5. Aplicaciones de la planeación.

5.1. Importancia de los objetivos generales y particulares en la planeación.

5.1. Importancia de los objetivos generales y particulares en la planeación.

Antes de iniciar cualquier acción administrativa, es imprescindible determinar los

resultados que pretende alcanzar el grupo social, así como las condiciones futuras y los
elementos necesarios para que éste funcione eficazmente.
Esto solo se puede lograr a través de la planeación. Carecer de estos fundamentos
implica graves riesgos, desperdicio de esfuerzos y de recursos, y una administración
por demás fortuita e improvisada. Por estas razones es que la planeación precede a las
demás etapas del proceso administrativo, ya que planear implica hacer la elección de
las decisiones más adecuadas acerca de lo que se habrá de realizaren el futuro.
La planeación establece las bases para determinar el elemento riesgo y minimizarlo. La
eficiencia en la ejecución depende en gran parte de una adecuada planeación, y los
buenos resultados no se logran por si mismos: es necesario planearlos con
anterioridad.

La planeación comprende los siguientes elementos:

1. Objetivo
2. Cursos alternos de acción
3. Elección
4. Futuro Con los anteriores elementos es posible definir a la planeación como: “La
determinación de los objetivos y elección de los cursos de acción para lograrlos, con
base en la investigación y elaboración de un esquema detallado que habrá de
realizarse en un futuro”.
El ejercicio de Planeación implica la definición de objetivos y estrategias para alcanzar
el o los objetivos deseados, la identificación de las acciones y de los pasos o
mecanismos para alcanzar los objetivos trazados.

Para realizar un ejercicio de planeación se requiere también de la claridad de objetivos,

del orden de prioridad que se les asigne, de la definición de las estrategias factibles y
de los medios concretos para conseguir los objetivos, así como de un horizonte
temporal para alcanzarlos.
La Planeación parte de un nivel superior de dirección y control, pero puede ser
desarrollada por cada parte o unidad ejecutora de la operación.
La planeación puede ser asumida como un método en el que se sistematizan las bases
de actuación para identificar objetivos, prioridades y mecanismos de acción que
acompañan y fundamentan la toma de decisiones.
Una característica de la planeación es que da paso a la posibilidad de definir metas
precisas así como los mecanismos de seguimiento y evaluación por medio de la
definición de un conjunto de indicadores. • Los énfasis de la planeación pueden recaer
en distintos aspectos como son los normativos, los operativos, o bien en los que
centran su atención en la manera de alcanzar o llegar al cumplimiento de los objetivos
en un futuro deseado. La planeación es esencial para el adecuado funcionamiento de
cualquier grupo social, ya que a través de ella se prevén las contingencias y cambios
que pueden depara el futuro, y se establecen las medidas necesarias para afrontarlas.

Los fundamentos básicos que muestran la importancia de la planeación son:

1. Propicia el desarrollo de la empresa al establecer métodos de utilización racional de
los recursos
2. Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro, mas no
los elimina.
3. Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con
las mayores garantías de éxito.
4. Mantiene una mentalidad futurista teniendo más visión del porvenir, y un afán de
lograr y mejorar las cosas.
5. Condiciona a la empresa al ambiente que le rodea.
6. Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las
“corazonadas” o empirismos.
7. Reduce al mínimo los riesgos, y aprovecha al máximo las oportunidades.
8. Las decisiones se basan en hechos y no en emociones.
9. Al establecer un esquema o modelo de trabajo (plan), suministra las bases a través
de las cuales operará la empresa.
10. Promueve la eficiencia al eliminar la improvisación
11. Proporciona los elementos para llevar a cabo el control.
12. Disminuye al mínimo los problemas potenciales, y proporciona al administrador
magníficos rendimientos de su tiempo y esfuerzo.
13. Permite al ejecutivo evaluar alternativas antes de tomar una decisión.
14. La moral se eleva sustancialmente, al conocer todos los miembros de la empresa
hacia donde se dirigen sus esfuerzos.
15. Maximiza el aprovechamiento del tiempo y los recursos, en todos los niveles de la
empresa.
En todo caso, la planeación necesita impulsar un proceso de elaboración de
diagnósticos y análisis, la definición de objetivos y prioridades, el diseño de las posibles
vías de acción factibles, la puesta en marcha de las mismas, el proceso de seguimiento
y, finalmente, la evaluación del proceso. 

