Cultura organizacional: nueva tendencia de la

gerencia de recursos hacia la competitividad

Indice
1. Resumen
2. Introduccin
3. Cultura Organizacional
4. Cultura Y Cambio Organizacional
5. La Cultura y el imacto de la tecnolog!a en la gestin de Recursos "umanos
#. Conclusiones
$. %ibliogra&!a
1. Resumen
La cultura organizacional es uno de los pilares fundamentales para apoyar a todas
aquellas organizaciones que quieren hacerse competitivas. Por ello, el punto central
alrededor del cual gira el presente trabajo, es el estudio de la cultura organizacional como
ventaja competitiva en un contexto social de las organizaciones venezolanas. dem!s, de
estudiar el cambio organizacional como piedra angular del mejoramiento continuo de las
organizaciones, tambi"n se consider# relevante estudiar la importancia de la gesti#n de
recursos humanos en el avance de la tecnolog$a. Causa esta que lleva a las
organizaciones a cambiar su cultura. %l marco te#rico se fundament# en la teor$a
existente sobre el tema desarrollado con especial relevancia en &obbins '())*+, y los
aportes de ,atz y ,ahn '())-+, con la explicaci#n de los procesos sociales de las
organizaciones, Le.in con el modelo de cambio en tres pasos, citado por /a$m '()0)+,
entre otros. 1ambi"n se analizaron art$culos de revistas especializadas, tal es el caso de
/&2, 13P2C34 '5araven+, CL266 7 P&368C129266, CL266 %5P&%4&2L,
48/134 'Cied+, 2%4, :%&%/1%, 9% ':erencia )-+, dem!s de trabajos de algunas
investigaciones realizadas en el pa$s en educaci#n superior sobre la cultura
organizacional. La metodolog$a utilizada en la elaboraci#n del trabajo se bas# en una
2nvestigaci#n 6ocumental, la cual fu" sustentada por las recomendaciones del 5anual de
la 8P%L. 6e acuerdo a todos los enfoques se;alados en el desarrollo del tema y, donde
se consider# relevante el siguiente planteamiento: la alta gerencia es responsable de
construir organizaciones donde la gente expande continuamente su aptitud para
comprender la complejidad, clarificar la visi#n y mejorar los modelos mentales
compartidos, es decir, son responsables de aprender. <oy m!s que nunca, las
organizaciones deben desarrollar capacidades de aprendizaje que les permitan capitalizar
el conocimiento. %sta premisa se ha convertido recientemente en algo fundamental para
el desarrollo de ventajas competitivas y la supervivencia de la organizaci#n en un entorno
altamente cambiante. %stas estrategias deben ser tomadas en cuenta por la organizaci#n
con el prop#sito de poder evaluar y reconocer los valores culturales que son necesarios
para la organizaci#n y as$ promoverlos y reforzarlos mediante un plan de acci#n, lo cual
permite, que la organizaci#n no pierda viabilidad ni vigencia en sus procesos de
comunicaci#n= consider!ndose la comunicaci#n como un elemento clave para el cambio
de cultura y la creaci#n y fortalecimiento de los valores culturales necesarios para apoyar
la estrategia organizacional, y enfrentar a un proceso de globalizaci#n y competitividad.
2. Introduccin
%n la mediada que avanza el siglo >>2, varias tendencias econ#micas y demogr!ficas
est!n causando un gran impacto en la cultura organizacional . %stas nuevas tendencias y
los cambios din!micos hacen que las organizaciones y las instituciones tanto p?blicas,
como privadas se debatan en la urgente necesidad de orientarse hacia los avances
tecnol#gicos. Los hechos han dejado de tener s#lo relevancia local y han pasado a tener
como referencia el mundo. Los pa$ses y las regiones colapsan cuando los esquemas de
referencia se tornan obsoletos y pierden validez ante las nuevas realidades.
6esde la perspectiva m!s general, la globalizaci#n, la apertura econ#mica, la
competitividad son fen#menos nuevos a los que se tienen que enfrentar las
organizaciones. %n la medida que la competitividad sea un elemento fundamental en el
"xito de toda organizaci#n, los gerentes o l$deres har!n m!s esfuerzos para alcanzar altos
niveles de productividad y eficiencia.
Las organizaciones son la expresi#n de una realidad cultural, que est!n llamadas a vivir
en un mundo de permanente cambio, tanto en lo social como en lo econ#mico y
tecnol#gico, o, por el contrario, como cualquier organismo, encerrarse en el marco de sus
l$mites formales. %n ambos casos, esa realidad cultural refleja un marco de valores,
creencias, ideas, sentimientos y voluntades de una comunidad institucional.
Ciertamente, la cultura organizacional sirve de marco de referencia a los miembros de la
organizaci#n y da las pautas acerca de c#mo las personas deben conducirse en "sta. %n
muchas ocasiones la cultura es tan evidente que se puede ver la conducta de la gente
cambia en el momento en que traspasa las puertas de la empresa.
6esde un punto de vista general, podr$a decirse que las organizaciones comprometidas
con el "xito est!n abiertas a un constante aprendizaje. %sto implica generar condiciones
para mantener en un aprendizaje continuo y enmarcarlas como el activo fundamental de
la organizaci#n.
<oy en d$a es necesario que las organizaciones dise;en estructuras m!s flexibles al
cambio y que este cambio se produzca como consecuencia del aprendizaje de sus
miembros. %sto implica generar condiciones para promover equipos de alto desempe;o,
entendiendo que el aprendizaje en equipo implica generar valor al trabajo y m!s
adaptabilidad al cambio con una amplia visi#n hacia la innovaci#n.
4i bien es cierto, que han sido muchos los esfuerzos de transformaci#n que han
fracasado en las instituciones tanto p?blicas como privadas, no es menos cierto, que la
falta de planificaci#n y liderazgo en esas organizaciones ha generado el deterioro en sus
funciones :u"dez '())@+ mantiene, entre otras cosas, una inquietud impostergable:
Ac#mo ejercer un compromiso gerencial que realmente incentive el cambio y la
creatividadB. 4e pudiera hablar de dos esferas complementarias de acci#n. La primera se
asocia con el ejercicio de un estilo en donde, adem!s de gerenciar el trabajo, tambi"n se
gerencia el cerebro y el coraz#n. Por su parte, la segunda se relaciona con el
establecimiento de condiciones organizativas favorables.
5ediante los procesos de transformaci#n organizacional, algunos gerentes han eludido
aspectos coyunturales como la cultura organizacional, se ha interpretado muy
superficialmente el rol del l$der dentro de un proceso de cambio, se ha ignorado lo
importante y estrat"gico que constituye el hecho que: si no hay una visi#n compartida,
nunca se generar! la suficiente energ$a y significado que movilice a la organizaci#n y a su
recurso humano en el proceso de cambio.
%l aspecto central de las organizaciones con miras al "xito es la calidad de sus l$deres
con plena libertad en el sentido de su emancipaci#n, poseedores de un alto nivel de
capacidades, lo cual le permite gerenciar el cambio con visi#n proactiva. Cordeiro '())C+
sostiene que el "nfasis en los costos, clientes, caos y competitividad, son factores sobre
los cuales la gerencia de activos humanos est! orientando sus decisiones y acciones en
forma global y estrat"gica, de manera tal de agregar valor en forma sistem!tica y continua
a los procesos de la organizaci#n.
Los nuevos esquemas gerenciales son reflejo de la forma como la organizaci#n piensa y
opera, exigiendo entre otros aspectos: un trabajador con el conocimiento para desarrollar
y alcanzar los objetivos del negocio= un proceso flexible ante los cambios introducidos por
la organizaci#n= una estructura plana, !gil, reducida a la m$nima expresi#n que crea un
ambiente de trabajo que satisfaga a quienes participen en la ejecuci#n de los objetivos
organizacionales= un sistema de recompensa basado en la efectividad del proceso donde
se comparte el "xito y el riesgo= y un equipo de trabajo participativo en las acciones de la
organizaci#n.
Ciertamente, las organizaciones venezolanas no escapan a esta realidad de cambio, con
la adopci#n de nuevas tecnolog$as 'Calidad de gesti#n, &eingenier$a de procesos,
DenchmarEing, 3utsourcing, etc+ han visto excelentes resultados. 1al es el caso, de la
industria petrolera que compite en los mercados internacionales. %s mucho lo que se
debe seguir aprendiendo, manteni"ndose en una permanente b?squeda de las mejores
pr!cticas para ser los mejores. %ste trabajo se basa en una 2nvestigaci#n 6ocumental, el
an!lisis de problemas con el prop#sito de ampliar el conocimiento, en base a los aportes
de las diferentes fuentes bibliogr!ficas y documentales, revisadas para el desarrollo del
mismo. 6entro del presente enfoque se consider# importante plantear los aspectos de
mayor relevancia del contenido del trabajo el cual consta de tres cap$tulos= el Primero,
est! orientado a desarrollar la cultura organizacional, a partir, de la importancia de cada
uno de los factores relacionados con la empresa venezolanas, el 4egundo enfoca la
cultura dentro de un proceso de cambio organizacional, y el 1ercero, relaciona la cultura
organizacional con la gerencia de recursos humanos, como estrategia competitiva.
Los objetivos de esta revisi#n documental son los siguientes=
3bjetivo :eneral
2dentificar la cultura organizacional como ventaja competitiva de la gesti#n de recursos
humanos.
3bjetivos %spec$ficos
6estacar la importancia de la cultura organizacional en la gesti#n de recursos humanos
de la organizaci#n.
4e;alar la importancia de la cultura organizacional en las instituciones, tanto p?blicas,
como privadas, que est"n dispuestas a cambiar.
%nfocar la gesti#n de recursos humanos como apoyo al cambio estrat"gico.
Plantear alternativas estrat"gicas a la gesti#n de recursos humanos a fin de lograr l$deres
con alto sentido de compromiso para la cultura de cambio.
3. Cultura Organizacional
%l prop#sito del presente cap$tulo es fundamentar la investigaci#n con la revisi#n
bibliogr!fica, referente al tema en estudio, incluyendo la 2mportancia de la cultura
organizacional, an!lisis de los factores de la cultura, visi#n y valores., desde los diferentes
enfoques tratados para el desarrollo del trabajo.
Las organizaciones tienen una finalidad, objetivos de supervivencia= pasan por ciclos de
vida y enfrentan problemas de crecimiento. 1ienen una personalidad, una necesidad, un
car!cter y se las considera como micro sociedades que tienen sus procesos de
socializaci#n, sus normas y su propia historia. 1odo esto est! relacionado con la cultura.
l respecto &obbins '())(+ plantea:
La idea de concebir las organizaciones como culturas 'en las cuales hay un sistema de
significados comunes entre sus integrantes+ constituye un fen#meno bastante reciente.
<ace diez a;os las organizaciones eran, en general, consideradas simplemente como un
medio racional el cual era utilizado para coordinar y controlar a un grupo de personas.
1en$an niveles verticales, departamentos, relaciones de autoridad, etc. Pero las
organizaciones son algo m!s que eso, como los individuos= pueden ser r$gidas o flexibles,
poco amistosas o serviciales, innovadoras y conservadoras..., pero una y otra tienen una
atm#sfera y car!cter especiales que van m!s all! de los simples rasgos
estructurales....Los te#ricos de la organizaci#n han comenzado, en los ?ltimos a;os, a
reconocer esto al admitir la importante funci#n que la cultura desempe;a en los miembros
de una organizaci#n 'p!g, FG)+.
