Direccin Estratgica

Robert M. Grant Ed: Thomson

Captulo 1.El Concepto de Estrategia

La suerte te da la oportunidad en un momento preciso. Pero ms importante que la suerte es la habilidad para reconocer las oportunidades cuando se presentan y tener la claridad de ideas y la flexibilidad necesaria para explotar esas oportunidades. Para tener xito, hay que tener una direccin coherente basada en una visin clara del juego en que se desarrolla, y las l neas maestras para competir y conseguir una posicin de ventaja. !j" #adonna ,$eneral $iap. %uatro factores del xito" &. 'bjetivos sencillos, coherentes y a largo pla(o ). Profundo conocimiento del entorno competitivo *. +aloracin objetiva de recursos ,. -mplantacin efectiva.

Para tener xito hemos de preguntarnos a nosotros mismos .Peter /ru0er1"

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6%ules son mis fortale(as y debilidades7 6%mo act8o7. %omprender el proceso a travs del cual uno logra resultados. 6%ules son mis valores7. 9uienes somos y en qu creemos. Las respuestas nos darn una gu a sobre las decisiones clave que tomemos para dirigir nuestras vidas o 69u quiero ser7 o 6!n qu puedo contribuir7 o 69u clase de relaciones necesito7

Ms all del DAFO

/:;'" /ebilidades, amena(as, fortale(as y oportunidades. !l clasificar arbitrariamente en amena(as y oportunidades externas y fortale(as y debilidades internas, es menos importante que una identificacin cuidadosa de estos factores, seguida de una valoracin de su implicaciones. !s ms importante la valoracin y la profanidad del anlisis de estos factores que la clasificacin superficial en el /:;'.

Estrategia
Para que una estrategia tenga xito debe ser coherente con los objetivos y valores de la empresa, su entorno, sus recursos y capacidades y su organi(acin y sistemas. Las decisiones estratgicas tienen tres caracter sticas" &. <on importantes ). %omprometen recursos significativos. *. =o son fcilmente reversibles.

Niveles de estrategia

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Estrategia corporativa
/efine el mbito de la empresa en trminos de los sectores y mercados en los que compite. Las decisiones incluye" inversiones en diversificacin, integracin vertical, adquisiciones, creacin de nuevas empresas, la asignacin de recursos entre las diferentes actividades de la empresa y las desinversiones.

Estrategia de negocios o competitiva

<e 'cupa de cmo compite la empresa en un sector o mercado determinado.

Estrategia funcional.
>esulta de la implantacin de la estrategia de negocios, a travs de su concrecin en funciones tales como -?/, mar0eting, recursos humanos y finan(as. <on responsabilidades de los departamentos funcionales.

Diferentes enfoques: diseo frente a proceso

La clave del xito de una empresa es la creacin de ventajas competitivas. @na cosa es la estrategia deliberada .lo que pensamos1 y otra es la reali(adaA esta suelen coincidir slo entre un &B y *B por &BB. !l principal determinante de que la estrategia reali(ada no coincida con la deliberada es lo que #int(berg denomina estrategia emergente, son los patrones de decisiones de los directivos individuales para adaptarse a cambios en las circunstancias y la forma de interpretar la estrategia deliberada.

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Mltiples funciones de la estrategia en la empresa.

1. La estrategia como soporte para la toma de decisiones La estrategia es necesaria para establecer un conjunto de directrices y criterios sobre cmo se deben tomar las decisiones individuales. 2. Estrategia como proceso para coordinar y comunicar. La estrategia da coherencia en las decisiones. 3. La estrategia como meta La estrategia consiste en mirar hacia el futuro.

El papel del anlisis en la formulacin estratgica

!l enfoque de la estrategia debe ser dinmico, flexible e innovador, debe reconocer el papel destacado que juegan los valores y los objetivos en la organi(aciones y la importancia del proceso estratgico para facilitar la comunicacin y la coordinacin. /ebe admitir la importancia de la intuicin, el conocimiento tcito y el proceso de aprendi(aje mediante prueba y error complementado con un anlisis ms cient fico.

I Herramientas de anlisis estratgico

Captulo 2. Objetivos, valores y resultados
Los objetivos han de verse desde la perspectiva de los accionistas .shareholdars1 y de los grupos de inters en la empresa .sta0eholders1. +alor aCadido D -ngresos por venta .output1Ecoste de los inputsD <alarios? -ntereses?:lquileres? >oyalties o licencias? -mpuestos? /ividendos ? Feneficios. !s decir que el valor aCadido se reparte entre todos.

!u" es el #eneficio$
!st claro que la empresa ha de generar beneficio, pero hay muchas formas de interpretar esto" E FG contable E >edimientos sobre los fondos propios. E >entabilidad para el accionista, etc.

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Para medir el beneficio econmico se suele usar el !+: .!conomic +:lue :dded1" +alor econmico aCadido. !+: D Feneficio de explotacin H -mpuestos H %oste de %apital /onde %oste de %apital incluye" E %oste del capital propio E %oste del capital ajeno .ajustado por la deduccin de impuestos por intereses pagados1 E %oste medio ponderado del capital E %apital total empleado. Para tomar en cuenta el valor para el accionista se usa la metodolog a de los flujos de caja actuali(ados ./;%" /iscounted cash flo2s1. !s decir para maximi(ar el valor para el accionista, se ve la empresa como un conjuunto de proyectos de inversin, y se calcula el +:= de un empresa como conjunto de la misma forma que calculamos el +:= de un proyecto individual. + D I %t 3 .&?re?d1t /onde el ;lujo de caja neto D beneficio operativo neto ? amorti(aciones H impuestos H inversiones en activos fijos y fondo de maniobra. Para calcular el valor de la participacin de los accionistas se debe restar el valor del capital ajeno y de las acciones preferentes. !l problema de este mtodo es la estimacin de los flujos de caja. <i se estima que el flujo de caja del aCo actual %B crece a un ritmo constante g" + D %B3.&?&?re?d E g1 %uando seleccione una estrategia seleccionar a la que me proporcionase un +:= ms alto. !l problema es que esto no tiene en cuenta que una decisiones me generarn oportunidades en un futuro. !sta metodolog a tiene la ventaja que lo flujos de caja son ms dif ciles de manipular. Pero el beneficio econmico es ms simple, ms prctico y da una medida 8til para enjuiciar los resultados de un aCo. !n un mundo de incertidumbres, donde una ve( hechas la inversiones son irreversibles, la flexibilidad es valiosa. Jay y niveles de las opciones &. +alor actual del rendimiento de la inversin. ). %oste de la inversin. *. -ncertidumbre. ,. /uracin de la opcin. K. +alor perdido durante la duracin de la opcin. L. Masa de inters libre de riesgo.

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#cNinsey desarrolla el proceso en , etapas" &. :plicar anlisis /%; al proyecto. ). #odelar la incertidumbre usando rboles de acontecimientos. *. -dentificar las decisiones directivas clave que pueden hacerse en las diferentes fases del desarrollo del proyecto, para as convertir el rbol de acontecimientos en un rbol de decisiones. Los aspectos clave que otorgan flexibilidad a las decisiones son" el potencial para apla(ar inversiones a la prxima etapa del proyectoA el potencial para expandir o contraer la escala del proyecto y la capacidad para abandonar la totalidad el proyecto. ,. <e valora el proyecto usando una cartera de rplica, que consiste en una cartera de t tulos de igual valor al proyecto y anali(ar sus flujos de caja.

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%alores& misi'n ( visi'n

La maximi(acin de los beneficios proporciona el fundamento del anlisis estratgico, pero aun as no es lo que mueve a crear y mantener empresas. 1. Los valores Los valores ayudan a construir relaciones con otras empresas con las que se traaja, puede ayudar a que lo empleados se sientan comprometidos y sean leales y puede ofrecer las bases para la diferenciacin. !j" Fody <hop. 2. La misin. !s la declaracin del propsito de la empresa, lo que est tratando de alcan(ar en el presente. 3. La visin. 'frece un punto de vista de lo que se podr a llegar a ser.

En resumen
Los objetivos de la empresa no consiste simplemente en proclamar al superioridad de los beneficios y el valor del accionista. !l papel de la estrategia no solo da acceso a las fuentes de beneficio, sino tambin ayuda a comunicar, coordinar y motivar a la organi(acin. !n estos 8ltimos puntes es donde son importantes los valores y la visin. !stos objetivos inmateriales son mucho ms motivadores para el empresario y para los empleados. E E E La maximi(acin del valor para el accionista es el principal objetivo financiero de la empresa y un punto de partida adecuado para la formulacin de la estrategia. Los flujos de caja libres y el beneficio econmico son los mejores indicadores del esfuer(o de la empresa para crear valor para el accionista que el beneficio contable. !l enfoque de los flujos de caja actuali(ados /%; para valorar empresas, unidades de negocio, proyectos y estrategias tender a subestimar su valor cuando se presentan opciones ms importantes.

Captulo 3. An lisis del entorno sectorial

!n el cap tulo * se anali(a las fuentes externas de ventajas competitivas" los factores clave del xito son los requisitos generales para satisfacer las necesidades de los clientes y sobrevivir a la competencia en un mercado.

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!l entorno de la empresa est formado por todos los factores externos que influyen sobre sus decisiones y resultados.

Anlisis )E*+: )ol,tico& econ'mico *ocial ( +ecnol'gico

!stos factores del entorno general afectan al entorno al sector.

Para que le empresa tenga beneficios debe crear valor para sus clientes, y por tanto comprenderlos. Los beneficios ganados por las empresas en un sector estn determinados por tres factores" &. el valor del producto o servicio para el cliente ). La intensidad de la competencia. *. !l poder de negociacin relativo en los diferentes niveles de la cadena de produccin.

Anlisis del atractivo *ectorial: -as . Fuer/as de )orter.

La rentabilidad de un sector est determinada por cinco fuentes de presin competitiva. 1. !roductos sustitutivos *. Propensin del comprador a sustituir el producto. ,. Precios relativos y rendimiento de los productos sustitutivos. 2. "mena#a de entrada de nuevos competidores <i en un sector el rendimiento del capital invertido es mayor que su coste, el sector actuar como un imn para las empresas que estn fuera. La rentabilidad es mayor en sectores con barreras de entrada muy altas. La intensidad del capital y de la publicidad son variables clave para aumentar las barreras de entrada y elevar la rentabilidad del sector. 222.luisarimany.com 4345

Las principales barreras de entrada son &. La inversin necesaria. ). !conom as de escala. *. +entajas absolutas en costes" relacionado con la adquisicin de fuentes de materia prima a bajo coste o econom as de aprendi(aje ,. /iferenciacin del producto. <i es diferente, el reconocimiento de la marca y fidelidad de los consumidores es muy importante. Mendr que invertir mucho en publicidad. K. :cceso a los canales de distribucin. L. Farreras administrativas y legales 5. >epresalias" bajadas drsticas de precios, aumento de la publicidad o pleitos. 3. $ivalidad entre competidores esta%lecidos &. %oncentracin. <e refiere al n8mero y tamaCo relativo de los competidores en un sector. %uando est dominado por un pequeCo grupo de empresas se llama oligopolio. ). /iversidad de competidores. *. /iferenciacin del producto. %uanto ms semejante se la oferta entre los competidores, ms dispuestos estarn los consumidores a sustituir unos productos por otros y mayores sern los incentivos que tendrn las empresas para reducir los precios con el fin de incrementar las ventas. %uando los productos que ofertan las empresas rivales prcticamente no se diferencian, el producto es un commodity y en ese caso la 8nica base para competir reside en el precio. /onde los productos estn diferenciados, la competencia en precio tiende a ser dbil a8n cuando haya muchas empresas compitiendo. ,. !xceso de capacidad. Jar que las empresas bajen precio para atraer nuevos clientes y repartir sus costes fijos entre un mayor volumen de venta. K. Farreras de salida" derechos laborales protegidos. L. !conocm as de escala. <i se consiguen econom as de escala, anima a las empresa a competir agresivamente en precios para poder obtener ahorros de coste provocados por los grandes vol8menes. %ada empresa tratar de alcan(ar esa masa cr tica. &. !oder de negociacin de los compradores Jay dos clases de mercados" los factores .materias primas, componentes, recursos financieros y manos de obra1 y de productos .bienes y servicios1. &. <ensibilidad al precio. /epende de" a. %uanto ms peso suponga el coste de un componente respecto al coste total, mayor ser la sensibilidad de los compradores. b. %uanto menos diferenciados sean los productos, ms dispuestos estarn los compradores a sustituir el producto sobre la base del precio. c. %uanto ms intensa se a la competencia entre los compradores, mayor ser la presin para bajar los precios de sus compras. d. %uanto ms importante sea la calidad el producto para el comprador, menor ser la sensibilidad de ste hacia el precio. ). Poder relativo de negociacin. La cuestin clave est en el coste relativo que cada parte soporta si la transaccin no se reali(a. e. MamaCo y concentracin de los compradores respecto a los proveedores. Jay una tendencia a que se concentren los

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compradores para disminuir los preciso y beneficios de los suministradores. f. -nformacin de los compradores g. Posibilidad de integracin vertical '. !oder de negociacin de los proveedores

!l mercado puede ser global .internacional1 o local. <e puede plantear la cuestin de dnde tra(ar los l mites alrededor de los sectores y mercados que se establecer, seg8n los propsitos y el contexto del anlisis. Por ejemplo Paguar, tendr distinta competencia si su mercado es del los veh culos motori(ados .competir con camiones y furgonetas1, coches o coches de lujo. /e todas formas, los l mites del sector, es decir la caja de Porter dentro de la cual los rivales compiten, no es muy importante, puesto que se incluyen fuer(as competitivas fuera de la caja .entrantes y productos sustitutivos1. :s se elijo un espectro amplio, entrar la gente en competencia, pero si es un espectro pequeCo entrar en sustitutivos. !j" Meresa con el >eal #adrid. !n aquellos clientes que no se planteen la sustitucin entre un sedn de cuatro puertas, una furgoneta y un camin pequeCo, no tendr a sentido ponerlos en Porter, pero si todos ellos pueden ser construidos usando plataformas comunes, cadena de fabricacin y componentes, entonces para un gran n8mero de decisiones estratgicas, puede considerarse que todos ellos compiten dentro de un mismo mercado. #athur y Nenyon, proponen anali(ar a la competencia en un nivel ms concreto. :nali(arlo a nivel de oferta individual, donde la estrategia de mar0eting .diseCos de producto, publicidad y distribucin1 ser fundamental.

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Ampliaci'n de las . Fuer/as de )ortes.

1. !in mica competitivita
Las K; de Porter tienen una naturale(a esttica. %ontemplan una estructura sectorial estable y determinada externamente. Pero la competencia es un proceso dinmico, donde la estrategia tambin transforma la estructura sectorial. La clave es la velocidad del cambio estructural en el sector. <i el ritmo de la transformacin es rpido, las empresas entrantes socavan rpidamente el poder de mercado de las dominantes, la innovacin trasforma velo(mente la estructura del sector mediante cambios en la tecnolog a de procesos, creando nuevos productos sustitutivos y cambiando las bases sobre las que compiten las empresas. <eg8n porter, tanto la empresa como el sector tienden a mantener los beneficios a largo pla(o, es decir que la estructura actual me ayuda a predecir la rentabilidad de los aCos venideros. Pero no se puede hacer en sectores altamente competitivos .sectores <chmpeterianos1 donde se producen rpidas innovaciones de producto y con una curva de experiencia relativamente pendiente. =o se pude predecir porque la relacin entre la competencia y la estructura sectorial es inestable y porque los cambios en la estructura sectorial son rpidos y dif ciles de predecir. La hipercompetencia .la evolucin de la idea de <hcumpeter de competencia como proceso de creacin destructiva1 presenta movimientos intensos y rpidos en que los competidores deben moverse rpidamente para obtener ventajas y erosionar las de sus rivales. !sto acelera la dinmica de las interacciones estratgicas entre competidores. La fuer(a conductora de la competencia es la b8squeda del beneficio a travs del establecimiento de ventajas competitivas. <in embargo, la rivalidad para obtener ventajas competitivas muestra que stas son transitorias, solo se pueden mantener a largo pla(o, volviendo a crear y renovando continuamente mis ventajas competitivas. !conom as de escala. @na implicacin de la existencia de econom as de escala es la fuerte rivalidad por la cuota de mercado. !l coste fijo para desarrollar un producto slo puede amorti(arse con ventas muy elevadas, las empresas competirn enrgicamente por la cuota de mercado.

2. E"ternalidades
2.1. Efecto de red !l valor de un bien o servicio al consumidor depende del n8mero de usuarios del producto .ej" fax, telefon a mvil *$1. !stos efectos de red proporcionan incentivos para el dominio del mercado. 2.2 !roductos complementarios !l impacto de los productos complementarios es positivo. La disponibilidad de cartucho de tinta para mi impresora aumenta su valor. Los oferentes de productos complementarios no son una fuer(a competitiva, al contrario, cuantos ms haya y mayor sea su afinidad con los productos ofertados por el sector, mayor ser su potencial para generar beneficios para el mismo. 222.luisarimany.com &&345

%uando los productos complementarios son muy prximos, tienen poco valor por s solos para los clientesA los clientes valoran el sistema en su conjunto. Pueden tener poder de negociacin" por ejemplo =intendo controlaba la produccin y distribucin de juegos y obten a ingresos por los derechos de los juegos vendidos. 2.3 (am%ios tecnolgicos !l ritmo tecnolgico se ha acelerado notablemente. @na consecuencia es el rpido descenso de los costes y el acortamiento de los ciclos de vida de las tecnolog as y de los nuevos productos, intensificando a8n ms la presin competitiva. La intensa competencia basada en la informacin, econom as de escala extremas, externalidades de red y rpida innovacin tecnolgica crea mercados dond*e el ganador se lo lleva todo, no le importa incurrir en prdidas sustanciales para alcan(ar la oportunidad de emerger como el ganador del sector.

0dentificaci'n de los factores clave del "1ito

!s sencillo y de sentido com8n &. 69u desean mis clientes7 ). 69u necesitan la empresa hacer para sobrevivir a la competencia7

En $esumen Las cinco ;uer(as de Porten nos permiten clasificar las caracter sticas relevantes de una estructura sectorial y predecir sus implicaciones para el comportamiento competitivo. !l modelo es 8til para" &. Predecir la rentabilidad del sector. ). -dentificar cmo la empresa puede influir en la estructura del sector con el fin de moderar la competencia y mejorar su rentabilidad. 222.luisarimany.com &)345

!l modelo hay que ampliarlo debido al carcter dinmico de la competencia. !n sectores hipercompetitivos, la estrategia competitiva crea un proceso de destruccin creativa que trasforma continuamente la estructura sectorial. La mejor comprensin de la rivalidad se pude hacer con la ayuda de la teor a de juegos y el anlisis de la competencia.

Captulo #. An lisis $ntrasectorial

Las empresas no compiten en sectores claramente definidos.