 5.2 El papel de los presupuestos en la planeación.

En la planeación se puede distinguir lo que es el proceso y lo que es el contenido. El

proceso consiste en determinar los escenarios y fijar objetivos, mientras que el
contenido está formado por el plan de mercados, plan de insumos y plan financiero.
Hasta hace una década era relativamente fácil llevar a cabo ambas partes: se conocía
bien cada empresa, se conocía a la competencia, a los clientes, a los proveedores, se
sabían los posibles efectos que generaría un incremento en el precio; en fin, era fácil
diseñar las estrategias. Sin embargo, ahora y en lo que resta del presente siglo, ante la
globalización de México, el mundo real demostrará que no es tan fácil diseñar las
estrategias, suponiendo determinadas variables conocidas, porque ahora la
competencia actuará de diferente manera atendiendo su cultura y su moral: el mundo
político y económico repercutirá en las empresas y sus estrategias.
Ahora que México se ha decidido a competir con los países industrializados y entrar en
sus mercados, es necesario estar más que atentos a los fenómenos económicos,
sociales y políticos que ocurran en dichas naciones

Hoy México es más sensible a cualquier cambio o circunstancia que ocurra en los
países desarrollados, como lo es el Mercomun Europeo, Estados Unidos, Canadá,
Japón, etc. En fin, cada día los negocios serán más afectados por las señales
indirectas, que las directas; es decir, si al planear no se toman en cuenta las variables
no estructurales, se estaría diseñando una planeación muy pobre y endeble ante
cualquier circunstancia externa; de ahí la importancia de aprovechar el pensamiento
reflexivo de los ejecutivos para simular y fijar planes de acción ante las diferentes
circunstancias que puedan acontecer.
El pensamiento reflexivo al que se refiere el párrafo anterior implica que los ejecutivos
respondan, por ejemplo, a los siguientes interrogantes: ¿existe realmente una ventaja
diferencial que permita competir?, ¿Se atiende adecuadamente un segmento
determinado del mercado que permita mantenerlo fiel a México?, ¿Se cuenta con un
plan para lograr un liderazgo en costos?, ¿En que segmento de mercado se está y
porque no en otro?, ¿los clientes van ha ser fieles?, ¿Qué puede pasar si se van a la
competencia?, ¿Cómo pueden los competidores actuar con los clientes?, ¿los
proveedores ayudaran a que se dé calidad?,¿los recursos humanos son capaces? Y
así por el estilo. 

Como se ve, las respuestas no son cuantificables, por lo cual requieren tener diseñada
alguna estrategia a largo plazo para asegurar la supervivencia en los negocios. Con lo
anterior no se quiere dar la idea de que la parte estructurada y cuantificable de la
planeación no sea importante, sino que se debe considerar también la parte no
estructurada que hoy en día ha cobrado mucho auge, ya que sólo así se efectuará una
planeación integral. Los presupuestos siguen siendo valiosos, en la medida que sirven
de guía, que ayudan a monitoriar si lo implantado está bien y se están logrando los
resultados esperados.
Hay que recordar que mientras no se sepa lo que s quiere, no podrá llevarse a cabo un
plan: no hay que olvidar que la planeación debe ser dinámica, dado que los clientes, los
proveedores y quienes fijan la economía y la misma organización está integrada por
seres humanos. En una época de cambios es cuando más se requiere planear.
Sucede como en los aviones: el capitán usa los instrumentos cuando hay mal tiempo;
cuando hay buen tiempo no los necesita. Por ello, el esfuerzo en esta actividad debe de
ser más intenso; lo relevante ahora es que no podemos ignorar ese ángulo no
cuantificable, que cada día afecta más, dado que las variables son muy cambiantes y
difíciles de predecir.
Todas las organizaciones hacen planes. En todas ellas los ejecutivos planean el futuro
de la organización; es decir, determinan sus objetivos y el mejor método para lograrlos.
Una empresa que no trabaje sujeta a planes constituye simplemente una masa amorfa,
incoherente, sin dirección alguna. 