Conceptualizaci#n de la Cultura 3rganizacional
%l concepto de cultura es nuevo en cuanto a su aplicaci#n a la gesti#n empresarial. %s
una nueva #ptica que permite a la gerencia comprender y mejorar las organizaciones. Los
conceptos que a continuaci#n se plantear!n han logrado gran importancia, porque
obedecen a una necesidad de comprender lo que ocurre en un entorno y explican por qu"
algunas actividades que se realizan en las organizaciones fallan y otras no.
l revisar todo lo concerniente a la cultura, se encontr# que la mayor$a de autores citados
en el desarrollo del trabajo coinciden, cuando relacionan la cultura organizacional, tanto
con las ciencias sociales como con las ciencias de la conducta. l respecto 6avis '())G+
dice que Hla cultura es la conducta convencional de una sociedad, e influye en todas sus
acciones a pesar de que rara vez esta realidad penetra en sus pensamientos
conscientesH. %l autor considera que la gente asume con facilidad su cultura, adem!s, que
"sta le da seguridad y una posici#n en cualquier entorno donde se encuentre.
Por otra parte, se encontr# que las definiciones de cultura est!n identificadas con los
sistemas din!micos de la organizaci#n, ya que los valores pueden ser modificados, como
efecto del aprendizaje continuo de los individuos= adem!s le dan importancia a los
procesos de sensibilizaci#n al cambio como parte puntual de la cultura organizacional.
6elgado '())I+ sostiene que la HCultura es como la configuraci#n de una conducta
aprendida, cuyos elementos son compartidos y trasmitidos por los miembros de una
comunidadH 'p!g.(+.
%n la misma l$nea del autor citado anteriormente 4chein '()00+ se refiere al conjunto de
valores, necesidades expectativas, creencias, pol$ticas y normas aceptadas y practicadas
por ellas. 6istingue varios niveles de cultura, a+ supuestos b!sicos= b+ valores o
ideolog$as= c+ artefactos 'jergas, historias, rituales y decoraci#n+ d= pr!cticas. Los
artefactos y las pr!cticas expresan los valores e ideolog$as gerenciales.
trav"s del conjunto de creencias y valores compartidos por los miembros de la
organizaci#n, la cultura existe a un alto nivel de abstracci#n y se caracteriza porque
condicionan el comportamiento de la organizaci#n, haciendo racional muchas actitudes
que unen a la gente, condicionando su modo de pensar, sentir y actuar.
Charles <andy citado por :onz!lez y Dellino '())-+, plantea cuatro tipos de culturas
organizacionales:
6ependiendo del "nfasis que le otorga a algunos de los siguientes elementos: poder, rol,
tareas y personas. Dasado en esto, expresa que la cultura del poder se caracteriza por
ser dirigida y controlada desde un centro de poder ejercido por personas clave dentro de
las organizaciones. La cultura basada en el rol es usualmente identificada con la
burocracia y se sustenta en una clara y detallada descripci#n de las responsabilidades de
cada puesto dentro de la organizaci#n. La cultura por tareas est! fundamentalmente
apoyada en el trabajo proyectos que realiza la organizaci#n y se orienta hacia la
obtenci#n de resultados espec$ficos en tiempos concretos. Jinalmente, la cultura centrada
en las personas, como su nombre lo indica, est! basada en los individuos que integran la
organizaci#n 'p!g, G0+.
6esde otro punto de vista m!s general, la cultura se fundamenta en los valores, las
creencias y los principios que constituyen los cimientos del sistema gerencial de una
organizaci#n, as$ como tambi"n al conjunto de procedimientos y conductas gerenciales
que sirven de ejemplo y refuerzan esos principios b!sicos.
PKmpin y :arc$a, citado por 9ergara '()0)+ definen la cultura como H..el conjunto de
normas, de valores y formas de pensar que caracterizan el comportamiento del personal
en todos los niveles de la empresa, as$ como en la propia presentaci#n de la imagenH
'p!g, *C+.
%l planteamiento anterior, se refiere a la forma como la cultura vive en la organizaci#n.
dem!s demuestra que la cultura funciona como un sistema o proceso. %s por ello, que la
cultura no s#lo incluye valores, actitudes y comportamiento, sino tambi"n, las
consecuencias dirigidas hacia esa actividad, tales como la visi#n, las estrategias y las
acciones, que en conjunto funcionan como sistema din!mico.
2mportancia de la Cultura 3rganizacional
La cultura organizacional es la m"dula de la organizaci#n que est! presente en todas las
funciones y acciones que realizan todos sus miembros. tal efecto 5onsalve '()0)+
considera que la cultura nace en la sociedad, se administra mediante los recursos que la
sociedad le proporciona y representa un activo factor que fomenta el desenvolvimiento de
esa sociedad.
3tros autores a;aden m!s caracter$sticas a la cultura, tal es el caso de ,atz y ,ahn
'())-+ cuando plantean que las investigaciones sobre la cultura organizacional se han
basado en m"todos cualitativos, por cuanto= es dif$cil evaluar la cultura de manera objetiva
porque "sta se asienta sobre las suposiciones compartidas de los sujetos y se expresa a
trav"s del lenguaje, normas, historias y tradiciones de sus l$deres.
La cultura determina la forma como funciona una empresa, "sta se refleja en las
estrategias, estructuras y sistemas. %s la fuente invisible donde la visi#n adquieren su
gu$a de acci#n. %l "xito de los proyectos de transformaci#n depende del talento y de la
aptitud de la gerencia para cambiar la cultura de la organizaci#n de acuerdo a las
exigencias del entorno. l respecto 6eal y ,ennedy '()0-++ ven a la cultura
organizacional como Hla conducta convencional de una sociedad que comparte una serie
de valores y creencias particulares y "stos a su vez influyen en todas sus accionesH. Por
lo tanto, la cultura por ser aprendida, evoluciona con nuevas experiencias, y puede ser
cambiada si llega a entenderse la din!mica del proceso de aprendizaje.
6entro del marco conceptual, la cultura organizacional tiene la particularidad de
manifestarse a trav"s de conductas significativas de los miembros de una organizaciLn,
las cuales facilitan el comportamiento en la misma y, se identifican b!sicamente a trav"s
de un conjunto de practicas gerenciales y supervisorias, como elementos de la din!mica
organizacional . l respecto :uerin '())*+ sostiene que es importante conocer el tipo de
cultura de una organizaci#n, porque los valores y las normas van a influir en los
comportamientos de los individuos.
%n los diferentes enfoques sobre cultura organizacional se ha podido observar que hay
autores interesados en ver la cultura como una visi#n general para comprender el
comportamiento de las organizaciones, otros se han inclinado a conocer con profundidad
el liderazgo, los roles, el poder de los gerentes como transmisores de la cultura de las
organizaciones.
Con respecto a lo anterior, resulta de inter"s el planteamiento que hace ,urt Le.in,
' citado por /e.strom, ())(+ cuando sostiene que el comportamiento individual depende
de la interacci#n entre las caracter$sticas personales y el ambiente que lo rodea. Parte de
ese ambiente es la cultura social, que proporciona amplias pistas sobre c#mo se
conducir$a una persona en un determinado ambiente.
Por otra parte, la originalidad de una persona se expresa a trav"s del comportamiento y,
la individualidad de las organizaciones puede expresarse en t"rminos de la cultura. <ay
pr!cticas dentro de la organizaciLn que reflejan que la cultura es aprendida y, por lo tanto,
deben crearse culturas con esp$ritu de un aprendizaje continuo. l respecto 4iliceo '())-+
sostiene que la capacitaci#n continua al colectivo organizacional es un elemento
fundamental para dar apoyo a todo programa orientado a crear y fortalecer el sentido de
compromiso del personal, cambiar actitudes y construir un lenguaje com?n que facilite la
comunicaci#n, comprensi#n e integraci#n de las personas.
l cultivarse una cultura en la organizaciLn sustentada por sus valores, se persigue que
todos los integrantes desarrollen una identificaci#n con los prop#sitos estrat"gicos de la
organizaciLn y desplieguen conductas direccionadas a ser autocontroladas ' 4chein,
()0-+. %s decir, una cultura es el modo particular de hacer las cosas en un entorno
espec$fico.
Caracter$sticas de la Cultura
Con respecto a las caracter$sticas de la cultura 6avis '())G+ plantea que las
organinzaciones, al igual que las huellas digitales, son siempre singulares. Puntualiza que
poseen su propia historia, comportamiento, proceso de comunicaci#n, relaciones
interpersonales, sistema de recompensa , toma de decisiones, filosof$a y mitos que, en su
totalidad, constituyen la cultura.
1anto en sus dimensiones generales como en sus horizontes m!s espec$ficos, la cultura
encarna una manifestaci#n social e hist#rica. dem!s, la cultura se expresa en un
determinado espacio y en un determinado lugar de los cuales recibe influencias
':u"dez,())C+.
HLa cultura determina lo que las personas involucradas en ella consideran correcto o
incorrecto, as$ como sus preferencias en la manera de ser dirigidosH '6avis, ())I+.
La diferencia entre las distintas filosof$as organizacionales, hace que se considere la
cultura ?nica y exclusiva para cada empresa y permite un alto grado de cohesi#n entre
sus miembros, siempre y cuando sea compartida por la mayor$a.
Los planteamientos anteriormente se;alados, se mantienen, porque a partir de sus ra$ces
toda organizaci#n construye su propia personalidad y su propio lenguaje. Los cuales
est!n representados por el modelaje ' t!cticas o estrategias+ de cada uno de sus
miembros.
l respecto :uiot '())*+ considera que la cultura organizacional:
Permite al individuo interpretar correctamente las exigencias y comprender la interacci#n
de los distintos individuos y de la organizaci#n. 6a una idea de lo que se espera. 3frece
una representaci#n completa de las reglas de juego sin las cuales no pueden obtenerse
poder, posici#n social ni recompensas materiales.
%n sentido opuesto, le permite a la organizaci#n aprender. %s s#lo gracias a su cultura
que la organizaci#n puede ser m!s que la suma de sus miembros. La cultura
organizacional desempe;a el papel de una memoria colectiva en la que se guarda el
capital inform!tico. %sta memoria le da significaci#n a la experiencia de los participantes y
orienta los esfuerzos y las estrategias de la organizaci#n.
%s a trav"s de la cultura organizacional que se ilumina y se racionaliza el compromiso del
individuo con respecto a la organizaci#n. Las organizaciones se crean continuamente con
lo que sus miembros perciben del mundo y con lo que sucede dentro de la organizaci#n
'p!gs,(0(M(0*+.
%l an!lisis anterior considera la cultura, como una prioridad estrat"gica, a causa de su
evoluci#n particularmente lenta en el tiempo y de su impacto crucial sobre el "xito o el
fracaso de las estrategias organizacionales.
%n virtud a lo se;alado sobre el tema, se puede afirmar que la cultura es el reflejo de
factores profundos de la personalidad, como los valores y las actitudes que evolucionan
muy lentamente y, a menudo son inconscientes. %n consecuencia, la cultura
organizacional es entendida como el conjunto de creencias y pr!cticas ampliamente
compartidas en la organizaci#n y, por tanto, tiene una influencia directa sobre el proceso
de decisi#n y sobre el comportamiento de la organizaci#n. %n ?ltima instancia, ofrecen
incluso ideas, directrices o, como m$nimo, interpretaciones de las ideas concernientes a lo
que es, y a lo que deber$a ser el desempe;o real de la organizaci#n.