-a teor,a de 2uegos.
La competencia en los mercados reales se describe menos por la estructura y resultados del sector que por las interacciones competitivas entre las empresas. La cr tica ms importante al modelo de la cinco ;uer(as de Porter es que no tienen en cuenta la interaccin competitiva de la empresa Para ayudarnos en esto, la teor a de juegos hace dos contribuciones" &. Permite enmarcar las decisiones estratgicas ). Puede predecir el resultado de situaciones competitivas y permite la seleccin de elecciones estratgicas ptimas..

Cooperaci%n
@n defecto clave del modelo de las %inco ;uer(as es que considera la rivalidad y la negociacin exclusivamente competitivas, pero puede haber cooperacin. &. un contrincante es complementaria nuestro si los clientes valoran ms nuestro producto cuando tienen el producto del otro contrincante que cuando tienen el nuestro solamente. ). @n contrincante es competidor nuestro si los clientes valoran menos nuestro producto cuando tienen el del otro contrincante que cuando tienen el nuestro solamente. 6%mo resolver el dilema del prisionero7 &. %ambiando el periodo del juego. !n ve( de una transaccin puntual pasar a una relacin a largo pla(o. ). %ambiar las recompensas del juego. !j" mafia dec a que te matar a si cantabas.

!isuasi%n
La idea de influir en el comportamiento de los rivales mediante el cambio de las recompensas que reciben es una leccin clave en la teor a de juegos. !l principio que subyace en la disuain es el de imponer costes a los otros contrincantes por acciones que consideramos indeseables. La disuasin ha de ser cre ble.

Compromiso.
Para que la disuasin sea efectiva debe ser cre ble, lo cual significa que debe estar respaldada por alguna clase de compromiso. 222.luisarimany.com &*345

Cambio de estructura del sector.

@n jugador pude cambiar la estructura del juego en el que interviene de muchos modos. :lian(as y acuerdos con los competidores puede incrementar el valor del juego, al aumentar el tamaCo de los mercados y refor(ar las barreras de entrada frente a posibles competidores nuevos.

&e'alamiento
%mo reaccionar un competidor a una iniciativa estratgica de una empresa depende no slo de la iniciativa, sino de cmo ese competidor la percibe. !l trmino seCalamiento se usa para describir la comunicacin selectiva de informacin dirigida a los competidores para influir en su percepcin y provocar o evitar ciertos tipos de reaccin. La credibilidad de las amena(as depende mucho de la reputacin de la empresa. :unque sea costoso llevarlas a cabo y haga bajar la rentabilidad a corto pla(o, crea reputacin de firme(a que disuada a los competidores en un futuro. :dems esa reputacin la puedo trasladar a otros sectores. !jA Procter Q $amble.

(tilidad de la teora de juegos

La teor a de juegos da buenos resultados en situaciones no excesivamente complicadas, y ha ayudado a anali(ar crisis del pasado, pero se ha equivocado en predicciones. !sto se debe a que la realidad es muy compleja, y la teor a de juegos puede no conducir a un equilibrio, o a varios, y adems sus resultados son muy sensibles a pequeCos cambios en los supuesto. Pero puede ayudarnos a comprender situaciones empresariales.

Anlisis de los competidores

1. Informacin so%re la competencia =ecesito recoger y anali(ar sistemticamente informacin de la competencia para" &. Prever las decisiones y estrategias futuras de los competidores. ). Predecir las posibles reacciones de los competidores ante las iniciativas estratgicas de la empresa. *. /eterminar cmo pude influirse sobre el comportamiento de los competidores, de acuerdo con nuestros intereses. La presin competitiva y la necesidad creciente de responder rpidamente para cambiar las circunstancias competitivas ha intensificado el inters por las actividades del competidor. 2. )n modelo para predecir el comportamiento del competencia

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: veces se plantea el problema de tener demasiada informacin. Je de tener claro que mi objetivo es comprender al rival. Los pasos que he de seguir" &. -dentificar la estrategia actual ). -dentificar los objetivos de los competidores. !j miop a de la industria de la motos britnica y americana ante la entrada de competidores japoneses. !llos miraron la rentabilidad a corto pla(o .los japoneses lo sab an y sab an que no ten an recursos para reaccionar1. Por el contrario %ocacola y Procter Q $amble estn obsesionados con la cuota de mercado y tienden a reaccionar agresivamente cuando un recin llegado amena(a con arrebatarles cuota de mercado. Mambin he de ver si es una filial si tiene autonom a o no *. <upuestos de los competidores sobre el sector Las decisiones estratgicas de un competidor estn condicionadas por sus percepciones .del mundo y de ellos mismos1 y por los supuestos sobre el sector y los negocios en general. ,. -dentificacin de los recursos y capacidades de los competidores

!l anlisis de la competencia es muy valioso, tanto para prever cmo se comportarn probablemente los competidores como para influir en su comportamiento. %ualesquiera que sean las fuentes de cambio, la identificacin de las estrategias y metas actuales, las premisas de la empresa sobre el sector y sus capacidades proporcionarn una buena base para predecir el cambio. Luego debemos intentar predecir la reaccin probable del competidor a nuestra iniciativa estratgica.

*egmentaci'n

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La competencia tiende a darse en un nivel ms locali(ado, por eso se necesitar segmentar los sectores y los mercados. !sta segmentacin es particularmente importante si la naturale(a e intensidad de la competencia var a entre los diferentes submercados que un sector tiene. Etapas de la segmentacin &. -dentificar las variables clave de segmentacin. Pueden usarse criterios de producto y de cliente. Las ms apropiadas son aquellas que dividen ms claramente el mercado en trminos de sustitucin entre clientes .sustitucin en el lado de la demanda1 y fabricantes .sustitucin del lado de la oferta1. Los segmentos del mercado suelen hacerse reconocibles por las diferencias de precios. -dentificar las variables de segmentacin ms significativas estratgicamente. %ombinar las variables de segmentacin que estn correlacionadas. !j" calidad, servicio, precio en la restauracin se pueden agrupar y crear tipos de restaurante" a la carta, cafeter a y comida rpida.

). %onstruccin de la matri( de segmentacin. )/ o */. *. :nlisis del atractivo del segmento Jago anlisis de las K ;uer(as de Porter en cada segmento, teniendo en cuenta" La presin de la competencia de los productos sustitutivos, no solo se refiere a sustituciones provenientes de otros sectores, sino principalmente a sustitutos provenientes de otros segmentos del sector. 222.luisarimany.com &L345

!s posible que los principales entrantes potenciales sean fabricantes establecidos en otros segmentos del sector. :hora las barreras que restringen la incursin de empresas provenientes de otros segmentos se llaman barreras de movilidad. !n muchos segmentos estas barreras han menguado divido a la mayor flexibilidad del %:/ y el %:#.

La segmentacin puede ser tambin 8til para identificar oportunidades a8n por explotar en un sector. @na matri( que revela un n8mero de segmentos vac os representa oportunidades sin explotar o refleja la falta de demanda de los clientes. ,. -dentificacin de los factores clave de xito del segmento.

K. <eleccin del mbito del segmento La ventaja de centrarse en un n8mero amplio de segmentos frente a pocos segmentos depende de dos factores bsicos" &. La existencia de factores de xito similares ). La presencia de costes compartidos. <i es necesario tomar estrategias diferentes para distintos segmentos, esta posicin no slo crea dificultades organi(ativas en la empresa sin que la credibilidad de sta en un segmento puede verse afectada negativamente por la estrategia en otro .!j" fracaso de JarleyE/avison con una moto pequeCa o #ercedes con coche clase :1

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3eneficios acumulados en segmentaci'n vertical

La rentabilidad var a enormemente a travs del rango de actividades verticales dentro de un sector. !s bueno hacer un mapa de las rentabilidades para anali(ar la estructura vertical de la rentabilidad.

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4rupos estrat"gicos
@n grupo estratgico es el conjunto de empresas en un sector que siguen la misma o similar estrategia" amplitud del mercado del productos, la eleccin de los canales de distribucin, el nivel de calidad del producto, el grado de integracin vertical y la eleccin de la tecnolog a. !l anlisis de grupos estratgicos puede ayudar a la comprensin de la estructura y evolucin del sector y de la estrategia de la empresa.

$esumen
La teor a de juegos se usa para explorar la competencia como un proceso de interaccin dinmica y para darnos cuenta de que la eleccin de la estrategia debe considerar las reacciones de la otra empresa. La segmentacin permite a una empresa identificar los segmentos con mayor potencial de beneficios, reconocer diferencias en los factores clave de xito entre ellos y evaluar estrategias de nicho .dirigidas a pocos segmentos1, en comparacin con estrategias dirigidas a m8ltiples segmentos.

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Captulo ). An lisis de los recursos y Capacidades

!l cap tulo K anali(a las fuentes internas de ventaja competitiva" el potencial que otorgan los recursos y capacidades de la empresa para crear y mantener una ventaja competitiva. <e habla de capacidad y competencia indistintamente.

@na empresa es esencialmente un conjunto de recursos y capacidades y esos recursos y capacidades son determinantes principales de su estrategia. Mradicionalmente las empresas han defendido sus negocios en funcin del mercado que atienden" 6quines son nuestro clientes7. <in embargo en un mundo donde las preferencias de los clientes son voltiles, el definir la estrategia en funcin de un conjunto de recursos y capacidades puede ser un punto de partida ms slido para establecer su identidad. %uanto mayor sea la importancia de los cambios en el entorno de una empresa, mayor es la probabilidades que sus recursos y capacidades sean los cimientos seguros para su estrategia a largo pla(o. !j" empresa de mquinas de escribir. @nas siguiendo a los clientes se metieron en ordenadores, pero fracasaron. 'tras, usando sus capacidades se metieron en productos de cuidado personal y triunfaron. Jasta ahora hemos visto que una rentabilidad superior puede venir de la presencia en un sector atractivos y del logro de una ventaja competitiva sobre los rivales. La visin basada en los recursos destaca el carcter 8nico de cada empresa y propone que la clave de la rentabilidad no es hacer lo mismo que las otras empresas, sino ms bien en explotar las diferencias. !l conocer los recursos y capacidades proporciona unos criterios para" &. <eleccionar una estrategia que explote los puntos fuertes clave de la empresa. 222.luisarimany.com )B345

). /esarrollar los recursos y capacidades de la empresa.

-os recursos de la empresa

Pueden ser tangibles e intangibles

*angibles"
;inancieros" capacidad de endeudamiento y de la generacin de recursos internos. ; sicos" restringen las posibilidades de la empresa e influyen en sus costes. o MamaCo, locali(acin, sofisticacin tcnica y flexibilidad de la planta y del equipo. o Locali(acin y usos alternativos de terrenos y edificios. o >eservas de materias primas. $ntangibles" Los recursos intangibles contribuyen mucho ms que los tangibles al valor de sus activos totales. Mecnolgicos. o Propiedad intelectual .patentes, secretos comercialesR1 o >ecursos para la innovacin" instalaciones y empleados tcnicos. >eputacin" !ntre proveedores y clientes. La marca. Jumanos. La formacin y experiencia de los empleados determinan las destre(as posibles para la empresa. o La cultura de la organi(acin es clave. o ;lexibilidad o Jabilidades sociales y de colaboracin. o %ompromiso y lealtad !l valor de la marca se puede estimar multiplicando el precio extra o sobrepecio debido a la marca y multiplicndolo por el volumen de ventas anual de la marca. Luego se calcula el valor actual de ese flujo de ingresos.

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5apacidades organi/ativas
La competencia distintiva describe las cosas que una organi(acin hace mejor que sus competidores. <e usa en relacin con otras empresas. Para identificar las capacidades de una empresa se usan generalmente ) enfoques.

1. An lisis +uncional.
-dentifica las capacidades organi(ativas en relacin con cada una de las principales res funcionales de la empresa. "rea funcional ;unciones directivas (apacidad %ontrol ;inanciero. /ireccin estratgica -nnovacin estratgica %oordinacin de divisiones y gestin de las unidades de negocio. $estin de adquisiciones >ed de sistemas de informacin para la direccin .#-<1 completa e integrada, ligada a la toma de decisiones. -nvestigacin. /esarrollo de nuevos productos. /esarrollo rpido de un nuevo producto !ficiencia en el volumen de fabricacin. #ejoras continuas en el proceso de fabricacin. ;lexibilidad y respuesta rpida %apacidad de diseCo /ireccin y promocin de marcas. Promocin y explotacin de reputacin de calidad. -dentificacin y respuesta a las tendencias del mercado. Promocin y reali(acin eficaces de ventas. !ficiencia y procesamiento rpido de pedidos. %alidad y eficacia del servicio al cliente.

-nformacin par a la direccin -nvestigacin y desarrollo ;abriacin /iseCo de Productos #ar0eting +entas y distribucin

2. An lisis de cadena de valor.

/ivide en actividades primarias .aquellas relacionadas con la transformacin de los inputs y la relacin con el cliente1 y relaciones de apoyo.

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5ecursos 1umanos Abastecimiento $nfraestructuras fsicas, sistemas de informaci%n $6!, *ecnologa, +inan7as, ,egal, 8 etc
,ogstica Entrada *ransporte /esti%n stoc0s 1andling

Actividades de soporte

Operaciones +abricaci%n Ensamblado Control de calidad Embalaje

!istribuci%n /esti%n stoc0s *ransporte

20tg y 3entas 4ublicidad 4romociones 5ed ventas

&ervicio 4ost venta Call Center

Actividades primarias

,a capacidad como rutina

Las rutinas organi(ativas son los patrones de actividades, regulares y predecibles, compuestos de una secuencia de acciones individuales coordinadas. Males rutinas forman la base de muchas capacidades organi(ativas. Las rutinas son a la organi(acin lo que la destre(a a los individuos.

-erar.ua de capacidades.
Las capacidades de ms alto nivel suponen la integracin de las de niveles inferiores. Por este motivo, las capacidades de alto nivel son dif ciles de obtener.

%aloraci'n del potencial de generaci'n de #eneficios de recursos ( capacidades.

Los beneficios que una empresa obtiene de sus recursos y capacidades dependen de tres factores" &. establecer una ventaja competitiva. ). #antener la ventaja competitiva. *. :propiarse de los rendimientos de la ventaja competitiva.

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1. Esta%lecimiento de una venta*a competitiva @na ventaja competitiva debe dar dos condiciones" &. >ecurso .o capacidad1 escaso. <i abunda en el sector, entonces no proporciona ventaja competitiva, sino es un requerimiento del sector. ). >elevante. !l recurso .o capacidad1 es valioso slo si se relaciona con uno o ms de los factores clave del xito del sector" debe ayudar a la empresa a crear valor para sus clientes o a sobrevivir a la competencia. 2. +antenimiento de la venta*a competitiva /epende de que los recursos y capacidades sean duraderos y que los rivales puedan imitar la ventaja competitiva .si se pueden transferir o repetir1 &. /uracin ). #ovilidad. Posibilidad de imitacin. <i se puede copiar la ventaja tendr poca vida. Las capacidad organi(ativas, al estar basadas en equipos de recursos trabajando juntos, son menos movibles que los recursos individuales. -ncluso si se transfiere el equipo entro, la red de relaciones y la cultura corporativa pueden plantear dificultades para reconstruir la capacidad de la nueva empresa. Para que sea dif cil de copiar .-nmovilidad1" a. -nmovilidad geogrfica .recursos naturales, grandes inversiones en equipos, empleados1 b. -nformacin imperfecta respecto a la calidad y productividad de recursos. c. La complementariedad entre recursos. La separacin de un recurso del equipo en el que habitualmente trabaja produce una prdida de productividad y valor. *. >eplicabilidad 3. "propiacin de las rentas de la venta*a competitiva. %uanto menos definidos estn los derechos de propiedad de recursos y capacidades, mayor es la importancia del poder relativo de negociacin para determinar la 222.luisarimany.com ),345

distribucin de ingresos entre la empresa y sus miembros individuales. La gente se puede ir con el 0no2 ho2, por eso es mejor trabajar con equipos. Por eso cuanto ms embebidas en las rutina organi(ativas estn las destre(as individuales y el conocimiento y cuanto ms dependan de los sistemas corporativos y de la reputacin ms dbil sea la posicin del empleado respecto a la empresa.

Aplicaci'n del anlisis de recursos ( capacidades.

1. Identificacin de los recursos y capacidades clave /el lado de la demanda se puede empe(ar con los factores clave del xito. S del lado de la oferta, podr amos comen(ar anali(ando la cadena de valor e identificando las capacidades clave de cada etapa y los recursos en los que estas capacidades se basan. 2. ,aloracin de recursos y capacidades <e valoran respecto a dos puntos clave " importancia .69u recursos o capacidades son ms importantes para otorgar una ventaja competitiva71. =o solo nos centraremos en los criterios de seleccin del cliente, y ver tambin las caracter sticas estratgicas bsicas de los recursos y capacidades. +aloracin del potencial de generacin de beneficios de los recursos y capacidades. +aloracin de importancia relativa. Jacer benchmar0ing. =o ser v ctimas de las glorias pasadas, anali(ar a los competidores e incorporal las mejores prcticas de las empresas que se han identificado como las mejores de sus clase. !stablecer qu podemos hacer bien y establecer estrategia sobre ello. Los dos puntos lo podemos integrar en un cuadro, de forma que prestaremos atencin en el lado de la derecha, que son las fortale(as clave y debilidades clave.

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3. E-plotacin de las fortale#as clave Mras identificar los recursos y las capacidades que son importantes para competir y conocer dnde nuestra empresa es fuerte en relacin con sus competidores, la tarea clave est en formular nuestra estrategia para asegurar que estos recursos produ(can los mayores efectos. Las distintas empresas de un sector suelen tener diferentes perfiles de capacidades, lo que supone la existencia de estrategias de diferenciacin. &. .estin de de%ilidades clave <e pueden cubrir las carencias invirtiendo en aquellos recursos y capacidades donde est en desventaja con mis competidores. %onvertir debilidades en fortale(as es una tarea a largo pla(o. 'tra opcin es hacer las actividades que son fortale(as y subcontratar las debilidades. Mambin puedo competir la debilidad en una virtud, por ejemplo Jareley /avison, como no pod a tener gran -?/, y sus motores eran viejos, ha hecho una virtud de sus tecnolog a desfasada y diseCos tradicionales. '. /ortale#as so%rantes Las fortale(as que no parecen ser una fuente importante de ventaja competitiva, disminuyo el nivel de inversin de estas. Mambin puedo convertir las fortale(as aparentemente in8tiles en capacidades valiosa.

