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El Proceso de la Planificacin
La planificacin naci con la administracin misma. Taylor (1980) concentr sus esfuerzos en el diseo de medios para planificar los mtodos y procedimientos de trabajo; mientras que Fayol (1980) enfatiz los programas anuales como mecanismos para realizar la planificacin en la empresa. Los desarrollos que siguieron tomaron como objeto de la planificacin los presupuestos. En esta etapa, en consecuencia, se elabor un esquema que se denomina ProgramacinPresupuestacin (sistema P-P). Este despunte de la planificacin operacional est ligado a la coyuntura por la cual pasaba la economa occidental, y en especial la de EE.UU., una economa con un desarrollo acelerado que exiga nuevos mtodos para aumentar la rentabilidad y reducir los costos, de all su nfasis operacional. Pero a partir de los aos cincuenta comienza a cambiar el panorama: el surgimiento de las naciones socialistas, los movimientos de liberacin nacional en los pases del Tercer Mundo, el resurgimiento de los pases capitalistas de Europa y el Japn y la aparicin de los denominados nuevos pases industriales (Taiwn, Hong-Kong, Brasil, etc), minan la hegemona de EE.UU en los mercados mundiales. La primera consecuencia que esto tiene es que el entorno para las empresas norteamericanas cambia radicalmente. Comienza a hablarse del entorno cambiante y difcil y de la necesidad de introducir cambios en el manejo empresarial. Se echa mano del enfoque sistmico para concebir la empresa como un sistema abierto y para mostrar la necesidad de la adaptacin, insistiendo en el mejoramiento del nivel de competitividad en los mercados internacionales. La respuesta inmediata, en lo que respecta a la planificacin, fue el planteamiento del sistema de planificacin de largo plazo, una especie de puente entre el sistema P-P y la planificacin estratgica, que trabaja con base en la dimensin tiempo, realizando proyecciones de largo alcance; pero esto fue insuficiente para enfrentar la turbulencia del contexto, por lo que apareci otro sistema: la planificacin estratgica, la cual como sealan Ansoff y Hayes (1976) inicialmente se concentr en los enlaces entre empresa y entorno, la solucin de problemas y las

variables tcnicos-econmicas. Surgi una nueva tendencia, siempre acuciada por los rpidos cambios del entorno, que busca ampliar la dimensin estratgica, incluyendo no slo el enlace con el entorno, sino la adecuacin de las decisiones con propsitos prcticos y la realizacin del seguimiento respectivo, y no nicamente las variables tcnicoseconmicas, sino las variables socioculturales y polticas; a este sistema administrativo se ha denominado Administracin Estratgica. En la actualidad, se ha tendido a la generalizacin de lo estratgico mediante la presentacin de nuevas formas de administracin que faciliten la aplicacin de ciertas estrategias competitivas; as, surge la gestin de calidad total como un medio de poner en marcha una estrategia de diferenciacin por calidad, la gerencia de servicio, que se centra en la atencin al cliente, la generacin innovadora, que enfatiza una estrategia a base de innovacin para competir y la gestin de conocimiento que busca ventaja competitiva mediante la generacin, difusin, almacenamiento proteccin y aplicacin del conocimiento. A esta nueva tendencia la denominamos macroadministracin. Necesidad de la Planificacin estratgica Algunas de las grandes empresas colombianas afiliadas a grupos financieros o subsidiarias de empresas multinacionales han acogido los sistemas modernos de planificacin. Ya por 1967, Garca y Marn encontraron que 36 de 58 (62 %) empresas nacionales grandes encuestadas respondieron que utilizaban planificacin estratgica; tambin lo hacan 37 de las 45 (82%) subsidiarias multinacionales, pero el grueso de nuestras empresas medianas y pequeas adolecen de fallas protuberantes en esta materia. Muchas acuden an a la intuicin como alternativa. Se observa una tendencia a sobrevalorar la planificacin de corto plazo y operacional, es decir, se desestima la prospeccin estratgica de la compaa. En el estudio citado, 41% de las empresas grandes, nacionales, trabajan con horizonte de planificacin entre 1 y 2 aos. Slo cuando sobrevienen las crisis, se percibe el vaco de la planificacin estratgica. Muy a menudo se esgrimen argumentos defensivos para justificar la falta de visin estratgica. Por ejemplo, se dice que el medio externo cambia tan errticamente, que cualquier plan queda obsoleto en un periodo corto tiempo; que los ejecutivos tienen tan escasos el tiempo, que prcticamente no pueden dedicarse al proceso de planificacin; en fin, que la planificacin es costosa y los recursos de la empresa son escasos.

Sin embargo, la planificacin estratgica es importante para la compaa por muchos motivos: 1. El dinamismo del medio en el cual se desenvuelven muchas empresas exige pronta adaptacin. La rapidez con que suceden los cambios tecnolgicos, la agudizacin de la competencia internacional, la evolucin de la moda y los cambios polticos exigen ajustes en la configuracin de muchas firmas, es decir, requieren una postura estratgica. 2. La planificacin de corto plazo no tiene sentido si los planes obtenidos como fruto de ella no se integran a unos amplios de largo plazo; de la misma forma, los planes funcionales y operacionales deben formar parte de otros integrales y globales. Como dice Andrs Fernndez, el ptimo global de la empresa no se alcanza por medio de la suma de ptimos parciales, sino analizando el problema en toda su dimensin espacial y, sobre todo, temporal (1975, 27). 3. La planificacin estratgica dirige la atencin hacia los objetivos generales; por tanto, orienta las actividades hacia los resultados claves; lleva a la empresa a utilizar como criterio la eficacia, en vez de insistir unilateralmente en la eficiencia. En relacin con los argumentos que se esgrimen para rechazar la planificacin (y la estratgica en particular), podemos contra argumentar que el desarrollo terico y emprico ha aportado tal cmulo de herramientas, que existe una gama muy amplia de posibilidades entre las cuales el administrador puede escoger la que mejor se adecue a su situacin especfica. Hay mtodos bsicos de fcil manejo y existe tcnicas muy sofisticada, las cuales ventilaremos posteriormente. Comportamiento administrativo y planeacin Existen tres formas de comportamiento administrativo que son de inters para fines de planificacin: el reactivo, el hiperactivo y el proactivo. La conducta directiva reactiva se caracteriza porque el entorno da la pauta de la actuacin y nosotros nos acomodamos de forma pasiva, en este sentido respondemos siempre y cuando nos lo exija el medio. Este comportamiento es inmediatista y conduce a contestaciones de urgencia al exterior de la empresa y corrientemente aparecemos como bomberos apagando incendios.

El comportamiento hiperactivo es dominado por la subjetividad, ms especficamente, por el afn de sentirnos ocupados, trabajamos de manera intensa de manera desbocada y sin tener claro el rumbo que se debe seguir. Mientras que en el accionar proactivo se examina el movimiento del contexto, prospectndolo para divisar sus desarrollos futuros y preparamos una comportamiento de manera anticipada para responder de manera adecuada al mismo. Esta es precisamente la pauta que se sigue en la planificacin Naturaleza de la planificacin La planificacin es un conjunto de actividades que requiere muchas cosas: tiempo, informacin, tcnicas y organizacin. Si se nos exigiera un concepto de ella, podramos dar el siguiente: Concepto: La planificacin es un modelo de experimentacin con ideas (simulacin mental), sobre la manera de asignar los recursos valiosos de la empresa, antes de someterlo al riesgo (Drucker, 1972, 155) que implican las condiciones del entorno. La planificacin participa de las siguientes caractersticas: Futuridad. Ya hemos dicho que una dimensin importante de la planificacin es el tiempo. Por lo que interesa, en ese sentido, es el futuro; el pasado entra solamente en la medida en que sirve para prospectar el futuro. En esta direccin, debe considerarse que en la planificacin se definen actualmente cursos de accin que se van aplicar en el porvenir, lo cual nos remite al hecho inevitable de que, al planificar, tenemos necesariamente que pronosticar tanto las condiciones externas como las internas que se presentarn en el futuro. Esto, a su vez, nos exigen el montaje de un sistema de informacin que nos permita mantenernos al tanto de los acontecimientos. Sistemas de decisiones. Un elemento bsico de la planificacin es la toma de decisiones, puesto que hay que definir qu vamos a hacer, para lo cual, a su vez, es preciso elegir entre diversas soluciones posibles. Pero, realmente no aparecen decisiones aisladas; ms bien se presentan paquetes de decisiones, pues una decisin est ntimamente relacionada con otra. A este conjunto de decisiones interrelacionadas es a lo que llamamos sistema de decisiones. Por ejemplo, analicemos la ilustracin 3-1.

Ilustracin 3-1 Para competir exitosamente en el mercado, la compaa Coolechera tom la decisin de fabricar un producto nuevo: leche en polvo, con la cual se completara la gama de productos de la empresa, donde ya se inclua leche pasteurizada, yogur, mantequilla y queso. Para ello fue necesaria la compra de un equipo sofisticado, la contratacin y entrenamiento de personal, la elaboracin de un programa de mercado y la modificacin de su estructura financiera.

