URIBE ESE - UPA BRAVO
PAEZ 5 1 0 2
HOSPITAL RAFAEL URIBE URIBE ESE - UPA LOMAS 2 1 1
HOSPITAL RAFAEL URIBE URIBE ESE - UPA SAN
JORGE 3 1 2
HOSPITAL RAFAEL URIBE URIBE ESE - UPA SAN
JOSE OBRERO 3 1 1
TOTAL 21 1 8 10
1557-10

57

ESE HOSPITAL DEL SUR
ODONTLOGOS
GENERALES
ODONTLOGOS
ESPECIALISTAS
HIGIENISTA
ORAL
AUXILIAR DE
ODONTOLOGA
ESE HOSPITAL DEL SUR - CAMI TRINIDAD GALN 6 1 3
ESE HOSPITAL DEL SUR - UBA 50 MEXICANA 2 2
ESE HOSPITAL DEL SUR - UBA 68 BRITALIA 2 1 2
ESE HOSPITAL DEL SUR - UBA DINDALITO 2 1 2
ESE HOSPITAL DEL SUR - UPA 10 CENTRO
GERIATRICO ABASTOS 4 1 2
ESE HOSPITAL DEL SUR - UPA 105 CATALINA 4 1 2
ESE HOSPITAL DEL SUR - UPA 26 ALCALA MUZU 2 1 1
ESE HOSPITAL DEL SUR - UPA 29 KENNEDY 3 1 2
ESE HOSPITAL DEL SUR - UPA 30 BOMBEROS 3 1 2
ESE HOSPITAL DEL SUR - UPA 36 ASUNCION
BOCHICA 2 1 2
ESE HOSPITAL DEL SUR - UPA 37 PIO XII 2 1 2
ESE HOSPITAL DEL SUR - UPA 63 ALQUERIA 2 1 1
ESE HOSPITAL DEL SUR - UPA 72 ARGELIA 2 1
ESE HOSPITAL DEL SUR - UPA 79 CARVAJAL 2 1 2
ESE HOSPITAL DEL SUR - UPA 91 CLASS 1 1 1 2
ESE HOSPITAL DEL SUR - UPA 92 PATIOS 3 1 2
ESE HOSPITAL DEL SUR - UPA SANTA RITA 1

1
TOTAL 43 1 14 31

ESE HOSPITAL CHAPINERO
ODONTLOGOS
GENERALES
ODONTLOGOS
ESPECIALISTAS
HIGIENISTA
ORAL
AUXILIAR DE
ODONTOLOGA
HOSPITAL CHAPINERO ESE - UBA MARISCAL
SUCRE 1 1
HOSPITAL CHAPINERO ESE - UPA JUAN XXIII 1 1 1
HOSPITAL CHAPINERO ESE - UPA RIONEGRO 1 1
HOSPITAL CHAPINERO ESE - UPA SAN FERNANDO 4 1 2
HOSPITAL CHAPINERO ESE - UPA SAN LUIS

1
HOSPITAL DE CHAPINERO ESE - CAMI CHAPINERO 4 1 2
TOTAL 11 1 2 8

HOSPITAL NAZARETH
ODONTLOGOS
GENERALES
ODONTLOGOS
ESPECIALISTAS
HIGIENISTA
ORAL
AUXILIAR DE
ODONTOLOGA
HOSPITAL NAZARETH I NIVEL ESE - CAMI
NAZARETH 2

1
HOSPITAL NAZARETH I NIVEL ESE - UPA SAN JUAN
DE SUMAPAZ 2

TOTAL 4 0 0 1

1557-10

58

HOSPITAL PABLO VI BOSA
ODONTLOGOS
GENERALES
ODONTLOGOS
ESPECIALISTAS
HIGIENISTA
ORAL
AUXILIAR DE
ODONTOLOGA
HOSPITAL PABLO VI BOSA I NIVEL E.S.E. - UBA EL
TOCHE - 1 1
HOSPITAL PABLO VI BOSA I NIVEL E.S.E. - UBA
SAN BERNARDINO - 1 1 1
HOSPITAL PABLO VI BOSA I NIVEL E.S.E. - UPA
CABAAS - 5 1 2
HOSPITAL PABLO VI BOSA I NIVEL E.S.E. - UPA EL
PORVENIR - 3 1 1
HOSPITAL PABLO VI BOSA I NIVEL E.S.E. - UPA LA
ESTACION - 5 1 2 3
HOSPITAL PABLO VI BOSA I NIVEL E.S.E. - UPA
LAURELES - 2 1 2
HOSPITAL PABLO VI BOSA I NIVEL E.S.E. - UPA
OLARTE - 2 1 1
HOSPITAL PABLO VI BOSA I NIVEL E.S.E. - UPA
PALESTINA - 3 1 2
HOSPITAL PABLO VI BOSA I NIVEL E.S.E. -UPA
JOSE MARIA CARBONELL- 1 1 1
TOTAL 23 1 9 14

ESE HOSPITAL USME
ODONTLOGOS
GENERALES
ODONTLOGOS
ESPECIALISTAS
HIGIENISTA
ORAL
AUXILIAR DE
ODONTOLOGA
HOSPITAL DE USME I NIVEL E.S.E - UPA DANUBIO
AZUL 2 2
HOSPITAL DE USME I NIVEL E.S.E - UPA LA
FISCALA - SAN CAMILO 1 1
HOSPITAL DE USME I NIVEL E.S.E - UPA LORENZO
ALCANTUZ 3 1
HOSPITAL DE USME I NIVEL E.S.E - UPA SANTA
MARTA 2 1
HOSPITAL DE USME I NIVEL E.S.E. CAMI USME 2 1
HOSPITAL DE USME I NIVEL E.S.E. UPA YOMASA 3 3
HOSPITAL DE USME I NIVEL ESE - UBA
ARRAYANES 1 1
HOSPITAL DE USME I NIVEL ESE - UBA EL DESTINO 1 1
HOSPITAL DE USME I NIVEL ESE - UPA BETANIA 2 1
HOSPITAL DE USME I NIVEL ESE - UPA LA FLORA 1

1
HOSPITAL DE USME I NIVEL ESE - UPA LA
REFORMA 3 2
HOSPITAL DE USME I NIVEL ESE - UPA
MARICHUELA 6 1 5
HOSPITAL DE USME I NIVEL ESE - UPA SAN JUAN
BAUTISTA 3 2
1557-10

59
TOTAL HOSPITAL USME 30 1 0 22
6.2 Segundo nivel de atencin
Ofrece atencin odontologa general y especializada. La mayora de estas
instituciones no ofrecen servicios de promocin y prevencin. Sin embargo, el
proceso de fusin que se llev a cabo en el Distrito, hizo que algunos hospitales de
primer nivel fuera integrados a hospitales de segundo, los cuales ofertan actividades
de Promocin y Prevencin como control de placa e instrucciones de higiene oral,
aplicacin de sellantes, aplicacin de flor, detartraje supragingival, educacin en
salud oral. Las actividades de operatoria que incluyen: obturacin con amalgama,
resina, lonmero; actividades de ciruga: exodoncia simple uniradicular, exodoncia
simple multiradicular, exodoncia diente temporal; actividades de endodoncia:
uniradicular, biradicular, multiradicular; actividades de radiologa como toma de
radiografa periapical; urgencias, consulta de primera vez. Dentro de las actividades
extramurales se encuentra actividades del mbito laboral, comunitario, familiar, IPS,
escolar. Para el caso del Hospital de Meissen que cuenta con un solo punto de
atencin no se tienen actividades extramurales. Para este nivel de atencin se
cuenta con odontlogos especialistas, auxiliares, higienistas y un lder de salud oral.

Salud oral se encuentra en consulta externa que est a cargo de la direccin de
grupo funcional, la cual est a cargo de la Subgerencia de Gestin en Salud. El rea
de Higiene Oral se encuentra dentro del proceso de Salud Pblica en el Subproceso
de Promocin de la salud y Prevencin de la enfermedad y est subordinado al lder
de Salud Pblica y al coordinador de promocin y prevencin. Sin embargo, el
servicio de salud oral esta tomado como un todo y el consolidado de toda la
informacin y las participaciones en la Secretaria Distrital de Salud est coordinado
por el Lder del proceso ambulatorio. Mantiene relacin directa en el mbito IPS y
con los mbitos familiar, escolar y comunitario a travs de la coordinacin del PIC
plan de intervenciones colectivas. En el rea resolutiva desde el POS se relaciona
con los componentes de IPS desde las sedes asistenciales. La relacin indirecta la
maneja el rea de salud oral con la parte administrativa, por interlocucin directa a
travs de la coordinadora de odontologa.

Las funciones de segundo nivel de atencin reportadas corresponden a las
relacionadas en los lineamientos de la SDS: consulta de urgencias y externa,
diagnstico y tratamiento de patologas, tratamiento de operatoria, endodoncia,
peridoncia y ciruga oral.

El total de las funciones para segundo nivel incluye la atencin de agenda
programada y/o disponibilidad de tiempo para realizar atenciones pertinentes al nivel
de atencin. As mismo y de acuerdo a lo reportado por los hospitales las funciones
realizadas en el segundo nivel de atencin son como siguen:

1557-10

60
Atender consulta de urgencias y externa, elaboracin de historia clnica, valoracin y
examen de salud oral de cada paciente con calidad integral; Realizar plan de
tratamiento segn historia clnica; Diagnosticar patologas y efectuar tratamiento de
operatoria, endodoncia, peridoncia y ciruga oral requerido a este nivel, implementar
la promocin y prevencin; solicitar exmenes paraclnicos, en caso necesario
efectuar procedimientos especiales a pacientes ambulatorios e incluso practicar,
intervenciones de ciruga oral; remitir pacientes a odontlogos especializados e
interconsulta; incluyendo la epicrisis y aplicacin de los derechos del enfermo,
atender a los usuarios y ordenar anlisis y exmenes del laboratorio y estudiar los
resultados, Realizar intervenciones de ciruga oral a pacientes hospitalizados o
ambulatorios, o colaborar en ellas de acuerdo con el nivel en el cual est ubicado,
Contribuir en la evaluacin de actividades e impacto de la prestacin de los servicios
de salud oral, Contribuir en el diagnostico y pronstico del estado de salud de la
poblacin del rea de influencia, Realizar el anlisis epidemiolgico de los datos de
necesidad oral que le permita proponer alternativas de salud al Jefe Inmediato,
Contribuir en investigaciones de tipo aplicado tendientes a esclarecer las causas y
soluciones a los problemas de salud de la comunidad, Diligenciar los Sistemas de
Informacin en Salud diariamente, tomar radiografas perapicales, Establecer e
impulsar la participacin de la comunidad y la empresa mediante el diseo y
aplicacin de actividades extramurales y formacin de lderes, a travs de charlas y
conferencias sobre promocin y prevencin en salud oral que permitan detectar
riesgos epidemiolgicos, controlar peridicamente la poblacin laboral expuesta, y la
eficaz ejecucin de los programas del rea Hospital; realizar actividades
extramurales visitando a las comunidades infantiles y de ancianos para efectuar las
valoraciones en salud oral pertinentes para as determinar el diagnstico y
pronstico del estado general de salud oral de la poblacin; realizar el anlisis
epidemiolgico de los datos de morbilidad y proponer alternativas de solucin,
Realizar auditora de historias clnicas y dems sistemas de informacin, Realizar
procedimientos de facturacin cada vez que el servicio lo requiera, Contribuir en la
actualizacin del Manual de Normas y procedimientos de su rea, Vigilar la
consecucin oportuna de los recursos necesarios y por la racional, Utilizacin de los
disponibles y dems bienes a su cargo, Realizar informes mensuales de gestin con
el Jefe inmediato de la Unidad Primaria de Atencin en Salud y/o Centro de Atencin
Mdica Intermedio del Hospital la adquisicin de medicamentos, elementos y
equipos necesarios para prestacin eficiente y eficaz de los servicios de salud oral;
as mismo vigilar y responder por el adecuado y racional manejo de los recursos
asignados, su nivel de rotacin e inventario, Responder por los informes peridicos y
los requeridos que deba rendir la dependencia en razn de su cargo oportunamente,
a quien corresponda; asistir a los comits establecidos por los estatutos del Hospital
y coordinar todos aquellos para los cuales sea designado o delegado; colaborar con
aportes que permitan racionalizar o mejorar los procesos, Realizar la referencia y
contrarreferencia cuando se requiera, dentro de la estrategia de redes de servicios
de salud y de acuerdo con las normas que la regulan, Apoyar los procesos de
facturacin de los servicios que preste y responder por las glosas generadas por
1557-10

61
errores en los procedimientos establecidos. Ejercer todas las dems funciones que le
sean asignadas por su Jefe Inmediato, afines e inherentes a la naturaleza de su
empleo.

Se cuenta con centros de atencin en salud oral ente UPAS Y CAMI que en promedio
para este nivel de atencin van desde 7 centros de atencin, y que cuentan en
promedio con 12 unidades odontolgicas. El total reportados para el distrito son
como siguen:

Hospital de Suba. Cami de Suba el servicio de salud oral est separado el rea
de higiene oral que consta de dos unidades odontolgicas y del rea de
odontologa que consta de tres unidades odontolgicas.
Hospital Centro Oriente. Cami Samper Mendoza 2 unidades, Cami La
Perseverancia, 3 unidades, ,sede Asistencial Las Cruces 1 unidad, Sede
Asistencial Santa Rosa de Lima 1 unidad, Sede Asistencial Laches 2 unidades,
Sede Asistencial Lourdes 1 unidad, Sede Asistencial La candelaria 2 unidades,
Sede Asistencial La Fayette 2 unidades, Sede Asistencial Ricaurte 1 unidad.
Consultorio Hospital Meissen 4 unidades.
UPA 49 de Hospital de Fontibn 4 unidades odontolgicas. Sede UPA
Internacional 2 unidades, UPS San Pablo 1 y UPA Puerta Tejada 1.
Hospital Engativ UPA Garces Navas 3 unidades odontolgicas, UPA Estrada 1
unidad, UPA Quirigua 3 unidades, UPA Bellavista 3 unidades, UPA Boyac Real 2
unidades, UPA Espaola 2 unidades, UPA Bachue 2 unidades, UPA minuto 1
unidad, CAMI Emaus 4 unidades, UPA Alamos 2 unidades, Calle 80 4 unidades.
Hospital Tunjuelito unidad el Carmen con 10 unidades odontolgicas

En este nivel se cuenta con la presencia de odontlogos generales, especialistas,
cirujanos maxilofaciales, higienistas y auxiliares. En las siguientes tablas se presenta
el recurso humano por hospitales de segundo nivel.

ESE HOSPITAL CENTRO ORIENTE
ODONTLOGOS
GENERALES
ODONTLOGOS
ESPECIALISTAS
HIGIENISTA
ORAL
AUXILIAR DE
ODONTOLOGA
HOSPITAL CENTRO ORIENTE II NIVEL E.S.E SEDE
ASISTENCIAL LACHES 0,4 0,6 1
HOSPITAL CENTRO ORIENTE II NIVEL E.S.E SEDE
ASISTENCIAL RICAURTE 1 1
HOSPITAL CENTRO ORIENTE II NIVEL E.S.E. SEDE
ASISTENCIAL CANDELARIA 1 1 1
HOSPITAL CENTRO ORIENTE II NIVEL E.S.E. SEDE
ASISTENCIAL CRUCES 1,8 0,4 1
HOSPITAL CENTRO ORIENTE II NIVEL E.S.E. SEDE
ASISTENCIAL SAMPER MENDOZA 1,8 0,2 1
HOSPITAL CENTRO ORIENTE II NIVEL E.S.E. SEDE
ASISTENCIAL SANTA ROSA DE LIMA 0,6 0,4 1
1557-10

62
ESE HOSPITAL CENTRO ORIENTE
ODONTLOGOS
GENERALES
ODONTLOGOS
ESPECIALISTAS
HIGIENISTA
ORAL
AUXILIAR DE
ODONTOLOGA
HOSPITAL CENTRO ORIENTE II NIVEL E.S.E. SEDE
ASISTENCIALLA FAYETTE 1,2 0,6 1
HOSPITAL CENTRO ORIENTE II NIVEL E.S.E. SEDE
ASISTENCVIAL LOURDES 0,6 0,4 1
HOSPITAL CENTRO ORIENTE II NIVEL ESE SEDE
ASISTENCIAL PERSEVERANCIA 1,6 1 0,4 1
TOTAL 10 1 4 9

ESE. HOSPITAL DE SUBA
ODONTLOGOS
GENERALES
ODONTLOGOS
ESPECIALISTAS
HIGIENISTA
ORAL
AUXILIAR DE
ODONTOLOGA
HOSPITAL DE SUBA II NIVEL E.S.E CENTRO DE
ATENCION PRIMARIA AURES 1 1 0
HOSPITAL DE SUBA II NIVEL E.S.E CENTRO DE
ATENCION PRIMARIA GAITANA 1 1
HOSPITAL DE SUBA II NIVEL E.S.E CENTRO DE
ATENCION PRIMARIA J.B SCALABRINI 1 1 0
HOSPITAL DE SUBA II NIVEL E.S.E CENTRO DE
ATENCION PRIMARIA LISBOA 1 1
HOSPITAL DE SUBA II NIVEL E.S.E CENTRO DE
ATENCION PRIMARIA SAN CARLOS 1 1
HOSPITAL DE SUBA II NIVEL E.S.E UPA RINCON
3 0 1 2
HOSPITAL DE SUBA II NIVEL E.S.E. - CAMI
GAITANA
HOSPITAL DE SUBA II NIVEL E.S.E. - CAMI
PRADO VERANIEGO 4 1 1 3
HOSPITAL DE SUBA II NIVEL E.S.E. CAMI SUBA
4 1 2 3
HOSPITAL DE SUBA II NIVEL E.S.E. CENTRO DE
ATENCION PRIMARIA EN SALUD NARANJOS 1 1
HOSPITAL DE SUBA II NIVEL E.S.E. CENTRO DE
ATENCION PRIMARIA RINCON 1 1
HOSPITAL DE SUBA II NIVEL E.S.E. UPA NUEVA
ZELANDIA 1 1
TOTAL
19 2 12 8

ESE HOSPITAL ENGATIV
ODONTLOGOS
GENERALES
ODONTLOGOS
ESPECIALISTAS
HIGIENISTA
ORAL
AUXILIAR DE
ODONTOLOGA
HOSPITAL ENGATIVA II NIVEL ESE - CAMI
EMAUS CONSULTA EXTERNA 3 1 2
HOSPITAL ENGATIVA II NIVEL ESE - UPA
ALAMOS 3 1
HOSPITAL ENGATIVA II NIVEL ESE - UPA
BOYACA REAL 4 1
HOSPITAL ENGATIVA II NIVEL ESE - UPA 3 1
1557-10

63
ESE HOSPITAL ENGATIV
ODONTLOGOS
GENERALES
ODONTLOGOS
ESPECIALISTAS
HIGIENISTA
ORAL
AUXILIAR DE
ODONTOLOGA
ESPAOLA
HOSPITAL ENGATIVA II NIVEL ESE - UPA
ESTRADA 2 1
HOSPITAL ENGATIVA II NIVEL ESE - UPA
GARCES NAVAS 2 1
HOSPITAL ENGATIVA II NIVEL ESE - UPA
MINUTO DE DIOS 1 1
HOSPITAL ENGATIVA II NIVEL ESE - UPA
QUIRIGUA 3 1 1
HOSPITAL ENGATIVA II NIVEL ESE - UPA
BELLA VISTA 2 1 1
HOSPITAL ENGATIVA II NIVEL ESE SEDE
CALLE 80 2 5 3
TOTAL 25 5 3 13

ESE HOSPITAL FONTIBON
ODONTLOGOS
GENERALES
ODONTLOGOS
ESPECIALISTAS
HIGIENISTA
ORAL
AUXILIAR DE
ODONTOLOGA
HOSPITAL FONTIBON ESE - CENTRO DIA
3
2
1 2
HOSPITAL FONTIBON ESE - UPA 48 SAN
PABLO 2 0

1
HOSPITAL FONTIBON ESE - UPA 49
INTERNACIONAL 2 1 1 2
HOSPITAL FONTIBON ESE - UPA 50 PUERTA
DE TEJA 1

1
TOTAL HOSPITAL FONTIBN
8 3 2 6

HOSPITAL MEISSEN II NIVEL ESE
ODONTLOGOS
GENERALES
ODONTLOGOS
ESPECIALISTAS
HIGIENISTA
ORAL
AUXILIAR DE
ODONTOLOGA
HOSPITAL MEISSEN II NIVEL ESE
7 3 0 4

HOSPITAL TUNJUELITO
ODONTLOGOS
GENERALES
ODONTLOGOS
ESPECIALISTAS
HIGIENISTA
ORAL
AUXILIAR DE
ODONTOLOGA
HOSPITAL TUNJUELITO II NIVEL ESE
UNIDAD AMBULATORIA SALUDABLE 5 1 2
HOSPITAL TUNJUELITO II NIVEL ESE
UNIDAD ISLA DEL SOL 2 1 1
HOSPITAL TUNJUELITO II NIVEL ESE
UNIDAD ODONTOLOGICA 7 9 1 5

TOTAL HOSPITAL TUNJUELITO 14 9 3 8
1557-10

64
6.3 Tercer nivel de atencin
No contempla actividades de carcter extramural, sin embargo, en el Hospital
Occidente de Kennedy se presta Ortopedia maxilar Promocin en colegios del rea.
Actividades de promocin de la salud oral y prevencin de la aparicin de las
enfermedades, as mismo odontologa general, (que a excepcin de hospital
Occidente de Kennedy no realiza odontologa general) y las especialidades de ciruga
oral, ciruga maxilo-facial, endodoncia, estomatologa, odontopediatra, ortodoncia y
ortopedia maxilar y servicios de radiologa. En este nivel se destacan los servicios
ambulatorios, hospitalarios y urgencias. Atencin maxilofacial consulta y
procedimientos, ciruga oral, endodoncia, ortopedia maxilar.

La Unidad de salud oral se encuentra en la subgerencia cientfica en la subgerencia
de servicios de salud. Dentro del Servicio Mdico Quirrgico y hospitalizacin,
depende de la coordinacin de grupo interno de trabajo quirrgico. La coordinacin
se encuentra a cargo de la oficina de Calidad, Oficina de Control Disciplinario, Oficina
Control Interno.

Relacin Directa: Gerencia, Subgerencia Administrativa, Subgerencia Financiera
Relacin Indirecta: Oficina asesora Jurdica, Oficina asesora planeacin.
El servicio de odontolgica hace parte de los procesos ambulatorios incluidos en el
macroproceso misional y subordinado de la subgerencia de servicios de salud.

Las funciones se refieren a odontologa especializada:
Consulta de Estomatologa Peditrica y Ciruga Maxilofacial.
Brindar atencin a discapacitados neurolgicos sin lmite de edad bajo
anestesia general en la especialidad de Estomatologa.
Atencin de urgencias en la especialidad de Maxilofacial para trauma e
infecciones odontogenicas, patologas de tejidos blandos y seos.
Endodoncia: Atender poblacin vinculada con remisin, referencia y
contrarreferencia y sisbenizada de la red Suroccidentetal y contratos con ARS
y SOAT. De dientes multiradiculares o con complicaciones.
Ortopedia Maxilar: Atender poblacin particular de 3 a 13 aos, que llegue al
hospital sin remisin, con mal posicin dentaria y otras. En algunas
instituciones las actividades que se realizan en la unidad odontolgica son de
carcter administrativo, de atencin al usuario, facturacin y asignacin de
citas odontolgicas, gestin documental, y las asistenciales (higiene oral,
odontologa general, endodoncia, ciruga oral, odontopediatra, ortopedia
maxilar y ortodoncia).

En el tercer nivel se registra 15 unidades odontolgicas.
1557-10

65


HOSPITAL
UNIDADES
ODONTLOGICAS
HOSPITAL LA VICTORIA III NIVEL ESE 1
HOSPITAL OCCIDENTE DE KENNEDY III NIVEL
EMPRESA SOCIAL DEL ESTADO 6
HOSPITAL SIMON BOLIVAR III NIVEL E.S.E.
3
HOSPITAL SIMON BOLIVAR - CLINICA DE
MEDICINA FISICA Y REHABILITACION FRAY
BARTOLOME DE LAS CASAS 5
TOTAL HOSPITALES III NIVEL 15

Los profesionales que participan en este nivel son cirujanos orales, Cirujanos
maxilofaciales, endodoncistas, Rehabilitador Oral, Estomatlogo, estomatlogo
pediatra, Odontopediatra, Odontlogo general, Periodoncista, ortopedista
maxilofacial, auxiliar de salud oral, auxiliar de consultorio odontolgico, auxiliar de
archivo, auxiliar administrativo, atencin al usuario. En la siguiente tabla se presenta
el nmero por ESE.

HOSPITAL
ODONTLOGOS
GENERALES
ODONTLOGOS
ESPECIALISTAS
HIGIENISTA
ORAL
AUXILIAR DE
ODONTOLOGA
HOSPITAL LA VICTORIA III NIVEL ESE 0 2 0 1
HOSPITAL OCCIDENTE DE KENNEDY III NIVEL
EMPRESA SOCIAL DEL ESTADO 0 7 0 4
HOSPITAL SIMON BOLIVAR III NIVEL E.S.E.
1 1 0 1
TOTAL HOSPITALES III NIVEL 1 10 0 6

Ejemplos de buena implementacin de sistemas de gestin administrativa de
acuerdo a los hallazgos: Hospital Pablo VI Bosa por su enfoque de responsabilidad
social y por ser el nico hospital acreditado; Hospital Meissen por su organizacin
en el direccionamiento estratgico y su inters por los procesos de calidad que lo
llevan a encontrarse en implementacin del SIGC; Hospital de Vista Hermosa por su
direccionamiento estratgico, replanteamiento de la plataforma estratgica y
organizacin de los mecanismos de medicin; indicadores.
6.4 Descripcin de hallazgos de gestin Hospitales Pblicos
adscritos a la Secretaria Distrital de Salud

Rede Norte

1557-10

66
Hospital Simn Bolvar. III nivel. El hospital Simn Bolvar, fundado el 24 de
julio de 1982, es una empresa social del estado del III nivel de atencin, hace parte
de la red norte y funciona como hospital de referencia para sta y los 21 hospitales
que conforman la red pblica de Bogot siendo adems, referente a nivel nacional
dada la complejidad y especializacin de sus servicios.

Su experiencia le ha permitido alcanzar un alto ndice de calidad y desarrollo tcnico
cientfico, destacndose en la formacin de profesionales de la salud con la
concertacin de convenios docente-asistenciales con prestigiosas universidades del
pas. Este ao, el de la Atencin al Usuario marcar un hito en su historia con la
consolidacin de los servicios recientemente creados y los que se estn
implementando y as, seguir contribuyendo a satisfacer plenamente el derecho a la
salud de los colombianos.

Toda la contratacin del Hospital Simn Bolvar es por evento excepto con el Fondo
Financiero Distrital de Salud que es pago global prospectivo para atencin de
pacientes vinculados. Las EPS con quien contrata el hospital: Cafam, Colsubsidio,
Asmet Salud, Salud Colpatria, Red Salud, Comfenalco Tolima, ECOOPSOS, Comparta,
Salud Total, Humana Vivir, Mallamas, Convida, Comfaca, Comfamiliar Huila,
Caprecom, Pijaos, EMSSANAR ESS, y Secretaras de Salud de Cundinamarca,
Caquet, Putumayo, Amazonas.

La contratacin institucional con el rgimen subsidiado ha contemplado los eventos
determinados por demanda espontnea definidos para su atencin en el III Nivel.
No hay contratacin que indique poblacin, no hay capitacin. Atencin a pacientes
sistmicamente comprometidos: Hemofilia, VIH, Cardiopatas, entre otros. Tambin
Urgencias por trauma, hemorragias o infecciones orofaciales.

Hay alguna atencin tambin por demanda espontnea a pacientes del SOAT (por
accidentes de trnsito) y de ARP. Como ofertamos eventos no pos, que no son
incluidos en el contrato del Fondo Financiero Distrital, se encontr facturacin de
usuarios "particulares": rehabilitacin oral, Periodoncia.

En este momento se encuentran en una revalidacin y planteamiento del Sistema de
Gestin de Calidad, que ha llevado al replanteamiento desde la plataforma
estratgica.
An no se aplica el BSC, pero se analizan los indicadores institucionales y en comit
de SGC se estudian los indicadores de cada rea con el dueo del proceso como
director del mismo.
Se busca llegar a indicadores de impacto que permitan verificar la efectividad del
plan Estratgico de la institucin.

1557-10

67
Hospital de Suba Se realiz el diseo de un cuadro de mando integral, donde se
parte de los 35 proyectos que conforman el plan de gestin 2010-2012, el cual se
organiza en 5 perspectivas y lnea estratgica.
Perspectivas:

Humanizacin y fidelidad.
Cliente.
Financiera.
Procesos.
Infraestructura Ejes:
Aseguramiento.
Prestacin y desarrollo de servicios de salud.
Urgencias, emergencias y desastres.
Salud Pblica.
Promocin social
Prevencin, vigilancia y control de riesgos profesionales.

De igual manera, estos proyectos se clasifican segn la caracterstica a evaluar
(Estructura, ejecucin, impacto, resultado), asignando a cada proyecto uno o varios
indicadores estratgicos.

Los indicadores para la realizacin del BSC fueron tomados del plan de gestin 2010-
2012, los cuales fueron consensados con el lder de proceso responsable de cada
proyecto. Por cada proyecto se fija una meta de cumplimiento mensual y anual, que
servir de referencia en la evaluacin. De esta manera se lleva una evaluacin
mensual de los indicadores. Con su resultado se evala el avance y ejecucin de
cada uno de los proyectos. Posteriormente, se semaforiza el cuadro de mando
integral en donde se realiza una clasificacin porcentual de la siguiente manera:

Porcentaje de cumplimiento de la meta:

0% - 50% Rojo.
51% - 75% Amarillo.
76% - 100% Verde.
Ms del 100% Azul.

De esta manera se realiza control y seguimiento a las actividades objetivos y
proyectos planteados por el plan de gestin, y se identifican de mantera oportuna
los inconvenientes que se presentan y que ocasionan el cumplimiento de las metas,
dando la oportunidad de tomar acciones e implementar acciones de mejora.

El Hospital maneja contratos con el Fondo Financiero Distrital para Tratamiento
Odontolgico terminado en operatoria I nivel, Tratamiento Odontolgico terminado
en ciruga oral I nivel, Tratamiento Odontolgico terminado en endodoncia por
1557-10

68
especialista I nivel, y por urgencia odontolgica con un promedio de 195 actividades
contratadas en cada una de las anteriores a una tarifa promedio de $ 53.175.

Por otra parte realizan contratacin por capitacin para actividades de I nivel, PyP, I,
II, y III nivel (subsidio total); contratacin por evento en I, II, III nivel de atencin
subsidio parcial, IV nivel de complejidad y actividades de mediana complejidad
habilitados para usuarios del Rgimen Subsidiado.

Hospital Engativ La herramienta estratgica implementada es el BSC que
maneja cuatro perspectivas: financiera, del cliente, interna y crecimiento y
desarrollo, las cuales se plantean de la mano con los objetivos corporativos y unos
ejes de accin y programas implementados para dar cumplimiento.

Cada perspectiva maneja un grupo de indicadores para el proceso de medicin. Por
ejemplo la perspectiva financiera cuenta con 3 indicadores, la perspectiva de cliente
con 14 y la perspectiva interna con 14.

La estructura funcional de la institucin se encuentra en cabeza de la junta directiva,
revisora fiscal y la gerencia quienes coordinan la oficina asesora jurdica y la oficina
asesora de planeacin en la cual se incluye el grupo de estadstica y el grupo de
sistemas de informacin.

De igual forma bajo la direccin de la gerencia se cuenta con una unidad funcional
de calidad y unidad de participacin social y atencin del usuario en una misma
lnea; finalmente en la ltima posicin del organigrama se encuentra la oficina de
control interno y dos subgerencias: de servicios de salud y administrativa y
financiera. Estas dos ltimas cuentan con unidad financiera, archivo, talento
humano, servicios de apoyo y recursos fsicos para Sub. Administrativa y financiera
respectivamente. La subgerencia servicios de salud incluye enfermera, educacin
mdica y vigilancia epidemiolgica, as como la unidad funcional de servicios
ambulatorios, servicios de apoyo diagnstico, unidad funcional de servicios
hospitalarios, unidad funcional de servicios quirrgicos y unidad de urgencias.

Se trabaja en la perspectiva de un mapa de procesos que incluye macroprocesos
dentro de los cuales se encuentran 5 procesos estratgicos, 5 procesos misionales y
7 procesos de apoyo. El punto de partida del desarrollo de estos procesos son los
clientes quienes satisfechos constituyen el punto final del desarrollo.

Los procesos de planeacin poseen un mapa de gestin que permite identificar la
posicin de cada proceso y subproceso distinguindose el mapa de gestin
estratgica el cual analiza el direccionamiento estratgico, gestin de proyectos,
anlisis institucional e identificacin de riesgos institucionales; el mapa de consulta
externa I nivel 1 que nos muestra el proceso misional atencin de servicios
ambulatorios e incluye consulta programada medicina, atencin consulta de
1557-10

69
especialidades odontolgicas, atencin de otras consultas y promocin en salud;
mapa de consulta externa I nivel 2 procedimientos transversales que presenta la
gestin de servicios adicionales e incluye la gestin de insumos, seguimiento a
riesgos y la solicitud de insumos y medicamentos; el mapa de gestin financiera-
facturacin, que nos presenta el proceso de facturacin incluyendo la liquidacin de
cuentas, administracin y armado de cuentas; el mapa de gestin financiera-
tesorera que incluye ingresos, egresos y manejo de mdulo de Hipcrates
(movimientos mdulo de caja y bancos, certificacin ingresos, interface y cierre del
periodo y depuracin de partidas conciliatorias); mapa de gestin financiera-cartera;
mapa de gestin financiera cuentas mdicas y auditoria; mapa de gestin financiera-
contabilidad-presupuesto; mapa gestin financiera-costos; mapa gestin financiera-
central de cuentas; mapa de gestin del control interno con los subprocesos de
auditora, capacitacin para cultura autocontrol, seguimiento a la administracin del
riesgo; mapa de gestin de calidad con el control documental, seguimiento a no
conformidades y entrega de informacin.

El proceso odontologa hace parte del proceso misional atencin en consulta
ambulatoria en el subproceso atencin consulta de especialidades odontolgicas.
Cada procedimiento en odontologa cuenta con una ficha descriptiva que contiene
objetivo, alcance, normatividad, definiciones, soporte, descripcin del procedimiento
y puntos de control.

Hospital de Usaqun maneja una planeacin estratgica basada en el enfoque de
macroprocesos, procesos y subprocesos. En ese sentido se identifican 4 procesos
estratgicos, 3 procesos misionales, 4 procesos de apoyo y 3 procesos de evaluacin
y control. Para el direccionamiento de estos se consideran las expectativas de los
usuarios y partes interesadas a quienes se retroalimentan. De acuerdo a la
modificacin estratgica planteada a partir del ao 2010, el BSC se encuentra
identificando los indicadores por servicio a partir de fichas tcnicas denominadas
UET, Unidad Estratgica de Tratamiento de forma que se canalizan los indicadores
de carcter obligatorio tanto para veedura, EPS, Junta Directiva y Ministerio de la
Proteccin Social. La revisin y ajuste del BSC es conducente a la presentacin de un
tablero de control que permite dar respuesta a las preguntas tradicionales. La
caracterizacin de los procesos se encuentra detenida porque est siendo sujeta a
una revisin que permita hacerlos consecuentes a la realidad que se vive en el
hospital. El Hospital maneja tres subgerencias: de desarrollo de servicios, de
desarrollo administrativo y de desarrollo financiero; odontologa se encuentra en la
subgerencia de desarrollo de servicios en el rea de consulta externa con un lder del
rol prestador y el rol de actividades colectivas con su respectivo lder y sus
coordinadores por mbito.

Como administracin central, no existe autonoma administrativa por sedes.

1557-10

70
Hospital de Chapinero desde 2008 ha tenido un acompaamiento del Ministerio
de la Proteccin Social con procesos de acreditacin lo que ha permitido tener
claramente organizados sus procesos.

Tambin se manejan macroprocesos: 6 procesos de apoyo, 4 misionales, 3 de
direccin estratgica y uno de evaluacin y seguimiento.

Los procesos son caracterizados con ayuda de una ficha tcnica que registra las
entradas, requisitos, proveedor, subprocesos, responsable, salida, requisito, cliente,
controles, documentos y registros. Estos cuentan con un lder que elabora los planes
operativos y reporta a planeacin trimestralmente para consolidar la informacin y
presentarla a comit de gerencia. A su vez se cuenta con una matriz de descripcin
de controles que incluye las etapas, el mtodo implementado, la frecuencia, el
responsable y el registro utilizado.

El hospital maneja un Sistema de Monitoreo Gerencial de Indicadores
semaforizados, que se presentan bimestralmente a calidad y gerencia con el
propsito de mantener al da la informacin sobre la gestin. Estos se encuentran
resumidos en 21 indicadores asistenciales y 13 financieros que son alimentados por
cada rea.

No existe definido un BSC pero es posible construirlo a partir del sistema de
monitoreo que se trabaja slo faltara definir las perspectivas de trabajo y focalizar
los indicadores correspondientes.

El tipo de contratacin de este hospital es por cpita a un valor de $ 7.248
mensuales donde el 6% se va para odontologa. La contratacin se realiza con
Caprecom, Salud Total, Humanavivir, Solsalud, Colsubsidio y Salud Condor.