Aunque la mayoría de los directivos elaboran planes, hay diferencias considerables en

la forma de planificar. Algunos formulan planes sin que trasciendan la esfera intelectual;
otros hacen apuntes y borradores de estimaciones, sin aplicar técnicas científicas; otros
expresan sus planes en términos cuantitativos y los trasladan a hechos en forma
ordenada y sistemática. Esta manera de planificar se conoce como presupuestos.
Los que se estudiaran en este capítulo son los que se expresan en términos
monetarios, aunque hay algunos que se expresan en unidades de producto, número de
empleados, unidades de tiempo u otras cantidades no monetarias, que forman parte
del área de la ingeniería industrial.
Los presupuestos son una excelente herramienta que facilita la administración por
objetivos, estableciéndole a la administración metas a lograr, expresados en términos
monetarios, tales como valor económico agregado, tasa de rendimiento sobre
inversión, tasa de rendimiento sobre capital, nivel de endeudamiento, determinada
posición de liquidez, etcétera.
Esto propicia una evaluación eficiente durante el periodo presupuestal.

También los presupuestos colaboran para dirigir una empresa mediante la

administración por excepción, coadyuvando de esta forma a cumplir los compromisos
contraídos y canalizar la energía a las áreas más relevantes que requieren la atención
de la alta dirección. Se analizará el presupuesto maestro con sus dos grandes
divisiones: el presupuesto de operación y el presupuesto financiero, que unidos
permiten plasmar el futuro de la empresa para un determinado año, futuro que queda
plasmado a través del estado de resultados presupuestado, el estado de situación
financiera presupuestado y el estado de flujo de efectivo presupuestado.

5.3 El proceso del presupuesto.

El proceso presupuestario tiende a reflejar de una forma cuantitativa, a través de los
presupuestos, los objetivos fijados por la empresa a corto plazo, mediante el
establecimiento de los oportunos programas, sin perder la perspectiva del largo plazo,
puesto que ésta condicionará los planes que permitirán la consecución del fin último al
que va orientado la gestión de la organización.
Los presupuestos sirven de medio de comunicación de los planes de toda la
organización, proporcionando las bases que permitirán evaluar la actuación de los
distintos segmentos, o áreas de actividad. El proceso culmina con el control
presupuestario, mediante el cual se evalúa el resultado de las acciones emprendidas
permitiendo, a su vez, establecer un proceso de ajuste que posibilite la fijación de
nuevos objetivos.
Un proceso presupuestario eficaz depende de muchos factores, sin embargo cabe
destacar dos que pueden tener la consideración de "requisitos imprescindibles"; así,
por un lado, es necesario que la empresa tenga configurada una estructura
organizativa clara y coherente, a través de la que se vertebrará todo el proceso de
asignación y delimitación de responsabilidades.  

5.3.1 Periodo y organización.

Un programa de presupuestación será más eficaz en tanto en cuanto se puedan
asignar adecuadamente las responsabilidades, para lo cual, necesariamente, tendrá
que contar con una estructura organizativa perfectamente definida.
El proceso de planificación presupuestaria de la empresa varía mucho dependiendo del
tipo de organización de que se trate, sin embargo, con carácter general, se puede
afirmar que consiste en un proceso secuencial integrado por etapas.
Las etapas son las siguientes:
Definición y transmisión de las directrices generales a los responsables de la
preparación de los presupuestos: La dirección general, o la dirección estratégica, es la
responsable de transmitir a cada área de actividad las instrucciones generales, para
que éstas puedan diseñar sus planes, programas, y presupuestos; ello es debido a que
las directrices fijadas a cada área de responsabilidad, o área de actividad, dependen de
la planificación estratégica y de las políticas generales de la empresa fijadas a largo
plazo.

Elaboración de planes, programas y presupuestos: A partir de las directrices recibidas,

y ya aceptadas, cada responsable elaborará el presupuesto considerando las distintas
acciones que deben emprender para poder cumplir los objetivos marcados. Sin
embargo, conviene que al preparar los planes correspondientes a cada área de
actividad, se planteen distintas alternativas que contemplen las posibles variaciones
que puedan producirse en el comportamiento del entorno, o de las variables que vayan
a configurar dichos planes.

Negociación de los presupuestos: La negociación es un proceso que va de abajo hacia

arriba, en donde, a través de fases iterativas sucesivas, cada uno de los niveles
jerárquicos consolida los distintos planes, programas y presupuestos aceptados en los
niveles anteriores.

Coordinación de los presupuestos: A través de este proceso se comprueba la

coherencia de cada uno de los planes y programas, con el fin de introducir, si fuera
necesario, las modificaciones necesarias y así alcanzar el adecuado equilibrio entre las
distintas áreas.