Desarrollo de recursos ( capacidades

!l desarrollo de recursos y capacidades se centra en el anlisis de carencias .gap analysis1. %omparo mi posicin relativa deseada con mi posicin actual y luego determino cmo alcan(ar a esa posicin cubriendo las carencias de recursos y capacidades detectadas. &. >eproduccin de capacidades. !s dif cil ). /esarrollo de nuevas capacidades. <e desarrollan lentamente y son dependientes de la trayectoria seguida por la empresa. Las capacidades que una empresa poseer dentro de K aCos dependern de dnde est ahora y de dnde viene. La propia empresa puede ser r gida a las nuevas capacidades, por lo que puede ser bueno hacer un grupo separado.

5'mo desarrollar recursos ( capacidades.

&. Desarrollo de las competencias individuales necesarias para el desarrollo de las capacidades organi#ativas. Las capacidades se sustentan sobre los recursos y el ms importante son los recursos humanos, por lo que para desarrollar nuevas capacidades partiremos desarrollando los recursos humanos necesarios para una determinada capacidad. 2. "d0uisicin de empresas 222.luisarimany.com )L345

Las nuevas capacidades slo se pueden desarrollar a largo pla(o, por lo que para acortar el proceso puedo adquirir una empresa o unidad de negocio que ya tenga las capacidades deseadas. 3. "d0uisicin de capacidades mediante alian#as estratgicas Las alian(as estratgicas son una cooperacin entre empresas que buscan metas comunes y en alg8n grado la puesta en com8n de recursos. &. Incu%acin de capacidades. Las estructuras actuales pueden ser inadecuadas para las nuevas capacidades por lo que se desarrollan en unidades organi(ativas separadas. '. 1ecuencia ordenada por productos. %uando las empresas se comprometen a desarrollar nuevos productos, normalmente desarrollan las capacidades que estos nuevos productos necesitan. Por lo tanto, mediante una estrategia de desarrollo de nuevos productos se puede generar un efecto tira .pull1 del desarrollo de nuevas capacidades. Las capacidades no slo utili(an los recursos de la empresa, sino que adems los aumentan a travs de la creacin de destre(as y conocimientos que son producto de la experiencia.

$esumen
!s ms importante para la construccin y mantenimiento de la ventaja competitiva que la propia ventaja inicial" el propsito estratgico, el mantenimiento y refor(amiento de recursos y crear futuro. Porter dice que la clave para la ventaja competitiva a largo pla(o es la inversin continuada en recursos y capacidades.

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4esti'n del conocimiento

%onocimiento tcito" saber hacer .0no2 ho21, viene de la experiencia. %onocimiento expl cito" saber. Jay que sistemati(ar el conocimiento lo mximo posible, para que sea de la empresa y no solo de un empleado. !sto es lo que hace #cNinsey" sistemati(a y conceptuali(a la base de conocimiento.

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<i el conocimiento es expl cito, entonces se pude implantar mediante informes o directrices, ordenando a cada planta que adopte el nuevo procedimiento estndar de operaciones. <i el conocimiento es tcito .resultado de la experiencia o intuicin del director de planta1, el implantarlo en otros sitios ser complicado. Los mayores retos y oportunidades residen en la gestin del conocimiento tcito .que se incluye normalmente en la mayor parte del conocimiento relevante para las capacidades organi(ativas1. Jay que identificar este conocimiento y transmitirlo a otras partes de la organi(acin con el fin de utili(arlo efica(mente.

Captulo 9. Organi7aci%n, Estructura y &istemas de /esti%n

@na estrategia que se formule sin tener en cuenta las condiciones bajo las cuales ser implantada estar mal diseCada. <i la estrategia ha sido diseCada sin tener en cuenta la capacidad de la organi(acin para implantarla es una mala estrategia. Jay quien argumenta que la estrategia sigue a la estructura de la empresa y otros que la estructura de la empresa sigue a la estrategia, pero la clave no est en saber quin precede a quin, sino que son interdependientes. La fuente fundamental de la eficiencia productiva es la especiali(acin, sobre todo la divisin del trabajo en tareas separadas. !j en una cadena de montaje, si una persona hace todos los trabajos, su produccin ser a nfima comparada con la de la cadena .ej ;ord1. Jay , mecanismos diferentes de coordinacin" &. Precio. <e asignan presupuestos y que los empleen .incluso entre departamentosO ). >eglas y directrices 222.luisarimany.com )O345

*. :juste mutuo entre personas de tareas relacionadas. ,. >utinas. Las personas han de cooperar, pero para ello hay que dar incentivos. Jay diferentes formas para lograr que se alineen los objetivos dentro de las organi(aciones" #ecanismos de control. La supervisin jerrquica apoya en incentivos tanto positivos como negativos. Las recompensas por resultados. +alores compartidos. <i se comparten los valores y los objetivos, se pueden lograr altos niveles de cooperacin y bajos niveles de conflicto .ej" -glesia1.

-a 6erarqu,a en el diseo organi/ativo

La jerarqu a suele tener asociaciones negativas, pero son esenciales para crear una coordinacin eficiente y flexible en las organi(aciones complejas. !l elemento clave no es si emplear jerarqu a o no, sino en cmo deber estructurarse esa jerarqu a y cmo las diferentes partes deber an relacionarse entre s . Las estructuras jerrquicas tienen dos ventajas clave" &. La adaptabilidad. <i se hace un diseCo modular .integracin dbil, loose coupling1, se puede fcilmente adaptar. !s como la fabricacin modular de los automviles. ). %oordinacin. Jay necesidad de menor n8mero de comunicaciones para transmitir la informacin. !l problema de la jerarqu a es cuando se usa como mecanismo de control, ya que surge la burocracia. !n la jerarqu a administrativas, el poder se encuentra en la cima de la jerarqu a y se delega hacia abajo. Problemas" Furocracias. !limina" cooperacin, innovacin, personalidad, variacin y emocin. Lenta en la toma de decisiones. Marda mucho en subir y bajar la informacin. Prdida de control a medida que la organi(acin crece.

2erarqu,as mecnica ( orgnicas (aracter2stica

/efinicin de tareas %oordinacin y control %omunicacin %onocimiento %ompromiso y lealtad %ontexto ambiental

+ecnica

3rgnica

;lexible y definida de > gida y muy especiali(ada forma amplia >eglas y directrices :juste muto, cultura impuestas verticalmente com8n +ertical +ertical y hori(ontal %entrali(ada /isperso Jacia la organi(acin y sus Jacia el superior inmediato objetivos -nestable con incertidubre !stable con escasa tecnolgica y ambigTedad incertidumbre tecnolgica significativas.

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!l problema fundamental de una organi(acin est en reconciliar la especiali(acin con la coordinacin y la cooperacinA la solucin bsica es la jerarqu a. :lgunos criterios principales para agrupar a los empleados son" tareas comunes, productos, mercados geogrficos y procesos. Primero habr a que agrupar en la misma unidad las tareas que implican interdependencia rec proca, segundo habr a que establecer nexos entre la unidades secuencialmente interdependientes, y finalmente, deber an agruparse las partes de la organi(acin que son interdependientes de forma compartida .forma ms relajada de interdependencia, operan independientemente pero todos dependen de los resultados de los dems para la supervivencia de los dems. Las empresas que operan en una 8nica industria tienden a estar organi(adas funcionalmente, pero a medida que comien(a a diversificarse, la coordinacin estrecha dentro de cada negocio llega a ser ms importante que la coordinacin dentro de cada funcin. Por lo que adoptan estructuras multidivisionales organi(adas alrededor de negocios y grupos de productos. Mambin a medida que se internacionali(an se organi(an en filiales nacionales. 'tros factores que influyen sobre la definicin de las unidades organi(ativas" &. !conom as de escala. Puntar actividades que den econom as de escala. ). !conom as de utili(acin. !ficiencia de la utili(acin de los empleados que resulten de la agrupacin en actividades similares" ej 8nico departamento de mantenimiento. *. :prendi(aje. #ejora si se agrupan individuos que reali(an trabajos similares. ,. !standari(acin de los sistemas de control. <e tiene el mimo sistema de control.

Formas estructurales
1. Estructura funcional
Las empresas de negocio 8nico tienen a estar organi(adas por l neas funcionales. Los beneficios derivan de agrupar actividades similares, por lo que se explotan econom as de escala, favorece el aprendi(aje, potencia la construccin de capacidades y se aplican sistemas de control estandari(ados. :dems el director general puede controlar bien las distintas reas. !l problema que tiene es la coordinacin con otros departamentos. <e tienden a desarrollar sus propios objetivos, valores , vocabularios y normas de comportamiento que pueden dificultar la integracin interfuncional. !l problema aparece cuando la empresa aumenta su l nea de productos y negocios, entonces aparecen divisiones basadas en productos.

2. Estructura multidivisional.

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Fasada en productos, y da respuesta a los problemas de coordinacin causados por la diversificacin .en productos o mercados geogrficos1. /a un gran potencial por la descentrali(acin de decisiones. =ormalmente tiene tres niveles" el centro corporativo, las divisiones y las unidades individuales de negocio. =ormalmente las empresas divisionales son h bridos, una combinacin basada en productos y mercados geogrficos.

3. Estructura 2atricial
!stablece mecanismos de coordinacin a lo largo de tres dimensiones" funcional, productos y rea geogrfica. :s por ejemplo director de una refiner a de ;rancia da cuenta al director regional .el director de ;rancia1, al responsable de negocio .el de refinado1 y tendr a relacin funcional con el jefe de fabricacin. Pero no se da igual de importancia a cada dimensin, hay una estructura dominante. !l problema de las estructuras matriciales es que tienden a formali(ar en exceso las relaciones, por lo que necesita grandes plantillas y sistemas complejos. <e puede centrar en una dimensin y las otras pueden ser informales y voluntarias.

#. Estructuras de coordinaci%n no jer r.uicas

'rgani(aciones basadas en proyectos. =ormalmente basada en departamentos funcionales, con otra temporal basada en equipos de proyecto. :dhocracias. 'rientadas hacia la innovacin, de tipo extremadamente orgnico y con poca formali(acin 'rgani(aciones en forma de trbol. !n una hoja, se concentran la actividades estrechamente integradas de la empresa en un n8cleo profesional, en la segunda las actividades que se pueden subcontratar y la tercera formada por trabajadores temporales y a tiempo parcial que sustentan las operaciones del n8cleo, pero que no precisan un alto nivel de integracin con l. 'rgani(aciones en forma de panal" grupos autoorgani(ados.

Las caracter sticas de todas son" &. Preocupacin por la coordinacin ms que por el control ). %onfian(a en la coordinacin por ajuste mutuo *. -ndividuos con roles organi(ativos m8ltiples.

7 *istemas para alcan/ar el control

1. 1istema de informacin. >ealimentacin de informacin para el individuo sobre su rendimiento en el trabajo, lo que posibilita el autoEcontrol y la red de informacin que permite a los individuos que coordinen sus actividades voluntaria e informalmente sin supervisin jerrquica. 2. 1istemas de planificacin estratgica !l plan estratgico comprende" &. @na declaracin de objetivos ). @n conjunto de predicciones sobre aspectos clave del entorno ante el que la empresa debe responder. *. @na declaracin cualitativa sobre cmo cambiar la configuracin de los negocios en trminos de reas geogrficas y l neas de negocios. 222.luisarimany.com *)345

,. :cciones espec ficas sobre decisiones y proyectos con fechas espec ficos. K. @n conjunto de proyecciones financieras. /ebido a las turbulencias cada ve( la planificacin estratgica est menos formali(ada. 3. !lanificacin financiera y sistemas de control. %ontrol presupuestario" de gastos de capital .recursos de capital de cada divisin1 y operativos .Feneficios o prdidas esperados1. &. Direccin de los recursos 4umanos <e establecen objetivos, incentivos y se supervise el desempeCo de cada empleado. <istema de retribucin vinculado a los inputs requeridos para ayudar al rendimiento efectivo en el trabajo .horas de trabajo, puntualidad, n8mero de clientes visitados1 o con outputs .nG pie(as1 o por comisin. Mambin se establece una retribucin con el comportamiento del equipo o del departamento, para fomentar el trabajo en equipo. Jay menos niveles jerrquicos y mecanismos de control, se conf a en los incentivos financieros como mecanismo de coordinacin y control. '. La coordinacin corporativa. Lleva mucho tiempo crearla, y si el entorno cambia, la cultura puede volverse disfuncional.

$esumen
La esencia de la integracin consiste en la desagregacin de los objetivos financieros y estratgicos amplios y globales de la empresa en objetivos para los empleados individuales. Jan de ser objetivos motivadores y medibles. La estructura es fundamental para alcan(ar una ventaja competitiva, y la estrategia que se escoja, ha de tener en cuenta la capacidad de la organi(acin.

II "nlisis de la venta*a competitiva

Captulo :. ;aturale7a y +uentes de la ventaja competitiva.
@na empresa puede alcan(ar una tasa de rentabilidad superior a su coste de capital, bien por que se sit8a en un sector atractivo o bien porque establece una ventaja competitiva sobre sus rivales, siendo esta ms importante. !n el cap tulo * se anali( las fuentes externas de ventajas competitivas" los factores clave del xito son los requisitos generales para satisfacer las necesidades de los clientes y sobrevivir a la competencia en un mercado.

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!l cap tulo K anali(aba las fuentes internas de ventaja competitiva" el potencial que otorgan los recursos y capacidades de la empresa para crear y mantener una ventaja competitiva. @na empresa posee una ventaja competitiva sobre sus rivales cuando obtiene persistentemente una mayor tasa de beneficios. Para que surja alguna ventaja competitiva es necesario que se produ(ca alguna forma de cambio.

El mantenimiento de la venta6a competitiva

@na ve( creada una ventaja competitiva est sujeta a la erosin de la competencia. La velocidad con la que una ventaja competitiva se reduce depende de la habilidad de los competidores para desafiarla por medio de imitacin o la innovacin. Para poder mantener la ventaja en el tiempo hay que crear barreras de imitacin. Para poder imitar a una empresa se han de dar , condiciones" &. -dentificar que un rival tiene una ventaja competitiva. ). -ncentivos. La empresa debe estar convencida de que si invierte tambin podr obtener rendimientos superiores. *. /iagnstico de las caracter sticas que proporcionan al rival una ventaja competitiva. ,. :dquisicin de recursos. Para evitar la imitacin" >equisito para la imitacin -dentificacin -ncentivos para la imitacin #ecanismo de ailamiento 'cultacin del rendimiento superior. /isuasin. <eCali(ar de forma agresiva ante los intentos de imitacin. Promesa de tomar represalias, pero ha de ser cre ble .tambin cuenta mi reputacin1

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/iagnstico :dquisicin de recursos

:nticipacin" explotar todas las posibles oportunidades de inversin. =uevas variedades de producto, capacidades de produccin superiores a la demanda .ej =utra<2eet1, patentes. <ustentar la ventaja competitiva sobre m8ltiples fuentes de ventaja, para crear ambigTedad causal Fasar la ventaja competitiva sobre recursos y capacidades que sean inmviles y dif ciles de imitar. <i me baso en recursos complejos o espec ficos, la imitacin ser dif cil

1. ,a ventaja competitiva de la capacidad de respuesta a los cambios.

%ualquier cambio externo crea oportunidades para obtener beneficios, luego es una ventaja el responder rpido a los cambios. La capacidad de respuesta tambin supone que hay que anticiparse a los cambios temporales en las bases de ventaja competitiva. !j" =utra<2eet. Pero cuanto mayor es la flexibilidad que una empresa tiene para responder a las circunstancias cambiantes del mercado, menos depender de su habilidad para pronosticar. La informacin es necesaria para identificar y anticiparse a los cambios externos. La flexibilidad normalmente requiere pocos niveles jerrquicos, una mayor descentrali(acin en la toma de decisiones y patrones informales de cooperacin y coordinacin..

2. ,a ventaja competitiva de la innovaci%n

!l cambio interno se genera a travs de la innovacin. La innovacin no slo crea ventajas competitivas, sino tambin proporciona una base para destruir la ventaja de las otras empresas. La innovacin puede cambiar las formas de juego. La innovacin no slo se refiere en el sentido tcnico, sino tambin en nuevas formas de hacer negocios. !l mayor impacto de -nternet es la desintermediacin.

3. 3entaja del primero en entrar

%uando los recursos son escasos el que entra primero tiene acceso a recursos y capacidades que el seguidor no tiene .ej al abrirse un centro comercial los locales1 :l entrar primero tengo un flujo de beneficios que permite a la empresa invertir en la ampliacin y mejora de sus recursos. !l primero crea una reputacin entre los suministradores distribuidores y clientes que el seguidor no pude inicialmente alcan(ar. Puede establecer estndares.

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Las econom as de aprendi(aje sugieren que el primero pueda obtener una ventaja en costes.

# 3entajas competitivas en diferentes tipos de mercados

5ipo de mercado

De comercio

/uente de imperfeccin de la competencia #ercado perfecto /isponibilidad imperfecta de -nformacin %oste de transaccin Mendencias sistemticas de comportamiento !xtralimitacin Farreras de imitacin

3portunidad de ,enta*a competitiva =inguna -nformacin privilegiada #inimi(acin de costes /iagnstico superior. :nlisis de grficos. <aber qu hace que el mercado var e <eguir tendencias contrarias -dentificar barreras de imitacin" disuasin, anticipacin, ambigTedad causal, inmovilidad de recursos, barreras de replicacin y basar estrategia sobre ellas. /ificultada para influir o explotar.

+ercados de produccin Farreras de innovacin

). *ipos de ventajas competitivas< costes y diversificaci%n

@na empresa puede lograr una tasa mayor de beneficios sobre un rival de dos formas" &. +entaja en costes. <uministrando un producto o servicio idntico a un coste ms bajo

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). +entaja en diferenciacin. <uministrando un producto o servicio que se diferencia de tal modo que el cliente est dispuesto a pagar un sobreprecio que exceda el coste adicional de la diferenciacin. !l lidera(go en costes y l lidera(go en diferenciacin son mutuamente excluyentes. <i se persiguen ambas se quedarn estancadas en le medio, con lo que tendrn baja rentabilidad.

/uentes de ,enta*a competitiva

!n %ostes <ector Lidera(go en costes /iferenciacin Lidera(go en diferenciacin

<egmento

<egmentacin

Estrategia genrica

Elementos clave Plantas de escala eficiente /iseCo para la produccin %ontrol de gastos generales %ontrol gastos i?/ <upresin de clientes marginales

Lidera#go en costes

$e0uisitos de recursos y organi#ativos :cceso s capital Jabilidades de ingenier a de procesos -nformes frecuentes > gido control de costes !speciali(acin de tareas y funciones -ncentivos para objetivos cuantitativos %apacidades de mar0eting Jabilidades de ingenier a de producto !levada coordinacin entre funciones. %reatividad %apacidad de investigacin. 'bjetivos de rendimiento e incentivo de tipo cualitativo.