La Ilustracin 3-1 muestra claramente que una decisin no viene sola, sino que desata un proceso decisorio en cadena. El riesgo. La Planificacin lleva consigo el riesgo. Esto significa que en ella comprometemos los recursos de la empresa en acciones cuyos resultados no conocemos con certeza, sino que son probables en mayor o menor grado. De esta manera, la planificacin no elimina el riesgo, como bien lo sostiene Drucker (1972, 155), ms bien lo implica. Lo que s es cierto es que la planificacin contribuye a reducir el riesgo de la decisin, en lo que tiene que ver con la disminucin del desconocimiento de los factores que participan en ella (riesgo de ignorancia); pero, an as, queda el riesgo derivado de la aleatoriedad de los mismos. Elementos comunes a todo tipo de plan La actividad de planificacin se concreta en un plan, el cual se elabora por escrito, sirve de gua para la accin, de rgano de comunicacin y de base para el control. De all la importancia de elaborar un plan que sea afectivo. Las partes que deben incluirse en l son las siguientes: 1. Diagnstico. Este componente se refiere al estudio de la realidad en el marco de la cual se llevar a cabo la accin futura que se est planificando. Parte del estudio de la situacin actual y pasada, pero los trasciende, pronostica para el horizonte de planeacin elegido y evala su impacto en relacin con los resultados, en este sentido todo diagnstico incluye un pronstico. Esto lleva a especificar las variables implicadas en la situacin, estudiar sus relaciones y empleando tcnicas de pronsticos y prospectiva, anticipar sus comportamientos. En la figura 3-1 esquematizamos este proceso.

PASADO ANLISIS

FUTURO PRONSTICO

Momento inicial

Momento de planeacin

Momento terminal

Fig. 3-1 Esquemas cronolgico para el diagnostico El diagnstico es una actividad intelectual analtica e imaginativa en la que juegan un papel importante la experiencia y el conocimiento acerca del rea tratada, por lo cual no resulta nada fcil. De all que con frecuencia veamos planes sin diagnstico, o con diagnstico deficiente. Pero un diagnstico dbil produce planes dbiles. El grado de elaboracin del diagnstico depende de la situacin estudiada; una situacin compleja requiera conocer los mtodos de la investigacin cientfica, tcnicas especiales segn el rea y mtodos de pronstico. En todo caso hay que prospectar, por la sencilla razn de que el plan se va a ejecutar en el futuro, expresado en el horizonte del plan; as, si se trata de un plan trienal, es inevitable mirar hacia los prximos tres aos, en fin, el diagnstico incluye el pronstico. Este enfoque de futuro no es fcil cuando el ser humano planifica debido a un fenmeno que se denomina anclaje () segn el cual el ser humano tiende a dar mayor peso a la informacin reciente, por ello generalmente quedamos anclados en el presente; por fortuna los seres humanos todos tenemos imaginacin (Mendoza, 2006 ) un elemento positivo que nos permite apreciar el futuro, especialmente disponemos de una subfuncin creativa que es la prospeccin, que nos permite ver hacia delante. Con propsitos aclaratorios presentamos el diagnstico elaborado por un estudiante (ilustracin 3-2).
Ilustracin 3-2 Juan Paniagua, estudiantes de Proceso administrativo, estaba elaborando su plan para el prximo semestre. Su primera tarea fue elaborar el diagnstico, para lo cual dividi, la situacin en tres: acadmica, familiar y social. En el rea acadmica tuvo en consideracin los principales hechos del ambiente acadmico de la Universidad, por ejemplo, cambios en el plan de estudios, su estado acadmico actual, los planes de su facultad, etc. En el aspecto familiar tom en cuenta las posibilidades financieras y el clima familiar. En el campo social evalu el clima de inseguridad de la ciudad y acontecimientos importantes en su rea de referencia social. Prospectando estas variables, se dispuso a continuar su plan.

2. Objetivos. Con los objetivos se inicia la perspectiva de accin del plan (Formulacin). Mediante ellos se fija la direccin de la actuacin y se orienta la conducta.

Concepto: Un objetivo es la concrecin de una caracterstica futura que se busca para un sistema en una situacin determinada. Para entender este concepto pensemos que trabajamos sobre un sistema determinado (publicidad, procedimiento de compra, planta fsica, etc.), el cual conocemos a partir de un diagnstico ya elaborado. Este sistema es dinmico; as, en tiempos diferentes, se encontrar en estados diferentes. La evolucin del sistema, entonces, es una sucesin de estados en el tiempo. Especficamente, al final del horizonte de planeacin fijado (1 mes, 1 semestre, 1 ao, 5 aos, etc) se encontrar en cierto estado. Pues bien, lo que deseamos con la accin nuestra es cambiar el sistema, esto es, llevarlo a un estado determinado al final de un periodo dado. Luego, en principio, este estado es el que define el objetivo o resultado buscado. En efecto, un estado posee determinadas caractersticas que lo definen; por ejemplo, el situacin de excelencia para una universidad se puede expresar en caractersticas de formacin, investigacin y extensin. En este caso, la insistencia se hace sobre la calidad. Ahora bien, cada caracterstica da origen a un objetivo. Esto lo podemos aclarar con la ilustracin 3-3. Ilustracin 3-3 Se pronostica que la compaa Ardis, S.A. va a tener un entorno favorable. Tambin se sabe que posee recursos en calidad y cantidad apropiados; por tanto, se prev un estado de prosperidad para el prximo ao. Con este estado se relacionan las siguientes caractersticas: rentabilidad y crecimiento, los cuales se pronostican altos. Estas dos caractersticas se concretan en dos objetivos tal como se representa en el siguiente diagrama: Estado de prosperidad Caractersticas: Rentabilidad y crecimiento altos Objetivos: Alcanzar una rentabilidad de 35% y un crecimiento de las ventas de 15 el prximo ao.

Como los objetivos sealan la direccin que la conducta de la gente debe seguir, tienen que formularse adecuadamente. Las siguientes recomendaciones pueden servir de mucho a este respecto:

2.1. Fije unos pocos objetivos. Existe la tendencia a fijar una larga lista de objetivos. Como existen infinitas caractersticas relacionadas con un estado determinado de un sistema, se puede establecer un nmero infinito de objetivos.

Sin embargo, existen tres motivos por los cuales debe recortarse el nmero de ellos. Primero, unas pocas caractersticas determinan gran parte del estado; segundo, si se establecen muchos objetivos, se dispersa la accin de la gente, porque se plantean direcciones mltiples, y tercero, es posible elaborar una jerarqua de objetivos, de tal forma que se pueda sealar cules son los subordinados y cules son los que fijan la direccin por seguir. 2.2 Los objetivos deben ser realistas, pero desafiantes. Muchas veces hemos escuchado que un objetivo es una meta deseada, lo cual nos deja la sensacin de que se trata de algo subjetivo; sin embargo, precisamente, esto se debe evitar, porque un objetivo siempre depende de la situacin que se presente. Por ms esfuerzo que hagamos, si el objetivo sobrepasa lo que las circunstancias permiten, no se alcanzar, lo cual tendr un efecto de frustracin sobre las personas encargadas de conseguirlo. Ilustracin 3-4 Un partido poltico aspiraba a conseguir un representante a la Cmara en unas elecciones, para lo cual requera 300.000 votos. Consecuentemente con esto, se establecieron objetivos por puestos de votacin. En las elecciones anteriores se haba conseguido 8.500 votos. El resultado final obtenido fue de 15.300 y hubo que hacer un gran esfuerzo para levantarles la moral a los dirigentes en el periodo siguiente. Pero si bien es cierto que los objetivos deben ser alcanzables, tambin lo es que no deben ser fciles de conseguir, porque genera ineficiencia, debido a la sub-utilizacin de los recursos que ellos implican. tambin promueven la rutina y reducen el uso de la imaginacin En esta materia las cosas se ven ms claras si analizamos que un objetivo tiene dos ingredientes: uno subjetivo, que es el deseo que tenemos y uno real que es basado en la situacin objetiva. El establecimiento efectivo de un objetivo implica una combinacin equilibrada de ambos; si nos vamos por el deseo, terminamos establecimientos propsitos fantsticos, difciles de conseguir; pero si nos pegamos del componente real tendremos objetivos fciles de alcanzar o de rutina. Diramos que un objetivo busca obtener el mximo resultado de una situacin real, de tal manera que permita satisfacer en alta medida el deseo. 2.3 No estipule como lograr el objetivo. Frecuentemente se incluye en un objetivo la forma como se va a alcanzar. Puesto que este