Aprobación de los presupuestos: La aprobación, por parte de la dirección general, de

las previsiones que han ido realizando los distintos responsables supone evaluar los
objetivos que pretende alcanzar la entidad a corto plazo, así como los resultados
previstos en base de la actividad que se va a desarrollar.
Seguimiento y actualización de los presupuestos: Una vez aprobado el presupuesto es
necesario llevar a cabo un seguimiento o un control de la evolución de cada una de las
variables que lo han configurado y proceder a compararlo con las previsiones. Este
seguimiento permitirá corregir las situaciones y actuaciones desfavorables, y fijar las
nuevas previsiones que pudieran derivarse del nuevo contexto.
5.3.2. Ejecución y control.

La ejecución del presupuesto es un proceso complejo, que incorpora diversas

fases del proceso presupuestal, dentro de las cuales podemos mencionar las
siguientes.

A. EL PROGRAMA DE CAJA

Se trata de un programa presentado a nivel mensual, que comprende la

totalidad de los ingresos y gastos autorizados por la ley de presupuesto a las
diversas entidades. Lo elaboran el Ministerio de Hacienda y el Departamento
Nacional de Planeación con base en proyectos que envían las diversas
entidades. Es aprobado por el Consejo Superior de la Política Fiscal.

Acontece que tanto los gastos como los ingresos no se causan de manera
regular durante los diversos meses del año. Hay meses con mayores gastos
para las entidades (pago de primas, anticipos de contratos, etc.), así como
hay meses con menores compromisos; así mismo, los ingresos tampoco
entran de manera regular a través de los diversos meses del año (hay meses
en los que ingresan, por ejemplo, cuotas de impuestos, y meses en los que
no ingresan).

El programa mensual de caja es un útil instrumento para modular la

ejecución presupuestal; para detectar los ciclos de los ingresos y de los

gastos, tanto para el conjunto de la administración pública como para cada
entidad en particular; y por último, al mirar de manera agregada las
estacionalidades de los ingresos y de los gastos permite también determinar
los períodos del año en donde es conveniente efectuar operaciones de
tesorería para atenuar dichos ciclos financieros.

De acuerdo con el artículo 73 del Decreto 111 de 1996: “La ejecución de los
gastos del Presupuesto General de la Nación se hará a través del Programa
Anual Mensualizado de Caja -PAC-. Este es el instrumento mediante el cual
se define el monto máximo mensual de fondos disponibles en la Cuenta
Única Nacional, para los órganos financiados con recursos de la Nación, y el
monto máximo mensual de pagos de los establecimientos públicos del orden
nacional en lo que se refiere a sus propios ingresos, con el fin de cumplir sus
compromisos.

EL CONTROL PRESUPUESTAL

De acuerdo con la clasificación que presenta la ley orgánica del presupuesto,

el control presupuestal tiene tres facetas: 1. Control político, 2. Control
financiero y económico, 3. Control fiscal.

A. CONTROL POLÍTICO

Este control, como es obvio, lo ejerce el Congreso Nacional en desarrollo de

las funciones que en materia presupuestal le encomiendan la Carta Política y
las leyes. En rigor, el control político del Congreso comienza desde cuando
recibe el proyecto de presupuesto en los diez primeros días de cada
legislatura y se extiende hasta cuando la Cámara de Representantes aprueba
el fenecimiento definitivo de la cuenta general del presupuesto y del tesoro de
cada año.

El Estatuto Orgánico del Presupuesto ha señalado los siguientes mecanismos

específicos a través de los cuales se ejerce el control político por el
Congreso: 1° Citación de los ministros del despacho a las sesiones plenarias
o a las comisiones constitucionales; 2° Citación de los jefes de departamento
administrativo a las comisiones constitucionales; 3° Examen de los informes
que el Presidente de la República, los ministros del despacho y los jefes de
departamento administrativo presenten a su consideración, y el informe sobre
la ejecución de los planes y programas a que hace referencia el numeral 4 del
artículo 339 de la Constitución política; 4° A través del análisis que adelante
la Cámara de Representantes para el fenecimiento definitivo de la cuenta
general del presupuesto y del tesoro, que presenta el Contralor General de la
República. Con la aprobación de esta cuenta concluye el ciclo del control
político por parte del Congreso sobre el respectivo ejercicio fiscal.