Unfasis en publicidad de marca diseCo servicio calidad Diferenciacin

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@na estrategia de lidera(go en costes implica normalmente una oferta estandari(ada, con pocos rasgos diferenciadores y una l nea de producto estrecha. <in embargo, eso no implica que el producto o servicio sea una mercanc a indiferenciada" ej -N!: y #c/onals. Las empresas que optan por una estrategia de diferenciacin no pueden ser insensibles a los costes. $astos elevados en promocin y publicad pueden aumentar las cuota de mercado, lo que permite posteriormente explotar econom as de escala en diferentes funciones.

Captulo =. 3entaja en costes

Los bienes y servicios estandari(ados tienen pocas oportunidades de competir en dimensiones diferentes de los costes.

-a curva de la e1periencia
%nD %&V nEa La transformacin logar tmica de la curva se convierte en una l nea recta

%oste por unidad de produccin

Produccin acumulada

$mplicaci%n de la cuota de mercado

<i una empresa hace crecer su produccin a una tasa mayor que sus competidores, podr descender ms rpidamente que sus rivales por la curva de experiencia y as obtener un

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diferencial de coste ms amplio. Luego el objeto estratgico bsico debiera ser la cuota de mercado. La cuota tambin tiene una implicacin sobre el precio. La empresa no deber a poner precio a sus productos sobre la base de los costes actuales, sino en funcin de los costes previstos. Pero si todos hacen lo mismo, podr ser fatal. !conom as basadas en la experiencia tambin apuntan hacia la ventaja de maximi(ar el volumen de ventas, ofreciendo una gama de productos amplia en lugar de reducida, expandindose internacionalmente en ve( de restringir las ventas al mercado local. Jay una relacin positiva entre rentabilidad y cuota de mercado. Pero si todas las empresas tienden a buscar la cuota del mercado, se perder.

-as fuentes de venta6as en costes

!conom as de escala !conom as de aprendi(aje Mecnolog a y diseCo de procesos /iseCo de producto %oste de los inputs. @tili(acin de la capadita. !ficiencia directiva 3 organi(ativa.

1. Economas de escala
!l punto en el que las econom as de escala son mximas es el tamaCo m nimo eficiente de la planta.

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%oste por unidad de produccin

MamaCo m nimo eficiente de la planta

Produccin por periodo

Las econom as de escala tienen * fuentes principales. &. >elaciones tcnicas input3output. !n muchas actividades los incrementos de produccin no requieren incrementos proporcionales de los factores empleados. !j tanque de &B.BBB litros no es K veces el coste de un tanque de ).BBB ). -ndivisibilidades. #uchos recursos, no estn disponibles en pequeCas cantidades. *. !speciali(acin y divisin de trabajo. Promueve el conocimiento, evita las prdidas de tiempo provocadas por el cambio de actividad y facilita la mecani(acin y la automati(acin. La ventaja de escala cr ticas para las grandes empresas rara ve( se dan en la produccin, normalmente se deben a econom as de escala en comerciali(acin. La publicidad es independiente. !l coste de producir y difundir un anuncio publicitario en televisin es fijo con independencia de la cuota de mercado del producto. >elacionado con las econom as de escala est el -?/, por ejemplo en el mundo automovil stico, que para poder absorber los enormes costes unas empresas han sido absorbidas por otras. Las econom as de escala han favorecido la globali(acin. Las fbricas normalmente son menores del tamaCo m nimo eficiente. Los motivos por los que no se explotan completamente las econom as de escala son" &. /iferenciacin del producto. ). ;lexibilidad. Las econom as de escala implica equipo y mano de obra muy especiali(ada, que suele ser inflexible.

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*. Problemas de motivacin y coordinacin. Las grandes unidades son dif ciles de dirigir

2. Economas de aprendi7aje
La repeticin reduce costes al disminuir el tiempo que se precisa para reali(ar tareas concretas, as se reducen el despilfarro y los defectos y mejora la coordinacin entre las tareas. %uanto ms complejo sea el proceso o producto mayor ser el potencial de aprendi(aje.

3. *ecnologas de 4roceso y !ise'o de proceso.

Para la mayor a de bienes y servicios existen varias tecnolog as de proceso alternativas" !j fabricar con intensidad de mano de obra en china o muy automati(ado en !uropa. @n mtodo de produccin es superior a otro cuando utili(a menos cantidad de inputs y si usa menos de unos y ms de otros, depender del precio relativo de los inputs. :quellas empresas que se expanden ms rpidamente y poseen las mayores tasas netas de inversin, alcan(arn el lidera(go en costes frente a sus rivales ms lentos.

#. 5eingeniera del proceso de negocio

!l rediseCo de los procesos podr a aumentar mucho la eficiencia" <i estuviramos empe(ando hoy, 6cmo har amos el proceso7 %on la reingenier a de procesos es como se puede conseguir mayor aumento de eficiencia, calidad y rapide(. Ej: caso de prstamos en IBM de 6 das a 15 minutos crditos !"ci#es$ o % horas crditos comp#ejos$. &roceso estaba dise'ado para #os casos comp#ejos ( todos #os procesos pasaban por #.

). !ise'o del producto.

/iseCar productos que sean fciles de fabricar en lugar de slo funcionales y estticos.

9. (tili7aci%n de la capacidad
!n pocas de poca demanda, la capacidad est infrautili(ada, lo que eleva los costes unitarios, por lo que es necesario ser capa( de ajustarla rpidamente, y saber acomodar la sobrecapacidad c clica.

:. Coste de los factores de producci%n

/iferencias de precio seg8n locali(acin. !j salarios %hina vs !uropa. Propiedad de las fuentes de suministro a bajo coste #ano de obra no sindicada .si no estn en sindicatos es ms barato1 Poder de negociacin" asociacin

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= Eficiencia residual
La eficiencia residual depende de la habilidad de la empresa para eliminar la ineficiencia, lo que se llama la grasa organi(ativa. :ltos niveles de eficiencia residual son consecuencia de una cultura organi(ativa y un estilo de direccin que no toleran ning8n coste innecesario.

Empleo de la cadena de valor para anali/ar costes

<e identifica" -mportancia relativa de cada actividad respecto al coste total. Los costr drivers de cada actividad y la eficiencia respecto a la competiencia %mo los costes de una actividad influyen en los de otra 9u actividades han de hacerse dentro de la empresa y cules subcontratarse. 'portunidades para reducir costes.

$esumen
La competencia obliga a buscar continuamente nuevas oportunidades para reducir costes. La eficiencia en costes tiene menos que ver con la eficiencia incremental y ms con el replanteamiento radical de las actividades llevadas a cabo por la empresa y los modos en los que las organi(a. :l centrarse en las actividades en las que se posee una ventaja c costes, subcontratar las otras y aplicar tcnicas de reingenier a a los procesos administrativos y de fabricacin las empresas han reducido sustancialmente sus costes operativos.

Capitulo >. 3entaja en diferenciaci%n

La ventaja en la diferenciacin aparece cuando una empresa es capa( de obtener una prima sobre el precio de mercado que excede al coste de proporcionar la diferenciacin. !l anlisis de la diferenciacin deber dirigirse, tanto hacia la empresa .lado de la oferta1 como hacia sus clientes .lado de la demanda1. !l lado de la oferta identifica el potencial de la empresa para crear algo 8nico y el aspecto cr tico es si es diferenciacin crea valor para los clientes y si ese valor creado excede el coste de la diferenciacin. !l lado de la demanda, busca comprender lo que los clientes quieren, lo que seleccionan y cules son ms motivadores, para poder identificar oportunidades para una diferenciacin rentable. /esde el lado de la oferta, la empresa debe ser consciente de los recursos y capacidades mediante los cuales puede crear algo 8nico y hacerlo mejor que sus competidores. /esde el lado de la demanda es clave la intuicin sobre los clientes, sus necesidades y preferencias. Moda accin que se realice debe estar procesada a travs de los ojos del cliente. 6lo har ms fcil para el cliente7 6ms rpido7 6mejor7 6ms barato7 La diferenciacin puede ser tangible o intangible. 222.luisarimany.com ,)345

Mangible" tamaCo, diseCo, tecnolog a, redimiendo, rapide(, duracin, servicio, repide( de entrega, etc. -ntangibles. <e deben a que el valor que los clientes perciben en un bien o servicio no depende exclusivamente de sus aspectos tangibles. !j" consideraciones sociales, emocionales, psicolgicas, estticas. /eseo de status, exclusividad, individualidad, etc. Los aspectos de diferenciacin v a imagen son especialmente importantes en aquellos productos o servicio cuyas cualidades y rendimiento son dif ciles de comprobar. La diferenciacin es distinta de la segmentacin. La diferenciacin se refiere a cmo una empresa compite y la segmentacin se relaciona dnde una firma compite en trminos de grupos de clientes, locali(acin y tipos de productos. La ventaja en costes suele ser una base mucho menos slida para conseguir una ventaja competitiva que la diferenciacin.

Anlisis de la diferenciaci'n: el lado de la demanda.

!l anlisis de los clientes nos permite determinar aquellas caracter sticas del producto que tienen potencial para crear valor para los clientes, la disposicin de stoa a pagar la diferenciacin y la posicin competitiva ptima de la empresa en trminos de variables de diferenciacin. Modo esto se hace mediante estudios de mercado. %omo los productos satisfacen m8ltiples necesidades el estudio ha de ser un anlisis de m8ltiples atributos. :dems es bueno hacer un anlisis conjunto, identificando las combinaciones de atributos ms valoradas por los clientes. <e puede incluso al anlisis de precios hednicos, que calcula el precio de cada atributo a travs del estudio de los precios de los distintos competidores .cada uno con distintos atributos1. El !apel de los factores sociales y psicolgicos !s importante la jerarqu a de necesidades de #aslo2" @na ve( que las necesidades bsicas para la supervivencia estn satisfechas, hay una progresin desde las necesidades de seguridad hacia las de pertenencia, estima y autorreali(acin. Jay que estudiar no solo el producto y sus caracter sticas, sino tambin a los propios clientes y sus estilos de vida y aspiraciones y la relacin del producto con esos estilos de vida y aspiraciones. <e estudian las caracter sticas demogrficas .edad, sexo, ra(a y locali(acin1 y socioeconmicas .estilo de vida y personalidad1. <in embargo ms importante que los estudios estad sticos es la compresin de lo que los clientes quieren y cmo se comportan.

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Diferenciacin de %ase amplia o diferenciacin concentrada !l establecimiento de alguna singularidad mientras se pretende acceder al meprcado amplio no es fcil. !l reto est en que la diferenciacin concentrada desplace la diferenciacin amplia. !l problema de la diferenciacin centrada en algunos segmentos conlleva los siguientes riesgos" mayor coste unitario, riesgo de que el segmento cambie con el tiempo o se haya hecho una mala segmentacin.

Anlisis de diferenciaci'n en el lado de la oferta

Para crear una ventaja competitiva depende de la habilidad de la empresa para ofrecer diferenciacin. ;actores de singularidad que la empresa controla" &. %aracter sticas y prestaciones del producto ). <ervicios complementarios. *. -ntensidad de las actividades de mar0eting ,. Mecnolog a incorporada en el diseCo y la fabricacin K. %alidad de los inputs comprados. L. Procedimientos 5. Jabilidad y experiencia de los empleados. 4. Locali(acin. O. $rado de integracin vertical .que influye en la capacidad de la empresa para controlar inputs y procesos determinados1

5ipos de diferenciacin
1ervicios asociados 6soft7are8

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/iferenciado /iferenciado !roducto 6Hard7are 8 -ndiferenciado <ervicio <istema

-ndiferenciado Producto

!standari(ado

!l producto ha de tener integridad tanto interna .que funcione, proceso de produccin1 y externa .encaje con simbolismo del producto, con los valores y estilo de vida del cliente1. !j" Fody <hop usa los valores en la diferenciacin. La se9ali#acin y la reputacin La diferenciacin solo es efectiva si se comunica a los clientes. Jay productos cuyas cualidades pueden determinarse mediante inspeccin .productos b8squeda1, y productos cuyas cualidades y caracter sticas slo pueden reconocerse despus de que se consuman .productos de experiencia1. !n estos segundos, he de seCalar las ventajas y la reputacin de la empresa es muy importante. La marca !s especialmente importante como seCal e calidad y consistencia. !sta cobra ms importancia cuanto ms dif cil sea percibir la calidad mediante la inspeccin del producto y mayor sea el coste para el cliente de comprar un producto defectuoso. La marca pude otorgar una ventaja competitiva, permitiendo sacar ms rentabilidad que marcas dbiles. :dems estas se pueden usar en m8ltiples mercados, dando todav a ms rentabilidad que si est solo en uno.

,os costes de la diferenciaci%n

&. inputs de alta calidad ). empleados bien adiestrados, *. ms publicidad ,. mejores servicios postventa K. <i reduce el mbito de actuacin de la empresa L. Limita el poder de explotar econom as de escala 5. <i requiere mejora continua de los productos impide explotacin de econom as de experiencia. @n medio para reconciliar la diferenciacin con la eficiencia en costes es retrasar la diferenciacin hacia las 8ltimas etapas de la cadena de valor. Jacer diseCo modular,

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permitiendo econom as de escala mientras se mantiene una gran variedad de productos .ej automocin1.

Anlisis de la cadena de valor.

@sar la cadena de valor para identificar oportunidades para construir ventajas en la diferenciacin.

&. %onstruir cadena de valor de la empresa y del cliente. ). -dentificar los determinantes de singularidad en cada actividad. *. <eleccionar las variables de diferenciacin ms prometedoras para la empresa a. -dentificar dnde la empresa tienen un mayor potencial para la diferenciacin o puede diferenciarse con un conste menor que sus rivales. >equiere anlisis de fortale(as internas de la empresa en trminos de recursos y capacidades. b. -dentificar las interrelaciones entre actividades, puesto que algunas variables de la diferenciacin pueden implicar interacciones entre las diversas actividades. c. ;acilidad para mantener formas diferentes de singularidad. %uantas ms tenga ms dif cil ser de imitar. ,. Locali(ar interrelaciones entre la cadena de valor de la empresa y de los compradores. %adenas complejas de valor de los clientes ofrecen muchos nexos potenciales con la cadena de valor del fabricante, con considerables oportunidades de diferenciacin innovadora, ayudando al consumidor a reali(ar su cadena de actividades. Jay que observar al cliente y sus comportamientos y clientes y usar esa informacin para rediseCar el producto.

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$esumen.
!l atractivo de la diferenciacin frente los costes bajos como ventaja competitiva, reside en que s ms fcil de mantener y menos vulnerable a los cambios provocados por el entorno y ms dif cil de imitar. !l potencial de diferenciacin es ilimitado. Puede implicar la diferenciacin f sica del producto, puede hacerse mediante servicios complementarios o puede ser intangible. La esencia de la ventaja en diferenciacin est en incrementar el valor percibido de la oferta a los clientes, con ms eficacia o menos costes que los competidores. La cadena de valor proporciona un modelo 8til para anali(ar la ventaja de diferenciacin. :l anali(ar cmo se crea valor para los cliente sy hacer una valoracin sistemtica de las posibilidades de cada actividad de la empresa para proporcionar la diferenciacin, la cadena de valor permite acomodar las fuentes de diferenciacin desde el lado de la demanda y de la oferta.

Captulo 1?. Evoluci%n del sector.

La evolucin de un sector se estudia para ayudarnos a dirigir el cambio.

El ciclo de vida de un sector.

!l ciclo de vida de un sector es igual que el de un producto, tiene forma de <

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&. -ntroduccin. +entas pequeCas y penetracin en el mercado baja porque los productos son poco conocidos. PequeCas escala y falta de experiencia hace que costes y precios sean altos, y calidad bajos. %liente tiene dinero, orientado a la innovacin y tolerante al riesgo. ). %recimiento. Penetracin alta. !l producto se estandari(a y preciso caen. %lientes van de altos ingresos hasta maercado de masas *. #adure(. /emanda de reposicin o indirecto .nuevos clientes rempla(an a los viejos1 ,. /eclive. :parecen productos tecnolgicamente superiores. <e tiende a converger hacia una tecnolog a dominante .ej +J<1 y a un diseCo dominante. : este efecto se llama estandari#acin. La estandari(acin reduce el riesgo de los clientes y obliga a las empresa a invertir en fabricacin para ser competitivas

Los ciclos de vida cambian de un sector a otro, pero la tendencia es que los ciclos se compriman. Los patrones de evolucin tambin difieren. Los sectores que satisfacen necesidades bsicas como construccin de viviendas, alimentacin y confeccin nunca pueden entrar en fase de declive porque es improbable que tales necesidades se vuelvan obsoletas. 'tros sectores pueden rejuvenecer .ej de motos con Jonda1. Los cambios tecnolgicos son una fuente especialmente importante en los cambios del sector, especialmente las tecnolog as disruptivas .ofrecen un paquete de atributos muy

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diferente a la de la tecnolog a existente1. Las empresas l deres establecidas en la vieja tecnolog a normalmente fracasan al hacer la transicin hacia la nueva. Las empresas no pueden desarrollar las capacidades necesarias, adems sus clientes no quieren esa nueva tecnolog a y la nueva tecnolog a no presenta un rendimiento tan bueno.

Evoluci'n de los distintos puntos.

E)o#uci*n de #a estructura de# sector ( #a competencia a #o #ar+o de# cic#o de )ida

&. !volucin del producto. <e produce la estandari(acin, por lo que en la fase de crecimiento y madure( se incrementa la uniformidad, a menos que se desarrollen nuevas dimensiones para la diferenciacin. ). !structura del sector y competencia !l crecimiento del mercado y el cambio tecnolgico son los principales determinantes de la estructura de fabricacin y distribucin. :l principio hay series cortas, para luego haber grandes series y gran competencia. <e tiende a la concentracin de empresas, salvo que se obtengan monopolios .ej patentes1. Puede reducirse la concentracin si no hay casi barreras de entrada o el producto no es muy diferenciado. *. Locali(acin y comercio internacional <e suele seguir el siguiente patrn" &. <ectores comien(an en pa ses de mayores ingresos ). La demanda que aparece en otros mercados se atiende con exportaciones.

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*. %on la estandari(acin, se requiere menos tecnolog a y mano de obra cualificada, as que la produccin empie(a a ser interesante en pa ses en v as de desarrollo. ,. !n la madure( no se necesita operarios cualificados y producto es indiferenciados, as que la produccin se traslade a pa ses en desarrollo, para tener mano de obra barata. ,. =aturale(a e intensidad e la competencia Jay un cambio de la competencia no basada en precios .cuando productos eran diferenciados1 a una competencia basada en precios .producto indiferenciado1. :dems la intensidad de la competencia crece, reduciendo mrgenes. !n la etapa de introduccin los competidores luchan por el lidera(go tecnolgico y la competencia se centra en la tecnolog a y el diseCo. Puede haber mrgenes brutos altos, pero las elevada inversiones en i?/ tienden a reducir la rentabilidad del capital. La fase de crecimiento favorece la rentabilidad. %on el comien(o de la madure( , el aumento de la estandari(acin del producto, aumenta el nfasis en la competencia den precios.

Factores clave del "1ito ( evoluci'n del sector.