es otro componente del plan (actividad), debe ir por separado. Adems, agregar el cmo en un objetivo contribuye a crear confusin. 2.4 Pngale fecha. Cuando no se establece un horizonte de planeacin determinado, debe ponrsele una fecha al objetivo. Ello contribuye a controlar su obtencin y a orientar la accin. 2.5 El objetivo debe ser concreto. Como el objetivo seala la direccin, debe ser preciso, si es posible, cuantificado. La Ilustracin 35 presenta un caso de violacin de esta recomendacin. Ilustracin 3-5 Un estudiante de Administracin de empresas estaba elaborando su plan semestral. Entre los objetivos que se propuso fij el siguiente: alcanzar un promedio alto este semestre. Obviamente este enunciado de poco sirve sobre todo cuando se trata de una caracterstica cuantitativa. Finalmente, es conveniente seguir algunas reglas de redaccin que son importantes: comenzar por un verbo en infinito, para darle ms fuerza en trminos de accin, este verbo debe ser fuerte en relacin con la intencin activa, como incrementar, disminuir, alcanzar, lograr y a su vez se debe sacar el cuerpo a verbos dbiles como apoyar, propiciar, auspiciar que poco invitan a la accin; evitar incluir dos o ms objetivos en un solo prrafo y usar un lenguaje sencillo y claro, para que los objetivos sean comunicables. Para terminar esta parte de un plan, es conveniente que advirtamos al lector que es muy probable que encuentre contradiccin entre objetivos; por ejemplo, la rentabilidad y el crecimiento en un momento dado son opuestos. Si usted aumenta mucho la rentabilidad, sacrifica el crecimiento futuro, y si crece mucho ahora, puede quebrar la empresa. De la misma manera, si aumenta mucho las ventas puede terminar afectando negativamente la cartera o si insiste en la cobertura puede bajar la calidad Debido a este grado de interaccin inversa de los objetivos, recomendamos establecer de manera conjunta, haciendo un balanceamiento entre los opuestos. El problema de un conjunto de objetivos resulta ser un problema de solucin simultnea. 3. Actividades. Esta parte del plan se refiere al conjunto de acciones que se van a desarrollar para alcanzar los objetivos planteados.

Estas actividades normalmente se clasifican por grupo, como se puede apreciar en la ilustracin 3-6. Ilustracin 3-6 La Universidad de la Nevada estaba elaborando el plan para realizar un encuentro de investigadores. Despus de elaborar el diagnstico y fijar los respectivos objetivos, se establecieron los siguientes grupos de actividades: acadmicas, de promocin, de finanzas y de recursos fsicos.

4. Recursos. Una vez que se sealan las actividades que se deben llevar a cabo, se establecen los recursos necesarios para realizarlas. Normalmente los recursos se clasifican en humanos, tcnicos, fsicos y de informacin. Tambin se suele hablar de tangibles e intangibles (). Estos recursos se fijan en calidad y cantidad y se debe estipular su costo. Todo esto se sintetiza en un presupuesto.

5. Calendario. Finalmente, se estipula el tiempo de realizacin de cada actividad, dados los recursos, lo cual se hace colocando la fecha de iniciacin y de terminacin de cada una. Despus, se integran las actividades, empleando un cronograma, que puede ser una tabla de Gantt, como la que presentamos en la figura 3-2, o un diagrama PERT, como el de la figura 3-3

ACTIVIDADES 1 2 3 4

meses 5 6

1.Anlisis de antecedentes

2. Preparacin del plan de Investigacin. 3. Elaboracin del instrumento 4. Seleccin de la muestra 5. Realizacin del trabajo de campo. 6. Procesamiento y anlisis 7. Preparacin del informe final.

Fig. 3-2.Una tabla de Gantt

El proceso de Planeacin

En la figura 3-4 se presenta el proceso de planeacin. El punto de partida es el estudio del entorno, el cual se lleva a cabo analizando las diferentes reas que lo componen: econmica, socio-cultural, tecnolgica. ambiental y polticogubernamental, evaluando la variabilidad de los valores de las variables y los comportamientos de los actores para precisar el nivel de turbulencia y luego analizar las oportunidades y amenazas para determinar el nivel de favorabilidad.

El caso presentado en la ilustracin 3-7 nos sirve para apreciar la forma como se realiza la evaluacin del medio externo.

Ilustracin 3-7 La empresa Siderrgica El Fierro es una antigua firma colombiana que fabrica una gran mezcla de productos de aceros. La gerencia estudiaba en 1979 su entorno lleg a las siguientes conclusiones: El entorno general estuvo dominado por la poltica monetaria contraccionista del gobierno, la cual paraliz el crdito a mediano y largo plazo, y como consecuencia condujo a una disminucin de la inversin productiva y a un aumento de la inversin especulativa. Al final, la tasa de inters se dispar, incrementando los costos financieros. El proteccionismo aplicado por los pases desarrollados impidi el acceso a esos mercados. Adems, la alta inflacin ha conducido aun aumento vertiginoso del costo de la vida, lo que ha generado una serie de conflictos laborales que ha deteriorado el clima organizacional de la empresa. A nivel industrial la situacin estaba bajo los efectos de una reduccin de la demanda, como consecuencia de la disminucin de la actividad constructora; el gobierno mantena la industria bajo un rgido control de precios, mientras que, en el campo internacional, escaseaba la chatarra (materia prima bsica), pero el

gobierno -y ste era un punto positivo- planteaba su colaboracin para montar una empresa de hierro esponja que sustituira dicho insumo.
h=2 0 4 3 2 h=0 0 1 0 2 8 3 8 3 2 h=0 8 23 4 7 3 2 11 7 5 h=0 2 5 2 3 h=0 7 5 4 7 5 h=8 11 4 6 10 6 2 8 h=0 14 2 7 14 2

Fig 3-3: Un diagrama PERT

Un segundo paso en la evaluacin de la situacin es el anlisis del potencial (interno). Una forma de realizarlo es sopesar las caractersticas generales de la empresa, en primera instancia, y luego complementarla con una evaluacin de los

diferentes sistemas que la componen. El anlisis global involucra el estudio de los resultados estratgicos de la gestin, tales como rentabilidad, participacin de mercado, crecimiento y proyeccin social. Tambin es necesario ponderar el estilo de direccin empleado, la estructura organizativa y el clima organizacional. El anlisis de los elementos implica caracterizar y sopesar el nivel tecnolgico, los sistemas productivos y aspectos humanos conforme con cada sistema particular. Resta confrontar el potencial de la empresa con el estado del entorno para ver si existe o no ajuste efectivo al entorno. Como lo ms probable es que no exista una adecuacin entre el panorama del entorno y el potencial real, hay necesidad de tomar decisiones para acometer los retos del medio.

Anlisis de entorno

Evaluacin del potencial

Postura estratgica Misin, visin, estrategia, polticas Planeacin tctica Subobjetivos, programas, Procedimientos y mtodos Presupuestos operativos Adecuacin

Seguimiento
Fig. 3-4 El proceso de planeacin

Posicin estratgica. Las decisiones que se orientan a ajustar la empresa al entorno constituyen la posicin estratgica. Tal conjunto se extiende a la

demarcacin del rea de accin de la empresa, las caractersticas generales de sta en el futuro y la definicin de sus objetivos fundamentales, las decisiones

propiamente dichas y el marco de actuacin de las personas pertenecientes a la organizacin.

La posicin estratgica difiere en naturaleza de la tctica, porque es el proceso donde se toman las decisiones de definicin del destino y del carcter fundamental de la empresa, donde la compaa relaciona sus actividades con el medio. Como dice H.I. Ansoff, la planeacin estratgica es un problema de cmo adaptar la firma al medio (1963, i).

En esta fase de la planeacin se deben determinar: la misin, la visin, los objetivos, las estrategias y las polticas de la empresa. La misin implica

especificar en que tipo de negocio va a estar la empresa en el futuro. Por ejemplo, una firma productora de perfumes consideraba que en el futuro iba a operar en el negocio de las esperanzas. Mientras que la misin demarca el rea de operacin de la empresa, la visin define el tipo de empresa que aspiramos tener en el futuro, es el sueo realizable. La visin y los objetivos tienen que ver con el estado futuro del negocio, son el ingrediente teleolgico de la planeacin, en el sentido aristotlico (). La evolucin de la empresa es una sucesin de estados en el tiempo, y cada estado se concreta por un conjunto de caractersticas correspondientes. En la posicin estratgica debemos determinar el estado futuro, esto es, el conjunto de caractersticas que la empresa debe tener. Mirando hacia delante, esto es la visin. Dichas caractersticas cuando se concretan estn

restringidas por el potencial actual de la empresa y el estado del entorno, y se

llaman objetivos estratgicos. As que de la visin a los objetivos estratgicos hay solo un paso: la especificacin.

Las estrategias son las decisiones que deben ponerse en prctica en el futuro para obtener los objetivos, frente a las condiciones del entorno, en el marco de la misin y bajo la orientacin de la visin. En consecuencia, como seala Miner (1973, 141), son de importancia crtica para el xito o el fracaso del negocio. Por ejemplo, la decisin de desarrollar y lanzar un nuevo producto es una estrategia.