Los artículos 38 y 39 de la Ley 42 de 1993, “por la cual se organiza el sistema

de control fiscal financiero y los organismos que lo ejercen”, definen lo que
debe entenderse por “cuenta general del presupuesto y del tesoro”, de la
siguiente manera:
“Artículo 38. El Contralor General de la República deberá presentar a
consideración de la Cámara de Representantes para su examen y
fenecimiento, a más tardar el 31 de julio la cuenta general del presupuesto

y del tesoro correspondiente a dicho ejercicio fiscal. Esta deberá estar

debidamente discriminada y sustentada, con las notas, anexos y comentarios
que sean del caso, indicando si existe superávit o déficit e incluyendo la
opinión del Contralor General sobre su razonabilidad.

“Parágrafo. Si transcurridos seis meses a partir de la fecha de presentación a

la Cámara de Representantes de la cuenta a que se refiere el presente
artículo, ésta no hubiere tomado ninguna decisión, se entenderá que la
misma ha sido aprobada”.

“Artículo 39. La cuenta general del presupuesto y del tesoro contendrá los
siguientes elementos: estados que muestren en detalle, según el decreto de
liquidación anual del Presupuesto General de la Nación, los reconocimientos
y los recaudos de los ingresos corrientes y recursos de capital contabilizados
durante el ejercicio cuya cuenta se rinde, con indicación del cómputo de cada
renglón y los aumentos y disminuciones con respecto al cálculo presupuestal.

B. CONTROL FINANCIERO Y ECONÓMICO

Este control lo ejerce la Dirección General del Presupuesto, al paso que el

Departamento Nacional de Planeación debe adelantar “la evaluación de
resultados conforme a las orientaciones que señale el Presidente de la
República, sin perjuicio de las actividades de control numérico legal que le
corresponde ejercer a la Contraloría General de la República”.

La Dirección de Presupuesto y Planeación Nacional integrarán equipos

conjuntos de funcionarios para calificar los resultados alcanzados, medir la
productividad y eficacia de la gestión presupuestal.

Este es un tipo de control que está alcanzando en todo el mundo mucha

importancia hoy en día. Como lo dijimos en el capítulo dedicado al gasto
público, actualmente se considera que lo definitivo no es tanto el volumen
global del gasto público como la permanente evaluación de su eficiencia y de
su capacidad para obtener los resultados deseados. A menudo la solución de
los problemas de la administración pública no radica en gastar más dinero
sino en que ese dinero esté bien gastado.
La importancia del control financiero y económico del presupuesto ha sido
reconocida por la propia Constitución Nacional que en su artículo 343 dispone
que la entidad nacional de planeación “tendrá a su cargo el diseño y la
organización de los sistemas de evaluación de gestión y resultados de la
administración pública, tanto en lo relacionado con políticas como con
proyectos de inversión”.

 5.4 Desarrollo del presupuesto maestro.

El presupuesto maestro se resume en los siguientes estados financieros proyectados:

 Balance general o estado de la situación financiera

 Estado de resultados o estado de pérdidas y ganancias

 Estado de flujo de caja o estado de flujo de efectivo En otras organizaciones le agregan estos dos
estados financieros:

 Estado de cambios en la posición financiera estado de origen y aplicaciones de fondos o estado

de flujos de fondos.

 Estado de cambios en el patrimonio.

En ocasiones, los estados financieros mencionados se denominan estados proforma. El

presupuesto maestro recoge las decisiones y los planes operativos asi como las previsiones de
financiamiento de los miembros. Mientras que los planes operativos se centran en el uso de
recursos escasos, los financiamientos se centran en la manera de financiar las actividades de
operación y de las inversiones del negocio.

Un presupuesto maestro es el gran presupuesto de tu empresa, es decir, la culminación de todo un

proceso de planeación y, por lo tanto, comprende todas las áreas de tu negocio, como son ventas,
producción, compras, etc., y, por eso, se llama maestro. Podría decirse que es como la llave
maestra de un hotel, que abre todas las puertas. Ahora bien, un presupuesto maestro se forma
básicamente de otros dos presupuestos, digamos que más pequeños, que serían como las puertas
principales del hotel. Son el presupuesto de operación y el presupuesto financiero.

El presupuesto de operación se compone también de otros presupuestos más pequeños. El primero

es el presupuesto de ventas y es donde prevés cuánto esperas vender. Con base en ello, sabrás
cuánto debes producir y cuánto te va a costar hacerlo.
Tendrás que ver entonces qué materia prima necesitas, cuánta mano de obra utilizarás, cuáles
serán tus costos indirectos de producción y, lo más importante de todo, cuánto te va a costar todo
eso. Una vez que sabes cuánta materia prima necesitas, puedes planear o presupuestar tus
compras con toda oportunidad para que no te agarren las prisas y puedas conseguir buenos
precios.