Para &obbins '())(+:
La cultura cumple varias funciones en el seno de una organizaci#n. %n primer lugar,
cumple la funci#n de definir los l$mites= es decir, los comportamientos difieren unos de
otros. 4egundo, trasmite un sentido de identidad a sus miembros. 1ercero, facilita la
creaci#n de un compromiso personal con algo m!s amplio que los intereses ego$stas del
individuo. Cuarto, incrementa la estabilidad del sistema social. La cultura es el v$nculo
social que ayuda a mantener unida a la organizaci#n al proporcionar normas adecuadas
de los que deben hacer y decir los empleados...'p!g. FFF+.
Con base al anterior planteamiento, se puede bajar hacia un enfoque m!s concreto del
tema. %s decir mencionar los efectos de los fen#menos culturales sobre la efectividad
empresarial y la situaci#n del individuo. l respecto 4chein '()0- + se;ala:
HLos efectos del mal conocimiento de la cultura son tristemente obvios en el !mbito
internacional. %l mal conocimiento de la cultura puede ser causa de guerras y del
hundimiento de sociedades, como cuando la presencia de subculturas s#lidas provoca
que la cultura principal pierda su capacidad centralizadora y de integraci#nH 'p!g. F@+.
%stos planteamientos enfocan la cultura organizacional como una variable importante que
est! interrelacionada con el comportamiento organizacional y se concibe como la
configuraci#n de la conducta aprendida y de los resultados de dicha conducta, cuyos
elementos se comparten y transmiten a los miembros de una sociedad, por otra parte,
permite que los micromotivos de los actores 'necesidades, creencias, valores, reglas,
s$mbolos+ entre otros, formen un macroMcomportamiento organizacional.
nalizando lo anterior, se puede considerar que la cultura organizacional contiene
aspectos que est!n interrelacionados, podr$a entenderse que es un reflejo del equilibrio
din!mico y de las relaciones arm#nicas de todo el conjunto de subMsistemas, esto significa
que en una organizaci#n pueden existir subMculturas dentro de una misma cultura.
l respecto &obbins '())(+ afirma que Hlas subMculturas son propias de grandes
organizaciones, las cuales reflejan problemas y situaciones o experiencias comunes de
los integrantes. %stas se centran en los diferentes departamentos o las distintas !reas
descentralizadas de la organizaciLnH.
Cualquier !rea o dependencia de la organizaci#n puede adoptar una subMcultura
compartida exclusivamente por sus miembros, "stos, a su vez asumir!n los valores de la
cultura central junto con otros que son propios de los trabajadores que se desempe;an en
dichas dependencias.
La subMcultura proporciona un marco de referencia en que los miembros de la
organizaciLn interpretan actividades y acontecimientos, dif$ciles de precisar por ser
conductas individuales.
%n consecuencia, si bien es cierto, que la cultura de una organizaci#n es el reflejo del
equilibrio din!mico que se produce entre los subsistemas mencionados, no es menos
cierto, que se debe comprender el desenvolvimiento y alcance de esta din!mica. Lo que
permite ver con m!s facilidad el comportamiento de los procesos organizacionales.
:u"dez '())-+ plantea dos aspectos importantes que son:
los subsistemas filos#ficos y actitudinales, es decir, que el subsistema filos#fico se vincula
con la misi#n, visi#n y valores de una organizaci#n, pues estos aspectos son
responsabilidad expl$cita y directa de la alta gerencia. %n efecto, son los directivos que
deben asumir el papel de facilitadores para esbozar y concretar la misi#n, visi#n y valores.
3tro subsistema, es el actitudinal, mantiene mucha dependencia del subsistema filos#fico,
comprende todo lo concerniente a los comportamientos, sentimientos, relaciones y
comunicaciones, sentido de trabajo y responsabilidades, inclinaci#n participativa, lealtad e
involucraci#n afectiva= este representa la fuente principal del clima organizacional 'p!g.
-)+.
Por otra parte, la gerencia con un claro conocimiento de la misi#n y la visi#n de la
empresa fomentan la participaci#n del colectivo organizacional en el logro de los
objetivos.
La misi#n puede verse como el nivel de percepci#n que tenga una personalidad acerca de
las respuestas satisfactorias que se le de acerca del objetivo principal, "tico y
trascendente de la existencia de la organizaci#n 6enison '())(+. %s decir, que equivale a
la respuesta del para qu" existe la organizaci#n.
%l autor citado anteriormente considera que la misi#n es la raz#n de ser de cualquier
organizaci#n, pero no, es menos cierto, que la misi#n proporciona sentido y prop#sito,
definiendo una funci#n social y metas externas para una instituci#n y definiendo funciones
individuales con respecto a la funci#n organizacional.
%l sentido de la misi#n requiere que las organizaciones se proyecten a futuro. %sta
manera de pensar tiene un impacto sobre la conducta y permite que una organizaci#n
configure su actual comportamiento contemplando un estado futuro deseado.
<ablar del futuro de una organizaci#n, es hablar de la visi#n de la misma, "sta puede ser
vista a partir de las necesidades o requerimientos futuros de la organizaci#n, que puedan
ser utilizados para propiciar una percepci#n compartida de la necesidad del cambio y una
descripci#n de la organizaci#n futura deseada.
%l planteamiento que hace 4enge '())I+ sobre las visiones compartidas, se basa, en
alentar a los miembros de la organizaci#n a desarrollar y compartir sus propias visiones
personales, y afirma que una visi#n no se comparte en realidad hasta que se relacione
con las visiones personales de los individuos en toda la organizaci#n.
8na visi#n exitosa generalmente est! constituida por grupos de individuos comprometidos
con la organizaci#n y que est!n dispuestos a proporcionar todo su potencial para el logro
de los objetivos propuestos 'NacEson,())*+. %s decir, las culturas corporativas surgen de
visiones personales y est! arraigada en el conjunto de valores, intereses y aspiraciones
de un individuo.
8no de los m!s grandes desaf$os que tendr! que afrontar la gerencia consiste en traducir
la visi#n en acciones y actividades de apoyo. %s importante identificar y delinear la forma
como se va a realizar este paso de la teor$a a la pr!ctica o de la visi#n a la acci#n que
implica un equilibrio entre la mejora del ambiente actual y futuro.
9alores 3rganizacionales
Los valores representan la base de evaluaci#n que los miembros de una organizaci#n
emplean para juzgar situaciones, actos, objetos y personas. %stos reflejan las metas
reales, as$ como, las creencias y conceptos b!sicos de una organizaciLn y, como tales,
forman la m"dula de la cultura organizacional '6enison, ())(+.
Los valores son los cimientos de cualquier cultura organizacional, definen el "xito en
t"rminos concretos para los empleados y establecen normas para la organizaciLn ' 6eal y
,ennedy, ()0-+. Como esencia de la filosof$a que la empresa tenga para alcanzar el
"xito, los valores proporcionan un sentido de direcci#n com?n para todos los empleados y
establecen directrices para su compromiso diario.
Los valores inspiran la raz#n de ser de cada 2nstituci#n, las normas vienen a ser los
manuales de instrucciones para el comportamiento de la empresa y de las personas
&obbins '())(+.
Por lo tanto , toda organizaciLn con aspiraciones de excelencia deber$a tener
comprendidos y sistematizados los valores y las ideas que constituyen el comportamiento
motor de la empresa.
%n consecuencia, los planteamientos descritos anteriormente , conducen a pensar que los
valores est!n expl$citos en la voluntad de los fundadores de las empresas, en las actas de
constituci#n y en la formalizaci#n de la misiLn y visi#n de las organizaciones. %l rasgo
constitutivo de valor no es s#lo la creencia o la convicci#n, sino tambi"n su traducci#n en
patrones de comportamiento que la organizaci#n tiene derecho de exigir a sus miembros.
Los valores se generan de la cultura de la organizaci#n, por lo tanto, son acordados por la
alta gerencia. 2gualmente son exigibles y se toman en cuenta para la evaluaci#n y el
desarrollo del personal que integra la organizaci#n.
2mportancia de los valores
La importancia del valor radica en que se convierte en un elemento motivador de las
acciones y del comportamiento humano, define el car!cter fundamental y definitivo de la
organizaciLn, crea un sentido de identidad del personal con la organizaciLn '6enison,
())(+.
Por lo tanto, los valores son formulados, ense;ados y asumidos dentro de una realidad
concreta y no como entes absolutos en un contexto social, representando una opci#n con
bases ideol#gicas con las bases sociales y culturales .
Los valores deben ser claros, iguales compartidos y aceptados por todos los miembros y
niveles de la organizaciLn, para que exista un criterio unificado que compacte y fortalezca
los intereses de todos los miembros con la organizaciLn '&obbins, ())(+.
4istema de valores
partir de las diferentes definiciones sobre los valores organizacionales planteadas por
los estudiosos citados en la investigaci#n, se puede considerar relevante lo se;alado por
5onsalve '()0)+ cuando enfoca este proceso desde la siguientes perspectivas: aprender
el valor a trav"s del pensar, reflexionar, razonar y comprender, ense;ar el valor a trav"s
de su descripci#n, explicaci#n, ejemplificaci#n y transmisi#n y actuar el valor convertirlo
en un h!bito, entendido "ste, como la integraci#n del conocimiento.
unque los valores sean abstractos, su utilidad organizacional se basa en su capacidad
para generar y dirigir conductas concretas o en la factibilidad de su conversi#n en pautas,
lineamientos y criterios para acciones y conductas, lo que determina que siempre sean
formulados, ense;ados y asumidos dentro de una realidad concreta de actuaci#n,
convirti"ndose en atributos de dignidad o perfecci#n que debe tener cada elemento de lo
real o de lo que se hace en el puesto o funci#n .
9alores compartidos
%n t"rminos de valores, es importante comunicar a todos los miembros de la organizaci#n
cual es exactamente el sistema de valores de la empresa, especialmente en per$odos de
cambio. dem!s, producir el cambio en la cultura de la organizaci#n, otro mecanismo
importante es el entrenamiento gerencial que est! expl$citamente orientado a modificar la
conducta en apoyo de los nuevos valores corporativos 'NacEson,())*+.
La internalizaciLn de los valores organizacionales, implica que el individuo se identifica
con la empresa y, es compromiso de la gerencia mantener informado al colectivo
organizacional del quehacer diario, lo que la organizaciLn propone como beneficioso,
correcto o deseable.
l proactivarse un valor se crean condiciones que permiten elegir, escoger o seleccionar
los valores que la organizaciLn oferta y propone. %sto a su vez, invita a compartir un
sentimiento de pertenencia a cada uno de sus miembros e influye en sus manifestaciones
conductuales.
Los valores representan pautas o referencia para la producci#n de la conducta deseada,
conforman la toma de decisiones de la organizaciLn, mientras que la proactivaciLn por su
parte, conforma la capacidad real de ejecuci#n de esos resultados a trav"s de las
acciones concretas de los integrantes de la organizaciLn '5onsalve, ()0)+.
Por lo anteriormente se;alado, se pude discernir que para desarrollar una verdadera
cultura organizacional, es necesario que la alta gerencia desarrolle una filosof$a global
que gu$e la actuaci#n de cada uno de los miembros de la organizaci#n.
Las acciones de la gente se basan siempre en parte de las consideraciones b!sicas que
hacen. l respecto 6er %rve '())I+ considera que es importante que la alta gerencia
desarrolle su propia filosof$a donde incluya sus experiencias previas, su educaci#n y
antecedentes, as$ como, sus consideraciones b!sicas acerca de la gente y la necesidad
de ganar el compromiso de los subordinados con base a los valores de la organizaci#n .
l estudiar cada uno de los enfoques de cultura organizacional, se ha podido observar
que los autores citados, han enfatizado sobre el comportamiento de las organizaciones y,
de las modificaciones permanentes y vertiginosas de las condiciones competitivas a que
est!n sujetas las organizaciones.