Las polticas constituyen un enlace entre las estrategias y las tcticas, al mismo tiempo que un puente entre el medio externo y la organizacin. Las estrategias son acciones para adaptar la empresa al medio; las polticas sealan lmites para la actuacin del personal de la compaa, son guas para las decisiones, y por ello se dirigen hacia dentro. Pero, por su carcter general y clave, las polticas deben incluirse en la planeacin estratgica. Algunos ejemplos de polticas son:

seleccin del personal: en igualdad de condiciones, cbranse las vacantes preferentemente con hijos de jubilados de la empresa, precios: sganse los movimientos de la competencia y dividendos: distribyase la utilidad

considerando que el accionista debe conservar el poder adquisitivo del dinero.

Para que una poltica sea efectiva y no inhiba la creatividad de la gente, debe ser lo mas flexible posible. La rigidez es propia de las reglas, no de las polticas. Las

reglas deben seguirse al pie de la letra. Por ejemplo, una regla de precios es: para fijar el precio, agrguese al costo un 30% de utilidad. En cambio, observe que al decir sgase la competencia, no se establece estrictamente una opcin de precios. Planeacin tctica. Esta fase del proceso de planeacin tambin se denomina ordinariamente planeacin derivada, operacional o de corto plazo, en contraste con la estratgica, que es general, comprensiva y de largo alcance.

Se puede decir que la planeacin tctica no es ms que la traduccin de la estratgica a trminos concretos. En ella abundan la especificidad y el detalle, y tiene que ver con la asignacin minuciosa de los recursos. En sntesis, la

planeacin tctica cubre periodos cortos de tiempos, generalmente de un ao o meses, considera problemas de gestin corriente, pone en juego factores coyunturales, cambia con mucha frecuencia e involucra un gran nmero de personas. La planeacin tctica se compone de sub-objetivos, procedimientos y mtodos, presupuestos operativos y programas.

Los sub-objetivos reflejan las caractersticas que las unidades operacionales de la empresa deben tener para contribuir a conseguir los objetivos (establecidos en la planeacin estratgica). Esto significa que la planeacin supone una red o

jerarqua de objetivos-subobjetivos, donde unos contribuyen a la consecucin de otros de nivel superior. Por ejemplo, un objetivo (estratgico) de la empresa es la

rentabilidad, la cual se puede medir por la ROI (Rentabilidad de la Inversin), la cual requiere, a su vez, un sub-objetivo de ventas y otro de costos, y stos tambin se ramifican en cuotas de ventas y niveles de productividad, que son otros sub-objetivos. Los procedimientos estn constituidos por actividades desarrolladas

secuencialmente en el tiempo y en el espacio, de manera repetitiva, las cuales se orientan a la consecucin de un sub-objetivo. Dos ejemplos que tipifican los procedimientos son el de compra y el de venta. El primero involucra las

actividades de requisicin, verificacin de inventarios, cotizacin y seleccin, y el de ventas, que va desde la solicitud de un artculo hasta el despacho. El hecho de los procedimientos sean repetitivos ha permitido que se puedan desarrollar tcnicas especiales para su estudio y, por consiguiente, para mejorarlos. Estas herramientas son los diagramas de flujo (de procesos y de formas).

Los mtodos tienen las mismas caractersticas de los procedimientos, pero su dimensin espacial es ms corta generalmente estn referidos a un solo puesto de trabajo, como por ejemplo las actividades de realizacin de un arqueo de caja.

Un presupuesto es la traduccin de un plan a trminos monetarios, una determinacin del dinero del cual se va a disponer y la forma como se va a utilizar. Por tanto, es una expresin formal de muchos objetivos, estrategias y polticas. Para obtener un presupuesto se parte de las actividades que se van a llevar a

cabo, se determinan los recursos necesarios para su realizacin y finalmente se valorizan dichos recursos. Existen diferentes tipos de presupuesto, los cuales podemos agrupar en dos categoras: presupuestos financieros y presupuestos operacionales (vase la tabla 3-1) estos ltimos forman parte de la planeacin tctica. Los programas constituyen la expresin de la planeacin tctica. Segn Koontz y O`Donnell, los programas son un complejo de metas, polticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tareas, pasos que han de seguirse, recursos que han de emplearse y otros elementos (1979, 153) Aunque no compartimos su amplitud, tal definicin tiene un alto valor, porque recoge el carcter integrador que tiene la programacin.

En nuestro concepto, el programa resume todos los componentes de la planeacin tctica. Es un complejo de sub-objetivos, procedimientos, mtodos y presupuesto, referidos siempre a un tiempo corto, y la variable tiempo siempre resulta enfatizada. Ejemplo de ellos son los de produccin y ventas.

Tabla 3-1 Clasificacin de los presupuesto.

Tipo

Elementos incluidos

Presupuesto de capital

Inversiones

Presupuesto financieros

Flujos del efectivo, balance general pro-forma y estado de fuentes y aplicacin de fondos proyectado.

Estado

de

prdidas

ganancias

proyectado: ventas, produccin, costos Presupuestos operacionales de mercanca vendida, gastos de ventas, administrativos y generales.

Adecuacin. En esta fase del proceso de planeacin se trata de disear los mecanismos que faciliten la ejecucin de los planes obtenidos en las etapas anteriores. Factores tales como las estrategias de introduccin del plan,

motivacin del personal implicado en ste, cambios organizacionales necesarios, etc. , deben considerarse en esta fase.

No podemos negar la importancia de esta etapa, pues aunque un plan est muy bien confeccionado, lo realmente importante es su ejecucin exitosa, razn por la cual el trabajo de planeacin no puede terminar en la planeacin tctica. Muy frecuentemente, los planes muy bien diseados duermen el sueo de los justos en

las gavetas de los escritorios, porque no se tomaron las medidas que la situacin especfica de la empresa requera para su puesta en prctica.

Seguimiento. En esta etapa final se pretende que el planificador colabore en la puesta en marcha del plan y, adems, que derive experiencias para el trabajo de planeacin futuro, lo cual requiere una evaluacin del trabajo de planeacin frente a la prctica. Con esto se persigue evaluar la actividad misma de planeacin, observando la ejecucin de los planes y no evaluar la actuacin en la empresa. Este ltimo aspecto pertenece al control, tema que trataremos en la parte quinta de este libro. En la ilustramos 3-6 puede verse un aspecto del seguimiento

Ilustracin 3-8 La Universidad Simn Bolvar se aprestaba a formular en el ao 2007 el plan de desarrollo quinquenal que regira partir del 2008, para comenzar su trabajo se dirigi un cuadro en el cual cada ejecutivo evaluaba los resultados alcanzados con el plan anterior.

Para terminar la exposicin que hemos realizado de este modelo de planeacin, debemos anotar que debe ser entendido como un proceso lgico y

normativamente universal; pero en el desarrollo prctico de las labores de planeacin, el proceso es reversible: podemos regresarnos de una fase

determinada a una anterior, para obtener una mayor ilustracin o para corregir algo que haba pasado inadvertido. Por ejemplo, cuando se definen los objetivos de la empresa, podemos devolvernos a la fase de la evaluacin del medio externo para determinar con mayor precisin cules son las variables que poseen mayor impacto en la entidad. El dinamismo del modelo tambin se aprecia cuando

observamos que no se desarrolla en una sola tirada, sino que ms bien es un proceso sujeto a prueba y error que en cada ciclo se va perfeccionando.

Prueba de coherencia. Despus de darle cuerpo al plan, es necesario verificar el ajuste entre sus partes constitutivas. Esto es lo que denominamos prueba de coherencia, la cual es muy importante para garantizar la factibilidad del plan o su poder de ejecucin. Esta prueba implica las siguientes acciones:

1.

Analizar la correlacin entorno- potencial-objetivos estratgicos. Como hemos visto, el entorno seala las oportunidades y dificultades que tiene la empresa, y su balance define el nivel de favorabilidad; el potencial expresa el balance de fortalezas y debilidades, y los objetivos estratgicos, el estado perseguido. Estos tres elementos deben correlacionarse. En la figura 3-5 se puede apreciar esto.

POTENCIAL Alto Bajo

Alta Altos objetivos FAVORABILIDAD Objetivos medios

Objetivos Baja Medios

Bajos objetivos

Fig. 3-5. matriz de ajuste entorno-potencial-objetivos estratgicos. 2. Ajuste acciones-objetivos. Busca que exista correspondencia entre objetivos estratgicos y estrategias y objetivos tcticos y tcticas. Implica determinar que no queden por fuera acciones (estratgicas o tcticas) necesarias para alcanzar los objetivos y eliminar acciones innecesarias.

3.

Ajuste acciones-recursos. Se refiere a que se establezcan los recursos que las acciones requieren y su correspondencia con el potencial de la empresa.

4.