Red Centro oriente

En este punto no se encontrar la descripcin del hospital La Victoria, nica
institucin de la cual no se recibi informacin completa, ni de los hospitales Santa
Clara y San Blas por no tener servicio de saludo oral.

Hospital Centro Oriente El hospital ha implementado la herramienta del BSC y
complementariamente se cuenta con un Plan Operativo Anual. Los dos encaminados
al logro de los objetivos en busca de la acreditacin, equilibrio financiero y
prestacin integral de los servicios. Se incluyen 4 perspectivas: aprendizaje y
crecimiento (talento humano), procesos internos (articulacin y coordinacin),
recursos financieros y logsticos, ciudadanos, comunidad y usuarios (calidad).

El mapa estratgico planteado a partir de estas perspectivas incluye:
1557-10

71
Implementar programas de capacitacin, sensibilizacin, de incentivos y motivacin
personal para mejorar las condiciones del ambiente laboral. De esta manera se
busca la disminucin en la rotacin de personal, mediante la retroalimentacin
permanente de los funcionarios lo cual garantiza la articulacin de los procesos,
definicin del proceso de gestin de la informacin, mejoramiento del sistema de
informacin que conlleva a un fortalecimiento en la prestacin de los servicios,
mejoramiento de los procesos administrativos, generacin d estrategias de mercado
para mejorar tambin las condiciones de contratacin con EPS-S y FFDS-S. Estos
elementos permiten garantizar un apoyo logstico, mejoramiento en las condiciones
laborales, garanta en los recursos y la infraestructura as como la bsqueda de
mecanismos que mejoren la rentabilidad financiera y la liquidez de la institucin.

La contratacin de este hospital se desarrolla es por capitacin en lo resolutivo y
promocin y prevencin si es con las EPS-S y por pago global prospectivo para lo
resolutivo con el Fondo Financiero Distrital y por evento para PyP.

Hospital San Cristbal maneja una plataforma estratgica basada en un Sistema
de Gestin de Calidad con el enfoque de acreditacin de los servicios y de acuerdo
a la normatividad, lo que le permite orientarse al incremento de la satisfaccin de
los usuarios mediante la mejora continua del desempeo institucional. La gestin
basada en el POA se concentra en el anlisis de macroprocesos que se presentan en
el mapa de procesos incluyendo 5 procesos de direccin, 4 procesos misionales y
cuatro procesos de apoyo en busca de la satisfaccin de las necesidades de los
usuarios. Cada proceso directivo cuenta a su vez con el anlisis de los subprocesos y
una caracterizacin que permite identificar los elementos de entrada, salida,
proveedores, clientes, recursos, procesos de apoyo, procedimientos y documentos,
y normatividad, as como su relacin entre subprocesos de manera que todo se
articula para dar cumplimiento a los objetivos estratgicos.

El subproceso de odontologa se encuentra inmerso en el macroproceso de Salud
Pblica, proceso diagnstico, tratamiento y rehabilitacin. En ese sentido se
encontr una hoja de actualizacin elaborada por el responsable del centro de
atencin, revisado por el equipo de gestin de la calidad y que incluye los procesos
y procedimientos de esta unidad para conformar oficialmente la estructura
documental del Sistema de Gestin de la calidad. La forma como se distribuye la
facturacin de las actividades realizadas en odontologa, las EPSS pagan una cpita
por la atencin realizada, el FFD paga por una figura denominada pago global
prospectivo que en el caso de Odontologa es el pago de una suma cuando ya se
han realizado todas las actividades de operatoria, ciruga o endodoncia, es bueno
tener en cuenta que por ejemplo nos pagan igual si el paciente tiene 1 actividad o
tiene 10, de igual forma debemos tener en cuenta que la proporcin de pacientes
del FFD ha ido disminuyendo da a da y en la actualidad se atiende
aproximadamente el 20 % de la consulta es del FFD.

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Hospital Rafael Uribe El Hospital Rafael Uribe Uribe Empresa Social del Estado,
Tiene un Enfoque promocional de calidad de vida y de atencin primaria en salud
renovada. Los contratos se establecen con las EPS autorizadas por el distrito y la
forma de pago es percapita en un valor global que no permite identificar el % para
salud oral. El hospital cuenta con mapa de procesos que permite ver la estructura de
13 macro procesos con 29 procesos. Salud oral se encuentra inmersa en consulta
externa. Se emplea la herramienta del BSC por procesos partiendo de 3 objetivos
estratgicos y a partir del POA:

Gestin de la salud.
Viabilidad institucional (financiera).
Mejorar las caractersticas de la prestacin de los servicios (calidad).

Estos objetivos estratgicos tienen unos objetivos especficos y lneas de accin para
su cumplimiento. Las perspectivas de este BSC: Financiera, Interna, Clientes y
aprendizaje y crecimiento. Cada indicador que alimenta el BSC a partir del Plan
Operativo Anual posee una ficha tcnica que est sujeta a los lineamientos de la
secretaria de salud. La implementacin de esta herramienta lleva alrededor de un
ao y ha permitido filtrar 800 indicadores con los que se contaba en 2009 a 20
indicadores gerenciales, 5 de caracterizacin que dan cumplimiento a las metas.

Red Sur

El hospital del Tunal no posee servicios de Salud oral.

Hospital de Meissen El hospital de Meissen se encuentra actualmente en un
proceso de ajuste en su direccionamiento estratgico y plataforma estratgica
fundamentada en la implementacin de lo que se denomina el Sistema Integrado de
Gestin de la Calidad, es decir certificacin en las diferentes normas como: Sistema
obligatorio de Garanta de la calidad, SOGC; Sistema nico de Habilitacin SUH;
Programa de auditora para el mejoramiento de la calidad, PAMEC; Sistema nico de
Informacin, SUI; Sistema nico de acreditacin, Norma Tcnica de Calidad, NTCGP
1000, 2004; ISO 9001:2008; NTC OHSAS 18001:2007.

El hospital maneja una estructura por procesos en los que se cuentan 32 distribuidos
en macroprocesos de carcter gerencial, misional y de apoyo. Salud oral se
encuentra inmerso en el proceso consulta externa en la subdireccin cientfica de
servicios ambulatorios. La planeacin se origina en el plan de desarrollo cuya
vigencia actual es 2009-2012 a partir del cual se describe la Poltica Integral de
Gestin de Calidad y los objetivos institucionales que trazan metas y se cumplen
gracias a un plan de accin cuyos indicadores verifican el porcentaje de
cumplimiento del plan de desarrollo y el impacto.

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Al contarse con una estructura de Sistema de Calidad, se realizan auditorias anuales
de acuerdo a la norma 14001, las cuales son integrales y cuentan con una
planeacin previa consignada en el programa de auditora. Estos elementos
constituyen el manual de calidad de la institucin que abarca el alcance del sistema
y la caracterizacin de los procesos a partir del PHVA el cual incluye entradas,
actores y salidas.

El plan de desarrollo es monitoreado constantemente a travs de indicadores de
gestin que estn relacionados y cuya informacin se encuentra registrada desde el
2007. Se manejan indicadores que permiten medir los procesos caracterizados. Estos
indicadores estn clasificados en: Un indicador general del hospital que es el
porcentaje de satisfaccin del cliente externo, en indicadores de eficiencia, de
eficacia y de efectividad los cuales analizan la continuidad, adherencia a guas, % de
cumplimiento de auditora historias clnicas, rendimiento, indicadores de riesgo como
% de complicaciones postquirrgicas, % de infecciones, complicaciones mdicas,
complicaciones mediatas y finamente indicadores de satisfaccin del usuario Estos
indicadores poseen una ficha tcnica que describe el proceso, los responsables,
actividad, fecha, nombre del indicador, tipo de indicador, objetivo, justificacin,
frmula para el clculo, forma de interpretacin, anlisis del resultado en el periodo,
nivel de referencia o lnea base, metas establecidas, frecuencia, valor de los datos
(rangos para dar el color en el tablero de mando), fuente de datos, unidades de
medicin, y grfico.

Estos indicadores alimentan un tablero de mando con una trazabilidad de 3 aos y
se incluyen indicadores de oportunidad a partir de la circular 049.

El tablero de mando se construye considerando cuatro perspectivas: de capacitacin,
cliente, financiera y de producto. Todos los indicadores son codificados y el tiempo
de medicin es mensual y para algunos semestrales. La trazabilidad que es a travs
de un ao se analiza para verificar alertas. Se cuenta con mdulos de polticas
institucionales cuyos indicadores estn determinados de acuerdo a polticas
institucionales generados a travs de una base de datos con resultado y calificacin
de la poltica como promedio no ponderado. Los indicadores de gestin de 2010 son
clasificados de acuerdo al organigrama funcional; por ejemplo, planeacin: % de
cumplimiento del plan de desarrollo, cuenta con todos los indicadores codificados.

Dentro de la normatividad el 94% de los indicadores es satisfactorio. Esta medicin,
control y trazabilidad se logra gracias al trabajo conjunto de asesores de las reas
quienes consolidan la informacin a travs de los coordinadores de cada rea.

El hospital por ser de segundo nivel, nicamente tiene contrato con el FFD Para la
atencin de pacientes vinculados y desplazados o reinsertados. La forma de pago es
por actividad final (pago fijo global prospectivo).

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Hospital Tunjuelito Institucin de II nivel de atencin es una institucin con
compromiso en la construccin de un modelo de gestin tica y centrado en los
procesos de mejora continua y de control. Cuenta con un modelo llevado al mapa
de procesos dentro de los cuales se habla de procesos estratgicos (desarrollo
institucional, comunicacin institucional, gestin del talento humano y gestin
ambiental); tres procesos misionales (intervenciones colectivas, atencin
hospitalaria, y atencin ambulatoria) y cuatro procesos de apoyo (gestin logstica,
gestin de recursos financieros, gestin de la informacin, gestin legal).

El desarrollo de los procesos y subprocesos inicia en la necesidad en salud y
expectativas razonables de los usuarios para alcanzar un nivel de satisfaccin de los
usuarios, rentabilidad social y financiera y posicionamiento institucional.
A partir del mapa de procesos y la caracterizacin de los mismos, se maneja un
listado maestro de documentacin que permite completar el seguimiento y
actualizacin en una ficha que incluye el tipo de procesos (estratgicos, misionales
o de apoyo), los macroprocesos, responsable de la caracterizacin, proceso, cdigo,
nmero y procedimientos.

En los Procesos estratgicos se cuenta con los macroprocesos de desarrollo
institucional con los procesos de atencin al usuario y participacin social, mercadeo
y planeacin; comunicacin institucional con el proceso de comunicacin; gestin
del talento humano con los procesos de bienestar social, capacitacin y seleccin,
contratacin de personal por prestacin de servicios, nmina y salud ocupacional y
gestin ambiental con los procesos de medio ambiente institucional y residuos
hospitalarios.

En el caso de los misionales, intervenciones colectivas con los procesos de mbitos,
gestin de la vigilancia de la salud pblica, vigilancia sanitaria y gestin local;
atencin hospitalaria con los procesos de apoyo diagnstico hospitalario, apoyo
teraputico hospitalario, manejo hospitalario y sistema de referencia y
contrarreferencia; y atencin ambulatoria con los procesos de apoyo diagnstico
ambulatorio, apoyo teraputico ambulatorio, consulta externa y urgencias. En esta
posicin se ubica la Subgerencia de salud.

En apoyo se cuenta con gestin logstica con los procesos de activos fijos, farmacia,
mantenimiento y servicios generales, y recursos fsicos; gestin de recursos
financieros con los procesos de cartera, contabilidad, costos, facturacin,
presupuesto y tesorera; gestin de la informacin con los procesos de gestin
documental y sistemas de informacin y gestin legal con los procesos de control
interno disciplinario y jurdico. En este nivel se encuentra la Subgerencia
administrativa y financiera. En el caso de mejoramiento el grupo de calidad que
cuenta con los procesos de calidad y gestin pblica.

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En el plan de accin 2010 se considera el plan de accin atencin ambulatoria que
contempla el objetivo estratgico la ponderacin, el resultado, las actividades,
metas, lnea base, a partir de lo cual se construyen los indicadores que en la ficha se
incluyen con nombre, formula, datos del indicador, resultado del indicador,
periodicidad, anlisis sobre el resultado, ponderacin y responsable.

El tipo de contratacin del hospital es por Cpita sin que salud oral est separada de
la contratacin total.

Hospital Vista Hermosa La plataforma estratgica de este hospital fue ajustada
en el ao 2010, se manejaban objetivos estratgicos operativos e institucionales que
se unieron para generar 4 objetivos fundamentales:

1 objetivo misional: salud territorial.
2. Objetivo de gestin integral.
3. Objetivo de viabilidad financiera.
4. Fortalecer la plataforma estratgica

Existen objetivos especficos que permiten una correcta alineacin con los objetivos
estratgicos. Para garantizar la ejecucin de los objetivos estratgicos, en
cumplimiento con las polticas corporativas definidas por la institucin, se formularon
los planes institucionales y operativos que darn cumplimiento al propsito del
Hospital, establecido en la misin y la visin.

Plan de Desarrollo Institucional, Macro Plan Operativo Anual, MACROPOA, Plan
Operativo Anual.

Desde el nivel institucional el MACROPOA es el plan de accin o de gestin, que
permite ejecutar los objetivos institucionales y el Plan de Desarrollo Institucional
permite ejecutar los objetivos operativos del Hospital, de forma coherente con los
planes y programas del gobierno distrital, de igual forma los planes operativos
anuales POAS, desde el nivel del proceso estn alineados con los objetivos
corporativos y de este modo con la ejecucin del propsito institucional. Soportando
los objetivos corporativos se encontraban 28 objetivos de apoyo que fueron
transformadas en metas al definir cadena de valores institucionales y polticas que
operan con enfoque de procesos, este enfoque se puede evidenciar en el mapa de
procesos que incluye 12 macroprocesos y 29 procesos con lderes dentro de quienes
se cuenta el coordinador de salud oral quien maneja PIC Y PYP. La lgica del plan
de operaciones se mide por procesos pero se activa por reas. Se manejan
indicadores de impacto que apuntan a medir el plan estratgico del hospital que
consolida el Sistema Integral de Gestin, SIG-AGA.

Se cuenta con un Comit Estratgico de Gestin, rgano de coordinacin y asesora
reglamentado por Resolucin 143 de 2009, que a partir del monitoreo de los planes
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institucionales y operativos, identifica desviaciones en los indicadores de gestin y
formula en conjunto con los lderes de procesos acciones de mejora consolidados en
el Plan de Mejoramiento Institucional, para alcanzar los propsitos establecidos en el
Plan Estratgico del Hospital. La negociacin se hace por cpita que abre ms alta
en algunos casos de promocin y prevencin.

Hospital Nazareth El modelo de prestacin de servicios del hospital familia sana,
comunidad saludable y entorno natural.

El Hospital de Nazareth tiene sus centros de atencin en el pramo de Sumapaz en
Nazareth y en San Juan, para atender poblacin rural de 2508 habitantes
aproximadamente en el I nivel de atencin. Aplica un modelo de atencin primaria
con base en modelo cubano.

Dadas las condiciones de distancia a los centros de atencin el hospital implement
la ruta de la salud para garantizar que la poblacin objetivo reciba los servicios
acorde a las necesidades.

Este modelo se ha ido ajustando a partir de la certificacin ISO 9000 hace cuatro
aos y acreditacin con el Sistema nico de Acreditacin en 2009. El proceso de
calidad incluye la participacin de la comunidad, el hospital cuenta con una
subgerencia de servicios de salud, una subgerencia administrativa y financiera y una
subgerencia de control interno. Adicionalmente se cuenta con un equipo de apoyo
que acta en las necesidades integrales del entorno del paciente, por lo cual hay
participacin de agrnomo y veterinario. De igual forma se cuenta con un equipo
referenciador que se encuentra en la sede administrativa liderando los programas.

La plataforma estratgica ha sido diseada y replanteada participativamente por los
empleados del hospital en comits tcnicos y en las reuniones de Padrinos de
Calidad, con lo cual se identific el derrotero estratgico de la institucin hasta el
ao 2015. En un anlisis de las variables del entorno se realiza un DOFA que permite
plantear la visin, misin y se definen los objetivos estratgicos acordes a las 4
perspectivas del BSC. Esta plataforma se concentra en el usuario y los resultados en
salud de la comunidad de Sumapaz al tomar en cuenta elementos como:

Condiciones de salud.
Mejoramiento contino.
Crecimiento de la economa.
Excelencia en la gestin humana.

La estrategia implementada es un aprendizaje experiencial que est alineada con las
perspectivas del BSC, herramienta de gestin utilizada por la institucin, estas
perspectivas son: Cliente externo alineada con la subgerencia de servicios de salud,
cliente interno alineada con talento humano, perspectiva financiera alineada con la
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direccin financiera, perspectiva de procesos alineada con calidad; de esta forma se
da cumplimiento a los objetivos estratgicos. El desarrollo de estos objetivos se
logra a travs de la presencia de un lder para cada uno de ellos.

La alineacin de las metas logra la conceptualizacin de la estrategia de acuerdo a
las necesidades de la poblacin.
El modelo se basa en procesos que cuenta con 1 proceso de carcter gerencial en
cabeza de la gerencia, 2 procesos misionales a cargo de la subgerencia de servicios
de salud, 3 procesos de apoyo que estn bajo la direccin de la subgerencia
administrativa y financiera y 4 procesos de seguimiento y evaluacin orientados por
control interno.

Este mapa de procesos se encuentra articulado con la plataforma estratgica y
permite evidenciar el ciclo de mejora de acuerdo al PHVA.

Para asegurar el despliegue, seguimiento y cumplimiento del direccionamiento se
presentan planes de accin y planes operativos que dan respuesta a cada uno de los
objetivos estratgicos y especficos. Los planes de accin son concertados con la
gerencia por cada uno de los lderes de rea miembros del comit directivo. La unin
de planes operativos, planes de accin, resultados de indicadores de gestin se
resume y semaforiza en cmo va la institucin por rea funcional en la gestin
mensual.

Para cada una de las metas planteadas en los planes operativos se definen
indicadores de gestin que son alimentados y analizados en las hojas de vida de
indicadores en la que se llevan tendencias y en las cuales se semaforizan las metas
propias del indicador.

La contratacin se realiza con Humana Vivir, Solsalud y Caprecom en un tipo de
contratacin por cpita por encima de dos puntos.

Hospital Usme La interrelacin de la informacin pasada, el pensamiento
estratgico y los aspectos financieros y el marco legal deben desarrollarse a partir de
un DOFA, identificacin de problemas, que permite plantear una misin, visin,
objetivos estratgicos, y principios y valores que se alcanzan a travs de planes
estratgicos de accin y operativos que se trasladan a un tablero de control. Estos
elementos cuentan con una retroalimentacin interna y comunitaria y bajo la
normatividad de los entes de control.

La plataforma estratgica del Hospital de Usme que se presenta en un Sistema
Integrado de Gestin tiene como base:
Unidad.
Sostenibilidad, control.
Mejoramiento.
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Evaluacin.

Esta plataforma estratgica est armonizada con el Plan de Desarrollo Bogot
positiva, generando cultura de calidad en el servicio que aport al desarrollo de la
misin, la gestin es basada en procesos que permite alcanzar la visin institucional.
Existe un plan estratgico a partir de una matriz DOFA, salud oral trabaja a partir del
POA que cuenta con un lder para cada proceso. As salen los indicadores que
alimentan el tablero de control. Se cuenta con indicadores trazadores a partir de la
visin y la misin, as como la interrelacin con los objetivos estratgicos que
cuentan con lneas de accin.

El mapa de procesos se desarrolla a partir del planteamiento del PHVA y cuenta con
12 macro-procesos que distingue procesos estratgicos, misionales y de apoyo. En
este punto es importante resaltar que existen dos subgerencias: de gestin en salud
y administrativa financiera, de manera que salud oral reporta a la subgerencia de
gestin en salud.

Gestin social se enmarca en los procesos estratgicos al considerar la participacin
del cuidado, es decir en la identificacin de las necesidades al emplear un concepto
de gerencia de planificacin estratgica de las necesidades.

Salud pblica tiene una organizacin por territorios e intervencin en mbitos PIC Y
P y p. Salud oral se articula en actividades extramurales canalizando todas las
actividades en centros de atencin en los cuales todos los procedimientos son
registrados en formatos correspondientes. Existen equipos particulares para los
mbitos extramurales: PIC, contratacin con secretaria y P y P que maneja
directamente contratos de promocin y prevencin intramural.

El seguimiento a contratos est a cargo de interventora de contratos de acuerdo a lo
estipulado contractualmente. El hospital reporta los indicadores de obligatoriedad y
rescata los indicadores que alimentan el BSC en sus perspectivas: Procesos internos,
perspectiva financiera, de cliente interno y crecimiento y desarrollo (impacto en la
comunidad).

La contratacin del hospital se realiza con las EPS: Solsalud, Salud Total, Humana
Vivir, Salud Cndor, Unicajas COMFACUNDI, Mutual Ser, Caprecom, Colsubsidio y
Ecoopsos. La modalidad de contratacin es por capitacin en actividades de primer
nivel de atencin a un % de contratacin de: 49.7%, 41.67%, 37%,24.61%, 27%,
10.63% y 41%.

Red Sur occidente

Hospital Occidente de Kennedy maneja un enfoque gerencial basado en la
humanidad, la participacin comunitaria y la gerencia hospitalaria.
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Se manejan Macro procesos misionales, estratgicos y de apoyo.
Los macro procesos de carcter estratgico renen planeacin, gerencia,
calidad, rea legal y comunicacin.
Los macro procesos misionales considera: Gestin de urgencias cuya
caracterizacin es urgencias en salud oral; gestin consulta externa donde se
pueden registrar los servicios de salud oral como consulta externa
especializada; en gestin de apoyo diagnstico se registra apoyo diagnstico;
en gestin hospitalaria y cuidado critico se registra para el caso de salud oral
los casos de maxilofacial y tiene que ver con hospitalizacin, interconsultas e
intervenciones; y finalmente gestin quirrgica que incluye ciruga
maxilofacial.
Los macro procesos de apoyo: renen a gestin humana, mantenimiento de
servicios, sistemas de informacin, compras y almacenamiento, financiera,
acciones administrativas y asistenciales.

En ese sentido se habla de caracterizacin de macro procesos-procesos y
procedimientos. Existe un proceso transversal que es de control, seguimiento y
evaluacin; salud oral es transversal en macro procesos misionales.
Cada rea maneja indicadores que alimentan el proceso de gestin, se crean hojas
de vida de estos indicadores con anlisis tcnico y manejo de riesgo va de la mano
con los procesos operativos. Los lineamientos mnimos estn sujetos a la norma y a
planeacin que permite clasificarlos y semaforizarlos.

El hospital de Kennedy tiene una tabla de indicadores priorizados de acuerdo a la
medicin del marco legal, de all se escogen aquellos que hacen parte del plan de
desarrollo y plan de gestin (a 4 aos) pero adicionalmente se cuenta con un plan
de accin que aterriza las metas anualmente, se construye por reas y por
servicios, lo ideal es lograrlo por procesos pero an no funciona de esta forma.

Las perspectivas que se manejan en un BSC que se encuentra en construccin:
Cliente usuario, procesos financieros, y de cliente interno.

Se maneja un sistema de informacin que consolida informacin de produccin para
llegar a 2193.

El Hospital no maneja contratos para salud oral de forma independiente o diferente,
todo es por evento a una tarifa soat-20, -12,-10,-8 SOAT pleno y la tarifa con el
Fondo Financiero Distrital por actividad final.

Hospital de Fontibn El hospital de Fontibn a partir de su Plan de Desarrollo
Institucional y de la consolidacin con el POA plantea la revisin global ponderada y
un seguimiento continuo con la colaboracin de los coordinadores de cada rea.

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La contratacin de este hospital con las EPS para servicios de odontologa es por
cpita para primer nivel resolutivo y PyP a un % UPC de 43.51%, 43.14%,43.55%;
43.22%, 49.33%,41.89% con Unicajas, Colsubsidio, ECOOPSOS, Humana Vivir,
Salud Total, Solsalud y Caprecom respectivamente.

EL Hospital de Bosa de segundo nivel no tiene servicio de salud oral.
Hospital Pablo VI Bosa El modelo de gestin del hospital est centrado en 4
elementos: la responsabilidad social corporativa, la atencin primaria en salud, la
estrategia promocional de calidad de vida y salud, y la gestin clnica segura. Siete
elementos de interaccin equilibrada permiten tener un modelo integral y sostenible.
Estos elementos son la responsabilidad social corporativa como elemento de
fundamentacin, la gestin integral y participacin que incluye a la poblacin como
exigencia del nivel de atencin; la poltica de seguridad establecida con la
implementacin de una estrategia internacional de centros amigables: mujer
infancia, jvenes entre otros; la fundamentacin del sujeto derecho con los usuarios;
investigacin como elemento importante para la gestin que puede llevar a
decisiones adecuadas y se centra en salud pblica en investigacin cualitativa con
tema de etnias y de tipo cuantitativo con el propsito de fortalecer este elemento e
inscribir un grupo en Colciencias; y acreditacin que ofrece herramientas enfocadas
en el usuario obliga a mejorar estndares para garantizar la integralidad de la
atencin.

El proceso de integralidad y complementariedad es bsico en el modelo y tiene como
punto de engranaje dos grandes herramientas: prestacin de servicios individuales,
que se realiza en 12 sedes asistenciales distribuidas en toda la localidad y por otro
lado el plan de intervenciones colectivas, que se complementan con proyectos con
recursos locales gestionados desde hospital para ampliar cobertura o para lograr
realizar acciones. Se utiliza la estrategia de gestin local integral con participacin
permanente de la comunidad con consejos zonales como fortaleza por ejemplo del
programa salud a su casa.

A travs de la gestin social integral y participacin se afianza la realizacin de
acciones conjuntas que dan respuesta a las necesidades de la poblacin en
contextos diferentes. La comunidad apoya la gestin de recursos a partir de las
necesidades prioritarias dadas las condiciones socioeconmicas de la localidad.

Puertas de entrada: salud pblica, centros de atencin y salud a su casa. En el tema
de resolutividad en salud oral existe un programa incremental, manejo de
actividades preventivas, que toma intervencin promocional encargada de captar y
canalizar a los pacientes para lograr la resolutividad. Por otra parte se cuenta con el
programa salud al colegio que se encarga de programas de promocin y prevencin
pero que no da resolutividad. Salud a su hogar caracteriza familias para un trabajo
de promocin y prevencin en un enfoque de familia, como plan de acciones
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colectivas: uno escolar, otro salud a su casa con actividades preventivas y tambin
acciones comunitarias.

Estos elementos tienen su origen en la definicin de la poltica de calidad de la
institucin que lleva al desarrollo de grupos y actividades para el logro de las metas
establecidas para satisfacer las necesidades de la poblacin.
Toda la contratacin es por cpita excepto la realizada con el Fondo Financiero
Distrital.

Diferenciadores de calidad.
Servicios complementarios.
Desarrollo del rea de auditora para el mejoramiento de la calidad.
Estrategia MEDICAMENTOS CERCA DE CASA.
Programa Conoce de Medicamentos.
Tarifas sociales
Programa Hipertensin, Diabetes, Dislipidemia para el adulto mayor cualquiera
que sea la forma de aseguramiento.
Fortalecimiento del sistema de Informacin del Hospital.
Programa Pablito Te Lleva a Casa.
Participacin social y comunitaria.
Modelo Salud a su Hogar (APS).
Intervencin intersectorial.
Fortalecimiento de los Mecanismos de escucha al Cliente.
Dentro del plan estratgico del hospital a partir del ao 2.000 se identifica la
necesidad de hacer de la calidad una diferencia competitiva y sostenible, que lo lleva
a desarrollar el proyecto de Sistema de Gestin de la Calidad acreditado desde 2005
mediante cuatro estrategias las cuales llevaron al hospital a cumplir con los
estndares superiores de calidad definidos por el Ministerio de la Proteccin social, y
reconocido por ICONTEC, con el certificado de Acreditacin del Cami Pablo VI Bosa.

Las estrategias implementadas fueron:
1.- Valor agregado en los servicios para fidelizar usuarios.
2.- Cualificacin del Talento Humano para garantizar la Calidad.
3.- Calidad Participativa y Humana: Con el Cliente interno.
4.- Calidad Participativa y Humana: Con el Cliente externo.
5.- Gestin ambiental y laboral con Calidad.
Los principales logros:
Percepcin de la Satisfaccin del Usuario del 93%.
Cambio en el Perfil de Morbilidad logrando causas de consulta enfocadas a la
prevencin de la enfermedad y promocin de la salud impactando positivamente
en los factores de riesgo que afectan la salud de la poblacin.
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Adherencia a los profesionales del Hospital: El crecimiento de la adherencia al
profesional se logr fortaleciendo la informacin entregada por l pasando de
una adherencia del 88% al 99%.
Enfoque de las Auditoras: Cambio en el enfoque de las auditoras, Socializacin
del 100% de las auditoras con definicin de responsables, Plan de auditoras
orientado hacia el cumplimiento de estndares de Acreditacin.

Grfico 8. Responsabilidad social corporativa. Hospital Pablo VI Bosa





























Fuente. Hospital Pablo VI Bosa.


En el diseo e implementacin del Sistema de Gestin de calidad se siguieron las
siguientes etapas:
Primera: Planeacin del proyecto: Decisin de alta gerencia en la definicin de la
Poltica de calidad, objetivos de calidad y cdigo de tica.
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Segunda: Sensibilizacin y Capacitacin: se ofreci capacitacin en sistema de
calidad, enfoque en procesos, identificacin de causas y acciones de mejoramiento,
metodologa de estndares de acreditacin y autoevaluacin interna.
Tercera: Desarrollo del modelo de procesos, levantamiento, caracterizacin,
validacin y socializacin de los procesos, procedimientos e indicadores.
Cuarta: Implementacin de herramientas de autoevaluacin y mejoramiento
contino de la calidad.
Quinta: Acciones de mejora orientadas a eliminar las causas de los hallazgos
negativos de la fase de autoevaluacin y mejoramiento.
Sexta: Postulacin a la acreditacin
Sptima: Evaluacin externa por parte del ICONTEC.
Octava: Certificacin de acreditacin por parte del Ministerio de la Proteccin Social.
Novena: Acciones de aseguramiento de calidad y continuo despliegue de los
estndares de niveles superiores de calidad.
Se implementaron estrategias exitosas de calidad con sus respectivas actividades de
implementacin que se presentan en la tabla 6.

Tabla 6. Estrategias exitosas de calidad. Hospital Pablo VI Bosa.
Estrategia Actividades de implementacin
Valor agregado en los servicios. Fidelizacin de
usuarios
Consulta especializada en ginecobstetricia,
pediatra, ortopedia, salud oral.
Tarifas sociales.
Pablito te lleva a casa.
Pablito te acompaa en Hospitalizacin.
Programas para el adulto Mayor.
Terapia de relajacin en sala de espera de
gestantes.
Estrategia Estrellas Luminosas para usuarios con
estrella.

Cualificacin del Talento Humano para garantizar
la calidad
Implementacin de guas de manejo basadas en la
evidencia en consenso.
Historia Clnica Sistematizada.
Libreta de calificaciones para el 100% de los
colaboradores.
Definicin de cultributos.
Programa institucional de bienestar y capacitacin.
Calidad Participativa y Humana: Con el Cliente
interno
Campaa del Buen Trato: Vacuna para el Buen
trato, Pablo VI Sin indiferencia.
Taller sobre Valor de la Persona para el 100% de
los colaboradores.
Incentivos para la calidad.
La Gerencia escucha.
Estrategia Hablemos, ests en casa.
Calidad Participativa y Humana: Con el Cliente
externo
Capacitacin en deberes y derechos a lderes
comunitarios.
Conformacin de 14 Consejos Zonales con grupos
de Atencin Primaria en Salud.
Celebracin de das de los nios, del adulto mayor,
vacutecas.
Estrategia: Pablito Te informa.
Gestin ambiental y laboral con Calidad
Gestin para el cuidado del medios ambiente:
Programa formal para el reciclaje con
recicladores de la Localidad; caracterizacin de los
1557-10

84
Estrategia Actividades de implementacin
vertimientos, control de
desechos hospitalarios.
Plan de Emergencias y desastres.
Cuidado del medio ambiente laboral para los
colaboradores.
Fuente. Informacin Gerencial Hospital Pablo VI Bosa

Se identificaron factores crticos de xito entre los cuales se destaca el compromiso
gerencial, el modelo de calidad orientado a crear y mantener la cultura del usuario,
la disponibilidad de recursos, la adaptacin al cambio y la vocacin de los
colaboradores frente al compromiso de desarrollo social de una localidad con
necesidades bsicas insatisfechas y problemtica social sentida.

En el proceso de implementacin y desarrollo del proyecto se destaca el recurso
humano: grupo de gestores de calidad. 50 colaboradores de todas las reas y la
participacin activa de los 550 colaboradores del Hospital; la infraestructura fsica:
se utilizaron los auditorios del hospital como espacio de capacitacin, de igual forma
el proyecto permiti el mejoramiento de las reas de urgencias y hospitalizacin,
consulta externa y la sistematizacin de los procesos y rea administrativa; los
costos directos de la etapa de acreditacin ascendieron a 250 millones de pesos,
financiados directamente por el hospital; incentivos a la calidad: implementando una
estrategia de incentivos para los colaboradores del hospital; se desarrollaron talleres
de capacitacin de superacin personal para el elevar el nivel de conocimientos y
sentido de pertenencia con la estrategia.

Dentro de los resultados presentados en este Hospital se cuenta la tendencia
positiva de percepcin de la satisfaccin del cliente al pasar del 76% al 93.01% en 2
aos; los porcentajes de muy satisfechos se incrementaron en 12.8 puntos; los
niveles de calidad del hospital se orientan a conocer y satisfacer las necesidades y
expectativas de los usuarios; cambio en el perfil de morbilidad logrando causas de
consulta enfocadas a la prevencin de la enfermedad y promocin de la salud con
impacto positivo en los factores de riesgo que afectan la salud de la poblacin. El
crecimiento de la adherencia al profesional se logr fortaleciendo la informacin
entregada por l pasando de una adherencia del 88% al 99%.

Se desarroll un cambio en el enfoque de las auditoras, socializacin del 100% de
las auditoras con definicin de responsables, plan de auditoras orientando hacia el
cumplimiento de estndares de acreditacin. Se implementaron procesos formales
de autogestin y autocontrol y formulacin de acciones preventivas y correctivas
para puntos crticos y seguimiento por la oficina de calidad. Mejoramiento en los
procesos de gestin asistencial de acuerdo a los resultados de indicadores
trazadores de salud pblica en la zona de control. As mismo, los buenos resultados
financieros del hospital se evidencian en los resultados de los indicadores entre los
cuales se destaca el indicador de liquidez: 5.11; rotacin de cartera: 76.52 das;
1557-10

85
prueba cida: 3.59, indicador de alta liquidez: 2.34; margen bruto de utilidad: 39%;
nivel de endeudamiento slo del 20%.
A partir de la implementacin del sistema de gestin, el hospital ha recibido diversos
premios desde el ao 2001 como:
Premio a la calidad y gestin hospitalaria 2001. Secretaria Distrital de Salud
Alcalda Mayor de Bogot.
Este premio tanto en primer nivel de complejidad como en satisfaccin de
usuarios y buen trato.
Reconocimiento al compromiso con la calidad y la responsabilidad social
2004. Secretara Distrital de Salud Alcalda Mayor de Bogot.
Premio a la calidad y gestin hospitalaria 2004 SURATEP (administradora de
riesgos profesionales) Colombia.
Acreditacin en salud. 2006, otorgado por el ICONTEC, en delegacin de
Ministerio de la Proteccin Social de Colombia. Esta acreditacin como
resultado de la capacidad del Hospital en reconocer las necesidades y
expectativas de los usuarios y satisfacerlas a travs del logro de niveles
superiores de calidad.

Tabla 7. Algunos indicadores de resultados en el hospital Pablo VI Bosa

Promedio de Citas
por Paciente (Total
de consultas /
sesiones 1ra vez)
Intensidad de Uso
(Atencin 1ra vez /
Sesiones 1ra vez)
Porcentaje de
Recuperacin (Total
pacientes
controlados / Total
de consultas)
Continuidad
(Tratamientos
terminados / Total
Atenciones)
Productividad
(Estndar 4.5 -
total UETS
realizados / horas
contratadas)
Rendimiento
(Estndar 5 - total
UETS realizados /
horas trabajadas)
Fuente. Informacin gerencial Hospital Pablo VI Bosa


Hospital del Sur Siguiendo las orientaciones del Plan de Desarrollo Bogot Positiva,
y a la Poltica Pblica de Salud en el Distrito, conjuntamente con la Junta Directiva
establece en el Plan de Desarrollo 2009-2012 , maneja una organizacin por
procesos registrando macro procesos: 4 procesos estratgicos (planeacin de la
salud en los territorios, desarrollo del talento humano, participacin y movilizacin
social, e investigacin y gestin de conocimiento), 2 procesos misionales (prestacin
de servicios de salud y gestin social de la salud), procesos de apoyo y procesos de
evaluacin, seguimiento y control.

Los servicios se prestan para la poblacin de Puente Aranda y Kennedy en 22 puntos
de atencin en donde se integra el PIC, plan de intervenciones colectivas, con
trabajo en los centros de salud (actividades intramurales y extramurales).
1557-10

86

Estos procesos consideran la gestin intersectorial con un referente territorial que
cuenta con un equipo a su cargo, gestin social que maneja el PIC ms grande en
Bogot con un promedio de $14.000 millones. Esta gestin se despliega en 6
mbitos: escolar, informal, comunitario, salud a su casa, IPS, institucional. Gestin
social y vigilancia y salud pblica son transversales en todos los mbitos.