Por tanto, las organizaciones exitosas ser!n aqu"llas que sean capaces de reconocer y
desarrollar sus propios valores basados en su capacidad de crear valor a trav"s de la
creaci#n del conocimiento y su expresi#n.
4. Cultura Y Cambio Organizacional
Las tendencias que pautan el desenvolvimiento del mundo contempor!neo determinan los
cambios, es decir, las nuevas actitudes en las empresas, tales como, la globalizaci#n de
la econom$a, la conciencia ambientalista, la aceleraci#n de las privatizaciones, las
alianzas estrat"gicas y el avance tecnol#gico, conforman un ineludible conjunto de
condiciones que afectan las organizaciones. La estrategia que mejor interpreta las
respuestas ante las demandas de ese entorno tan complejo y cambiante se resume en
competitividad.
/aturaleza del cambio en la cultura organizacional
%s propio de la naturaleza de las organizaciones, que ellas cambian con el tiempo y, por
tanto, los gerentes por definici#n, tienen que estar tratando de manejar el cambio con una
visi#n proactiva '4te.art, ())*+ .
6e acuerdo a lo anterior, la misma supervivencia de una organizaci#n puede depender de
la forma como adapte la cultura a un ambiente de r!pido cambio. partir de esta premisa,
las organizaciones que quieren ser competitivas se mantienen en busca de la excelencia,
a trav"s de la adquisici#n de nuevos conocimientos que les permitan estar a la par del
entorno y, a su vez, asumir el compromiso de conocer el grado de integraci#n y
diversificaci#n de competencias, de manera que puedan, utilizar las herramientas que les
permitan estructurar un adecuado portafolio de productos yOo servicios '5orales ())G+.
6entro del marco descrito anteriormente, esas son estrategias que toda gerencia deber$a
adoptar para el logro del "xito en el alcance de los objetivos establecidos, seg?n las
orientaciones preestablecidas por la visiLn de la organizaciLn.
2mplicaciones del cambio de la cultura
%l cambio de la cultura implica una modificaci#n de un estado, una condici#n o situaci#n.
%s una transformaci#n caracter$stica, una alteraci#n de dimensiones o aspectos m!s o
menos significativos. %l panorama actual de las organizaciones se presenta lleno de
cambios radicales y con un ritmo sin precedente en la historia de la humanidad.
%n la medida que los cambios se vuelven un factor permanente y acelerado, la
adaptabilidad del individuo organizacional a tales cambios resulta cada vez m!s
determinante en la supervivencia de cualquier empresa 'Dennis, ()CC+.
Considerando lo anterior como una constante, la realidad permite concluir lo siguiente: las
organizaciones se plantean retos y han demostrado que el presente es de quienes se
adapten m!s agresivamente a las nuevas realidades, que las ciencias gerenciales
modernas tienen sentido cuando se aplican adecuadamente, que los retos del futuro son
superables cuando se toma conciencia del papel de la innovaci#n en un entorno
cambiante.
medida que las organizaciones desaf$an el cambio, ser! determinante que la gerencia
desarrolle nuevas tecnolog$as en funci#n de mejorar las destrezas y habilidades de los
individuos. l respecto <errera '())@+ dice que todo ello apunta hacia la necesidad de
dise;ar nuevas estrategias, estructuras y crear nuevas culturas= ello implica una revisi#n
profunda de la actividad gerencial.
La esencia de la gesti#n de la alta gerencia, es visualizar acertadamente hacia donde se
deben encaminar los esfuerzos de una organizaci#n, y lograr moverla al menor costo. 4in
embargo, hacer esto no es f!cil, ya que se presentan imprevistos, y tantas posibilidades
de limitaciones ?nicas, que resulta complejo enfrentarlas con esquemas r$gidosM pero
ejecutar el cambio con enfoques nuevos, sugiere que el cambio en alguna forma es un
fen#meno que presenta un reto sin precedentes '5araven, ())@+.
/a$m '()0)+ considera tres ideas b!sicas acerca de la gerencia del cambio.
Primero: consiste en la capacidad que debe tener la alta gerencia en manejar los
cambios, ya que "stos implican costos, riesgos, ineficiencias temporales y cierta dosis de
trauma y turbulencia en la organizaci#n. dicionalmente, pueden obligar a la alta gerencia
a invertir tiempo y esfuerzos y obviar otros asuntos claves para la empresa. 4egundo: una
vez que se inicia el cambio, este adquiere una din!mica propia e independiente de quien
lo promueve o dirige, es decir, puede suceder que en algunos de los casos m!s exitosos
de cambio, los resultados obtenidos sean consonos a lo planificado inicialmente. unque
en algunos casos, lo planificado y lo obtenido no coincida por completo. %ste fen#meno es
motivado, entre otras cosas, al hecho de que una vez que se desencadena el proceso de
cambio, ocurren una serie de eventos, acciones, reacciones, consecuencias y efectos que
dif$cilmente, pueden ser anticipados y controlados por completo por quienes gerencian el
cambio. 1ercero: el cambio en una empresa es un proceso lento, costoso, confuso y
conflictivo, que normalmente ocurre a trav"s de cierta etapas m!s o menos comunes
'p!g. F@)+ .
por lo tanto, que no s#lo es importante dise;ar y planificar el estado futuro deseado, sino
analizar profundamente el estado de transici#n necesario para que la organizaci#n se
mueva hacia el objetivo deseado.
%s importante destacar que el cambio requiere de un alto nivel de compromiso, inversi#n
y dedicaci#n al logro de la nueva situaci#n= que si no se cuenta con la participaci#n activa
y el apoyo de quienes tienen el poder de toma de decisi#n en la empresa, es muy
probable que el cambio no sea exitoso o quede inconcluso, lo que puede ser perjudicial
para la organizaci#n.
Por lo anterior, los cambios son producto del crecimiento de las organizaciones, en cuanto
a los planes que desarrollan, por la diversificaci#n de sus acciones, especializaci#n de sus
actividades, el liderazgo de sus direcciones y por las caracter$sticas del mercado donde
act?an y compiten.
Proceso del cambio planeado
Las organizaciones con visi#n proactiva tienen la capacidad de percibir y entender los
cambios y el efecto que "stos tienen sobre la conducta de los que se involucran ,urt
Le.in, citado por /a$m '()0)+ presenta un modelo de cambio en tres etapas: procesos
que deben ocurrir en cada una de las fases para lograr el cambio en un sistema humano.
6escongelamiento 'invalidaci#n+, durante esta etapa se generan y consolidan las fuerzas
a favor del cambio. %sta es la etapa donde la insatisfacci#n con la situaci#n existente
alcanza el nivel suficiente como para que se decida cambiarla. La ansiedad, preocupaci#n
y motivaci#n deben ser lo suficientemente altos como para justificar los costos de un
cambio. %n esta etapa adem!s se ofrecen el mayor n?mero de oportunidades para reducir
la resistencia al cambio, a trav"s de la difusi#n de informaci#n que permita conocer las
insuficiencias de la situaci#n existente, la necesidad imperante de cambiarla y los rasgos
de situaci#n futura que se desea alcanzar. La participaci#n suele ser el mejor ant$doto a la
resistencia organizacional.
Cambio a trav"s de la reestructuraci#n cognoscitiva: se introducen las modificaciones
planeadas, comenzando con las m!s f!ciles de aceptar por parte de la organizaci#n,
pasando luego gradualmente, a los cambios de mayor complejidad y alcance. 6urante
este per$odo, el cual suele ser el m!s largo y costoso, aparecen los problemas y peligros
que m!s dedicaci#n y talento exigen de la alta gerencia.
/uevo congelamiento 'consolidaci#n del cambio+, esta fase ayuda a la gerencia para que
incopore su nuevo punto de vista, es decir, se crean las condiciones y garant$as
necesarias para asegurar que los cambios logrados no desaparezcan. %l empuje de la
alta gerencia conntin?a siendo de vital importancia en esta etapa y el hecho de no contar
con dicho apoyo puede conducir a un retroceso en el proceso de cambio e inclusive
podr$a provocar el fracaso definitivo del proceso 'p!gs. F0CMF0@+.
4eg?n el autor, el establecer cambios duraderos significa empezar por abrir las
cerraduras o descongelar el sistema social actual, lo que significar$a, tal vez, una especie
de confrontaci#n, o un proceso de reeducaci#n. dem!s, el avance conductual, viene a
ser una especie de cambio deseado, como en una reorganizaci#n. Por ?ltimo, tienen que
estar alertas y tomar medidas pertinentes que aseguren que el nuevo estado del
comportamiento sea relativamente permanente.
%n este sentido, es importante se;alar que el modelo descrito anteriormente, refleja un
proceso social y las decisiones del grupo que lo determina, adem!s, la aplicaci#n de
t"cnicas y herramientas para abordar las s$ntomas de la organizaci#n.
%l modelo de cambio planeado de Lippitt, Patson y Pestley, citado por DurEe '()00+
ampl$an los tres pasos de Le.in a cinco fases. 4eg?n el autor el paso ( no se haya a?n
completado cuando se d" el paso *, y as$ sucesivamente. %l modelo en referencia
comprende los siguientes pasos:
(. 6esarrollo de la necesidad de cambio 'descongelaci#n de Le.in+.
*. %stablecimiento de una relaci#n de cambio.
G. 1rabajo para lograr el cambio 'avance+.
F. :eneralizaci#n y estabilizaci#n del cambio 'recongelaci#n+
-. Logro de una relaci#n terminal 'p!g. C(+.
su efecto, ntonorsi '())(+ plantea que el proceso de cambio planificado de una
organizaci#n cumple siete pasos, a saber:
1. 6efinir los objetivos a lograr : este paso persigue definir claramente la misi#n de la
organizaci#n.
1. 6efinir el desempe;o deseado es una forma de ver los objetivos como realidades
ya logradas.
2. nalizar la organizaci#n actual: este paso se denomina diagn#stico, permite
identificar que tan lejos se encuentra la organizaci#n de los objetivos identificados y
el desempe;o deseado.
3. 6efinir los cambios necesarios: consiste en Mdeterminar los asuntos a resolver
adem!s de Midentificar los aspectos claves, que realmente es importante resolver ya
que la naturaleza limitada de recursos impide resolver todos los problemas
F. 6ise;ar la organizaci#n futura: para lo cual se debe Midentificar las diferentes
opciones que existen para lograr los objetivos propuestos.
5. Planificar los cambios organizacionales, definir la estrategia global del cambio,
para lo cual se puede tratar de visualizar diferentes metas para alcanzar la situaci#n
futura.
6. %jecutar los cambio organizacionales. 8na vez que los cambios se han identificado
y planificado se deben realizar los siguientes pasos Mdefinir la organizaci#n para el
cambio. M asegurar el liderazgo para el cambio, ya que el mismo es imprescindible
como factor de dinamizaci#n y conducci#n del cambio organizacionalM asegurar la
participaci#n activa todas las personas que conforman la organizaci#n.
&ealizar seguimiento y control: no es posible alcanzar una exitosa ejecuci#n de los
cambios si "stos no son evaluados continuamente 'p!g., 0+ .
l comparar las fases del cambio planeado presentado por los autores mencionados
anteriormente, se ha podido encontrar que cada uno de ellos se;ala diferentes etapas, sin
embargo, las diferencias tan s#lo se encuentran en las denominaciones y en el "nfasis= el
proceso global es el mismo.