&. -ntroduccin. -?/ combinado con capacidad de fabricacin, mar0eting y distribucin. $ran necesidad de capital. ). %recimiento. <e adapta el diseCo del producto y capacidad de fabricacin a la produccin a gran escala. *. #adure(. +entaja competitiva depende de la eficiencia en costes" econom as de escala, salarios bajos y gastos generales bajos. ,. /eclive. Potencial de competencia destructiva en precios. Las empresas se centran en sacar otras del mercado.

5am#ios organi/ativos
Las organi(aciones se ajustan al cambio externo de dos formas" &. seleccin. Las empresas que no encajan con las exigencias de su entorno fracasan. Pero las empresas que tienen sus capacidad adaptada, corren el peligro de la trampa de competencias, donde sus capacidades bsicas se convierten en rigideces bsicas. ). :daptacin. Puede hacerse una cambio continuo, pero llega un momento en que hay que hacer un cambio de estrategia radical.

Dirigir con estrategias duales

Jay que competir por el futuro, no centrarse solo en el pasado. Jay que hacer una estrategia dual, una centrada en los resultados actuales, a la ve(a que se hace otra en busca de la adaptacin al futuro. La esencia de la estrategia es la eleccin.

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Para adaptarnos a los cambios se hacen anlisis de escenarios. !l anlisis de escenarios permite agrupar ideas y perspectivas diferentes sobre el entorno del negocio y crear una consenso acerca de los resultados posibles. :dems puede ayudar a evaluar opciones estratgicas alternativas.

$esumen
La estrategia se refiere a cmo establecer una identidad y una direccin para el desarrollo de un negocio en el futuro. La naturale(a dual de la estrategia .maximi(ar el resultado competitivo en el presente, mientras se prepara para el futuro1 es un dilema esencial para la direccin estratgica. <i una empresa est muy adaptada a la situacin actual, le costar adaptarse a la futura.

Matri/ de entornos estrat"gicos del 354.

La naturale(a de la ventaja competitiva en un sector es la que determina qu estrategias son viables, y ellas a su ve( determinan la estructura del sector.

+atri# de entornos estratgicos

5ama9o de la venta*a PequeCa /ragmentados #uchas /uente s de venta*a Pocas
Poca lealtad consumidor. =o econom as de escala. Uxito de innovadores. <oluciones" franquiciar o pasar a especiali(ado o volumen. !j" Poyer a ropa

$rade Especiali#ados
!j" productos lujo, farmacuticos

Estancados
:ltamente competitivos. !j" Fanca mayorista

De volumen
<upermercados, motos

5lasificaci'n de los sectores segn la dinmica competitiva.

&. #ercados con monopolio local. La diferenciacin tiende a ser alta, alta calidad, produccin de bajo volumen, y la falta de competencia favorece la produccin artesanal. ). #ercados industriales tradicionales. <on grandes y no muy segmentados. $randes tasas de innovacin de producto. La competencia busca los beneficios del tamaCo .econom as de escala y lidera(go de marca1. Productos rivales son sustitutivos prximos. /ominio de marca raramente se logra. *. #ercados schumpeterianos o hipercompetitivos. /ominados por una tormenta de destruccin creativa. La innovacin del producto es la forma dominante de la

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competencia, los productos existentes son despla(ados constantemente por productos nuevos. !l problema se para la estrategia y la organi(acin es que algunos sectores son h bridos. !j los P%s" techado .es tradicional1, microprocesador .schumpeteriano1 y algunas aplicaciones .artesanal1.

Capitulo 11. &ectores basados en *ecnologa y la /esti%n de la $nnovaci%n

La innovacin supone la creacin de productos y sectores nuevos, la potenciacin de productos existentes y la aplicacin de la tecnolog a a procesos industriales y de negocio. La innovacin es responsable de la creacin de nuevos sectores y crea ventajas competitivasA especialmente en las primeras fases de vida del sector. Jay que distinguir entre invencin .creacin de nuevos productos1 de innovacin .comerciali(acin de la invencin1. @na ve( la innovacin ha surgido se propaga" desde el lado de la demanda, mediante la compra del producto o servicio y desde el lado de la oferta mediante la imitacin por los competidores.

Derec8os de propiedad de la innovaci'n

&. ). *. ,. Patentes /erechos de autor #arcas registradas <ecretos comerciales

<i la innovacin requiere recursos complementarios .ej una bombilla requiere de un casquillo1, el innovador tiene que compartir sus ganancias con los proveedores de estos activos. !strategias alternativas para explotar la innovacin. 'rdenadas de menos a ms innovacin" &. Licencias. !s solo viable cuando una innovacin tiene claramente definidos los derechos de patente. Permite que se comercialice rpidamente y la empresa no necesita desarrollar las capacidades de comerciali(acin. ). !xternali(acin de algunas funciones. *. :lian(as estratgicas ,. PointEventure K. %omerciali(acin interna.

5aracter,sticas de la tecnolog,a
!l conocimiento codificable es aquel que se puede poner por escrito. Por tanto, si no est protegido de manera efectiva por patentes o derechos es probable que la difusin 222.luisarimany.com K)345

sea rpida y la ventaja competitiva no sea sostenible. <in embargo las innovaciones basadas en el conocimiento tcito, se construyen sobre el saber hacer, la intuicin y la perspicacia de los empleados y las rutinas organi(ativas y los valores que los conectan. Males innovaciones no son fcilmente imitables, especialmente si son complejas.

Margen de tiempo.
!l conocimiento tcito y la complejidad no proporcionan barreras permanentes a la imitacin, pero s ofrecen tiempo al innovador. !s decir que la innovacin produce una ventaja competitiva que es slo temporal. !l margen de tiempo del innovador es el tiempo que le lleva al imitador a ponerse a su nivel. Las patentes son menos eficaces para proteger las innovaciones que las ventajas que proporcionan el margen de tiempo, la curva de aprendi(aje y las redes de ventas y servicios.

Dos tipos de empresas al innovar

&. !l modelo centrado en la gran empresa ). !l modelo emprendedor .o <illicon +alley1 Las mejores organi(aciones para la innovacin son a menudo empresas pequeCas o que comien(an y no poseen la variedad de recursos necesarios para la comerciali(acinA frente al -?/ de grandes empresas. !j" <ilicon +alley .financiadas las empresas por capital riesgo1. La pequeCa empresa tiene mayor creatividad, carcter emprendedor, flexibilidad y diversidad para permitir que diferentes tipos de empresas exploten sus capacidades distintivas en diferentes etapas del proceso de innovacin.

-iderar %s 0mitar
=o est claro que es mejor, en algunos casos el l der .innovador1 ha sido el primero en fijar el precio y en otros ha sucumbido ante los riesgos y costes de ser el pionero.

3entajas de ser el innovador<

&. +entaja del margen de tiempo ). Proteccin de la innovacin por derechos de propiedad *. Potencial para establecer un estndar. %uanto mayor sea la importancia del estndar de producto, mayor ser la ventaja de entrar pronto en el mercado, que ayudar a definir ese estndar. @na ve( establecido un estndar es dif cil despla(arlo.

$nconvenientes de ser innovador

&. >ecursos. -nnovar requiere recursos, y sern ms grandes y ms arriesgados si el producto requiere de productos complementarios. !l momento ptimo depende no slo de las caracter sticas de la tecnolog a y del sector, sino tambin de los recursos y capacidades que las empresas tienen a su disposicin

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). >iesgo. !l riesgo viene de dos fuentes" de la incertidumbre tecnolgica .cmo evolucionar tcnicamente hacia el estndar1 y la incertidumbre del mercado .no se puede predecir fcilmente el crecimiento y el impacto en el mercado1. Para gestionar el riesgo es fundamental" a. cooperar con los usuarios iniciales b. Limitar exposicin al riesgo. :doptar prcticas financieras que eviten su exposicin a l. c. ;lexibilidad. -nvertir por ejemplo en tecnolog as alternativas .como hace #icrosoft1 Las grandes empresas, a veces demoran entrar en un sector, hasta que los riesgos tecnolgicos y de mercado se han reducido, y hasta que se ha alcan(ado una etapa de desarrollo, donde las fortale(as de fabricar, comerciali(ar y distribuir a gran escala pueden producir un mayor impacto.

)or qu" aparecen los estndares9 E1ternalidades de red

Los estndares aparecen debido a las externalidades de red. @na externalidad de red existe cuando el valor de un producto para un cliente en particular depende del n8mero de usuarios de ese producto. Las externalidades de red no requieren que todos utilicen el mismo producto, sino ms bien que productos diferentes sean compatibles unos con otros mediante alguna forma de conexin de red. Las externalidad se deben a" &. Productos donde hay redes de conexin entre usuarios. ). /isponibilidad de productos complementarios. *. !conomi(ar costes de cambio Las externalidades producen realimentacin positiva. !sto es que cuanto ms intalada est una tecnolog a atrae a la mayor a de los compradores nuevos debido a los beneficios que aporta ir con el l der. :dems cuanto ms se vea que una tecnolog a es minoritaria, ms usuarios nuevos y existentes se pasarn al l der, haciendo que este se lleve todo el mercado. @na ve( establecidos los estndares tcnicos y de diseCo, son muy resistentes al cambio, debido al aprendi(aje y debido al bloqueo de los usuarios. Los estndares los establecen los mercados, asociaciones voluntarias, las agencias internacionales o los mercados.

5'mo ganar la guerra de los estndares.

&. :uscarse un aliado. Jacer grandes alian(as. a. Mener una pol tica liberal de concesin de licencias con el fin de captar el mayor n8mero de clientes y aliados. !l ser ms restrictivo, hace que los mrgenes sean mayores a corto pla(o, pero probablemente perder la guerra como le pas a Feta vs +J< y a :pple frente a -F#. ). Estrategia evolutiva. Jacer que la nueva tecnolog a sea compatible con la anterior .como hi(o Windo2s con /'< y :pple no hi(o1. 222.luisarimany.com K,345

3. "delantarse al mercado ,. .estionar las e-pectativas; convenciendo a clientes, proveedores y fabricantes de productos complementarios que saldr victorioso. !s importante la reputacin de marca. K. Posesin de los derechos de la propiedad intelectual. L. +entaja de ser el primero 5. ;ortale(a en los complementos 4. <eguir innovando para extender y adaptar los avances de la teconolog a inicial

0mplantaci'n de estrategias tecnol'gicas: creaci'n de las condiciones para la innovaci'n

Jay que implantar la estrategia de innovacin para que tenga xito. Para ello hay que promocionar la innovacin. Jay que combinar invencin .depende de la creatividad y el conocimiento1 y la innovacin .involucra comerciali(acin, fabricacin y otros departamentos1. Para potenciar la invencin he de fomentar la creatividad y el conocimiento. Para ello puedo desarrollar redes de comunicacin. Je de hacer una estructura innovadoraA &. !structura plana, sin control jerrquico. !quipos de proyecto orientados hacia las tareas. ). Procesos flexibles. *. /ar autonom a, reconocimiento, participacin en capital en proyectos nuevos. ,. Personas" con conocimientos tecnolgicos y rasgos creativos de personalidad. La comerciali(acin de una tecnolog a nueva requiere que se unan la creatividad y la experiencia tecnolgica con las capacidades en produccin, comerciali(acin, distribucin y apoyo al cliente. Para reconciliar ambas cosas se unas" &. !quipos nterfuncionales de desarrollo de producto, donde estn considerados todas las funciones involucradas. =o tener un aislado -?/. ). %ampeones de producto. Proporcionar los medios para la creatividad individual y el deseo de marcar una diferencia se reconcilien con los procesos organi(ativos. !sto se soluciona permitiendo que las mismas personas que constituyen las fuer(a creativa detrs de una innovacin o idea de negocio, cenan tambin los l deres para comerciali(arla 1 como *#1..

Captulo 12. ,a ventaja competitiva en sectores maduros

La clave del xito en los sectores maduros es alcan(ar la eficiencia operativa, al tiempo que se mantiene la innovacin y la capacidad de respuesta al cliente y el logro de ventajas competitivas. !sto requiere la implantacin de estructuras, sistemas y estilos de direccin que permitan engranar estos m8ltiples objetivos. La madure( no implica ausencia de cambio tecnolgico, aunque no es grande. 222.luisarimany.com KK345

La madure( tiene dos consecuencias para la ventaja competitiva" reducin de oportunidades para establecer ventajas competitivas y combinacin de diferenciacin y costes .especialmente costes1.

5aracter,sticas
1. 5iende a reducir el n<mero de oportunidades para esta%lecer venta*as competitivas. &. Jay menor margen para la diferenciacin debido a la estandari(acin, menor innovacin en los productos y el mayor conocimiento de los competidores. ). Mener y mantener ventajas en coste superiores por tecnolog as de proceso avan(adas, es dif cil de obtener y mantener. *. :lta competencia. ,. -nternacionali(acin. :paricin de competidores locali(ados en pa ses con costes ms bajos 2. 5endencia 4acia el deterioro de la renta%ilidad sectorial. !n los sectores maduros tienden a reducir la rentabilidad debido al lento crecimiento de la demanda, la falta de diferenciacin del producto y la competencia internacional. La cuestin clave para alcan(ar beneficios es la obtencin de una ventaja competitiva, debido a la internacionali(acin, la competencia, la estandari(acin. 3. ,enta*a en costes. !s el factor clave en la mayor a de los sectores maduros. Los puntos ms importantes son" i. !conom as de escala. +ienen ayudadas por la estandari(acin. ii. -nputs a bajos costes. iii. Fajos costes generales. Para conseguir esto las empresas pueden seguir * estrategias" &. %irug a en activos y costes. <upresin de nuevas inversiones, recortes en i?/, etc. ). >ecorte de productos y mercados, orientndose hacia los ms rentables. *. :umento de la productividad. &. 1egmentacin y seleccin de clientes y mercados geogrficos :unque la rentabilidad del sector baja, puede ofrecer nichos de mercados rentables. !sto hace que el segmento cada ve( se desagregue ms .hasta el nivel individual1. '. :<s0ueda da la diferenciacin #antener el lidera(go en costes es dif cil, especialmente debido a la competencia internacional. !l problema es que la estandari(acin deja poco margen a la diferenciacin. La estandari(acin de los productos suele venir acompaCada por un aumento de la diferenciacin de los servicios complementarios. =. Innovacin. 222.luisarimany.com KL345

!l cambio tecnolgico es reducido, pero la b8squeda de diferenciacin obliga a la innovacin en imagen, distribucin y presentacin .ms que innovacin tcnica1. :dems la necesidad de bajar costes obliga a la innovacin en el proceso. Por 8ltimo aparece la innovacin estratgica .cuando decaen la de producto y la de proceso1.

La innovacin estratgica implica" :barcar nuevos grupos de clientes. :Cadir productos y servicios que reali(an nuevas funciones relacionadas. >econciliar alternativas. !j" calidad a bajo coste .Moyota1, variedad a bajo coste, rapide( a bajo coste .Fenneton1, etc. >ejuvenecer. Jay que cambiar los esquemas tradicionales y acercar a la direccin a personal joven de niveles inferiores y obtener compromiso de quienes estn en la periferia. >. Eficiencia a travs de la %urocracia La clave del xito en los sectores maduros es alcan(ar la eficiencia operativa, al tiempo que se mantiene la innovacin y la capacidad de respuesta al cliente y el logro de ventajas competitivas. !sto requiere la implantacin de estructuras, sistemas y estilos de direccin que permitan engranar estos m8ltiples objetivos. La eficiencia se logra mediante rutinas estandari(adas, la divisin del trabajo y un r gido control de la direccin basado en principios burocrticos. !strategia !l objetivo principal es la ventaja en costes mediante econom as de escala y la fabricacin intensiva en capital de productos y servicios estandari(ados. !structura /epartamentos funcionales. ;unciones de trabajo claramente definidas con fuertes relaciones verticales de subordinacin3delegacin %ontroles Por objetivos y presupuesto -ncentivos Por la consecucin de objetivos individuales. %omunicacin +ertical para apoyar la delegacin y la rendicin de cuentas :lta %ontrol y toma de decisiones estratgicas. /ireccin

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!l problema que aunque en el pasado la burocracia a funcionado, ahora no funciona por" :umento de turbulencias en el entorno. Furocracia es poco flexible, y no permite adaptarse a los cambios. #ayor nfasis en la innovacin. Furocracia puede obstaculi(ar la innovacin =uevas tecnolog as de proceso como fabricacin asistida por ordenador y la revolucin informtica han reducido la burocracia. :lineacin y conflicto producidos por los niveles organi(ativos y el control de unos empleados por otros. !sto ha llevado al mayor nfasis del trabajo en equipo como base para la organi(acin de actividades independiente y mayor uso de incentivos basados en los beneficios para motivar y menor nfasis en el control y la supervisin. Mambin a una reduccin del staff corporativo y mayor flexibilidad.

*ectores en declive
La transicin de la madure( al declive puede ser consecuencia de los cambios tecnolgicos, cambios de las preferencias de los consumidores, despla(amientos demogrficos o competencia extranjera. !n el declive puede darse dos situaciones, una donde hay empresas con altos rendimientos y otra donde haya una agresiva competencia en precios. !sto se debe a si se ha ajustado la capacidad al declive de la demanda. Los factores que influyen en esta adaptacin son" E La posibilidad de predecir el declive E Farreras de salida que impiden la reduccin de capacidad del sector. !stas pueden ser activos especiali(ados y de gran duracin, coste de cierres de plantas y compromisos de la direccin .reputacin y orgullo1. E Las estrategias de las empresas supervivientes. Las empresas ms fuertes en el sector pueden facilitar la salida de las empresas ms dbiles ofrecindose a comprar plantas y relevndolas de sus compromisos con los servicios posventa. !n un sector en declive generali(ado puede ocurrir que haya bolsas de demanda resistentes .ej en plumas, %ross y #ont Flanc en alto poder adquisitivo1. !n sectores en declive se pueden hacer dos cosas" desinvertir o cosechar. Jay , posible estrategias en un sector en declive" &. Lidera(go. La empresa se encuentra en una posicin de lidera(go puede explotarlo adquiriendo las empresas competidoras, para luego pasar a cosechar. ). =icho. -dentificar segmento en el que sea probable mantener demanda estable y a la que a otras empresas les sea dif cil acceder. *. %osecha. !mpresa maximi(a sus flujos de caja sin invertir ms. Fusca subir mrgenes mediante la subida de precios y reduccin de costes al racionali(ar el n8mero de modelos, canales de distribucin y clientes.

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,. /esinversin. <i el futuro no aparece atractivo, la mejor estrategia es la desinversin en las primeras fases del declive.