El mapa de procesos para el Hospital del Sur se plantea a partir de la consideracin
de las problemticas y necesidades de poblaciones en territorios sociales, que a
travs de los macroprocesos pretenden el mejoramiento de la calidad de vida y de
salud. Este mapa de procesos se establece como base de la construccin de los
indicadores.

En el mbito de gestin se manejan unos indicadores trazadores que incluyen los de
reporte obligatorio, aproximadamente 450, as como los propios de la institucin que
incluyen de eficiencia, eficacia y efectividad los cuales son registrados en un mapa
de indicadores y que se estn consolidando para ser aplicados al mapa de procesos
y al tablero de control. El criterio considerado es el PHVA que permite recordar que
estn articulados al plan de accin.

Los indicadores que se construyen son de resultados, de manera que en la
institucin se maneja un manual de indicadores de gestin que permite identificar
todos los indicadores de los procesos adelantados en la institucin, con su respectiva
definicin, propsito, niveles de referencia, responsables, fuentes de datos y
periodicidad de presentacin, como elemento importante del Modelo Estndar de
Control Interno, MECI, el cual hace parte del componente actividades de control,
del subsistema Control de Gestin; de igual forma, establecen una base concreta,
cuantificada y de gran precisin, para tomar decisiones confiables en el proceso
gerencial. Por lo anterior, los procesos de planeacin, misionales, de apoyo y de
evaluacin, requieren de un mecanismo sistemtico de evaluacin, que permita que
en tiempo real, conocer el comportamiento de cada uno de estos procesos,
facilitando as la implementacin de acciones correctivas, que lleven finalmente al
cumplimiento de los objetivos de cada proceso y por consiguiente, el cumplimiento
de los objetivos y metas Institucionales.

El posterior anlisis del comportamiento de los diferentes procesos a travs de estos
indicadores, permite orientar las polticas Institucionales, generar planes de
mejoramiento Institucional, por procesos e individuales, evaluar y ajustar planes de
accin, lo mismo que tomar de decisiones Institucionales no solo a nivel Directivo
sino tambin a nivel de los mismos procesos.

El hospital considera indicadores de eficacia, eficiencia y efectividad para medir el
qu se hizo, el cmo se hizo y para qu se hizo respectivamente. Es as como en los
procesos misionales se implementarn indicadores de eficacia (Cumplimiento de
1557-10

87
actividades), de eficiencia (Nmero de actividades frente al tiempo contratado) y de
efectividad (Niveles de morbilidad y mortalidad entre otros). De igual forma, en los
procesos de planeacin, de apoyo y de evaluacin, se encontrarn indicadores de las
tres categoras. (Tomado de manual de indicadores Hospital del Sur-2008).

La contratacin que realiza el hospital es por cpita y por pago global prospectivo
con el Fondo Financiero Distrital.
1557-10

88
7 DISEO DEL MODELO DE ADMINISTRACIN Y GESTIN DE
LOS SERVICIOS DE SALUD BUCAL APROPIADO PARA LOS
REQUERIMIENTOS ACTUALES Y FUTUROS DEL DISTRITO
CAPITAL
El diseo que se presenta a continuacin es genrico ya que cada hospital, los 22,
presentan particularidades propia de cada organizacin. Los aspectos particulares
por niveles de atencin es una apropiacin que cada hospital debe realizar a partir
de sus plataformas estratgicas. Es necesario recordar que cada Hospital tiene
autonoma en la construccin de su modelo de gestin y por tanto haran
apropiaciones dependiendo de sus interese, estructura organizacional y necesidades.
Por ejemplo, existen hospitales que no realizan todas las acciones de salud oral,
para los cuales su organizacin puede centrarse en la accin intramurales o en los
procedimientos de recuperacin de la salud.

En el marco de desarrollo de un modelo de gestin administrativa en salud oral
aplicable a los hospitales de la red adscrita a la Secretara Distrital de Salud debe
considerarse la interrelacin existente entre los modelos conceptuales sobre gestin,
la caracterizacin de la situacin actual de los hospitales, la definicin de un modelo
de atencin y los modelos de organizacin y financieros.

Los anteriores criterios permiten considerar las variables necesarias para la
formulacin de un modelo que abarque las necesidades a satisfacer en un marco de
calidad exitosa.

El modelo organizacional debe considerar todos aquellos elementos de estructura de
la institucin, en tanto que el modelo de gestin debe considerar procesos de
carcter productivo como de soporte. En ese sentido, la interrelacin de estas dos
dimensiones analizadas desde los insumos de entrada como los de salida genere el
cumplimiento de las metas productivas.
7.1 Modelo de organizacin
La implementacin de un modelo de gestin debe ser el resultado de una planeacin
estratgica, es decir del proceso de obtener, procesar y analizar informacin
externa e interna para la toma de decisiones. En ese sentido, para que la
organizacin pueda crecer, generar utilidades y permanecer en el mercado debe
tener claro hacia dnde va, es decir, definir su direccionamiento estratgico el cual
est integrado por los principios corporativos, la visin y la misin de la
organizacin.

Los principios corporativos son el conjunto de valores, creencias, normas, que
regulan la vida de una organizacin y que por tanto, constituyen la norma de vida
1557-10

89
corporativa y el soporte de la cultura organizacional. Son el soporte de la misin y la
visin, es decir cuando se definen estos dos elementos deben estar enmarcados
dentro de los principios de la compaa y no pueden ser contrarias.

Como normas que regulan el comportamiento, los principios corporativos son el
marco de referencia dentro del cual debe definirse el direccionamiento estratgico
de la empresa al incluir valores, misin, visin, ejes estratgicos, cadena de valor,
mapas estratgicos.

La Misin es la formulacin de los propsitos de una organizacin que la distingue
de otros negocios en cuanto al cubrimiento de sus operaciones, sus productos, los
mercados y el talento humano que soporta el logro de estos propsitos. La misin
debe hacer explcitos los fundamentos y principios que la guan indicando como una
institucin pretende lograr y consolidar las razones de su existencia.
Es una tarea que corresponde a la alta gerencia de la empresa (junta directiva,
presidente...), debe ser el producto de una sesin estratgica de planeacin en la
cual se debe dar respuesta a preguntas como:
Para qu existe la organizacin?
Cul es el negocio?
Cules son sus objetivos?
Cules son los clientes?
Cules son sus prioridades?
Cul es su responsabilidad social?

Por tanto, debe formularse claramente, difundirse y conocerse por todos los
colaboradores. Los comportamientos de la organizacin deben ser consecuentes con
esta misin, as como la conducta de los miembros de la organizacin, debe inducir
comportamientos, crear compromisos.
La visin es un conjunto de ideas generales, que proveen el marco de referencia de
lo que una empresa es y quiere ser en el futuro. Debe ser amplia e inspiradora ya
que seala rumbo, da direccin. Sirve de gua en la formulacin de las estrategias,
a la vez que le proporciona un propsito. Esta debe reflejarse en la misin, los
objetivos y las estrategias de la institucin y se hace tangible cuando se materializa
en proyectos y metas especficos cuyos resultados deben ser medibles mediante un
sistema de ndices de gestin bien definido.

Algunos elementos de la visin:
1. Debe ser formulada para los lderes de la organizacin ya que ellos entienden
las expectativas y necesidades de los colaboradores,
1557-10

90
2. Maneja dimensin de tiempo, ya que debe ser formulada teniendo definido
un horizonte de tiempo.
3. Integradora, amplia, detallada, positiva, alentadora, realista y posible.
Adems debe ser consistente con los principios corporativos.
4. Debe ser difundida interna y externamente, debe ser reconocida por los
clientes internos y externos, as como por los grupos de referencia.
La formulacin de la visin y la misin, en palabras de Peter Drucker, es la
verdadera tarea gerencial. Es la que marca la direccin y da consistencia al
desarrollo empresarial.

Los objetivos corporativos. Son los resultados globales que una organizacin espera
alcanzar en el desarrollo y operacionalizacin concreta de su misin y visin. Para
lograr su cumplimiento y eficacia, los objetivos corporativos sern definidos en el
ms alto nivel de la organizacin, teniendo en cuenta el contexto que ofrece el
previo estudio de las oportunidades y amenazas, fortalezas y debilidades analizadas
en el DOFA. Deben ser definidos dentro de la planeacin corporativa y servir as de
marco de referencia de los objetivos funcionales.

Los objetivos corporativos, ya sean a corto, mediano o largo plazo, deben ser
medibles y con posibilidad de evaluacin, mediante indicadores de gestin. Esto no
excluye que puedan plantearse objetivos corporativos cualitativos para los cuales
deben establecerse igualmente estndares de gestin y monitoria. En la definicin
de los objetivos globales deben incluirse formulaciones relacionadas con:

1. La rentabilidad y utilidades.
2. Participacin en el mercado.
3. Ventas en dinero o en unidades.
4. Productividad/eficiencia: por hora laboral y tasas de rechazo, otras.
5. Tecnologa/innovacin.
6. Responsabilidad social.
7. Imagen corporativa.
8. Servicio al cliente.
9. Desarrollo de talento humano.
La cadena de valor. Despliega los procesos misionales y su interaccin a travs de
inductores horizontales de valor, los procesos estratgicos y su direccionamiento
global, al igual que los procesos de apoyo como inductores verticales para el
desempeo de los procesos misionales.

Los ejes estratgicos. La integracin de los ejes estratgicos seala las rutas a
travs de la cual se asegura el logro de la misin y la visin. Cada eje est integrado
1557-10

91
por un conjunto de iniciativas y proyectos que garantizan su contribucin al gran
objetivo corporativo. Los indicadores de gestin deben medir y monitorear el
desempeo de la organizacin a nivel estratgico, tctico y operativo. Los ejes
estratgicos facilitan la definicin del mapa estratgico, el cual refleja los objetivos
estratgicos en una relacin causa/efecto, dando en una grfica una visin integral
de la estrategia.

Los objetivos de un programa y la forma e interaccin de los componentes de su
gestin (procesos, estructura, clima y cultura organizacional, funciones y contexto)
configuran un modelo de organizacin y gestin.

El modelo de organizacin es esttico, es decir, define la estructura de la
organizacin, por otra parte un modelo de gestin se refiere a los aspectos
dinmicos, es decir, a la cultura y clima organizacional y se asocia con la direccin y
la ejecucin. Los modelos de organizacin y gestin estn en permanente
interaccin y se influencian mutuamente. La forma de la estructura influye de
manera determinante en el comportamiento de los individuos en la organizacin y
viceversa. Un papel organizacional debe incluir objetivos verificables, los cuales,
constituyen una parte importante de la planeacin; una idea clara de las principales
actividades y un rea sobreentendida de discrecionalidad o autoridad para que la
persona que cumpla una funcin sepa lo que puede hacer para lograr las metas.

Un modelo de organizacin considera la estructura y sistema cuyos procesos y
actividades establecidas permiten dar cuenta de las metas de produccin y de las
funciones asociadas al proceso de gestin. En ese sentido, las instituciones deben
considerar elementos fundamentales como punto de partida al planteamiento de una
estrategia a seguir en el diseo e implementacin de un modelo de gestin. Estos
elementos consideran la estructura de la organizacin, los procesos que se
desarrollan a partir de la estructura, as como las funciones desempeadas por cada
uno de los colaboradores.

No existe un nico modelo organizacional para todas las instituciones, por el
contrario hay opciones que cambian segn los parmetros del diseo y el
contexto. Diversas investigaciones planteadas desde los aos sesenta han
evidenciado que:
Mientras ms antigua y/o ms grande es una organizacin, ms tiende a
formalizar su comportamiento;
Cuanto ms grande es una organizacin, ms elaborada es su estructura;
esto es, ms especializados estn sus puestos de trabajo y unidades, y ms
desarrollados sus componentes administrativos;
Cuanto ms regulado sea el sistema tcnico (metodologas e instrumentos
usados en el ncleo de operaciones para producir los bienes o servicios), o
cuanto ms se controle al personal del ncleo operacional, ms formalizado y
burocratizado es el trabajo;
1557-10

92
Cuanto mayor sea la complejidad del sistema tcnico, ms elaborado y
profesional ser el staff de apoyo;
Cuando se automatiza el trabajo del ncleo de operaciones, la estructura
administrativa burocrtica tiende a la orgnica;
Mientras ms dinmico es el entorno (competencia, clima poltico y
condiciones econmicas) de una organizacin ms adaptativa ser su
estructura;
Cuanto ms complejo sea el entorno de una organizacin, ms
descentralizada ser su estructura;
La hostilidad extrema del entorno hace que una organizacin centralice
provisionalmente su estructura;
Cuanto mayor sea el control externo de una organizacin, ms centralizada y
formalizada ser su estructura, y
La moda en la gestin empresarial favorecer la estructura del momento,
aunque sea inadecuada.

Una estructura organizacional define cmo se dividen, agrupan y coordinan
formalmente las tareas en el trabajo. Es decir, es la cadena del orden y de las
relaciones organizacionales formalmente establecidas. Hay seis elementos bsicos
que se deben considerar cuando se disea una estructura organizacional:
especializacin laboral, departamentalizacin, cadena de mandos, tramo de control,
centralizacin, y descentralizacin, y formalizacin.

Despus de dividir las tareas mediante la especializacin, hay que agruparlas de
modo que se puedan coordinar aquellas que sean comunes. La base para agrupar
las tareas se llama departamentalizacin. Un hospital tendra departamentos de
investigacin, atencin mdica, financiera, etc. La principal ventaja de este
agrupamiento es la eficiencia que se logra al reunir especialistas. Con la
departamentalizacin por funciones se trata de alcanzar economas de escala al
situar en unidades comunes a personas con habilidades e inclinaciones semejantes.

Preguntas y respuestas fundamentales para disear la estructura organizacional apropiada
Pregunta clave La respuesta est en
10. En qu medida las tareas se dividen
en trabajos separados?
11. Sobre qu base se agruparn los
trabajos?
12. A quin reportan individuos y
grupos?
13. Cuntos individuos puede dirigir un
gerente de manera eficiente y eficaz?
14. Quin tiene la autoridad para tomar
Especializacin laboral

Departamentalizacin
Cadena de mandos
Tramo de control

Centralizacin y descentralizacin

Formalizacin
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93
Pregunta clave La respuesta est en
decisiones?
15. En qu medida se regirn
empleados y administradores con
reglas y normas?
Fuente. Robbins Stephen. Comportamiento organizacional cuarta parte. El sistema de la organizacin. 2004

La cadena de mandos es una lnea continua de autoridad que se extiende de la parte
superior de la organizacin hasta el ltimo escalafn y aclara quin reporta a quin.
Responde preguntas de los empleados como a quin acudir si se presenta un
problema o ante quin son responsables. Para analizar la cadena de mando es
importante considerar dos conceptos:

La autoridad, que se refiere al derecho inherente de una posicin gerencial para dar
rdenes y esperar que stas se acaten.

El principio de la unidad de mando sostiene el concepto de lnea continua de
autoridad. Afirma que una persona debe tener slo un superior ante el cual es
responsable directa.

El tramo de control determina el nmero de niveles y administradores que tiene una
organizacin. En igualdad de condiciones cuanto ms ancho o largo sea un tramo de
control, ms eficiente es la organizacin.

El termino centralizacin se refiere al grado en que la toma de decisiones est
concentrada en un solo punto de la organizacin. El concepto comprende
exclusivamente la autoridad formal, es decir, los derechos inherentes a una posicin.
En cambio, una organizacin descentralizada. Se caracteriza por ser abierta a la
colaboracin de ms personal y tal vez en este tipo se emprenden ms rpidamente
las medidas para resolver los problemas y los empleados se sienten menos distantes
de quienes toman decisiones relevantes en su vida laboral.

La formalizacin es el grado en el que las tareas en la organizacin estn
estandarizadas. Si un puesto de trabajo est muy formalizado, quien lo ocupa tiene
muy poca libertad sobre qu hace, cundo lo hace y cmo lo hace.

Las principales funciones que desempea una estructura organizacional son:
Proveer mecanismos para reducir la certeza externa (mediante investigacin y
planeacin de unidades) e interna (con unidades de control),
Permitir a la organizacin el emprendimiento de actividades, empleando
mecanismos como la departamentalizacin, divisin de trabajo y delegacin de
autoridad.
1557-10

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Permitir a la organizacin mantener sus actividades coordinadas, lograr metas,
etc.
La estructura organizacional est integrada por elementos o relaciones formalmente
sancionadas, las cuales constituyen el medio administrativo apropiado mediante el
cual la organizacin logra los propsitos establecidos previamente. Algunos de estos
elementos son: jerarqua de autoridad, comunicaciones formales entre los
miembros, especializacin de funciones, especificacin de reglas y procedimientos,
organigrama, espacio de control.

Tiene como dimensiones la endoestructura y la exoestructura. La primera se refiere
a la estructura interna, la segunda inscribe el programa trazado en la estructura
mayor a la que pertenece (Divisin, Subsecretara, Ministerio, etc.).

La descripcin de la endoestructura se fundamenta en la elaboracin de un
organigrama que permita visualizar las unidades administrativas que lo componen y
seale las relaciones reales de dependencia y tipos de interaccin. Debe incluir los
cargos existentes en cada unidad administrativa.

La exoestructura requiere la identificacin de los niveles de relacin y dependencia
entre las unidades administrativas de la estructura mayor.

En sntesis un organigrama debe ser una representacin grfica de la organizacin

Un organigrama debe incluir:
Personal: descripcin de los cargos, nivel de formacin o perfil de los
funcionarios que los ocupan. Proceso de reclutamiento, seleccin y
capacitacin.
Comunicaciones: forma de comunicacin, horizontal (entre posiciones
iguales) o vertical (rangos diferentes); empleando lneas punteadas para
indicar relaciones secundarias o indirectas.
Autoridad: facultades de decisin y mando establecidas formalmente, as
como las obligaciones de subordinados. Establecer niveles jerrquicos.
Tramo de control: nmero de subordinados que puede dirigir un
administrador, de acuerdo a estndares.
Equipos: equipo tcnico que se utiliza y su caracterizacin fsica.
Normativa: polticas, normas y reglas de la operacin del programa para
conocer el grado de formalizacin de las actividades realizadas.

Los organigramas pueden ser: verticales, horizontales circulares, mixtos.
En los organigramas verticales, cada puesto subordinado a otro se representa por
cuadros en un nivel inferior, ligados a aquel por lneas que representan la
comunicacin de responsabilidad y autoridad. De cada cuadro del segundo nivel se
1557-10

95
sacan lneas que indican la comunicacin de autoridad y responsabilidad a los
puestos que dependen de l y as sucesivamente.

Para el caso de los horizontales, representan los mismos elementos del organigrama
anterior y en la misma forma, slo que comenzando el nivel mximo jerrquico a la
izquierda y hacindose los dems niveles sucesivamente hacia la derecha.

Los circulares estn formados por un cuadro central, que corresponde a la autoridad
mxima en la empresa, a cuyo alrededor se trazan crculos concntricos, cada uno
de los cuales constituye un nivel de organizacin.

Grfico 9. Diseos de organigramas



Vertical Horizontal

Circular Mixto
Fuente. Enrique B. Franlin. Organizacin de empresas.

1557-10

96
Dentro de la estructura organizacional, se incluyen los procesos, estos implican una
serie de actividades lgicamente relacionadas que utilizan insumos (personas,
procedimientos, mquinas, materiales) para producir un resultado.

Los procesos estn definidos por inputs (insumos o entradas medibles), actividades
que agregan valor y los outputs (productos o salidas medibles), y frecuencia
temporal.

Para la identificacin, descripcin y anlisis de procesos se debe:
Conformar un equipo que incluya a los responsables de las reas funcionales,
Identificar a travs de diagramas de bloques los procesos principales y sus objetivos.


Es til sealar las fronteras del proceso a estudiar:
El proceso se inicia con
El proceso termina con
El proceso incluye.
El proceso excluye
Las conexiones con otros procesos son

Diseos organizacionales comunes.

La estructura simple tiene poca departamentalizacin, tramos de control amplios,
autoridad centralizada en una sola persona y poca formalizacin. La estructura
simple es una organizacin plana; regularmente tiene slo dos o tres niveles
verticales, un grupo suelto de empleados y un individuo que concentra la autoridad
para tomar decisiones. Es prctica en pequeas empresas lo que ofrece una ventaja
por su sencillez, es rpida, flexible, se mantiene fcilmente y la contabilidad es clara.
No es recomendable para organizaciones grandes.

Burocracia. Se fundamenta en la estandarizacin. La burocracia se caracteriza por
tener tareas operativas muy rutinarias que se consiguen mediante especializacin,
reglas y regulaciones muy formalizadas, tareas agrupadas en departamentos
funcionales, autoridad centralizada, tramos estrechos de control y toma de
decisiones que sigue la cadena de mandos. La principal ventaja de la burocracia est
en su capacidad de realizar actividades estandarizadas con gran eficiencia. Al reunir
especialidades en departamentos funcionales se obtiene economas de escala,
duplicacin mnima de personal y equipo y empleados que hablan el mismo
lenguaje. Las operaciones estandarizadas, aunadas a una gran formalizacin
permiten una toma de decisiones centralizada. As, por debajo del nivel directivo no
son tan necesarios gerentes innovadores y con experiencia en la toma de decisiones.

Una desventaja tiene que ver con el hecho de que la especializacin genera
conflictos entre unidades, otro inconveniente importante es la preocupacin obsesiva
1557-10

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por las reglas. La burocracia es eficiente slo si los empleados se ocupan de
problemas que ya hayan resuelto y para los cuales se hayan establecido reglas
programadas de decisin.

La estructura matricial combina dos formas de departamentalizacin: por funciones y
por productos. La ventaja de la departamentalizacin por funciones radica en que
se renen especialistas, lo que minimiza el nmero necesario al tiempo que permite
compartir recursos de varios productos o servicios. Su principal desventaja es la
dificultad de coordinar las tareas de diversos especialistas de modo que sus
actividades se completen a tiempo y dentro del presupuesto. La
departamentalizacin facilita la coordinacin entre especialistas para cumplir con los
plazos de tiempo y de presupuesto. Adems seala claramente las responsabilidades
de todas las actividades relacionadas con el producto. La matriz pretende conseguir
las ventajas de las dos formas de departamentalizacin y evitar sus inconvenientes.
La caracterstica estructural ms evidente de la matriz es que rompe con el concepto
de unidad de mando. Los empleados de la matriz tiene dos jefes: el jefe de su
departamento funcional y el gerente del producto o servicio, por tanto tiene una
doble cadena de mandos.

Describir el contenido del proceso, a travs de un diagrama de flujo, identificando
las actividades que contienen su secuencia de realizacin y la conexin lgica de
ellas.

La interaccin entre procesos del programa y funciones refleja la forma en que lo
genrico se expresa en lo especfico. La identificacin y descripcin de funciones
requiere los siguientes pasos:

a) Realizar un listado de las actividades que conforman los procesos principales del
programa.
b) Construir una matriz en la que las filas son las actividades y las columnas las
funciones, para vincular las actividades con las funciones que estn a ellas
asociadas.

La lectura por columnas permite identificar las actividades requeridas por funcin.
Esto permite determinar si las actividades de la funcin logran alcanzar los objetivos
de la misma. La Organizacin define las modalidades y caractersticas del resto de
las funciones al establecer la estructura administrativa; objetivos de las actividades;
perfiles de los cargos y asignacin de responsables en cada nivel de la organizacin;
pautas de coordinacin; lneas de comunicacin; grado de descentralizacin, etc. Por
ello ejerce influencia en todas las actividades del programa.

La definicin de elementos como la misin y la visin constituyen fortalezas de
partida para el modelo de gestin que presenta un anlisis del entorno, de la cadena
de valor y de las competencias crticas de la organizacin.
1557-10

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Ejemplo diagrama de flujo







































1557-10

99
7.2 Modelo de Gestin
La gestin se vincula con la dinmica organizacional. Incluye la cultura y clima de la
organizacin, polticas y prcticas de recursos humanos; liderazgo, estilos de
direccin y toma de decisiones, resolucin de conflictos, y participacin del
personal. Adems, diseo del trabajo, comunicaciones y control que hacen
referencia al funcionamiento de la organizacin.

La planificacin de salud tiene un carcter estratgico, la planificacin de los
servicios de salud tiene un carcter ms tctico ya que est limitada por la capacidad
instalada. Mientras que la planificacin de los servicios de salud es una
responsabilidad del Ministerio o Secretara de Salud o la Seguridad Social, la
planificacin en salud considera otros sectores que directa o indirectamente estn
relacionados con el sector salud. Tanto la planificacin de salud, como la de los
servicios de salud, deben basarse en la satisfaccin de las necesidades sociales y en
las posibilidades reales de satisfaccin.

La gestin administrativa es el estudio de la direccin consciente y sistemtica de un
sistema organizacional especfico; al llevarlo a la gestin administrativa en salud, la
definicin incluye el estudio de la direccin consciente y sistemtica sobre el sistema
de la salud pblica. Las tcnicas de gestin son utilizadas para generar ideas y lograr
consenso en la identificacin de los problemas, el anlisis de sus causas, la prioridad
para su solucin, el establecimientos de objetivos y el anlisis de las debilidades y
fortalezas de la institucin y de las oportunidades, y amenazas del entorno, as como
tambin las relativas a la organizacin del tiempo del directivo y las frmulas de
control. La dinmica de la gestin es el movimiento que se genera en la organizacin
gracias a las acciones nuevas que le permiten responder a las necesidades del
mercado. (Aguilera, 2010).

El enfoque estratgico para el anlisis de la gestin plantea una alternativa para el
anlisis de la interaccin entre las organizaciones y su entorno, en funcin de las
oportunidades y amenazas del medio ambiente y las fortalezas y debilidades de la
organizacin.

La gestin estratgica surge del reconocimiento que la estrategia no resuelve por si
sola los problemas identificados. Es necesario plasmarla en espacios definidos dentro
de la estructura organizacional, encomendrsela a actores concretos, direccionarla
hacia objetivos especficos e implementarla a travs de funciones, procesos y
actividades. El enfoque estratgico convencional para el anlisis de la gestin se
orienta a la maximizacin de utilidades en la lgica de mercado. (CEPAL, 1998).

Se ha venido mencionando la palabra estrategia, la cual es definida como una
propuesta de solucin que busca enfrentar una necesidad o un problema de una
organizacin dentro de un marco de espacio y tiempo determinados. La estrategia
1557-10

100
se desarrolla para alcanzar de forma contundente y ordenada un objetivo. (Aguilera,
2010). La estrategia de una organizacin describe de qu forma intenta crear valor
para sus accionistas y clientes. Un sistema de medicin debe centrarse en la
estrategia de la entidad, es decir, cmo esperar crear un valor futuro y sustentable
que incluya planeacin, manejo de pruebas piloto, clasificacin de las necesidades.

Tabla 8. Tipos de estrategia

Por necesidad Por problema
Nivel de premura relativamente bajo.

Nivel de premura alto.

Tengo tiempo para planear.

No tengo tiempo para planear.

Puedo solucionar problemas de fondo.

Debo solucionar problemas inmediatos
Puedo hacer pruebas piloto Lo que fue, fue.
construye tus alas mientras vas cayendo
Fuente. Jorge Arvalo. 2010.

7.2.1 Calidad. Eje de gestin y prestacin de servicios
El proceso de gestin administrativa debe dirigirse a la presentacin de eventos de
carcter exitoso, desde la perspectiva de obtener resultados. As, es posible
integrar los procesos de gestin administrativa y de calidad organizacional en la
prestacin de servicios, vinculados a perfiles epidemiolgicos y cambios generados
en los procesos administrativos. La administracin es el proceso de planificar,
organizar, dirigir y controlar con el empleo y coordinacin de recursos humanos y
materiales, para alcanzar objetivos establecidos. Abordar la administracin es
necesario en la gerencia de servicios de la salud bucal de la poblacin en un
contexto determinado.

Esto implica dos aspectos: a) organizar el servicios pensando en los resultados en
salud oral, pacientes sanos y pacientes curados; b) Organizar el servicios teniendo
en cuenta el Sistema Obligatorio de Garanta de la Calidad del Sistema General de
Seguridad Social en Salud.

En el campo de la salud el proceso administrativo sirve para mejorar la eficiencia del
servicio y por lo tanto su productividad. El concepto de productividad se refiere a la
relacin existente entre las actividades que se realizan por determinada organizacin
y las materias primas empleadas. Determinar la productividad sirve para mejorar la
eficiencia del servicio prestado que enmarcado en la definicin de administracin se
traduce en un proceso social que lleva consigo la responsabilidad de planear y
regular en forma eficiente las operaciones, al ocuparse del rendimiento el cual
implica eficacia y eficiencia.

1557-10

101
En todo tipo de organizaciones, el objetivo lgico y deseable es obtener un
supervit: establecer un ambiente para alcanzar metas de un grupo con la menor
cantidad de tiempo, dinero, materiales e insatisfaccin personal que est dirigido
hacia el logro eficaz y eficiente de los objetivos organizacionales e individuales.

En ese orden de ideas, el concepto fundamental para xito entre planteamiento de
objetivos y alcance de eficiencia debe ser el de calidad. Este, toma en cuenta la
excelencia profesional, el uso eficiente de los recursos, el mnimo riesgo para el
paciente, un alto grado de satisfaccin y el impacto final sobre la salud.

Las definiciones de calidad enmarcan la integracin de elementos de carcter tcnico
y tambin de procesos y objetivos. La Organizacin Mundial de la Salud y la
Organizacin Panamericana de la salud
10
en su evaluacin del desempeo del equipo
de salud, definen la calidad segn Deming "como el resultado integral ligado a
determinados procesos de trabajo, en el marco de la produccin de servicios
sociales" es decir, que la calidad es una condicin compleja, en donde los diferentes
componentes y agentes productores de servicios de salud brindan su aporte
significativo a un resultado que se est por obtener y que se puede perfeccionar,
para dar mayor satisfaccin a los que necesitan de esos servicios. La calidad viene a
ser entonces el resultado de las formas como se da el proceso de produccin de
servicios.

El enfoque sistmico de la calidad propuesto por Donabedian, 1990 considera tres
componentes para el estudio: la estructura, el proceso y el resultado, el que
posibilita el conocimiento ms acertado la situacin de la atencin y el
establecimiento a partir de un monitoreo que identifique las desviaciones de lo
deseado para su modificacin. En esta estructura se conoce el con qu? se est
trabajando, desde los recursos hasta la instalacin; en el proceso se identifica el
cmo? se estn haciendo las acciones; los resultados proporcionan el conocimiento
de los objetivos y propsitos logrados, es el qu? se hizo con los recursos que se
tenan en las acciones (Sosa M.C).

Las definiciones de calidad que son numerosas coinciden en relacionar aspectos
fundamentales como lo que se espera recibir y lo que se recibe tanto por el cliente y
el prestador en una relacin donde ambos tienen expectativas y conocimientos sobre
el proceder. En ese sentido la calidad es la sumatoria de elementos como
tecnologa, atencin, menor costo, ms cantidad de tratamientos realizados, rapidez,
solucin de problemas del cliente, capacidad tcnica y tica profesional entre otros
muchos ms que pretenden la maximizacin en trminos de satisfaccin y de
utilidades para pacientes y proveedores respectivamente.


10
. OPS/OMS (1994). Anlisis del desempeo del equipo local de salud. P.A.S.C.A.P. Volumen I, II y III.
1557-10

102
Grfico 10. Elementos de la gestin administrativa de servicios de salud oral


Fuente. Elaboracin propia a partir de necesidades del modelo de gestin.



El planteamiento de atencin de servicios de salud oral lleva implcito el trmino de
calidad desde la satisfaccin de los clientes y de los prestadores de atencin.
Diversos autores plantean indicadores para evaluar la higiene oral de las poblaciones
al considerar como elementos relevantes: la cobertura de poblacin inscrita en
programas de higiene oral, coberturas de aplicacin de programas de promocin y
prevencin de salud oral, as como el seguimiento a los pacientes con tratamientos
terminados por higiene oral. Para el logro de estos objetivos la gestin
administrativa plantea el uso de indicadores de gestin de eficiencia y eficacia que
permiten evaluar la aplicacin de los conocimientos de los profesionales
responsables de la promocin de la salud oral.

El punto de partida de toda gestin de calidad, consiste en captar las exigencias de
los pacientes y analizar la forma de ofrecerles soluciones que respondan a sus
necesidades. Este tal vez constituye el objetivo de mayor peso en el establecimiento
de cualquier sistema de gestin administrativo en la prestacin de servicios, y
particularmente en los servicios de salud oral.

Como se ha venido mencionando, la gestin es el eje central de integracin,
coordinacin y articulacin de las competencias, responsabilidades y funciones de los
1557-10

103
actores en el mbito nacional, territorial e institucional, pblico, privado y
comunitario. Permite generar escenarios para mejorar la capacidad de coordinacin,
regulacin, planificacin, conduccin, vigilancia, evaluacin y comunicacin de los
riesgos en salud y de los resultados y efectos de las polticas de promocin de la
salud y la calidad de vida, prevencin de los riesgos y recuperacin de la salud.

El permanente crecimiento de los mercados que trae consigo el aumento en las
necesidades de los clientes hace que sea necesario el establecimiento de sistemas
de gestin con estructura que permitan el establecimiento de objetivos, planificacin
de los recursos y gestin de los procesos. Un sistema de gestin debe considera
mecanismos que garanticen la mejora continua y por consiguiente la competitividad.
En este contexto un proceso se define como el conjunto de actividades
interrelacionadas entre s que transforman una entrada en una salida dando un valor
agregado. De tal forma, que el primer paso para un modelo de gestin de calidad,
consiste en identificar los procesos de una organizacin, clasificarlos, documentarlos,
para llevar a cabo un anlisis de los mismos. La estrategia y la direccin son fuerzas
que apoyan a las organizaciones en la estructuracin de la gestin de procesos,
establecimiento, mantenimiento y mejora de sus sistemas de calidad.

Existen ocho principios que soportan a los Sistemas de Gestin de Calidad desde el
enfoque de la norma ISO 9000 (que define los requisitos para la certificacin del
Sistema de Gestin de Calidad):

1 Enfoque al Cliente. Las empresas dependen de sus clientes y por lo tanto
deberan comprender las necesidades actuales y futuras de ellos, satisfacer sus
demandas y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes.
2 Liderazgo. Los lderes establecen la unidad del propsito y la orientacin de la
empresa. Ellos deberan crear y mantener un ambiente interno, en el cual el
personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la
empresa.
3 Participacin del Personal. El personal, a todos los niveles, es la esencia de la
empresa y su total compromiso, posibilita que sus habilidades sean usadas para el
beneficio de la misma.
4 Enfoque basado en procesos. Los resultados que se esperan puedan
alcanzarse eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se
gestionen como un proceso.
5 Enfoque de Sistema para la gestin. Identificar, entender y gestionar los
procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de
una empresa en el logro de sus objetivos.
6 Mejora contina. La mejora continua del desempeo global de la organizacin
debera ser un objetivo permanente de sta.

7 Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones. Las decisiones
eficaces se basan en el anlisis de los datos y la informacin.
1557-10

104
8 Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor. Una empresa y
sus proveedores son interdependientes y una relacin mutuamente beneficiosa
aumenta la capacidad de ambos para crear valor.

De acuerdo a los criterios de la administracin moderna es importante que a partir
de la organizacin (direccionamiento estratgico), se logre la implementacin de una
gestin basada en la satisfaccin de las necesidades del cliente y en la aplicabilidad
de herramientas para la mejora continua, es decir en la permanente bsqueda de los
problemas y sus soluciones.

Tal vez el ms conocido es el Ciclo Deming o ciclo PHVA
11
el cual consiste en una
secuencia lgica de cuatro pasos repetidos que se llevan a cabo consecutivamente.
Planear. Establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados de
acuerdo con los requisitos del cliente, los legales aplicables y las polticas de la
entidad.

Hacer. Implementar procesos, aplicar soluciones, documentar las acciones realizadas
Verificar. Realizar el seguimiento y la medicin de los procesos y productos y/o
servicios respecto a las polticas, los objetivos y los requisitos para el producto y/o
servicio, e informar sobre los resultados.

Actuar. Tomar acciones para mejorar continuamente el desempeo de los procesos,
realizar los ajustes necesarios, aplicar nuevas mejoras, documentar.

Estos son elementos considerados en la implementacin de modelos con calidad y
basados en procesos, los cuales se enfocan en la mejora continua, a partir de las
necesidades de los clientes, la participacin de la direccin, la gestin de recursos, la
realizacin de un producto o servicio y la medicin de anlisis y mejora para alcanzar
la satisfaccin del cliente. (Borrego, D. 2009).

11
. Ciclo desarrollado por Walter Shewart, difundido por los japoneses y nombrndolo as en honor a William
Edwards Deming
1557-10

105

Grfico 11. Ciclo PHVA
















Fuente. Sistema de Gestin de la Calidad. ISO 9000.

A partir de esta concepcin aparece la gestin integral que se apoya en un conjunto
de procesos, estrategias, procedimientos, intervenciones, actividades, herramientas,
instrumentos, capacidades y habilidades gerenciales, tcnicas, operativas, logsticas,
de informacin y comunicacin enmarcadas en los principios de calidad.

En el contexto de salud oral contina en la lnea de ofrecer servicios de calidad
articulando procesos de planeacin, seguimiento y evaluacin de las competencias
de salud pblica individuales y colectivas y los mecanismos de control de la gestin
con calidad. Adems, fomenta la comunicacin en salud, como estrategia que
permite corregir las asimetras en el manejo social del riesgo, generar redes de
proteccin social, lograr equidad y aumentar la calidad de vida en la poblacin.