Finalmente, lo que vas a poder definir con tu presupuesto de operación es cuál será tu ganancia. El
presupuesto financiero es más sencillo. En él vas a presupuestar el efectivo con que vas a contar y
las inversiones que puedes hacer a corto plazo, ya que el dinero no debe estar guardado en un
cajón. Al terminarlo, sabrás cuál será la situación financiera de tu empresa, es decir si vendrán
tiempos buenos, o tiempos malos.

5.4.1. Presupuesto de operación.

El presupuesto de operaciones es un plan de actividades general donde se refleja toda la

información financiera de la parte operativa de una empresa; dicho presupuesto de operaciones se
encuentra directamente relacionado con todos los departamentos que conforman una organización, en
especial el financiero.

El presupuesto de operación está conformado directamente por 3 actividades esenciales dentro de

toda organización; como son el servicio administrativo, la producción y por último las ventas en sí.
Estas trabajan de la mano para poder ofrecer al cliente un producto o servicio de calidad.

La idea esencial al elaborar  el  presupuesto de operaciones es; conseguir establecer un plan anual

(por lo general) que abarque las necesidades de cada departamento involucrado en las operaciones.

Al  elaborar el presupuesto de operaciones se debe considerar los presupuestos de los departamentos
involucrados en concretar la fabricación dentro de una organización. A continuación explicaremos
detalladamente qué debe contener el presupuesto de operaciones.

Presupuesto de Ventas

En el presupuestos de ventas planteas cuanto aspiras vender en un periodo de tiempo, para luego
estimar que cantidad de productos debes elaborar; considerando dinero y tiempo a invertir para
alcanzar la meta propuesta.
En este presupuesto debes considerar qué cantidad de materia prima se necesitará e inclusive la mano
de obra; en general debes evaluar todos los aspectos que involucran consolidar una venta. Cabe decir
que el presupuesto de ventas trabaja de la mano con el presupuesto de producción.

Producción

Como ya mencionamos, este presupuesto está estrechamente ligado con el de ventas; en este se
calcula la materia prima que se busca convertir en un producto final. Además, se evalúa
detalladamente todo lo concerniente a la producción del producto, mano de obra e inclusive tiempo
estimado que lleva elaborar la mercancía.

Materia prima

El presupuesto de materia prima es el encargado de garantizar que las cantidades necesarias de

materia prima estén disponibles para cumplir las metas. En el presupuesto de materia prima abarca
todo los materiales que se utilizarán para realizar un producto; ya sean materiales directos a
indirectas.

Gastos indirectos

En este presupuesto se deben involucrar todos aquellos factores que de manera indirecta están
involucrados en el proceso de fabricación de los productos. Y por ende deben considerarse y
reflejarse en el costo de elaboración del producto.

Aspectos finales a considerar en un presupuesto

De manera global el presupuesto de operaciones en un informe general que contempla todos los
factores que se relaciona con la elaboración de un producto; este reporte le indica a la directiva de
una organización como debe proceder cada departamento involucrado con la producción.
El presupuesto de operaciones puede abarcar otros factores y a su vez desencadenar la elaboración
de otros presupuestos; como por ejemplo,  presupuesto de mano de obra o de compras e inclusive un
presupuesto de gastos de operación.

5.4.2. Presupuesto financiero.

El presupuesto financiero es la predicción de los ingresos y gastos del

negocio a corto y largo plazo. Las proyecciones correctas del flujo de efectivo
ayudarán al negocio a lograr sus objetivos de la manera correcta.

La preparación de este presupuesto incluye un presupuesto detallado del

balance, el presupuesto del flujo de efectivo, las fuentes de ingresos y gastos
del negocio, etc.

La evaluación de los ingresos y gastos se realiza de forma mensual, trimestral,

semestral o anual, dependiendo de lo que sea más idóneo para la organización.

El presupuesto financiero es una herramienta muy poderosa para lograr los

objetivos a largo plazo del negocio. Mantiene informados a los accionistas y
otros miembros de la organización sobre el funcionamiento de la empresa.

En general, este presupuesto se planifica para un año. Las empresas pueden

pronosticar presupuestos para el futuro si buscan adquirir préstamos bancarios
o algún otro tipo de financiamiento. Sin embargo, por razones prácticas, los
presupuestos financieros solo pueden ser razonablemente precisos durante un
año.