%n otro orden de ideas, se puede decir que el cambio se relaciona con la necesidad que
se plantean las organizaciones cuando quieren estar en la cresta de la ola, es decir, para
que las organizaciones alcancen altos niveles de rendimiento tendran que aprender=
adem!s, saber qu" sienten y qu" piensan las personas, con la finalidad de mejorar el
comportamiento y as$ estar dispuestos a la adaptaci#n de los cambios del entorno y, para
hacerlo deben, a su vez, cambiarse a s$ mismas, que equivale a transformarse. %llo
conlleva a desarrollar en los gerentes una nueva aptitud para adaptarse a nuevas
situaciones organizacionales.
%n consecuencia, &obbins '())*+ considera que la alta gerencia tiene que ver con la
personalidad de los trabajadores, a?n cuando existen otras variables de peso que
condicionan, modifican y, en ciertas manera, contribuyen a determinar los eventos de la
vida diaria de la organizaci#n.
Por otra parte, la conducta asumida por los trabajadores es modelada por un clima que va
perfilando y consolidando rasgos de actuaci#n con un determinado grado de
permanencia. %ste clima est! integrado, por una parte, por la din!mica pasada, que
solidifica modos de pensar y actuar= y por la din!mica coyuntural, que activa conductas y
sentimientos y puede hasta HdescongelarH atributos personales preestablecidos.
H/ing?n cambio cultural ocurre con facilidad y, menos pensar, en un cambio a corto plazoH
'4te.art, ())*+. %s elemental plantearse una necesidad de cambio partiendo de la
premisa= de que la cultura debe cambiarse con el fin de ser m!s consecuente con las
demandas competitivas del entorno.
%n relaci#n al enfoque anterior, la cultura organizacional constituye parte fundamental, ya
que ella est! integrada a la satisfacci#n y bienestar individual y colectivo, conciliando los
intereses del sistema para que el resultado que se obtenga sea calificado como ideal, en
la organizaci#n.
%n este sentido, el "xito de las organizaciones ser! de aquellos gerentes que puedan
manejar mejor el cambio= pero el manejo del cambio por lo general requiere de empleados
comprometidos '6essler, ())@+.
l respecto 6er %rve '())I+ considera que Htratar de modificar la cultura de una empresa
es ciertamente frustrante dado que la gran mayor$a de personas se resisten al cambio,
sobre todo, cuando ese cambio se propone en el lugar donde las personas trabajan.
pesar de, que este proceso es dif$cil hay que realizarloH.
%n consecuencia, se pueden crear programas de refuerzo de valores, contratar personas
expertas que faciliten estos procesos de cambio y permitan a la organizaciLn alcanzar sus
objetivos sin traumas.
%l cambio genera en las personas amenazas, incertidumbre a lo desconocido , lo cual,
son fuente de ansiedad e incomodidad personal. %xacerba la sensaci#n de p"rdida de
autonom$a personal y control sobre los individuos. 1odo cambio implica, al menos durante
un tiempo, el esfuerzo adicional de tener que aprender a desenvolverse adecuadamente
en la nueva situaci#n, lo cual es una fuente adicional de trabajo y de preocupaci#n
'Landaeta y moeiro, '())C+.
&eacci#n de la organizaci#n ante la incorporaci#n de el cambio
Los efectos del cambio no son autom!ticos, ni necesariamente equivalentes a lo
esperado. %l mismo opera a trav"s del cambio en las personas= ellas son las que
controlan sus resultados. Los sentimientos y valoraciones de los implicados, respecto al
cambio, deciden en gran medida su reacci#n.
6e acuerdo a lo reflejado en el gr!fico, se puede percibir la influencia directa que genera
el cambio en las personas afectadas.
%n consecuencia, se concibe al hombre organizacional como un ser que busca su
desarrollo integral a partir del encuentro de sus tres dimensiones: intelectual, afectiva y
social= se habla de organizaciones como el espacio vital que le debe posibilitar al hombre
su desarrollo= y para que este desarrollo se d", debe ser una organizaci#n con necesidad
de cambio.
Por lo antes expuesto, las organizaciones deben convertirse en espacios para la
comunicaci#n y la reflexi#n, producto de la construcci#n conjunta de las personas que la
conforman. dem!s, considerar el cambio de cultura como proceso continuo de
aprendizaje enmarcando al hombre como el centro del desarrollo de una organizaci#n.
%l proceso educativo puede ser concebido como el proceso de compartir una cultura yOo
un conocimiento, con el que se logra el mantenimiento de la cultura existente de la
organizaci#n.
6e acuerdo a lo anterior, ning?n cambio puede ser exitoso, sin una planificaci#n previa=
adem!s, determinar, s$ "stos deben ser iniciados por quienes sienten realmente la
necesidad del cambio. %s posible que la influencia del liderazgo, tenga sus l$mites,
particularmente en las grandes empresas, donde la alta gerencia se encuentra muy
alejada de las funciones de la gerencia a nivel operativo.
Cualquiera que sea el caso, cuando la empresa est! en proceso de cambio, las normas
culturales deben reorientarse cambiando el sistema de gerencia, es decir, los m?ltiples
procesos gerenciales, la estructura organizacional y el estilo gerencial que impulsa a la
empresa 'Corpoven, ())@+, para visualizar mejor el cambio se presenta a continuaci#n
una metodolog$a para asegurar su "xito.
1al situaci#n ha originado nuevos retos a la alta gerencia= pero a su vez ha permitido
liberar energ$a e iniciativas suficientes que llevar!n a las organizaciones a ser
competentes en el mundo de los negocios.
La competitividad es una estrategia que resulta de combinar el esp$ritu empresarial con la
capacidad de aprender continuamente '6rucEer, ()0C+. %n sentido general se puede decir
que es una actitud y una aptitud. %s una actitud orientada hacia la visualizaci#n de
oportunidades y el control de las amenazas. 1ambi"n es una aptitud que permite
mantener e incrementar la preferencia de los clientes por los bienes o servicios que se
ofrecen.
%n otro orden de ideas, se percibe una interdependencia entre gerencia y cambio:
nuevamente se puede plantear que gerenciar es sinonimo de cambiar. Las
organizaciones convencionales se planteaban proyectos de cambio para conseguir una
condici#n de estabilidad y equilibrio. ctualmente, el cambio no persigue sosiego y
tranquilidad= por el contrario, se cambia para tener una mayor capacidad de cambio.
hora el cambio se interpreta como el camino natural a trav"s del cual se desenvuelven
las organizaciones.
Los cambios han sido como instrumentos de adaptaci#n. Casi todos impulsados por una
crisis de misi#n y estrategia de las organizaciones y, por la necesidad de adaptarse, m!s
que por cualquier intenci#n de cambio de la organizaci#n interna propiamente dicha. %sta
perspectiva refleja que el cambio en las organizaciones a veces se describe como un
proceso de conversi#n de un l$der o liderazgo que luego se trasmite a trav"s de toda la
empresa.
Las premisas anteriores permiten el planteamiento de la tesis que el esp$ritu empresarial y
el conocimiento son los dos factores m!s importantes que determinan el "xito de las
organizaciones.
Cambio organizacional para una mayor competitividad
%l nuevo escenario a que est!n sujetas las organizaciones, son los cambios apresurados
que demandan alta flexibilidad y capacidad de adaptaci#n a las exigencias de su entorno.
%n este sentido, deben entenderse los cambios como retos permanentes capaces de
asegurar el fracaso o el "xito de una organizaci#n '5araven, ())@+.
%n consecuencia, es de gran importancia para las empresas conocer el grado de madurez
y disposici#n que se tenga en el momento de enfrentar los cambios. 8na experiencia
positiva est! dada cuando se refleja la aceptaci#n por parte de los empleados de nuevas
pol$ticas, actitud positiva hacia la innovaci#n y el "xito alcanzado en procesos anteriores.
8n elemento clave para la aceptaci#n del cambio de cultura, es la comunicaci#n. La
transmisi#n de valores, creencias a trav"s de procesos de comunicaci#n efectivos '2%4,
())-+.
La claridad de las expectativas se relaciona con la apertura comunicacional en relaci#n
con el tema, en todos los niveles de la organizaci#n, y la informaci#n pertinente y
oportuna sobre el proceso de cambio a implantarse.
Para muchas organizaciones, una gerencia de cambio organizacional significa tambi"n
pasar de una cultura tradicional Men la cual prevalecen estilos burocr!ticos, motivacionales
y valores por el poder y la afiliaci#n, y un clima de conformidad= a una cultura del
desempe;o, donde es posible aportar nuevas ideas= la gente puede asumir riesgos
calculados y es incentivada a establecerse metas retadoras, mediante el reconocimiento
del m"rito y los resultados excelentes.
4i se analiza el lado humano del proceso de cambio para adaptarse a un entorno m!s
competitivo, se puede pensar que la disposici#n organizacional, el equipo humano y el
proceso de implantaci#n del cambio, exigir!n caracter$sticas personales
fundamentalmente orientadas a hacer un trabajo cada vez mejor, con est!ndares de
excelencia, que permitan incrementar la productividad y la efectividad organizacional.
%n otras palabras, es indispensable que la gente posea una serie de competencias
directamente asociadas con la excelencia en sus respectivas !reas de responsabilidades,
para poder garantizar mayor competitividad.
Por lo anteriormente exigido por las responsabilidades de un cargo= capacidad de influir
sobre los dem!s, pero tambi"n integrar grupos y dirigir situaciones conflictivas, productos
del proceso de cambio.
vance de la tecnolog$a de la comunicaci#n como proceso de cambio
H%l cambio es el fen#meno por medio del cual el futuro invade nuestras vidas, y conviene
observarlo atentamente desde el ventajoso punto de vista de los individuos que viven,
respiran y experimentanH 'lvin 1ofler, citado por 5araven, ())@+.
9enezuela se encuentra en medio de una revoluci#n en marcha en materia de
telecomunicaciones a nivel mundial. %l avance de las telecomunicaciones ha sido
impresionante en la d"cada de los noventa, que el pa$s se encuentra frente a la
globalizaci#n y ante este desaf$o, cuenta con una infraestructura ultra competitiva en el
sector petrolero. Con este panorama tan positivo, es relevante enmarcar la actual
situaci#n de este importante sector.
ctualmente compiten diversas organizaciones de telecomunicaciones a nivel mundial y
existe una nueva generaci#n creciente de empresas especializadas en una serie de
!reas, ejemplo: 2nternet, 4ervicios %mpresariales, Correo %lectr#nico, etc. 6e hecho,
2nternet es ya un nuevo medio de comunicaci#n como lo es la prensa, la radio y la
televisi#n. Por ello, este sistema de comunicaci#n ha resultado una autentica revoluci#n
cultural, social y pol$tica. %n este sentido 9enezuela ha tenido un crecimiento explosivo
durante los ?ltimos cuatro a;os.
l respecto, 4mith '())@+ considera que hoy los pa$ses no est!n separados por barreras
arancelarias, idiomas o fronteras, sino que, por el contrario se unen para conformar
grandes bloques econ#micos para abastecer al mercado global.
%n consecuencia, el !rea de las telecomunicaciones se le considera, como el mayor
crecimiento, es importante porque a pesar de la gran recesi#n que sufre el pa$s y de
esperar que la macroeconom$a se enrumbe, este sector pas# a formar parte de la lista de
prioridades de los gerentes.