El logro de mejores condiciones de salud oral, requiere del fortalecimiento de las
acciones de fomento, promocin, prevencin del riesgo y de las acciones de
intervencin. Para su adecuado diagnstico, planeacin, desarrollo y evaluacin, se
requiere tambin del fortalecimiento de la gestin institucional en las entidades
territoriales, entidades administradoras, instituciones prestadoras de servicios y
dems actores involucrados tanto del sector pblico como del privado as como de la
articulacin de sus acciones, para lograr resultados integrales, eficientes, eficaces y
efectivos.

Los sistemas de salud y sus subsistemas (clnicas, hospitales, unidades mdicas,
etctera) deben contar con una administracin eficiente, con el objeto de poder
cumplir las metas que contemplen sus diferentes programas de salud, y con ello dar
respuesta a las necesidades que la sociedad les demande. El desafo de los sistemas
1557-10

106
de salud en nuestro tiempo, consiste en desarrollar capacidades administrativas en
las personas encargadas de dirigirlos. En todo pas en vas de desarrollo, es urgente
la meta de resolver los problemas humanos que procuren el aprovechamiento de los
recursos siempre limitados. Para lograrlo, se han implementado diversas polticas y
procedimientos acordes con la evolucin de los conceptos y las tcnicas de la
administracin.
7.3 Herramienta de control en el Modelo de Gestin
administrativa en salud oral. (Herramienta BSC)
Innovacin consiste en la bsqueda deliberada y organizada de los cambios y en el
anlisis de las oportunidades que tales cambios podran proporcionar para el
desarrollo social y econmico de nuestra empresa y nuestro pas. Peter Drucker.

En el planteamiento de un diagnstico estratgico el direccionamiento estratgico
(principios, misin, visin), sirve de marco de referencia para el anlisis de la
situacin actual de la compaa tanto internamente como frente a su entorno con el
fin de identificar oportunidades y amenazas, as como sobre las condiciones,
fortalezas y debilidades internas de la organizacin. El anlisis de oportunidades y
amenazas ha de conducir al anlisis DOFA, el cual permitir definir estrategias para
aprovechar sus fortalezas, revisar y prevenir el efecto de sus debilidades, anticiparse
y prepararse para aprovechar las oportunidades y prevenir oportunamente el efecto
de las amenazas. El diagnstico estratgico incluye entonces, la auditora del
entorno, de la competencia, de la cultura corporativa y de las fortalezas y
debilidades internas. El anlisis estratgico debe hacerse alrededor de factores clave
(Key factors).

Grfico 12. Diagnstico Estratgico.















Fuente. Gerencia Estratgica. Humberto Serna. 2003
1557-10

107

Anlisis interno
La auditoria organizacional es una evaluacin del desempeo de la compaa
comparado con el de su competencia. Existen varios procedimientos bsicos que
pueden aplicarse para estructurar el sistema de auditora organizacional y
diagnosticar el estado actual de la institucin. El Perfil de Capacidad Interna de la
empresa (PIC) y el anlisis de vulnerabilidad son algunos de ellos.

El PCI permite evaluar las fortalezas y debilidades de la compaa en relacin con las
oportunidades y amenazas que le presenta el medio externo.
















Fuente. Adaptacin Gerencia Estratgica. PCI. Humberto Serna.

El PCI Examina cinco categoras:
La capacidad directiva.
La capacidad competitiva (o de mercadeo).
La capacidad financiera.
La capacidad tecnolgica (produccin).
La capacidad de talento humano.
Cmo realizar el PCI.
Preparacin de la informacin preliminar
Conformacin de grupos estratgicos que se puedan conformar de acuerdo con la
estructura organizacional al realizar un diagnstico por cada rea o sub-rea
1557-10

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funcional para luego integrar un diagnstico corporativo; por grupos estratgicos por
muestreo con colaboradores de los diferentes niveles organizacionales; o con
participacin total como una encuesta general que involucre a todos los miembros
de la organizacin. Los resultados de esta encuesta se analizan en grupos por reas
funcionales y se integran en un diagnstico corporativo.

Identificacin de fortalezas y debilidades con los grupos estratgicos ya que
estos conocen suficientemente la organizacin. Los perfiles resultantes de este
primer diagnstico se complementa con la informacin actual que debe poseer la
compaa sobre su desempeo en las diferentes reas.
Priorizacin de factores. Despus de la tormenta de ideas con los grupos
estratgicos se deben seleccionar aquellos factores clave que identifiquen
fortalezas o debilidades de la organizacin. En la sesin estratgica se debe
hacer un anlisis de Pareto que permita aplicar el 20/80, es decir, encontrar el
20% de los factores que explican el 80% de las debilidades o fortalezas de la
compaa. Si es por encuesta general, la priorizacin puede resultar de un
anlisis ponderado de los resultados.
Calificacin de los factores en escala alta, media o baja.
Calificacin del impacto. Al igual que se califica la fortaleza o debilidad, debe
calificarse, evaluarse y valorarse el impacto de cada fortaleza o debilidad en el
negocio.
Anlisis del diagnstico. Los perfiles deben ser analizados a profundidad por los
grupos estratgicos para que sea integrado en un documento de diagnstico.

Definiendo el direccionamiento estratgico de la compaa, realizado el diagnstico
estratgico y el anlisis DOFA, debern explorarse las opciones que la organizacin
tiene para anticipar las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades.

Para ello, con base en el DOFA y en el anlisis de vulnerabilidad efectuados en el
diagnstico, la compaa deber: definir los vectores de su comportamiento futuro
en el mercado; analizar el comportamiento de su portafolio de productos, definir los
objetivos globales de la compaa, determinar las estrategias globales y los
proyectos estratgicos que le permitirn lograr eficiente y eficazmente su misin.

Las opciones estratgicas debern convertirse en planes de accin concretos, con
definicin de responsables. Para ello es indispensable proyectar en el tiempo cada
uno de los proyectos estratgicos, definir los objetivos y las estrategias de cada rea
funcional dentro de estos proyectos, as como disear planes de accin concretos.

El desempeo de la organizacin debe monitorearse y auditarse. Para ello, con base
en los objetivos, en los planes de accin y en el presupuesto estratgico, se
definirn unos ndices que permitirn medir el desempeo de la organizacin. Esta
medicin realizada de forma peridica permitir retroalimentar el proceso de
1557-10

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planeacin estratgica e introducir los ajustes o modificaciones que la situacin
requiera.


DOFA es el mtodo complementario del PIC, del perfil de amenazas y oportunidades
en el medio (POAM) y del anlisis de competitividad (perfil competitivo PC). El DOFA
ayuda a determinar si la organizacin est capacitada para desempearse en su
medio.
El desarrollo de una estrategia corporativa comprende tres elementos clave: el
primer, identificar una ventaja competitiva, es decir, algo que sta hace
particularmente bien y que la distingue de los dems. Puede ser en sus productos o
servicios, su recurso humano, organizacin, servicio al cliente (usuarios), en la
agilidad de sus procesos, en la capacidad de respuesta.
El segundo es encontrar un nicho en el medio, es decir, la posicin de la empresa en
un segmento del mercado compatible con la visin corporativa, y que le permita
sacar ventaja de las oportunidades que se presentan y prevenir el efecto de las
amenazas del medio.
El tercero es encontrar el mejor acoplamiento entre las ventajas competitivas, las
comparativas y los nichos a su alcance.
En el anlisis DOFA deben incluirse factores clave relacionados con la organizacin,
los mercados, la competencia, los recursos financieros, la infraestructura, el recurso
humano, los inventarios, el sistema de mercadeo y distribucin, la investigacin y
desarrollo, las tendencias polticas, sociales, econmicas y tecnolgicas, y variables
de competitividad.


El modelo de planeacin estratgica considera el supuesto de que el proceso
estratgico es una tarea en cascada entre todos los niveles de la organizacin, de
arriba abajo y viceversa. Este se inicia en el nivel superior de la organizacin
(planeacin corporativa), en el cual se definen los principios corporativos, los
valores, la visin, la misin y los objetivos y estrategias globales de la organizacin.

El segundo nivel lo integran las unidades estratgicas de negocio (planeacin
funcional). En este nivel se define la misin, los objetivos y estrategias a mediano
plazo, se identifican los proyectos estratgicos tanto a nivel vertical como horizontal
y se establecen los planes de accin. El tercer nivel lo componen las unidades
administrativas (planeacin operativa), en el cual los objetivos y estrategias son a
ms corto plazo. Su responsabilidad principal radica en la ejecucin eficiente de los
planes de accin definidos a nivel funcional. La planeacin operativa deber
retroalimentar todo el proceso, a fin de que ste se dinamice y defina los ajustes o
acciones requeridos.

1557-10

110
Se integra as, un sistema de interrelaciones que hace de la planeacin estratgica
un proceso dinmico, gil, flexible y participativo.

Definido el plan estratgico y antes de ser implementado debe ser difundido a toda
la organizacin, lo cual lograr que todos los colaboradores identifiquen su
responsabilidad en la ejecucin del plan y se comprometan con l.

Analizar la estrategia en una organizacin implica unos pasos a partir del anlisis de
la situacin actual de la organizacin y de sus componentes de manera que:

1. Identificacin: Informacin, anlisis y diagnstico. El diagnstico implica el
criterio empleado para la definicin de la estrategia que considera la
experiencia, los asesores y la capacitacin.

2. Solucin. Incluye la concepcin de ideas, tomar en cuenta los condicionantes y
las posibles contingencias. Es decir, se considera que elementos estn
involucrados, capital humano y fsico, en que tiempo se busca lograr el
objetivo y bajo que polticas se debe cimentar.

3. Planeacin. Despus de tener la estrategia y haberla desglosado es necesario
determinar cmo se va a implementar. La estrategia se plantea a partir del
objetivo estratgico de la organizacin, es decir que es lo que pretende con su
actividad, por lo tanto este debe ser muy conciso. Los objetivos no son tareas,
aquellos que estn descritos como tal son los objetivos operacionales. La
estrategia es secundaria lo primero es definir con claridad el objetivo
estratgico a travs de acciones, tareas y metas (una meta define cuanto y
para cuando), esta meta es un elemento clave para los indicadores.

4. Ejecucin y evaluacin. Una vez la estrategia ha sido aprobada por los
directivos, se debe implementar considerando quin la va a liderar, los actores,
cual es la fuerza impulsora y el seguimiento que se realiza con un cronograma
e indicadores.

La estrategia debe ser entendida e internalizada por todos los miembros de la
organizacin y para ello hay que disear mecanismos que permitan que la
organizacin se oriente toda en la misma direccin. Para ello, la organizacin por
procesos debe normalizarse en manuales de procesos; desarrollar y poner en
ejecucin un sistema de protocolos y acuerdos de desempeo. Es indispensable
introducir la gestin por competencias.

Como afirma Kaplan y Norton, el mapa estratgico, hace explcitas las hiptesis
estratgicas de la organizacin; describe el proceso mediante el cual la interaccin
de los proceso genera al final valor para la organizacin.

1557-10

111
Para desarrollar un mapa estratgico:
1. Se debe clarificar la estrategia formulada en el direccionamiento estratgico.
2. Definir las perspectivas dentro de las cuales se va a monitorear la estrategia.
Identificar los objetivos globales de la organizacin, los cuales se plantean en
el eje vertical.
3. Iniciando en cascada de arriba abajo se definen las estrategias que
corresponden al objetivo dentro de cada perspectiva.
El punto de partida de un sistema de medicin de gestin es el direccionamiento
estratgico, sus objetivos y estrategias. Los indicadores miden el plan de accin
global a partir de las competencias bsicas, para responder o superar los factores
clave de xito de la compaa en el mercado y cliente.
El diseo de un modelo de medicin de gestin debe iniciarse por la definicin de
ndices e indicadores corporativos para luego desplegarlos en cascada a los dems
niveles de la organizacin.
Grfico 13. El modelo en Cascada






















Fuente. Gerencia Estratgica. Humberto Serna.

1557-10

112
Cuadro de mando. La organizacin debe definir el peso de cada una de las
perspectivas de acuerdo al direccionamiento estratgico, alineado con los factores
claves de xito.

A partir de los planteamientos de carcter terico y las consideraciones de
experiencias a nivel mundial y nacional que han sido presentados se propone un
modelo de gestin administrativa que incluya mecanismos para la identificacin de
las variables cmo se est haciendo?, qu se est haciendo?, de manera que se
pueda evaluar el proceso productivo con sus debidos inputs (recurso humano,
tecnologa, insumos, etc.) utilizados en el desarrollo de una prestacin de servicios
de salud oral en atencin primaria y que finalmente logren el alcance de outputs
(satisfaccin del cliente, satisfaccin del prestador).

La gestin moderna considera la necesidad de desarrollar productos o servicios
sobre planeaciones de carcter prospectivo en lugar de continuar planeando sobre
factores histricos como lo proponan los modelos clsicos. Esto debido a que los
mercados estn en continuo movimiento y no son estticos. La dinmica del
mercado est haciendo que la planeacin estratgica quede atrs, en este sentido,
es necesario considerar que lo ms importante no es tener productos o servicios, es
tener clientes y fcilmente el determinante es el servicio.

Llegar a una buena planeacin estratgica para reunir informacin debe partir del
planteamiento claro de que el objetivo es el primer paso para la construccin de la
estrategia, a la definicin de las tareas y al control de estas. Un plan de accin crea
un programa prctico para convertir en realidad la decisin y los objetivos generales.

El control es un concepto relacionado con la administracin cuya finalidad es
asegurar que las reglas se sigan. En la administracin moderna es un mecanismo
preventivo y correctivo, la medicin es accin y efecto de medir y medir es
determinar una cantidad comparndola con otra. Proporcionar y comparar una cosa
con otra, pero es importante determinar el por qu de la medicin:
La medicin permite planificar con mayor certeza y confiabilidad
La medicin permite discernir con mayor precisin las oportunidades de mejora
de un proceso dado.
La medicin permite analizar y explicar cmo han sucedido los hechos.

El argumento ms importante es que la medicin es necesaria e indispensable para
conocer a fondo los procesos, ya sean administrativos o tcnicos, de produccin o
de apoyo que se dan en la organizacin, y para gerenciar su mejoramiento acorde
con la exigente competencia actual. (Ardn Centeno, et al, 2004).

Las herramientas empleadas para el anlisis y control de los procesos productivos
parten de la implementacin de indicadores de medicin y seguimiento. Medir es
1557-10

113
una manera de centrar la atencin en el futuro porque los indicadores que eligen los
directivos dan a conocer a la organizacin todo aquello que es importante. Para
aprovechar esta fuerza, los indicadores deben integrarse en un sistema de gestin.

Mora Corral y Vivas Urieta (2001), plantean que un indicador es un ndice que
permite evaluar los resultados conseguidos en cualquiera de los componentes
definidos, es decir, calidad, recursos humanos, finanzas, etc. En general, los
indicadores no suponen un fin en s mismos, sino que son herramientas utilizadas en
el control de la actividad. El resultado de cada uno de ellos proviene de la
cuantificacin directa de las variables, a los que se denomina indicadores primarios,
o bien, de la comparacin de stos a partir de cocientes y porcentajes, llamados
indicadores secundarios.

Tabla 9. Tipos de Indicadores


Indicadores de
resultado o eficacia
Indicadores
De recurso o eficiencia.

Indicadores
de cumplimiento
I. ESTRATGICOS.

Medida en que se
alcanzaron los objetivos
estratgicos.

Cunto cost alcanzar ese
objetivo de acuerdo con el
resultado.

Se cumplieron o no las
actividades planteadas en
la estrategia?

I. TCTICOS.

Medida en que se
alcanzaron los objetivos
tcticos.

Cunto cost alcanzar el
objetivo tctico de
acuerdo con el resultado.

Se cumplieron o no las
actividades planteadas en
la tctica?

I. OPERATIVOS.

Medida en que se
alcanzaron los objetivos
operativos.

Cunto cost alcanzar el
objetivo operativo de
acuerdo con el resultado.

Se cumplieron o no las
acciones planteadas?

Fuente. Jorge Aguilera. Comunicacin organizacional

En el anlisis realizado al comportamiento de un proceso, se deben evaluar tres
variables:
Qu se hizo en el proceso.
Cmo se hizo.
Para qu se hizo.

De esta manera, se establecen tres categoras de indicadores:

Indicadores de eficacia: Mide el qu,
Indicadores de eficiencia: Mide el cmo.
Indicadores de efectividad: Mide el para qu.

Los ndices de gestin son unidades de medida que permiten evaluar el desempeo
organizacional al relacionarlo con sus metas, objetivos y responsabilidades con los
grupos de referencia, en un contexto que introduce eficiencia en el manejo de los
recursos humanos e insumos, eficacia en los resultados por el tipo de gestin y
efectividad al obtener los resultados esperados.
1557-10

114

Una buena medicin debe considerar caractersticas y atributos. Debe ser
transparente y entendible para quienes deben hacer uso de ella y adems debe
tener:

Pertinencia. Es decir, el indicador debe ser utilizado y tenido en cuenta en la
toma de decisiones para definir si es pertinente en el proceso o en la Institucin;
por lo anterior debe revisarse peridicamente este atributo en los indicadores.
Precisin. Que tanto se est reflejando lo que realmente se desea analizar. Por
lo tanto se requiere definir con claridad las operaciones, las caractersticas de las
unidades en la escala de medicin, etc.
Oportunidad de la informacin
Continuidad, es decir de la permanente medicin.
Economa, proporcin de los costos con la medicin.

Los indicadores de gestin son expresiones cuantitativas que permiten analizar que
tan bien se est administrando la empresa o unidad en reas como uso de recursos
(eficiencia), cumplimiento de las actividades programadas (eficacia), errores de
documentos (calidad), etc. Para trabajar con los indicadores se debe establecer todo
un sistema que vaya desde la correcta aprehensin del hecho o caracterstica a ser
medida hasta la toma de decisiones acertadas para mantener, mejorar e innovar el
proceso del cual dan cuenta.

Los indicadores se construyen con base en la identificacin de las variables que
subyacen en los objetivos del estudio, en sus metas y en sus resultados. Para
lograrlo, es necesario: identificar los conceptos claves; construir un significado
colectivo de las variables, desglosar variables, a travs de un proceso de deduccin
lgica, en indicadores que representan mbitos especficos de las variables y se
encuentran en un nivel de abstraccin intermedio; disear todos los indicadores que
sean necesarios para expresar cada dimensin de una variable; priorizar y
seleccionar los indicadores. Dentro de las formas de expresar los indicadores se
encuentran las proporciones, que se usan para destacar aspectos de distribucin; las
tasas, para mostrar la evolucin de un fenmeno en el tiempo; las medidas
estadsticas, que se usan para mostrar comportamientos tpicos (promedios,
mediana, moda); y las razones (ndices) que se utilizan para dar cuentas de
caractersticas particulares en un momento dado. Una vez que se cuenta con la
informacin proveniente de fuentes primarias o secundarias, se realiza el respectivo
clculo, el cual depende del tipo de indicador. (Giraldo, P., 1997).

Normalmente las medidas de control, y los indicadores de gestin estn
concentrados slo en el anlisis financiero. La gestin moderna nos permite
incorporar herramientas que no dejan slo este aspecto y que lo vinculan con todas
las reas de la organizacin ofreciendo un peso importante a los activos intangibles
para alcanzar un mecanismo global.
1557-10

115

Tal vez la principal herramienta de la administracin moderna que permite engranar
los elementos anteriormente mencionados es el Balanced Scorecard, BSC, Cuadro
de Mando Integral CMI, sistema de control de gestin que considera variables
financieras y no financieras para medir la evolucin del negocio. Su principal objetivo
es traducir la estrategia y la misin en un conjunto de objetivos que se relacionan
entre s, en un proceso de medicin a travs de indicadores que ligados a planes de
accin, involucran a todos los miembros de la organizacin y permiten el
cumplimiento de los objetivos de largo plazo con acciones realizadas en el corto
plazo.

El BSC toma la idea de usar indicadores para evaluar la estrategia, previamente
planteada por los directivos, pero agrega adems, caractersticas que lo diferencian
de otras tcnicas de gestin y que le han permitido evolucionar desde su propia e
inicial definicin en 1992 y desde el concepto antecesor de Tableau de Bord (Tablero
de Instrumentos) que ofreca una serie de indicadores tanto financieros como no
financieros encargados nicamente al directivo quien con base en su experiencia,
seleccionaba los que consideraban relevantes para el logro de los objetivos
organizacionales. El BSC, ofrece un conjunto de indicadores que son definidos por un
conjunto multidisciplinario que los selecciona de acuerdo a criterios de relevancia en
la organizacin. Este puede ser implementado a nivel corporativo o en unidades de
negocio con visin y estrategias de negocios definidas.

Siguiendo la definicin presenta por Kaplan y Norton el BSC es un sistema de
gestin gerencial que direcciona puntos de atencin en la organizacin. Proporciona
los pilares bsicos para alcanzar la estrategia tomada en la unidad de negocio
correspondiente, lo importante es identificar todos los componentes y comprender
los objetivos estratgicos planteados as como la estrategia consensuada.

1557-10

116
Grfico 14. Integracin de perspectivas del Balanced
Scorecard


Fuente: Kaplan y Norton. The Balanced Scorecard: Measures That Drive Performance. 1992.

El modelo se desarrolla considerando cuatro perspectivas que ofrecen al equipo de
directivos de las organizaciones facilidad para ver sus indicadores estratgicos como
indicadores de desempeo, como relaciones de causa y efecto entre objetivos. El
BSC o cuadro de mando integral puede ir ms all de un sistema de medicin de
resultados y transformarse en el marco organizativo de un sistema de gestin
estratgica (Kaplan y Norton 2000). Para estos autores, las organizaciones no slo
deben concentrarse en indicadores de carcter financiero, en lugar de ello el nuevo
enfoque de la gestin, debe reflejarse en la estrategia de convertir la visin de la
organizacin en accin a travs de un conjunto coherente de indicadores agrupados
en 4 perspectivas:

a. Perspectiva Financiera: La estrategia del crecimiento, la rentabilidad y el
riesgo vista desde la perspectiva del accionista. Los objetivos financieros sirven de
enfoque para los objetivos e indicadores en todas las dems perspectivas del BSC.
El BSC debe contar la historia empezando por los objetivos financieros a largo
plazo, y luego vinculndolos a la secuencia de acciones que deben realizarse en los
procesos financieros, los clientes, los procesos internos, y finalmente con los
empleados y los sistemas, para entregar la deseada actuacin econmica a largo
plazo. Pgina 59 BSC.

1557-10

117
b. Perspectiva Cliente: La estrategia para crear valor y diferenciacin desde la
perspectiva del cliente. Las empresas identifican los segmentos del cliente y de
mercado en que han elegido competir. Estos segmentos representan las fuentes que
proporcionaran el componente de ingresos de los objetivos financieros de la
empresa. Est claro que si las unidades de negocio han de conseguir una
actuacin financiera superior a largo plazo, deben crear y entregar productos y
servicios valorados por los clientes. Pgina 76 BSC

c. Perspectiva de Proceso Interno: las prioridades estratgicas de distintos
procesos que crean satisfaccin tanto en clientes como en accionistas.

d. Perspectiva de Aprendizaje y crecimiento: Las prioridades para crear un
clima de apoyo al cambio, la innovacin y el crecimiento de la organizacin. El
ltimo grupo de objetivos proporcion la base de la estrategia de Mobil; habilidades
y motivacin de sus empleados y el papel por la tecnologa de la informacin.
Pgina 47. SFO.

Los principales elementos involucrados en el Balanced Scorecard son: la misin,
visin, y valores; perspectivas; objetivos estratgicos, mapas estratgicos;
indicadores y sus metas; iniciativas estratgicas; responsables y recursos; planes y
presupuestos. De tal forma que al disear un BSC, la organizacin debe medir
pocos parmetros clave que representan su estrategia para la creacin de valor a
largo plazo.

Es muy importante que exista un equilibrio entre los indicadores de resultados
(outcome measures)- perspectivas financiera y de la clientela y entre los inductores
de dichos resultados (performance drivers)-perspectivas de procesos internos y de
aprendizaje y crecimiento.

El cuadro de mando integral considera la distribucin de elementos en un mapa
estratgico, que se encarga de de explicar grficamente la estrategia de la
organizacin considerando relaciones de causa-efecto. Cada uno de los indicadores
de un cuadro de mando integral se engranan en una cadena de relaciones causa-
efecto que conecta los resultados deseados de la estrategia con los inductores que
los harn posibles.
12
Estos mapas sirven para que las instituciones vean sus
estrategias de forma coherente, integrada y sistemtica. Ms all de la simple
comprensin, los mapas estratgicos proporcionan la base para que el sistema de
gestin pueda aplicar la estrategia de forma rpida y eficaz.

En este contexto, alinear los objetivos de estas cuatro perspectivas es la clave de la
creacin de valor y de una estrategia estable y centrada. Una vez creados, los

12
. Para una revisin ms detallada sobre mapas estratgicos puede consultarse: Mapas estratgicos,
convirtiendo los activos intangibles en resultados tangibles de Robert Kaplan y David Norton. Un libro de
Harvard Business School Press. Gestin. 2000.
1557-10

118
mapas estratgicos constituyen una gran herramienta de comunicacin para que los
empleados comprendan la estrategia y la visualicen en acciones especficas para
contribuir al xito de la empresa.

Grfico 15. Perspectivas del BSC


Fuente. Adaptacin propia a partir de Kaplan y Norton 1992.

Por ejemplo si se mira la estructura del mapa estratgico, en el rea de aprendizaje-
crecimiento, la empresa podra establecer como objetivo interesante una serie de
planes de incentivos, de forma que los empleados se sientan satisfechos con su
trabajo, y sean ms eficientes. De esta manera, la calidad del servicio se incrementa,
siendo este un objetivo clave del rea de procesos internos. Lo anterior deriva en
una satisfaccin mayor del cliente, que consecuentemente desemboca en una
fidelizacin notable de la clientela, aspecto muy cuidado en el rea de clientes.
Finalmente, se genera aumento en las ventas que consecuentemente aumentan los
beneficios, incidiendo como estrategia de crecimiento que deriva en mayor
rentabilidad y una creacin de valor importante, aspectos relevantes del rea
financiera.

La infraestructura de la organizacin es un elemento clave para el correcto diseo
del BSC, de manera que se hace necesario emplear adecuadamente los medios
tecnolgicos con los que las organizaciones pueden contar, el mantenimiento de un
clima organizacional ptimo, la propuesta de programas formativos para el personal
con el objeto de solidificar sus funciones.



1557-10

119

Grfico 16. Marco del BSC
























Fuente. Kaplan y Norton 2000.

Todo esto contribuye a la calidad en cuanto a eficiencia y eficacia, a los procesos de
la empresa, entrando de lleno en el concepto de cadena de valor propuesta por
Porter como la principal herramienta para identificar fuentes de generacin de valor
para el cliente: Cada empresa realiza una serie de actividades para disear, producir,
comercializar, entregar y apoyar a su producto o servicio.

El BSC puede ser implementado en la institucin y puede ser corporativo si es
aplicable a toda la organizacin, puede aplicarse a las unidades de negocio, puede
ser funcional, por departamentos, equipos y grupos de trabajo y personal. Este
instrumento estratgico puede ser muy til en economas de caractersticas
agresivas en las cuales se deben obtener ventajas competitivas, ya que este
instrumento hace posible que se pueda utilizar de manera prctica, econmica y
flexible la planificacin estratgica para conseguir los objetivos previstos. Facilita la
comunicacin de los objetivos, las metas e iniciativas con el propsito de involucrar a
todos los empleados.

Una buena metodologa puede ayudar a eliminar actividades y/o procesos que no
contribuyen con la cadena de valor, analizando minuciosamente el proceso de
prestacin de servicios.
1557-10

120
Grfico 17. Mapa Estratgico

Aprendizaje y crecimiento
Planes de incentivo
En el rea de Aprendizaje-crecimiento la
empresa podra establecer inicialmente como
objetivo una serie de planes de incentivo, de
forma tal que los empleados estn ms
satisfechos con su trabajo.
Satisfaccin de los empleados Sean ms eficientes.



Procesos internos
Calidad del servicio
De ese modo la calidad del servicio se
incrementara siendo este un objetivo clave
del rea de procesos internos



Cliente
Satisfaccin del cliente


Fidelizacin
Todo ello deriva en una mayor satisfaccin
del cliente, lo que normalmente desemboca
en una fidelizacin de la clientela.

Financiera
Crecimiento


Rentabilidad
Finalmente se generan mayores ventas, lo
que hace aumentar los beneficios, incidiendo
en la estrategia de crecimiento de la
empresa, lo que deriva en mayor rentabilidad
y creacin de valor.
Fuente. Kaplan y Norton 2000

La implementacin del BSC requiere la consideracin de los elementos estructurales
as como de la estrategia y los indicadores necesarios para el cumplimiento de la
misma. Estos elementos deben encontrar un balance que se puede interpretar como
aparece en la tabla balanceada:

1557-10

121

Tabla 10. Tabla balanceada de un BSC

Mapa Estratgico Objetivos
Mediciones/
indicadores
Lnea
de Base
N
Metas
(ao
N+1)
Iniciativas/
Estrategias









Lograr
Equilibrio
financiero
Costo mdico 10% 14%
anual
Implementar
costos ABC





Mejorar la
satisfaccin
del cliente
Calificacin de
usuarios
30% 60% Programa de
calidad de
Fidelizacin
clientes









Mejorar la
prestacin de
los servicios
% de proyecto
avanzado
50% 60%
primer
ao
Programa de
instalacin







Desarrollar
competencias
del personal.
Prueba de
habilidad
estructurada
25% 50%
ao 1
Plan
capacitacin
Fuente. Adaptacin a partir de Kaplan y Norton y GERENS consultora y capacitacin.

Para el caso de organizaciones de salud de carcter pblico que se encuentran bajo
la supervisin del gobierno, y que cuenta con demanda de servicios de calidad y
amplio acceso, los responsables de los centros sanitarios deben controlar el gasto
sanitario y llevarlo a unos niveles que puedan ser financiados por los presupuestos
del Estado y por los propios contribuyentes.(Ruiz David., 2006). Ante este aumento
del gasto en salud de los ltimos aos, se est tratando de promover que la gestin
de los organismos pblicos sea eficaz, eficiente y efectiva (Prez Lzaro et al., 2002;
Musgrave y Musgrave, 1992), es decir, que se consigan los objetivos con el mnimo
costo posible, o que con un costo fijo dado se obtenga el mayor rendimiento. Esto
ha llevado a las instituciones mdicas a implementar herramientas que les faciliten la
gestin administrativa para realizar acciones efectivas con tcnicas ampliamente
utilizadas en el sector industrial, como la gestin de calidad total (TQM, Total Quality
Management), y seis sigma que permite mejoras en los activos intangibles a travs
de cadenas de relaciones causa-efecto o estrategias de asignacin de costos y el
cuadro de mando integral (CMI). Estas mejoras conducen a una mayor satisfaccin
1557-10

122
del cliente, lo que a su vez incrementa su fidelidad, da lugar a mejores ventas y
mrgenes a partir de las relaciones a largo plazo.
Una institucin de salud puede tener caractersticas similares a una empresa
oferente de servicios, con la particularidad de que su producto o servicio es ofrecido
en el mismo instante en el que es generado. Dicho producto, es el resultado de los
siguientes procesos:

a) El proceso clnico, que consiste en aplicar los conocimientos mdicos al cuidado
de los pacientes, pudindose resumir en: diagnstico y tratamiento.
b) El proceso funcional, cuyo objetivo es proporcionar y generar productos y
actividades intermedias que puedan ser utilizados en el proceso clnico.
c) El proceso logstico, que pretende proporcionar servicios para acomodar al usuario
y facilitar la infraestructura para la aplicacin de los procesos clnicos y funcionales.
(Pastor Tejedor, 2004).

En el sector salud, el inters por la cultura de la calidad ha sido propiciado por el
compromiso de mejorar el valor del servicio asistencial al usuario y por razones de
eficiencia interna. En ese sentido, la implementacin de un CMI en una organizacin
de salud implica realizar ajustes con el fin de que su implementacin tenga
resultados.

El BSC o CMI en organizaciones dedicadas a la salud ha sido considerado por varios
autores (Forgione Dana A, 1997; Curtright Jonathan W et al. 2000; Pink George H,
2001; Curtright Jonathan W et al. 2000; Pink George H, 2001), quienes se han
preocupado por analizar el control financiero y algunos indicadores de calidad en la
prestacin de los servicios, as como describir el proceso de elaboracin de un CMI
para un sistema hospitalario, centrndose en el desarrollo o creacin de indicadores
y medidas financieras.

Dos de las mejores aplicaciones estratgicas del cuadro de mando integral en el
sector sanitario han sido las del hospital de Nios de Duke en Durham, Carolina del
Norte y el Hospital Montefiore en el Bronx, en Nueva York.

En el primer caso, (DCH), experiment incrementos del costo por caso del 35%
entre 1994 y 1995, la permanencia de los pacientes en el hospital tena una duracin
promedio de ocho das, el hospital perda dinero, el personal no se senta satisfecho.
Al implementar el cuadro de mando integral, los costos se redujeron hasta 30
millones de dlares y se registr un incremento del margen neto de 50 millones de
dlares. Algunos de los indicadores que generaron mejoras globales en el sistema de
gestin para esta experiencia se presentan a continuacin.

Un equipo multidisciplinar revis la misin, la visin y la estrategia del hospital y
comenz a desarrollar el cuadro de mando cuya considerando la siguiente hiptesis:
con una mejor atencin y comunicacin, se incrementaran las hospitalizaciones y
1557-10

123
los ingresos generando reducciones en los costos, reducir las estancias para
restablecer la viabilidad financiera.
Tabla 11. Cuadro de mando integral del Hospital de Nios de Duke

Indicador Antes Despus % mejora
Perspectiva
financiera
Margen de explotacin -$50m +$10m
Costo por caso $14.889 $11.146 -25%

Perspectiva del
cliente
Satisfaccin de la familia 4.3 4.7 +11%
Recomendara 4.3 4.7 +11%
Oportunidad de altas 50% 60% +20%
Conciencia del plan mdico 47% 94% +100%
Perspectiva
interna
Duracin de la estada 8 das 6 das -25%
Tasa de readmisiones
Unidad de cuidados Intensivos 11% 4% -63%
Cuidados Intermedios 11% 7% -36%
Fuente. Kaplan y Norton 2000. Como utilizar el cuadro de mando integral. Sector Sanitario.

Otro ejemplo de implementacin del BSC en los sistemas de salud, lo ofrece el
sistema de salud de la clnica St. Mary de Duluth (SMDC) en Minnesota y Wisconsin,
el cual incluye veinte clnicas, un centro mdico terciario de 350 camas, dos
hospitales comunitarios y un centro de cuidados especiales. La perspectiva de los
procesos internos de SMDC se focaliza en procesos de calidad para los clientes y
pacientes de atencin primaria, procesos para el desarrollo continuo de servicios
clnicos subespecializados y procesos de excelencia operacional para los pagadores y
empleadores. Este ltimo elemento obliga a la SMDC a mantener una visin clara de
los procesos de operaciones que hacen que las actividades clnicas y administrativas
sean ms eficientes, por ejemplo, la programacin de turnos de personal y la gestin
de facturacin; de esta manera se reducen costos y se garantiza un servicio creativo
a pagadores y empleadores. Los objetivos dentro de la perspectiva de aprendizaje y
crecimiento sirven de recordatorio de lo que hace falta para que el contrato de doble
va sea posible. SMDC revisa y actualiza su mapa estratgico cada ao en la poca
presupuestaria, reajusta las metas e iniciativas para el ao siguiente y confirma que
est midiendo los factores adecuados.

Tres aos despus de haber implementado su proceso de BSC, SMDC registr
resultados muy significativos: aumento de 23 millones de dlares en rentabilidad,
incluyendo 18 millones conseguidos en el primer ao de implementacin; costo
estabilizado por alta y por visita, disminucin de diez das en cuentas por cobrar para
clnicas y ocho das para hospitales.







1557-10

124



Grfico 18. Mapa estratgico del sistema de salud de la Clinica St. Mary de Duluth.









Fuente. Kaplan y Norton, 2000.

De igual forma y tras el anlisis de experiencias internacionales, se pudo evidenciar
que los procesos modernos de la administracin ya han sido implementados en
instituciones de nuestro pas en la intensa bsqueda de la excelencia. Es el caso de
instituciones acreditadas por la calidad en la prestacin de sus servicios como
consecuencia de un acertado sistema de gestin como: Instituto del Corazn de la
Fundacin Cardiovascular de Colombia en Bucaramanga, primera institucin del pas
en recibir acreditacin por parte del Icontec y quien en agosto de 2009 fue la
primera en ser acreditada por la Joint Commission International por cumplir con
altos estndares de calidad y seguridad; Hospital Pablo Tobn Uribe de Medelln;
Hospital general de Medelln; Hospital del Sur Gabriel Jaramillo Piedrahita de Itagi;
Hospital Pablo VI Bosa Empresa Social del Estado, sede Cami Pablo VI de Bogot;
Centro Policlnico del Olaya de Bogot; Hospital Pars Acevedo Fontidueo, sede
hospital Zamora, de Bello; nicas instituciones prestadoras de servicios de salud
acreditadas en el pas.
El caso del Hospital General de Medelln
La concepcin de manejar un hospital como una empresa autofinanciable, ocasion
que los Gerentes, antes Directores, aplicarn su conocimiento, habilidad y liderazgo
para obtener una entidad con caractersticas de privada, entendiendo y aplicando
nuevas concepciones de competitividad, posicionamiento y mercadeo. Al contar con
nuevos y mejores hospitales en el rea Metropolitana de Medelln, se hace
imperativo elaborar un proyecto para una infraestructura y dotacin que compitiera
contra el entorno, es as como se construye una nueva torre de servicios de 10 pisos
con helipuerto, edificio de parqueaderos de 4 pisos y 137 celdas, auditorio para 477
personas, remodelacin de 3 edificios, uno de 9 pisos y 2 de 4 ampliando as los
servicios a la comunidad.