Características
Un presupuesto financiero incluye información sobre la forma que una empresa
adquirirá efectivo en el futuro y cómo lo gastará en el mismo período de tiempo.
Una de las secciones de un presupuesto financiero es el presupuesto de
efectivo, que describe los gastos en efectivo futuros y asigna el efectivo
entrante para cubrirlo.

Un presupuesto de gastos de capital es otra sección de un presupuesto

financiero, que se ocupa de los principales gastos futuros, como el nuevo
edificio para expandirse.

Se verán muchos presupuestos financieros que solo presupuestan el estado de

resultados. A pesar que los gastos por intereses provienen del presupuesto
financiero, no solo se hace el presupuesto para el estado de resultados.

También se presupuesta la hoja de balance. Si se realiza un presupuesto para

ambos, se podrán ver las necesidades de flujo de efectivo para toda la
operación.

Si se realiza un presupuesto solo para el estado de resultados, tampoco se

tomarán en cuenta los gastos de capital que se puedan necesitar realizar, como
la compra de una nueva planta y/o equipos.

Cuando se compran nuevos activos, también se tiene que presupuestar el

servicio de la deuda de esos activos.

Similitudes y diferencias con el presupuesto operativo

Tanto los presupuestos operativos como los presupuestos financieros dependen

de las mismas expectativas cuando se trata de ingresos.

En cada caso, se utiliza el desempeño pasado y las tendencias del mercado para
determinar las ventas futuras, los ingresos por inversión y los ingresos de la
venta de activos, de acuerdo con un plan presupuestado.
Sin embargo, los presupuestos organizacionales equilibran esos ingresos con los
gastos futuros, mientras que un presupuesto financiero busca formas de gastar
algunos o todos los ingresos.

Un presupuesto financiero también incluye un balance general, que registra los

activos y pasivos de la organización en un momento dado, independientemente
de sus ingresos o gastos proyectados.

Para qué sirve el presupuesto financiero?

Un presupuesto ayuda a una organización a asignar sus recursos a los
diferentes departamentos y actividades, para administrar de manera efectiva
los flujos de efectivo de la compañía. Hay muchos tipos de presupuesto, siendo
uno de ellos el presupuesto financiero.

Este presupuesto le da a la empresa un mejor control y un mecanismo de

planificación eficiente para administrar las entradas y salidas de dinero.

Brinda un plan para que la empresa avance. Aborda no solo los aspectos
financieros del negocio, sino también controla la eficiencia operativa.

Con el presupuesto financiero, la organización está bien preparada para cubrir

los gastos a corto y a largo plazo. Un buen presupuesto ayuda a alcanzar las
metas y objetivos de la empresa en el menor tiempo posible.

Propósito

Puede impulsar el crecimiento de la empresa, ayuda a analizar el desempeño

para hacer los cambios necesarios basados en una comparación real versus
presupuesto, apoyando al personal a comprender sus resultados financieros y
planificar las mejoras. El presupuesto financiero sirve para:

– Asegurar que se está planificando para un crecimiento financiero.

– Tomar decisiones de negocios, como contratar nuevo personal, comprar
activos o equipos.

– Integrar el flujo de efectivo para saber si se pueden cubrir los gastos y

financiar nuevos proyectos.

– Supervisar el rendimiento del equipo de trabajo y motivarlos a alcanzar los

objetivos.

– Chequear el flujo de efectivo antes que se convierta en un problema.

– Evaluar los picos y valles estacionales para poder planificarlos.

El presupuesto financiero ayuda a la empresa a planificar y controlar sus

entradas y salidas de efectivo y su posición financiera general.

También ayuda a la empresa a trabajar hacia objetivos a largo plazo. son útiles
para los inversionistas financieros, que necesitan medir la salud del negocio y
comprender su posición financiera en relación con los competidores.

Tipos

Presupuesto de efectivo

Las empresas pueden mostrar rentabilidad, pero fracasan debido a la mala

sincronización de sus flujos de efectivo.

A las empresas muy pequeñas generalmente se les exige que paguen en

efectivo a sus proveedores, pero venden a sus clientes a crédito. Como
resultado, a menudo se encuentran con un problema de flujo de efectivo.
Desarrollar un presupuesto de efectivo es la mejor manera de realizar un
seguimiento de los flujos de efectivo y saber que puede mantenerse en el
camino.