:lobalizaci#n dentro de los procesos de cambio
La globalizaci#n es considerada como un proceso de cambio para aminorar los costos y
desarrollar productos, generando mayor competitividad en los mercados extranjeros e
internos. La globalizaci#n requiere un cambio dram!tico en el enfoque nacional de
empleo, desarrollo y principio de gerencia.
l respecto Jilesi '())-+ dice: Hen el !mbito de los proceso de integraci#n en la m"ricas,
adem!s del 5%&C348& y el Pacto ndino, vale la pena mencionar, en el caso de
9enezuela, el acuerdo de libre comercio con Colombia y, m!s al /orte, el 1ratado
/orteamericano de Libre Comercio '/J1+, suscrito por Canad!, %stados 8nidos y
5"xico. %n ())G, en la Cuenca del Caribe se ratifica la sociaci#n de %stados del
Caribe....., cuyo objetivo es consolidar una zona de libre comercio en la m"ricas para el
a;o *II- 'p!g., (*)+
La globalizaci#n se caracteriza por uniones estrat"gicas entre los conglomerados
industriales y, consiste en que los gerentes est"n alerta al momento de reclutar,
seleccionar gente preparada, la cual viene a ser, la fuerza que impulsa a la organizaci#n
al logro de los objetivos, adem!s, que aporta la iniciativa, la determinaci#n y el
compromiso que producen el "xito a la organizaci#n.
<oy m!s que nunca, las organizaciones deben ser generadoras de aprendizaje con la
finalidad de formar y desarrollar capacidades que les permitan capitalizar el conocimiento.
%sta premisa se ha convertido recientemente en ventaja competitiva aunado a la
supervivencia de la organizaci#n en un entorno altamente cambiante.
La globalizaci#n de los mercados, el aumento de la competitividad, el r!pido y creciente
desarrollo tecnol#gico, y las tendencias demogr!ficas y exigencias de la fuerza laboral,
obligan a las organizaciones a replantearse y reconsiderar, bajo nuevas perspectivas, el
desarrollo humano .
%n el marco de tales reflexiones, encaja con precisi#n la tesis de 4chein '()00+ que
sostieneM que para darse los procesos de cambios en los seres humanos desde los
niveles individuales hasta los institucionales, es necesario un liderazgo que tome en
cuenta los aspectos cognoscitivos, emocionales y conductuales que conlleven a la
organizaci#n a una verdadera transformaci#n.
Por ?ltimo, la imagen y el pensamiento del l$der son esenciales para darle direcci#n al
proceso de cambio, para lograr coherencia en el equipo humano y consistencia en las
decisiones, que har!n a una organizaci#n m!s competitiva en una econom$a de mercado,
donde todos deber!n tener las mismas oportunidades y los mismos riesgos.
5. La Cultura y el imacto de la tecnolog!a en la gestin de Recursos "umanos
%n su mayor$a, las organizaciones venezolanas, tanto p?blicas como privadas, se han
planteado la necesidad de elevar los niveles de productividad y competitividad mediante la
incorporaci#n de nuevas tecnolog$as, la modificaci#n de sus procesos productivos y
formas de organizaci#n del trabajo, as$ como en el dise;o de nuevas estrategias
econ#micas adaptadas a las nuevas realidades. %stas nuevas estrategias y formas de
organizaci#n del trabajo permiten una mayor versatilidad de las funciones gerenciales.
%n cuanto a la actividad espec$fica de recursos humanos tambi"n se observan cambios
fundamentales en el nuevo enfoque que se le ha dado a esta funci#n. 4e trata ahora de
un enfoque global que permite vincular las actividades que le son propias, con todas las
funciones motoras de la organizaci#n, permitiendo as$ una visi#n m!s integral del negocio
y una mayor contribuci#n a la efectividad de la empresa.
%l planteamiento antes se;alado, considera que los cambios est!n conformando un nuevo
tipo de cultura organizacional, caracterizada por una nueva manera de pensar y de
visualizar la organizaci#n, por una nueva manera de desarrollar las actividades, y una
actitud abierta hacia la innovaci#n y la creatividad. 1odo esto repercute en la efectividad
general de la organizaci#n. %sto significa que la funciLn de recursos humanos debe
desarrollar habilidades y actividades para reforzar y mantener en todo el personal,
incluyendo los estratos gerenciales, un alto espQritu de compromiso con la organizaci#n, lo
cual requiere del dise;o de estrategias o formas de acci#n que d$a a d$a refuercen la
cultura del cambio hacia la excelencia.
Cuando se trata de cambios organizacionales es conveniente entender que ellos deben
sucederse como consecuencia de una actitud existente en la organizaci#n, y que los
mismos deben ser congruentes con la cultura organizacional existente. %sto explica el
fracaso de muchos programas de mejoramiento, cuando "stos son impuestos sin que
hayan ocurridos los ajustes organizacionales requeridos para garantizar su "xito. %n
muchas empresas "ste ha sido el caso de los programas de calidad total.
Para lograr este enfoque integral es necesario que los gerentes tengan una visi#n
diferente acerca de su papel como motores de la organizaci#n y que sean proactivos en
su desempe;o.
Los gerentes proactivos son aqu"llos que se sienten comprometidos con la organizaci#n y
se caracterizan por: inspirar una visi#n compartida en la organizaci#n y desplegar esa
visi#n en la misma, validando como "sta se integra con las visiones individuales de los
miembros de la empresa= determinar los valores empresariales= desarrollar un proceso de
gerencia estrat"gica para desarrollar el plan de acci#n con el objeto de alcanzar la visi#n y
las estrategias necesarias, y un proceso de evaluaci#n de los objetivos y metas
estrat"gicas con "nfasis en el apoyo para lograr las metas, no en fijar objetivos
arbitrariamente desligados de la visi#n de la empresa 'Carrillo, ())@+. La visi#n es
establecida por los l$deres , por tanto, se alcanzar! en la medida que "stos est"n en
sinton$a con las visiones individuales de cada uno de los integrantes de la organizaci#n.
pertura a una nueva conciencia organizacional
La b?squeda de cambios permanentes en las personas y en las organizaciones es una de
las preocupaciones actuales del mundo empresarial, el cual ha probado variados
esfuerzos para lograrlo.
<oy en d$a resulta evidente que las organizaciones son el resultado directo de la acci#n
de la gente que all$ trabaja= de aquQ la importancia del recurso humano. La realidad indica
que esa importancia no se traduce en el desarrollo de sistemas y pol$ticas para garantizar
la confiabilidad, la motivaci#n y la felxibilidad de tales recursos. Por el contrario, no es
muy audaz afirmar que el !rea de recursos humanos es la m!s d"bil en las empresas
venezolanas, y la que menos ha tenido participaci#n en las decisiones coyunturales de la
organizaci#n si se compara, por ejemplo, con inform!tica o los sistemas de producci#n.
Las evidencias abundan. Las causas de esta realidad son tanto internas como externas.
l respecto :ara.ay '())(+ considera que en las organizaciones venezolanas : /o hay
incentivos para invertir en el personal, existe un marco legal poco favorable y reglas de
juego inciertas. Por otro lado, est!n los obst!culos de las mismas empresas: falta de
visi#n a largo plazo y debilidades en las estrategias de crecimiento, sin las cuales no
puede 'ni debe+ haber planes de desarrollo del personal. %xiste un enfoque puramente
comercial y rentista en la direcci#n de las empresas, as$ como una mezcla de valores y
creencias, algunos contradictorios, acerca del hombre y el trabajo 'p!g., F*+ .
%stos contrastes son parte de la realidad que viven la mayor$a de las organizaciones en el
pa$s. pesar de los altibajos que se pueden presentar en las mismas, se debe considerar
invertir en la capacitaci#n y entrenamiento de la gente. 6efinitivamente lo que m!s ayuda
a la organizaci#n a alcanzar el "xito en sus procesos, es contar con gente altamente
preparada e identificada con la organizaci#n..
:ranell y Parra '())F+ consideran que la gesti#n de recursos humanos en las
organizaciones venezolanas es muy operativa, centrada en labores de administraci#n de
personal las cuales giran alrededor de las funciones m!s tradicionales de reclutamiento,
selecci#n, inducci#n, compensaci#n, contrataci#n colectiva y adiestramiento. La
organizaci#n, en su conjunto, y sobre todo en la alta gerencia y la gerencia de l$nea, salvo
pocas excepciones, no se consideran involucradas en los temas relativos a su gente y
tienden a delegarlas a los expertos en relaciones industriales, psic#logos u otros
profesionales quienes no participan My con frecuencia ni tan siquiera conocen Mlos planes y
objetivos estrat"gicos de la empresa. %n consecuencia prevalece una visi#n cortoplacista,
con una evidente ausencia de planificaci#n de recursos humanos y de dise;o y definici#n
de pol$ticas, que sirvan de apoyo a la instrumentaci#n de procedimientos y normas 'p!gs.
*FM*-+.
%n este marco de ideas, es importante se;alar que la unidad de recursos humanos debe
asumir un liderazgo claroM explicar las razones y los procesos del cambio, y propiciar la
capacitaci#n y comunicaci#n permanente y sistem!tica. La unidad de recursos humanos
debe convertirse en socio del negocio y contribuir en la eficiencia y eficacia
organizacional. Para ello es necesario que se convierta en asesora, que propicie y haga
comprensible el proceso de cambio a los gerentes y trabajadores.
l respecto 6enison '())(+, se;ala:
La efectividad es una funci#n de las pol$ticas y los procedimientos utilizados por una
organizaci#n. Los procedimientos espec$ficos, especialmente cuando pertenecen a la
gerencia de recursos humanos y al ambiente interno de una empresa, influyen en el
rendimiento y la efectividad. Cierta formas de resolver conflictos, de planear una
estrategia, dise;ar un trabajo o tomar decisiones dan como resultado mejor rendimiento a
largo y corto plazos 'p!g., -+.
%n relaci#n a lo anterior, la intensa competencia a que se encuentran sujetas las
empresas, ha obligado a la alta gerencia a mejorar la efectividad y la calidad en todos sus
procesos, para recuperar su ventaja competitiva.
%l aumento de calidad requiere que una organizaci#n realice cambios importantes en su
filosof$a, en sus mecanismos de funcionamiento y en su programa de &ecursos <umanos.
Las t"cnicas que recalcan los factores de motivaci#n para los empleados, cambios en la
cultura corporativa, y el entrenamiento de los empleados, han recibido gran aceptaci#n
por el colectivo organizacional .
Competitividad y 1ecnolog$a
Las organizaciones tienen que estar muy pendientes del entorno, con la finalidad de
ajustar su conducta al medio social del que forman parte, es decir, a la sociedad global:= y
para mantenerse en el mercado tienen que estar dispuestas a crecer y crecer lo que
implica mirar muy adentro para poder ir hacia afuera y, aunque sea l$der y se tenga
asegurado un espacio, las organizaciones deben ir m!s all!, no conformarse, incursionar
en nuevos mercados, transformarse y apoyar todo lo que sea mejoramiento continuo y
adquirir nueva tecnolog$a para agilizar la informaci#n que beneficia la toma de decisiones.
Competir se ha convertido en una nueva realidad y en nuevo reto para los empresarios.
%n los m!s diversos sectores, la crisis econ#mica, con su consiguiente apertura
comercial, ha estado acompa;ada de un recrudecimiento de la rivalidad entre empresas
establecidas. <an surgido nuevos sectores, tanto nacionales como internacionales
'9illalba, ())C+.
unado a los anterior, las organizaciones que quieran mantenerse en el mercado deben
tener presente la filosof$a de innovaci#n y modernizaci#n para responder a los est$mulos
de la competitividad internacional. dem!s, deben establecer alianzas estrat"gicas con
los distintos grupos empresariales. Los gerentes est!n sujetos a plantearse la necesidad
de concentrarse en lo que significa un escenario de econom$as abiertas en contraposici#n
con el escenario de econom$a cerrada que prevaleci# en 9enezuela durante d"cadas. Las
empresas deben tener ahora altas cuotas de investigaci#n y desarrollo tecnol#gico pues
los productos de hoy tienen ciclos de vida mucho m!s cortos que en el pasado.