Para la implementacin del modelo de gestin se definieron cuatro grandes
dimensiones:
Financiera: Era necesario aprender a facturar los servicios prestados y
generar una estructura administrativa y tecnolgica que la sustentara. Se
1557-10

125
destaca la recuperacin de cartera, inventarios, gestin de glosas,
contratacin, costos ABC, auditoria de cuenta y presupuestacin por reas.

Humana: Se cre el rea de Proyeccin Humana, adscrita al Departamento
de Desarrollo Humano, desde donde se gestiona lo referente a la
capacitacin, teniendo en cuenta como referente un Plan Estratgico de
Capacitacin al ao 2005. Se ha buscado mejorar las condiciones de vida de
todos los clientes tanto internos como externos, as como fortalecer la
Cultura Organizacional propia del Hospital. Se han desarrollado actividades
en todos los niveles acadmicos, desde la validacin de la primaria escolar
hasta diplomados, seminarios y congresos profesionales. Se atienden adems
novedades de personal y se realizan actividades para los trabajadores y sus
familias.

Tecnolgica: En 1994 el Hospital contaba con 3 computadores y 7 terminales.
En el ao 2003 solamente se adquirieron 114 computadores, sumndose a
los 96 ya existentes y 8 terminales brutas requeridas para los procesos de
facturacin, citas mdicas, contabilidad, cartera, admisiones, estadstica,
ayudas diagnsticas, cuentas por pagar, nmina, costos, laboratorio clnico,
caja y bancos, suministros y activos fijos. El desarrollo ha sido significativo
porque los procesos de contabilidad, almacn, farmacia, activos,
presupuestos y nmina se ejecutaban manualmente lo que haca que el
proceso fuera lento y dispendioso. Progresivamente se fueron adquiriendo las
aplicaciones de facturacin, laboratorio, tesorera, suministros, cuentas por
pagar y costos. Igualmente, los sistemas de informacin han tenido un
desarrollo debido a la necesidad de procesar cada vez ms informacin y de
cubrir un nmero mayor de reas a sistematizar, lo que llev a adquirir ms
aplicaciones que soportaran los procesos administrativos e igualmente a
mejorar las condiciones del servidor, el sistema operativo y el motor de la
base de datos. Se cuenta con la infraestructura tcnica para la transmisin
en directo de procedimientos quirrgicos desde los quirfanos hasta
cualquier lugar del Hospital donde hay salida de voz y datos.

Gerencial: Esta dimensin hace referencia a los siguientes aspectos:-
Fortalecimiento de la imagen institucional.- Avances en el mejoramiento
continuo de procesos y procedimientos.- Evaluacin y verificacin del Sistema
de Control Interno.- Definicin y aplicacin de indicadores de gestin y
obtencin del respectivo manual.- Certificacin de 5 reas bajo la norma de
calidad ISO 9001/2000.- Adopcin del estatuto contractual del Hospital.
Recursos (humanos, tcnicos y financieros) Por las caractersticas del
proyecto, se ha tocado a todo el personal, incluyendo personal de voluntarias
y outsourcing, cerca de 1200 personas y el grupo directivo que son 60
personas, adems de usuarios y proveedores. El costo del proceso de
certificacin de 5 reas asistenciales en las normas de calidad ISO 9001/2000
1557-10

126
fue de $50.971.207.El costo de la certificacin de las otras 7 reas, sin incluir
el trabajo especfico con las tareas de apoyo fue de $21.733.760.Para la
dotacin la inversin fue aproximadamente de $6.000 millones, obtenidos
con recursos propios y a travs de la presentacin de proyectos a nivel
municipal, departamental, nacional e internacional.

Poblacin beneficiaria: En general el hospital atiende anualmente 88.786
usuarios, los cuales pueden hacer uso de uno o ms consultas asistenciales o
clnicas. Adems de la poblacin del departamento de Antioquia abarca los
departamentos de Crdoba, Choc, Sucre y Sur de Bolvar para un total en
forma directa de atender 526.000 habitantes, lo cual corresponde a la
atencin de tercer nivel, que en un alto porcentaje pertenecen a los estratos
socioeconmicos 1, 2 y 3.
El hospital ha innovado, creado y adoptado nuevas herramientas, mtodos, tcnicas
y acciones aprovechando los recursos humanos, tcnicos, materiales y financieros.
Se hace evidente que muchos de los procesos eran manuales y se ha invertido en
acciones de automatizacin, sistematizacin y mejoramiento de stos, a travs de la
certificacin en calidad y logros en informtica. Se han generado nuevas prcticas
administrativas que efectivamente han mejorado la realizacin del trabajo y la
prestacin del servicio. Las nuevas instalaciones, nuevos espacios, puestos de
trabajo y equipos de cmputo, han permitido fortalecer la calidad de vida y de
trabajo de los funcionarios. Al existir la obligacin de ser un hospital autofinanciable
se disearon estrategias de sensibilizacin al personal y a la comunidad para
eliminar el concepto de Hospital de Caridad por el Hospital de Calidad.
En marzo de 1993 se contaba con 642 empleados, actualmente son 822. Este es un
importante aporte a la generacin de empleo que beneficia a la comunidad y por
ende la gestin del Hospital. Se han mejorado los niveles de calidad, oportunidad,
eficiencia y eficacia a travs del proceso de certificacin bajo las normas ISO
9001/2000.

Principalmente las entidades que tienen capacidad de rplica inmediata son del
mismo sector salud. A continuacin se hace una relacin de las condiciones de
flexibilidad que permiten que esta experiencia sea replicada. Se trata de trabajar
con creatividad e innovacin, creando y ejecutando actividades que permitan la
participacin del personal y sus familias.- Participacin del equipo gerencial en la
construccin de una cultura de calidad y de servicio.- Identificar estrategias con
entidades internacionales.- Gestionar proyectos de inversin. Infraestructura
Dotacin Desarrollo informtico Capacitacin y desarrollo humano Calidad y
mejoramiento continuo La Acreditacin Sistema de informacin a usuarios Premios
obtenidos Reconocimientos recibidos por los 50 aos de vida institucional.
1557-10

127
La principal condicin que sustenta la experiencia y le permite mantenerse en el
tiempo a pesar de los cambios administrativos y polticos es que las decisiones que
se han tomado con este proyecto han sido determinadas como estratgicas y se han
plasmado en los Planes de Desarrollo y de Accin.
Fundacin JAVESALUD IPS. Modelo de cuidado primario ambulatorio.

Un modelo exitoso desde la perspectiva de resultados financieros y resultados de
salud. La institucin maneja una matriz de control que se presenta en el informe de
Gestin, a partir de 25 indicadores semaforizados en 5 perspectivas:
1557-10

128
Grfico 19. Perspectivas e indicadores Javesalud
.
Perspectiva
Financiera
Perspectiva
Interna
Perspectiva
de Servicio
Perspectiva
Asistencial
Perspectiva
Acadmica
Ingresos Centros de
costo
Quejas PQRS Eventos
adversos
Rotaciones
activas
Costo Mdico CxC Calificacin de
usuarios
Resolutividad Evaluaciones
Estudiantes
Gasto
Administrativo
CxP Oportunidad Crnicos Proyectos
EBITDA Rotacin de
personal
Acceso HTA Publicaciones
Capital de
Trabajo
Productividad Atencin
primaria
DM Marco jurdico
Diagnstico
Cncer de
Crvix

Remisin
Hospitalizacin

Fuente. Javesalud. IPS

El Modelo de cuidado primario ambulatorio tiene una definicin adaptada a partir de
Principles of primary care. Este es un modelo con dos ejes principales: medicina
familiar y gestin clnica.

I. Medicina Familiar:
Con interconsulta, (resolutividad).
Mdicos tratantes, (integralidad pacientes).
Coordinadores mdicos, (mejoramiento clnico).
Docencia e investigacin, (medico general y familiar que acompaan
estudiantes).
II. Gestin clnica:
Promocin y prevencin, vigilancia epidemiolgica y seguimiento de
programas especficos.
Programa de extensin, a poblacin en riesgo
Programa mejoramiento de prctica clnica, identificacin de oportunidades
de mejoramiento
Equipo gestin cuidado de la salud, seguimiento a pacientes de alto riesgo o
con patologas especficas.

1557-10

129
8 IDENTIFICACIN Y CONSTRUCCIN DE LA ESTRUCTURA
DE LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS DE SALUD BUCAL
PARA LOS 22 HOSPITALES ADSCRITOS A LA SDS.
RECOMENDACIONES PARA LA CREACIN DE LA
ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA REQUERIDA
Partiendo de la evidencia recolectada en los hospitales adscritos a la Secretaria
Distrital de Salud que fueron evaluados y analizados en el captulo 5 y 6, se presenta
a continuacin los hallazgos por niveles de atencin para las unidades de salud oral
de los mismos. A partir de esta informacin se introduce un modelo organizacional
que constituye el punto de partida en la construccin de los procesos administrativos
y el vnculo con los captulos siguientes.

La estructura de los procesos administrativos considera los perfiles a partir del
modelo de organizacin, modelo de gestin y control que se fortalecen con la
gestin clnica y el Disease management aplicado a salud oral, tema que se presenta
en el captulo 10.

Se presenta la descripcin de los procesos de las unidades de salud oral a considerar
por los hospitales adscritos a la secretaria distrital de salud y que ser retomado en
el captulo 11, seguimiento a los procesos de atencin. As mismo, se crea un
diagrama de flujo para los procesos administrativos y para los procesos de
prestacin de servicios en salud oral.
8.1 Niveles de atencin de las unidades de salud oral.
A partir de la revisin realizada a cada una de las unidades de salud oral en los
hospitales del distrito se presenta a continuacin los hallazgos en trminos de
procedimientos, procesos, estructura en el organigrama, recursos fsicos y talento
humano.
Esta evidencia permitir el planteamiento de la estructura organizacional, el enfoque
de procesos, el anlisis y descripcin de los que se consideran en el estudio y
posteriormente del anlisis de las herramientas propuestas como el Disease
Management, gestin clnica y BSC.


1557-10

130
Tabla 12. Anlisis por niveles de atencin de los Hospitales del Distrito.
Aspectos analizados Hospitales Primer Nivel de atencin Hospitales Segundo Nivel de atencin Hospitales Tercer Nivel de atencin
1. Definicin de la
Unidad: Actividades
intramurales y
extramurales.
Las actividades intramurales estn
definidas normalmente a todas las acciones
que se realizan por odontlogos, higienistas y
auxiliares de consultorio dental dentro de las
instituciones de salud (IPS) las cuales estn
fundamentadas en el POS (Para el caso del
servicio son todas las actividades Resolutivas
(Operatoria, Ciruga Medicina Oral, y
endodoncia) y actividades de promocin y
prevencin (enmarcadas en la resolucin 412
del 2000). Estas actividades estn dirigidas a
todos los usuarios subsidiados que estn
afiliados a las EPS-S que tengan un vnculo
con el hospital y a los usuarios vinculados los
cuales son financiados por el FFD.
Las actividades estn definidas en el
MAPIPOS, pero es de aclarar, que el hospital
realiza las actividades de acuerdo a las guas
de salud oral adoptadas de la SDS.
Tratamientos de operatoria: Contemplan
todas las restauraciones en amalgama, resina
para anteriores y posteriores segn el
tamao, ionomeros de vidrio.
Tratamientos de Ciruga: Exodoncias
Simples multi, uni y birradiculares.
Tratamientos de odontologa especializada
como endodoncias, endodoncias Uni, Bi y
Multiradiculares, que para algunos casos son
contratadas. Tambin se visualizaron servicios
de ortodoncia y rehabilitacin.
Tratamientos o intervenciones en
Promocin y prevencin: Talleres educativos
colectivos por etapas de ciclo vital (Infancia,
Gestantes, Adolescentes, adultez y vejez y
envejecimiento), controles de placa
bacteriana segn riesgo individual, aplicacin
de flor en barniz, detrartraje supragingival
aunque a los usuarios capitados se les
realizan detartrajes subgingivales que no
afecten la condicin e integralidad del
Valoracin inicial por odontlogo o examen
clnico inicial.

Actividades de promocin y prevencin:
Control de placa e instrucciones de higiene
oral
Aplicacin de sellantes
Aplicacin de flor
Detartraje supragingival
Educacin en promocin y prevencin de la
salud oral (charla educativa a un grupo de
poblacin cautiva en las salas de espera
sobre el tema).
Actividades de Operatoria:
Obturacin con amalgama
Obturacin con resina
Obturacin con Ionomero
Actividades de ciruga:
Exodoncia simple uniradicular
Exodoncia simple multiradicular
Exodoncia diente temporal
Actividades de Endodoncia:
Endodoncia uniradicular
Endodoncia biradicular
Endodoncia multiradicular
Actividades de radiologa:
Toma de radiografa periapical
Higiene Oral: Sellantes, detartrajes
supragingivales, fluorizacin, educacin en
Higiene Oral, Profilaxis.
Urgencias odontolgicas.
Tomas de radiografas periapicales.
Maxilofacial: consulta y procedimientos
Consulta Externa y Urgencias, Ciruga Oral:
Consulta y procedimientos, Endodoncia:
Consulta y procedimiento, Ortopedia Maxilar:
Consulta y Procedimiento. El servicio de
odontologa se presta en tres unidades de
servicio.
1557-10

131
Aspectos analizados Hospitales Primer Nivel de atencin Hospitales Segundo Nivel de atencin Hospitales Tercer Nivel de atencin
paciente.P y P de acuerdo a la matriz de la
SDS (control de placa bacteriana, profilaxis,
aplicacin de flor, colocacin de sellantes y
detartraje) y de resolutivo: consulta de
valoracin de primera vez, operatoria, ciruga
oral, endodoncia y atencin de urgencias.
Actividades del mbito IPS (intramurales):
Actividades de promocin y prevencin segn
grupos de edad definidos por la resolucin
412
Actividades resolutivas incluidas en el POS-S
(operatoria, endodoncia, ciruga)
Actividades a nios menores de 5 aos y
madres gestantes (metas distritales)
Actividades extramurales son todas las
acciones que se realizan fuera del consultorio
ya sean financiadas por el POS o por el Plan
de intervenciones colectivas. Las acciones
extramurales son bsicamente desarrolladas
por higiene oral, atendiendo a solicitudes de
jardines, las cuales son educativas y de
promocin de la salud; igualmente son
aquellas que se realizan en la unidad mvil en
la articulacin del mbito Familiar y Salud
Publica.
mbito escolar (interviniendo nios,
docentes y padres de los colegios distritales y
jardines) con anlisis de la situacin de
higiene oral con acciones educativas y otras.
De la misma forma se realizan en el mbito
familiar con priorizacin de acuerdo a los
lineamientos de la SDS,
mbito comunitario (casa vecinales y
comedores comunitarios) con actividades
educativas.
e igualmente en el mbito laboral
(funcionarios de las UTIS Unidades de
trabajo informal). Se realiza una demanda
inducida a los servicios intramurales para
todas las personas intervenidas.
mbito familiar con (APS) familias a quienes
Actividades de PyP, en mbito escolar,
familiar, comunitario, laboral y remisin al
mbito IPS. Se realizan estas actividades en
Instituciones Educativas (colegios, jardines)
concertadas con las directivas de la
Institucin Educativa, control de placa e
instrucciones de higiene oral, aplicacin de
sellantes, aplicacin de flor, detartraje
supragingival, educacin en promocin y
prevencin de la salud oral. El PDA Salud oral
dentro del mbito escolar desarrolla
actividades dando cumplimiento a
lineamientos de SDS. Se elaboran tcnicas
para las actividades ldicas sobre auto
cuidado e higiene oral, segn grupos
poblacionales, nios , docentes y padres.
Gestin de insumos y/o litografa para apoyar
las actividades, Toma de ndices de placa
bacteriana, Seguimiento a familias sobre el
cuidado de salud oral.


El tercer nivel no contempla extramurales, sin
embargo en el Hospital Occidente de Kennedy
se presta Ortopedia maxilar Promocin en
colegios del rea. Dentro de la oferta que se
presta se incluyen actividades de promocin
de la salud oral y prevencin de la aparicin
de las enfermedades, as mismo odontologa
general, y las especialidades de ciruga oral,
endodoncia, odontopediatra, ortodoncia y
ortopedia maxilar.
1557-10

132
Aspectos analizados Hospitales Primer Nivel de atencin Hospitales Segundo Nivel de atencin Hospitales Tercer Nivel de atencin
igualmente les da educacin de acuerdo a lo
encontrado en cada casa y se remiten a los
servicios de salud oral, as como canalizacin
en los diferentes mbitos: Escolar (colegio y
Jardines), comunitario (comedores), familiar
(APS)
En mbito IPS articulacin PIC POS para
incorporar la calidad y calidez en la atencin.
Monitoreo a la prctica de cepillado (%PB),
identificacin de riesgo (semaforizacin),
Identificacin de necesidad de tratamiento
(valoracin visual), remisiones
(canalizaciones)
2.
Estructura/Posicin:
Posicin en el
Organigrama; se halla
subordinada a,
gracias a la
coordinacin de,
mantiene una relacin
directa e indirecta
con..
La coordinacin de odontologa pertenece a la
subgerencia de desarrollo de servicios o
subgerencia de servicios de salud, en el rea
de consulta externa con un lder del rol
prestador y el rol de actividades colectivas
con su respectivo lder y sus coordinadores
por mbito manteniendo una relacin directa
con el personal Asistencial e indirecta con las
reas de apoyo.
En el mapa de procesos se habla de gestin
al usuario-humanizacin del servicio,
macroproceso consulta externa resolutiva y
de PyP para actividades intramurales y las
extramurales gestin al usuario-humanizacin
del servicio en el proceso desarrollo de
acciones individuales y colectivas dentro de
salud pblica.
Consulta externa de Salud Oral se encuentra
a cargo de la direccin de grupo funcional, la
cual est a cargo de la Subgerencia de
Gestin en Salud. El rea de Higiene Oral se
encuentra dentro del proceso de Salud
Publica en el Subproceso de Promocin de la
salud y Prevencin de la enfermedad y est
subordinado al lder de Salud Pblica y al
coordinador de promocin y prevencin. Sin
embargo el servicio de salud oral esta tomado
como un todo y el consolidado de toda la
informacin y las participaciones en la
Secretaria Distrital de Salud est coordinado
por el Lder del proceso ambulatorio.
Mantiene relacin directa en el mbito IPS y
con los mbitos familiar, escolar y
comunitario a travs de la coordinacin del
PIC plan de intervenciones colectivas.
En el rea resolutiva desde el POS se
relaciona con los componentes de IPS desde
las sedes asistenciales.
La relacin indirecta la maneja el rea de
salud oral con la parte administrativa, por
interlocucin directa a travs de la
coordinadora de odontologa. Satisfacer la
demanda de los usuarios y familias que
soliciten atencin de Salud Oral (ambulatoria
o por urgencias), buscando responder a sus
La Unidad de salud oral se encuentra en la
subgerencia cientfica en la subgerencia de
servicios de salud. dentro del Servicio Mdico
Quirrgico y hospitalizacin, depende de la
coordinacin de grupo interno de trabajo
quirrgico. La coordinacin se encuentra a
cargo de la oficina de Calidad, Oficina de
Control Disciplinario, Oficina Control Interno.
Relacin Directa: Gerencia, Subgerencia
Administrativa, Subgerencia Financiera
Relacin Indirecta: Oficina asesora Jurdica,
Oficina asesora planeacin.
El servicio de odontolgica hace parte de los
procesos ambulatorios incluidos en el
macroproceso misional y subordinado de la
subgerencia de servicios de salud.
1557-10

133
Aspectos analizados Hospitales Primer Nivel de atencin Hospitales Segundo Nivel de atencin Hospitales Tercer Nivel de atencin
requerimientos con oportunidad, accesibilidad
y pertinencia.
3. Atribuciones:
Funciones
Las que estn relacionadas en los
lineamientos de la SDS en la resolucin 412 y
en el POS para usuarios vinculados y
poblacin especial y para usuarios capitados
por EPS-S de acuerdo a los contratos
realizados con las mismas. Aplicar y
desarrollar tratamientos odontolgicos
desarrollados dentro de los parmetros de
eficiencia, eficacia y calidad acordes a los
protocolos establecidos por la Entidad. Las
funciones de coordinar encaminadas a
realizar las acciones del rea de Salud Oral en
cuanto al seguimiento de la produccin tanto
de odontlogos como de higienistas.
Consulta Odontolgica en consulta externa,
elaboracin de historias clnicas programada
de primera vez y de urgencias, solicitar
exmenes complementarios con fines
diagnsticos, realizar los tratamientos
pertinentes de acuerdo al primer nivel de
atencin, remitir a los pacientes que
requieran tratamiento con especialista,
realizar las actividades de promocin de la
salud y prevencin de la enfermedad de salud
oral, realizar demanda inducida efectiva a los
dems servicios de P Y,P. Realizar los
reportes en el Sistema de Vigilancia
Epidemiolgica en Salud Oral SISVESO,
Colaborar con la articulacin de los
programas bandera establecidos por sedes y
promover la atencin integral de los usuarios
acorde a los estndares de acreditacin desde
la recepcin hasta seguimiento despus del
egreso, participar activamente en todas las
estrategias creadas por la organizacin para
mejorar las competencias: ULG, ULC y
reuniones de odontlogos (UAT), Realizar
acciones coordinadas y planificadas para la
Atender consulta de urgencias y externa,
elaboracin de historia clnica, Continua
Acuerdo N78, valoracin y examen de salud
oral de cada paciente con calidad integral;
Realizar plan de tratamiento segn historia
clnica; Diagnosticar patologas y efectuar
tratamiento de operatoria, endodoncia,
Periodoncia y ciruga oral requerido a este
nivel, implementar la promocin y
prevencin; solicitar exmenes paraclnicos,
en caso necesario efectuar procedimientos
especiales a pacientes ambulatorios e incluso
practicar, intervenciones de ciruga oral ;
remitir pacientes a odontlogos
especializados e interconsulta; incluyendo la
epicrisis y aplicacin de los derechos del
enfermo, Atender a los usuarios y ordenar
anlisis y exmenes del laboratorio y estudiar
los resultados, Realizar intervenciones de
ciruga oral a pacientes hospitalizados o
ambulatorios, o colaborar en ellas de acuerdo
con el nivel en el cual est ubicado, Contribuir
en la evaluacin de actividades e impacto de
la prestacin de los servicios de salud oral,
Contribuir en el diagnostico y pronstico del
estado de salud de la poblacin del rea de
influencia, Realizar el anlisis epidemiolgico
de los datos de necesidad oral que le permita
proponer alternativas de salud al Jefe
Inmediato, Contribuir en investigaciones de
tipo aplicado tendientes a esclarecer las
causas y soluciones a los problemas de salud
de la comunidad, Diligenciar los Sistemas de
Informacin en Salud diariamente, Tomar
radiografas perapicales, Establecer e
impulsar la participacin de la comunidad y la
empresa mediante el diseo y aplicacin de
actividades extramurales y formacin de
Consulta de Estomatologa Peditrica y
Ciruga Maxilofacial
Atencin de urgencias en la especialidad de
Maxilofacial para trauma e infecciones
odontogenicas, patologas de tejidos blandos
y seos
Endodoncia: Atender poblacin vinculada
con remisin, referencia y contrarreferencia y
sisbenizada de la red Suroccidentetal y
contratos con ARS y SOAT. De dientes
multiradiculares o con complicaciones.
Ortopedia Maxilar: Atender poblacin
particular de 3 a 13 aos, que llegue al
hospital sin remisin, con mal posicin
dentaria y otras.

En algunas instituciones las actividades que
se realizan en la unidad odontolgica son de
carcter administrativo, de atencin al
usuario, facturacin y asignacin de citas
odontolgicas, gestin documental, y las
asistenciales (higiene oral, odontologa
general, endodoncia, ciruga oral,
odontopediatra, ortopedia maxilar y
ortodoncia).
1557-10

134
Aspectos analizados Hospitales Primer Nivel de atencin Hospitales Segundo Nivel de atencin Hospitales Tercer Nivel de atencin
articulacin PIC-POS, Realizar referencia y
contra referencia de servicios cuando se
requiera, enmarcado en la estrategia de
redes de servicio de salud segn la
normatividad., c) Participar en el anlisis de la
informacin de la oferta y la demanda de
servicios de salud del rea de influencia que
permita proponer alternativas de solucin, d)
Participar en la elaboracin y desarrollo de
planes, programas, proyectos y actividades
del servicio de salud oral, Apoyar el
desarrollo de estrategias de participacin
social con el fin de garantizar la pertinencia y
efectividad de las acciones en salud oral,
Responder por la conservacin,
funcionamiento y el adecuado uso y manejo
de los elementos y equipos bajo su
responsabilidad, La alimentacin de perfil
epidemiolgico se realiza a travs de los
registros individuales de prestacin de
servicios, Verificar el correcto diligenciamiento
de los diferentes registros estadsticos que se
laboran dentro del nivel local
lderes, a travs de charlas y conferencias
sobre promocin y prevencin en salud oral
que permitan detectar riesgos
epidemiolgicos, controlar peridicamente la
poblacin laboral expuesta, y la eficaz
ejecucin de los programas del rea Hospital;
Realizar actividades extramurales visitando a
las comunidades infantiles y de ancianos para
efectuar las valoraciones en salud oral
pertinentes para as determinar el diagnstico
y pronstico del estado general de salud oral
de la poblacin; realizar el anlisis
epidemiolgico de los datos de morbilidad y
proponer alternativas de solucin, Realizar
auditora de historias clnicas y dems
sistemas de informacin, Realizar
procedimientos de facturacin cada vez que
el servicio lo requiera, Contribuir en la
actualizacin del Manual de Normas y
procedimientos de su rea, Vigilar la
consecucin oportuna de los recursos
necesarios y por la racional, Utilizacin de los
disponibles y dems bienes a su cargo,
Realizar informes mensuales de gestin con el
Jefe inmediato de la Unidad Primaria de
Atencin en Salud y/o Centro de Atencin
Mdica Intermedio del Hospital la adquisicin
de medicamentos, elementos y equipos
necesarios para prestacin eficiente y eficaz
de los servicios de salud oral; as mismo
vigilar y responder por el adecuado y racional
manejo de los recursos asignados, su nivel de
rotacin e inventario, Responder por los
informes peridicos y los requeridos que deba
rendir la dependencia en razn de su cargo
oportunamente, a quien corresponda;
Asistir a los comits establecidos por los
estatutos del Hospital y coordinar todos
aquellos para los cuales sea designado o
delegado; colaborar con aportes que
permitan racionalizar o mejorar los procesos,
1557-10

135
Aspectos analizados Hospitales Primer Nivel de atencin Hospitales Segundo Nivel de atencin Hospitales Tercer Nivel de atencin
Realizar la referencia y contrarreferencia
cuando se requiera, dentro de la estrategia
de redes de servicios de salud y de acuerdo
con las normas que la regulan, Apoyar los
procesos de facturacin de los servicios que
preste y responder por Continua Acuerdo N
80 Las glosas generadas por errores en los
procedimientos establecidos, Ejercer todas las
dems funciones que le sean asignadas por
su Jefe Inmediato, afines e inherentes a la
naturaleza de su empleo.
4. rea
Fsica/Elementos. Se
halla situado., los
elementos que
constituyen la unidad
de salud oral
A continuacin se registran las unidades de
salud oral reportadas por las coordinaciones
de los hospitales adscritos a la Secretaria
Distrital de Salud: UPA Usaquen, UPA
Orqudeas, UPA San Cristbal, UPA Servit,
UPA Codito, UPA Verbenal; UBA Santa Cecilia,
UBA Buena. Hospital Vistahermosa I Nivel
E.S.E.- UPA Ismael Perdomo, Hospital
Vistahermosa I Nivel E.S.E.- UPA Sierra
Morena, Hospital Vistahermosa I Nivel E.S.E.-
UPA Candelaria , Hospital Vistahermosa I
Nivel E.S.E.- UPA San Francisco, Hospital
Vistahermosa I Nivel E.S.E.- UPA Casa de
Teja, Hospital Vistahermosa I Nivel E.S.E.-
CAMI Vistahermosa , Hospital Vistahermosa I
Nivel E.S.E.- UBA Paraso, Hospital
Vistahermosa I Nivel E.S.E.- UBA San Isidro,
Hospital Vistahermosa I Nivel E.S.E.- UPA
Potos, Hospital Vistahermosa I Nivel E.S.E.-
UPA Mochuelo, Hospital Vistahermosa I Nivel
E.S.E.- UPA Pasquilla, Hospital Vistahermosa I
Nivel E.S.E.- CAMI Jerusaln, Hospital
Vistahermosa I Nivel E.S.E.- CAMI Manuela
Beltrn, Salud Publica(Candelaria La Nueva),
UPA La Victoria 2 Piso, unidades asistenciales:
UPA Olarte, UPA La Estacin "Csar
Barragn", UPA Laureles, UPA Palestina, UPA
El Toche, UPA Carbonel, UPA Porvenir, UBA
San Bernardino, UPA Cabaas, UPA LOMAS,
UPA San Jorge, UPA Bravo Pez, UPA San
El rea de salud oral en segundo nivel reporta
las siguientes unidades:

Cami de Suba en el segundo piso en la
consulta externa del Cami, El servicio de
salud oral est separado el rea de higiene
oral el cual consta de dos unidades
odontolgicas, mientras que el rea de
odontologa consta de tres unidades
odontolgicas. Se cuenta con 9 Sedes
asistenciales ubicadas en las tres localidades
del Hospital (Mrtires Localidad 14, Santa Fe
localidad 3 y Candelaria Localidad 17).
Las sedes son: Cami Samper Mendoza 2
UNIDADES, Cami La Perseverancia, 3
UNIDADES 1 ODONTOLOGIA GENERAL, 1
HIGIENISTA, 1 ENDODONCISTA., Sede
Asistencial Las Cruces 1 UNIDAD, Sede
Asistencial Santa Rosa de Lima 1 UNIDAD,
Sede Asistencial Laches 2 UNIDADES, Sede
Asistencial Lourdes 1 UNIDAD, Sede
Asistencial La candelaria 2 UNIDADES, Sede
Asistencial La Fayette 2 UNIDADES, Sede
Asistencial Ricaurte 1 UNIDAD.
La UPA 49. Las actividades de endodoncia
se realizan en UPA Marichuela, los
odontlogos generales remiten los pacientes
que requieren tratamiento de endodoncia a la
En la unidad de salud oral para este nivel de
atencin se habla de consultorios, un rea de
lavado y la sala de espera comn al rea de
consultorios ubicada en el primer piso en
Consulta Externa. En la unidad odontolgica
El Carmen se cuenta con una estructura de 3
pisos en donde se encuentran 2 salas de
espera, 2 baos para usuarios, 10 unidades
odontolgicas, un rea de esterilizacin cada
una de ellas cuenta con los elementos de
bioseguridad que por habilitacin se
requieren para la prestacin de servicios de
salud, atencin al usuario, archivo de
historias clnicas y un rea administrativa.
1557-10

136
Aspectos analizados Hospitales Primer Nivel de atencin Hospitales Segundo Nivel de atencin Hospitales Tercer Nivel de atencin
Jos Obrero, UPA Antonio Nario, CAMI
Olaya, CAMI Diana Turbay. El Hospital
Chapinero ESE, cuenta con servicio de
odontologa en 6 sedes (CAMI, UPA Juan
XXIII, UPA Rionegro, UPA San Fernando, UPA
San Lus y UBA Mariscal Sucre), y con una
unidad extramural que asiste hogares de paz
del Ministerio de Defensa, UAO Paloquemao,
poblacin desplazada, albergues ICBF
(menores en proteccin), instituciones de
secretara de integracin social para
habitante de calle. UPA Rinonegro, se tienen
dos unidades odontolgicas. UPA San
Fernando, tiene tres unidades odontolgicas.
UPA San Lus, Km 5 va La Calera, UBA
Mariscal Sucre, CAMI Chapinero. El Hospital
Nazareth cuenta con dos unidades de
atencin odontolgica en el CAMI Nazareth,
UPA San Juan.
UPA Marichuela y el especialista al terminar
su tratamiento de endodoncia lo remite a su
IPS primaria para la culminacin del
tratamiento operatorio.
5. Profesionales que
actan en el rea
En este primer nivel de atencin se encontr
que las unidades de salud oral cuentan con
odontlogos de planta, por contrato,
auxiliares de consultorio de planta y por
contrato, higienistas de planta y contrato.
Estos profesionales varan de acuerdo a la
cantidad de unidades de atencin y de la
ubicacin de las mismas.
En el caso del Hospital de Usaqun: UPA
Usaqun cuenta con 1 odontlogo de planta,
1 higienista y 1 auxiliar por contrato. UPA
SERVIT dos odontlogos de planta, 1
higienista y un auxiliar de consultorio tambin
de planta. UPA San Cristbal dos odontlogos
de planta, 1 higienista y un auxiliar por
contrato. UPA Orqudeas cuenta con 1
odontlogo de planta y 1 de contrato, 1
higienista de planta, 1 auxiliar de planta, y 1
uno de contrato. UPA Codito 1 odontlogo de
contrato, 1 higienista de planta, 1 auxiliar de
contrato. UBA S. Cecilia 1 auxiliar de contrato.
En este segundo nivel de atencin se
registran adems de los odontlogos
generales, higienistas y auxiliares de
odontologa, a odontlogos especialistas y
cirujanos maxilofaciales en un registro que
va desde un odontlogo de planta hasta 3
contratistas; higienistas de planta y por
contrato promedio 6, cirujanos maxilofaciales
por contrato y la presencia de estudiantes
que rotan cada 3 meses y pertenecen al
convenio Docente Asistencial de Ciruga y
Patologa oral.

Hospital de Suba. 2 odontlogos de 6 a 10
a.m., 1 odontlogo de 6 a 3 p.m., 2
odontlogos de 6 a 10 p.m.; 2 higienistas de
6 a 3 p.m.

Hospital Centro Oriente. Odontloga
especialista (1), Odontloga de Planta (1)
Odontlogos SSO (5), Odontlogos
Contratistas (3), Higienistas Contratista (3)
Cirujanos maxilofaciales, endodoncista,
Rehabilitador Oral, Estomatlogo,
Odontopediatra, Odontlogo general,
Periodoncista (Convenio docencia). Servicio
con la U. El Bosque). Odontlogo cirujano
oral y maxilofacial, odontlogo estomatlogo
pediatra, auxiliar de salud oral, higienista
oral, auxiliar de archivo, auxiliar
administrativo, atencin al usuario.
Hospital Simn Bolivar.
2 cirujanos, 1 patlogo y cirujano oral , 1
endodoncista : con 22 aos de experiencia,
1 odontopediatra.

Hospital La Victoria. Odontlogo Cirujano
Oral y Maxilofacial, Odontlogo Estomatlogo
Pediatra, Auxiliar en Salud Oral.

Hospital Occidente de Kennedy. 2
1557-10

137
Aspectos analizados Hospitales Primer Nivel de atencin Hospitales Segundo Nivel de atencin Hospitales Tercer Nivel de atencin
UBA Buenavista 1 odontlogo y 1 auxiliar de
contrato. CAMI Verbenal 1 odontlogo de
contrato, 1 de planta, 1 higienista de
contrato y 1 auxiliar de contrato.
En Hospital San Cristbal: Odontlogo de
4 horas Horario de 7 am a 11 am.
Odontlogo de 8 horas 7 am a 4 pm.
Auxiliar de Consultorio Odontolgico de 7 am
a 4 pm. Auxiliar de Higiene Oral de 8 horas 8
am a 5 pm de 8am a 11 am realiza
actividades educativas con los pacientes a
partir de la 11 am realiza actividades en la
unidad que deja el Odontlogo de 4 Horas.
Hospital Vistahermosa: UPA Ismael
Perdomo (22 horas odontlogo, 8 horas
auxiliar de higiene oral y 8 horas auxiliar de
consultorio al da), UPA Sierra Morena(24
horas odontlogo, 8 horas auxiliar de higiene
oral y 16 horas auxiliar de consultorio al da),
UPA Candelaria (20 horas odontlogo, 12
horas auxiliar de higiene oral y 16 horas
auxiliar de consultorio al da), UPA San
Francisco(20 horas odontlogo, 8 horas
auxiliar de higiene oral y 16 horas auxiliar de
consultorio al da), UPA Casa de Teja (12
horas odontlogo, 8 horas auxiliar de higiene
oral y 8 horas auxiliar de consultorio al da),
CAMI Vistahermosa (32 horas odontlogo, 8
horas auxiliar de higiene oral y 24 horas
auxiliar de consultorio al da), UBA Paraso
(10 horas odontlogo, 8 horas auxiliar de
higiene oral y 8 horas auxiliar de consultorio
al da), UBA San Isidro (8 horas odontlogo y
8 horas auxiliar de consultorio al da), UPA
Potos (12 horas odontlogo y 8 horas auxiliar
de consultorio al da), UPA Mochuelo (6 horas
odontlogo y 6 horas auxiliar de consultorio al
da), UPA Pasquilla (2 horas odontlogo y 2
horas auxiliar de consultorio al da), CAMI
Higienistas de planta (9), Auxiliares de
consultorio (8), Lder salud Oral (1)
compartido como lder de 2 sedes
asistenciales y coordinador de salud Oral.

Hospital de Meissen. 2 auxiliares de
consultorio de contrato, 2 auxiliares de
consultorio de planta, 3 odontlogos de 4
horas de planta, 2 odontlogos de 8 horas de
planta, 2 odontlogos de 4 horas de contrato,
1 odontlogos de 8 horas de contrato, 2
Cirujanos Maxilofaciales de contrato, 3
estudiantes que rotan cada 3 meses, y
pertenecen al convenio Docente Asistencial
de Ciruga y Patologa oral suscrito con la
Universidad Javeriana.