"lternativas estratgicas para sectores en declive

/ortale#as para permanecer en ?ic4o Miene /eclive favorable Estructura del sector /eclive desfavorable Lidera#go o ?ic4o ?ic4o o (osec4a =o tiene (osec4a 3 $pida desinversin

$pida desinversin

$esumen
!n sectores maduros, la competencia es normalmente fuerte .sobre todo en precios1 y suele ser dif cil construir y mantener ventajas competitivas" las ventajas en costes son vulnerables a las imitacin y las oportunidades para la diferenciacin estn limitadas por las tendencias a la estandari(acin. La estabilidad de la ventaja competitiva se debe a la ventaja en costes procedentes de las econom as de escala o de experiencia y a la ventaja en diferenciacin resultante de la fidelidad de la marca. -nicialmente se gestionaba con organi(aciones jerarqui(adas y burocrticas, pero ahora se requiere flexibilidad .para una mayor capacidad de respuesta1, innovacin para buscar nuevas fuentes de diferenciacin y ventaja competitiva y ser eficientes en costes. Modo ello plante complejos retos estratgicos y organi(ativos.

La Estrategia (orporativa
La estrategia corporativa se ocupa de las decisiones sobre el mbito de las actividades de la empresa, @dnde compiteA; lo que incluye" &. mbito del producto ). Xmbito geogrfico *. Xmbito vertical Jasta ahora se ha visto estrategia competitiva o de negocio, que se ocupa de cmo compite la empresa en un mercado determinado.

Captulo 13. $ntegraci%n vertical

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Lo que determina las actividades a reali(ar dentro de la empresa o contratarse a travs del mercado es el coste relativo. !l reali(ar una compra o venta supone unos costes de transaccin que incluyen" costes de b8squeda, de negociacin y redaccin del contra, de supervisin y ejecucin de costes de arbitraje y litigio que pueden surgir. <i los costes de transaccin asociados a la organi(acin mediante el mercado son mayores que los costes administrativos de organi(ar dentro de la empresa, entonces se deber a integrar la actividad dentro de la empresa. %uanto mayor sea la propiedad y el control de la empresa sobre etapas sucesivas de la cadena de valor de su producto, mayor es su grado de integracin vertical. !l alcance de la integracin vertical se indica por la relacin entre el valor aCadido de la empresa y sus ingresos por ventas. Mienden a tener bajos gastos en la compra de bienes y servicios respecto a sus ventas. Pueden existir dos direcciones" &. Integracin 4acia atrs; cuando la empresa adquiere la propiedad y el control de la produccin de sus propios inputs. ). Integracin 4acia delante; cuando la empresa toma la propiedad y el control de sus propios clientes. :dems la integracin puede ser total .cuando toda la produccin de la primera fase se transfiere a la segunda etapa y no hay ventas ni compras de terceras partes1 o parcial .cuando las etapas de produccin no son autosuficientes internamente, y requieren proveedores tanto internos como externos1.

3eneficios de la integraci'n vertical

1. "4orro tecnolgico Jay ahorros en costes que resultan de la integracin f sica de los procesos, por ejemplo se reducen los costes de transporte y energ a. 2. (ostes de transaccin <i hay bajos costes de transaccin, no hay ventajas significativas de la integracin vertical. %uando hay monopolios bilaterales .8nico fabricante unido a un 8nico cliente1, o la relacin vertical entre empresas requiere que una o ambas empresas hagan inversiones que son espec ficas para las necesidades de la otra parte, es una situacin complicada de negociacin, que da lugar al oportunismo por ambas partes, a pesar de los contratos. !stas situaciones se evitan con la integracin vertical 3. Desarrollo de capacidades distintivas. La integracin vertical podr a ayudar a desarrollar capacidades distintivas. &. Informacin.

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%uanto mayor sea la asimetr a en la informacin, es ms probable que haya comportamientos oportunistas, y por tanto sea ventajoso la integracin vertical. '. "4orro de impuestos y regulaciones. Los impuestos y regulaciones incrementan las ventajas de la integracin vertical sobre las transacciones del mercado. =. Incertidum%re. @na mayor incertidumbre aumenta los problemas de los contratos incompletos, por tanto aumentan las ventajas de la integracin vertical sobre los contratos de mercado.

5ostes de la integraci'n vertical: costes administrativos

%on la integracin vertical aparecen nuevos costes administrativos que dependen" &. Diferencias en la escala ptima de operaciones entre las diferentes etapas de produccin. :unque yo requiera mucha cantidad de un proveedor, a lo mejor mi consumo es una pequeCa parte de su produccin, por lo que si lo integro tendr que hacer algo con las dems unidades.. : mayor desigualdad en las escalas, mayores son las desventajas de la integracin vertical. ). Direccin de negocios estratgicamente diferentes. <e hace complicada la coordinacin de actividades verticales muy diferentes en trminos estratgicos. *. El pro%lema de los incentivos. Los contratos de mercado proporcionan incentivos muy fuertes en las empresas, y estos se pierden al integrarse verticalmente. ,. Efectos competitivos de la integracin vertical. :unque, las empresas monopolistas han utili(ado la integracin vertical como una forma de ampliar sus posiciones de monopolio desde una a otra etapa de negocio, este caso es infrecuentes. La integracin vertical puede reducir la disposicin de los proveedores y clientes independientes para hacer negocios con la empresa integrada verticalmente, ya que se percibir como un competidor. K. /le-i%ilidad. %uando se necesita capacidad de reaccin rpida es mejor los recursos del mercado. Mambin cuanto mayor sea la necesidad de un impulso emprendedor o mas impredecible es la demanda. L. (omponente de riesgo, ya que unos problemas en una etapa de la produccin amena(arn a las dems fases. %uanto mayores son las inversiones que se necesitan y mayores los riesgos independientes de cada etapa, la integracin vertical es ms arriesgada. 5ipos de relaciones verticales.

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&. Mransacciones spot. @na sola transaccin, funciona bien en mercados competitivos. ). %ontratos a largo pla(o. Mienen el problema que no pueden anticipar todas las posibles circunstancias que pudieran surgir durante su vigencia y se corre el riesgo de que sean" demasiados restrictivos o estn incompletos, dando lugar al oportunismo y a las interpretaciones conflictivas. *. :sociaciones con proveedores. -mportancia de la reputacin. ,. ;ranquicias. >econcilia la necesidad de gestionar marcas, productos y tecnolog as de la informacin a gran escala, al tiempo que deja a la iniciativa individual poner en marcha y gestionar los concesionarios individuales. <e elige una u otra en funcin del riesgo y la estructura de incentivos.

+endencias recientes ( :esumen

La subcontratacin ha tenido como consecuencia en muchas empresas la especiali(acin en pocas actividades de su cadena de valorA por lo que la cuestin fundamental en la estrategia vertical es decidir en qu actividades se quiere especiali(ar la empresa. La difusin de la subcontratacin y la desintegracin vertical ha hecho posible la aparicin de una nueva forma organi(acin" la corporacin virtual, donde la funcin principal de la empresa es coordinar las actividades de su red de suministradores. -nternet ha jugado un papel fundamental en la reduccin de los costes de transaccin de los mercados, y por lo tanto de la prdida de inters de la integracin vertical. !l anlisis convencional de la integracin vertical es" si el coste de los intercambios a travs del mercado es mayor que el coste de administracin interna de la empresa, la empresa deber a integrar verticalmente las distintas fases. Pero actualmente existe una gran variedad de formas para estructurar las relaciones verticales de una empresa.

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<i una empresa busca mantener una ventaja competitiva debe centrarse en aquellas actividades para las que posea capacidades superiores a las de otras empresas que realicen esas actividades.

Captulo 1#. Estrategias globales y la empresa multinacional

!l crecimiento del comercio internacional indica un descenso sustancial de las barreras de entrada de los mercados nacionales" reduccin de aranceles, ca da real de los costes de trasporte, desaparicin de los controles de cambio, internacionali(acin de estndares y la convergencia entre las preferencias de los compradores. La internacionali(acin aumenta la rivalidad interna en los sectores porque aumenta el n8mero de oferentes .entran nuevos, aunque internacionalmente hay cada ve( menos porque las empresas se ven obligadas a salir o a fusionarse1 y aumenta la diversidad de las empresas competidoras. La internacionali(acin permite ejercer mayor poder de compra, refor(ado por los mercados en -nternet.

)atrones de internaciolani/aci'n
Jay , tipos de sectores, seg8n el grado de internacionali(acin

&. <ectores protegidos. <on nacionales e incluso locales. <on sectores protegidos o sectores de servicios fragmentados .ej peluquer a1 ). <ectores internacionales. La internacionali(acin se da fundamentalmente mediante exportaciones e importaciones. <i el producto se puede trasportar, no est diferenciado nacionalmente y hay una ventaja de econom as de escala fabricando en un 8nico lugar. 222.luisarimany.com L*345

*. <ectores multidomsticos. !l comercio no es factible .como en los sectores servicios como hoteles1 o porque estn diferenciados desde el punto de vista nacional .comida, m8sica1. ,. <ectores globales. -mportantes en comercio como inversin directa. La mayor a de los sectores de fabricacin a gran escala tienden a evolucionar a ellos.

;. Anlisis de la venta6a competitiva en un conte1to internacional

:hora interviene no slo el entorno sectorial, sino el entorno nacional y los recursos y capacidades de la empresa.

1.1 El Entorno ;acional. $nfluencias nacionales en la ventaja competitiva

La teor a de la ventaja comparativa establece que un pa s tiene una ventaja comparativa en aquellos productos que hacen un uso intensivo de los recursos que son abundantes en l .ej Fanglads en mano de obra barata sin cualificacin y @<: en recursos tecnolgicos1. <i las tasas de cambio mantienen un buen comportamiento .se mantiene la paridad adquisitiva1, la ventaja comparativa se puede traducir en ventaja competitiva. !l tamaCo del mercado interior de un pa s influye en la ventaja comparativa en sectores en los que el tamaCo m nimo eficiente de operacin es alto o en los que la demanda est muy segmentado. !sto ha sido una ventaja en las empresas americanas y por eso se ha creado @nin !uropea o #!>%'<@>.

1.1 El !iamante nacional de 4orter

!l anlisis de porter se basa en * premisas" 222.luisarimany.com L,345

&. !l entorno nacional ejerce una poderosa influencia sobre los resultados de la empresa, al proporcionar una base local, en la que desarrolla su identidad, sus recursos y capacidades y sus comportamientos directivos. ). +entaja dinmica" empresas deben ampliar y extender las bases de su ventaja competitiva mediante innovacin y actuali(acin de sus recursos y capacidades. *. -mpacto del entorno nacional, donde se dan condiciones dinmicas que influyen en la innovacin y en la mejora.

CO;!$C$O;E& +A3O5A@,E& !E ,O& +AC*O5E& !E 45O!(CC$A; CO;!$C$O;E& !E ,A !E2A;!A $;*E5;A !E, 4AC& - A mayor exigencia, mayor eficiencia E&*5A*E/$A, E&*5(C*(5A B 5$3A,$!A! E; E, &EC*O5 A ;$3E, ;AC$O;A, - A mayor rivalidad, mayor eficiencia - Recursos locales materiales - Recursos humanos desarrollados ED$&*E;C$A !E &EC*O5E& CO;EDO& B A(D$,$A5E&

&. %ondiciones de los factores <on importantes el grado de desarrollo de los recursos locales y el papel de recursos muy desarrollados. La ausencia de recursos puede fomentar el desarrollo de capacidades sustitutivas. ). <ectores conexos y auxiliares !n muchos sectores la clave es la presencia de sectores afines y auxiliaresA en estos casos las fortale(as competitivas nacionales se relacionan con los clusters .racimos1 de los sectores. *. %ondiciones de la demanda Las condiciones de la demanda en los mercados nacionales proporcionan el impulso principal hacia la innovacin y la mejora de la calidad. ,. !strategia, estructura y rivalidad La competencia entre empresas nacionales impulsa la innovacin y la actuali(acin de ventajas competitivas. %uando los gobiernos fomentan tener capeones nacionales pueden desalentar la eficiencia, la innovacin y la mejora de la calidad.

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Miene que haber congruencia entre la estrategia de la empresa y el modelo de ventaja comparativa del pa s.

2. ,a locali7aci%n
Los determinante de la locali(acin geogrfica de la produccin son" E /isponibilidad de los recursos nacionales. E +entajas competitivas espec ficas de la empresa. /nde pueden ser mejor desarrollados estos recursos y capacidades. E %omerciali(acin. La capacidad de locali(ar la produccin lejos de los mercados depende de las posibilidades de transporte .costes altos pueden hacer necesario la produccin local. %ada eslabn de la cadena de valor es diferente y sus inputs var an considerablemente, de tal forma que se podr a pensar en establecer cada eslabn en los Pa ses que puedan ofrecer ventajas diferenciales. :s para determinar la mejor locali(acin de cada actividad la empresa ha de identificar los principales inputs de cada fase y a continuacin compararlos con los costes y disponibilidades de inputs de cada pa s. :dems se han de tener en cuenta las subvenciones y rebajas de impuestos, ya que afectan a estos costes. Las ventajas de romper la cadena de valor, locali(ando las actividades concretas en pa ses diferentes puede quedar anulada ante los costes que surgen por disminuir la conexiones entre las fases de la cadena de valor, los costes de trasporte, el just in time .requiere concentracin geogrfica1 y los problemas de coordinacin y control que surgen de tener alejadas las actividades.

3. +orma de establecer la ventaja competitiva en un mercado e"terior.

@na empresa entra en un mercado exterior porque cree que ser rentable" es atractivo el mercado y la empresa puede establecer una ventaja competitiva. @na empresa puede acceder a los recursos y capacidades disponibles para producir en otro pa s, bien por transacciones .ej" importando1 o por inversin directa. Las dos ra(ones principales de las empresas por producir en el exterior son o mano de obra barata o deseo de acceder a la tecnolog a. <e puede entrar en el mercado mediante transacciones comerciales .si la ventaja de la empresa tiene base nacional.1 o a travs de inversin directa.<i el producto no es exportable debido a altos costes de transporte o por restricciones arancelarias, entonces puede entrar con inversin en instalaciones productivas o a travs de la venta de licencias.1. Jay distintas formas de entrar en un mercado" E +ender de manera global concentrando la produccin en el pa s de origen. E !stablecer subsidiarias autosuficientes en cada pa s que operan. <on las corporaciones multidomsticas. E Mener centros geogrficamente dispersos que aportan su especiali(acin dentro de una red global. E Licencias de su marca comercial 222.luisarimany.com LL345

Point venture con fabricante local. =ormalmente combinan la tecnolog a y las marcas del socio exterior con el conocimiento del mercado local y los sistemas de fabricacin y distribucin del socio nacional. <i la responsabilidad es compartida son propensas al fracaso. !s mejor que tengan un socio dominante o una gestin independiente. Los mayores problemas surgen en la cooperacin entre empresas que adems son competidoras.

Para elegir una opcin u otra influyen los costes de transaccin de la negociacin, supervisin y cumplimiento de los acuerdos en comparacin con la internacionali(acin a travs de una subsidiaria. Las multinacionales suelen predominar en sectores que" E Los recursos intangibles como las marcas o tecnolog a son importantes .altos costes de transaccin de las licencias1 E La explotacin est sujeta a costes de transaccin .licencias o restricciones a la importacin1 E Las preferencias de los compradores son similares entre pa ses.

#. ,as ventajas de una estrategia global frente a diferenciaci%n nacional

Los distintos pa ses tienen sus caracter sticas y los productos han de adaptarse a ellas. Jay que tener en cuenta las preferencias y costumbres locales si se quiere tener xito. /e todas formas, cuando se presenta una eleccin entre un producto globalmente estandari(ado a bajo precio y otro alternativo de mayor precio, nacionalmente diferenciado, la mayor a de los clientes optan por el global. Las empresas que compiten slo en su pa s son ms vulnerables de las que compiten sobre una base global. La superioridad de las empresas globales se basa principalmente en la globali(acin de las preferencias de los clientes y econom as de escala. ,enta*as una posicin glo%al. E E E E >educcin de costes mediante" !conom as de escala en desarrollo de productos, fabricacin y mar0eting y explotando las diferencias de coste de los factores entre pa ses. #ejora de la calidad al tener que atender a clientes exigentes y competir con amplio abanico de competidores. >efor(ar el aprecio de los clientes a travs de la presencia y reconocimiento global. :palancamiento competitivo mediante la disponibilidad de bases m8ltiples para ataques competitivos y la clave es la subsidiari(acin cru(ada" la utili(acin de los flujos de caja de los pa ses donde la posicin de mercado es slida para financiar la competencia frente a los rivales de mbito nacional y otros mercados. !l competidor local est en una posicin dbil, ya que no tienen ingresos del exterior para financiar la competencia agresiva en su mercado interior.

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Los sistemas de fabricacin flexibles han reducido los costes de productos hechos a medida para cumplir con las preferencias de grupos particulares de clientes. Las empresas deben encontrar el modo de reconciliar las ventajas de la globali(acin con la necesidad de atender las especificidades de los mercados locales en trminos de regulacin, competencia, distribucin y preferencias de los clientes.

). Estrategia y organi7aci%n en la corporaci%n multinacional

Jay que tener en cuenta que la estrategia de la estructura es dif cil de cambiar, especialmente a corto medio pla(o. Por esto las primeras decisiones en lo que respecta a la estrategia y la estructura tienen un impacto permanente en el desarrollo de las capacidad organi(ativa. !n el 8ltimo siglo se han sucedido * estructuras organi(ativa, respondiendo a las caracter sticas locales de las matrices. Por definicin no es mejor una que otra, depende del sector. Las ventajas relativas de cada configuracin dependen del mercado y las condiciones competitivas. &. #ultinacionales europeas" federaciones descentrali(adas. :ntes de la guerra mundial. %ada filial nacional pose a un alto grado de independencia operativa respecto de la empresa matri(, encargndose de su propio desarrollo de producto, produccin y comerciali(acin. !n esos tiempos, el transporte y las comunicaciones internacionales eran lentos, costos y poco fiables. ;ortale(a" adaptacin a las condiciones y requisitos de los distintos mercados de cada pa s. ). #ultinacionales =orteamericanas" federaciones coordinadas. /espus de la guerra. Mienen un alto grado de autonom a respecto a la introduccin de productos, fabricacin y comerciali(acin, pero las empresas matrices en @<: ocupan una posicin dominante de los grupos. :l tener las empresas americanas un mayor mercado y ms rico eran la fuente de nuevos productos y tecnolog a de procesos para las otras empresas. ;ortale(a" habilidad para trasferir tecnolog a y probar nuevos productos desde sus mercados nacionales. *. Las japonesas" ejes centrali(ados. !n los 5B. Mienen estrategias globales centrali(adas desde su base nacional. ;ortale(a" eficiencia derivada de la integracin global ,.La empresa transnacional. Mrata de reconciliar las econom as de escala de la integracin global con las ventajas de la diferenciacin de la adaptacin nacional. <e convierte en una red integrada de recursos y capacites distribuidos interdependientemente.