Ajuste entre procedimiento de adecuacin y acciones. Esta parte vela por la correlacin entre las estrategias y tcticas formuladas y las acciones propuestas para poner en prctica el plan y potencial, lo cual aumenta la factibilidad del plan.

Referencias ANSOFF, H. I. (1963) In: SEINER. G. Maragerial long range planning. New York: McGraw-Hill ANSOFF, H. I. & HAYES, R. (1976) In: ANSOFF, H. I. et al eds. From strategic planning to strategic management. New York: Wiley DRUCKER, P. (1972) Tecnologa, administracin y sociedad. Mxico: Roble. FAYOL, HENRY. Administracin industrial y general. Buenos Aires, El Ateneo, 1980 FERNNDEZ, A. (1975) El consejo de administracin y el plan a largo plazo. Madrid: Asociacin para el avance de la ciencia. KOONTZ, H. & O`DONNELL, C.Curso de administracin moderna. Mxico: McGraw-Hill MENDOZA, J.M. (2006) Innovacin por lo alto. Bogot: Asesores del 2000 Miner, j. (1973) The management process. New York: McMillan REDDING, W. J. (1973) Effective MBO. London: BIM. TAYLOR, FREDERICK. Principios de la administracin cientfica. Buenos Aires, El Ateneo, 1980

La toma de decisiones
El aporte ms importante de Simn (1972) a la teora administrativa es el estudio de la toma de decisiones, tema que le mereci la entrega del Premio Nbel de Economa. Los clsicos de la administracin consideraban que el papel del administrador era desarrollar el proceso administrativo, lo cual implicaba una concepcin pluralista de la funcin administrativa, debido a que aqul se compona de actividades distintas como planeacin, organizacin, coordinacin, mando y control; pero para este autor el papel de todo ejecutivo es tomar decisiones. Concepto. La toma de decisiones es conscientemente entre diferentes alternativas. el proceso de elegir

Con motivo del trabajo de Simn se profundiz en la investigacin del problema de la toma de decisiones, y muy especialmente se discuti sobre el tema de la psicologa de la toma de decisiones y la visin de la organizacin como una serie de centros de decisiones interconectados. El proceso de toma de decisiones Se han planteado diferentes modelos para la adopcin de decisiones. Algunos son muy estrechos, y se limitan a plantear alternativas y a definir cmo se puede escoger una de ellas. Otros son muy amplios, y van a la etapa de ejecucin o puesta en prctica de la alternativa seleccionada. Nosotros preferimos inclinarnos por un modelo intermedio, el cual presentamos en la figura 6-1, y cuyos pasos explicamos enseguida: 1. Percepcin del problema u oportunidad. Los problemas y oportunidades son los que desatan el proceso de toma decisiones. Con mucha razn Kepner y Tregoe consideran los problemas como las desviaciones de lo normal. En efecto, si los resultados de una empresa se mantienen en un nivel ptimo o satisfactorio, no habra problemas. Pero esto es ms la excepcin de la regla. Los problemas son corriente en la empresa, y precisamente son los que justifican la funcin del administrador. Por ello, es clave aprender a detectarlos.

Fig 6-1: El proceso de toma de decisiones

Descartando algn factor fortuito, la deteccin de problemas se logra en dos funciones administrativas: en la planeacin y el control. Como hemos visto, todo plan lleva aparejado un diagnstico, donde precisamente se descubren problemas A manera de ejemplo podemos mostrar la planeacin estratgica. En el anlisis externo se detectan oportunidades y amenazas y en el interno se descubren fortalezas y debilidades, otros microproblemas. En el control, donde las desviaciones respecto a los objetivos desempean un papel trascendental, la deteccin de problemas es evidente. Pero adicionalmente a los problemas, a la empresa se le ofrecen oportunidades que debe aprovechar y aqu se inicia tambin la toma de decisiones (Drucker). Definicin Una oportunidad es el valor de una variable del entorno o el comportamiento de un actor que se visualiza con un efecto positivo sobre los resultados futuros de la empresa si se aprovecha. Las oportunidades poseen una dinmica (Mendoza, 2006): al comienzo, se presenta una etapa de aparicin donde ella es poco visible, luego la gente la va conociendo ms, as que se ofrece un perodo de crecimiento rpido, comienza despus una etapa de crecimiento lento y finalmente es conocida por todo el mundo (saturacin). Una ilustracin que puede darse es Internet, la cual es conocida por todos hoy, pero al comienzo muy pocos visualizaron su importancia, cuando Microsoft se enter de la oportunidad ya estaba en la fase de crecimiento rpido, as que para poder entrar en el juego tuvo que acelerar el paso. * 2. Identificacin. Esta etapa del proceso de toma de decisiones busca precisar la ndole del problema u oportunidad detectados, para lo cual se requiere un mnimo de informacin. Todo problema administrativo puede ubicarse, en primera instancia, con base en la funcin a la que pertenece y al componente de la empresa que afecta, mientras que las oportunidades se originan en el entorno. Para facilitar el trabajo de identificar problemas, se puede emplear la matriz que mostramos en la figura 6-2. Una vez ubicado el problema en una casilla, se contina precisando, considerando las subfunciones de ella. Por ejemplo, si un problema cae en la casilla de planeacin estratgica, debemos ver si es un problema de misin, de estrategia o de poltica. Esta especificacin puede continuarse hasta lograr una ubicacin satisfactoria.

rea

Funcin

Planeacin

Organizacin

Direccin

Control

Estratgica Mercadeo Finanzas Talento humano Operacin

Fig. 6-2 Matriz de identificacin primera de un problema En la prctica, demarcar el problema no es tan evidente como se puede apreciar en la ilustracin 6-1. Ilustracin 6-1 El gerente propietario de una empresa distribuidora de vehculos nos solicit los servicios de consultora. El seor deca que las ventas estaban bajando (percepcin) y que ello se deba a una cada fuerte de la demanda del mercado; por ello nos requera para realizar una investigacin de mercado. Segn l, pues, se trataba de un problema de entorno.
Posteriormente, nos dimos a la bsqueda de referencias de esta compaa. Primero, indagamos acerca de las ventas de los competidores y con sorpresa descubrimos que algunos las estaban aumentando. Despus supimos que el jefe de ventas (un vendedor estrella que tena un fuerte liderazgo sobre los vendedores) haba sido retirado de la compaa y se haba pasado para donde un competidor. En su reemplazo, se nombr al hijo del gerente. Todo estos hechos bajaron la moral de los vendedores. Realmente el problema era de direccin. Por otra parte, las oportunidades se estudian mediante el anlisis e entorno examinando variables y actores y evaluando el impacto sobre los resultados de la empresa.

3. Diagnstico. Se trata aqu de indagar por las causas del problema, es decir, precisar los factores que lo produjeron y la forma como ellos inciden sobre el problema y cmo interaccionan.

Esta fase va ms all de la identificacin, y exige un mayor esfuerzo de investigacin. Ms adelante, en este captulo, trataremos con amplitud este tema. Por otra parte, las oportunidades se evalan de acuerdo con su duracin probable, los beneficios que promete y su relacin con la ventaja competitiva de la empresa, para lo cual es necesario ubicarlas en la
fase correspondiente de su dinmica de desarrollo

4. Bsqueda de alternativas. Consiste en descubrir todas las opciones posibles de solucin al problema planteado. Se debe tener cuidado de no dejar ninguna alternativa por fuera, por ejemplo, no se debe olvidar nunca la alternativa nula: no hacer nada. En este trabajo, juega un papel importante la creatividad, tema del cual nos ocuparemos posteriormente. 5. Evaluacin de las alternativas. Una vez formuladas las diferentes alternativas, se procede a evaluarlas para escoger la mejor o mejores. Esto implica: 1. Revisar los objetivos que se persiguen (aumentar rentabilidad, incrementar ventas, reducir costos etc.). 2. Calcular el resultado esperado. 3. Fijar un criterio de decisin que permita elegir (maximizar, minimizar, etc). 4. Seleccionar, de acuerdo con el criterio y la medida del resultado esperado. Por ejemplo, si el objetivo es maximizar la rentabilidad, se elegir la alternativa con la rentabilidad ms alta. 5. Adecuacin. Es el proceso de preparar la decisin para ponerla en prctica. Se trata de elaborar un plan de consulte las condiciones reales en que se va a ejecutar la decisin para garantizar su xito. En la figura 6-1 tambin pueden verse las interacciones entre las diferentes fases del proceso de toma de decisiones, lo cual le da al modelo un carcter dinmico y se simboliza por las flechas que all aparecen. Para terminar este anlisis del proceso de toma de decisiones, presentamos la ilustracin 6-2, que nos muestra cmo se desarroll ste es una compaa que enfrentaban problemas de produccin.

Ilustracin 6-2
La empresa Oleaginosa del Caribe se encuentra enfrentada a un problema en su sistema productivo; se ha presentado un cuello de botella en su proceso de manufactura. El proceso consta de tres plantas, pero las plantas 2 y 3 poseen capacidades que son la mitad de la 1 y la 4 (vase el diagrama).