Hospital de Fontibn.
UPA 49 (centro al que se le va a realizar
el estudio de costos): un odontlogo 4hrs,
Una odontloga 8 hrs, Una endodoncista de
6 hrs., Una higienista de 4 hrs., Dos
auxiliares de odontologa.

Hospital de Usme. San Juan Bautista 2
odontlogos 8 horas por contrato, 1
odontloga 4 horas planta, 2 auxiliares cada
una de 8 horas una por contrato y otra por
planta. Reforma 2 odontlogos de 8 horas 1
por contrato y otra por planta, 1 odontloga 6
horas de contrato, 2 auxiliares de 8 horas una
por contrato y otra por planta. Yomasa 3
odontlogos 8 horas por contrato, 3 auxiliares
8 horas de las cuales 2 son por contrato y 1
por planta. Betania 3 odontlogos de 8 horas
2 de contrato y 1 de planta, dos auxiliares 8
horas 1 de planta y otra contrato. Destino-
unin 1 odontloga de 6 horas por contrato y
1 auxiliar 8 horas de planta. Flora 1
odontlogo 8 horas contrato y 1 auxiliar 8
horas planta. Arrayanes 1 odontlogo 6 horas
maxilofaciales: cirujanos de planta de 4 horas
c/u, 1 Cirujano oral: 8 horas de plata, 2
Endodoncistas:- 1 de planta 4 hora 1
contrato 6 horas, 1 ortopedista maxilar: plata
4 horas. 1 cirujano maxilofacial: convenio
docente asistencial lunes y mircoles.

1557-10

138
Aspectos analizados Hospitales Primer Nivel de atencin Hospitales Segundo Nivel de atencin Hospitales Tercer Nivel de atencin
Jerusalem (8 horas auxiliar de higienista oral
al da), CAMI Manuela Beltrn (8 horas
auxiliar de higienista oral al da), Salud
Publica(Candelaria La Nueva) (56 horas
odontlogo, 44 horas auxiliar de higiene oral
y 8 horas odontlogo auditor y 8 horas
odontlogo coordinador.
Hospital RUU. Cami Diana Turbay 1
odontlogo de 4 horas y 2 de 8 horas, 1
higienista de 8 horas y 1 de 6 horas y 1
auxiliar de 8 horas. Cami Olaya 3 odontlogos
de 4, 6 y 8 horas respectivamente, 2
higienistas de 8 horas y 1 auxiliar de 8 horas.
UPA Bravo Paez, 4 odontlogos de 4 horas y
1 8 horas, 2 auxiliares de 8 horas. UPA San
Jorge 1 odontlogo de 4 y 2 de 8 horas, 1
higienista de 8 horas y 2 auxiliares de 8
horas. UPA San Jos Obrero 2 odontlogos de
4 horas y 1 de 8, 1 higienista de 4 horas y 1
auxiliar de 8 horas. UPA Lomas 2 odontlogos
de 4 horas, 1 higienista de 8 horas 1 auxiliar
de 8 horas. UPA Antonio Nario 2
odontlogos de 4 horas, y 1 auxiliar de 8
horas.
Hospital del Sur: 46 odontlogos. 17 de
planta, 5 de servicio social obligatorio y 24 de
contrato. 17 auxiliares de higiene oral y 20
auxiliares de consultorio odontolgico.
Hospital de Chapinero. En total se cuenta
con 13 unidades odontolgicas y 8
odontlogos generales de medio tiempo, dos
odontlogos generales de ochos horas, una
odontloga general de 6 horas, una
endodoncista de 16 horas a la semana y una
rehabilitadora de medio tiempo.
Hospital de Nazareth. 4 Odontlogos (3 de
contrato y 1 auxiliar 8 horas contrato. CAMI
Usme 2 odontlogos 8 horas por contrato y
un auxiliar 8 horas contrato. Santa Marta 2
odontlogos 8 horas 1 de planta y otro
contrato y un auxiliar 8 horas por contrato.
Danubio Azul 2 odontlogos uno de 8 horas y
otro de 4 por contrato, 2 auxiliares de 8 horas
una por contrato y otra por planta.
Lorenzo Alcantuz 2 odontlogos 4 horas por
contrato y 1 auxiliar 8 horas por contrato.
Fiscala San Camilo 1 odontlogo 8 horas
contrato y 1 auxiliar 8 horas planta.
Marichuela 2 odontlogos 4 horas de planta 1
de cuatro horas contrato, 3 odontlogos de 8
horas de los cuales 2 son de contrato y 1 de
planta, 1 odontlogo 6 horas contrato. 2
endodoncistas de 6 horas por contrato, 6
auxiliares de 8 horas de los cuales 5 son por
contrato y 1 planta. Y coordinadora de salud
oral de planta.
Hospital Engativ. Intramural: 29
Odontlogos Generales, 1 Cirujano Oral, 2
Odontopediatras, 2 Endodoncistas.
Intramural: 3 Higienistas Orales, Extramural:
1 Higienista Oral.
Hospital Tunjuelito. Para la unidad
odontolgica el Carmen se cuentan con 7
odontlogos generales, 9 odontlogos
especialistas, 5 auxiliares de consultorio
odontolgico, 1 higienista oral, 1 auxiliar de
archivo, 1 auxiliar administrativo, 2 personas
de atencin al usuario, 1 coordinador de
unidad. Para la unidad saludable el servicio
cuenta con 1 higienista oral, 2 auxiliares de
consultorio odontolgico, 5 odontlogas
generales y para isla del sol se cuenta con 2
odontlogas generales, 1 higienista oral y 1
auxiliar de consultorio odontolgico.
1557-10

139
Aspectos analizados Hospitales Primer Nivel de atencin Hospitales Segundo Nivel de atencin Hospitales Tercer Nivel de atencin
ellos son S.S.O y uno de contrato), 1 Auxiliar
de Consultorio que permanece en el punto de
atencin CAMI Nazareth, 1 Dinamizadora de
Salud Oral que permanece en la sede
administrativa en el rea de salud pblica.
1557-10

140
8.2 Estructura organizacional para salud oral
La estructura administrativa debe incluir como se ver en el siguiente captulo en
gestin clnica, la necesidad de manejar una comunicacin efectiva entre todos los
miembros de la organizacin, con el propsito de hacerlos participes del proceso de
mejora continua. Este es un modelo que debe pasar de prcticas de carcter
individual que genera ineficiencias a un modelo corporativo, es decir, de trabajo en
equipo. A continuacin se presenta una propuesta que incluye un modelo de
estructura organizacional por jerarquas pero que involucra los procesos de
comunicacin (marcados en lnea punteada) alrededor de todos los agentes
involucrados en el proceso de prestacin de los servicios. Esto conduce a una
atencin oportuna y ptima a travs de la implementacin de estrategias de gestin
proactiva.

Como lo ampliaremos en el captulo 10. Gestin Clnica, la estructura organizacional
debe ser una relacin entre distintos modelos organizativos (jerrquico, matricial y
del conocimiento) que incluyan la participacin de los profesionales en salud oral
tambin en la gestin, las decisiones deben considerar la participacin de los
individuos clnicos, administrativos. La tendencia en las instituciones de salud es
hacia modelos organizativos descentralizados, cuyo foco es la calidad de atencin al
paciente, alineados con los objetivos estratgicos y los valores de la corporacin,
incluyendo procesos de evaluacin y control altamente desarrollados.

La calidad depende de involucrar todos los factores de la institucin, infraestructura,
organizacin, recursos humanos, equipos, insumos, gerencia, sistemas de apoyo,
finanzas, etc.
Dentro de 20 aos la gran organizacin
tradicional no tendr ms de la mitad de los niveles gerenciales que tiene
hoy y no ms de la tercera parte de los gerentes.
.........Ser una organizacin basada en
Informacin
Requerir la modificacin de:
Sus procesos de toma de decisiones
Su estructura gerencial
Su manera de hace negocios
Peter Drucker

Como se revis en el captulo 8, y de acuerdo a los criterios de la administracin
moderna es importante que a partir del direccionamiento estratgico, se logre la
implementacin de una gestin basada en la satisfaccin de las necesidades del
cliente y en la aplicabilidad de herramientas para la mejora continua, es decir en la
permanente bsqueda de los problemas y sus soluciones. El ciclo PHVA permite
lograr estos objetivos.

1557-10

141
Grfico 20. Estructura organizacional propuesta para las unidades de salud oral dentro del
un modelo organizacional de los hospitales adscritos a la Secretaria Distrital de Salud.
1557-10

142

Nota: Salud oral no se concibe como un servicio aislado del Hospital. En este
sentido el diagrama anterior muestra un esquema articulado entre salud oral y la
organizacin para un hospital. Tanto el referente de salud pblica como el director
del punto de atencin, no son personal exclusivo del Salud Oral. El equipo de salud
oral se integra a los equipos bsicos previstos en la Ley 1438 de 2011.
8.3 Enfoque por procesos
La tendencia de los Hospitales y las unidades de salud oral es la implementacin de
una gestin por procesos, de esta manera se facilitan los procesos de integralidad
para la satisfaccin de las necesidades del paciente y la resolutividad de los mismos.
Un proceso considera una serie de tareas de valor agregado que se vinculan entre si
para transformar un insumo en un producto (bien o servicio).

La gestin por procesos es uno de los pilares de la organizacin descentralizada que
se ampliar en el captulo 10 con la intervencin de la gestin clnica. El modelo
planteado es un modelo integral, que como se describir en detalle en el captulo 12
se realiza con la interaccin de los agentes involucrados en la unidad de salud oral.

Este enfoque de procesos parte de las necesidades del paciente en trminos de
salud oral incluyendo procesos de carcter gerencial dentro de los cuales se cuenta
la gestin estratgica, la gestin de control, de calidad, de mercadeo y comunicacin
y la gestin social. As mismo, dentro de los procesos misionales se involucran los
mbitos de la prestacin de servicios y los servicios de atencin en salud oral
analizados en el componente anlisis de costos.

Finalmente existen unos procesos considerados de apoyo como la gestin legal,
financiera, documentales. Estos macroprocesos deben estar alineados de tal forma
que se alcance la satisfaccin de las necesidades del paciente, para lo cual se
garantiza un macroproceso transversal de control y vigilancia.

1557-10

143

Grfico 21. Gestin administrativa por procesos


Fuente. Evidencia Hospitales adscritos a la Secretaria Distrital de Salud.



Grfico 22. Consideraciones del Modelo de gestin administrativa de salud oral. Hospitales
SDS

Fuente. Propuesta para construccin organizacional unidades de salud oral Hospitales adscritos a la SDS.


1557-10

144
El establecimiento de un modelo organizacional que involucre a todos los individuos
de la unidad de salud oral, profesionales mdicos que interacten en la gestin y
como veremos ms adelante la participacin del paciente, permite que se consolide
la herramienta de gestin propuesta como BSC con el propsito de alcanzar la
resolutividad en las necesidades de los pacientes en un marco de seguimiento y
control como herramienta de la mejora continua en el Sistema de Gestin de
Calidad.

Grfico 23. Elementos del Modelo de Gestin Administrativa
























Fuente. Elaboracin propia. Propuesta diseo del modelo de gestin administrativa.
8.4 Diagrama de flujo proceso administrativo en salud oral.
A continuacin se presentan diagramas de flujo para los procesos administrativos
de la prestacin de los servicios de salud oral y para la prestacin de los servicios en
esta unidad. Se realiza una descripcin de los procesos, el objetivo, alcance, base
legal y descripcin de las actividades incluidas, en el marco de la propuesta del
Modelo de Gestin Administrativa en salud oral para los hospitales del Distrito.

1557-10

145

Diagrama de Flujo proceso Administrativo Salud-Oral

1. Objetivo: Orientar a los pacientes de la unidad de salud oral en el proceso de la
asignacin de cita oportuna.
2. Alcance: Este procedimiento aplica para los usuarios de los servicios odontolgicos
ofertados por la institucin.
3. Responsables:
Coordinador Unidad de Salud Oral, Coordinador unidad de consulta externa, auxiliar integral
de servicios.
4. Base Legal:
Ley 100 de 1993: Establecimiento del SGSSS,
Resolucin 5261 de 1996- Acuerdo 306 de 2005Establecimiento del Plan Obligatorio
de Salud del RS.
Decreto 2423 de 1996. Por la cual se establece la nomenclatura y clasificacin de los
promedios mdicos, quirrgicos y hospitalarios del Manual Tarifario y se dictan otras
disposiciones.
Decreto 1011 de 2006: Se establece el Sistema Obligatorio de Gestin de la Calidad
Tabla 13. Descripcin de actividades administrativas en salud oral

N Qu debe hacer Quien lo debe hacer Cmo lo debe hacer
1 Identificar necesidad del
paciente: ambulatoria,
promocional- preventiva
y/o resolutiva.
















Auxiliar integral de
servicios
Una vez el usuario asiste a la unidad de salud oral,
el auxiliar integral de servicios siguiendo el
protocolo de orientacin, indaga sobre la
necesidad del paciente, si viene para consulta
programada, si asiste con una urgencia
odontolgica, o si viene a gestionar una cita.
2 Revisar documentos,
Pertinencia y Priorizacin
(Verificar derechos)

Una vez se ha identificado la necesidad del
paciente, el auxiliar integral de servicios identifica
si esta necesidad se puede resolver en este punto
y la prioridad de la misma. Se verifican los
derechos del paciente.
3 Elaborar y entregar
asignacin de cita

Al revisar los documentos del paciente para
verificar sus derechos se asigna la cita y se indica
al usuario a que consultorio debe dirigirse.
4 Recepcin de documentos
en el momento de la cita
Una vez el paciente tiene asignada la cita se debe
verificar el cumplimiento de la misma ubicando al
paciente en el sistema, si es que esta fue
asignada en otro momento.
5 Registro de asistencia
6 Facturacin. Se realiza la facturacin del servicio antes de pasar
al consultorio odontolgico. Este proceso puede
requerirse si se realizan actividades adicionales
durante la consulta odontolgica, por lo cual, el
paciente deber regresar a facturacin.
7 Devolucin de
documentos
Al momento de realizar los procesos de verificacin
de asistencia, verificacin de derechos y
facturacin se procede a devolver los documentos
al paciente.
8 Ubicacin en la sala de
espera
El auxiliar integral de servicios debe informar al
paciente sobre la ubicacin en la sala de espera.


1557-10

146

Diagrama de Flujo proceso Administrativo Salud-Oral.

































1557-10

147

Diagrama de Flujo proceso Atencin en Salud-Oral

1. Objetivo: Realizar la atencin en salud oral, servicios de consulta y servicios
especializados, con oportunidad, pertinencia, calidad cientfica, seguridad y
ofreciendo la informacin requerida por el paciente.
2. Alcance: Este procedimiento aplica para los usuarios de los servicios
odontolgicos ofertados por la institucin.
3. Responsables:
Coordinador Unidad de Salud Oral, Coordinador unidad de consulta externa,
Coordinador de asignacin de citas y facturacin, Asignadores de citas, odontlogos,
auxiliares.
4. Base Legal:
Ley 100 de 1993: Establecimiento del SGSSS,
Resolucin 5261 de 1996- Acuerdo 306 de 2005Establecimiento del Plan
Obligatorio de Salud del RS.
Decreto 2423 de 1996. Por la cual se establece la nomenclatura y
clasificacin de los promedios mdicos, quirrgicos y hospitalarios del Manual
Tarifario y se dictan otras disposiciones.
Decreto 4295 de 2007: Fija norma tcnica de calidad de planes de beneficio
de carcter pblico.
Resolucin 412 de 200. Acciones PyP de la salud.
Resolucin 1043 de 2006: Sistema nico de Habilitacin. Requisitos mnimos
para la prestacin de los servicios de salud.
Resolucin 1995 de 1999. Por la cual se establecen normas para el manejo
de la historia clnica.

Tabla 14. Descripcin de actividades de atencin en salud oral.

N Qu debe hacer Quien lo debe hacer Cmo lo debe hacer
1 Llamado al consultorio



Auxiliar de consultorio
odontolgico




Una vez el usuario se encuentra en la sala de
espera indicada, el auxiliar de odontologa hace
llamado del paciente de acuerdo a la agenda
digital que le informa el nombre del paciente que
se ha registrado con el auxiliar integral de
servicios. Verifica la informacin en el desprendible
suministrado por este al momento de la asignacin
de cita, notifica al odontlogo que el usuario est
en la sala de espera.
2 Atencin del usuario



Odontlogo general o
especialista





Una vez el usuario se encuentra en el consultorio
odontolgico, el odontlogo tratante realiza la
atencin del usuario implementando las guas de
atencin aprobadas por el servicio de odontologa.
Se debe abrir o buscar la historia clnica
dependiendo si el paciente es primera vez, de igual
forma debe existir el plan de tratamiento.
3 Identificacin del
tratamiento odontolgico
Odontlogo general o
especialista
Al evidenciar la existencia del plan de tratamiento
y tras la valoracin y las ayudas diagnsticas, el
1557-10

148
N Qu debe hacer Quien lo debe hacer Cmo lo debe hacer
odontlogo tratante establece el tipo de
tratamiento que requiere el paciente. Se verifica la
complejidad del tratamiento para establecer si es
necesario realizar una remisin.
4 Realizar tratamiento
integral
Odontlogo general o
especialista
Una vez identificado el tratamiento se realizan los
procedimientos de higiene oral y el tratamiento
integral. Si se realizaron actividades adicionales a
las facturadas inicialmente se realiza la nueva
facturacin y registro para control si es necesario o
se da resolutividad. Se entregan el registro de
atencin y se informa la conducta a seguir.
5 Registrar actividades
odontolgicas realizadas
Auxiliar de odontologa Una vez se ha finalizado con la atencin del
paciente, se diligenciar un formato que permite
actualizar la historia clnica del paciente y los RIPS,
de igual forma se verifica la asistencia del paciente
en la agenda mdica. Si es un paciente cuya
necesidad ha sido controlada el proceso de
atencin finaliza ac, de lo contrario se realiza la
programacin para continuar con el proceso de
atencin.


Diagrama de Flujo proceso Atencin Salud-Oral.











1557-10

149












































1557-10

150





























1557-10

151

1557-10

152
9 DEFINICIN Y RECOMENDACIN DE LAS ACCIONES
NECESARIAS PARA ANALIZAR Y PROPONER LOS PERFILES
ADECUADOS AL CREAR LA ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA
REQUERIDA PARA LA IMPLEMENTACIN DEL MODELO DE
GESTIN Y ADMINISTRACIN PROPUESTO.
Posterior al anlisis de las experiencias internacionales, la evaluacin de los modelos
actuales implementados por los hospitales de los tres niveles adscritos a la SDS, y de
identificar la estructura de los procesos administrativos, se definen y
recomiendan acciones para la creacin de una estructura administrativa
que se pueda implementar en los hospitales.
9.1 Gestin Clnica y Disease Management COMO PROPUESTA
PARA El Modelo de Gestin administrativa en salud oral.

La Gestin Clnica y el Disease Management son herramientas justificadas en
razones como el aumento de costos, los procesos de financiacin insuficiente, el
fuerte impacto del desarrollo tecnolgico, el permanente crecimiento de la demanda,
la descoordinacin entre niveles asistenciales, la deslegitimacin social y
principalmente la insatisfaccin del usuario, las cuales permiten que se plantee un
modelo alejado de los objetivos planteados por los Sistemas de Salud: el
mejoramiento y mantenimiento de una poblacin objetivo.

La evidencia muestra que los profesionales de la salud no tienen implicacin alguna
en la buena marcha de las organizaciones, por lo tanto, es necesario un trabajo
conjunto de los gestores y el personal de salud que permita la unificacin de los
lenguajes en pro de un bienestar comn que reduzca las tensiones entre
profesionales altamente calificados, es decir donde los pacientes sean los
protagonistas.

El modelo de gestin y administracin en salud oral debe considerar la eficacia, la
eficiencia y la seguridad en la atencin a partir de la combinacin de conceptos
ticos, aspectos legales, Medicina Basada en Evidencia entre otras disciplinas.

La propuesta incluye los conceptos y diseo mencionado en los apartados anteriores
bajo la concepcin de que el desafo de hospitales y prestadores debe migrar de un
modelo de prcticas de carcter individual que genera ineficiencias a un modelo
corporativo, es decir, de trabajo en equipo, ya que como lo menciona Lawrance,
2002 el trabajo coordinado mejora la calidad y controla el gasto. Esto conduce a una
atencin oportuna y ptima a travs de la implementacin de estrategias de gestin
proactiva.

1557-10

153
En una relacin entre distintos modelos organizativos (jerrquico, matricial y del
conocimiento) como la que se presenta en el grfico, se presenta la evolucin de los
modelos organizativos y la participacin en la gestin, por tanto:

Participacin de profesionales en salud oral en gestin (evolucin de modelos
organizacionales).
Actualizacin del modelo jerrquico tradicional. Considerando que las
decisiones no sean centralizadas y exista participacin de
profesionales.
Evolucin a modelos descentralizados requiere un elevado desarrollo
organizativo, que responda a eficiencia y eficacia.
Tendencia organizacin descentralizada focalizada en calidad de atencin al
paciente-alineados con objetivos estratgicos y los valores- procesos de
evaluacin y control.

La tendencia en las instituciones de salud es hacia modelos organizativos
descentralizados, cuyo foco es la calidad de atencin al paciente, alineados con los
objetivos estratgicos y los valores de la corporacin, incluyendo procesos de
evaluacin y control altamente desarrollados.


Grfico 24. Evolucin de la Organizacin del conocimiento



Uno de los caminos para lograr la implementacin eficiente y eficaz de los conceptos
de organizacin, gestin y control mencionados anteriormente, es la implementacin
1557-10

154
de una gerencia sistemtica de los procesos de atencin, conocida como gestin
clnica, ya que calidad en salud obliga a la rigurosidad en estos procesos.

La gestin clnica, Clinical Governance Gobierno Clnico hace referencia a acciones
que incluyen herramientas y metodologas similares a las que se aplican a los
proceso- no clnicos- cuyo propsito es mantener o mejorar los estndares de los
procesos de atencin, a travs de la creacin de un entorno de desarrollo de la
excelencia en un marco de responsabilidad social ante la poblacin.

Utiliza un esquema de pensamiento gerencial con herramientas y metodologas para
mantener o mejorar la calidad de los procesos clnicos y hace parte del Sistema de
Gestin Integral por Calidad.

El fundamento de la Gestin Clnica es el reconocimiento de la promocin de
prcticas excelentes como uno de los principales motores para la eficiencia
econmica en el sector. Se articula sobre los valores y principios que constituyen la
buena gestin de las organizaciones, de manera que:

1. El foco es el paciente;
2. Cultura de servicio, calidad y responsabilidad social;
3. Incorporacin de los clientes (pacientes) en la definicin de estndares de
calidad, expectativas de servicio y procesos de evaluacin;
4. Estrategia, polticas operativas y estructura organizacional alineadas para
facilitar e incentivar la buena prctica asistencial;
5. Liderazgo de los profesionales en los procesos de toma de decisin
vinculados al proceso asistencial, en torno al cual se articulan el resto de los
procesos de apoyo.

El concepto de Clinical Governance es introducido por primera vez en 1998 en
documentos del Department of Health del Reino Unido
13
. La Gestin Clnica incorpora
los principios ms avanzados de la gestin organizacional y del buen gobierno de las
mismas, en un marco de responsabilidad social ante la poblacin por la calidad y
seguridad de los servicios del conjunto del sistema de salud.

La gestin clnica pretende hacer predecibles los procesos asistenciales, es decir,
mejorarlos disminuyendo su variacin mediante los procesos de estandarizacin. Ello
hace imprescindible ligarla a la medicina basada en evidencia, MBE y a la
Investigacin de desenlaces. En otras palabras, es indispensable que la
estandarizacin se haga con base en evidencia cientfica slida o, al menos, en la

13
. Especficamente en A first class service: quality in the new NHS y The New NHS: Modern, Dependable.
Documentos en los que el gobierno laborista expone los fundamentos de la poltica sanitaria: un marco
en el cual las organizaciones del Sistema Nacional de Salud son responsables de la mejora continua de la
calidad de los servicios as como de salvaguardar altos estndares de cuidados a travs de la creacin de
un entorno en el que la excelencia de la atencin clnica se desarrolle. National Health Service. HMSO,
Londres 1998
1557-10

155
mejor evidencia disponible y que tenga como consecuencia un mejor resultado para
el paciente.

A nivel organizativo, la gestin clnica implica dotar a una unidad asistencial
(Servicio o departamento) de una estructura pequea de gestin, con autoridad e
instrumentos para planificar y gestionar sus actividades. Este planteamiento de M.
Casas es claramente la propuesta principal para las unidades de salud oral del
Distrito de manera que desde estas pequeas unidades se presenten los procesos de
seguimiento y registro de actividades que faciliten la verificacin de las actividades.
La autonoma se refiere a la capacidad de generar un manejo autnomo con
capacidad de decisin pero no aislado de la organizacin como hospital. Ejemplo
poder programar la los tiempos de atencin requeridos, la secuencia de las citas con
el apoyo de la estructura del servicio ambulatorio.

Se reconocen tres reflexiones conceptuales alrededor del Clinical Governance:

1. La aportada por Scally y Donaldson, 1998, tal vez el principal referente para los
analistas y quienes plantean que el elemento determinante y diferencial es la
bsqueda sistemtica de las prcticas excelentes, bajo la influencia de gestin
del conocimiento y mejora continua de la calidad que se logra a travs de una
visin estratgica global. Para estos autores no basta con establecer sistemas de
auditoras, sino que para entrar en una mejora continua es necesario tomar un
enfoque integral que afecte a todas y cada una de las partes y procesos de la
organizacin. Estos autores plantean tres componentes principales:

Continuos improving quality, (Mejora continua). Busca mejorar los
procesos clnicos. Atencin del paciente como secuencia de pasos lgicos,
buscando que el proceso sea predecible y que sea un aprendizaje a partir de
los problemas encontrados en el camino. Considera el concepto de calidad
desde cuatro dimensiones:
o Desempeo profesional,
o Eficiencia (utilizacin de recursos)
o Gestin del riesgo
o Satisfaccin del paciente

As mismo se considera los planteamientos de Malcom y Mays, 1999, quienes
identifican cinco actividades claves para la mejora continua de la calidad:
o Evaluacin de la prctica mdica (Clinical audit),
o Gestin del riesgo clnico (risk management),
o Confirmacin de la calidad (quality assurance),
o Eficacia clnica (Clinical effectiveness),
o Desarrollo del personal y de la organizacin.

1557-10

156
En la prctica, estos elementos se desarrollan con elementos de auditora y
seguimiento de los procesos y la concientizacin de todos los miembros de la
organizacin.

Acoountability. Responsabilidad horizontal. Apoyar y empoderar a los
profesionales clnicos en el mejoramiento de los procesos que soportan el
cuidado de los pacientes. Segn Allen, 2000 el principio de responsabilidad
tiene cuatro componentes:
o Responsabilidad fiscal
o Prioridades en las tareas desarrolladas
o Procesos
o Programas
Estos dos ltimos son los de mayor relevancia, el proceso se asocia a la
utilizacin de los sistemas de actuacin apropiados mediante el seguimiento
de estndares; el componente de programas se refiere a la calidad de las
actividades ejercidas y evaluadas a travs de auditoras, informes,
participacin, etc.
La responsabilidad es de individuos (profesionales) que estandarizan la
prctica, del desarrollo personal y de la participacin en las
estrategias y organizaciones responsables del desarrollo de una
cultura de calidad, promoviendo el liderazgo, proporcionando
informacin y garantizando el acceso a la informacin.

Standars. Garantizar que la organizacin cuente con sistemas para el
mejoramiento de la calidad. Mejoramiento continuo de los procesos basados
en evidencia. MBE, con la aplicacin de estndares comnmente aceptados
en un proceso desarrollado en equipo.
Crear una red de trabajo en donde los prestadores aprendan de los
logros y errores de s mismos y de sus colegas.
Medir resultados y plantear nuevas metas.

2. El propuesto por Lugon y Secker-Walker, 1999, en torno al buen gobierno,
otro aspecto es que el Clinical Governance forma parte de una visin estratgica,
en la que se deben sentar objetivos y lneas de actuacin y garantizar una
posterior monitorizacin de su actividad. Esta definicin es planteada por los
autores en una serie de pautas concretas que guan la nueva gestin:

1557-10

157

Grfico 25. Clinical Governance segn Lugon y Secker-Walker



Fuente. Lugon y Secker-Walker (1999).

3. El aporte de Kieran Walshe, quien considera que el Clinical Governance aporta a
la consolidacin de la calidad como prioridad y la construccin de una visin y
estrategia ms integrada y coordinada sobre mtodos de mejora de la calidad.

9.2 Implementacin de la Gestin clnica
El proceso de implementacin de la Gestin clnica ha llevado a varias propuestas de
autores quienes coinciden que es importante aplicar los dos conceptos ms
destacados de este tema: la mejora de la calidad y la responsabilidad es necesario
introducir cambios efectivos en la forma de actuar. Por lo tanto se extraen tres fases
que se deben considerar:

1. Definir la Calidad. (OMS)
Desempeo profesional (calidad tcnica y eficacia de la prctica).
Utilizacin de los recursos (eficiencia).
Gestin del riesgo.
Satisfaccin del paciente.
2. Definir la responsabilidad (accountability). (Allen, James)
Procesos.
Programas.
3. Definir la mejora continua de la calidad.
Evaluacin de la prctica clnica (clinical audit),
Gestin del riesgo clnico (risk management).
Confirmacin de la calidad (quality assurance).
Eficacia clnica (clinical effectiveness).
Desarrollo de personal y de la organizacin.

Otra propuesta de implementacin es la de Halligan y Donaldson, 2001 quienes
proponen un modelo denominado RAID (Revisar, Acordar, Implementar y
Demostrar).
1557-10

158
Los elementos que lo componen son:
Revisar: Evaluacin de la situacin actual; pacientes y profesionales
entienden y definen el punto de partida del servicio. Existe evidencia del
servicio.
Acordar: vincular a los actores, generando mecanismos que los involucren en
un proceso participativo.
Implementar: Disear actividades para la implementacin.
Demostrar: Reflejar las actividades como referencia futura.


Grfico 26. Modelo RAID


Fuente. Halligan y Donaldson, 2001


Los planteamientos presentados alrededor de la gestin clnica pueden
implementarse en las unidades de salud oral de los hospitales adscritos a la
Secretaria de Salud del Distrito al considerar que estas instituciones se encuentran
inmersos en procesos de cambio de cultura para establecer la relevancia de la
organizacin descentralizada, que incluye participacin de todos los actores, que
replantea sus modelos organizacionales en busca de estndares de calidad a partir
de las necesidades de los pacientes y en busca de la implementacin de estructuras
de procesos para satisfacer dichas necesidades y hablar entonces de satisfaccin de
los profesionales y de las instituciones. Para implementar estos aspectos, se requiere
un cambio en la cultura organizacin actual en la gran mayora de los hospitales del
Distrito.

Esta cultura de calidad, enmarcada en la mejora continua a partir del aprendizaje
permanente y de la medicina basada en evidencia es un camino que conduce a las
buenas prcticas profesionales y asistenciales que garantizan la prestacin de un
servicio diferente.

Es as como a partir de la necesidad de alcanzar la calidad y en el marco de los
procesos de acreditacin se plantea el desarrollo de un modelo de gestin para la
unidad de salud oral como un componente de peso en las instituciones de salud.


1557-10

159

Grfico 27. Gestin clnica, base del modelo de gestin administrativa


Fuente. Elaboracin propia a partir de Gestin clnica.

En los servicios de salud oral se propone una aplicacin de las estrategias
anteriormente mencionadas.

Los procesos de las unidades de salud oral deben contemplar actividades de carcter
intramural como extramural a partir de la deteccin de necesidades de una
poblacin objetivo con programas de PyP y educacin en todos los mbitos, as
como la implementacin de actividades conducentes a la resolutividad de los
problemas de salud oral y elementos de acompaamiento para los pacientes, sus
tutores y su entorno.

Los mbitos de desarrollo son:

1. mbito comunitario - Comunidades Saludables. Se refieren a los espacios
de relaciones conformados en la comunidad, grupos, organizaciones y redes; a los
saberes y las experiencias comunitarias.

2. mbito Escolar - Salud al colegio. Son aquellos espacios sociales
institucionalizados que poseen una organizacin, dinmica propia y que tienen la
funcin social de educar a los ciudadanos en las diferentes etapas del ciclo vital
(Infancia, adolescencia y juventud, adultez, envejecimiento y vejez) en los jardines,
colegios e instituciones de educacin superior.

1557-10

160
3. mbito familiar - Salud a su casa: Se define como el espacio social de vida
cotidiana donde, a partir del reconocimiento de las condiciones de vida, estructura y
dinmica funcional de la familia, se construyen respuestas integrales en salud con el
fin de garantizar, promover y restituir la autonoma, tanto del colectivo familiar como
de los integrantes de la misma.

4. mbito Institucional: Se define como el territorio social donde transcurre la
vida cotidiana de las personas en condicin de institucionalizacin, donde se
encuentran grupos de personas con caractersticas especiales de vulnerabilidad y
dentro de dinmicas particulares de determinacin social. Instituciones como el
ICBF y otras.

5. mbito Laboral - Salud al trabajo: Es el territorio social donde transcurre la
vida cotidiana de las personas en la realizacin de actividades econmicas con
fines productivos tanto en la economa informal como formal.

6. mbito de Instituciones Prestadoras de Servicios de Salud (IPS): Es un
espacio de relaciones sociales creadas entre usuarios, usuarias y prestadores, en el
que interactan aseguradores, trabajadores y trabajadoras de la salud y poblacin
usuaria de servicios, con el fin de optimizar el funcionamiento de los mismos, como
una forma de contribuir al mejoramiento de las condiciones de calidad de vida y
salud del individuo, la familia, la comunidad.

La prestacin de servicios de salud oral debe estar enmarcado en un proceso
integral de salud para los pacientes y no se debe enfocar a una poblacin
determinada, es decir se debe hablar de un paciente visto integralmente frente al
cual se deben desarrollar programas que permitan eliminar barreras de acceso
frente a la prestacin de los servicios.

Estos elementos deben estar direccionados con la toma de decisiones de la alta
direccin y con unificacin frente a las polticas pblicas para demostrar que los
planes que se desarrollen tienen un efecto de carcter positivo para todos los
actores involucrados.

1557-10

161
Grfico 28. Perfil estructura administrativa requerida para implementar el modelo de gestin y administracin de salud oral en los
hospitales adscritos a la SDS



Fuente. Elaboracin propia a partir del diseo del modelo de gestin y hallazgos en los hospitales adscritos a la Secretaria Distrital de Salud.
1557-10

162
9.3 DISEASE MANAGEMENT en salud oral
El concepto de Disease Management, o Gestin de Enfermedades (GE) fue
introducido por primera vez en Estados Unidos en 1993 por el grupo de consultores
Boston Consulting Group, y puede definirse como el proceso de optimizacin de la
provisin de cuidados mediante la coordinacin de recursos a lo largo del ciclo de
vida de la enfermedad, basado en evidencia cientfica y que est orientado a mejorar
la calidad y los resultados tanto clnicos, como econmicos, de calidad de vida y
satisfaccin de los usuarios y profesionales, al menor costo posible.

Inicialmente fue aplicado al manejo de enfermedades crnicas mediante la
autoadminstracin basada en recomendaciones de profesionales y coordinacin de
los tratamientos desde coordinacin de PyP y coordinacin de atencin.

La principal premisa es que el DM, es la gestin fuerte de las patologas para aplicar
la mejor prctica clnica basada en evidencia (I&D) lo que conduce a disminuir la
demanda, el uso de los servicios de mediano y largo plazo y la reduccin de costos.

Se enfoca en la revolucin de prioridades y valores al pasar de una resolucin de
demandas a un sistema basado en la prevencin; de un sistema basado en el
protagonismo de los profesionales y directivos a un sistema donde el protagonista es
el paciente y sus cuidados.
Los elementos para alcanzar la premisa son: prevencin, educacin para la salud,
autogestin de los cuidados, sistemas para la deteccin de riesgos y sistemas de
informacin integral.

El DM es un acercamiento multidisciplinario basado en la continuidad de la
prestacin de servicios que proactivamente identifican poblacin con o en riesgo
para condiciones de salud de manera que:
Apoya la relacin mdico/paciente y el plan de cuidados.
Enfatiza en las complicaciones con ayuda de las guas clnicas (costo-
efectivas) basadas en evidencia y estrategia de fortalecimiento del papel del
paciente como autogestor a partir de las recomendaciones profesionales.
Evaluacin contina de resultados clnicos, humanos y econmicos con la
meta del mejoramiento global de la salud.

El Disease Management se ha extendido a salud oral por cambios en la atencin por
enfermedades bucodentales aplicando herramientas, protocolos y asistencia tcnica
para ayudar a proveer atencin bucodental fcilmente integrada con MBE en las
rutinas de prctica clnica.

Se evidencia el impacto de MBE en el desarrollo, costo y resultado de atencin en
salud oral.
1557-10

163
Un buen ejemplo es el DentalQuest Oral Health Center (OHC) fundado en 1999 para
construir un modelo de prctica dental costo-efectivo, usando tecnologas probadas,
basadas en evidencia y de acuerdo a las necesidades de cada paciente.