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Las caracter sticas de estas empresas son" E %ada unidad nacional es una fuente de ideas, habilidades y capacidades que pueden ser utili(adas en beneficio del conjunto de la organi(acin. E Las unidades nacionales logran econom as de escala globales al ser designadas como fuentes mundiales de la empresa para un producto, componente o actividad concreta. E La central ya no estable un estilo directivo de control, sino que su objetivos es crear un contexto organi(ativo encaminado a la coordinacin y resolucin de las diferencias. Ja de establecer objetivos corporativos claros, desarrollar a los directivos y promover normas y valores que sustenten la organi(acin. La tarea de la tarea de la direccin de las multinacionales es establecer estructuras y sistemas que permitan la adaptacin local y la iniciativa, al tiempo que mantienen una estrecha interrelacin para difundir las innovaciones y las mejores prcticas e integrar el conocimiento generado en los distintos lugares. Las estructuras organi(ativas y los sistemas de direccin tambin tienen que ser consistentes con la cultura nacional. Jay dos dimensiones culturales en los pa ses" individualistas frente a colectivistas e igualitarios frente a jerrquicos.

$esumen
!l potencial de la empresa para alcan(ar ventajas competitivas est determinado no slo por sus propios recursos y capacidades, sino tambin por las condiciones del entorno nacional en el que opera, lo que incluye precios de inputs, tipos de cambio y otra serie de factores. Las empresas han fallado por no darse cuenta de que los recursos y capacidades que sustentaban sus ventajas competitivas en su mercado domstico no pod an ser trasferidos fcilmente o reproducidos en el mercado exterior. Mambin los problemas vinieron en el diseCo de estructuras y sistemas que permitiesen implantar efica(mente la estrategia internacional.

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Captulo 1). Estrategia de !iversificaci%n.

Para diversificarse una empresa ha de plantearse los siguientes interrogantes" 6Jasta qu punto es atractivo el sector en el que se va a entrar7 6Puede la empresa establecer una ventaja competitiva en el nuevo sector7 6Fajo qu condiciones la diversificacin ayuda a la empresa a obtener ventajas competitivas en cada negocio7. !s decir sinergias.

<istoria de la diversificaci'n
!n la posguerra, muchas empresas empe(aron a diversificar, buscando el crecimiento y motivados por los nuevos principios de direccin que permit an a directivos profesionales dirigir empresas muy diversificadas. :dems, el benigno entorno econmico de la dcada de los cincuenta y sesenta permit a obtener ingresos superiores al coste de capital, por lo que el accionista estaba tranquilo. !n los aCos ochenta y noventa, se vuelve a los negocios bsicos, debido a tres motivos" *. Unfasis de la direccin en el valor del accionista ms que en el crecimiento. ,. -ncremento de la turbulencia en el entorno empresarial. Jubo un aumento de la especiali(acin sectorial. Las grandes empresas diversificadas son menos eficientes, ms lentas en la toma de decisiones. K. Las nuevas ideas sobre la estrategia corporativa y la naturale(a de la empresa. Jay menos confian(a en la posibilidad de aplicar un conjunto com8n de principios y tcnicas directivas a muchos negocios diferentes y se ha dado un mayor nfasis al papel de los recursos y capacidades como base para la ventaja competitiva. !sto lleva a las empresas a concentrarse en sus mayores fortale(as en recursos y capacidades y evitar los riesgos de extender sus actividades sin una base slida.

:a/ones para diversificar

Jay tres motivos principales" crecimiento, reduccin de riesgos y rentabilidad. !l crecimiento y reduccin del riesgo tienden a ser inconsistente con la creacin de valor para el accionista. 1. (recimiento. Los directivos buscan el crecimiento porque el tamaCo de la empresa es una medida del estatus, da seguridad y poder a los directivos. Los directivos diversifican ms por motivos personales que por el inters de la empresa, es el problema de agencia" el problema del principal .los propietarios de la empresa1 es asegurar que su agente .la alta direccin1 vele por el inters del principal. !n sectores en declive y la aversin de los directivos a reducir tamaCo, da una ra(n para diversificar. Pero el conflicto de intereses est limitado por dos aspectos" &. : largo pla(o la empresa debe obtener una tasa de retorno superior al coste del capital o no podr sobrevivir.

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). <i la direccin sacrifica la rentabilidad por otros objetivos, los directivos corren el riesgo de perder su trabajo, bien porque se rebelen los accionistas o por una adquisicin. 2. $educcin del riesgo. :s se superar los ciclos y se tiene siempre flujos de caja. !n una empresa marginalmente rentable, la diversificacin puede ayudar a evitar las fluctuaciones c clicas de los beneficios que pueden empujarla hacia la insolvencia temporal, pero eso beneficia ms a los acreedores que a los accionistas. !ste argumento es relativo, pues los accionistas pueden poseer carteras diversificadas o invertir en fondos de inversin, consiguiendo una diversificacin mayor a menor coste. :dems los procesos de adquisicin tienen fuertes costes por el uso de bancos de inversin y asesores legales y por el pago de una prima de adquisicin para alcan(ar el control de un compaC a independiente. Jay estudios emp ricos que sostienen que generalmente la diversificacin que simplemente combina negocios independientes no genera beneficios para el accionista. +entaja por poder transferir a los empleados entre los distintos negocios de la empresa, seg8n los ciclos econmicos. %rea valor para el accionista si la empresa obtiene econom as por la financiacin interna de sus inversiones en lugar de recurrir a los mercados externos de capital, la estabilidad del cashEflo2 de la empresa como resultado de la diversificacin podr a refor(ar su independencia de los mercados externos de capital. 3. $enta%ilidad &. ,enta*as competitivas de la diversificacin &.1. !oder del +ercado <e incrementa el poder de mercado por * mecanismos. &. Pol ticas predatorias de precios. Las empresas globales obtienen su fuer(a de su capacidad para financiar batallas competitivas en mercados concretos a travs de subsidios cru(ados. ). %ompras rec procas. %ompras rec procas con clientes, as se convierten en clientes leales de los dems negocios del conglomerado. *. %ontencin mutua. La multiplicidad de contactos puede reducir la dure(a de la competencia. &.2 Econom2as de m%ito. <on como econom as de escala. <on econom as del coste de la fabricacin por el aumento del n8mero de productos. a. >ecursos tangibles. 'frece econom as de mbito al eliminar la duplicacin entre actividades mediante la creacin de una 8nica funcin. !j" redes de distribucin, sistemas de tecnolog a de la informacin, fuer(a de ventas, laboratorios de investigacin. Mambin surge por la provisin de servicios administrativos y de apoyo centrali(ados desde la sede corporativa.

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b. >ecursos intangibles. Las maracas comerciales y la imagen corporativa. c. %apacidades organi(ativas. Las capacidades organi(ativas tambin se pueden transferir dentro de una empresa diversificada. Mransferencia de las mejores prcticas entre sus distintos negocios. &.3 Econmi#acin de los costes de transaccin. /epende de la eficiencia relativa" si los costes administrativos de la intenali(acin, supera a los costes de de transaccin. &.& La empresa diversificada como un mercado interno. @n ejemplo es el capital financiero. Las empresas diversificadas se pueden beneficiar de un menor coste de capital creando una cartera equilibrada entre los negocios que generan fondos y aquellos que los necesitan. <e crea un mercado interno, donde los diferentes negocios compiten por los fondos para inversin. Mambin surge eficiencias al poder transferir empleados .en particular directivos y tcnicos especialistas1, ahorrndose los costes de contratacin y despido. :dems los traspasos son menos arriesgados que las nuevas contrataciones, ya que la empresa posee informacin sobre los candidatos internos. &.' ,enta*a de la informacin en las empresas diversificadas Miene mejor acceso a la informacin que los mercados de capitales y de trabajos externos .conoce a los empleados1. %omo consecuencia de esto, la empresa diversificada puede ser ms eficiente en la reasignacin de personal y de capital entre sus divisiones sin recurrir a los mercados externos.

+est #sico de )orter so#re la decisi'n de diversificar.

&. 5est de atractivo. Los sectores elegidos para diversificar deben ser estructuralmente atractivos o la empresa debe tener capacidad para hacerlos atractivos. Pero esto no es suficiente. ). 5est del coste de entrada. !l coste de entrada no debe capitali(ar todos los beneficios futuros. *. 5est de la me*ora glo%al. La nueva unidad debe obtener una ventaja competitiva de su unin a la empresa o viceversa .ej" econom as de distribucin1. :unque el potencial para la creacin de valor a travs de la explotacin de interrelaciones entre los diferentes negocios puede ser considerable, la dificultad de explotar estas oportunidades en la prctica ha hecho de la diversificacin un campo de minas corporativo.

Diversificaci'n ( rendimiento
La diversificacin tiene potencial de crear valor para los accionistas cuando explota econom as de mbito y cuando los costes de transaccin en los recursos hace que se ms eficiente su explicacin interna. 222.luisarimany.com 5)345

Las empresas diversificadas pueden trasladar recursos desde los sectores menos atractivos a los ms atractivos en cualquier momento, por lo que deber an de ser capaces de lograr mayor rentabilidad y mayor crecimiento que las empresas especiali(adas. Pero por otro lado, las empresas especiali(adas, al ser ms eficientes, tienen una ventaja competitiva. !n las empresa Fritnicas se vio que la rentabilidad aumenta con la diversificacin hasta un punto donde empie(a luego a caer. !l efecto de la diversificacin depende de la forma de diversificacin. Puede hacerse diversificacin relacionada o no relacionada. !n principia deber a de ser ms rentable la diversificacin en sectores relacionados, pero esto no est claro. /ebido a que aunque la diversificacin relacionada puede ofrecer mayores ventajas potenciales, puede plantear mayores problemas de direccin en las empresas. :dems, aunque se suele llamar empresa relacionada por criterio de similitud de tecnolog a o de mercado .mismos clientes1, las decisiones de diversificacin estn determinadas ms por las relaciones percibidas que por las relaciones reales. La actual reduccin del mbito de negocios conlleva un aumento de rentabilidad y una mayor valoracin burstil, debido a las crecientes turbulencias del entorno empresarial y del incremento de costes de dirigir complejas empresas diversificadas.

$esumen
La diversificacin es atractiva, pero a menudo la experiencia ha sido decepcionante. :unque la diversificacin ha ofrecido escasas recompensas a los accionistas, es la ruta ms rpida para crear vastos imperios corporativos, donde se me(clan los intereses de los directivos y la arrogancia de las empresas .el xito de una l nea de negocio suele conllevar un exceso de confian(a del equipo directivo en su capacidad de lograr xitos similares en otros negocios1. /ebido al entorno cambiante, las empresas tienen que redefinir las actividades en las que opera. :unque muchas empresas han recha(ado la diversificacin a favor del do2nsi(ing, para sobrevivir a largo pla(o, necesitan desarrollar nuevas reas de actividad. La cuestin clave para la direccin est en evitar los errores del pasado, mediante un mejor anlisis estratgico de las decisiones de diversificacin" con criterios claros y expl citos .la creacin de valor para los accionistas han proporcionado un criterio exigente y clarificador1. <e ha de estudiar el coste de transaccin de los mercados con los costes de direccin de la empresa diversificada. !sto nos puede llevar a ver que las econom as de mbito pueden ser mejor explotadas y con menor riesgo mediante acuerdos de colaboracin con otras empresas en lugar de diversificar.

Captulo 19. ,a direcci%n de la empresa diversificada

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La diversificacin se basa en la habilidad de la empresa diversificada para explotar las fuentes de valor que surgen de operar en m8ltiples negocios de forma ms efectiva que las empresas especiali(adas que se relacionan a travs de los mercados. Las empresas diversificadas son multidivisionales. La empresa est dividida en unidades coordinadas y controladas por una sede central corporativas.

;. -a estructura de la empresa diversificada

!l centro corporativo ejerce el control y la coordinacin general, pero cada unidad de negocio toma las decisiones que afectan al negocio.

-a teor,a de la empresa en forma=M. Modelo tradicional

<eg8n esta teor a, la empresa multidivisional debe tener" &. /escentrali(acin de las decisiones, ya que los directivos no saben de todo y tienen limitaciones para procesar tanta informacin para tomar decisiones ). >esponsabilidad en la toma de decisiones deber a estar separada seg8n la frecuencia con que se tomen ese tipo de decisiones. *. #inimi(acin de los costes de coordinacin. ,. 'ptimi(acin global en lugar de local. 'bjetivos de conjunto. !stos rasgos dan solucin a los problemas de empresas controladas por directivos" &. :signacin de recursos. <e crean mercados internos ). >esolucin de problemas de agencia. -ntereses particulares de altos directivos chocan con el objetivo de maximi(ar rique(a de los propietarios.

5igideces de la empresa divisionali7ada<

&. >estricciones en la descentrali(acin. !n la empresa en forma en # la autoridad est dispersa a nivel divisional, pero cada divisin sule tener un poder muy centrali(ado. ). !standari(acin de la direccin divisional. !n principio la forma divisional favorece que las direcciones divisionales sean diferentes en funcin de las necesidades de la actividad, pero en la prctica tienden hacia la estandari(acin, debido a controles comunes, desarrollo de directivo comunes, cultura corporativa com8n y la tendencia del centro corporativo a promocionar al mismo perfil de directivo en los puestos ms altos de cada divisin.

>. El papel de la direcci'n corporativa

La empresa multinegocio agrupa una serie de negocios independientes que se ponen bajo el control de una sede central corporativa. Los beneficios adicionales generados en los distintos negocios deben ser ms que suficientes para compensar los cosstes de crear y mantener una direccin corporativa.

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La direccin corporativa aCade valor en * reas" &. $estin de la cartera de negocios. ). !stableciendo directrices y control. *. /ireccin de las conexiones entre negocios al compartir y transferir recursos y capacidades.

2.1 La .estin de cartera 1eleccin de la cartera de negocios 6)E?Bs )nidades estratgicas de negocio8. @!=Ys"@nidades estratgicas de negocio. @na @!= es un negocio que consiste en una serie de productos muy relacionados, en la que la mayor a de los costes no se comparten con los otros negocios. !xisten modelos de gestin de cartera que ayudan a la toma de decisiones en cuatro reas de la formulacin de la estrategia corporativa" asignacin de recursos, formulacin de la estrategia de negocio, establecimiento de objetivos a conseguir y anlisis del equilibrio de la cartera .%ash ;lo2, continuidad y riesgo1.
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-ncluso puedo representar la posicin de cada unidad de negocio en relacin con el crecimiento del mercado y la cuota de mercado, indicando los ingresos relativos por ventas de unidades y sus matronas de distribucin, as como los movimientos en su posicin estratgica a lo largo del tiempo.

!stos mtodos de anlisis han perdido popularidad por" E <implificacin excesiva E Posicin de los negocios en la matri( depende mucho de las formas de medida elegidas .ej F#W en @<: podr a verse como perro, o como l der del sector de lujo1 E :sume que cada negocio es independiente. :dems para gestionar la carera se ver si el valor de mercado de la empresa es mayor con ese negocio o sin l. Para ver esto se suele usar el esquema pentagonal de #cNinsey, que indica las K etapas del anlisis

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?. Direcci'n de los negocios individuales

La capacidad de la central corporativa para influir en las divisiones depende de su capacidad para" &. =ombrar al director general de cada negocio. ). :probar y recha(ar presupuestos. *. :consejar y ofrecer gu as a seguir. ,. -nfluir mediante insinuaciones y presiones. K. -nfluir mediante cultura corporativa. Las sedes corporativas pueden ejercer el control de dos formas. &. Precisando qu tipos de decisiones sern remitidas hacia arriba .normalmente fijando cuant a econmica1 ). %ontrol por objetivos, respaldados por incentivos y sanciones para motivar la consecucin de esos objetivos. <e puede controlar a. Los inputs .las decisiones1. %ontrol !stratgico. b. Los outputs .los resultados1. %ontrol ;inanciero. (ontrol Estratgico vs (ontrol /inanciero =ormalmente se combinan ambos, aunque siempre habr uno que predomine. !l problema es que la direccin estratgica suele concentrarse en el medio y largo pla(o, mientras la planificacin financiera controla los resultados a corto pla(o. !n los sectores intensivos en tecnolog a, los controles financieros podr an impedir el desarrollo de la innovacin. !n estos sectores se usan hitos, que fijan fechas para alcan(ar etapas espec ficas del desarrollo de los proyectos. =ormalmente las estrategias de negocio son iniciadas por los directivos de las divisiones y el papel de los directivos corporativos es comprobar, valorar, enmendar y aprobar las propuestas de la estrategia divisional.

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Alta Im/licaci0n cor/orativa en la formulaci0n de la estrategia de negocio %a4a

"lanificaci0n estrat1gica Control Estrat1gico Em/resa +olding Estrat1gico estricto Estrat1gico flexi5le

Centrali2ada

Control 3inanciero 3inanciero estricto

Ti/o de control de resultados

!strategia

%ontrol de >esultados +entajas

Planificacin !stratgica @nidades de negocio y centro corporativo estn coordinados en la formulacin de la estrategia. %entro es responsable de la coordinacin entre las unidades de negocio. #edio y largo pla(o -nnovacin y posicin competitiva a largo pla(o.

Planificacin ;inanciera !strategia a nivel de unidad de negocio. %entral es reactiva y coordina poco

Presupuestos anuales :utonom a e iniciativa de unidades de negocio. >espuesta rpida a los cambios. /esarrolla a los directivos de las unidades de negocio, luego estn altamente motivados Unfasis en el corto pla(o desanima la innovacin y la construccin de una posicin competitiva a largo pala(o y la posibilidad de compartir recursos y habilidades entre negocios. Pueden dejar terreno a determinados competidores #uchos negocios en un amplio n8mero de sectores. #ejor si no estn relacionados <ectores maduros. <ector estable sin gran competencia internacional PequeCas inversiones con

/esventajas

Prdida de la autonom a e iniciativa divisional. +isin unitaria. >esistencia al abandono de estrategias fracasadas.

!structura de cartera !ntorno -nversin

=umero pequeCo de negocios con estrechas interrelaciones %ompetencia global y tecnolgica $randes proyectos con largos

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!j

pla(os de recuperacin FP, <h2eppes.

periodos de recuperacin cortos. $!

)tili#acin de !I+1 <on programas informticos que permiten estimar el impacto de la estrategia y la estructura de mercado sobre la rentabilidad de los negocios.

7. 4esti'n de las 0nteracciones internas.