Para resolver la dificultad se plantearon tres alternativas, y se buscaba tomar una decisin frente a ellas. Las opciones fueron: A. Procesar apenas 4.5 ton/h; la fruta restante sera vendida en el mercado correspondiente. B. Trabajar en turno extra para equipar la capacidad productividad de 2 y 3 con 1 y 4. C. Reemplazar las mquinas 2 y 3 por unas que tengan capacidad de 9 ton/h. Despus de analizar los datos del caso, se evaluaron las alternativas de la siguiente forma: Alternativa A. Esta alternativa tiene un alto costo de oportunidad, pues la empresa deriva su rentabilidad del proceso de manufactura y venta de aceite, que ofrece un margen alto, mientras que la venta de la fruta tiene mrgenes bajos. Alternativa B. Esta opcin implica poner a operar 16 horas las mquinas 2 y 3, en vez de las 8 horas de funcionamiento actual. Se considera que si se toma esta decisin se oradara la rentabilidad, porque las mquinas tendran una utilizacin extra, y adems habra que hacer pago adicional de salarios. Alternativa C. Aqu se requiere una inversin adicional. Pero dada la solidez financiera de la empresa se puede conseguir un prstamo del Banco Mundial a una tasa de inters y plazos favorables. Esto tambin asegura el crecimiento de la empresa.

En estas condiciones la gerencia opt por tomar la alternativa C; pero mientras se pona en prctica totalmente el proyecto, se decidi adoptar la alternativa B. Clasificacin de los sistemas de toma de decisiones. Existen diferentes clasificaciones de los sistemas de decisiones, segn las diversas dimensiones que puedan considerarse. Estudiaremos tres clasificaciones: la primera, con respecto al intercambio de informacin con el medio externo; la segunda, con relacin al grado de exactitud con que se presentan los resultados de decisin; la tercera, con base en el grado de programacin.

Intercambio con el medio. De acuerdo con este criterio, los sistemas de decisin se dividen en cerrados y abiertos. 1. Sistemas cerrados. En stos, la decisin se abstrae completamente de las variables externas. Estos modelos presentan las siguientes caractersticas: - Se conocen las diversas alternativas de decisin y, adems, los resultados de cada una. - Se posee un mtodo o regla de decisin que permite establecer mediciones y jerarquas alternativas. - Se obra con criterio optimizador; por ejemplo, maximizando la utilidad o minimizando los costos. A este tipo pertenece la mayora de los modelos cuantitativos, de los cuales es un prototipo el de asignacin, estudiado por la programacin lineal. 2. Sistemas abiertos. En estos sistemas existe intercambio con el medio externo. La decisin se toma en un medio complejo y parcialmente desconocido. La racionalidad se relaja. Las caractersticas dominantes de estos sistemas son: - No se conocen las alternativas y resultados posibles. - En vista de lo anterior, se buscan unas pocas alternativas satisfactorias. - Se adopta aquella decisin que satisfaga el nivel de aspiracin. Los sistemas abiertos son los que sirven a la conocida planeacin satisfaciente de Ackoff (1962) por oposicin a la planeacin optimizadora de los modelos cerrados. Tambin se identifican con los sistemas de decisiones poco o mal estructurados. El ejemplo tpico de estos sistemas son las decisiones estratgicas. Exactitud en la presentacin de resultados. De acuerdo con este criterio, podemos clasificar los sistemas de decisiones de la siguiente forma. 1. Sistemas determinsticos. Cuando por necesidad se presentan uno y slo un resultado para cada alternativa, por tanto, tiene una

probabilidad 1.0 de presentacin. La seleccin de la alternativa correcta se puede hacer sobre una base de optimizacin. Si tenemos las alternativas A1, A2, A3, estos sistemas de decisin se pueden esquematizar as: A1 __________________ R1 A2 __________________ R2 A3 __________________ R3 Esto es, a cada alternativa Ai se asocia un resultado Ri,y slo uno. 2. Sistemas riesgosos. En este caso existen varios resultados posibles para cada alternativa, y cada uno de ellos tiene una probabilidad determinada de presentacin. Dichos sistemas son los ms frecuentes en administracin, y su manejo implica el empleo de parmetros estadsticos, en especial, el valor esperado, la varianza, el coeficiente de correlacin y la covarianza. Un esquema que nos permite representar un sistema riesgoso, con las alternativas A1, A2 y A3 es: A1 R11_______________ P11 R12_______________ P12 R13 _______________P13 R21 _______________P21 R22 _______________P22 R23 _______________P23 R31 ______________ P31 R32 _______________P32 R33_______________ P33

A2

A3

3. Sistemas inciertos. En stos no tenemos conocimientos sobre las probabilidades de presentacin de los resultados de las alternativas. Las tcnicas estadsticas bayesianas nos permiten reducir un sistema de stos a uno en condiciones de riesgo. Grado de programacin. En este sentido, podemos clasificar las decisiones en programables y no programables.

1. Programables. En sistemas como stos se puede predeterminar un conjunto de reglas de decisin, de tal forma que cuando se requiera obtener una solucin, basta con introducir los datos pertinentes. En otras palabras, el sistema es constante y los datos son variables. A este gnero pertenecen las decisiones computarizables. 2. No Programables. Son decisiones que se toman una nica vez, o decisiones recurrentes que cambian cada vez que se toman. Un ejemplo de decisiones no programables es la eleccin de estrategia para la empresa. Un sistema de decisin abierto es noprogramable, porque no es posible preestablecer todos los factores que participan y sus relaciones. El desarrollo de la administracin ha permitido que aumente el nmero de decisiones programables, lo cual plantea ms de un problema administrativo. Algunas consecuencias son: la delegacin de las decisiones que se han vuelto programables ha aumentado porque la supervisin y el control de ellas se hace con facilidad; pero, por otra parte, se observa un efecto negativo sobre la innovacin y la moral organizacional, pues aunque el hecho de que se incremente el nmero de decisiones programables puede permitir que se libere tiempo para las no programables, ello puede conducir, si se abusa, a la rutinizacin a nivel operacional, lo que, a su vez, puede crear un dique a la creatividad, fomentando la monotona y socavando la moral en el trabajo. Es necesario dar cuenta de que en los ltimos aos se le ha dado consideracin especial al problema de la complejidad (Morin) y por ello se pueda hablar tambin de sistemas de decisiones simples donde el nmero de variables implicados es bajo y las interacciones entre ellas son reducidas y simples; en cambio, en los sistemas complejos las variables son muchas, con interacciones fuertes y variadas. Decisiones como cambio profundo y amplio, desarrollo de cultura organizacional, intervenciones polticas y formulacin de estrategias son de alta complejidad. El estilo cognoscitivo y la toma de decisiones Concepto: El estilo cognoscitivo de un individuo que toma decisiones es la forma como acta al abordar su decisin.

Generalmente se ha pensado que el hombre es un ser racional (de acuerdo con lo cual se trabaja en la ciencia econmica), lo que se denomina supuesto de homo economicus, en el sentido de que el tomar decisiones el hombre acta en forma fra, libre de toda emotividad. Sin embargo, tal supuesto ha sido desmontado paulatinamente. Darwin mostr que el hombre proceda de un animal, y Freud profundiz el estudio de la conducta inconsciente y no racional. Incluso en la matemtica se acepta que el mtodo racional no es el nico que puede emplearse. Por ejemplo, Poincar (1964) clasifica a los matemticos en lgicos e intuitivos, y afirma que es la propia naturaleza de sus espritus la que los hace lgicos o intuitivos. En cuanto respecta a la toma de decisiones en la empresa, muchos autores han investigado el problema del estilo cognoscitivo (vese una sntesis en Davis, 1974). Los diferentes estilos obtenidos como fruto de ellas, se presentan en la figura 6-3. Como se puede observar, la clasificacin se basa en dos dimensiones: la manera como el tomador de decisiones se comunica con el medio externo, y la forma como se aprecia la informacin as derivada. De acuerdo con la forma de comunicacin, el ejecutivo puede ubicarse en una escala que va desde el intelectivo, que opera con base en las percepciones objetivas, hasta el imaginativo; y en cuanto a la elaboracin interna, desde el sistemtico, que obtiene leyes en forma rigurosa, hasta el intuitivo, que opera con base en su criterio personal. Esta clasificacin nos permite ver claramente dos zonas: la del analtico: riguroso, objetivo y calculador, y la del heurstico: subjetivo, partidario del mtodo de prueba y error. Obviamente, es difcil encontrar tipos puros pero s se puede determinar la primaca de una zona sobre la otra. En nuestro pas, es claro el fuerte nfasis que se ha otorgado a los estilos heursticos, sobre todo en la pequea y mediana empresa.