El modelo incluye elementos como:
Evaluacin de riesgo: ayuda al profesional a encontrar los factores que
contribuyen a la enfermedad oral del paciente. As mismo, ayuda a planear
los tratamientos y a priorizar las acciones de prevencin ms efectivas
basadas en las circunstancias propias de cada paciente.
Protocolos clnicos de atencin: guas clnicas para enfermedades
bucodentales en prevencin y tratamiento.
La prescripcin de las terapias preventivas: Fortalece la atencin tradicional,
promoviendo el uso de agentes antimicrobianos para prevenir, limitar y curar
las enfermedades bucodentales.
Grfico 29. Modelo de gestin y administracin. Elementos del Disease Management

























Fuente. Adapacin propia.

El modelo de gestin administrativo en salud oral debe considerar por tanto
elementos del modelo organizacional a partir de su plataforma estratgica y de una
1557-10

164
organizacin de carcter ms descentralizado, en el cual, el trabajo en equipo y las
opiniones de todos los actores se consideren. De igual forma considera elementos
del modelo de gestin con el propsito de alinear la plataforma estratgica que debe
ser conocida por todos los miembros de la prestacin de servicios y de la
organizacin, en un proceso de mejora continua de la calidad, con responsabilidad
de todos y siguiendo estndares para garantizar la perpetuidad de los procesos.

Finalmente se introducen elementos del Disease Management de tal forma que, se
desarrollen programas para involucrar a los pacientes en acciones promocionales y
preventivas que deben ir antes de la resolutividad de enfermedades orales, desde la
promocin y prevencin, con educacin al paciente, prestacin de servicios y
continuidad y seguimiento por parte de los profesionales. La implementacin se basa
en la evidencia y la misma prestacin constituye un elemento para procesos de
mejora continua a partir del aprendizaje.

Se incluyen elementos de eficiencia y eficacia al realizar una distribucin adecuada
de las funciones y tareas para garantizar que se aplique el concepto e Aprender-
haciendo o Learning by Doing, el cual garantiza la efectividad de los procesos
estandarizados con elementos transversales de seguimiento, control y vigilancia que
facilitan la toma de decisiones.

Grfico 30. Elementos del Disease Management en salud
oral


Fuente. Adaptacin propia

1557-10

165
9.4 Ejemplo de aplicacin del DM en Salud Oral. Experiencias y
lecciones del OHC con CAMBRA
El cuidado por evaluacin de riesgo ha generado inters en la prctica mdica para
el control de enfermedades en pacientes de alto riesgo especialmente los nios, y
posiblemente prevenir daos en el camino. En ese sentido, el Oral Health Center ha
diseado un programa denominado CAMBRA para el manejo de cuidado por
evaluacin de riesgo. CRAMBA es el acrnimo de Caries Management By Risk
Assessment (control de la caries mediante la evaluacin de riesgos). El enfoque de
las prcticas es el enfoque en el tratamiento basado en el riesgo y la
educacin del paciente.
Mediante combinaciones de comportamiento y valoraciones clnicas. Es ms que
atencin preventiva- enfoque nuevo que ayuda a los pacientes a conservar sus
dientes.

Los productos de esta iniciativa se centran en los factores que impiden la adopcin
generalizada de la odontologa basada en la evidencia, proporcionando
herramientas, recursos y asistencia tcnica que necesitan los profesionales para
incorporar estos conceptos a la prctica clnica de rutina. Adems, los datos
resultantes de este proyecto sern de utilidad a los contribuyentes que consideren
los diseos de beneficios que promueven la gestin de la enfermedad (DM) y las
recompensas profesionales de atencin odontolgica para la atencin de riesgos
adecuada.
Grfico 31. Modelo Disease Management aplicado a salud oral.



Fuente. DentalQuest Institute.
1557-10

166
Al tomar todos los elementos planteados en la propuesta del modelo de gestin
administrativa que pueden ser aplicado a los hospitales adscritos a la SDS, se
consideran las caractersticas mencionadas en el modelo organizacional, las cuales
se consolidan en el modelo de gestin y se controlan y evalan a travs de los
indicadores que alimentan la herramienta del BSC. Estos elementos se
complementan con los aportes de la gestin clnica: mejora continua de la calidad,
responsabilidad de los actores y manejo de procesos estandarizados, as como del
Disease Management con educacin, seguimiento y resolutividad de los servicios.
9.5 Conceptualizacin de las competencias
Hoy el concepto de la gestin por competencias, consiste en otorgar a las
competencias del individuo la importancia que en el pasado no se haba reconocido.
Muchas estrategias, planes de accin, de mejoramiento continuo han fracasado
porque dejan a un lado el componente esencial para triunfar: las personas. Cmo
pueden las entidades y en este caso los Hospitales dar marcha atrs a esta
tendencia y establecer estrategias basadas en la gente, de modo que puedan
garantizar los servicios sociales y/o los derechos de los usuarios como en enfrentar
los cambios rpidos en el sistema?

No existe slo una manera correcta ni una panacea para resolver los problemas
relacionados con la puesta en marcha de estrategias de mejoramiento contino en
una organizacin. Lo que funciona en una organizacin puede ser inapropiado en
otra. No obstante deben tenerse en cuenta dos puntos importantes:
1. Las metas estratgicas en este caso del servicio de salud oral en la secretara
Distrital de salud, jams deben considerarse aisladas de la estrategia de la
gestin del recurso humano por competencias.
2. Cualquiera que sea la razn de ser de la organizacin o de la estrategia a
implementar, triunfar si cuenta con personal cuyas competencias son las
adecuadas.

A continuacin se respondern algunas de las preguntas ms comunes cuando se
inicia en el tema de las competencias

Qu son las competencias?

En los ltimos diez aos, la literatura sobre gestin empresarial ha venido
refirindose al concepto de competencias a pesar de su carcter impreciso y
variable. Cada da aumenta el nmero de organizaciones que adaptan su gestin o
manejo del recurso humano al sistema de competencias; involucrando a todo su
personal.


1557-10

167
Se considera importante citar algunas definiciones:
La competencia laboral es una construccin a partir de una combinacin de recursos
(conocimientos, saber-hacer, cualidades o aptitudes, y recursos del ambiente)
relaciones, documentos, informaciones y otros (que son movilizados para lograr un
desempeo (Leboter, 1998).

La competencia laboral es la habilidad para desempearse conforme a los
estndares requeridos en el empleo, a travs de un rango amplio de circunstancias y
para responder a situaciones cambiantes (IHCD, 1998)

Competencia laboral es la aptitud de un individuo para desempear una misma
funcin productiva en diferentes contextos y con base a los requerimientos de
calidad esperados. Esta aptitud se logra con la adquisicin y desarrollo de
conocimientos, habilidades y capacidades que son expresadas en el saber, el hacer
y el saber-hacer (Conocer, Mxico 1997).

La definicin, de competencia, que se adopta en este documento es la siguiente:
La competencia laboral de una persona, es el conjunto de conocimientos,
habilidades y destrezas que posee un individuo para desempear funciones
productivas muy concretas y ligadas a resultados o productos finales, que cumplan
con estndares de calidad establecidos.

Este, ha sido llamado un enfoque holstico en la medida en que integra y relaciona
atributos individuales y actividades laborales muy concretas, teniendo en cuenta el
contexto y la cultura organizacional del lugar de trabajo; Lo cual permite incorporar
la estrategia del servicio de salud oral, los valores como elementos del desempeo
competente y la tecnologa utilizada en cada uno de los contextos.

Las competencias identifican funciones, conjunto de tareas, no puestos de trabajo
propiamente como tales ni conjunto de operaciones; Se trata de situaciones
concretas de trabajo.

Los puestos de trabajo estn cambiando y la literatura consultada y las experiencias
conocidas muestran que un concepto importante es la idea de movilizar las
competencias. Esta idea puede tener una doble perspectiva: La personal,
correspondiente a cada trabajador movilizando o poniendo en movimiento sus
propios recursos, y la organizacional, en el sentido de organizacin laboral,
movilizando las competencias de su fuerza de trabajo.


1557-10

168

Cul es el valor de las competencias para la organizacin?

La conformacin de unidades de competencia laboral son aplicables en las
organizaciones principalmente para apoyar procesos de mejoramiento continuo en
cualquiera de las reas organizacionales que se requiera, ya que estas permiten la
integracin del individuo con los conocimientos, habilidades y destrezas que debe
poseer para interactuar con la tecnologa y ligado al proceso objeto del
mejoramiento.

Esto produce un efecto en cascada que inmediatamente se ver reflejado en los
programas de capacitacin y desarrollo que se tengan para cada rea y en
consecuencia se liga al plan de carrera del individuo dentro de la organizacin.

El sistema de competencias es til a la organizacin como punto de partida, para
desarrollar sistemas de gestin de recurso humano por competencias, en procesos
inherentes al rea de recursos humanos. Permitiendo que estos, estn mucho ms
cerca de la realidad en las reas de la organizacin y en este caso al servicio de
salud oral de los Hospitales.

Una seleccin por competencias es una seleccin mucho mas enfocada a lo que un
rea necesita para funcionar y ser ms productiva, puesto que se contrata a la
persona adecuada sin incurrir en gastos de tiempo y dinero en una capacitacin
para su ptimo desempeo, permitiendo que el rea cuente con el funcionario que
posea competencias que se necesitan y en el momento que la empresa lo requiera.

Siempre que se hace una evaluacin se debe saber para qu se hace y en este caso
permite que el empleado sea consciente de las competencias estndar que necesita
el rol que est desempeando y las que l posee. Esto lleva a la organizacin a
establecer una brecha entre el estndar de competencia requerido y el que el
trabajador posee en ese momento para el desempeo de su trabajo; As continuara
la cadena repercutiendo nuevamente en los programas de desarrollo y capacitacin,
ligados a los planes de carrera de cada uno de los empleados, tendiente siempre a
tener un ptimo rendimiento, y a ser ms productivo.

Qu ventajas obtiene un trabajador de la capacitacin basada en
competencias?

Se espera que un proceso formativo desarrolle competencias de base amplia,
comnmente llamadas competencias genricas. As, se ha venido comprobando que
en el ejercicio de diferentes actividades laborales se ponen en juego competencias
comunes que no son exclusivas de un puesto de trabajo y si pueden apropiarse
para el ejercicio de diferentes roles.

1557-10

169
La formacin con esta orientacin har que las habilidades del trabajador se puedan
aprovechar en una mayor gama de opciones de empleo.

Por otro lado, en lo organizacional, un trabajador que sepa lo que se espera de l,
es ms eficiente y motivado que aquel a quien se le asigna un puesto y no se le
ubica en el gran marco y en las funciones de la organizacin. Los planes de
capacitacin en los que participar estarn muchos ms dirigidos al mejoramiento de
su desempeo y las evaluaciones que se hagan, tendrn ms sentido en cuanto a
su aporte al cumplimiento de los objetivos de la organizacin. Las posibilidades de
movilidad laboral pueden ser juzgadas con ms ponderacin cuando se conocen las
competencias requeridas en otras reas de la empresa.

La formacin de los trabajadores tiene una ms fcil identificacin y provisin
mediante mecanismos de evaluacin de las competencias disponibles que faciliten la
identificacin de aquellas competencias a desarrollar y por tanto de las acciones de
formacin requeridas. Muchos programas de capacitacin caen en la fcil e ineficaz
frmula del recetario que por repetitivo, slo logra dar cuenta de recursos en tiempo
y dinero pero no significan mayor avance a los ojos de los trabajadores, ni tampoco
representa aumento de productividad dentro de la organizacin.

Cmo se implementa el sistema por competencias?

Una forma de implementacin de gestin por competencias en una organizacin, es
partiendo de un levantamiento de procesos llegando hasta las actividades puntuales
de cada uno de ellos. A cada actividad se le construye unos conocimientos, unas
habilidades, unas destrezas estndar y unos mecanismos de medicin concretos que
debe tener el trabajador para dichas actividades. Esto se debe desarrollar en
conjunto del trabajador, su jefe inmediato y la persona que est implementando el
proceso.

Despus de este ejercicio se da inicio al proceso de evaluacin, capacitacin y
seguimiento. De igual forma est metodologa permite realizar la seleccin
adecuada del recurso humano en cada una de las diferentes reas de la
organizacin.

Cul es la conclusin?

En conclusin, la adopcin del manejo del recurso humano por competencias es
importante pues permite tener una visin ms adecuada de cul es la necesidad
especfica de recurso humano para cada uno de los procesos identificados en el
rea de salud oral y sus correspondientes competencias.

Ligado a esto y como se dice anteriormente esto permite lograr un efecto en
cascada de mejoramiento de los procesos pues si se realiza una capacitacin
1557-10

170
adecuada frente al desarrollo de actividades muy concretas que es lo que propone
este esquema de competencias se ver reflejado en el mejoramiento continuo del
servicio de odontologa y en la adecuada implementacin del nuevo modelo
planteado.

La clasificacin del las competencias se hace de la siguiente manera:
Organizacionales : aquellas que deben estar presentes en toda la
organizacin y van de arriba abajo
Genricas : aquellas transversales inherentes a un rea o servicio
Especificas: aquellas particulares del mbito de desarrollo del cargo
particularmente las tcnicas.
9.6 Definicin de competencias para el servicio de salud oral
Para este caso se hablar de las competencias genricas del rea o servicio de
Odontologa y las especficas de cada uno de los roles o cargos identificados dentro
del servicio. Cabe anotar que estas son competencias generales que cada Hospital
debe adaptar a sus propios contextos y procesos.

Competencias genricas del servicio de salud oral:

Capacidad de comunicacin: se comunica adecuadamente con los
miembros del equipo de salud y tiene la habilidad de transmitir con claridad
las ideas a los diferentes niveles a los que se debe dirigir.

Relaciones inter personales: se relaciona bien con todo tipo de personas,
ya sean superiores subalternos o pacientes y tiene la habilidad para generar
ambientes armoniosos. Establece relaciones interpersonales constructivas y
efectivas. Puede aliviar con facilidad ambientes muy tensos.


Perfil odontlogo Coordinador

Conocimientos

Sistema General de seguridad social: conoce el actual sistema de
seguridad Social Colombiano, su funcionamiento y la normatividad vigente.

Conceptos de epidemiologa: Conoce y comprende el significado de
conceptos y datos epidemiolgicos ( tasas, factores de riesgo, prevalencias e
incidencias) y da cuenta de los datos epidemiolgicos especficos de la zona
de influencia donde hace la coordinacin del servicio de salud oral.
1557-10

171
Conceptos de administracin: conoce los modelos administrativos
utilizados en salud, tiene la capacidad de formular planes y programas
estratgicos y est en la capacidad de implementarlos.
- Maneja conceptos bsicos financieros: balance general, estados de
excedentes o prdidas del ejercicio, estados de cambios en el patrimonio,
estados de cambio en la situacin financiera y estados de flujos de
efectivo.
- Tiene el conocimiento de construccin de indicadores, manejo de
variables que los componen y est en capacidad de implementar
mecanismos de monitoreo de los mismos.
- Conoce el mecanismo de elaboracin de una nota tcnica y las variables
utilizadas para su construccin.
- Conoce conceptos de evaluacin sanitaria y tiene claro el sistema de
garanta de calidad en salud.

Conocimiento del concepto de Disease Management: conocer sobre
atencin basada en las necesidades del paciente y la atencin continuada.

Conceptos de paquete bsico de Word, Excel, PowerPoint y del
sistema de registro en particular que maneja cada Hospital : conoce
la herramienta y tiene la capacidad de hacer presentaciones de planes, y
resultados de una manera adecuada, entendible y tcnicamente aceptable.
Maneja con habilidad y rapidez Excel: hojas de clculo, filtros y tablas
dinmicas. Posee la capacidad de manejar datos de los registros para sacar
y obtener resultados.

Habilidades y Destrezas

Direccin de personas: posee la habilidad de establecer directrices claras,
fija objetivos ambiciosos, distribuye adecuadamente el trabajo. Presenta las
tareas a realizar de una manera planificada y organizada. Mantiene un
dialogo recproco sobre las tareas y los resultados obtenidos. Hace que las
personas realicen su trabajo de la mejor forma posible.

Resolucin de problemas: Emplea mtodos y una lgica rigurosa para
resolver eficazmente problemas difciles. Agota todos los recursos a fin de
encontrar soluciones. Es capaz de detectar los problemas ocultos. Sabe
analizar los problemas con objetividad. No se conforma con lo evidente y no
se deja llevar por respuestas fciles.

Capacidad de trabajo en equipo: manifiesta y evidencia capacidad de
colaborar y trabajar adecuadamente en quipos (locales, intersectoriales e
interdisciplinarios) en la consecucin de objetivos comunes generndose un
entorno de apoyo mutuo.
1557-10

172
Distribucin del tiempo: Emplea su tiempo de manera eficaz y eficiente.
Sabe distribuir su tiempo eficazmente concentrando sus esfuerzos en las
prioridades ms importantes.

Perfil odontlogo del equipo intramural de salud oral

La definicin de las competencias en odontologa tienen una base integradora
importante y general que es deseable que las tengan todos los profesionales en
Odontologa y es la Competencia Clnica en odontologa de alguna manera constituye
el eje integrador. Es decir Competencia Clnica es el conjunto de conocimientos,
habilidades, destrezas, actitudes y valores necesarios para la ejecucin de acciones
relacionadas con la prevencin, diagnstico y tratamiento de la salud oral.

Conocimientos

Diagnstico, pronstico y tratamiento especficos de los problemas
de salud oral ms frecuentes: conocimientos especficos en la
normalidad de las estructuras y en el universo de patologas orales
existentes.
Atencin integral: conocer conceptos bsicos sobre promocin de la salud,
prevencin de la enfermedad.
Conocimiento del concepto de Disease Management: conocer sobre
atencin basada en las necesidades del paciente y la atencin continuada.

Habilidades y Destrezas

Continuo aprendizaje: el ritmo del cambio en materiales y tcnicas clnicas
y de los avances tecnolgicos exige al profesional tener la habilidad del
continuo aprendizaje.

Perfil odontlogo del equipo bsico de salud oral

Adems del perfil por competencias descrito para el quipo fijo este odontlogo debe
tener algunos conocimientos y unas habilidades especficas adicionales para poder
desempearse dentro del quipo bsico de salud que tendr un trabajo
exclusivamente extramural.

Conocimientos

Conocer tcnicas para establecer la situacin de salud oral y los problemas
prevalentes en la comunidad. Conocimiento a fondo del estado particular de
salud oral de la comunidad que se va a intervenir.
Conocer buenas prcticas para responder a las necesidades (fsicas sociales, y de
salud oral de las personas).
1557-10

173
Diseo de programas: debe poseer el conocimiento de la formulacin y diseo de
programas locales de promocin, prevencin etc., basados en las necesidades de su
comunidad.

Conocimiento de la red: conocer la red funcional de los servicios de salud oral y
los mecanismos de referencia y contra referencia.

Habilidades y Destrezas

Definir las necesidades de salud oral prioritarias: debe establecer las
necesidades de salud de la comunidad y de sus condiciones para establecer las
prioridades de intervencin con participacin comunitaria.

Abordaje a grupos especficos: debe tener la capacidad de aplicar una visin
integral y ver al individuo como parte de su contexto familiar y de su comunidad.

Confianza para realizar exposiciones: habilidad para realizar diferentes clases
de exposiciones formales para grupos pequeos y grandes con pblico de diferentes
grados de escolaridad y condicin social, capta la atencin y posee la habilidad de
controlar al grupo durante la exposicin.

Auto cuidado: promover en la comunidad el auto cuidado de la salud de acuerdo a
las enfermedades prevalentes.

Perfil de la Auxiliar de salud oral

Este perfil debe ser competente para el trabajo intramural como apoyo auxiliar del
odontlogo en actividades netamente clnicas. Sin embargo debe poseer
competencias para el manejo del mbito extramural.

Conocimientos

Uso y manejo de instrumental y materiales de Odontologa: debe tener el
conocimiento de los implementos utilizados en la consulta y el manejo de los
materiales odontolgicos.

Normas de Bioseguridad: debe conocer las normas existentes de bioseguridad y
manejo de desechos patgenos.

Anatoma morfologa y factores de riesgo para oclusin, caries y
enfermedad de las encas: debe identificar las estructuras de la cavidad oral de
acuerdo con los referentes anatmicos.

1557-10

174
Indicaciones y contraindicaciones del manejo de flor, sellantes y
realizacin de profilaxis.

Tcnicas de aseo, cepillado, seda dental y antispticos orales.

Habilidades y Destrezas

Tcnicas para realizar visitas domiciliarias: posee la habilidad para realizar
este tipo de visitas de acuerdo con guas y protocolos llegando a las personas con
naturalidad.

Habilidad de motivacin: debe estar en capacidad de motivar a los miembros de
la comunidad y sus integrantes en una buena actitud hacia la salud oral.

Confianza para realizar exposiciones: sabe cmo realizar diferentes clases de
exposiciones formales para grupos pequeos y grandes de diferentes grados de
escolaridad y condicin social, capta la atencin del pblico y posee la habilidad de
controlar al grupo durante la exposicin.
9.7 Indicaciones generales para la construccin de los perfiles por
competencias instrumentos y anlisis
Una vez conocida la estrategia para la implementacin del modelo de salud oral, el
Hospital disea aquellos procesos que considera son los necesarios para su ptimo
desarrollo y a partir de estos establece los subprocesos y las actividades puntuales
que son claves en el desarrollo de los mismos y en la obtencin del producto
esperado.

Es muy importante que los procesos y sus distintos componentes sean tan claros y
delimitados que se puedan establecer cules son sus objetivos y el resultado
esperado.

Teniendo claras las actividades y la importancia de estas, se establece que tipo de
competencias (conocimientos, habilidades y destrezas) as como, las competencias
sociales requeridas son necesarios para un buen desempeo del trabajo. Su
obtencin se puede hacer de varias formas: a travs de expertos que conozcan el
proceso desde la descripcin de cargos contando con la asesora directa de las
personas que realizan el trabajo. Cul de las dos opciones es la ms adecuada?
depende del nivel de desarrollo del Hospital.

El siguiente diagrama expone el procedimiento que se lleva a cabo en la elaboracin
de perfiles por competencias:
1557-10

175

Ilustracin 2. Procedimiento para elaborar perfiles por competencias
Subpr ocesos
Actividades
Qu debe saber
(Conocimiento)
Habilidades -
Destr ezas
Pr ocesos
xito en el que
hacer
Per fil
Requisitos mnimos Competencias
Seleccin
Evaluacin de
desempeo
(Medicin)
Planes de
car r er a
Mdulos de
for macin
(Recapacitacin)


Cuando se cuenta con un Hospital o un rea como en este caso el rea de salud
oral, que ha definido claramente sus estrategias y tiene sus procesos claramente
identificados, es conveniente realizar un anlisis funcional de cada uno de los cargos
y contar con las personas que desarrollan el trabajo ya que son estas quienes
conocen exactamente las actividades que realizan y el tipo de competencias que
estn implicadas en su trabajo, es decir, ellos poseen la experiencia que orienta el
desarrollo de tales perfiles.

Una vez obtenido los procesos es importante preguntarse: Cules actividades
puedo agrupar de acuerdo con sus tareas, habilidades y destrezas necesarias?

La respuesta a esta pregunta nos lleva a establecer: cuntos perfiles son
convenientes para el flujo del trabajo de cada proceso.

Una vez establecido esto se diligencia el instrumento 1 teniendo en cuenta:

El proceso al que pertenece tal perfil
1557-10

176
El tipo de perfil al que corresponden las actividades que se van a mencionar,
si es profesional o auxiliar y el mbito en el que se va a desempear (intramural
o extramural).

Luego se recomienda diligenciar las tres planillas: Conocimientos, Habilidades y
destrezas, Competencias, productos y medicin de la siguiente manera:

a. Coloque las actividades agrupadas para el perfil en la columna de actividades
b. Frente a cada una de ellas determine el tipo de Conocimientos, Habilidades y
destrezas, Productos y medicin que son necesarias para el buen desempeo
de estas.
c. Una vez establecidos cuales son estos requerimientos, especifique cul es el
nivel estndar necesario para el optimo desarrollo de estas actividades
d. Tenga en cuenta que para el caso de la planilla de productos y medicin, se
escribe el producto o los productos esperados para tal perfil y su forma de
medicin:

Ejemplo: (#charlas educativas programadas / # charlas educativas
efectivamente realizadas *100

En cada planilla existe un apartado de observaciones, en caso que haya que
especificar o aclarar algn aspecto de la planilla.


1557-10

177
Instrumento 1. Conocimientos
Proceso: ______________________
Tipo de perfil Profesional ____ cul_____________________
Auxiliar ____
1. Necesita mnimamente este conocimiento
2. Este conocimiento influye en que se d un mayor logro de resultados.
3. Es un conocimiento necesario para alcanzar un buen desempeo.
4. Es un conocimiento esencial dentro del cargo para lograr los objetivos.
5. Es un conocimiento determinante del xito en el cargo, si no posee los resultados,
el desempeo se ven seriamente afectado

Actividades
Conocimiento
(Qu debe saber?)
1 2 3 4 5
En esta casilla se
escriben las
actividades que
desarrolla este perfil
Hace referencia a los conocimientos estndar
que debe tener o saber para desarrollar las
actividades que componen este perfil.
Miden el nivel de
conocimientos
que debe tener la
persona
Formacin en



Insumos y materiales



Equipos de trabajo



Experiencia en






Observaciones:

1557-10

178
10 DEFINICIN DEL SEGUIMIENTO A LOS PROCESOS DE
ATENCIN, METAS DE COBERTURA, ESTNDARES DE
CALIDAD, ESTNDARES PARA LA EVALUACIN Y
SEGUIMIENTO DEL TALENTO HUMANO DE LOS SERVICIOS
DE SALUD BUCAL EN LOS HOSPITALES PBLICOS
ADSCRITOS A LA SDS
En el marco del Sistema de Gestin de Calidad y como elemento de seguimiento
transversal a la metodologa de procesos que se propone, es necesario conocer la
caracterizacin de los mismos y desarrollar acciones para gestionar y administrar los
servicios con la garanta del trabajo por la satisfaccin de las necesidades de los
pacientes. Estas acciones se logran con auditoras internas, externas y auditorias
concurrentes. Estas ltimas se definen como la evaluacin desde el mismo momento
de la prestacin del servicio de salud oral, verificando que los procedimientos
odontolgicos recomendados sean necesarios y justificados, a travs de la
observacin permanente y presencial del caso en coordinacin con los coordinadores
de odontologa.

Ilustracin 3. Marco del seguimiento a los procesos en salud oral.







1557-10

179
Grfico 32. Propuesta de gestin por procesos. Modelo de gestin y administracin de unidades de salud oral

Macroprocesos de estrategia o gerenciales
Macroprocesos de apoyo
Macroproceso de control y vigilancia
N
e
c
e
s
i
d
a
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d
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l

p
a
c
i
e
n
t
e
Gestin
Estratgica
Gestin de
control
Mercadeo y
comunicacin
Gestin de
Calidad
Gestin
social
mbitos de la prestacin
de servicios
Prestacin de servicios
mbitocomunitario
mbitoescolar
mbitofamiliar
mbitoInstitucional
mbitolaboral
mbitoIPS
Operatoria
Periodoncia
Endodoncia
Ciruga (oral y maxilofacial)
Radiologa
Ortodoncia
Rehabilitacin
Consulta
Gestin de
Recursos
fsicos
Gestin de
Recursos
financieros
Gestin
Informacin
Gestin
del talento
humano
Gestin
Legal



Fuente. Elaboracin propia propuesta modelo de gestin administrativa.
1557-10

180
Continuando con lo planteado en el captulo 9, identificar y construir la estructura de
los procesos administrativos y prestacin de servicios, se amplan los macroprocesos
para la unidad de salud oral.

Macroprocesos de estrategia o gerenciales: Gestin estratgica, gestin de
control, mercadeo y comunicacin, gestin de la calidad, y gestin social.
Macroprocesos misionales: mbito de la prestacin de servicios (mbito
comunitario, familiar, escolar, institucional, laboral, IPS); y prestacin de
servicios (Operatoria, Periodoncia, endodoncia, ciruga, radiologa,
ortodoncia, rehabilitacin y consulta).
Macroprocesos de apoyo: Gestin de recursos fsicos, financieros, gestin de
la informacin, gestin del talento humano y gestin legal.
Existe un macroproceso transversal a las acciones y se relaciona con el
control y vigilancia.
Esta sola identificacin de los macroprocesos y subprocesos es el principio de la
gestin de los procesos en general, por esta razn es necesario conocer la
interaccin como mecanismo de integralidad y ptimo control.
A partir del esquema del mapa de procesos se desarrolla el sistema de gestin
de calidad basado en el enfoque de procesos para cada proceso en una
caracterizacin que muestra los agentes y recursos involucrados en cada uno de
los mismos.


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1557-10

192
11 ELABORARACION E IMPLEMENTACIN DE HERRAMIENTAS
QUE PERMITAN EL REGISTRO, REPORTE DE ACTIVIDADES,
SEGUIMIENTO Y TOMA DE DECISIONES PARA LA GESTIN
DEL SERVICIO DE SALUD BUCAL PARA LOS HOSPITALES
PBLICOS SEGN NIVELES DE ATENCIN, ADSCRITOS A LA
SECRETARIA DISTRITAL DE SALUD.
Tal y como se mencion en el captulo 7, en un recorrido conceptual sobre la
metodologa del Balanced Scorecard es importante puntualizar sobre los estndares
funcionales del mismo. (BSC, 2000) y su herramienta el tablero de control. El diseo
del BSC proporciona una estructura que soporta los elementos bsicos, normalmente
estos son:
Perspectivas, definidas como los componentes entre los cuales la estrategia
se desglosa. Tpicamente hablamos de perspectiva de clientes, procesos
internos, aprendizaje y desarrollo y financiera.
Objetivos, es decir las propuestas estratgicas alineadas con las perspectivas.
Indicadores, generalmente de resultados (performance) ligados a un
objetivo.
Metas o elementos cuantificables para cada indicador
Iniciativas o acciones programadas, inversiones o proyectos orientados al
desarrollo de la estrategia.
Diagramas causa-efecto los cuales representan grficamente las relaciones
entre los objetivos estratgicos en el BSC.

El modelo de Gestin Administrativa propuesto para el servicio de salud oral en los
hospitales adscritos a la Secretaria Distrital de Salud est fundamentado en la
organizacin estratgica y una metodologa de procesos bajo la gestin con la
herramienta del Balanced Scorecard, la cual se construye a partir del anlisis de
perspectivas que incluyen indicadores de medicin de manera sistemtica manual o
sistematizada, y que alimentan el denominado tablero de mando. Es importante
recordar que esta herramienta plantea una estrategia a partir del anlisis interno de
la institucin.

El foco estratgico se puede lograr al construir el mapa estratgico (como una
relacin de causa-efecto, lo que se hace que resultado produce) que nos permite
visualizar el futuro, la medicin se consigue al construir el BSC o tablero de mando;
las premisas de este ltimo es que las mediciones motivan el comportamiento ya
que estn alineadas con la estrategia; el BSC despliega indicadores de desempeo
desde distintas perspectivas (financiera, interna, asistencial y de servicios). En ese
sentido, en cada perspectiva se definen objetivos, medidas, metas y medios. El
alineamiento se logra con la comunicacin para que finalmente se logre una cultura
de ejecucin.

1557-10

193
Los macroprocesos considerados incluyen gerenciales, misionales y de apoyo en
cada uno de estos ante la presencia de subprocesos, deben registrarse las entradas,
la prestacin de los servicios y la salida en diferentes instrumentos o registros que
permitan alimentar el seguimiento de la mejora continua y la calidad. Estos registros
generan reportes para monitorear las tareas y deben basarse en los objetivos y
metas propuestos por la unidad de salud oral.

Los sistemas de captura y procesamiento de la informacin en el servicio de salud
oral deben contemplar registros de entrada y de salida como los que se presentan
en la siguiente tabla:

Tabla 15. Registros del proceso prestacin de servicios en salud oral.
ENTRADA SALIDA
Instrumento provisional (no afiliados,
registro provisional).
Orden de solicitud de apoyo diagnstico
Filtro en fila Orden mdica (Frmula y/o servicios) y
recomendaciones
Formato asignacin de citas Formato referencia y/o contrarreferencia
(Formatos ficha psicosocial, maltrato
infantil, violencia domestica, Promocin y
prevencin)
Formato de asistencia RIPS
Registro de facturacin Formato autorizacin de servicios (Anexo 3
Resolucin . 4747)
Formato de atencin Base de datos satisfaccin del cliente
Historia clnica Referencia, contrareferencia, control de
paciente sano
Epicrisis
Indicadores e Informes de gestin
Ficha notificacin Evento adverso Consentimiento y disentimiento informado

Estos registros permitirn la construccin de los indicadores que como se discute en
el captulo 7, permiten desarrollar los procesos de seguimiento y control a la
gestin. Los principales indicadores considerados por los hospitales pblicos
adscritos a la SDS y que ya fueron revisados en el numeral 7.3 alimentan la
herramienta de control tablero de mando y que permite el anlisis en el BSC son:
Indicadores de Eficiencia, Eficacia y Efectividad. Se llevan a cuadro general de
indicadores para alimentar tablero de mando o en otros casos el BSC.

Los elementos de las hojas de vida se llevan al mapa estratgico el cual, permite
visualizar como los objetivos estratgicos se encuentran realmente alineados con la
misin y enfocados en el cumplimiento de la visin. (Ver capitulo evaluacin y
anlisis de modelo actual de gestin de hospitales).



1557-10

194
En este sentido un proceso de auditora garantiza la evaluacin de la calidad de los
registros, la oportunidad de atencin, la pertinencia de los exmenes diagnsticos.
La auditoria se basa entonces, en la comparacin de la atencin con las guas de
prctica, protocolos de atencin validados por el Ministerio de la Proteccin Social.

Grfico 33. Monitoreo de indicadores.


Para estos indicadores se construy un manual de indicadores que aparece como
anexo a esta seccin en el cual que se puede encontrar la ficha tcnica para cada
uno de los mismos.