%stos cambios significativos que se han venido desatando, han producido un vuelco
positivo para los recursos humanos, en virtud de ello el personal debe mantenerse
permanentemente en un proceso de aprendizaje continuo que le permita modificar su
conducta en atenci#n a las nuevas experiencias.
%l "xito en los procesos de cambio implica experiencias particulares que s#lo son posibles
si se cuenta con el respaldo de gente comprometida. Las organizaciones deben efectuar
una labor con sus gerentes para desarrollar la confianza de cada uno y sacar a la luz todo
su potencial. Cada gerente debe dedicar el tiempo y esfuerzo necesarios para asegurar el
de su gesti#n, para mejorarse a s$ mismo y al personal a su cargo. Cada quien debe
trazarse metas reales y efectuar un inventario de sus potencialidades y habilidades para
que su trabajo sea eficaz y controlar la posibles desviaciones que se puedan experimentar
en relaci#n a los objetivos para retomar el camino hacia una comunicaci#n permanente,
obligatoria y estimulante.
8no de los aspectos m!s relevantes de la gesti#n de recursos humanos, es el desarrollo
de las habilidades, tan necesaria para las organizaciones en la construcci#n de las
capacidades del individuo. La ampliaci#n de los conocimientos al colectivo organizacional,
le permite a la empresa contar con una fuerza adiestrada y motivada, lo cual contribuye a
reducir la rotaci#n de personal, a aumentar la flexibilidad y generar valor, todo lo cual
potencia su competitividad 'Linares, ())C+.
9alor agregado
%l valor es una percepci#n. 4#lo cuando se logra que las personas perciban valor en
aquellos bienes y servicios que les proveemos, se puede obtener de ellas los recursos, el
reconocimiento o la aceptaci#n que se requiere para existir, es decir aquello que es de
valor para las personas '9entocilla, ())C+.
%l ser humano ha inventado las organizaciones, las cuales se convierten en instrumentos
para crear y producir bienes y servicios que le aporten un valor relacionado con la
productividad del negocio. La comprensi#n del verdadero valor agregado de una persona,
empresa o estado es definitivamente fundamental para una exitosa decisi#n de inversi#n
9isi#n Compartida
1odo proceso de transformaci#n organizacional requiere que se genere una visi#n
compartida de la alta gerencia acerca de lo que se quiere alcanzar= es decir, toda la
actividad organizacional se transforma en parte de un prop#sito mayor encarnado en los
bienes yOo productos de dicha organizaci#n.
/o hay organizaci#n inteligente sin visi#n compartida. 4in b?squeda de una meta que la
gente desee alcanzar. Las fuerzas que respaldan el status quo pueden ser abrumadoras=
sin embargo el nivel de excelencia de la meta que se desea alcanzar induce a nuevos
modos de pensar y de actuar '4enge, ())*+.
4e hace necesaria la presencia y el uso adecuado de la intuici#n, unida a la creatividad,
para enfrentar estrat"gicamente los obst!culo del entorno. 6e esta manera se logran
mejores productos y servicios que cubran o superen las expectativas y exigencias de los
clientes. 1ales resultados son el producto del alto nivel de compromiso de todos los
integrantes de la organizaci#n.
%ducaci#n ante los Procesos productivos de &ecursos <umanos
&ecursos humanos tiene la misi#n de generar la capacidad de cambio y la formaci#n de
l$deres y, para ello, debe estar autoeducandose permanentemente para aprender y para
ayudar a aprender, y el aprendizaje es cambio y su punto de partida es: educaci#n.
6e acuerdo a lo anterior, hay empresas que creen firmemente que el conocimiento es la
clave para ser competitivos. Consideran que si ponen mayor atenci#n en desarrollar las
capacidades del recurso humano, la calidad y productividad mejorar!n en forma natural.
%n otra palabras, consideran que el desarrollo de los recursos humanos es la estrategia
m!s prometedora para revertir el deslizamiento de la productividad.
5antener control sobre estos acontecimientos va, en gran medida, m!s all! de las
funciones de la gerencia. 8no de los retos m!s importantes que enfrentan hoy d$a los
patronos es el de mejorar la calidad de vida del trabajador. %ste reto no solamente surge
de la necesidad de estar al nivel de la competencia, sino tambi"n de los cambios
demogr!ficos y culturales.
La :erencia de &ecursos <umanos dentro del nuevo enfoque
Como puede desprenderse de lo expuesto anteriormente, las empresas que tengan que
competir, ya sea en el mercado interno o en el mercado internacional, con productos yOo
servicios, tienen un reto que supera la mejor forma de hacer mejor lo que se ven$a
haciendo. %stos retos requieren de una transformaci#n profunda del conocimiento y
capacidades del recurso humano, en sinton$a con la revoluci#n tecnol#gica M organizativa.
%n este sentido, la misi#n de la gerencia de recursos humanos en las empresas es
constituirse en agente dinamizador clave en el proceso de mejoramiento continuo de la
calidad y la productividad. Las funciones gen"ricas de la :erencia de &ecursos <umanos
son: dise;ar, establecer y controlar las pol$ticas, normas y procedimientos en materia de
personal, facilitando las siguientes funciones: selecci#n, entrenamiento, clasificaci#n,
remuneraci#n, promoci#n, desarrollo, seguridad, relaciones y comunicaciones 'P!ez,
())G+. continuaci#n se describen cada una de ellas:
4elecci#n: Proceso que permite recabar informaci#n relevante mediante instrumentos
especialmente dise;ados o seleccionados para que, una vez que se analice y pondere la
informaci#n, se pueda decidir sobre la contrataci#n o no de un candidato. La informaci#n
obtenida tambi"n debe servir para apoyar a la organizaci#n y al individuo en la
planificaci#n de un proceso m!s fluido de adaptaci#n a la organizaci#n 'Cascio, ())G+.
%ntrenamiento y desarrollo: 1iene como propLsito ampliar, desarrollar y perfeccionar al
individuo para el mejoramiento de sus capacidades y crecimiento profesional en
determinada carrera de la la administraci#n de la empresa '4chein, ()00+
Clasificaci#n: 4e refiere al agrupamiento de los cargos en clases. 1rata de facilitar no s#lo
la administraci#n salarial, sino que tambi"n permite cada clase de cargos tenga un
tratamiento gen"rico en t"rminos de beneficos sociales, regal$as, etc. ' Chiavenato, ())F+.
%valuaci#n: %n el proceso de evaluaci#n hay que incluir la capacidad de cooperaci#n, el
conocimiento del trabajador, los aportes realizados tanto al mejoramiento del proceso
como al incremento de la calidad y desarrollo de iniciativas propias. %s decir, tiene el
prop#sito de ayudar a promover el desarrollo de las habilidades para el puesto que ya
ocupa el individuo '4herman, ())F+.
&emuneraci#n: fin de asegurar que los pagos est"n acordes con los $ndices salariales
del mercado de trabajo y que se estructuturen sobre la base de compartir los beneficios
del proceso de mejora, estimular la permanencia como condici#n de acumulaci#n de la
capacidad desarrollada 'rmstrong, ())(+.
4eguridad: %s el conjunto de medidas t"cnicas, educacionales, m"dicas y psicol#gicas
empleadas para prevenir accidentes, tendientes a eliminar las condiciones inseguras del
ambiente, y a instruir o convencer a las personas acerca de la necesidad de implantaci#n
de pr!cticas preventivas 'Chiavenato, ())F+.
&elaciones y comunicaciones: 4e debe estimular la participaci#n de los trabajadores tanto
en el dise;o de sus puestos como en la b?squeda e implantaci#n de mejoras, y lograr una
relaci#n de cooperaci#n con el sindicato 'P!ez, ())G+.
Cada uno de los aspectos se;alados anteriormente, implica un giro cualitativo profundo
de la :erencia de &ecursos <umanos y, que dichas funciones deben estar
interrelacionadas con todos los procesos de la organizaci#n y orientadas hacia un objetivo
?nico para asegurar que la empresa cuente con personal capacitado, motivado, con
disposici#n a cambiar y dispuesto a adaptarse a las nuevas situaciones que requiera la
organizaci#n.
%n consecuencia, es importante se;alar que la gerencia de recursos humanos es la
piedra angular en el desarrollo de las organizaciones y para lograr el "xito de su gesti#n
tendr!n que estar alerta en cuanto a la cultura organizacional, la cual debe ser evaluada
constantemente a trav"s de pr!cticas gerenciales adecuadas de acuerdo a la estrategia.
%sto no es s#lo v!lido cuando se quiere introducir cambios en la organizaci#n, sino que
hay que invertir para su desarrollo, y llevar a cabo un seguimiento sobre las conductas
organizacionales a fin de modificar aqu"llas que se alejen de los valores y cultura de la
organizaci#n.
/uevas tendencias en la :erencia de &ecursos <umanos
trav"s del conocimiento adquirido sobre cultura organizacional, a lo largo del desarrollo
del trabajo, se puede hacer referencia sobre los planteamientos de 1ovar '())I+ donde
establece que existen siete elementos estrechamente relacionados con el "xito de la
gesti#n de recursos humanos en cuanto al manejo de la cultura organizaci#nal. 1ales
elementos son :
2nfluencia: %l personal de la organizaci#n debe sentir que tiene influencia para cambiar las
cosas que lo rodean. La resistencia al cambio es mayor entre la gente que tiene un bajo
sentido de la influencia, porque no tiene nada propio dentro del proceso, ni confianza en s$
misma para hacer los cambios. %sa baja sensaci#n de influencia no se limita a los niveles
inferiores del organigrama. lgunos altos gerentes y muchos intermedios con frecuencia
piensan que deber$an tener influencia, dada su relativa posici#n en el organigrama de la
compa;$a. veces la gente resiste el cambio s#lo para ejercer la influencia que tienen.
2nnovaci#n: Las personas deben estar dispuestas a cuestionar el status quo, indicar
nuevas formas de resolver, y hacer lo que se debe hacer. %l nivel de innovaci#n de una
empresa tiene un impacto sobre la gente de la organizaci#n y el nivel de influencia que
creen tener. La gente que no se siente poderosa no piensa que sus ideas se estimulan o
se toman y serio y, por tanto, no se ofrecen su contribuci#n para mejorar las cosas.
1rabajo en equipo: La capacidad de un grupo para trabajar conjuntamente en armon$a, a
fin de alcanzar objetivos comunes. 4ignifica que la gente tiene mutua confianza y se
siente c#moda en los equipos, pero antes debe sentirse c#moda en sus funciones
individuales. 6onde hay trabajo en equipo, el grupo participa en la toma de decisiones y,
al hacerlo, los miembros del grupo se solidarizan con las necesidades y los sentimiento
que se expresan libremente. %l clima estimula continuamente la franqueza. 4e comparte
el cr"dito por las realizaciones y los estilos predominantes de influencia son aqu"llos que
se basan en una visi#n de futuro 'com?n para todos+ y en una continua participaci#n y
creaci#n de confianza.
4atisfacci#n : La gente necesita estar satisfecha con su trabajo. 6eben satisfacerse sus
necesidades f$sicas y emocionales. %ntre las necesidades psicol#gicas que se deben
satisfacer en un clima corporativo est!n: las necesidades de realizar y ser reconocido por
esa realizaci#n= identificarse con un grupo social y tener un sentido de pertenencia. La
satisfacci#n de "stas necesidades ayuda a: proporcionar la motivaci#n necesaria para que
los empleados permitan mejorar lo que est! a su alrededor, aunque no se les haya pedido
expresamente hacerlo.