Fig. 6-3: Estilos cognoscitivos Investigacin En pginas anteriores hemos comentado que la toma de decisiones requiere de un mnimo de investigacin para percibir, identificar y diagnosticar el problema u oportunidad. Si deseamos tomar decisiones efectivas, no hay alternativa, hay que aplicar el mtodo cientfico. Antes, cuando el desarrollo terico de las disciplinas cientficas era reducido, el mtodo que ms se aplicaba era analtico inducido, segn el cual se descompona el todo en sus partes, y a partir del estudio de cada parte en especial, se llegara a formular una concepcin terica del objeto, o se trataba de hacer un recuento de sucesos particulares para luego generalizar. En este mtodo la participacin de conceptos y teoras era escasa. La tendencia giraba hacia los hechos, eventos u observaciones concretas. Hoy las cosas han cambiado mucho. Ya existe un cuerpo de teoras, fruto del trabajo de la comunidad cientfica, de obligada referencias para abordar el estudio de un determinado fenmeno. En particular, esto es vlido para la Administracin. Libros y revistas contienen el fruto del trabajo prctico e investigativo que sirven de antecedentes y referencias para abordar el anlisis de los fenmenos (problemas) administrativos. Podramos citar algunas teoras conocidas (Mendoza, 1986): teora situacional, teora del portafolio, gerencia emprendedora y gerencia estratgica, para referirnos a unas pocas.

La implicacin de esto tiene para el mtodo cientfico es que se puede separar en dos momentos: una primera etapa es aquella en que elaboramos una teora hipottica acerca del problema u oportunidad, y una segunda es contrastar tal teora con la prctica para ver si se cumple o no. Tenemos as dos polos: teora y contrastacin. En ese sentido, el modelo de Popper (1974) es bastante grfico, el cual se representaba por el siguiente diagrama: Pt ___ TT ___ EE ___ Pt+1 Donde Pt es el problema que se est analizando; TT es la teora tentativa desarrollada frente a este problema, para buscar una solucin; EE significa eliminacin de errores, llevada a cabo mediante la contrastacin emprica o la discusin en la comunidad cientfica, y Pt+1 es un nuevo problema que aparece en el proceso de investigacin. Aqu pueden observarse claramente los dos momentos de que hemos hablado y el carcter reiterativo del planteamiento de problemas, que hace que el proceso de investigacin no se agote. Desde el punto de vista de la prctica investigativa, la forma concreta como se suceden los dos momentos son: plantear un conjunto de hiptesis (derivados de la teora y los antecedentes empricos) y la prueba emprica de dichas hiptesis. Cmo se presentan los polos en la investigacin de los fenmenos administrativos? La interpretacin de ellos es visible. En administracin, frecuentemente se descubren relaciones funcionales de determinadas variables, se plantean enunciados en forma de leyes y posteriormente se realiza la contrastacin emprica de tales regularidades. Un ejemplo tpico es la conocida tesis de la irrelevancia de la deuda de Modigliani y Miller, en el campo de las finanzas, que sostiene que el nivel de endeudamiento no afecta el valor de mercado de la empresa. Esta proposicin fue obtenida deductivamente de los supuestos de competencia perfecta y racionalidad y luego se ha sometido a prueba en el terreno real mediante un diseo estadstico. No es exagerado decir que la administracin moderna se caracteriza por un gran esfuerzo de contrastacin emprica de las teoras planteadas en pocas anteriores y, por consiguiente, por el refinamiento y sustitucin de ellas.

El mtodo cientfico puede ser adaptado al rea administrativa. Con este propsito es importante mencionar el modelo de Ackoff, quien establece las siguientes fases: 1. Observacin del sistema para identificar y formular el problema u oportunidad 2. Construccin y prueba del modelo que representa al sistema 3. Solucin del modelo y prueba de la solucin obtenida. La situacin-problema que sirve de base al modelo de Ackoff puede apreciarse en la figura 6-4. Con base en este modelo de situacin problema podemos plantear uno matemtico, as: V=f(Xi, Yj) i= 1.2,_____,n j=1.2______,m donde: V: Xi: YJ: Variable objetivo Variables controlables Variables incontrolables

De esta manera, en ltimo trmino, se trata de establecer relaciones entre variables incontrolables y controlables, con miras a determinar una variable que encarne el objetivo que se persigue. Desde el punto de vista de la toma de decisiones, se busca especificar las variables controlables (Xi) con miras a obtener el objetivo, mientras que las incontrolables (Yj) participan como parmetros.

Fig. 6-4: Modelo de problema administrativo

Modelos
Muy frecuentemente al investigar acerca de un determinado problema se puede, en vez de utilizar una teora muy amplia, usar un modelo especfico. Concepto: Un modelo no es ms que la representacin simplificada de un sistema. Los modelos se construyen debido a la imposibilidad en que se encuentra la mente humana para operar en las condiciones objetivas complejas de la naturaleza -despus de todo, no estamos interesados en estudiar todos los detalles. Esto significa que en un modelo slo se incluyen las propiedades relevantes del objeto estudiado. Podemos clasificar los modelos de formas diferentes, pero vamos a referirnos a una en especial: 1. Icnicos: Estos representan un sistema en una escala determinada (grande o pequea). Aqu el proceso de simplificacin se concreta en el tamao. Dos ejemplos tpicos son

las maquetas y los mapas. En administracin se emplean los diagramas de flujo y las cartas organizacionales. 2. Analgicos. En este caso se representa un sistema empleando caractersticas de otro, con el cual existe similitud. Por ejemplo, cuando el modelo hidrulico se emplea para representar un sistema elctrico, en este caso el factor de similitud es el fluido, pues la corriente de agua puede asimilarse a la elctrica. Los modelos de difusin de la fsica tambin se emplean en administracin para estudiar fenmenos financieros aleatorios. 3. Simblicos. Estos modelos representan las propiedades del sistema estudiado mediante smbolos. Estos pueden ser letras, formas geomtricas, flechas, etc. Un ejemplo tpico son los sistemas de ecuaciones, en programacin lineal. Mtodos para solucionar modelos. Los modelos son estructurados para obtener regularidad entre variables, es decir, enunciados en forma de leyes, los cuales, al permitir pronosticar una situacin futura, sirven para adelantar la prctica. De ello se desprende que un modelo debe ser manipulado para determinar cules son los valores de las variables controlables que contribuyen a la consecucin de un objetivo. Por fortuna, la ciencia y la tcnica han desarrollado y continan desarrollando mtodos para resolver modelos. Citemos algunos de ellos: 1. Analticos: Tratan de optimizar funciones matemticas de una o ms variables y sistemas de ecuaciones con restricciones. Muchos ejemplos concretos se encuentran en el clculo y la programacin matemtica. 2. Numricos. Se basan en mecanismos de ensayo y error. 3. Iterativos. Tienden a la consecucin de una solucin a travs de pruebas sucesivas, que van aproximndose al valor ptimo. 4. Lgicos. Buscan la eliminacin de soluciones posibles hasta quedarnos, por residuo, con la solucin adecuada o con varias soluciones consideradas satisfactorias.

5. Simulacin. Se obtiene la solucin imitando el sistema; ste se reproduce tericamente.

Creatividad.
En el proceso de toma de decisiones, los pasos de percepcin, identificacin y diagnstico del problema son eminentemente racionalizados. All predominan la medicin y la razn. Esto es muy importante, pero existen un segundo elemento que se requiere para la siguiente etapa: la imaginacin. Efectivamente, la generacin de alternativas est ms relacionada con la creatividad que con la analiticidad. De all el que se justifique conocer un poco acerca de ella para lograr ms y mejores alternativas. Concepto: La creatividad es la capacidad de generar el cambio, de abandonar el status quo y reemplazarlo por algo antes desconocido. Esta capacidad la poseen todos los seres humanos, pero en diferentes grados, o sea que hay personas mas creativas que otras. Para comprender mejor este aspecto, es bueno mirar el proceso creador. En la figura 6-6 ofrecemos una visin integral de ste (Matussek).

Vale pena aclarar las dos ltimas fases. La incubacin es una etapa en la cual la mente asimila y se compenetra con la situacin problemtica elaborando el material por crear. Se considera un proceso desarrollado en el inconsciente del individuo. En la iluminacin surge la idea nueva. Muchos factores pueden contribuir al aceleramiento del pensamiento creador individual. Citemos los ms destacados: 1. Tenacidad. La persona creadora debe insistir en la solucin del problema que afronta. Superar la inseguridad y la tensin que la presencia del problema crea.