1557-10

195

Tabla 16. Cuadro integral. Salud Oral del distrito.
PERSPECTIVA ASISTENCIA
Macroproceso Indicadores Variables Operacionalizacin del indicador
Misional-
Asistencial-
Prestacin servicios
Eventos adversos EA: Nmero de eventos adversos EA: Nmero de eventos adversos
Porcentaje de eventos adversos
analizados y gestionados hasta el
cierre de caso
EA: Nmero de eventos adversos,
EAG: Eventos adversos
gestionados
EA/EAG * 100
Variacin porcentual placa
bacteriana
Porcentaje de placa bacteriana
final- porcentaje de placa inicial) /
porcentaje de placa inicial*100
Porcentaje de placa bacteriana final-
porcentaje de placa inicial) / porcentaje de
placa inicial*100
Finalizacin de tratamientos NTI: Nmero de tratamiento
iniciados, NTT: Nmero de
tratamientos terminados
NTT/ NTI * 100
Resolutividad NTR: Nmero de procedimientos
realizados, NTRe: Nmero de
procedimientos repetidos
NTRe / NTR * 100
Porcentaje de pertinencia en
tratamientos odontolgicos
realizados
HCP: Nmero de historias
clnicas con pertinencia de
diagnstico y tratamientos
odontolgicos por profesional,
HCNP: Nmero de historias
clnicas con sin pertinencia de
diagnstico y sin tratamientos
odontolgicos por profesional
HCNP/ HCP * 100
Porcentaje de pacientes con
infecciones derivadas de las
exodoncias realizadas
PIEx: Nmero de pacientes con
infeccin por exodoncia, NPEx:
Nmero de pacientes con
exodoncia.
PIEX / NPEX * 100
PERSPECTIVA SERVICIOS
Misional servicios
Indicadores Variables Operacionalizacin del indicador
Porcentaje de cancelacin de
consulta
NCC: Nmero de consultas
canceladas. NTCP: Nmero total
de consultas programadas
% Cancelacin de consultas = NCC/NTCP *
100
Oportunidad en consulta
odontolgica general
NDO: Nmero de das de espera
para consulta odontolgica
general
Nmero de das trascurridos entre la
solicitud y la asignacin de la cita. Se tiene
en cuenta slo los pacientes que no
solicitan cita posterior por conveneiencia.
Oportunidad en la atencin
odontolgica en consulta de
urgencias
NMO: Nmero de minutos de
espera para consulta odontolgica
de urgencias
Nmero minutos transcurridos entre la
solicitud de atencin en la consulta de
urgencias y el momento en el cual es
atendido el paciente en consulta por parte
del odontlogo/Total de usuarios atendidos
en consulta odontolgica de urgencias.
Peticiones, queja y reclamos PQR: Peticiones, queja y reclamos Nmero de peticiones, quejas y reclamos *
1000 pacientes
Porcentaje de continuidad en
tratamientos odontolgicos
realizados
NPC: Nmero de pacientes
controlados TS1: Total de
sesiones de primera vez
NPC/ TS1
Porcentaje de ausencia de
realizacin de actividades,
procedimientos e intervenciones
para actuar sobre factores de
riesgos
APCR: nmero de actividades
realizadas a pacientes segn
clasificacin de riesgo,
TAFR: nmero total de
actividades que debe realizar
segn factor de riesgo
APCR/TAFR
Porcentaje de satisfaccin de los
usuarios en el servicio de
Odontologa
PS: Nmero total de Usuarios
Satisfechos con el servicio
recibido, PE: Nmero Total de
Usuarios Encuestados*100
PS/PE * 100
Porcentaje de repeticin de
procedimientos
OR: Nmero de obturaciones
repetidas, ORA: Nmero de
obturaciones realizadas*100
OR/ORA*100
Porcentaje de rendimiento del
recurso humano
Total unidades equivalentes de
tiempo (UET),
UET realizadas/Total UET laboradas*100

Frecuencia de actividades pivote NAP, numero actividades pivote,
PV. , personas vinculadas que se
realizan actividades de la
categora
NAP/PV*100
1557-10

196

PERSPECTIVA INTERNA
Indicadores Variables Operacionalizacin del indicador
Gerencial-apoyo
Porcentaje de Glosa Total FG: facturas glosadas, FGC:
Facturas generadas y presentadas
para cobro
GFG/FGC*100
Costos prestacin de servicios
odontolgicos
C: Sumatoria de todos los costos
(Directos e indirectos) de la
prestacin de los servicios
odontolgicos
Unidades monetarias
Razn cartera-ingresos CT: Cartera total. IET: Ingresos
efectivos totales.
RCI = CT/IET
Porcentaje de recuperacin de
cartera mayor de 60 das
CR: Cartera recuperada mayor a
60 das. CT: Cartera total.
PRC>60 = CR/CT * 100
Porcentaje de cartera
IVSS: Ingresos por ventas de
servicios de salud. C60D: Cartera
a 60 das. CT: Cartera total
Porcentaje cartera = (CT - C60D)/IVSS *
100
Porcentaje de recaudo VR: Valor recaudado a 31 de
diciembre de 2004. VF: Valor
facturado a 31 de diciembre de
2004.
% recaudo = VR/VF * 100
Gestin de recaudo CRE: Compromisos
reconocimiento contributivo,
subsidiado, vinculados y otros.
VR: valores recaudados
contributivo, subsidiado,
vinculados y otros
GR = CRE/VR * 100
Costo total planta de personal CTPP: Costo total asignaciones
bsicas planta de personal por
nivel de atencin
CTPP
Costo por contratos CTCP: Costo total de los contratos
de Prestacin de servicios
CTCP
Nmero de procedimientos de
operatoria producidos
TPO: Total de procedimientos de
operatoria producidos
TOP = nmero de amalgamas + nmero de
resinas + nmero de ionomeros
Nmero de procedimientos de
endodoncia producidos
TPE: Total de procedimientos de
operatoria producidos
TOP = nmero de terapias uniradiculares +
nmero de terapias biradiculares + nmero
de terapias multiradiculares
Nmero de procedimientos de
ciruga oral producidos
TPC: Total de procedimientos de
operatoria producidos
TOC = nmero de exodoncia a campo
cerrado + nmero de exodoncias a campo
abierto
Nmero de servicios de promocin
y prevencin
TSPP: Total de servicios de
promocin y prevencin
TSPP = nmero de sellantes + nmero de
fluorizaciones + nmero de resinas
preventivas
Eficiencia de capacidad instalada
en Odontologa
NTSO Nmero total de servicios
odontolgicos realizados. UOD:
Unidades odontolgicas
disponibles
ECO = NTSO/UOD * 100
Productividad medial del recurso
administrativo
CTPA: Costo total del personal
administrativo. IRVS: Ingresos
recaudados por venta de servicios
Productividad Administrativa = CTPA/IRVS
* 100
Relacin total gasto de personal
administrativo frente a gasto total
de personal asistencial
CTPA: Costo total de personal
administrativo CTPAS: Costo total
de personal asistencial
Relacin gasto personal = CTPA/CTPAS *
100
PERSPECTIVA FINANCIERA
Indicadores Variables Operacionalizacin del indicador
Gerencial-
financiera
Ingresos operacionales por
odontologa
I: Ingresos operacionales Unidades monetarias
Gasto TGC: Total Gasto Causado. GOP:
Gasto Operacional. GNOP: Gasto
No Operacional.
TGC= GOP + GNOP
Gastos operacionales G: Sumatoria de todos los gastos
del servicio odontolgico
Unidades monetarias
Relacin costos servicios - ingresos
operacionales
C: Sumatoria de todos los costos
(Directos e indirectos) de la
prestacin de los servicios
odontolgicos IO: Ingresos
operacionales.
RCS = C/IO * 100
Relacin costos - recaudos CVS: Costo de ventas de Relacin costos - recaudos = CVS/IVSSR *
1557-10

197
servicios. IVSSR: Ingresos por
Ventas de servicios de salud
recaudados.
100
Relacin gastos operacionales -
ingresos operacionales
GOP: Gasto Operacional. IOP:
Ingreso operacional
Relacin Ingresos/Gastos = GOP/IOP * 100
Relacin gastos/ ingresos
recaudados
RGAIR: Relacin gastos
administrativos, ingresos
recaudados. IVSSR: Ingresos por
ventas de servicios de salud
recaudados. C60D: Cartera a 60
das. GA: Gastos administrativos
RGAIR = GA/(IVSSR + C60D) * 100
Relacin gastos
administrativos/gastos
operacionales
RGAOP: Relacin gastos
administrativos/operacionales.
GA: Gastos administrativos. GOP:
Gastos operacionales
RGAOP = GA/GOP * 100
Utilidad operacional UO: Utilidad operativa, D:
Depreciacin, A: Amortizacin,
P:Provisiones
Utilidad operativa + Depreciacin +
Amortizacin + provisiones
EBITDA Valor de la utilidad operacional en
trminos de efectivo
Utilidad operativa + Depreciacin +
Amortizacin
Capital de trabajo AC: Activo corriente, PC: Pasivo
corriente
Capital de trabajo = Activo corriente
Pasivo corriente (Unidades Monetarias)
Costo total planta de personal CTPP: Costo total asignaciones
bsicas planta de personal por
nivel de atencin
CTPP
ndice de ingresos efectivos IVSSR: Ingresos por venta de
servicios de salud recaudados.
IVVS: Ingresos de venta de
servicios de salud.
ndice de recaudo = IVVSR/IVVS * 100
Excedente del ejercicio EE: Excedente del ejercicio EE: Valor del EE
Excedente operacional EO: Excedente operacional EO: Valor de EO
Excedente del ejercicio ajustado
EEA: Excedente del ejercicio
ajustado. IVVSR: Ingreso por
ventas de servicios recaudados.
C60D: Cartera a 60 das. CVS:
costo de ventas de servicio. GOP:
gastos operacionales. OINOP:
Otros ingresos no operacionales.
OGNOP: Otros gastos no
operacionales.
EEA: (IVVSR+C60D) - CVS - GOP + OINOP
- OGNOP
ndice de recaudo de facturacin
IRF: ndice de recaudo de
facturacin. FR: Facturacin
recaudada. C60: Cartera 60 das.
FT: Facturacin total
IRF = (FR + C60D)/FT * 100
Equilibrio o dficit presupuestal
(Ingresos recaudados de la
vigencia sin recursos de
convenios - disponibilidad inicial-
cuentas por cobrar de vigencias
anteriores)- (Compromisos de la
vigencia - cuentas por pagar de
vigencias anteriores)
(Ingresos recaudados de la vigencia sin
recursos de convenios - disponibilidad
inicial- cuentas por cobrar de vigencias
anteriores)- (Compromisos de la vigencia -
cuentas por pagar de vigencias anteriores)


1557-10

198


Tabla 17. Tablero de control Sistema de Gestin Administrativa de Salud Oral. Hospitales
adscritos a la Secretaria Distrital de Salud

Perspectiva
Financiera
Perspectiva
Interna
Perspectiva
Asistencial
Perspectiva de
Servicios
Ingresos Productividad Eventos
adversos
Oportunidad
Gastos Cartera Resolutividad Acceso
EBITDA Glosas Pertinencia. Quejas y reclamos
Capital de trabajo

Algunos de estos indicadores deben estar centralizados en la Secretara Distrital de
Salud, de manera que se logre una unificacin en el proceso de Gestin de la
Calidad.

Para la institucin reguladora es de principal importancia conocer indicadores que
incluyan: gastos, productividad, resolutividad, y acceso. Estos indicadores deben ser
completamente independientes de aquellos solicitados como obligatorios por el
Ministerio de la Proteccin Social. Es de recordar que la institucin central (secretaria
de salud, ministerio) hace parte del modelo basado en la gerencia estratgica, por lo
tanto el seguimiento y control hace parte del desarrollo del mismo en los hospitales
adscritos a dicha institucin.

Dentro del BSC la aplicacin debe originarse en la visin de la institucin y como
esta desencadena las principales perspectivas. En ese sentido, una herramienta til
para comprender el funcionamiento de este proceso es el mapa estratgico, que a
partir de la propuesta, es el que se presenta en el grfico 36. El cual es gobernado
por las relaciones causa-efecto, ninguna perspectiva funciona de manera
independiente lo cual permite hablar de un sistema de gestin estratgica til en el
desarrollo de procesos de gestin para la toma de decisiones. Este mapa permite
visualizar la estrategia de forma ms simple para que su aplicacin sea ms rpida y
eficaz.
1557-10

199

Grfico 34. Mapa estratgico para hospitales adscritos a la Secretaria Distrital de Salud.





































Fuente. Elaboracin propia. Propuesta modelo de Gestin Administrativa.






1557-10

200
12 DEFINICIN DE LA ESTRUCTURA DE LA RELACIN ENTRE
LOS DIFERENTES NIVELES DE ATENCIN Y
ADMINISTRACIN CON QUE DEBEN CONTAR LA
ADMINISTRACIN Y LA PRESTACIN DE LOS SERVICIOS
DE SALUD BUCAL PARA LOS 22 HOSPITALES PBLICOS
SEGN NIVELES DE ATENCIN, ADSCRITOS A LA
SECRETARIA DISTRITAL DE SALUD.
12.1 Reorganizacin de la red de prestacin de servicios.
De acuerdo a la reorganizacin de la red pblica de hospitales de Bogot D.C, 2010
en la bsqueda de redes integradas de servicios de salud, se busca que el nfasis de
cuidado de salud sea de promocin y prevencin, atencin basada en el usuario,
responsabilidad por poblaciones definidas, garantizar cobertura y resultados de la
atencin. De mano con el modelo de gestin administrativa se busca garantizar la
salud oral y el bienestar de la poblacin.

Los criterios para la conformacin general de la red prestadora de servicios de salud
de Bogot son:
1. Atencin centrada en la persona, la familia y la comunidad, segn
necesidades diferenciales.
2. Adscripcin de poblacin en territorios concretos: conocer y responder a
necesidades, preferencias y expectativas
3. Extensa oferta de servicios de promocin, prevencin, diagnstico, curacin y
rehabilitacin, integracin de servicios individuales y colectivos.
4. Integracin de niveles de complejidad. Primer nivel de atencin como puerta
de entrada. Sistema de Referencia y Contrarreferencia
5. Mecanismos de coordinacin asistencial: oportunidad e integralidad de
servicios.
6. Sistema de gobernanza nico.
7. Participacin social efectiva.
8. Gestin integrada de sistemas de apoyo administrativo y logstico:
optimizacin de la infraestructura
9. Talento humano suficiente, valorado, competente y comprometido
10. Sistema de informacin integrado y funcional.
11. Financiamiento adecuado: eficiencia, equilibrio y sostenibilidad,
cumplimiento de metas e indicadores de gestin y resultados en salud y
bienestar.
12. Accin transectorial: abordaje de determinantes.

En ese sentido, la reorganizacin propone unidades de red en la que se incluya la
integracin de los tres niveles de atencin en cada una.
1557-10

201
La propuesta de reorganizacin consta de tres fases: transicin, gestin para la
reorganizacin, e implementacin estructural. Dentro de la fase de transicin, se
plantea el mejoramiento de procesos para la provisin de servicios y sostenibilidad
de la ESE., que incluye gestin de la ESE, y rectora de la SDS. En esta fase un
segundo elemento es la preparacin para la reorganizacin que incluye el
fortalecimiento de mecanismos para la prestacin de servicios en red, estudios de
viabilidad y sostenibilidad de la propuesta de red, armonizacin operativa y
sensibilizacin de la comunidad. En la segunda fase, gestin para la reorganizacin
se maneja gestin de poltica, normativa, financiera, con la comunidad, y operativa.
12.2 Referencia y contrarreferencia
Considerando la propuesta de reestructuracin de redes se presenta a continuacin
los procesos de referencia y contrarreferencia propuestos para las unidades de
salud oral. Inicialmente aparece la distribucin por niveles de complejidad de las
instituciones con sus puntos de atencin y posteriormente se presentan diagramas
para cada procedimiento de acuerdo a los cdigos de habilitacin de servicios del
Ministerio de la Proteccin Social.

Se incluyen ciruga maxilofacial y ciruga oral en el mismo diagrama, identificado con
el cdigo y pertenecientes al alto nivel de complejidad.

Para los dems cdigos de servicios se incluye diagrama individual. Se resalta que
para Atencin preventiva y odontologa general no se realiza diagrama de referencia
ya que estos servicios se realizan en todos los puntos de atencin incluidos en los
diagramas de salud oral.

La referenciacin se realiza considerando la distribucin geogrfica. Para los
procesos de contrarreferencia se emplearon los mismos esquemas de
contrarreferencia pero en el sentido contrario, los cuales podrn identificarse con el
smbolo.

Atencin preventiva y odontologa general son servicios que se tienen en todos los
puntos de atencin de los hospitales descritos.

Tabla 18. Cdigos de habilitacin de servicios de salud oral

Cdigo de
habilitacin
Nombre del servicio
205 Ciruga mxilofacial
211 Ciruga oral
322 Implantologa
338 Ortodoncia
347 Rehabilitacin oral
396 Odontopediatria
311 Endodoncia
1557-10

202
Cdigo de
habilitacin
Nombre del servicio
343 Periodoncia
313 Estomatologa
902 Atencin preventiva
334 Odontologa general


Los siguientes diagramas de flujo reflejan la propuesta del sistema de referencia y
contra referencia de los servicios de salud oral. Es de aclarar que en las
actualidades algunos de los servicios no se encuentran ofertados o habilitados. Pero
es solo a manera de propuesta.







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203


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204

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205

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206

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207

12.3 Referenciacin por cdigo de habilitacin de servicios. Cd.
205 Ciruga Maxilofacial, 211Ciruga oral.




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208

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209

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210

1557-10

211

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212
12.4 Referenciacin por cdigo de habilitacin de servicios. Cd.
338 Ortodoncia.



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214

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215

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216

12.5 Referenciacin por cdigo de habilitacin de servicios. Cd.
347 Rehabilitacin oral.



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218

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219

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220

12.6 Referenciacin por cdigo de habilitacin de servicios. Cd.
396 Odontopediatria.



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221

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222

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223

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224

12.7 Referenciacin por cdigo de habilitacin de servicios. Cd.
311 Endodoncia.



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225

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226

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227

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228

12.8 Referenciacin por cdigo de habilitacin de servicios. Cd.
343 Periodoncia.



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229

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230

1557-10

231

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232

12.9 Referenciacin por cdigo de habilitacin de servicios. Cd.
313 Estomatologa



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233

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234
1557-10

235

1557-10

236

1557-10

237
13 ORGANIZACIN ACTUAL DE LOS SERVICIOS DE SALUD
BUCAL QUE OPERA EN LAS ESE, QUE INCLUYA LA
ESTRUCTURA DE LOS SERVICIOS (DISEO
ARQUITECTNICO, TECNOLOGA, LOS INSUMOS BSICOS,
TALENTO HUMANO), RENDIMIENTO POR ACTIVIDAD,
PROCESOS, MODELO DE ATENCIN, MECANISMOS DE
REFERENCIA Y CONTRARREFERENCIA, NIVELES DE
ATENCION Y GRADOS DE COMPLEJIDAD DE LAS
ACTIVIDADES, ATENCION DELEGADA, SISTEMAS DE
CAPTURA Y PROCESAMIENTO DE LA INFORMACION DEL
SERVICIO Y PROTOCOLOS DE LOS SERVICIOS DE SALUD
BUCAL.
Para este apartado se construy un instrumento
14
para facilitar el levantamiento de
la informacin, a partir del dilogo directo con los coordinadores de salud oral de las
instituciones y en algunos casos los referentes PIC o encargados de actividades
extramurales. En ese sentido, se logra el contacto con 18 hospitales con unidad de
salud oral y dos instituciones con procedimiento de ciruga maxilofacial.

Para estos 18 hospitales se pudieron totalizar 127 puntos de atencin entre UPAS,
UBAS, CAMIS y CAP en los cuales se desarrolla un total de 312 servicios
relacionadas con la salud oral, 114 de atencin preventiva, 7 de ciruga maxilofacial,
5 de ciruga oral, 15 de endodoncia, 2 de estomatologa, 120 de salud oral, 7 de
odontopediatra, 5 de ortodoncia, 2 de Periodoncia, 3 de rehabilitacin oral, 32 de
toma e interpretacin de radiologas.

Se contabilizaron 280 unidades odontolgicas en los 127 puntos de atencin, 31
equipos de radiologa, 262 odontlogos generales frente a slo 42 especialistas en
su mayora endodoncistas, 84 higienistas y 173 auxiliares para actividades
intramurales. Para el desarrollo de actividades extramurales se cuenta con 43
odontlogos, 31 higienistas quienes realizan estas actividades, adems 2 auxiliares
de odontologa y no se registra otro recurso humano como apoyo de estas tareas.
Se contabilizan 13 unidades mviles.

El promedio de pacientes citados por hora en los hospitales del distrito es de 2.1,
que corresponden a los mismos atendidos por hora, aunque vale la pena aclarar que
este valor puede variar dependiendo de los procedimientos a realizar. En ese
sentido, se registra un nmero promedio de dos actividades por consulta, pero este
criterio en ocasiones es a consideracin del odontlogo tratante.


14
. Ver anexo Anlisis de los servicios de salud oral por hospital y por nivel de oferta de servicios de salud oral
1557-10

238
Slo 8 hospitales manifestaron contar con planos de los puntos de atencin en salud
oral, aunque para algunos casos estos no parecen estar actualizados.

Se incluyeron dos instituciones en las cuales, a pesar de no existir unidad de salud
oral, se realizan actividades de ciruga maxilofacial, como el Hospital de Santa Clara
y el Hospital El Tunal.

El Hospital del Sur registra 17 puntos de atencin, los cuales cuentan con 37
unidades odontolgicas, 4 equipos de radiologa ubicados en CAMI Trinidad Galn,
UPA 105 Catalina, UPA 29 Kennedy, UPA 91 Class, 43 odontlogos generales, 1
odontlogo especialista (endodoncista) en UPA 91 Class, 14 higienistas orales, y 31
auxiliares de odontologa. Para estos 17 puntos de atencin se manifiesta tener
planos actualizados. El promedio de pacientes citados y atendidos por hora es de
1.1, se asignan citas de media hora para pacientes de primera vez, citas 20 minutos
en pacientes de segunda vez, 1 hora si es para endodoncia y 1 por hora si est
incluido en el programa Subsistema de Vigilancia en salud pblica de la salud oral,
SISVESO.

Por consulta manifiestan realizar slo una actividad. En esta institucin se manejan
actividades extramurales para lo cual cuentan con el apoyo de 1 odontlogo general
en el centro de atencin primaria de atencin, personal PIC en jardines infantiles y
actividades de PyP en colegios. No se cuentan con higienistas orales, auxiliares u
otro recurso humano de apoyo en actividades extramurales y se cuenta con una UPA
mvil. Se trabajan actividades de odontologa en todos los mbitos (escolar, familiar,
comunitario, institucional y laboral) en los cuales se desarrollan actividades en
equipo de odontlogo e higienista.

El Hospital Vista Hermosa por su parte registra 13 puntos de atencin, con 22
unidades odontolgicas, 3 equipos de radiologa una en CAMI Vista Hermosa, UPA
Casa de Teja y UPA Sierra Morena, 24 odontlogos generales de los cuales uno es
compartido por dos puntos de atencin, no hay especialistas en salud oral para esta
institucin y se cuenta con 15 auxiliares de odontologa y 10 higienistas orales. No
hay planos actualizados de estos puntos de atencin y se atiende un paciente cada
20 minutos, dentro de la programacin establecida.
Se manejan actividades extramurales para lo cual se cuenta con la presencia de 6
odontlogos, 6 higienistas orales, y una unidad mvil. Se cuenta con mbito escolar,
familiar y comunitario.

Al igual que el Hospital de Vista Hermosa, el Hospital de Usme cuenta con 13 puntos
de atencin con 29 unidades odontolgicas, 3 equipos de radiologa, 30 odontlogos
generales, 1 endodoncista, 22 auxiliares de odontologa. Estos puntos de atencin
no cuentan con planos actualizados. Se citan 3 pacientes por hora que son los
mismos que se atienden para cumplir con el indicador de productividad/
rendimiento; en ese sentido, se pueden realizar hasta 5 actividades por consulta. El
1557-10

239
hospital cuenta con actividades extramurales con 3 odontlogos generales y 4
higienistas orales. Se trabaja el mbito escolar, familiar y comunitario y la mayora
de actividades son realizadas por el odontlogo con apoyo del higienista.

En el Hospital Rafael Uribe Uribe, se cuenta con 10 puntos de atencin, 21 unidades
odontolgicas, 2 equipos de radiologa, 21 odontlogos generales,1 especialista
(endodoncista) que se encuentra en la UPA Bravo Pez, 8 higienistas orales, 10
auxiliares de odontologa. Existen planos actualizados de estos puntos de atencin.
Se citan 3 pacientes por hora, no estn definidas cuantas actividades se realizan por
consulta. Este hospital maneja actividades extramurales para lo cual cuenta con 9
odontlogos generales, 1 higienista oral y 1 auxiliar de odontologa. Existe una
unidad mvil que no se encuentra funcionando y una UBA mvil en las mismas
condiciones. En el Hospital Rafael Uribe Uribe se trabaja en los mbitos escolar
(apoyado por odontlogo), familiar (en el cual las actividades son realizadas
principalmente por el higienista con supervisin del odontlogo), comunidad (trabajo
de odontlogo y auxiliar) y no se trabaja mbito institucional ni laboral.

El Hospital de Engativ cuenta con 11puntos de atencin, 27 unidades
odontolgicas, 1 equipo de radiologa en la sede Calle 80, 25 odontlogs generales,
5 odontlogos especialistas, 3 higienistas orales, 13 auxiliares de odontologa. Para
estos puntos de atencin se tienen planos actualizados. Se citan 2 pacientes por
hora y son los mismos que se atienden con una exigencia de actividades por
consulta promedio de 4. Para sus actividades extramurales se cuenta con el apoyo
de un higienista oral de 8 horas y una unidad mvil. Se trabajan todos los mbitos
escolar, familiar, comunitario, institucional y laboral en equipo de trabajo higienista y
supervisin de odontlogo, el cual no es exclusivo para actividades extramurales.

El Hospital de centro oriente cuenta con 9 puntos de atencin, 14 unidades
odontolgicas, 1 equipo de radiologa ubicado en Perseverancia, 10 odontlogos
generales, 1 odontlogo especialista en Perseverancia, 4 higienistas orales y 9
auxiliares de odontologa uno en cada punto de atencin. No existen planos
actualizados de estos puntos. Se citan 2 pacientes por hora en promedio y se
atienden estos 2/h si son EPS-S 1 si es FFD. Las actividades exigidas por consulta
en esta institucin son 3. No se manejan actividades extramurales.

El Hospital de Usaqun con 8 puntos de atencin, 16 unidades odontolgicas, 1
equipo de radiologa, 10 odontlogos generales, 4 odontlogos especialistas en la
UPA Orqudeas, 8 higienistas orales y 9 auxiliares de odontologa. E cuenta con
planos actualizados de cada punto de atencin. Se citan 2 pacientes por hora en
promedio y el nmero de atendidos por hora es igual; a partir del 1 de enero de
2011 se citarn y atendern 3/hora para realizar 2 actividades cada 20 minutos. Para
las actividades extramurales se cuenta con el apoyo de 4 odontlogos y 4 higienistas
orales, no existe unidad mvil de odontologa pero se trabaja en los mbitos escolar
1557-10

240
(odontlogo-higienista), familiar (Higienista), comunitario (odontlogo-higienista), y
no se trabaja en el mbito institucional y laboral.

El Hospital de Chapinero con 6 puntos de atencin, tiene 12 unidades odontolgicas,
1 equipo de radiologa en el CAMI Chapinero, 11 odontlogos generales, 1
especialista (endodoncista) en el CAMI Chapinero, 2 higienistas orales, 8 auxiliares
de odontologa y no se cuenta con certeza de que existan planos actualizados de los
puntos de atencin. El hospital de Chapinero en su servicio de odontologa cita
pacientes cada 20 minutos, pero dependiendo de los procedimientos pueden citarse
cada 40 minutos o una hora. El promedio de pacientes atendidos por hora es de 2, y
no hay un criterio definido para la cantidad de actividades realizadas por minuto.
Para las actividades extramurales se cuenta con el apoyo de 1 odontlogo general y
una unidad mvil. En este hospital se trabaja el mbito escolar (odontlogo-
higienista), familiar (higienista con supervisin de odontlogo), comunitario,
institucional y laboral.

En el caso del Hospital de San Cristbal se cuenta con 6 puntos de atencin, 13
unidades odontolgicas, 1 equipo de radiologa ubicado en la UPA 1 de Mayo, 14
odontologos generales, 1 especialista (endodoncista), en la UPA 1 de Mayo, 5
higienistas orales de los cuales 3 se encuentran en la UPA 1 de Mayo y 1 viene cada
15 das, 9 auxiliares de odontologa. Se cuentan con los planos de emergencia de
cada punto de atencin. Se citan 3 pacientes por hora y son los mismos que se
atienden por hora con 4 actividades por consulta. Para las actividades extramurales
se cuenta con el apoyo de 4 odontlogos y 4 higienista orales quienes en equipo
realizan actividades en los mbitos escolar, familiar, comunitario. Se cuenta con una
UBA Mvil en educacin en salud oral.

El Hospital Pablo VI Bosa con 10 puntos de atencin, 20 unidades odontolgicas, 2
equipos de radiologa ubicados en UPA Cabaas y UPA La Estacin, 21 odontlogos
generales, 1 especialista (endodoncista) en UPA La Estacin, 9 higienistas orales, 14
auxiliares de odontologa. Se cuenta con planos de los puntos de atencin aunque
no existe seguridad que est actualizados. Se citan 3 pacientes por hora y son estos
mismos los que se atienden en un promedio de 1.33 UETS de 19.95 min y las
actividades por consulta estn a criterio del odontlogo tratante. Para las actividades
extramurales, se cuenta con el apoyo de 5 odontlogos generales, 7 higienistas
orales quienes en trabajo conjunto realizan actividades en los mbitos escolar,
familiar y comunitario. No hay actividades para el mbito institucional y laboral.

El hospital de Fontibn con 4 puntos de atencin, cuenta con 11 unidades
odontolgicas, 3 equipos de radiologa ubicados en Centro da, UPA 49 internacional,
UPA 50 Puerta de Teja, 8 odontlogos generales, 3 especialistas, 2 higienistas orales
y 6 auxiliares de odontologa. Se citan 2 pacientes por hora y se atienden 2/hora
para cumplir con 4 UETS/H. Para las actividades extramurales se cuenta con el
apoyo de 7 odontlogos y 6 higienistas.
1557-10

241

El Hospital de Tunjuelito cuenta con tres puntos de atencin, con 16 unidades
odontolgicas, 1 equipo de radiologa, 14 odontlogos generales, 9 odontlogos
especialistas (ciruga oral, endodoncia, odonpediatria, ortodoncia, rehabilitacin oral
y ortopedia maxilar), 3 higienistas orales, 8 auxiliares de odontologa. Se cuenta con
planos actualizados de los puntos de atencin. Se citan 2 pacientes por hora y son
los mismos que se atienden y se realizan 3 UETS/H. Para las actividades
extramurales se tienen 5 odontlogos generales, 4 higienistas orales y una UBA
Mvil, para desarrollar actividades en el mbito escolar, familiar y comunitario.

El Hospital de Simn Bolivar cuenta con dos puntos de atencin, como hospital de
tercer nivel cuenta con 8 unidades odontolgicas, 2 equipos de radiologa, 1
odontlogo general, 1 auxiliar de odontologa. Los pacientes citados por hora varan
dependiendo del procedimiento a realizar, 3/h para Periodoncia, 1/h para
odontopediatra y 2/h para rehabilitacin. En promedio se realizan 3 actividades por
consulta. Este hospital no maneja actividades extramurales.

El Hospital de Nazareth cuenta con 2 puntos de atencin, 2 unidades odontolgicas,
2 equipos de radiologa, 4 odontlogos generales, por ser I nivel de atencin no
cuenta con especialistas, no hay higienistas orales y se cuenta con el apoyo de 1
auxiliar de odontologa. Existen planos actualizados de estos dos puntos de atencin.
Se cita 1 paciente cada 40 minutos y se atiende 1 paciente cada 40 minutos. Para
las actividades extramurales se cuenta con el apoyo de un odontlogo por semana y
un auxiliar de odontologa para las jornadas de salud.

El hospital La Victoria cuenta con un solo punto de atencin en el mismo hospital, III
Nivel, una unidad odontolgica, 2 especialistas y un auxiliar de odontologa, existe
plano actualizado de este punto, se citan en promedio 2.5 pacientes por hora y se
atiende en promedio un paciente por hora. No se manejan actividades extramurales.

El Hospital de Meissen cuenta tambin con 1 slo punto de atencin en el mismo
hospital, con 5 unidades de odontologa, 1 equipo de radiologa, 7 odontlogos
generales, 3 odontlogos especialistas y 4 auxiliares. Existen planos actualizados de
la unidad de salud oral. Se citan dos pacientes por hora y son estos dos los
atendidos, en promedio se realizan dos actividades por consulta. Meissen no tiene
actividades extramurales.

El Hospital Occidente de Kennedy al igual que la Victoria atiende salud oral en la
misma institucin, son hospitales de III nivel de atencin, cuenta con 6 unidades de
odontologa, 1 equipo de radiologa, 7 odontlogos especialistas, 4 higienistas orales
y 4 auxiliares de odontologa. Existe plano actualizado del punto de atencin de
salud oral. Se citan en promedio 2 pacientes por hora y estos son los atendidos y se
realizan en promedio dos actividades por consulta. No se manejan actividades
extramurales.
1557-10

242
Administracin delegada

El hospital de Suba con 12 puntos de atencin maneja un outsourcing con la Clnica
Odontolgica de Occidente IPS, para atencin primaria en seis (6) puntos de
atencin: CAP Aures, CAP Gaitana, CAP Lisboa, CAP San Carlos, CAP Rincn, UPA
Nueva Zelandia. Para los 12 puntos se cuenta con 22 unidades odontolgicas, 2
equipos de radiologa, 19 odontlogos generales, 2 especialistas, 12 higienistas
orales, 8 auxiliares de odontologa; en los puntos manejados por el outsourcing con
1 o dos unidades de odontologa, 1 odontlogo general y 1 higienista oral por punto.
Se citan en promedio dos pacientes por hora y son estos mismos los que se
atienden.

Esta es la nica experiencia de administracin delegada que se encontr en la
operacin de los hospitales adscritos a la Secretara Distrital de Salud.

Diseo arquitectnico

En la actualidad el servicio de salud oral en los hospitales se desarrolla bajo dos
diseos arquitectnicos. Uno donde se tiene un consultorio odontolgico con espacio
compartido por varias unidades odontolgicas y otro donde las unidades estn en
reas totalmente separadas como es la UPA la Marichuela del hospital de Usme.

Para el primer diseo, los hospitales estn buscando aislar las unidades
odontolgicas a travs de separaciones mviles con vidrios, como es el caso de la
remodelacin realizada en la UPA Orqudeas del hospital de Usaqun.

En el anexo de diseo arquitectnico se presenta la clasificacin de los puntos de
atencin de los hospitales dentro de estos diseos.

En la siguiente ilustracin se presenta el diseo desarrollado por la Secretara
Distrital de Salud para los consultorios con una slo unidad.

1557-10

243
Ilustracin 4. Diseo consultorio con una unidad odontolgica




1557-10

244
Ilustracin 5. Diseo consultorio odontolgico con mltiples unidades odontolgicas
Anexos
1555-10

245
14 CONCLUSIONES
Un modelo de gestin administrativa en salud oral debe estar planteado bajo los
parmetros de la administracin por objetivos, considerando elementos que se
interrelacionen como las necesidades de los pacientes, las condiciones del sistema
de salud, las consideraciones de vulnerabilidad del ambiente en el que se desarrollan
al tomar en cuenta la importancia de los problemas de salud en las polticas
pblicas, eliminar inequidades, buscar entornos saludables y la cobertura de los
servicios.

En ese sentido, el modelo de salud oral a partir del paciente debe conducir a la
realizacin de procedimientos que permitan a las instituciones alcanzar el equilibrio
financiero en el marco de la resolutividad de las expectativas y necesidades del
cliente (paciente). Los programas de promocin y prevencin en salud oral deben
ser implementados y ejecutados en un trabajo conjunto entre profesionales de la
salud oral, pacientes y acompaantes.

Estos programas deben buscar la resolutividad de los problemas de los pacientes, de
manera que se evidencie el desarrollo de un programa de gestin que satisface
tanto a los pacientes como a los proveedores de salud oral.

Los profesionales odontlogos pueden desempear un rol importante derivando los
pacientes sospechosos a los profesionales mdicos para su atencin de rutina, y
asesorando a los pacientes sobre cmo mejorar la regulacin de hbitos alimenticios
y de salud oral.

Todo programa exitoso debe considerar la implementacin, ejecucin y seguimiento
en un marco de calidad de los servicios prestados para garantizar la salud de los
pacientes y por tanto la satisfaccin de las instituciones que se ver reflejada en los
resultados de sus indicadores, no slo financieros.

Las experiencias documentadas en este documento son: Universidad de Dundee.
Escocia. The Oral Health Assessment; Atencin Integrada a las Enfermedades
Prevalentes de la Infancia. AIEPI. Mdulo de salud oral. OPS; Alaska. Estudio Piloto
de evaluacin de ayudas teraputicas en salud oral; Centro Hermano Juan-
Fundacin la Salle. Valencia Venezuela; Tailandia. Estudio de caso para provincia
de Songkhla; Montevideo. Plan Piloto para regin Oeste; The Minnesota Model
for Oral Health in Head Start. National Head Start Association; Escuela Nacional de
Salud Pblica de Cuba, El Salvador. Modelo de atencin de salud oral; Proyecto
propuesto por la OPS; Atencin preventiva de la salud oral en China.

El comn denominador de las experiencias incluye aplicacin de experiencias
intramurales y extramurales con unidades mviles de atencin, programas de
promocin y prevencin, seguimiento para resolutividad de casos, educacin en
Anexos
1555-10

246
salud oral y dieta a la comunidad, promocin al cuidado continuo y capacitacin a
los profesionales en salud oral en proyectos de investigacin preventivos al nivel de
las bases como comunidades y escuelas primarias e intermedias.

El modelo de gestin y administrativa se propone a partir de la organizacin
estratgica en un marco de procesos bajo la metodologa de gestin con la
implementacin del Balanced Scorecard, el cual se basa en el anlisis de
perspectivas a travs de indicadores de medicin.

La introduccin de indicadores en los procesos de gestin garantiza que todo lo que
mide se puede controlar, todo lo que se controla se administra y todo lo que es
administrado se mejora. El Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral
(CMI), difundido por R.S. Kaplan y D. Norton desde 1992 y que, en EE.UU., ya ha
sido aplicado en ms del 50% de las grandes multinacionales, es la representacin
en una estructura coherente de la estrategia del negocio a travs de objetivos
claramente encadenados entre s, medidos con los indicadores de desempeo y
gestin, sujetos al logro de unos compromisos (metas) determinados y respaldados
por un conjunto de iniciativas o proyectos. El cuadro de mando integral permite el
desarrollo de un sistema de gestin al considerar cuatro perspectivas: financiera,
clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento.

Esta herramienta se basa en la configuracin de un mapa estratgico gobernado por
las relaciones causa-efecto. En ese sentido, ninguna perspectiva funciona de manera
independiente lo cual permite hablar de un Sistema de gestin estratgica til en el
desarrollo de procesos de gestin decisivos.

El BSC tambin ha sido aplicado al sector salud y muestra de ello son los ejemplos
documentados por los propios autores Kaplan y Norton como el Hospital de Nios de
Duke en Durham, Carolina del Norte y el Hospital Montefiore en el Bronx, en Nueva
York. Para el caso colombiano se puede citar el Hospital General de Medelln y el
Hospital de Pablo VI Bosa. De igual forma la aplicacin del cuadro de mando
integral permite mencionar la experiencia de la IPS Javesalud.

El logro de mejores condiciones de salud oral, requiere del fortalecimiento de las
acciones de fomento, promocin, prevencin del riesgo y de las acciones de
intervencin. Para su adecuado diagnstico, planeacin, desarrollo y evaluacin, se
requiere tambin del fortalecimiento de la gestin institucional en las entidades
territoriales, entidades administradoras, instituciones prestadoras de servicios y
dems actores involucrados tanto del sector pblico como del privado as como de la
articulacin de sus acciones, para lograr resultados integrales, eficientes, eficaces y
efectivos.


Anexos
1555-10

247
El modelo de organizacin, gestin y control puede implementarse con los elementos
planteados por la gestin clnica y el Disease management enfocado a la salud oral,
los cuales se basan en la prctica de servicios de calidad, la participacin de todos
los actores que participan en la prestacin de los servicios incluyendo el paciente,
practicas basadas en evidencia y procesos de mejora continua.

Es relevante aclarar que la implementacin del modelo no es de carcter impositivo
para las instituciones ya que la poltica ofrece lineamientos de cumplimiento o de
verificacin de la ejecucin de acciones pero sin entrar a controlar los procesos de
los hospitales. En ese sentido, es necesario que desde el nivel central se planteen
incentivos para los hospitales dirigidos a resultados en salud oral de manera que
estas unidades sean auto sostenibles.

En el proceso de seguimiento y evaluacin se definen dos roles, uno para la
Secretaria Distrital de Salud y otro para los Hospitales, lo cual se va afinando en la
implementacin al surgir indicadores consolidados a partir de los presentados en el
ltimo captulo de este informe (indicadores para monitorear los resultados en salud
oral) que sean conducentes a toma de decisiones.

Anexos
1555-10

248
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