6eseo de cambio: Para realizar el cambio es necesario que haya un sano nivel de
insatisfacci#n con lo que existe, un deseo de cambiar y hacer mejor las cosas. 4i la gente
est! completamente satisfecha con todo lo que le rodea, el impulso hacia el cambio y la
mejora es limitado. 2gualmente, si persiste el deseo de cambiar las cosas sin obtener
respuesta durante mucho tiempo se puede pasar de un nivel de descontento a la
frustraci#n.
&esponsabilidad: La gente debe estar dispuesta a asumir responsabilidad para hacer
cambios. La responsabilidad significa estar dispuesto a querer realizar las tareas desde la
primera vez y procurar el mejoramiento continuo por siempre. %l nivel de responsabilidad
est! $ntimamente relacionado con el hecho de que el sistema gerencial est" fomentando
responsabilidad y confiabilidad. dem!s, los niveles superiores de responsabilidad deben
correlacionarse intuitivamente con los altos niveles de innovaci#n, un deseo de cambiar y
trabajar en equipo. Cuando una persona se siente bien asumiendo responsabilidades,
debe sentirse bien trabajando con otros para aumentar la responsabilidad del grupo.
4entido de visi#n com?n: La gente de una organizaci#n debe saber hacia d#nde se dirige
la empresa y la ruta que debe seguir. 6ebe existir una visi#n, creada por la persona del
cargo m!s alto que represente una imagen del futuro, apremiante y entusiasta, alrededor
de la cual puedan reagruparse los empleados de todos los niveles. %sta visi#n debe ser
consistente y presentada de tal manera que resulte m!s importante para todos en cada
nivel de la escala organizacional. %n cualquier actividad de cambio, el compromiso de
dedicaci#n visible de la alta gerencia transmite una se;al importante a la organizaci#n,
recordando siempre que la cultura organizacional debe ser vista como ventaja competitiva
de la gerencia de recursos humanos.
%n consecuencia, los gerentes de recursos humanos se plantean retos, los cuales est!n
direccionados hacia el dise;o de sus propias estructuras organizacionales, creadas y
especialmente desarrolladas para planificar y guiar los programas de mejoramiento
profesional, lo cual constituye una base importante para mantenerse en una continua
b?squeda de nuevos aprendizajes, que facilite la innovaci#n en la organizaci#n. %stas
estructuras son un veh$culo que le permite al individuo mantenerse actualizado
t"cnicamente y, al mismo tiempo, interrelacionado con todos los procesos de la
organizaci#n.
Por lo antes planteado, se pretende se;alar un nuevo enfoque que exige que el trabajador
asuma mayor responsabilidad por su propio desarrollo, que se convierta en actor de su
proceso de aprendizaje y que se esfuerce en definir sus propias necesidades en funci#n
de los requerimientos del trabajo mismo.
#. Conclusiones
Las condiciones actuales han determinado que m!s all! de una simple relaci#n causal
entre la cultura organizacional, el cambio, y el impacto de la tecnolog$a en la gerencia de
recursos humanos, lo que existe una vinculaci#n rec$proca entre todos los elementos, que
generan desaf$os permanentes impl$citos en los retos que debe enfrentar toda
organizaci#n.
La premisa anterior, permite destacar que la gesti#n empresarial tiene sentido en la
medida en que los retos sean superados satisfactoriamente, para lo cual se requiere una
amplia dosis de creatividad para el manejo y control del medio ambiente tan cambiante.
Las organizaciones que en 9enezuela, han logrado desempe;arse exitosamente
muestran dos aspectos importantes: por una parte destacan que la mejor forma de
aumentar la efectividad es haciendo las cosas de manera diferente a la forma tradicional,
incorporando as$ el cambio como una constante en el funcionamiento organizacional= y,
por la otra, el "nfasis puesto en la investigaci#n de los enfoques y teor$as gerenciales
para adaptarlos a su funcionamiento.
La inversi#n en el adiestramiento y actualizaci#n del personal, es, otro aspecto de
especial significaci#n, a fin de convertirlo en el eje y motor de los procesos de
transformaciLn.
La complejidad del entorno actual, por otra parte, saturado de competencia, de problemas
sociales, de clientes exigentes, de r$gidas leyes ambientales, e inmerso en un creciente
proceso de globalizaci#n, hace que trabajar Mper seM sea hoy insuficiente. %s necesario
m!s que nunca el pensar y repensar las organizaciones, darles sentido de direcci#n,
redise;ar u optimar los procesos medulares, desarrollar estructuras organizacionales
aptas para que dicho procesos funcionen oportunamente, utilizar agresivamente la
tecnolog$a de punta que ayude a materializar la visi#n trazada para la organizaci#n.
1rabajar por trabajar es hoy signo de improductividad. Lo que se requiere para ser m!s
competitivo es dinamismo, es decir, energ$a orientada hacia el logro de los objetivos.
La visi#n indicada facilita a la gerencia del cambio dimensionar las caracter$sticas del
negocio y orientar sus esfuerzos para satisfacer las expectativas de la organizaci#n.
simismo, le facilita romper paradigmas, probablemente muy ?tiles en el pasado, pero
que han perdido sentido con el tiempo, por nuevas reglas, acordes con los tiempos que
corren y muy ?tiles para satisfacer las exigencias del futuro.
La integraci#n de esfuerzos, el beneficio compartido, el trabajo en equipo, la permanente
disposici#n a aprender y cambiar, las organizaciones por procesos, el aplanamiento de las
estructuras organizacionales, la disminuci#n de los niveles jer!rquicos y puntos de control,
la ruptura de barreras, la necesidad de comunicaci#n, etc., son algunas de las nuevas
reglas.
%l fracaso de los esfuerzos de cambio en muchas organizaciones ha radicado en no
tomar en cuenta, m!s all! de la ret#rica, al personal como centro de la transformaci#n y
en no lograr un equilibrio adecuado entre la adaptaci#n de "ste y los cambios en los
procesos.
%n este escenario de cambio se puede vislumbrar que la :erencia de &ecursos <umanos
cobra en la actualidad, un papel fundamental en la transformaci#n de las organizaciones.
%sto requiere una redefinici#n del papel de &ecursos <umanos dentro de cualquier
corporaci#n, de manera tal que pueda leg$timamente iniciar los procesos de
transformaciLn esenciales en momentos de exigencias permanentes del entorno.
&ecomendaciones
continuaci#n se sugieren varias recomendaciones relativas a cada uno de los aspectos
considerados en el trabajo realizado:
rea de la Cultura 3rganizacional
Jomentar programas de sensibilizaci#n al colectivo organizacional, con la finalidad de
educar a la gente para que internalicen la cultura organizacional, como ventaja
competitiva en la gesti#n gerencial.
%s imprescindible que la alta gerencia conozca plenamente los valores culturales
necesarios en su organizaci#n a fin de que pueda promoverlos y reforzarlos mediante un
plan de acci#n. 8na vez hecha esta distinci#n se debe definir qu" es lo que se necesita
cambiar, para determinar los aspectos favorables o desfavorables de la cultura
organizacional.
Proceso de Cambio
Considerar como un insumo vital el conocimiento que tiene el personal, para llevar
adelante los cambios requeridos por las organizaciones. %s necesario desarrollar el
conocimiento como v$a hacia la competitividad. Jomentando la investigaci#n con el
prop#sito de elevar el caudal de conocimiento, lo que inclina la balanza hacia una
consolidaci#n organizacional que haga a las empresas entes m!s competitivos.
rea de 6esarrollo del &ecurso <umano
Promover el autodesarrollo para que la gente est" en capacidad de construir nuevos
esquemas de aprendizaje, a fin de:
Lograr la identificaci#n y el compromiso, y la consistencia gerencial entre lo que se dice y
lo que se practica en las instituciones.
%stimular la orientaci#n al logro en todos sus miembros, a trav"s de la creaci#n de
conciencia y el dise;o e implantaci#n de programas que estimulen nuevas ideas para
llevar a cabo el incremento de la efectividad organizacional que est"n dispuestas al
cambio.
Jortalecer el poder personal con fines de logro colectivo. 6e esta manera se faculta al
individuo para que tenga mayor poder de acci#n y decisi#n.
:erencia de &ecursos <umanos
%l gerente de recursos humanos debe estar en capacidad de apoyar el cambio,
consider!ndolo como herramienta estrat"gica para el logro del "xito organizacional. %sto
significa estar fuertemente orientado hacia el negocio, ser facilitador de los procesos,
tener orientaci#n al cliente, y ser capaz de anticipar y actuar de manera proactiva. %s
decir, mantener una visi#n de futuro para anticipar los cambios y las destrezas para
planificar, gerenciar y evaluar las consecuencias de ellos.
fin de anticipar los cambios, los gerentes de recursos humanos deber$an: estar
informados respecto a experiencias de otras organizaciones sobre posibles incidencias
que los cambios de naturaleza tecnol#gica, en mercadeo, en productos y en globalizaci#n,
puedan tener sobre los recursos humanos.
La gerencia de recursos humanos debe implantar programas integrales de
adiestramiento, mediante procesos que le permita un enfoque integral y
la toma de conciencia acerca de c#mo los niveles de actuaci#n personal crean
productividad a la empresa, 2gualmente debe dotar de herramientas a la gente para lograr
el cambio personal, como base para la mejora de la calidad de sus funciones.
3ptimar los recursos trav"s de la filosof$a del mejoramiento continuo, considerandola
como una nueva forma de vida que han adoptado con excelentes resultados las empresas
para mejorar y redise;ar sus procesos, transformando las debilidades en fortalezas, los
gastos en ahorros e inversiones, los d"ficits en super!vits y, en suma, repotenciando sus
sistemas.
%s vital conocer cu!ndo y en qu" magnitud la gesti#n de recursos humanos agrega valor
a la organizaci#n, a fin de proponer alternativas cuantificables y con estimaci#n de costos
y beneficios.
La :erencia en general
Plantear nuevas estrategias con visi#n a buscar aplanamiento de las estructuras
organizacionales, con la finalidad de lograr una disminuci#n de niveles verticales y de
supervisi#n gerencial, logrando mejor comunicaci#n y mayor flexibilidad.
Las organizaciones deben mantener gerentes con visi#n hacia la eficacia y efectividad,
fundamentados en una filosof$a asertiva de cambio, lo cual les permite la posibilidad de
crear nuevos paradigmas a partir del desarrollo personal para el logro de mejoramiento
continuo.
La gerencia debe desarrollar habilidades que le permitan reconocer la importancia y
beneficios de una buena comunicaci#n y aplicar estrategias efectivas para mejorar la red
comunicacional en la organizaci#n.
La alta gerencia debe plantearse como prioridad el aprovechamiento m!ximo del potencial
humano y tecnol#gico= lo cual es de vital importancia, para incrementar la efectividad y
productividad.
%s importante que las organizaciones comiencen por modelar los perfiles gerenciales, a
fin de crear compromiso a la gerencia en relaci#n al negocio= es decir, que "stos se
consideren socios del negocio y se logre una visi#n compartida, entendiendo y
compartiendo las necesidades y puntos de vista de los clientes, y constituyendo equipos
multidisciplinarios para el logro de objetivos estrat"gicos claramente definidos. 4#lo una
misi#n compartida asegura el "xito en el logro de los objetivos.
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