2. Ruptura de la estandarizacin. El creador no debe dejarse uniformar, seguir los dems, dejarse arrastrar por la costumbre. 3. Educacin para el progreso. La educacin para personas creativas debe buscar el desarrollo del potencial propio. 4. Evitar la moda. El creador no busca complacer a nadie ni exhibir actualizacin per se; simplemente trabaja en su problema y luego que lo comunica a los interesados. 5. Ocio creador. Se debe dejar tiempo a la gente para que pueda incubar sus ideas nuevas. 6. Fortalecimiento psquico. Aunque ciertos conflictos psquicos pueden momentneamente generar ideas creadoras, en el largo plazo slo una psiquis fuerte estimula la creatividad. La fortaleza del Yo es una garanta para la creatividad. Opuestos a estos factores, existen muchos obstculos a la creatividad. Entre ellos podemos citar la planeacin centralizada, los regmenes autocrticos o paternalistas, las estructuras normalizadas, el temor a lo desconocido y la educacin memorstica. La creatividad tambin se puede desarrollar en grupo. Al respecto, existen diferentes mtodos para lograr aumentarla. Por ejemplo, una tcnica muy conocida es la tormenta de ideas, que da plena libertad a cada miembro del grupo para presentar sus ideas, y despus permite una discusin amplia para seleccionar las adecuadas. En relacin con los grupos, debemos sealar que es menester que operen en forma eficiente. Un grupo que no funciona adecuadamente puede frenar la creatividad de sus miembros. Herramientas para tomar decisiones. Existe una amplia gama de herramientas para tomar decisiones, las cuales van desde mecanismos auxiliares sencillos hasta modelos de alta complejidad. 1. Matriz de resultados. Cuando un problema plantea sus resultados en trminos de dos dimensiones, podemos emplear, para tomar una decisin, una matriz de resultados. En la figura 6-7 se aprecia un ejemplo. En l se establecen los diferentes estados de naturaleza (variables no controlables) y las estrategias para enfrentar situaciones ambientales. En los respectivos cuadros de interseccin se

muestra el resultado de una determinada combinacin de estados y estrategias.

Fig. 6-7: Matriz de resultados Cuando las condiciones son aleatorias, podemos asociar a cada estado de la naturaleza una probabilidad, la que determina la posibilidad de presentacin de cada resultado. La manipulacin de una matriz de resultados implica el empleo de una regla de decisin. En condiciones de riesgo, generalmente se usa el criterio del valor esperado, el cual se obtiene sumando los productos de cada resultado por su probabilidad de presentacin. Las matrices de resultados han mostrado ser muy tiles para tomar decisiones en condiciones de competencias, donde se reemplazan las columnas de los estados por estrategias de la empresa competidora. Estos tpicos son estudiados por la teora de juegos. 2. rboles de decisin. Esta herramienta se emplea en decisiones donde una cadena de factores tienen incidencia sobre los resultados. En esta tcnica tambin debe adoptarse un criterio de decisin: la maximizacin del valor esperado, el cual se calcula en cada vrtice del rbol en forma sucesiva de derecha a izquierda. En la figura 6-8 se puede apreciar un rbol de decisin.

Fig. 6-8: rbol de decisin La primera rama representa las dos alternativas de decisin: arrendar o comprar una mquina; las segundas, el nivel del producto interno bruto (dentro del parntesis, la probabilidad de presentacin de cada uno); despus, la inflacin, y por ltimo, los resultados que se esperan alcanzar con la decisin bajo las variables del entorno.

3. Estadsticas. Esta es otra poderosa herramienta de la toma de decisiones. En particular, se pueden mencionar las siguientes partes de ellas, que se aplican en administracin. a. Muestreo. Mediante ste se puede obtener informacin acerca de un gran nmero de elementos (poblacin) a partir del anlisis de un subconjunto de ellos. En general, este subconjunto (muestra) es sometido a manipulacin, con lo cual se obtienen parmetros significativos. Dicha informacin se emplea luego para tomar decisiones con base en la inferencia realizada desde la muestra hacia la poblacin. b. Teora de probabilidad. Dado que en administracin nos enfrentamos con fenmenos aleatorios en los cuales a los diferentes eventos que puedan suceder se asocia una probabilidad determinada, esta parte de la estadstica es importante. En sntesis, nos permite manejar los sistemas de decisiones en condiciones de riesgo, los cuales se aproximan ms a las situaciones reales. c. Regresin y correlacin. Muy a menudo en la toma de decisiones requerimos establecer leyes o regularidades que implican determinar si existe o no relacin entre variables diferentes, de qu tipo es la relacin y el grado de bondad de sta. Estos aspectos son estudiados por la regresin y correlacin, y tienen gran utilidad en la elaboracin de pronsticos y en comprobacin emprica de modelos administrativos. d. Pruebas de hiptesis. Normalmente, empleando el mtodo deductivo, podemos, en administracin, plantear hiptesis, esto es, afirmaciones que sirven para elaborar teoras que deben someterse a contratacin emprica. La prueba de hiptesis permite la elaboracin de diseos experimentales para tales contrastaciones. Esta herramienta se ha tratado de incorporar a la toma de decisiones, por ejemplo, Philip (1977) hizo un intento en tal sentido, sobrepasando as el criterio estrictamente estadstico. 4. Investigacin de operaciones (IDO). La IDO se compone de tcnicas que sirven de mucha ayuda en la toma de decisiones. Muy a menudo se define como la aplicacin del mtodo cientfico a los problemas del ejecutivo, pero tal definicin es demasiado amplia. Concepto: La IDO es un conjunto de tcnicas que se basa en la aplicacin de las matemticas a la toma de decisiones empresariales. En tal sentido, tales tcnicas operan con una metodologa que consta de dos pasos: a. b. Determinacin de una variable-objetivo (utilidad, costos, etc) Definicin de relaciones funcionales entre las variables.

Este conjunto nos define un modelo modelo y someterlo a prueba.

matemtico; luego, debe solucionarse el

Entre las tcnicas que constituyen la IDO, son dignas de mencin las siguientes: a. La programacin matemtica. Est constituida, a su vez, por: la programacin lineal, mediante la cual se puede optimizar una variable-objetivo, cuando se presentan situaciones restrictivas y relacionales lineales (es muy conocida su aplicacin en problema de distribucin y presupuestacin); la programacin cuadrtica, que se aplica en aquellas decisiones donde las relaciones funcionales son de segundo grado; la programacin entera, aplicada en decisiones del tipo todo o nada; la programacin dinmica, de mucha utilidad en aquellas decisiones de carcter secuencial en el tiempo. b. Teora de colas. Con esta herramienta se resuelven problemas en los cuales se presentan congestin, es decir donde un conjunto de clientes llega a una estacin se servicio solicitando atencin. c. Teoras de Juegos. Se emplea en la toma de decisiones en condiciones de competencia. d. PERT Y CPM. Se utilizan en sistemas de decisin que requieren una planeacin y control rigurosos del tiempo. e. Simulacin. Se usa en condiciones en las cuales no es factible considerar un sistema objetivamente y representarlo luego en un modelo, debido a que aspectos prcticos lo imposibilitan. En esta tcnica el sistema no se representan, sino que se imitan. Aunque la simulacin ha probado ser muy til para la toma de decisiones, existen relaciones entre variables de tipo no tradicional y las condiciones pueden ser de tal alto riesgo que la hagan inapropiada, pues se requerira construir un modelo que incorpora muchos supuestos sobre la interaccin de los componentes del sistema o de ste con el medio. 6. El enfoque de sistema. Como pude observarse revisando los mtodos IDO, stos se concretan a la toma de decisiones en aspectos programticos y en tipos de fenmenos muy especficos. Esto lo hace inadecuados para el manejo de decisiones estratgicas, en los cuales los sistemas de decisiones son abiertos. Como dice Gilmore (1971, 76), la IDO es apropiada nicamente para la solucin de problemas bien definidos, donde las relaciones relevantes pueden ser especificadas y los objetivos han sido bien definidos En cambio, el enfoque de sistema (vease a Von Bertalanfy, 1975, para una visin filosfica del tema) se orienta al estudio de los sistemas abiertos, con un sentido de totalidad, lo cual los hace aplicables a decisiones estratgicas en situaciones

de alta complejidad e incertidumbre, en problemas poco estructurados, donde las relaciones no son claras. Un aspecto especial de esta orientacin es la dinmica industrial de Forrester (1972). Referencias bibliogrficas ACKOFF, R (1962). Scientific method. New York: Wiley ACKOFF, R. (1972) Un concepto de planeacin de empresa. Mxico: LimusaWiley ARNOFF, l. Operations research and long range company planning In: EWING, D. Long range planning for management. New York: Harper & Row DAVIS, G. (1974) Management information systems: conceptual foundations, structure and development. New York: McGraw-Hill FORRESTER, R. (1972) Dinmica industrial. Buenos aires: El Ateneo GILMORE. F. (1971) Formulating strategy in smaller companies. Harvard Business Review. 76, May-June MENDOZA, J.M. Dinmica estratgica: Fundamentos e implicaciones. Huellas No. 17. Agosto, 1986 PHILLIP, O. (1977) Decision making-Type II error analysis. California Management Review. Fall POINCARE. H. (1964). El valor de la ciencia. Madrid: Espasa POPPER. K. (1974) Conocimiento objetivo. Madrid: Tecnos SIMON. H. (1972) El comportamiento administrativo. Madrid: Aguilar VON BERTALANFFY, L. (1975) Perspectives general system theory. New York: Goerge Braziller
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