El presupuesto de efectivo informa sobre las entradas y salidas de dinero de la

empresa. El flujo de efectivo de la empresa se mantiene cambiando
continuamente y, por consiguiente, el presupuesto de efectivo también debería
cambiar.

Se debe tomar en cuenta que el presupuesto no es un proceso estático, sino un

proceso dinámico. Cuando la información sobre los procesos financieros de la
empresa cambia, debe reflejarse de inmediato en el presupuesto de efectivo.

Hoja de balance presupuestada

El balance presupuestado se compone de muchos otros presupuestos. El

componente principal de este presupuesto incluye el presupuesto de producción
y sus presupuestos asociados.

Presupuesto de gastos de capital

Los dueños de negocios tienen que decidir, cada cierto tiempo, si reemplazan la
planta y la maquinaria, o si compran una nueva planta y equipos para crecer.
Estos son conocidos como gastos de capital.

La compra de activos fijos requiere de una consideración especial porque son

compras grandes, cuestan mucho dinero y duran varios años. Deben tomarse
en cuenta cuestiones como el valor del dinero en el tiempo y la depreciación al
considerar si comprar o no activos fijos.

El presupuesto de gastos de capital se refiere a los gastos relacionados con la

planta y la maquinaria, o cualquier activo fijo del negocio.
Al preparar el presupuesto de gastos de capital se toman en cuenta factores
como la depreciación, el costo de la planta, la vida útil de la maquinaria, etc.

¿Cómo se hace?
Un presupuesto financiero funciona como una hoja de ruta para aumentar las
ganancias. En su forma más simple, proyecta las ventas futuras, costos,
ganancias y flujo de caja.

Para preparar un presupuesto financiero es importante preparar primero el

presupuesto operativo. El presupuesto operativo describe las actividades
generadoras de ingresos de la empresa.

Es con la ayuda del presupuesto operativo que la organización puede predecir

las ventas y los gastos de producción. Por ejemplo, deben conocerse el
presupuesto de ventas y el presupuesto de producción antes de poder preparar
el presupuesto financiero.

Por tanto, el presupuesto financiero se prepara solo después de conocer las

diferentes actividades de financiamiento en el presupuesto operativo. El plan de
presupuesto financiero se compone de los siguientes pasos:

– Calcular la entrada de efectivo esperada.

– Calcular la salida de efectivo esperada.

– Establecer los objetivos.

– Dividir los gastos dentro de las diferentes categorías.

– Mantener el seguimiento de los componentes en el presupuesto.

– Configurar el libro mayor.

Estos puntos dan una idea sobre cómo establecer el plan del presupuesto
financiero. Las organizaciones pueden considerar distintos factores al preparar
el presupuesto. Sin embargo, los puntos anteriores formarán parte de cualquier
plan presupuestario.

Fundamentos

Los fundamentos de un presupuesto financiero son bastante simples. Se

incluyen los ingresos proyectados, los gastos (costos fijos, variables y costos
únicos) y las ganancias.

Si se ha operado en años anteriores, los datos reales de cierre de los estados

financieros son un buen lugar para comenzar el presupuesto del año en curso.

Si se es un negocio nuevo, las proyecciones del primer año tendrán que hacerse
con las mejores estimaciones. Sea el negocio nuevo o existente, las
proyecciones deben ser realistas.

Estas proyecciones se compararán con los ingresos, gastos y ganancias reales.

Si las proyecciones parecieran estar totalmente fuera de línea con los ingresos y
gastos reales, entonces el desempeño financiero de la empresa no está a la
altura, o las proyecciones del presupuesto financiero no fueron realistas.

Ejemplos de presupuestos financieros

Los elementos básicos que se deben incluir en todo presupuesto financiero son
los siguientes:

– Ingresos (esto podría desglosarse en ingresos de ventas, ingresos de

negocios, ingresos de productos).
– Costo de mercancía vendida: tenga en cuenta que la ganancia bruta se calcula
restando el costo de mercancía vendida de los ingresos.

– Gastos de funcionamiento, como por ejemplo:

– Alquiler.

– Ventas y marketing.

– General y administrativo.

– Transporte.

– Impuestos y licencias.

Hay que observar que el beneficio operativo se calcula restando los gastos
operativos del beneficio bruto.

Si se tienen operaciones de años anteriores, se deberán obtener los datos del

rendimiento real del último año para ajustarlo al crecimiento que se tenga
planificado, y así poder convertirlo en el presupuesto del año en curso.