%uanto ms estrechas sean las interrelaciones entre negocios, mayores son las oportunidades para crear valor al compartir recursos y mayor ser la necesidad de que la sede central corporativa gestione la coordinacin de las estrategias y actividades de las divisiones. !n el conglomerado hay independencia de cada negocio, lo que limita la oportunidades para gestionar las conexiones y requiere poca gente en la central. !n los conglomerados suelen aparecer sinergias financieras y directivas, pero pocas operativas. Por el contrario las empresas ms comprometidas a crear valor aCadido a travs de la corporacin matri( tienden a tener ms gente en la sede central. Para compartir y transferir recursos y capacidades se pueden usar equipos de trabajo interdivisionales. Para que las empresas diversificadas tengan xito, debe haber una similitud estratgica suficiente entre los diferentes negocios de forma que la alta direccin pueda administrar la empresa con una 8nica lgica dominante. &.1. Hay & Estrategias corporativas para mane*ar las interrelaciones de negocios seg<n !orter &. .estin de la cartera de negocios. Permite operar de forma autnoma, relacionndolas a travs de un mercado de capital eficiente. !s un Jolding. ). $eestructuracin. <e compran empresas mal gestionadas para intervenir en ellas, deshacindose de los negocios y activos con bajos rendimientos, reestructurando pasivos y cambiando la direccin y reduciendo costes en las empresas en funcionamiento. *. 5ransferencia de 4a%ilidades. ,. (ompartir actividades. !sta es la fuente ms importante de valor al explotar econom as de mbito en recursos y actividades comunes. <e explotan in -?/, publicidad, sistema de distribucin y redes de servicio. &.2 1ervicios corporativos comunes La forma ms sencilla de compartir recursos en la empresa multidivisional es la provisin centrali(ada de servicios y funciones comunes. :s puede evitar la duplicacin de las funciones, aunque tiene la desventaja de la falta de incentivos del 222.luisarimany.com 5O345

personal de la sede corporativa para explotar eficiencias en costes y atender a cada unidad de negocio.

.. +endencias actuales: cam#io organi/ativo

:hora no se ve como objetivo el control, sino la creacin de valor al accionista. Problemas actuales de la direccin" %ontrol financiero lleva a eficiencia en costes y autonom a vs control flexible que da capacidad de respuesta e innovacin. :ntes se basaban en explotar recursos y capacidades de mercados diferentes. :hora, la ventaja competitiva est en crear nuevos recursos y capacidades. $estin de cartera basada en maximi(acin de valor del accionista se consigue mejor con negocios independientes vs la creacin de ventajas competitivas precisan cada ve( ms de la gestin interdependiente entre negocios. La clave est en armoni(ar la flexibilidad de la toma de decisiones descentrali(adas con los altos niveles de coordinacin que puedan aprovechar los recursos, las capacidades y el potencial de aprendi(aje de las grades organi(aciones. La coordinacin en trminos de compartir y transferir capacidades requiere una mayor comunicacin y cooperacin hori(ontal .vs jerarqu a1. La empresa diversificada necesita una identidad y una base lgica para dar significado a su estrategia. Por lo tanto, los papeles clave de la direccin corporativa para coordinar la empresa diversificada son proporcionar lidera(go, definir la misin y establecer un conjunto de valores y creencias para crear una cultura corporativa unificada. :unque las similitudes estratgicas y la lgica dominante, a largo pla(o en negocios distintos pueden no ser adecuadas para la creatividad. Por ejemplo $! hi(o los siguientes cambios" E >educcin del n8mero de niveles jerrquicos. E >educcin de la burocracia .informes pequeCos1. <ustitucin por discusiones menos formales, pero ms intensivas y directas. E <ede central es facilitador. <e eliminan papeles innecesarios. E !l papel de la corporacin es el de coordinador de negocios. Lo hicieron ms informal !jemplo de :FF" E 'rgani(acin matricial. =egocio global y directores regionales. !vitando la burocracia. E /escentrali(acin radical. Las unidades bsicas de la organi(acin de :FF no son divisiones de productos como presupone el modelo tradicional de la forma en #, sino empresas interdependientes en cada pa s. E /ireccin de arribaEabajo. La autoridad resida en cada empresa, a diferencia de la formaE# que supone que la toma de decisiones ha sido delegada desde el nivel corporativo a las divisiones. 222.luisarimany.com 4B345

%olaboracin e integracin informal. !xisten conexione hori(ontales entre las unidades de negocio.

$esumen
La diversificacin puede crear valor de distintos modos. La estructura y el reparto de responsabilidades en la toma de decisiones depende de" E %aracter stica de los recursos y capacidades que se explotan en la empresa diversificada. <i son comunes los llevar la sede corporativa. E %aracter sticas de los negocios. <i son muy diversos habr alto grado de autonom a divisional, pero si son ms parecidos, entonces es preferible una mayor uniformidad de sistemas y estilos. !n los 5B los conglomerados que fracasaron fueron por no tener una identidad clara o una identidad relacionada demasiado con una persona. Por el contrario los que tuvieron xito, ten an una cohesin entre los negocios de la compaC a, las estrategias, la estructura de la organi(acin y su estilo de gestin.

Captulo 1:. *endencias actuales de la direcci%n estratEgica

:hora vivimos en un mundo de turbulencias, con retos a8n mayores que en los OB. +ivimos en una nueva econom a, que es la llamada tercera revolucin industrial. -nicialmente la nueva econom a estaba asociada con los sectores ms afectados por las tecnolog as digitales y la produccin basada en conocimiento, en contraposicin de la vieja econom a de los sectores tradicionales. :hora se considera una acepcin ms amplia, en la que se refiere a las nuevas condiciones econmicas que resultan de la difusin de las nuevas tecnolog as y los nuevos modelos de negocio y de la transicin a una econom a basada en el conocimiento. Ja habido una bajada de mrgenes debido a la gran competencia. :dems -nternet ha proporcionado un medio de comunicacin y distribucin que ha facilitado la entrada de nuevos competidores en mercados existentes, haciendo que sea menos costoso llegar a los consumidores y ha aumentado la transparencia en precios. !s decir estamos en un entono econmico ms duro, con mayor competencia, mayor incertidumbre y menor rentabilidad. En los CD apareci la idea de la concentracin de valor para los accionistas, se hi(o do2si(ing, reduccin de costes, vuelta a los negocios bsicos, subcontratacin, reingenier a y reduccin de niveles organi(ativos. <e resolvi el problema de agencia por medio de incentivos financieros, la inseguridad individual y la gestin basada en resultados.

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Las empresas han reaccionado ante el entorno turbulento aumento su agilidad, velocidad de respuesta e innovacin. Mambin han tomado medidas defensivas mediante fusiones y adquisiciones. Las fusiones se creaban para tener acceso a econom as de escala y un alcance global, pero el principal impulsor es el deseo de escapar de la incertidumbre .si eres un quasimonopolio ests en un entorno estable1.

;. Nuevos conceptos de empresa

:hora est apareciendo una gestin basada en una idea ms social de la empresa. <e considera a la empresa como una organi(acin en continuo aprendi(aje. <e considera a la empresa como un organismo en lugar de cmo una mquina, en la que la empresa tiene la capacidad de autoorgani(arse para adaptarse al cambio. Los re0uisitos para la autoorgani#acin son" E -dentidad. Mener un propsito que de sentido a los procesos en la organi(acin E -nformacin. :s se sabe cmo reaccionar ante cambios externos. E >elaciones. :hora la empresa es muy compleja, y el %!' ./irector general1, es incapa( de formular una estrategia basada en un anlisis racional y objetivo de la empresa y su entorno. :dems se conoce que pequeCos cambios exgenos .ley de distribucin potencial1 sulen tener escasas consecuencias, pero podr an provocar movimientos mayores .ej grano de arena sobre un montn de area1. Para ayudar al %!' se pueden usar pequeCas reglas que nos digan cmo actuar, nos ayuden a priori(ar y nos digan hasta dnde podemos llegar. :ctualmente las empresas han de tener capacidades dinmicas. Jan de tener rutinas y estrategias que les permitan evolucionar .ej *#1 para poderse adaptar al entorno. Las antiguas rutinas organi(ativas permit an bajar costes, pero produc an rigide(. :hora hay grandes retos en la direccin estratgica, ya que se han de conciliar numerosos conflictos" una empresa debe ser eficiente hoy, al tiempo que se adapta al maCana, debe reducir costes a la ve( que debe innovar, etc. <e deben diseCar estructuras y sistemas de incentivos que lleven a la eficacia en costes. Jay dos tendencias importantes en el diseCo de organi(aciones" E ;acilitar el desarrollo de las capacidades organi(ativas. E Permita una rpida adaptacin. <e usa la estructura principal para explotar las tareas bsicas del conocimiento" abastecimiento, distribucin, ventas, distribucin. Para explotar otras capacidades se est tendiendo a estructuras paralelas de aprendi#a*e. !jemplos" E !structura -nformal. *#. Para desarrollar nuevos productos se hace en una estructura informal, y si prosperan pasan a la estructura formal.

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E E

M9#" $estin de la %alidad Motal. !s una herramienta para cambiar las prcticas de trabajo con el fin de eliminar los defectos. <e crean una estructura paralela de c rculos de calidad coordinados por comits y equipos de trabajo. Wor0 out de $!. <e crea una estructura paralela alrededor de las sesiones Wor0 'ut y se hacen fuera de le empresa para huir de la estructura formal.

Mambin se estn creando organi(ando estructuras en proyectos temporales. Para organi#arse para la adaptacin se crean estructuras informales. Pero adems es importante" E -dentidad E #odularidad. E >edes. :hora la colaboracin entre empresas y el personal eventual hacen que los l mites de la empresa sean menos perceptibles y ms permeables. :dems -nternet y las intranet permiten a todos compartir la informacin, permitiendo aumentar le eficiencia y ayuda a abordar los problemas de complejidad y de cambio acelerado.

>. Nuevas formas de lidera/go

:ntes los l deres tomaban las decisiones estratgicas, marcaban la direccin de las empresas y tomaban decisiones sobre adquisiciones, desinversiones y reduccin de costes. :hora el lidera(go est ms orientado hacia la creacin y el mantenimiento del entorno organi(ativo que hacia la toma de decisiones en s . !s importante tener valores, un propsito e imaginarse el futuro. !sto no solo es la base de la estrategia, sino que sirve para unificar e inspirar los esfuer(os de los miembros de la organi(acin. :hora se despla(an los atributos masculinos .firme(a en toma de decisiones, conducir la estrategia, librar la batalla competitiva1 hacia cualidades ms femeninas .escuchar, establecer y alimentar relaciones1. :hora ya no se lleva todo sobre los hombros del %!', sino que este crea un ambiente que facilita que otros lleven parte de la carga. Las herramientas de la direccin estratgica existente pueden mejorar con las teor as emergentes de" E teor as de la complejidad E la autoorgani(acin E la gestin del conocimiento E lidera(go.

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(ap2tulos
%ap tulo &.!l %oncepto de !strategia................................................................................& %ap tulo ). 'bjetivos, valores y resultados......................................................................., %ap tulo *. :nlisis del entorno sectorial..........................................................................5 %ap tulo ,. :nlisis -ntrasectorial...................................................................................&* %ap tulo K. :nlisis de los recursos y %apacidades........................................................)B %ap tulo L. 'rgani(acin, !structura y <istemas de $estin..........................................)O %ap tulo 5. =aturale(a y ;uentes de la ventaja competitiva............................................** %ap tulo 4. +entaja en costes..........................................................................................*4 %apitulo O. +entaja en diferenciacin.............................................................................,) %ap tulo &B. !volucin del sector....................................................................................,5 %apitulo &&. <ectores basados en Mecnolog a y la $estin de la -nnovacin..................K) %ap tulo &). La ventaja competitiva en sectores maduros..............................................KK %ap tulo &*. -ntegracin vertical.....................................................................................KO %ap tulo &,. !strategias globales y la empresa multinacional........................................L* %ap tulo &K. !strategia de /iversificacin......................................................................5B %ap tulo &L. La direccin de la empresa diversificada....................................................5* %ap tulo &5. Mendencias actuales de la direccin estratgica..........................................4&

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Endice
%ap tulo &.!l %oncepto de !strategia................................................................................& #s all del /:;'........................................................................................................) !strategia.......................................................................................................................) =iveles de estrategia......................................................................................................) !strategia corporativa................................................................................................* !strategia de negocios o competitiva........................................................................* !strategia funcional. .................................................................................................* /iferentes enfoques" diseCo frente a proceso................................................................* #8ltiples funciones de la estrategia en la empresa......................................................., %ap tulo ). 'bjetivos, valores y resultados......................................................................., 69u es el beneficio7....................................................................................................., +alores, misin y visin................................................................................................5 %ap tulo *. :nlisis del entorno sectorial..........................................................................5 :nlisis P!<M" Pol tico, econmico <ocial y Mecnolgico...........................................4 :nlisis del atractivo <ectorial" Las K ;uer(as de Porter..............................................4 :mpliacin de las K ;uer(as de Portes........................................................................&& &. /inmica competitivita........................................................................................&& ). !xternalidades.....................................................................................................&& -dentificacin de los factores clave del xito...............................................................&) %ap tulo ,. :nlisis -ntrasectorial...................................................................................&* La teor a de Puegos......................................................................................................&* %ooperacin.............................................................................................................&* /isuasin.................................................................................................................&* %ompromiso............................................................................................................&* %ambio de estructura del sector...............................................................................&, <eCalamiento...........................................................................................................&, @tilidad de la teor a de juegos.................................................................................&, :nlisis de los competidores.......................................................................................&, <egmentacin...............................................................................................................&K Feneficios acumulados en segmentacin vertical.......................................................&4 $rupos estratgicos......................................................................................................&O %ap tulo K. :nlisis de los recursos y %apacidades........................................................)B Los recursos de la empresa..........................................................................................)& %apacidades organi(ativas...........................................................................................)) &. :nlisis ;uncional. .............................................................................................)) ). :nlisis de cadena de valor.................................................................................)) La capacidad como rutina........................................................................................)* Perarqu a de capacidades.........................................................................................)* +aloracin del potencial de generacin de beneficios de recursos y capacidades......)* :plicacin del anlisis de recursos y capacidades......................................................)K /esarrollo de recursos y capacidades..........................................................................)L %mo desarrollar recursos y capacidades....................................................................)L $estin del conocimiento............................................................................................)4 %ap tulo L. 'rgani(acin, !structura y <istemas de $estin..........................................)O La jerarqu a en el diseCo organi(ativo.........................................................................*B Perarqu as mecnica y orgnicas..................................................................................*B 222.luisarimany.com 4K345

;ormas estructurales....................................................................................................*& &. !structura funcional.............................................................................................*& ). !structura multidivisional....................................................................................*& *. !structura #atricial.............................................................................................*) ,. !structuras de coordinacin no jerrquicas.........................................................*) , <istemas para alcan(ar el control..............................................................................*) %ap tulo 5. =aturale(a y ;uentes de la ventaja competitiva............................................** !l mantenimiento de la ventaja competitiva................................................................*, &. La ventaja competitiva de la capacidad de respuesta a los cambios....................*K ). La ventaja competitiva de la innovacin.............................................................*K *. +entaja del primero en entrar..............................................................................*K , +entajas competitivas en diferentes tipos de mercados.......................................*L K. Mipos de ventajas competitivas" costes y diversificacin...................................*L %ap tulo 4. +entaja en costes..........................................................................................*4 La curva de la experiencia...........................................................................................*4 -mplicacin de la cuota de mercado........................................................................*4 Las fuentes de ventajas en costes................................................................................*O &. !conom as de escala............................................................................................*O ). !conom as de aprendi(aje...................................................................................,& *. Mecnolog as de Proceso y /iseCo de proceso......................................................,& ,. >eingenier a del proceso de negocio...................................................................,& K. /iseCo del producto.............................................................................................,& L. @tili(acin de la capacidad..................................................................................,& 5. %oste de los factores de produccin....................................................................,& 4 !ficiencia residual................................................................................................,) !mpleo de la cadena de valor para anali(ar costes......................................................,) %apitulo O. +entaja en diferenciacin.............................................................................,) :nlisis de la diferenciacin" el lado de la demanda...................................................,* :nlisis de diferenciacin en el lado de la oferta........................................................,, Los costes de la diferenciacin................................................................................,K :nlisis de la cadena de valor.....................................................................................,L %ap tulo &B. !volucin del sector....................................................................................,5 !l ciclo de vida de un sector........................................................................................,5 !volucin de los distintos puntos................................................................................,O ;actores clave del xito y evolucin del sector...........................................................KB %ambios organi(ativos................................................................................................KB /irigir con estrategias duales......................................................................................KB #atri( de entornos estratgicos del F%$....................................................................K& %lasificacin de los sectores seg8n la dinmica competitiva......................................K& %apitulo &&. <ectores basados en Mecnolog a y la $estin de la -nnovacin..................K) /erechos de propiedad de la innovacin.....................................................................K) %aracter sticas de la tecnolog a...................................................................................K) #argen de tiempo........................................................................................................K* /os tipos de empresas al innovar................................................................................K* Liderar +s -mitar.........................................................................................................K* +entajas de ser el innovador"...................................................................................K* -nconvenientes de ser innovador.............................................................................K* Por qu aparecen los estndaresA !xternalidades de red..............................................K, %mo ganar la guerra de los estndares......................................................................K,

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-mplantacin de estrategias tecnolgicas" creacin de las condiciones para la innovacin...................................................................................................................KK %ap tulo &). La ventaja competitiva en sectores maduros..............................................KK %aracter sticas..............................................................................................................KL <ectores en declive......................................................................................................K4 %ap tulo &*. -ntegracin vertical.....................................................................................KO Feneficios de la integracin vertical...........................................................................LB %ostes de la integracin vertical" costes administrativos............................................L& Mendencias recientes y >esumen.................................................................................L) %ap tulo &,. !strategias globales y la empresa multinacional........................................L* Patrones de internaciolani(acin.................................................................................L* &. :nlisis de la ventaja competitiva en un contexto internacional.............................L, &.& !l !ntorno =acional. -nfluencias nacionales en la ventaja competitiva............L, &.& !l /iamante nacional de Porter.........................................................................L, ). La locali(acin.....................................................................................................LL *. ;orma de establecer la ventaja competitiva en un mercado exterior...................LL ,. Las ventajas de una estrategia global frente a diferenciacin nacional...............L5 K. !strategia y organi(acin en la corporacin multinacional.................................L4 %ap tulo &K. !strategia de /iversificacin......................................................................5B Jistoria de la diversificacin.......................................................................................5B >a(ones para diversificar.............................................................................................5B Mest bsico de Porter sobre la decisin de diversificar................................................5) /iversificacin y rendimiento.....................................................................................5) %ap tulo &L. La direccin de la empresa diversificada....................................................5* &. La estructura de la empresa diversificada................................................................5, La teor a de la empresa en formaE#. #odelo tradicional...........................................5, >igideces de la empresa divisionali(ada"................................................................5, ). !l papel de la direccin corporativa........................................................................5, *. /ireccin de los negocios individuales...................................................................55 ,. $estin de las -nteracciones internas.......................................................................5O K. Mendencias actuales" cambio organi(ativo..............................................................4B %ap tulo &5. Mendencias actuales de la direccin estratgica..........................................4& &. =uevos conceptos de empresa.................................................................................4) ). =uevas formas de lidera(go....................................................................................4*

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